CONFLICTS IN DISTRIBUTION CHANNELS: THE CASE OF THE
MULTIPLE CHANNELS IN THE MARKET OF AGRICULTURAL
INPUTS IN BRAZIL
Luciano Thomé e Castro
Mestrando em Administração da Faculdade de Economia e Administração e Contabilidade
(FEARP/USP)
Pesquisador do PENSA
Av. dos Bandeirantes, 3900 FEARP Bloco C Sala 67
[email protected]
Marcos Fava Neves
Professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEARP/USP)
Pesquisador do PENSA
Av. dos Bandeirantes, 3900 FEARP Bloco C Sala 67
[email protected]
Roberto Fava Scare
Mestre pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA/USP)
Pesquisador do PENSA
Av. dos Bandeirantes, 3900 FEARP Bloco C Sala 67
[email protected]
Abstract
This article explores the case of conflicts in marketing channels, enforced by the
existence of multiple marketing channel, in this case, own firm’s sales force and
dealers (indirect channels). For the commercialization of farm inputs, the indirect
channels are very important because of their proximity with the farmer and the
service providing in the installing and the maintenance of sold equipments, that
regarding Brazil’s dimension, it become almost impossible to be done on national
scale solely by one manufacturer. However, competition and the need for price
reduction has altered the established distribution system. It was seen that the main
conflicts emerged from direct sales and the absence of coordination among channel
members and firm’s sales force, generating duplication of sales and after sales
services. The conflict created a non-cooperating atmosphere totally negative for both
parties, reducing channel efficiency.
Key Words: marketing channels, farm inputs, conflicts.
CONFLICTS IN DISTRIBUTION CHANNELS: THE CASE OF THE MULTIPLE CHANNELS IN THE MARKET
OF AGRICULTURAL INPUTS IN BRAZIL
CONFLITOS EM CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO:
O CASO DOS CANAIS MÚLTIPLOS NO MERCADO DE INSUMOS
AGRÍCOLAS NO BRASIL
Luciano Thomé e Castro
Mestrando em Administração da Faculdade de Economia e Administração e Contabilidade
(FEARP/USP)
Pesquisador do PENSA
Av. dos Bandeirantes, 3900 FEARP Bloco C Sala 67
[email protected]
Marcos Fava Neves
Professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEARP/USP)
Pesquisador do PENSA
Av. dos Bandeirantes, 3900 FEARP Bloco C Sala 67
[email protected]
Roberto Fava Scare
Mestre pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA/USP)
Pesquisador do PENSA
Av. dos Bandeirantes, 3900 FEARP Bloco C Sala 67
[email protected]
Resumo
Este artigo explora o caso de conflitos típicos existentes entre canais de distribuição,
fortalecidos pela existência de canais múltiplos, neste caso, vendedores próprios e
revendedores (canais indiretos). No caso de insumos agrícolas os canais indiretos
(revendas), são muito importantes pela proximidade com o agricultor e pela
prestação de serviços, tanto na instalação quanto na manutenção de equipamentos
que, devido às dimensões do Brasil, se tornam quase impossíveis de serem
realizadas em escala nacional por uma só empresa. No entanto, a pressão
competitiva e a necessidade de redução de preços, eliminando intermediários, tem
pressionado o sistema. Foi visto que os principais conflitos, como demonstrado pela
literatura, se deram na questão das vendas diretas e na falta de coordenação entre
canais, gerando concorrência entre eles e duplicação de esforços de vendas e pósvendas. Os conflitos geram uma situação de não-cooperação que é prejudicial às
partes, reduzindo a eficiência dos canais, visto os potenciais ganhos de trabalho
conjunto.
Palavras-chaves: canais de distribuição, conflitos, insumos agrícolas.
1. INTRODUÇÃO
Canais de distribuição ou de marketing são definidos de acordo com Coughlan et
al (2002) como “um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no
processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo”.
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003
2
CASTRO,L.T. , NEVES,M.F. e SCARE,R.F.
Por essa definição pode-se notar que se trata de um conjunto de organizações
interdependentes. Não é apenas uma organização fazendo o melhor que pode, e
sim, muitas entidades envolvidas na atividade do canal de marketing. Cada membro
do canal depende dos demais para desempenhar sua função corretamente.
Disponibilizar o produto ou o serviço de forma eficiente é o propósito do “processo”
destacado na definição de Coughlan et al (2002). Ou seja, satisfazer os usuários
finais no mercado, seja usuário ou compradores de empresas.
