XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
ESTUDO SOBRE A FUNÇÃO DIREÇÃO NO AGRONEGÓCIO DE FLORES E
PLANTAS ORNAMENTAIS NO ESTADO DE PERNAMBUCO: O CASO DO
ENGENHO PRIMAVERA
LUCINALDO DE SOUZA E SILVA; FABIO DE OLIVEIRA MEDEIROS;
MALQUIEL SILVA DE ANDRADE; TALES WANDERLEY VITAL; REJANE
ANDREA DEIGA FERREIRA.
UFRPE, RECIFE, PE, BRASIL.
[email protected]
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ADMINISTRAÇÃO RURAL E GESTÃO DO AGRONEGÓCIO
Estudo sobre a Função Direção no Agronegócio de Flores e Plantas Ornamentais no
Estado de Pernambuco: O Caso do Engenho Primavera
Grupo de Pesquisa: Administração Rural e Gestão do Agronegócio
Resumo
Esse artigo tem como objetivo apresentar o caso da gestão do Engenho Primavera, que atua na
produção de flores e plantas ornamentais. No Brasil esse negócio tem acompanhado a
tendência de crescimento e expansão do mercado mundial, inclusive no segmento de
exportações. Destacando-se os principais cultivares desse mercado, como rosas, flores secas,
gladíolos, bulbos, mudas de cordiline, dracenas, orquídeas, gerânios, crisântemos, folhagem,
sementes de palmeiras e flores tropicais.
Esse estudo utiliza a função direção como referência teórica, com vistas a extrair dessa função
as contribuições oferecidas ao processo decisório e gerencial, bem como fazer a confrontação
dos aspectos definidos na teoria com a vivência prática dos gestores rurais do Engenho
Primavera.
Os resultados colhidos em campo indicam que os gestores do engenho necessitam de apoio
institucional mais abrangente, de linhas de créditos a taxas de juros mais acessíveis, apoios de
órgãos de serviços a pequenas e médias empresas. O atendimento dessa necessidade tem o
objetivo de capacitar esses gestores lhe proporcionando melhor entendimento de toda a cadeia
produtiva do agronegócio floricultura, a fim de que eles possam se inserir no mercado e
escoar toda a produção.
Palavras-chaves: flores tropicais, floricultura, gestão de empresas, direção.
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Abstract
This article has as objective to present the case of the function direction in the Device Spring,
that acts in the production of flowers and ornamental plants. In Brazil this business has
folloied the trend of growth and expansion of the world-wide market, also in the segment of
exportations. Being distinguished the main ones to cultivate of this market, as roses, dry
flowers, gladíolos, bulbs, dumbs of cordiline, dracenas, orquídeas, gerânios, we crisântemos,
foliage, tropical seeds of palms and flowers. This study it uses the function direction as
theoretical reference, with sights to extract of this function the contributions offered to the
power to decide process, as well as making the confrontation of the aspects defined in the
theory with the practical experience of the agricultural managers of the Device Spring. The
harvested results and field indicate that the managers need more including institucional
support, of credit facilities the taxes of accessible interests, supports of agencies of average
small services and companies, as for example, the Sebrae, with intention to enable them to the
agreement of all the productive chain of the agribusiness flowers, so that they can insert
themselves in the market and drain all its production.
Key Words: tropical flowers, flowers, management of companies, direction
1. INTRODUÇÃO
As flores, sempre coloridas e alegres, perfumam e embelezam os nossos ambientes,
contribuindo positivamente para a mudança na qualidade de nossas vidas. No Mundo, cresce
acentuadamente o consumo de flores dos mais variados tipos e a ampliação do agronegócio de
flores e plantas ornamentais torna-se uma realidade, na medida em que este setor econômico
experimenta forte potencial de penetração nas cestas de consumo nacional e internacional
(CHAVES, 2006).
Dados do COMTRADE1 mostram que o comércio internacional de produtos da
floricultura movimentou nos anos de 2002 a 2005 cerca de US$ 47 bilhões para as
exportações e US$ 48 bilhões de importações. O crescimento médio nesse período ficou em
torno de 11,6% e 11,2%, respectivamente.
O comércio mundial de flores e plantas ornamentais está concentrado na União
Européia, EUA (2º maior mercado) e Japão, enquanto que na Europa a Holanda detêm o
mercado exportador de flores e folhagens, se configurando como o principal país distribuidor.
