B A D E S P
I
ATUA?AO GLOBAL :
Em principio por sua .estrutura e principalmente por seu corpo diretivo o
Badesp vem atuando muito mal, nao atingindo, sob nenhum aspecto, as pee
micas basicas de um banco de desenvolvimento .
Trabalhando sem filosofia definida, sem piano especifico de aplicacao de
recursos, ou ainda, totalmente desvinculado de prioridades ou pianos de desenvolvimento setorial e regional, v Badesp foi, ao lonpo destes 4 anos ;
mero repassador de recursos do BNDE, BNH, Pis e de fontes ejtternas, conq&tituindo-se apenas em "emprestador de dinheiro"alternativa demorada para os varios bancos paeticulares de investimentos .
EstRUtudllmente a principal falha reside na sub-divisao operacional do banco em 3 depdittamentos autonomos, gerando profunda descontinuidade de atuaqao, diferentes maneiras no trato de problemas similares, o fortalecimento
de ctiterios pessoais sobre o manual geral de operacoes .
Sobre tudo, a difundi'da utilizacao de -cri .terias pessoais, permite em cer G` rraGL
tos casos a adoqao cn
r
de maior ou menor fac ilidades e dificu l dades, o que beneflcia pessoas ou grupos existentes dentro do Banco .
A falter de um setor de planejamento, a ausencia de crite'rios gerais ou
prioridades faz com que o Badesp funcione como se fosse composto por 3
pequenos bancos independentes .
Esta deformacao estrutural somada ao total despreparo e a desarmonia do
corpo diretivo comprometeu substancialmente o Banco, como um todo .
Cada Djtetor Operacional procurou conserir maior fatia na divisao,do bolo,
gerando desentendimentos internos . Fechando ao maximo seus departamentos,nao permitindo um Iiivre transito tecnico e informativo, estes Diretores trateram, ao longo do tempo, de formar suas equipes pessoais, .sem a devida
selecao tecnica, escolhidas entre-os melhores "colaboradores'.
A rivalidade entre departamentos, oriunda desta malefica politica interna7
prejudica sobre maneira, um trabalho cortiente e voltado para ao interesse
comunitario . Empresarios com bom transito em uma area do Banco passam a
ter "naturais"dificuldades em outras areas do mesmo Banco .
Da boa posicao n.umerica, em termos operacionais, a da exeJente condicao
financeira do banco'-- pademos destacar os seguinte0ontos :
I!-') Do montente- das operacaes (cry M i l63 .O67, O) apenas 37,72% dest i nam-sea pequena e media empress (faturamento abaixo de 33,200 milhoes/ano) .
212) Os demais 62,28% representam operacoesO'orgaos governamentais (46,18%)e isoladas operacoes com grandes empresas (16,10%) .
N
N
Tais condicoes demonstram que a atuagao nao pode ser medida apenas pelos
numeros apresentados .
2
ATU AC AOPARC I A L
a) Dept 2 s * Operacionais :
I) Dept-° Op . industriais :
0 Departamento responsavel por + 70% das operacoes do banco
foi o que apresentou diretivamente maiores problemas .Tendo organizado um esquem4otalmente proprio, , o Diretor competente, . (Vespasiano Cansiglio) ma
nejoU com fac iIidade .sua area operacionaI dentro de criterios pessoais,co nt i n u a . . ∎ ∎ ∎ . . . . ∎ . ∎
C6ntinuaoao
em muitas vezes levantando series desconfianeas . Propalowse se9ruidamenteem meios'empresariais, no'4nicio da gestao,que neste departamento somenteeram aprovados proJetos elaborados por um escritorio de planejamento de prepriedade indireta do referido Diretor . Denunciado o fato por um membroda Federagao das Industries, o mesmo Restringiu sue ataagao, passando a manobrar de forma mais discrete, atraves de elementos estranhos . Em que pese a impossibilidede de comprovagao, a sintometica a aprovadeo de projetos em ate30dips, quando elaborados por determinados tecnicos, elnquantooutros projetos!, de nao apadrinhados,demoram mais de 6 meses pare obter aN
mesma aprovadoo .