Por satisfação em canais de distribuição, Geysekens, Steenkamp & Kumar (1999)
definem como sendo um estado afetivo positivo decorrente de todos os aspectos do
relacionamento de uma empresa com outra. Os autores ainda fazem uma distinção
entre satisfação o sendo econômica e não econômica. A econômica é decorrente
do volume de vendas e margens que são provenientes de um parceiro, a nãoeconômica é decorrente de uma resposta afetiva positiva, aspectos psicosociais que
fazem as interações com o parceiro serem prazerosas, gratificantes e tranquilas. Um
membro de canal satisfeito de maneira não-econômica aprecia os contatos com o
seu parceiro e num nível pessoal e gosta de trabalhar com ele, porque acredita que
ele está preocupado, possui respeito e está disposto a trocar idéias.
Bucklin (1966) em Coughlan et al (2002), responde a pergunta do porquê da
existência de canais de distribuição. Pelo lado do consumidor final do produto, são
destacadas as funções de facilitar a busca desse consumidor, uma vez que reduz a
sua incerteza sobre onde encontrar os produtos, permite compra em lotes menores,
já que a variedade de bens e serviços produzidos por um fabricante é limitada e a
exigida por um usuário final é ampliada.
Pelo lado da oferta, ou seja, da empresa que esta utilizando intermediários, a
função de um canal de distribuição pode ser entendida como a criação de rotinas de
transações (incluindo as possibilidades atuais de troca eletrônica de dados e
programas de reabastecimento continuo) e a redução no numero de contatos
necessários para realizar o montante de venda desejado, ou seja, consegue-se um
menor numero de transações, já que se usam intermediários e eles revendem para
um maior número de clientes. Estes fatores também são destacados por
Rosembloom (1999) e Berman (1996).
Ainda pelo lado da oferta, pode ser percebido que os custos de transação, que
podem ser altos devido ao uso de intermediários externos à empresa, são
minimizados pela criação de rotinas e minimização do número de transações
necessárias para chegar ao volume de venda necessário (Pelton, et al. 1997).
Sobre as funções dos canais de distribuição, os fluxos tradicionais de marketing,
que são os fluxos de produtos, serviços, comunicações que vão da empresa
vendedora para a compradora, e os fluxos de informações, pedidos e pagamentos
que vem no sentido contrário (Kotler, 2000; Czinkota et. al., 2001) são
desempenhados pelos canais de distribuição, além de desempenharem negociações
e muitas vezes assumirem os riscos envolvidos nas transações.
Um fabricante não pode se dar por satisfeito quando faz uma venda para um
varejista porque, na verdade, é de importância crucial que todos os membros do
canal concentrem sua atenção no usuário final (Kotler, 1972).
IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares
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CONFLICTS IN DISTRIBUTION CHANNELS: THE CASE OF THE MULTIPLE CHANNELS IN THE MARKET
OF AGRICULTURAL INPUTS IN BRAZIL
Pelas definições de canais de distribuição e seus papéis era de se esperar um
trabalho integrado entre fabricante e revendedores para o alcance dos melhores
resultados através do desempenho superior dos fluxos de marketing existentes em
uma rede de canais de distribuição. No entanto, a observação da prática e diversos
trabalhos acadêmicos têm mostrado a existência de conflitos desde os naturais até
os conflitos manifestados que reduzem a eficiência do sistema (Rosenbloon, 1999).
Muitas vezes o conflito excede o que poderia ser considerado como natural pela
própria natureza dessa relação de interdependência entre um fornecedor e
distribuidor, como na verdade é a relação entre um fabricante e seu revendedor
(Stern & El-Ansari, 1996). As partes nesses casos não estão satisfeitas com os seus
relacionamentos.
O conflito natural se da pela disputa de margens de membros em posições a
jusante e montante e que por isso disputam renda gerada pelo sistema. Os conflitos
“adicionais” existem quando as empresas passam a desconfiar uma da outra
(Fabricante e Revenda) no sentido de não cooperação para alcance dos resultados
positivos para ambos, a disputa por clientes (no caso o temor da venda direta, que
significa o fabricante vender para o cliente sem o intermédio do canal de distribuição,
“tirando” assim o cliente da revnda), entre outros aspectos (Rosembloom, 1999;
Coughlan, 2002).
Como colocado por Brown & Day (1981), o conflito pode ser visto como um
processo que progride de um estado latente de incompatibilidade, para um estado
de conflito percebido, depois para um estado de conflito afetivo, e então para o
conflito manifestado e suas diversas consequencias.
No caso discutido por este artigo, as revendas compartilham com a empresa de
insumos agrícolas a necessidade de esforços de comunicação para venda do
produto (fluxo de comunicação), o seu transporte físico (produto), além da prestação
de serviço (o serviço propriamente dito). As revendas ficam responsáveis por
repassar informações sobre os consumidores, mercados e concorrentes, cobrar e
repassar o pagamento recebido dos agricultores, além de captar pedidos.
