UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO DE CIÊNCIAS PEDAGÓGICAS
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
O TREINAMENTO COMO FATOR MOTIVACIONAL NAS
ORGANIZAÇÕES
por
Cristiane Carneiro Torres
Orientado por Profª Mary Sue Pereira
Rio de Janeiro
- 2003 -
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO DE CIÊNCIAS PEDAGÓGICAS
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
O TREINAMENTO COMO FATOR MOTIVACIONAL NAS
ORGANIZAÇÕES
por
Cristiane Carneiro Torres
Orientado por Profª Mary Sue Pereira
3
Trabalho apresentado como requisito parcial para
obtenção do Grau Especialista em Gestão de Recursos
Humanos , AVM da Universidade Cândido Mendes ,
tendo como orientadora Profª Mary Sue Pereira
4
RESUMO
O treinamento é um processo educacional de curto prazo que utiliza procedimento
sistemático e organizado pelo qual o pessoal não gerencial aprende conhecimentos e
habilidades técnicas para um propósito definido. Por outro lado, o desenvolvimento é um
processo educacional de longo prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo
qual o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos
genéricos.
No sentido usado em administração, treinamento envolve a transmissão de
conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos de organização, da
tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.
A ação de treinar tem por finalidade principal ajudar os recursos humanos da empresa
a alcançar os objetivos pré estabelecidos, bem como proporcionar aos empregados meios para
obter conhecimento, prática e muitas vezes a conduta requerida para realizar uma atividade ou
um conjunto de atividades.
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METODOLOGIA
Tipo de estudo
Este estudo será conduzido através de uma pesquisa em livros.
População e amostra
Por se tratar de um trabalho teórico, não há população e amostra.
Instrumento de Pesquisa
Livros e outros materiais impressos que possam servir para consulta deste trabalho
Tratamento e análise de dados
Comparações entre diversos autores que escreveram sobre o tema, confrontar seus
pensamentos de modo que sirvam de base para o tema proposto
Limitações do Método
Por se tratar de uma obra teórica sem pesquisa de campo, pode haver alguma dificuldade em
obter alguma informação que sirva de ilustração para o tema proposto.
6
ÍNDICE
INTRODUÇÃO
07
CAPÍTULO I CONSIDERAÇÕES SOBRE OS PROGRAMAS DE TREINAMENTO
NAS EMPRESAS
09
CAPÍTULO II ASPECTOS RELEVANTES DOS PROGRAMAS DE
TREINAMENTO NAS EMPRESAS
15
CAPÍTULO III CONVENIÊNCIA DA ADOÇÃO DE UMA POLÍTICA DE
TREINAMENTOBASEADO EM PROGRAMAS BEM ACEITOS PELOS
FUNCIONÁRIOS
25
CAPÍTULO IV CONCLUSÃO
45
BIBLIOGRAFIA
46
7
INTRODUÇÃO
Hoje em dia já não há mais dúvidas a respeito da importância do treinamento de
pessoas nas empresas. No entanto, somente a implementação de programas adequados irá
permitir que as empresas alcancem os resultados pretendidos, através da melhoria contínua da
performance em todos os setores da empresa. Mas, isso nem sempre é fácil devido a uma série
de dificuldades a serem superadas. Torna-se então importante conhecer os fatores que
favoreçam e os que possam dificultar a implementação de programas adequados de
treinamento de pessoas. Deve – pretender que esses programas sejam aplicados em um
ambiente de trabalho satisfatório, onde todos tenham prazer em exercer suas atividades.
Inclusive pensa-se que somente assim o treinamento não é despesa, mas um investimento cujo
retorno é altamente compensador para a empresa.
O treinamento é uma responsabilidade de linha e função de staff. Do ponto de vista da
administração, o treinamento constitui uma responsabilidade administrativa. No seu sentido
mais amplo, o conceito de treinamento esta implícito na tarefa gerencial em todos os níveis.
Seja na demonstração de um procedimento novo, fase a fase, seja na explicação de uma
operação tradicional, o supervisor ou gerente deve explanar, ensinar, acompanhar e
comunicar.
Para as empresas treinar é o ato intencional de fornecer meios para possibilitar a
aprendizagem. Esta aprendizagem surge como resultado dos esforços de cada indivíduo, onde
a aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os
indivíduos. O treinamento deve tentar orientar essas experiências de aprendizagem num
sentido positivo e benéfico e suplementá-las e reforçá-las com atividade planejada, afim de
que os indivíduos em todos os da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus
conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiarão a eles mesmos e à empresa.
A missão do treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os novos
funcionários, fornecer aos mesmos novos conhecimentos, desenvolver comportamentos
necessários para o bom andamento de trabalho e, atualmente vem tendo a sua maior missão
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que é conscientizar os funcionários da importância
de auto-desenvolver-se e buscar
aperfeiçoamento contínuo. Ao se treinar um empregado, este pode de sentir prestigiado
perante a empresa, pois desta forma ela demonstra sua preocupação em capacitar bem seus
profissionais, dando-lhe a oportunidade de crescimento pessoal e profissional. É necessário
ressaltar que o treinamento deve ser planejado, de modo que as necessidades diagnosticadas
sejam atendidas. Assim, o treinamento deverá responder às perguntas a seguir: o que treinar,
quem, quando, onde e como treinar, afim de utilizar a tecnologia instrucional mais adequadas.
A abrangência do papel do treinamento na empresa moderna não se restringe apenas
em oferecer condições para que o empregado melhor se capacite ou se desenvolva, mas
também, como força capaz de intervir na organização e no processo produtivo. Só entendendo
assim, poderemos dar à empresa o que ela espera – força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de
maximizar resultados, minimizando os custos e otimizando os recursos humanos disponíveis,
tornando-os mais eficientes e mais eficazes. Assim, o treinamento cobre umas seqüências
programadas de eventos, que podem ser visualizados como um processo contínuo cujo ciclo
se renova a cada vez que repete.
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CAPÍTULO I
CONSIDERAÇÕES SOBRE OS PROGRAMAS DE TREINAMENTO NAS
EMPRESAS
De acordo com algumas bibliografias, treinamento tem muitos significados. Pode ser
considerado como desenvolver a força de trabalho de cargos já ocupados nas empresas1.
Outro significado seria da educação geral2 , o treinamento estende-se como uma forma de
nivelação
intelectual
através
da
educação
geral.
Outros
autores
referem-se
ao
desenvolvimento das habilidades profissionais , tanto para o preparo do cargo como para a
educação no ambiente dentro e fora da empresa3.
1.1 O que é esperado com a adoção dos programas de treinamento nas empresas
Treinamento envolve a trasmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho,
atitudes frente a aspectos da organização , da tarefa e do ambiente , e desenvolvimento de
habilidades . Qualquer tarefa, seja complexa ou simples , envolve necessariamente estes três
aspectos . Para Flippo4, dentro de uma concepção mais limitada, “treinamento significa
educação especializada. Compreende desde as habilidades motoras até os conhecimentos
técnicos. O treinamento tem
por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa
proporcionando oportunidades aos empregados de todos os níveis de obter o conhecimento , a
prática e a conduta requeridos pela organização .
O treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a
mesma atingir o mais economicamente possível os objetivos da empresa. Hoje em dia treinar
um indivíduo para executar tarefas mais elaboradas, é algo fundamental e a quantidade de
ferramentas a dispor também é significativa.
1
YODER , Dale. Gerenciamento de Pessoal na Indústria cliffs:Prentice-hall, 1956.Cap 9.
WAITE,Willian W. Administração de Pessoal. New York: Ronald Press, 1952. P.219-240.
3
WHITEHILL Jr., Arthur M Relacionamento de pessoas. New York : Mc Graw-Hill, 1955. P. 121-151
4
FLIPPO,Edwin B. Principios de administração de pessoal. São Paulo:Atlas, 1970.p.236
2
10
O treinamento ganhou grande força nos últimos tempos no segmento empresarial e de
recursos humanos, tanto industrial como comercial ou prestador de serviços .
Dentro do contexto de uma empresa que:
•
Deseja que seus funcionários tenham o maior aproveitamento possível das técnicas
e metodologias desenvolvidas e utilizadas pela própria empresa , tendo portanto
uma filosofia integrada das propostas, de seus objetivos e das causas e
conseqüências dessas técnicas e metodologias.
