Organização Sete de Setembro de Cultura e Ensino – LTDA
Faculdade Sete de Setembro – FASETE
Curso de Bacharelado em Administração
MAELSON SILVA BRITO
OS PARADIGMAS DA RELAÇÃO HIERÁRQUICA NAS
INSTITUIÇÕES E AS MELHORIAS PROMOVIDAS POR
NOVAS CONCEPÇÕES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
PAULO AFONSO-BA
2010
MAELSON SILVA BRITO
OS PARADIGMAS DA RELAÇÃO HIERÁRQUICA NAS
INSTITUIÇÕES E AS MELHORIAS PROMOVIDAS POR
NOVAS CONCEPÇÕES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Monografia apresentada ao curso de
Bacharel em Administração da
FASETE, como requisito conclusivo,
sob a orientação do professor:
Prof. Esp. Renivaldo R. Ferraz.
.
PAULO AFONSO-BA
2010
MAELSON SILVA BRITO
Os paradigmas da relação hierárquica nas instituições e as melhorias
promovidas por novas concepções de clima organizacional
Monografia submetida ao corpo docente da Faculdade Sete de Setembro,
como requisito de conclusão de curso. Sob orientação dos professores:
___________________________________
Prof. Esp. Renivaldo Rodrigues Ferraz
___________________________________
___________________________________
PAULO AFONSO-BA
2010
Dedico este trabalho primeiramente de uma maneira
especial, a Deus onipresente, oniciente, onipotente e tudo
pode, e tudo vence, e é por isso que venci.
Não poderia deixar de dedicar aos meus pais, Raimundo
Ribeiro e Maria de Fátima da Silva, que torceram
incondicionalmente para que eu concluísse essa etapa
tão importante, e que agora se sentem vitoriosos com a
minha vitória.
Dedico de forma muito especial a minha digníssima
esposa uma mulher incrível e inacreditável que entrou na
minha vida mo meio dessa trajetória e só veio a somar
nessa luta, sendo paciente e estando sempre disposta a
fazer o que fosse preciso para que conseguisse chegar
até o fim e, acima de tudo, acreditando no meu potencial
o tempo todo.
AGRADECIMENTOS
Em toda luta que travamos, seja com outras pessoas ou com nós mesmos,
sempre contamos com ajudas imprescindíveis para vencermos. Por isso, não
posso deixar de agradecer a Deus que tem me guiado todos os dias e me
ajudando a vencer cada obstáculo surgido durante nessa trajetória, que foi para
mim extremamente difícil, e tenho plena convicção de que sem a ajuda Dele,
não teria chegado até aqui.
Aos meus pais, que compreenderam minha ausência durante esse período e,
mesmo de longe, contribuíram significativamente, me apoiando sempre que
precisei, e cofiaram plenamente no meu esforço e capacidade de vencer. E de
forma geral agradecer a amigos e familiares que foram suportes indispensáveis
neste desafio.
Não poderia deixar de agradecer também aos meus colegas de turma, que
compartilharam comigo bons e maus momentos, semeando experiências e
conhecimentos que levarei comigo sempre.
Ao corpo docente, que abriram novos horizontes para o conhecimento,
contribuindo significativamente para o meu desenvolvimento.
E em especial, agradecer ao meu orientador, que foi de fundamental
importância para a conclusão desse trabalho, não me permitindo desistir já no
fim do caminho, me fazendo enxergar que era capaz de chegar.
“É muito melhor arriscar coisas grandiosas,
alcançar triunfos e glórias, mesmo
expondo-se a derrota, do que formar fila
com os pobres de espírito que nem gozam
muito nem sofrem muito, porque vivem
nessa penumbra cinzenta que não conhece
vitória nem derrota”.
Theodore Roosevelt (25° e 26° presidente dos
Estados Unidos da América)
RESUMO
Esta monografia apresenta um estudo acerca da cultura organizacional e das
condições de relacionamento interno, entre funcionários de uma agência do
Banco Bradesco S/A, no município de Paulo Afonso-BA, assim como, uma
avaliação da política de recursos humanos da Organização. De forma
exploratória o trabalho avança nas teorias de Administração, Marketing,
Planejamento e Recursos Humanos. Seu objetivo geral é identificar as causas
que promovem uma melhor relação interna entre os funcionários e as
perspectivas de melhorias destas relações. Para tanto realizou um
levantamento das características da política de recursos humanos da
organização, assim como, descobrir o nível de satisfação dos funcionários
quanto ao ambiente e relacionamento interno, também discorreu sobre as
necessidades ambientais para promoção da melhoria do clima organizacional
na agência, e enfim, apresentou sugestões de intervenção para melhoria do
ambiente interno na agência do Bradesco em Paulo Afonso-BA. Para tanto,
realizou uma pesquisa de Clima Organizacional, o trabalho conclui relatando os
níveis de satisfação dos colaborares do Bradesco nesta cidade, cujos
resultados apontam um bom índice de aprovação aos pontos pesquisados.
Palavras-chaves: Bradesco; Organização; Cultura Organizacional.
ABSTRACT
This monograph presents a study of organizational culture and conditions of
internal relationships between employees of a branch of Banco Bradesco S / A,
in Paulo Afonso, Bahia, Brazil, as well as an assessment of human resources
policy of the Organization. In an exploratory work progresses on the theories of
Administration, Marketing, Planning and Human Resources. Its main objective
is to identify the causes that promote a better relationship between internal
employees and prospects for improvement of these relations. This was
achieved by a survey of the characteristics of human resources policy of the
organization, as well as discover the level of employee satisfaction on
environment and internal relationships, also spoke about the need to promote
environmental improvement of the organizational climate at the agency, and
finally , made suggestions for action to improve the internal environment in the
agency's Bradesco Paulo Afonso-BA. , Conducted a survey of organizational
climate, the paper concludes by reporting the levels of satisfaction among
employees of Bradesco in this city, whose results show a good pass rate for
point sources.
Keywords: Bradesco, Organization, Organizational Culture
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1. Fatores motivadores, segundo Maslow. .......................................... 31
Quadro 2. Fatores motivadores, segundo Herzberg ........................................ 32
Quadro 3. Fatores higiênicos, segundo Herzberg. ........................................... 33
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Quanto ao sexo............................................................................ 44
Gráfico 1.1 – Estado Civil. ................................................................................ 44
Gráfico 2 – Nível de Escolaridade. ................................................................... 45
Gráfico 3 – Tempo de Serviço. ......................................................................... 46
Gráfico 4 – O cargo e o setor de atuação dos colaboradores. ......................... 46
Gráfico 5 – Nível de envolvimento das pessoas na organização e na respectiva
missão. ...................................................................................................... 47
Gráfico 6 – Sistema de avaliação em relação aos objetivos fixados ................ 48
Gráfico 7 – A adequação da organização em face à mudança e à
modernização ............................................................................................ 49
Gráfico 8 – A atmosfera de trabalho e a cultura da organização...................... 50
Gráfico 9 –Avaliação do tratamento dado aos funcionários pela organização . 51
Gráfico 10 – Quanto à igualdade de oportunidades e igualdade de tratamento
................................................................................................................... 52
Gráfico 11 – Quanto a oportunidades para desenvolver novas competências 53
Gráfico 12 – Sentimento quanto às expectativas de desenvolvimento da
carreira....................................................................................................... 54
Gráfico 13 – Envolvimento em atividades para melhoria profissional .............. 55
Gráfico 14 – Análise de participação em programas de treinamento ............... 56
Gráfico 15 – Satisfação em cumprimento de metas ......................................... 57
Gráfico 16 – Grau de importância no trabalho.................................................. 58
SUMÁRIO
1 NTRODUÇÃO ............................................................................................... 10
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS .................................................................. 10
1.2 JUSTIFICATIVA ...................................................................................... 11
1.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ................................................................. 13
1.4 OBJETIVO .............................................................................................. 15
1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................. 15
1.4.2 Objetivos Específicos..................................................................... 15
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO............................................................................ 16
2.1 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO ...................................... 16
2.1.1 A Hierarquia organizacional .......................................................... 19
2.1.1.1 Organização Formal ...................................................................... 19
2.1.1.2 Organização Linear........................................................................ 20
2.1.1.3 Organização Funcional .................................................................. 21
2.1.1.4 Organização Linha-staff ................................................................. 21
2.2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ................................................. 23
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL E FATORES MOTIVACIONAIS ............ 26
2.4 ENDOMARKETING ................................................................................ 35
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...................................................... 39
3.1 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS E AMOSTRAGEM ......... 40
3.2 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ........................................ 42
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................................... 43
5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................ 43
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ....................................................... 43
4.2 ESTRATIFICAÇÃO DA AMOSTRA ........................................................ 44
4.3 ANÁLISE DA PESQUISA ........................................................................ 47
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 59
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 62
APÊNDICE - A ................................................................................................. 65
10
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Ser bem atendido é o desejo de todo consumidor. Por muito tempo, este desejo
era percebido apenas na intenção de vender um determinado produto ou
serviço.
Após
processada
a
negociação
as
próximas
etapas
deste
relacionamento, como verificar a satisfação, as garantias da qualidade do bem
adquirido etc., eram ignoradas pela organização, deixando fora as percepções
dos colaboradores e as necessidades posteriores dos próprios clientes.
Imediatamente reportando-se aos serviços bancários, as mudanças foram
muito fortes neste setor. Os bancos foram uma das primeiras organizações a
entender que o cliente precisaria ser preservado através de uma relação de
confiança. As campanhas publicitárias dos bancos destacavam a segurança
patrimonial, solidez contábil, tratamento especial, facilidade de crédito, dentre
outros serviços. Enquanto isso, os funcionários se tornaram secundários no
cumprimento destas metas, passando muito tempo até que as organizações
passassem a investir na capacitação e na qualidade do atendimento (TOLEDO,
1993).
Ficou evidente que com a modernização e automação do sistema bancário, os
funcionários
foram
aos
poucos
sendo
substituídos
por
poderosos
computadores e softwares inovadores que aceleravam o atendimento e o
cliente passava menos tempo dentro das agências. Contudo, há um reverso
nesse sentido, pois a demanda de serviços também aumenta, e com menos
funcionários as filas tem aumentado, e junto, as reclamações que, certamente,
refletirão na motivação da equipe.
Também, é de conhecimento geral que o local de trabalho não pode ser
sombrio, como um sacrifício diário, mas ser uma extensão da atividade familiar.
Entende-se que tanto o homem, como a mulher que trabalha deseja além de
auferir a remuneração, se realizar profissionalmente e se orgulhar do seu
esforço e da organização em que produz. Por isso, é cada vez mais explícita a
11
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
necessidade da organização planejar o ambiente e as propostas que serão
ofertadas aos seus colaboradores.
Para isso, o marketing que é geralmente trabalhado para conquistar o cliente
consumidor, também deve ser utilizado para destacar o empenho da
organização em satisfazer necessidades do seu colaborador, para que este
responda, não com o pagamento do produto (como faz o consumidor), mas
produzindo resultados e consequentemente retribuindo o investimento do seu
empregador (GRÖNROOS, 2003).
Quanto aos bancos, por muito tempo tem se investido nas relações com os
clientes, mas também, foi comum em corporações financeiras manter os seus
lucros acima de qualquer sentimento humano, sendo o funcionário apenas uma
ferramenta de produção, e não um colaborador do seu desenvolvimento. Os
princípios mudaram e hoje os bancos investem em seus funcionários, pois
reconhecem ser ele o principal elo entre o produto bancário e o cliente, mesmo
com toda inovação tecnológica e distanciamento natural que a tecnologia
causa entre os dois (TOLEDO, 1993).
Na busca por esta percepção foi realizada uma análise nos meios
motivacionais através de uma pesquisa de clima organizacional, de forma a
descobrir formas de promover uma melhor relação interna entre os
colaboradores, refletindo em ganhos de produtividade e valorização funcional,
optando por um estudo de caso na Agência Bradesco Centro de Paulo AfonsoBA.
1.2 JUSTIFICATIVA
As dificuldades relacionais do ser humano são muitas, principalmente, no
homem moderno, pois a competição pelo espaço social se torna cada vez mais
abrangente. A sede pelo emprego (ou manter o emprego) estimulada pelas
crises econômicas mundiais tornou o trabalhador mais competitivo e voltado
para o seu papel individual. Muito se diz, acerca dos fins aplicados para
alcançar o sucesso dentro de uma instituição, principalmente, naquelas onde
12
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
metas constantes são cobradas, e uma longa escala hierárquica de gerentes,
diretores e presidentes se mostram como barreiras.
Neste entendimento, a Administração de Recursos Humanos (ARH) vem se
tornando uma divisão de extrema relevância dentro da organização, visto que
cada vez mais se exige maior eficiência nesta área, não apenas um setor de
pessoal, responsável pela folha de pagamento. A administração de pessoas
