UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
ANÁLISE PRÁTICA DE GERENCIAMENTO DE OBRAS NA
CONSTRUÇÃO PESADA
Ewerton Luciano Castelan
São Carlos
Outubro de 2009
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
ANÁLISE PRÁTICA DE GERENCIAMENTO DE OBRAS NA
CONSTRUÇÃO PESADA
Ewerton Luciano Castelan
Trabalho apresentado ao Departamento de
Engenharia Civil da Universidade Federal de
São Carlos como parte da avaliação para
obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Orientador: Profº Drº Itamar Aparecido
Lorenzon
São Carlos
Outubro de 2009
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 1
Dedico este trabalho aos meus pais,
verdadeiros alicerces do meu sucesso.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 2
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por iluminar o meu caminho durante toda a minha
trajetória. Agradeço também meus pais e irmãos por oferecerem condições e oportunidades
para meu crescimento profissional e principalmente pessoal, meus amigos e professores de
São Carlos pela compreensão, companheirismo e ensinamentos passados ao longo dos
cinco anos de minha graduação e meus colegas de trabalho da Construtora Andrade
Gutierrez pela paciência e colaboração no desenvolvimento do meu trabalho.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 3
RESUMO
Com o crescimento econômico e social do país cresce a necessidade de infraestrutura de transporte, energia, moradia e melhoras nas estruturas que servem de base a
população. Obras de grande porte começam a fazer parte do cotidiano do brasileiro, assim
empresas nacionais de construção pesada vêem a oportunidade de atingir níveis
considerados anteriormente inimagináveis. Com bases em sistemas avançados de
gerenciamento de projetos empresas concorrentes começam a perceber que ao se juntarem
em forma de consórcios podem executar mais obras em menos tempo e com maior
economia. Os métodos desenvolvidos pelo PMBOK® servem como alicerces para a base
administrativa das obras estudadas de Manguinhos, na cidade do Rio de Janeiro, e
RODOANEL, na grande São Paulo. Apesar de terem sistemas de gestão parecidos os
resultados apresentados pelos gestores são significativamente diferentes levando a constar
que diversos fatores como nível de mão de obra, localização da obra, padronização dos
serviços e contratações de subempreiteiros são peças chave no desempenho de um
empreendimento de construção pesada.
Palavras chave: gerenciamento de obras, gestão de projetos, planejamento,
construção pesada, PMBOK®.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 4
ABSTRACT
With the Brazil’s economic and social development, the necessity of infra-structure of
transport, energy, habitation and reparation in existent structures growing too. Based on an
advanced system of project management, competitor companies started to see a good
opportunity in business consortiums when the possibility of takes many works in less time
and lower cost turn real. The PMBOK’s® methods serve as parameters for the studied works
Manguinhos, on a city of Rio de Janeiro, and RODOANEL, on Sao Paulo metropolitan city
area. Although the management system seems similar, the results showed by managers are
substantially different, leading to release that factors like quality of workforce, location’s
construction, services patronizations and subcontractors are the keys for good performances
in hard construction.
Key words: civil construction, project management, planning, hard construction,
PMBOK.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 5
Índice de Figuras
Figura 1 - Hierarquia das necessidades de Maslow ..................................................................... 18
Figura 2 - Teoria dos dois fatores de Herzberg ............................................................................. 19
Figura 3- Gerência de Riscos (processo e correlação) ................................................................ 21
Figura 4 - Fluxo do PMBOK – Planejamento e Controle para gerência do tempo .................. 23
Figura 5 – Características e apresentação da obra RODOANEL .............................................. 27
Figura 6 - Separação dos lotes do trecho sul ................................................................................ 28
Figura 7 - Organograma da obra do RODOANEL ........................................................................ 30
Figura 8 - Mapa de localização da obra de Manguinhos ............................................................. 31
Figura 9 - Organograma da Obra de Manguinhos ........................................................................ 32
Figura 10 - Visão geral da obra ........................................................................................................ 33
Figura 11 - Via férrea e nova estação de Manguinhos................................................................. 33
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 6
Sumário
1.
INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 8
2.
OBJETIVOS .................................................................................................................... 10
3.
JUSTIFICATIVAS .......................................................................................................... 11
4.
METODOLOGIA E ATIVIDADES REALIZADAS...................................................... 12
5.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................ 13
6.
CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS APLICADOS A
CONSTRUÇÃO CIVIL ........................................................................................................... 16
7.
6.1
TOMADAS DE DECISÕES................................................................................... 16
6.2
CUSTOS .................................................................................................................. 17
6.3
PESSOAS ................................................................................................................ 18
6.4
RISCOS .................................................................................................................... 19
6.5
CONTRATOS .......................................................................................................... 21
6.6
TEMPO ..................................................................................................................... 22
6.7
SEGURANÇA E SAÚDE....................................................................................... 24
6.8
MEIO-AMBIENTE ................................................................................................... 25
6.9
QUALIDADE ........................................................................................................... 26
CARACTERIZAÇÃO DAS OBRAS ESTUDADAS ....................................................... 27
7.1
7.1.1
POLÍTICA DA OBRA................................................................................................................ 29
7.1.2
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA ..................................................................... 29
7.2
8.
RODOANEL MÁRIO COVAS – TRECHO SUL (LOTE 1)............................... 27
COMPLEXO DE MANGUINHOS ......................................................................... 30
7.2.1
MISSÃO E POLÍTICA DA OBRA ........................................................................................... 31
7.2.2
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA ..................................................................... 32
MÉTODOS GERENCIAIS ADOTADOS NAS OBRAS ................................................ 34
8.1
RODOANEL MÁRIO COVAS............................................................................... 34
8.1.1
ESCOPO.................................................................................................................................... 37
8.1.2
TEMPO ...................................................................................................................................... 37
8.1.3
GESTÃO DE CONTROLE ...................................................................................................... 38
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 7
8.1.4
GESTÃO DE MEDIÇÃO .......................................................................................................... 38
8.1.5
CUSTO/FATURAMENTO ....................................................................................................... 39
8.1.6
QMSS ......................................................................................................................................... 39
8.1.6.1
GESTÃO DA QUALIDADE ..................................................................................................... 39
8.1.6.2
GESTÃO DO MEIO-AMBIENTE ............................................................................................ 40
8.1.6.3
GESTÃO DE SEGURANÇA DO TRABALHO ...................................................................... 41
8.1.6.4
GESTÃO DE SAÚDE OCUPACIONAL ................................................................................. 41
8.1.7
COMUNICAÇÃO ...................................................................................................................... 42
8.1.8
AQUISIÇÃO............................................................................................................................... 42
8.1.9
PESSOAS .................................................................................................................................. 43
8.1.10
RISCOS ..................................................................................................................................... 43
8.1.11
INTEGRAÇÃO .......................................................................................................................... 44
8.2
9.
COMPLEXO DE MANGUINHOS ......................................................................... 44
8.2.1
ESCOPO.................................................................................................................................... 46
8.2.2
TEMPO ...................................................................................................................................... 46
8.2.3
GESTÃO DE CONTROLE ...................................................................................................... 47
8.2.4
GESTÃO DA MEDIÇÃO .......................................................................................................... 47
8.2.5
CUSTO/FATURAMENTO ....................................................................................................... 47
8.2.6
QMSS ......................................................................................................................................... 47
8.2.6.1
GERÊNCIA DE SAÚDE OCUPACIONAL ............................................................................ 48
8.2.6.2
GERÊNCIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO ................................................................. 48
8.2.6.3
GERÊNCIA DE MEIO AMBIENTE......................................................................................... 48
8.2.6.4
GERÊNCIA DE QUALIDADE ................................................................................................. 49
8.2.7
COMUNICAÇÃO ...................................................................................................................... 49
8.2.8
RISCOS ..................................................................................................................................... 50
8.2.9
AQUISIÇÃO............................................................................................................................... 50
8.2.10
PESSOAS .................................................................................................................................. 51
ANÁLISE DOS RESULTADOS APRESENTADOS PELA GERÊNCIA ................... 52
9.1
COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS E METODOS GERÊNCIAIS ENTRE AS
OBRAS .................................................................................................................................. 56
9.2
ASPECTOS RELEVANTES ENTRE PRÁTICA E TEORIA ............................ 58
10.
CONCLUSÃO ............................................................................................................... 60
11.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 62
12.
Anexos ........................................................................................................................... 64
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 8
1.
INTRODUÇÃO
O mundo gerencial e administrativo da indústria da construção civil desde muito
tempo vem sofrendo mudanças substanciais. Empresas construtoras, profissionais do ramo
e demais envolvidos com esse mercado buscam cada vez mais construir com cada vez
menos. Estudos e métodos de gerenciamento, planejamento e controle desenvolvidos para
as mais diversas áreas administrativas da produção foram aprimorados durante anos e hoje
são comumente aplicados às mais diversas áreas da construção, mas é na construção
pesada que estes estudos ganham destaque já que este tipo de obra necessita de atenções
especiais devido a quantidade de atividades e funções.
A construção pesada no Brasil tem, quase sempre, relação direta ou com grandes
empresas privadas de significativa importância no cenário econômico nacional ou com
órgãos governamentais, forçando cada vez mais a clareza na gestão dos empreendimentos
e a obediência de Normas e Regulamentos específicos. O controle de qualidade, segurança,
saúde e meio-ambiente passou a ser obrigatório nos projetos de engenharia, o uso de
programas como o 5S fazem parte da gestão de obra de praticamente todas as empresas
de construção pesada.
Juntamente com o desenvolvimento econômico e social do Brasil e da America
Latina, fez-se necessário o crescimento conjunto da infra-estrutura da região, ajudando e
muito na consolidação de empresas de construção pesada no país. Porém, a dificuldade e
especificidade do trabalho realizado por estas empresas inibem o aparecimento de novas
empresas no ramo. Como alternativa de aumentar suas capacidades de produção e
firmação no mercado de construção pesada, as grandes empresas começaram a se unir
através de consórcios para administrar as principais obras, podendo assim conseguir um
maior número de empreendimentos e desenvolver suas tecnologias técnicas e gerenciais.
Nas obras usadas como objetos de estudo deste projeto podemos perceber esse tipo
de parceria entre empresas do ramo. As obras estudadas em questão são: o lote 1 do
trecho sul do
RODOANEL, localizado na região metropolitana da capital paulista e a
reurbanização do complexo de Manguinhos na cidade do Rio de Janeiro. Através de estudo
dos métodos de gestão de projetos existentes na literatura atual e os aplicados nas obras,
pode-se obter uma análise crítica da prática.
Ambas as obras apresentadas no estudo têm em comum a participação da
Construtora Andrade Gutierrez S.A. Porém, por se tratarem de obras em consórcio com
outras empresas existem divergências entre as políticas de treinamento e gerência, mas a
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 9
partir do momento em que passam a compor uma única equipe, adotam o mesmo sistema
na obra favorecendo um resultado positivo. O papel da gerência, e principalmente do
gerente da obra neste caso torna-se então fundamental para um bom entendimento de
ambas as partes, exigindo assim excelentes noções especificas de engenharia civil e
administração em conjunto para exercer as funções exigidas por este cargo.
Seguindo esta linha de pensamento, percebe-se a substancial importância da análise
do gerenciamento de uma obra de construção pesada. O impacto econômico exercido nas
empresas envolvidas ou na entidade governamental por este mercado tem ligação direta
com o desenvolvimento do Brasil. Hoje, empresas brasileiras de construção pesada
controlam o mercado da América - latina e mantém obras por todo o mundo, implementando
sua tecnologia de gerenciamento bem definidas e quase sempre com excelentes resultados.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 10
2.