A existência de conflitos no caso analisado neste artigo motiva a entender as
fontes de conflito (quais são suas origens precisas) e como eles poderiam ser
minimizados de acordo com a literatura aplicada no caso específico. Apesar desse
estudo ter se concentrado em um insumo agrícola, a observação pelos autores do
comportamento de diversos outros insumos e suas redes de distribuição sugerem
que estes conflitos estão muito presentes nesta etapa dos sistemas agroindustriais
brasileiros de uma forma geral, entre produtos como máquinas agrícolas, rações
animais, produtos veterinários, fertilizantes entre outros reduzindo a eficiência do
sistema como um todo.
2. OBJETIVOS
Os objetivo geral deste artigo é estudar e discutir as origens e tipos de conflitos
existentes em canais de distribuição, através da exploração profunda de um caso
típico existente no mercado insumos agrícolas, apoiada na teoria de canais de
distribuição e economia dos custos de transação.
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003
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CASTRO,L.T. , NEVES,M.F. e SCARE,R.F.
Os objetivos específicos são:
(a) Identificar as fontes de conflitos em canais de distribuição de insumos
agrícolas;
(b) Identificar as conseqüências dos conflitos em termos de competitividade do
sistema como um todo;
(c) Sugerir melhoras no sistema do caso estudado com base na literatura e na
observação prática;
3. MÉTODO DA PESQUISA
A metodologia da pesquisa se da através do estudo aprofundado de um caso
existente no mercado de insumos agrícolas. Pela complexidade do tema, acredita-se
que a metodologia de estudo de um caso possa permitir explorar as facetas
presentes no relacionamento entre duas empresas. Não é objetivo aqui discutir o
método do uso do caso, suas vantagens e limitações. Os autores basearam-se em
Yin (2001) como abordagem metodológica central para este trabalho.
Para buscar informações a respeito do caso, foram feitas entrevistas com 10
revendas de uma região em especifico (estado de São Paulo), de uma empresa do
setor de insumos agrícolas, sendo que os respondentes foram os proprietários das
revendas.
Para a realização das entrevistas foram usados questionários qualitativos e
exploratórios em sua maioria, com algumas escalas numéricas intervalares para
mensurar a satisfação do canal com a empresa fornecedora. Para maiores
informações neste método de pesquisa consultar Malhotra (2001).
Foram feitas também entrevistas em profundidade com membros fundamentais na
organização estudada, sendo eles o presidente da organização, diretor de
marketing, gerente comercial e 2 gerentes de vendas regionais, num total de 5
entrevistas.
O método utilizado identificar a existência de conflito foi como colocado por Brown
& Day (1981), na observação e julgamento qualitativo do montante de conflito
manifestado, na sua frequência e intensidade na relação dos canais de distribuição
com a empresa, através das entrevistas e questionários destacados acima. Ele não
se baseou em medidas numéricas como as observadas por esses mesmos autores.
4. REFERENCIAL TEÓRICO
“O conflito está presente em um canal quando o comportamento de um membro
está em oposição às demais partes do canal, ou tem objetivos e metas contrários”.
Coughlan (2002)
Ocorre conflito no canal quando um membro vê o outro como adversário ou
oponente (Rosembloom, 1999). A chave da visão sistêmica é que níveis diferentes
de um mesmo canal são interdependentes.
IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares
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CONFLICTS IN DISTRIBUTION CHANNELS: THE CASE OF THE MULTIPLE CHANNELS IN THE MARKET
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Quanto o grau do conflito Coughlan (2002) destaca três tipos: O conflito latente,
que não é percebido pela empresa, no entanto ele existe por uma questão natural; o
conflito percebido, que é quando a empresa se da conta que existem disputas, mas
vê isso de forma normal, ou seja, faz parte dos negócios; e por último o conflito
sentido, que é quando essa percepção passa a estimular num nível afetivo as
discordâncias, fazendo que os participantes das empresas do canal experimentem
sentimentos negativos, como tensão, raiva, frustração, hostilidade, entre outros
sentimentos da mesma natureza. Finalmente a empresa por experimentar o conflito
manifestado, quando as partes passam a agir de forma negativa uma com a outra.
As companhias são fundamentalmente interdependentes das demais ligadas ao
mesmo canal. Os membros precisam uns dos outros. Esta interdependência é um
fato nos canais de distribuição e são importantes para gerar valor para o
consumidor, gerando uma rede de entrega de valor (Kotler, 2000). Quando o conflito
passa para um nível percebido e depois sentido e manifestado pode trazer
conseqüências danosas para o negócio.
4.1 ORIGENS DOS CONFLITOS E CONSEQUÊNCIAS EM CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO
A maioria dos conflitos tem origem de acordo com Coughlan (2002), Rosembloom
(1999), Corey et. al. (1989), Lusch (1976) nas diferenças em:
(a) Metas dos membros do canal - as metas de empresas que estão
participando da mesma rede de valor são em diversos pontos naturalmente
opostas. Obviamente os fabricantes querem maiores margens e por isso
maiores preços cobrados ao distribuidor, menores estoques e por isso canais
estocados. Por outro lado, o distribuidor não quer investir em estoques, quer
pagar o menor preço possível ao fabricante para poder obter maior margem.
