Número de referência do documento de trabalho: ISO/PC
1
2
277 N
037
Data: 2014-06-06
Número de referência do documento: ISO/CD
3
4
18617.2
Secretaria: AFNOR / ABNT
5
Compras sustentáveis
6
Achats responsables
7
8
Aviso
9
10
Este documento não é uma norma internacional ISO. Ele é distribuído para fins de análise e comentário, está
sujeito a alterações sem aviso prévio e não pode ser mencionado como sendo uma Norma Internacional.
11
12
13
Os destinatários desta minuta são convidados a submeter, com os seus comentários, notificação de
quaisquer direitos de patentes relevantes de que tenham conhecimento e apresentar documentação
comprobatória.
14
Tipo de documento: Norma internacional
Etapa do documento: (30) Comitê
Idioma original do documento: Inglês
ISO/CD 18617.2
15
Notificação de direitos autorais
16
17
18
19
20
21
Este documento da ISO é uma minuta de trabalho ou minuta de comitê com direitos autorais
protegidos pela ISO. Embora a reprodução de minutas de trabalho ou minutas de comitês em qualquer
forma para uso por participantes no processo de desenvolvimento de normas ISO seja permitida sem
autorização prévia da ISO, nem este documento nem qualquer parte do mesmo poderão ser
reproduzidos, armazenados ou transmitidos em qualquer forma para qualquer outro fim sem
autorização prévia por escrito da ISO.
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23
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endereçados conforme mostrado abaixo ou à organização membro da ISO no país do solicitante:
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29
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Endereço completo
Número de telefone
Número de fax
Número de telex
e endereço de correio eletrônico
30
31
conforme apropriado, do Gerente de Direitos Autorais da organização membro da ISO responsável
pela secretaria do TC ou SC em cujo âmbito a minuta foi elaborada]
32
33
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licenciamento. Os infratores poderão ser processados.
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ISO/CD 18617.2
34
Índice
35
1
Escopo ....................................................................................................................................................1
36
2
Referências normativas ........................................................................................................................1
37
3
Termos e definições ..............................................................................................................................1
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
4
4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.3
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
Fundamentos .........................................................................................................................................4
Introdução aos fundamentos ...............................................................................................................4
O que são compras sustentáveis? ......................................................................................................4
Informações Gerais ...............................................................................................................................4
Princípios da responsabilidade social ................................................................................................4
Por que comprar de forma sustentável ...............................................................................................5
Integração da sustentabilidade à sua política de compras ...............................................................6
Informações gerais ................................................................................................................................6
Alinhamento da política de sustentabilidade organizacional e a abordagem de compras ...........6
Considerações-chave para compras sustentáveis ............................................................................9
Etapas-chave (de compras) e processo de materialidade ..............................................................10
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
5
5.1
5.2
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.3
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.3.5
5.3.6
5.4
5.5
Organização da função de compras no sentido de garantir a sustentabilidade ..........................11
Informações gerais ..............................................................................................................................11
Definição de prioridades .....................................................................................................................12
Capacitação de pessoas .....................................................................................................................16
Informações gerais ..............................................................................................................................16
Cultura organizacional ........................................................................................................................16
Gestão do desempenho ......................................................................................................................16
Desenvolvimento de competência .....................................................................................................17
Governança das compras ...................................................................................................................17
Informações gerais ..............................................................................................................................17
Grupos de governança ........................................................................................................................17
Responsabilização (Accountability) ..................................................................................................17
Procedimentos e sistemas .................................................................................................................18
Guias .....................................................................................................................................................18
Garantia ................................................................................................................................................18
Envolvimento .......................................................................................................................................18
Mensuração e melhoria do desempenho ..........................................................................................23
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
6
6.1
6.2
6.2.1
6.2.2
6.2.3
6.2.4
6.2.5
6.3
6.3.1
6.3.2
6.3.3
6.3.4
6.4
6.4.1
6.4.2
6.4.3
6.4.4
6.4.5
6.5
6.5.1
Integração da sustentabilidade ao processo de compras ..............................................................27
Informações gerais ..............................................................................................................................27
Planejamento .......................................................................................................................................28
Informações gerais ..............................................................................................................................28
Avalie riscos e oportunidades ...........................................................................................................29
Analise necessidades .........................................................................................................................30
Analise o mercado de abastecimento ...............................................................................................31
Desenvolva uma estratégia de compras ...........................................................................................32
Especificações .....................................................................................................................................33
Informações gerais ..............................................................................................................................33
Tipos de especificação .......................................................................................................................33
Especificações obrigatórias e opcionais ..........................................................................................33
Certificação de terceira parte .............................................................................................................34
Seleção .................................................................................................................................................35
Informações gerais ..............................................................................................................................35
Pré-qualificação ...................................................................................................................................35
Licitação ...............................................................................................................................................37
Métodos de Avaliação .........................................................................................................................38
Seleção do fornecedor, negociação e contratação .........................................................................39
Gestão de contratos ............................................................................................................................40
Informações gerais ..............................................................................................................................40
© ISO 2002 – All rights reserved
Page
iii
ISO/CD 18617.2
87
88
89
90
91
92
93
94
95
6.5.2
6.5.3
6.5.4
6.5.5
6.5.6
6.5.7
6.5.8
6.6
Garantir a qualidade do relacionamento com o fornecedor ........................................................... 40
Implementação de contratos .............................................................................................................. 40
Plano de gestão de contratos ............................................................................................................ 41
Gestão do desempenho e de relacionamentos ................................................................................ 41
Iniciativas conjuntas fornecedor/cliente ........................................................................................... 42
Falha do fornecedor ............................................................................................................................ 42
Descarte e gestão de resíduos........................................................................................................... 42
Revisão de contratos e lições aprendidas ........................................................................................ 43
© ISO 2002 – All rights reserved
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ISO/CD 18617.2
96
Prefácio
97
98
99
100
101
102
103
A ISO (Organização Internacional de Normalização) é uma federação mundial de organizações nacionais de
normalização (organizações membros da ISO). O trabalho de elaboração de Normas Internacionais
geralmente é realizado pelos comitês técnicos da ISO. Cada organização membro interessada em um
assunto para o qual um comitê técnico tenha sido estabelecido tem o direito de ser representada no referido
comitê. Organizações internacionais, governamentais e não governamentais também participam do trabalho
em ligação com a ISO. A ISO colabora estreitamente com a Comissão Eletrotécnica Internacional (CEI) em
todas as matérias relativas à normalização eletrotécnica.
104
As Normas Internacionais são elaboradas de acordo com as regras contidas nas Diretivas ISO/CEI, Parte 2.
105
106
107
108
A tarefa principal dos comitês técnicos é a de elaborar Normas Internacionais. Os projetos de Normas
Internacionais adotados pelos comitês técnicos são distribuídos às organizações membros para votação. A
publicação na forma de Norma Internacional requer a aprovação de pelo menos 75% das organizações
membros com direito a voto.
109
110
111
Chama-se atenção para a possibilidade de que alguns dos elementos deste documento possam ser objetos
de direito de patente. A ISO não assume responsabilidade pela identificação de todos esses direitos de
patente ou de parte deles.
112
A ISO 18617 foi elaborada pelo Comitê de Projeto ISO/PC 277 – Compras Sustentáveis.
113
© ISO 2002 – All rights reserved
v
ISO/CD 18617.2
114
Introdução
115
116
117
118
119
120
A ISO 26000, que estabelece diretrizes universalmente reconhecidas sobre responsabilidade social, já está à
disposição das organizações. A função de compras pode ser considerada um fator-chave e um verdadeiro
elemento propulsor da implementação da responsabilidade social na governança das organizações. Ela
oferece também uma oportunidade real para fortalecer o seu papel estratégico tanto interna como
externamente e, assim, modificar fundamentalmente a gestão das relações com fornecedores e a avaliação
do desempenho global.
121
122
123
124
Ainda há muitas barreiras ao desenvolvimento de iniciativas de compras sustentáveis, no nível tanto
organizacional como estratégico. A globalização e mercados abertos muitas vezes levam as organizações a
compartilhar as mesmas preocupações na esfera internacional, justificando, portanto, a necessidade de uma
estrutura compartilhada de boas práticas para compras sustentáveis.
125
126
127
128
A situação energética atual e futura e a consciência coletiva dos impactos ambientais e suas consequências
provocam reações que podem ser prejudiciais à imagem de uma organização. Esta norma deve incluir as
várias dimensões de responsabilidade social e ambiental, envolvendo todas as partes interessadas
relevantes e, mais especialmente, os fornecedores que, assim, se tornam atores de peso.
129
Este documento transversal será uma ferramenta valiosa para a consecução das seguintes metas principais:
130
•
Promover e valorizar compras sustentáveis;
131
•
Melhorar a comunicação entre prestadores de serviços e todas as partes interessadas;
132
•
Promover relações mutuamente benéficas;
133
134
•
Integrar à função de compras quaisquer restrições econômicas, bem como as diferentes dimensões da
responsabilidade social, conforme descritas na ISO 26000;
135
•
Ser global e aplicável a qualquer organização, seja ela pública ou privada;
136
137
•
Facilitar o entendimento do conceito de "compras sustentáveis" e torná-lo acessível por meio de uma
abordagem prática e operacional.
138
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140
Compras sustentáveis
141
1
142
143
144
145
Esta Norma Internacional oferece orientação às organizações que integram o desenvolvimento sustentável
às suas compras, independentemente do seu porte ou de sua atividade, conforme descrito na ISO 26000 Diretrizes sobre Responsabilidade Social. A Norma foi desenvolvida para atores envolvidos ou afetados por
processos e decisões associados a compras.
146
2
147
148
149
Os seguintes documentos de referência são indispensáveis para a aplicação deste documento. No caso de
referências datadas, somente a edição citada se aplica. Para referências não datadas, aplicar-se-á a última
edição do documento mencionado (incluindo quaisquer alterações).
150
ISO 26000, Diretrizes sobre Responsabilidade Social
Escopo
Referências normativas
151
152
3
Termos e definições
153
Para os fins do presente documento, aplicam-se os termos e definições constantes da ISO 26000.
154
155
156
3.1
Direitos absolutos
Em conformidade com os Direitos Humanos e direitos civis e políticos, econômicos, sociais e culturais.
157
158
159
3.2
Melhor oferta
A ser preenchido
160
161
162
3.3
Ética comercial
A ser preenchido
163
164
165
3.4
Rótulo Ecológico (Ecolabel)
A ser preenchido
166
167
168
3.5
Declaração ambiental
Declaração que indica os aspectos ambientais de qualquer bem/bens ou serviço(s).
169
[Fonte: ISO 15392:2008, definição 3.11]
170
171
172
3.6
Práticas comerciais justas
A ser preenchido
173
174
175
3.7
Revisão intermediária (gateway review)
A ser preenchido
176
177
178
3.8
Indicador
Representação mensurável da condição ou situação de operações, gestão ou condições.
179
[FONTE: ISO 14031:2013, definição 3.15]
ISO/CD 18617.2
180
181
182
183
3.9
Indicador-chave de desempenho (Key performance indicator - KPI)
Indicador de desempenho considerado significativo por uma organização e que dá destaque e atenção a
determinados aspectos.
184
[FONTE: ISO 14031:2013, definição 3.17]
185
186
187
3.10
Práticas trabalhistas
A ser preenchido
188
189
190
191
3.11
Fornecedor de Nível 1
Os fornecedores de Nível 1 fornecem produtos ou serviços à empresa principal (por exemplo, um fabricante
de equipamentos originais).
192
193
194
195
196
3.12
Fornecedor de Nível N
Oganização que fornece um produto ou serviço a uma empresa cliente, a qual, por sua vez, é fornecedora de nível
N-1 da organização 'principal'. O produto/serviço é empregado para produzir outro produto e/ou serviço fornecido à
organização pelo fornecedor de nível 1 no final da cadeia.
197
198
199
A organização confia a outro fornecedor - e a seus eventuais subcontratados - parte de sua competência e
expertise na cadeia de valor, transferindo a ele suas responsabilidades, em particular a responsabilidade pela
política de compras responsáveis.
200
201
202
203
3.13
Análise do ciclo de vida
Compilação e avaliação dos insumos (inputs), processos e produtos (outputs) e impactos ambientais
potenciais do sistema de um produto ao longo do seu ciclo de vida.
204
[FONTE: ISO 140040:2006, definição 3.2]
205
206
207
3.14
Fornecedor local
A ser preenchido
208
209
210
3.15
Matriz de maturidade
A ser preenchido
211
212
213
3.16
Relações mutuamente benéficas
A ser preenchido
214
215
216
3.17
Objetivo
Resultado a ser alcançado.
217
218
219
3.18
Política
Intenções e direção de uma organização, conforme formalmente expressas por sua alta diretoria.
220
221
222
3.19
Comprar
A ser preenchido
© ISO 2002 – All rights reserved
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ISO/CD 18617.2
223
224
225
226
227
3.20
Compras
Função organizacional que inclui elaboração de especificações, análise de valor, pesquisa do mercado
fornecedor, negociação, atividades de compra, gestão de contratos, controle, tráfego, recebimento e
armazenagem de estoque.
228
[FONTE: ISM]
229
230
231
232
3.21
Responsabilidade
Ser responsável, responsabilizado ou prestar contas por uma entidade, uma função, um sistema, um serviço
de segurança ou uma obrigação.
233
[FONTE: ISO/TS 17574:2009, definição 3.20]
234
235
236
3.22
Risco
Efeito ou incerteza.
237
238
239
3.23
Avaliação de riscos
Processo global de identificação de riscos, análise de riscos e avaliação de riscos.
240
[FONTE ISO 31000:2009, definição 2.14]
241
242
243
3.24
Condições de trabalho satisfatórias
A ser preenchido
244
245
246
3.25
Especificação
Documento que estabelece requisitos.
247
[FONTE: ISO 17665-1:2006, definição 3.46]
248
249
250
3.26
Fornecedor
Pessoa jurídica ou física que fornece um produto.
251
[FONTE: ISO 9000:2005, definição 3.3.6]
252
253
254
255
256
3.27
Sustentabilidade
Estado do sistema global, incluindo aspectos ambientais, sociais e econômicos, em que as necessidades do
presente são atendidas sem comprometer a capacidade de gerações futuras de satisfazer suas próprias
necessidades.
257
[FONTE: ISO/Guia 82:2014, definição 3.1]
258
259
260
3.28
Sustentável
A ser preenchido
261
262
3.29
Compras sustentáveis
263
264
265
266
Processo pelo qual as organizações satisfazem suas necessidades de bens, obras e serviços de utilidade
pública de uma forma que permita a obtenção de um bom custo-benefício com base no ciclo de vida, em
termos da geração de benefícios não apenas para a organização, mas também para a sociedade e a
economia, minimizando, ao mesmo tempo, danos ao meio ambiente.
© ISO 2002 – All rights reserved
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ISO/CD 18617.2
267
[FONTE: Procuring the Future, 2006 (Plano Nacional de Ação do RU)]
268
4
269
4.1
270
271
272
273
A primeira seção desta norma foi desenvolvida para ser usada pela alta diretoria de uma organização na
definição da estratégia e das políticas relativas a compras sustentáveis. Assim, serão considerados aspectos
como o que são compras sustentáveis, as principais questões que levam uma organização a implementá-las
e como integrar sustentabilidade a políticas de compras.
274
4.2
275
4.2.1
276
277
278
Implementar um sistema de compras sustentáveis significa, em termos gerais, garantir que os produtos e
serviços adquiridos por uma organização produzam, na medida do possível, os menores impactos ambientais
e os impactos sociais e econômicos mais positivos.
279
280
281
282
Como tal, um sistema de compras sustentáveis permite que uma organização atenda às suas necessidades
de bens, serviços e obras, de uma forma que faça sentido em termos fiscais, com base em um ciclo de vida
completo em termos da geração de benefícios não apenas para a organização, mas também para a
sociedade e a economia, minimizando, ao mesmo tempo, os danos ao meio ambiente.
283
284
285
Compras sustentáveis se traduzem em boas aquisições e não devem ser vistas como uma meta abstrata,
idealista, mas sim como um objetivo prático e viável para todas as organizações públicas ou privadas,
independentemente da sua atividade ou seu porte.
286
287
Compras e suprimentos tornam-se aspectos essenciais quando uma organização considera requisitos de
desenvolvimento sustentável, responsabilidade social e comércio justo e equitativo.
288
289
290
A esse respeito, a ISO 26000:2010 - Diretrizes sobre Responsabilidade Social - é uma referência importante
para uma organização empenhada em implementar a Responsabilidade Social e, portanto, em melhorar sua
contribuição para o desenvolvimento sustentável.
291
292
Cabe lembrar que responsabilidade social é a responsabilidade de qualquer organização pelos impactos
sociais e ambientais resultantes de suas decisões e atividades.
293
294
295
Agir de forma socialmente responsável implica integrar critérios sociais, econômicos e ambientais a
processos decisórios e aceitar a responsabilização pelos impactos de decisões e atividades na sociedade e
no meio ambiente.
296
4.2.2
297
De acordo com a ISO 26000, os princípios da Responsabilidade Social são os seguintes:
Fundamentos
Introdução aos fundamentos
O que são compras sustentáveis?
Informações Gerais
Princípios da responsabilidade social
298
299