•
Tem uma preocupação correta e constante em manter suas informações internas
em mãos de pessoas que saibam efetivamente usá-las, tanto de forma correta
(eficiente) quanto de forma
abrangente e inteligente (eficaz), sempre que
necessário e sem que haja algum realojamento de pessoal para isso;
•
Possui uma preocupação também correta e constante em manter seus funcionários
preparados e prontos para utilizarem as mais modernas ferramentas de
desenvolvimento de planos, projetos e sistemas, ferramentas de apoio ao trabalho
normal e ferramentas de auxílio;
1.2 Dificuldades relativas à execução de uma política de programas
de
treinamento nas empresas
Para que o treinamento obtenha os resultados esperados, é necessário que ele seja feito
com total envolvimento das partes que dele participarão, tanto de um lado como de outro. O
desenvolvimento de um sistema de treinamento deve ser planejado e ambientado de forma
que, durante seu curso, todas as informações (ou o maior número possível delas) sejam
efetivamente transferidos e assimiladas pelos aprendizes.
A eficácia do treinamento depende, ainda, da rapidez e habilidade em trabalhar-se com
todos os fatores e itens em suas formas corretas e exatas, para que todos os recursos utilizados
possam, juntos, resultar em um material de fácil entendimento, fácil assimilação (o correto é
obter a maior facilidade possível sem prejudicar o conteúdo ou a forma) e fácil consulta
posterior.
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Também devem ser usadas formas de se medir a porcentagem de assimilação do
conteúdo e qualidade do treinamento, para que as falhas possam ser corrigidas
posteriormente, e para verificar se os treinandos estarão aptos, após o término deste processo,
a desempenharem suas funções de forma correta e da forma como foram treinados.
Ponderando todos esses itens, não se torna difícil perceber que treinar alguém não é
uma tarefa simples ou meramente mecânica. Para que isso aconteça da forma esperada, é
necessário que o(s) treinador(es) tenha(m) um profundo conhecimento do que será treinado e
de como será treinado.
1.3 Conseqüências mais imediatas sobre os custos das empresas
O ambiente organizacional moderno necessita de trabalhadores com capacidade de
autonomia e gestão das habilidades adquiridas: saber fazer, saber agir e saber ser. Nessa
realidade, a área de Recursos Humanos torna-se responsável por engajar, alinhar e avaliar as
pessoas ao nível do portfólio estratégico da organização. São esses profissionais que
conseguem manejar ferramentas dinâmicas como o conhecimento, a criatividade, a tomada de
decisão e a comunicação - recursos que diferenciam radicalmente a pessoa que irá sobreviver
na relação entre capital e trabalho.
Mas as complexidades inerentes à implementação deste modelo, vão muito além do
discurso ou de artigos sobre o assunto. Este tema, converge ao conceito da COMPETÊNCIA
no sentido amplo do termo, até porque as organizações estão admitindo, gerindo e
remunerando por competência. Portanto, buscar uma adaptação para este conceito, torna-se
fundamental tanto para o capital como para o trabalho, pois ambos buscam a implementação
de um modelo capaz de mantê-los vivos. Todos com atuação no mercado de trabalho devem
considerar que neste modelo, os profissionais colocam-se na linha de análise que destaca um
certo cuidado em termos de tempo-espaço para generalizar as estratégias do novo regime. Ou
seja, a inexistência de qualquer resquício do modelo anterior.
Algumas
maneiras
de
assegurar
um
bom
investimento
em
treinamento:
Deve-se partir sempre de um diagnóstico com base na Visão de Futuro da empresa:
Contabilizar curto e longo prazos é uma das maneiras de garantir que as necessidades de
Treinamento estejam atendidas - e de forma adequada. Fazer o diagnóstico das necessidades
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de desenvolvimento de pessoas compatível com a situação onde pretende chegar. Antes de
olhar para onde está, veja onde quer chegar. Trabalhe da visualização de futuro para a
situação atual, e planeje os investimentos em treinamento.
Não confundir necessidades de treinamento com adoção de boas práticas de gerência:
Antes de decidir qual o treinamento a contratar, o gerente de recursos humanos deve
responder as seguintes questões:
•
as expectativas da empresas são claras?
•
há conversa sobre valores e comportamentos esperados?
•
Discute-se sobre as necessidades das pessoas diante das novas habilidades
requeridas?
•
Foram estabelecidos padrões claros, concisos e específicos sobre como
fazer o trabalho para obtermos os resultados esperados?
•
Existem canais de comunicação abertos?
•
Há confiança nos relacionamentos?
•
Os pensamentos são compartilhados sobre a contribuição de nossa área
para a Visão de Futuro da empresa?
•
O que foi feito sobre criar o novo ou reinventar a empresa?
•
Algum conhecimento é compartilhado sobre as tendências dos negócios no
mundo?
Treinamento pode ser uma resposta, porém há outras escolhas a considerar, como o
uso regular de coaching (aconselhamento), a introdução de um sistema de facilitação voltado
à qualidade dos relacionamentos, a instituição do valor positividade como premissa para o
bom ambiente de trabalho - só para citar algumas.
Outro aspecto a ressaltar está diretamente relacionado a assegurar que a direção
tomada esteja certa, considerando a maneira como as pessoas aprendem e tendo consciência
de que, no universo do treinamento, mais efetivos são os que trabalham conciliando os
diversos tipos de aprendizagem: visual, auditivo e sinestésico. É bem provável que muito da
considerada perda do treinamento, dê-se em função de técnicas não adequadamente
desenvolvidas para os diversos estilos de aprendizado.
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Dê ao treinamento o valor que ele merece: Se diretores e gerentes de topo acreditam que
treinamento é algo destinado somente à gerência intermediária e ao pessoal subordinado, visto
como uma maneira de consertar aquelas pessoas, o programa de treinamento sofrerá desde o
início. É melhor não fazê-lo. Mas, há algumas formas da gerência de topo contribuir para
assegurar que os gastos em treinamento resultem em melhoria da performance das equipes e
da empresa como um todo:
Colocar energia e crença nos resultados a alcançar: Deve-se valorizar conquistas através
de resultados mensuráveis, benefícios alcançados ou na percepção de que houve melhoria.
Incentive as pessoas a confrontarem situações passíveis de melhoria; incentive-as para atingir
novos padrões de desempenho.
Estar atento ao fator tempo: Deve-se acreditar nos resultados esperados. Para tal, as
pessoas precisam de tempo para praticar, discutir, refinar a aplicação de conceitos e decidir
quando e como usar cada abordagem no seu dia-a-dia de trabalho.
Estabelecer um clima de confiança e expectativa por resultados: É preciso Desenvolver a
responsabilidade 100% em cada uma das pessoas e cobre isso.
Conseguir os melhores instrutores: Internos ou externos, eles devem conhecer tão bem
teorias de aprendizagem de adultos e estilos de aprendizagem quanto o assunto que está sendo
tratado.
Conciliar o treinamento com a prática: É preciso garantir a imediata transposição do
treinamento para o contexto do trabalho.
Estabelecer a continuidade do clima de aprendizado: A Learning Organization deve ser
valorizada.. O setor de Recursos Humanso deve usar coaching, e compartilhar conhecimentos,
bem como Planejar um sistema formal de folow-up do treinamento.
Definir indicadores para medir os resultados do treinamento: É necessário Criar critérios
de sucesso, considerando os resultados baseados em indicadores, percepções sobre benefícios
esperados e melhorias a serem alcançadas. Não deve deixar de considerar o conhecimento em
agregação no ritmo de uma curva de aprendizado.
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Fazer das atitudes gerenciais o melhor dos treinamentos: É necessário ser coerente com o
que valoriza. Um bom exemplo vale mais do que o melhor dos treinamentos. Sinalize o que é
esperado. Discuta resultados esperados. Divulgue sua equipe para fora de sua área de atuação.
Ao selecionar as técnicas de treinamento que serão utilizadas, não se pode esquecer
dos custos que essas técnicas acarretarão. Os fatores tempo, instalações, equipamentos e
materiais estão intimamente relacionados às técnicas, e atuam diretamente sobre os custos, de
modo que um programa de treinamento poderá ser mais ou menos custoso, de acordo com as
técnicas utilizadas.
Os estudos de custos/benefícios são muito importantes, e devem ser impreterivelmente
feitos antes do início do treinamento, para avaliar o impacto dele sobre a empresa. É preciso
considerar os objetivos e decidir sobre os investimentos necessários para as técnicas, para que
o retorno previsto possa efetivamente ser obtido.
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CAPÍTULO II
PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS SOBRE OS PROGRAMAS DE
TREINAMENTO NAS EMPRESAS
2.1 – Importância da ocorrência de um alto grau de concordância entre os
funcionários a respeito da relevância dos programas de treinamento nas
empresas
É preciso concentrar primeiro no desempenho das pessoas no contexto do ambiente de
trabalho, ou, de outra forma, isso não será possível, uma vez que os funcionários desejarão
desempenhar suas atividades conforme foram ensinados. Em organizações em que vários
sistemas estão desalinhados – como no caso em que as pessoas são recompensadas por
desempenho e não produzem o comportamento desejado –, pessoas de desempenho exemplar
em geral encontram meios de trabalhar fora dos sistemas ou de subvertê-los. As pessoas de
desempenho exemplar atingem suas metas criando relacionamentos que os clientes desejam,
mas em seus relatórios dizem que estão fazendo aquilo que a empresa exige. Isso é antiético?