OBJETIVOS
Com este trabalho pretende-se:
- analisar o desenvolvimento do trabalho de planejamento, controle e a
avaliação de desempenho em obras de construção pesada com finalidade de estabelecer os
pontos positivos e negativos dos usuais métodos existentes para o gerenciamento;
- acompanhar e sintetizar os dados de uma obra real para que se tenha uma
visão critica da realidade com a teoria;
- ponderar as funções e delegações de cada parte envolvida com a obra,
observando com maior atenção a figura dos gerentes do empreendimento como
responsáveis pelo andamento e sucesso da obra;
- observar os aspectos de custos e benefícios em obras para se ter noção da
relevância de um bom gerenciamento no final de um empreendimento;
- efetuar uma comparação entre os diferentes tipos de empreendimentos e
seus componentes gerenciais.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 11
3.
JUSTIFICATIVAS
A idealização e concepção de obras consideradas de construção pesada, como
hidrelétricas, usinas nucleares, rodovias e túneis, torna-se cada vez mais comum no Brasil e
em todo mundo. Construtoras e empreiteiras de todo o país se concentram cada vez mais
em oferecer serviços com qualidade, preços baixos e prazos menores para os mais diversos
tipos de construção.
Na indústria de construção civil o nicho de empresas que realizam obras de grande
porte é bem pequeno em relação ao mercado da construção imobiliária por exemplo. Fato
que se deve a dificuldade e a complexidade de se executar uma grande obra, como o uso
de equipamentos especiais, mão-de-obra especializada, custo de investimento inicial
elevado, projetos complexos e etc. Porém, o fator principal e de maior dificuldade neste tipo
de obra é sem dúvida o gerenciamento do empreendimento.
Um bom gerenciamento de obra, principalmente na construção pesada, não é
apenas necessário, mas sim obrigatório para que a obra se torne lucrativa e
conseqüentemente viável. O estudo de um caso real em contraposição com a teoria
existente pode ajudar muito no desenvolvimento profissional de futuros gerenciadores de
obras e demais estudiosos do assunto, possibilitando assim o desenvolvimento de novas
técnicas e tecnologias para gerenciamento de projetos.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 12
4.
METODOLOGIA E ATIVIDADES REALIZADAS
No intuito de concluir o trabalho proposto alcançando os objetivos aqui
apresentados, as atividades forão dividas nas seguintes etapas:
- Revisão bibliográfica: essa etapa compreende na coleta de dados relacionados aos
estudos feitos na área de gerencia de obras, mais precisamente nos métodos de avaliação
de desempenho econômico e análise de resultados acompanhados do planejamento e do
controle.
- Estudo de campo: coleta de dados e acompanhamento dos resultados e tomadas
de decisões de obras reais realizadas no Brasil, mais precisamente da obra RODOANEL
que engloba várias cidades da região metropolitana da cidade de São Paulo, SP, onde será
acompanhado o a construção do Lote 1 do trecho sul da obra, de responsabilidade das
construtoras consorciadas Andrade Gutierrez S.A. e Galvão Engenharia S.A. Também será
estudado a obra do Complexo de Manguinhos no Rio de Janeiro, de responsabilidade das
construtoras consorciadas Andrade Gutierrez S.A., EIT Engenharia e CAMTER Engenharia.
- Análise comparativa: os métodos utilizados na obra foram comparados com os
teóricos estudados para possibilitar uma avaliação dos resultados obtidos na obra.
Colocando em evidencia os pontos a serem melhorados no sistema gerencial e as
dificuldades encontradas na prática não previstas em teoria. Por, no Brasil, existir um
sistema burocrático e político peculiar, nesta etapa devem-se levar em contas devidas
adaptações a serem feitas nos estudos utilizados como referencia, já que muitos deles
provem de métodos estrangeiros.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 13
5.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Estudos relacionados e focados em gestão de empreendimentos na construção
pesada não são comumente encontrados, a grande maioria das pesquisas na área de
gerenciamento em construção é relacionada a edificações e ao mercado imobiliário. Porém,
algumas diferenças significativas entre os setores da construção propiciaram que alguns
autores como Lima Jr (1989) e Taquiguthi (1989) focassem suas pesquisas em
planejamentos econômicos e financeiros e gestão de contratos com empreiteiras.
Como fator mais que relevante no setor estudado, a gestão de contratos entre
empreiteiras, clientes e subempreiteiras tem tomado atenção especial das empresas e
conseqüentemente dos estudiosos no assunto. Chama & Chama (2005) detalham
esquemas de contratos feitos entre as partes envolvidas e os métodos de gerenciamento
destes processos destacando problemas encontrados nas obras como não-cumprimento de
metas estabelecidas de prazo, não-cumprimento do contrato (ou de cláusulas deste), falta
de documentação de empresa empreiteira e subcontratadas, falta de documentação dos
funcionários da empresa, não-recolhimento de encargos, ações trabalhistas de exempregados do empreiteiro contra a construtora, má qualidade dos serviços executados,
desperdício dos materiais, número insuficiente de funcionários e falta de profissionais
qualificados no quadro de funcionários do empreiteiro.
Outro aspecto, levantado por Chama & Chama (2005), que prejudicou ainda mais a
gestão dos empreiteiros na construção pesada foi o aumento no número de obras e funções
sob responsabilidade de cada gestor, buscando redução de despesas. Pode-se perceber
então a preocupação de especialistas no assunto em diferenciar e designar as diferentes
funções e cargos dos gerentes, gestores, analistas e demais envolvidos na obra.
Tomando como ferramenta de estudo o papel do gerente de obra e suas funções no
empreendimento Neto (1988) realizou um estudo sobre como gerenciar construções
concentrando os conceitos e informações no projeto proposto inicialmente, passando pelo
gerenciamento propriamente dito, pelos pontos críticos, pelos aspectos organizacionais,
pela figura do gerente, até chegar aos custos. Por se tratar de um estudo antigo algumas
das técnicas apresentadas no trabalho acabam por ser inviáveis e ultrapassadas nos dias
de hoje, porém a caracterização da figura do gerente de obra é perfeitamente adequada
para os dias atuais.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 14
Neto (1988) designa características importantes que um gerente de obra deve ter
entre elas cita “a sensibilidade no trato com recursos humanos, traduzida pelo preço com os
componentes de sua equipe. Os gerentes deverão formar seu pessoal, enfatizando:
- experiência, principalmente na formação dos que vão demarrar a construção;
- habilitações técnicas, humana e conceitual, para preenchimento das necessidades;
- níveis adequados de atuação;
- treinamento, principalmente, no trabalho;
- desenvolvimento de colaboração entre os elementos da equipe, da qual dependerá
o seu sucesso.”.
Ainda neste trabalho o autor coloca delegações para melhorar os resultados de um
empreendimento conceituando essas funções, a seguir têm-se algumas dessas idéias
apresentadas pelo autor:
“Planejamento/programação – Especialmente a longo prazo, é inadequado; o
planejamento/programação não é entendido como voltado para a eficácia; os elementos e
ferramentas utilizados não são confiáveis e os técnicos que estão desenvolvendo o
planejamento/programação não tem formação adequada.”
“Decisão – As decisões, mesmo as menores, são, habitualmente, tomadas nos mais
altos níveis administrativos; os funcionários, em cargos importantes, são marginalizados no
processo de decisão e as tarefas importantes ficam entregues a “qualquer um”.”
“Controle – Os controles não levam em conta as prioridades; são demasiadamente
rígidos e exigem muita papelada; a operação é controlada por uma pessoa e todos sabem
disso e os administradores-chaves são, freqüentemente, controlados fora da organização.”
Na tentativa de atender os parâmetros exigidos pelo mercado o gerenciamento
começa a buscar novas formas de implantação, medição de serviço e tecnologias. Vieira
(2006) fala sobre como o setor da construção sofreu transformações com a chegada da
tecnologia da informação e com o uso da logística aplicada à construção civil e
conseqüentemente ao papel do engenheiro de obra como gestor do empreendimento.
Vieira (2006) expõem que “Ao engenheiro de obra sempre foi atribuída as funções
técnicas e administrativas do empreendimento, ou seja, sempre foram de sua
responsabilidade o acompanhamento e o controle das características físicas e geométricas
que envolvem as especificações técnicas do projeto construtivo, assim como toda cadeia de
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 15
suprimentos.” e “A introdução de novos conceitos, técnicas, procedimentos, métodos e
processos conduz à necessidade de que sejam efetuadas mudanças, em especial, no
pensamento estratégico e na visão sistêmica do setor, encaminhando, sem qualquer dúvida,
a implantação de tecnologias de informação que possam propiciar um ambiente integrado e
produtivo. Sendo assim, é importante primeiro que ocorra a conscientização da necessidade
dessas mudanças de posicionamento para depois partir efetivamente para a transformação.”
. Porém, para que a implantação destas transformações ocorra de forma correta e integrada
com a realidade das funções no canteiro de obra são necessários alguns estudos prévios
bem definidos e coerentes, o autor cita ainda no mesmo trabalho as principais ferramentas
de logística e tecnologia da informação colocadas em prática nos dias de hoje.
Tendo em vista o contexto do setor de construção pesada e as funções e problemas
encontrados por gestores da construção, pode-se partir para um estudo mais específico dos
métodos mais utilizados para o planejamento e controle de projetos. Musetti (1998)
apresenta algumas técnicas quantitativas, muito difundidas na literatura especializada e
dedicadas ao apoio de decisões na gerência de projetos, entre eles a aplicação das técnicas
que foram desenvolvidas com a finalidade de atender uma clássica divisão do mercado em
empresas de produção contínua, de produção sob encomendas e de grandes projetos. Em
seguida o autor fala sobre a produção para grandes projetos, “É o campo em que os
conceitos e as técnicas de planejamento e controle de projetos tradicionalmente são mais
aplicados. Caracteriza-se pela execução de serviços diferenciados de longa duração
agregando alto número de atividades, envolve o emprego de diferentes especialidades e
recursos. A construção civil, ao lado dos projetos de pesquisa & desenvolvimento e da área
governamental, representam os negócios mais significativos para este segmento de
mercado. As execuções de grandes obras, como hidrelétricas, barragens, auto-estradas,
aeroportos e outras constituem-se em clássicos exemplos de projetos associados à
construção civil.”.
Com base nos conceitos estudados e na investigação real dos valores adotados na
realidade, os empreendimentos de construção pesada no Brasil e ao redor do mundo tomam
como vertente a utilização do guia de gerência de projetos desenvolvido pelo Project
Management Institute, uma entidade mundial sem fins lucrativos sediada na Filadélfia,
Pensilvânia nos EUA. O Project Management Body of Knowledge, também conhecido
como PMBOK®, em português guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos, define as principais diretrizes da gerencia de projetos podendo ser adaptado aos mais
diversos setores.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 16
6.
CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS
APLICADOS A CONSTRUÇÃO CIVIL
As apresentações dos conceitos teóricos descritos neste trabalho estão baseadas,
principalmente, no PMBOK® (A guide to the Project management body of knowledge - Third
Edition) desenvolvido pelo PMI® (Project Management Institute).
6.1
TOMADAS DE DECISÕES
Inserido no contexto do gerenciamento de obras da construção pesada podemos
observar as muitas faces da realidade gerencial. As características de um gestor podem
influenciar diretamente no andamento de uma obra. O caminho que o empreendimento toma
ao decorrer do tempo depende principalmente das decisões que são tomadas pela gerência
da obra.