Responsabilização (accountability): uma organização deve ser responsabilizada por seus
impactos na sociedade, na economia e no meio ambiente.
300
301

Transparência: uma organização deve ser transparente em suas decisões e atividades que têm
impacto na sociedade e no meio ambiente.
302

Comportamento ético: uma organização deve se comportar de maneira ética.
303
304

Respeito aos interesses das partes interessadas: uma organização deve respeitar, considerar e
responder aos interesses de suas partes interessadas.
© ISO 2002 – All rights reserved
iv
ISO/CD 18617.2
305
306

Respeito ao Estado de Direito: uma organização deve aceitar que o respeito ao Estado de
Direito é obrigatório.
307
308
309

Respeito às normas internacionais de comportamento: uma organização deve respeitar as
normas internacionais de comportamento, aderindo, ao mesmo tempo, ao princípio do respeito
ao Estado de Direito.
310
311

Respeito aos direitos humanos: uma organização deve respeitar os direitos humanos e
reconhecer sua importância e universalidade.
312
4.3
Por que comprar de forma sustentável
313
314
315
316
317
A prática de compras sustentáveis é uma das maneiras pelas quais uma organização pode contribuir para o
desenvolvimento sustentável. As organizações que adotam os princípios da Responsabilidade Social devem
considerar a adoção de um processo de compras sustentáveis. Trata-se de uma prática que pode influenciar,
entre outras coisas, a percepção do seu desempenho, particularmente em termos de imagem, vantagem
competitiva e relações com suas partes interessadas.
318
319
320
A busca da sustentabilidade não deve ser considerada opcional e deve integrar o processo de compras. Além
das normas legais, uma série de outras razões justifica a prática de compras sustentáveis. Essas razões
podem ser resumidas em cinco principais indutores de negócios:
321
322
323
324
325
326
327

Indutores financeiros: obter economias operacionais por meio da aquisição de bens e serviços
mais eficientes e/ou de melhor qualidade; minimizar o custo da eliminação de produtos no final
de sua vida útil; ser mais exigente, desde o início, em relação a produtos de melhor qualidade e
maior competitividade; intervir em toda a cadeia de valor e em toda a cadeia de abastecimento;
desenvolver as capacidades do mercado e buscar inovação e competitividade. Alguns produtos
que a princípio podem parecer mais caros são, numa análise mais detalhada, mais baratos ao
longo do seu ciclo de vida.
328
329
330
331
332
333
334

Gestão de riscos: abordar as categorias de risco aplicáveis, ou seja, possibilidades de processos
judiciais, passivos financeiros, exposições éticas/morais, (in)segurança de abastecimento,
flutuações de preços e riscos associados a licenças de operação. A organização precisa também
desenvolver um mapeamento de suas ameaças e oportunidades econômicas, legais, ambientais
e sociais, além de políticas para gerenciá-las. Todos os impactos significativos relacionados à
sustentabilidade devem ser identificados e tratados como parte de qualquer estratégia de gestão
de riscos abrangente.
335
336
337
338
339
340
341
342

Compromissos e metas organizacionais: os compromissos e as metas da política de uma
organização são a expressão da cultura, dos valores e da ética empresarial com base na qual a
organização funciona. Isso demonstra a necessidade de formulação, por qualquer função de
compras, de políticas que estejam em harmonia com a estratégia global da organização. Em
outras palavras, os compromissos corporativos devem estar visíveis na política da organização
(seja ela formalizada ou não) e na sua implementação operacional. Essa implementação deve
estar refletida em suas práticas de compras (redução de pagamentos em atraso,
desenvolvimento de produtos e serviços inovadores, etc.)
343
344
345
346

Resposta às expectativas crescentes das partes interessadas: as organizações e suas partes
interessadas estão cada vez mais conscientes da importância da responsabilidade social e de
questões de sustentabilidade. As organizações estão sendo cada vez mais pressionadas a
considerar fatores ambientais e sociais e a implementar iniciativas sustentáveis.
347
348
349
350
351
352

Atratividade: o marketing pode servir como vetor para a incorporação da sustentabilidade às
compras. Em termos de responsabilidade social e sustentabilidade, o desempenho de uma
organização pode ter impactos na sua imagem, nas suas vantagens competitivas e na sua
atratividade para clientes, empregados e investidores. Dar destaque à implementação de um
sistema de compras sustentáveis pode, portanto, aumentar as vendas e atrair não apenas
investidores, mas também novos talentos.
© ISO 2002 – All rights reserved
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353
354
355
Para a alta diretoria, essa abordagem desenvolve uma estrutura e uma comunicação consistente para as
principais partes interessadas internas e externas. Isso deve ajudar a definir políticas, estratégias, planos de
ação e iniciativas para compras sustentáveis.
356
4.4
357
4.4.1
358
359
360
A governança é uma força motriz essencial para compras sustentáveis, na medida em que permite à
organização assumir a responsabilidade pelos impactos de suas decisões e atividades e considera a
responsabilidade social tanto internamente quanto em termos de suas relações.
361
A governança pode ter impactos em quatro grandes áreas relativas a compras sustentáveis, a saber:
Informações gerais

362
363
364
365
366
Integração da sustentabilidade à sua política de compras
Formulação de uma política de compras sustentáveis, que deve estar inter-relacionada com a
estratégia global, a política e os objetivos da organização e incorporar critérios de
responsabilidade social e questões de sustentabilidade.
OBS.: Em muitos casos, especialmente para PME, é possível que a estratégia global, a política e os objetivos da
organização existam, mas não estejam formalmente documentados.
367
368
369
370
371
372

Integração estratégica e implementação de compras sustentáveis, cujos objetivos devem refletir
o conceito de uma boa relação custo-benefício, ou seja, a avaliação do desempenho global,
incluindo os custos e as receitas geradas, bem como a consecução de objetivos sociais,
ambientais e sociais. Os objetivos devem permitir também o estabelecimento de relações
mutuamente benéficas entre a organização e suas partes interessadas, tanto internamente
(demais funções da organização) como externamente (fornecedores, governo, etc.).
373
374
375
376
377

Implementação operacional de compras sustentáveis, a começar com a introdução de uma
estratégia e um plano de ação. Relatórios serão necessários para monitorar a atividade geral,
analisar variações em relação aos objetivos definidos e buscar melhorias contínuas no
funcionamento da política de compras sustentáveis. A estratégia e o plano de ação devem ser
aplicados a toda a cadeia de abastecimento e abranger tanto fornecedores como subcontratados.
378
379
380
381

Comunicação responsável, porque a organização deve compartilhar seus compromissos,
progressos e resultados. O objetivo é informar às suas partes interessadas o âmbito de aplicação
das compras sustentáveis, dialogar e facilitar a implementação operacional do programa em
parceria com os fornecedores, oferecendo-lhes orientação.
382
4.4.2
Alinhamento da política de sustentabilidade organizacional e a abordagem de compras
383
384
385
386
387
388
389
Uma organização geralmente tem visões e objetivos relacionados a desenvolvimento sustentável e
responsabilidade social que constituem o que se pode chamar de uma política organizacional de
sustentabilidade. Essa política organizacional de sustentabilidade geralmente é formalizada em um
documento, que é uma declaração de intenções e uma direção assumida por uma organização expressa por
sua alta diretoria. Em alguns casos – mais comuns nas PME - essa política não é formalizada. De uma forma
ou de outra, essa política define as visões, as intenções e os compromissos da organização em relação à
sustentabilidade ou à RS.
390
391
392
393
394
395
396
397
Quando uma organização tem uma política organizacional de sustentabilidade, uma consequência lógica de
sua implementação é a inclusão da função de compras e, portanto, a implementação de processos de
compras sustentáveis. No entanto, a primeira abordagem a questões relacionadas à responsabilidade social
ou ao desenvolvimento sustentável de algumas organizações é a de se preocuparem com o que estão
comprando. Nesses casos, a organização deve perceber que o envolvimento com compras sustentáveis
implica conscientizar-se de sua responsabilidade pelos impactos sociais e ambientais de suas decisões e
atividades. A implementação de uma política de sustentabilidade pode representar a expressão de como lidar
com essas responsabilidades.
© ISO 2002 – All rights reserved
vi
ISO/CD 18617.2
398
399
400
Como um primeiro passo na direção da adoção de processos de compras sustentáveis, a organização deve
implementar uma política de compras sustentáveis, definindo claramente as intenções e os objetivos que a
organização vem se esforçando para alcançar por meio de suas compras.
401
402
403
404
Essa política deve fornecer orientações claras a todas as partes interessadas e estar refletida em objetivos
estratégicos no nível de cada departamento. Isso ajuda a garantir que questões relacionadas à
responsabilidade social ou ao desenvolvimento sustentável estejam plenamente alinhadas e incorporadas em
todos os níveis da organização.
405
406
407
408
409
410
411
412
413
A política de compras sustentáveis deve estar claramente alinhada com a política ou estratégia
organizacional mais ampla de desenvolvimento sustentável ou responsabilidade social, que deve
proporcionar a base sobre a qual toda a atividade de compras é desenvolvida. Ela não precisa ser um
documento autônomo, podendo ser parte de uma política geral de compras ou de sustentabilidade
organizacional (ou ambas). Muitas vezes, a política de compras sustentáveis funde-se com a política de
compras ao longo do tempo, na medida em que o desenvolvimento sustentável se torna reconhecido e
incorporado ao ethos da organização. Portanto, um sistema de compras sustentáveis pode ser uma parte
natural da política de compras e da estratégia global da organização, ajudando a definir uma orientação clara,
no sentido de torná-lo um componente da política global da organização.
414
Ao implementar uma política de compras sustentáveis, recomenda-se que a organização:
415
416

Reflita seus próprios valores e demonstre seu senso de compromisso com o desenvolvimento
sustentável;
417
418

Avalie os riscos e as oportunidades aplicáveis em termos de suas atividades e, portanto, de seus
produtos e serviços;
419

Defina sua política de forma clara e precisa;
420

Verifique como sua política de aquisições se enquadra na política da organização como um todo;
421
422

Assegure a comunicação eficaz da sua política, de modo a garantir que todas as partes
interessadas sejam devidamente informadas a seu respeito;
423
424

Leve em conta os três pilares do desenvolvimento sustentável: considerações econômicas,
sociais e ambientais.
425
426
Ao se estabelecer uma política de compras sustentáveis, os sete temas centrais contidos na ISO 26000
devem ser considerados, a saber:
427
a) Governança organizacional;
428
b) Direitos humanos;
429
c) Práticas trabalhistas;
430
d) Meio ambiente;
431
e) Práticas operacionais justas;
432
f)
433
g) Envolvimento e desenvolvimento da comunidade.
Questões relativas ao consumidor; e
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ISO/CD 18617.2
434
435
Figura 1 – Os sete temas centrais da Responsabilidade Social [ISO 26000:2010]
Abordagem holística
6.8
Envolvimento e
desenvolvimento da
comunidade
6.7
Questões relativas ao
consumidor
6.6
Práticas operacionais justas
6.2 Governança
6.3
Direitos humanos
ORGANIZAÇÃO
6.4
Práticas trabalhistas
organizacional
6.5
Meio ambiente
Interdependência
436
437
438
Ao se considerar os temas centrais da ISO 26000 para a implementação de uma política de compras
sustentáveis, sugere-se que os seguintes aspectos sejam levados em consideração:
439
440
441
442
443
444

Direitos Humanos: a política de compras sustentáveis deve incorporar o respeito aos direitos
humanos, a promoção dos direitos absolutos e o controle de riscos para os direitos humanos. De
acordo com esse controle, os riscos para os direitos humanos são principalmente evitados
integrando-se o respeito aos direitos humanos à política geral da organização. Para esse fim,
aconselha-se que a organização participe de iniciativas proativas concebidas para promover os
direitos humanos;
445

Práticas trabalhistas: a política de compras sustentáveis deve garantir condições satisfatórias de
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viii
ISO/CD 18617.2
446
447
448
trabalho e proteção social. Por essa razão, sua política de compras deve estabelecer ou manter
relações equilibradas entre o fornecedor e seus empregados e incluir pelo menos as
recomendações da OIT;
449
450
451

Meio ambiente: a política de compras sustentáveis da organização deve promover o uso
sustentável de recursos, prevenir a poluição, mitigar mudanças climáticas e adaptar-se a elas,
proteger o meio ambiente e restaurar habitats naturais;
452
453
454
455
456
457
458

Práticas comerciais justas: a política de compras sustentáveis deve promover o estabelecimento de
relações comerciais equilibradas, especialmente no que se refere ao preço dos produtos ou
serviços adquiridos, às condições de pagamento ao fornecedor e à implementação de uma relação
contratual equilibrada e estável. Deve também promover uma distribuição equitativa dos custos e
benefícios da implementação de Responsabilidade Social e questões ambientais, e reduzir a
dependência cliente-fornecedor. Finalmente, recomenda-se respeitar os direitos de propriedade do
fornecedor, bem como prevenir, detectar e corrigir riscos de corrupção;
459
460
461
462
463

Questões relativas ao consumidor: para levar em consideração os direitos do consumidor, a política
de compras sustentáveis deve promover a proteção da saúde e segurança do consumidor,
fomentar o consumo sustentável e prestar atendimento ao consumidor, resolver suas queixas e
solucionar controvérsias. Recomenda-se, ainda, a promoção de práticas operacionais justas no que
se refere a vendas e marketing, informações e contratos;
464
465
466
467

Envolvimento da comunidade e desenvolvimento local: recomenda-se avaliar sistematicamente a
oferta de fornecedores locais e facilitar seu acesso a contatos. A organização também deve
considerar a possibilidade de sua política facilitar resultados de ofertas locais, uma vez que isso
poderia ter efeitos benéficos no tecido social e no ecossistema locais.
468
469
470
Esses critérios devem ser considerados durante todo o processo de compras, da alta diretoria aos
compradores, e seus principais impactos nas partes interessadas relevantes devem ser avaliados e levados
em consideração.
471
4.4.3
472
473
As seguintes considerações-chave devem ser levadas em conta na elaboração de uma política e de uma
estratégia de compras sustentáveis:
Considerações-chave para compras sustentáveis
474
475
476
477

