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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
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AVM FACULDADE INTEGRADA
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A DIFERENCIAÇÃO DO SERVIÇO BANDA LARGA 3G E 4G PRÉ-
G
ID
PAGA – UM ESTUDO DO MARKETING DE SERVIÇOS E OS
Por: Fabio Simões de Farias
Orientador
Prof. Jorge Vieira
D
O
C
U
M
EN
TO
PR
O
TE
NOVOS MERCADOS DE TELEFONIA MÓVEL
Rio de Janeiro
2014
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A DIFERENCIAÇÃO DO SERVIÇO BANDA LARGA 3G E 4G PRÉPAGA – UM ESTUDO DO MARKETING DE SERVIÇOS E OS
NOVOS MERCADOS DE TELEFONIA MÓVEL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Docência do Ensino
Superior.
Por: Fabio Simões de Farias.
3
AGRADECIMENTOS
....a minha esposa Glória, minha filha
Maria Luisa, minha mãe Conceição, ao
meu pai Francisco, meu irmão Flávio,
minha
afilhada
Bruna,
minha
Djanira e a minha amada tia Beth..
avó
4
DEDICATÓRIA
.....dedica-se as minhas amadas, a
minha esposa Glória e minha filha
Maria Luisa. A minha mãe Conceição,
ao meu pai Francisco, meu irmão
Flávio, minha afilhada Bruna, minha
avó Djanira e a minha amada tia Bete.
5
RESUMO
A finalidade deste trabalho é apresentar a monografia de final de curso
de Marketing sobre o tema: “A Diferenciação do Serviço Banda Larga 3G e 4G
Pré-Paga – Um estudo do Marketing de Serviços e os Novos Mercados de
Telefonia Móvel. A escolha do tema baseou-se na necessidade de se
respaldar o crescimento do mercado de serviços na modalidade de pacote de
dados pré-paga.
O constante desenvolvimento tecnológico e a alta competição no
mercado de telefonia móvel fazem com que as empresas busquem a
diferenciação e a inovação. Dentro deste mercado, a Claro S.A. foi a empresa
escolhida para este trabalho, por ser conhecida como uma empresa inovadora,
e os conceitos da Estratégia do Oceano Azul serão a base para auxiliar a
procura dessas características. Neste cenário, este trabalho visa analisar se
esta foi a estratégia utilizada para a criação da banda larga 3G/4G pré-paga,
pela Claro S.A., e os principais critérios nela utilizados.
Um seguimento exclusivamente de uso de dados (internet), visando
atingir o público pré-pago, oferecendo um serviço de qualidade a um preço
acessível e que cabe no bolso do cliente final.
PALAVRAS CHAVE: Marketing, Serviço de Banda Larga 3G e 4G, Conceitos
da Estratégia do Oceano Azul, Marketing de Serviços, Cliente Pré-Pago.
6
METODOLOGIA
A metodologia adotada para confecção deste trabalho científico vem
apresentar conceitos do Marketing de Serviços e a Estratégia do Livro Oceano
Azul serão a base para auxiliar a procura dessas características. Neste
cenário, este trabalho visa analisar se esta foi a estratégia utilizada para a
criação da banda larga 3G/4G pré-paga, pela Claro S.A., e os principais
critérios nela utilizados.
Todo conteúdo foi utilizado para facilitar a compreensão de maneira
simples, direta e objetiva, sem esquecer as questões acessórias que permeiam
a necessidade de efetivar um conteúdo de qualidade.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - A HISTÓRIA DA INTERNET
10
CAPÍTULO II - MERCADO DE TELEFONIA MÓVEL
15
CAPÍTULO III – MARKETING SERVIÇOS
40
CONCLUSÃO
45
BIBLIOGRAFIA
48
ÍNDICE
49
8
INTRODUÇÃO
Desde a realização da primeira chamada de um telefone celular em
1.973, em Nova York (EUA), a demanda por telefonia móvel vem aumentando
largamente em todo o mundo. Os benefícios são enormes, além da praticidade
na comunicação, os atuais smartphones possuem inúmeras utilidades que vão
muito além de realizar uma simples ligação, mas o que todos desejam é
navegar na internet, adquirir um pacote de dados e permitir que o usuário se
mantenha conectado com o mundo vinte e quatro horas por dia.
Segundo dados divulgados pela ANATEL (Agência Nacional de
Telecomunicações), dados preliminares indicam que o Brasil terminou
Abr/2014 com 273,6 milhões de celulares e 135,2 cel/100 hab. Esta enorme
busca por conectividade leva o mercado de telefonia móvel a acirrar sua
disputa e buscar a constante melhoria e inovação dos produtos e serviços
ofertados para melhor atender seus clientes.
Atualmente, quatro operadoras de telefonia competem pela liderança
do mercado, são elas: Claro, Vivo, Oi e Tim. A Claro é controlada pelo maior
grupo de telefonia móvel das Américas, a América Móvil. Seu Market share,
segundo o site Teleco (www.teleco.com.br), especializado no setor, é de
25,03%. A Vivo é a maior operadora do Hemisfério Sul, possuindo 28,71% do
mercado brasileiro. A Oi é a empresa mais recente a entrar nesta disputa e,
com suas estratégias agressivas, possui atualmente 18,52% do mercado. A
Tim conclui o mercado de operadoras do Rio com 27,00% do share de
aparelhos ativos.
Podemos perceber a grande disputa pela liderança no mercado de
telefonia celular, o mercado se mostra acirrado e as operadoras buscam
diariamente criar e superar as ofertas da concorrência para atrair a atenção
dos clientes que, por outro lado, exigem menores preços e melhores funções
9
para seus aparelhos. Dentro da diversificação dos serviços oferecidos pelas
operadoras de telecomunicação, está a internet através da banda larga 3G e
agora a 4G. E é neste cenário que este trabalho pretende agregar novos
estudos e conhecimentos, através de um modelo estratégico inovador que será
descrito adiante.
10
CAPÍTULO I
A HISTÓRIA DA INTERNET
.
1.1 A CRIAÇÃO DA INTERNET
Computadores são mídia. Marshall McLuhan (1911-1980), teórico
canadense que focou seus estudos em comunicação, já alegava que os
computadores são mídia mesmo sem estarem ligados a telefones ou em
qualquer tipo de redeI. A autora americana Sherry Turkle chamou a máquina
de “mídia expressiva” ao descrever o caso de uma mulher que “trouxe um
computador para sua vida com o propósito de escrever um livro, mas foi ele
que a trouxe para dentro de uma nova cultura” (Turkle, Sherry. The Second
Self: Computers and the Human Spirit. New York: Simon & Schuster, 1984).
Sob o ponto de vista histórico, a criação da rede mundial de
computadores foi motivada pela Guerra Fria. Com o lançamento do satélite
russo Sputnik em 1957, os EUA se apressaram em criar mecanismos que
evitassem novas surpresas por parte do “inimigo”. Assim foi criado um
departamento dentro do Ministério da Defesa chamado ARPA (Agência de
Projetos de Pesquisa Avançada). A ARPA utilizaria a mais alta tecnologia da
época nos esforços de defesa americanos.
Embora o foco inicial da ARPA fosse o espaço, mísseis balísticos e
monitoramento nuclear, desde o começo seus interesses se voltaram para o
desenvolvimento uma rede de comunicação entre computadores. A ideia era
permitir a transmissão de mensagens, por meio de pacotes que pudessem ser
enviados de diferentes fontes e reagrupados quando chegassem ao
destinatário.
11
Em 1968 um projeto batizado de Arpanet foi colocado em prática e os
cientistas conseguiram realizar a troca de dados por meio de computadores,
entre estudantes de duas universidades norte-americanas.
A Arpanet veio a público numa conferência em Washington D.C. em
1972. Os cientistas fizeram uma demonstração interligando computadores de
40 localidades diferentes. Isto foi um estímulo para avanço da pesquisa na
comunidade científica. Logo, várias outras redes começaram a aparecer.
Enquanto isso, os cientistas da Arpanet trabalhavam para refinar o sistema e
expandir suas possibilidades. Eles desenvolveram um programa que permitia o
envio de mensagens em rede e a comunicação direta entre os usuários. Essa
inovação revolucionou as comunicações pessoais e é conhecida hoje como email.
