ANÁLISE E PROPOSTA DE UMA ESTRATÉGIA
COMPETITIVA PARA UMA EMPRESA DE
EMBALAGENS PLÁSTICAS.
Alessandra Bernardo da Silva, aluna de graduação.
UFF-Graduação em Engenharia de Produção.
Rua Mirataia, 299 - bl:11 / Apt: 101. Rio de janeiro -Rj,Cep:22770-190.
Alexandre Faour, aluno de graduação.
UFF-Graduação em Engenharia de Produção.
Rua Jurupari, 55 - Apt:C01. Rio de Janeiro - RJ, Cep:20520-110.
Ana Paula Herédia de Oliveira Gomes, aluna de graduação.
UFF-Graduação em Engenharia Civil.
Condomínio Ubá Pendotiba - Rua 3, 44. Niterói - RJ, Cep:24350-370.
Sérgio Luiz Mattar de Almeida, aluno de graduação.
UFF-Graduação em Engenharia de Produção.
Rua Paula Brito, 730 - casa 5, Rio de Janeiro - RJ, Cep: 20541-190.
ABSTRACT: The goal of this article is to analyze a small enterprise, identify the
forces, and the agents that influence its day-by-day directly, and define a competitive
strategy, aiming to get its positioning better, or at least guarantee its existing
situation. The analyzed enterprise has as main product, plastic packages, and it is
located in Rio de Janeiro. The analysis was based in concepts introduced by
structural analyze from Porter (1986).
Keywords: strategy, small enterprise, plastic sector
1. INTRODUÇÃO
A tendência à maior globalização exigirá das unidades de negócios cada vez
mais agilidade, qualidade e eficiência no fornecimento do produto ou serviço para um
mercado que, entre outras mudanças exigirá produtos diferenciados. A saída, segundo
especialistas, será a mudança no relacionamento das empresas com outros estágios da
cadeia produtiva, no sentido da integração entre elas. Neste sentido, as definições de
estratégias e diretrizes, terão fundamental importância na manutenção das
“engrenagens”de qualquer empresa e poderão servir como o diferencial entre as
empresas pequenas/novas/enxutas das empresas grandes/antigas/demasiadamente
hierarquizada.
2. METODOLOGIA
A metodologia utilizada é uma adaptação da análise estrutural da indústria,
proposta em Porter(1986). Para tanto, foi elaborado o seguinte roteiro de atividades:
1a Etapa : Revisão bibliográfica, caracterização dos conceitos a serem utilizados e
definição dos dados a serem coletados.
2a Etapa : Visita à empresa e entrevista com o seu proprietário, que atua
simultaneamente como gerente administrativo.
3a Etapa : Pesquisa de campo com visitas ao SEBRAE, BNDES e SIMPERJ.
4a Etapa : Análise das informações coletadas na 2a e 3a etapas e construção do
diagrama das “Cinco Forças de Porter.
a
5 Etapa : Formulação de propostas para a construção da estratégia competitiva da
empresa.
3. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A tecnologia da empresa baseia-se no Vacuum Forming (processo de
moldagem à vácuo) e sua produção gira em torno de 260 mil embalagens por mês.
Trata-se de uma empresa de pequeno porte, possuindo nove máquinas e onze
funcionários em uma área de aproximadamente 300 m2. Dentre seus clientes, 25% são
de pequeno porte, 60% de médio e !5% de grande porte. É administrada pelo seu
próprio dono, possui recursos próprios e é bastante sensível à política econômica do
governo, especialmente com relação à questão de taxas e impostos em geral.
Quanto às suas características mercadológicas, pode-se dizer que a empresa já
possui uma clientela relativamente fiel, conseguida ao longo dos 10 anos de sua
existência, o que “mascara” uma necessidade de se investir em propaganda. Os
fornecedores são limitados (cinco) e exercem forte poder de negociação sobre a
empresa no sentido de definirem cotas mínimas em Kg de PVC a serem compradas, o
que a torna vulnerável quanto ao seu poder de negociação. Já os clientes não
demostram grande poder, apesar de exigirem boa qualidade dos produtos. Os preços
não são alvo de intensas negociações, e imagina-se que isso deva-se ao fato de que as
embalagens representam uma pequena parcela do preço de seus produtos e que sua
importância é incontestável. Além disso, é de conhecimento de seus clientes que a
margem de lucro da empresa é reduzidíssima, devido ao poder dos fornecedores. Vale
lembrar que a maior parte dos clientes da empresa é de pequeno e médio porte e que
suas principais preocupações estão ligadas a qualidade, pontualidade e idoneidade da
indústria de embalagens.