Usar as compras para apresentar resultados sustentáveis: comprar é um processo estratégico e
uma forma de atingir objetivos comerciais por meio de uma cadeia de abastecimento. Os objetivos
de sustentabilidade de uma organização devem ser abordados na fase inicial do processo de
compras, por meio de técnicas de compras estratégicas.
478
479
480
481

Concentrar-se em impactos importantes para o comprador: a organização precisa entender
claramente os elementos que a impulsionam, bem como seus objetivos e suas metas de
sustentabilidade. Isso permite definir metas para a cadeia de abastecimento. A ISO 26000 oferece
uma boa orientação para essa abordagem.
482
483
484
485

Não devem ser adotadas soluções gerais para todos os itens: questões e metas de sustentabilidade
devem ser mapeadas em relação a categorias de suprimentos, e questões/categorias de alta
prioridade devem ser abordadas em primeiro lugar; uma análise mais aprofundada da cadeia de
abastecimento baseada nessas prioridades será necessária para a elaboração de planos de ação.
486
487
488
489
490
491

Fornecimento sustentável ou fornecedor sustentável? Compras sustentáveis envolvem o uso de
técnicas de compras para a produção dos resultados exigidos pelos objetivos de responsabilidade
empresarial ou sustentabilidade da organização (ou resultados de políticas para o setor público). As
práticas de sustentabilidade do fornecedor em sua própria organização devem ser uma
consideração secundária, a menos que isso represente um risco para a organização que efetua as
compras (por exemplo, normas trabalhistas).
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ix
ISO/CD 18617.2
492
493

Gerenciar a demanda: a forma mais sustentável de comprar é simplesmente não comprar ou
manter a demanda em um nível mínimo a partir de uma operação mais eficiente da empresa.
494
495

Incorporar a sustentabilidade à prática de compras atual: é importante que se alcancem resultados
mais sustentáveis por meio das práticas de compras atuais de uma organização.
496
497
498

O nível 1 não é o único: a cadeia global de abastecimento deve ser considerada e deve-se estar
atento a áreas onde muitas vezes há riscos significativos (por exemplo, normas trabalhistas) ou
oportunidades (por exemplo, posicionamento das PME locais) em níveis mais baixos.
499
500
501

Incentivar a inovação: o processo deve incentivar a inovação relacionada a bens, obras e serviços
mais sustentáveis, por meio de pesquisas de mercado eficazes e do uso de especificações de
resultados.
502
503
504
505

Desenvolver uma cadeia de abastecimento sustentável competitiva: deve-se enfatizar a
manutenção ou a melhoria do mercado competitivo de bens e serviços mais sustentáveis. Isso pode
significar o desenvolvimento de fornecedores com menor capacidade, ou iniciativas de colaboração
para melhorar a competência de setores específicos.
506
507
508
509

Oportunidade plena e justa: compras locais, empresas de minorias, PME, etc. são frequentemente
prioridades significativas das partes interessadas e devem ser apoiadas por meio da cadeia de
abastecimento, quando pertinente. No entanto, isso precisa ser definido no contexto de
oportunidade plena e justa e não de discriminação positiva, salvo disposição legal em contrário.
510
4.4.4
Etapas-chave (de compras) e processo de materialidade
511
A implementação de uma política de compras sustentáveis exige:
512
513

Um mapeamento da cadeia de valor: estabelecimento de diálogo com fornecedores e
identificação de partes interessadas, bem como da esfera de influência da organização;
514
515
516
517

Diligência devida (due diligence) e priorização de acordo com a política de sustentabilidade da
organização e aspectos e impactos identificados, incluindo a consideração dos princípios
orientadores da ISO 26000 com base nas características do ambiente, dos produtos e dos
fornecedores da organização;
518
519
520

Cooperação de um extremo ao outro da cadeia de valor: harmonização de todas as iniciativas da
cadeia de valor combinadas com o exercício de influência destinado a produzir um efeito positivo
no desenvolvimento sustentável;
521
522

Monitoramento da cadeia de valor: desenvolvimento de ferramentas para medir o progresso, com
a identificação de variações e a adoção de ações corretivas;
523
524

Implementação de um sistema de informação que permita o monitoramento tanto da política
como do progresso efetivamente logrado.
525
526
527
As etapas acima devem ser integradas ao processo de compras sustentáveis, que poderá, por sua vez,
envolver as seguintes cinco fases principais:
528
529
530

Preparação do processo de compras sustentáveis a partir da fonte, identificando-se as partes
interessadas, determinando-se os requisitos e analisando-se a rentabilidade com base no ciclo
de vida do produto e em dados do custo do produto;
531
532
533
534

Definição de especificações precisas que reflitam as principais questões relativas à
responsabilidade social e à sustentabilidade e incluindo detalhes de características ambientais
técnicas específicas, métodos de produção e uso de critérios específicos, bem como
procedimentos para a verificação de cumprimento;
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x
ISO/CD 18617.2
535
536

Seleção de fornecedores com base em princípios de responsabilidade social, abordagem de ciclo
de vida e custos ao longo do ciclo de vida do produto;
537
538
539

Assinatura de contratos, emissão de pedidos e monitoramento de execução. É importante que
cláusulas contratuais sejam acordadas para a compra tanto de produtos como de serviços;
recomenda-se, ainda, que o cumprimento das exigências contratuais seja monitorado;
540
541
542

Avaliação da experiência adquirida e do desempenho de fornecedores, incluindo insumos de
clientes; em seguida, ajuste da política com base em constatações; e, finalmente, elaboração de
recomendações com vistas à melhoria contínua.
543
544
545
Materialidade e prioridades devem ser consideradas e integradas às diferentes etapas do processo de
compras sustentáveis, mesmo que alguns aspectos, como o do respeito à regulamentação, da ética
comercial e do combate à corrupção, devam ser plenamente respeitados.
546
547
Esses conceitos serão abordados mais detalhadamente nos próximos capítulos relativos aos aspectos
organizacionais e operacionais de compras sustentáveis.
548
5
549
5.1
550
551
Esta seção da norma examina as condições organizacionais que devem ser criadas para permitir que
sistemas de compras sustentáveis sejam implementados de forma coerente e continuamente aprimorados.
552
553
554
555
Um primeiro passo essencial é definir a política organizacional descrita na seção anterior, no contexto da
organização e de sua cadeia de abastecimento. Se a organização já houver identificado claramente suas
partes interessadas, questões materiais, objetivos e princípios, estes devem ser usados. Caso contrário,
recomendam-se os temas centrais e as questões identificados na ISO 26000, conforme listados abaixo.
Organização da função de compras no sentido de garantir a sustentabilidade
Informações gerais
Tema central: Governança organizacional
Tema central: Direitos humanos
Questão 1: Diligência Devida
Questão 2: Situações de riscos aos direitos humanos
Questão 3: Evitar cumplicidade
Questão 4: Resolver queixas
Questão 5: Discriminação e grupos vulneráveis
Questão 6: Direitos civis e políticos
Questão 7: Direitos econômicos, sociais e culturais
Questão 8: Princípios e direitos fundamentais no trabalho
Tema central: Práticas trabalhistas
Questão 1: Emprego e relações trabalhistas
Questão 2: Condições de trabalho e proteção social
Questão 3: Diálogo social
Questão 4: Saúde e segurança no trabalho
Questão 5: Desenvolvimento humano e capacitação no local de trabalho
Tema central: Meio ambiente
Questão 1: Prevenção da poluição
Questão 2: Uso sustentável de recursos
Questão 3: Mitigação e adaptação a mudanças climáticas
Questão 4: Proteção do meio ambiente, biodiversidade e restauração de habitats naturais
Tema central: Práticas operacionais justas
© ISO 2002 – All rights reserved
6.2
6.3
6.3.3
6.3.4
6.3.5
6.3.6
6.3.7
6.3.8
6.3.9
6.3.10
6.4
6.4.3
6.4.4
6.4.5
6.4.6
6.4.7
6.5
6.5.3
6.5.4
6.5.5
6.5.6
6.6
xi
ISO/CD 18617.2
Questão 1: Combate à corrupção
Questão 2: Envolvimento político responsável
Questão 3: Concorrência justa
Questão 4: Promoção de responsabilidade social na cadeia de valor
Questão 5: Respeito a direitos de propriedade
Tema central: Questões de consumo
Questão 1: Comercialização justa, informação factual e imparcial e práticas contratuais justas
Questão 2: Proteção da saúde e segurança do consumidor
Questão 3: Consumo sustentável
Questão 4: Atendimento e apoio ao consumidor e solução de queixas e controvérsias
Questão 5: Proteção e privacidade de dados sobre o consumidor
Questão 6: Acesso a serviços essenciais
Questão 7: Educação e conscientização
Tema central: Envolvimento e desenvolvimento da comunidade
Questão 1: Envolvimento da comunidade
Questão 2: Educação e cultura
Questão 3: Criação de emprego e desenvolvimento de competências
Questão 4: Desenvolvimento de - e acesso a - tecnologias
Questão 5: Geração de riqueza e renda
Questão 6: Saúde
Questão 7: Investimento social
6.6.3
6.6.4
6.6.5
6.6.6
6.6.7
6.7
6.7.3
6.7.4
6.7.5
6.7.6
6.7.7
6.7.8
6.7.9
6.8
6.8.3
6.8.4
6.8.5
6.8.6
6.8.7
6.8.8
6.8.9
556
557
5.2
Definição de prioridades
558
559
560
561
562
563
564
565
Nem todas as categorias de abastecimento têm o mesmo impacto. A definição de prioridades permitirá às
organizações implementar sistemas de compras sustentáveis de forma eficiente e sem o acréscimo de
trabalho e custos desnecessários para o pessoal interno e a cadeia de abastecimento. As prioridades de um
sistema de compras sustentáveis dependem de uma série de fatores, tais como objetivos da empresa e da
cadeia de abastecimento, categorias de abastecimento, magnitude dos impactos, influência na cadeia de
abastecimento, bem como sua natureza e localização geográfica. Portanto, o processo de definição de
prioridades ocorre em vários níveis, na medida em que a organização adquire um melhor entendimento da
cadeia de abastecimento. Um exemplo será ilustrado abaixo.
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xii
ISO/CD 18617.2
566
567
Política
Priorizar
Priorizar
Priorizar
Priorizar
568
e objetivos
por
por
por cadeia de
por
categoria
fornecedor
abastecimento
localização
569
570
571
572
573
574
575
As organizações podem ter uma metodologia própria para definir prioridades corporativas, que pode ser
usada na abordagem de compras sustentáveis. Muitas organizações usam o Mapeamento de Calor (Heat
Map) como um método eficaz, que pode ser realizado em cinco etapas:
576
577
578
579
580
A Seção 1 desta norma descreve como definir objetivos e normas organizacionais, que podem ser divididos
em questões mais específicas a fim de proporcionar maior clareza, e adaptados para criar objetivos
mensuráveis que possam ser usados em toda a cadeia de abastecimento e todo o processo de compras. Um
exemplo será apresentado abaixo.
Etapa 1 - Compreender metas e normas organizacionais
Uma imobiliária definiu o seguinte objetivo no nível corporativo:
"Construir um legado de benefícios sociais e econômicos para as áreas em que atuamos"
Embora seja uma ambição meritória, esse objetivo não tem qualquer significado para um comprador
ou uma cadeia de abastecimento e, por isso, precisa ser transformado em metas mais tangíveis.
Nesse caso:
“Até dezembro de 2018, nossa carteira mista de projetos de desenvolvimento atingirá as seguintes
metas anualmente:
•
20% da despesa total da nossa cadeia de abastecimento serão provenientes de empresas
em operação (ou seja, 25% do valor do contrato) em bairros locais.
© ISO 2002 – All rights reserved
xiii
ISO/CD 18617.2
•
25% da força de trabalho da cadeia de abastecimento nas nossas localidades serão
constituídos por moradores de bairros locais.
•
6% da força de trabalho da cadeia de abastecimento em nossas localidades serão
constituídos por aprendizes ou estagiários.”
581
582
583
584
585
586
587
588
589
590
591
592
593
594
595
596
597
598
599
600
601
Quando não for possível estabelecer metas, questões fundamentais como, por exemplo, direitos humanos,
devem ser abordadas em conformidade com normas internacionais, como as definidas pelo Pacto Global das
Nações Unidas.
Etapa 2 - Questões do Mapa em relação a categorias para a definição de prioridades
As organizações de compras devem dispor de dados de despesas por categoria. Isso será um bom ponto de
partida para definir prioridades de sustentabilidade. Com base na visão geral de categorias, pode-se criar um
‘mapa da cadeia de valor' que permitirá entender a origem de produtos e serviços. Esse exercício vai além do
nível um e considera qualquer impacto da cadeia de abastecimento em relação a riscos e oportunidades
(objetivos da empresa).
Um mapa de prioridades é então criado mapeando-se os principais temas/questões para as categorias de
abastecimento. Isso pode ser feito de maneira mais eficaz na forma de um exercício coletivo entre o pessoal
de compras, clientes internos e pessoas de outras áreas da empresa que tenham conhecimentos a oferecer,
como por exemplo, pessoal técnico com entendimento profundo das categorias de abastecimento,
especialistas em RSE, ou pessoas da área de atendimento a clientes que entendem suas necessidades e
expectativas.
O grupo deve trabalhar em cada categoria de abastecimento e em cada meta, levando em consideração:
602
603

Relevância - magnitude relativa da questão no que diz respeito a essa categoria em relação a outros
temas e categorias.
604
605

Significado - nível de preocupação das partes interessadas e consequências da omissão no longo
prazo.
606

Influência – potencial da organização de compras para melhorar o desempenho.
607
608