Para que Arpanet atingisse a escala global, foi preciso desenvolver uma
linguagem comum que permitiria que diferentes redes se comunicassem umas
com as outras. Esta linguagem recebeu o nome de transmission control
protocol/internet protocol (TCP/IP).
O TCP/IP foi criado em 1974, no entanto precisou passar por melhorias
antes ser universalmente adotado. Finalmente em 1982, a ARPA, a espinha
dorsal de todo o sistema que estava se desenvolvendo, resolveu adotar o
TCP/IP. Nascia a Internet.
Em 24 de outubro de 1995, o órgão Federal Networking Council,
aprovou por unanimidade uma resolução definindo o termo Internet (No
website do órgão americano NCO/IT R&D - National Coordination Office for
Information Technology Research and Development:
http://www.itrd.gov/fnc/Internet_res.html
,
1995).
Esta
definição
foi
desenvolvida com a orientação de lideranças da Internet e comunidades dos
Direitos da Propriedade Intelectual:
12
“Internet se refere ao sistema de informação global que -(i) é logicamente ligado por um endereço único global
baseado no Internet Protocol (IP) ou suas subsequentes
extensões; (ii) é capaz de suportar comunicações usando o
Transmission Control Protocol/Internet Protocol (TCP/IP)
ou suas subsequentes extensões e/ou outros protocolos
compatíveis ao IP; e (iii) provê, usa ou torna acessível,
tanto publicamente como privadamente, serviços de mais
alto nível produzidos na infra-estrutura descrita.”
1.2 WORLD WIDE WEB
Embora o conceito de Internet já exista há algumas décadas, sua
popularização só aconteceu no início dos anos 90. Isso foi possível graças a
um recurso que deu forma a Internet que conhecemos hoje: a World Wide
Web.
A World Wide Web começou a ser desenvolvida em 1989 pelo físico
inglês Tim Berners-Lee no CERN, a Organização Européia para Pesquisa
Nuclear. A proposta de Berners foi criar um espaço aonde a informação
armazenada
em
um
computador,
estivesse
interligada
e
disponível
globalmente, através de websites (Um website é um computador que
armazena e disponibiliza os documentos na Internet).
Berners então desenvolveu uma linguagem que permite que o usuário
acesse as informações de forma não-linear, isso significa que é possível
vasculhar entre pastas e arquivos de forma aleatória, não sequencial, ao
contrário do que acontecia com o sistema anterior. Essa linguagem recebeu o
nome de hipertexto (http://pt.wikipedia.org/wiki/Hipertexto - Pode ser definido
como escrita não seqüencial, utilizado na Internet com o formato HTML
(hypertext mark-up language).
13
O hipertexto transformou a forma linear de leitura. Conforme explica a
pesquisadora americana Kimberly Amaral (Amaral, Kimberly. Artigo Hypertext
and
Writing
–
an
overview
of
the
hypertext
medium,
no
site
http://www.umassd.edu/Public/People/Kamaral/Thesis/hypertext.html
-
acessado em 2009), da Universidade de Massachussets, o hipertexto é uma
forma não-linear de apresentar a informação, o que é obtido através da criação
de links (que funcionam como pontos de acesso) entre as informações. Essa
ferramenta dá ao leitor a capacidade de seguir/navegar por textos de forma
quase aleatória, através dos links clicáveis que possibilitam esse rumo.
1.3 INTERNET: UMA NOVA MÍDIA
Berners-Lee, criou um programa para visualizar os documentos escritos
no novo formato. Esse tipo de programa é conhecido atualmente como
browser, ou navegador. Em seguida ele disponibilizou sua criação na Internet e
divulgou em vários grupos de notícias. Não demorou muito para que os
desenvolvedores da Internet entrassem em contato com Berners-Lee,
solicitando que ele disponibilizasse links no website da CERN para seus novos
sites. O site da CERN se tornaria a primeira ferramenta de busca da Internet.
A Internet tornou-se mais uma mídia mais atraente a medida que novos
websites surgiram. Novos navegadores também foram criados para se adequar
as diferentes plataformas, como Macintosh e PC. Os cientistas que já estava
acostumados a compartilhar informação pela Internet, passaram a adotar as
Agências governamentais que precisavam tornar públicas suas informações
também se voltaram para a Web. A Internet cresceu exponencialmente tanto
em número de sites, quanto de usuários. O número de visitas ao site da CERN
crescia na razão de dez vezes a cada ano. No verão de 1993, o site recebia
dez mil visitas por dia. A globalização da informação estava finalmente
acontecendo por meio da Internet.
14
1.4 A INTERNET NO BRASIL E NO MUNDO
A Internet, no Brasil, começou a crescer em 1995, desde então, vem
crescendo em grande velocidade. Em 1998, conforme pesquisa do Comitê
Gestor Nacional (Comitê Gestor Nacional na Internet: http://www.cg.org.br),
havia um milhão e meio de computadores conectados à rede (o que
representava um aumento de 100% em relação ao ano anterior), com a
perspectiva de aumento de 50% até o início de 1999. Esse número cresceu
avassaladoramente, pois em 2012 estima-se que 94,2 Milhões de habitantes
acessam a internet diariamente (Dados do PNAD e TIC Domicílios, referentes
a população de 10 anos ou mais de idade que acessou a Internet, pelo menos
uma vez, nos 90 dias que antecederam à entrevista. Dados referentes ao 3º
Trimestre de 2012. Fonte: http://www.teleco.com.br/internet.asp).
Nicholas Negroponte, diretor do Laboratório de Mídia do MIT
(Massachussets Institute of Technology) em 1995 escreveu o livro “A Vida
Digital”I (Negroponte, Nicholas. A Vida Digital. São Paulo: Companhia das
Letras, 1995), na obra, mostrava como o crescimento da Internet estava
acelerado. A população da rede, naquele ano, era de 30 milhões de pessoas e
crescia 10% ao mês. Caso esse número continuasse no mesmo ritmo, a
quantidade de usuários alcançaria a população mundial por volta de 2003.
Como percebemos, isso se tornou uma realidade.
A partir daí, como a internet iria se popularizar nas camadas mais
carentes da sociedade? Como chegaria ao mercado de telefonia móvel? E ao
mercado pré-pago? É o que veremos no próximo capítulo.
15
CAPÍTULO II
MERCADO DE TELEFONIA MÓVEL
2.1 TELEFONIA MÓVEL
A Telefonia móvel no Brasil teve inicio em dezembro de 1990 com a
capacidade de 10.000 usuários. O Rio de Janeiro foi a primeira cidade
brasileira a usar a Telefonia Móvel Celular, logo depois apareceu o sistema da
Telebrasília em 1991. E foi seguido por Campo Grande, Belo Horizonte e
Goiânia. Em 1993 houve a inauguração da Telefonia Móvel Celular em São
Paulo, e em novembro deste mesmo ano a Telesp Celular lança o seu celular
digital. Em 17 de novembro de 1997, começa a operar o primeiro serviço
celular digital nacional da Banda B, em Brasília. Em 19 de maio são ativados
os primeiros celulares digitais da região metropolitana de São Paulo (acessado
em Mai/2014 - http://www.wirelessbrasil.org).
Em 2001, a Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações) lança
novas regras para exploração do regulamento do Sistema Móvel Pessoal
(SMP). A concorrência entre as principais operadoras (Vivo, TIM, Claro e OI), a
inovação em serviços e aparelhos, a redução das tarifas, e os crescentes
investimentos em marketing pelas empresas, foram fatores que contribuíram
para o forte crescimento de telefonia móvel (Pacheco, 2004).
Na atualidade, estamos com 273,5 milhões de celulares no Brasil. As
linhas pré-pagas continuam sendo a maioria (77%) e as pós-pagas
representam 23% do total. A banda larga móvel totalizou 110 milhões de
16
acessos, mas no momento, apenas 6,9 milhões de celulares dispõem deste
serviço. A operadora Vivo liderava o mercado, com 28,62% de participação,
seguida da TIM, com 27%; da Claro, com 25,28%; da Oi, com 18,47%.
