FACE – FUMEC
Curso de Graduação
Superior em Tecnologia
de Processamento de Dados
Administração e
Operação de CPDs
*** Versão 2.20 ***
Abril / 2002
Professor: Roberto Luís Capuruço Gattoni
FACE – FUMEC – Curso: STPD
Disciplina: Administração e Operação de CPDs
ÍNDICE
1. Dado X Informação .......................................................................................... 1
2. Conceitos sobre Sistemas ................................................................................... 7
3. Organização Geral da Área de Informática ..................................................... 9
4. Ciclo de Vida do Desenvolvimento de Sistemas.............................................. 13
5. Sistemas de Informações Empresariais........................................................... 21
5.1. Os Níveis Organizacionais de Tomada de Decisões..........................................................21
5.2. Fontes de Informação Gerenciais......................................................................................22
5.3. Tipos de Sistemas de Informação Empresariais ................................................................23
5.4. Sistemas de Processamento de Transações .......................................................................24
5.5. Sistemas de Informações Gerenciais.................................................................................26
5.6. Sistemas de Suporte à Decisão .........................................................................................28
5.7. Sistemas de Inteligência Artificial / Sistemas Especialistas...............................................31
6. O Analista de Negócios e da Informação ........................................................ 34
7. O Gerente de Sistemas .................................................................................... 37
8. CIO – Chief Information Officer ................................................................... 39
9. Integração dos Serviços e Sistemas de Informação Corporativos ................. 41
10. Gerência de Projetos ........................................................................................ 44
10.1. Conceito de Projeto........................................................................................................44
10.2. Exemplos de Projetos.....................................................................................................45
10.3. Exemplos de Não-Projetos .............................................................................................45
10.4. Metodologias para o Desenvolvimento de Projetos ........................................................45
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10.5. O Gerente de Projetos ....................................................................................................46
10.6. O Ciclo de Vida de um Projeto.......................................................................................47
10.7. Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos..................................................49
11. Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação................................... 50
11.1. Planejamento Estratégico Empresarial............................................................................50
11.2. Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação.....................................................50
11.3. Objetivos da elaboração de um PESI..............................................................................51
11.4. Dificuldades na implantação de um PESI.......................................................................51
11.5. Desafios a serem superados por um PESI.......................................................................52
11.6. Aumento de competitividade através do PESI ................................................................52
11.7. Como o PESI pode reduzir as ameaças? .........................................................................53
11.8. Características Organizacionais da Área de TI para elaboração de um PESI...................53
11.9. Metodologias e abordagens existentes para o desenvolvimento de um PESI...................54
11.10.
Uma metodologia genérica para a definição de um PESI ...........................................54
12. Referências Bibliográficas ............................................................................... 55
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Curso de Graduação Superior em Tecnologia de Processamento de Dados
Disciplina : Administração e Operação de CPDs
Professor
: Roberto Luís Capuruço Gattoni
1. Dado X Informação
Segundo Barbieri:
• DADO – “expressão em estado bruto de um fato ou evento”. Ex. R$100.000,00 é a
rentabilidade da IBM por funcionário, no ano de 1997 (este fato é um dado para guardas
de trânsito, uma vez que não alteram seu contexto pessoal ou profissional); 33% é a taxa
de crescimento de empresas baseadas na Web, por ano, desde 1997 (esse número é um
dado para donas de casa aposentadas da região norte de Belo Horizonte, pois não
agregam a elas nenhum valor informativo em suas vidas); 5 anos é a idade máxima para
vacinar uma criança contra a pólio (isso é um dado para mulheres sem filhos e que não se
interessem por crianças, pois não afetarão seu estado de conhecimentos de forma
substancial);
• INFORMAÇÃO – interpretação fornecida a um dado, de forma a possuir relevância e
propósito para um determinado indivíduo/grupo. “A informação é um dado em um
contexto”. Ex. Salário anual médio dos executivos de nossa divisão = R$100.000,00;
Aumento previsto das demissões deste ano na subsidiária da Ásia = 33%; tempo máximo
de vida de um determinado produto de nossa linha para mercados de baixa renda = 4
anos. Os exemplos acima somente poderão ser considerados “informação” se estiverem
inseridos em um contexto que os considere de forma a alterar ou a condicionar novos
raciocínios a partir dos mesmos (do contrário, seriam considerados meros “dados”,
conforme já foi explicado entes). Desta forma, consideremos os mesmos exemplos
fornecidos para a definição de “dado”, logo acima. Os mesmos poderão ser considerados
“informação” em um contexto distinto daqueles em que não encontravam propósito. Deta
forma, os R$100.000,00 podem não significar nada para os guardas de trânsito, mas são
informação preciosa para os funcionários da IBM que receberão mais (ou menos)
participação sobre os resultados da empresa, no fechamento anual; sendo 33% o
crescimento anual das empresas baseadas na Web pode significar algo valioso para
investidores e incubadoras de empresas de pequeno porte e de alta tecnologia; 5 anos
como idade máxima para vacinar uma criança contra pólio significa muito para os
pediatras, pais e pesquisadores demográficos e relativos ao planejamento da saúde no
âmbito municipal. Em suma, a informação é dependente do contexto do receptor.
Segundo Davenport (1999, 2)
• “Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos”;
• “Num contexto organizacional, dados são utilitariamente descritos como registros
estruturados de transações”;
• “Informações são dados dotados de relevância e propósito” (citando Peter Drucker)
• “A informação tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo, exercer
algum impacto sobre seu julgamento ou seu comportamento. Informações são os dados
que fazem a diferença”
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Segundo CHRISTÓVÃO e BRAGA:
• “Informação pode ser definido como a interface, o evento, entre um estímulo externo
(mensagem) e um cognóscio, que tal estímulo ou mensagem altera”;
• Cognóscio: tesauro interno, mapa cognitivo, conjunto de conhecimentos, reflexões,
idéias, noções;
• Estímulo externo: o que se percebe sensorialmente. Ex. Um texto, uma fala, uma
imagem;
• Documento <> Mensagem <> Informação
3 Documento: base de conhecimento fixada materialmente e suscetível de estudo;
3 Mensagem: o que é levado de um emissor humano a um receptor humano em um
processo de comunicação - é a emissão deliberada de um estímulo externo;
3 Shannon desvinculou informação e documento: documentos não são nem contém
informação. Documentos contêm mensagens que podem ou não produzir informação.
Por exemplo, sistemas de recuperação da informação não recuperam informação, mas
documentos.
• Como se dá o processo de comunicação?
3 O indivíduo emissor codifica o seu próprio conhecimento em mensagem ou
mensagens para transferi-la(s) a um indivíduo receptor; tal mensagem ou tais
mensagens poderão ou não se transformar em informação, dependendo do fato de
alterarem ou não a estrutura mental do receptor;
3 Desta forma, é factível “comunicar conhecimento”, ou “transmitir conhecimento”,
desde que a mensagem transmitida transforme-se em informação para o receptor.
Fato / Evento
NÃ
O
In
fo
rm
aç
ão
In
fo
rm
aç
ão
Estrutura de
Cognóscios
Inf
or
ma
o
çã
ã
o
ç
a
m
r
fo
In
Mensagem
Emissor
O
NÃ
Receptor
A figura abaixo, baseada em BARBIERI (1994, p. 7), sintetiza “o ciclo que envolve os
dados, a sua transformação em informações e a consequente estruturação em sistemas (...) num
processo de usinagem”. Como pode ser percebido, a organização depende dos dados e informações
que recebe do meio em que atua, influenciando o mesmo em contrapartida através de suas decisões.
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Empresa
Realidade
Fatos
Tratamento
DADOS
Informação
Estruturação
Automatização
Negócios
Sistemas
Decisões
Utilização
Mercado
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Informação como Diferencial Competitivo - Preceitos Fundamentais
Dados Modelados
Dados rigorosamente identificados em sua composição e em sua semântica, quanto a:
Ø Formato
Ø Origem
Ø Meio
Ø Natureza
Ø Formação
Ø Relacionamento com outros dados
“Os dados pertencem ao acervo da empresa, e não a grupos e/ou pessoas específicos”
Dados Resguardados:
Ø Integridade – garantia de veracidade lógica;
Ø Segurança –fisicamente protegidos 1;
Ø Privacidade – as pessoas devidamente autorizadas devem ter acesso aos dados de que
necessitam;
Ø Documentação – representa a permanência de sua verdade semântica e a garantia de seu
entendimento ao longo do tempo;
Ø Liquidez (ou Disponibilidade) – oferta de ferramentas que permitam o acesso, a
atualização, a consolidação, a tabulação e a simulação de informações; garantia de
continuidade dos serviços oferecidos.
1
A empresa Módulo, uma das principais empresas de consultoria em Segurança de Informações da América Latina,
entende o termo Segurança a partir de três conceitos: Integridade, Confidencialidade e Disponibilidade. No entanto,
seguiremos a divisão presente na bibliografia adotada (Modelagem de Dados - Barbieri).
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Detalhando cada um dos preceitos fundamentais:
Integridade – Garantia de veracidade lógica da informação
Ø Consistências em programas de entradas de dados
Ø Integridade referencial
Ø Credibilidade das fontes de informação
Ø Triggers de SGBDs
Ø Exemplos:
3 A cada crédito existe um débito associado;
3 Não existe funcionário que não esteja alocado a um departamento;
3 Cada cópia de filme somente poderá ser locado a um sócio ou a um dependente de
um sócio;
3 Cada jogo de um campeonato deve estar associado a um estádio, um juiz e um
placar;
3 Integridade na inclusão, na alteração e na exclusão de dados.
Segurança – Garantia da proteção física do acervo de dados:
Ø Backup / Restore / Teste de recuperação de dados
Ø Analisadores de erros físicos e lógicos
Ø Backout dinâmico (roll-back de transações) Ex. Transferência de Poupança para ContaCorrente com interrupção da transação por pique de luz;
Privacidade – Garantia do acesso às informações somente por pessoas ou órgãos devidamente
autorizados
Ø Autenticação: garantia de alguém é quem diz ser;
Ø Autorização (dois momentos: 1> Atribuição de direitos e privilégios de acesso a
determinados recursos; 2> Concessão do acesso aos recursos após checagem dos direitos
em função do solicitante)
Ø Criptografia: cifragem de dados de forma que somente quem tem a chave de
decodificação consiga obter os dados originais;
Ø Software especializado de segurança (Ex. IBM RACF, CA TOP SECRET)
3 Problema: o dia seguinte ao da implantação
Ø Mecanismos de privacidade para sistemas On-Line
3 Passwords de acesso
3 Chaves seletivas em transações – Classes de Segurança, perfis de usuário
3 Chaves seletivas em ocorrências de dados – Grant, Revoke
3 Views de bancos de dados. Ex. Listar os funcionários sem mostrar o salário, ou a
data de nascimento, ou os nomes, endereços residenciais e telefones de clientes;
Documentação – Garantia da existência de informações sobre os dados.
Ø Ex. Dicionários de dados, Vocabulários corporativos
Ø Quais dados existem na empresa? Por assunto, entidades, funções, áreas, sistemas
Ø Quais os seus significados?
Ø Como se credenciar para acessá-los?
Ø Como acessá-los?
Ø Quais os níveis de autorização necessários para acessá-los?
Ø Quem pode atualizá-los?
Ø Quais são seus sinônimos?
Ø Quais as inter-relações entre os dados (referência cruzada entre os metadados)
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Ø Quais os departamentos responsáveis por sua gestão?
Ø Quais os impactos ao atualizar-se determinados dados?
Liquidez (ou Disponibilidade) – Possibilidade de se obter o dado necessário, no momento certo,
através de ferramentas e mecanismos simplificados; garantia da continuidade da oferta de dados,
mesmo após falhas de um dos mecanismos responsáveis pela sua oferta.
Ø Multiplicidade de canais de acesso;
Ø Múltiplas ferramentas de acesso aos dados;
Ø Redundância de mecanismos que provêem o acesso aos dados (Ex.: redundância de
alimentação de energia, RAID, ambientes clusterizados)
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2. Conceitos sobre Sistemas
“Conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem
formando um todo unitário e complexo”, BIO (1989).
“Um grupo de itens que interagem entre si, ou que sejam interdependentes, formando um todo
unificado”, YOURDON (1990), citando o Webster’s New Collegiate Dictionary
Sistemas fechados X Sistemas abertos
Ø Sistemas fechados: nenhum material entra ou deixa-o;
Ø Sistemas abertos: existe permanente relação de interdependência com o ambiente externo.
Ex. empresa. Está constantemente sujeita a alterações devido a influência no estado do
ambiente macroeconômico, político, social, tecnológico.
Subsistemas: sistemas dentro de sistemas. Ex. Sistemas de informação são subsistemas do sistema
empresa;
Segundo YOURDON (1990):
1> Quanto mais especializado um sistema, menos capaz ele será de se adaptar a
circunstâncias diferentes. Ex. sistemas de tempo-real – que se valem de idiossincrasias e
especificidades de hardware e software; sistemas muito customizados para seus clientes
específicos;
2> Quanto maior for um sistema, maior o número de seus recursos que serão destinados a à
manutenção. Ex. Sistemas de mainframe com milhares de usuários x sistemas de microcomputador com apenas um único usuário (planilha);
3> Os sistemas sempre fazem parte de sistemas maiores e sempre podem ser divididos em
sistemas menores. (particularmente problemática é a definição do escopo) Ex. A
maçaneta – págs. 41-42;
4> Os sistemas crescem. Não se deve presumir que os sistemas estão concluídos. Deve-se
analisar a relação custo-benefício ao se propor a expansão de um sistema.