Talvez, mas pode produzir resultados. Não chegou a hora de quebrar as barreiras e facilitar a
vida das pessoas? É disso que se trata concentrar-se em desempenho.
A análise de desempenho deveria envolver várias pessoas de toda a organização e,
nesse aspecto, ela pode ser muito interessante. Assim que se começa a educar as pessoas a
abordar desempenho, em vez de supor que o treinamento irá resolver todos os problemas
desse conceito, aparecerão colaboradores nos mais variados níveis, participando das
atividades desse processo com muito entusiasmo. Isso não vai acontecer do dia para a noite,
mas vai acontecer.
O processo de análise de desempenho desenvolveu-se nos últimos 20 anos como uma
necessidade de se visualizar o conceito no contexto geral dos sistemas organizacionais e
individualmente. Agora já sabemos que as empresas não podem mais se refazer ou se
reinventar para depois analisar o desempenho. Ele deve ser colocado em primeiro lugar, ou o
quanto antes, no contexto organizacional e seus processos, direcionado para um futuro
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competitivo. Uma vez identificado o desempenho desejado, os processos, sistemas e
estruturas podem ser abordados, melhorados e revistos, quando necessário.
É preciso ver os problemas de desempenho relacionados ao que acontece às pessoas
enquanto elas trabalham. Não se pode mais supor que treinamento seja a resposta para todos
os problemas de desempenho. A falta de conhecimento ou habilidades pode ser uma causa,
mas também se devem identificar os fatores que, no ambiente de trabalho, estão afetando as
pessoas enquanto elas cumprem suas funções:
• Estão motivadas a fazer o trabalho que sustentará os objetivos dos negócios?
• Todas dispõem das informações necessárias?
• Todas dispõem das ferramentas de trabalho necessárias?
• Estão sendo recompensadas por comportamentos que a empresa deseja ou por
comportamentos dispensáveis ou que a empresa não tolera?
O início de um esforço de melhoria de desempenho é geralmente uma discussão com
um cliente que está necessitando de algo. Freqüentemente, essa discussão será iniciada pelo
cliente que reclama da falta de treinamento para a solução de problemas. O gerente de
treinamento ou diretor de RH, deverá atender à reclamação, em vez de agir como alguém que
simplesmente acata ordens, e providenciar automaticamente o treinamento. É preciso atuar
como um especialista em melhoria de desempenho, fazendo perguntas para determinar as
informações de que dispõe e as que precisam ser colhidas e descobrir exatamente onde estão
os problemas. Pode acontecer de os funcionários saberem como vender o produto, mas não
estarem sendo recompensados pelo tempo que empregam em busca das necessidades
específicas dos clientes ou para formar uma boa relação com eles.
O gerente deve procurar identificar problemas de desempenho, é necessário determinar
o que as pessoas precisam fazer para atingir os objetivos, se elas estão usando o que
necessitam para tanto e, se não, o que as impede. Uma vez identificadas e priorizadas as
barreiras, a melhoria do desempenho pode tornar-se real e o aprendizado poderá mudar
comportamentos. Raramente é possível remover todas as barreiras principais que afetam o
desempenho. Isso poderia levar muito tempo e ter custo elevado. Remover algumas pode
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fazer uma diferença pequena em relação ao desempenho desejado, mas quando as barreiras
críticas forem quebradas será possível observar melhoras significantes. Por isso, defendo uma
análise sistemática das barreiras.
Uma vez que as metas estratégicas tenham sido identificadas, assim como os
resultados de desempenho mais críticos que uma categoria de trabalho, equipe ou processo
necessita remover para atingir tais metas, é possível criar modelos de desempenho que
identifiquem as melhores práticas, medidas, barreiras, capacitação e até competências. Para
prosseguir com a análise das barreiras, o profissional formará uma equipe de análise de
barreiras – pessoas que tenham participado do processo de criação dos modelos, bem como
formadores de decisão, representantes de grupos e profissionais representativos. Para isso, é
fundamental a participação de pessoas que estejam envolvidas no trabalho e possam criar e
apoiar a mudança organizacional.
1º passo: Rever as barreiras identificadas no processo de criação de modelos e priorize
aquelas que, se removidas, terão maior impacto na melhoria do desempenho. O resultado do
primeiro passo é uma lista de barreiras prioritárias.
2º passo: Usando a lista de barreiras prioritárias, é preciso abordar intervenções potenciais
para removê-las e determinar as intervenções mais eficientes e efetivas. O resultado desse
passo deve ser uma lista de intervenções potenciais prioritárias para a remoção das barreiras.
3º passo: Desenvolver planos de ação para a remoção das barreiras.
4º passo: Implemente, acompanhe e analise o tempo necessário para assegurar a remoção
efetiva das barreiras e para avaliar os resultados. Os resultados dessa fase são a remoção de
barreiras críticas ao desempenho e o andamento de uma abordagem aos efeitos da remoção
sobre o desempenho real.
Os três primeiros passos podem ser efetuados numa única reunião de um ou dois dias,
durante três sessões diferentes, ou por equipes separadas trabalhando simultaneamente por um
período de tempo. O quarto passo requer pessoas que comandem as intervenções,
acompanhando e monitorando o processo e mudando o seu curso quando necessário. O
sucesso depende do cumprimento total de cada passo, tomando-se todas as providências para
assegurar que aconteça.
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Para isso, devem ser estabelecidos alguns critérios que determinem quais barreiras
terão maior impacto sobre o desempenho se removidas e se sua remoção pode ser feita
facilmente. Tais critérios podem incluir:
• Efeito da remoção da barreira. Significa que a remoção tem bom potencial para eliminar a
lacuna no desempenho, atingindo um problema maior.
• Disponibilidade financeira. Podem ser alocadas verbas para a remoção de barreiras e é
possível prever com certa segurança que o custo será menor que aquele causado pelo
problema de desempenho no decorrer do tempo.
• Capacidade organizacional. A organização tem a capacidade, recursos e o tempo para
possibilitar a remoção das barreiras. Se algum desses fatores for inexistente, a barreira não
será um item de grande prioridade, pelo menos no momento.
• Nível de aceitação pela organização. A remoção das barreiras será aceitável dentro da
cultura organizacional e não será rejeitada em razão de a barreira ser parte de sua história ou
por existir há muito tempo. Se a barreira for um dos mitos arraigados na organização, sua
remoção pode requerer uma mudança cultural mais importante. Isso pode ser o ideal, mas
deve ser cuidadosamente considerado. Além disso, é possível identificar outros critérios
exclusivos e críticos para a organização e ter que aplicá-los no decorrer do processo.
Uma vez descobertas quais as barreiras de maior importância que deverão ser
removidas, as equipes podem planejar as intervenções (às vezes utilizando o mesmo tipo de
critérios para avaliar a eficiência das intervenções) e desenvolver planos de ação para a
implementação do quarto passo. Essas questões devem ser consideradas, o desempenho deve
ser visto num contexto holístico e o aprendizado deve ser encarado num contexto do
desempenho exigido:
• A organização pode continuar dando treinamento sem uma visão clara do desempenho
exigido de uma categoria de profissionais, cargo, equipe ou processo para atingir metas
estratégicas?
• Qual a razão de as pessoas não estarem trabalhando como desejariam (e até mesmo como
sabem)?
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• O gerente está conduzindo a abordagem às necessidades de aprendizado em conformidade
com conhecidos padrões exemplares de desempenho, ou de solicitações para que as pessoas
digam arbitrariamente quais suas necessidades de treinamento?
• Claramente quais são os problemas de desempenho?
• A empresa está dando treinamento sem ter retorno em mudanças comportamentais de que a
organização precisa no decorrer do tempo?
Esse é o único caminho que os profissionais de RH podem seguir para que a eficiência de uma
organização tenha futuro. Mas é preciso ser cuidadoso quanto ao dispêndio de recursos para
treinamento e aprendizado. É preciso ainda ver a melhoria de desempenho no contexto total
do nosso ambiente de trabalho, entre os funcionários a respeito da relevância dos programas
de treinamento nas empresas.