Como acontece em geral com toda empresa cuja gerência ainda não foi
plenamente profissionalizada, parecia existir um certo conformismo com a situação
atual, não existindo, explicitamente, nenhum planejamento que levasse em
consideração o médio e longo prazo. A situação era relativamente estável, os
dirigentes pareciam estar satisfeitos com a clientela que possuem e o grupo estratégico
do qual participam dentro da indústria, não tem grandes rivalidades.
Uma das estratégias adotadas hoje pela empresa para manter constante o nível
de produção, consiste em eliminar uma taxa de serviço referente a instrumentos de
fabricação quando o cliente apresentar demandas regulares de um mesmo produto. Isto
se justifica porque os instrumentos poderão ser utilizados várias vezes. Ainda assim,
podem ocorrer casos em que o dono da empresa leve em consideração apenas a
perspectiva de crescimento do cliente, com a expectativa de que este possa vir a fazer
grandes pedidos no futuro.
4. CARACTERÍSTICAS DO SETOR DE EMBALAGENS PLÁSTICAS
A indústria de embalagens plásticas se situa na terceira geração da cadeia
petroquímica. A Associação Brasileira da Indústria do Plástico-Abplast, estima que
existam 2,1 a 2,7 milhões de empresas que fabricam algum tipo de embalagem plástica,
sendo 70% a 80% pequenas e médias empresas. Sabe-se ainda que as empresas
apresentam diferenças marcantes nos tamanhos e nos níveis de tecnologia embarcada.
O setor de embalagens é o maior consumidor das usinas plásticas, as quais,
além do segmento de embalagens de plástico, atendem também o segmento de
flexíveis.
Matéria prima
Uso
polipropileno(PP)
sacos, involtórios (salgadinhos, doces e balas) e
envoltórios (balas e doces).
Poliestireno de baixa
sacos e involtórios (papel, leite e açucar), tampas
densidade(PSBD)
(Limpeza, farmacêutica e água mineral), tampas de
rosca ( higiene bucal, limpeza) e adesivos
polietileno de alta
embalagens em geral, cápsulas, cartuchos, copos,
densidade(PEAD)
garrafas, frascos (limpeza e lubrificante), baudes,
bombas dosadoras/bombonas (para produtos
químicos).
Tabela 1: Matéria prima no mercado nacional
No mercado nacional destacam-se três tipos de produto plástico, produzidos
por grandes e poucas empresas, o que demonstra o poder contido na mão dos
fornecedores da indústria de embalagens plásticas. Na Tabela 1, apresentamos as
principais matérias primas disponíveis no mercado nacional atualmente, com os seus
respectivos usos.
Além disso, no Brasil identificam-se três grandes grupos de embalagens que
são, respectivamente, embalagens de plástico injetado, embalagens de Vacuum
Forming e embalagens de acondicionamento em geral.
No ramo de Vacuum Forming , hoje, somente um tipo de embalagem pode
ser considerada como um produto substituto, que são as embalagens de plástico
injetado. A diferença entre uma e outra, para o consumidor de embalagens, é mais
fortemente detectada com relação ao preço e em função da qualidade consumida (a
compra de embalagem de plástico injetado, só se justifica, em termos de custos, para
volumes acima de quinze mil unidades).
A indústria nacional, no momento, tem que arcar com pesados impostos,
como IPI (15%), altos encargos de mão-de-obra e necessidade de constantes
investimentos para recuperar a defasagem tecnológica. Sobrevive graças às barreiras
alfandegárias, que inibem as importações. Ainda assim, o mercado brasileiro de
embalagens está muito carente, o que demostra haver mercado potencial para ser
explorado.
É interessante que se destaque a possível concorrência que as empresas
estrangeiras do ramo possam vir a oferecer em um futuro próximo, colocando novos
produtos no mercado. Motivos para isso não faltam, uma vez que esta já dispõe de
vantagens competitivas importantes como maior disponibilidade de matérias-primas
(por exemplo, 54 tipos de PVC contra 3 da indústria nacional) e tecnologias de ponta.
A abertura das economias e a popularização dos conceitos de qualidade, fez
com que o marketing do produto assumisse essencial importância para o consumidor,
cada vez mais exigente e determinante nos processos de diferenciação.