Eficácia x Eficiência
Extraído de BIO (1989)
Eficácia:
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Diz respeito aos resultados, aos produtos decorrentes de uma atividade qualquer;
Refere-se a escolha da solução certa para um determinado problema;
É medida pela relação entre os resultados pretendidos e os resultados alcançados;
Uma empresa eficaz consegue colocar no mercado o volume pretendido do produto certo
para atendimento de determinada necessidade;
Ex. Cumprimento de metas.
Eficiência:
Ø Diz respeito ao processo, ao método certo de se fazer as coisas;
Ø É definida pela relação entre volumes produzidos / recursos consumidos;
Ø Uma empresa eficiente é aquela que consegue seu volume de produção com o menor
dispêndio possível de recursos. Em outras palavras, é a que consegue o menor custo por
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Ø
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unidade produzida;
Ex. Otimização de processos.
ATENÇÃO: A eficácia de uma empresa depende não somente de decisões estratégicas acertadas, e
das ações tomadas no ambiente externo, mas também do nível de eficiência (condição esta
altamente considerada em ambientes muito competitivos). Bons níveis de eficiência oferecem a
possibilidade de sobrevivência e continuidade de resultados satisfatórios no médio e longo prazos,
mesmo considerando que outros fatores como inovação, aproveitamento de oportunidades ou
condições ambientais favoráveis também poderão oferecer bons resultados a uma empresa, ainda
que não necessariamente duradouros.
Mas, por que mudar (se “sempre foi assim por aqui”)?
1> O ambiente externo está em constante mutação, tanto em termos de ameaças como em
termos de oportunidades;
2> As medidas tomadas externamente devem ter sua contrapartida interna correspondente;
3> Eficiência exige aperfeiçoamento contínuo;
4> Deve-se monitorar o impacto da mudança no ambiente organizacional de forma global.
(Ex. A implantação de um sistema de informação na área de estoques em uma empresa
oferece impactos significativos nas estruturas de poder, na cultura empresarial, nos
fluxos de informações, nos processos produtivos e administrativos, entre muitos outros)
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3. Organização Geral da Área de Informática
Conforme o Ciclo de Vida do Desenvolvimento de Sistemas (CVDS), podemos atribuir
funções de diversos profissionais a cada uma das fases propostas para o processo como um todo. Da
mesma forma, o setor de informática de uma organização deverá se organizar para acomodar tanto
os profissionais participantes como os recursos computacionais e informacionais envolvidos.
Podemos considerar que a área de informática de uma organização subdivide-se nas
seguintes áreas e sub-áreas principais, de uma forma genérica:
Estrutura Organizacional de um Setor Corporativo de TI
Área de
Tecnologia da
Informação
Assessoria de
Tecnologia
Desenvolvimento
de Sistemas
Suporte
Técnico
Produção
Unidade de
Desenvolvimento
de Sistemas I
Sistemas
Operacionais
Operação
de Sistemas /
Monitoramento
Unidade de
Desenvolvimento
de Sistemas II
Redes de
Computadores
Entrada
de Dados
Unidade de
Desenvolvimento
de Sistemas n
Redes de
Telecomunicações
Controle de
Qualidade
Centro de
Desenvolvimento
Administração de
Bancos de Dados
Help-Desk
Administração
de Dados
Centro de
Informações
Manutenção
de Hardware
1> Área de Desenvolvimento de Sistemas: este setor trata das questões relativas ao
software aplicativo das organizações, e agrega diversas unidades de desenvolvimento de
sistemas que são normalmente orientadas às áreas de negócio específicas de cada
organização. Em cada uma das unidades de desenvolvimento de sistemas, encontram-se
seus respectivos coordenadores de sistemas, bem como seus analistas e programadores,
tanto responsáveis pela implementação de novas soluções quanto pela manutenção
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corretiva, adaptativa e evolutiva das que já estejam desenvolvidas. O diagrama apresenta
apenas 3 unidades distintas de desenvolvimento de sistemas, mas considera-se que podem
existir um grande número de unidades, de acordo com o desmembramento do negócio ao
qual a organização se dedica. Algumas empresas já oferecem o conceito de fábrica de
software, uma unidade separada composta de profissionais de desenvolvimento de
sistemas que constróem programas a partir de especificações bem definidas pelos
analistas de sistemas. As fábricas de software podem ser terceirizadas para empresas
especializadas na codificação de programas. Tanto com uma fábrica de software interna
quanto no caso da mesma ser assumida por um terceiro, as unidades de desenvolvimento
de sistemas seriam compostas basicamente por analistas de negócios, que coordenariam a
especificação de sistemas juntamente com sua respectiva implementação. Como apoio ao
desenvolvimento, podemos encontrar ainda duas unidades que atuam como consultores
internos ao pessoal de desenvolvimento:
1.1> Centro de Desenvolvimento: refere-se ao pessoal de apoio no que tange à definição,
manutenção e divulgação da metodologia e padrões para o desenvolvimento de
sistemas, pela implementação de objetos e funções de utilização geral por parte dos
analistas e programadores de desenvolvimento de sistemas (Ex. Cálculo de dígito
de CPF/CNPJ, ou rotina de conversão de um número por seu equivalente por
extenso, entre outros), pela administração de bibliotecas de funções e de módulos
de software, pela administração de classes e funções, entre outros 2;
1.2> Administração de Dados: refere-se aos analistas que oferecerão apoio ao processo
de análise dos dados a serem modelados pelos sistemas a serem desenvolvidos,
gerenciando os padrões de nomes de campos, entidades e outros elementos de
dados, bem como zelar pela sua adequada normalização e documentação,
estabelecidas nos dicionários de dados e objetos. Além disso, esta unidade mantém
a garantia das integridades exigidas pelos diagramas de dados de cada sistema, de
forma a mantê-los consistentes com os modelos de dados corporativos;
2> Área de Suporte Técnico: esta área refere-se ao tratamento dos recursos computacionais
que suportam os aplicativos a serem desenvolvidos na organização. Neste caso, o foco
não está direcionado aos sistemas aplicativos, como o setor de Desenvolvimento de
Sistemas, mas ao software básico subjacente às aplicações desenvolvidas. Além disso,
esta área pode fomentar o desenvolvimento e a implantação de soluções tecnológicas de
alto impacto na organização, pois é uma divisão intensamente voltada para as inovações
tecnológicas disponibilizadas pelo mercado. Internamente, divide-se entre as seguintes
unidades:
2.1> Sistemas Operacionais: normalmente refere-se ao gerenciamento dos recursos de
software básico dos grandes servidores corporativos, como mainframes, por
exemplo, monitorando seu desempenho e realizando o planejamento de capacidade
mais adequado;
2.2> Redes de Computadores: aplica-se ao tratamento das mídias físicas, protocolos e
elementos de interconexão das redes locais de computadores (LANs);
2
Em algumas empresas, tanto a unidade de Centro de Desenvolvimento quanto a de Administração de Dados podem
encontrar-se na Área de Suporte Técnico, ou mesmo como parte de uma área neutra, ou seja, longe das influências dos
dirigentes dos processos de Desenvolvimento de Sistemas. Ainda, estas duas áreas podem ser fundidas em uma única
área, seja internamente à área de Desenvolvimento, seja inserida na área de Suporte Técnico.
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2.3> Bancos de Dados: refere-se à implementação física dos dados dos sistemas
aplicativos a desenvolvidos pelas unidades de Desenvolvimento de Sistemas.
Possui estreita interface com o pessoal da unidade de Administração de Dados;
2.4> Telecomunicações: enquanto a unidade de Redes de Computadores focaliza com
maior ênfase o cabeamento, os protocolos e os dispositivos de conexão em redes
locais de computadores (LANs), a unidade de Telecomunicações está mais voltada
às tecnologias de conexões geograficamente distribuídas (WANs), tanto de voz
quanto de dados3;
2.5> Centro de Informações: esta é uma unidade voltada para os usuários finais,
responsável pela avaliação, seleção, instalação e treinamento de ferramentas e
pacotes de Office Automation, bem como o desenvolvimento de pequenas soluções
baseadas em produtos específicos (Ex. Anti-vírus, correio eletrônico,
compactadores de dados, etc.). Também se dedica ao desenvolvimento e gestão de
sistemas de informações não estruturados, como os implementados em planilhas,
por exemplo. Esta unidade também oferece treinamento aos usuários finais,
principalmente nas ferramentas de Office Automation. Atualmente, a unidade
Centro de Informações vem sendo pouco implementada, pois suas funções acabam
por ser absorvidas por outras unidades, como coordenações de sistemas
departamentais (vinculadas à Área de Desenvolvimento de Sistemas), por exemplo;
3> Área de Produção: esta área tem por objetivo principal manter os sistemas de
informação operando de forma consistente, atuando tanto na Entrada de Dados (via
digitação, leitura ótica ou digitalização de dados e documentos, entre outras formas), o
Controle de Qualidade dos dados inseridos nos sistemas e a correta Operação e
Monitoração do ambiente computacional (via o scheduling dos jobs a serem executados,
os procedimentos de substituição de mídias, a programação e o acompanhamento dos
backups dos dados corporativos, o monitoramento das conexões e dos status de conclusão
de cada um dos jobs processados pelo ambiente). Esta área também pode oferecer
Manutenção do Hardware da empresa, seja atuando diretamente sobre o mesmo, seja
acionando os fornecedores e prestadores de serviço externos à organização. Além disso,
esta área também é responsável pelos atendimentos de suporte nos níveis primários aos
usuários dos recursos computacionais da organização (Help-Desk) 4.
4> Assessoria de Tecnologia: esta área está voltada para projetos e atividades não
necessariamente afeitas a cada uma das outras já citadas, e cuja autonomia justifica-se
pelos níveis de responsabilidade e abrangência que necessitam. Enquadrariam nesta área
funções como segurança e auditoria de sistemas, pesquisa e prospecção de novas
tecnologias, gestão de projetos avançados em TI (ERP, CRM, Knowledge Management,
e-Business, entre outros) e o planejamento estratégico de sistemas de informações.
3
As unidades de Redes de Computadores e Telecomunicações podem ser fundidas em uma única unidade,
principalmente porque, nos tempos atuais, deve haver grande sinergia nas soluções providas por ambas. A unidade de
Sistemas Operacionais, por sua vez, também pode ser unida à de Redes de Computadores mas, neste caso, a unidade de
Telecomunicações costuma existir em separado de ambas.
4
A unidade de Help-Desk costuma-se dividir-se em 4 níveis. O 1o. Nível, mais básico, procura atender às solicitações
dos usuários de forma imediata, e para problemas de baixa complexidade técnica. O 2o. Nível, um pouco mais
especializado, procura atender as demandas após um rápido estudo técnico do problema, e a partir da utilização de
scripts de atendimento preparados pelo pessoal de Suporte Técnico. Problemas mais complexos são redirecionados à
área de Suporte Técnico (também chamado Help-Desk de 3o. Nível), que pode atender à demanda ou consultar
fornecedores e consultores externos para apoiá-lo (este último caso é chamado Help-Desk de 4o. Nível).
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Mesmo considerando que muitas empresas vêem seus próprios CPDs estruturados de forma
diferente desta que apresentamos, enfatizamos que o modelo organizacional de gestão dos recursos
informacionais importa pouco neste caso. Verificamos que as novas empresas, bem como as antigas
que estão “se mexendo” de forma ágil, estão se tornando baseadas em um ciclo de vida cada vez
mais curto de produtos e soluções, sendo usuárias intensivas de ferramentas tecnológicas de alta
produtividade. Desta forma, vêm apresentando estruturas cada vez mais enxutas e focadas quase
que estritamente em seu negócio final. Assim, tem sido observado um grande acúmulo de funções
de diversas unidades em setores únicos, bem como a uma forte terceirização de outras unidades não
voltadas diretamente para o core business das mesmas.
Como exemplos mais notórios, algumas empresas estão segmentando sua área de e-business
como uma divisão à parte, e toda ela devotada ao desenvolvimento de soluções B2B (business-tobusiness) ou B2C (business-to-consumer), assumindo tanto as funções de desenvolvimento como de
suporte técnico, entre outras. Por outro lado, encontra-se forte tendência à terceirização de alguns
tipos de serviço tradicionalmente pertencentes às grandes empresas de processamento de dados,
como o tratamento das telecomunicações, Help-Desk, entrada de dados e controle de qualidade, e
até mesmo a hospedagem de aplicativos (ASP – Application Service Providers), entre outras
funções.
Adicionalmente, não devemos deixar de notar que a própria estruturação de dados e sistemas
em plataformas distribuídas bem como a implementação de novas soluções sob a abordagem de
projetos que vêm contando com equipes multifuncionais e multidisciplinares vêm trazendo consigo
culturas gerenciais de desenvolvimento absolutamente distintas das que são até então cultivadas no
interior dos grandes e pesados CPDs. Sendo assim, consideramos que nosso “organograma”
ilustrado acima apresenta-se apenas como um mero recurso didático, e somente desta forma
atendendo ao seu papel principal, que é o de esclarecer as diversas porções necessárias para o
desenvolvimento de grandes soluções de software corporativo.