(acessado em Mai/2014 - http://www.teleco.com.br/mshare.asp).
2.2 OS TABLETS E SMARTPHONES
A venda de smartphones dobrou no Brasil em 2013, com 35,6 milhões
de unidades vendidas, um recorde que pela primeira vez superou a
comercialização de celulares convencionais. O volume de vendas de
smartphones cresceu 123% em relação a 2012, quando foram vendidas 16,1
milhões de unidades. No total os brasileiros compraram em 2013, cerca de
67,8 milhões de celulares (Acessado em Mai/2014 – Venda de Smartphone
dobrou
no
Brasil
-
http://atarde.uol.com.br/economia/noticias/venda-de-
smartphones-dobrou-no-brasil-em-2013-1581165).
O ritmo de vendas dos aparelhos tradicionais teve tendência inversa e
passou de 43,4 milhões de unidades em 2012 para 32,2 milhões em 2013.
O analista da IDC Brasil, Leonardo Munin, responsável pelo estudo, afirmou
que estes números indicam que "2013 foi de fato o ano do smartphone no
Brasil".
Com isso, a chegada dos tablets e a popularização dos smartphones
está ampliando as possibilidades de negócios e lazer. No Brasil, essa evolução
está sendo impulsionada pelo aumento do consumo principalmente de
smartphones e dos serviços de dados (Acessado em Mai/2014 – A Evolução
do
Mercado
de
Tablets
e
Smartphone
no
Brasil:
17
http://www.amcham.com.br/business-in-growth/noticias/evolucao-do-mercadode-tablets-e-smartphones-e-lenta-no-brasil):
“As indústrias estão pensando em como aproveitar
da melhor forma as oportunidades de uso dos
tablets e smartphones, seja para uso corporativo ou
voltado ao consumidor final”, disse o sócio da
consultoria Accenture, Fábio Mittelstaedt, durante o
comitê de TIC da Amcham-São Paulo ocorrido em
(25/05/2013).
Tanto os tablets como os smartphones ampliaram a mobilidade dos
usuários, que acessam conteúdo corporativo ou a internet nos mais diversos
locais e não precisam mais de um computador fixo para realizar essas
operações:
“No Brasil, o motor inicial do uso de tablets e
smartphones
acaba
entretenimento”,
Accenture.
“E
sendo
por
contextualizou
isso
é
bom,
aplicativos
de
o
da
sócio
porque
causa
experimentação”. Desse modo, as indústrias já
começam a pensar em aplicativos “mais úteis para
elas”, acrescentou. Segundo Mittelstaedt, há pouco
tempo, a experiência de navegação na web era ruim
nos dispositivos móveis. As telas eram pequenas e a
conexão, lenta, argumentou. “Agora que os planos
de dados não estão tão caros e os aparelhos
melhoraram em termos de visualização gráfica, as
pessoas estão vendo que seu uso não é só para
leitura de e-mail.” (Fábio Mittelstaedt, durante o
comitê de TIC da Amcham-São Paulo ocorrido em
(25/05/2013)
18
O consultor disse ainda que o Brasil possui gargalos de infraestrutura
tecnológica, mas esse problema ainda está longe de restringir o crescimento
dos dispositivos:
“As pessoas estão agora começando a comprar
pacote de dados. A sobrecarga de banda larga não
acontecerá de forma tão rápida por aqui.”
O Market Share de acessos via Aparelhos 3G é de 109 milhões, isso
representa 40% do mercado de celulares móveis do país (acessado em
Mai/2005 – www.teleco.com.br). Um mercado em franca expansão e que
cresce com o advento do mercado de Tablet, Smarphones e tudo isso
disponível nos pacotes de dados dos planos pré-pagos, por R$0,50 ao dia,
permitindo que a internet chegue a todos os públicos.
2.3 OPORTUNIDADES TRAZIDAS PELOS DISPOSITIVOS MÓVEIS
Acompanhando as mudanças no padrão de uso da tecnologia, a
operadora Claro detectou algumas tendências:
“O design e modelo dos aparelhos não é mais tão
importante”, comentou Ricardo da Silva Santoro,
diretor executivo de TI da operadora Claro. O
consumidor
está
mais
interessado
nas
funcionalidades dos dispositivos, como integração
com Facebook, Twiter e Flickr, disse ele.
Com a demanda em alta no Brasil, os tablets vão ultrapassar os
notebooks em número de unidades vendidas em 2014, segundo previsão da
19
consultoria IDC (IDC é a empresa líder em inteligência de mercado e
consultoria nas indústrias de tecnologia da informação). Em 2014, o mercado
brasileiro alcançará 8,4 milhões de notebooks vendidos, ante 10,7 milhões de
tablets.
Segundo a IDC, o Brasil comercializou 7,9 milhões de tablets ao longo
de 2013. O número representou um crescimento de 119% em relação ao ano
anterior. Para 2014, a taxa será menor, de 35,4%. A quantidade de tablets em
uso no Brasil é estimada em 11 milhões de unidades (Acessado em Mai/2014 http://veja.abril.com.br/noticia/vida-digital/vendas-de-tablets-vao-superar-as-denotebooks-no-brasil):
"Os desktops e notebooks entraram em declínio,
porque formam um mercado mais maduro. Agora, as
vendas
serão motivadas
pela
reposição
de
máquinas. O smartphone se tornou o dispositivo
principal, mas os usuários ainda usam muito o
computador, e o tablet fica no meio termo entre os
dois. Há uma convergência de tecnologias”, diz
Freitas.
Os smartphones também estão em franca expansão no Brasil. A IDC
prevê que 47 milhões de aparelhos com acesso à internet e a aplicativos serão
vendidos no país em 2014, o que representa um crescimento de 34,2% em um
ano. Como no mercado de tablets, a taxa de crescimento será inferior à
registrada em 2013, quando o número de smartphones vendidos foi 118%
superior ao registrado em 2012, alcançando 35 milhões de unidades. Entre os
destaques para 2014 está a venda de smartphones compatíveis com redes de
telefonia celular de quarta geração (4G). De acordo com a IDC, os fabricantes
venderam 3 milhões de unidades desses aparelhos no Brasil até agora, mas
devem comercializar 5 milhões de dispositivos 4G só em 2014. “Os problemas
20
de conectividade e a falta de infraestrutura das operadoras não têm se
mostrado um empecilho para os consumidores”, diz Freitas (Acessado em
Mai/2014
-
http://veja.abril.com.br/noticia/vida-digital/vendas-de-tablets-vao-
superar-as-de-notebooks-no-brasil).
O resultado desse advento dos smartphones e também dos Tablets é
que a Classe C teve acesso à mídia digital. É o que nos confirma o site
www.mobiletime.com.br - Classe C representa 35% da base de usuários de
smartphone no Brasil:
A classe C aderiu definitivamente aos smartphones.
Do total da base de usuários com esse tipo de
aparelho no Brasil, 35% pertencem a essa classe
social, informa pesquisa realizada pela Nielsen sob
encomenda da Mobile Marketing Association (MMA).
O restante da base está segmentada da seguinte
forma: classe A (12%), classe B (49%) e classes D e
E (4%).
A pesquisa informa ainda que o smartphone é a principal forma de
acesso à Internet para um em cada quatro brasileiros que possuem o produto.
Essa importância é maior entre os mais jovens. 38% dos entrevistados com 10
a 17 anos e 33% daqueles com 18 a 24 anos apontaram o smartphone como
principal meio de acesso à Internet.
.
2.4 BANDA LARGA PRÉ-PAGA 3G/4G – OPERADORA CLARO S.A.
A Claro S.A. iniciou sua operação em setembro 2003, com a unificação
de seis operadoras: Americel (Centro-Oeste e parte da região Norte), ATL (RJ
e ES), BCP Nordeste, BCP SP, Claro Digital (RS) e Tess (interior e litoral do
Estado de SP). A empresa está presente em todo o Brasil e atende a mais de
21
65
milhões
de
clientes,
segundo
dados
da
Agência
Nacional
de
Telecomunicações (Anatel). A operadora está presente atualmente em mais de
3.600 municípios com as tecnologias 3G/4G e GSM. É líder na oferta de
conteúdos e serviços inovadores, possuindo acordos de roaming em mais de
160 países para serviços de voz e em mais de 140 para tráfego de dados, nos
cinco continentes. É controlada pelo Grupo América Móvil, um dos cinco
maiores grupos de telefonia móvel do mundo presidida por Carlos Slim,
atualmente o homem mais rico do mundo.