A Colômbia também possui importante participação (é o maior exportador da América
Latina), seguida pela Itália, Bélgica e Dinamarca.
Segundo a COMTRADE, configuram-se como principais exportadores, no período de
2002 a 2005, a Holanda com 50,1% de participação do mercado, seguido pela Colômbia,
Itália, Bélgica, Dinamarca e outros países. Na importação, a Alemanha se destaca como a
principal compradora de produtos da floricultura, com 18,2% de participação, seguido pelos
EUA, Inglaterra, França, Holanda e outros países.
O segmento no Brasil
A floricultura brasileira se desenvolveu ao redor dos mercados de consumo dos
grandes centros urbanos. O espaço destinado à produção de flores e plantas ornamentais foi
mais acentuado nas pequenas propriedades, uma vez que havia uma falta inevitável de
oportunidades no setor agrícola, ocorrendo principalmente nos cinturões verdes das grandes
cidades (AGRIANUAL, 2002).
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Commodity Trade Statistic Database - United Nations
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O início da produção de flores e plantas ornamentais em escala comercial se deu nos
anos 50 com os imigrantes portugueses. Em 1960 ocorreu à entrada dos japoneses e no início
da década de 70, aparecem os imigrantes holandeses, que deram um impulso maior à
comercialização, implantando um sistema de distribuição pelo país inteiro. As CEASAS
aparecem em 1988, com a finalidade de centralizar o mercado, atuando basicamente com a
idéia de centros regionais de comercialização. A partir de 1989 surge o Veiling Holambra,
que representa uma transformação representativa no mercado de distribuição e acaba
influenciando o comportamento e as práticas do setor. Constata-se que o mercado interno
apresentou taxas de crescimento de até 20% ao ano (CHAVES, 2006).
Dados do IBRAFLOR (2002 e 2005) indicam um crescimento de 4,4% na área
envolvida para a atividade de plantas e flores ornamentais no Brasil, ou seja, em 1999,
chegava a 4.900 ha, passando para 5.118 ha em 2005. Desse total, menos de 26% referem-se a
cultivos em estufas, 3% cultivos em telas, e a maior parte da produção, 71%, é realizada a céu
aberto.
O setor, que é constituído por pequenas propriedades, acaba gerando valores de
R$322,3 milhões de reais por ano. Estima-se que a agrofloricultura2 seja responsável pela
geração de um número superior a 120 mil empregos diretos, sendo 58 mil (48,3%) no âmbito
da produção, 4 mil (3,3%) na distribuição, 51 mil (42,5%) no varejo e 7 mil (5,9%) em outras
funções, principalmente as de apoio (AGROBRASIL, 2004).
Segundo dados da RAIS (Relação Anual de Informações Sociais) do Ministério do
Trabalho, o setor de cultivo de flores, plantas ornamentais e produtos de viveiro no Brasil
fechou o ano de 2005 com 16.531 empregados nesse setor, o que mostra um crescimento de
2,8% em relação ao ano de 2004 e uma expansão média de 4,3% desde 2000. As regiões que
mais influenciam o setor são a Sudeste com 77,2% (cerca de 12.767 empregados), seguido
pelo Sul, Nordeste, Centro-Oeste e Norte.
Em termos de expansão, destaca-se a região Norte do país; o Nordeste registra
crescimento, principalmente na produção de flores tropicais; o Sudeste configura-se como
principal centro produtor e consumidor; o Sul é dependente do fornecimento externo e no
Centro-Oeste o cultivo comercial é bastante recente. Só o estado de São Paulo detém 74,5%
da produção nacional. Mesmo assim, registra-se expansão por todo o país, com cultivos nos
estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro, Santa Catarina, Paraná, Rio Grande do Sul, Bahia,
Alagoas, Pernambuco, Ceará e, também, nas regiões centro-oeste e norte do país.
A diversidade do clima, a disponibilidade abundante de terra, de água, de mão-de-obra
barata e melhoria nas tecnologias agronômicas, deixa o país com grandes potencialidades de
expansão da sua produção. Esses fatores, determinantes diretos da quantidade e da qualidade
a ser produzida, podem tornar-se ganhos competitivos via preços mais baixos no mercado
interno e no mercado externo, desde que ocorram melhoras nos canais de comercialização, na
logística e no marketing estratégico para os produtos.