envolve uma série de fatores intrínsecos a todas as áreas da organização,
onde existem pessoas, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, clima
organizacional e demais ações afins (CHIAVENATO, 2005).
Ver-se que dentro do ambiente de trabalho, nas questões da ARH, é onde têm
surgido os maiores conflitos nas organizações modernas, questionando-se
cada vez mais a eficiência e os custos de operacionalização a partir dos
recursos humanos. Neste novo contexto de administração as palavras de
ordem
passaram
a
ser:
produtividade,
qualidade
e
competitividade
(CARVALHO & NASCIMENTO, 1997)
O comprometimento das equipes tende a ser instável, visto que varia de acordo
com as pessoas, com as normas estabelecidas pela organização, quais as
recompensas, qual a cultura organizacional e o nível de motivação dos
indivíduos.
Os sistemas motivacionais abrangem desde os elogios e desafios
propostos pelos gerentes, até a participação dos funcionários no
processo decisório, nos lucros ou na propriedade da empresa,
passando por benefícios, prêmios, programas de enriquecimento do
trabalho e plano de carreira (BERGAMINI, 1997, p.23).
A Instituição bancária Bradesco S/A, o segundo maior banco privado do Brasil
e um dos maiores e mais sólidos do mundo, promove uma política de Recursos
Humanos voltada para a produtividade dos seus colaboradores, melhorando as
condições de trabalho, valorização pessoal, plano de carreira e participação de
lucros e outras vantagens funcionais (BRADESCO, 2010). Contudo, na visão
do autor desta pesquisa, o crescimento do banco tem acirrado a
competitividade interna, acreditando-se que estas oportunidades e vontade de
13
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
crescimento individual venham a prejudicar o clima organizacional, que reflete
no conjunto da qualidade de vida do trabalhador.
Com o tema “Concepções de cultura organizacional em uma instituição
financeira: Banco Bradesco S/A de Paulo Afonso-BA”, o estudo espera
proporcionar uma coletânea de teorias aplicadas nas relações bancárias,
cliente/empresa,
cliente/funcionário,
funcionário/empresa,
abordando
os
aspectos administrativos, recursos humanos e o marketing de forma a melhorar
as relações internas da organização.
Este trabalho de monografia permitiu, ainda, uma franca discussão sobre a
política de recursos humanos de uma das maiores empresas do país, mesmo
que a partir de uma única agência, dentre 3500 agências espalhadas pelo
Brasil. Por sua abrangência permitiu o estudo acerca de Administração de
Recurso Humanos, Administração Geral e Clima Organizacional. Mostrou-se
oportuna e de relevância para o enriquecimento da formação acadêmica.
1.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
O homem como ser social necessita se relacionar com outras pessoas. Foi
assim desde os primórdios, seja na visão dos cientistas na evolução das
espécies, ou nos religiosos que crêem na criação Divina. Essa necessidade fez
com que o homem elaborasse métodos para se comunicar com seus
interlocutores, sejam nas relações pessoais ou mesmo organizacionais.
Contudo, nas organizações os critérios hierárquicos são um obstáculo a ser
ultrapassado através de novos conceitos administrativos e de Recursos
Humanos, pois, em muitos casos, a relação na cadeia distributiva de funções
dificulta a comunicação entre estes níveis de hierarquia.
As relações de trabalho sempre foram temas de ampla discussão no meio
administrativo, principalmente, nos setores de recursos humanos. Entende-se
que a diversidade de valores culturais individuais e, na maioria dos casos, a
competição interna desigual levam o trabalhador a vivenciar uma série de
14
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
problemáticas que permeiam o ambiente de trabalho. Vão desde a
desvalorização de funcionários experientes em detrimento de um novato com
formação acadêmica, por exemplo, ou ainda, baixos salários ou uma empresa
sem a preocupação de qualificar os seus colaboradores.
Pode-se entender que quando um funcionário é reconhecido pelas suas ações,
sua capacidade de produção melhora e ainda faz com que os seus
companheiros busquem a mesma ascensão dentro da empresa. Na teoria de
motivação a partir de uma hierarquia, Herzberg (citado por Chiavenato, 2003,
p. 96) aponta a necessidades de auto-realização voltadas para o trabalho em
si, a responsabilidade, o progresso e o crescimento, assim como, a
necessidade de auto-estima, onde o reconhecimento e o status, como pontos
relevantes, valores essenciais para a motivação do trabalhador.
De acordo com a Economatica (importante sistema global de análise de
ações), o Bradesco está entre os maiores bancos do Brasil, da América Latina
e EUA em ativos e negócios (BANCOS, 2010). Com agências bancárias em
todos os municípios brasileiros, o Bradesco se considera o banco mais
presente no País. Sua trajetória é um marco no empreendedorismo e na
economia do Brasil.
Entre suas mais de três mil agências, o Bradesco possui no município de Paulo
Afonso duas unidades bancárias, atendendo com todos os produtos do banco.
Com a marca da sustentabilidade o Bradesco é considerado parte do
desenvolvimento desta cidade, com um número considerável de funcionários.
Atualmente, de acordo com informações da gerência de recursos humanos do
Bradesco, em Paulo Afonso a agência Centro, emprega diretamente 16
(dezesseis) funcionários nas funções de gerentes, caixas e atendentes, além
de 9 (nove) colaboradores terceirizados na área de segurança, serviços gerais
e corretores de seguro e previdência (BRADESCO (2), 2010).
Diante das observações acerca da competitividade interna acrescida pelo
crescimento da Organização, onde investimentos são feitos continuadamente
na qualificação dos seus colaboradores; entendendo que os relacionamentos
entre os funcionários e o ambiente de trabalho podem ser dificultados,
15
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
buscaram-se respostas através da agência bancária do Banco Bradesco S/A,
Centro, em Paulo Afonso-BA, questionando:
Como os funcionários do Bradesco, Agência Centro de Paulo Afonso-BA
percebem as relações internas no trabalho e quais as perspectivas de
melhorias destas relações?
1.4 OBJETIVO
1.4.1 Objetivo Geral
Identificar as causas que promovem uma melhor relação interna entre os
funcionários e as perspectivas de melhorias destas relações na agência do
Banco Bradesco em Paulo Afonso-BA.
1.4.2 Objetivos Específicos
 Levantar as características da política de recursos humanos do
Bradesco quanto ao modelo hierárquico;
 Descobrir o nível de satisfação dos funcionários quanto ao ambiente e
relacionamento interno na agência Bradesco em Paulo Afonso-BA;
 Discorrer sobre as necessidades ambientais para promoção da melhoria
do clima organizacional na agência pesquisada;
 Apresentar sugestões de intervenção para melhoria do ambiente interno
na agência do Bradesco em Paulo Afonso-BA.
16
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
A administração tem seus fundamentos na antiguidade, onde desde os tempos
dos faraós é um princípio para organização do trabalho, quando a construção
das pirâmides exigia um planejamento técnico e um rigoroso controle
hierárquico. Desde então, os fundamentos evoluíram e receberam diversas
teorias.
Para Chiavenato (2000, p. 11), a “administração é um fenômeno universal no
mundo moderno”, de forma que o órgão administrado alcance seus objetivos,
mesmo diante de dificuldades, principalmente, aquelas atribuídas aos objetivos
a serem alcançados, como o “cenário de concorrência acirrada, tomar
decisões, coordenar múltiplas atividades, conduzir pessoas, avaliar o
desempenho dirigido a metas, obter e alocar recursos”.
Segundo Maximiano (2004), a administração pode ser entendida a partir da
evolução dos seus princípios. Do que considerava o trabalhador como uma
ferramenta que precisava produzir muito, sendo submetido há longas jornadas
de trabalho. No final do século XIX, Frederick Wislow Taylor defendia o
princípio da eficiência, onde se “procurava aumentar a eficiência da produção
por meio da racionalização do trabalho, para evitar o desperdício e promover a
prosperidade dos patrões e dos empregados” (Ibidem, p.54). Sendo a partir da
utilização do método de pesquisa para observar onde deveria ser aplicada a
melhor eficiência, desenvolveram-se as formas de salários e a diminuir dos
custos de produção.
Foi Henry Ford, fundador da fábrica de automóveis, FORD, que no início do
século XX, idealizou aquilo que seria o principio da linha de montagem, onde
cada trabalhador exercia uma só função, mantendo a padronização dos
produtos e dando origem ao controle de qualidade. Seu papel no
desenvolvimento da Administração moderna foi vital (MAXIMIANO, 2004).
17
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
Contudo, para o francês Henri Fayol, um dos maiores contribuintes para o
desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno, “a administração é
uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família,
negócios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento,
organização, comando, coordenação e controle” (MAXIMIANO, 2004, p. 57).
Esse princípio pode ser considerado a base de toda administração que se
divide e se explica em cada uma das atividades citadas. Porém, Fayol
defendeu a teoria de que “a administração é uma função distinta das demais
funções, como finanças, produção e distribuição” (MAXIMIANO (2004, p.58).
Distinguiu ainda as funções dos gerentes e o papel do dirigente. Onde se
destaca a posição do dirigente, que mesmo se referindo a empresa industrial, é
um fundamento aplicável a qualquer setor
O trabalho do dirigente consiste em tomar decisões,
estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades
aos integrantes da organização, de modo que as atividades de
planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam
numa seqüência lógica. (MAXIMIANO, 2004, p. 58).
Dentro das organizações corporativas este papel de gerenciar está aliado a
uma série de cumprimento de metas de produtividade. Tais metas são
alinhadas de forma vertical, planejado para que cada núcleo alcance seus
objetivos previamente planejados.
Dentro da sua teoria, Fayol indica ainda de 14 preposições que sugere serem
seguidas para uma administração eficaz:
I.
Divisão do trabalho, com a designação de tarefas específicas.
II.
Autoridade e responsabilidade. Observando o direito de mandar e o
de sanção, com a recompensa ou punição.
III.
Disciplina, o respeito aos acordos estabelecidos entre empresa e
seus agentes.
IV. Unidade de comando, onde cada indivíduo tenha apenas um
superior.
V.
Unidade de direção, um só chefe e um só programa para o conjunto
de operações que visam o mesmo objetivo.
18
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
VI. Subordinação do interesse individual ao interesse geral.
VII. Remuneração do pessoal, de forma eqüitativa.
VIII. Centralização.
IX.
Cadeia de comando, ou hierarquia.
X.
Ordem, um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
XI.
Equidade, o tratamento das pessoas com benevolência e justiça,
não excluindo a energia e o rigor quando necessário.
XII. Estabilidade do pessoal, a manutenção das equipes como forma de
promover se desenvolvimento.
XIII. Iniciativa, que faz aumentar o zelo e atividade dos agentes.
XIV. Espírito de equipe (MAXIMIANO, 2004).
Contrariando Taylor, que defendia a organização a partir das atividades
operacionais, Fayol desenhou a organização de cima para baixo, deixando que
o dirigente seja o propulsor da “energia” da empresa (MAXIMIANO, 2004).
Estas preposições e a visão de Fayol sintetizam o comportamento de uma
organização. Mesmo com fundamentos tão sólidos a administração evoluiu
desde Fayol, procurando se enquadrar numa necessidade geral da
administração, para orientar o trabalho dos executivos de primeiro nível.
(MAXIMIANO, 2004)
A Administração trata do planejamento, da organização
(estruturação), da direção e do controle de todas as atividades
diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro da
organização. A Administração é imprescindível para existência,
sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a Administração, as
organizações jamais teriam condições de existir e crescer
(CHIAVENATO, 2004, p. 2).
Tais princípios postos em prática proporcionam a organização o inicio do
processo de mudança, mesmo que isso resulte em medidas duras, algumas
vezes. No mundo atual as mudanças acontecem constantemente, e a atração
pela novidade faz com que surjam intensamente cobranças por parte dos
consumidores às empresas, fazendo com que estas tragam algo inédito ao
mercado. A maioria das inovações (introdução de novidade de tal forma a
deixar explícito que alguma tecnologia, habilidade ou prática organizacional se
19
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
tornou obsoleta) melhora a qualidade de produtos e serviços, aumenta a
eficiência empresarial e, portanto, atrai e acena com a possibilidade de maior
universalização do bem-estar (MOTTA, 1997).
Segundo Chiavenato (2004, p. 2), “em cada organização, o administrador
define estratégias, efetua diagnósticos de situações, dimensiona recursos,
planeja sua aplicação, resolve problemas, gera inovação e competitividade”.
Assim, é proporcionado a cada integrante, principalmente, nos níveis
operacionais a participar mais ativamente dos resultados da organização. Já
para Bateman e Snell (1998, p. 33), “uma organização é um sistema
administrado projetado e operado para atingir determinado conjuntos de
objetivos”.
2.1.1 A Hierarquia organizacional
De acordo com Chiavenato (2004), há diversas modelos de organizações que
descreve a forma de atuação de cada uma. Estas ainda podem ser privadas,
públicas ou de interesse público e social, como as organizações não
governamentais (ONGs). Cada uma é organizada conforme a hierarquia
administrativa, podendo ser divididas em: Organização Formal, Organização
Linear, Organização Funcional, Organização Linha-staff.
2.1.1.1 Organização Formal
Esta forma de organização surgiu como característica da Teoria Clássica da
Administração, onde seus defensores restringiam aos seus aspectos formais
como
a
divisão
do
trabalho,
especialização,
hierarquia,
autoridade,
responsabilidade, coordenação etc. Na abordagem destes aspectos pelos
autores clássicos, a organização formal busca um maior controle e o máximo
de eficiência (CHIAVENATO2004).
Ainda, segundo Chiavenato (2004, p.155), “a organização formal é a
determinação dos padrões de inter-relação entre os órgãos ou cargo, definidos
20
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
logicamente por meio das normas, diretrizes e regulamentos da organização,
para o alcance dos objetivos”.
Dentro da organização formal, a característica mais importante é o
racionalismo, onde seus membros se comportarão de acordo com as normas
estabelecidas para cada um deles.
2.1.1.2 Organização Linear
Segundo Chiavenato (2004, p.154) a organização linear é a forma estrutural
mais simples e mais antiga, com origem na organização dos antigos exércitos e
na organização da igreja medieval. Onde a sua principal características é
apresentação de “linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade
entre superiores e subordinados. Daí o formato piramidal”.
Assim, Chiavenato (2004) detalha as características da organização linear:

Autoridade linear e única, onde a autoridade única é absoluta sobre seus
subordinados. Cada subordinado reporta-se e recebe ordens unicamente
do seu superior

Linhas formais de comunicação. As comunicações entre os órgão e
cargos seguem sempre as linhas do organograma.

Centralização das decisões. Toda autoridade é convergida para a cúpula
do organograma, onde a autoridade máxima centraliza as decisões e o
controle.

Aspecto piramidal. A autoridade centralizadora está no topo da
organização e da autoridade linear de cada superior em relação aos seus
subordinados.
A organização linear apresenta vantagens e desvantagens dos atuais,
sobressaindo a estrutura simples e de fácil compreensão; delimitação clara das
responsabilidades dos órgãos; facilidade de implantação; estabilidade; e indica
este tipo de organização para pequenas empresas (CHIAVENATO, 2004).
21
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
De forma objetiva a maior desvantagem apresentada está relacionada com a
centralização de poder, a rigidez e a inflexibilidade que se desenvolve na
organização linear. Outro ponto é a demora na transmissão de informações
que estão sujeitas a intermediários e a distorções (CHIAVENATO, 2004).
2.1.1.3 Organização Funcional
De acordo com Chiavenato (2004), a organização funcional é o tipo de
estrutura que aplica o princípio da especialização das funções, separando,
distinguindo e especializando: é o germe do staff.
As características da organização funcional segundo este autor são:

Autoridade Funcional ou dividida. A autoridade é dividida, relativa e
baseada na especialização.

Linhas diretas de comunicação. As comunicações são feitas diretas sem a
necessidade de intermediários.

Descentralização das decisões. As decisões são delegadas aos órgãos e
cargos de acordo com o conhecimento necessário para implantação.

Ênfase na especialização. Prioriza a especialização de todos os órgãos e
cargos em todos os níveis da organização.
Dentre as vantagens destacadas por Chiavenato (2004) ressaltam-se a
maximização da especialização nos diversos órgãos ou cargo da organização e
a facilidade e agilidade da comunicação entre os setores. Já a diluição do
poder da autoridade na organização; a subordinação múltipla; a tendência à
concorrência entre os especialistas e a tensão e conflitos dentro da
organização são vistas como desvantagem apresenta.
2.1.1.4 Organização Linha-staff
A organização linha-staff é o resultado dos tipos de organização linear e
funcional, onde desta forma é possível alinhar as vantagens das duas formas
22
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
anteriores de organização, proporcionando um tipo organizacional mais
completo e complexo (CHIAVENATO, 2004).
Nela coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e de
assessoria (órgãos de apoio e consultoria) mantendo relações
entre si. Os órgãos de linha se caracterizam-se pela autoridade
linear e pelo princípios escalar, enquanto os órgãos de staff
prestam assessoria e serviços especializados (CHIAVENATO,
2004. p. 158).
O autor ainda ressalta que as características da organização linha-staff são
baseadas na fusão dos tipos linear e funcional, predominando a primeira com o
principio da autoridade única, onde cada órgão recebe assessoria e serviços
especializados de diversos órgãos de staff. Há entendimento entre as formas
de comunicação direta e hierárquica, como também na separação de
atividades de execução e assessoria.
Dentre as vantagens apresentadas estão a assessoria especializada e
inovadora, de forma a manter o principio da autoridade única e a realização de
tarefas conjuntas e coordenadas por órgãos de linha e órgãos de staff. Já como
desvantagem, apresenta-se a existência de conflitos entre as duas linhas de
trabalho, execução e assessoria, e, a dificuldade na obtenção e manutenção do
equilíbrio entre linha e staff (CHIAVENATO, 2004).
Em respostas às exigências que se alteram que se alteram e às novas
necessidades
estratégicas,
estão
surgindo
novas
formas
organizacionais. Todas representam esforços no sentido de a empresa
se tornar mais orgânica e proativa. Os novos conceitos incluem
competências essenciais, organizações em rede, alianças estratégicas,
organizações voltadas à aprendizagem, as organizações baseadas em
equipe. (BATEMAN e SNELL, 1998, p. 264)
São estas tipologias que garantem o modelo de gerenciamento que podem
tornar a relação dos atores das organizações mais produtivas e respeitosas.
Uma administração que planeja e organiza as ações, certamente, garantirão
resultados mais positivos e, principalmente, poderão promover uma melhor
qualidade do ambiente e na vida dos funcionários e administradores.
23
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
2.2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
O termo qualidade de vida é empregado como fator de saúde, produtividade,
bem estar, segurança e felicidade. Geralmente se aplica ao tratar da vida
individual, social e doméstica, mas seu uso no ambiente de trabalho, ainda é
recente. Pensar qualidade de vida no trabalho é relatar a necessidade do bem
estar e satisfação do trabalhador na atividade que exerce no ambiente em que
passa boa parte dos seus dias.
Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas,
produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados buscam
no interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse
causado pela busca frenética de resultados. A conscientização do
desejo de „viver qualitativamente melhor‟ é algo patente e palpável
para a grande massa dos trabalhadores (MARRAS, 2000, p.31).
Neste ambiente o trabalhador que por muito tempo foi relegado a planos
secundários, necessitando de fortes lutas na conquistas dos seus direitos, tem
na nova administração a oportunidade de iniciar uma carreira em novos
conceitos, onde se valoriza o trabalhador, que passa a ser um colaborador do
desenvolvimento da organização. Sendo entendido como ser social e que as
pressões
do
trabalho
reduzem
a
produtividade
e
a
satisfação,
consequentemente, na sua qualidade de vida neste ambiente.
Na administração não pode se tratar os empregados, um a um, como
se fossem átomos isolados. Precisa tratá-los como membros de
grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. Os
trabalhadores não reagem à administração, as suas decisões,
normas, recompensas e punições como indivíduos isolados, mas
como membros de grupos sociais e cujas atitudes são influenciadas
por códigos de condutas grupais (CHIAVENATO, 2004, p. 86).
O autor enfatiza que esse posicionamento forma a teoria do controle social
sobre o comportamento indivíduo. Entende que as relações de amizade dentro
do ambiente de trabalho são importantes aspectos para a Administração. “A
Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento do tipo máquina
proposto pela Teoria Clássica e baseado na concepção atomística do homem”
(CHIAVENATO, 2004, p. 86).
24
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
Quando cita os pontos de vista de Mayo, Chiavenato (2004, p. 88) amplia o
entendimento sobre esta relação do trabalhador com sua atividade produtiva,
como:





O trabalho é uma atividade tipicamente grupal;
O operário não reage como individuo isolado, mas como membro
de um grupo social;
A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de
compreender e de comunicar;
O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de
“ser reconhecido”;
A civilização industrializada traz como conseqüências
desintegração dos grupos.
Esta abordagem permite ao administrador perceber que os cuidados com a
qualidade de vida no ambiente de trabalho é uma ferramenta motivacional, que
promove respeito, saúde e segurança física, comprometimento e maior
qualidade nos resultados da organização.
A motivação refere-se a forças que energiza, dirigem e sustentam os
esforços de uma pessoa. Todo comportamento, exceto reflexos
involuntários como o piscar de olhos ( que geralmente tem pouco a
ver com a administração), é motivado. Uma pessoa altamente
motivada trabalhará com afinco para atingir metas de desempenho.
Com habilidade e entendimento adequados de sua função, essa
pessoa será altamente produtiva. (BATEMAN e SNELL 1998, p. 360)
Existe, no entanto, o conflito social nesta sociedade atual, onde os objetivos da
organização e dos indivíduos empregados divergem. “O conflito social deve ser
evitado a todo custo por meio de uma administração humanizada que faça um
tratamento preventivo e profilático” (CHIAVENATO, 2004, p. 96). Alguns
administradores acreditam que o conflito social não é positivo, e sim destrutivo,
e segundo Mayo a busca pela cooperação é o caminho para o bem estar
social.
Com as novas concepções sobre a natureza do homem baseadas na Teoria
das Relações Humanas, baseia-se os seguintes aspectos do homem social:
 Os trabalhadores são criaturas sociais, complexas, dotados de
sentimentos, desejos e temores.
25
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
 As pessoas são motivadas por necessidades humanas e
alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com que
interagem.
 O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de
supervisão e liderança.
 As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos
reguladores do comportamento dos membros. (CHIAVENATO,
2004, p. 96)
Está então o trabalhador condicionado àquilo que a organização determina
como seu espaço. Se a liderança é democrática e crer na participação social,
desenvolver-se-á uma equipe produtiva e motivada, segundo o qual o
comportamento humano está relacionado. Ou seja, organização humanizada
certamente
conseguirá
compreender
os contínuos
desejos
dos
seus
colaboradores e buscar aproximações mais positivas, evitando o conflito.
A motivação humana procura explicar por que as pessoas se
comportam. A Administração Cientifica baseava-se na concepção do
homo economicus, segundo a qual comportamento do homem é
motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas
recompensas salariais e materiais do trabalho (CHIAVENATO, 2004,
p. 96).
O fator salarial apesar de ser ainda um dos maiores motivadores do conflito
social no trabalho, não pode ser considerado como único. Pois o respeito às
relações sociais do grupo, proporciona maior motivação. Um ambiente
agradável e a valorização superior, demonstrada em forma de reconhecimento
também motivam e exalta os atributos profissionais do trabalhador, como foi
demonstrado na Experiência de Hawthorne (CHIAVENATO, 2004).
A organização precisa enfim, tomar conhecimento das necessidades humanas
básicas de forma a dinamizar os mecanismos motivadores do trabalhador.
O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes,
escapam do próprio entendimento e controle da pessoa. Essas
causas são necessidades ou motivos: forças conscientes ou
inconscientes que levam as pessoas a determinado comportamento.
A motivação se refere ao comportamento causado por necessidades
que podem satisfazer essas necessidades (CHIAVENATO, 2004, p.
97)
Sendo o comportamento humano motivado pelo ambiente em que vive e
trabalha. Assim como, um consumidor de um produto sempre deseja satisfazer
26
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
várias demandas, o trabalhador também, continua o autor, “após satisfeita uma
necessidade, surge outra em seu lugar, e assim por diante, contínua e
infinitamente”. Sendo o trabalho de motivação contínua que potencializa o seu
comportamento,
de
forma
a
satisfazer
uma
ou
mais
necessidades
(CHIAVENATO, 2004, p. 97).
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL E FATORES MOTIVACIONAIS
As relações de trabalho sempre foram temas de ampla discussão no meio
administrativo, principalmente, nos setores de recursos humanos. Entende-se
que a diversidade de valores culturais individuais e, na maioria dos casos, a
competição interna desigual levam o trabalhador a vivenciar uma série de
problemáticas que permeiam o ambiente de trabalho. Vão desde a
desvalorização de funcionários experientes em detrimento de um novato com
formação acadêmica, por exemplo; ou ainda, baixos salários ou uma empresa
sem a preocupação de qualificar nos seus colaboradores.
Um dos principais fatores das relações com o trabalho é a falta de
reconhecimento, que é um sentimento, e está atrelado na maioria das
vezes ao reconhecimento subjetivo, ou seja, é o feedback sincero, de
preferência formal, que o colaborador necessita para perceber que
seu trabalho atende ou não às expectativas dos gestores, e que irá
mostrar se ele é reconhecido como uma pessoa importante e
agregadora de valor e de qualidade para organização (GOMES,
2006, p.01).
Pode se entender que quando um funcionário é reconhecido pelas suas ações,
sua capacidade de produção melhora e ainda faz com que os seus
companheiros busquem a mesma ascensão dentro da empresa. Na teoria de
motivação a partir de uma hierarquia, Herzberg (apud CHIAVENATO, 2003)
aponta a necessidades de auto-realização voltadas para o trabalho em si, a
responsabilidade, o progresso e o crescimento, assim como, a necessidade de
auto-estima, onde o reconhecimento e o status, como pontos relevantes,
valores essenciais para a motivação do trabalhador.
27
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
Muito mais do que salários, os trabalhadores têm buscado o reconhecimento
de suas ações dentro da empresa e desta forma conquistar novos espaços.
Neste aspecto, Chiavenato (2000, p. 96), descreve que a Experiência de
Hawthorne, na identificação dos fatores motivacionais do trabalhador, “teve o
mérito de demonstrar que a recompensa salarial – mesmo quando efetuada em
bases justas e generosas – não é o único fator decisivo na satisfação do
trabalhador dentro da situação de trabalho”. O reconhecimento formal
concedido através de salário e benefícios irá variar de acordo com a
necessidade de cada pessoa, contudo o reconhecimento pelo seu trabalho
reverte em motivação.
Os sistemas motivacionais abrangem desde os elogios e desafios
propostos pelos gerentes, até a participação dos funcionários no
processo decisório, nos lucros ou na propriedade da empresa,
passando por benefícios, prêmios, programas de enriquecimento do
trabalho e plano de carreira (BERGAMINI, 1997, p.23).
Segundo Gomes (2006, p.2), dentre os diversos fatores ligados a relação de
trabalho está “a clareza dos papéis e das atribuições. Os colaboradores que
trabalham sem obter clareza de seu papel na organização [...], provavelmente
não irão gerar significado naquilo que fazem”. Quando a liderança juntamente
com sua equipe define as atribuições e tarefas de cada um dentro dos objetivos
programados há um maior comprometimento, consequentemente, maior
motivação dos trabalhadores. Junto a estes fatores é preciso ainda que as
pessoas envolvidas no trabalho tenham uma visão mais clara do futuro que
esperam na organização.
Necessitam clareza das metas a serem perseguidas, além da
definição clara de como alcançá-las. Para isso, uma definição de
metas participativa é a base que irá garantir o compromisso com os
objetivos da organização, que deve ter missão e metas desafiadoras
(GOMES, 2006, p.2).
Dentro destas mesmas perspectivas para firmar uma melhor relação no
trabalho é preciso se criar um ambiente agradável que gere satisfação dos
seus colaboradores, sendo este ponto, considerado um dos princípios para a
melhoria da comunicação e por conseqüência ser um estimulo adicional para
28
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
novos conhecimentos e na busca de soluções para os problemas da
organização.
Numa visão paradoxal de McGregor (apud BERGAMINI, 1997, p.118), o
mesmo cita que “o homem em si mesmo é portador de necessidades, sendo
que, assim que uma delas seja satisfeita, logo surge outra em seu lugar”. Este
conceito, amplamente discutido nos meios acadêmicos faz com que,
forçosamente, muitas organizações venham estabelecendo cada vez mais
programas de motivação a partir da qualificação e reconhecimento das boas
ações dos seus colaboradores.
Segundo Bergamini (p. 27, 1997), a organização precisa entender que o
resultado que se pretende alcançar com a implantação de programas
motivacionais, como melhoria salarial e benefícios, vão depender se estes
incentivos estejam em sintonia com os motivos dos trabalhadores. “Qualquer
estímulo pode funcionar, desde que compatível com as necessidades,
interesses e aptidões da pessoa a quem é oferecido”. Para Chiavenato (2000,
p. 105), “os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a
uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e
manter o equilíbrio emocional”.
Existem vários conceitos defendidos para explicar o comportamento cultural
das pessoas que fazem as organizações no Brasil. No entanto, nenhuma delas
é capaz de se autodenominar eficiente e única fonte de estudo para o
comportamento de um povo singular, mas que representa grande pluralidade
cultural como nenhum outro povo do mundo. O Brasil é um país multicultural
onde emanam diversas culturas dentro do seu território, com a capacidade de
se integrar a outras culturas se adaptando e por muitas vezes absorvendo
outras e ensinado a sua.
Os padrões de comportamento do brasileiro com relação a sua cultura
organizacional das empresas. Para estes pesquisadores o modelo proposto de
ação cultural brasileira pode ser caracterizado por um sistema composto de
quatro subsistemas: institucional (ou formal); pessoal (ou informal); dos líderes
e dos liderados (PRATES e BARROS apud MOTTA e CALDAS, 1997).
29
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO

Subsistema Institucional ou formal: é quando é levada para dentro da
organização a cultura do ambiente com qual crescemos e fomos
educados.

Subsistema Pessoal: está relacionado com a organização familiar em
tratar a empresa como sua casa.

