06 de fevereiro de 2015
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A missão da ADIMB é a de promover o desenvolvimento técnico-científico
e a capacitação de recursos humanos para a Indústria Mineral Brasileira
EM DAVOS, LEVY TENTA MELHORAR IMAGEM DESGASTADA DO
BRASIL
A primeira investida do ministro da Fazenda, Joaquim Levy, para reverter a
desgastada imagem da economia brasileira no exterior e seduzir a elite global foi
literalmente aplaudida por empresários e executivos apresentados ao ajuste fiscal em
andamento. Objetivo, equilibrado e conhecedor dos desafios que tem pela frente
foram definições usadas pelos investidores para descrever o ministro, durante almoço
fechado ontem em um luxuoso hotel de Davos, no primeiro dia de atividades do
Fórum Econômico Mundial.
Em quase duas horas de conversa informal e sempre em inglês, Levy disse
aos empresários que "vai ter ajuste mesmo" e o PIB no Brasil deverá ficar "estável" em
2015, de acordo com relatos feitos por vários presentes. Ele usou a expressão "flat"
para descrever o potencial de crescimento da economia neste ano. O termo pode ser
traduzido como plano, estável, próximo de zero.
No almoço, organizado pelo Itaú Unibanco e que teve a presença de
aproximadamente 80 convidados, o ministro enfatizou o "grande esforço" na
recuperação da confiança dos investidores e prometeu transparência na política fiscal.
A plateia era composta por empresários e executivos de companhias como Marriott,
Novartis, Nestlé, AngloAmerican, Femsa, Total, UBS e BNP Paribas. O grupo também
tinha pesos-pesados do PIB nacional, como Luiz Carlos Trabuco (Bradesco), Vitor
Hallack (Camargo Corrêa), Claudia Sender (TAM) e Bernardo Grandin (GranBio).
Um mexicano que participava do encontro tomou a palavra e disse que a
nomeação de Levy era "a melhor notícia dos últimos meses" sobre o Brasil. Foi
imediatamente aplaudido pelo restante da audiência. "Ele quer facilitar a vida do
investidor, garantir uma perspectiva de estabilidade aos negócios, sem mudar regras
de tempos em tempos, privilegiando investimentos de longo prazo", comentou à saída
do encontro, em caráter reservado, uma executiva europeia.
Outro tópico abordado pelo novo ministro da Fazenda, sempre de acordo
com relatos dos participantes do almoço, tratou do impacto do ajuste econômico em
fase de implementação sobre as áreas sociais. "O novo ministro falou que os avanços
sociais conquistados nos últimos anos serão mantidos, que eles precisam estar
equilibrados com os esforços para alcançar credibilidade na área econômica", relatou
outra fonte.
O ministro da Economia da Colômbia, Mauricio Cárdenas, participou como
debatedor do almoço, que teve como prato principal um insosso frango com purê de
batatas e salada. Cárdenas, porém, foi pouco questionado pela plateia, embora o país
tenha se transformado recentemente em queridinho dos investidores e esteja
crescendo mais de 4% ao ano.
Segundo um dos participantes do encontro, Levy fez um discurso "crível e
realista", sem informações novas para quem acompanha a economia brasileira, mas de
forma "transparente".
Já outro empresário saiu com a opinião de que "ficou claro que vem
remédio amargo pela frente". O presidente de uma das maiores consultorias do
mundo disse que a postura do ministro é correta, mas é preciso esperar "alguns
meses, talvez uns dois anos" para colher resultados. "Crescimento firme não será fácil
para o Brasil, principalmente por causa das atuais condições e das perspectivas globais.
Mas ele procurou tranquilizar, dizendo que o país tem fundamentos para enfrentar
crises."
Em sua participação no Fórum Econômico Mundial, que segue até sábado,
Levy demonstra estar totalmente focado no mercado global. Além do almoço com
figuras importantes do meio empresarial, ele deu prioridade a entrevistas para jornais
e agências internacionais, falando com jornalistas brasileiros somente depois de todas
as suas atividades no fórum.
Hoje, no segundo dia de atividades em Davos, o ministro terá uma agenda
pesada de reuniões bilaterais. De manhã, encontra-se com a diretora-gerente do
Fundo Monetário Internacional (FMI), Christine Lagarde. Depois, participa de um
almoço com presidentes de bancos centrais e investidores. À tarde, reúne-se ainda
com Klaus Schwab, fundador do Fórum de Davos, e com o presidente do Banco
Interamericano de Desenvolvimento (BID), Luiz Alberto Moreno.
A participação de Levy termina no sábado. Ele será palestrante em uma
sessão sobre as perspectivas do crescimento global, junto com figuras como Benoît
Coueré (diretor do Banco Central Europeu) e Haruhiko Kuroda (presidente do Banco do
Japão).
Autor(es): Daniel Rittner e Luciano Máximo
Fonte: Valor Econômico
Data: 22/01/2015
ROYALTY DA MINERAÇÃO CAI 28% EM 2014 PARA R$ 1,7 BILHÃO
A derrocada do preço do minério de ferro no ano passado levou para baixo
a arrecadação de royalties da mineração no Brasil. Em 2014, a arrecadação com a
Compensação Financeira pela Exploração Mineral (CFEM) caiu 28%, passando de R$
2,376 bilhão em 2013 para R$ 1,711 bilhão no ano passado, segundo dados do
Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM).
Esse é o menor valor arrecadado desde 2011, segundo o DNPM, quando o
montante levantado foi de R$ 1,560 bilhão. Em 2014 o preço do minério de ferro caiu
pela metade, chegando a bater mínimas em cinco anos. Esse fato, inclusive, bateu de
frente com os resultados da mineradora Vale.
No caso do minério de ferro, a alíquota do CFEM é de 2% e incide sobre o
faturamento líquido. A distribuição da arrecadação é feita da seguinte forma: 12% para
a União, 23% para o Estado e 65% para o município produtor.
Uma mudança dos royalties cobrados era um dos principais temas
discutidos no Marco da Mineração, que chegou a ser lançado pelo governo em 2013,
mas que ainda não seguiu em frente. A proposta era elevar a alíquota cobrada, sendo
que no caso do minério de ferro iria para 4% do faturamento bruto.
Em dezembro do ano passado, em encontro com analistas em Londres, o
presidente da Vale, Murilo Ferreira, afirmou que o marco da mineração poderia voltar
à pauta em 2015. Ferreira, no entanto, disse que há outros temas prioritários, que
deverão ser colocados na pauta antes. O executivo lembrou ainda que o marco estava
sendo discutido quando os preços passavam de US$ 120 a tonelada e que o cenário
mudou, com os preços caindo quase pela metade.
Fonte: em.com.br
Data: 27/01/2015
DILMA NOMEIA GILES PARA LUGAR DE VACCARI EM ITAIPU
O ex-chefe de gabinete da presidente Dilma Rousseff e um de seus
auxiliares mais próximos, Giles Carriconde Azevedo, volta a despachar no Palácio do
Planalto nas próximas semanas. Giles, que chegou a ser cotado para o novo ministério,
vai atuar como assessor especial, lotado no gabinete de Dilma, com atribuições mais
políticas e menos burocráticas. No primeiro mandato, ele era responsável pela agenda
presidencial, e se afastou do cargo para atuar na coordenação da campanha de Dilma à
reeleição.
Giles ainda vai assumir uma vaga no Conselho de Itaipu Binacional, no lugar
do tesoureiro nacional do PT, João Vaccari Neto. As mudanças foram publicadas ontem
no "Diário Oficial da União". O ministro-chefe da Casa Civil, Aloizio Mercadante, e os
ex-governadores do Rio Grande do Sul, Alceu Collares, e do Paraná, Orlando Pessutti,
também integram a representação brasileira no colegiado.
O nome de Giles foi cotado, durante a reforma ministerial, para assumir a
Secretaria de Assuntos Estratégicos (SAE) no lugar de Marcelo Néri, ex-presidente do
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea). Mas, de acordo com fontes do palácio
ouvidas pelo Valor, Dilma decidiu que preferia ter o assessor mais próximo a ela, e com
disponibilidade para ser demandado sempre que necessário. Ele deverá fazer, ainda,
uma mediação das demandas políticas, antes de serem encaminhadas à presidente.