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4. Ciclo de Vida do Desenvolvimento de Sistemas
Usuários
Direção
políticas do
usuário
requisitos do
sistema
1
LEVANTAMENTO
relatório experimental de
custo/benefício
charter
2
ANÁLISE
3
PROJETO
especificação
estruturada
especificação
estruturada
relatório de custo/
benefício
especificação de
projeto
4
IMPLEMENTAÇÃO
7
conjunto de teste de
controle de qualidade
8
CONVERSÃO
DE
BANCOS DE
DADOS
especificação de
projeto
DESCRIÇÃO DE
PROCEDIMENTOS
5
GERAÇÃO DO
TESTE DE
ACEITAÇÃO
banco de dados existente
restrições
operativas
restrições
restrições
Direção
Operações
manual do
usuário
banco de dados
convertido
sistema
integrado
9
INSTALAÇÃO
6
CONTROLE
DE
QUALIDADE
sistema
aceito
sistema
instalado
Fonte: YOURDON, Edward. Análise Estruturada Moderna. Rio de Janeiro: Campus, 1990. p. 110.
Segundo STAIR (1998. pp. 279-358), para o desenvolvimento de um sistema deve-se partir
para as seguintes fases de abordagem:
1>
2>
3>
4>
5>
Avaliação de sistemas (entender o problema)
Análise de sistemas (entender a solução)
Projeto de sistemas (selecionar e planejar a melhor solução)
Implementação de sistemas (fazer a solução funcionar)
Manutenção e Revisão de sistemas (avaliar os resultados da solução)
Vejamos, a seguir, como se daria o detalhamento de cada uma destas fases.
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1. Avaliação
1.1. Definição da causa do problema que motiva o sistema
1.2. Identificação de possíveis soluções e oportunidades
1.3. Definição do escopo da solução e/ou oportunidade
1.4. Análise de viabilidade:
1.4.1. Viabilidade Técnica – o HW, SW e demais componentes do sistema poderão ser assimilados
pela organização?
1.4.2. Viabilidade Econômica – o projeto é financeiramente exequível? (apenas estimativas
poderão ser feitas nesta fase)
1.4.3. Viabilidade Operacional – o projeto poderá ser posto em operação? (questões logísticas,
culturais, motivacionais e políticas da organização)
1.4.4. Viabilidade de Cronograma – o projeto poderá ser concluído em um período razoável de
tempo?
1.5. Participantes
1.5.1. Usuário
1.5.2. Analista de Sistemas
1.5.3. Assessoria de TI (para verificação da viabilidade técnica e operacional, pode envolver
eventualmente analistas de suporte e analistas de administração de dados, que auxiliarão no
processo de entendimento do problema e de suas diversas alternativas de solução)
1.5.4. Direção
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2. Análise
2.1. Coleta de dados e requisitos apropriados
2.1.1. Identificação das fontes de dados
2.1.2. Realização da coleta de dados
2.1.2.1.
2.1.2.2.
2.1.2.3.
Entrevistas estruturadas – perguntas redigidas antecipadamente
Entrevistas não-estruturadas – perguntas elaboradas on-the-fly (baseado na experiência do
entrevistador)
Observação direta – participantes da equipe observam diretamente o sistema atual em
ação
2.2. Análise dos dados coletados – tratamento dos dados para posterior utilização
2.2.1. Modelagem de dados (DER)
2.2.2. Modelagem de atividades – fluxos de dados (DFD)
2.2.3. Podem ser utilizadas outras técnicas, como:
2.2.3.1.
2.2.3.2.
2.2.3.3.
Fluxogramas de aplicações
Diagramas de grade
Ferramentas CASE
2.3. Análise dos requisitos coletados – identificação das necessidades dos usuários, dos
beneficiários e da organização
2.3.1. Perguntas diretas
2.3.2. Fatores Críticos de Sucesso – itens essenciais para o sucesso de uma área ou organização
2.3.3. Plano de SI – tradução das metas estratégicas e organizacionais em termos das iniciativas de
desenvolvimento de sistemas da corporação.
2.4. JAD – Joint Application Design – pode ser utilizado em lugar da coleta de dados
tradicional e dos procedimentos da análise de requisitos
2.5. Desenvolvimento Rápido de Aplicações (RAD) – combina JAD, prototipagem e outras
técnicas estruturadas. Melhor para sistemas complexos sobre os quais os usuários possuem
pouco conhecimento, ou de novos sistemas sem modelos anteriores
2.6. Participantes
2.6.1. Usuário
2.6.2. Analista de Sistemas
2.6.3. Administrador de Dados (para validação dos modelos de dados e informações sobre bases de
dados já existentes)
2.6.4. Analista de Centro de Desenvolvimento (eventualmente, para acompanhamento da utilização
da metodologia)
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3. Projeto
3.1. Projeto lógico – especificação da maneira como os diversos componentes trabalharão em
conjunto
3.1.1. Projeto das Saídas: tipos, formato, conteúdo e frequência das informações de saída – podem
ser utilizadas ferramentas de diagramação e de elaboração de lay-out de telas e relatórios
3.1.2. Projeto das Entradas: tipo, formato, conteúdo e frequência das informações de entrada –
podem ser utilizadas ferramentas de diagramação e de elaboração de lay-out de telas e
relatórios
3.1.3. Projeto de Processamento: especifica os cálculos e os processos de transformação dos dados
de entrada em dados de saída
3.1.4. Projeto de Arquivos e de Bancos de Dados: especificação de como os dados serão
representados nos bancos de dados, dicionarizando-os e definindo-os em termos de quais
serão os tipos que representarão cada dado, como se relacionarão, triggers, regras de
domínio, de precisão, de atualização, de deleção, entre outras.
3.1.5. Projeto de telecomunicações: especifica como as diversas partes (ou camadas, ou “tiers”) do
sistema se comunicarão entre si;
3.1.6. Projeto de procedimentos: a serem adotados para executar aplicações ou quando ocorrerem
problemas a serem resolvidos (destinado ao ambiente de operações da empresa);
3.1.7. Projeto de pessoal e cargos: para os sistemas que exigirão novo tipo de pessoal, bem como
uma estrutura organizacional a ser montada para atendê-lo. Ex. CRM, Call Center, ou Help
Desk;
3.1.8. Projeto de Controle e Segurança: frequência e características dos sistemas de backup.
Envolve também as questões relativas à privacidade e à disponibilidade dos mesmos,
3.2. Projeto físico – especificação dos componentes físicos reais
3.2.1. Projeto de Hardware: equipamentos necessários
3.2.2. Projeto de Software: software básico, sistemas operacionais, sistemas gerenciadores de
bancos de dados, gateways, pacotes (ex. solução de CTI – Computer Telephony
Integration, solução de correio eletrônico, ou de workflow) ferramentas de extração de
dados (Ex. geradores de relatórios, ou ferramentas de OLAP client) e outras ferramentas de
apoio ao usuário;
3.2.3. Projeto de Bancos de Dados: distribuição de dados, sincronização, ou seja, recursos
específicos dos produtos de bancos de dados a serem empregados no projeto;
3.2.4. Projeto de Telecomunicações: software, nós de rede, internetworking, configurações
específicas de servidores, protocolos, endereçamento, conexões externas, serviços de
terceiros (Ex. linhas dedicadas, canais X.25 ou Frame Relay, links PPP, VPNs);
3.2.5. Projeto de Pessoal: especificação do conhecimento e dos “skills” necessários para
profissionais que deverão satisfazer os requisitos das descrições de cargos especificadas no
projeto lógico;
3.2.6. Projeto de Procedimentos e Controle: especifica a forma de executar cada aplicação, manuais
de recomendações contra crimes ou fraudes. Devem incluir métodos para auditoria, backup
e distribuição das saídas.
3.3. Participantes:
3.3.1. Analista de Sistemas (Projeto Lógico e Físico)
3.3.2. Analistas de Suporte (Projeto Lógico e Físico)
3.3.2.1.
3.3.2.2.
3.3.2.3.
3.3.2.4.
3.3.2.5.
Bancos de Dados
Sistemas Operacionais
Redes de Computadores
Telecomunicações
Segurança
3.3.3. Analistas de Produção (Projeto Físico)
3.3.4. Documentadores
3.3.5. Administrador de Dados (Projeto Lógico, e eventualmente no Projeto Físico)
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3.3.6. Analistas de Centro de Desenvolvimento (construção de rotinas especializadas de baixo nível
e acompanhamento da utilização da metodologia – pode não ser envolvido, dependendo do
nível de complexidade do sistema)
3.3.7. Pode envolver, eventualmente, programadores, que contribuiriam com alternativas eficientes
para aspectos técnicos a serem empregados na implementação dos sistemas
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4. Implementação
4.1. Aquisição de Hardware / Telecomunicações
4.2. Aquisição/Desenvolvimento de Software
4.2.1. Aquisição de Software básico
4.2.2. Desenvolvimento do Software Aplicativo
4.3. Contratação / Treinamento de Pessoal de SI – para desempenho de funções específicas (ex.
coletores de pedidos, operadores de PDVs)
4.4. Preparação / Treinamento dos Usuários – para utilizarem adequadamente o sistema
4.5. Preparação dos Locais – locais físicos onde serão acomodados os equipamentos onde
rodarão os sistemas
4.5.1. Projeto e Mudança de lay-out físico
4.5.2. Trabalhos de engenharia civil
4.5.3. Cabeamento estruturado
4.5.4. Instalações elétricas estabilizadas
4.6. Preparação / Conversão dos Dados – digitação de dados, conversão de dados de outros
sistemas / bancos de dados
4.7. Testes
4.7.1. Testes de unidade – programas individuais
4.7.2. Testes do sistema – todo o sistema
4.7.3. Testes de volume – teste do sistema com grande volume de dados
4.7.4. Testes de integração – com os sistemas relacionados
4.7.5. Testes de aceitação – os que o usuário demandar
4.8. Aceitação por parte do Usuário
4.9. Instalação e Implantação
4.9.1. Dos componentes do aplicativo e dos equipamentos nos locais de utilização do sistema
4.9.1.1. Implantação piloto – na primeira unidade de negócio da organização;
4.9.1.2. Roll-Out – extensão da implantação para todas as demais unidades de negócio (Ex. Agências,
escritórios regionais, PDVs – pontos de venda);
4.10. Participantes
4.10.1.
4.10.2.
4.10.3.
4.10.4.
Usuário (exclusivamente nos processos de Testes e Aceitação)
Analista de Sistemas
Programador
Administrador de Dados (eventualmente, pode acompanhar a implementação dos dados
nos sistemas gerenciadores de bancos de dados, verificando as regras de integridade, de
domínio, de deleção e exceção, bem como verificar a normalização dos dados a serem
estruturados fisicamente).
4.10.5. Analistas de Suporte
4.10.5.1.
4.10.5.2.
4.10.5.3.
4.10.5.4.
4.10.5.5.
Bancos de Dados
Sistemas Operacionais
Redes de Computadores
Telecomunicações
Segurança
4.10.6. Analista de Produção (sobretudo na implantação dos sistemas em um ambiente final,
passível de acompanhamento e monitoração, além do envolvimento do pessoal de HelpDesk, para atendimento aos usuários no caso de problemas);
4.10.7. Analistas de Centro de Desenvolvimento (acompanhamento de rotinas especializadas de
baixo nível e acompanhamento da utilização da metodologia. Pode não ser envolvido se a
complexidade do sistema a ser desenvolvido não exigir sua intervenção)
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5. Manutenção e Revisão
5.1. A manutenção pode envolver todo um projeto de re-desenvolvimento do sistema vigente. Pode
haver pequenas implementações mas, preferencialmente, nesta fase não há implementação, mas
apenas seu planejamento. Desta forma, e caso haja necessidade de desenvolvimento de novas
funcionalidades, deve-se retornar, no mínimo, à fase de Implementação
5.2. Tipos de manutenção
5.2.1. Corretiva – falhas e defeitos detectados
5.2.2. Adaptativa – funcionalidades que devem ser atualizadas em função de um novo contexto do
mundo real (Ex. Bug do milênio, mudanças na tributação do IR na fonte em um sistema de
folha de pagamento, incorporação de novos impostos em sistemas bancários)
5.2.3. Evolutiva – Incorpora melhoramentos no sistema
5.3. Tipos de Revisão
5.3.1. Direcionadas por eventos
5.3.1.1.
5.3.1.2.
5.3.1.3.
Ocorrência de erros
Fusões de empresas
Surgimento de novos cenários (mercados, produtos, etc.)
5.3.2. Direcionadas por Tempo – periódicas
5.4. Participantes
5.4.1. Usuário
5.4.2. Analista de Sistemas
5.4.3. Programador (eventualmente, pois pode oferecer alternativas técnicas para a manutenção do
sistema em termos de implementação)
5.4.4. Analista de Suporte, Administrador de Dados, Analista de Centro de Desenvolvimento e
Analista de Produção (podem ser eventualmente envolvidos de forma a contribuir com sua
experiência e conhecimento para a melhoria, correção ou adaptação do sistema vigente)
5.4.5. Auditor de Sistemas
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Resumo das fases do processo de Desenvolvimento de Sistemas e as interações entre elas
Avaliação
Avaliação
Projeto
Lógico
Codificação
Análise
Análise
Projeto
Físico
Testes /
Aceite
Projeto
Implantação
Implementação
Implementação
Manutenção
Manutenção
// Revisão
Revisão
Quadro resumo –Nível de envolvimento no processo de Desenvolvimento de Sistemas
Avaliação
Analista de Sistemas
Diretoria
Programador
Usuário
Analista de Suporte
Administrador de Dados
Analista de Centro de Desenv.
