Especialização em
Gerenciamento de Obras
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Apresentações
Mestre em Administração pela UFBA;
Pós-Graduação em Gestão Empresarial pela UFBA ;
Pós-Graduação em Análise de Sistemas pelo IBPI;
Gerente de Projetos Senior certificada pela IBM;
Co-Fundadora e Presidente do PMI – Capítulo Bahia ;
Professora em cursos de pós-graduação em gerenciamento de
projetos: FRB, SENAI/Cimatec e Unijorge;
26 anos de experiência profissional, na área da tecnologia da
informação (TI);
15 anos de experiência em Gerenciamento de Projetos;
10 anos na IBM, como Gerente de Projetos, atualmente em
projetos internacionais com times remotos.
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Apresentações
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Agenda
PMI no Mundo e no Brasil
Introdução a Projetos
Estruturas Organizacionais
Gerenciando Projetos com base no
PMBOK
Revisão das Fases do Projeto
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Agenda
PMI no Mundo e no Brasil
Introdu
ção a Projetos
Introduç
Estruturas Organizacionais
Gerenciando Projetos com base no
PMBOK
Revisão das Fases do Projeto
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O PMI
Project Management Institute (PMI®) é a principal
associação mundial, sem fins lucrativos, voltada ao
Gerenciamento de Projetos;
Estabelecido em 1969 com sede na Filadélfia,
Pensilvânia (EUA);
Presente em 180 países;
Aprox. 200 Capítulos
350.000 Afiliados Mundo.
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O PMI no Brasil
Os capítulos (Chapter) do PMI
são regionais que funcionam
como receptores e
distribuidores de informações
relacionadas ao tema.
Através dos capítulos que o
PMI integra seus membros
mundialmente.
IPM
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36
BA
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PMBOK
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PMI Standards
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Agenda
PMI no Mundo e no Brasil
Introdução a Projetos
Estruturas Organizacionais
Gerenciando Projetos com base no
PMBOK
Revisão das Fases do Projeto
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Introdução
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Como sobreviver neste cenário?
Empresas buscam
Vantagem
Competitiva:
- Flexibilidade;
- Referência;
- Custo baixo,
- Pre o competitivo;
- Velocidade;
- Qualidade, etc.
Para tanto
planejam suas
Estrat gias:
Modo como a
empresa se
orienta (...) e atua
em rela ão ao
mercado e aos
concorrentes.
Projetos são
instrumentos da
execu ão de
a ões
estrat gicas.
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Portfólio
Projeto C
Sub
Projeto 3
Sub
Projeto 4
Programa 1
Projeto A
Sub
Projeto 1
Sub
Projeto 2
Programa 2
Projeto B
Sub
Projeto 3
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
Projeto 4
Sub
Projeto 4
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Programas x Projetos
Programa
Interesse Estratégico
Projeto A
Sub
Projeto 1
Projeto B
Subdivisão Tática
Sub
Projeto 2
Sub
Projeto 3
Sub
Projeto 4
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Projetos
“Um Projeto é um
Empreendimento
Temporário
Desenvolvido para
Criar um
Produto ou um
Serviço Único”
[PMBOK]
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Projetos
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Projetos
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Discutindo Projetos
1) O que determina a criação de um novo projeto ?
2) Quem define o escopo de um projeto ?
3) Por que normalmente os projetos falham ?
4) Especificação correta dos requisitos (balanço na árvore)
18
5) Quanto tempo deve demorar um projeto ?
6) O “ser” Gerente do Projeto;
20
7) Verificação das entregas (Deliverables);
8) Controle de Mudanças;
9) Quem é o sponsor do projeto ?
10) Quem são os stakeholders ?
21
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Coleta Incorreta de Requisitos !!!
19 Este material não pode ser reproduzido sem autorização prévia
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O Erro Pode Custar Caro
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Introdução – O “ser” Gerente de Projeto
# *
:
1)
Liderança;
2)
Construção de times;
3)
Motivação;
4)
Comunicação;
5)
Influência na Organização;
6)
Tomada de decisão;
7)
Alerta para diversidade de políticas e culturas;
8)
Negociação;
OBS: Apêndice G do PMBOK 4ª. Ed trata das habilidades interpessoais do Gerente de Projeto
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Partes Interessadas (Stakeholders)
Os participantes do projeto são indivíduos ou
organizações que estão ativamente envolvidos
no projeto, e cujos interesses podem ser
favorecidos, ou não, pelo desenvolvimento e
conclusão do projeto.