Giles também deverá reforçar as reuniões da coordenação política do
governo, que têm como participantes mais frequentes os ministros Pepe Vargas
(Relações Institucionais), Miguel Rossetto (Secretaria-Geral), Jaques Wagner (Defesa) e
Ricardo Berzoini (Comunicações), além de Aloizio Mercadante. Giles tem histórico de
atuação política: atuou na coordenação das duas campanhas de Dilma, em 2010 e
2014. Militou com ela no PDT gaúcho, nos tempos de Leonel Brizola, e depois migrou
com ela para o PT.
Geólogo concursado do Departamento Nacional de Produção Mineral
(DNPM), Giles trabalha diretamente com Dilma há mais de 20 anos. O vínculo começou
em 1986, quando Dilma assumiu a secretaria municipal de Fazenda de Porto Alegre, e
ele foi seu chefe de gabinete.
A partir de então, Giles acompanhou a trajetória de Dilma no Executivo: foi
presidente da SulGás quando a presidente era secretária estadual de Minas e Energia
no governo de Olívio Dutra no Rio Grande do Sul (1999-2003), e depois acompanhou-a
nos Ministérios de Minas e Energia e na Casa Civil.
Já o tesoureiro do PT deixa a vaga em Itaipu depois de ter sido citado na
Operação Lava-Jato da Polícia Federal, que investiga o desvio bilionário de recursos da
Petrobras. Tanto Alberto Youssef quanto o ex-diretor da Petrobras Paulo Roberto
Costa o acusaram de intermediar negócios entre fundos de pensão de estatais e
empresas ligadas ao doleiro. No final do ano, Vaccari adiantou que deixaria o conselho.
O ato só foi formalizado agora. A direção nacional do PT divulgou nota oficial em
defesa de Vaccari, em outubro do ano passado. O comunicado diz que o tesoureiro
"nunca tratou sobre contribuições financeiras ao partido com Paulo Roberto Costa" e
classificou as informações dos delatores de "distorcidas e mentirosas".
Autor(a): Andrea Jubé
Fonte: Valor Econômico
Data: 23/01/2015
O PROJETO DE BAUXITA DA ALCOA QUE MUDOU JURUTI FAZ CINCO
ANOS
O município de Juruti, no Pará, tem população de cerca de 35 mil
habitantes, dos quais cerca de 60% vivem na área rural. Na cidade, a economia é
baseada e, lavouras temporárias, com destaque para o cultivo de mandioca. Pesca e
extrativismo vegetal, pecuária, comércio e serviços de pequeno porte são outras
atividades locais. Localizado no extremo oeste do estado, na região do Baixo
Amazonas, Juriti vivenciou grandes mudanças após a chegada e o início das atividades
minerais da Alcoa.
Com uma reserva de cerca de 700 milhões de toneladas, Juruti possui um
dos maiores depósitos de bauxita de alta qualidade do mundo. Sua capacidade
produtiva inicial foi de 2,6 milhões de toneladas métricas anuais e atualmente a Mina
de Bauxita de Juruti opera com capacidade de 3 milhões de toneladas métricas/ano.
Além das frentes de lavra, outras instalações completam o empreendimento:
beneficiamento de bauxita; ferrovia de 55 km de extensão, onde a Alcoa opera com 42
vagões(cada um com capacidade para transportar 80 toneladas); e o terminal
portuário de Juruti, às margens do Rio Amazonas, com capacidade para acomodar
navios de até 75 mil toneladas.
Em agosto de 2014, a Alcoa completou cinco anos de operação em Juruti,
no Pará, mina com capacidade produtiva anual de 4,45milhões de toneladas de
minério de bauxita. Atualmente, a unidade emprega 1.586 funcionários diretos e
indiretos, 80% deles são ocupados pelos paraenses e 16% por mulheres – desta faixa,
45% estão em posições técnicas, de engenharia ou de liderança. A premissa-chave do
empreendimento é buscar a sustentabilidade da mina em convergência com o
município ao seu entorno.
Transformação
De acordo com a Alcoa, a transformação do município de Juruti está
diretamente associada à implantação da unidades de mineração da empresa. Dados do
Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) mostram que a cidade passou de 0,389 para
0,592, saltando 586 posições na classificação brasileira. “Isso reflete os investimentos
que melhoraram significativamente as condições de vida locais, em particular na saúde
e na educação; além do crescimento da renda per capita”, afirma Fábio Abdala,
Gerente de Sustentabilidade Alcoa.
O projeto incentivou a construção e ampliação de escolas e salas de aula; e
apoiou a formulação de um plano diretor político-pedagógico para o município. Na
área de educação técnica e profissional, uma parceria com o Senai e o Pronatec
possibilitou a formação de 3.790 pessoas, em 224 turmas de 75 diferentes cursos.
“Também estamos apoiando a instalação do campus da Universidade Federal do Oeste
do Pará na cidade”, aponta Abdala. Na saúde foram construídas unidades básicas (com
reforma e ampliação do hospital municipal) e construído um novo hospital. Na área
econômica, além das contribuições financeiras ao município, há investimentos no
desenvolvimento de fornecedores locais e da agricultura familiar em Juruti. “Podemos
citar o exemplo de que 6,1 toneladas de peixes produzidos por comunidades locais
foram comprados pelo restaurante industrial da mina, gerando renda para os
produtores. Na produção de hortaliças foram adquiridas38 toneladas. Para contribuir
com o reflorestamento e arborização municipal, foram adquiridas 227 mil mudas de
comunitários.”, conta Fábio Abdala.
Para a empresa, o conjunto de investimentos nas instalações, nas pessoas
e em suas organizações (públicas, comunitárias e privadas) resulta na melhoria das
condições de vidada população. “Por se tratar de uma agenda pública, tudo isso só é
possível por meio de parcerias”, diz o Gerente de Sustentabilidade.
Origens do projeto.
No ano de 2006, a Alcoa procurou o Centro de Estudos em
Sustentabilidade (GVces) da Fundação Getulio Vargas (FGV), o World Resources
Institute (WRI) e o Fundo Brasileiro para a Biodiversidade (Funbio), buscando
estabelecer uma parceria para construção de uma proposta de agenda de
desenvolvimento sustentável para Juruti. Na ocasião, a Alcoa tinha acabado de aprovar
a licença de instalação de um empreendimento de mineração de bauxita na cidade.“A
Alcoa buscava alternativas que garantissem à região uma agenda de longo prazo e que,
uma vez implementada, transformasse a experiência de Juruti em referência nacional
e internacional de sustentabilidade, tanto para a sociedade quanto para a empresa”,
afirma Fábio Abdala.
Com o objetivo de conhecer o contexto e avaliar alternativas, as
instituições realizaram uma sondagem na região, levantando as políticas públicas
municipais e regionais incidentes em Juruti e entorno, além de uma pesquisa
bibliográfica sobre experiências similares no Brasil e no mundo. O resultado da
pesquisa apontou a demanda por modelos inovadores voltados para a efetiva
implementação da sustentabilidade em contextos de intervenção local. A análise das
políticas públicas caracterizou a região como fragilizada, tanto pelas carências sociais e
econômicas de sua população, como pelas pressões sobre biodiversidade. A sondagem
também acusou uma grande expectativa por parte da população local em relação ao
empreendimento, muitas vezes ansiando que a empresa substituísse atividades do
Estado, outras vezes expressando preocupação em relação aos impactos sociais e
ambientais decorrentes da mineração.
Dessa forma, com base nos resultados foi proposto um modelo de
desenvolvimento sustentável local para Juruti e cercanias. “Foram considerados como
premissas do projeto a conservação e o uso sustentável dos patrimônios humano,
social, ambiental e econômico locais, incluindo um tripé de ações práticas de
intervenção”, diz Abdala. O tripé é constituído por:
• Criação de um fórum de desenvolvimento local com efetiva participação das
partes interessadas, para discutir um futuro comum de interesse público, priorizando
ações e formulando uma agenda de longo prazo;
• Construção de indicadores de desenvolvimento sustentável para
instrumentalizar o monitoramento do desenvolvimento de Juruti e entorno e que
alimente os processos de tomada de decisão pública; e
• Criação de um fundo de desenvolvimento sustentável para captação de
recursos financeiros e investimentos em demandas identificadas pelo monitoramento
do desenvolvimento de Juruti e entorno e das metas prioritárias.