Analista de Produção
Legenda: C - Obrigatório
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C
C
D
C
I
I
D
D
Análise
Projeto
Lógico
Físico
C
C
D
D
D
D
C
I
D
C
C
C
I
I
D
D
I - Eventual D - Não Participa
C
D
I
D
C
I
I
C
Implementação
Manutenção
/ Revisão
C
D
C
C
C
I
I
C
C
D
I
C
I
I
I
I
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Disciplina: Administração e Operação de CPDs
5. Sistemas de Informações Empresariais
Extraído de STAIR (1998), Caps. 8, 9 e 10
5.1. Os Níveis Organizacionais de Tomada de Decisões
Podemos considerar que existem 3 níveis de gerência nas organizações:
Gerência Estratégica
Ø Decisões sobre metas corporativas
Ø Alocação de recursos para o cumprimento das metas corporativas
Ø Grande necessidade de dados externos
Ø Decisões com horizontes de tempo maiores
Ø Maior impacto gerado pelas decisões sobre pessoas e funções comerciais
Gerência Tática
Ø Direcionados para a eficácia dos processos corporativos (As tarefas corretas estão sendo
feitas?)
Ø Compartilham responsabilidades com os gerentes operacionais
Gerência Operacional
Ø Visam à eficiência dos processos corporativos (As tarefas estão sendo bem-feitas?)
Ø Supervisão de empregados do setor não administrativo
Ø Controle de atividades de rotina
Funcionários não Gerenciais
Ø Atividades rotineiras e repetitivas
Dimensões de Decisão
Autoridade
de Decisão
Impacto nas
Singularidade Horizonte
Metas
Corporativas dos Problemas de Tempo
Campo
de Ação
Necessidade
de Dados
Externos
Alto
Gerência Estratégica
Gerência Tática
Gerência Operacional
Funcionários não-Gerenciais
Baixo
Fonte: STAIR, Ralph. Princípios de Sistemas de Informação - Uma Abordagem Gerencial. Rio de Janeiro: LTC. 1998. p. 183
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5.2. Fontes de Informação Gerenciais
Fontes de Informações Gerenciais
Internas
Internas
Externas
Externas
Informações
Informações recebidas
recebidas
informalmente
informalmente das
das fontes
fontes
internas
internas ee externas
externas
Relatórios
Relatórios escritos
escritos dos
dos
STPs,
STPs, sistemas
sistemas manuais
manuais ee
fontes
fontes externas
externas
Sistemas
Sistemas de
de
Informações
Informações
Gerenciais
Gerenciais
Relatórios
Relatórios
Relatórios
Relatórios
Administrador
Sistemas
Sistemas de
de Apoio
Apoio às
às Decisões,
Decisões,
Sistemas
Sistemas de
de Apoio
Apoio aa Executivos
Executivos
ee Sistemas
Sistemas Especialistas
Especialistas
Fontes de Dados
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5.3. Tipos de Sistemas de Informação Empresariais
Sistemas de Processamento de Transações
Ø Ligados às atividades organizacionais da rotina diária que ocorrem no curso normal dos
negócios
Ø Frequentemente relacionadas com os contatos com os clientes
Ø Alimentam os Sistemas de Informações Gerenciais
Ø Atendem ao nível operacional – gerência e funcionários
Sistemas de Informações Gerenciais
Ø Atendem aos níveis de gerência intermediários
Sistemas de Suporte à Decisão
Ø Atendem ao nível de gerência estratégica, podendo atender também às demais gerências
Sistemas de Inteligência Artificial / Sistemas Especialistas
Ø Desenvolvidos de forma a reaplicar o conhecimento humano em determinados tipos de
problemas bem definidos, auxiliando as organizações a atingirem as suas metas
A ilustração abaixo sintetiza a área de abrangências dos diversos tipos de sistemas de
informações empresariais, de acordo com os níveis de gerência já apresentados:
Sistemas de Informações Empresariais
Funcionais
Específicos
SPT
SIG
SSD
IA / SE
Gerência Estratégica
Gerência Tática
Gerência Operacional
Funcionários não-Gerenciais
Fonte: STAIR, Ralph. Princípios de Sistemas de Informação - Uma Abordagem Gerencial. Rio de Janeiro: LTC. 1998. p. 183
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5.4. Sistemas de Processamento de Transações
Características das transações:
Ø Entrada e alimentação de dados
Ø Processamento e Armazenamento
Ø Geração de documentos e relatórios
Sistemas de Processamento de Transações
Processamento
Processamento
Nota Fiscal
Entrada e
Alimentação
de Dados
Bancos
Bancos
de
de Dados
Dados
Documentos
e Relatórios
Características Gerais dos SPT
Ø Grande quantidade de dados de entrada
Ø Grande quantidade de saídas (incluindo arquivos de dados, documentos e relatórios)
Ø Necessidade de eficiência no processamento
Ø Capacidades de entradas e saídas rápidas
Ø Alto grau de repetição no processamento
Ø Computação simples, em geral
Ø Grande necessidade de armazenamento
Ø Necessidade de edição de dados, para garantia de precisão e atualização dos dados
Ø Necessidade de auditoria para garantia de que a entrada, o processamento, os
procedimentos e as saídas estejam corretas, precisas e válidas
Ø Alto potencial de problemas de segurança
Ø Impacto do sistema sobre um grande número de usuários
Ø Impacto grave sobre a organização em caso de falha de operação ou pane
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Atividades de processamento de transações
Ø Coleta de Dados
Ø Manipulação/Processamento de Dados
Ø Armazenamento dos Dados
Ø Produção de Relatórios e Documentos
Métodos de Processamento de Dados
Ø Batch (baseados em processamento em lote)
Ø On-Line (sistemas OLTP)
Ø “Entrada on-line com processamento posterior”
Objetivos de um sistema de processamento de transações
Ø Processar dados gerados por e sobre transações
Ø Manter um elevado grau de precisão
Ø Assegurar a entrada dos dados e da informação
Ø Produzir documentos e relatórios em tempo
Ø Aumento da eficiência do trabalho
Ø Ajuda no fornecimento de mais serviços e serviços melhorados
Exemplos de Aplicações dos Sistemas de Processamento de Aplicações
Ø Sistemas de Processamento de Pedidos (com aplicações de faturamento)
Ø Sistemas de Controle de Estoques
Ø Sistemas de Contas a Receber
Ø Sistemas de Contas a Pagar
Ø Sistemas de Compras
Ø Sistemas de Folha de Pagamento
Ø Sistemas de Contabilidade Geral
Sistemas Especializados de Processamento de Transações
Ø Indústrias de Investimentos e Bancárias
Ø Indústria de Aviação
Ø Indústria de Distribuição
Ø Indústria Varejista
Ø Indústria de Serviços de Saúde
Ø Gerenciamento de Energia e Serviços Públicos
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5.5. Sistemas de Informações Gerenciais
Finalidade principal dos SIGs: fornecer aos administradores informações sobre as
operações regulares da empresa permitindo que eles possam controlar, organizar e planejar os
processos de forma mais eficaz e eficiente.
Os SIGs (Sistemas de Informações Gerenciais) utilizam-se de fontes de informação internas e
externas para a tomada de decisões, quais sejam:
Ø Informações recebidas informalmente das fontes internas e externas;
Ø Relatórios gerados pelos SPTs, sistemas manuais e fontes externas;
Ø Relatórios gerados pelos SIGs;
Ø Sistemas de Suporte à Decisão, Sistemas de Informações Executivas, Sistemas Especialistas.
Os relatórios dos SIGs diferem dos relatórios dos SPTs das seguintes formas:
Ø Os relatórios dos SPTs dão suporte predominantemente à tomada de decisão nos níveis
operacionais, focando na eficiência da empresa;
Ø Os relatórios dos SIGs dão suporte aos níveis gerenciais voltados para a eficácia
organizacional (nível tático, e eventualmente estratégico), onde as decisões são menos
rotineiras e menos estruturadas.
Entradas de um SIG
Ø Dados dos SPT (arquivos e bancos de dados utilizados nas transações da empresa)
Ø Missão estratégica / Plano da Organização;
Ø Dados de áreas funcionais específicas da empresa (marketing, vendas, financeiro, estoques,
etc.)
Ø Dados de fontes externas (clientes, fornecedores, concorrentes e acionistas, por exemplo)
Saídas de um SIG
Ø Relatórios programados – periódicos;
Ø Relatórios indicadores de pontos críticos – posição diária de estoques, desempenho mensal
de agências, volume semanal de vendas, etc. É um tipo especial de relatório programado
geralmente ligados a fatores críticos de sucesso de uma organização;
Ø Relatórios sob solicitação – produzidos sob demanda do executivo;
Ø Relatórios de exceção – produzidos automaticamente e baseados em situações incomuns
(por exemplo, itens com estoque abaixo do normal, funcionários trabalhando mais de 40
horas por semana, projetos em atraso, etc.). Os pontos de corte ideais devem ser
selecionados. Pontos de corte muito altos podem ocultar problemas; pontos de corte muito
baixos podem gerar informação em abundância como ruído.
Características Gerais de um SIG
Ø Produzem relatórios programados, sob solicitação e de exceção;
Ø Relatórios de saída possuem formatos fixos e padronizados;
Ø Produzem relatórios impressos e em tela;
Ø Utilizam dados predominantemente armazenados em sistemas computacionais;
Ø Seus relatórios são desenvolvidos e implementados por equipes de desenvolvimento de
sistemas;
Ø Necessitam de solicitações formais por parte dos usuários.
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Um exemplos de SIG – Financeiro
Ø Objetivos específicos:
î Analisar atividades financeiras históricas e atuais;
î Projetar as necessidades financeiras futuras;
î Monitorar e controlar o uso dos recursos através do tempo.
Ø Entradas:
î Plano Estratégico ou políticas corporativas;
î Sistemas de Processamento de Transações;
î Fontes Externas
Ø Subsistemas:
î Previsão Financeira
î Dados financeiros dos departamentos (lucros/perdas/custos)
î Auditoria
Ø Saídas:
î Auditorias internas e externas
î Previsões financeiras
î Extratos financeiros
î Usos e gerenciamento de verbas
î Estatísticas financeiras para controle
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5.6. Sistemas de Suporte à Decisão
Antes de tratarmos especificamente a respeito dos SSD (Sistemas de Suporte à Decisão),
convém explicarmos como ocorre o processo de tomada de decisão, que é parte de um processo
maior, o de solução de problemas:
Inteligência
Inteligência
Tomada
de
Decisão
Projeto
Projeto
Escolha
Escolha
Solução
de
Problemas
Implementação
Implementação
Monitoramento
Monitoramento
Sendo assim, vejamos alguns dos tipos de problemas a serem resolvidos pelos tomadores de
decisão:
Ø Problemas estruturados: diretos, requerem fatos e relacionamentos conhecidos, e os
dados para sua resolução são conhecidos e prontamente disponíveis (Ex. Escolha da
aplicação com melhor retorno financeiro);
Ø Problemas semi-estruturados ou não-estruturados: problemas complexos, em que os
relacionamentos entre seus dados nem sempre são claros, e onde estes dados podem se
encontrar em diversos formatos e ser difícil realizar sua manipulação ou obtenção. Além
disso, neste tipo de problema o próprio tomador de decisões pode não conhecer
antecipadamente os requisitos das informações da decisão (Ex. Onde instalar uma nova
fábrica, ou filial? O tomador de decisão pode desconhecer as principais informações a
não ser durante o próprio processo decisório).
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Objetivo principal dos SSDs: dar suporte à tomada de decisões específicas de um
problema. Os problemas focalizados pelos SSD podem ser estruturados, mas é de especial interesse
o tratamento dos problemas semi-estruturados ou não-estruturados por parte dos SSD.
Onde são aplicáveis?
Mesmo sendo destinados ao nível da gerência estratégica, podem ser utilizados em todos os
níveis gerenciais, porque todos eles podem ter que lidar eventualmente com problemas nãoestruturados ou não-rotineiros, auxiliando no processo decisório envolvido.
Características principais dos SSD:
Ø Grandes volumes de dados;
Ø Dados oriundos de diferentes fontes, tanto internas quanto externas;
Ø Alta flexibilidade no formato de apresentação de seus relatórios e saídas, oferecidas tanto
em formato gráfico quanto textual (ao contrário das saídas dos SPTs e SIGS,
normalmente em formato fixo);
Ø Realiza análises e comparações complexas e sofisticadas, podendo utilizarem-se de
pacotes de software especializados para isso;
Ø Arquitetura modular: o SSD pode agregar diversos módulos de software independentes
para a incorporação de funcionalidades na confecção de suas análises e diversidade de
formatos de apresentação;
Ø Suporte às abordagens de otimização (busca da solução ótima) ou de satisfação e
heurística (em que soluções muito boas podem ser encontradas, mas não necessariamente
as melhores);
Ø Execução de análises de simulação (dadas modificações hipotéticas em dados de um
problema e observar-se o impacto nos resultados ) ou de atingimento de metas (processo
de determinação dos dados de um problema a partir da fixação de um certo resultado).