É papel dos gestores do projeto identificar
estes participantes e determinar suas
necessidades e suas expectativas,
administrando-as de forma a garantir o
sucesso do projeto.
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Partes Interessadas (Stakeholders)
Stakeholders Internos:
Executivos
Gerente de Projetos
Membros do time
Apoio
Organização Envolvida
Stakeholders Externos:
Cliente
Patrocinador
Fornecedores
Sociedade
Governo, etc
O maior desafio é conciliar as diversas expectativas por
serem, às vezes, conflitantes entre si.
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Partes Interessadas (Stakeholders)
Identifique todos os stakeholders;
Determine todas as suas necessidades e as
especifique;
Determine suas expectativas;
Comunique-se com eles;
Gerencie suas capacidades de influenciar no
projeto
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Identificar Partes Interessadas
Mapa de Grau de Influência X Grau de Interesse
Bloqueadores
Aliados
Membros da Rede
Desaceleradores
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Glossário
Project Charter = Termo de Abertura do Projeto;
Scope Statement = Declaração do Escopo;
Scope Creep = Incrementos não desejados;
Goldplating = Adições ao projeto
– Cortesias para o cliente podem custar caro
PCB = Project Control Book – Repositório de informações do Projeto
EAP = Estrutura Analítica de Projetos;
WBS = Work Breakdown Structure;
Deliverable = Entrega
Work Package = Pacote de Trabalho
!
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Agenda
PMI no Mundo e no Brasil
Introdu
ção a Projetos
Introduç
Estruturas Organizacionais
Gerenciando Projetos com base no
PMBOK
Revisão das Fases do Projeto
#"
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Estrutura Funcional
Coordenação
do projeto
Executivo Chefe
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
(As caixas pretas representam funcionários alocados em atividades de
projetos)
$
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Estrutura Funcional
Vantagem:
- Maior especialização dos componentes da equipe.
Desvantagens:
Funções cruzadas oferecem um desafio, pois o Líder
tem pouca autoridade e precisa ganhar a cooperação
dos demais gerentes funcionais;
- Dificuldade de coordenação e maior possibilidade de
ocorrer conflito;
- Gerência compartilhada.
%
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Estrutura Projetizada
Coordenação
do projeto
Gerente de Projetos
&'
Executivo Chefe
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
(As caixas pretas representam funcionários alocados em atividades de
projetos)
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Estrutura Projetizada
Cada projeto tem as suas áreas e recursos.
Vantagem:
- Flexibilidade administrativa;
- Responsabilidades e papéis claros.
Desvantagem:
- Menor especialização dos componentes da equipe;
- Desmobilização dos recursos no encerramento do
projeto.
•31
&)(
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Estrutura Matricial
Executivo Chefe
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Gerente do Projeto
Pessoal
Pessoal
Coordenação
do projeto
(As caixas pretas representam funcionários alocados em atividades do
projeto)
&*
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Estrutura Matricial
Desvantagens:
- Membros de equipe subordinados aos gerentes
funcionais e coordenadores;
- Alto potencial de conflito (necessidade constante de
negociação).
Vantagens:
- Coordenador têm mais autoridade que o Líder;
- Melhor coordenação do projeto;
- Maximiza a utilização de recursos escassos.
&&
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Estruturas Organizacionais
Alta
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
Autoridade
do GP
Baixa
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Comparação entre os tipos de estrutura
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Fonte: PMBoK® 4a Edição
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Agenda
PMI no Mundo e no Brasil
Introdu
ção a Projetos
Introduç
Estruturas Organizacionais
Gerenciando Projetos com base no
PMBOK
Revisão das Fases do Projeto
&-!
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Gerenciamento de Projetos
“A aplicação de
conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas
às atividades de projeto
a fim de atender as
necessidades e expectativas
das partes envolvidas”
[PMBOK]
&."
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O que é um Projeto Bem Sucedido?
Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado
conforme o planejado?
E se o projeto gastou menos recursos que o previsto?
- Houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos
fossem superestimados, e não uma vitória ou economia?