O modelo foi pensado e desenhado a partir do desafio central que se
apresentava em Juruti: a inserção de um empreendimento de grande porte em uma
região de alta biodiversidade, organização social e poder público despreparados para
enfrentar grandes e rápidas mudanças, e a falta de recursos financeiros para atender
às demandas da população. Nesse cenário, tal inserção trouxe repercussões
potencialmente expressivas e de longo prazo sobre uma ampla gama de atores, com
enormes diferenças sociais, econômicas, políticas e históricas, bem como sobre o meio
ambiente.
Comunidade local
“Em Juruti foram diagnosticados sentimentos de esperança e otimismo por
parte da população local quanto ao desenvolvimento, e preocupações com os
impactos culturais e ambientais”, lembra Fábio Abdala. Nesse contexto, era esperado
que a implantação da unidade trouxesse geração de receita para o município. Além
disso, acreditou-se na chance de progresso generalizado decorrente de investimentos
da empresa, na provisão adicional de serviços públicos e atividades econômicas entre
as mais citadas estavam o beneficiamento de polpa de frutas; investimentos na
piscicultura e manejo de florestas; e desenvolvimento do setor de hortifrutigranjeiros
e do comércio em geral.
De acordo com a Alcoa, em Belém e Santarém, cidades vizinhas, houve
predisposição a valorizar a chegada da empresa como oportunidade positiva para o
Pará, sobretudo em relação ao seu potencial para apoiar e incentivar o estado a
capacitar-se institucional e tecnologicamente para ter no setor mineral o motor do seu
desenvolvimento sustentável e programar um modelo social e ambientalmente
inovador de mineração e metalurgia na região.
Em relação à situação fundiária, havia uma preocupação de que potenciais
conflitos se mostrassem como barreiras para a organização definitiva da vida
econômica e social na região. “Havia um sentimento de identificação simbólica da
empresa com experiências passadas de mineração no Pará, acarretando em uma
postura defensiva em relação à Alcoa e prejudicando a formação de confiabilidade”,
aponta o Gerente de Sustentabilidade da Alcoa. “Até grupos mais resistentes da
comunidade local enxergaram o empreendimento como inevitável e tiveram
disposição para dialogar com a empresa”, complementou.
Segundo a Alcoa, o empreendimento catalisou a regularização fundiária em
suas áreas de influência em parceria com o Instituto Nacional de Colonização e
Reforma Agrária (Incra) e populações locais. “O projeto ajudou as comunidades de
Juruti Velho a alcançar a titulação coletiva de seu assentamento agroextrativista,
emitida pelo Incra. Elas se tornaram superficiáririas e com direito à participação nos
resultados da lavra. Consequentemente, a associação que representa as comunidades,
a Acorjuve, já recebeu mais de R$ 20 milhões em ‘royalties’ da mineração, desde o
início das operações, em2009.”, destaca Fábio Abdala.
Para o ano de 2015, está previsto o geoprocessamento do Assentamento
Socó, por onde passa a ferrovia. A Alcoa está engajada junto à associação comunitária
local e ao Incra para regularização do assentamento. Abdala ressalta que a
preocupação inicial com a situação fundiária foi convertida em ação coletiva entre a
empresa, as autoridades e associações de assentados para a solução fundiária
definitiva.
Licenças ambientais
Em 2000, a Alcoa adquiriu a empresa Reynolds Metals, que prospectou a
região de Juruti por muitos anos, e iniciou a pesquisa nos platôs Capiranga, Guaraná e
Mauari, localizados nos limites municipais de Juruti. Diante da decisão de investir na
extração de bauxita, a Alcoa iniciou o processo de licenciamento, com a elaboração
dos Estudos de Impacto Ambiental (EIA) e do Relatório de Impacto Ambiental (Rima),
bem como a realização de uma série de reuniões e audiências públicas, que reuniram 8
mil pessoas de Juruti, Santarém e Belém, cidades onde foram entrevista das lideranças
locais; formadores de opinião; especialistas e acadêmicos; e instituições que, por suas
atribuições constitucionais, têm poder de interferência ou de regulação, tais como
Ibama e Ministério Público Estadual (MPE-PA). Essas ações deram origem aos “35
Planos de Controle Ambiental” – condicionantes legais às licenças – e a uma “Agenda
Positiva” – uma iniciativa voluntária da empresa em parceria com a Prefeitura
Municipal.
Em 2005, foram concedidas a licença prévia e a de instalação. No ano
seguinte, no mês de junho, tiveram inicio as atividades de construção do
empreendimento de mineração, vinculadas ao documento “35 Planos de Controle
Ambiental”. Além disso, a Alcoa estabeleceu a “Agenda Positiva”,um programa de
investimentos voluntários em infraestrutura social (R$ 69 milhões em 54 iniciativas nas
áreas de saúde, educação, assistência social e segurança), e o tripé Juruti Sustentável,
concomitante à construção da mina. Em 2007 e 2008, a licença de instalação foi
renovada. No ano de 2009 foi concedida a Licença de Operação.
Ações sustentáveis
A Alcoa mantém programas de controle ambiental que garantem a
mineração e a mitigação de seus impactos, mantendo a integridade dos recursos e
serviços ambientais. Conheça algumas iniciativas desenvolvidas pela empresa.
•
Monitoramento de Águas Superficiais e Subterrâneas;• Monitoramento de
Efluentes Líquidos;
•
Gestão de Resíduos Sólidos;
•
Monitoramento de áreas propensas à erosão, desestabilização de taludes e
encostas;
•
Supressão vegetal e limpeza;
•
Prospecção e Resgate Arqueológico;
•
Conservação da Fauna- mastofauna; répteis; avefauna; araneofauna;
ictiofauna; anfíbios; comunidades plantônicas e bentônicas;
•
Conservação da Flora - recuperação de áreas alteradas; estudo e monitoria de
espécies; produção (doação) e resgate de mudas.
As ações também incluem apoio à proteção de espécies ameaçadas e de
territórios com alto índice de biodiversidade; e o incentivo a cadeias de valor baseados
em bionegócios:
•
Programa de Manejo Integrado de Quelônios da Amazônia, liderado pelo
ICMBIO(2007-2012);
•
Corredor de Biodiversidade da Região Tapajós-Abacaxis, liderado pela
Conservação Internacional (2008-2013);
•
Plano Estratégico de Uso Sustentável e Conservação da Biodiversidade de
Juruti, liderado pela Conservação Internacional (2014-2015);
•
Projeto Nacional de Ações Integradas Público-Privadas para Biodiversidade
(Probio II), liderado pelo Fundo Juruti (2013-2015);
•
Cooperação Tapajós, liderado pelo Fundo Juruti em parceria com a Natura e
outra spartes(2013-2015).
O processo de lavagem de bauxita gera um efluente composto de água e
sólidos (argila e material superfino), que é direcionado, na fase final do tratamento,
para a Lagoa de Deposição. O processo não utiliza produtos químicos, e o único risco
associado é em caso de rompimento das barragens. No entanto, a Alcoa adota um
sistema de gestão de prevenção de acidentes e em barragens, de acordo com normas
internacionais e atendendo à Lei Federal de Segurança de Barragem nº 12.334, de
20/09/2010, que assegura a integridade dessas instalações.
Antes de iniciar suas atividades de mineração ou buscar e construir áreas
para disposição de resíduos como a bauxita, a companhia realiza estudos de
biodiversidade de toda a área interna e das cercanias de sua operação. Com isso,
viabiliza a identificação de espécies animais e vegetais para a elaboração de planos de
conservação e recuperação. Também em Juruti, a companhia utilizou o método de
nucleação, que tem como princípio as características naturais do solo. O processo cria
microbacias de retenção de água para evitar a erosão e aumentar a capacidade de
umidade que será usada pelas plantas no período de seca. No segundo semestre de
2014, a Alcoa foi reconhecida globalmente, pelo terceiro ano consecutivo, pelo Índice
Dow Jones de Sustentabilidade. “A sustentabilidade é um valor central na Alcoa.