Recursos de um SSD:
Ø Suporte em diversas fases de solução de problemas (inteligência, projeto, escolha,
implementação e monitoramento);
Ø Suporte nas diversas frequências de decisão: de únicas (fusão com outra empresa, por
exemplo, tratadas pelos SSDs ad hoc) a repetidas (quantidades de produtos que devem
ser solicitadas por semana para atendimento aos níveis adequados dos estoques, tratadas
pelos SSDs institucionais);
Ø Suporte a diversas estruturas de problemas (estruturados e semi-estruturados/nãoestruturados);
Ø Suporte a diversos níveis na tomada de decisões: estratégico, tático e operacional.
SIE – Sistema de Informações Executivas
Ø SSD especializado, voltado a executivos de nível estratégico nas organizações;
Ø Caracterizam-se basicamente por:
î Orientar-se para o futuro: decisões de alto impacto;
î Alto grau de informações externas envolvidas;
î Alto grau de incerteza nas decisões a serem tomadas.
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Componentes de um SSD:
Ø Sistemas gerenciadores de bancos de dados (com suas bases de dados associadas);
Ø Sistemas gerenciadores de modelos (que podem ser modelos financeiros, de análise
estatística, de gráficos ou de gerenciamento de projetos, por exemplo);
Ø Interface com o usuário;
Ø Mecanismos de acesso a outros sistemas computacionais;
Ø Mecanismos de acesso a bancos de dados externos;
Sistemas de Suporte à Decisão
Banco
Banco de
de
Dados
Dados
Banco
Banco de
de
Modelos
Modelos
SGBD
SGBD
SGM
SGM
Gerador
Gerador
de
de SSD
SSD
Acesso
Acesso aa outros
outros
sistemas
sistemas
computacionais
computacionais
Interface
Interface com
com
oo usuário
usuário
Acesso
Acesso aa
bancos
bancos de
de
dados
dados externos
externos
Bancos
Bancos de
de
Dados
Dados
Externos
Externos
Usuários
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5.7. Sistemas de Inteligência Artificial / Sistemas Especialistas
Os sistemas de inteligência artificial incluem as pessoas, os procedimentos, hardware, software,
dados e conhecimento necessários para desenvolver sistemas computacionais e máquinas que
demonstram características de inteligência. O objetivo no desenvolvimento contemporâneo de
sistemas de IA não é substituir completamente a tomada de decisões humana, mas sim reaplicá-la
em determinados tipos de problemas bem definidos, auxiliando as organizações a alcançar suas
metas.
Características de um comportamento inteligente:
Ø Aprender com a experiência;
Ø Aplicar o conhecimento adquirido da experiência;
Ø Tratar situações complexas;
Ø Resolver problemas quanto faltam informações importantes;
Ø Determinar o que é importante;
Ø Capacidade para raciocinar e pensar;
Ø Reagir rápida e corretamente a novas situações;
Ø Compreender imagens visuais;
Ø Processar e manipular símbolos;
Ø Ser criativo e imaginativo;
Ø Utilização da heurística (normas práticas advindas da experiência).
Categorias de sistemas de Inteligência Artificial:
Ø Sistemas especialistas – Sistemas que agem ou se comportam como um ser humano
experiente em um campo ou área. Alguns exemplos de SE atuam no diagnóstico de
problemas, na previsão de eventos futuros e no auxílio de novos produtos e sistemas. Suas
principais características serão apresentadas com mais profundidade logo adiante;
Ø Robótica – envolve o desenvolvimento de dispositivos mecânicos ou baseados em
computador para realizar tarefas que exigem alto grau de precisão, ou são tediosas ou
perigosas para a execução por parte de seres humanos. Aplicações: indústrias mecânica e
automobilística, área de instrumentação cirúrgica, entre outros;
Ø Sistemas de visão – hardware e software que possibilitam aos computadores capturar,
armazenar, e manipular imagens visuais e figuras. Ex. Sistemas de reconhecimento de
impressões digitais, sistemas de rastreamento de incêndios por satélite, entre outros;
Ø Sistemas de processamento da linguagem natural – possibilitam que computadores
compreendam e reajam a instruções emitidas em uma linguagem natural, como o português
ou o inglês, por exemplo. Dificultadores: entendimento do contexto (Ex. Conserto e
concerto);
Ø Sistemas de aprendizagem – combinação de hardware e software que opermite ao
computador modificar a maneira como ele funciona ou reage a situações com base no
retorno que recebe. Neste caso, demanda o feedback de suas ações e decisões, que o
retroalimenta continuamente. Ex. Comportamento de vídeo-games.
Ø Redes neurais – sistemas com funcionamento similar ao cérebro humano, utilizando
normalmente funcionamento maciçamente paralelo, possibilitando o processamento de
vários dados e informações ao mesmo tempo e com a possibilidade de reconhecimento de
padrões. Ex. Sistemas de Data Mining. Algumas de suas características específicas são:
î Capacidade de recuperação de informações mesmo quando alguns de seus nós neurais
falhem;
î Modificação rápida de dados armazenados como resultados de novas informações;
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î Capacidade de descobrir relacionamentos e tendências em grandes bancos de dados;
î Capacidade de resolver problemas complexos para os quais não se dispõem de
informações completas.
Sistemas Especialistas
Características dos Sistemas Especialistas:
Ø Explicar seu raciocínio ou as decisões sugeridas;
Ø Apresentar comportamento “inteligente”, propondo novas idéias e abordagens para a
solução de problemas;
Ø Manipular informações simbólicas e tirar conclusões;
Ø Tirar conclusões de relacionamentos complexos;
Ø Proporcionar conhecimento portátil;
Ø Poder lidar com a incerteza.
Aspectos restritivos dos Sistemas Especialistas:
Ø Não amplamente utilizados ou testados;
Ø Difíceis de serem usados;
Ø Limitados a problemas relativamente simples;
Ø Não podem lidar prontamente com conhecimento “mesclado”;
Ø Possibilidade de erro;
Ø Não podem refinar o próprio banco de conhecimentos;
Ø Dificuldade de manutenção;
Ø Podem ter elevados custos de desenvolvimento;
Ø Levantam questões legais e éticas.
Aplicações dos Sistemas Especialistas
Ø Suporte à tomada de decisões;
Ø Estabelecimento de metas estratégicas;
Ø Planejamento;
Ø Projeto de produtos;
Ø Controle de qualidade e monitoramento;
Ø Diagnose.
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Componentes de um Sistema Especialista
Sistema Especialista
Motor
Motor de
de
Inferência
Inferência
Banco
Banco de
de
conhecimento
conhecimento
Recurso
Recurso de
de
aquisição
aquisição de
de
banco
banco de
de
conhecimentos
conhecimentos
Especialistas
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Recurso
Recurso de
de
Explicação
Explicação
Interface
Interface com
com
oo usuário
usuário
Usuários
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6. O Analista de Negócios e da Informação
Extraído de SAVIANI (1995).
Ø Evolução dos profissionais voltados a sistemas:
î Analistas de O&M
• Início na década de 60;
• Oriundos de áreas distintas (contábil, finanças, desenho técnico, auditoria, etc.);
• Sem formação uniforme;
• Heterogeneidade de conhecimentos e objetivos;
• Foco nos processos organizacionais e em sua documentação;
• Principal produto: manuais.
î Analistas de Sistemas
• Voltado aos sistemas computacionais;
• Vinculado aos pesados investimentos da área computacional;
• Forte investimento em qualificação e treinamento;
• Acúmulo de “poder” devido à proximidade com a máquina;
• Acúmulo de mais responsabilidades organizacionais nos sistemas (os altos custos deveriam
ser justificados!);
• Principal produto: sistemas de informação automatizados.
Ø Consequências quanto à existência e ao início da animosidade entre ambos:
î Insegurança dos usuários quanto aos profissionais de O&M;
î Imagem negativa da área de O&M;
î Dificuldades na Avaliação do profissional de O&M;
î Produto final diferente do desejado;
î Distanciamento crescente entre o profissional de O&M e o profissional de sistemas;
î Desigualdade salarial entre o profissional de O&M e o de sistemas.
Ø Evolução dos analistas de sistemas
î Segmentação de cargos
• Analistas de Sistemas
• Analistas de Desenvolvimento
• Analistas de Aplicação
• Analistas de Suporte
• Programador Analista
î Problemas:
• Atendimento voltado às capacidades da máquina;
• Pouco interesse às necessidades dos usuários;
• Conflitos de interesses e de prazos dos usuários com a atuação dos profissionais de
informática;
• Linguajar e larga utilização de jargões da área, pouco auxiliando as aspirações dos
usuários.
î Contextos desfavoráveis ao “poder” dos analistas de sistemas:
• Aumento da oferta de cursos e faculdades para formação de analistas de sistemas;
• Queda radical nos custos de hardware e software;
• Popularização da informática.
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Ø Novos contextos empresariais
î Descentralização administrativa: unidades de negócio;
î Descentralização dos CPDs;
î Velocidade das mudanças nos mercados e da tecnologia de suporte aos negócios;
î Necessidade da integração das funções organizacionais com as funções vinculadas ao
tratamento da informação corporativa;
î Consequência: a informática deve ser utilizada como ferramental estratégico, e não uma mera
processadora de dados. Para isso, são necessários profissionais que aliem visão de negócio à
visão da tecnologia da informação, na busca de resultados organizacionais efetivamente
positivos.
Ø O Analista de Negócios e da Informação
î Conceito: “O analista de Negócios e da Informação é um agente de mudanças ligado ao ramo
de negócios da organização, que procura a cada momento desenvolver sistemas que inovem a
participação da empresa em seu mercado de atuação. Atualização técnica, constantes
leituras específicas, novos comportamentos e uma sensibilidade para o mercado são
providências urgentes a serem iniciadas”. SAVIANI (1995, p. 16)
î Demanda pela visão do negócio por parte dos analistas de sistemas;
î Pode originar-se das áreas de sistemas como das áreas de negócio;
î Deve possuir um perfil tanto voltado ao entendimento dos problemas organizacionais como
voltado à contínua formação e atualização tecnológica;
î Funciona como “ponte” para o entendimento das questões oriundas dos usuários e as
possibilidades de implementação de soluções por parte do pessoal técnico.
Ø Perfil ideal para o Analista de Negócios e da Informação:
î Características inatas desejáveis (herdadas geneticamente):
• Criatividade
• Bom-senso
• Liderança
• Extroversão
î Características adquiridas:
• Conhecimento de Tecnologia
• Empatia – colocar-se no “lugar do outro”
• Bom-senso empresarial – visão adequada ao contexto empresarial
• Diplomacia – saber tratar o outro interlocutor, ouvindo-o sempre com paciência e
ponderação
• Domínio do idioma
î Conhecimentos técnicos imprescindíveis
• Metodologias de desenvolvimento de sistemas
• Hardware e software de micros
• Hardware e software de mainframes e servidores
• Filosofia de Bancos de Dados
• Filosofia de Redes de Computadores e de Telecomunicações
• Filosofia de Sistemas centralizados/descentralizados
Ø Formas de atuação do Analista de Negócios e da Informação (Caps. 5 e 7)
î Alocados em diversas áreas de negócio;
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î
î
î
î
î
î
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Centralizados;
Integrando sistemas e soluções;
Liderando projetos de TI;
Pesquisando e prospectando soluções futuras;
Realizando planejamentos estratégicos de longo prazo;
Diagnosticando novas oportunidades e sistemas.
Ø Estágio seguinte: CIO!!!
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Pág. 36
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7. O Gerente de Sistemas 5
Normalmente egressos das “carreiras em Y”, ou seja, excelentes técnicos são promovidos a
gerentes. Pode ocorrer que se perca o técnico, e não se ganhe o gerente.