&$
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Sucesso dos Projetos - Aspectos Técnicos
Ser concluído dentro do tempo previsto
Ser concluído dentro do orçamento
previsto
Ter utilizado os recursos eficientemente
Ter atingido a qualidade e a performance
desejadas
Essas considerações são de fácil avaliação
por se tratarem de quantidades calculáveis e
mensuráveis
&%
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Sucesso dos Projetos - Aspectos Organizacionais
Ter sido concluído com o mínimo de alterações em
seu escopo
Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou
cliente
Não ter interrompido ou prejudicado as atividades
normais da organização.
Não ter agredido a cultura da organização
Essas considerações são de natureza
complexa, uma vez que tratam de um
comportamento organizacional e ambiental
+'
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Fases e Ciclo de Vida do projeto
Como os projetos são únicos, envolvem sempre um
certo grau de risco;
Para minimizar este risco os projetos são
normalmente divididos em fases;
A divisão em fases permitem um maior grau de
controle e uma melhor interligação do projeto com
as operações de uma organização;
+)(
O conjunto destas fases é chamado de ciclo de vida
do projeto.
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Ciclo de Vida do projeto
Fases Intermediá
Intermediárias
(uma ou mais)
Fase
Final
Esforç
ço
Esfor
Fase
Inicial
Tempo
+*
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Ciclo de Vida do projeto
Execuç
Execução
Esforç
ço
Esfor
Planejamento
+&
Encerramento
Iniciaç
Iniciação
Controle
Tempo
Iní
Início
Fim
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Interação entre os Grupos
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
++
Processos
Monitoramento
e
Controle
Processos de
Encerramento
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Visão Geral do Gerenciamento de Projetos
CONCEPÇÃO
IMPLANTAÇÃO
Idéia
Captação de
recursos
Proposta de
Projeto
Autorização
do Projeto
Planejamento
detalhado
Execução
Controle
Encerramento
+-,
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Progresso Físico
Ciclo de Vida
Decisão de
Executar ou não
o Projeto
Estágio 1
+-!
Principais
Contratos
Negociados
Estágio 2
Instalaç
Instalações
Completas
Estágio 3
Operaç
Operação
Plena
Estágio 4
VIABILIDADE
PLANEJAMENTO E PROJETO
EXECUÇÃO
ENTREGA E PARTIDA
Formulação do Projeto
Estudos de Viabilidade
Definição e Aprovação
de Estratégias
Projeto Básico
Custos e Programação
Termos e Condições Contratuais
Planejamento Detalhado
Fabricação
Entrega
Obras Civis
Instalações e Testes
Testes Finais
Manutenção
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Ciclo de Vida - Adicionando valor ao projeto
Intensidade
Potencial de
Adicionar
Valor
Oportunidade
Intervenç
Intervenção
Construtiva
Destrutiva
eção
/ Correç
Mudança
Custo de
Iní
Início
/.0
/1
Tempo
Término
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Áreas de Conhecimento envolvidas
Conjunto
do conhecimento
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Guia
PMBOK®
Fonte: PMBoK®
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Gestão do Ciclo de vida de um projeto
Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto
354
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Ciclo Vida Projeto X Ciclo de Vida
Produto
Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto
376
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Processos dos Projetos
Interação e
sobreposição
Processos de gerenciamento
Processos orientados ao produto
Processos de gerenciamento de projetos se
relacionam com a descrição, a organização e a
conclusão do trabalho do projeto.
Processos orientados ao produto se
relacionam com a especificação e a criação do
produto do projeto. São definidos pelo ciclo de
vida do projeto e variam de acordo com a área
de aplicação.