Nenhuma decisão é tomada sem levar atentamente em consideração os impactos
econômicos, ambientais e sociais que podem ser gerados”, afirmou Kevin McKnight,
executivo-chefe de sustentabilidade e vice-presidente de Saúde, Segurança e Meio
Ambiente da Alcoa.
Em 2014, a Alcoa anunciou que 2013 foi seu ano mais seguro e mais
ambientalmente eficiente até hoje, considerando todas as suas unidades no mundo.
Entre os destaques do desempenho da Alcoa em sustentabilidade, estão: ano mais
seguro, sem fatalidades envolvendo funcionários e com redução de 30% na taxa de
lesões no local de trabalho; redução 25,5% nas emissões de gases do efeito estufa em
relação ao referencial de 2005 e queda de 3,1 milhões de toneladas nas emissões
absolutas; lançamento de um processo de união revolucionário para permitir veículos
com uso intensivo de alumínio, mais leves e com menor consumo de combustível;
investimento de US$ 40,9 milhões em programas comunitários por meio da Alcoa e da
Alcoa Foundation; e atuação de 37.200 funcionários, ou 62% do total, como
voluntários em sua comunidade durante o Mês de Serviço Mundial.
Autor(a): Sheila Moreira
Fonte: Brasil Mineral
Data: nº345 – Outubro/2014
TROY AUMENTA EM 33% PRODUÇÃO EM ANDORINHAS NO 4º
TRIMESTRE DE 2014
A Troy Resources produziu 7.177 onças de ouro na mina de Andorinhas,
próximo a Rio Maria (PA), no quarto trimestre do ano passado. O volume,
produzido por meio da subsidiária Reinarda Mineração, representa uma
alta de 32,8% em relação ao trimestre anterior. As operações subterrâneas
em Andorinhas serão encerradas no mês que vem.
De acordo com a Troy, as atividades de mineração subterrânea em
Andorinhas estão reduzindo conforme programado. A mina brasileira e a cava a céu
aberto de Coruja serão fechadas no meio deste ano, segundo relatório de resultados
trimestrais publicado nesta quinta-feira (29).
A Troy processou, em Andorinhas, 47,25 mil toneladas de minério no
quarto trimestre, com teor de 4,98 gramas de ouro por tonelada e taxa de recuperação
de 94,9%. A mineradora vendeu 7.599 onças de ouro durante o mesmo período, com
um preço realizado do ouro de US$ 1.199 por onça.
O custo operacional global por onça da Troy na mina brasileira foi de US$
1.056. Segundo a mineradora, a reabilitação e recuperação de Andorinhas está
praticamente completa.
No mesmo comunicado, a Troy informou uma fatalidade na mina neste
mês. “A companhia está profundamente triste em informar a morte de um
terceirizado após um acidente na operação de Andorinhas. O Conselho de
Administração vai fazer o possível para apoiar a família do falecido e tomar todas as
medidas necessárias para evitar uma nova tragédia”, afirmou Martin Purvis, CEO da
mineradora.
De outubro a dezembro de 2014, a Troy produziu um total de 33.188 onças
de ouro equivalente, contando a produção de Andorinhas e de Casposo, mina de ouro
da mineradora na Argentina. No ativo argentino, a companhia produziu 16.463 onças
de ouro e 694.754 onças de prata.
A produção da Troy durante o ano fiscal 2014/2015, que teve início em
julho do ano passado e vai até junho deste ano, soma 44.264 onças de ouro e 1,42
milhão de onças de prata até o momento. O volume equivale a 65.014 onças de ouro
equivalente.
Fonte: Notícias de Mineração
Data: 29/01/2015
CONSUMO FRACO DERRUBA COBRE PARA MENOR PREÇO DESDE
2009
Foram apenas cinco os dias deste ano em que o preço do cobre subiu.
Desde o fim do ano passado, a cotação do metal já caiu 13,3%, principalmente por
causa de preocupações com a demanda chinesa, previsões piores de crescimento da
economia global, valorização do dólar e queda do petróleo.
Em 2014, o metal já havia caído 15%. Em 2015, atingiu a cotação mínima
em mais de cinco anos, para US$ 5.450 por tonelada.
As expectativas para os próximos meses são de melhora, não por algum
otimismo sobre o mercado, mas principalmente pelas sinalizações de redução de
investimentos em produção do metal refinado, o que pode trazer equilíbrio ao
mercado. Analistas que acompanham o setor mencionam um preço médio próximo de
US$ 6.300 por tonelada para o cobre, 14% acima do valor atual.
Enquanto isso, outros cinco metais não-ferrosos mais negociados alumínio, níquel, zinco, estanho e chumbo - ficaram praticamente nos mesmos
patamares do fim de 2014.
Norbert Ruecker, chefe de análise de commodities do Julius Baer disse
nesta semana que a desvalorização do yuan agrava a situação de desaceleração da
demanda chinesa por cobre. Nos últimos três meses, a moeda chinesa caiu 2,4%, uma
oscilação expressiva já que a China, embora tenha ampliado a faixa de variação do
yuan em relação ao dólar, ainda mantém controle cambial.
Como os metais são negociados em dólares, a valorização da moeda
americana em relação às demais torna as commodities mais caras para quem detém
outras moedas. Essa é a situação de cerca de 40% dos compradores globais. Segundo o
banco Natixis, cerca de 60% da demanda por metais não-ferrosos é de detentores da
moeda americana ou de países cuja divisa tem sua variação parcialmente ou
totalmente atrelada ao dólar, o que inclui a China.
A desvalorização do preço do petróleo também se refletiu em pressão
sobre as cotações das demais commodities. Além da percepção de economia mais
fraca, também surgem expectativas de piora da demanda por metais como o cobre em
projetos de petroleiras ao redor do mundo.
Esses fatores mais recentes se somam a uma situação de desaceleração da
demanda por cobre para projetos de infraestrutura que já se arrasta por muitos
meses. Sinal disso é o aumento dos estoques globais do metal, que atingiram nessa
semana 238,2 mil toneladas, a maior parte na Ásia.
Analistas citam também como fator de pressão para os preços dos metais a
preocupação com retirada de estímulos à economia americana. Por outro lado,
expectativas por incentivos para o crescimento econômico da Europa dão algum
espaço para uma melhora do ânimo em relação a essas commodities.
Leon Westgate, analista do Standard Bank, acredita que apesar da
desaceleração da demanda chinesa, o mercado de cobre poderá ficar mais equilibrado
neste ano por causa de reduções de produção do metal. Ele cita o caso da mineradora
Freeport, que já anunciou corte de US$ 2,2 bilhões em seus investimentos em
produção neste ano.
"Mesmo com aumento de consumo menor da China, estamos prevendo
crescimento de 6% para o cobre refinado em 2015 é difícil ver o mercado em situação
pior do que a de equilíbrio neste ano", afirma ontem em relatório.
No Brasil, a queda do cobre atinge principalmente a Vale, maior produtora
do metal do país. Nos primeiros nove meses de 2014, a empresa produziu 274 mil
toneladas e teve receita bruta de R$ 3,6 bilhões com o metal.
Os balanços da empresa referentes ao último trimestre do ano passado e
primeiro deste ano deverão mostrar um impacto nas receitas com o cobre. Em 2015,
até agora, o preço médio do metal está em US$ 5.805 por tonelada, 17,2% abaixo da
média do primeiro trimestre do ano passado. De outubro a dezembro de 2014, o preço
médio foi 8% menor do que o do mesmo período de 2013.
Em janeiro, a redução das perspectivas de crescimento para a economia
global também teve impacto sobre o preço das commodities metálicas, o que também
limita previsões mais otimistas para o setor nos próximos meses. O Banco Mundial, por
exemplo, reduziu sua previsão para o crescimento mundial para 3% neste ano, de 3,4%
anteriormente.
No caso do níquel - que se destacou no ano passado com alta de cerca de
7% -, as expectativas do BNP Paribas são de um preço médio de US$ 17.700 por
tonelada, 20% acima dos atuais US$ 14.725. O banco calcula um déficit de 40 mil
toneladas de níquel no mercado global em 2015, após um excesso de oferta de 60 mil
toneladas no ano passado. Também são esperadas situações de déficit nos mercados
de alumínio e zinco neste ano, diz o Natixis.