Prioridade - nível atual de prioridades expresso por expectativas da sociedade, pelas partes
interessadas, pela organização e pelos objetivos da função de compras.
609
610
611
612
613
Ao identificar os impactos vermelhos e âmbar como primeira e segunda prioridades, respectivamente, a
estratégia pode ser definida pela leitura vertical das colunas para que se entenda como os impactos de
sustentabilidade serão abordados, e pela leitura horizontal das linhas para que se entendam as
prioridades para cada categoria de abastecimento. Um exemplo simplificado será mostrado abaixo.
© ISO 2002 – All rights reserved
xiv
ISO/CD 18617.2
Envolvimento e
desenvolvimento da
comunidade
Questões relativas ao
consumidor
Práticas operacionais justas
Meio ambiente
614
Práticas trabalhistas
Governança organizacional
Categoria de gasto
Usinagem
A
R
R
R
G
A
Acionadores
G
G
R
A
G
A
Montagem eletrônica
A
R
R
R
G
A
Estampagem
G
R
A
G
G
R
Cilindros
G
A
G
G
G
G
Serviço externo
R
R
R
A
G
A
Costura
G
R
G
R
G
R
Solenoides
R
R
G
A
G
R
Tabela 1: Questões do mapa em relação a prioridades definidas
615
616
Etapa 3 – Desenvolvimento e execução de um plano de ação
617
618
Para cada categoria com impactos vermelhos, uma avaliação específica de nível de categoria e um plano de
ação devem ser desenvolvidos, envolvendo todas as partes interessadas. O objetivo dessa avaliação é:
619
620
•
Sempre que necessário, obter mais informações sobre a categoria, os fornecedores ou a cadeia de
abastecimento, a fim de determinar a extensão do impacto;
621
622
623
•
Determinar as principais causas - como, por que e onde os problemas surgem e onde o foco deve
estar na cadeia de abastecimento para a consecução dos objetivos (isso poderá envolver um
mapeamento mais detalhado da cadeia de abastecimento);
624
625
626
•
Poderá ser necessário adotar diferentes táticas e prioridades para os fornecedores dentro de uma
categoria, dependendo de seu desempenho atual, sua localização geográfica, sua estrutura de
propriedades, etc.; e
627
•
Desenvolver planos de ação para abordar os problemas e as categorias priorizados.
628
629
O envolvimento das partes interessadas é necessário para a apresentação do plano de ação; para maior
orientação, veja a seção sobre Envolvimento.
630
631
Os compradores são muitas vezes desafiados a entender qual o ponto mais baixo de uma cadeia de
abastecimento de vários níveis em que devem abordar os impactos de sustentabilidade. Não há resposta
© ISO 2002 – All rights reserved
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ISO/CD 18617.2
632
633
634
635
fácil para isso, uma vez que depende do significado global do impacto, da posição na cadeia de
abastecimento com o impacto, a alavancagem e os recursos mais significativo disponíveis para enfrentá-lo.
Alguns exemplos serão apresentados abaixo.
Até onde se deve ir?
Um grande fabricante de roupas esportivas se ocupa de todas as etapas do processo de fabricação
de roupas de algodão, uma vez que o maior risco relacionado com a roupa provavelmente reside na
plantação de algodão, onde o trabalho forçado ainda é a norma em algumas partes do mundo, e o
algodão é responsável por uma proporção significativa do uso mundial de agrotóxicos. O risco para a
empresa é muito significativo e ameaça, potencialmente, a viabilidade dos negócios.
Um fabricante global de Bens de Grande Consumo (Fast Moving Consumer Goods - FMCG) toma
como ponto de corte para considerar os impactos de sustentabilidade, o ponto em que sua marca
aparece no produto. Isso fornece uma orientação clara e inequívoca para compradores e pessoas
que lidam com a cadeia de abastecimento.
Uma imobiliária de uma grande cidade preocupa-se apenas com as normas trabalhistas para os
empregados de suas propriedades, uma vez que a comunidade local é a sua principal parte
interessada.
636
637
Etapa 5 – Absorção de aprendizagem e revisão
638
639
640
Recomenda-se que o mapa de prioridades seja revisto regularmente, ou quando houver mudanças materiais
na empresa ou na cadeia de abastecimento. Isso permitirá que a aprendizagem seja devidamente absorvida
e que novas circunstâncias sejam abordadas.
641
5.2
642
5.2.1
643
644
645
646
647
648
A implementação efetiva de uma política e de uma estratégia de compras sustentáveis exige que todo o
pessoal envolvido nas decisões de compras ou com fornecedores, em qualquer função, compreenda as
razões para a implementação de um sistema de compras sustentáveis, saiba como desempenhar seu papel
nessa implementação e seja dotado dos meios para fazê-lo. Isso pode incluir não apenas compradores,
como também responsáveis por orçamentos e especificações, clientes internos, gerentes de qualidade,
especialistas técnicos e gerentes operacionais, além de profissionais de RSE.
649
650
As pessoas encarregadas de implementar sistemas de compras sustentáveis devem estar habilitadas para
fazê-lo com base na cultura organizacional, na gestão de desempenho, na capacitação e no apoio.
651
5.2.2
652
653
654
655
656
A apresentação de um conceito relativamente novo às pessoas exige a cultura organizacional correta. Uma
comunicação inspiradora da alta diretoria, uma cultura de "poder fazer" e um ambiente em que a inovação e
a assunção adequada de riscos são encorajados, facilitarão a implementação eficaz. Pessoas-chave devem
ser incentivadas a atuar em rede e se envolver em grupos relevantes para compartilhar aprendizado e
comparar desempenhos, desde que o envolvimento com esses grupos possa agregar valor ao negócio.
657
5.2.3
658
659
A função de compras deve rever seus acordos em vigor para garantir que os seguintes elementos reflitam a
política e os objetivos de compras sustentáveis da organização:
Capacitação de pessoas
Informações gerais
Cultura organizacional
Gestão do desempenho
660

Programas de recrutamento e indução;
661

Descrições de funções e planos de desenvolvimento pessoal; e
662

Objetivos pessoais e pacotes de recompensa e reconhecimento afins.
663
© ISO 2002 – All rights reserved
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ISO/CD 18617.2
664
5.2.4
Desenvolvimento de competência
665
666
667
668
669
670
671
672
673
674
675
676
677
678
679
680
681
682
A competência pode ser vista como uma fusão entre conhecimentos, habilidades e atitudes. A aplicação de
uma estratégia de compras sustentáveis requer a aquisição de novos conhecimentos e o desenvolvimento de
habilidades para aplicar esses conhecimentos na prática.
683
5.3
684
5.3.1
685
686
687
688
689
690
691
Uma estrutura de governança clara é essencial para assegurar a responsabilização e o envolvimento da
diretoria no planejamento de compras, no processo de aquisição e na consecução dos objetivos de
sustentabilidade.
A governança no conjunto da organização é tratada na seção 1. É importante incorporar sustentabilidade a
arranjos de governança existentes, em vez de desenvolver um novo programa de governança. Deve haver
uma ligação clara entre a forma como as compras são regidas e os temas e impactos centrais descritos
anteriormente nesta seção.
692
5.3.2
693
694
695
696
697
Normalmente, as organizações terão um grupo de pessoas do alto escalão responsável pela governança de
questões como aprovação de estratégias de compras, revisões intermediárias e compromissos,
monitoramento de economia e outros indicadores-chave de desempenho funcionais. Esse grupo (ou esses
grupos) deve incorporar a governança de questões de sustentabilidade, de acordo com esta norma.
698
5.3.3
699
700
701
702
703
704
705
706
É preciso que sejam estabelecidas responsabilizações claras por compras sustentáveis. A responsabilização
em um alto nível de gestão geralmente recai sobre o chefe do setor de compras. Isso, aliado à incorporação
da sustentabilidade aos objetivos e descrições de funções das equipes, deve ser suficiente. No entanto,
como a maioria dos programas de compras sustentáveis envolve um grau de gestão de mudanças, poderá
ser necessário atribuir responsabilização para a implementação dessa norma. Normalmente, pode ser um
único “patrono” de compras sustentáveis em uma função de tempo integral ou meio período, ou uma rede de
patronos, possivelmente incorporados a equipes de categoria, ou em equipes de compras incorporadas à
empresa.
As organizações de compras devem identificar as necessidades de aprendizagem e desenvolvimento das
pessoas envolvidas no processo de compras. O processo de compras de forma sustentável deve ser
incorporado a toda capacitação profissional relevante.
Outras considerações podem incluir aprendizado por observação, troca de função interna ou externamente,
participação em conferências, adesão a grupos virtuais de mídia social apropriados, compartilhamento de
aprendizagem e de boas práticas, ou trabalho em uma equipe de projeto específica.
Os compradores não podem alcançar plenamente práticas de compras sustentáveis, sem garantir que os
principais interessados e os gestores de orçamento também possuam as habilidades e os conhecimentos
necessários.
No entanto, não se deve esperar que os profissionais de compras sejam especialistas em sustentabilidade: a
organização deve assegurar-lhes assessoria e apoio profissionais em sustentabilidade.
Governança das compras
Informações gerais
Grupos de governança
Responsabilização (Accountability)
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ISO/CD 18617.2
707
5.3.4
Procedimentos e sistemas
708
709
710
711
712
713
714
A governança requer um conjunto de regras que as pessoas precisam seguir. Para a maioria das
organizações, isso em geral compreende um conjunto de documentos: políticas, sistemas, procedimentos,
normas e modelos, etc. Esses documentos precisam estar alinhados aos objetivos de sustentabilidade e
compras da organização. Algumas organizações adotam sistemas (por exemplo, licitação eletrônica, sistema
de gestão de contratos, sistemas de planejamento de recursos da empresa, etc.) para apoiar seu fluxo de
trabalho e seus procedimentos. Esses sistemas devem estar alinhados aos objetivos de sustentabilidade da
organização, sempre que necessário.
715
5.3.5
716
717
Documentos "flexíveis", tais como ferramentas e diretrizes podem ser fornecidos para permitir que os
profissionais de compras atinjam os objetivos de sustentabilidade. Por exemplo:
Guias
718

Guias de sustentabilidade por categoria;
719

Guias de rótulos ecológicos (ecolabels), sistemas de gestão, etc.;
720

Ferramentas de avaliação, tais como modelos de custos ao longo do ciclo de vida;
721

Estudos de caso.
722
5.3.6
723
724
Processos de garantia existentes devem ser modificados para incorporar a sustentabilidade. Normalmente,
isso incluiria auditorias, revisões intermediárias (gateway reviews), revisões de diretoria e verificação externa.
725
5.4
726
5.4.1
727
728
729
730
731
Uma organização é responsável pelos impactos das decisões e atividades sobre as quais tem controle
formal. Além de ser responsável por suas próprias decisões e atividades, uma organização de compras pode
ter a capacidade de afetar o comportamento dos fornecedores com os quais mantém relações. Haverá
situações, determinadas pelo mapa de prioridades, em que uma organização de compras terá a
responsabilidade de exercer influência.
732
733
734
735
736
737
738
739
740
Um princípio básico de responsabilidade social é o respeito e a consideração, por uma organização, aos
interesses de suas partes interessadas, que serão afetados por suas decisões e atividades. 1 A gestão de
mudanças na direção de práticas de compras sustentáveis requer o envolvimento de atores-chave, tais como
partes interessadas internas e fornecedores. Poucos resultados podem ser obtidos sem sua plena
contribuição.
741
5.4.2
742
743
744
A tabela abaixo mostra uma faixa típica de principais partes interessadas a serem envolvidas a partir de uma
perspectiva de compras, e o motivo pelo qual devem ser envolvidas:
Garantia
Envolvimento
Informações gerais
O envolvimento de partes interessadas ajuda a organização a abordar sua responsabilidade social, ao
propiciar uma base informada para as suas decisões. Esse envolvimento deve ser interativo e destina-se a
oferecer oportunidades para que as opiniões das partes interessadas sejam ouvidas.
Definição de partes interessadas
745
746
1 Princípio Nº 4, ISO 26000
© ISO 2002 – All rights reserved
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ISO/CD 18617.2
747
748
Grupos de partes
interessadas
Exemplos (Quem)
Cadeia de
abastecimento
•
•
•
Fornecedores
Grupos da indústria
Associações comerciais
Exemplos de objetivos (Por que)
•
•
•
Partes interessadas
internas
Pares da indústria
Partes interessadas
externas
•
•
•
•
•
•
•
•
Clientes internos
Profissionais de RSE
Pessoal da assistência
ao cliente
Pessoal de operações
Outros compradores
Órgãos setoriais
Instituições profissionais
•
•
•
Governo central e local
ONG
Grupos de consumidores
•
•
•
•
•
•
749
750
751
752
Cumprir
requisitos
específicos
sustentabilidade
Criar valor com base em programas
sustentabilidade
Participar
de
programas
desenvolvimento de sustentabilidade
Apoiar/endossar
a
abordagem
compras sustentáveis em sua esfera
influência
de
de
de
de
de
Aumentar a influência nos fornecedores
Compartilhar aprendizagem
Colaborar em questões de benefício
mútuo
Aumentar a influência nos fornecedores
Conhecimentos/expertise para apoiar
programas de desenvolvimento de
sustentabilidade
Simular inovação
Tabela 2: Envolvimento das principais partes interessadas
Envolvimento de partes interessadas internas
753
754
755
756
757
758
759
760
761
762
O primeiro envolvimento relacionado com compras sustentáveis é, provavelmente, o Mapeamento de
Prioridades. O envolvimento eficaz na definição de prioridades implica uma extensão lógica desse
envolvimento até a consecução dessas prioridades. Grande parte disso será feito por meio de processos
normais de compras, tais como desenvolvimento de planos de categoria, compras específicas ou atividades
de gestão de contratos.
763
Avaliação da capacidade de influenciar
764
765
766
767
As organizações de compras devem considerar sua capacidade de influenciar sua cadeia de abastecimento.
Isso deve ser feito por meio da avaliação sistemática da organização e de sua relação com sua cadeia de
abastecimento. Sempre que possível, isso deve ser integrado a uma avaliação comercial mais abrangente
da cadeia de abastecimento. Um exemplo será apresentado abaixo.
Sempre que forem identificadas prioridades específicas para a gestão de mudanças, tais como a renovação
de um importante contrato, um plano de ação relativo a uma questão de sustentabilidade, poderá ser
necessário participar de reuniões específicas com altos executivos, a fim de desenvolver planos específicos
de comunicação e criar grupos de trabalho para formular planos e iniciativas específicos.
Como avaliamos nossa capacidade de influenciar?
Considera-se que a influência (alavancagem) existe quando a organização tem a capacidade de
afetar mudanças nas práticas da entidade da cadeia de abastecimento. A alavancagem pode refletir
um ou mais de uma série de fatores, tais como:
(a) se há um grau de controle direto entre a organização e o fornecedor;
(b) os termos do contrato entre a organização e o fornecedor;
(c) a proporção de negócios que a organização representa para o fornecedor;
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ISO/CD 18617.2
768
(d) a capacidade da organização de incentivar o fornecedor a apresentar um melhor
desempenho em termos de negócios futuros, vantagem de reputação, assistência769
ao
desenvolvimento de capacidade, etc.;
770
(e) os benefícios em termos de reputação, para o fornecedor, de trabalhar com a
771
organização, e os danos à reputação resultantes da saída dessa relação;
(f) a capacidade da organização de colaborar com outro comprador para incentivar772
um
melhor desempenho;
773
(g) a capacidade da organização de envolver o governo na exigência de um melhor
774
desempenho por parte do fornecedor, por meio da implementação de regulações,
monitoramento, sanções, etc.
775
776
777
Exercício da influência
778
779
780
781
782
O exercício da influência de uma organização deve ser sempre orientado por um comportamento ético e
outros princípios e práticas de responsabilidade social. Ao exercer sua influência, uma organização deve
considerar, em primeiro lugar, a possibilidade de se envolver em um diálogo destinado a aumentar a
conscientização da responsabilidade social e incentivar um comportamento socialmente responsável. Se o
diálogo não for eficaz, ações alternativas deverão ser consideradas.
783
784
785
Quando a entidade da cadeia de abastecimento é fundamental para a organização, mas não tem poder para
influenciar o desempenho, sua prioridade deve ser buscar maneiras de aumentar sua influência para permitir
a mitigação. Isso pode assumir várias formas, como por exemplo:
786
787
788
789
790
791
792
793
794
795
796
(i) oferecer apoio para o desenvolvimento de capacidade à entidade da cadeia de abastecimento, a fim de
ajudá-la a resolver problemas;
(ii) trabalhar em colaboração com outras organizações que mantêm relações com a entidade, a fim de
incentivar melhorias;
(iii) trabalhar com outras organizações em nível regional ou setorial mais amplo, a fim de incentivar melhorias;
(iv) trabalhar com o governo local ou central para os mesmos fins.
Se esses esforços se revelarem infrutíferos, a organização precisará tomar medidas para pôr fim à relação,
ou terá que ser capaz de demonstrar que tem feito tudo que é razoavelmente possível para melhorar o
desempenho, e precisará também estar preparada para enfrentar quaisquer consequências de sua decisão
de manter a relação.
Métodos de exercer influência incluem:









797
798
Envolvimento com partes interessadas (por meio de diálogo aberto, oficinas, simpósios, etc.);
Publicação de uma carta de compras sustentáveis;
799
Compartilhamento de conhecimentos e informações;
Realização de projetos conjuntos;
800
Definição de disposições ou incentivos contratuais;
801
Tomada de decisões relativas a investimento/compras;
802
Realização de lobby responsável e uso de relações com a mídia;
803
Promoção de boas práticas; e
Formação de parcerias com associações do setor, fornecedores e outros.
804
805
Envolvimento da cadeia de abastecimento
806
807
808
Um processo justo e adequado deve ser desenvolvido, com base no envolvimento dos fornecedores mais
relevantes. O interesse (ou os interesses) dos fornecedores deve ser genuíno. O envolvimento eficaz do
fornecedor baseia-se na boa-fé e vai além de relações públicas.
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809
810
811
Uma organização de compras deve estar consciente do efeito de suas decisões e atividades nos interesses e
nas necessidades dos seus fornecedores. Ela deve respeitar seus fornecedores, bem como suas diferentes
capacidades e necessidades de se envolver com a organização.
812
813
814
815
816
O envolvimento do fornecedor provavelmente é mais significativo quando os seguintes elementos estão
presentes: há entendimento de um propósito claro para o envolvimento; os interesses dos fornecedores
foram identificados; a relação que esses interesses estabelecem entre a organização e o fornecedor é direta
ou importante; os interesses dos fornecedores são relevantes e significativos para o desenvolvimento
sustentável; e os fornecedores têm as informações e o entendimento necessários para tomar suas decisões.
817
818
819
Uma organização de compras deve incentivar os fornecedores a identificar seus problemas fundamentais e
agir para resolvê-los. A análise mútua levará ao diálogo adequado relativo ao mapa de calor (Heat Map) de
prioridades entre a organização de compras e o fornecedor.
820
821
822
Várias técnicas de envolvimento podem ser usadas, dependendo do grau de ambição dos objetivos da
organização de compras em relação à gestão dos impactos de sustentabilidade em sua cadeia de
abastecimento e do nível de competência da cadeia de abastecimento para produzi-los.
823
Ilustração de técnicas de envolvimento da cadeia de abastecimento
824
As seguintes etapas podem ser consideradas:
825
826
827
828
829
830



Mapeamento de todas as partes interessadas relacionadas com as categorias e questões prioritárias.
Desenvolvimento de um perfil: contexto, objetivos, mapa de interesses para partes interessadas
importantes.
Determinação de como a cadeia de abastecimento contribui para os objetivos e interesses da
organização.
831
832
Colaborar
Selecionar
833
Desenvolver
Gerenciar
desempenho
Purchaser ambition – Ambição do comprador
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834
Supply chain competence – Competência da cadeia de abastecimento
835
High – Alta
836
Low - Baixa
837
838
839

Quando a ambição e a competência são baixas, a definição de requisitos em um contrato e a gestão
de desempenho devem ser adequadas.
840
841
842

Quando a ambição é baixa e a competência é alta, a simples seleção do fornecedor mais adequado
usando uma abordagem de pontuação equilibrada (balanced scorecard) que incorpore critérios de
sustentabilidade pode ser suficiente.
843
844

Quando a ambição é alta e a competência é alta, a colaboração entre a organização de compras e a
cadeia de abastecimento pode estimular a inovação e produzir resultados significativos.
845
846
847
848

Quando a ambição é alta e a competência é baixa, há o risco de que o comprador possa não atingir
seus objetivos ou que o número de fornecedores capazes de atender o requisito se torne tão baixo a
ponto de a concorrência ser reduzida e os custos majorados. Nesse caso, pode ser necessário
desenvolver a cadeia de abastecimento. Um exemplo será mostrado abaixo:
849
Estudo de caso da Escola de Sustentabilidade da Cadeia de Abastecimento
A indústria da construção global teve uma receita total de $ 3.357 bilhões em 2012 e empregou 180
milhões de pessoas, 75% das quais provenientes de países em desenvolvimento; é responsável pela
destinação de 50% dos resíduos do mundo para aterros e 90% da produção global de madeira. 45%
das emissões mundiais de carbono vêm de construções.
As cadeias de abastecimento da construção são profundas e amplas, e um projeto típico será
composto por um empreiteiro principal com centenas de subempreiteiros, em sua maioria pequenas
e médias empresas (PME). O aumento substancial das expectativas em relação aos padrões de
sustentabilidade para a indústria está levando a falhas de mercado, na medida em que a indústria
luta para chegar à sua cadeia de abastecimento.
Em 2012, sete grandes empresas do Reino Unido trabalharam em conjunto para desenvolver a
Escola de Sustentabilidade da Cadeia de Abastecimento, um ambiente virtual de aprendizagem para
a cadeia de abastecimento, com prioridade para o uso da técnica de mapeamento de calor (Heat
Mapping) recomendado por esta norma.
No início de 2014, a Escola havia chegado a 16 parceiros e garantido a participação de mais de
5.500 empresas da cadeia de abastecimento. A iniciativa está sendo desenvolvida em outras partes
do mundo como Austrália, Oriente Médio, Escandinávia e Leste da Ásia.
850
851
Envolvimento de pares da indústria e de outras partes interessadas externas
852
853
854
855
856
857
Pesquisas adicionais podem permitir a identificação de novas partes interessadas como, por exemplo,
organizações que poderiam apoiar a implementação de ações tais como pares da indústria, universidades,
ONGs, etc. Isso pode ajudar a aumentar a alavancagem, o compartilhamento de aprendizagem e/ou a
criação de colaboração para a implementação de projetos conjuntos relativos a questões de sustentabilidade.
O envolvimento precisa estar alinhado à abordagem da organização e deve ser coordenado com funções
voltadas para o exterior, tais como relações com clientes e investidores, relações públicas, RSE, etc.
858
859
860
O envolvimento pode ser individualizado ou ser mais eficaz por meio de grupos como organizações
comerciais/setoriais, grupos apoiados pelo governo ou ONGs e outras organizações sem fins lucrativos com
foco na melhoria do desempenho da RSE.
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861
862
863
Ao se envolver em diálogo entre pares, deve-se ter o cuidado de assegurar que qualquer envolvimento seja
ético e não venha a ser visto como anticompetitivo, e que informações confidenciais ou propriedade
intelectual sejam devidamente protegidas e quaisquer riscos de corrupção ou fraude evitados.
864
5.5
865
A mensuração e o monitoramento são necessários para:
Mensuração e melhoria do desempenho
866
•
Aferir a melhoria e adotar medidas corretivas, se necessário;
867
•
Mostrar resultados a decisores e partes interessadas internas;
868
•
Comparar a organização a concorrentes e líderes de sustentabilidade;
869
•
Informar as partes interessadas externas, por exemplo, por meio de relatórios anuais.
870
871
872
873
874
A função de compras deve definir indicadores-chave de desempenho, criar sistemas para coletar e analisar
dados e usá-los para apoiar sua abordagem de compras sustentáveis. A mensuração pode ter dimensões
tanto qualitativas como quantitativas e pode ser aplicada a práticas e resultados de compras. Também devem
ser considerados indicadores subjetivos como pesquisas e comentários de funcionários e fornecedores,
coletados a partir de atividades de envolvimento.
875
Métricas e indicadores
876
877
878
Métricas são dados brutos que coletamos para entender o desempenho. Indicadores são informações que
usamos para gerenciar. Por exemplo, métricas relativas a fontes e uso de energia podem ser convertidas em
um indicador relacionado a emissões de carbono.
879
880
881
882
É importante medir a posição da linha de base, para que o impacto das atividades de compras sustentáveis
possa ser monitorado e medido. É preciso tempo para que o impacto de um programa de compras
sustentáveis flua dos indicadores organizacionais para os resultados e, eventualmente, tenha efeito no
impacto macroeconômico da organização.
883
884
Indicadores organizacionais
885
886
887
888
Uma boa maneira de rastrear indicadores organizacionais é usar uma matriz de maturidade, conforme o
exemplo abaixo. Isso não apenas permite que planos de ação sejam elaborados, mas também facilita a
análise comparativa entre empresas de diferentes grupos em relação a uma estrutura comum. Um exemplo
será mostrado abaixo.
889
Exemplo de matriz de maturidade
890
Progresso em relação à matriz de
maturidade
891
Questão
Análise de gastos
mapeada em relação aos
impactos identificados
na política de gestão
responsável da cadeia
de abastecimento
(RSCM) da Cobham, para
formar um Mapa de
Calor (Heat Map) de
prioridades atualizado
a cada 12 meses, ou à
luz de quaisquer
alterações que sejam
importantes para a
organização.
Pessoal de compras e
pessoal que lida
regularmente com
fornecedores receberam
treinamento em RSCM.
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Básico
Bom
Mapa de Calor (Heat
Map) atualizado nos
últimos 12 meses
apenas pelo
departamento de
compras. O Trabalho
demonstrou um
entendimento
superficial dos
objetivos de RSCM da
Cobham.
Mapa de Calor (Heat
Map) atualizado nos
últimos 12 meses.
Prova de que >50% das
disciplinas relevantes
foram envolvidas e
>50% dos objetivos de
RSCM da Cobham foram
cobertos de uma forma
que demonstra um
entendimento
detalhado.
Pessoal-chave de
compras recebeu
treinamento em RSCM
nos últimos 12 meses.
Todo o pessoal de
compras recebeu
treinamento em RSCM
nos últimos 12 meses.
Superior
Mapa de Calor (Heat
Map)atualizado nos
últimos 12 meses.
Prova de que >80% das
disciplinas relevantes
foram envolvidas e
>80% dos objetivos de
RSCM da Cobham foram
cobertos de uma forma
que demonstra um
entendimento
detalhado.
Todo o pessoal de
compras e 50% do
pessoal que lida com
fornecedores receberam
treinamento em RSCM
nos últimos 12 meses.
xxiii
Eficiência de Recursos
Ética
ISO/CD 18617.2
Pessoal de compras e
pessoal que lida
regularmente com
fornecedores
incorporaram a RSCM
aos seus objetivos
pessoais.
Pessoal-chave de
compras incluiu
objetivos de RSCM
genéricos em objetivos
pessoais.
Todo o pessoal de
compras incorporou a
RSCM aos seus
objetivos pessoais de
forma relevante para a
sua função.
Objetivos de RSCM
totalmente integrados
à estratégia de
prospecção (sourcing)
e governança das
atividades de compras.
Algumas evidências de
referências à RSCM na
estratégia e na
governança, mas sem
aplicação consistente;
40% das estratégias de
prospecção
(sourcing)por
categorias abordam a
RSCM.
Estratégia de RSCM e
processo de governança
separados, não
integrados à atividade
de compras
convencional; 60% das
estratégias de
prospecção (sourcing)
abordam a RSCM.
A análise do mercado
de abastecimento leva
em conta os principais
impactos,
oportunidades e riscos
de RSCM identificados
pelo Mapa de Calor
(Heat Map).
40% das análises do
mercado de
abastecimento abordam
todos os impactos
Vermelhos no Mapa de
Calor (Heat Map).
60% das análises do
mercado de
abastecimento abordam
todos os impactos
Vermelhos no Mapa de
Calor (Heat Map).
A análise do mercado
de abastecimento
incentiva ativamente
a inovação em
produtos e serviços
mais responsáveis.
40% das análises do
mercado de
abastecimento abordam
inovação relacionada a
todos os impactos
Vermelhos no Mapa de
Calor (Heat Map).
60% das análises do
mercado de
abastecimento abordam
inovação relacionada a
todos os impactos
Vermelhos no Mapa de
Calor (Heat Map).
Perfis de
fornecedores
incorporam objetivos
de RSCM e
prioridades do Mapa
de Calor (Heat Map).
40% dos perfis de
fornecedores abordam
impactos Vermelhos do
Mapa de Calor (Heat
Map), atualizado nos
últimos 12 meses.
40% dos fornecedores
em categorias com
impactos Vermelhos
para Ética passaram
por uma avaliação de
riscos nos últimos 12
meses. Algumas
evidências de
rastreamento de
mitigação.
60% dos perfis de
fornecedores abordam
impactos Vermelhos do
Mapa de Calor (Heat
Map), atualizado nos
últimos 12 meses.
60% dos fornecedores
em categorias com
impactos Vermelhos
para Ética passaram
por uma avaliação de
riscos nos últimos 12
meses. Fortes
evidências de
rastreamento de
mitigação.
Análise de riscos
realizada para todos
os impactos
Vermelhos
relacionados a ética
e um programa de
mitigação ativa está
em vigor.
Fornecedores com
impactos Vermelhos
para eficiência de
recursos têm planos
em vigor e são
capazes de mostrar
tendências positivas
de desempenho.
© ISO 2002 – All rights reserved
40% dos fornecedores
com indicação em
Vermelho no Mapa de
Calor (Heat Map) têm
planos de eficiência
de recursos em
conformidade com a
orientação técnica da
Cobham, atualizados
nos últimos 12 meses.
60% dos fornecedores
com indicação em
Vermelho no Mapa de
Calor (Heat Map) têm
planos de eficiência
de recursos em
conformidade com a
orientação técnica da
Cobham, atualizados
nos últimos 12 meses.
Todo o pessoal de
compras e 50% do
pessoal que lida com
fornecedores
incorporaram a RSCM
aos seus objetivos
pessoais de forma
relevante para a sua
função.
80% das estratégias de
prospecção (sourcing)
abordam os objetivos
de RSCM da Cobham como
ditados pelo Mapa de
Calor (Heat Map). 80%
das estratégias de
prospecção (sourcing)
por categoria abordam
a RSCM.
80% das análises do
mercado de
abastecimento abordam
todos os impactos
Vermelhos no Mapa de
Calor (Heat Map).
80% das análises do
mercado de
abastecimento abordam
inovação relacionada a
todos os impactos
Vermelhos no Mapa de
Calor (Heat Map);
algumas evidências de
produtos e serviços
inovadores na cadeia
de abastecimento.
80% dos perfis de
fornecedores abordam
impactos Vermelhos do
Mapa de Calor (Heat
Map), atualizado nos
últimos 12 meses.
80% dos fornecedores
em categorias com
impactos Vermelhos
para Ética passaram
por uma avaliação de
riscos nos últimos 12
meses. Rastreamento de
mitigação consistente
para todos os riscos
identificados.
80% dos fornecedores
com indicação em
Vermelho no Mapa de
Calor (Heat Map) têm
planos de eficiência
de recursos em
conformidade com a
orientação técnica da
Cobham, atualizados
nos últimos 12 meses,
e 20% mostram
tendências positivas
para todos os recursos
abordados.
xxiv
ISO/CD 18617.2
Comunidade
Fornecedores com
impactos Vermelhos
para comunidade têm
planos em vigor e
podem demonstrar
benefícios
mensuráveis para
suas comunidades
locais.
40% dos fornecedores
com indicação em
Vermelho no Mapa de
Calor (Heat Map) têm
planos para a
comunidade em
conformidade com a
orientação técnica da
Cobham, atualizados
nos últimos 12 meses.
60% dos fornecedores
com indicação em
Vermelho no Mapa de
Calor (Heat Map) têm
planos para a
comunidade em
conformidade com a
orientação técnica da
Cobham, atualizados
nos últimos 12 meses.
80% dos fornecedores
com indicação em
Vermelho no Mapa de
Calor (Heat Map) têm
planos para a
comunidade em
conformidade com a
orientação técnica da
Cobham, atualizados
nos últimos 12 meses,
e 20% mostram impactos
positivos na
comunidade.
892
893
894
Indicadores de resultados
895
896
É preciso conhecer os resultados das atividades de compras sustentáveis da organização. Isso começa com
a definição de metas e indicadores-chave de desempenho (KPI, na sigla em inglês).
897
898
Metas e KPI devem estar alinhados às metas e aos objetivos mais amplos da organização e aos objetivos da
política de compras sustentáveis em particular.
899
900
901
A ilustração abaixo mostra um exemplo de indicadores de resultados para uma empresa do setor imobiliário.
Ele está ligado ao exemplo ilustrado na Definição de Prioridades, para mostrar como objetivos e metas
podem fluir até medidas para a cadeia de abastecimento.
902
Exemplo de indicadores de resultados
Objetivo principal
Construir um legado de benefícios sociais e econômicos para as regiões em que opera
Metas
Medidas
Até dezembro de 2018, nossa carteira mista de
projetos atingirá as seguintes metas anualmente:
Como mediremos o sucesso
•
•
•
•
20% do gasto total da nossa cadeia de
abastecimento virão de empresas em
operação em bairros locais.
25% da força de trabalho da cadeia de
abastecimento em nossas localidades serão
formados por moradores de bairros locais.
6% da força de trabalho da cadeia de
abastecimento em nossas localidades serão
formados por aprendizes ou estagiários.
•
Informaremos, no que se refere à nossa
carteira de projetos
•
% de gastos na região.
•
% da força de trabalho local.
•
% da força de trabalho formada por
aprendizes ou estagiários.
Todos os novos projetos informarão:
•
Gastos em negócios locais.
•
Pessoa/dias no local para moradores
locais.
•
Pessoa/dias
no
local
para
aprendizes/estagiários.
903
904
905
906
A coleta de dados eficiente e eficaz é crucial. Os dados devem ser coletados no nível adequado da cadeia de
abastecimento e agregados para uma organização, um produto ou um nível de projeto. Na criação de um
sistema de indicadores de resultados, as seguintes questões devem ser levadas em consideração:
907