O segmento em Pernambuco
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Termo utilizado para designar todos os elos que compõe a cadeia produtiva de flores e plantas
ornamentais.
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O cultivo de flores em Pernambuco teve início na região agreste há cerca de 30 anos.
O clima favorável da região aliada às potencialidades visíveis no mercado despertou o
interesse de diversos produtores. O estado tem o privilégio, pelas suas condições
edafoclimáticas, de poder abrigar tanto as flores de clima tropical quanto às de clima
temperado. O calor e umidade do litoral e Zona da Mata viabilizam o cultivo das flores
tropicais; o micro-clima frio e a altitude existente nas regiões serrana do agreste propiciam o
desenvolvimento das flores temperadas (CHAVES, 2006).
A perspectiva do consumo no mercado de flores na Região Metropolitana do Recife
tende a aumentar ao longo dos anos, fazendo com que aumente a necessidade de produção, e
no nacional, o Estado de Pernambuco se apresenta como primeiro produtor nacional de flores
tropicais e o quinto de flores de clima temperado. O estado apresenta ainda um grande
potencial para o incremento na produção e na exportação de flores tropicais.
Atualmente, cerca de 200 produtores exploram 235 hectares, sendo 180 hectares de
flores tropicais e 55 de flores de clima temperado. Os produtores estão organizados em seis
associações e uma cooperativa, movimentando recursos da ordem de R$ 36 milhões ao ano,
gerando 800 empregos diretos e muitos indiretos.
A produção de flores tropicais deu a Pernambuco a liderança na produção nacional
(Helicônia sp., Zingiber sp., Alpinia sp., Anthurium sp., etc.) e está concentrada na região
litoral-mata, distribuída num raio de até 150 km da capital. Um novo centro de produção de
flores tropicais surgiu tendo como referência à cidade de Petrolina, a cerca de 600 km de
Recife e situada no sertão semi-árido, onde se encontra o maior e mais moderno pólo de
fruticultura irrigada do Brasil. As sofisticadas tecnologias de irrigação, a infra-estrutura
logística de exportação e o forte apoio institucional local são os principais pontos fortes para o
desenvolvimento deste novo centro de produção (XAVIER e FAVERO, 2005).
A comercialização das flores, em sua grande maioria, ocorre, principalmente, na
CEASA/OS e tem uma estrutura operacional localizada na cidade do Recife. O RECIFLOR Feira de Flores e Plantas da CEASA - foi criada em maio de 2000, com o objetivo principal
de transferir os produtores e comerciantes de flores instalados na Praça Sérgio Loretto para as
instalações da Central. Os principais clientes são pessoas que possuem floriculturas,
funerárias, bufês e aqueles que adquirem flores para uso doméstico. A média de freqüência de
compradores por feira gira em torno de 250 a 300 pessoas o que torna o local importante para
esse tipo de negócio. Esse mercado centraliza o comércio de flores da Região Metropolitana
do Recife e está numa localização estratégica. O Reciflor pode ser considerado como um
espaço que apresenta as sazonalidades de demandas dos clientes, onde é registrada a expansão
ou a retração de consumo a cada mês com efeitos sobre os produtos, os preços e os volumes
comercializados (MEDEIROS, 2005).
Uma outra região marcada pelo seu potencial de produção de flores, no Estado de
Pernambuco, é a mesorregião Mata e a Microrregião Mata Meridional que compreende alguns
municípios como Chã Grande, Ribeirão, Amaraji, Primavera, Cortês e Gravatá.
Essa região, embora tenha se destacado como produtora de flores temperadas tem no
engenho Primavera o exemplo de que é possível o cultivo de flores tropicais demonstrando
que a região possui clima e solo favoráveis para a produção dessas variedades.
2. METODOLOGIA
Os dados utilizados foram baseados em pesquisas bibliográficas, através de livros,
periódicos, artigos, acesso à internet às páginas dos órgãos e associações responsáveis pelos
estudos que envolvem o setor do agronegócio flores e plantas ornamentais, como também
visitas ao Engenho Primavera, situado no Município de Amaraji, Pernambuco.
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A aplicação do modelo no Engenho Primavera se deu através de um questionário
elaborado baseado nesses conceitos da Função Direção de CHIAVENATO (2000).
Estudo de Caso
Segundo Yin (1989, p.23), estudo de caso “é um
estudo empírico que investiga um fenômeno dentro de seu
contexto de realidade, quando as fronteiras entre o
fenômeno e o contexto não são claramente definidos, e no
qual são utilizadas varias fontes de evidencia”.