398
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Mapeamento dos Processos
35:
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Visão Atual do Gerenciamento de Projetos
RH
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Integração
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Riscos
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Comunicações
Aquisições
C
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Gerenciamento da Integração Aspectos
Avaliar sempre se as metas e os objetivos do projeto estão evidenciados
em todos os outros planos do projeto
Avaliar sempre de maneira integrada qualquer necessidade de
replanejamento
Verificar se todas as outras áreas têm processos de controle de mudanças
específicos para apoiar o processo global de controle de mudanças
Manter sempre os registros de performance para garantir um melhor
monitoramento da performance
Utilizar-se do plano de gerenciamento das comunicações para garantir que
todas as informações relativas à integração estejam disponíveis para as
demais áreas
33
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Gerenciamento da Integração Benefícios
Promove uma visão de futuro do projeto
Minimiza a ocorrência de problemas
Estabelece uma referência para tomada de decisão
Garante um melhor monitoramento do desempenho
Avaliação integrada das necessidades de
planejamento adicional
Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto
3;
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Gerenciamento da Integração
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Iniciação
Planejamento
Execução
Desenvolver o
Termo de abertura
Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
Orientar e Gerenciar
a Execução do
Projeto
. ;<
Controle
Controle
Controle Integrado
de Mudanças
Encerramento
Encerrar o
Projeto
Monitorar e
Controlar o
Trabalho do Projeto
3<0
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Gerenciamento da Integração Processos
Desenvolver o Termo de Abertura:
Desenvolvimento do termo de abertura do projeto que
autoriza
formalmente um projeto ou uma fase do projeto;
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto:
Documentação das ações necessárias para definir, preparar,
integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de
gerenciamento do projeto;
Orientar e Gerenciar a execução do Projeto:
Execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na
declaração do escopo do projeto;
351
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Processos de Gerenciamento da Integração
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto:
Monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar,
executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de
desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto ;
Controle Integrado de Mudanças:
Revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de
mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de
processos organizacionais;
Encerrar o Projeto:
Finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos
de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou
uma de suas fases;
352
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Termo de Abertura do Projeto - TAP
Processo de autorização formal de um novo
projeto ou da continuação de um projeto já
existente em uma nova fase.
Importância do processo:
Garante que o projeto está alinhado com os objetivos
estratégicos da organização;
Estabelece formalmente a adesão da alta gerência da
organização com o projeto;
Designa e dá autoridade ao Gerente do Projeto;
Estabelece limites do escopo, premissas e restrições;
Identifica as partes interessadas chaves.
;54
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Termo de Abertura do Projeto - TAP
É o documento que autoriza formalmente um
projeto dentro da organização.
É também conhecido como:
Autorização para início do Projeto
Documento inicial do Projeto
Carta do Projeto
“Project Charter”
;76
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Termo de Abertura do Projeto - TAP
Deve conter:
Justificativa (nome, localização e breve histórico da
instituição, nome do projeto, seu contexto e o público-alvo);
Objetivo geral (contribuição que o projeto trará);
Objetivos específicos (propósito do projeto);
Resultados esperados ou benefícios; e
Designação do Gerente e o nível da sua autoridade/
responsabilidades no projeto (emprego de recursos,
estrutura disponível, etc).
Pode conter:
Restrições (prazo, custo e escopo) e premissas (riscos)
;98
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Plano de Gerenciamento do Projeto
PlanodeGerenciamentodo Projeto
Plano de gerenciamento
do escopo
Plano de melhorias de
processo
Plano de gerenciamento
da qualidade
Plano de gerenciamento
do cronograma
Plano de gerenciamento
de aquisições
Plano de gerenciamento
de pessoal
Plano de gerenciamento
de riscos
Plano de gerenciamento
de comunicações
Plano de gerenciamento
de custos
;5:
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Plano de Gerenciamento do Projeto
1. Necessidades da
Organizaç
Organização
2. Abertura do
Projeto (TA)
Planejamento
Como Atender as Necessidades
13. Plano do Projeto
TOP-DOWN
TOP-
3. Definiç
Definição do
Escopo (DE)
12. Orç
Orçamento do
Projeto
4. Estrutura Analí
Analítica
do Projeto (EAP)
11. Cronograma do
Projeto
5. Atividades do
Projeto
10. Diagrama de Rede
do Projeto
BOTTOM--UP
BOTTOM
Iniciaç
Iniciação
6. Recursos
7. Duraç
Durações
8. Custos
9. Precedências
;5/
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Processos de Planejamento
Iniciação
P2 – Estabelecer a
organização e montar a equipe
do projeto
P1 – Levantar
os envolvidos
P7 – Criar o Plano
de Comunicações
P7 – Criar o Plano
de Contratações/
Doações
P9 – Criar o Plano
de Resposta a
Riscos
P10 – Criar o Plano
Qualidade
P13 – Consolidar e
aprovar o Plano do
Projeto
P12 – Criar o Plano
Integrado de Mudanças
P3 – Escopo
P4 –Elaborar a Estrutura
Analítica do Projeto
(EAP)
P5 – Elaborar o
Cronograma e a Matriz
de Responsabilidade
P6 – Calcular o custo
das atividades e do
projeto (Orçamento)
P11 – Criar o Plano de
Gerenciamento de RH
Execução & Controle
;3
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Gerenciamento do Escopo do Projeto
Escopo do
Produto/Cliente
Trabalho de
Gerenciamento
do Projeto
(Cronograma, Planos, EAP
Relatórios, etc).