Na área de responsabilidade corporativa, a operadora mantém desde
março de 2009 o Instituto Claro, que tem como objetivo estruturar seu
investimento social privado e estimular o uso de novas tecnologias na
educação.
A Claro tem a inovação como seu foco e investe constantemente no
desenvolvimento de oferta de serviços e aplicativos para atender às
necessidades dos usuários. Para tornar o dia-a-dia de seus clientes cada vez
mais prático e produtivo, a Claro destaca-se, ainda, por ter a maior variedade
de conteúdos no Claro Ideias, portal acessível pelo celular, voltado
especialmente
para
o
público
jovem,
com
serviços,
interatividade,
relacionamento, vídeos, músicas completas, hits, jogos, fotos, torpedos,
imagens e notícias. Além disso, oferece diversos serviços para consumidores
que desejam transmitir dados com velocidade de banda larga por intermédio
de sua rede móvel, por celular, pelo computador, notebook ou palm, com
planos adequados ao perfil de consumo.
Sua missão é “oferecer serviços de comunicações de qualidade,
conquistando a preferência dos nossos clientes para atingir a liderança de
mercado, com a finalidade de superar os objetivos financeiros e de
crescimento dos nossos acionistas e a satisfação de todos nós, que formamos
esta companhia” (CLARO, 2011).
22
Seus valores são divididos em:
• Valores da marca: “A marca é construída a partir das relações dos
associados com os diversos públicos. Os valores da marca Claro são:
Proximidade, Ousadia e Engajamento” (CLARO, 2011).
• Valores organizacionais: “As atitudes dos associados provocam uma
experiência em todos os públicos os quais a empresa se relaciona e,
desta forma, a marca é construída. Os valores organizacionais da Claro
são: Respeito, Ousadia, Foco do Cliente e Excelência” (CLARO, 2011).
2.5 SOBRE O MERCADO DE BANDA LARGA.
A internet já é considerada item fundamental para o desenvolvimento,
econômico e social, de um país. Prenunciado nos Objetivos do Milênio,
firmados em 2000 por 191 países, a Organização das Nações Unidas (ONU)
afirma que as tecnologias de informação e comunicação (TICs) podem
contribuir decisivamente para a redução da desigualdade e da pobreza em
todo o mundo.
Na Cúpula Mundial da Sociedade da Informação, promovida em 2003 e
2005, a ONU traçou o objetivo de que todas as localidades do planeta tenham
internet até 2015, conectando mais da metade da população mundial.
2.6 BANDA LARGA PRÉ-PAGA.
As operadoras de celular aproveitaram sua rede disponível para que os
clientes efetuem as ligações e investiram, também, na Banda Larga 3G e mais
recentemente na 4G.
23
Pesquisas efetuadas pela Intel mapearam o comportamento das classes
C e D. Seja no trabalho, na casa dos amigos, ou em Lan Houses, o acesso à
internet faz parte do dia-a-dia de 96% da classe C e 88% da classe D. Até
mesmo nos lares em que não existe um computador, 93% dos brasileiros da
classe C e D declaram acessar a internet regularmente, com 23% do total
conectando-se diariamente. Em recente pesquisa o índice Brascom, aponta
que a expansão da classe C contribuiu para a ampliar a inclusão digital de
milhares de brasileiros:
“A inclusão de 40 milhões de pessoas na classe C
entre 2003 e 2011 mudou o perfil do acesso aos
recursos de TIC no Brasil”, sustenta a Brasscom.
Destinado a gestores públicos, pesquisadores,
formadores de opinião e agentes do setor privado, o
IBCD avalia o desenvolvimento de TIC por meio de
39 indicadores de convergência digital (Acesso em
Mai 2014 - www.telesintese.com.br).
Vendo a possibilidade de um novo mercado, a Claro lançou em outubro
de 2009 a Banda Larga pré-paga. Serviço em que o cliente paga um valor fixo
e pode utilizar uma quantidade pré-determinada de megabits (unidade para
medida do tráfego de dados na internet). Consequentemente, as outras
operadoras também lançaram este mesmo serviço. Dessa forma, o cliente
utiliza exatamente o que pagou, não tendo nenhum custo adicional ao final do
serviço.
2.6 A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
A seguir a análise deste novo serviço no mercado de Banda Larga
3G/4G, segundo o modelo da Estratégia do Oceano Azul de Kim e
Maubourgne (2005).
24
No mercado em questão, as empresas concorrentes optam pela
redução de preços e pela maior cobertura da rede para se diferenciarem das
demais. Porém, estas práticas já estão ultrapassadas e se faz necessário a
utilização de novas estratégias para o alcance dos objetivos. Os autores Kim e
Mauborgne (2005) abordam em seu livro “A Estratégia do Oceano Azul”, que a
melhor maneira de enfrentar seus concorrentes é tornando-os irrelevantes, ou
seja, sair da batalha sangrenta e diária no “oceano vermelho” e buscar
estratégias
inovadoras
para
desbravar
“oceanos
azuis”
de
espaços
inexplorados no mercado.
Segundo Mintzberg (1998), estratégia é a “Forma de pensar no futuro,
integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e
articulador de resultados”.
Atualmente podemos encontrar muitos modelos de estratégia, desde o
clássico modelo das cinco forças de Porter até os novos modelos focados em
inovação. Porém, o mercado está a cada dia mais competitivo e os modelos
existentes não tem sido suficientes para manterem as organizações num bom
posicionamento.
Um novo modelo de estratégia que está sendo aplicado por diversas
organizações e obtendo resultados bastante relevantes é “A Estratégia do
Oceano Azul, Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante”,
de W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Segundo os autores, as empresas não
devem concorrer com suas semelhantes, mas sim torná-las irrelevantes. A
competição é necessária, mas não é suficiente para sustentar altos níveis de
desempenho.
Os autores dividem o mercado em oceanos vermelhos e oceanos azuis:
25
“Os oceanos vermelhos representam todos os setores
hoje existentes. É o espaço de mercado conhecido. Já
os oceanos azuis abrangem todos os setores não
existentes
hoje.
É
o
espaço
de
mercado
desconhecido.” (KIM-MAUBOURGNE 2005, Pag. 4).
Para Kim e Maubourgne (2005), nos oceanos vermelhos as perspectivas
de lucro e crescimento se tornam cada vez menores com a alta competição
entre as empresas. Já nos oceanos azuis há espaços de mercado ainda não
explorados, o que gera demanda e possibilidade de crescimento altamente
lucrativo.
Os avanços tecnológicos são uma das principais razões que levam a
criação de oceanos azuis, elevando a produtividade dos setores e criando
condições para o fornecimento de um nível cada vez mais alto de produtos e
serviços.
Porém, ainda que haja grande oferta, devido à alta competição do
mundo globalizado, não há nenhuma comprovação do crescimento da
demanda. De acordo com o livro tese da estratégia:
“Estudos setoriais recentes sobre grandes marcas
americanas confirmam a tendência, ao revelarem que
nas principais categorias de produtos e serviços as
opções estão ficando mais semelhantes e, em
consequência, a seleção dos produtos se baseia cada
vez mais no preço devido à baixa diferenciação dos
produtos.” (KIM-MAUBOURGNE 2005, Pag. 8).
Com a concorrência dos oceanos vermelhos extremamente acirrada, as
organizações precisam se preocupar cada dia mais com os oceanos azuis.
26
A fim de explicar o surgimento de oceanos azuis e a sustentação do alto
desempenho, os autores sugerem analisar o “movimento estratégico” da
empresa. Segundo Kim e Maubourgne (2005, p. 10), movimento estratégico é
um conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes
produtos e serviços capazes de criar novos mercados.