A indústria demonstra que a chegada da globalização, fará com que o setor de
embalagens invista em modernos sistemas de logística e distribuição, além de trabalhar
em parceria com o cliente buscando a garantia da identificação da marca e da autopropaganda de seus produtos, mas esse processo demandaria um tempo que já não
existe, se for considerado a força competitiva das empresas estrangeiras.
5. A ESTRUTURA DA INDÚSTRIA
A partir das informações obtidas com a aplicação do formulário, da pesquisa
no Simperj, no Bndes e no Sebrae-Rj, pode-se chegar à identificação das cinco forças
estruturais da indústria, cujas características principais são descritas a seguir.
i. Entrantes Potenciais:
A entrada de empresas nacionais não é preocupação da empresa analisada no
momento. Com relação às empresas internacionais, no entanto, o quadro é diferente.
Com a abertura de mercado, e a provável queda dos impostos, as empresas
internacionais passam a ter grandes vantagens sobre as empresas nacionais, oferecendo
para o consumidor brasileiro, produtos mais baratos, feitos com tecnologia avançada e
materiais novos e alternativos.
Por outro lado a indústria nacional se beneficiará bastante com a entrada de
materiais e tecnologias inovadoras, que facilitarão o processo produtivo, favorecendo a
queda dos preços dos produtos nacionais.
O problema é que a velocidade de entrada das empresas internacionais, uma
vez que os impostos caiam, é muito maior que a velocidade de aperfeiçoamento da
indústria nacional, proporcionando assim uma desigualdade persistente para a indústria
brasileira.
ii. Poder de negociação dos fornecedores:
O forte poder de negociação exercido pela indústria que fornece matériaprima é notável, em função da imposição de cotas de consumo e de preços. Quando os
fornecedores têm problemas em sua produção e esta sai baixa, a prioridade de compra
é dada aos grandes compradores, e quando a produção está normalizada, afim de
manter um equilíbrio nas vendas, eles impõe cotas, que em geral ultrapassam a
demanda dos pequenos fabricantes de embalagens plásticas. Em uma ocasião a
empresa chegou a receber uma proposta de fornecimento de uma tonelada por mês de
um produto plástico que estava sendo bem aceito no mercado, porém sua capacidade
produtiva anual não passava dos oitocentos quilos.
Com essas barreiras de compra a empresa muitas vezes recorre ao poder de
um atravessador que, devido ao sua atuação junto aos fornecedores, consegue quebrar
os limites de cota, cobrando pelo serviço, 20% a mais.
iii. Poder de negociação dos consumidores:
O poder de negociação das empresas consumidoras de embalagens plásticas, é
quase sempre, pequeno. O custo de uma embalagem em relação ao preço final de um
produto que deve ser embalado, é relativamente baixo e insignificante se comparado a
reação de um consumidor final ao perceber que o produto que deseja comprar está
sendo vendido sem a proteção necessária.
Uma característica interessante é a fidelidade compartilhada pelas empresas
consumidoras e produtoras de embalagens plásticas, que é capaz de determinar o rumo
das compras futuras de determinados consumidores. Esta fidelidade, provavelmente
esta ligada a necessidade de se obedecer prazos de entrega e da capacidade de se
trabalhar propagandas (rótulos, etc...) de qualidade e registros importantes para o
consumidor final, que possam acarretar penalidades legais ou financeiras para a
empresa que se utilizou dos serviços do fabricante de embalagens (data de validade,
fabricação, endereço dos fabricantes do produto final, etc…).
Um caso ocorrido a pouco tempo e que demonstra uma isolada tentativa de
agressividade no poder de compra do cliente, foi a criação de uma distribuidora, feita
por um antigo cliente, que ao comprar grandes quantidades passou a exigir preços
muito baixos e a repassa-los ainda a valores mais baixos que os praticados
normalmente pelos próprios fabricantes.
iv.Produtos Substitutos:
O principal produto substituto para a indústria de vacuum forming é o
produto da indústria de plástico injetável (utilizados em embalagens de “Katchup”,
refrigerantes PET, outros). A grande diferença entre as duas indústrias está no preço.