Entrega principal do projeto ou
Escopo do Cliente
(Produtos do cliente)
;;
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Gerenciamento do Escopo do Projeto
Como detalhar o escopo do produto?
Conhecer o produto
Pesquisar sobre o produto
Verificar projetos similares
Descrever os trabalhos a serem executados dentro de
uma lógica temporal para a entrega do produto final.
Atenção: o escopo do produto deve estar bem definido
para permitir o detalhamento do escopo do projeto.
;<0
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Gerenciamento do Escopo do Projeto
Emitir a Declaração de Escopo
;51
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Documentos do Projeto: Declaração de Escopo (DE)
Nome do Projeto:
Gerente do Projeto:
Elaborador:
Data:
Objetivos
Objetivo
Duração
Custo
Qualidade
Escopo
No escopo:
Fora do Escopo:
Principais Entregas
EQUIPE
Membros do Projeto
;52
Assinatura
Data
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Gerenciamento do Escopo do Projeto
Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Ferramenta utilizada para representar o
escopo do projeto:
EAP – Estrutura Analítica do Projeto
WBS – Work Breakdown Struture
É o “coração” de todo o esforço de planejamento.
Apresentações:
Estrutura Hierárquica: Forma gráfica
Estrutura Analítica: Forma de lista identada
SITE: http://www.criticaltools.com ou
http://www.beware.com.br
0=4
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Gerenciamento do Escopo do Projeto
Importância da Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
A EAP decompõe o esforço do projeto em produtos
bem definidos e gerenciáveis
É a base para criação do cronograma, orçamento e
relatórios de progresso do projeto
Aumenta a exatidão das estimativas
Organiza o escopo de modo a facilitar a atribuição e
comunicação das responsabilidades
0<6
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Gerenciamento do Escopo do Projeto
Elaborando a Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
0>8
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Gerenciamento do Escopo do Projeto
Elaborando a Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Decomposição do trabalho a ser realizado pelo
projeto (escopo):
Orientada a entregas (“deliverables” – bens, produtos e serviços);
Classificada por níveis (hierárquica);
Inclui TODOS os produtos e serviços que devem ser produzidos pelo
projeto;
Identifica os aspectos de suporte e administrativos necessários ao
projeto; e
Define APENAS o trabalho necessário para atender aos requisitos do
PRODUTO de um projeto.
0=:
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Gerenciamento do Escopo do Projeto
Elaborando a EAP (produtos)
Colocar no primeiro nível o nome do projeto
Colocar no segundo nível os produtos* que compõem o
projeto adicionando um item relativo ao gerenciamento do
projeto (consultar o TAP e a Definição do Escopo)
Identificar os subprodutos que compõem cada um dos
produtos do projeto
Verificar se as estimativas de custo e tempo, a identificação
de riscos e atribuição de responsabilidades podem ser
desenvolvidas neste nível de detalhe. Se negativo, decompor
o subproduto, até que até que isso seja possível.
* Regiões geográficas, sistemas funcionais, etc.
0=/
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Gerenciamento do Escopo do Projeto
Pacote de Trabalho
Os elementos não decompostos em uma EAP
são chamados de pacotes de trabalho.
Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos no
Dicionário da EAP.
03
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Gerenciamento do Escopo do Projeto
Elaborando a Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
1o Nível: Nome do Projeto
2o Nível: Ciclo
de Vida +
gerenciamento
3o Nível: Subprodutos
Pacote de Trabalho
0;
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Modelo da EAP - Hierárquica
00
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Modelo da EAP – Analítica
1. Produto de Software versão 5.0
1.1 Gerenciamento de projetos
1.1.1 Planejamento
1.1.2 Reuniões
1.1.3 Administração
1.2 Requisitos de produto
1.2.1 Software
1.2.2 Documentação do usuário
1.2.3 Materiais do programa de treinamento
1.3 Projeto detalhado
1.3.1 Software
1.3.2 Documentação do usuário
1.3.3 Materiais do programa de treinamento
1.4 Construir
1.4.1 Software
1.4.2 Documentação do usuário
1.4.3 Materiais do programa de treinamento
1.5 Integração e testes
1.5.1 Software
1.5.2 Documentação do usuário
1.5.3 Materiais do programa de treinamento
?=@
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Gerenciando o tempo...