Em janeiro, o preço do níquel foi prejudicado pela disponibilidade do metal
na China. Segundo analistas, embora a Indonésia continue a proibir as exportações de
minérios, a produção chinesa de ferro-gusa de níquel (NPI, na sigla em inglês, um
substituto mais barato do metal) está mais forte. Além disso, os estoques chineses são
maiores do que se esperava. Para 2016, a projeção do BNP Paribas é de um salto para
US$ 24.800 por tonelada de níquel.
Autor(a): Olivia Alonso
Fonte: Valor econômico
Data: 30/01/2015
BC IRON DESISTE DE PROJETOS DE MINÉRIO DE FERRO NO BRASIL
A BC Iron vai abandonar a parceria estratégica com a Cleveland,
firmada para desenvolver os projetos de minério de ferro Minas Nova, em
Minas Gerais, e Bahia, no Estado de mesmo nome, que foram adquiridos
junto à Bahia Mineral Exploration (Bahmex) em 2013. A mineradora
australiana disse que a decisão foi tomada com base nas condições atuais
do mercado e devido aos resultados prévios de exploração nos projetos.
Cada mineradora tinha 50% de participação na aliança. A BC Iron disse que
trabalha junto à Cleveland para se retirar da parceria estratégica. As companhias
australianas adquiriram, em setembro de 2013, 80% de três projetos da Bahmex.
Em fevereiro do ano passado, a BC Iron informou que investiria US$ 20
milhões para desenvolver os projetos de minério de ferro no país durante o ano fiscal
2014. No mês de abril, a Cleveland publicou resultados de pesquisa do projeto Bahia,
que apontaram teor de 36% de ferro. Um mês depois, outra sondagem retornou
teores de até 71% de ferro.
Em junho, a Cleveland confirmou a presença de itabirito no projeto Minas
Nova, após realizar sondagens. Os programas de pesquisa e exploração das empresas
nos dois projetos foram concluídos em 25 de julho, última data em que as mineradoras
forneceram atualizações sobre Minas Nova e Bahia.
A Cleveland chegou a informar em 28 de agosto que tinha obtido linha de
crédito de US$ 3 milhões para investir nos ativos. Na mesma época, a mineradora
anunciou mudanças em sua equipe de gestão para reduzir os custos e realizar
modificações na estrutura corporativa.
A desistência da BC Iron em desenvolver os projetos brasileiros foi
anunciada no relatório de resultados do quarto trimestre do ano passado, publicado
nesta sexta-feira (30) pela empresa. A Cleveland também anunciou hoje seus
resultados trimestrais, mas não mencionou sobre o fim da parceria com a BC Iron.
O carro-chefe da mineradora é a mina australiana Nullagine. O ativo, em
Western Austrália, é operado por meio da subsidiária BC Iron Nullagine a partir de uma
joint-venture formada com o Fortescue Metals Group.
No quarto trimestre do ano passado, foram produzidas 1,42 milhão de
toneladas de minério de ferro bonnie fines em Nullagine, variação positiva de 4% na
comparação com o mesmo período em 2013. Em relação ao terceiro trimestre, a
produção da BC Iron, de outubro a dezembro, registrou alta de 83%.
O preço realizado do minério de ferro, na modalidade CFR, vendido pela BC
Iron foi de US$ 60 por tonelada no quarto trimestre de 2014. A mineradora fechou o
ano com 110 milhões de dólares australianos em caixa.
Fonte: Notícias de Mineração
Data: 30/01/2015
MERCADO REDUZ PROJEÇÕES PARA VALE
A previsão de que o minério de ferro possa atingir em 2015 preços médios
mais baixos do que o imaginado há alguns meses está levando o mercado a rever para
baixo alguns dos principais indicadores financeiros para a Vale em 2015. Os bancos
estão prevendo um lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (Ebitda)
para a Vale de cerca de US$ 10 bilhões, em média, para o ano ante estimativa de US$
13,5 bilhões, também em média, feita em novembro de 2014. A redução é resultado
de um preço menor para a commodity - hoje na faixa de US$ 62 por tonelada no
mercado chinês. Se antes havia projeções indicando preços médios acima de US$ 80
por tonelada para o ano, no momento o patamar está na faixa de US$ 70.
Além do minério de ferro, os bancos também reviram para baixo as
projeções de preços para 2015 do cobre e do níquel, outros dois produtos importantes
da mineradora brasileira. Mas a Vale tem mostrado confiança de que os preços desses
dois metais vão se recuperar. No caso do minério de ferro, embora tenha reduzido um
pouco sua visão estrutural de preço de longo prazo, a Vale trabalha com cotações bem
superiores às praticadas hoje pelo mercado.
Os analistas também manifestam preocupação com o risco de aumento da
alavancagem da empresa. Frente a uma menor geração de caixa, o grau de
alavancagem poderia aumentar considerando-se a relação entre Ebitda e a dívida
líquida da companhia. Mas a Vale já deixou claro que a meta para 2015 é manter
estável o nível de dívida bruta. E mesmo que a dívida líquida da companhia fique em
um patamar de cerca de US$ 27 bilhões no fim deste ano, considerando um Ebitda de
US$ 10 bilhões para 2015, a relação entre dívida líquida e Ebitda, de 2,7 vezes, ainda
seria adequada, disse uma fonte.
Na visão da Vale, o cenário difícil enfrentando pela empresa é "pontual" e
deve se limitar aos anos de 2015 e 2016, quando a companhia estará concluindo
investimentos robustos, caso do S11D, de minério de ferro, no Pará, o maior projeto
da história da companhia. Só este ano a Vale prevê investimentos totais de US$ 10,2
bilhões em seus projetos. Esse montante irá decrescendo nos próximos anos até se
estabilizar em patamar de cerca de US$ 5 bilhões a partir de 2018. Ao mesmo tempo, a
empresa vai aumentar a produção de seus principais produtos, incluindo minério de
ferro, cobre, níquel e carvão.
Em recente apresentação para investidores no Rio, o diretor de relações
com investidores da Vale, Rogerio Nogueira, disse que, a partir de 2017, a empresa
deve ter uma sobra de fluxo de caixa "muito significativa". Segundo ele, a mineradora
contará com "mecanismos" para continuar pagando dividendos aos acionistas,
preservando o nível da dívida.
Na semana passada, a Vale anunciou proposta de pagamento de
remuneração mínima aos acionistas de US$ 2 bilhões para este ano, bem abaixo dos
US$ 4,2 bilhões distribuídos em 2014. A notícia foi bem recebida pelo mercado, pois
havia a percepção de que dividendo maior poderia representar alavancagem
"excessiva".
Os "mecanismos" aos quais Nogueira se refere são a venda de ativos, o que
pode resultar em receitas entre US$ 5 bilhões e US$ 10 bilhões para a Vale em 2015.
Na visão de analistas, a empresa terá que ser bem-sucedida na venda de ativos para
suprir uma lacuna no seu fluxo de caixa este ano. Entre os analistas, há quem trabalhe
com projeções de fluxo de caixa negativo para a mineradora em 2015.
A conta não considera os valores de venda de ativos que poderão ser
capturados pela Vale. Na lista de ativos à venda, estão uma fatia minoritária no
negócio de metais básicos, joint venture na área de fertilizantes, acordo para se
desfazer de navios mineraleiros, participações na MRS Logística e venda da
participação na produtora de bauxita MRN, entre outros ativos não prioritários para a
companhia.
Na estratégia da Vale, parte dos frutos da venda de ativos poderá ser
percebida ainda em 2015. A transação já anunciada de venda de uma parte dos ativos
de carvão em Moçambique para a Mitsui poderá mostrar resultados no balanço da
Vale este ano. A operação foi fechada, mas depende do cumprimento de condições
precedentes, como autorizações governamentais. Na transação, incluindo mina e
corredor logístico, a Vale pode se beneficiar em US$ 3,7 bilhões entre capital que a
empresa deixará de investir e recursos que vão entrar no caixa da companhia. A Vale
também conseguiu avançar na venda de navios mineraleiros para armadores
garantindo acordos de frete de longo prazo. Esse é um negócio que deverá prosseguir.