Estes pontos que remetem a disputa pela distribuição do valor gerado pelo
sistema.
(b) Percepções da realidade – quanto aos atributos dos produtos ou
serviços, definição dos segmentos de mercado e concorrência. Por ter
diferente foco de atuação as empresas em diferentes etapas (jusante ou
montante) não conseguem visualizar toda a realidade, não entendendo o
porque das solicitações da outra parte;
(c) Conflitos de Domínio – Conflitos sobre as responsabilidades das partes
em termos de serviços, responsabilidades em promoção, entre outras
atividades. A discordância sobre estes pontos é colocada como discordância
de domínio.
(d) Incongruência de Papéis- Um papel pode ser colocado como um
conjunto de prescrições que definem como deveria ser o comportamento de
determinado canal de marketing ou fabricante. Quando esse papel é alterado
por uma das partes cria-se uma situação de conflito.
Esses níveis de conflito além de serem naturais, chamados muitas vezes de
funcionais, acabam tendo um efeito positivo por pressionar as partes para que
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discutam e cheguem a pontos de concordância, melhorando o desempenho da rede
de distribuição como um todo. Um nível zero de conflito pode indicar uma certa
passividade entre os membros do canal, decorrente da falta de estímulo em discutir
uma relação de pouco ganho e pouca importância, onde as partes se acomodam.
Essa questão mostra o lado positivo do conflito.
O ponto adicional a ser comentado sobre a origem dos conflitos é a existência de
canais múltiplos. Segundo Friedman & Furey (1999), para o fornecedor estes canais
podem ser interessantes porque representam uma oportunidade melhor de penetrar
no mercado. Se ele usar canais indiretos e canais diretos (integrados verticalmente)
ao mesmo tempo, ele permite que a empresa compare o desempenho destes que
ela pode controlar mais de perto, com os terceirizados e que possa ter acesso direto
ao mercado, buscando as informações dos clientes finais e estando mais apto a
perceber as oportunidades e ameaças do mercado.
Outro motivo da existência de canais múltiplos é o estímulo dado pela competição
entre eles ao mesmo tempo em que se reduz a dependência e conseqüentemente o
poder de um canal em específico (Coughlan, 2002). Concentrar as vendas em
revendas agropecuárias, como é o caso comentado neste artigo, coloca um grande
poder na mão destes canais, e a disputa funcional (comentada acima) torna-se mais
difícil. Por isso o incentivo também de usar múltiplos canais.
Finalmente, o motivo mais forte para se usar canais de distribuição múltiplos é
poder dar ao consumidor mais opções de compra. Isto de fato não representa
problema, como colocado por Friedman & Furey (1999), o recurso do consumidor
simplesmente ira migrar para aquele canal que atende melhor as necessidades dele,
sendo portanto uma forma de poder atender melhor os segmentos de mercado. No
entanto podem existir problemas advindos da existência de canais múltiplos.
Primeiro isso pode permitir que diferentes membros do canal (que podem ser
revendas) disputem o mesmo cliente. Na verdade, isso pode ser causado por uma
estratégia de distribuição intensiva com áreas geográficas não definidas, como
colocado por Coughlan (2002).
Se simplesmente o recurso do consumidor migra para outro tipo de canal pode-se
dizer que o conflito era natural, no entanto o que ocorre aqui é a disputa pelo mesmo
cliente que pode levar a uma guerra de preços, perda de margem e principalmente
de imagem perante o cliente, já que na percepção dele, os canais de distribuição
representam a mesma empresa e estranha o fato de esta mesma empresa oferecer
preços diferentes (Friedman & Furey, 1999).
Purohit & Staelin (1994) fazem uma interessante discussão da existência de
conflitos entre agências locadoras de carros nos EUA e concessionárias fraqueadas
nos anos 90. Em função dos fabricantes aumentarem suas vendas para as agências
como uma forma de otimizar a capacidade produtiva, acabaram reduzindo os
ganhos dos revendedores, porque num segundo período as agências revendiam os
carros a consumidores finais de carros quase novos, motivando a concorrência das
agências com as concessionárias.
Podem ocorrer ainda conflitos porque os canais representam a concorrência e os
fabricantes podem se sentir lesados por isso se exigiram exclusividade, tanto no
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nível “informal” como no formal, nesse caso tornando o problema ainda mais grave,
porque um contrato poderia ter colocado como não permitido a presença de
concorrentes nas atividades do revendedor.