O que fazer para conseguir ganhar Tempo...
?=A
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Gerenciando o Tempo
Elaborar o cronograma
@B
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Gerenciando o Tempo
Cronograma
Atividades
Duração
@)C
Seqüência
Recursos
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Gerenciando o Tempo
Gráfico de Gantt
Id
@*D
EDT
1
1
2
1.1
3
1.1.1
Nome da tarefa
Dezembro
23 24 25 26 27 28 29 30 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17
Projeto "Treinamento em Gerenciamento de Projetos"
Preparação do Treinamento
Material Didático
4
1.1.1.1
Apostila
16
1.1.1.2
Slides
17
1.1.1.3
Exercício Prático
18
1.1.1.4
Prova
19
1.1.1.5
Reprodução e Montagem Material
20
1.1.2
Questionário de Avaliação
21
1.1.3
Término da Preparação (marco)
22
1.2
Treinamento
28
1.3
Fechamento do Projeto
Instrutor
Instrutor
Instrutor
Apoio Acadêmico
Apoio Acadêmico
30/11
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Gerenciando o Tempo
Cronograma de marcos
@E
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Gerenciando o Custo
Calcular o custo das atividades e do projeto
É o processo que envolve desenvolver uma estimativa
dos custos dos recursos necessários para a
implementação das atividades do projeto.
O cálculo do custo do projeto é normalmente feito através
do somatório do custo de geração de cada produto do
projeto.
Muitas vezes é um processo iterativo porque exige
decisões de gerenciamento quando as estimativas não
estão condizentes com os recursos financeiros
disponíveis.
@F
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Gerenciando o Custo
Elementos de Custo
Mão-de-obra (pessoas) – geralmente expresso em
custo/hora.
Materiais consumidos pela atividade (matéria prima).
Serviços auxiliares (aluguel de ferramentas e máquinas,
infra-estrutura).
Custos administrativos.
@-G
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Gerenciando o Custo
Orçamento do projeto por atividades / produtos
@-H
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Gerenciando o Custo
Orçamento do projeto pelos recursos
Grupo
RH
RH
Equipe PMI Rio
Equipe PMI Rio
Equipe PMI Rio
Equipe PMI Rio
Equipe PMI Rio
Equipe PMI Rio
Equipe PMI Rio
Aquisições
Aquisições
Aquisições
@.?
Recurso
Vanini Lanzillotti
Gerente Auxiliar
Carlos Magno Xavier
Flavio Vivacqua
Felipe Ribeiro
Márcia Naidim
Lucy Telles
Luiz Claudio Braun
Juliana Croda
Vídeo Produzido
Microcomputador (Hardware)
Microcomputador (Software)
Custo Unitário Qtd Unidade Total
R$ 56,00
221 Horas
R$ 12.376,00
R$ 37,34
456 Horas
R$ 17.027,04
R$ 56,00
53,13 Horas
R$
2.975,84
R$ 56,00
63,5 Horas
R$
3.556,00
R$ 56,00
32 Horas
R$
1.792,00
R$ 56,00
42 Horas
R $ 2.352,00
R$ 56,00
2 Horas
R$
112,00
R$ 56,00
26 Horas
R$
1.456,00
R$ 56,00
28 Horas
R$
1.568,00
R$ 36.300,00
1 N/A
R$ 36.300,00
R$ 3.050,00
1 Unidade R$
3.050,00
R$ 4.254,00
1 Unidade R$
4.254,00
Custo do projeto
R$ 86.818,88
Reserva de
Contingência
5% R$ 4.340,94
Taxa de Administração
10% R$ 8.681,89
Custo final
R$
99.841,71
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Gerenciando o Custo
Análise do Valor Agregado (EVA - Earned Value Analysis)
Compara o que foi realizado com o que foi gasto.
EVA é uma técnica de medição de desempenho de
projeto que integra dados de escopo, tempo e custo.
Dada uma linha de base (plano original mais
mudanças aprovadas), você pode determinar quão
bem o projeto está alcançando os objetivos.
Pode ser usada para prever a performance futura e o
resultado ao final do projeto.