O trabalho se caracteriza como um estudo de caso, cujo enfoque principal é a análise
empírica dos conceitos da função direção em uma empresa produtora de flores tropicais, de
participação relevante a nível estadual, e que se destaca por atender vários empreendimentos
de floricultura na região metropolitana, principalmente no município do Recife. Sua principal
característica é o escoamento da sua produção no mercado de flores e plantas ornamentais, se
confirmando, entre as demais, como uma relevante produtora de flores tropicais no estado.
A Função Direção na Administração
A direção é uma função essencial do processo administrativo. Segundo
CHIAVENATO (2000) é ela que orienta e guia o comportamento das pessoas na direção dos
objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e liderança e
refere-se a pessoas. Em sua abrangência, a direção ocorre em três níveis: nível global
(direção), nível departamental (gerência) e nível operacional (supervisão).
A direção é a função administrativa que vem após o planejamento e a organização.
Uma vez estabelecido os objetivos da empresa através do planejamento e definido a
organização como forma de por em prática as ações planejadas de forma organizada e
departamentalizada, resta à direção fazer as coisas acontecerem da forma como elas foram
planejadas com a velocidade esperada. Dessa forma, o papel da direção é “startar” o processo
planejado. Assumir o nível das tarefas vistos na organização. É nessa etapa da administração
que entram as pessoas, e são delas a responsabilidade de fazer com que as coisas saiam do
papel e se torne realidade.
Nesse aspecto é importante o registro de que essa dimensão esteja relacionada à
capacidade de motivação e liderança dos protagonistas da empresa da forma como as pessoas,
ou funcionários, são motivados a executarem e transformarem as ações do planejamento em
algo concreto.
A capacidade de dirigir está associada à condição dos administradores em interpretar e
colocar em prática os planos da empresa. Mais importante que interpretar, entretanto, é saber
instruir os funcionários, motivando-os para conquistar os objetivos da firma.
Para BARBOSA (1983) de nada vale a elaboração de um bom planejamento e o
estabelecimento de uma correta estrutura organizacional se não houver uma direção adequada.
A direção se realiza sobre pessoas e não sobre máquinas, benfeitorias, terras ou animais. É
preciso agir sobre os recursos humanos compreendendo suas reações e comportamento. O
comportamento das pessoas dentro da empresa é que defini o bom êxito de cada tarefa
realizada, e, conseqüentemente levando a uma eficiência do empresário na condução dos seus
negócios.
No caso das empresas rurais ou agroindustriais, a administração enfrenta o desafio de
atenuar ou remediar a irregularidade natural do curso dos trabalhos, intensificando outras
atividades conexas (beneficiamento ou industrialização dos produtos colhidos) ou reparando
as benfeitorias. O principal papel do administrador rural é planejar, controlar, decidir e avaliar
os resultados, visando à maximização dos lucros, à permanente motivação e ao bem-estar de
seus empregados. Tudo isso, torna-se de fundamental importância para que o empresário rural
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entenda como é complexo executar ações de direção, uma vez que elas dependem de
diferentes situações e das pessoas nelas envolvidas. Já a gestão administrativa nas empresas
rurais, abrange dois aspectos principais: o processo produtivo, que se desenvolve no âmbito
das empresas e as atividades comerciais, se desenvolvem entre as empresas e o ambiente
externo (CALLADO, 2005).
Portanto, a gestão agroindustrial deve considerar não somente os aspectos financeiros,
mas também as demais questões de grande importância para formular, reformular ou avaliar o
processo administrativo, bem como um meio para cumprir os fins produtivos e sociais da
empresa.
As ações administrativas nunca são iguais em todas as empresas (sejam elas empresas
agroindustriais ou não), pois varia de acordo com inúmeras variáveis e não existem normas
específicas de administração válidas para todas as situações e ocasiões possíveis, ou seja,
dependendo das condições internas e externas da empresa, a ação administrativa pode assumir
feições diferentes.