Para os autores, as teorias estratégicas, nos últimos 25 anos, foram
feitas com base nos oceanos vermelhos da competição acirrada. A criação dos
oceanos azuis é considerada muito arriscada para ser seguida como
estratégia.
E, segundo estes autores, um dos grandes diferenciais das empresas
criadoras de oceanos azuis é a inovação de valor, descrita como organizações
que:
“Em vez de se esforçarem para superar os
concorrentes, concentram o foco em tornar a
concorrência irrelevante, oferecendo saltos no valor
para os compradores e para as próprias empresas,
que assim desbravaram novos espaços de mercado
inexplorados.” (KIM-MAUBOURGNE 2005, Pag. 12).
As empresas do oceano azul se distinguem das demais pela inovação
de valor, pois fogem da estratégia clássica utilizada no oceano vermelho, onde
para terem destaque é necessário reduzir custos ou diferenciar alguma
característica do produto/serviço. No oceano vermelho, as condições
estruturais do setor já estão pré-determinadas. Com base nessa nova
estratégia, as organizações alinham inovação com utilidade, preço e ganho de
custo. Neste novo oceano o consumidor ganhará ainda mais, pois além da
redução de custos, terá a agregação de valor.
27
Para Kim e Mauborgne (2005), o aumento de valor (ou diferenciação) de
um produto ou serviço, sem a redução nos custos, ou a redução de custos sem
a diferenciação, não levam a inovação de valor. Esta só é alcançada quando
há a união dessas duas estratégias e toda a organização está focada nesse
novo direcionamento com o objetivo de empreender um salto no valor, para os
compradores e para ela própria.
2.6.1 FERRAMENTAS E MODELOS PARA A CRIAÇÃO E EXPLORAÇÃO DE
OCEANOS AZUIS.
Os
executivos
têm
sido
encorajados
a
criar
e
empreender
constantemente, porém isso não quer dizer que dessa forma alcançarão o
oceano azul. Para os autores “a estratégia do oceano azul eficaz consiste em
minimizar os riscos, não em assumiu riscos às cegas”. Sendo assim, a seguir,
seguem as ferramentas e os modelos de análise descritos pelos mesmos, e
que são considerados essenciais para desenvolvimento da estratégia para
busca de oceanos azuis.
Segundo Kim e Maubourgne (2005) se a empresa desejar mudar
fundamentalmente a matriz de avaliação de valor do setor, “deve começar com
a reorientação de seu foco estratégico, de concorrentes para setores
alternativos, e de clientes para não-clientes do setor”. Estudos realizados pelos
autores revelaram que os próprios clientes não são capazes de criar novos
espaços de mercado inexplorados. O que os clientes quase sempre querem
“mais” são atributos que já são oferecidos pelo setor.
2.6.1.2 MODELO DAS QUATRO ESTAÇÕES.
O modelo das quatro estações (Matriz: eliminar, reduzir, elevar, criar),
desenvolvido pelos autores, tem como objetivo reconstruir os elementos de
valor para o comprador, na elaboração de uma nova curva de valor.
28
Figura 1: Modelo das quatro ações
Fonte: Kim e Mauborgne (2005)
Com as questões levantadas, conforme a Figura 5, a empresa questiona
a lógica estratégica e o modelo de negócios do setor. Nas duas primeiras
questões (eliminar/reduzir) a empresa é forçada a desenvolver novas ideias
sobre como aperfeiçoar sua estrutura de custos perante seus concorrentes. As
duas últimas (elevar/criar) fornecem ideias sobre como aumentar o valor para
os compradores e criar nova demanda.
2.6.2. TRÊS CARACTERISTICAS DA BOA ESTRATÉGIA
Quando expressa na forma de uma curva de valor, a estratégia do oceano
azul eficaz exibe três qualidades complementares: foco, singularidade e
mensagem consistente. Sem essas qualidades a estratégia da empresa
provavelmente será confusa, indistinta e difícil de comunicar, com uma
estrutura de custos alta. Abaixo segue a definição de cada qualidade:
29
• Foco: Toda estratégia notável tem foco, e o perfil estratégico da
empresa, ou sua curva de valor, deve mostrar isto com nitidez;
• Singularidade: Quando a estratégia é formulada de forma reativa,
como tentativa da empresa acompanhar a concorrência, ela perde sua
singularidade;
• Mensagem Consistente: A boa estratégia tem uma mensagem
consistente e convincente. Uma boa mensagem não só deve ser clara,
mas também anunciar uma oferta verdadeira, para que os clientes não
percam a confiança e o interesse. Com efeito, uma boa maneira de
testar a eficácia e a força de uma estratégia é verificar se ela possibilita
a criação de um slogan vigoroso e autêntico.
Para os autores, esses três critérios orientam as empresas em seu processo
de reconstrução, a fim de revolucionar a criação de valor, tanto para os
compradores quanto para si próprias.
2.6.3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL.
De acordo com Kim e Maubourgne (2005), temos seis princípios que
impulsionam a formulação e a execução de estratégia bem-sucedidas do
oceano azul.
2.6.4 RECONSTRUIR AS FRONTEIRAS DO MERCADO
O primeiro princípio da estratégia do oceano azul é reconstruir as
fronteiras do mercado para se liberar da concorrência e criar oceanos azuis.
Esse princípio trata dos riscos da busca com o qual se defrontam muitas
empresas. O desafio é identificar com sucesso, em meio às possibilidades
existentes, oportunidades de oceanos azuis comercialmente atraentes.
30
Os autores descobriram alguns padrões para a criação de oceanos
azuis e identificaram seis condições básicas para reformular as fronteiras do
mercado, denominado de modelo das seis fronteiras. Segue a definição de
cada uma:
1ª Fronteira: Examinas os setores alternativos
As empresas concorrem com produtos substitutos e alternativos.
Substitutos são aqueles que possuem formas diferentes, mas oferecem a
mesma função. Os alternativos possuem formas diferentes, mas o mesmo
propósito. Com isso, elas precisam estar atentas não só para seus
concorrentes diretos (de mesmo mercado), mas sim para toda escolha possível
para o cliente final.
2ª Fronteira: Examinar os grupos estratégicos dentro dos setores
“Um conjunto de empresas que, dentro de um mesmo setor, adotam
estratégias semelhantes” (KIM E MAUBOURGNE, 2005), é definido pelos
autores como um grupo estratégico. Geralmente são classificados em ordem
hierárquica com base em dois critérios: preço e desempenho. Cada ajuste no
preço tende a acarretar um ajuste correspondente em algum aspecto do
desempenho. A maior parte das empresas foca em melhorar sua posição
competitiva dentro de um grupo estratégico.
Há um oceano azul entre o vazio deixado por esses grupos estratégicos.
O desafio das empresas é romper essa visão estreita e entender os fatores
que influenciam os clientes a optar por um dos grupos.
31
3ª Fronteira: Examinar a cadeia de compradores
Os compradores que pagam pelo produto ou serviço podem não ser o
usuário final. Ao questionar o grupo de compradores-alvo, não raro, leva às
empresas a descobrir novos insights e, consequentemente, a descoberta de
novos oceanos azuis.
4ª Fronteira: Examinar a oferta de produtos e serviços complementares
Poucos produtos e serviços são utilizados no vácuo. O segredo é definir
a solução total buscada pelos compradores quando o escolhem. Para Kim e
Maubourgne (2005), “uma maneira simples de agir desta maneira é pensar no
que acontece antes, durante e depois do uso”.
5ª Fronteira: Examine os apelos fundamentais e emocionais dos
compradores
Em qualquer setor, a concorrência tende a seguir para duas fontes de
apelo:
“Alguns
setores
concorrem
principalmente
em
termos de preço e atuam, sobretudo com base em
estimativas da utilidade apelando à razão. Outros
setores recorrem principalmente aos sentimentos:
apelam para as emoções. Com o passar do tempo, as
empresas com orientação funcional tornam-se cada
vez mais funcionais e as empresas com orientação
emocional tornam-se cada vez mais emocionais.” (KIMMAUBOURGNE, 2005, p. 69).