A fore outros casos isolados, bastante suspeitos, podemos destacar o 4piso
dio de demissao de pessoa de sue confianga e Iider de sue equipe, por
denuncia de achaque e beneficiamento proprio .
Neste departamento inexistem controles cronologicos pare analise de projetos, prioridades ou filosofia de trabalho definida .
I I)
;Dept
2 Op . Rura i s :
Com trabalho menos intenso face a especializagao do
setor, este departamento pode ser considerado o menos pior tecnicamente . Sue diregao (Francisco Goulart Lousada) manteve a equipe entao existente,a qual, procurou impor um ritimo de trabalho orientado pare o desenvolvimento do setor . Este e o unico departamento onde os mutuarios sao tratados
com a devida dignidade e respeito . Existe um programs operecional, com
prioridades e parametros definidos, -os quais foram seguidos .
Ressa ltamos, contudo, que este ilestaque, dentro do tr i ste quadro operac io nal do Bedesp y e obra do coo tecnico, cabendo ao Diretor .apenas o merito
de nao atrapalhar este mesmo corpo .
III) Dep . Op . Especieis :
Este departamento treta de todo o setor terciario e da
grande maioria das empresas publices . Sue existencia a ebsolutamente dis
pensavel, em se criaMo um unico departamento operacion.a l .
Sue diregao cabe a vice-presidencies . 0 atu.a l titular (Alvaro Coutinho),
se bem que de boas intensoes, por seu despreparo e ate ingenuidade,compromete totelmente o bom trabalho operacionel . 0 referido Diretor esta hoje
pessimamente assessorado .
Contando, em principio, com um departamento razoevelmente estruturado, foi
perdendo gradativamente seus melhores elementos, ate ficar apenas com o pessoall'proprio' ; o qual,podemos definir como incapas e elgumes vezes mal intencionado . Teito a estrutura qqui existente, como a do Dpt 2 de Op .Indus
triais e de Operagoes Rurais, precisariam serr desmontadas'inteiramente
pare se poder reelizar algum trabalho mais serio .
IV) Outros Departamentos
Os demais Departamentos (Administrativo, Financeiro e
Recursos) deixeram, em suss atuagoes, muito a desejar, eis que inexistem
no Banco, notadamente na parte administrative, normas disciplinadoras de
suss varias atribuigoes, pare que o poder decisorio fique enfeixado nas
maos do Presidente .
continua
3
ContInuaoao
V) ObservacoesGerais
a) 0 BNDE, maior repgssador de recursos, nao tem o
BADESP em bom conceito, em razao de su9'orma de operar, conforme podera
ser verificado, atraves de funcionarios da area de planejamento daqu& e
Banco .
b) As falhas gritan es de seus Diretores, sao vistas e consentidas com o beneplacito do Presidente, eis que este centraliza q ase
tUdo em seu gabinete .
c) Neo existe so BADESP, uma politica de pessoal, sua
execucao esto restrita a vontede de cada dirigente e sempre com a palavrafinal da Presidencia .
Para tornar o BADESP um cabide de empregos, inexiste
de cargos, aval i acao de mer ito e- quadro
de aVE i i aI
s i stema de adm
de pessoal .
A fixacao de salarios nas admissoes e as chamadas pro
mocoes, sao ditadas sempre pela Presidencia .
Essa forma de agir, trdbce u-ma profunda distorcao de
salarios, que chega ate a ser irritante # vejamos :
issao,
gao
A Secretaria do Presidente, percebe salarios de maisde Cr$12 .000,00,muito maior que do melhor analista senior do Banco .
rdenador melhor renumerado (Coordenador Financei
0
ro), pouco comparece ao Banco, pois ocupa tambem, e com alta renumeracao, uma Diretoria da COPEME e a
Presidencia da Distribuidora de Titulos do Estado
(recem criada) .
Outro Coordenador (o de Recursos), ocupa ainda, com
boa renumeracao, a Secretaria do CEAG .
Todos os repassadores externos mantem agencias no
Paulo, Rio e Brasilia), para os contatosBrasil
necessarios . Entretanto, isso nao impede que os coordenadores finance .irov e de Recursos, realizem seis ou
mais viagens,anuais para o Exterior . Alem dessas viasao realizadas •p elo Presidente .
gens outras
(Sao
-4A
+ 5