O conflito que ainda pode ser gerado é o da venda direta do fabricante para
potenciais clientes da revenda. De acordo com Coughlan (2002) esse ponto é crucial
no relacionamento entre as duas empresas. Dependendo de como o fabricante lida
com esse problema (que é colocado também como natural, pelo fato de sempre
poder existir clientes que pelo porte ou importância exijam atendimento direto), a
empresa pode construir ou destruir uma relação de confiança, muito importante para
a formação da parceria. É nesse ponto muitas vezes que a empresa irá mostrar o
quanto valoriza os canais de distribuição dependendo da política que escolher para
tratar o assunto (Doney, 1997). Na verdade, a disputa pelos clientes se dá pelo fato
de serem escassos e os fabricantes e revendedores passam a disputá-los.
Rosembloon (1999) chama essa categoria de conflito como a de escassez de
recursos.
A construção da confiança é crítica no relacionamento com os canais de
distribuição. Outro ponto fundamental é a questão das regras. Se por um lado um
excesso de regras pode tornar “burocrática” a relação, tornando pouco flexível e
mostrando que o excesso de controle advém de pouca confiança, prejudica a
formação da parceria. Por outro lado, a ausência de regras claras dá margem a
indefinições e ao aparecimento de conflitos que poderiam ser simplesmente
contornáveis. Por exemplo, regras claras sobre a definição da venda direta do
fabricante, da estrutura territorial dos canais de distribuição, sobre o nível de
estoques, entre outros pontos que, por ficarem vagos podem originar disputas,
prejudicam também a construção do relacionamento e ganho mútuo.
A maior razão porque os conflitos proliferam é o fato de, no seu relacionamento,
terem experimentado altos níveis de tensão e frustração. Os participantes dessa
relação acham muito difícil deixar as diferenças para traz e seguir em frente. Cada
conduta negativa de um lado acentua uma conduta negativa do outro. Muitas
pesquisas mostram com eficiência que o aumento dos conflitos nos canais de
distribuição é uma ameaça para os membros dos canais.
Rosenbloon (1973) relaciona o nível de conflito existente em um canal de
distribuição e a sua eficiência. Primeiro ele define eficiência de canal como sendo “o
investimento total nas várias contribuições (inputs) necessárias para alcançar
determinado objetivo de distribuição, a eficiência do canal é quão próximo esse
investimento está em um nível ótimo de resultado”. Por exemplo, se a empresa
discutica no caso neste artigo quiser lançar um novo produto através dos seus
canais de distribuição atuais, e fizer diversos investimentos nesses canais, a
eficiência se dará em função do sucesso de vendas em relação aos investimentos
necessários feitos no canal. Se na época do lançamento foram necessárias diversas
reuniões e discussões (muito tempo), estes aspectos aumentam os custos do canal
(aumentam na verdade os custos de transação que serão discutidos adiante neste
artigo). O autor coloca que existe um nível de conflito que não afeta em nada a
eficiência do canal, sendo portanto imperceptível, até serto ponto o conflito aumenta
a eficiêmncia porque motiva as partes a meljorarem como já discutido e passado um
certo nível a eficiência do canal cai drasticamente.
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4.2 FORMAS DE MINIMIZAÇÃO DOS CONFLITOS
Coughlan (2002) coloca alguns pontos importantes para minimizar os conflitos:
•
comunicando-se mais freqüente e efetivamente;
•
estabelecendo canais para expressar insatisfações;
•
fazendo uma revisão crítica das ações passadas;
•
inventando e implementando divisão equilibrada dos recursos do
sistema;
•
desenvolvendo uma distribuição mais balanceada de poder em seus
relacionamentos;
•
desenvolvendo padrões de atuação para serem seguidos em eventuais
futuros conflitos.
Rosenbloon (1999) ainda coloca:
Estabelecer um comitê permanente para avaliar os conflitos existentes
nos canais;
Utilizar mecanismos de arbitragem quando necessário.
Então, para conter os conflitos, deve-se tentar mantê-los na zona funcional,
criando normas de condutas para os canais, gerenciando as disputas antes delas se
tornarem hostis e usando a conduta de parceria para resolver os conflitos depois
que eles se manifestaram. Se cada lado fornecer informação, isso irá facilitar a
comunicação. Confiança e cooperação irão ajudar a conter o conflito. Um canal com
uma forte e equilibrada estrutura de normas de relacionamento é particularmente
eficiente na prevenção de conflitos.
4.3 CONCEITOS DE ECT EM CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
A presença dos custos de transação no sistema é discutida pela ECT (Economia
dos Custos de Transação) que tem em Williamson (1985) importante autor. Essa
teoria, ajuda a entender a escolha da empresa por uma forma de governança da
transação que pode ser feita através do mercado, formas híbridas (com o uso de
contratos) e integração vertical. Conforme Azevedo et al. (1996) quanto maior for a
presença de ativos específicos em uma relação (ativos que não tem valor
significativo fora da relação entre as empresas), maior for a incerteza presente na
relação e maior for a freqüência dessa relação maior será o custo de transação e
maior será a tendência de uma empresa internalizar uma atividade, ao invés de fazer
um contrato, ou mesmo deixar como uma relação de mercado. Essa discussão é
importante para ser usada neste caso para analisar a adequação da forma relacional
entre duas empresas para os objetivos propostos.