O mercado acredita, porém, que a Vale poderá ter dificuldades em
materializar os desinvestimentos a curto prazo, a não ser que reduza o valor dos
ativos, o que não deve ser cogitado pela empresa. Ao mesmo tempo, os investidores
acreditam que o espaço para mais cortes de custos passa a ser limitado. O corte de
custos é uma política na qual a atual administração da companhia tem sido bemsucedida nos últimos anos. Só em 2013 houve redução, entre custos e despesas
líquidos de depreciação, de US$ 2,8 bilhões. Mas a Vale continuará a fazer ajustes de
despesas, de custos.
No atual cenário adverso, há também variáveis que ajudam a companhia.
Uma delas é a desvalorização cambial, uma vez que cerca de 60% dos custos da
empresa são denominados em reais. Outro fator positivo é a redução dos fretes
marítimos e dos preços do petróleo, embora no mercado exista avaliação de que a
Vale conseguiria se apropriar somente de uma parte desses ganhos em razão de a
empresa ter contratos de "hedge" em curso envolvendo o bunker de navegação. A
médio e longo prazos o aumento dos volumes de produção ajudará a companhia a
diluir custos fixos e despesas. O importante, portanto, será atravessar a "tempestade"
que combinou volatilidade das commodities e preços baixos do ferro para voltar a ver
dias melhores.
Autor(a): Francisco Góes
Fonte: Valor Econômico
Data: 04/02/2015
MERCADO PEDE MAIS FECHAMENTO DE MINAS
A recuperação dos preços do minério de ferro depende, em boa medida,
de fechamentos de minas de custo de produção mais alto em diversos países
produtores, segundo avaliação de analistas de bancos de investimento que
acompanham o setor. Esses fechamentos de capacidade produtiva são importantes,
pelo lado da oferta, para fazer o preço da commodity voltar a um patamar de
"equilíbrio", na visão de analistas. O minério com teor de 62% de ferro situa-se hoje na
faixa de US$ 62 por tonelada no mercado à vista da China. A cotação da commodity
perdeu cerca de metade do valor entre dezembro de 2013 e o fim de 2014.
Mas mesmo com esse nível de preço muitas empresas de menor porte
continuam a produzir, mantendo-se operacionais, apesar de "queimarem caixa", pois
apostam em uma futura recuperação das cotações da commodity. Enquanto isso, as
grandes mineradoras mundiais, que produzem em larga escala e, por consequência,
são mais competitivas, continuam trabalhando para aumentar a produção.
Há estimativas de que Brasil e Austrália possam adicionar entre 90 milhões
e 100 milhões de toneladas de capacidade de produção de minério de ferro ao
mercado este ano. A conta inclui a brasileira Vale e as australianas Rio Tinto, BHP
Billiton e Fortescue Metals. Nesse cenário, a tendência é de que o mercado de minério
de ferro continue com uma oferta superior à demanda em 2015, segundo os bancos.
Um analista disse que a demanda não dá sinais de aceleração e ainda há estoques
importantes da commodity nos portos e nas siderúrgicas chinesas.
Uma preocupação que tem surgido mais recentemente entre investidores
refere-se a um risco de restocagem de minério de ferro na China. Mas há entre os
analistas quem considere difícil essa possibilidade porque o nível de estoques no
mercado chinês ainda está alto, na faixa de 100 milhões de toneladas, e a produção de
aço na China não começou o ano em ritmo forte. No mercado, há analistas
trabalhando com um crescimento de 3% para a produção de aço na China neste ano
em relação a 2014.
Assim sendo, os fechamentos de capacidades de produção nas minas mais
caras ganham relevância. Mas o problema é que esse encerramento das atividades
tem se mostrado mais demorado e complexo do que o mercado imaginava. No Brasil,
o tema dos fechamentos de capacidade motiva discussões. O advogado Marcello Lima,
do LL Advogados, disse que as paradas de produção precisam ser vistas de forma
ampla, considerando, inclusive, as chamadas "contingências ocultas", o que inclui
temas como contratos com fornecedores e trabalhadores e obrigações ambientais que
vão precisar ser mantidas mesmo que a mina seja paralisada ou encerrada.
Lima disse que vem auxiliando pequenos mineradores a avaliar o impacto
de paralisar as atividades por um ou dois anos ou de forma permanente. O tema
considera um leque amplo de temas, entre os quais: contratos com fornecedores,
relação com os municípios, relações trabalhistas e manutenção dos títulos minerários.
"Estamos vendo um movimento grande de pequenos e médios mineradores
interessados em avaliar o custo de fechamento de capacidades."
No exterior, nos chamados produtores "exóticos", países não tradicionais
no mercado internacional da commodity, já há registros de fechamento de
capacidades de produção de minério de ferro, com redução de exportações.
A lista inclui países como Indonésia, México e Cazaquistão, entre outros. A
China, um grande produtor e principal consumidor mundial de minério de ferro,
também promoveu fechamentos de capacidade.
Mas o impacto dessas iniciativas foi aquém do esperado. O efeito limitado
dos cortes de produção sobre a oferta decorre do fato de que os produtores, para se
manterem em atividade, estão cortando custos. O setor em geral também foi
beneficiado por um processo deflacionário em outras variáveis importantes, com
destaque para a redução nos preços do petróleo e dos fretes marítimos, dizem
analistas.
Alguns mineradores também passaram a refinanciar dívidas e, para tornar
essa negociação com os bancos viáveis, é importante continuar a produzir. Há outro
fator importante a ser considerado para paralisar uma mina que é o custo de
fechamento. Um analista afirmou que circulou no mercado recentemente informação
de que a Cliffs Natural Resources teria um custo entre US$ 650 milhões e US$ 750
milhões durante cinco anos para fechar mina em operação no Canadá. É um exemplo
de como esse tema do fechamento de capacidade tornou-se complexo.
Um analista que esteve há pouco tempo na Austrália disse que pequenos e
médios produtores de minério de ferro no país continuam a produzir, mesmo
"queimando caixa", porque apostam na retomada dos preços em algum momento. Em
alguns casos, essas empresas australianas até aceleram a produção para diminuir
custos fixos. Esse é um movimento que a curto prazo atrapalha a dinâmica de preços,
disse o analista.
A China é outro exemplo. O país produz cerca de 400 milhões de toneladas
de minério de ferro por ano, volume já ajustado para o patamar de referência do
mercado com teor de ferro de 62%. Há dois ou três anos, bancos de investimento
acreditavam que os chineses poderiam cortar esse volume para um patamar de 50
milhões ou 60 milhões de toneladas por ano. Mas o tempo passou e os bancos viram
que a dinâmica de cortes não era tão simples.
A razão para esse movimento mais lento pode ser explicada pelo fato de a
produção da commodity na China ser fragmentada. São pequenas empresas que
produzem 1 milhão ou 2 milhões de toneladas por ano, muitas das quais recebem
benefícios fiscais do governo ou são integradas a siderúrgicas.
Hoje já há fechamento de minas privadas na China, mas as estatais estão,
em alguns casos, até aumentando a produção. Diante desse quadro, há previsões de
que em 2018 a China ainda poderia produzir 300 milhões de toneladas de minério de
ferro. Segundo os analistas, trata-se, na maior parte, de um minério mais pobre em
termos de qualidade.
Autor(a): Francisco Góes
Fonte: Valor Econômico
Data: 05/02/2015
THE MINING INDUSTRY IS CHANGING
Introduction to the Special Report on Mining innovation
The last several years have been challenging for the mining industry. From
a time of low prices and low demand, to a spike in both demand and price, we have
now reached a period where prices are still high in a historical context. However, costs
have risen to the point where operating margins are squeezed and now many projects
have low returns and some are no longer viable. Shareholders are in an uproar, CEO ’s
have been replaced and an industry is facing a new challenge, “How do I drive
productivity, reduce costs and increase the sustainability of my operations?”