Vejamos quais seriam as principais características de um bom gerente de informática:
1. Conhecimento da empresa: o negócio, seus métodos, técnicas e processos, as pessoas
envolvidas, suas idéias, aspirações, comportamentos e modos de trabalhar;
2. Visão sistêmica: capacidade de enxergar o todo, possuir uma visão macro, reconhecer o
papel e o potencial de cada parte e sua possível contribuição no conjunto;
3. Relações interpessoais: sem relacionamentos, provavelmente o gerente terá maiores
dificuldades em administrar conflitos, fazer solicitações, requerer novos recursos,
requerer condições favoráveis à sua equipe e ao seu projeto, satisfazer aos seus usuários
e clientes;
4. Capacidade de planejamento: estimar prazos, recursos, custos e resultados para
iniciativas empresariais inovadoras, como no gerenciamento de projetos corporativos,
por exemplo;
5. Capacidade de liderança: influenciando pessoas para conseguir resultados e atingir
objetivos, principalmente através da “venda” de idéias e serviços;
6. Habilidade de negociação: a negociação é a estratégia através da qual se busca um
acordo ou compromisso entre as partes na troca de bens e serviços. Boas técnicas
habilitam o gerente a negociar prazos, tarefas, atrasos, recursos materiais e humanos,
equipamentos, especificações e outros aspectos inerentes à sua função ou de acordo com
as funções pelas quais se responsabilize;
7. Coerência e firmeza: o que alicerçará a confiança e a credibilidade depositadas pela
equipe em sua pessoa;
8. Bom senso: administrar decisões gerencias buscando a sabedoria, a justiça e a clareza de
princípios;
9. Conhecimento técnico: uma sólida experiência e vivência técnica prévia enriquecem a
capacidade de planejamento, análise e tomada de decisões de um gerente. Deve-se
contemplar um período de tempo para que o gerente mantenha-se atualizado, e sempre
de forma abrangente, sem que sejam considerados detalhes excessivos acerca das novas
tecnologias, produtos, serviços e metodologias disponíveis no mercado e no universo
acadêmico;
10. Reconhecimento salarial: é importante que uma organização valorize seus gerentes,
atribuindo a eles uma remuneração digna de suas responsabilidades bem como de seu
conhecimento e capacidade de gerência que é colocado à disposição da empresa;
As habilidades que devem ser desenvolvidas por um novo gerente podem ser classificadas
nos seguintes grandes grupos:
Ø Entendimento do ambiente
Ø Planejamento e análise
Ø Relacionamento e Comunicação com a Equipe
5
Extraído de NETO, Fernando Henrique da Silveira. O Gerente de Informática (Além do C.P.D.). Rio de Janeiro: COD
Editora, 1989.
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Pág. 37
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E estes grupos de habilidades devem ser considerados tanto num plano pessoal quanto num
plano interpessoal.
Sendo assim, podemos chegar a um quadro em que cruzamos os grupos de habilidades com
os planos de desenvolvimento (pessoal e interpessoal), chegando às seguintes habilidades desejáveis
a serem desenvolvidas/procuradas em um gerente:
Planos
Pessoal
Grupos de Habilidades
Ø Conhecimento da empresa
Entendimento do Ambiente
Planejamento e Análise
Ø
Ø
Ø
Ø
Relacionamento e
comunicação com equipes
Ø Criatividade
Ø Redação de relatórios
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Motivação
Administração do tempo
Pensamento criativo
Processo decisório
Interpessoal
Ø
Ø
Ø
Ø
Processo gerencial
Relacionamento interpessoal
Gerência de projetos
Técnicas de planejamento e
controle
Ø Organização de equipes
Ø Técnicas de apresentação
Ø Liderança
Ø Delegação
Ø Condução de reuniões
Ø Técnicas de negociação
Ø Condução de entrevistas
Pág. 38
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8. CIO – Chief Information Officer 6
Consideramos o executivo de Tecnologia da Informação de uma organização como um novo
conceito de gerente de recursos informacionais. O CIO (Chief Information Officer) é o executivo de
mais alto posicionamento hierárquico com responsabilidade primária de gerência da informação.
Pesquisas realizadas entre os CIOs de empresas situadas no topo do ranking da revista Fortune
apontam os seguintes resultados:
1. Há uma consciência crescente de que a informação é um recurso crítico;
2. A gerência dos recursos informacionais é uma iniciativa de altos executivos;
3. O CIO tem de ser um executivo forte, com habilidades de negócios e técnicas;
4. Os dados devem ser acessíveis nas organizações;
5. O CIO deve ter uma visão corporativa;
6. O CIO deve ser separado das atividades do dia a dia;
7. O CIO deve consolidar e harmonizar recursos distribuídos;
8. O CIO deve ser parte da alta direção da empresa;
9. O CIO mantém custódia da informação, mas não é seu possuidor;
10. A Tecnologia da Informação pode impactar custos e lucros;
11. Os sistemas de informação devem ser integrados com o planejamento estratégico dos
negócios.
Outras pesquisas realizadas comprovam o crescimento nas organizações de cargos similares
aos de CIO:
Ø 1979 –
Ø 1984 –
Ø 1988 –
5 % das empresas americanas
33 % " " "
63 % dos bancos comerciais
100 % das empresas financeiras
50 % das empresas de transporte
100 % das empresas de seguro de vida
O CIO deve ser um executivo com três características principais:
Ø Homem de negócios: conhecer o negócio da empresa, mercado, clientes, concorrentes,
etc. Ser articulador e saber lidar com gerentes, clientes entre outros;
Ø Gerente: como um gerente de pessoas e projetos, ele deve saber lidar com orçamentos,
planejamento, organização, direção e controle;
Ø Técnico: devem ser generalistas, sabendo onde aplicar tecnologia nos negócios,
planejando e elaborando estratégias de hardware, telecomunicações e sistemas.
6
Extraído de GONÇALVES, Cid. A informação como ferramenta de vantagem competitiva: motivação, estratégias e
arquitetura de sistemas e recursos das organizações.
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Pág. 39
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No novo contexto em que o CIO atuará, considere uma classificação em termos da
“metamorfose” do que se denominou “Era dos Computadores” para o que veio a ser chamada “Era
da Informação” 7:
Era do Computador
Centralização
Computadores
Era da Informação
Descentralização
Computadores e todos os recursos
informacionais da organização
Técnico
Gerentes de negócios
Gerência de Processamento de Dados
Gerência de recursos da informação
Informação / Informática como tarefa de apoio Vantagem competitiva e inovação tecnológica
1960
1980
2000
Um quadro comparativo entre o tradicional gerente de Processamento de Dados e a visão de
CIO:
Papel
Subordinado a
Envolvimento gerencial
Gerência de
Enfoque de recursos
Habilidades necessárias
Planejamento
Foco Tecnológico
Missão
Investimento em tecnologia
Integração tecnológica
Tipo de gerência
Era do Computador
Gerente de PD
Diretor Financeiro
Médio
PD / Sistemas
Computador
Técnicas
Técnico
Produtividade
Controle
Conservador
Arquitetura de PD
Controle
Era da Informação
CIO
Presidente
Sênior
Recursos informacionais
Dados e comunicação
Gerenciais e negócios
Estratégico
Vantagem competitiva
Inovação tecnológica
Agressivo
Recursos informacionais
Influência
Para maiores informações sobre a atuação dos CIOs, consulte regularmente o site:
http://www.computerworld.com.br/cabeca/cio.htm (Revista online CIO.com)
Textos para leitura adicional:
. FIELD, Tom. O novo diretor de informática. HSM Management. São Paulo: Editora Savana, núm.
9, ano 2, p. 46-54, Jul./Ago. 1998;
. LOPES, Mikhail. “Eles vão chegar ao poder?”. EXAME, edição 697, ano 33, Nº 19, p. 144-146, 22
de setembro de 1999;
. RADOSEVICH, Linda. GLASER, Perry. Os líderes que fazem o mundo. HSM Management. São
Paulo: Editora Savana, núm. 10, ano 2, p. 24-42, Set./Out. 1998.
7
Conforme SYNNOT, William R. The Information Weapon – winning customers and markets with technology. New
York: Jonh Wiley and Sons, 1987.
Prof.: Roberto L. C. Gattoni
Pág. 40
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Disciplina: Administração e Operação de CPDs
9. Integração dos Serviços e Sistemas de Informação Corporativos
Integração dos Serviços de TI
Customer Relationship Management
Enterprise
Client Enterprise
Knowledge Management
Plataformas
Plataformas
Legacy
Legacy
ERP
ERP
Apps
Apps
Integradas
Integradas
Enterprise
Enterprise
Supplier
Client
eCommerce
Collaboration
Segurança
Segurança
Enterprise
Enterprise
Client
Business
Business Intelligence
Intelligence
Enterprise
EnterpriseSupplier
Supply Chain Management
Supplier
O ERP (Enterprise Resource Planning) e as aplicações legadas (por exemplo, os sistemas
corporativos não cobertos pela plataforma ERP, muitos deles departamentais, ou baseados em
mainframes) devem interoperar-se, em termos seus processos e dados, de forma a compor um todo
integrado no plano operacional. Com a implementação de uma camada de segurança para o acesso
aos dados e sistemas da plataforma integrada daí resultante, podem ser desenvolvidas aplicações
robustas voltadas ao comércio eletrônico e ao trabalho colaborativo.
Ampliando este quadro, o relacionamento com os clientes pode ser ampliado através da
implementação de sistemas de gestão específicos (CRM – Customer Relationship Management),
bem como no relacionamento com os parceiros e fornecedores, principalmente através da sistemas
de gestão de logística e da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management). O fluxo de
informações entre os sistemas de CRM e de Supply Chain alimentariam um ao outro, enriquecendo
o conhecimento acerca do comportamento dos mercados da empresa, e fortalecendo as parcerias já
firmadas. Desta forma, uma vez que estas ferramentas estariam aptas a antecipar as necessidades e
desejos dos clientes, a cadeia de valor da organização receberia importantes insumos para a
inovação, e inovação esta que seria revertido em mais conhecimento acerca do comportamento do
cliente.
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Pág. 41
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Deste modo, surge uma questão importante: dadas as dimensões e o alcance das informações
e sistemas que as gerenciam, onde se situariam as fronteiras da empresa, de fato? Uma provável
resposta seria no limite entre os sistemas de CRM e Supply Chain, pois é neste ponto que se
favorece o intercâmbio de informações entre empresa com seus parceiros e clientes, agregando
valor às cadeias de valor de todos eles.
Enfim, e ainda voltando-se internamente à empresa, a mesma teria muito mais informações a
serem capitalizadas em seu favor, tanto através da gestão de seu conhecimento coletivo
organizacional (Knowledge Management), quanto através de ferramentas de recuperação da
inteligência do negócio, estas últimas fortemente baseadas em análises massivas de dados e as
relações que os mesmos guardam entre si, muitas delas ainda ocultas (Business Intelligence).
Para um melhor entendimento de algumas das tecnologias citadas anteriormente, passemos à
uma breve explicação de cada uma delas:
1> ERP – Enterprise Resource Planning: termo que descreve uma série de atividades de
gestão empresarial suportadas por aplicações de TI. Estas são compostas de muitos
módulos, incluindo planejamento de produto, compras, estoque, relacionamento com
fornecedores, atendimento ao cliente e acompanhamento de pedidos. Em seu uso
corrente, o termo ERP engloba também módulos para as áreas financeira e de recursos
humanos. Normalmente um ERP utiliza ou é integrado a um banco de dados, e a
implantação de um sistema de ERP envolve uma profunda análise do negócio da
empresa, treinamento de funcionários e modificações ou criação de procedimentos;
2> CRM – Customer Relationship Management: uma combinação de processos de
negócio e tecnologia, que busca entender os clientes das empresas mediante várias
perspectivas: quem são eles, o que eles fazem, do que eles gostam. O CRM pode ser
classificado em três fase: aquisição, intensificação e retenção. Existem quatro tipos de
programas de CRM: recuperação de clientes que planejam desertar da empresa ou que já
a desertaram; conquistar a lealdade entre os clientes existentes; executar serviços de
cross-sell (ofertas complementares às já adquiridas) e up-sell (ofertas mais avançadas
que as já adquiridas); e a transformação de prospects em clientes;
3> Supply Chain Management: aplicativos projetados para aumentar a eficiência do
planejamento da produção, para diminuir inventários, descobrir gargalos e responder
rapidamente aos pedidos dos clientes. Quando usado apropriamente, o software remove
barreiras logísticas, criando um fluxo de suprimentos e de produtos acabados sem
emendas. Sistemas SCM dedicam-se a integrar a demanda de mercado com
aprimoramento de recursos e da capacidade de produção, de forma a realizar
agendamento de entregas em tempo real. Estes sistemas estão relacionados diretamente
com os mecanismos de gerência de suprimentos, de aquisição de insumos básicos e de
componentes, fabricação e montagem, armazenamento, controle de estoque, gerência de
requisições, distribuição através de canais e entrega ao cliente. A ênfase, em sistemas
deste tipo, está na interação eletrônica com fornecedores, parceiros, vendedores e
clientes, principalmente através do intercâmbio de documentos eletrônicos, e sobretudo
através da Internet;
Prof.: Roberto L. C. Gattoni
Pág. 42
FACE – FUMEC – Curso: STPD
Disciplina: Administração e Operação de CPDs
4> Business Intelligence: utilização de variadas fontes de informação para se definir
estratégias de competitividade nos negócios da empresa. O conceito de Business
Intelligence pode ser desdobrado no conceito de Data Warehouse, que são bancos de
dados destinados a sistemas de apoio à decisão e cujos dados foram armazenados em
estruturas lógicas dimensionais, possibilitando seu processamento analítico por
ferramentas especiais, como OLAP e Mining. O termo OLAP (On-Line Analytical
Processing), atualmente muito difundido, representa essa característica de se trabalhar
com dados, com operadores dimensionais, possibilitando uma forma múltipla e
combinada de análise. O conceito de Data Mining, por outro lado, está relacionado com
os processos de análise de inferência do que com os de análise dimensional de dados e
representa uma forma de busca de informação baseada em algoritmos que objetivam o
reconhecimento de padrões escondidos nos dados e não necessariamente revelados pelas
outras abordagens analíticas, como OLAP;
5> Knowledge Management: gestão do conhecimento é a arte de criar valor a partir da
alavancagem dos ativos intangíveis de uma organização. Os ativos intangíveis são
representados pelos seguintes elementos: estrutura externa (relacionamentos com os
clientes, parceiros e fornecedores, bem como a imagem da organização no mercado),
estrutura interna (patentes, os conceitos, as marcas, os manuais, os modelos, os sistemas
administrativos e computadorizados que fazem parte de uma organização, além de
questões pouco estruturadas como, por exemplo, a “cultura” da empresa) e a
competência dos empregados (capacidade dos empregados para agir em uma grande
variedade de situações, como quem lida com o relacionamento com clientes, parceiros e
fornecedores, sua educação, suas habilidades, experiências, energias e atitudes que irão
construir ou quebrar as relações com tais entidades externas, via os produtos e serviços
oferecidos ou solicitados). Outros autores entendem que a gestão do conhecimento
compõe-se de, pelo menos, três etapas, não necessariamente consecutivas ou ordenadas:
geração, codificação e coordenação, e transferência do conhecimento.