32
Ao questionar a orientação funcional e emocional de seus setores, as
empresas geralmente descobrem novos espaços de mercado. Dois padrões
comuns foram observados: os setores com orientação emocional oferecem
muitos extras que aumentam o preço sem ampliar a funcionalidade. A
eliminação desses extras pode criar modelo de negócio mais simples e com
baixo custo, que serão bem recebidos pelos clientes. Por outro lado, os setores
com orientação funcional podem renovar seus produtos adicionando algumas
características
da
emoção
e,
consequentemente,
estimulando
novas
demandas.
6ª Fronteira: Examine o transcurso do tempo
Qualquer setor está suscetível as mudanças externas que afetam seu negócio
ao longo do tempo. A observação dessas tendências sob o ponto de vista
correto pode revelar oportunidades para a criação do oceano azul.
Segundo Kim e Maubourgne (2005), para serem pilares da estratégia do
oceano azul, as tendências devem ser “decisivas para o negócio, irreversíveis
e seguir uma trajetória clara”. Ao identificar uma tendência deve-se examinar o
transcurso do tempo e como seria o mercado se a tendência prosseguisse até
sua conclusão a lógica.
Ao raciocinar além das fronteiras convencionais da concorrência, vê-se como
empreender movimentos estratégicos que revolucionam as convenções e
reconstroem os limites do mercado, criando, em consequência, os oceanos
azuis.
33
2.7 COMO EXECUTAR A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL.
Assim como as pessoas, as empresas geralmente enfrentam dificuldades
para transformar o pensamento em ação. A estratégia do oceano azul torna
sua execução mais difícil, pois, ao contrário da estratégia do oceano vermelho,
substitui a convergência pela divergência através das curvas de valor a custos
mais baixos. Existem quatro barreiras que os gestores deverão encontrar ao
executar essa estratégia:
• Cognitiva (despertar os empregados para a necessidade da mudança de
fundamentos);
• Limitação de recursos;
• Motivação;
• Política organizacional
Para alcançar o resultado com eficácia, os autores sugerem aplicar a liderança
no ponto de desequilíbrio (tipping point leadership), um método que cria
condições para que as empresas superem esses quatro obstáculos com
rapidez e baixo custo.
34
Figura 2: As quatro barreiras organizacionais à execução da estratégia
Fonte: Kim e Mauborgne (2005)
A alavanca decisiva: fatores influentes desproporcionais.
“A liderança no ponto de desequilíbrio parte da
realidade pouco explorada de que em todas as
organizações algumas pessoas, atos e atividades
exercem
influência
desproporcional
sobre
o
desempenho. [...] o mais importante é conservar os
recursos e reduzir os prazos, concentrando o foco na
identificação e na exploração dos fatores de influência
desproporcional.” (KIM-MAUBOURGNE, 2005, p. 149).
Para explorar os fatores que exercem influencia desproporcional, os autores
sugerem as seguintes ações:
• Romper a barreira cognitiva
No campo da ciência, os estímulos positivos reforça o comportamento,
enquanto estímulos negativos mudam atitudes de comportamento.
35
Portanto, a liderança no ponto de desequilíbrio deve buscar mudanças
de mentalidade rápidas, que sejam impulsionadas pelas próprias
percepções pessoais (“ver para crer”) e não se basear em números para
romper as barreiras cognitivas da organização.
• Viajar no “esgoto elétrico”
Os empregados devem encarar os principais problemas operacionais.
Apesar de defrontar-se cara a cara com o mau desempenho ser
traumatizante e inescapável, isso induz à ação.
• Encontrar-se com clientes desgostosos
É necessário não só tirar os gestores do conforto dos seus escritórios,
para mostra-lhes os horrores operacionais, mas também levá-los para
ouvir, sem intermediários, os clientes que não estão satisfeitos.
Pular as barreiras dos recursos.
Após a aceitação da mudança estratégica por parte dos stakeholders, os
líderes se deparam, na maioria das vezes, com a falta de recursos. Porém, os
líderes no ponto de desequilíbrio não se concentram na obtenção desses
recursos, mas sim na multiplicação do valor dos recursos disponíveis. Segundo
os autores, eles podem explorar três fatores:
• Pontos quentes - São atividades que consomem poucos recursos, mas
apresentam alto potencial de ganhos de desempenho.
• Pontos frios - São atividades que consomem muitos recursos, mas
exercem pouco impacto sobre o desempenho.
• Barganha - Consiste em trocar o excesso de recursos de uma unidade
numa área pelo excesso de recursos de outra unidade noutra área, de
modo a preencher carências nos demais recursos.
36
Os executivos devem redistribuir recursos para os pontos quentes,
redirecionar os recursos oriundos dos pontos frios e procurar barganhar, a fim
de otimizar a aplicação dos recursos na estratégia do oceano azul.
Saltar a barreira motivacional - Em vez de disseminar o esforço de
mudança de maneira ampla, os líderes no ponto de desequilíbrio buscam a
maior concentração possível. Para isso, focam em três fatores de influência
sobre a motivação dos empregados, nomeados pelos autores de: pino mestre,
gestão de aquário e atomização.
Foco nos pinos mestres - O esforço devem se voltar para os pinos mestres,
ou seja, os principais influenciadores da organização. São os membros que
atuam como líderes naturais, que são respeitados e convincentes ou que têm a
capacidade de abrir ou bloquear acessos aos recursos-chave.
Exponha os pinos mestres num aquário - As ações e omissões dos pinos
mestres tornam-se tão transparentes para os observadores quanto peixes num
aquário. Ao colocar os pinos mestres num aquário, aumenta-se o risco para os
omissos e motiva novas ações aos demais.
Atomizar para que a organização promova sua própria mudança Atomização é o enquadramento do desafio estratégico, uma das tarefas mais
sutis e sensíveis do líder no ponto de desequilíbrio. Se as pessoas não
acreditam que podem superar o desafio estratégico, a execução da mudança
torna-se improvável. Portanto, os autores sugerem dividir o desafio em
“átomos”, que podem ser superados.
37
2.8 DERRUBAR A BARREIRA POLÍTICA.
A política organizacional é uma realidade nas empresas e na vida
pública. Ao perceberem as possíveis mudanças, os resistentes a ela, sejam
internos ou externos à organização, tendem a lutar pela proteção das suas
posições. Para superar essas forças políticas os líderes no ponto de
desequilíbrio se concentram em três fatores de influência desproporcional:
alavancar os anjos, silenciar os demônios e infiltrar uma eminência parda na
alta administração. Anjos são os que mais têm a ganhar com a mudança
estratégica e demônios são os que mais tem a perder com ela. Eminência
parda é um conselheiro político, altamente respeitado no meio, que conhece a
localização de todas as armadilhas, as pessoas que o atacarão e aqueles que
o defenderão.
Os autores sugerem que os líderes não lutem sozinhos. Eles devem
conquistar as vozes mais poderosas e amplas para lutar ao seu lado. Devem,
também, identificar seus detratores e defensores, esquecer os indiferentes e
lutar para produzir resultados favoráveis para ambos. Segundo eles, o segredo
para derrotar os detratores ou demônios é prever de onde partirá a ofensiva
inimiga e desenvolver contra argumentos apoiados por fatos e razões
irrefutáveis.
2.9 EMBUTIR A EXECUÇÃO NA ESTRATÉGIA.
Os resultados de uma empresa dependem do desempenho de todos os
seus membros, do topo à linha de frente. Ela se destaca de seus concorrentes
pela sua capacidade de execução, porém precisa que todos os seus membros
estejam alinhados com a estratégia e sempre dispostos a apoiá-la em qualquer
circunstância. A organização precisa recorrer à base mais primordial de
qualquer iniciativa: as atitudes e os comportamentos das pessoas, como parte
38
integrante dos valores da organização. Quanto mais afastadas as pessoas
estiverem do topo e quanto menos houver participado do desenvolvimento da
estratégia, mais sentirão a turbulência.
“O processo justo considera a execução na própria
elaboração da estratégia, ou seja, incute nas pessoas
desde o início a disposição para comprar a mudança.
Quando se aplica o processo justo em situações de
elaboração da estratégia, os participantes confiam no
nivelamento do campo de jogo. Essa confiança os leva
a cooperar voluntariamente na execução das decisões
estratégica s.” (KIM-MAUBOURGNE, 2005, p. 173).