Um bom planejamento e controle das atividades ligadas à obra resultam na melhora
dos resultados econômicos e financeiros da mesma, tornando assim o projeto inicial
lucrativo. Mesmo antes do inicio de uma obra de grande porte existe um grande estudo
quanto a viabilidade de execução de determinado projeto. Uma obra pública, por exemplo,
exige meses de apuração e orçamentação de serviços de uma empresa antes mesmo da
liberação da licitação da obra.
Os investimentos feitos são sempre conseqüência das decisões tomadas pela alta
administração. O guia PMBOK® ajuda no desenvolvimento de uma gestão concreta e
integrada de todas as áreas de um projeto descrevendo basicamente conceitos sobre a
definição do ciclo de vida de um projeto, os cinco grupos de processos de gerenciamento de
projetos e as nove áreas de conhecimento.
Outro ponto crítico na tomada de decisões é a influencia que uma área pode exercer
sobre a outra gerando conflitos de diversas naturezas, sejam elas administrativas ou sociais.
Uma análise detalhada da interferência entre as áreas pode ajudar o gestor do
empreendimento a desenvolver um trabalho com muito mais tranqüilidade e equilíbrio. Para
isso alguns fatores são cruciais nas características que esse gestor deva apresentar para
tomar decisões.
No entanto a integração das áreas administrativas de uma obra acaba por ter espaço
especial na literatura gerencial. Ferramentas como a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 17
por exemplo ajuda a se ter uma idéia do escopo do projeto e as fases do mesmo dando uma
perspectiva de como e quando devem ser tomadas as decisões.
6.2
CUSTOS
A otimização dos resultados financeiros gerados por uma obra, têm fundamental
ligação com a gerencia de custos aplicado ao empreendimento. Nesse conceito são
aplicadas diversas diretrizes que parametrizam o conceito de gastos, segundo LORA, C
(2001) gastos em uma organização são formados pelos custos, despesas e perdas. Onde
os gastos são todas as aplicações de recursos que são desembolsadas, ou não, pela
organização. Custos são os recursos aplicados na transformação de ativos e as despesas
são os recursos despendidos em aplicações que não transformam o ativo, mas que
contribuem para a geração de caixa da empresa. Por sua vez, as perdas representam os
recursos ou gastos despendidos pelo projeto ou organização que não se transformam em
ativos ou receitas.
Quando aplicado a engenharia civil, os custos dizem respeito aos valores que
correspondem, principalmente, aos ativos como compra de materiais e desmobilização de
equipamento. Segundo o PMBOK®, o gerenciamento de custos do projeto inclui o
planejamento, a estimativa, o orçamento e o controle de custos, sempre tendo que terminar
o orçamento final dentro do aprovado.
Pelo PMBOK temos:
•
Planejamento
dos
recursos
-
determinar
quais
recursos
(pessoas,
equipamentos, materiais) e que quantidade de cada deve ser usada para
executar as atividades do projeto;
•
Estimativa de custos - desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos
necessários a implementação das atividades do projeto;
•
Orçamento dos custos - alocar as estimativas de custos globais aos itens
individuais de trabalho;
•
Controle de custos - controlar as mudanças no orçamento do projeto.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 18
6.3
PESSOAS
O processo de criação de uma equipe de trabalho e coordenação desta em uma
obra de construção civil é muito diferenciado dos demais tipos de projeto em geral. O tipo de
trabalho realizado pelas diferentes equipes e a importância do bom relacionamento entre as
mesmas ultrapassam as barreiras entre os gestores de Recursos Humanos e os demais
trabalhadores do setor. Cabe assim, a todos os envolvidos com a obra se desmobilizarem e
terem consciência das atitudes tomadas e respeitadas neste ambiente de trabalho.
Principalmente no Brasil a construção civil tem como classe operaria pessoas de
pouca instrução educacional, o que muitas vezes é causa de conflitos que seriam facilmente
evitados se tomadas algumas precauções. A necessidade de um bom relacionamento com
subordinados, um senso de autocrítica e democracia por parte dos superiores pode ajudar
no bom andamento do projeto como um todo.
Alguns autores como Maslow (1959) e Herzberg (2000) designam metodologias para
identificação das necessidades apresentadas pelos trabalhadores, esses estudos ajudam
gerenciadores a identificar e posicionar os momentos certos de intervenção na gestão de
pessoas.
Figura 1 - Hierarquia das necessidades de Maslow
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 19
Figura 2 - Teoria dos dois fatores de Herzberg
O PMBOK® define alguns grupos de processos de gerenciamento de projetos que
são comumente utilizados na construção pesada. São eles:
•
Planejamento de Recursos Humanos: identificar, documentar e designar os
papéis, responsabilidade e relacionamento de reporte dentro do projeto;
•
Contratar ou mobilizar a equipe de projeto: conseguir que os recursos
humanos necessários sejam designados e trabalhem no projeto;
•
Desenvolver a equipe de projeto: desenvolver competências individuais e de
grupo para elevar o desempenho do projeto;
•
Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamentos individuais e coletivos do
desempenho, provendo feed-back, solucionando problemas e coordenando
mudanças para um melhor desempenho.
6.4
RISCOS
A necessidade de se gerenciar os riscos de um projeto tem tomado atenção especial
nos últimos anos. Muitos autores adotaram diversas formas para apontar, medir e
transformar os chamados riscos em números expressivos no resultado final de um projeto.
Na construção civil não foi diferente, a constante exposição aos perigos e acidentes de
trabalho e a instável economia brasileira ajudaram no processo de desenvolvimento desta
área gerencial.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 20
A definição de risco pode variar muito de um autor para outro, mas basicamente
pode-se tomar como risco a probabilidade de um projeto não atingir um determinado
objetivo e as conseqüências desse resultado. De fato temos que assumir que os riscos são
incertezas que podem afetar no resultado final do empreendimento, seja positiva ou
negativamente.
“A Gerência de Risco não diz respeito a decisões futuras e sim ao futuro de decisões
presentes”.
Charette, R.N. Information Technology Risk Engineering.
Seguindo como base o guia PMBOK® tem-se como principais objetivos do
gerenciamento de projetos, quanto os riscos, as seguintes designações:
• Aumentar o entendimento do projeto;
• Identificar as alternativas disponíveis, tanto de projeto quanto de
metodologia;
• Estabelecer as implicações das incertezas e riscos sobre todos os
aspectos do projeto;
• Definir probabilidade de ocorrência dos eventos de risco;
• Quantificar valores envolvidos caso o evento ocorra;
• Assegurar
que
incertezas
e
riscos
estão
adequadamente
considerados, permitindo sua incorporação no planejamento e no projeto.
O gerenciamento de riscos, principalmente em uma obra de construção civil deve
contar com um processo contínuo com base em ferramentas de apoio para identificação
destes riscos e a causa que seu impacto pode ter na obra. Esse processo é definido por
algumas etapas já definidas em teoria, no quadro a seguir são apresentadas essas etapas
que devem ser aplicadas ao projeto.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 21
Figura 3- Gerência de Riscos (processo e correlação)
Esse modelo de correlação, retirado do PMI (2004) e ESI (1997), e apresentado por
Salles Jr (2002). determina as divisões principais das operações durante o gerenciamento
de riscos. O modo como esses métodos são implementados na realidade de um projeto
podem sofrer adaptações em decorrência do tipo de projeto que está sendo realizado. No
caso da construção pesada algumas construtoras chegam a desmembrar essas fases em
várias subfases, visto que a quantidade de riscos apresentado neste tipo de projeto é muito
elevado e o detalhamento destes é fundamental para se prever os eventuais impactos
futuros.
6.5
CONTRATOS
A quantidade de contratos fechados em uma obra de construção pesada soma uma
importância relevante no desempenho final do empreendimento, tanto quanto a gerencia de
produção da obra por exemplo. Fundamentalmente existem dois tipos de contratos de
obras, Contrato Público e Contrato Privado.
RODRIGUES (2002) designa cada tipo de projeto da seguinte forma, “Os contratos
públicos detêm de prerrogativas da administração e do interesse público frente ao particular,
maior proteção ao equilíbrio econômico (ampla previsão em lei, mas tendência a anulá-la),
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 22
subordinação à fiscalização dos tribunais de Contas (Da União, dos Estados, ao ministério
Público, etc...) e limitações às alterações contratuais. Já os contratos privados detêm de
igualdade entre as partes, menor proteção ao equilíbrio econômico (menor previsão em lei,
mas tendência a reforçá-la) e ampla liberdade para alterar as condições contratuais.
Assim cada tipo de projeto obtém uma maneira especifica quanto aos regimes de
execução, cabendo a empreiteira responsável a definição dos métodos adotados. Como
exemplo deste fato é a contratação ou não de subempreiteiras ou consorciação e parceria
com outras empresas construtoras. Dentro deste contexto está inserido a obtenção de
novos contratos dos mais diversos tipos, forçando ainda mais o desenvolvimento de uma
gerência de contratos adequada.
6.6
TEMPO
De acordo com a grande maioria das literaturas, o gerenciamento do tempo em
projeto tem como principal aspecto a interface com outras áreas de gestão. O PMBOK®
apresenta um fluxo de planejamento e controle entre as interfaces do gerenciamento do
tempo com as demais áreas, como podemos observar na figura abaixo retirada do guia.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 23
Figura 4 - Fluxo do PMBOK – Planejamento e Controle para gerência do tempo
Contudo existe uma visão geral sobre os processos apresentados durante a gerência
do tempo, estas visões podem variar de acordo com a metodologia aplicada e utilizada em
cada projeto. Porém, na construção civil a necessidade de cumprimento de prazos é quase
sempre muito apertada forçando os gerenciadores levarem em conta todos os processos
possíveis e muitas vezes criando novos.
Pode-se assim colocar em evidência os processos mais importantes apresentados
pelo PMBOK®:
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 24
•
Definição das atividades – identificar as atividades específicas que devam ser
realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto;
•
Seqüenciamento das atividades – identificar e documentar as relações de
dependência entre as atividades;
•
Estimativa da duração das atividades - estimar a quantidade de períodos de
trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade;
•
Desenvolvimento do cronograma - analisar a seqüência das atividades, as
durações das atividades e as exigências de recursos para criar o cronograma
do projeto;
•
Controle do cronograma - controlar as mudanças no cronograma do projeto.
6.7
SEGURANÇA E SAÚDE
O processo de gerenciamento da segurança e da saúde no trabalho tem como
principal função assegurar as condições adequadas de trabalho para todos os integrantes
do projeto. Determinadas funções na construção civil tem atenção especial com relação aos
cuidados de segurança e conseqüentemente de saúde já que a exposição dos
trabalhadores a ambientes de risco é muito freqüente.
Para assegurar a implantação das medidas de segurança em uma obra, o
planejamento das tarefas a serem executadas no ambiente de trabalho deve ser minucioso.
Deve-se, no entanto levar sempre em conta os fatores ambientais, os processos
organizacionais, os requisitos contratuais, as legislações especificas, as políticas de
segurança e a segurança da vizinhança para que assim não ocorra eventuais acidentes ou
paralisações dos serviços.
Cada tipo de obra cria métodos diferentes de controle da segurança de acordo com o
tipo de serviço a ser realizado no ambiente. Algumas destas ferramentas contam com a
constante atualização e verificação das condições de trabalho através da análise de áreas
de zoneamento, planos de permissões de trabalho, resposta a emergências de segurança e
treinamentos específicos.
Através desses métodos pode-se atingir um nível desejável de segurança. Muitas
empresas de construção civil já possuem atualmente setores totalmente direcionados a
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 25
implantação de métodos especiais de gerenciamento da segurança, em face que os
requisitos legislativos estão cada vez mais rigorosos.