Innovative mining companies realize that the short term answers of the
past, furloughing workers, shuttering mines and stopping all spending, are not the
answers for the future. t hey are looking towards lessons learnt in other industries
which faced these same issues 20 years ago. t hey are looking to technology innovation
that goes beyond a simple tool that optimizes a single silo within the mining operation,
to operational technology that optimizes the complete mining value chain.
This special report on Mining Innovation echoes the call made by such
mining CEO's including Anglo American’s Mark cutifani, that technological solutions
have an important role to play in helping mining companies realize these objectives.
We hope you find some inspiration and ideas in this report to help you achieve your
goals and address your challenges.
Technological change is coming to Mining
The downturn in both demand and price for mining commodities exposed
the mining strategy of production-at-any- cost. throughout most of 2012 and 2013,
commodity prices continued to fall while mining costs continued to increase at a
double-digit rate. By early 2013, margins diminished – return on capital employed
(roce ) and Free c ash Flow (F c F) dropped. a course correction in the mining industry’s
cost structure was urgently required.
Six things companies are doing to address investor concerns:
1. stop mergers and acquisitions that destroy value.
2. Bring more discipline to the capital allocations process and ensure they add value.
3.Increase roce and fix underperforming assets.
4. sell marginal assets to increase margins.
5. Grow FCF now to support an increasing dividend.
6. Bring immediate fiscal discipline and cost control to operations.
While there has been a sharp downturn in investment in the mining
industry, it is clear that capital projects are not going away; however, the entire capital
allocation process needs to be improved significantly. t he focus must be on
introducing proven existing technology from other industries combined with the
development of new technologies. t he impetus should be on improving the planning
by eliminating much of the guess work in decision making. a t the same time, they
need to improve the speed and quality of the capital allocation by automating the
process.
The mining industry is starting to look to other industries for new solutions.
t here is interest in the Manufacturing industry’s commonplace approach of managing
process information in real-time. a ll of the necessary technology for the mining
industry to adopt the l ean Manufacturing concepts built on real-time data collection
and variances management, already exists. While this approach is in its early days for
the mining industry, the introduction of this technology means a step change to asset
performance is possible. With the current mining strategy now focused on fewer, yet
larger, low cost operations, getting the most out of each operation is essential.
Moving forward, the mining industry will be increasingly focused on
integrating all activities across the value stream including the continued introduction
and development of Integrated r emote operations c enters (I roc s). With real-time
data now available, the entire value stream can be fully optimized and managed in a
similar fashion to the manufacturing industry.
IROCs are transforming the way the mining industry generates value for
shareholders. Initially I roc s looked to be a technology story; however, upon deeper
analysis, change is seen in all aspects of the operations. New roles within the
operations have been developed with new knowledge, skill and experience
requirements. t his transformation goes beyond the traditional boundaries of the
company and reaches out into the external environment. I roc s enable the sharing of
information with related and supporting businesses, enabling the building of new
ecosystems around operations to support a step-change in the operation’s overall
performance.
Some of the most compelling innovation is happening in smaller mining
companies. t he “ taking the l id o ff” initiative by Dundee Precious Metals Inc. at their
chelopech mine in Bulgaria applied real-time monitoring of production processes to
enable faster decision making in light of changing conditions.
a ll mining companies, regardless of size, need to be ready to adopt more
manufacturing-style process control. However, the mining industry should focus on
eliminating waste as opposed to cost-cutting for the sake of cost-cutting. exclusive
focus on cost-cutting will erode an operation’s production ability, in the long run.
Instead, mining companies must improve efficiencies and strengthen business
processes by implementing production management systems, which will provide a
holistic view of operations.
Uncertain times
Mine owners focus on technology to control costs
Today’s economic environment has fundamentally altered commodity
demand and prices, making it more difficult for mining companies to predict future
patterns. Although long-term demand for natural resources, particularly by
industrializing nations, is expected to rise, short-term pressures are forcing companies
to examine their operations.
During the mining boom of recent years, mining companies focused on
getting as much material out of the ground as quickly as possible; closely monitoring
costs and overall productivity was not a priority. t he result: the mining industry
benefited from rising output, but didn’t reap the marginal profit growth that should
have come with it. “Mining was a low-growth business for much of the 20th century,
so we were caught off-guard by the pace of China’s early 21st-century urbanization
and industrialization,” Andrew Mackenzie, CEO of global resources company BHP
Billiton, said in a June 2013 speech to the Melbourne Mining Club. “Demand was met
in part by higher cost – much higher cost – operations. And many invested poorly to
the detriment of their owners. Finding five dollars of savings per metric ton did not
seem as pressing when prices were skyrocketing. But it really matters now.”
With the “low hanging fruit” of the easiest- to-mine deposits gone, companies are
forced to enter more remote and costly-to-develop regions. Labor issues, favorable
political environments, financing, and monitoring and safety challenges all become
more difficult and expensive in far-flung locations.
Tapping technology
In its recent “Tracking the Trends 2013” assessment of the mining industry,
global consulting firm Deloitte reported that costs are reaching “unsustainable highs,
and unless companies improve operational efficiency, proactively control maintenance
costs and invest in cost-reducing technologies the trend is likely to continue.” The
tough conditions and challenges faced in many mining operations “mandate a level of
analytical capability that many companies lack,” the Deloitte report stated. “Significant
rewards will be available to companies that invest today.”
Mark Cutifani, CEO of British multinational mining company Anglo
American, advises the mining industry to look to other industries, such as petroleum,
aviation and manufacturing, for technologies that have been used to address these
needs, including design, mapping, modeling and simulation solutions. Cutifani told
shareholders at his company’s April 2013 annual general meeting that “while many
things have been achieved, we cannot continue to do business as usual. Our share
price is languishing compared to our peers, and we are not being rewarded for the
potential we have embedded in the asset portfolio.”
Optimizing strategies
From site modeling and supply chain optimization to automation of mine
operations, maintenance monitoring and strategic planning, the opportunities for
gaining efficiencies and reducing costs are numerous.
“We must be able to set up mines and logistic systems in ways that we are
able to react to changes in demand and reduce risks and uncertainty,” says Dr. Jörg
Benndorf, assistant professor of resource engineering in the Department of
Geosciences and e ngineering at the Netherlands’ tu Delft u niversity. “ s etting up
mining projects takes 10 –15 years with billions invested. You can’t just react to the
market; you need the proper strategies to justify the investment and implement
projects successfully.”
Some mining companies are turning to experts from other industries to
lead the charge. “ a couple of natural resources companies have brought in supply
chain managers with retail and consumer goods backgrounds to implement some of
the latest supply chain process thinking and supporting technologies,” ID c ’s Holmes
said. “ and that’s a trend I think we’ll see continue.”
Cutifani encourages the mining industry to develop “an operating and
project- delivery model that takes inspiration from beyond the mining industry, to
support the implementation of the plans and disciplines necessary to improve our
ability to execute our strategy. In doing so, we will also establish the underlying
processes necessary to improve our competitive operating position, to improve
margins and to increase capital returns.”
Tackling change
The road ahead isn’t necessarily an easy one for the mining industry. t he
biggest challenge, Holmes and Benndorf agree, will be tackling change.
“Mining is a very conservative industry, and implementing change usually
takes a while,” Benndorf notes. “ the right driver has been missing because mining has
been such a lucrative business. But now we’re being forced to look at cutting costs. s
marter ways of doing maintenance, mine planning and implementing production
become more appealing to companies and they are more willing to change in this
situation, but it requires a commitment from the top.”Holmes believes a change in
culture is a prerequisite for technology adoption. “We need to start talking about lean
techniques in mining as other industries do,” he urged. “It’s important for mining
organizations to look at other industries to see how they’ve embarked on that journey.
We need a very fundamental change in thinking and a cultural change that is organized
from the top down so that things get implemented.”
Taking the lid off
Technology enables transformation in the mining industry
The mining industry has some catching up to do, according to Rick Howes,
CEO of Dundee Precious Metals. He says that compared to other industries, mining is
decades behind in technology adoption. But he thinks mining companies can take
control of their operations with a better set of tools and processes. The days of simply
increasing mine production to raise revenues are quickly drawing to a close, saidrick
Howes, ceo of Canada-based Dundee Precious Metals. Howes believes mining’s
credibility in delivering the business results stakeholders expect is suffering, and
technology may be integral to the industry achieving future success.