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De acordo com LIKERT apud CHIAVENATO (2000) existem quatro sistemas
administrativos, a saber:
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Sistema Autoritário-coercitivo: sistema
fechado, autoritário e fechado
Sistema Autoritário-benevolente: sistema
autoritário mais leve que o anterior
Sistema Consultivo: Sistema mais inclinado
para o lado participativo
Sistema Participativo: sistema democrático por
excelência
CARACTERÍSTICAS
1. Processo
decisório:
totalmente
centralizado;
2. Sistema de comunicação: ocorre
verticalmente;
3. Relacionamento
interpessoal:
as
relações entre as pessoas não são
vistas com bons olhos;
4. Sistema de recompensas e punições:
ênfase nas punições e nas medidas
disciplinares.
1. Processo
decisório:
centralizado
permitindo algumas delegações de
decisões de pequeno porte;
2. Sistema de comunicação: ocorre
verticalmente com retro-alimentação
da cúpula em relação à base;
3. Relacionamento
interpessoal:
a
relação entre as pessoas é tolerada;
4. Sistema de recompensas e punições:
ênfase nas punições e nas medidas
disciplinares dentro de um sistema
menos arbitrário.
1. Processo decisório: Participativo e
Consultivo;
2. Sistema
de
comunicação:
verticalmente e horizontalmente;
3. Relacionamento interpessoal: as
relações entre as pessoas é bem vinda
e a confiança depositada nas pessoas
é elevada;
4. Sistema de recompensas e punições:
ênfase nas recompensas materiais
com algumas punições eventuais.
1. Processo
decisório:
decisões
totalmente delegadas;
2. Sistema de comunicação: ocorre em
todos os sentidos;
3. Relacionamento interpessoal: trabalho
quase todo realizado por equipes;
4. Sistema de recompensas e punições:
ênfase nas recompensas simbólicas e
sociais.
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3 - RESULTADOS E DISCUSSÃO
O Engenho Primavera
O Engenho Primavera, situado no município de Amaraji, localizado na Região da
Mata Sul do estado de Pernambuco (distante aproximadamente 98Km de Recife), possui 300
ha de área, dos quais uma boa parte dela é destinada a várias atividades, como plantação de
cana-de-açúcar, pecuária de leite, fabricação de doces e produção de flores tropicais,
colocando-o no setor de produção rural (agrícola).
Dentre os vários segmentos citados, está o de flores tropicais. Para a produção desse
tipo de cultura são destinados 4,0 ha do terreno. Esta atividade é realizada desde 1994, sendo
ampliada a partir de 1999. Atualmente 20 espécies diferentes de flores tropicais são
produzidas. Existem espécies que são perenes (produzidas o ano todo) e espécies que são
sazonais (produzidas em uma determinada época do ano).
A produção do engenho chega ao patamar de três mil hastes por mês. A maior parte da
produção fica no mercado interno. A comercialização é feita através de pequenas lojas de
floriculturas e no pequeno varejo. A empresa não possui nenhum ponto de venda. As vendas
são efetuadas pelo telefone.
As flores são produzidas sem que haja o pedido para venda, isso provoca sempre
desperdício na produção. Todavia existe mercado, mas precisa ser trabalhado, em virtude de
que não existe um hábito de se comprar flores todos os dias ou todas as semanas. As flores
tropicais já estão penetrando no mercado local. Já existem diversos pontos de venda no
Recife.
A Direção da Empresa de Flores Tropicais fica a cargo da Sra Marcina Pontual, sua
proprietária. A dona da empresa de produção rural não possui formação acadêmica,
administração ou ciências agrárias. O negócio é gerido de acordo com a experiência adquirida
através de familiares que eram fazendeiros e agricultores e a curiosidade pelos temas
relacionados à floricultura.
A Empresa conta ainda com a participação da filha, que é a responsável direta pelos
contatos para as vendas das flores, e de quatro funcionários.
Em relação aos funcionários, cada um deles desempenha a sua função na empresa.
Dois se responsabilizam pela produção das flores (colheita, pós-colheita e beneficiamento), e
dois funcionários se encarregam dos cuidados necessários à comercialização (limpeza das
flores).
Sistema de Direção no Engenho Primavera
O Sistema de Administração identificado pela entrevista apontou para o “consultivo”,
sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo.
Participativo, porque as decisões da Proprietária são delegadas aos diversos níveis
hierárquicos, e consultivos porque a opinião e pontos de vista dos níveis inferiores são
considerados pela dona do Engenho que detém a decisão final.