6.8
MEIO-AMBIENTE
A grande quantidade de recursos naturais afetados pela construção civil trouxe aos
longos dos anos uma grande preocupação com o meio-ambiente, fator que levou a
crescente discussão da construção sustentável em muitos paises. A legislação ambiental,
por exemplo, começou a ser realmente implantada e difundida somente nos últimos anos.
A introdução da gestão ambiental na gestão de um empreendimento é considerado
hoje a segunda causa de maior preocupação entre os gestores já que esta questão ainda é
considerada como um custo indesejável no final do empreendimento. Mudança de locações,
incompatibilidade de projetos e responsabilidades excessivas perante a lei são pontos
decisivos na gestão ambiental.
Assim é de importância fundamental que seja definida uma política ambiental da
obra a ser realizada pela alta administração antes mesmo do início do empreendimento.
Segundo ASSAN e DA SILVA essa política é de suma relevância já que define a visão da
organização, comunica-se com as partes interessadas e orienta as ações operacionais e
integra-se a outras políticas.
O PMBOK® trata a gestão ambiental através das etapas de planejamento, garantia e
controle:
•
Planejamento: Identificação dos padrões e requisitos ambientais relevantes
para o projeto e determinação de como satisfazê-los;
•
Garantia: Aplicação das atividades ambientais planejadas e sistemáticas para
garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender
aos requisitos;
•
Controle: Monitoramento dos resultados ambientais do projeto para determinar
se estão atendendo aos padrões estabelecidos e identificação de maneiras de
eliminar as causas de desempenho insatisfatório.
Desta forma podem-se observar os conceitos de gerencia de projeto aplicados a
gestão de meio-ambiente e a sustentabilidade visando a evolução da preocupação
ambiental da construção no Brasil e no mundo.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 26
6.9
QUALIDADE
Observando pelo aspecto de que a qualidade de um serviço leva ao bom
funcionamento de todas as atividades envolvidas com o mesmo nos faz pensar na
necessidade de sempre estar atento a forma como nos relacionamos e efetuamos nossas
funções. Para que seja implementada uma boa gestão da qualidade o PMBOK® define
algumas etapas a serem atendidas como o planejamento da qualidade, garantia da
qualidade dos serviços e o controle da qualidade desses serviços.
Como forma de planejamento deve-se levar em conta os fatores e conceitos da
empresa visando uma boa integração com a realidade do projeto. Em relação a garantia de
qualidade deve-se implementar prevenções, medições e solicitações feitas por especialistas
sempre que necessário, podendo assim, possibilitar um controle dos requisitos
apresentados anteriormente no planejamento.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 27
7.
CARACTERIZAÇÃO DAS OBRAS ESTUDADAS
Tendo em vista a abrangência do mercado atendido pela construção pesada e a
grande diferença de um projeto para outro, foi decidido o uso de informações de dois objetos
de estudo distintos. A decisão por utilização destas obras serviu para que assim sejam feitas
devidas comparações em seus resultados econômicos e financeiros com base na forma de
gestão de cada obra.
A seguir, seguem as características e informações principais de cada obra em
estudo.
7.1
RODOANEL MÁRIO COVAS – TRECHO SUL (LOTE 1)
Localizada na região metropolitana de São Paulo, a obra do Rodoanel Mario Covas
trata-se de uma obra viária ao redor da capital paulista que visa interligar as rodovias que
passam pela cidade. O objeto estudado no presente trabalho trata-se da construção Lote 1
do trecho Sul do anel viário. O valor de contrato da obra é de R$473.860.971,59.
Figura 5 – Características e apresentação da obra RODOANEL
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 28
O órgão contratante do empreendimento é a DERSA DESEMVOLVIMENTO
RODOVIÁRIO S.A. e o contrato inicial tem duração de 36 meses, com início em junho de
2006 e término em maio de 2010. Porém, durante a execução da obra alguns ajustes
tiveram de ser revistos e o cliente adiantou a entrega final para novembro de 2009. Para a
realização do empreendimento foi tratado um consórcio entre as construtoras Andrade
Gutierrez S.A. e Galvão Engenharia S.A.
Figura 6 - Separação dos lotes do trecho sul
Tendo uma extensão de 12,46 km o anel viário corta os municípios de Mauá,
Ribeirão Pires, Santo André e São Bernardo do Campo sendo que o final do trecho 1 será o
ponto de partida para o futuro Rodoanel Leste. Para a construção serão adotados diversos
tipos de pavimentação em nove obras de artes especiais (pontes e viadutos), sendo duas
unidades em balanço sucessivo (789 m) e sete unidades em viga lançada (1.540 m).
Por se tratar de uma área muito peculiar com relação ao meio-ambiente, o trecho sul
do Rodoanel Mario Covas foi objeto de detalhado estudo de impacto ambiental, muito
discutido com a comunidade, especialistas e demais envolvidos.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 29
7.1.1 POLÍTICA DA OBRA
Antes do início da obra o Consorcio define a missão e a política a ser seguida
durante o empreendimento, assim como política na construção do Lote 1 do RODOANEL:
“Executar a obra do Lote 1 do Trecho Sul do Rodoanel, atendendo às expectativas
da Dersa, consorciadas e colaboradores, assegurando:
•
A qualidade dos serviços executados;
•
A segurança e saúde das pessoas, especialmente nos trabalhos em altura e
nas movimentações de carga;
•
A prevenção da poluição no meio ambiente, com foco no controle dos
assoreamentos na Represa Billings;
•
O cumprimento das legislações e demais requisitos aplicáveis à obra;
•
A melhoria contínua dos nossos processos e produtos.”
7.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA
A estrutura organizacional da obra compreende-se de: gerência geral da obra
(gerente de contrato), administração contratual, QMSS (qualidade, meio-ambiente, saúde,
segurança e comunicação), administração financeira, gerência de engenharia, gerência de
produção e gerência comercial.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 30
ORGANOGRAMA – RODOANEL SUL LOTE 1
GERENTE DO
CONTRATO
Gerente QMSS/
Gestor Ambiental
ADMINISTR.
CONTRATUAL
Administraç
Administração
Financeira
Gerente de
Engenharia
Eng°. Chefe de
TRP/PAV
GERENTE
PRODUÇ
PRODUÇÃO
Gerente
Comercial
Eng.°
Eng.° Chefe de
O.A.E
Figura 7 - Organograma da obra do RODOANEL
7.2
COMPLEXO DE MANGUINHOS
Uma das principais obras de reurbanização da atualidade no Brasil, a obra do
Complexo de Manguinhos localizada na zona norte da cidade do Rio de Janeiro tem como
principal objetivo levar dignidade e qualidade de vida a comunidade. O empreendimento é
parte do Programa de Aceleramento (PAC) do governo federal e visa o desenvolvimento da
região e a discriminação da violência na região.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 31
Figura 8 - Mapa de localização da obra de Manguinhos
A obra estudada em questão corresponde a retirada e demolição de áreas ocupadas
e tomadas por favelas, a construção de um mil e setecentas unidades habitacionais, uma
creche, uma escola técnica, uma biblioteca, um parque aquático, uma unidade de apoio ao
cidadão, um posto médico de pronto atendimento, a implantação de uma nova estação de
trem e a elevação de uma via férrea com a construção de um parque linear na antiga área.
O valor do contrato é de R$ 232 milhões, sendo que fazem parte do Consórcio: a
Construtora Andrade Gutierrez, que é líder com 60%, EIT Engenharia e CAMTER
Engenharia. A obra foi iniciada em 14 de março de 2008 e o prazo previsto de entrega da
obra é de 24 meses.
7.2.1 MISSÃO E POLÍTICA DA OBRA
Como política do consórcio foi estabelecida:
“Executar os serviços de projetos e urbanização integrada do Complexo de
Manguinhos, implementando o Sistema de Gestão Integrada, para a melhoria continua dos
processos e produtos, garantindo, assim a qualidade, a preservação do meio ambiente a
segurança e saúde dos trabalhadores com foco em:
• Obras de Arte Especiais e Construções de Moradias;
• Destinação dos Rejeitos;
• Riscos nos trabalhos em altura;
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 32
em conformidade com as normas, especificações do cliente e requisitos legais
aplicáveis, assegurando a satisfação da comunidade, contratantes, acionistas e funcionários
do consorcio.”
7.2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA
A segunda obra estudada apresenta uma característica semelhante a primeira já
apresentada, porém com algumas diferenças que podem ser observadas no organograma a
seguir, já que está esta praticamente divididas em 2 obras.
ORGANOGRAMA – COMPLEXO DE MANGUINHOS
GERENTE DO
CONTRATO
Gerente QMSS/
Gestor Ambiental
PRODUÇ
PRODUÇ ÃO
D-SUP
PRODUÇ
PRODUÇ ÃO
L. Bulhôes
Engenharia
Econômica
Engenharia
Técnica
Administraç
Administração
Gestão
contratual
Figura 9 - Organograma da Obra de Manguinhos
As figuras abaixo representam algumas imagens do projeto final da obra, onde se
pode ver a via férrea com a nova estação a uma visão global da obra com os conjuntos
habitacionais e os demais elementos da obra.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 33
Figura 10 - Visão geral da obra
Pelas figuras percebe-se a dimensão das intervenções causadas pela obra. Além
das obras previstas nesse empreendimento existem planos de intervenções e recuperações
de toda a área ocupada pela comunidade, assim como a criação de um parque linear por
toda a extensão da linha férrea.
Figura 11 - Via férrea e nova estação de Manguinhos
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 34
8.
MÉTODOS GERENCIAIS ADOTADOS NAS OBRAS
8.1 RODOANEL MÁRIO COVAS
Obedecendo a regras pré-estabelecidas de métodos de gerenciamento a se aplicar
em um empreendimento o Consorcio AG/Galvão tem como líder do consórcio a Construtora
Andrade Gutierrez S. A., assim a execução do Lote 1 do trecho sul do Rodoanel Mário
Covas toma referencia em seu método gerencial as diretrizes e parâmetros estabelecidos
por esta construtora. Assim o conteúdo de toda a gestão da obra baseia-se no modelo que a
empresa adota. Já esse modelo sustenta como berço substancial os métodos propostos no
PMBOK®, aqui já apresentados resumidamente.
Baseando-se neste conceito toda documentação está referenciada nos documentos
corporativos da AG. Entretanto, para a elaboração dos procedimentos específicos da obra,
poderão ser consideradas também as diretrizes e procedimentos da consorciada Galvão
Engenharia; bem como exigências do cliente.
Através de um plano primordialmente elaborado pela superintendência das
construtoras ao adquirir e assumir o empreendimento através de uma licitação, já se tem um
plano inicial de gerenciamento do empreendimento. Assim antes mesmo do inicio da obra já
existe grande parte dos documentos gerenciais a serem adotados durante a construção.
Neste trabalho serão detalhadas as partes envolvidas dessas divisões do gerenciamento do
projeto adotado como oficial pela obra, ou seja, após a aquisição da licitação da mesma.
Ao definir o escopo do projeto tem-se então a elaboração da Estrutura Analítica do
Projeto (EAP), Anexo I, necessária para se estabelecer as divisões e ciclos de vida do
projeto. Dentro do EAP do Rodoanel é também estabelecida através do Sistema de Gestão
Integrada (SGI) a integração, num só sistema de gestão, os sistemas de qualidade, meio
ambiente, saúde ocupacional, segurança do trabalho e responsabilidade social. Tanto o SGI
como o EAP acompanham a obra durante todo seu período de vida.