@@
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Gerenciando o Custo
EVA - Variáveis
PV – Valor Planejado (planned value)
• Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser
gasta, considerando o custo de linha da base da
atividade, atribuição ou recurso.
PV – Valor Planejado (planned value)
• Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser
gasta, considerando o custo de linha da base da
atividade, atribuição ou recurso.
AC – Custos Reais (actual costs)
• Mostra os custos reais incidentes para o trabalho já
realizado por um recurso ou atividade, até a data de
status, ou data atual do projeto.
@A
EV – Valor Agregado (earned value)
• Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser
gasta, considerando o trabalho realizado até o momento e
o custo originalmente orçado para esse trabalho.
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Gerenciando a Comunicação
Determinar as necessidades de informação
e comunicação dos stakeholders:
Quem precisa de qual informação, quando
precisa, e como lhe será levada a
informação.
AB
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Gerenciando a Comunicação
Mapa das Comunicações
Evento
Periodicidade
Documento
Mídia
Origem
Receptores
Reuniões de
Acompanhamento
Semanal
Ata de Reunião
Cronograma
Papel
E-mail
Gerente
do
Projeto
Financiador
Equipe
Relatório de
Desempenho
Quinzenal
Ver modelo
Papel
E-mail
Gerente
do
Projeto
Diretoria
Equipe
Relatório de
Lições Aprendidas
Ao final do
projeto
Memorando
E-mail
Papel
Gerente
do
projeto
Diretoria
Relatório de
Comprovação de
despesas
mensal
Ofício
Papel
Gerente
do
Projeto
Financiador
A)C
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Gerenciando os Recursos Humanos
O planejamento de recursos humanos é o processo
de identificar e documentar os papéis e
responsabilidades do time de projeto, as
habilidades requeridas, as relações de reporte e
a criação de um plano de aquisição da equipe.
PMBOK 2009
Considerações:
Recursos escassos:
Disponibilidade/Competição
A*D
Descrição de Funções:
Para pessoas e/ou grupos
Origem dos Recursos:
Internos ou externos
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Gerenciando a Qualidade
O planejamento da qualidade é o processo de
identificar os requisitos e/ou padrões para o
projeto e o produto e a documentação de como o
projeto demonstrará sua conformidade.
PMBOK 2009
Identifique os padrões de qualidade relevantes
para o projeto e determine:
atividades de Garantia da Qualidade
como controlar (medir) a Qualidade
Aplica-se aos produtos do projeto incluindo os de
gerenciamento.
AE
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Gerenciando a Qualidade
A Garantia da Qualidade, é o processo de auditar
os requisitos de qualidade e os resultados das
medições do controle de qualidade para
assegurar que os padrões apropriados de
qualidade e definições operacionais sejam
utilizados
PMBOK 2009
O Controle da Qualidade é o processo de
monitorizar e registrar os resultados da execução
das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanças
necessárias.
PMBOK 2009
AF
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Gerenciando a Qualidade
Custos da Qualidade são custos incorridos para assegurar qualidade.
Custos de prevenção e avaliação (custos de conformidade) incluem
custos para planejamento da qualidade e garantia da qualidade
A-G
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Gerenciando a Qualidade
Exemplo de lista de verificação de qualidade
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A-H
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Criar o Plano Integrado de Mudanças
Controlar mudanças.
Influenciar os fatores que criam mudanças no
escopo para garantir que as mudanças sejam
discutidas e combinadas.
Determinar que uma mudança ocorreu.
Gerenciar as mudanças no momento em que
ocorrem.
Planejamento Inicial
(linha de base):
• Escopo
• Tempo
• Custo
A.?
Mudança
Novo Planejamento :
• Escopo
• Tempo
• Custo
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Gerenciando os Riscos
- Identifique os Riscos (ameaças ou Oportunidades)
- Qualifique-os (análise qualitativa)
- Quantifique-os (análise quantitativa)
- Priorize em função de criticidade e impacto (matriz)
- Tenha resposta aos riscos (mitigação e contingência)
A@

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Gerenciando os Riscos
CATEGORIAS DE RISCOS - EAR
Riscos técnicos, qualidade ou desempenho.
Riscos de gerência de projeto.
Riscos organizacionais.
Riscos externos.