With costs climbing and the industry hit by a downturn in cyclical metal
prices, Howes said mining companies must focus on operational performance and
project delivery through attention to detail. “We have to deliver the kind of value our
stakeholders – from stockholders to employees to the communities in which we
operate – expect,” he said. “Mining has an image and credibility problem that requires
new and innovative thinking on how we manage the entire mining asset lifecycle.”
When the 33-year industry veteran became coo and executive VP a
Dundee, one of his first challenges was to revitalize the company’s chelopech mine in
Bulgaria. under Howes’ direction, Dundee undertook a transformation, called “ taking
the l id o ff” to operational performance excellence.
“We coined the phrase ‘ taking the l id o ff’ because an underground mine
is a dark hole,” Howes explained. “No one really knows what’s happening in real-time
because you can’t see it. We need to be able to ‘visualize’ the mine all the time.”
Operational excellence With technology
“My vision is for Dundee Precious Metals to be a leading company – an
innovator,” Howes said. “ t he challenge, of course, is to be good at what we do.”
Howes recalled that he became interested in what technology could do to improve the
industry’s performance when he was just a young engineer. “ t he industry hasn’t
evolved as well as it could have, but I’m very optimistic that with the right companies
working with mining in the future, we can significantly change the way this industry
works,” he said.
Operational performance excellence relies on the innovative use of
technology, Howes stressed. “’ taking the l id o ff’ involves trying to get real-time
production management in an underground mine using the latest technologies
available, including low-cost off- the-shelf Wi-Fi networks, inexpensive wireless r FID
tagging for vehicle and personnel location tracking, and software systems for mapping,
modeling, estimation, design, scheduling, simulation and mine production
management reporting tools,” he explained. “ t hat’s how to fundamentally change the
way our operations are managed.”
Howes explained that small mistakes or miscalculations can have a big
impact on project results. “ a 20% overestimation of grades might result in a more than
20% drop in net return on investment,” he said. “ these kinds of miscalculations are
widespread in the industry. It has a lot to do with the level of experience and the tools
being used to evaluate and put together our mining projects. We need a much better
set of tools and processes.” However, the necessary technology pieces are not all
completely developed, Howes “’ taking the lid o ff’ is all about planning and executing
that plan, and being able to track our progress in real-time,” he explained. “By
monitoring and intervening where we need to in order to course-correct from a
production point of view, we can eliminate a lot of waste seen in today’s underground
mine projects.”
“We’ve achieved the performance targets we set when we took ownership
of the mine back in 2003,” Howes said. “We’ve quadrupled production from about
500,000 tonnes a year to nearly 2 million. We’re still working on the final stages of our
implementation, but the key measure of success is that we didn’t add any new mobile
mining equipment to go from 1 million to 2 million – it was purely a result of
operational improvements.”
Collaborative Spirit
Chelopech is one example of a very aggressive mining project that has
been successful. “When you have a vision and you bring the right technology partners
in, you can change the way the business functions,” Howes said. “It’s not easy, but the
potential is here now with the technological advances such as those used in other
industries.”
Technology tools will not only educate stakeholders on how mining
projects are responsibly developed and operated, Howes said. they also provide
management with a high degree of confidence that mine designs will successfully
achieve the results desired before huge investments are made.
Howes said he believes the mining industry must innovate, become
creative and transform its approach. He advised companies to be willing to partner
with technology vendors and take some risks on ideas that haven’t been tested or
implemented before. No company has all the pieces,” he stressed. “ a collaborative
spirit was the key to our success at Chelopech.”
Case Study: controlling costs and increasing productivity
With climbing industry costs and cyclical commodity prices, mining
companies must focus on operational performance and project delivery with close
attention to detail.
Dundee Precious Metals (DPM) is an innovator in the mining sector. they
leverage technology and automate processes to increase productivity in their mining
operations; optimizing the value potential of their assets while delivering predictable
results.
Their “taking the l id off” project, designed to bring visibility into the
darkness of the underground mine, transformed the operational performance
excellence of their chelopech mine in Bulgaria with a goal to double production while
reducing costs. DPM wanted to plan, execute and track their progress in real-time. r
elying purely on operational improvements, DPM partnered with innovative
technology vendors to improve processes and systems, and to better manage shift
time — without adding new mobile mining equipment.
A long time user of GEOVIA a GEMS ™ geology and mine planning software,
DPM turned to GEOVIA InsSite ™ mine production management software solution and
by working in partnership with Dassault systèmes GEOVIA and other technology
providers, they created complete 3D visibility into their underground mine.
Through this use of multiple technologies and changing internal processes,
DPM was able to quadruple production from about 500,000 tonnes a year to nearly
two million, and achieved a 44% improvement in unit cost.
Watch a video case study
http://www.geovia.com/dpm2
on
the
Chelopech
mine
to
learn
more
Fonte: GEOVIA
BRE-X SCANDAL: A HISTORY TIMELINE
This infographic documents the rise and fall of Bre-X.
From initial private offerings at 30 cents a share, Bre-X stock climbed to
more than $250 on the open market. Near the peak of Bre-X share prices, major banks
and media were on board: It was touted by media and banks as the “richest gold
deposit ever”. In December 1996, Lehman Brothers Inc. strongly recommended a buy
on “the gold discovery of the century.”Major mining companies such as Barrick Gold,
Placer Dome, and Freeport-McMoRan Copper & Gold, among other top producers,
fought an epic battle to get a piece of Bre-X’s Busang deposit. Indonesia’s Suharto
regime managed to grab 40% of the deposit for Indonesian interests. Fidelity
Investments, Invesco Funds Group, and other mutual-fund companies piled into the
stock. J.P. Morgan bankers talked up Busang in a conference call in which Bre-X’s top
geologist predicted the deposit might contain a staggering 200 million oz of gold,
worth over $240 billion in 2014 prices. Morgan declined to comment.Egizio Bianchini,
stock broker and one of Canada’s top gold analysts, said “What most people are now
realizing is that Bre-X has made one of the great gold discoveries of our generation.”
The Timeline:
1989: David Walsh founded Bre-X Minerals Ltd. in 1989 as a subsidiary of Bresea
Resources Ltd.
1993: Walsh followed the advice of geologist John Felderhof and bought a property in
the middle of a jungle near the Busang River in Borneo, Indonesia.
1994: Initial drill results were encouraging, and the drill program was ramped up.
1994: However, it was the project manager, Michael de Guzman, who was filing gold
from his wedding ring and mixing the flakes in with the crushed core samples. De
Guzman used realistic ratios of gold to rock to not set off alarm bells, and to keep
project going forward. Over the next 2.5 years, de Guzman would buy $61k of panned
gold from locals to use in salting.Independent auditors that were sent in by large
institutional investors found that the panned gold had rounded edges, but de Guzman
explained it was because of “volcanic pool” theory. De Guzman, Felderhoff and Walsh
sell off a small portion of their options for $100 million
1996: Bre-X hits a snag with the Indonesian government, who claimed that Bre-X was
not playing by the “rules” of the country. Bre-X’s exploration permits are revoked.
1997: January fire at Busang destroys many of the sample records.
1997: After many major miners express interest in Bre-X, eventually a joint venture is
reached that gives Indonesia 40% share, Bre-X 45%, and Freeport McMoRan a 15%
share of interests.
1997: Freeport begins due diligence on deposit and starts to twin holes that were
already drilled.
1997: Freeport reports “minor amounts of gold” in some holes, but not much else.
1997: On his way to meet the Freeport due diligence team, de Guzman mysteriously
falls to his death 600 ft from a helicopter. Police rule it a suicide.
1997: Shares of Bre-X crash.
1997: Report confirms that there is no gold at Busang, and samples were tampered
with.
Fonte: Mining.com
Data: 25/01/2015
FRATURAS DA TERRA
Com a ajuda de satélites ou telescópios, é possível ver as rachaduras na
crosta por onde costumam se manifestar as forças que vem do centro da terra. As
falhas tectônicas, que podem provocar desastres ou produzir maravilhas. Veja no
matéria de capa desta edição
https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=Fxjitv8oH4s
Fonte: Geofisíca Brasil
Data: 29/01/2015