No EAP são descritos as etapas da gerencia de projetos da obra e o ciclo de vida da
mesma. Aqui está descrito este ciclo, que segue a seguinte ordem:
• Planejamento ambiental e regularizações;
• Projeto de Engenharia;
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 35
• Serviços preliminares:
o
Drenagens Provisórias;
o
Remoções de interferências;
o
Demolições;
o
Implantação de cerca na área da obra;
• Terraplanagem:
o
Limpeza do terreno;
o
Escavação mecanica;
o
Fundação de aterro;
o
Compactação de aterro;
o
Tratamentos;
• Contenções:
o
Tirante permanente (solo/rocha);
o
Muro terrae;
o
Muro de contenção (terra amarada);
• Obras de arte corrente e drenagem permanente:
o
Bueiro de concreto;
o
Enrocamento de pedra;
o
Gabião;
o
Canaleta de concreto;
o
Escada hidráulica;
o
Dreno sob pavimento;
o
Sarjeta;
o
Guia;
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 36
• Obras de arte especial (viadutos e pontes):
o
Execução de fundações;
o
Pontes e viadutos em grelha;
o
Pontes e viadutos em balanço sucessivo;
• Pavimentação:
o
Regularização e preparo do Sub-Leito;
o
Reforço do Sub-Leito;
o
Sub-Base (macadame/ranchão);
o
BGS – Base de brita graduada simples;
o
Imprimadura impermeabilizante;
o
Pintura de ligação;
o
BGTC – base de brita graduada tratada com cimento
o
CBUQ – Concreto betuminoso usinado e quente c
polímero;
o
CCR – base de concreto compactado a rolo
o
Pavimento de concreto sobre terraplanagem;
• Serviços complementares:
o
Revestimento de taludes;
o
Plantio de árvores;
o
Muro de fechamento
o
Sinalização definitiva.
Através desse ciclo de vida pode-se então ter uma visão das atividades que serão
executadas na obra. Ainda no EAP também são colocados fatores relacionados a Instalação
da obra e infra-estrutura de Apoio. Seguindo a estrutura designada pelos gestores da obra
com relação a gerencia de projetos, estão aqui detalhados os tópicos de cada área gerencial
presente no empreendimento.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 37
Os conceitos apresentados são respeitados de acordo com as responsabilidades de
diretorias específicas das obras. No organograma da obra, figura 8, podemos observar a
divisão das principais diretorias.
8.1.1 ESCOPO
Dentro da gerência de escopo esta descrito principalmente a gestão contratual que a
obra adota. Antes da aprovação de um projeto fase de prospecção e desenvolvimento é
conduzida pela Diretoria Comercial; a fase de contratação pela Diretoria de Engenharia e as
fases subseqüentes de execução, encerramento e pós-venda pela Diretoria de Operação.
São nas duas primeiras fases, representadas pelas áreas Comercial e Engenharia
respectivamente, que a viabilidade de um projeto para a AG é avaliada e consolidada.
Durante todo esse processo são realizadas reuniões para elaboração de propostas, visitas
ao local da obra, análises críticas, estudo estratégico do projeto de engenharia, definição
dos métodos construtivos relevantes e a elaboração do cronograma físico, este ultimo o
mais relevante para o gerenciamento global da obra.
Completando o circulo de necessidades envolvidas na gerencia de escopo, foi criado
o EAP da obra (Anexo I), aqui já comentado. Após o inicio da obra e firmamento dos
contratos e documentos o controle das mudanças e obediência dos termos são feitos pelo
administrador contratual do consórcio juntamente com o gerente da obra.
8.1.2 TEMPO
Sendo responsável pela gestão do tempo a Gerencia de Engenharia faz o controle
de todo o planejamento e cronograma da obra. As atualizações destes documentos são feita
periodicamente ou sempre que aconteça alguma mudança que necessite de reajustamento
destas informações.
O cronograma da obra, feito e monitorado através do software MS Project insere a
grande maioria das atividades da obra. No Anexo II podemos ver esse cronograma e
identificar os pontos críticos da obra. Percebemos também que o uso do software MS
Project pela obra é de necessidade exclusiva para o cronograma, já que a obra utiliza outros
softwares de propriedade e desenvolvimento da Construtora Andrade Gutierrez para outros
serviços como cronograma financeiro, material e mão de obra.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 38
8.1.3 GESTÃO DE CONTROLE
Para que a gestão de controle tenha efeito, muitos recursos e metodologias são
utilizados nesse processo. Os usos de softwares específicos facilitam o desenvolvimento
dessas atividades.
O controle então é feito a partir de uma comparação entre os valore previstos e os
reais considerando sempre fatores externos, o que engloba também os riscos a que o
empreendimento esta envolto. Através de um banco de dados da Construtora o Controle
mantém uma previsão de custos que a obra terá. Essa previsão de custos é feita pelo
software Custo Programado (CP) que organiza e sanciona todos os custos da obra, sejam
eles relacionados a materiais, equipamentos, mão de obras, impostos, inflação e etc. Já a
consolidação dos dados reais é gerada através do software Custeio onde através de uma
medição de serviços pode-se saber os valores reais de gastos da obra. Por seqüência o
software Análise junta essas informações e gera comparações dos dados relacionando
dados previstos com os reais.
Em contrapartida a esse processo realizado e estudado pela obra os escritórios das
consorciadas também executam análises de resultados. No caso da líder do consórcio a
Controladoria da construtora cobra informações e esclarecimento dos serviços, essa
cobrança é feita para que outra análise do andamento da obra seja estudada também fora
da obra. Nomeado de Programa de Resultados Atualizados (PRA) esse acompanhamento
feito pela alta gerencia da construtora visa comparar e analisar o andamento da obra para
que sejam tomadas decisões de nível global desta, como eventuais paralisações de obra
por exemplo. A execução do PRA é também realizado pelos responsáveis de controle da
obra juntamente com o gerente da obra e inclui entre outras informações adiantamentos de
recebimentos, impostos retidos e despesas não incluídas.
Neste trabalho estão apresentados relatórios obtidos através do uso dessas
ferramentas. A descrição detalhada do sistema operacional e funcional dos softwares não foi
detalhada já que este não é o objetivo do trabalho.
8.1.4 GESTÃO DE MEDIÇÃO
Responsável pela verificação do andamento da obra, a Medição faz análises diárias
do quanto foi executado da obra. Esses valores são então convertidos em quantidades de
serviços e posteriormente em faturamento realizado pela obra.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 39
Na obra em questão essa medição é feita por frentes de trabalho através da
quantidade de trabalhadores e materiais utilizados na construção. Durante as visitas
realizadas na obra foi acompanhada a implantação de um novo sistema de apontamento
eletrônico, onde a medição e controle das frentes de trabalhos eram realizados por
encarregados através do uso de celulares especiais conectados diretamente com o
escritório central da obra. As informações de medições são enviadas a cada três horas para
que assim seja feito um acompanhamento assíduo da obra.
8.1.5 CUSTO/FATURAMENTO
Tomado como um dos principais tópicos de gestão da obra, a gerência de
custo/faturamento é uma das mais estudadas dentro e fora do escritório de obra. Os valores
obtidos pela Gestão de controle e pela Gestão de Medição ficam a cargo da gerencia
comercial da obra, que repassa os dados recebidos para o gerente da obra provisionando e
controlando o saldo de caixa da obra e o faturamento da mesma.
8.1.6 QMSS
Na obra as políticas adotadas pela Gerencia QMSS englobam todas as questões
relacionadas a qualidade, meio-ambiente, segurança e saúde. Para o enquadramento
dessas competências gerenciais os princípios de gestão são baseados nos conceitos da
norma brasileira e nos parâmetros adotados por órgãos especiais como a ISO.
8.1.6.1 GESTÃO DA QUALIDADE
Todos os processos executivos envoltos na obra estão relacionados a qualidade.
Para a certificação desses parâmetros, existe na obra um responsável técnico pelo controle
da qualidade. Entre as diversas atividades relacionadas por este responsável e sua equipe,
está a elaboração do PGI (Plano de Gestão Integrada) que visa integrar os sistemas da obra
e garantir a qualidade do empreendimento.
Ainda dentro das atividades realizadas pela gerência da qualidade está a criação e
implantação de documentos como os Procedimentos Operacionais, onde são especificadas
e esclarecidas instruções para realizações de serviços na obra. Já para o monitoramento da
qualidade é realizado diariamente nas frentes de serviços através do controle de qualidade,
laboratorista, auxiliares de laboratórios e de encarregados. Por meio de planilhas de
acompanhamento são feitas as intervenções necessárias para a melhora nos serviços.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 40
Paralelamente aos métodos adotados dentro das obras é adotada pela empresa a
análise de BSC (Balanced Scored Card) que tem como objetivo acompanhar e analisar a
obra através de indicadores, como pose-se ver no Anexo III.
8.1.6.2 GESTÃO DO MEIO-AMBIENTE
Em uma obra de infra-estrutura de grande porte e que mantém intervenções diretas
em parque ecológicos como esta, fica claro a relevância dos estudos ambientais para oi
cumprimento das normas e leis envoltas no assunto. Para fundamentar e integrar o projeto
com o meio ambinete é feito um Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais pela
gerência do QMSS.
O Levantamento é realizado com base na estrutura da EAP – Estrutura Analítica do
Projeto e no Mapa de Identificação de Processos, Anexo IV, desenvolvido pelo consórcio.
Também é desenvolvido pelos gestores do QMSS o Levantamento e Avaliação de Aspectos
e Impacto Ambientais.
O gerenciamento dos aspectos e impactos ambientais da obra, sejam eles
emergenciais ou não emergenciais, segue os critérios definidos nos padrões coorporativos
da Andrade Gutierrez S.A..
Assim, o Levantamento e Avaliação de Aspectos e Impactos Ambientais é revisado
sempre que:
•
For alterada a estrutura da EAP e o Mapa de Identificação de Processos (com
impacto no referido levantamento) ou a modificações do grau crítico dos
processos com impacto ao Meio Ambiente;
•
For alterada a legislação ambiental e/ou outros requisitos aplicáveis às
atividades da obra com impacto no referido levantamento;
•
For necessário para atualizações em geral.
Antes do início de cada frente de obra, como exigência do licenciamento ambiental, o
Consórcio desenvolve um Plano Ambiental da Construção, cujo objetivo é detalhar a forma
em que cada trecho será executado. Dessa forma, busca-se identificar antecipadamente
todas as potenciais interferências ambientais, definindo a forma em que as mesmas serão
controladas.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 41
Faz-se de responsabilidade da área gerencial do meio ambiente o controle
operacional dos seguintes serviços:
•
Gestão de Resíduos Sólidos;
•
Gestão de Efluentes Líquidos;
•
Gestão de Água para Abastecimento;
•
Emissões atmosféricas e ruídos;
•
Produtos perigosos;
•
Bacias de Contenção.
Assim, Através de um monitoramento mensal é emitido o RMMA – Relatório Mensal
do Meio Ambiente, para atendimento às condicionantes do Projeto Básico Ambiental, onde é
descrito o desempenho ambiental da obra.
8.1.6.3 GESTÃO DE SEGURANÇA DO TRABALHO
Diretamente ligada a gestão de perigos e riscos, a gestão de segurança do trabalho
tem atenção especial as atividades exercidas durante a execução da obra. Visando atender
as melhores condições de trabalho para os empregados um engenheiro de segurança
coordena uma equipe para total monitoramento dos serviços.
Antes do início de qualquer trabalho um documento deve ser averiguado e verificado
pela gerencia de segurança para que seja dada a permissão de serviço. Nesta obra, a
permissão de trabalho não foi identificada como ação de controle na Planilha de Perigos e
riscos, Anexo V.