As pessoas precisam de reconhecimento, não como mão-de-obra, mas como
seres
humanos
a
serem
valorizados
por
seus
méritos
individuais,
independentemente do nível hierárquico. Intelectualmente, os indivíduos
buscam reconhecimento de suas idéias, no sentido de que peçam suas
opiniões e sugestões e reflitam sobre elas, demonstrando consideração por
sua inteligência e pedindo que exponham seus pensamentos.
Comprometimento, confiança e cooperação voluntária são ativos intangíveis.
Quando existe confiança entre as pessoas, elas se sentem mais seguras
quanto às intenções e ações umas das outras. Quando estão comprometidas,
mostram-se dispostas a sacrificar seus interesses próprios em favor dos
interesses da empresa.
Ao se adotar o processo justo, as pessoas tendem a comprometer-se com a
estratégia resultante, mesmo quando a consideram desfavorável ou não
concordam plenamente com sua implementação.
39
2.10 COMO SUSTENTAR E RENOVAR A ESTRATÉGIA.
Após a aplicação da estratégia do oceano azul e a descoberta das suas
consequências, mais cedo ou mais tarde surgirão os imitadores. A própria
estratégia já possui algumas barreiras imitação, podendo ser operacionais ou
cognitivas.
Kim e Maubourgne (2005) a sustentabilidade da estratégia, no primeiro
momento, pode ser atribuída as seguintes barreiras à imitação:
Figura 3: Barreiras à imitação da estratégia do oceano azul
Fonte: Kim e Mauborgne (2005)
Porém, é importante ressaltar, que no final quase todas as estratégias do
oceano azul serão imitadas. Sendo assim, é preciso que as empresas
monitorem
frequentemente as curvas de valor, para quando sua curva
começar a convergir com a de seus concorrentes, saber que é o momento de
desbravar um novo oceano azul.
40
CAPÍTULO III
MARKETING SERVIÇOS
Ao
buscar
a
definição
de
Marketing
de
serviços
no
site
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_de_servi%C3%A7os vimos que este pode
ser definido com o conjunto de atividades que objetivam a análise, o
planejamento, a implementação e o controle de programas destinados a obter
e servir a demanda por produtos e serviços, de forma adequada, atendendo
desejos e necessidades dos consumidores e/ou usuários com satisfação,
qualidade e lucratividade.
Alberto de Oliveira Lima Filho, em seu artigo “Marketing de Serviços”
(2001) define-o “como as atividades operacionais destinadas a investigar, obter
e servir a demanda por assistência profissional (...) objetivando investigar a
oportunidade de mercado para planejar, organizar e oferecer assistência de
serviços de qualidade, a preços razoáveis que possibilitem satisfação dos
clientes e remuneração adequada aos profissionais.
Definimos serviço como um ato ou desempenho essencialmente
intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não resulte posse de
nenhum bem. Sua execução pode ou não estar ligado ao dinheiro. Exemplos:
alugar um quarto de hotel, depositar dinheiro em um banco, cortar o cabelo,
viajar de avião, aconselhar-se com um advogado - todas essas atividades
envolvem a compra de um serviço.
Para Hoffman e Bateson (2008, Pag. 5) serviços podem ser definidos
como ações, esforços ou desempenhos. E Keller e Kotler (2006, p. 397)
definem serviço como "qualquer ato ou desempenho, essencialmente
intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulta na
propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a
41
um
produto
concreto"
(
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_de_servi%C3%A7os).
Para Ronald H. Ballou os serviços são produzidos e consumidos
simultaneamente
e
pressupõe
uma
relação
de
contato
direta
entre
empresa/consumidor.
A realidade evidencia uma crescente necessidade de implementação de
processos voltados para atender ao mercado e tornar-se uma empresa
competitiva. Uma empresa pronta para os desafios atuais e futuros. A
permeabilidade entre serviços e serviços, produtos e produtos, e entre
produtos e serviços de qualidade, tendo em vista a satisfação complementar
do cliente, faz a diferença.
De acordo com Mckenna (1999) o serviço não é considerado um evento
e sim um ambiente de informação, garantia e conforto ao consumidor. Por
outro lado Nickels e Wood (1999) enfatizam que empresas prestadoras de
serviços precisam construir uma reputação através do bom serviço; este que
por sua vez pode trazer mais clientes e lucros mais altos, em parte porque as
pessoas estão mais dispostas a pagar mais para serem bem tratadas.
Sobretudo, o custo de perder um cliente leal de serviço chega a ser oito vezes
maior do que o custo de reter um, o que tem impacto sobre os lucros da
empresa.
Gianesi e Correa (1996) enfatizam que todo cliente tem uma expectativa
inicial em relação ao serviço a ser prestado, e em cada momento ele compara
a percepção do serviço e a respectiva expectativa. Os critérios usados pelo
cliente na avaliação de alguns momentos da compra podem ter pesos
diferentes, o que faz com que determinados momentos tornem-se críticos, uma
vez que irão afetar em maior grau a percepção do cliente. Entretanto, em razão
das características inerentes aos serviços, fazer uma avaliação se torna uma
42
tarefa difícil. Ao contrário de bens, os serviços tem pouca qualidade de busca,
em vez disso, apresentam a qualidade de experiência e de confiança. A
qualidade de experiência está associada aos atributos de gosto e de satisfação
(PRIDE; FERREL, 2001).
SARQUIS (2006, Pag. 55), relata que na condição atual, as áreas
trabalham isoladamente e, com isso, ocorre a perda de foco no objetivo
principal: atender ao mercado, manter relacionamento e tornar a empresa
competitiva:
Em muitas organizações, a integração entre o
marketing, operações e recursos humanos não
existe e as áreas trabalham isoladamente realizando
objetivos
e
interesses
diferentes
(ZEITHAML;
BITNER, 2003, Pag. 208; BATESON, 1995). Nesss
situações, a lógica interna – princípios funcionais
implícitos
e/ou
explícitos
que
determinam
comportamento (KINGMAN-BRUNDAGE et al, 1996)
faz
com
que
necessidades
cada
próprias
área
e
se
concentre
nas
desconsidere
as
necessidades da organização. A área de operações
pode valorizar a produtividade ou a redução de
custos, mediante a produção em massa e a
introdução
de
tecnologias
(administração
de
processos). A área de recursos humanos pode
valorizar a gestão pessoal, mediante atividades
isoladas de contratação, treinamento, pagamento e
desligamento (administração de pessoas); a área de
marketing
pode
valorizar
exclusivamente
a
compreensão e o atendimento das necessidades do
cliente (administração de clientes). Os resultados
43
são áreas com objetivos, prioridades e tarefas
direcionadas para interesses próprios e divergentes.
DRUCKER (1997, Pag. 292), ressalta que há quarenta anos atrás,
"gerência" era considerada um "palavrão" nas organizações sem fins
lucrativos americanas, pois gerência significava "negócios" e elas não eram
empresas, já que não visavam lucros. Na realidade brasileira, percebemos
que muitas destas organizações também consideram termos como:
"gerência", "estratégia" e "marketing" verdadeiros "palavrões". É como se
tais termos pudessem ir contra os seus valores humanitários ou religiosos.
Contudo, acredita-se que o marketing estratégico é o marketing voltado para
criar valor para o cliente, possui instrumentos fundamentais que podem ser
utilizados de forma a garantir sua sobrevivência e o alcance de seus
objetivos. Algumas empresas de serviços são enormes, com vendas e
receitas totais na casa dos trilhões de dólares. Mas existem também
dezenas de milhares de pequenas empresas de serviços. Vender serviços
apresenta alguns problemas especiais, que exigem soluções especiais de
marketing.
De
acordo
com
Kotler
(2003)
o
consumidor
moderno
busca
constantemente novos produtos e serviços, neste sentido, é preciso que as
organizações acompanhem as mudanças desse novo mercado e ofereçam um
atendimento de qualidade, causando satisfação aos clientes e se fortalecendo
perante a concorrência. Em 1996, Kotler já dizia:
“as empresas que melhor conseguirem sincronizar
oferta e demandas terão uma vantagem sobre as
demais”.