Prof.: Roberto L. C. Gattoni
Pág. 43
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10. Gerência de Projetos
OBS. Grande parte das referências bibliográficas contidas neste capítulo foram, propositadamente,
suprimidas, para facilitar o entendimento do assunto. Contudo, maiores informações podem ser
verificadas nas seguintes referências: PMI, 1996; VARGAS, 2000; PRADO, 1999.
10.1.Conceito de Projeto
Para abordarmos o tema de gerência de projetos devemos, em primeiro lugar, definir o
conceito de projeto:
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único.
Temporário significa que todo projeto tem um início e um término bem definidos. Único
significa que o produto ou serviço distingue-se substancialmente de todos os produtos e
serviços existentes” (PMI, 1996, p. 4).
Outras definições de projeto vêm a seguir:
“Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica
de evento, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade.”
“Projeto é uma combinação de recursos organizacionais colocados juntos para criarem ou
desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um aperfeiçoamento da
capacidade de performance no planejamento e na realização de estratégias organizacionais”
De forma mais simplificada, “projetos são esforços temporários levados a efeito para
produzir um produto ou serviço único”.
Características principais dos projetos:
Temporariedade e individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido pelo projeto.
Outras características relevantes:
Ø Empreendimento não repetitivo;
Ø Envolve uma sequência clara e lógica de eventos;
Ø Objetivos claros e bem definidos;
Ø Conduzido por pessoas;
Ø Utiliza recursos;
Ø Possui parâmetros bem definidos: como valores para custos, materiais, equipamentos e
prazos para cada uma de suas atividades previstas e a serem executadas;
Ø Raridade;
Ø Restrições: limitadores vinculados aos fatores tempo, capital e/ou recursos;
Ø Multidisciplinaridade: requer integração e coordenação entre atores e áreas diversos;
Ø Complexidade: principalmente no que tange aos aspectos de divergência de objetivos e
da mudança tecnológica constante.
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Pág. 44
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10.2.Exemplos de Projetos
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Implantação de uma nova solução de Tecnologia da Informação em uma organização;
Construção de uma casa;
Estudo de um acidente aéreo com vítimas;
Elaboração de uma tese de doutorado;
Realização de uma viagem;
Desenvolvimento de um novo sistema de informações;
Planejamento para a realização de um concurso de misses.
10.3.Exemplos de Não-Projetos
Ø
Ø
Ø
Ø
Manutenção rotineira de equipamentos;
Preenchimento de um formulário;
Atendimento a clientes via telemarketing;
Configuração de um vídeo-cassete para gravar um determinado programa.
10.4.Metodologias para o Desenvolvimento de Projetos
Metodologias de gerenciamento de projetos variam para cada organização em geral, e
muitas vezes, diferem-se significativamente para cada uma das diversas iniciativas conduzidas
mesmo no interior de cada organização em específico.
Uma abordagem metodológica mais ampla para o tema, em tese, abriga todas as demais sob
suas definições, sendo as demais consideradas como variantes ou especializações deste modelo
mais abrangente. Existe uma organização internacional que se propõe a padronizar os principais
conceitos, diretrizes, princípios e aspectos metodológicos de projetos de qualquer natureza, o
Project Management Institute – PMI. Sendo assim, nos basearemos nos documentos publicados por
este organismo, em especial o intitulado “A guide to the project management body of knowledge”
(PMI, 1996), mais conhecido por “PMBOK Guide”, que contém as padronizações efetuadas pelo
comitê de padronização do PMI.
A respeito do “PMBOK Guide”, o próprio PMI (1996) entende que seu conteúdo é
“geralmente aceito”, o que não significa que “o conhecimento e práticas descritas [no PMBOK] são
ou deveriam ser aplicadas uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de
projetos é sempre responsável por determinar o que é apropriado para cada projeto dado” (p. 3).
Para descrevermos a metodologia de desenvolvimento de projetos proposta pelo PMI
(1996), descrevermos o perfil desejado para os gerentes de projeto, o ciclo de vida dos projetos e as
áreas de conhecimento existentes em cada projeto.
Prof.: Roberto L. C. Gattoni
Pág. 45
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10.5.O Gerente de Projetos
Responsável por planejar, conduzir, controlar e finalizar um projeto, um gerente de projetos
deve possuir habilidades específicas para um bom gerenciamento de projetos. As seguintes
habilidades gerenciais-chave aplicam-se não somente para um gerente de projetos, mas para os
diversos indivíduos participantes nos mesmos, quais sejam:
1> Liderança: através do estabelecimento de direções voltadas para objetivos, metas ou
visões comuns, do alinhamento dos demais participantes em função da visão comum
estabelecida, da motivação e inspiração a ser energizada nos membros das equipes de
projeto de forma a suplantar os eventuais obstáculos de ordem política, burocrática e de
recursos por vir;
2> Comunicação: troca de informações com eficiência e eficácia, e tanto nas funções de
emissor quanto de receptor, de forma clara, não ambígua e completa, e sob as diversas
dimensões comunicacionais disponíveis (escrita e oral, interna/externa ao
projeto/organização/inter-organização, formal/ informal, vertical/horizontal, entre
outras);
3> Negociação: a capacidade de negociar com outros de forma a chegar a acordos benéficos
aos objetivos dos projeto, e no que tange aos aspectos de escopo, custo, cronograma,
mudanças, termos e condições contratuais, atribuições e responsabilidades, alocação de
recursos, por exemplo;
4> Resolução de problemas: “refere-se a uma combinação de definição de problemas e
tomada de decisões”. No primeiro caso, a definição de um problema “requer a distinção
entre causas e sintomas”, e os problemas podem ser de ordem interna ou externa,
técnicos, gerenciais ou inter-pessoais, entre outros. A tomada de decisões inclui a
“análise do problema para identificar as soluções viáveis, e posteriormente fazer uma
escolha dentre elas (...) Uma vez feita [a escolha], as decisões devem ser
implementadas” (p. 24). Há que se observar, neste caso, que uma decisão certa pode não
ser a melhor decisão, dadas as circunstâncias de tempo, por exemplo;
5> Influência na organização: refere-se à habilidade de efetivamente realizar coisas. Para
isso, é necessário o conhecimento das estruturas formais e informais da organização
como as esferas culturais, de poder e da política interna da organização. Também deve
levar em consideração as relações entre clientes, parceiros, fornecedores e concorrentes,
como os fluxos de informação estão estruturados internamente, e suas interfaces com as
entidades externas à organização.
Outras habilidades pessoais e inter-pessoais: honestidade, integridade, lealdade, automotivação, pró-atividade, auto-confiança, estabilidade emocional, maturidade, tolerância,
flexibilidade, entre outras não menos importantes.
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10.6.O Ciclo de Vida de um Projeto
Um projeto é divido em fases, e cada uma delas é caracterizada pela entrega ou finalização
de produtos, trabalhos ou resultados, que devem ser tangíveis e de fácil identificação:
1> Fase de definição: fase inicial de um projeto em que ocorre a identificação da
necessidade a ser atendida pelo mesmo e sua consequente estruturação em termos de um
problema a ser resolvido por ele. Neste momento define-se a missão e os objetivos do
projeto;
2> Fase de planejamento: responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias
para que um projeto seja abordado adequadamente. Neste momento são definidas as
etapas e atividades específicas de um projeto bem como suas inter-relações e sua
distribuição ao longo do tempo (os cronogramas), além de serem definidos os recursos,
os custos, os produtos de cada etapa bem como demais parâmetros que permitam uma
execução com um mínimo de dificuldades e imprevistos;
3> Fase de execução: é a fase que implementa o que foi planejado na fase anterior,
demandando grande parte do esforço e do orçamento do projeto;
4> Fase de controle: paralelamente às fases de planejamento e execução do projeto,
objetiva o acompanhamento e controle das tarefas previstas e executadas, de forma a
permitir ações corretivas e preventivas, almejando a minimização dos impactos a serem
causados por anormalidades eventuais, e muitas vezes não previstas;
5> Fase de finalização: é o encerramento do projeto, onde ocorre a finalização da
documentação do projeto, a avaliação dos trabalhos realizados bem como discussões
sobre aspectos positivos e negativos encontrados no decorrer do mesmo.
Iniciação
Tais fases também são conhecidas por “grupos de processos”, e podem ser vistas num
processo interativo e cíclico, conforme pode ser melhor visualizado através da ilustração a seguir:
Planejamento
Controle
Finalização
Execução
Inter-relação entre as fases de um projeto
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Iniciação
O conceito de fases de um projeto pode ser desenvolvido, e considera-se que cada uma das
fases também pode ser vista como um projeto por si, possuindo, portanto, seu próprio ciclo de vida.
Sendo assim, cada uma das fases pode ser dividida em termos recorrentes, ou seja, incorporando
ciclos de vida internos, até o nível em que isso não for mais considerado necessário. A figura abaixo
oferece uma idéia deste raciocínio:
Iniciação
Planejamento
Controle
Planejamento
Controle
Execução
Finalização
Finalização
Execução
Fase de execução detalhada em seu próprio ciclo de vida
Umas das ferramentas gerenciais mais conhecidas, representada pela sigla 5W-2H, pode ser
utilizada para cada uma das fases de um projeto, de forma a suportar a definição estrita dos
parâmetros de cada uma delas. Vejamos no que consistiria a implementação desta ferramenta no
contexto de cada uma das fases genéricas de um projeto:
1. WHY: considera a justificativa, o PORQUÊ aquela fase deverá ser executada;
2. WHAT: O QUÊ necessitará ser feito na fase específica. Refere-se aos produtos e entregas
a serem realizados ao término da fase;
3. WHO: descreve QUEM serão os responsáveis por executar ou participar da fase;
4. WHEN: descreve a distribuição das atividades da fase ao longo do tempo, ou seja,
QUANDO começa, QUANDO termina e qual a INTENSIDADE ou FREQUÊNCIA em
que a tarefa será executada;
5. WHICH: discrimina QUAIS os recursos físicos serão empregados em cada fase, seja em
termos de equipamentos, materiais, serviços de terceiros, mobiliário, entre outros;
6. HOW: estabelece o COMO as pessoas e recursos estarão envolvidos e inter-relacionados
em cada fase, de forma a permitir sua distribuição, monitoramento e controle ao longo
do período pelo qual estender-se a fase ou atividade;
7. HOW MUCH: considera o CUSTO relativo a cada elemento existente na fase, bem como
seus CUSTOS e INVESTIMENTOS totais.
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10.7.Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
De acordo com o PMI (1996), há diversas áreas de conhecimento ou de atuação gerencial na
gestão de projetos. Neste caso, cada uma das áreas de conhecimento estão definidas em termos de
processos, e cada um de seus processos inserem-se em cada uma das fases (ou grupos de processos)
descrita acima, conforme apropriado. Vejamos quais seriam as áreas de conhecimento gerencial de
cada projeto:
1> Gerência de integração: inclui os processos necessários para a coordenação dos diversos
elementos de um projeto. Aplica-se ao desenvolvimento do Plano de Ação como à
execução e controle de alterações do projeto;
2> Gerência de escopo: considera os processos necessários para assegurar que o projeto
inclui todo o trabalho necessário e somente ele, de forma a permitir sua execução e
conclusão com sucesso. Engloba tanto a definição do escopo quanto de seu controle ao
longo da execução do projeto;
3> Gerência do tempo: incorpora os processos necessários para a garantia de planejamento
e execução do projeto dentro dos prazos previstos. Considera o levantamento das
atividades, o agendamento das mesmas ao longo do tempo e de seu controle;
4> Gerência de custos: estabelece os processos necessários para assegurar que o projeto seja
desenvolvido dentro dos orçamentos estipulados originalmente. Considera o
planejamento de recursos, as suas respectivas estimativas de custos, a confecção do
orçamento do projeto e o controle de seus custos;
5> Gerência da qualidade: inclui os processos necessários para assegurar que os produtos e
serviços do projeto atinjam os padrões de qualidade segundo os quais o projeto foi
concebido. Envolve tanto o planejamento quanto a garantia e controle da qualidade;
6> Gerência de recursos humanos: considera os processos necessários para assegurar o
melhor emprego do pessoal envolvido no projeto. Engloba o planejamento
organizacional, a formação e o desenvolvimento da equipe do projeto;
7> Gerência de comunicações: incorpora os processos necessários para assegurar o
adequado planejamento, geração, armazenamento e disseminação de informações do
projeto;
8> Gerência de riscos: estabelece os processos relacionados com a identificação,
quantificação e análise de riscos do projeto, bem como o estabelecimento das contramedidas a serem tomadas quando da ocorrência de cada um dos fatores de risco
levantados;
9> Gerência de suprimentos e contratação: envolve os processos necessários para a
aquisição de bens e serviços de fora da organização, no que tange a parceiros e
fornecedores de insumos para o projeto. Considera o plano de compras (tanto de bens
como de serviços), o levantamento de potenciais fornecedores, a licitação, contratação e
gestão e fechamento de contratos.