Geralmente o funcionário mais antigo é levado para assistir às palestras, de modo que
ele possa adquirir mais experiência e socializar com os outros funcionários. Durante o ano
existem inúmeras feiras, seminários e palestras em diversas áreas, como combate ao fungo,
doenças, oficinas de arranjo floral, cultivo, etc. Por outro lado, os funcionários, de um modo
geral e segundo informações da dona do engenho, possuem sensibilidade para verificar se as
plantas estão com problemas e comunicar imediatamente a dona. Além disso, dois dos
funcionários têm mais autonomia e contribuem com idéias nos processos de trabalho, idéias
essas que são geralmente consideradas pela Direção.
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O Sistema de Comunicação é vertical no sentido descendente, entretanto muito mais
voltado para a orientação do que para ordens específicas, propriamente ditas, como também
ascendentes. A empresa desenvolve sistemas internos de comunicação para facilitar o seu
fluxo. O Relacionamento Interpessoal se dá pela confiança depositada nas pessoas, embora
não seja ainda completa e definitiva. No caso das Recompensas, não existe nada formalizado,
entretanto a prática se dá no sentido de que quanto mais se vender flores, mais recursos serão
distribuídos com mais e novas oportunidades profissionais (cursos, palestras, etc.).
4 – CONCLUSÕES
A aplicação dos conceitos da função direção no sistema de administração do Engenho
Primavera apresenta um direcionamento para o processo de gestão de pessoas e para o caráter
participativo, conseqüentemente, essas ações aproximam-se do Sistema Consultivo
apresentados na teoria.
Portanto, a liderança ou direção da empresa é de responsabilidade da proprietária, que
assume a responsabilidade pela condução e orientação da ação empresarial por meio da
dinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa. É uma função
predominantemente voltada para a gestão das pessoas, já que elas representam os fatores
econômicos que vivificam os demais recursos empresariais, como pode ser verificada nas
análises procedidas no Engenho Primavera.
5 – REFERÊNCIAS
AGRIANUAL 2001. Anuário da Agricultura Brasileira. Artigos especiais: Valter Udler
Cromberg, FNP: São Paulo. p.337-340.
AGRIANUAL 2002. Anuário da Agricultura Brasileira. Artigos especiais: Valter Udler
Cromberg, FNP: Editora, p.353-354, 2002.
AGROBRASIL. Balanço Brasileiro do Agronegócio. Ano 01. Nº 01. p. 96-103. Dezembro,
2004.
ÁVILA, M.L., ÁVILA, S.S.A. - Administração Rural: Elementos de estudo na fazenda
Córrego da Liberdade no Município de Ipiranga de Goiás. Disponível em
www.presidentekennedy.br/recadm/edicao2/artigo04.pdf, Acesso em: 09 dez 2006.
CALLADO, A.A.C., (Organizador) – Agronegócio. Atlas: São Paulo, 2005.
CHAVES, R. - Economia de Pernambuco: Uma Contribuição para o Futuro: Perfil
Econômico e Cenários de Desenvolvimento para a Cadeia Produtiva de Floricultura, 2006.
CHIAVENATO, I. Administração – Teoria, Processo e Prática, 3º Edição, Pearson
Education do Brasil: São Paulo, 2000.
COMTRADE, Commodity Trade Statistic Database - United Nations, Disponível em
http://comtrade.un.org/, Acesso em: 09 jan 2007.
IBRAFLOR. Instituto Brasileiro de Floricultura. Relatório do Diagnóstico da Produção
de Flores e Plantas Ornamentais Brasileira. São Paulo. IBRAFLOR. 2002. p.02.
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IBRAFLOR. Plano estratégico para as exportações de flores e plantas ornamentais do
Brasil – Relatório final. Janeiro 2005.
MEDEIROS, F. O. Estudo da Cadeia Produtiva de Flores Temperadas no Município de
Gravatá, Estado de Pernambuco: (segmento – Produção e Distribuição no Atacado).
Monografia de conclusão do curso de Economia Rural da UFRPE. Recife, 2005.
SEBRAE-PE. Floricultura em Pernambuco. Recife, 2002. (Série Agronegócio).
XAVIER, P. F. M.; FAVERO, L. A. A competitividade da Cadeia Exportador de Flores
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SOCIOLOGIA RURAL, 43, Ribeirão Preto, 2005. Anais... Ribeirão Preto: SOBER, 2005.
CD.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Trad. Daniel Grassi – 2.ed. –
Porto Alegre: Bookman, 2001. Cap. 5.p.131.
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