Subsistema de lideres e liderados: são aqueles que detêm o poder e que
são submetidos ao poder respectivamente (Ibidem).
Estes sistemas apresentam interseções entre si, quando neles se encontram
semelhanças culturais, como: a concentração de poder, postura do espectador,
personalismo e a posição de evitar conflito.
Consideram ainda que estes subsistemas estejam ligados por traços culturais
especiais, que são responsáveis pelo equilíbrio e a manutenção do sistema
cultural, que também são os pontos que deveriam ser alterados para tornar
possível uma significativa mudança cultural. Os traços culturais especiais
indicados pelos autores são: o paternalismo; a lealdade às pessoas; o
formalismo e a flexibilidade.
Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo
assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa
e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado
valido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira
correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas (grifos do
autor) (SCHEIN apud MARRAS, 2000, p.38)
A união destes conceitos apresentados – subsistemas e traços culturais
especiais – compõem o modelo representativo da cultura organizacional
brasileira. Estas teorias explicam particularidades do povo brasileiro, como “o
jeitinho brasileiro” e o sentimento de impunidade de forma passiva ou ativa.
Com tantas possibilidades, o que não faltam são teorias e metodologias para
analisar
este
comportamento
cultural do
povo
brasileiro
dentro
das
organizações. Busca-se nestas pesquisas avaliar a capacidade produtiva do
30
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
brasileiro, mas como foi dito no começo deste estudo existem métodos de
reengenharia que realmente melhoram o desempenho das organizações.
Segundo Bateman e Snell (1998, p. 361), “as pessoas são dispostas a
trabalhar muito se existe uma razão para fazê-lo. Deve acontecer algo em seu
local de trabalho que as incentive a trabalhar”. Esse algo pode ser entendido
como o simples ato de um chefe fazer um pedido e ou dar uma ordem, pois
será a forma como essa comunicação se dará que proporcionará a motivação
necessária ao bom desempenho deste funcionário.
No entanto, não é a organização que tem de se adaptar a estas normas
padrões, e sim a norma que tem que ser moldada dentro da realidade,
respeitando e aceitando as diferenças. Os métodos cabíveis para esta
avaliação levam a crer que a melhor forma de sintetizar esta concepção do que
é desempenho para nós é dizer que no Brasil desempenho não se avalia, se
justifica (BARBOSA, 2005).
Deve-se esperar que quando não haja esta motivação, o próprio indivíduo em
meio à necessidade de melhorias tome iniciativas individuais para melhoria do
seu desempenho junto à organização, caso contrário, “muito provavelmente o
problema esteja na própria organização e não nos indivíduos” (Ibidem). Deve
haver clareza das responsabilidades de cada uma das partes, a definição dos
recursos necessários para o desenvolvimento das tarefas, dos direitos e
deveres.
Possuir uma política de desenvolvimento contínuo e fazer o monitoramento
periódico da satisfação interna também são fatores importantes, pois geram
dados para que os gestores façam à prevenção de possíveis problemas, como
a queda do comprometimento.
A busca do comprometimento das pessoas é uma jornada permanente, é fazer
uma grande travessia na busca contínua de fazer com que as pessoas se
superem a todo o momento e sejam percebidas de forma positiva. As pessoas
são agentes criadores e transformadores diretamente atingidos por fatores
31
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
externos (globalização e tecnologia) os quais trazem influências intensas nos
hábitos e comportamento.
Segundo Maslow, a motivação dos indivíduos tem por objetivo satisfazer certas
necessidades que vão desde as primárias (fisiológicas) – as mais simples – até
as mais complexas ou psicológicas (auto-realização) (Quadro 1).
Quadro 1. Fatores motivadores, segundo Maslow.
Tipo de necessidade
Fisiológica
O que ela representa
São necessidades físicas como: sexo, bebida,
comida, sono etc
A contrapartida da insegurança natural das
pessoas: estabilidade, proteção, livre do
perigo; um abrigo, uma estrutura, uma ordem
etc.
A necessidade endógena de amar e ser
amado, ter amizades, vínculos familiares,
intimidade etc.
O sentimento das pessoas de sentirem-se
valorizadas pelo que as rodeiam; sua autoestima; o desejo de sentir-se importante,
competente e valorizado.
O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar
seu potencial; tornar-se cada vez mais o que
cada um seria capaz de ser.
Segurança
Social
Estima
Auto-Realização
Fonte: (MARRAS, 2000, p.34)
A sensibilidade de perceber onde as coisas acontecem, como as pessoas
reagem, identificando afinidade com a atividade desenvolvida, deve ser uma
percepção e um sentimento conectado com a motivação, donde ocorrerá o
comprometimento nas ações.
A junção da sensibilidade com a prática da liderança está inserida em uma
busca dinâmica e intensa, em decorrência da natureza das mudanças que
frequentemente
ocorrem,
devendo,
portanto,
a
organização
ter
essa
sensibilidade e a capacidade de liderar, percebendo através desses fatores, a
adaptabilidade do trabalhador perante situações adversas para se alcançar o
comprometimento (MARRAS, 2000).
32
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
Ainda segundo Marras (2002), o professor Frederick Herzberg (1959), em seu
livro The motivation to work (Motivação para o trabalho), de forma contundente
expressou a importância da motivação do trabalho, deixando em seus estudos
a afirmação de que é dentro do próprio trabalho que homem encontro o maior
fator motivacional.
Para Herzberg (apud MARRAS, 2002, p. 36), os primeiros fatores motivadores
“são aqueles que geram satisfação ou motivação”, não implicando que a
ausência dos mesmos venha causar “insatisfação ou desmotivação” (Quadro
2). Também classifica no segundo grupo os Fatores higiênicos (Quadro 3),
como “aqueles que não motivam. Sua presença não necessariamente causa
satisfação no trabalho, enquanto sua ausência causa insatisfação”. Utiliza
como exemplo, que a existência de uma boa supervisão não significa um fator
motivador, mas se a supervisão não for adequada, isso sim, causará
insatisfação no ambiente de trabalho.
Quadro 2. Fatores motivadores, segundo Herzberg
Fatores motivadores
Realização
Reconhecimento pela realização
O trabalho em si
Responsabilidade
Desenvolvimento pessoal
Possibilidade de crescimento
Determinantes
O termino com sucesso de um
trabalho ou tarefa; os resultados do
próprio trabalho.
O recebimento do reconhecimento
público, ou não, por um trabalho bemfeito ou um resultado conseguido.
Tarefas consideradas agradáveis e
que provocam satisfação.
Proveniente da realização do próprio
trabalho ou do trabalho de outros.
Possibilidade de aumento de status,
perfil cognitivo ou mesmo de posição
pessoal.
Uma alavancagem dentro da estrutura
organizacional, em termos de cargos
ou responsabilidade.
Fonte: (MARRAS, 2002, p. 36).
O autor permite uma reflexão mais próxima da realidade em que o trabalhador
moderno está exposto. O ato de receber o reconhecimento pelo seu trabalho, o
acreditar na sua própria capacidade, a confiança e atuação responsável, assim
33
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
como um trabalho realizado dentro do ambiente prazeroso, são essencialmente
os fatores que motivam o trabalhador. Porém, como bem expôs Herzeberg, há
fatores que por serem cotidianos e parte extensa da atividade funcional não
motivam, ao tempo em que a sua ausência é desmotivadora.
Quadro 3. Fatores higiênicos, segundo Herzberg.
Fatores Higiênicos
Supervisão
Políticas empresariais
Condições ambientais
Relações interpessoais
Status
Remuneração
Vida pessoal
Determinantes
A disposição ou boa vontade de
ensinar ou delegar responsabilidade
aos subordinados.
Normas
e
procedimentos
que
encerram os valores e crenças da
companhia
Ambientes físicos ou psicológicos que
envolvem as pessoas e os grupos de
trabalho.
Transações pessoais e de trabalho
com os pares, os subordinados e os
superiores.
Forma pela qual a nossa posição esta
sendo vista pelos demais.
O valor da contrapartida da prestação
de serviço.
Aspectos do trabalho que influenciam
a vida pessoal.
Fonte: (MARRAS, 2002, p. 36).
Como descrito anteriormente, são os fatores do Quadro 3, ações cotidianas,
que fazem parte da funcionalidade da organização, cuja existência não são
motivadoras, pois sua existência é que da razão a vida da empresa. Porém sua
não existência resulta, certamente, na queda da motivação, pois impedem o
bom funcionamento e a produtividade.
Por isso que, incentivar as pessoas a tomar decisões, dar resposta no
momento certo, fornecer informações de forma clara, apresentar um balanço
no reconhecimento do esforço e desempenho, não pressionar o colega e sim
orientá-lo, manter a coerência entre o discurso e a prática, ter humildade na
admissão de erros, tomar decisões e assumir responsabilidades são
fundamentais para que seja conquistado o compromisso das pessoas com a
organização, a partir do momento que esses aspectos sejam percebidos como
34
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
prática diária no seu ambiente de trabalho, fazendo com que sintam orgulho e
realização com aquilo que fazem (MARRAS, 2000).
Identificar o nível de comprometimento das pessoas não é uma tarefa fácil,
além de envolver certa complexidade. Torna-se comum um distanciamento
entre
as
pessoas,
ampliando
a
dificuldade
em
encontrar
pessoas
comprometidas. Nesta busca por resposta sobre os verdadeiros elementos
motivadores dentro da instituição, depara-se e atribui-se uma diversidade de
responsáveis.
Para serem motivadas e eficientes, os administradores devem saber
que comportamentos querem motivar as pessoas. Embora pessoas
produtivas pareçam fazer um numero aparentemente ilimitado de
coisas, a maioria das atividades mais importantes pode ser agrupada
em cinco categorias gerais. A empresa deve motivar as pessoas a:
(1) fazer parte da organização; (2) permanecer na organização; (3)
comparecer ao trabalho regulamente; e (4) ter bom desempenho.
Estando empregados, os funcionários devem trabalhar muito para
atingir altos resultados (produtividade) e alta qualidade. Finalmente,os
administradores querem que os empregados (5) demonstrem
cidadania (BATEMAN e SNELL, 1998, p. 361)
Reconhecer o papel da empresa na sociedade é de suma importância, pois
estes funcionários se tornarão cidadãos zelosos, certamente, apresentarão
melhores resultados, mais comprometimento e satisfação, ultrapassando o seu
dever executando tarefas suplementares que farão diferença na empresa. É
este tipo de comportamento cidadão que, além da produtividade resultam numa
relação mais próxima, sem turbulências que facilitarão a vida do administrador
(BATEMAN e SNELL, 1998).
Contudo, para Sennett (2004), as influências do capitalismo têm deixado as
pessoas à mercê da vulnerabilidade do sistema, sem o poder de controlar ou
programar seu futuro. Porém por mais que seja atribuída responsabilidade a
outrem deve se salientar que consciência é o fundamental ponto de partida
para o comprometimento. Para promover mudanças ou melhoras, as pessoas
devem começar por dentro de si mesmas.
Segundo Mathias (2006), as verdadeiras mudanças começam no coração, são
organizadas na cabeça e feitas pelas mãos. Para o autor serão as ações que
35
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
levarão ao comprometimento e às satisfações que motivam a prosseguir suas
vidas.
É fundamental conhecer que comprometimento é o substantivo derivado de
comprometer – ato de fazer uma promessa. Ao se comprometer, faz-se uma
promessa de algo, de realizar, de estar junto. Comprometer-se é prometer ação
(FERREIRA, 2004).
Antes de estarmos comprometidos, é essencialmente importante que saibamos
como iremos realizar nossas promessas. Entender os objetivos das ações
prometidas, ter o conhecimento necessário para fazer e, não estar apenas
informado daquilo que deve ser feito.
Desta forma espera-se que a organização tenha em vista os incentivos corretos
para a realidade interna. Um sistema eficaz de motivação deve ser aquele que
respeita a diversidade cultural e as necessidades dos funcionários, seja
recompensa financeira, benefícios ou o reconhecimento pessoal.
Fica claro o pensamento que não deve ser imposta uma condição de
desenvolvimento para as organizações e sim uma flexibilidade para que se
explorem estes traços plurais deste trabalhador. Deve se estabelecer um
processo
de
adaptação
em
que
conceitos
negativos
possam
ser
transformados, fazendo com que esse trabalhador visione um compromisso
maior com as causas de desenvolvimento tanto pessoal como da coletividade
do seu ambiente de trabalho.
2.4 ENDOMARKETING
Quando a palavra marketing é citada em um determinado artigo, ou qualquer
texto acadêmico, a primeira idéia que vem ao leitor é que está sendo discutidas
estratégias de atuação da empresa para vender e aumentar seus lucros. Isso é
verdade, mas o marketing tem ido além do ato de projetar a organização para o
exterior. O marketing também é utilizado para determinar estratégias do
planejamento interno da organização.
36
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
De acordo com Kotler e Keller (2006, p4) a administração de marketing deve
ser vista como “a arte e a ciência da escolha de mercados-alvo e da captação,
manutenção e fidelização dos clientes por meio da criação da entrega e da
comunicação de um valor superior para o cliente”.
O marketing é uma ferramenta poderosa e eficaz para que grupos ou
indivíduos obtenham o que necessitam e desejam através da criação, oferta e
troca de produtos (KOTLER, 1998).
Dentro deste contexto, a administração de marketing representa o esforço
consciente para alcançar os resultados de mudança esperados em relação aos
mercados-alvos, e que deve ser conduzida sob uma filosofia de eficiência,
eficácia
e
de
marketing
socialmente
responsável,
para
atender
as
necessidades e desejos do público-alvo, preservando e/ou melhorando o bemestar do consumidor e da sociedade (KOTLER, 1998).
Porém, assim como, a empresa precisa convencer os consumidores a
desejarem seus produtos ou serviços, é preciso que como organização,
também se olhe para a parte interna. Entenda-se neste caso, a parte interna
representa a equipe de trabalho, que produz e permite os ganhos do
empresário. O marketing de convencimento interno atua para que, os
funcionários interajam com a organização, de forma a transparecer ao cliente
que ele está satisfeito por atender à sua necessidade. Dentro do marketing
surge o endomarketing cujo conceito, parte da teoria de a conquista dos
funcionários representa um primeiro mercado, interno, para a organização
(GRÖNROOS, 2003).
Segundo Grönroos (2003, p. 405), o “marketing interno é um pré-requisito para
o êxito do marketing externo e do marketing interativo”, cujos aspectos
apresentados pelo autor, destacam-se três na área de gerenciamento de
recursos humanos de uma empresa. E continua:
 Os funcionários são um primeiro mercado, um mercado interno
para as ofertas da empresa, bem como para seus programas de
marketing externo;
 Uma abordagem ativa, coordenada e focada em metas para todos
os esforços orientados para funcionários que combinem esses
37
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
esforços e processos internos com a eficiência externa da
empresa (isto é, desempenho de marketing interativo com
relacionamentos com clientes); e
 Uma ênfase sobre a necessidade de considerar pessoas, funções
e departamentos internos à empresa como clientes internos para
os quais devem ser prestados para os clientes internos
(GRÖNROOS, 2003, p. 405),
Através deste entendimento sobre o endomarketing como que a a forma com
que a empresa conduz ações de marketing para o setor interno da empresa,
passa ela a perceber que dentro da sua organização a um público consumidor,
cujos
desejos
precisam
ser motivados. “A
motivação
se
refere ao
comportamento causado por necessidades que podem satisfazer essas
necessidades” (CHIAVENATO 2004, p. 97).
Continuando suas observações quanto aos aspectos do endomarketing na
empresa, Grönroos (2003, p. 405) relata que:
A primeira observação é importante porque destaca o fato de que
tudo que o prestador de serviços faz para seus clientes (comunicação
planejada de marketing, ofertas de serviços, etc.) é primeiramente
percebido e avaliado por seu próprio pessoal.
Por esta observação o administrador precisa compreender que o funcionário é
um parceiro e não meramente um subordinado, mas perceber que uma política
onde todos ganham permite que aqueles que estão trabalhando para a
organização passem a enxergar que a está sendo lhes oferecidos uma troca
pelo seu bom serviço. Segundo Grönroos (2003, p. 406), estes procedimentos
são refletidos “como oportunidades para se desenvolver, um ambiente
incentivador, acesso a habilidades, informações e apoio de uma equipe
geradora de conhecimento e, é claro, um salário aceitável”.
No endomarketing, o foco é dirigido aos bons relacionamentos
internos entre as pessoas em todos os níveis da organização, de
modo a criar entre os funcionários de contato com o cliente,
funcionários de suporte nos processos de serviços internos, chefes
de equipe, supervisores e gerentes um estado de espírito orientado
para o serviço e orientado para o cliente (GRÖNROOS, 2003, p. 407).
38
CAPÍTULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO
Demonstra-se assim, ser o endormarketing uma ferramenta de motivação a ser
utilizada
pela
produtividade.
organização,
em
busca
do
melhor
relacionamento
e
39
CAPÍTULO III: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Um dos princípios para a realização de uma pesquisa acadêmica é definir qual
será a metodologia a ser aplicada. Assim, procurou-se adequar o método
aplicado aos fatores como: o tempo de execução, recursos financeiros,
flexibilidade e objetividade.
Esta monografia se caracteriza por um estudo de caso de abrangência
qualitativo, que segundo Lakatos e Marconi (1991, p. 187), “consiste em
investigações de pesquisa empírica cuja finalidade é o delineamento ou análise
das características de fatos e fenômenos, a avaliação de programas, ou o
isolamento de variáveis principais ou chaves”.
Para tanto, esta pesquisa
buscou analisar a relação entre a motivação do indivíduo e sua importância
para o bom desempenho no ambiente de trabalho. Contudo, apesar de
também, estabelecer uma abrangência quantitativa, o procedimento visa
apenas qualificar as observações, através da relevante amostragem dos
entrevistados.
A escolha do estudo de caso, como procedimento, se deu por ser este a
técnica mais utilizada no campo das pesquisas sociais, principalmente em
Psicologia e Administração. Segundo Dencker (1998, p. 127), o estudo de caso
“é o estudo profundo e exaustivo de determinados objetos ou situações.
Permite o conhecimento em profundidade dos processos e relações sociais”. O
procedimento qualifica a pesquisa, visto ser um estudo de eventos
contemporâneos, em situações onde os comportamentos relevantes não
podem ser manipulados, mas onde é possível se fazer observações diretas e
entrevistas sistemáticas. Apesar de ter pontos em comum com o método
histórico, o Estudo de Caso se caracteriza pela "capacidade de lidar com uma
completa variedade de evidências - documentos, artefatos, entrevistas e
observações (Yin apud BRESSAN, 2002, p.2).
Quanto aos procedimentos técnicos, na pesquisa de campo, optou pela
aplicação da Pesquisa de Clima Organizacional realizada teve por objetivo a
avaliação da motivação e comprometimento na organização.
Para Vianna
40
CAPÍTULO III: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
(2006), a pesquisa de clima organizacional é um instrumento voltado para
análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades.
Seu objetivo é mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o
momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de
seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.
A pesquisa de clima organizacional é um objeto motivador para o funcionário,
que passa a ser ouvido e questionado sobre as relações interpessoais no
ambiente de trabalho.
Em seu caráter exploratório a bibliográfica utilizada permitiu ao pesquisador
interpretar os fatos a partir de uma visão previamente discutida por outros
autores (GIL, 1994). Segundo Lakatos e Marconi (1991, p. 183), a pesquisa
bibliográfica tem como finalidade “colocar o pesquisador em contato direto com
tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto”, reunindo
várias informações pertinentes que “propicia o exame de um tema sob novo
enfoque ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras”.
3.1 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS E AMOSTRAGEM
Por estar o autor deste estudo inserido no interior da instituição pesquisa,
optou-se por utilizar como umas das técnicas de coleta de dados a observação
participante. Permitindo uma relação de proximidade com o problema
pesquisado, vivenciando-os dentro do mesmo sistema de trabalho, sendo entre
as dificuldades apontadas por este tipo de pesquisa, principalmente, em manter
os objetivos iniciais (LAKATOS e MARCONI, op.cit).
Também foi realizada da pesquisa de Clima Organizacional como os
funcionários da Agência Bradesco Centro de Paulo Afonso-BA. Sendo aplicado
um questionário com perguntas fechadas de múltipla escolha e abertas, que
segundo Lakatos e Marconi (op.cit.), o procedimento aplicado provém da
técnica de observação direta extensiva que se realiza através da utilização de
vários instrumentos de coleta de dados, como o questionário, o formulário, ou
41
CAPÍTULO III: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
ainda, medidas de opinião e de técnicas mercadológicas. Foram abordados os
seguintes temas:

Nível de envolvimento das pessoas na organização e na respectiva missão;

Grau de satisfação com o sistema de avaliação e se o mesmo corresponde
aos objetivos fixados;

Grau de adequação da organização em face à mudança e à modernização;

Avaliação da atmosfera de trabalho e a cultura da organização;

Avaliação do tratamento dado aos funcionários pela organização;

Sentimento quanto à igualdade de oportunidades e igualdade de
tratamento;

Sentimento quanto a oportunidades para desenvolver novas competências;

Sentimento quanto às expectativas de desenvolvimento da carreira;

Avaliação do envolvimento do empregado em atividades para melhoria
profissional:

Oportunidade de participação em programas de treinamento quando são
realizados;

Satisfação em cumprimento de metas;

Avaliação da importância do trabalho para a vida do trabalhador

Desejos de melhorias no setor de trabalho;

Opinião quanto à relação entre as pessoas no ambiente de trabalho.
Os questionários da pesquisa foram entregues aos funcionários da agência
Centro do Bradesco de Paulo Afonso, que tiveram cinco dias para respondêlos, sendo esta, uma técnica padronizada de coleta de dado (DENCKER,
1998).
A amostragem foi realizada com 13 (treze) dos 16 (dezesseis) funcionários do
próprio Bradesco, que ocupam as funções de gerentes, caixas e atendentes.
A escolha da aplicação de questionário, como instrumento de coleta de dados,
foi considerada adequada a este estudo, com base numa série de vantagens,
dentre elas:

Atingir um maior número de pessoas simultaneamente;
42
CAPÍTULO III: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Obter respostas de forma mais rápida e precisa;

Maior liberdade e segurança nas respostas, devido ao anonimato;

Menos riscos de distorção, pela não-influência do pesquisador;