Em canais de distribuição, a utilidade colocada por Zylbersztajn (1995) sobre a
ECT é:
• Foco analítico. A caracterização dos canais de distribuição como uma série de
transações (T1, T2, etc.) que interligam “indústrias” ou setores específicos
(indústria de alimentos, atacadistas, varejistas, empresas de alimentação, etc.). O
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foco nas transações permite descrever quais os arranjos organizacionais
existentes para estabelecer os fluxos nos canais; enquanto o foco no setor
permite uma análise das características de cada indústria: as variáveis de
competição, o grau de concentração, o desempenho das firmas, etc.
• Além disso, reconhece-se a importância do ambiente institucional que define
as “regras de jogo” influenciadoras do desempenho dos canais de distribuição,
tanto formais (leis, regulamentações, normas, etc.), quanto informais (aspectos
culturais, códigos de conduta, etc.), ainda mais quando se observa que os canais
de distribuição são cada vez mais transnacionais.
• Reconhece-se também a influência do ambiente organizacional
(Associações, Cooperativas, Sindicatos), especialmente no que diz respeito ao
processo de ação coletiva das empresas ligadas aos canais de distribuição por
meio de suas associações, sindicatos, e outras formas representativas de um ou
mais setores do mesmo.
• Análise comparada. Basicamente, a idéia é que não existe a “melhor” forma
de organizar as transações nos canais de distribuição, como, por exemplo,
assumir que “canais verticalizados apresentam melhor desempenho”, ou
“terceirizar funções no canal de distribuição permite reduzir custos”. A análise
comparada, ao contrário, parte dos atributos das transações e apresenta
mecanismos alternativos, ou estruturas de gestão, para executar tais transações
(fluxos).
Zylbersztajn (1995) coloca as seguintes variáveis relevantes para uma análise
comparativa de alternativas para uma transação entre empresas:
•
•
•
Características da Transação: especificidade dos ativos envolvidos,
freqüência e incerteza
Aspectos Contratuais: flexibilidade ex-post, desenho contratual, incentivos
construídos e confiança
Instituições e Organizações: ambiente institucional, sistema legal,
aspectos
culturais,
tradição,
instituições
políticas,
dimensões
internacionais, ambiente organizacional, entre outros.
Esse referencial é importante para analisar o caso proposto a seguir.
5. ESTUDO DE CASO
Para os comentários abaixo foram feitas entrevistas em profundidade com a alta
administração da empresa, gerencia comercial e revendas. Foram usados também
questionários para revendedores, além do acompanhamento de uma reunião das
revendas (observação) com os fabricantes para tratar de assuntos rotineiros com
toda a equipe.
5.1 A EMPRESA
Empresa do setor de insumos agrícolas comercializa insumos em todo o Brasil.
Para isso elabora projetos bem como presta assistência técnica aos produtores que
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CASTRO,L.T. , NEVES,M.F. e SCARE,R.F.
usam seus produtos. Os clientes são desde citricultores, produtores de cana,
cafeicultores, fruticultores entre diversos outros produtores rurais.
5.2 A REDE DE DISTRIBUIÇÃO ESTUDADA
O estudo de caso para a avaliação das fontes de conflito em canais de distribuição
se deu numa rede de 10 revendas do estado de São Paulo da empresa. O
faturamento médio das revendas paulistas estava próximo a R$ 3 milhões e
possuíam em torno de 15 a 20 funcionários. A empresa utiliza vendedores técnicos e
revendas especializadas como esforço de vendas, ou seja, a empresa usa canal
múltiplo, ou duplo, como discutido na introdução teórica do texto. Para os
vendedores, a empresa determina uma área de atuação em termos de regiões do
Brasil, não chegando a determinar municípios. Para as revendas não existe
definição de território, sendo que a cobertura geográfica se dá naturalmente entre as
revendas pela própria proximidade com clientes.
As revendas muitas vezes (mas nem sempre), além de comercializar os produtos
efetuam projetos e prestam suporte técnico aos clientes. Possuem vendedores
internos, que fazem venda “no balcão” e vendedores externos que captam pedidos.
A empresa estudada representava entre 15 a 30% do faturamento das revendas,
portanto existem outras atividades tão ou mais importantes que a comercialização
dos produtos da empresa estudada.
As revendas potencialmente podem comercializar todo e qualquer produto do
fabricante e podem ter em estoque de todo e qualquer produto. Não existe uma
declaração formal sobre a presença de concorrentes nas revendas, mas não é “bem
visto” pelo fabricante a presença deles no ponto de venda, mas muitas vezes é
“tolerado”, em função do reconhecimento do fabricante da não existência de uma
linha completa de produtos da empresa para todas as necessidades de agricultores
na categoria de produtos da empresa.