O monitoramento de segurança do trabalho é realizado através de inspeções no
campo realizado pelos Técnicos de Segurança do Trabalho e Engenheiro de Segurança do
Trabalho. Dentre as ações estão incluídas: a abertura de Relatório de Não-conformidade,
Ações Corretivas e Preventivas.
8.1.6.4 GESTÃO DE SAÚDE OCUPACIONAL
Interligado a gestão de segurança, a gestão de saúde procurando atender as
necessidades do trabalhador perante o ambiente de trabalho. Independente do cargo do
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 42
trabalhador é elaborado um Perfil Profissiográfico para que seja averiguada as devidas
atenções relacionadas a saúde e segurança deste.
No intuito de orientar os trabalhadores diversos programas de orientação são
efetuados durante todo o período da obra. Entre estes programas os mais relevantes são
relacionados a conservação auditiva e de proteção respiratória.
8.1.7 COMUNICAÇÃO
Como a obra atravessa comunidades e interfere diretamente em questões sociais é
desenvolvido pela gerencia um plano de comunicação segue, através de um procedimento
operacional, os princípios de satisfação da comunidade envolvente. Para isso é implantado
um programa de relacionamento com a comunidade.
8.1.8 AQUISIÇÃO
Todo produto adquirido na obra, seja ele material, equipamento ou serviço, passa
pela gestão de aquisição, ou seja, por uma equipe responsável pela contratação, chegada e
aplicação desse produto em seu devido lugar.
O consórcio programa e mantêm os procedimentos operacionais voltados as suas
políticas, para garantir que:
•
Os requisitos do cliente, relacionados à aquisição, sejam atendidos, inclusive
por todos os fornecedores do consórcio;
•
O produto adquirido esteja em conformidade com os requisitos especificados;
•
Os critérios para seleção, avaliação, monitoramento e reavaliação de
fornecedores sejam estabelecidos de acordo com o impacto do produto
adquirido no produto final;
•
Os registros dos resultados de avaliações sejam mantidos.
A obra estabelece, antes de sua comunicação com o fornecedor, informações
completas do produto a ser adquirido.
Para a compra de materiais e para contratação de mão-de-obra, são estabelecidos
pré-requisitos com relação a critérios de Meio Ambiente, Saúde Ocupacional, Qualidade e
Segurança do Trabalho.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 43
O produto adquirido é verificado para assegurar a conformidade com os requisitos de
aquisição, conforme as condições planejadas para a fase de “recebimento de produtos”,
sendo submetidos a inspeção, medição e ensaios.
8.1.9 PESSOAS
Responsável pelos processos de contratações de trabalhadores a gestão de
pessoas engloba o departamento de pessoas (recursos humanos) e a gesta de equipe
estratégica. Essa ultima tem como função atender todas as necessidades de mão-de-obra
da obra de acorda com a necessidade prevista pelo planejamento da Engenharia, para que
assim não ocorra falta ou sobra de mão-de-obra.
8.1.10 RISCOS
Interligado ao QMSS a gestão de perigos e riscos visa adequar os serviços da obra a
uma realidade sem acidentes. O levantamento de perigos e riscos é realizado com base na
estrutura do EAP e no Mapa de Identificação de Processos.
Para a realização deste levantamento, é utilizado como referência os documentos e
normas referentes a Identificação de Perigos, Avaliação e Controle de Riscos à Segurança e
Saúde Ocupacional.
A Identificação de Perigos, Avaliação e Controle de Riscos à Segurança e Saúde
Ocupacional, é revisada sempre que:
•
For alterada a estrutura da EAP;
•
For alterada a legislação e/ou outros requisitos de Saúde e Segurança do
Trabalho aplicáveis às atividades da obra com impacto no referido
levantamento;
•
For necessário para atualizações em geral.
O gerenciamento dos riscos identificados é estruturado através das APRs – Análises
Preliminares de Riscos e Programas de Saúde e Segurança do Trabalho.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 44
8.1.11 INTEGRAÇÃO
Tendo como função melhorar a qualidade da obra, diminuir custos e tempo, é
aplicado em todo sistema gerencia da obra o Sistema de Gestão Integrada. Como forma de
atendimento a esse modelo administrativo é elaborado pela obra um Plano de Gestão
Integrada.
O Plano de Gestão Integrada é desenvolvido como base para a implementação e
manutenção de um Sistema de Gestão Integrada na fase de execução da obra e tem como
objetivo o atendimento dos seguintes itens, citados pela obra:
•
Requisitos do cliente DERSA, inclusive condicionantes do Licenciamento
Ambiental pertinentes ao CONSÓRCIO;
•
Expectativas das Construtoras Andrade Gutierrez e Galvão Engenharia para
a obra quanto à rentabilidade, prazo e custo;
•
Expectativas dos acionistas, colaboradores e Sistema de Gestão Integrada
da Construtora Andrade Gutierrez e Galvão Engenharia; bem como da
sociedade;
•
Desdobramento da Política de Qualidade, Meio Ambiente, Segurança &
Saúde Ocupacional e Responsabilidade Social da Construtora Andrade
Gutierrez; bem como as diretrizes corporativas da Galvão Engenharia;
•
Definição e divulgação da Política e Objetivos do SGI da Obra RODOANEL;
•
Definição das práticas, os recursos e a seqüência das atividades
relacionadas ao SGI do Consórcio Andrade Gutierrez / Galvão na obra;
•
Requisitos legais, estatutários e contratuais.
8.2 COMPLEXO DE MANGUINHOS
Por ter a mesma empresa como líder da obra RODOANEL a obra do Complexo de
Manguinhos participa dos mesmos princípios e fundamentos para a sua gestão, portanto
baseado nos documentos corporativos da Construtora Andrade Gutierrez S.A..
Porém,
diversos parâmetros, mesmo que oriundos de um mesmo local apresentam diferenças
profundas.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 45
Como pode ser visto no EAP da obra de Manguinhos, Anexo VI, os ciclos de vida da
obra estão separados e organizados separadamente para as atividades. Isso facilita na
gestão dos serviços a serem realizados na obra. Segue abaixo as relações destes ciclos de
vida:
•
•
•
Saneamento Básico:
o
Serviços preliminares;
o
Abertura de vias;
o
Assentamento de tubulações;
o
Execução de canais/galerias;
o
Dispositivos de inspeção e limpeza;
o
Fechamento e valas;
o
Ligações prediais;
Obras Viárias:
o
Serviços preliminares;
o
Terraplanagem;
o
Execução do pavimento;
o
Drenagem superficial;
o
Drenagem profunda;
o
Obras complementares
Edificações:
o
Serviços preliminares;
o
Fundações;
o
Estrutura;
o
Vedações verticais;
o
Vedações horizontais;
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 46
•
o
Esquadrias;
o
Pintura;
o
Sistemas prediais;
Obras de Arte Especiais:
o
Serviços preliminares;
o
Movimentação de terra;
o
Fundações;
o
Superestrutura;
o
Execução do pavimento;
o
Obras complementares.
Além dessas fases descritas o EAP da obra também descreve as fazes de instalação
e apoio. A estruturação correta dessas fases e suas ligações são de suma importância para
garantir um planejamento funcional da obra.
8.2.1 ESCOPO
Assim como na obra RODOANEL o empreendimento de manguinhos segue a
mesma linha na gerência contratual, ou seja, passa pelas mesmas necessidades de
aprovação e ganho do licenciamento já que se trata de uma obra pública. No caso de
Manguinhos as empresas consorciadas trabalharam juntas mesmo antes de ganhar a
licitação.
8.2.2 TEMPO
Para a gestão e planejamento do tempo a gerência utiliza o software MS Project da
Microsoft, onde coloca todas as principais atividades da obra previstas no EAP. Assim como
na outra obra em estudo apenas a gerência do tempo é feita no programa MS Project já que
existem outros softwares coorporativos que executam as outras atividades.
O acompanhamento do cronograma fica a cargo de gerente de engenharia que
procura manter a regularidade do projeto prevendo eventuais imprevistos na obra. O Anexo
VII apresenta alguns cronogramas da obra utilizados como ferramentas administrativas.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 47
8.2.3 GESTÃO DE CONTROLE
Tendo como mesmo sistema operacional da líder do consórcio, o sistema de gestão
de controle da obra de Manguinhos pouco se diferencia da obra do Rodoanel já
apresentado. Ambos os sistemas se apóiam em plataformas de acompanhamento
desenvolvidos pela empresa assim como as etapas de planejamento.
Vale chamar atenção para o tipo de plataforma de banco de dados para orçamentos
utilizados pelas obras já que as mesmas se distinguem quanto a localidade e a tipo de obra.
8.2.4 GESTÃO DA MEDIÇÃO
A medição, como parte integrante da diretoria de Controle também não apresenta
grandes diferenças em relação ao tipo de medição apresentado na obra anterior. Mesmo
tendo praticamente duas obras distintas incorporando o empreendimento a medição de toda
obra, ao contrario das outras áreas da obra é mantida por apenas uma equipe, que coleta os
dados da obra e os repassa para as outras áreas.
8.2.5 CUSTO/FATURAMENTO
Para controle de custos a obra se utiliza do sistema da construtora Andrade
Gutierrez. A apuração dos dados coletados na obra é quase “artesanal”, já que são
apurados via papel e passados aos responsáveis. Após esse processo os gerenciadores da
área de controle utilizam do sistema operacional de orçamentos desenvolvido e atualizado
pela Diretoria de Engenharia da construtora para comparar com os dados carregados no
programa Custeio, que contabiliza e organiza os dados reais de custos da obra para
eventuais comparações e analises futuras.
A partir dos dados da obra e de valores previstos pelo SPO também são carregados
os programas Custo Programado (CP) e Acompanhamento de resultados (ACR) que
facilitam no acompanhamento dos custos das obras. Esses sistemas ajudam na tomada de
decisões e estudos de novas alternativas para a obra.
8.2.6 QMSS
Por se adequar em parâmetros diferenciados de outras obras em geral, a gerência
do QMSS da obra de Manguinhos é mais ampla e influente na integração com as outras
atividades na obra. Por se tratar de uma obra que engloba projetos de moradia,
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 48
reurbanização e infra-estrutura ferroviária os mais distintos parâmetros de qualidade e
influência no meio ambiente e social são estudados.
8.2.6.1 GERÊNCIA DE SAÚDE OCUPACIONAL
Da mesma forma já descrita, para um acompanhamento da saúde do trabalhador
existe um alinhamento entre a análise dos perigos e riscos das atividades com as condições
de trabalho. Assim é gerado um Perfil Profissiográfico de todos os trabalhadores.
Um médico do trabalho permanece com uma equipe na obra para que eventuais
problemas sejam resolvidos.
8.2.6.2 GERÊNCIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO
Para manter a segurança dos trabalhadores o empreendimento conta com uma
equipe de técnicos de segurança coordenados por um engenheiro de segurança. A equipe
se mantém no campo todo o tempo averiguando as conformidades dos serviços e
atividades.
A obra mantém documentos que avaliam perigos e riscos, Anexo VIII, no qual os
operários ficam expostos para que assim se detenha de um controle das principais
atividades. Também existe documentações relacionadas a preparação e atendimento de
emergência para casos de urgência.