Tendo em vista esta afirmação, é possível se entender que a partir do
conjunto de estratégias bem elaboradas e voltadas para o Marketing de
44
Serviços, é possível alcançar resultados satisfatórios. Por este motivo, desde
2010 a Claro alcançou a liderança absoluta de Marketing Share de acessso via
Aparelhos 3G das operadoras de Celular com 36%. Em segundo lugar vem as
operadoras Vivo e TIM, ambas com 25%.
“O marketing nesse novo ambiente, orientado para a tecnologia e para
o cliente, deve transformar-se em um diálogo entre produtor e consumidor. Se
quiserem sua fidelidade, e as empresas precisam aprender a ser fiéis a seus
clientes. Esses clientes podem estar no mundo inteiro ou no quarteirão ao
lado.” (Mckenna, 1999 – Acesso em Mai/2014 http://www.qir.com.br/?p=2453).
“A tecnologia está transformando as escolhas e as escolhas estão
transformando o mercado. Como conseqüência, estamos testemunhando o
surgimento de um novo paradigma de marketing – não um marketing do “faça
mais”, que simplesmente aumenta o volume dos discursos de vendas do
passado, mas um marketing baseado na Experiência e no conhecimento que
representa a morte definitiva do vendedor.” (Acessado em Mai/2014 http://www.qir.com.br/?cat=2003 - Mckenna, 1999, Pag.1)
“As estratégias fundamentais de marketing estão relacionadas as
políticas e decisões de segmentação de mercado, seleção de mercado-alvo,
diferenciação,
posicionamento,
produto,
preço,
distribuição,
logística,
comunicação e vendas” SARQUIS (2006, Pag. 57) por este motivo a Claro S.A.
observando o nicho de mercado que se apresentava, foi pioneira em
desenvolver uma estratégia que estava em linha com a tendência do mercado
de forma que quando seus concorrentes perceberam, o pioneirismo na decisão
a fez assumir a liderança do seguimento.
45
CONCLUSÃO
Promover um mergulho na História da Internet no Brasil, o seguimento
de Banda Larga pré-paga da Claro se mostrava um mercado emergente da
Classe C, D e E, conforme nos mostram diversas reportagens ao longo deste
estudo.
O Mercado de Telefonia Móvel Pré-Paga carecia de um novo produto
voltado para um público ainda intangível. Os benefícios incorporados a Claro
utilizando a estratégia de Marketing Serviços voltados para atingir diretamente
a satisfação dos seus clientes, gerou a liderança do mercado, pioneirismo no
segmento, além de criar e melhorar os processos organizacionais e como não
poderia deixar de ser, gerar lucro para a companhia, dentro de um mercado
extremamente competitivo.
Proporcionar um aperfeiçoamento do trabalho coletivo dentro da
companhia, buscando uma sinergia entre as áreas, mas exercitando um dos
fundamentos do marketing que é entender o comportamento e as
necessidades do consumidor, procurando atingir todas as esferas de sua
satisfação. Por isso, é necessário estar atento ao movimento da concorrência,
aumentar sua eficiência, fundamentando-a num firme conhecimento e
comunicando os benefícios proporcionados.
O principal fundamento da Estratégia do Oceano Azul é a inovação de
valor. O oceano azul acontece quando a inovação de valor ocorre tanto para a
empresa, quanto para o comprador. É preciso que, através da estratégia, o
mercado veja um aumento no valor do produto e, ao mesmo tempo, a empresa
reduza ou elimine as características (ou serviços) que possuem menos valor
para os consumidores atuais e/ou futuros.
46
Analisando o mercado de Telefonia Móvel, é possível perceber que a
Banda Larga 3G/4G Pré-Paga tem como diferencial o poder de escolha do
cliente, fazendo com que este compre a quantidade de megabits que pretende
trafegar, não possuindo qualquer vínculo de pagamento posterior. A
concorrência pode até ter equiparado a oferta, mas o diferencial no pioneirismo
com um serviço de qualidade, por um preço acessível, quando anteriormente o
público não tinha esta percepção, faz da Claro a líder do segmento.
Porém, esse diferencial não significa que tenha sido criado um novo
oceano azul neste mercado, pois além do diferencial acima, e do consequente
menor custo para o cliente, a Claro disponibilizou aos clientes pré-pagos uma
oportunidade de experimentar um novo serviço, um novo benefício e atendeu
um seguimento carente do mercado. Enquanto as demais empresas de
telefonia, demoraram um pouco fazer o mesmo movimento e isso teve
resultados bastante consideráveis no período, como podemos constatar ao
longo deste trabalho.
Para manutenção deste market share, a Claro precisaria analisar a
demanda dos clientes e não clientes. Os não clientes seriam os usuários das
demais conexões existentes no mercado (não clientes “quase convertidos” e
clientes “refratários”) e a parte da população que não utiliza a internet (não
clientes “inexplorados”). É necessário saber quais são as necessidades dessas
pessoas e entender o motivo pelo qual preferiram as outras operadoras ou por
que não utilizam a internet no seu dia-a-dia.
Atento ao fato de que nem
sempre os clientes sabem o que querem, pois muitas vezes não são capazes
de imaginar variações do mesmo serviço.
Após essa pesquisa, a Claro deverá avaliar as necessidades e
descobertas na pesquisa com os não clientes, entendendo o que é priorizado
pela empresa e não é prioridade para o cliente, e vice-versa. Com as novas
47
necessidades em mão, será necessário reformular o serviço de banda larga
pré-paga 3G e 4G, incluindo os pontos relevantes e excluindo as
características que não agregam valor sob o ponto de vista do cliente.
Dessa forma, a Claro poderá criar um oceano azul no setor de banda
larga 3G/4G pré-paga, e se distanciar dos seus concorrentes, focando no
marketing de serviços e não nas demais empresas.
Ao concluir este trabalho, que é um recorte espaço-temporal de um
tema de um mercado em ascensão, ao qual temos uma oportunidade de
aplicabilidade imediata em outro curso de pós-graduação, muito mais poderá
ser dito num tempo breve. Por esse motivo, pretendo retomar a pesquisa em
um trabalho futuro.
48
BIBLIOGRAFIA
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10 - Acessado em Mai/2014 – A Evolução do Mercado de Tablets e
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53
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I - A HISTÓRIA DA INTERNET
10
1.1 A CRIAÇÃO DA INTERNET
10
1.2 WORLD WIDE WEB
12
1.3 INTERNET: UMA NOVA MÍDIA
13
1.4 A INTERNET NO BRASIL E NO MUNDO
14
CAPÍTULO II - MERCADO DE TELEFONIA MÓVEL
15
2.1 TELEFONIA MÓVEL
15
2.2 OS TABLETS E SMARTPHONES
16
2.3 OPORTUNIDADES TRAZIDAS PELOS DISPOSITIVOS MÓVEIS
18
2.4 BANDA LARGA PRÉ-PAGA 3G/4G – OPERADORA CLARO S.A.
20
2.5 SOBRE O MERCADO DE BANDA LARGA
22
2.6 BANDA LARGA PRÉ-PAGA
22
2.6 A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
23
2.6.1 FERRAMENTAS E MODELOS PARA A CRIAÇÃO E
EXPLORAÇÃO DE OCEANOS AZUIS
27
2.6.1.2 MODELO DAS QUATRO ESTAÇÕES
27
2.6.2. TRÊS CARACTERISTICAS DA BOA ESTRATÉGIA
28
2.6.3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
29
2.6.4 RECONSTRUIR AS FRONTEIRAS DO MERCADO
29
2.7 COMO EXECUTAR A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
33
54
2.8 DERRUBAR A BARREIRA POLÍTICA
37
2.9 EMBUTIR A EXECUÇÃO NA ESTRATÉGIA
37
2.10 COMO SUSTENTAR E RENOVAR A ESTRATÉGIA
39
CAPÍTULO III – MARKETING SERVIÇOS
40
CONCLUSÃO
45
BIBLIOGRAFIA
48
WEBGRAFIA
50
ÍNDICE
53