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11. Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação
ATENÇÃO: O material presente neste capítulo foi extraído e adaptado da apostila do Prof.
Paulo Mancini Neto, e utilizada nesta mesma disciplina no curso de graduação em STPD, e
na disciplina de Sistemas de Informação, do curso de graduação em Administração de
Empresas. Ambos da FACE-FUMEC. Neste sentido, as referências bibliográficas do
original foram suprimidas intencionalmente, de forma a facilitar o entendimento destes
assuntos de forma adequada.
11.1.Planejamento Estratégico Empresarial
O planejamento estratégico empresarial é o planejamento conduzido pelos objetivos e pelas
necessidades do negócio e orientado para o fornecimento de melhores condições de competição à
organização. O planejamento estratégico é uma atividade de escolha do caminho que a empresa
deverá trilhar para que se adquira maior garantia de que no futuro ela atingirá uma condição
desejável.
11.2.Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação
O planejamento estratégico de sistemas de informação pode ser visto como parte integrante
do Planejamento Estratégico Empresarial, com enfoque gerencial para desenvolver planos de
sistemas e de banco de dados, definir projetos e estabelecer prioridades de forma contínua, visando
a um horizonte de planejamento de três a cinco anos.
O processo de planejamento pode abranger toda uma organização, uma empresa, uma
divisão ou até mesmo uma seção. Deverá refletir as funções e dados necessários para suportar o
negócio, os objetivos, os fatores críticos de sucesso e as necessidades de informação da alta
administração da organização. Da mesma forma, deve retratar como a tecnologia pode ser utilizada
para criar novas oportunidades ou vantagens competitivas.
O planejamento estratégico de sistemas de informação pode ser visto como um processo de
desenvolvimento organizacional em que são sugeridas mudanças em função da identificação de
disfunções e oportunidades de melhoria. Tais mudanças podem encontrar grande rejeição por parte
dos indivíduos da organização-cliente, uma vez que mantém-se o intuito de se preservarem
privilégios, status quo e poder. Por outro lado, quando tais indivíduos não rejeitam as mudanças
planejadas, promovem-nas de forma ou no ritmo que satisfaçam a seus interesses particulares, e não
aos da organização.
O planejamento estratégico de sistemas de informação é o processo de transformar o
conjunto de estratégias de uma organização em um conjunto de estratégias de sistemas de
informação. Dessa forma, o planejamento de sistemas de informação teria a missão de interpretar os
desejos e necessidades de informação da organização, traduzindo-os em estratégias de sistemas de
informação.
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11.3.Objetivos da elaboração de um PESI
1. Apoiar as necessidades de T.I. a curto, médio e longo prazos, integrando com o
planejamento estratégico da organização;
2. Tratar a informação como sendo um recurso estratégico da organização, recurso este que
tem valor e necessita ser planejado, administrado e controlado;
3. Estabelecer um portfólio de S.I. que alcance as necessidades de informação,
identificando os S.I. que apresentam os melhores índices de retorno dos investimentos, e
propiciando o cancelamento de esforços marginais;
4. Priorizar os esforços de desenvolvimento de S.I. de forma a mantê-los coerentes com as
prioridades e estratégias de negócio estabelecidas no Planejamento estratégico
empresarial, e manter os planos de desenvolvimento de sistemas atrelados aos planos
corporativos;
5. Proteger os investimentos ao propiciar o desenvolvimento de sistemas de maior vida útil,
com enfoque maior voltado para o negócio da organização;
6. Estabelecer as fronteiras para cada sistema de informações de tal maneira que cada um
deles faça parte de um grande sistema de informação corporativo e integrado;
7. Aumentar a confiança dos executivos quanto ao retorno a ser proporcionado pelos
sistemas de informações a serem desenvolvidos;
8. Incrementar a comunicação e a colaboração entre as áreas de S.I., seus usuários e a alta
administração da organização;
9. Desenvolver e aperfeiçoar a previsão de futuras necessidades de informação, a alocação
dos recursos computacionais e as decisões de curto prazo efetuadas pela área de S.I.
11.4.Dificuldades na implantação de um PESI
1. Falta de uma metodologia universal integrada para o desenvolvimento de P.E.S.I;
2. Falta de credibilidade quanto aos benefícios trazidos pela implantação do P.E.S.I. devido
às tentativas infrutíferas feitas no passado através de desenvolvimento dos tradicionais
PDI – Planos Diretores de Informática;
3. O desenvolvimento do P.E.S.I. geralmente ocorre com a participação exclusiva de
representantes das áreas de S.I.;
4. Baixo comprometimento da alta direção da organização no processo de elaboração do
P.E.S.I.;
5. Dificuldade em gerenciar a ansiedade generalizada do pessoal interno para alcançar
resultados práticos e visíveis durante o processo de elaboração do P.E.S.I.;
6. Preocupação excessiva da alta direção com relação aos custos envolvidos, ao retorno do
investimento e à tecnologia a ser escolhida;
7. Dificuldade em demonstrar à alta direção a real necessidade da integração do P.E.S.I. ao
planejamento estratégico formal.
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11.5.Desafios a serem superados por um PESI
1. As prioridades de soluções tecnológicas são definidas em função da demanda de clientes
internos e externos, ou são voltadas para os processos e funções executadas pela
empresa;
2. A existência de “Ilhas de informação”, ou seja, a presença de sistemas de informação
isolados gerando inúmeras dificuldades na administração corporativa da informação;
3. A maior parte dos sistemas em produção foram desenvolvidos há mais de duas décadas
sem as implementações e evoluções que acompanhassem a evolução da forma de
atuação da empresa;
4. Duplicidade de informação contida em várias bases de dados replicadas e inconsistentes
gerando dificuldades na tomada de decisão;
5. A existência de “ilhas de tecnologia”, desestruturadas, descoordenadas, originadas a
partir de iniciativas isoladas e desvinculadas do negócio, gerando inúmeras dificuldades
para o gerenciamento global e integrado de todos os recursos tecnológicos;
6. Muitos dos investimentos em tecnologia da informação não enfocam diretamente os
objetivos do negócio da organização, sendo aplicados em atividades marginais e pouco
voltadas aos resultados demandados.
11.6.Aumento de competitividade através do PESI
1> Redução dos custos de produção, através de:
• Automação, com redução de custos de pessoal;
• Transferência da produção para locais de menor custo;
• Just-in-Time Manufacturing, com redução de custos de estoque e com melhor
programação da produção;
• Sistemas conectados aos dos fornecedores, com redução de custos de insumos;
• Mudança de tecnologia, com escolhas orientadas a ganhos de produtividade e de
escala, com foco no longo prazo.
2> Diferenciação dos Produtos e Serviços disponibilizados, através de:
• Clientes conectados aos sistemas, para melhor prestação de serviços adicionais (Ex.
American Airlines);
• Prestação de serviços adicionais e diferenciados aos clientes;
• Colocação de bens e serviços mais rapidamente nas mãos dos usuários;
• Customização de produtos antes só produzidos em série (através de CAD/CAM, por
exemplo).
3> Prospecção de nichos especializados no mercado, como, por exemplo:
• Bancos voltados para clientes empresariais ou de faixas de renda altas;
• Publicações orientadas para segmentos especializados;
• Hotéis e companhias aéreas voltados para executivos.
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11.7.Como o PESI pode reduzir as ameaças?
1> Melhoria das condições de concorrência dentro da própria organização:
• Diminuindo custos;
• Melhorando o desempenho e a qualidade dos produtos e serviços;
• Diferenciando produtos e serviços (i.e., agregando valor);
• Melhorando a imagem da organização e das marcas registradas;
• Ganhando melhor acesso aos meios de distribuição;
• Criando barreiras à transferência dos clientes para outros fornecedores.
2> Controle do ingresso de novos concorrentes no mercado, fornecendo barreiras
através de:
• Redução de custos através de economia de escala;
• Transferência de custos para fornecedores (Ex. Just-in-Time, EDI);
• Maior diferenciação dos produtos por tecnologia embutida;
• Criando barreiras à transferência dos clientes para outros fornecedores;
• Desenvolvendo de tecnologia proprietária que aperfeiçoa o produto;
• Controlando canais de distribuição.
11.8.Características Organizacionais da Área de TI para elaboração de um
PESI
•
•
•
•
•
•
•
Existência de um executivo responsável por toda a área de T.I , denominado CIO –
Chief Information Officer, e que situa-se nos escalões mais altos da administração;
Normalmente há um "Steering Committee" formado pelos responsáveis pelas
principais áreas da organização, e presidido pelo CIO;
O planejamento de todas as formas de utilização de T.I. (mainframes, micros, etc.,
como também dados, voz, imagem) deve ser integrado e feito no contexto dos
objetivos e das necessidades da organização;
Organizacionalmente, há distribuição do gerenciamento, e não centralização ou
descentralização do mesmo, e o nível hierárquico da principal unidade de T.I. é
elevado;
Normalmente, há uma unidade principal vinculada ao QG da organização, que
administra WANs e LANs, mainframes e servidores principais, dados corporativos,
bases de dados de âmbito organizacional, desenvolve aplicações de âmbito
organizacional e é responsável pela normatização e padronização (tanto em termos
de proposição quanto em termos de garantia de cumprimento de prazos e resultados);
Normalmente, há unidades descentralizadas, vinculadas aos vários departamentos,
responsáveis pela administração de computadores, servidores e bases de dados
departamentais e pelo desenvolvimento de aplicações de âmbito departamental
(observadas as normas e padrões definidas pelo nível central);
Os sistemas são voltados prioritariamente para o atendimento das necessidades
estratégicas da organização.
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11.9.Metodologias e abordagens existentes para o desenvolvimento de um PESI
Não é nosso objetivo descrever cada uma das metodologias abaixo relacionadas nem
tampouco a análise crítica de cada uma delas, mas apenas citá-las para futuros estudos por parte dos
interessados neste assunto.
1> Abordagem por estágios de crescimento;
2> BSP – Business Systems Planning (IBM);
3> PROPLAN – Programa de Planejamento;
4> APX – Accounting Planning Extended;
5> BIAIT – Business Information Analysis Integration Technique
6> BICS – Business Information Control Study
7> PAC – Planejamento Apoiado no Conhecimento
8> Abordagem por FCS – Fatores Críticos de Sucesso
9> Modelo eclético proposto por Cornelius H. Sullivan
10> PPBS – Planning Programming Budgeting System
11.10. Uma metodologia genérica para a definição de um PESI
Genericamente, podemos estruturar uma metodologia para a implantação de um P.E.S.I de
acordo com as seguintes macro-etapas:
1> ONDE ESTAMOS? (Diagnóstico da situação atual)
Em termos de sistemas de informações e recursos humanos, tecnológicos e financeiros;
2> PARA ONDE QUEREMOS IR? (Definição da situação futura desejável)
Em relação a identificação das estratégicas, dos sistemas de informações e suas
prioridades. O produto gerado nesta fase é denominado o Projeto Conceitual de Sistemas
de Informação.
3> COMO IREMOS? (Planejamento para a obtenção dos resultados de um PESI)
Como disporemos e organizaremos os recursos humanos, tecnológicos e financeiros para
desenvolver e implantar os sistemas de informações.
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12. Referências Bibliográficas
. BARBIERI, C. Modelagem de Dados. IBPI Press. Rio de Janeiro. 1994.
. BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação – Um Enfoque Gerencial, Editora Atlas. São
Paulo. 1989.
. CHRISTÓVÃO, Heloísa Tardim. BRAGA, Gilda Maria. Ciência da Informação e Sociologia do
Conhecimento Científico: a Intermaticidade Plural.
. DATZ, Todd. “Fale como um expert”. HSM Management, Núm. 19, Ano 4, março-abril de
2000, pp. 46-51.
. DAVENPORT, Thomas H.. Ecologia da Informação. Futura. São Paulo. 1998.
. DAVENPORT, T. PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial. Campus. Rio de Janeiro. 1999.
. NETO, Fernando Henrique da Silveira. O Gerente de Informática (Além do C.P.D.). Rio de
Janeiro: COP Editora, 1989. p.29-39.
. PRADO, Darci. Gerência de projetos em tecnologia da informação: Série gerência de projetos,
v. 5. Belo Horizonte: Editora DG, 1999.
. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to The Project Management Body of
Knowledge. Charlotte, NC, USA: Automated Graphic Systems, 1996.
. SAVIANI, José Roberto. O Analista de Negócios e da Informação. Editora Atlas. São Paulo.
1995.
. STAIR, Ralph M. Princípios de Sistemas de Informação – Uma Abordagem Gerencial –
Segunda Edição. LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora. Rio de Janeiro. 1998.
. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais
Competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.
. YOURDON, E. Análise Estruturada Moderna, Editora Campus. Rio de Janeiro. 1990.
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