Normalmente, uma empresa da indústria de plástico injetável ganha a concorrência
quando a quantidade encomendada ultrapassa a casa das quinze mil unidades.
v. Rivalidade entre as empresas existentes:
A concorrência sentida pela empresa está mais fortemente ligada às pequenas
e médias empresas, uma vez que as grandes empresas desse setor possuem um
mercado diferenciado. A área de atuação das pequenas empresas situadas no Rio de
Janeiro é o próprio Rio, o que limita bastante a oferta. A competição surge através da
busca de consumidores e na “guerra” de preços. Além disso, a capacidade produtiva da
indústria brasileira de embalagens de vacuum forming é bastante reduzida, devido à
dificuldade de acesso à tecnologia. Na Figura 1, apresentamos o diagrama das cinco
forças com as principais empresas fornecedoras e consumidoras.
'Entrantes Potênciais'
Exemplo: empresas
americanas
Concorrentes na Indústria
'Fornecedores'
Exemplo: Vulcan,
Plavinil, Plastival,
Metalma, Polivard.
Exemplo: Rivalidade maior
entre os pequenos e médios
concorrentes.
'Compradores'
Exemplo (Clientes
grandes):
Poligram, SSWite,
Plastigel e RGE.
'Rivalidade entre as
empresas nas indústrias'
'Produtos Substitutos'
Exemplo: plástico
Injetado
Fig. 1: A estrutura da indústria de embalagens de vaccuum forming..
6. CONCLUSÂO
A indústria na qual se insere a empresa analisada possui características
fortemente definidas e enraizadas. A política governamental, a pressão imposta pelos
fornecedores, a falta de tecnologia de ponta, a pouca variedade de matéria prima, as
incertezas em torno dos clientes que não possuem poder de negociação, mas exigem
fatores como qualidade dos produtos, formam uma rede de limitações que inibem o
poder de inciativa e a formulação de saídas estratégicas para os dirigentes da empresa.
A pior saída, no entanto, seguramente será não fazer nada. Apesar de
existirem barreiras e limites bem altos, alguns movimentos podem ser feitos no sentido
de se criar uma estratégia de defesa e de crescimento a longo prazo. Deve-se atentar
para a possibilidade de retaliações, tanto dos concorrentes de grande porte quanto dos
próprios fornecedores, atualmente com controle bastante estrito sobre a indústria.
Considerando estes fatores, propôs-se algumas linhas de ação cujo objetivo
era assegurar à empresa uma posição no mercado em que atua ao mesmo tempo que
desenvolver ou enfatizar fatores fundamentais para a sua saúde. O relacionamento com
os clientes e o conhecimento atualizado de questões que possam favorecer ou
prejudicar a empresa assumem, neste caso, papel fundamental.
Dentre as três abordagens estratégicas genéricas, apontadas por Porter como
sendo “ ... potencialmente bem sucedidas para superar outras empresas em uma
indústria.” , que são a liderança no custo total, a diferenciação e o enfoque, escolheuse uma, a qual mais se adequava às necessidades da empresa.
Ao examinar algumas características da indústria em questão vis-a-vis
características da própria empresa, somos levados a considerar, dentre as estratégias
genéricas definidas em Porter(1986), a oportunidade de se adotar a liderança no custo
total como eixo central das propostas. Dentre as características da empresa que
sugerem tal adoção destacamos a possibilidade de economia de escala, a padronização
do produto e o caráter repetitivo da produção. Dentre características da indústria
identificamos a abertura de mercado, o poder de negociação dos fornecedores além do
caráter regional do mercado consumidor.
Custo baixo garante flexibilidade diante de fornecedores rigorosos (fortes),
garante um poder maior na competitividade e favorece às barreiras de entrada para
produtos substitutos, entre outras coisas. Mas há também o lado das exigências, onde
pode-se dizer que, custo baixo pede economia de escala, controle total sobre gastos,
avaliação de processos e atividades, investimento em novas tecnologias (equipamentos
atualizados), fixação agressiva de preços e possíveis prejuízos iniciais. Essas foram os
condicionantes principais das diretrizes propostas para a formulação da estratégia
competitiva da empresa analisada.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
PORTER, M.E. Estratégia Competitiva-Técnicas para Análise de Indústrias e da
Concorrência. Rio de Janeiro: Campus,1996.
VARIAN,H.R. Microeconomia-Princípios Básicos. Rio de Janeiro: Campus,1994.
SIMPERJ, Arquivo de dados sobre a indústria de embalagens plásticas do RJ.
Revista Embalagem e Cia, nº 103, outubro/96.
Revista Plástico, nº 251, fevereiro/95.
Gazeta Mercantil, dez/95.