2.2 – Importância do grau de satisfação entre os funcionários referente aos programas
de treinamento nas empresas
A satisfação dos funcionários no que se trata de programas de treinamento nas empresas
pode ser explicado por teorias. As teorias procuram identificar as necessidades que são
comuns a todas as pessoas, assim, não somente já na era do pensamento filosófico, como
também, posteriormente, surgiram diferentes teorias a respeito daquilo que explicasse o
dinamismo comportamenal próprio do seres vivos em geral, mas sobretudo do ser humano. As
mais conhecidas são as que seguem:
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Teoria de Maslow
Fonte: Os Três níveis de análise no levantamento das necessidades de treinamento-Recursos Humanos Chiavenato
O Psicólogo Abraham Maslow estabeleceu a conhecida Hierarquia das Necessidades,
segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis numa
hierarquia de importância e de influênciação. Essa hierarquia de necessidades podem ser
visualizadas como uma pirâmide.
Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades
humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome
sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc.
Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas.
São as necessidades de segurança ou de estabilidade, as buscas de proteção contra a ameaça
ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas
estão relativamente satisfeitas.
Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas
(fisiológica e segurança) encontram-se relativamente satisfeitas . Dentre as necessidades
sociais estão a necessidade de associação de participação e de aceitação por parte dos
companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor.
21
Necessidade de Estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o
indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de
aprovação social e de respeito, de status, prestigio e consideração. Incluem ainda o desejo de
força e de adequação, de confiança perante o mundo, e dependência e autonomia.
Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que
estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do
auto-desenvolvimento contínuo. Esta tendência se expressa através do impulso de a pessoa
tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.
Algumas chegam a se preocupar com as necessidades de auto-realização; outras estacionam
nas necessidades de estima; outras ainda nas necessidades sociais, enquanto muitas outras
ficam preocupadas exclusivamente com necessidades de segurança e fisiológicas, sem que
consigam satisfazê-las adequadamente.
2.3 – Importância da motivação dos funcionários em relação aos programas de
treinamento nas empresas
Motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. Tal ciclo é composto de fases que
se alternam e se repetem . O organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico.
Esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede lugar a um estado
de tensão que dura enquanto a necessidade não forem devidamente satisfeita.
A satisfação da necessidade está diretamente proporcional do estado de quilíbrio.
Porém quando este ciclo não se completa este conflito pode ser resolvido a partir de três
maneiras diferentes:
Satisfação da Necessidade: Ocorre quando o ciclo se fecha (mesmo a cabo de algum tempo)
plenamente.
Frustração da Necessidade: A partir do estado de tensão no organismo, o ciclo é bloqueado
impedindo a satisfação e provocando a frustração.
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Compensação da necessidade: Quando o ciclo é bloqueado, o impedimento da satisfação e
compensado por um desvio em contato para aliviar a tensão..
O conceito de motivação - ao nível individual - conduz ao de clima organizacional ao nível da organização.
Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de
situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isto
pode ser definido como um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à
satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação das
necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realização É a frustração
dessas necessidades que causa muitos dos problemas de ajustamento. Como a satisfação
dessas necessidades superiores depende muito de outras pessoas, particularmente daquelas
que estão em posições de autoridade, torna-se importante para a administração compreender a
natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas.
O ajustamento, como a inteligência ou as aptidões, varia de uma pessoa para outra e
dentro do mesmo indivíduo de um momento para outro. Varia de um continuum e pode ser
definido em vários graus, mais do que em tipos. Um bom ajustamento denota "saúde mental".
Uma das maneiras de se definir saúde mental é descrever as características de pessoas
mentalmente sadias. Essas características básicas são:
1. sentem-se bem consigo mesmas;
2. sentem-se bem em relação às outras pessoas e
3. são capazes de enfrentar por si as demandas da vida.
Daí, o nome de clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre os
membros da organização. O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau
de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima
motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse,
colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração
ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se,
caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo,
em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc., típicos
23
de situações em que os membros se defrontam abertamente com a organização ( como nos
casos de greves, piquetes etc.).
Existe um modelo para estudar o comportamento motivacional que leva em conta os
determinantes ambientais da motivação. Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas:
a) Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas que representam
comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados.
b) A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente percebido pelo
indivíduo.
c) As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar certos
motivos. Em outras palavras, um motivo especifico não influenciará o comportamento até que
seja provocado por uma influência ambiental apropriada.
d) Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação
provocada.
e) Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de necessidade. O
padrão da motivação provocada determina o comportamento, e uma mudança nesse padrão
resultará em uma mudança de comportamento.
O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais amplo e flexível da
influência ambiental sobre a motivação. "O clima organizacional é a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que":
•
é percebida ou experimentada pelos membros da organização;
•
Influencia o seu comportamento.
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da
organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes.
O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do
ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos da organização que levam à provocação de
diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Assim o clima organizacional é
24
favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e
elevação do moral. É desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades.
Assim, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado motivacional das
pessoas e é por ele influenciado.
25
CAPÍTULO III
CONVENIÊNCIA DA ADOÇÃO DE UMA POLÍTICA DE TREINAMENTO
BASEADO EM PROGRAMAS BEM ACEITOS PELOS FUNCIONÁRIOS
3.1 Necessidades de treinamento
A pesquisa das necessidades de treinamento deve ser o primeiro passo no processo de
treinamento, mesmo que seja de maneira informal e assistemática o importante é que forneça
dados que permitam definir de forma claramente, no planejamento, os objetivos da ação de
treinamento.
A partir da detecção de um problema cuja solução poderá ser o treinamento, deve-se
planejar a pesquisa buscando suas possíveis causas.
É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve
ser feito. As necessidades de treinamento dividem-se em 3 etapas:
1) Nível da análise da organização total: O sistema organizacional.
2) Nível da análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento.
3) Nível da análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades.
Nível de Análise
Análise
Sistema Envolvido
Sistema Organizacional
Informações Básicas
Objetivos Organizacionais e filosofia de
Organizacional
treinamento.
Análise dos Recursos Sistema de Treinamento
Análise da Força de trabalho
Humanos
Análise de operações Sistema de aquisição de Análise das habilidades, capacidades,
atitudes, comportamentos e características
e tarefas.
habilidades.
pessoais exigidos pelos cargos.
Fonte: Os Três níveis de análise no levantamento das necessidades de treinamento-Recursos Humanos Chiavenato
26
Existem muitas formas de proceder o Levantamento de Necessidades e treinamento
(LNT) e a priori não podem definir qual é a melhor, ou a mais adequada.
Algumas formas são utilizadas com mais freqüência e é recomendável que se faça uma
comparação de vantagens e desvantagens:.
1) Entrevistas com supervisores/gerentes visando obter a percepção dos possíveis problemas
solucionáveis por meio do treinamento.
2) Listagem: É uma variante dos questionários, podendo apresentar uma série de
comportamentos (ou conhecimentos) e solicitando aos pesquisadores que apontem (sim ou
não) ou avaliem (em escala) suas necessidades.
3) Discussão em grupo: reuniões com elementos de uma área de trabalho, procurando
esclarecer os problemas específicos, analisar as possíveis causas e identificar eventuais
ações de treinamento.
O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico que deve
basear-se em informações relevantes. Muitas dessas informações devem ser agrupadas e
outras passadas para aos administradores de linha. Cabe ao administrador de linha a
responsabilidade pela percepção dos problemas existentes provocados pela carência de
treinamento. E cabem ao administrador as decisões referentes ao treinamento, mesmo que
venha a utilizar ou não os serviços de assessoria prestados por especialistas em treinamento.
Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são:
1) Avaliação de desempenho – através desta avaliação é possível descobrir os empregados
que executam as suas tarefas em um grau não satisfatório.
2) Observação – trabalho ineficiente como, quebra de equipamento, atraso, problemas
disciplinares etc.
3) Questionários – Check List que coloca em evidência as necessidades de treinamento.
4) Solicitação de supervisores e gerentes – quando a necessidade de treinamento atinge a
esses cargos e tornam-se propensos a solicitação de treinamento.
27
5) Entrevistas com supervisores e gerentes – Contatos diretos com esses cargos, com
referência a problemas solucionáveis através do treinamento.
6) Reuniões interdepartamentais – Discussão sobre planos, metas, problemas operacionais e
outros assuntos administrativos.
7) Exame de empregados – Resultados dos exames de seleção de empregados que executam
determinadas funções ou tarefas.
8) Modificação do trabalho – Sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de
trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário o treinamento prévio dos empregados no
novo processo.
9) Entrevista de saída – Quando o empregado está deixando a empresa é a hora de conhecer
a sua opinião sincera da empresa e as razões que o fizeram sair. E possível que várias
deficiências da organização, passíveis de correção, venham à tona.
10) Análise de cargos – Proporciona em quadro das tarefas e habilidades que o ocupante
deverá possuir.
11) Relatório periódico – aonde virá a mostrar a necessidade de treinamento.