8.2.6.3 GERÊNCIA DE MEIO AMBIENTE
Para garantir o bom desempenho ambiental da obra, inspeções diárias são
monitoradas pelo técnico de meio ambiente onde são averiguadas diversas lacunas na obra
referente aos processos envoltos. Dentre os principais processos operacionais ligados ao
meio ambiente têm-se o controle permanente dos seguintes programas de gestão:
•
Gestão de resíduos sólidos;
•
Gestão de efluentes líquidos;
•
Gestão de água para abastecimento;
•
Produtos perigosos;
•
Recuperação de áreas degradadas;
•
Emissões atmosféricas e ruídos.
A obra também mantém um programa de compensação ambiental onde é cultivado
um viveiro para reflorestamento dentro do canteiro de obras.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 49
8.2.6.4 GERÊNCIA DE QUALIDADE
Em relação a gerência de qualidade na obra de Manguinhos, pouca coisa difere ao já
descrito para a obra do Rodoanel. Tendo como base o sistema da construtora líder do
consórcio são elaborados Procedimentos Operacionais a serem implementados no decorrer
da obra. Os Procedimentos Operacionais, onde são especificadas e esclarecidas instruções
para realizações de serviços na obra servem de apoio para garantir a qualidade das
atividades realizadas na obra. A obra de Manguinhos também passa pelo sistema de BSC,
como pode ser visto no Anexo IX.
Também é implementado na obra o programa de gestão 5S, que tem como objetivo
conscientizar o trabalhador sobre sensos de utilização, orientação, limpeza, saúde e
autodisciplina. Além desse outros programas pontuais de menor impacto são aplicados pelo
QMSS.
8.2.7 COMUNICAÇÃO
O empreendimento estabelece, implementa e mantém, através de procedimentos e
práticas, uma sistemática de comunicação interna e externa, definindo os principais canais
de comunicação a serem utilizados, levando em conta o atendimento a todas as partes
interessadas.
Os principais canais de comunicação do empreendimento são:
•
Ofícios redigidos pela Gerência do empreendimento ao cliente, pelas demais
Gerências ou outras chefias nas áreas de trabalho;
•
Reuniões internas de produção e metas semanais;
•
Treinamento Diário de QMSS;
•
Quadros de aviso e de “Gestão à Vista”;
•
Meio de comunicação na obra, celular e internet.
A obra mantém também um plano de comunicação com a comunidade, já que esta é
diretamente afetada pelo andamento da obra. As famílias desalojadas para a remoção dos
barracos seguem orientações de uma comissão que organiza o ressarcimento do imóvel em
dinheiro, ou a locação de outro imóvel até a finalização e entrega da nova moradia.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 50
8.2.8 RISCOS
A partir da identificação dos processos, mapa de processos, pacotes de trabalho,
atividades e tarefas, Anexo X, são levantados os aspectos, impactos, perigos e riscos do
empreendimento.
Os perigos e riscos à segurança e saúde decorrentes dos processos, atividades e
tarefas realizados pelo empreendimento são identificados e avaliados em um levantamento
preliminar, a fim de determinar aqueles que sejam significativos, levando-se em
consideração os requisitos legais e contratuais aplicáveis a cada um.
Os perigos e riscos associados são revisados sempre que:
•
Forem iniciadas novas atividades no empreendimento que não foram
contempladas na avaliação inicial;
•
Forem iniciadas as atividades previstas nos levantamento preliminares e
forem verificados condicionantes que não foram previstas e/ou devidamente
avaliadas;
•
Forem iniciados novos métodos e técnicas para a execução das atividades do
empreendimento;
•
For alterada significativamente a legislação aplicável às atividades do
empreendimento.
8.2.9 AQUISIÇÃO
Seguindo as diretrizes da líder do consórcio sobre aquisiçôes, o empreendimento
estabelece, implementa e mantém práticas para garantir que:
•
Seja mantida uma Lista dos Fornecedores Qualificados para os processos
críticos no empreendimento;
•
Os produtos (materiais, equipamentos ou serviços) adquiridos estejam em
conformidade com os requisitos especificados;
•
Os fornecedores qualificados sejam avaliados inicialmente pela capacidade
de atendimento, através do registro de avaliação de fornecedores;
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 51
•
Uma avaliação do Sistema de Gestão desses fornecedores é feita através da
análise de um questionário de auto-avaliação, apresentação de certificado ou
visita técnica;
•
Os fornecedores sejam monitorados com freqüência definida e com base nos
critérios estabelecidos pelo empreendimento;
•
Para os processos de compra são preenchidos os pedidos de compras e
encaminhados para o setor de compras.
8.2.10 PESSOAS
Na obra de manguinhos a gerência de pessoas tem especial atenção por diversos
motivos. Por se tratar de uma das principais obras de intervenção urbanísticas do governo
Federal brasileiro, enquadrada no chamado Plano de Aceleração do Crescimento, o
empreendimento segue alguns parâmetros estabelecidos pelo governo.
Assim, a gerência de recursos humanos é obrigada a contatar que oitenta por cento
de toda a mão de obra contratada pela obra seja da comunidade, favorecendo o
crescimento e diminuindo o desemprego naquela região. Para assegurar a qualidade e
disponibilidade dessa mão de obra, a divisão de pessoas mantém uma lista atualizada de
toda a mão de obra disponível na comunidade.
Além das diretrizes mostradas a gerência de pessoas estabelece, implementa e
mantém a prática para garantir:
•
O atendimento à competência requerida para as funções que afetam a
qualidade do produto, assim como o meio ambiente, a segurança e a saúde
das partes interessadas;
•
Registros dos treinamentos ou outras ações para atender às necessidades de
competência são mantidos;
•
A conscientização do pessoal quanto à importância das respectivas
atividades e como eles contribuem para atingir as metas.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 52
9.
ANÁLISE DOS RESULTADOS APRESENTADOS
PELA GERÊNCIA DAS OBRAS
A escolha de obras com as mesmas diretrizes administrativas facilita e possibilita a
análise de parâmetros de igualdade que permite uma comparação significativa quanto aos
resultados finais apresentados. Das sínteses gerenciais apresentadas anteriormente sobre
cada obra, pouca diferença teórica é percebida nos estudos. Porém, no dia a dia da obra
pode-se observar uma grande distinção na forma como a obra é levada.
O principal instrumento de acompanhamento dos resultados das obras é o Programa
de Resultados Atualizados (PRA) onde são colocados os dados previstos e os dados reais
já executados de toda a obra incluindo índices como custo de capital, inflação e impostos.
Pelo relatório emitido através do PRA de outubro de 2009, período no qual foi realizada a
pesquisa de campo é possível obter informações das obras como um todo.
Nos gráficos abaixo se observam as comparação com os valores do planejado
anteriormente pelo planejamento anual PO 2009, onde os dados são apenas previstos, em
relação os dados reais até o mês de outubro e previstos até dezembro no PRA de outubro
de 2009. Os gráficos abaixo se baseiam na análise apresentada aos gerentes de obra,
conselho administrativo e a presidência da empresa líder dos consórcios, porém nos
gráficos apresentados originalmente aparecem os dados de projeções de todas as obras
somas por regiões. Assim, para este estudo, aqui apresentado, foram pegos os dados
enviados pelas obras e criados novas representações. Os valores apresentados estão em
uma moeda fictícia chamada de NBR$ adotada pela construtora Andrade Gutierrez, cuja
cotação é baseada em índices desenvolvidos pela Fundação Getulio Vargas.
Nos gráficos 1 e 2 observam-se as projeções de faturamento das obras, ou seja
quanto estas executaram no ano de 2009 em valores acumulados. Na projeção da obra de
Manguinhos podemos ver que a diferença do acumulado de faturamento entre o PO 2009 e
o PRA outubro de 2009 é de NBR$ 33.394,00 positivamente, ou seja, a obra faturou mais do
que o previsto. Esse fato ocorreu por diversos fatores, o principal dele é que foi pedido pelo
cliente o adiantamento da entrega da obra o que forçou a gerência a acelerar todo o
processo de construção do empreendimento conseqüentemente faturando mais que o
previsto.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 53
Gráfico 1 - Projeção de Faturamento – MANGUINHOS
Para a obra do RODOANEL algo parecido deveria ter acontecido, pois o cliente
também encurtou o prazo de entrega da obra para quatro meses o que levou a um replanejamento da obra. Porém, ao contrário da outra obra estudada esse remanejamento já
estava previsto no PO 2009 onde se antevia o aceleramento da obra e o aumento da
produtividade e faturamento o que não se concretizou já que devido a chuvas constantes,
onde grande parte das obras de movimentação de terra tiveram de ser interrompidas
prejudicando o andamento da obra. Isso se reflete no gráfico 2 através da diferença negativa
de faturamento de NBR$ 15.322,00 no acumulado de 2009.
Gráfico 2 - Projeção de faturamento 2009 – RODOANEL
Como forma de avaliar a real desempenho dos investimentos do empreendimento, é
calculada a EVA (Economic Value Added) da obra. Cavalcante (2006) define a EVA como
sendo “O lucro resultante da diferença entre as receitas menos todos os custos da operação
e todos os custos do capital empregado. É também chamado de lucro econômico.”. Com
esses valores os gestores podem avaliar se o investimento feito na obra é válido.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 54
Por ter elevado o seu faturamento através, principalmente, do aceleramento da obra,
o EVA da obra de manguinhos supera muito o valor previsto no PO 2009, como se observa
no gráfico 3, porém outros fatores também influenciam neste resultado.
Gráfico 3 - Projeção de EVA – MANGUINHOS
Com relação ao RODOANEL, pode-se ver um declínio muito considerável no EVA da
obra, provando que esta não conseguiu apresentar um desempenho como o previsto.
Dentre os fatores que culminaram neste resultado, além do fato da obra não ter faturado
como o previsto a forma de pagamento do cliente foi totalmente alterada causando um
declínio no caixa da obra, como veremos na projeção de saldo de caixa.
Gráfico 4 - Projeção EVA 2009 - RODOANEL
Nas projeções de saldo de caixa tem-se como referencia, essencialmente, os valores
de desencaixes e recebimentos dos caixas das obras. Em ambas as obras estudadas
ocorreram modificações na forma de recebimento pelo cliente.
No caso da obra do gráfico 5 ocorreram desencaixes muito altos nos meses de julho
e agosto que causaram o alto desvio no gráfico. Outro fato que influenciou foi o fato de que
o cliente alterou as dadas de pagamento concentrando o recebimento em setembro e
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 55
dezembro. Também ocorreu um reajuste no contrato do empreendimento que não estava
previsto, ajudando a alavancar o valor acumulado do saldo de caixa.
Gráfico 5 - Projeção de Saldo de Caixa - MANGUINHOS
Com relação ao saldo de caixa do rodoanel pouca coisa se diferenciou do planejado
anteriormente. Porém, também ocorreu uma mudança na forma de pagamento pelo cliente
que decidiu pagar a maior parte da obra somente após a conclusão da mesma, assim ficou
programado que existiria apenas um recebimento pela obra ao final de cada ano e um
recebimento final ao término da obra.
Gráfico 2 - Projeção de Saldo de Caixa 2009 – RODOANEL
Os dados apresentados são avaliados pela alta gerência da obra como fatores
dominantes nas tomadas de decisões para o futuro do empreendimento. Além dessas
mudanças fundamentais, diversas interferências em vários níveis da obra influenciam para
um resultado positivo ou não da mesma.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 56
9.1 COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS E METODOS GERÊNCIAIS
ENTRE AS OBRAS
Ao observar os dados das projeções dos EVA’s pode-se ser levado a pensar que a
obra RODOANEL não é uma obra lucrativa ao contrário da obra de Manguinhos. Porém,
não é exatamente isso que acontece já que ambas as obras são lucrativas por diversos
fatos um deles pode ser percebido pelas curvas de faturamento e saldo de caixa que não se
distanciam tanto do previsto anteriormente, quando visto os valores acumulados totais.