Ferramentas on-line podem permitir a coleta e a agregação eficientes de dados de desempenho;
908
909

A cadeia de abastecimento somente deverá ser solicitada a fornecer dados sobre os impactos
ditados pelo Mapa de Prioridades detalhado na Definição de Prioridades;
910
911

Evitar a coleta de dados desnecessários que não serão usados de forma significativa, para não
incorrer em custos sem qualquer benefício; questionários genéricos são um exemplo disso e devem
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xxv
ISO/CD 18617.2
912
913
914
915
916
ser considerados apenas se as informações forem usadas para subsidiar decisões relativas a
compras; e

Usar dados existentes coletados para outros fins, com vistas a evitar duplicação. No exemplo acima,
é necessário coletar informações sobre pessoas que trabalham no local, para fins de saúde e
segurança; as mesmas informações podem ser usadas para fornecer dados sobre emprego.
917
Indicadores macroeconômicos
918
919
920
921
Esses indicadores em geral não são usados no nível da cadeia de abastecimento. No entanto, algumas
organizações podem usá-los para subsidiar uma estratégia global. Um exemplo seria o retorno social do
investimento (SROI), que pode, por sua vez, afetar os objetivos para a cadeia de abastecimento e os critérios
para a tomada de decisões relativas a compras.
922
Relatórios
923
924
925
É importante que o desempenho de compras sustentáveis seja informado de forma aberta e transparente.
Isso pode ser parte do relatório anual da organização, um relatório de RSE separado ou parte de um
processo de informação mais formal com garantia independente.
926
927
Ao fazê-lo, a equipe de compras precisa certificar-se de que os dados agregados sejam apresentados de
uma forma significativa para fins de gestão e publicação.
928
Um exemplo será ilustrado a seguir:
929
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ISO/CD 18617.2
931
Benchmarking
932
933
934
935
936
937
938
Uma organização pode optar por avaliar a si própria em relação a organizações pares. Há vários índices
robustos de medição de responsabilidade empresarial disponíveis, que não estão limitados a atividades da
cadeia de abastecimento, mas levam em conta todos os aspectos das práticas comerciais de uma
organização, incluindo a cadeia de abastecimento. Os principais índices são: Business in the Community
Corporate Responsibility Index, Dow Jones Sustainability Indexes e FTSE4Good. Alternativamente, iniciativas
de informação pública como a GRI podem ser usadas para garantir transparência e oportunidades de
benchmarking.
939
6
940
6.1
941
942
943
944
945
946
947
As seções 3 e 4 destacam aspectos estratégicos e organizacionais de compras sustentáveis para a alta
diretoria e decisores. A seção 5 aborda o processo de compras e destina-se a profissionais de compras e
funções similares ou afins.
Integração da sustentabilidade ao processo de compras
Informações gerais
Ao integrar a sustentabilidade à compra de bens e serviços, deve-se usar um processo de compras
reconhecido. A Figura xx ilustra um fluxo de processo de compras típico, usado como a estrutura desta
seção.
948
949
Figura xx – Processo de compras
950
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952
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Planejamento
Revisão de
Contratos
Especificações
Gestão de
Contratos
Seleção
954
955
6.2
Planejamento
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6.2.1
957
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959
960
961
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977
978
Essa etapa destina-se a definir a melhor estratégia de sustentabilidade para um projeto ou uma estratégia de
compras específica. Embora demande algum tempo inicialmente, ela permite:
 Enfrentar riscos e oportunidades de sustentabilidade significativos do bem/serviço e evitar o foco em
detalhes e questões menores;
 Iniciar um programa de colaboração de trabalho com clientes internos e usuários do negócio;
 Definir requisitos de sustentabilidade aos quais os fornecedores possam responder, obtendo, ao
mesmo tempo, uma boa relação qualidade-preço.
Informações gerais
Há três elementos-chave no processo:
 Riscos e oportunidades: quais são os principais riscos e oportunidades de sustentabilidade
relacionados a esse bem ou serviço específico? Que planos podemos colocar em prática para mitigar
esses riscos e/ou aproveitar essas oportunidades? O ponto de partida desse processo é o mapa de
prioridades descrito na Seção 4.
 Necessidades comerciais: como os nossos requisitos levam a maiores impactos de
sustentabilidade? Podemos mudar nossos requisitos para minimizar esses impactos, e como
podemos fazê-lo? Devemos observar o conselho na Seção 3 de que a gestão da demanda é
importante e a opção mais sustentável é simplesmente não comprar.
 Análise de mercado: qual a capacidade do mercado de abastecimento para abordar nossos
riscos/oportunidades e atender às nossas necessidades comerciais? Devemos desenvolver a
capacidade de nossos atuais fornecedores ou encontrar novos fornecedores? O mercado pode
exceder as nossas expectativas?
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979
980
Todos esses elementos devem, então, ser incorporado à sua estratégia global de compras, de modo que
considerações de sustentabilidade se tornem parte do processo de tomada de decisões estratégicas.
981
982
983
984
Figura xx – Insumos para uma estratégia de compras
Avalie riscos e oportunidades
Analise necessidades
Desenvolva uma estratégia de compras
Analise o mercado
985
986
6.2.2
Avalie riscos e oportunidades
987
988
989
990
991
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993
994
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1000
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1002
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1008
1009
Riscos e oportunidades de sustentabilidade podem sofrer enormes variações de um bem/serviço para
outro e de um fornecedor para outro, dependendo de aspectos técnicos, locais de origem, estruturas da
cadeia de abastecimento, etc.
1010
1011
1012
1013
O uso de uma abordagem de ciclo de vida pode ser útil nessa fase. Essa técnica consiste em avaliar
impactos de sustentabilidade associados a todas as etapas da vida de um produto - do berço ao túmulo, por
exemplo: extração de matéria-prima, processamento de materiais, fabricação, distribuição, uso, reparo e
manutenção, e descarte ou reciclagem. Embora a técnica seja mais usada para avaliar impactos ambientais
O mapeamento de calor descrito na seção 4 é uma técnica útil para esse tipo de análise. O mapeamento de
calor é realizado quando a "definição de prioridades" da organização considera a categoria de
produto/serviço como um todo. Os resultados desse exercício devem ser usados para informar as prioridades
globais para a categoria, como parte de uma abordagem de gestão de categorias. No estágio de
planejamento do processo de compras, o foco deve ser mais específico em relação ao bem/serviço e
contexto particular, alinhando-se, ao mesmo tempo, às orientações da organização.
Essa análise não deve ser feita de forma isolada. Muito pelo contrário, identificar as verdadeiras questões
de sustentabilidade exige capturar o conhecimento de:
 Especialistas técnicos que tenham um conhecimento profundo de como o bem/serviço é fabricado,
processado, entregue, etc.
 Especialistas em sustentabilidade que possam prestar assessoria técnica em assuntos como Saúde
e Segurança, Gestão Ambiental, questões Legais, etc.
 Usuários do negócio que saibam como o bem/serviço é usado pela organização.
Um pequeno grupo de trabalho deve ser constituído para realizar esse exercício. Além de identificar riscos
e oportunidades, o grupo deve considerar possíveis soluções e planos de mitigação que poderiam ser
implementados.
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1014
1015
(por exemplo, por meio do método de "análise do ciclo de vida"), a mesma abordagem pode ser aplicada a
todas as questões de sustentabilidade.
1016
6.2.3
1017
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1020
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1038
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1040
Uma vez identificados os principais riscos e oportunidades, é importante reexaminar a necessidade da
empresa à luz dessas informações, com as partes interessadas. Isso permite que os principais riscos e
oportunidades sejam abordados por meio de uma contestação robusta da necessidade.
1041
1042
1043
Analise necessidades
Ao analisar uma necessidade, reflita sobre possíveis opções alternativas para produzir o mesmo resultado de
uma forma melhor como, por exemplo:
 Eliminando a demanda;
 Reduzindo a frequência de uso/consumo;
 Identificando métodos alternativos para atender demandas;
 Agregando e/ou consolidando a demanda;
 Compartilhando o uso entre divisões ou organizações;
 Incentivando a reutilização/reciclagem quando pertinente.
As técnicas existentes para avaliar e contestar necessidades incluem análise de valor e engenharia de
valor, que são usadas para redesenhar bens ou serviços e podem ser ampliadas a fim de incorporar
questões de sustentabilidade.
Em segundo lugar, devem-se consultar as principais partes interessadas internas (por exemplo,
detentores do orçamento, usuários do negócio) para avaliar a viabilidade de possíveis soluções
'sustentáveis', adaptar recomendações e envolvê-los para que apoiem as mudanças necessárias. Caso
essas mudanças tenham um impacto importante na forma como as coisas funcionam atualmente,
recomenda-se mapear seu poder e sua influência em relação ao seu interesse e às suas aspirações, e
desenvolver um plano de envolvimento e comunicação adequado (oficinas, entrevistas, etc.). Nessa etapa,
você também poderá pensar em designar um "patrono" para apoiar a sua abordagem.
Figura xx – Interesses das partes interessadas e matriz de influência
Manter satisfeito
Manter próximo
Esforço mínimo
Manter informado
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1049
Stakeholder group’s power and influence - Poder e influência do grupo de partes interessadas
Stakeholder group’s interest and aspirations – Interesse e aspirações do grupo de partes interessadas
High – Alto
Low - Baixo
Riscos de Sustentabilidade
Maiores riscos de saúde e
segurança relacionados com a
limpeza em turnos noturnos
Maiores impactos ambientais
(uso de água, detergente e
energia) relacionados com
requisitos de limpeza semelhantes
para todos os tipos de áreas de
trabalho
Oportunidades relacionadas
com a demanda
Limpar durante o expediente
Definir expectativa de acordo com
tipos de áreas: do depósito
(baixa), a mesas de escritório
(média), a banheiros (alta)
Plano de envolvimento de
partes interessadas
Fazer com que os usuários
aceitem os agentes de limpeza
durante o expediente de trabalho
Fazer com que os usuários
aceitem que ‘tudo limpo o tempo
todo’ não deve ser a meta da
organização
Figura xx – Exemplo de serviços de limpeza na sede de uma organização
1050
1051
6.2.4
Analise o mercado de abastecimento
1052
1053
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1067
1068
O objetivo é obter um entendimento profundo da capacidade atual e futura do mercado de abastecimento
para suportar suas necessidades de sustentabilidade, fornecendo, ao mesmo tempo, um nível igual ou
melhor de preço e qualidade do serviço. Certifique-se, também, de que entende se seus requisitos de
sustentabilidade reduzem o nível de concorrência e/ou o seu poder de compra.
Se essas questões forem identificadas como significativas no mapa de prioridades, você deve certificar-se de
que sua pesquisa de mercado inclua fornecedores locais, PME e populações e comunidades
desfavorecidas (por exemplo, empresas fornecedoras de propriedade de - e/ou que empreguem - pessoas
com deficiência, comunidades indígenas, etc.).
Os fornecedores podem estar à frente de seus clientes em termos de criatividade e inovação. É importante
envolver-se com uma gama diversificada de fornecedores logo no início do processo, a fim de averiguar se
novas tecnologias, novos produtos, novos fornecedores ou avanços em práticas comerciais sustentáveis
poderiam atender ou exceder os requisitos comerciais.
Considere a posição do mercado entre o comprador e o mercado. O diagrama a seguir pode ser usado
como guia.
1069
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Figura XX – Matriz de Envolvimento do Mercado
1070
1071
Selecionar melhor
da classe
Impulsionador do
mercado
Tomador do
mercado
Influenciador do
mercado
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Ambition – Ambição
1074
Leverage - Alavancagem
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1085
Em áreas onde há alavancagem significativa é possível influenciar ou até mesmo impulsionar os mercados
para um nível superior. Onde a alavancagem é menor, basta simplesmente avaliar e selecionar a opção mais
sustentável. A alavancagem não deve ser considerada apenas em termos financeiros. Alguns fornecedores
serão atraídos pela ideia de desenvolver produtos e serviços mais sustentáveis para um pequeno cliente,
com vistas a criar mais vantagem competitiva com os clientes maiores. A alavancagem também pode ser
melhorada por meio de colaboração com outras organizações de compras, com a devida consideração a
questões éticas e ao direito concorrencial.
A pesquisa de mercado não deve ser limitada a fontes externas: as próprias áreas comerciais de uma
organização podem estar aptas a fornecer insights valiosos sobre requisitos e oportunidades de
sustentabilidade.
1086
6.2.5
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1088
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1090
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1092
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1108
A estratégia de compras descreve como produzir o melhor resultado para as suas compras. Ela pode ter
apenas uma página, no caso de uma compra simples (por exemplo, uma nota informativa), ou ser bem mais
longa, no caso de uma compra complexa.
Desenvolva uma estratégia de compras
As orientações estratégicas relacionadas à sustentabilidade devem ser incorporadas às diferentes seções
desse documento, como por exemplo:
 Principais constatações sobre riscos e oportunidades de sustentabilidade, necessidades e mercado
de abastecimento;
 Ações necessárias para gerenciar os principais riscos e oportunidades de sustentabilidade;
 Abordagem recomendada relacionada com a demanda (eliminação, redução, reutilização, etc.);
 Como a abordagem de prospecção cumprirá objetivos de sustentabilidade;
 Como requisitos de sustentabilidade serão incorporados à especificação, incluindo quaisquer critérios
do tipo passa/não passa na fase de pré-qualificação ou licitação;
 O peso atribuído à sustentabilidade nos critérios de avaliação, com uma análise cuidadosa na busca
do melhor equilíbrio com outros critérios, tais como preço ou qualidade;
 Os benefícios de sustentabilidade esperados, incluindo a economia ao longo do ciclo de vida;
 Os impactos da abordagem de sustentabilidade no plano e no orçamento do projeto.
As decisões tomadas nessa fase influenciam todo o processo de compras. Certifique-se de que as decisões
sejam apoiadas e acordadas por todas as partes interessadas e que, em última análise, constem de um
documento escrito. Muitas organizações usarão uma Revisão Intermediária (Gateway Review) nessa etapa,
com a aprovação das principais partes interessadas, antes de avançar para a próxima etapa.
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1109
6.3
Especificações
1110
6.3.1
1111
1112
1113
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1115
1116
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1124
Uma vez tomada a decisão sobre a estratégia de compras, as especificações (ou às vezes resumo ou
escopo de trabalho) podem ser finalizadas. Usar as especificações para incorporar elementos sustentáveis é
o meio mais eficaz para garantir que aspectos sustentáveis sejam incorporados à decisão de comprar.
1125
6.3.2
1126
1127
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1132
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1137
1138
1139
Há diferentes tipos de especificação que podem ser usados:
 Técnica: especifique uma característica física do produto (= atributo), por exemplo, conteúdo
reciclado, livre de mercúrio, ou a forma como o produto é fabricado ou apresentado (= processo), por
exemplo, madeira e pesca orgânica ou submetida a manejo sustentável.
 Desempenho: defina as normas de desempenho a serem cumpridas pelo produto ou solução. Por
exemplo, padrões de atendimento e número de clientes para um serviço de assistência social.
 Funcional: defina a função proposta a ser cumprida pelo produto requerido. Por exemplo, resistência
e durabilidade do concreto a ser fornecido, eficiência energia/combustível.
1140
6.3.3
1141
1142
1143
1144
1145
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1147
1148
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1153
1154
1155
As especificações podem ser:
 Obrigatórias, quando estabelecem um desempenho mínimo aceitável, excluindo ativamente
características indesejáveis;
 Opcionais, quando definem soluções de sustentabilidade ideais. Nesse caso, devem estar
relacionadas a um critério de avaliação - que será utilizado para recompensar o desempenho que
exceder os padrões mínimos - e, possivelmente, a um indicador-chave de desempenho (KPI) a ser
gerenciado durante o contrato.
Informações gerais
A inclusão de requisitos de sustentabilidade nas especificações deve ser feita em articulação com as
principais partes interessadas, a fim de refletir as considerações práticas e técnicas.
Ao redigir especificações, atente para os seguintes aspectos:
 As especificações devem estar de acordo com as leis e os direitos fundamentais definidos na norma
ISO 26000;
 Defina os requisitos de sustentabilidade, sem qualquer risco de parcialidade ou conivência;
 Todas as especificações devem ser comunicadas de forma transparente e eficaz a potenciais
fornecedores;
 Permita a concorrência leal e, ao fazê-lo, preste especial atenção às PME e à sua capacidade para
cumprir os seus requisitos.
Tipos de especificação
Geralmente, uma combinação de especificações de desempenho e funcionais é preferível, uma vez que
permite aos fornecedores propor a solução técnica mais eficiente para o desempenho ou a função requerida,
levando a benefícios de sustentabilidade potenciais, tais como melhor desempenho energético, redução de