Mais uniformidade na avaliação, em virtude da natureza impessoal do
instrumento (LAKATOS E MARCONI, 1991).
O procedimento de coleta de dados é uma das fases fundamentais da
pesquisa. Aonde se registra o contato com os fatos, através dos respondentes
dos questionários, ou da coleta de informações documentais, ou ainda da
observação participante. Entende-se assim, que a qualidade dos dados
levantados garante a extensão e profundidade da interpretação e na análise
dos resultados.
3.2 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Como base para analise foi verificada a relação entre a motivação do indivíduo
e sua importância para o bom desempenho no ambiente de trabalho e os
efeitos na produtividade.
Esta etapa do trabalho científico buscou nos dados coletados as respostas
para os questionamentos levantados na definição do problema da pesquisa. As
análises estão acompanhadas de gráficos „tipo pizza‟, com apresentação das
categorias e seus respectivos valores percentuais, justificando os aspectos
com base na teoria aplicada nesta monografia.
43
CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS RESULTADOS
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
O Bradesco está entre os maiores bancos do Brasil e do mundo. Com agências
bancárias em todos os municípios brasileiros, o Bradesco é o banco mais
presente no País. Sua história merece ser contada, pois sua trajetória é um
marco no empreendedorismo e na economia do Brasil (BANCOS, 2010).
O Bradesco foi fundado em 1943 no interior de São Paulo, Marília,
com o nome de Banco Brasileiro de Descontos. Com apenas oito
anos de vida, em 1951, o Bradesco torna-se o maior Banco privado
do Brasil. Nessa década, o Banco chega ao norte rural do Paraná e
decide também erguer sua nova sede em Osasco. A construção da
matriz inicia-se em 1953 e leva seis anos para ser concluída. Em
1956, é criada a Fundação Bradesco, com o objetivo de levar
educação gratuita a crianças, jovens e adultos carentes.
Em 1962, o Bradesco é a primeira empresa a adquirir o primeiro
computador da América Latina, que possibilitava o acesso a extratos
diários aos Clientes, prestação de serviço inédita para a época.
Seguindo a estratégia de pioneirismo, o Bradesco implanta o Cartão
de Crédito Bradesco, em 1968. Na década de 70, o Bradesco
incorpora 17 outros bancos e, ao inaugurar duas novas unidades em
1978, uma no Oiapoque (AP), outra no Chuí (RS), pontos extremos
do País, chega à milésima agência.
No início da década de 1990 todas as Agências Bradesco passam a
trabalhar on-line e o Autoatendimento se expande em todo o Brasil.
São implantadas máquinas automáticas de emissão de cheques, de
saques e recolhimento de depósitos. O sistema de Internet Banking
conquista os Clientes e passa a ser um dos mais importantes canais
de atendimento, com milhões de usuários cadastrados. É implantado
o Bradesco Mobile Banking, que permite operações de consulta de
saldos e extratos e pagamento de algumas contas pelo celular
(BRADESCO, 2010).
Entre suas centenas de agências, o Bradesco possui no município de Paulo
Afonso duas unidades bancárias, atendendo com todos os produtos do banco.
Obtendo o reconhecimento da sociedade local, por seu papel social e como
gerador de empregos. Hoje, suas agências bancárias empregam diretamente
mais de 60 funcionários nas funções de gerentes a atendentes. A agência
principal do Bradesco em Paulo Afonso-BA foi inaugurada no final dos anos 70,
se transferido para o atual endereço na década de 80 (BRADESCO (2), 2010).
44
CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.2 ESTRATIFICAÇÃO DA AMOSTRA
No presente estudo, foram entrevistados treze colaboradores. As perguntas
iniciais do questionário tiveram o objetivo de formar o perfil dos entrevistados
para que fosse possível mensurar a maturidade a percepção das respostas. O
perfil do público entrevistado foi composto por 62% masculino, 38% feminino,
como expõe o gráfico 01. Já no gráfico subseqüente 1.1, demonstra que 54%
dos entrevistados se declararam casados e 38% solteiros. Conforme se
observa abaixo:
Gráfico 01 – Quanto ao sexo.
Fonte: Análises de campo realizadas em Outubro de 2010.
Gráfico 1.1 – Estado Civil.
Fonte: Análises de campo realizadas em Outubro de 2010.
45
CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS RESULTADOS
Outra questão relativa ao perfil do público foi identificar seu nível de instrução,
onde se tem uma amostra muito boa e seleta neste aspecto, com bom nível de
conhecimento, conforme revela o gráfico 02, onde 77% dos entrevistados têm
nível superior. A partir deste perfil traçado pode-se deduzir certa margem de
segurança que demonstram uma parcela inteirada das relações internas da
organização e que possam fornecer informações maduras para esta pesquisa.
Gráfico 2 – Nível de Escolaridade.
Fonte: Análises de campo realizadas em Outubro de 2010.
O gráfico 3 demonstra que na questão tempo de atuação, a organização
mantêm em seu quadro funcional, colaboradores com menos de cinco anos de
prestação de serviços, o que representa 54% do total da amostra. Os
colaboradores na faixa de 06 a 10 anos representam 16% do quadro funcional,
na faixa de 11 a 15 anos 15% do quadro funcional e 15% também para os
colaboradores que estão na faixa de 16 anos de atuação na empresa.
Tomando como base o fato de ter 54% da amostra com menos de 05 anos de
atuação, infere-se que a organização apesar de oportunizar o acesso ao
emprego aos mais jovens, permite-se não focalizar com precisão os processos
de manutenção e desenvolvimento como forma de manter e desenvolver os
seus
colaboradores,
não
os
qualificando
para
exercer
as
funções
determinadas. Porém, vale salientar que nos últimos 15 anos, a Agência da
pesquisa promoveu diversos funcionários aos cargos de gerências que foram
transferidos para outras agências do Bradesco.
46
CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS RESULTADOS
Gráfico 3 – Tempo de Serviço.
Fonte: Análises de campo realizadas em Outubro de 2010.
No gráfico a seguir mostra o cargo e o setor de atuação dos colaboradores,
77% são de atendimento ao público, 15% no setor administrativo/financeiro e
8% operacional.
Gráfico 4 – O cargo e o setor de atuação dos colaboradores.
Fonte: Análises de campo realizadas em Outubro de 2010.
Para Chiavenato (2004), o desempenho no cargo e o clima organizacional
representam fatores importantes na determinação da qualidade de vida no
trabalho. Se a qualidade for ruim conduzirá a alienação do empregado e à
insatisfação, à má vontade, e ao declínio da produtividade. Porém, se a
qualidade for boa, conduzirá a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual
47
CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS RESULTADOS
o individuo tenderá a aumentar suas contribuições e a levar suas
oportunidades de êxito psicológico, enquanto a administração tenderá a reduzir
mecanismos rígidos de controle social.
4.3 ANÁLISE DA PESQUISA
Gráfico 5 – Nível de envolvimento das pessoas na organização e na respectiva
missão.
Quanto ao nível de envolvimento das pessoas na organização e na respectiva
missão, os resultados apesar de reverterem positivamente, faz uma indicação
que ainda se faz necessário um trabalho intensivo para levar a conhecimento
de todos os princípios básicos do projeto estratégico, tais como a missão e os
objetivos da empresa. 69% dos colaboradores que responderam ao
questionário se mostram totalmente bons e acreditam que todos conhecem e
percebem a importância do seu papel na organização. Abaixo a representação
gráfica dos resultados obtidos.
Gráfico 5 – Nível de envolvimento das pessoas na organização e na respectiva missão.
Fonte: Análises de campo realizadas em Outubro de 2010.
Com isso Limongi-França, (2002, p.25), diz que: “Relacionamento - grau de
relacionamento marcado por auxílio recíproco, apoio sócio-emocional, abertura
interpessoal e respeito às individualidades. Senso comunitário - grau de senso
de comunidade existente na instituição”.
48
CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS RESULTADOS
[...] toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer suas
necessidades individuais mediante sua participação na
organização, mas também precisa ser eficaz para atingir os
objetivos organizacionais por meio de sua participação
(Barnard apud CHIAVENATO, 2004 p.95).
Contudo, a interação entre as pessoas e organizações é um tema complexo e
dinâmico e remete-nos a uma interessante distinção entre eficiência e eficácia
quanto aos resultados desta interação.
Gráfico 6 – Sistema de avaliação em relação aos objetivos fixados
Quanto ao sistema de avaliação de desempenho adotado pela instituição,
alinhavado pela relação interna da organização entre os colaboradores, 62% se
dizem satisfeitos e concordam que essa prática ajuda na busca pela excelência
dos serviços oferecidos. Com base nas avaliações de desempenho,
aproximadamente 23% dos colaboradores não estão totalmente satisfeitos com
o sistema de valorização e recompensa dos esforços individuais, e 15% muito
satisfeito. Na verdade, não foi identificado nenhum plano de recompensas.
Gráfico 6 – Sistema de avaliação em relação aos objetivos fixados
Fonte: Análises de campo realizadas em Outubro de 2010.
49
CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS RESULTADOS
Estas respostas apontam um bom grau de satisfação dos funcionários desta
organização com os métodos de avaliação das necessidades do trabalhador.
Felizmente, a motivação dos funcionários através de atividades laboriais, tem
sido amplamente disseminada no meio das organizações. É possível, hoje
encontrar trabalhadores mais satisfeitos com o tratamento dado pelas
empresas quanto ao seu bem estar que mesmo ao nível salarial.
Gráfico 7 – A adequação da organização em face à mudança e à
modernização
Quanto à adequação da organização em face à mudança e à modernização
dos processos, 54% afirmam estar participando e adequando-se facilmente às
novas práticas, e que a instituição está em processo evolutivo justamente por
ter o apoio da maioria dos colaboradores. Abaixo a análise gráfica dos
resultados.
Gráfico 7 – A adequação da organização em face à mudança e à modernização
Fonte: Análises de campo realizadas em Outubro de 2010.
Os sistemas motivacionais que são conhecidos atualmente foram concebidos
inicialmente para os meios de produção das indústrias, no entanto, são
adaptados e aplicados nas prestadoras de serviços e instituições em geral
(CHIAVENATO, 2005). As organizações buscam soluções que melhore o
50
CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS RESULTADOS
desempenho dos trabalhadores, que vão dos elogios às compensações
financeiras.
Gráfico 8 – A atmosfera de trabalho e a cultura da organização
A satisfação dos colaboradores com a cultura e a atmosfera de trabalho,
demonstra que todos estão envolvidos na construção de um clima
organizacional harmônico que permita o desenvolvimento das tarefas e
mantenha o relacionamento entre as pessoas saudável 69%. Também é
possível afirmar que existe uma preocupação por parte dos gestores para
ajudar na solução dos problemas pessoais dos colaboradores. 31% se
mostram totalmente satisfeito com o tratamento e o auxilio recebidos pela
direção e colegas em geral, na solução de seus problemas.
Gráfico 8 – A atmosfera de trabalho e a cultura da organização
Fonte: Análises de campo realizadas em Outubro de 2010.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p.473), as atividades de relacionamento
entre os empregados, buscam aumentar “a eficácia da organização removendo
os obstáculos que inibem a completa participação e comprometimento dos
empregados com as políticas da empresa”.
51
CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS RESULTADOS
Gráfico 9 – Avalia do tratamento dado aos funcionários pela organização
Neste gráfico ficou evidenciado que o tratamento dado aos funcionários pela
organização é 58% bom, ou seja, a partir do momento que a sobrevivência da
organização dependerá das decisões corretas de seus líderes e do trabalho
bem desempenhado de seus colaboradores. Esse sucesso se encontra
diretamente ligado às relações entre colaboradores e gestores e a figura do
líder é essencial para a criação e permanência de um clima organizacional
satisfatório à organização e aos que fazem parte dela. 25% concordaram em
ser excelente, é um fator bastante importante que gestor administre suas
relações com os membros de sua equipe e entre ela. Pois é certo que todo
desentendimento é negativo, sem falar que numa visão futura estes
desentendimentos podem prejudicar a qualidade nas relações de trabalho e
também influenciar na execução das atividades desempenhadas pela empresa.
17% acharam regular.
Gráfico 9 –Avaliação do tratamento dado aos funcionários pela organização
Fonte: Análises de campo realizadas em Outubro de 2010.
A relação com os superiores é preciso ser aberta para que se obtenha a
satisfação no trabalho e a agilidade da comunicação, que segundo Chiavenato
(2000, p. 89), “pode constituir para o grupo um meio de aumentar a satisfação
de suas necessidades ou de evitar a sua diminuição”.
Gráfico 10 – Quanto à igualdade de oportunidades e igualdade de tratamento
52
CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS RESULTADOS
A relação das pessoas com as organizações deve ser interdependente, ou
seja, uma deve se esforçar para satisfazer as necessidades da outra,
produzindo benefícios recíprocos (CHIAVENATO, 2004). Um estilo de liderança
bem sucedido exerce grande força para a transformação do clima
organizacional, tornando o ambiente mais leve e produtivo. O líder deve
motivar e influenciar seus colaboradores a conseguir melhores resultados, com
satisfação, pois somente estando feliz no que realiza é que o colaborador vai
se empenhar ao máximo e realizar suas atividades com esforço e dedicação.
No gráfico 10 abaixo fica claro que 50% estão satisfeito com a igualdade de
oportunidades e igualdade de tratamento dada pela empresa, 25% já acharam
mais ou menos satisfeitos, e 25% Muito satisfeitos. Isto é, quando se fala em
igualdade, é o mesmo que dizer: a todos os trabalhadores deve ser garantido
um tratamento igual e igualdade de oportunidade sem distinção de
ascendência, sexo, raça, língua, território de origem, religião, convicções
políticas ou ideológicas, instrução, situação econômica ou condição social.
Gráfico 10 – Quanto à igualdade de oportunidades e igualdade de tratamento
Fonte: Análises de campo realizadas em Outubro de 2010.
Assim sendo, os trabalhadores não devem ser expostos a nenhum tratamento
menos favorável, que possa criar uma posição de desvantagem relativamente
a outro, a não ser que essa disposição, critério ou prática seja objetivamente
justificado por um fim legítimo e que os meios para alcançar sejam adequados
e necessários.
53
CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS RESULTADOS
Gráfico 11 – Quanto a oportunidades para desenvolver novas competências
75% dos colaboradores são seguros e têm iniciativa de se envolver nas
atividades de melhoria e acha importantíssima a sua participação e 25% muito
seguro, pois confirmam que desenvolver novas competências é eficaz para o
crescimento do mesmo na organização.
Gráfico 11 – Quanto a oportunidades para desenvolver novas competências
Fonte: Análises de campo realizadas em Outubro de 2010.
O ponto crucial das novas competências deverá manifestar-se na capacidade e
disposição do trabalhador de assumir a gestão autônoma e coletiva do
processo de produção e da vida.
A qualificação depende, portanto, de condições objetivas e de
disposição subjetiva, através da qual os trabalhadores, como sujeitos
ativos, constroem sua profissionalidade, na luta pelo seu
reconhecimento, na efetivação de seu poder. Neste sentido, tanto
quanto os aspectos cognitivos, fazem-se valer as percepções e
convicções valorativas e as manifestações comportamentais