Pode-se, no entanto levar em conta que no caso da obra RODOANEL a gestão não
foi tão eficiente quanto na outra obra por diversos fatores. Um deles é que não foram
levados em conta fatores externos, como chuvas, em seu planejamento já que boa parte da
primeira obra é relacionada a movimentação de terras.
Os problemas diários presentes nos canteiros das obras também refletem nos
resultados da obra. Relacionando os motivos de paralisações das obras, têm-se
características bem distintas entre os acontecimentos. Em Manguinhos semanalmente
ocorrem paralisações de serviços devidos a conflitos armados entre criminosos que residem
nas imediações da obra, o que não ocorre na obra de São Paulo. Essas intervenções no
planejamento acabam prejudicando o cronograma da obra forçando a extensão de jornadas
de trabalho elevando o custo de mão de obra e muitas vezes de materiais, como o
desperdício de concreto, quando ocorrem interrupções de concretagens. Já na obra do
rodoanel as interrupções ocorrem essencialmente por causa das chuvas. A obra chegou a
ser interrompida por dois meses no fim de 2008 devido as intempéries.
No âmbito dos planejamentos das obras observa-se uma significante diferença entre
as obras. Com relação a obra do RODOANEL existe uma única equipe alinhada de
planejamento que segue o cronograma da obra procurando sempre atualizá-lo com
freqüência, procurando desenvolver um melhor atendimento aos serviços prestados na obra.
Na obra de Manguinhos o planejamento, assim como a maioria das seções da obra, é
separado entre a construção dos conjuntos habitacionais e a construção da linha férrea e a
estação ferroviária. O planejamento da linha férrea segue a mesma linha da obra do
RODOANEL onde a diretoria de engenharia mantém sempre um alinhamento entre o real e
o planejado, já o planejamento dos conjuntos habitacionais, apesar de existir, não consegue
suprir a demanda da obra que sofre muitas alterações durante a execução.
Observa-se assim que o tipo de construção a ser executada influencia muito no
planejamento e andamento da obra. Construção de obras de habitação detém de muitos
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 57
detalhes construtivos não inseridos na construção de obras de infra-estrutura, que apesar de
serem mais complexas são menos imprevisíveis.
O fato da obra de Manguinhos ter suas seções divididas em duas partes, como se
fossem duas obras distintas, influi diretamente no resultado gerencial da produção da obra.
Um dos problemas observados na obra é a questão gás gerencias de que existe apenas
uma central de concreto para atender as duas partes da obra, o que acaba por interferir em
cronogramas das duas partes.
As gerências de QMSS das obras pouco se diferem uma da outra, técnicos
responsáveis pelas inspeções percorrem as obras averiguando as condições de trabalho.
Os gerentes, ao final de cada mês, apresentam relatórios com indicadores para os
funcionários acompanharem o andamento de seus trabalhos com relação as não
conformidades de serviços. Vale frisar que na obra do RODOANEL os aspectos ambientais
têm maiores influencia nos indicadores.
Uma das seções que mais influenciam nos resultados da obra com certeza é a
gerência de controle e medição. A adoção de softwares avançados e métodos de
apontamento eletrônico aparecem em destaque na comparação entre as obras. A obra do
RODOANEL adotou no meio do ano de 2009 um método de apontamento de serviço
eletrônico, onde todas as frentes de serviços da obra eram monitoradas e atualizadas
constantemente. Apesar do elevado gasto inicial da aplicação do sistema, esse método
mostrou um aumento de produção significativo já no mês de agosto, além de uma economia
no recrutamento de mão-de-obra. Ambas as obras utilizavam dos mesmos recursos de
informática, mas se observou um melhor entendimento por partes dos gestores de controle
na obra de Manguinhos, já que os dados reais de custos estavam muito bem alinhados aos
valores previstos.
Com o intuito de manter uma boa relação de custo beneficio nas obras, as gestões
de aquisição e de contratação de subempreiteiros calculam e ponderam as possibilidades
de contratação ou não de determinados materiais, equipamentos ou serviços. Quanto maior
o número de tipos de atividades impostas pela obra, maior a necessidade da contratação de
subempreiteiros e aquisições, conseqüentemente maior a dificuldade nessa gestão. A obra
de Manguinhos por ser mais ampla com relação aos tipos de serviços e atividades detém de
uma política de gestão de contratos mais apurada e desenvolta. Para garantir um bom
desempenho nas políticas de aquisição a obra mantém uma equipe que trabalha
conjuntamente com as subempreiteiras contratadas para garantir que o preço pago pro
materiais ou serviços executados seja o melhor possível.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 58
Na analise comparativa o que apresentou a maior significância com relação a
maneira de se gerir determinada área foi a gestão de pessoas, onde na obra do Rio de
Janeiro a obrigatoriedade de se contratar mão-de-obra da região acarretou em maiores
gastos com contratos de pessoas e de treinamento de mão-de-obra desqualificada. O que
não foi tão problemático na obra do RODOANEL, onde a grande maioria dos operários já
possuía experiência em obras dessa natureza.
9.2 ASPECTOS RELEVANTES ENTRE PRÁTICA E TEORIA
Observando as práticas impostas pelo PMBOK® em comparação aos sistemas
adotados pelos empreendimentos estudados pode-se traçar um alinhamento entre a prática
e a teoria. Quando são observados sobre aspectos de custos pouco se diferencia com
relação ao estudado na teoria e o observado na pratica, como se pode ver pela Tabela 1.
Do ponto de vista administrativo em geral parâmetros como a legislação local e
normas preconizadas por instituições brasileiras forçam o desalinhamento e aplicabilidade
de métodos estrangeiros nos empreendimentos. Assim, tanto o gerenciamento de pessoas
quanto o de aquisições tem importantes diferenças entre as práticas do PMBOK® e as
práticas das obras.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 59
Tabela 1 - Alinhamento entre PMBOK e práticas das obras
Fase
Grupo de
processo
Prática PMBOK
Prática aplicadas
pelas obras
Planejamento do escopo
Igual ao PMBOK®
Definição do escopo
Resumo do Edital
Conforme a planilha prédefinida pelo cliente. Assim,
a EAP segue as estruturas
da obra baseados nos
conceitos do PMBOK®.
Conforme a planilha prédefinida pelo cliente. As
atividades são geradas a
partir do planejamento
executivo das construtoras.
Escopo
Criação da EAP
Definição das atividades
Planejamento
Tempo
Seqüenciamento das
atividades
Estimativa de recursos das
atividades
Estimativa de duração das
atividades
Desenvolvimento do
cronograma
Estimativa de custos
Custo
Orçamentação
Acompanhamentos
e Encerramento
Igual ao PMBOK®
Igual ao PMBOK®
Igual ao PMBOK®
Pouco usual, sendo mais
comum a Orçamentação
por softwares das
empresas consorciadas.
Usualmente feita através
de estimativa por softwares
da empresa.
Verificação do escopo
Gestão de contratos
Controle do escopo
Gestão de contratos
Tempo
Controle do cronograma
Engenharia Técnica
Custo
Controle de custos
Controle
Qualidade
Gestão da qualidade
QMSS
Integração
Encerramento do projeto
Aplicação do Sistema de
Gestão Integrado
Escopo
Controle
Igual ao PMBOK®
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 60
10.
CONCLUSÃO
Os atuais estudos e pesquisas em gerenciamento de projetos demonstram cada vez
mais a necessidade de se implementar corretamente a integração entre os elementos
administrativos teóricos e os reais apresentados em um empreendimento. A adoção de uma
bibliografia base para o desenvolvimento de um método próprio de gestão aplicado a
realidade do empreendimento foi exatamente o apresentado e analisado pelas obras de
construção pesada presentes neste trabalho.
Contudo, ao decorrer da pesquisa e análise elaborada pode-se observar a
dificuldade para se manter um gerenciamento 100% eficaz adequado a realidade das obras
desse porte no Brasil. Exigências e mudanças na forma de trabalho atrapalham um bom
planejamento e dificulta o andamento do projeto, exemplos dessas interferências são as
mudanças na forma de pagamento dos serviços pelo cliente e obrigatoriedade de
contratação de mão-de-obra local para realização dos serviços. Além do adiantamento da
entrega final das obras, o que aconteceu nos dois casos estudados.
No dia-a-dia das obras se pode perceber também outros fatores que não contribuem
para o desenvolvimento das obras, fatores como a mudança de planos ou detalhes
construtivos pelos clientes, fatores externos como chuva e ações de criminosos na região,
incapacidade produtiva de equipamentos ruins ou com defeitos e atrasos na entrega de
materiais por fornecedores. Colocando assim em primordial, a tomada de decisões a serem
tomadas pelos gestores das obras, e principalmente pelo gerente da obra.
Conclui-se então a necessidade de se gerir melhor e prever pequenos imprevistos
nos empreendimentos, ou então a criação de uma equipe que monitore, cheque e avalie
esses imprevistos podendo assim diminuir o risco de ocorrência dos mesmos. Da mesma
forma a gestão de perigos e riscos se caracterizam pela mesma necessidade de
acompanhamento, apesar desse serviço já ser realizado, não com a intensidade e
rigorosidade que poderia ter, pela equipe de QMSS das obras.
No estudo pontal das obras podem-se observar as maiores dificuldade encontradas
pelas obras. Na obra de manguinhos a falta de integração entre as duas unidades
(conjuntos habitacionais e obras ferroviárias) administrativas gera muitos problemas que
poderiam ser evitados caso houvesse uma interligação melhor entre as equipes de
engenharia técnica, planejamento e controle entre as unidades. Já na obra do RODOANEL,
o que mais dificulta o andamento da gerencia da obra é a grande distancia entre os pontos
de serviços da obra, porém a ampliação do uso de apontamentos eletrônicos para controle
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 61
de serviços, mão-de-obra e equipamentos ajudaria muito para um melhor acompanhamento
da obra.
Mesmo não atingindo exatamente os números previstos pelos planejamentos, as
duas obras estudadas demonstraram bons resultados econômicos, resultado esse refletido
de uma qualidade administrativa de boa qualidade quando observado como um todo. Vê-se
então a conformidade das funções designadas aos gerentes das obras tanto relacionado as
tomadas de decisões quanto as relações mantidas com os clientes e subempreiteiros.
A análise dos resultados apresentados pela gerência, a comparação e alinhamento
das práticas aplicadas com as teóricas e a comparação entre as obras estudadas mostram
que a visão global dos sistemas de gestão incorporados a um empreendimento é
fundamental para o desenvolvimento do trabalho de um gerente de obra. A integração é
assim, a base estrutural de um gerenciamento eficaz, podendo assim antever problemas
que poderiam ser contornados ou simplesmente solucionados sem interferência significante
na obra.
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________ 62
11.
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Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada______________________________________________________________________64
12.
Anexo I - EAP de RODO
Anexos
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada_______________________________________________________________________65
Anexo II - Cronograma de RODO
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada________________________66
Anexo III – BSC RODO
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada______________________________________________________________________67
Anexo IV – Mapa de Processos Críticos RODOANEL
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada_______________________________________________________________________ 68
Anexo VI - EAP Manguinho
Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada________________________69
Anexo IX – BSC Manguinhos
Anexos em arquivos:
- Anexo V – Mapa de Perigos e Riscos RODOANEL
- Anexo VII – Cronogramas Manguinhos
- Anexo VIII – Mapa de Perigos e Riscos Manguinhos
- Anexo X – Mapa de Processos Críticos Manguinhos