resíduos, maior segurança para usuários, etc. Ao adotar especificações técnicas, tome cuidado para não
especificar marcas, a menos que absolutamente inevitável e aceito por lei.
Especificações obrigatórias e opcionais
Além dessas duas opções principais, um comprador pode usar técnicas adicionais, tais como variantes, a fim
de recompensar melhores soluções alternativas.
A análise prévia do mercado subsidia a decisão sobre o que deve ser obrigatório e opcional. Por exemplo, o
grau em que os fornecedores podem cumprir os requisitos de sustentabilidade da organização pode nem
sempre ser conhecido ao elaborar a licitação, ou a análise de mercado revelou que havia uma enorme lacuna
entre fornecedores em termos de desempenho de sustentabilidade. Nesse caso, o risco de restringir a
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xxxiii
ISO/CD 18617.2
1156
1157
concorrência e excluir fornecedores qualificados deve ser evitado, salvo se o requisito for uma necessidade
absoluta para a organização.
Requisitos
Veículos
Especificações
obrigatórias
Padrão mínimo <100 g CO2
/km.
Padrão mínimo 5% das
horas de trabalho para
pessoas socialmente
desfavorecidas
Especificações
opcionais +
Critérios de
avaliação
Um ponto atribuído por
cada 10 g abaixo do limite.
A melhor oferta recebe
10/10; 5% recebem apenas
0/10.
1158
Obras civis
Papel de escritório
Padrão mínimo 100%
reciclados ou rotulado
como FSC/PEFC ou
equivalente
10/10 se 100% rótulo
ecológico que garanta
benefícios ambientais
adicionais ao longo do ciclo
de vida
Figura xx - Exemplos de especificações obrigatórias/opcionais mistas
1159
1160
6.3.4
Certificação de terceira parte
1161
1162
1163
1164
1165
1166
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Há diferentes iniciativas para comprovar, por meio de terceiras partes, o desempenho de um produto/serviço
ou processo em termos de sustentabilidade. Elas parecem oferecer uma solução rápida para compradores
que buscam especificar requisitos de sustentabilidade para processos, bens ou serviços. No entanto, elas
ainda cobrem apenas uma pequena gama de indústrias e produtos/serviços.
Rótulos são usados para identificar produtos ou serviços (principalmente gastos operacionais e indiretos),
certificados como possuidores de determinadas propriedades. Geralmente são voluntários e concedidos por
terceiras partes imparciais. O mais comumente usado em termos de sustentabilidade são os rótulos
ecológicos (ecolabels) para produtos ou serviços ecológicos. No entanto, os rótulos podem existir em
qualquer questão da sustentabilidade. Antes de usar um rótulo ecológico como base para uma decisão de
compra, é importante verificar os critérios exigidos pelo rótulo e saber quem o concedeu, para certificar-se de
que é realmente imparcial. Para obter mais informações sobre rótulos ecológicos, consulte a Global
Ecolabelling Network (GEN): www.globalecolabelling.net.
Rótulos são diferentes de declarações, que são afirmações que indicam os aspectos de desempenho de
um produto ou serviço. Declarações ambientais vêm sendo usadas cada vez mais pelas organizações para
comunicar o desempenho ambiental de produtos, obras e serviços de maneira confiável e compreensível.
Essas declarações devem ser relevantes, verificadas e comparáveis, a fim de orientar o processo decisório
do comprador.
Os sistemas de gestão permitem às organizações melhorar seu desempenho por meio de um processo de
melhoria contínua. Uma simplificação é a abordagem "Planejar, Executar, Verificar, Agir". Um sistema mais
completo inclui responsabilização (uma atribuição de responsabilidade pessoal) e um cronograma de
atividades a serem realizadas, bem como ferramentas de auditoria para implementar ações corretivas, além
de atividades programadas, criando uma espiral ascendente de melhoria contínua.
Muitas organizações implementam sistemas de gestão relacionados com questões de sustentabilidade, tais
como meio ambiente ou saúde e segurança. Estes são muitas vezes específicos para indústrias e podem ser
corroborados por uma norma ou um código de conduta típico de uma indústria. Há também sistemas de
gestão certificados de terceiros relacionados à sustentabilidade, tais como:
 ISO 14001 para gestão ambiental;
 OHSAS 18001 para gestão de saúde e segurança;
 SA 8000 para direitos humanos e trabalhistas.
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As certificações de sistemas de gestão não avaliam a qualidade ou a sustentabilidade de um produto/serviço,
mas a qualidade da gestão de uma atividade, um processo ou um local. Não garantem um desempenho
absoluto de sustentabilidade, mas um processo que impulsiona melhoria contínua em termos de impactos de
sustentabilidade.
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O objetivo desta etapa é avaliar a capacidade dos fornecedores de contribuir para os objetivos de
sustentabilidade da organização, por meio do fornecimento de produtos ou serviços. Os compradores não
devem avaliar os fornecedores em sua abordagem de sustentabilidade em geral, mas sim em requisitos
específicos do relacionamento cliente/fornecedor.
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6.4.2
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O objetivo da pré-qualificação é reunir informações sobre a capacidade dos licitantes e, em alguns casos,
para avaliá-los em relação a critérios de passa/não passa. A estratégia precisa identificar quaisquer critérios
de sustentabilidade sujeitos a essa condição, para garantir que sejam acordados com as partes interessadas
e fiquem claros para o mercado.
Seleção
Informações gerais
A seleção de fornecedores geralmente compreende a pré-qualificação e a licitação. A principal diferença
entre as fases de pré-qualificação e de licitação são:
 A pré-qualificação geralmente tem como foco as capacidades gerais do fornecedor para entregar
resultados de sustentabilidade;
 A licitação geralmente tem como foco a capacidade e o compromisso para cumprir os requisitos de
sustentabilidade detalhados e específicos para o produto e o serviço, conforme descritos nas
especificações.
Ao realizar a seleção de fornecedores, certifique-se de respeitar todos os requisitos legais (regulamentos
de compras públicas, por exemplo) e promover a concorrência aberta e leal entre potenciais fornecedores.
Ao fazê-lo, atente especialmente para aspectos como:
 Ética, prevenção de corrupção e controles internos;
 Transparência e responsabilização de todo o processo de seleção;
 Práticas de referência/deferência.
 Inclusão de todas as empresas de qualquer porte, condição ou posicionamento, com capacidade
para cumprir o requisito.
Pré-qualificação
Muitas normas, códigos de conduta de fornecedores e sistemas de gestão específicos da indústria são
utilizados na pré-qualificação. Por exemplo, o cumprimento das Normas da Organização Internacional do
Trabalho (OIT) sobre condições de trabalho e direitos humanos pode ser um critério obrigatório. Uma
organização pode também decidir exigir que os fornecedores assinem seu próprio código de conduta ou carta
de sustentabilidade.
As organizações podem optar por usar diferentes graus de evidência em vários pontos do processo de
compra. Na fase de pré-qualificação, pode ser suficiente exigir prova de comércio ético e políticas trabalhistas
ou autocertificação. No entanto, na medida em que o processo avança e a pré-seleção de potenciais
fornecedores pelo processo de licitação se torna ainda mais rígida, auditores externos ou auditores internos
especializados podem, então, ser chamados a atuar, a fim propiciar maior segurança.
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Alguns critérios de pré-qualificação podem ser discricionários e usados com outros critérios comerciais para
subsidiar uma avaliação ponderada, que permita uma pré-seleção ainda mais rígida de fornecedores que
cumpram todos os critérios obrigatórios. Por exemplo, um fornecedor com um histórico comprovado na
redução de emissões de carbono pode ser selecionado, em detrimento de outro com menos experiência
nessa área.
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Figura xx - Exemplo de questão e critérios de pré-qualificação
Práticas trabalhistas – Questão de pré-qualificação (QPQ)
• Descreva sua experiência em trabalhos prestados com base em práticas de emprego
justas e éticas, por meio de sua força de trabalho e cadeia de abastecimento.
• Informe sua política de emprego em relação a: salários de subsistência; igualdade e
diversidade; liberdade de associação; procedimentos de queixa; horário de trabalho,
incluindo turnos divididos e excluindo contratos de zero hora; trabalho não
remunerado; e trabalho infantil.
• Demonstra compreensão do problema, mas tem pouca experiência
além do cumprimento de requisitos legais.
BÁSICO
BOM
DIFERENTE
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• Demonstra compreensão de práticas trabalhistas justas e gestão de
riscos para a cadeia de abastecimento.
• Aborda todos os aspectos identificados na questão.
• Apresenta evidência de projetos anteriores que demonstram
elevados padrões éticos.
• Tem vasta experiência no emprego ético de recursos tanto
diretamente como por meio da cadeia de abastecimento para
projetos de diferentes portes e complexidades, corroborada por
evidências de estudo de caso e análise de riscos.
• Política para cumprimento de norma internacional como o Código
Base da ETI.
• Pode demonstrar o estudo de viabilidade para a adoção de práticas
de emprego éticas e redução de custos.
O exemplo acima poderia ser usado como uma condição passa/não passa, com "BOM" como um padrão
mínimo ou uma forma de pré-seleção, caso não haja critérios obrigatórios mínimos.
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No caso de desclassificação de fornecedores, uma boa prática é notificá-los formalmente e convocar uma
reunião informativa. Os fornecedores devem ser informados sobre se e como suas credenciais de
sustentabilidade ficaram aquém da exigência, o que por sua vez envia um sinal claro para o mercado sobre a
importância de práticas comerciais sustentáveis.
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6.4.3
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O objetivo da licitação é reunir informações suficientes sobre a capacidade e o compromisso dos
fornecedores pré-selecionados de cumprir o requisito para chegar à seleção final.
Licitação
Os fornecedores podem ser convidados a participar de uma reunião informativa anterior à licitação,
destinada a descrever o processo de licitação e garantir comunicação contínua, dependendo da escala, do
mercado e da complexidade da compra. Essa é mais uma oportunidade para garantir que os fornecedores
entendam plenamente a oportunidade de negócio e as expectativas comerciais e de negócios sustentáveis, e
os compradores devem maximizar essa oportunidade para promover a concorrência e influenciar
proativamente os fornecedores.
Transparência e responsabilização são fundamentais na fase de licitação: todos os critérios de avaliação
de propostas, a metodologia de pontuação e a avaliação de benefícios devem ser acordados antes da
emissão da licitação, e comunicados claramente aos fornecedores. Certifique-se de que eles compreendem
plenamente a importância de todos os aspectos do edital, incluindo os requisitos relativos a negócios
sustentáveis. Os compradores também devem deixar claro até que ponto precisam descer na cadeia de
abastecimento ao avaliar impactos. Isso depende da posição e do risco da política empresarial.
Os critérios podem ser avaliados de várias formas, incluindo:
 Definição de requisitos mínimos ou normas de desempenho (critérios passa/não passa);
 Critérios de ponderação;
 Avaliação de Custos ao Longo do Ciclo de Vida (ACCV);
 Monetização de determinados impactos, tais como consumo de energia e resíduos.
A construção do Parque Olímpico de Londres exigiu a aquisição de 500.000 m3 de concreto usinado.
Pelo menos 12 meses antes da licitação, a Autoridade Olímpica (Olympic Delivery Authority - ODA)
envolveu-se com a indústria de concreto, para lançar o desafio à indústria de fornecer níveis sem
precedentes de conteúdo reciclado e baixo teor de carbono incorporado. A concorrência foi
incentivada a fim de impulsionar inovação, em vez de fixar uma meta finita.
Após selecionar a oferta mais sustentável (que também foi a mais competitiva em termos comerciais)
com a aplicação de 20% de peso a critérios de sustentabilidade, a ODA trabalhou com o fornecedor
para desenvolver a opção mais sustentável.
Esse processo resultou em um uso de 22% de materiais reciclados, redução de 24% de carbono
incorporado e eliminação de mais de 70 mil movimentações de veículos. Trabalhar com o fornecedor
para racionalizar o projeto resultou em uma economia adicional de 23% em carbono incorporado, por
meio da redução do uso de material.
Figura XX – Estudo de caso concreto - Londres 2012
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Figura XX – Exemplo de questão e critérios de avaliação de licitação
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Emprego – Carta-Convite (CC)
• Buscamos oferecer uma oportunidade plena e justa a fornecedores competitivos
locais e empregar pessoal local devidamente qualificado. Pedimos confirmar seus
níveis atuais de força de trabalho local e gastos com compras, suas metas para
introduzir melhorias nessa área, e apresentar um plano de ação a esse respeito.
• Dados de linha de base fornecidos, sem compromisso firme com
metas ou com um plano de ação.
BÁSICO
BOM
DIFERENTE
• Compromete-se com metas <10% acima da linha de base e pode
descrever como isso será feito.
• Fornece informações e garantia para demonstrar competência e
relações locais para cumprir a meta.
• Compromete-se com uma meta >10% acima da linha de base.
• Plano de ação completo e detalhado.
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O fornecedor com a melhor proposta de sustentabilidade nem sempre vencerá uma licitação se não for
competitivo em outras áreas. Nesse caso, pode ser apropriado adjudicar um contrato condicionado à
obtenção de um padrão mínimo ao longo de um período de tempo especificado. No exemplo acima, o
contrato pode ser adjudicado na condição de o fornecedor obter o padrão "Bom" após um período de tempo.
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6.4.4
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Fornecedores com práticas não sustentáveis podem estar aptos a oferecer preços mais baixos do que
fornecedores com melhores condições. A menos que os processos e critérios de pré-qualificação e licitação
sejam robustos para garantir bons padrões mínimos antes de o fornecedor ser aceito, a organização poderia
estar constantemente enfraquecendo suas próprias políticas de sustentabilidade, expondo-se a uma ampla
gama de riscos, e sinalizando para o mercado que subvaloriza a sustentabilidade em relação a outras
questões.
Métodos de Avaliação
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As respostas à licitação devem ser avaliadas em conformidade com a estratégia de pontuação previamente
acordada, geralmente definida na estratégia de compras. A especificação deve sempre capturar elementos
sustentáveis no maior número de detalhes possível. No entanto, há também outras maneiras de promover
resultados sustentáveis na fase de avaliação.
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1300
O primeiro método - e o mais comum - consiste em recompensar padrões e desempenho superiores, e é
apresentado na seção 'Especificações'.
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Em segundo lugar, julgamentos qualitativos podem ser usados em alguns contextos específicos.
Fornecedores, especialmente nas indústrias de serviços, podem ser solicitados a resumir, em sua resposta à
licitação, sua experiência e seu método em relação a critérios de sustentabilidade. Isso permite aos
compradores avaliar sua abordagem para gerenciar os principais riscos e/ou oportunidades de
sustentabilidade, identificados durante a fase de planejamento. Muitas vezes é aconselhável realizar
entrevistas presenciais com pessoal-chave e visitar locais onde serviços semelhantes estejam sendo
realizados, a fim de garantir que os julgamentos qualitativos sejam corroborados pela melhor prova possível.
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Em terceiro lugar, avaliações para fins específicos permitem identificar e avaliar corretamente produtos que
podem não ser suficientemente robustos, resultando em custos mais elevados de reparo e substituição.
Outras propostas poderão ser excessivas, oferecendo funcionalidades ou serviços indesejados a custos
adicionais. Nenhum dos extremos fornece uma solução sustentável e isso deve ser refletido na avaliação.
Rótulos ecológicos, Declarações Ambientais de Produtos e outras normas de produtos podem ajudar a
avaliar as credenciais de sustentabilidade de um produto. Alternativamente, evidências baseadas em ensaios
ou outras referências de clientes ajudam a avaliar esse aspecto importante.
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Finalmente, o custo ao longo do ciclo de vida deve ser usado para garantir a obtenção de um bom custobenefício, resultando na seleção do fornecedor economicamente mais vantajoso durante a vigência do
contrato. Se aplicada corretamente, essa técnica ajuda a monetizar impactos de sustentabilidade tais como
custos de energia, substituição ou reparo precoce de produtos menos duráveis e descarte no final da vida.
Quando possível, custos futuros e tributação ambiental e social prevista devem ser levados em conta para
que se obtenha a avaliação de custos mais bem equilibrada.
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6.4.5
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Organizações do setor privado e alguns órgãos públicos podem estar em condições de negociar após a
avaliação da licitação. Essa fase representa riscos de menores compromissos com a sustentabilidade por
parte do(s) fornecedor(es), especialmente em decorrência de um enfoque apenas no custo, assim como
oportunidades para obter seu maior envolvimento.
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Elementos de sustentabilidade como, por exemplo, representantes de RSE, Saúde e Segurança, Meio
Ambiente devem ser incluídos na preparação de uma reunião de negociação e/ou estratégia de
negociação, e para representar interesses de sustentabilidade durante reuniões de negociação
importantes.
1330
Os principais resultados da negociação podem incluir o seguinte:
Seleção do fornecedor, negociação e contratação
1331