Não existem contratos de distribuição entre fabricante e revendas, o
relacionamento se dá a cada transação comercial e não existem também normas
claras para o relacionamento da empresa. O que existe é um relacionamento
comercial tradicional, onde se constroi a confiança e aprende-se sobre os hábitos e
preferências de cada parte.
5.3 FONTES DE CONFLITO NO CASO ESTUDADO
De forma prática o que pode ser visto é que o conflito neste sistema chega muitas
vezes a um nível percebido e algumas vezes manifestado. As fontes de conflitos
levantados pela empresa e pelos revendedores são, de acordo com a classificação
da literatura estudada:
•
•
•
•
Venda Direta
Competição intra-canal
Presença de concorrente
Domínio (responsabilidades)
IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares
11
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Estes quatro pontos estavam fortemente presentes no caso estudado. Algumas
observações do caso prático podem enriquecer os aspectos levantados pela
pesquisa bibliográfica. A seguir cada uma das fontes de conflito passam a ser
discutidas.
No caso da venda direta a empresa não desenvolveu um critério claro de quando
deve ou não atender diretamente seus clientes, apesar de que no dia a dia essa
decisão é tomada pela Direção da empresa. Esse critério não fica claro para as
redes de revendas, minando a confiança delas na empresa e evitando a
cooperação. É importante destacar que a empresa apesar de estar num momento
de crescimento das vendas, muitos dos seus pedidos são ganhos por redução de
margens, porque enfrenta alta concorrência. Uma das formas que a empresa tem
feito isso é atendendo direto diversos clientes, através de dua força de vendas
própria, ou seja, trazando para si diversas funções do canal de distribuição e
evitando o intermediário (e assim aumento de preços).
Essa perda de confiança prejudica o fluxo de informações da revenda para a
empresa já que ela não se sente compromissada em passar as percepções do
mercado para a empresa, a não ser quando isso for para benefício próprio. A
decisão da venda direta para a empresa é uma questão difícil, pois são grandes
clientes que exigem pequenas margens e não comportam intermediários, pelas
próprias margens e pelo tipo de suporte necessário. Por isso fica difícil estabelecer
um critério de conhecimento de todos, sendo cada caso julgado separadamente.
Se por um lado isso traz flexibilidade para a empresa fabricante, e essa é a sua
alegação para teoricamente prosseguir com a indefinição, por outro traz a
insegurança das revendas, pois elas temem perder seu cliente e reduz a cooperação
e parceria.
Em função de não existir uma política territorial, ocorrem em alguns momentos a
competição pelos mesmos clientes. Os próprios clientes sabendo da existência disso
passam a cotar preços em diferentes revendas da rede para obter possíveis
vantagens de preço. Isso é totalmente prejudicial ao sistema já que margens são
perdidas, além de gerar conflitos entre os revendedores, impedindo a cooperação
entre alguns deles (possíveis trocas de informações e outras possíveis ações
coletivas). A empresa neste caso tenta atuar como mediadora.
A presença da concorrência nos canais de distribuição como colocado existe por
uma questão de extensão da linha de produtos. Já que a empresa não consegue
abranger todas as linhas necessárias ela permite que seus distribuidores trabalhem
com concorrentes com linhas não concorrentes diretas, mesmo se tratando de
produtos relacionados à categoria de produtos que ela produz. Existe um ponto de
indefinição sobre este limite o que gera atrito ou desconfiança de ambos os lados.
Como pode ser percebido nas observações gerais dos entrevistados.
Um aspecto de grande relevância que surgiu nas entrevistas é o conflito de
domínio, ou seja, a responsabilidade pelas ações referentes aos fluxos de marketing
tradicionais (comunicações, serviços, produtos, financeiros, informações e pedidos).
A empresa costuma cobrar dos revendedores ações locais de propaganda,
promoção de vendas, suporte técnico, nível de estoques aos clientes, e as revendas
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por outro lado pedem ajuda para realizar estas funções em termos financeiros e
estruturais.
Neste ponto, onde o conflito é natural, pode-se dizer que ele possivelmente seria
facilmente contornável caso os pontos anteriores de conflito de vendas diretas,
competição intra-canal e concorrência fossem menores. No entanto com a existência
daqueles pontos, estes se potencializam e tornam de fato problemas. Conforme a
revenda (e a empresa) perdem confiança uma na outra, as ações de suporte que
poderiam começar de um dos dois lados, não começam. Isto bloqueia o processo de
construção do relacionamento entre as empresas, como destacado no levantamento
bibliográfico.