Estrutura Analítica de Riscos
AA
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Gerenciando os Riscos
Análise Qualitativa
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4
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3
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4
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5
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X% e Y % dependem do tamanho e criticidade do projeto como
também da tolerância a riscos da organização executora
doprojeto
CBB
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Gerenciando os Riscos
Análise Quantitativa
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CB)C
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Plano de Aquisições
O quê será contratado?
Descrição dos Produtos e Serviços a serem obtidos;
Planejamento (quando contratar/captar);
Como será contratado?
Documentos para solicitação de propostas;
Critérios de avaliação/seleção
Modalidades a serem utilizadas;
Convênios (Parcerias/Apoio)
Contrapartidas
Quando será adquirido
CB*D
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Plano de Aquisições
O que é um contrato?
É um acordo formal;
Todos os requisitos devem ser especificamente descritos;
Todos requisitos do contrato devem ser atendidos na prestação dos serviços;
Mudanças no contrato devem ser escritas e formalmente controladas;
Deve existir um sistema formal de dúvidas e disputas.
O que contém um contrato?
Termos legais
Termos dos negócios
Condições de pagamento
Requisitos de prestação de contas e acompanhamento do andamento;
Termos de marketing;
A proposta
O escopo de trabalho e todos os requisitos do projeto
CBE
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Processos de Controle
Iniciação
Planejamento
Execução
Realizar o Controle integrado de
mudanças
Obter a aceitação do escopo
Monitorar e
Controlar o
trabalho do
projeto
Controlar o Desempenho do Projeto
(prazo, custo, escopo e qualidade)
Gerenciar a Equipe
Gerenciar Partes Interessadas
Administrar Contratos
Monitorar e Controlar Riscos
CBF
Encerramento
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Processos de Encerramento
planejamento
inicio
fechamento
execução
controle
Encerrar os
Contratos
Encerrar o
Projeto
- Aceitação formal do produtos
- Avaliação do projeto (analisar indicadores)
- Relatório de Lições Aprendidas
- Avaliação da equipe
CB-G
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Avaliando Projetos
&
'
.
Objetivo Geral
Como o projeto influenciou a
realidade?
•
•
Objetivo Específico
Metas
CB-H
Indicadores antes e depois
Contribuição do Projeto
O projeto atingiu os objetivos a que
se propôs?
•
•
•
•
Recursos
Tempo
Escopo
Qualidade
•
•
•
•
RH
Parcerias
Riscos
Comunicação
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Encerrando o Projeto
Relatório de Lições Aprendidas
Deve registrar, no mínimo, as variâncias
significativas por trás das ações corretivas
escolhidas no projeto:
No escopo do produto
Nas solicitações do patrocinador / parceiro
Nas ocorrências identificadas nas fases
do projeto.
Aprendizados, experiências e
recomendações de aperfeiçoamento de
processos
IJ.K
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Agenda
PMI no Mundo e no Brasil
Introdu
ção a Projetos
Introduç
Estruturas Organizacionais
Gerenciando Projetos com base no
PMBOK
Revisão das Fases do Projeto
IJL
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Revendo as fases do projeto
Proposta/Termo
Proposta/Termo
de
deAbertura
Aberturado
do
Projeto
Projeto
Você Iniciou o seu Projeto com Objetivos Claros, um
patrocinador comprometido, uma Proposta/TAP aprovado
e reconhecido pela Organização.
IJM
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Revendo as fases do projeto
Plano
Plano
do
doProjeto
Projeto
... Na fase de Planejamento você preparou a sua EAP,
Cronograma, Orçamento de Recursos e Custos, Plano
para Riscos e Áreas Auxiliares e agregou num Plano do
Projeto.
IIJ
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Revendo as fases do projeto
Relatório
Relatório
desempenho
desempenho
Controle
Controlede
de
mudanças
mudanças
... Na fase de Execução e Controle, utilizou um Relatório de
Desempenho efetivo, controlou as mudanças
adequadamente e manteve seu Plano de Projeto sempre
atualizado.
III
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Revendo as fases do projeto
Relatório
Relatório
de
de
fechamento
fechamento
... Finalizando o Projeto, você reuniu a equipe para a
avaliação final, e preparou o seu Relatório de Fechamento do
Projeto.
IIN
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Revendo as fases do projeto
... agora você está aqui - comemorando com a equipe
o sucesso do projeto !
IIO
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Questões e sugestões?
IIP
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Edna Campos
[email protected]
(71) 9127-6250
Obrigada!
IIQ
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