Especificações de sustentabilidade garantidas;
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
Acordo feito para a adoção de medidas para gerenciar riscos identificados na fase de préqualificação ou avaliação de propostas;
1334

Influência proativa na agenda de sustentabilidade futura do fornecedor obtida.
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Sempre que possível, os compromissos com a sustentabilidade devem ser incluídos no contrato, para
garantir que o fornecedor estará contratualmente obrigado a cumpri-los ou a melhorar seu desempenho ao
longo do tempo. Se não for possível negociar compromissos contratuais, uma abordagem mais informal e
flexível poderá ser necessária para convencer os fornecedores a adotar iniciativas de sustentabilidade. Essas
iniciativas não seriam contratualmente vinculantes, e normalmente são capturadas em um plano separado de
melhoria do fornecedor ou em um memorando de entendimento. Exemplos de iniciativas incluem
compromissos de mudar para (ou aumentar o uso de) madeira de manejo sustentável, reduzir ou eliminar o
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uso de produtos químicos perigosos, aumentar o uso de PME locais, ou garantir melhores condições de
trabalho a jusante da cadeia de abastecimento.
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Após a conclusão da negociação, o contrato deve ser formalmente adjudicado ao fornecedor. O contrato
deve ser totalmente aprovado pelas partes interessadas necessárias e autoridades delegadas (as
organizações poderão realizar uma revisão intermediária nesse momento). A comunidade mais ampla de
partes interessadas deve ser informada dos novos acordos.
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Os fornecedores malsucedidos devem ser notificados e plenamente informados. Os fornecedores devem ser
informados sobre se e como suas credenciais de sustentabilidade ficaram aquém dos requisitos. Isso, por
sua vez, reforça a importância de práticas de negócios sustentáveis no mercado de abastecimento.
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É apenas na fase de gestão de contratos que os resultados de sustentabilidade desejados serão produzidos.
Para tanto, é essencial que a adjudicação de um contrato não seja vista como o fim do processo de compras
sustentáveis, mas sim como o início de um processo que produz resultados.
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Embora a gestão de contratos seja fundamental para resultados bem sucedidos, também é importante
garantir um relacionamento saudável com o fornecedor, bem como focalizar algumas questões mais
subjetivas na gestão do relacionamento com o fornecedor.
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Os compromissos de sustentabilidade de uma organização devem estar refletidos na qualidade do
relacionamento com seus fornecedores. A obtenção de resultados de sustentabilidade muitas vezes requer o
desenvolvimento de uma visão de longo prazo, que tem mais chances de ser compartilhada por um
fornecedor que considera a organização de compras um "cliente preferencial".
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6.5.3
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Há um período de transição e acomodação no início de qualquer novo acordo contratual e, frequentemente,
a influência e o envolvimento de partes interessadas mudam na medida em que um contrato se torna
operacional. A partir de uma perspectiva comercial sustentável, é fundamental que a conscientização e o foco
Gestão de contratos
Informações gerais
Garantir a qualidade do relacionamento com o fornecedor
A qualidade do relacionamento com o fornecedor pode ser garantida e reforçada por meio de uma
combinação de práticas, que incluem:
 Total cumprimento de requisitos legais em termos do relacionamento cliente-fornecedor;
 Cláusulas equilibradas, condições justas (por exemplo, garantias, prazos...) e penalidades em
contratos;
 Procedimentos (por exemplo, contratos de base, de proteção de propriedade intelectual) e condições
(por exemplo, pagamentos imediatos), gerando melhor saúde para todas as partes interessadas da
cadeia de abastecimento;
 Emissão de pedidos sempre que a organização cliente e o fornecedor concordarem em iniciar o
trabalho, e prevenção de custos ocultos e aumento de riscos para ambas as partes quando da
elaboração do pedido;
 Controlar e melhorar o desempenho de pagamentos em relação aos termos contratuais e requisitos
legais, mesmo quando os fornecedores forem responsáveis por atrasos;
 Prevenção de conflitos por meio de diálogo e solução eficiente de controvérsias;
 Atenção especial às diferentes categorias de fornecedores: estratégicos, PME, fornecedores frágeis,
etc.
Implementação de contratos
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em elementos sustentáveis e em metas de desempenho afins sejam comunicados e compreendidos pelas
partes interessadas internas relevantes.
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Um plano de gestão de contratos que integre metas e medidas de desempenho pode ser elaborado e
aprovado conjuntamente. A ligação de metas sustentáveis com o plano de gestão de contrato coloca a
sustentabilidade na agenda comercial e ajuda a manter foco e impulso para a sustentabilidade.
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6.5.5
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O monitoramento de desempenho contínuo é essencial durante a vigência do contrato, para garantir que o
fornecedor continue a cumprir as especificações, as condições contratuais e/ou planos de ação separados.
O fornecedor também deve apoiar plenamente a implementação de práticas de sustentabilidade
(potencialmente novas), desde o início do contrato. É função do gestor do contrato certificar-se de que a
sustentabilidade esteja no topo da agenda do fornecedor.
Plano de gestão de contratos
Muitas organizações usam indicadores-chave de desempenho (KPI) para medir seu desempenho e o de
seus fornecedores. Metas e KPI afins podem abranger todo o espectro de impactos sustentáveis e dependem
das prioridades definidas na estratégia de compras e depuradas durante a fase de licitação: da prospecção
de matérias-primas, normas trabalhistas em toda a cadeia de abastecimento, prospecção e capacitação local,
até a produção, o uso e a gestão de fim de vida.
Nesse ponto, o gestor do contrato e o fornecedor devem revisitar qualquer análise de risco e
oportunidade conduzida pela organização ao longo das fases de planejamento e seleção. Planos de ação
correspondentes devem ser revistos ou desenvolvidos para garantir o comprometimento do fornecedor, o
alinhamento e o foco contínuo em riscos e oportunidades cruciais de sustentabilidade. Estes devem ser
mencionados nos planos de gestão de contrato e, quando apropriado, incorporados aos planos de
desenvolvimento de fornecedores.
Em alguns casos pode haver um conflito de interesses, e melhorar as práticas de sustentabilidade pode
não ser do interesse financeiro do fornecedor no curto prazo. Por exemplo, empresas de coleta de resíduos
que são pagas por tonelada poderão resistir em adotar iniciativas de redução de resíduos; ou fornecedores
de equipamentos de TI poderão não apoiar tentativas de clientes de estender a vida útil de um produto por
meio da atualização do produto, em detrimento de sua substituição. Nesses casos, uma combinação de
incentivos e remédios pode ser adotada para realinhar a rentabilidade à sustentabilidade. Por exemplo:
 Pagamento de bonificações a fornecedores para a consecução de metas;
 Contratos de preço fixo poderiam ser acordados (nesse caso, a redução de resíduos ou o aumento
da eficiência melhoraria as margens de lucro de um fornecedor);
 Acordos de divisão de lucros poderiam ser colocados em prática: o cliente e o fornecedor dividem os
lucros decorrentes de melhorias em acordos de fornecimento sustentável.
Gestão do desempenho e de relacionamentos
Muitas organizações adotam uma metodologia de pontuação equilibrada (balanced scorecard), em que
critérios de sustentabilidade podem ser monitorados junto a requisitos de serviço, de entrega de qualidade,
de custo e técnicos. Se qualquer pontuação individual ou combinada mostrar uma tendência negativa ou ficar
abaixo de um limiar acordado, o fornecedor deverá ser obrigado a adotar medidas corretivas.
Reuniões de revisão devem ser mantidas a intervalos acordados, e no caso de fornecedores-chave devem
ser presenciais. Essas reuniões devem proporcionar uma oportunidade para que ambas as partes se
comuniquem, compartilhem preocupações, promovam o entendimento e fomentem um bom relacionamento
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comercial. As organizações devem sempre tentar aproveitar a experiência dos fornecedores para manter
uma vantagem competitiva, e um processo de revisão construtivo fomenta essa iniciativa.
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É uma boa prática para as organizações realizar auditorias periódicas de fornecedores durante a vigência
do contrato, especialmente no caso de contratos importantes e complexos, para assegurar que
reivindicações de sustentabilidade e práticas de trabalho atendam aos requisitos declarados.
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As organizações devem promover iniciativas para melhorar a sustentabilidade, e isso muitas vezes envolve
fornecedores e clientes em abordagens conjuntas. As cadeias de abastecimento podem ser longas e
complexas, e os esforços para melhorar a prática sustentável a jusante requerem o apoio proativo de
fornecedores-chave de nível 1. Por exemplo, os esforços dos clientes para melhorar as condições de trabalho
ou obter a garantia de integridade de matérias-primas podem ser imensamente facilitados pelo apoio
proativo desses fornecedores.
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Quando apropriado, iniciativas conjuntas devem ser
sustentabilidade identificadas quando as prioridades foram
ser capaz de fornecer normas novas ou desafiadoras
necessários programas de desenvolvimento da cadeia de
capacidade (ver seção "Envolvimento”).
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Em casos extremos, pode ser necessário romper um relacionamento com um fornecedor quando este houver
falhado na implementação das melhorias de sustentabilidade exigidas. É importante que a falha no
cumprimento dos requisitos de sustentabilidade seja tratada da mesma forma como qualquer outra falha de
um fornecedor.
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Alguns bens, equipamentos e itens de infraestrutura exigem o desenvolvimento de estratégias de descarte no
fim da sua vida útil.
Iniciativas conjuntas fornecedor/cliente
implementadas para melhorar as questões de
definidas. Em alguns casos, o mercado pode não
de sustentabilidade. Nesse caso, poderão ser
abastecimento para melhorar a competência e a
Falha do fornecedor
Esse deve ser um último recurso, adotado apenas após a organização ter se esforçado para apoiar o
fornecedor no cumprimento dos requisitos acordados, mas o fornecedor houver feito pouco ou nenhum
esforço para melhorar ou houver se mostrado incapaz de implementar melhorias. A insistência em recorrer a
esse fornecedor sinaliza para o mercado de abastecimento que a organização não é séria em relação aos
seus compromissos de sustentabilidade em suas cadeias de abastecimento.
Descarte e gestão de resíduos
Nesse ponto, as opções de descarte devem ser examinadas e avaliadas com o objetivo de minimizar os
impactos ambientais, maximizar a reciclagem e a reutilização e determinar todas as oportunidades de
redução de aterros sanitários e poluição. O descarte antiético pode acarretar custos significativos de
reparação e danos à reputação da organização.
No entanto, essas exigências de descarte devem ser levadas em conta durante todo o projeto, processo de
compra e fases operacionais da vida do produto. Isso inclui considerações sobre desmontagem e
reutilização na fase de projeto, escolha ideal de componentes e materiais na especificação, de modo a
maximizar oportunidades de reciclagem, e recuperação de subsistemas e recursos, minimizando ao mesmo
tempo o uso de materiais perigosos cujo descarte pode ser perigoso e caro. Esse processo costuma ser
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descrito como uma abordagem "do berço ao berço", que apoia a ideia de uma Economia Circular em que não
há desperdício de recursos.
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Com essa última etapa, voltamos efetivamente à primeira etapa do processo de compras. A sustentabilidade,
como a compra, é um processo contínuo.
Revisão de contratos e lições aprendidas
É importante assegurar que a sessão de esclarecimentos não ocorra apenas ao término de um contrato, mas
que as lições aprendidas sejam compartilhadas durante toda a vigência do contrato.
No final do contrato, é útil elaborar um documento informativo que servirá de insumo para a próxima
estratégia de compras. Esse documento deve conter:
 Riscos e oportunidades, objetivos e metas de sustentabilidade prioritários;
 Visão geral de desempenho;
 Análise dos critérios-chave de sucesso;
 Lições-chave para contratos futuros.
A próxima estratégia de compras deve basear-se nas lições da última estratégia. Isso permite que um novo
pensamento seja incorporado ao processo, juntamente com uma revisão de prioridades e objetivos para
promover a melhoria contínua.
É considerado melhor prática publicar as lições aprendidas em detalhes e de uma forma que outras
organizações possam aprender. Essas lições não devem ser documentos com foco em marketing ou
relações públicas, mas sim tentativas genuínas de permitir que outras organizações aprendam com
experiências boas e ruins na implementação de maior sustentabilidade. Um exemplo de melhor prática seria
o
site
da
Learning
Legacy
criado
pelo
programa
Olímpico
de
Londres
2012:
http://learninglegacy.independent.gov.uk/.
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