Uma vez feito o diagnóstico e definidos os objetivos (por que treinar) e o público alvo
(quem deve ser treinado), resta responder a algumas outras perguntas:
1) Em que treinar? Ao responder a esta pergunta, estamos definindo o conteúdo do
treinamento (conhecimentos, habilidades ou atitudes a ser desenvolvidas).
2) Quando treinar? Definimos aqui a intensidade, o volume e a profundidade do que se
pretende treinar.
3) Como treinar? Quais os métodos, recursos ou técnicas devem ser utilizados. Justamente
com esta pergunta deve-se definir onde treinar, quando treinar e quem vai treinar.
4) Como organizar? Aqui definimos recursos necessários (logística e infra-estrutura) e os
passos do trabalho.
5) Como avaliar? São definidos claramente os resultados a serem atingidos em cada uma das
etapas de treinamento, como mensurá-las e como medir também o resultado final.
28
Então, após o diagnóstico e a determinação dos objetivos, o planejamento prevê a seleção
e a organização dos métodos e técnicas de treinamento; a seleção dos recursos institucionais e
a seleção dos procedimentos de avaliação.
3.2 Avaliação do Treinamento
Quais os melhores métodos e técnicas de treinamento? Diretivos ou não diretivos?
Vivenciais ou não? Interativos? Ativos ou passivos? Expositivos ou participativos?
Cognitivos ou comportamentais? Não há uma resposta definitiva neste campo. Todos podem
ser úteis e eficazes – o importante é que eles precisam ser validados, isto é, precisam
comprovadamente contribuir para que os objetivos do treinamento sejam alcançados. E
preciso também que sejam adequados às condições de prazo e custo.
Para atingir objetivos predominantes afetivos o êxito será maior nas técnicas de
sensibilização, dinâmica de grupo isto é técnicas claramente vivenciais. Para tingir objetivos
tanto afetivos como cognitivos, deve-se utilizar estudo de caso, grupos de discussão etc.Os
recursos didáticos e os recursos audiovisuais constituem meios importantes para que os
objetivos do treinamento sejam alcançados.
A execução do treinamento pressupõe o binômio instrutor x aprendiz. Os aprendizes
são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou
melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho.
Os cuidados com a infra-estrutura e com a logística têm de estar vivamente presentes.
Programações custosas e até pretensiosas às vezes são prejudicadas por detalhes como:
arrumação do local de treinamento, apresentação do material institucional, conforto,
organização de horários etc.
A avaliação é feita visando basicamente respostas às perguntas: Valeu a pena? Os
objetivos do treinamento foram atingidos? . Uma avaliação da sua eficiência. A maioria dos
profissionais concorda que existem boas razões para a avaliação ser feita:
29
1) Encontrar dados objetivos que reforcem suas crenças de que o treinamento não foi em
vão.
2) Predizer os resultados de investimentos de treinamento;
3) Conseguir informação que permita a aperfeiçoar o processo de treinamento;
A avaliação deve ainda considerar dois aspectos:
1) Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento dos
empregados e
2) Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das metas
efetivas.
A avaliação dos resultados do treinamento pode ser feita em três níveis 5:
1) Avaliação ao nível organizacional
•
Aumento da eficácia organizacional
•
Melhor relacionamento empresa x empregado
•
Facilidade nas mudanças e na inovação
2) Avaliação ao nível dos Recursos Humanos
•
Redução da rotatividade de pessoal
•
Redução de absenteísmo
•
Elevação do conhecimento das pessoas
3) Avaliação ao nível das tarefas e operações
5
•
Aumento da produtividade
•
Melhor atendimento ao cliente
•
Redução do índice de acidentes
CHIAVENATO, Subsistema de desenvolvimento de Recursos Humanos
30
3.3 A adoção de uma política de treinamento
A adoção de uma política de treinamento, para ser bem implementada, envolve vários
conceitos e definições sobre a qualidade
e produtividade. Apesar da dificuldade no
estabelecimento de definições padrões , alguns conceitos têm sido aceitos e consagrados:
1) “Qualidade é a adequação ao uso.6
2) “ Qualidade = zero defeito. 7
3) “ já não basta satisfazer o cliente, é preciso encantá-lo. 8
Da mesma forma, o processo de busca da excelência varia em função da cultura ou do
estágio de desenvolvimento de cada país ou empresa. Assim temos, entre outros, o TQM
(Total Quality Management), com a solução participativa de problemas; a ISSO 9000, com a
sistematização, revisão e medição da qualidade; e Deming , com os 14 pontos gerenciais.
Outro ponto é a criatividade que sofre grande influência do contexto social e do
ambiente de trabalho para que possa ser colocada em prática, já que potencialmente está
presente.
O desempenho pode ser entendido como função da competência do indivíduo. A
análise é a da formação da competência. O indivíduo será competente quando estiver
devidamente capacitado para o trabalho, comprometido com o resultado e conseguir
desenvolvê-lo com criatividade.
Capacitação é, por sua vez, resultado do desenvolvimento teórico e prático de
conhecimento e uma ferramenta que habilita o indivíduo à execução eficiente da atividade.
Obviamente , residem nesses aspectos os esforços clássicos de TREINAMENTO verificados
nas empresas.
6
Joseph Juran
Philip Crosby
8
Philip Kotler
7
31
O comprometimento advém da compatibilidade de objetivos da empresa e de seus
empregados e do interesse destes nos resultados. Essa condição pode ser enormemente
facilitada quando há oportunidade para o empregado opinar na definição dos objetivos,
quando os mesmos são compartilhados e quando há claro benefício comum em sua obtenção.
Um dos pontos cruciais para o sucesso empresarial é aliar qualidade à produtividade.
Para chegar a liderar um mercado, as empresas têm muitos objetivos a perseguir, mas a
produtividade é expressa na relação de unidades produzidas versos a mão-de-obra necessária,
usualmente denominada produtividade da mão-de obra.
A Organização qualificada apresenta as seguintes dimensões:
1) O trabalho em equipe ou em cédulas;
2) A autonomia delegada às células e sua responsabilização pelos objetivos de desempenho:
qualidade, custos , rendimentos etc..
3) A diminuição dos níveis hierárquicos e o desenvolvimento das chefias para atividades de
animação e gestão de Recursos Humanos.
A qualificação profissional não deve ficar restrita ao corpo gerencial; é fundamental
que seja acessível a todos os níveis da organização.
É preciso também que atenda integralmente à necessidade da empresa, que seja a de
suprir a lacuna verificada entre a experiência prática do empregado, seus conhecimentos e
suas habilidades e as exigências do cargo e da área de atuação. É possível evitar desperdício
de tempo e dinheiro se, ao estabelecer os programas de treinamento, forem consideradas
algumas premissas.
O treinamento deve:
1) Ser imediatamente aplicável;
32
2) Estar ajustado à realidade/ necessidade da empresa :
3) Utilizar maciçamente ações on-the-job;
É fundamental estabelecer pré-requisitos voltados à formação de contratar novos
funcionários, o que ao longo do tempo, resultará em diminuição das necessidades de
treinamento interno.
Os jogos empresariais são uma importante ferramenta de treinamento e permitem a
identificação
das
competências
em
ação.
Quando
bem
escolhidos,
estruturados
adequadamente e aplicados por profissionais preparados para avaliar potencial, facilitam a
observação objetiva de diversos recursos cognitivos. Por exemplo: pensar por hipóteses; usar
várias fontes de informação; exercitar planejamento; tomar decisões; criar novas formas de
resolver desafios; exercer liderança no grupo; e demonstrar habilidades em geral.
É preciso oferecer a oportunidade aos avaliados de demonstrar conhecimentos,
habilidades e atitudes que compõem o perfil de competência definido pela empresa.Antes da
escolha a vivência ou jogo mais adequado, é necessário definir as habilidades, os
conhecimentos e as atitudes que servirão como ponto de referência para a avaliação.
As condições para aprendizagem internas são as capacidades pré-existentes no
treinamento no momento da aprendizagem que tem como funções:
•
Conjunto de habilidades iniciais, isto é, as experiências adquiridas pelo treinando
até o momento da aprendizagem.
•
Motivação, que pode ser definida como uma disposição do indivíduo para entrar
em uma situação de aprendizagem.
Condições para aprendizagem externas: são as várias maneiras pelas quais o ambiente
exerce seu efeito sobre o treinando. Essas condições tem como funções:
33
•
Ganhar e controlar a atenção através da apresentação de estímulos adequados.
•
Dizer ao treinando o que se espera dele ao final de uma situação de aprendizagem.
•
Estimular a evocação de capacidade relevante que são pré-requisitos para a
aprendizagem.