(MACHADO, 1996, p.36).
Portanto, a iniciativa da organização sendo feita deverá o trabalhador buscar
sua valorização a partir dos mecanismos oferecidos, e assim, ser mais
participativo no processo de crescimento organizacional.
54
CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS RESULTADOS
Gráfico 12 – Sentimento quanto às expectativas de desenvolvimento da
carreira
58% estão satisfeito quanto às expectativas de desenvolvimento da carreira na
organização. De acordo com Chiavenato (2005, p.125) “Viver em uma
organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira é
participar intimamente de sua cultura organizacional”. E 34% estão muito
satisfeito, pois o plano de carreira é muito importante dentro de uma empresa
pelos seguintes motivos. Com ele, o funcionário sente-se motivado, com isso
ele produz mais na empresa, pois tem expectativa de crescimento, o mesmo
também procura estudar e fazer cursos de aperfeiçoamento. Além de um
crescimento de cargo gera também uma motivação pelo salário que com uma
promoção irá aumentar. Já 8% estão mais ou menos satisfeitos, vejamos o
gráfico abaixo:
Gráfico 12 – Sentimento quanto às expectativas de desenvolvimento da carreira
Fonte: Análises de campo realizadas em Outubro de 2010.
Gráfico 13 – Envolvimento em atividades para melhoria profissional
Para as empresas o plano de carreira também é importante, pois terá um
funcionário cada vez mais dedicado ao trabalho e a empresa. Isso gera
também menor custo para as empresas, pois não precisará ter gastos com
programas de treinamento, pois o funcionário já conhece os métodos e a
55
CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS RESULTADOS
política da empresa. O plano de carreira tem relação significativa no
desempenho profissional, bem como suas expectativas de comprometimento e
deve ter um gerenciamento pessoal para desenvolver seu nível profissional.
Observou-se que 67% têm uma freqüência grande na participação em
atividades para melhoria profissional na empresa; 33% diz regular, ou seja, que
não tem nada satisfatório na autonomia para executar o seu trabalho com
melhorias.
Gráfico 13 – Envolvimento em atividades para melhoria profissional
Fonte: Análises de campo realizadas em Outubro de 2010.
Isso nos volta para Limongi-França, (2002, p.25), quando diz que a:
Oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades: É a
mensuração da qualidade de vida no trabalho em relação às
oportunidades que o empregado tem de aplicar, no seu dia a
dia, seu saber e suas aptidões profissionais. Entre os critérios
destaca-se: Autonomia - medida permitida ao indivíduo, de
liberdade substancial, independência e descrição na
programação e execução do trabalho. Significado da tarefa relevância da tarefa desempenhada na vida e no trabalho de
outras pessoas, dentro ou fora das instituições. Identidade da
tarefa - medida de tarefa na sua integridade e na avaliação do
resultado. Variedade de habilidade - possibilidade de utilização
de uma larga escala de capacidades e de habilidades do
indivíduo. Retroinformação - informação ao indivíduo acerca de
avaliação do seu trabalho com um todo, e de suas ações;
56
CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS RESULTADOS
Gráfico 14 – Análise de participação em programas de treinamento quando são
realizados
92% responderam que sempre há oportunidade de participação em programas
de treinamento na organização para melhoria na execução do seu trabalho; 8%
confirmam que poucas vezes o treinamento é executado para a melhoria do
seu trabalho.
Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento de
pessoal refletem as mudanças econômicas, tecnológicas e
sociais do mercado onde a empresa atua, exigindo a efetivação
de planos de formação profissional que sejam flexíveis,
dinâmicos e atualizados (CARVALHO & NASCIMENTO, 1997,
p.30).
O treinamento é um processo que auxilia o empregado a adquirir eficiência no
seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de
pensamento, ação, habilidades, conhecimentos e atitudes.
Gráfico 14 – Análise de participação em programas de treinamento
Fonte: Análises de campo realizadas em Outubro de 2010.
Isto é, o treinamento pode ser visto como um instrumento administrativo de vital
importância para o aumento da produtividade do trabalho, e também como um
fator de auto-satisfação do treinando, constituindo-se um agente motivador
comprovado.
57
CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS RESULTADOS
Gráfico 15 – Satisfação em relação ao cumprimento de metas
Ainda na análise do relacionamento gerencial, 46% dos entrevistados vêem
estas metas como oportunidade de ascensão profissional no seu trabalho; 31%
querem valorização e reconhecimento. De acordo com Spector (2005),
satisfação no trabalho é uma variável de atitude que representa como uma
pessoa se sente em relação ao seu trabalho de forma geral e em seus vários
aspectos. Em poucas palavras, satisfação no trabalho é o quanto as pessoas
gostam do que fazem. Ainda para o autor, a satisfação no trabalho tem sido um
fator causador de importantes realizações por parte dos funcionários, melhor
desempenho no trabalho e do melhoramento da saúde e aumento da
expectativa de vida. Já 7% esperam o salário como satisfação em cumprir as
metas pela organização; 8% consideram a estabilidade no emprego e 8%
confirmam o relacionamento com a equipe.
Gráfico 15 – Satisfação em cumprimento de metas
Fonte: Análises de campo realizadas em Outubro de 2010.
Para Spector (2005), a maioria dos estudos sobre satisfação no trabalho parte
de uma perspectiva ambiental, de como as características organizacionais e
ambientais tornam os funcionários satisfeitos ou insatisfeitos. Contudo, a
satisfação no trabalho está relacionada com o comprometimento e o
desempenho do colaborador nas tarefas desenvolvidas. A definição de
satisfação no trabalho vai depender da visão positiva ou negativa de uma
58
CAPÍTULO IV: ANÁLISE DOS RESULTADOS
atitude que o indivíduo tem em relação às tarefas com as condições físicas e
ambientais, etc.
Gráfico 16 – Grau de importância no trabalho.
No gráfico 16, dos entrevistados, 67% confirmam o que é mais importante para
o mesmo no trabalho é o salário. Na organização, cada colaborador está
interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os
seus conhecimentos e habilidade, desde que receba uma retribuição
adequada. As organizações estão interessadas em investir em recompensas
para as pessoas desde que delas possam receber contribuições ao alcance de
seus objetivos. Através deste conceito, Chiavenato (2002, p. 223) define
remuneração como “o processo que envolve todas as formas de pagamento ou
de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”.
Gráfico 16 – Grau de importância no trabalho.
Fonte: Análises de campo realizadas em Outubro de 2010.
O gráfico 16 ainda demonstra que 17% confirmam que a estabilidade no
emprego é mais importante que o salário. De acordo com Chiavenato (2002, p.
224) “as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas missões”. 8% afirmam que a valorização e
reconhecimento é mais importante, mas, 8% confirmam que o relacionamento
com a equipe que é importante numa organização.
59
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante de todo material exposto nesta pesquisa tem suas particularidades, com
as quais serão tratadas nesta conclusão.
Numa síntese do que foi estudado e no que expressam as mais diversas linhas
de pensamento sobre a Administração de Recursos Humanos, pode-se dizer
que o princípio básico para que o trabalhador se sinta o mais naturalmente
motivado e se comprometa com suas atividades, resume-se a fazer aquilo que
gosta. Nesse sentido, tomando-se, por exemplo, o sentimento das crianças
para com suas atividades laborativas e recreativas ver-se-á nelas o semblante
de alegria e satisfação, visto que desenvolvem aquilo que lhes dar prazer. Da
mesma forma, espera-se que o trabalhador execute com prazer as suas
tarefas.
Num ambiente assim, a pessoa terá condições de estar bem consigo mesmo e
com o próximo, onde em se tratando de organização, é a sua equipe de
trabalho. A felicidade e o prazer que ela sente são expandidos, compartilhados,
e desta forma, tudo o que ela faz será um benefício para os que estão ao seu
redor. Entende-se que apesar do tom sentimental, quem trabalha de acordo
com os desejos do coração tem entusiasmo, aceita desafios e faz tudo com
mais competência.
A partir desta observação é possível entender que a motivação independe dos
métodos aplicados, mas sim, da disponibilidade do trabalhador em aceitar as
novas formas de trabalho da organização. Para isso, é preciso que a chefia
consiga observar as reais necessidades do seu colaborador, e a forma deste
poder contribuir melhor.
Muitas vezes, e até mesmo nesta pesquisa, alguns trabalhadores alegaram ter
no salário o principal agente motivador, mas há unanimidade entre os
especialistas da área que este fator não deve ser entendido como elemento
para melhorar o comprometimento do colaborador dentro da organização. Se
60
for considerado o fator salário como única regra de motivação, seria uma
evidência de que o trabalhador não acredita que a empresa possa lhe dar outro
tipo de benefício, que não o mensurável e material.
O Bradesco adota como característica administrativa de RH o modelo linha
staff, mantendo os requisitos tradicionais hierárquico, mas promovendo o
crescimento interno dos seus colaboradores, através da capacitação e
promoção. A Organização prima pela comunicação eficiente, tanto interna
como externa, onde numa agência qualquer, o gerente geral apesar de sua
posição superior, não exerce um poder de chefe e sim de um líder. Pois, ser
líder é ser essencialmente um parceiro nas ações, um exemplo, um destemido,
um paciente, mas acima de tudo, um colega e um amigo de confiança na
relação de trabalho. E, assim, é possível perceber uma boa relação hierárquica
dentro da Agência Bradesco Centro de Paulo Afonso-BA.
Por este entendimento, é possível afirmar que os funcionários da Agência
pesquisada apresentam um bom grau de satisfação quanto ao relacionamento
interno, podendo ser avaliado através da pesquisa aqui promovida e analisada.
Porém, não se pode negar que diante das necessidades de melhoria no clima
organizacional, principalmente, no que tange a valorização humana e um maior
espaço para as discussões de trabalho.
Percebeu-se, também, que o marketing, geralmente trabalhado para conquistar
o cliente consumidor, possui no endomarketing ferramentas para que a
organização venha a satisfazer às necessidades do seu colaborador, para que
este responda, não com o pagamento do produto (como faz o consumidor),
mas produzindo resultados e consequentemente, retribuindo o investimento do
seu empregador.
Esta monografia permitiu o desenvolvimento de uma ótica diferenciada, a partir
do ponto de vista do autor, que participante aponta os caminhos para melhoria
do clima organizacional e, certamente se aplicados, refletiria em novos avanços
para a produtividade e manutenção dos postos de trabalho, independente do
desempenho tecnológico que ultimamente tem causado muitas demissões.
61
Assim, por tudo aqui apresentado, este trabalho monográfico respondeu ao
problema delimitado, que questionou “como os funcionários do Bradesco,
Agência Centro de Paulo Afonso-BA, percebem as relações internas no
trabalho e quais as perspectivas de melhorias destas relações”, quando foram
reunidas e analisadas as respostas a pesquisa de campo, que em suma
apresenta uma equipe funcional que aguarda melhorias, mas que se
posicionou na maioria das perguntas, como satisfeitos às condições de
trabalho e à cultura organizacional da Empresa. Apontam ainda, que o
reconhecimento pelo trabalho, a valorização e o respeito mútuo produz
verdadeiros colaboradores, dispostos a dedicar seu melhor a Organização.
Espera-se, desta forma, que esta monografia possa vir a atender as
necessidades do acadêmico, como também, contribuir para os avanços no
campo social e científico, pois permitiu confrontar a teoria com a prática, como
também, vem ofertar um material de pesquisa para futuros estudos relacionado
a área de Recursos Humanos, mas com uma imagem mais aprimorada das
relações internas da Organização Bradesco no município de Paulo Afonso-BA.
62
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65
APÊNDICE - A
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Amigo colaborador. O Bradesco através da sua agência 3052, localizada em
Paulo Afonso-BA deseja realizar com você uma pesquisa para avaliar as
relações internas da organização, com a finalidade de após análise verificar as
demandas e promover as melhorias que se fizerem necessárias. Por isso,
solicitamos a sua opinião. Não é necessário se identificar.
Parte I – Estratificação da amostra
1- Cargo/Setor
1[ ]
Atendimento ao público
2[ ]
Administrativo/Financeiro
3[ ]
Operacional
2 – Estado Civil
1[ ]
Casado
2[ ]
Solteiro
3[ ]
Outros
3- Tempo de serviço
1[ ]
Menos de 5 anos que trabalha no setor
2[ ]
De 6 a 10 anos que trabalha no setor
3[ ]
De 11 a 15 anos que trabalha no setor
4[ ]
Mais de 16 anos que trabalha no setor
4 – Sexo
1[ ]
Masculino
2[ ]
Feminino
5 – Grau de Instrução ou cursando
1[ ]
Ensino fundamental
2[ ]
Ensino médio
3[ ]
Nível superior
4[ ]
Especialização/ Mestrado/
Doutorado
Parte II – Questionamentos
1 – Nível de envolvimento das pessoas na
organização e na respectiva missão
1[ ]
Excelente
2[ ]
Bom
3[ ]
Regular
4[ ]
Ruim
5[ ]
Péssimo
6[ ]
Não sabe
2 – Sistema de avaliação corresponde
aos objetivos fixados de forma:
1[ ]
Muito satisfatória
2[ ]
Satisfatória
3[ ]
Mais ou menos satisfatória
4[ ]
Pouco satisfatória
5[ ]
Muito pouco satisfatória
6[ ]
Não sabe
3 – A adequação da organização em face
à mudança e à modernização é:
1[ ]
Muito satisfatória
2[ ]
Satisfatória
3[ ]
Mais ou menos satisfatória
4[ ]
Pouco satisfatória
5[ ]
Muito pouco satisfatória
6[ ]
Não sabe
4 – A atmosfera de trabalho e a cultura
da organização são:
1[ ]
Muito satisfatórias
2[ ]
Satisfatórias
3[ ]
Mais ou menos satisfatórias
4[ ]
Pouco satisfatórias
5[ ]
Muito pouco satisfatórias
6[ ]
Não sabe
66
5 Com você avalia o tratamento dado aos
funcionários pela organização:
1[
2[
3[
4[
5[
6[
]
]
]
]
]
]
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
Não sabe
6 – Quanto à igualdade de oportunidades
e igualdade de tratamento, você se
sente:
1[ ]
Muito satisfeito
2[ ]
Satisfeito
3[ ]
Mais ou menos satisfeito
4[ ]
Pouco satisfeito
5[ ]
Muito pouco satisfeito
6[ ]
Não sabe
7 – Quanto a oportunidades para
desenvolver novas competências você se
sente:
1[ ]
Muito seguro
2[ ]
Seguro
3[ ]
Mais ou menos seguro
4[ ]
Pouco seguro
5[ ]
Muito pouco seguro
6[ ]
Não sabe
8 – Como se sente quanto às
expectativas de desenvolvimento da
carreira
1[ ]
Muito satisfeito
2[ ]
Satisfeito
3[ ]
Mais ou menos satisfeito
4[ ]
Pouco satisfeito
5[ ]
Muito pouco satisfeito
6[ ]
Não sabe
09 – Como é o seu envolvimento em
atividades para melhoria profissional:
10 – Oportunidade de participação em
programas de treinamento quando são
realizados
1[ ]
Sempre
2[ ]
Poucas vezes
3[ ]
Nunca
4[ ]
Não sabe
1[
2[
3[
4[
]
]
]
]
Freqüente
Regular
Não freqüenta
Não sabe
11 – Satisfação em cumprimento de metas
1[
2[
3[
4[
]
]
]
]
Salários
Estabilidade no emprego
Ascensão profissional
Relacionamento com a equipe
5[
]
Valorização e reconhecimento
6[
]
Não sabe
12 – O que é mais importante para você
no trabalho?
(selecione até 3 opções)
1[ ]
Salários
2[ ]
Estabilidade no emprego
3[ ]
Ascensão profissional
4[ ]
Relacionamento com a
equipe
5[ ]
Valorização e
reconhecimento
6[ ]
Não sabe
Responda livremente:
13 - O que você gostaria que melhorasse no seu setor de trabalho?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
14 – Em sua opinião como deveria ser a relação entre as pessoas no ambiente de
trabalho?
____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________