Considera-se um contínuo de relações, tendo as transações via mercado em um
dos extremos e a integração vertical no outro, com as formas híbridas sendo as
intermediárias, onde as empresas fazem parcerias. Pode-se dizer que para o caso
estudado a forma de coordenação se dá quase como uma relação de mercado, não
fosse um relacionamento informal, de relacionamento pessoal da empresa com os
revendedores, na tentativa de construir uma espécie de senso de pertencer com o
conjunto de revendedores à rede da empresa e a algumas iniciativas de reuniões e
treinamentos.
Analisando as questões de especificidades de ativos presentes no relacionamento,
pode-se perceber uma grande especificidade humana necessária para o treinamento
do pessoal de serviços da revenda, que na verdade passa a ser muito importante
quando se analisa as necessidades dos agricultores (vistos como consumidores)
para a compra do produto.
Além disso, existe uma especificidade de marca, afinal o nome da empresa é
“carregado” pelos revendedores, que tem muita responsabilidade pela imagem
perante o consumidor final e da tecnologia existente. Existe também uma
especificidade temporal e locacional em função do período de implementação
desses sistemas (considerando safras agrícolas) que podem trazer riscos para a
empresa caso perda a revenda em um período e território chave de vendas, ela fica
sem o esforço de vendas devido.
Mesmo sendo uma análise qualitativa e da percepção dos autores deste artigo,
pode-se sugerir que a forma de coordenação do relacionamento entre estas
empresas não é ótima, se levado em consideração a presença de especificidades de
ativos no relacionamento em questão e aos riscos envolvidos. Uma coordenação
mais tendendo a um maior comprometimento (mais na direção de integração
vertical, mais de forma nenhuma sugerindo a integração vertical, mesmo porque
essa opção demandaria outras condições de mercado e outro contexto). A
construção de um contrato, por exemplo, já seria um passo na direção de um maior
comprometimento.
Essa inadequação da forma de coordenação traz logicamente, maiores custos de
transação, que são, por exemplo, os conflitos discutidos acima. Todos estes fazem
com que o sistema como um todo gere menos valor para o consumidor final.
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CONFLICTS IN DISTRIBUTION CHANNELS: THE CASE OF THE MULTIPLE CHANNELS IN THE MARKET
OF AGRICULTURAL INPUTS IN BRAZIL
5.4 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS: FORMAS DE MINIMIZAÇÃO DE CONFLITOS
NO CASO
Conforme colocado acima um contrato com regras claras, quanto a políticas de
vendas diretas, sobreposição de territórios, preços, já tendem a reduzir os conflitos.
Essa questão equacionada, todas as sugestões colocadas de Coughlan (2002) se
aplicam neste caso, como aumentar a troca de informações entre as partes, postura
de colaboração comunicando-se mais freqüente e efetivamente, estabelecendo
canais para expressar insatisfações, fazer uma revisão crítica das ações passadas,
desenvolver padrões de atuação para serem seguidos em eventuais futuros
conflitos.
Entre as ações recomendadas a esta empresa para reduzir este nível de conflitos
e aumentar a coordenação no canal estão:
Elaboração de um manual de procedimentos para as revendas
Elaboração de um sistema de classificação de revendas em três
•
categorias
Benefícios sistemáticos a estas revendas conforme classificação
•
Premiação de acordo com classificação
•
Construção de contratos deixando claro responsabilidades e condições
•
Criação de um Sistema de Informação melhorando a troca de
•
informações entre a revenda e a empresa e os vendedores próprios
Inserir um nível de gerência de vendas para administrar as revendas e
•
atender contas diretas
Criação de um manual de procedimentos para este nível médio
•
Criação de uma área de suporte a vendas – responsável por
•
administrar todas as relações com as revendas
Divisão territorial para área de atuação das revendas
•
Maior suporte técnico às revendas, com integração do departamento
•
técnico ao comercial
Eventos de integração entre as revendas para estimular troca de
•
informações entre elas e reduzir diferenças de percepção
•
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Foi visto que os principais conflitos, como antecipado pela literatura, se deram na
questão das vendas diretas e falta de coordenação entre canais, gerando
concorrência entre eles. Estes são decorrentes de falta de políticas de marketing
claras, a não definição de aspectos como divisão territorial, por cliente ou linha de
produto na distribuição e preços que devem ser usados.
Os conflitos geram uma situação de não-cooperação ruim para as partes, vistos os
potenciais ganhos de trabalho conjunto. Foi discutido também que é preciso rever a
forma de coordenação da relação da empresa com suas revendas, pois a atual
apresenta muitos custos de transação, considerando as especificidades de ativos
envolvidos e os riscos presentes.
Nesse sentido, foi concluído que existe uma grande oportunidade de integração
desses canais coordenando-os e principalmente criando uma relação de confiança e
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colaboração, mas que isso viria depois de uma reestruturação do sistema
encontrado na empresa, através das sugestões colocadas no item de implicâncias
gerênciais.
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