•
Apresentar estímulos inerentes à tarefas.
•
Oferecer ou proporcionar guia para a aprendizagem, isto é, orientá-lo no processo
de aprendizagem.
•
Fazê-lo demonstrar o que aprendeu.
•
Proporcionar-lhes feedback, isto é informá-lo do seu desempenho.
•
Avaliar seu desempenho, isto é, comparar o desempenho apresentado com o
esperado.
•
Possibilitar a retenção e transferência da aprendizagem.
•
3..4 Técnicas de Treinamento
Existem várias técnicas de treinamento, e elas devem ser escolhidas e selecionadas de
acordo com os resultados desejados, o perfil dos treinadores e treinandos, o tempo de duração
do programa, enfim, todos os pontos e aspectos relevantes ao programa.
Ao decidir sobre uma estratégia de treinamento, o técnico ou instrutor deve estar
consciente das dificuldades, características e utilidades específicas de cada técnica. Também
deve Ter em mente que existem técnicas mais ou menos adequadas, dependendo do ambiente
em que o treinamento será realizado.
Também é necessário salientar que um sistema de treinamento difere dos sistemas
educacionais, na medida em que visa, ao final, que todos
os aprendizes tenham um
rendimento total, isto é, todos os selecionados para o treinamento deverão alcançar os mesmos
resultados previamente estabelecidos.
Alguns pontos podem ser observados na seleção de uma técnica de treinamento.
34
•
A técnica deve ser as que mais se identifica com as condições de desempenho
exigidas pelo objetivo.
•
A técnica deve dar a oportunidade ao aluno de demostrar um desempenho bastante
semelhante ao que ele deverá Ter quando estiver executando realmente a técnica
da qual ele foi treinado.
•
A técnica deve permitir ao aluno dar o maior número possível de respostas
relevantes em um único tempo.
Os pontos relacionados acima são muito úteis na seleção da técnica, mas não devem
ser seguidos sempre à risca. Não há uma fórmula mágica para se selecionar uma técnica, o
bom senso deve imperar quanto a essa seleção.
Robert Cagné, em “Como se realiza a aprendizagem”9, identifica e descreve pito tipos
de aprendizagem. Analisa cada tipo, suas características e mostra os melhores caminhos para
facilitar a obtenção da eficiência desejada.
A seguir, são descritos
oito tipos de aprendizagem, relacionado-as com objetivos e
técnicas.
3.4.1 Aprendizagem de Sinais
O aprendiz aprende a dar uma resposta geral e difusa a um sinal. O estímulo condicionado
deve preceder o incodicionado em um intervalo de tempo bastante curto. Para haver fixação
do reflexo, deverá haver repetição, e repetição, e isto deve ser levado em consideração na
escolha da técnica.
3.4.2 Aprendizagem de Estímulos e Resposta
Este tipo é muito semelhante ao tipo 1, portanto obedece às mesmas premissas.
9
Seleção de Métodos e Técnicas de Treinamento.1998. Disponível Sites.uol.com.br/Santin/trabalhos/treinament
35
3.4.3 Aprendizagem de Cadeia
Uma cadeia pode ser entendida como a conexão de um conjunto de associações, tanto
operacionais quanto verbais. O ensino de cadeias pode ser feito de duas formas:
•
Começar pelo início.
•
Começar pelo último elo.
Em ambos os caos, também se exige o uso da repetição para que o aprendiz fixe a
cadeia.
3.4.4 Aprendizagem de Associação Verbais
Esta aprendizagem se assemelha muito ao tipo anterior. A escolha das técnicas, neste
caso, deve levar em consideração as mesmas condições.
3.4.5 Aprendizagem de Discriminação Múltiplas
Significa das respostas diferentes em relação a diferentes estímulos. O aprendiz, aqui
precisa mostrar ou indicar a diferença entre várias coisas. Quando ele percebe essa diferença,
está discriminando.
A situação de ensino e aprendizagem, aqui, deve criar situações que levem o aprendiz
a comparar duas ou mais situações.
3.4.6 Aprendizagem de Conceitos
Aqui, o conceito deve dar uma resposta comum a uma variedade de estímulos
diferentes. A discriminação e a generalização tem importância fundamental.
36
3.4.7 Aprendizagem de Resolução de Problemas
É o tipo mais complexo de aprendizagem. Requer operações mentais mais completas,
envolvendo todos os outros tipos analisados. O aprendiz, quando resolve um problema, passa
de uma situação desconhecida para outra de pleno domínio da situação.
A técnica mais eficiente para este tipo de aprendizagem é aquela que permite ao
aprendiz realizar uma etapa de cada vez, sem contudo dar-lhes as respostas.
QUADRO RESUMIDO DOS TIPOS DE APRENDIZAGEM E
RESPECTIVAS TÉCNICAS
Tipo
Aprendizagem
Técnica
1
De Sinais
Demostração (ensino no trabalho)
2
De Estímulos e Resposta
Demostração, Instrução Programada
3
De
4
cadeias
Operacionais Demostração
,
Instrução
Verbais
Simulação, Dramatização.
De associação Verbais
Simulação , Dramatização
Programada,
.
5
De Discriminação Múltiplas
Estudo
de
Caso,
Jogos,
Demostração,
Resolução de Problemas, Dramatização.
6
De conceitos
Instrução
Programada,
Painéis,
Jogos,
Pesquisa Dirigida, Exposição.
7
De princípios
Instrução Programada, Painéis, jogos, Estudo
de caso, Exposição, Pesquisa dirigida.
8
De Resolução de Problemas
Estudo de caso, Jogos, Painéis, Leitura
dirigida, Instrução programada.
Fonte: Manual de Treinamento e Desenvolvimento – Associação Brasileira de Treinamento
Desenv.-ABTD
37
A população-alvo deve ser considerada sob dois ângulos diversos: o quantitativo e o
qualitativo.
Quantativamente, é possível que a população varie de um até várias dezenas.
Obviamente, o número de treinandos é muito importante para a escolha das técnicas
utilizadas. Se não em número pequeno (até cinco), as técnicas individuais são mais
aconselhadas. Entretanto, se o número de treinandos for maior, o uso das técnicas grupais é
mais indicada.
A seleção de uma técnica requer ainda uma análise qualitativa dos treinandos. É
fundamental que os treinadores conheçam as características básicas de seus alunos, para que
as técnicas corretas possam ser passadas e realizadas sem que haja um número grande de
rejeição por parte dos treinandos.
Todo o processo de aprendizagem exige uma instalação adequada para que os
treinandos possam dispor de todos os materiais e equipamentos necessários. Outro ponto de
fundamental importância é o ambiente e as instalações físicas, que devem passar aos
treinandos uma imagem de qualidade de instalações e calma.
Muito embora não se deva condicionar o programa de treinamento à duração, pois o
que importa é alcançar os resultados desejados, o dia-a-dia impões condições ao treinador,
fazendo com que ele deva sujeitar-se as urgências externas. Nem sempre o problema de
treinamento pode esperar por um programa cuja preparação seja demorada. Há ocasiões em
que o treinador deva sacrificar certos objetivos e aspectos para alcançar outro imediatamente,
e isto significa usar técnicas cuja preparação e aplicação não demandem muito tempo.
Como garantir que os investimento em treinamento sejam transformados em efetivos
retornos? É tarefa difícil contabilizar ganhos advindos do treinamento oferecido às pessoas; é
necessário descobrir fórmulas que transcendam a simples avaliação, geralmente aplicada pelas
áreas de Recursos Humanos, focalizada nos seguintes elementos: Reação, Aprendizado,
Comportamento e Resultados.
38
Na verdade o que existe é uma avaliação do treinamento; tal fato não cria condições
para que os ganhos não se percam ou, dito de outra forma, para que o potencial dos seus
benefícios seja aproveitado. É preciso abortar a crença de que o treinamento, por si só, basta.
As energias da empresa têm de estar voltadas para criar estímulos suficientes para gerar
motivação e estabelecer a constância dos objetivos do treinamento, que são:
* Melhorar a performance empresarial
* Contribuir para o crescimento das pessoas
Algumas maneiras de assegurar um bom investimento em treinamento:
É preciso partir sempre de um diagnóstico com base na Visão de Futuro da empresa:
Contabilizar curto e longo prazos é uma das maneiras de garantir que as necessidades de
Treinamento estejam atendidas - e de forma adequada. É necessário fazer o diagnóstico das
necessidades de desenvolvimento de pessoas compatível com a situação onde a organização
pretende chegar. Antes de olhar para onde está, é preciso ver onde se quer chegar. O setor de
RH deve Trabalhar a visualização de futuro para a situação atual, e planejar os investimentos
em treinamento.
Não confundir necessidades de treinamento com adoção de boas práticas de gerência:
Antes de decidir qual o treinamento a contratar, deve se responder às questões:
* O gerente de RH, tem discutido com seu pessoal e tornado as expectativas da empresa e de
nossa área muito claras?
* Há conversa sobre valores e comportamentos esperados?
* Quais são as necessidades das pessoas diante das novas habilidades requeridas?
* Estão estabelecido padrões claros, concisos e específicos sobre como fazer o trabalho para
obter os resultados esperados?
* Existem canais de comunicação abertos?
* Há confiança nos relacionamentos?
39
* Há compartilhamento de pensamentos sobre a contribuição de nossa área para a Visão de
Futuro da empresa?
* O que tem sido feito sobre criar o novo ou reinventar a empresa?
* Tenho compartilhado algum conhecimento sobre as tendências dos negócios no mundo?
Treinamento pode ser uma resposta, porém há outras escolhas a considerar, como o
uso regular de coaching (aconselhamento), a introdução de um sistema de facilitação voltado
à qualidade dos relacionamentos, a instituição do valor positividade como premissa para o
bom ambiente de trabalho - só para citar algumas.
Outro aspecto a ressaltar está diretamente relacionado a assegurar que a direção
tomada esteja certa, considerando a maneira como as pessoas aprendem e tendo consciência
de que, no universo do treinamento, mais efetivos são os que trabalham conciliando os
diversos tipos de aprendizagem: visual, auditivo e sinestésico. É bem provável que muito da
considerada perda do treinamento, dê-se em função de técnicas não adequadamente
desenvolvidas para os diversos estilos de aprendizado.
Dê ao treinamento o valor que ele merece: Se diretores e gerentes de topo acreditam que
treinamento é algo destinado somente à gerência intermediária e ao pessoal subordinado, visto
como uma maneira de consertar aquelas pessoas, o programa de treinamento sofrerá desde o
início. É melhor não fazê-lo. Mas, há algumas formas da gerência de topo contribuir para
assegurar que os gastos em treinamento resultem em melhoria da performance das equipes e
da empresa como um todo:
Colocar energia e crença nos resultados a alcançar: Valorizar as conquistas através de
resultados mensuráveis, benefícios alcançados ou na percepção de que houve melhoria.
Incentive as pessoas a confrontarem situações passíveis de melhoria; incentive-as para atingir
novos padrões de desempenho.
Estar atento ao fator tempo: Acreditar nos resultados esperados. Para tal, as pessoas
precisam de tempo para praticar, discutir, refinar a aplicação de conceitos e decidir quando e
como usar cada abordagem no seu dia-a-dia de trabalho.
40
Estabelecer um clima de confiança e expectativa por resultados: Desenvolver a
responsabilidade 100% em cada uma das pessoas e cobre isso.
Conseguir os melhores instrutores: Internos ou externos, eles devem conhecer tão bem
teorias de aprendizagem de adultos e estilos de aprendizagem quanto o assunto que está sendo
tratado.
Conciliar o treinamento com a prática: Garantir a imediata transposição do treinamento
para o contexto do trabalho.
Estabelecer a continuidade do clima de aprendizado: Valorizar a Learning Organization.
Utilizar um coaching. Compartilhar conhecimentos. Planejar um sistema formal de folow-up
do treinamento.
Definir indicadores para medir os resultados do treinamento: Criar critérios de sucesso,
considerando os resultados baseados em indicadores, percepções sobre benefícios esperados e
melhorias a serem alcançadas. Não deixe de considerar o conhecimento em agregação no
ritmo de uma curva de aprendizado.
Fazer das atitudes gerenciais o melhor dos treinamentos: Ser coerente com o que valoriza.
Um bom exemplo vale mais do que o melhor dos treinamentos. Sinalizar o que é esperado.
Discuta resultados esperados. Divulgue sua equipe para fora de sua área de atuação.
Tipos de treinamento:
Conscientização - Informação sobre as políticas e práticas que afetam o relacionamento entre
funcionários ou o ambiente de trabalho. Tópicos incluem oportunidades iguais de trabalho,
postura ativa, diversidade no local de trabalho, assédio sexual e Aids.
Habilidades básicas - Treinamento para auxílio e correção em áreas específicas,
interpretação de textos, matemática e ensino de um segundo idioma.
Aplicações e conhecimento de computadores - O uso de programas de computador,
incluindo novos aplicativos de paginação, banco de dados e gráficos. Inclui também
treinamento em softwares específicos das empresas, mas não engloba treinamento de
linguagem de computadores.
41
Serviço ao cliente - Para manter ou melhorar o relacionamento com clientes, incluindo
treinamento de operadores de centrais telefônicas (call centers).
Desenvolvimento de executivos - Para desenvolver a liderança e visão de jovens e
potenciais executivos seniores. Os programas enfocam as responsabilidades e desafios para se
liderar iniciativas de alcance global na corporação ou principais unidades de negócios. Inclui
planejamento estratégico, estruturação de políticas e objetivos.
Habilidades técnicas específicas - Focado nos procedimentos (incluindo o uso de
tecnologia) para a criação de produtos, entrega de serviços ou engajamento no processo de
negócios. Oferecido para funcionários que usam tecnologia e maquinaria.
Habilidades de supervisão/gerenciamento - Para aumentar a eficácia e a habilidade de
gerentes e supervisores. Inclui a condução de processos de avaliação de funcionários,
implementação de políticas e regulamentos, gerenciamento de processos/projetos,
planejamento e orçamento.
Orientação para novos funcionários - Oferece a novos empregados informações
completas e uniformes sobre a empresa: operação, missão, função, políticas, planos de
compensação, benefícios, serviços, exigências de trabalho, padrões, regras, segurança no
trabalho e relacionamento funcionário-gerência desejável.
Segurança ocupacional e conformidade - Segurança contra sinistros, procedimentos e
regulamentações, incluindo treinamento sobre saúde ambiental, normas de segurança e outros
treinamentos para atendimento de normas legais.
Conhecimento de produtos - Para profissionais de vendas e serviços. Fornece informações
sobre produtos e serviços que a empresa vende ou distribui, incluindo especificações, reparos,
melhoria e manutenção.
Habilidades/competências profissionais - Treinamento para conhecimento ou práticas
especializadas que desenvolvem competências em disciplinas como contabilidade,
engenharia, manufatura, ciência da computação, gerência de sistemas de informação,
eletrônica, mecânica, química, finanças e consultoria. Inclui programação avançada de
computação. Adequados especificamente a uma disciplina ou a um tipo de indústria.
42
Práticas de negócios, qualidade e competição - Treinamento em gerenciamento para
qualidade total, processos de reengenharia de negócios, benchmarking e fundamentos de
negócios.
Treinamento de vendas - Auxilia pessoal de vendas, franqueados e revendas, a
desenvolverem atitudes, habilidades e hábitos necessários para influenciar decisões de compra
de clientes habituais e em prospeção.
Times/grupos - Fornece, para indivíduos e grupos, treinamento para melhorar a
comunicação, colaboração e trabalho em grupo. Inclui alocação de recursos, resolução de
conflitos e tomada de decisão.
Em tempo:
*Quantos destes itens são aplicados dentro da empresa?
* Como o treinamento é valorizado na organização?
* Quanto se gastou e ganhou, nos dois últimos anos, com treinamento?
As respostas indicarão algumas mudanças que precisam ser feitas, não somente nos
aspectos de negócios da empresa, mas na forma de pensar e orquestrar processos que
permitirão estabelecer pessoas como o patrimônio de maior valor dentro das organizações.
Esse é o caminho para que se tenha o aprendizado como parte das declarações de missão e
visão institucionais.
Tem muitas empresas que, não só não investem como também não tem o menor
interesse sobre o assunto.Mas você, como um profissional de Recursos Humanos, deve estar à
frente deste tempo e procurar estabelecer novos canais de comunicação que o mantenham em
dia com as novas tendências e, não apenas isso, e que possa transmitir esses conhecimentos às
pessoas que trabalham com você.
Como isso é possível? Simples, mesmo trabalhando naquelas empresas que investem no
funcionário, é comum esse mesmo funcionário procurar atualizações alternativas, quem dirá
você que não recebe nenhum investimento da empresa.
43
Todo programa de treinamento na empresa moderna se propõe, fundamentalmente, a
formar ou a aperfeiçoar a mão-de-obra cuja necessidade foi perfeitamente identificada ou
determinada.
A eficácia do treinamento só é reconhecida se as metas estabelecidas pela empresa
forem
alcançadas
ou
se
os
resultados
conseguidos
satisfizerem,
qualitativa
e
quantitativamente, às necessidades preestabelecidas. Quando se diz que um plano de
treinamento foi bom, isto não significa que ele, simplesmente, foi bem planejado, bem
montado e bem executado, ou que os instrutores cumpriram integralmente suas tarefas; que os
treinandos estavam interessados; que houve suficiente distribuição de apostilas; que foram
utilizados auxílios audiovisuais e que a duração do curso foi satisfatória. Um bom programa é,
aquele que, contando com todos esses recursos, tenham atingido os resultados esperados,
tanto no que diz respeito à empresa como quanto ao indivíduo.
De modo geral, a avaliação de resultados processa-se em termos de opiniões não
traduzíveis numericamente, a não ser nos casos que envolvem grau de aproveitamento. A
avaliação científica é, praticamente, um processo complexo, que requer pessoal habilitado,
além de envolver, às vezes, a participação de vários setores da empresa. Mesmo assim, não se
compreende como programas de formação são executados seguidamente sem qualquer
avaliação, apenas permitindo-se a empresa considera-los pela evidência dos resultados efetiva
ou supostamente bons.
Dentro dos princípios gerais, pode-se considerar a avaliação de resultados sob dois
aspectos.
O primeiro, encarando o treinamento como um instrumento da direção, tem por fim
verificar os seus resultados na consecução dos objetivos da empresa, por meio da
identificação dos seguintes elementos, entre outros:
a. Se o investimento nos programas de treinamento produziu, realmente os resultados
desejados;
b. Quais as modificações que devem introduzir no processo do treinamento para que o
investimento seja rentável;
c. Se os objetivos estão sendo conseguidos;
44
d. Até que ponto os programas estão atingindo as necessidades da empresa;
e. Se os empregados estão satisfeitos com o treinamento recebido;
f. Qual a influência do treinamento, em termos globais e individuais, na promoção
profissional;
g. Se as opiniões dos supervisores, nas áreas onde o treinamento se opera, são favoráveis
aos resultados obtidos;
h. Se os resultados quantitativos correspondem às reais necessidades da empresa.
O segundo, encarando o indivíduo como objeto do treinamento, busca a verificação dos
resultados decorrentes das modificações do comportamento e da atitude dos empregados, por
meio da identificação dos seguintes elementos:
a. Se os currículos e programas dos cursos estão adequados aos métodos reais de
trabalho;
b. Verificação da reação dos treinandos aos programas;
c. Verificação dos resultados do treinamento em relação ao desempenho dos
empregados;
d. A opinião dos supervisores quanto ao comportamento dos empregados após o
treinamento;
e. A opinião dos treinandos após o treinamento;
f. Verificação dos critérios e padrões de treinamento, de acordo com os objetivos dos
programas.
Vários são os métodos, processos e instrumentos empregados na avaliação, alem
daqueles que a própria dinâmica do trabalho poderá indicar ou inspirar. Os diagnósticos, os
questionários e a entrevista são instrumentos amplamente utilizados na avaliação, sejam quais
forem as técnicas adotadas na sua aplicação.
45
CAPÍTULO IV
CONCLUSÃO
Entende-se que esta monografia é de relevância administrativa e principalmente a ser
apreciado pelo departamento de recursos humanos dentro de uma organização.
A importância da atual monografia refere-se a competência que o setor de RH deva ter
dentro da empresa no sentido de quanto melhor e mais qualificados os recursos, mais
resultados positivos serão alcançados pela organização toda.
Tendo por objetivo conhecer o fluxo das atividades e de suas particularidades
operacionais, aspectos positivos e negativos existentes dentro da organização, para obter um
ótimo resultado no planejamento recrutamento e seleção de recursos.
Para isso recomenda-se aprofundar mais em pesquisas que possam vir ser úteis para
melhorar ainda mais o conhecimento na área de RH e desenvolver novas teorias sobre
planejamentos bem sucedidos e um recrutamento que possa atrair sempre os melhores a se
enquadrarem nos cargos disponíveis para serem ocupados.
Com referência a seleção de recursos também é recomendável pesquisar mais em
novas técnicas de seleção devido ao acelerado crescimento e evolução tecnológica e a
globalização da economia, é necessário estar atualizado e colocar-se a frente dos demais,
devido a grande concorrência que o atual sistema capitalista nos obriga a seguir para não
sermos devorados pelos concorrentes.
Se a implantação do setor de RH traz condições metodológicas para a formação mais
qualificada nos recursos humanos dentro de uma organização, então caberá a ela investir mais
em seu profissional e o mesmo também aproveitar todas as oportunidades que lhe são
oferecidas, e tirar o máximo de proveito para cada vez melhorar seu potencial de
conhecimento.
46
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Subsistema de Desenvolvimento Recursos Humanos. 5º ed, São
Paulo: Atlas 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Os Três níveis de análise no levantamento das necessidades de
treinamento Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1989.
BARROS, Aidil de Jesus Paes e LEFELD, Neide Aparecida de Souza. Projeto de Pesquisa:
Propostas metodológicas, Petropolis, RJ. Vozes, 8 ed, 1999.
RODRIGUES, Francisco F. de A. e outros. Qualidade em recursos humanos, Rio de Janeiro:
SENAC/DN/DFP, 1996.
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Desenvolvimento de recursos humanos. São Paulo: Atlas
1980.
FLIPPO,Edwin B. Principios de administração de pessoal. São Paulo:Atlas, 1970.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas 1999.
MARCONI, Marina de Andrade. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução,
amostragem de pesquisa, elaboração, analise e interpretação de dados. São Paulo: Atlas, 1999.
SALOMON, Delcio Vieira. Como fazer uma monografia, São Paulo: Martins Fontes, 1996.
SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do Trabalho Cientifico. São Paulo: Cortez,
1996.
SILVA, Mário Celso Marcondes e. Competência e resultados em planejamento de recursos
humanos. Rio de Janeiro: Nacional, 1999.
YODER , Dale. Gerenciamento de Pessoal na Indústria cliffs:Prentice-hall, 1956.
WAITE,Willian W. Administração de Pessoal. New York: Ronald Press, 1952.
WHITEHILL Jr., Arthur M Relacionamento de pessoas. New York : Mc Graw-Hill, 1955
47
ÍNDICE
INTRODUÇÃO
07
CAPÍTULO I CONSIDERAÇÕES SOBRE OS PROGRAMAS DE TREINAMENTO
NAS EMPRESAS
09
1.1 O que é esperado com a adoção dos programas de treinamento nas empresas
09
1.2 Dificuldades relativas à execução de uma política de programas de treinamento
nas empresas
10
1.3 Conseqüências mais imediatas sobre os custos das empresas
11
CAPÍTULO II ASPECTOS RELEVANTES DOS PROGRAMAS DE
TREINAMENTO NAS EMPRESAS
2.1 - Importância da ocorrência de um alto grau de concordância entre os
funcionários a respeito da relevância dos programas de treinamento nas empresas
2.2 - Importância do grau de satisfação entre os funcionários referente aos
programas de treinamento nas empresas
2.3 - Importância da motivação dos funcionários em relação aos programas de
treinamento nas empresas
15
15
19
21
CAPÍTULO III CONVENIÊNCIA DA ADOÇÃO DE UMA POLÍTICA DE
TREINAMENTOBASEADO EM PROGRAMAS BEM ACEITOS PELOS
FUNCIONÁRIOS
25
3.1 Necessidades de treinamento
3.2 Avaliação do Treinamento
3.3 A adoção de uma política de treinamento
3.4 Técnicas de Treinamento
3.4.1. Aprendizagem de Sinais
3.4.2. Aprendizagem de Estímulos e Resposta
3.4.3. Aprendizagem de Cadeia
3.4.4. Aprendizagem de Associação Verbais
3.4.5. Aprendizagem de Discriminação Múltiplas
3.4.6. Aprendizagem de Conceitos
3.4.7. Aprendizagem de Resolução de Problemas
25
28
30
33
34
34
35
35
35
35
36
CAPÍTULO IV CONCLUSÃO
45
BIBLIOGRAFIA
46
ÍNDICE
47
FIGURAS E QUADROS
49
48
ATIVIDADES CULTURAIS
50
FOLHA DE AVALIAÇÃO
53
49
FIGURAS E QUADROS
Figura 1 Adaptação da Hierarquia das Necessidades básicas de Maslow
19
Quadro 1Os Três níveis de análise no levantamento das necessidades de treinamento
Recursos Humanos
24
Quadro 2 Quadro resumido dos tipos de aprendizagem e respectivas técnicas
35
50
ATIVIDADES CULTURAIS
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52
53
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes
Título da Monografia: O treinamento como Fator Motivacional nas Organizações
Autor: Cristiane Carneiro Torres
Data de entrega: 07/01/2003
Avaliado por:
Conceito:
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Conceito Final: