Análise de Problemas e Tomada de Decisão
Solucionar problemas e tomar decisões são atitudes indispensáveis para o sucesso
pessoal e das organizações. Na rotina de cada um, seja no trabalho ou em casa,
nos deparamos com:
• problemas complexos e multidímensionais
• problemas técnicos e de desempenho que precisam ser resolvidos
• decisões e escolhas que precisam ser feitas
• riscos que devem ser evitados
• prioridades nem sempre objetivas
Um dos segredos para o sucesso é dominar uma abordagem básica que possa ser
utilizada em cada uma das situações acima, que permita seu uso tanto em grupo
como individualmente e seja flexível, o suficiente, para ser usada em qualquer tipo
de situação.
Métodos para definir prioridades, escolhas, avaliar riscos e achar a causa de
problemas têm sido desenvolvidos e aprimorados por séculos. Desde Aristóteles até
os gerentes de hoje, vem-se utilizando e aprimorando sistematicamente a “Arte de
Gerenciar”.
Ciclo PDCA e 5S
O método PDCA que se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na década
de 30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando
mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão (MILET,
1993; BARRETO, 1999).
Neste sentido a análise e medição dos processos é relevante para a manutenção e
melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronização e a
documentação destes.
O uso dos mesmos pode ser assim relatado:
a. P (Plan = Planejar)
Definir o que queremos, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os
métodos que permitirão atingir as metas propostas.
No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode
corresponder ao planejamento do Sistema.
b. D (Do = Executar)
Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as
metas e métodos definidos.
No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode
corresponder ao desenvolvimento e uso do sistema.
c. C (Check = Verificar)
Verificar os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os trabalhos
para ver se estão sendo executados conforme planejados.
No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode
corresponder aos testes, análise das informações geradas e avaliação de qualidade
do sistema.
d. A (Action = Agir)
Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de melhoria,
caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar
processos.
No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode
corresponder aos ajustes, implementações e continuidade do sistema.
Fluxograma PDCA
A importância da utilização deste sistema de Solução de Problemas reside no fato
de que a partir dele todas as nossas ações têm uma grande chance de chegarem a
um resultado positivo, já que saímos do terreno da suposição (achometro) para o
da certeza, que é a razão de ser da Qualidade Total, vide o seu conceito. Outro fato
importante é de que todo o material produzido deverá estar na forma escrita e
deverá ser guardado da melhor forma possível para servir de base para futuras
análises. Como foi possível observar no fluxograma de Solução de Problemas, nas
suas fases são utilizadas algumas ferramentas, ora em conjunto, ora em separado,
que são chamadas de ferramentas de qualidade.
Análise de Prioridade
Este método auxilia na identificação e priorização dos problemas,facilitando o
trabalho em grupo através do consenso.
A seção está dividida nas seguintes etapas:
- Listar
- Priorizar
- Ação
Listar
Listar os problemas significa deixar visível aquilo que precisa ser resolvido.
Os problemas podem ser diversos ou oriundos de um tema específico.
Pergunte:
• Que problema(s) tenho para resolver?
Ao listar, tente ser o mais objetivo e breve possível.
Descreva O Que e Qual é o problema.
Priorizar
É definir aqueles problemas que deverão ser abordados primeiro.
Pergunte:
• Qual dos problemas é o mais prioritário?
Ou então utilize os critérios:
• Gravidade (prejuízo) - Passado
• Urgência (possível de ser realizado) - Presente
• Tendência (evolução se não agir) - Futuro
Classifique como:
• A-Alta
• M-Média
• B-Baixa
Concentre-se nas combinações A + A + A
Ação
É deixar claro o que será feito para resolver o problema e quem será o responsável
pela ação.
Para cada prioridade, defina:
• Qual será o próximo passo
• Quem será o responsável pela ação
• Qual é o prazo (se possível)
Análise de Prioridade
Diretores, gerentes, chefes e colaboradores sempre estarão envolvidos em algum
tipo de problema ou dilema. Se não, estarão envolvidos com programas do tipo
qualidade, redução de custo, motivação, planejamento, marketing, etc.
Esses problemas, dilemas ou iniciativas serão o nosso foco de abordagem.
Listar
No dia a dia, somos envolvidos por situações complexas e simples. Situações
simples normalmente demandam pouco tempo ou recurso, e pela sua própria
simplicidade, não necessitam de nenhuma abordagem mais elaborada.
Porém, existem as situações complexas que normalmente demandam tempo,
recursos e vontade de resolvê-las. Para estas situações, uma abordagem mais
sistemática é recomendada. Ela inicia-se por definir quais são os problemas, de
forma clara e de fácil entendimento.
Para facilitar o levantamento dessas situações pergunte:
• Que problemas tenho para resolver?
Exemplo:
Essa semana tem sido muito difícil para Bob. Como ele gerencia a área comercial,
todo problema com clientes vem para suas mãos. Só hoje ele já recebeu duas
reclamações: o Supermercado Boa Praça está reclamando que seu pedido está
atrasado uma semana e as Lojas Variedades estão devolvendo 2.000 caixas do
creme Xista, alegando vazamento. Como se não bastasse, ele está organizando a
Conferência de Vendedores que irá acontecer em vinte dias. Falta ainda, fechar o
contrato com o Hotel e com a empresa que irá gerenciar o evento e comunicar aos
Vendedores as informações sobre o evento.
Bob acabou de analisar o desempenho de vendas da semana passada e ficou
surpreso. O distrito 1 teve um aumento nas vendas de 23%,enquanto, o distrito 7
normalmente reconhecido como campeão, teve suas vendas recuadas em 48% e
isso é critico, pois o distrito 7 corresponde a 27% do total das vendas.
Que problemas Bob tem para resolver?
• Supermercado Boa Praça com pedido atrasado uma semana
• Lojas Variedades devolvendo 2.000 caixas
• Creme Xista está vazando
• Fechar com Hotel
• Fechar com empresa organizadora
• Informar Vendedores sobre a Conferência
• Distrito 1 teve aumento nas vendas
• Distrito 7 teve queda nas vendas
Priorizar
Por mais vontade e esforço que tenhamos, tempo, dinheiro e recursos nem sempre
estão disponíveis quando queremos abordar e resolver todos os problemas e
situações críticas que nos rodeiam. Além disso, nem todas as situações críticas
possuem a mesma prioridade. Uma maneira eficaz que gerentes de sucesso adotam
é o de priorizar os problemas e situações e, quando trabalham em grupo, buscar o
comprometimento e envolvimento de todos. Priorizar significa identificar que
problema / situação deve ser abordado primeiro.
Uma abordagem fácil e prática de priorizar é adotando o conceito Gravidade,
Urgência e Tendência (GUT).
A Gravidade avalia o dano que o problema/situação causou até o momento; a
Urgência está relacionada à necessidade associada com a capacidade de fazer algo,
e a Tendência é a evolução do problema/situação caso não agir. Para cada critério
avaliamos
“A” - Alta, “M” - Média e “B’ Baixa. As combinações “AAA” são as de maior
prioridade.
Exemplo:
ANÁLISE GRAVIDADE, URGÊNCIA E TENDÊNCIA (GUT)
RECONHECER
Supermercado Boa Praça com pedido atrasado 1 semana
Lojas Variedades devolvendo 2000 caixas
Creme Xista está vazando
Fechar com Hotel
Fechar com empresa organizadora
Informar Vendedores sobre a Conferência
Distrito 1 aumento nas vendas
Distrito 7 teve queda nas vendas
Gravidade Urgência Tendência
M
A
A
M
M
M
B
A
A
M
A
A
M
M
A
A
A
A
A
M
M
M
M
A
Prioridades:
• Creme Xista está vazando
• Distrito 7 teve queda nas vendas
Ação
Definidas as prioridades, para um melhor controle e envolvimento do Grupo, deixar
um plano de Ação definido é de grande valia. Para isso, defina quais serão os
próximos passos, os responsáveis pelas ações e o prazo para que ocorram essas
ações.
Exemplo:
PRIORIDADE
Creme Xista está vazando
Distrito 7 teve queda nas vendas
AÇÃO
Descobrir a causa
Descobrir a causa
RESPONSÁVEL
Gte. Produção
Gte. Comercial
Exercício:
Pentagonal
O Supervisor do Almoxarifado de ferramentas e peças da Pentagonal., acabou de se
aposentar. O Gerente da área convocou Jorge, um ex-funcionário do Almoxarifado,
que atualmente trabalha no inventário, para assumir a supervisão, na próxima
segunda-feira.
Nesta manhã de sexta-feira, o Gerente se reuniu com Jorge e lhe disse que o
Almoxarifado está uma bagunça. Tem havido várias reclamações e ele espera ver
essa situação resolvida o mais breve possível.
A primeira medida de Jorge foi verificar pessoalmente o que estava ocorrendo.
Chegando ao Almoxarifado, ele teve dificuldade de entrar devido à enorme fila de
mecânicos e ajustadores que retiravam e devolviam peças e ferramentas. Os
supervisores da produção e montagem vieram reclamar da demora no atendimento,
pois seus funcionários ficavam em média 15 minutos na fila enquanto o serviço e as
máquinas ficavam paradas. Desde que essa demora começou os custos de
produção subiram em aproximadamente R$2.100 / dia. Comentaram ainda que
esta situação era bem melhor há duas semanas. Neste momento, Jorge se lembrou
que dos cinco funcionários do Almoxarifado, apenas três estavam trabalhando. Um
entrou em férias há duas semanas e só voltaria na próxima segunda-feira; o outro
funcionário havia se afastado por motivo de doença (Apendicite) e deveria retomar
em três semanas. Os supervisores pediram sua ação urgente para o caso.
Já dentro do Almoxarifado, Jorge se espantou, quando percebeu que algumas
prateleiras estavam sem peças e, para seu desespero, eram peças especiais,
destinadas às máquinas em fabricação. Essas máquinas dependiam dessas peças
para serem entregues. Há quinze dias vencera o prazo de entrega dessas máquinas.
Após esse vencimento, o Almoxarifado vinha recebendo cobranças diárias da Seção
de Faturamento, pois a empresa estava tendo um prejuízo de R$2.000 / dia pela
não entrega destas máquinas. Jorge ficou preocupado com as pressões que o
Almoxarifado vinha sofrendo, tanto da fábrica quanto do faturamento. Ele contatou
o comprador dessas peças. Ele garantiu- que as mesmas ficariam prontas, na
próxima terça-feira.
Após o almoço, Jorge decidiu dar uma ajuda aos seus funcionários, no balcão. Logo
nos primeiros atendimentos teve dificuldades em localizar algumas peças /
ferramentas, pois as mesmas estavam em lugares errados. A partir daí, ele ficou
atento quanto à incidência desta irregularidade. Verificou então que a situação se
repetiu por várias vezes naquela tarde e a causa era evidente: os funcionários não
estavam bem treinados. Jorge comentou com os funcionários que quando
trabalhava nesta função, há três meses, isto não ocorria. Perguntou se eles sabiam
o quanto esse contratempo ocasionado pela não entrega das peças existentes nas
prateleiras causava à fábrica. Evidente que eles não sabiam. Jorge disse-lhes que
um recente estudo sobre o Almoxarifado indicou uma perda média de R$150 / dia
nestes casos e acrescentou que, se esta situação permanecesse, com o tempo a
dificuldade em encontrar peças aumentaria.
Jorge recebeu um memorando do Gerente de Compras alertando-o que não
estavam sendo emitidas as solicitações de compra, há aproximadamente duas
semanas, pela sua seção. Embora isso não tenha ocorrido no passado, esses fatos
poderiam agravar-se muito nos próximos dias, pois ia começar a faltar peças
(apesar do estoque bem dimensionado). Jorge sabia muito bem das dificuldades e
custos extras que poderiam ter com as compras de emergência, por isso foi
verificar, por isso foi verificar o motivo e percebeu que a causa da não emissão das
solicitações era o Sistema de inventário que controla o estoque, que não estava
sendo atualizado há duas semanas. Isso significava que daqui a uma semana já
começariam a faltar as primeiras peças.
Jorge fez também uma inspeção geral no Almoxarifado e percebeu que havia ratos
nas prateleiras. Os funcionários disseram que isto havia acontecido há algumas
semanas atrás. Alertaram que estes animais poderiam provocar doenças e que a
cada dia, estava aumentando o número deles passeando sobre as peças.
Agora, você já conhece bem o Almoxarifado do Jorge. Ajude a determinar que
situação tem maior prioridade, ou seja, aquela que se não for atacada de imediato,
dificilmente fará com que o Almoxarifado deixe de ser uma “bagunça”.
Análise de Falha
Este método auxilia na busca da causa de uma falha, identificando-a e testando-a
antes de iniciar uma ação de correção.
A sessão está dividida nas seguintes etapas:
• Identificar
• Descrição
• Hipóteses de Causas
• Confirmação
• Comprovação
• Extensão
Identificar
Definir exatamente qual é a Falha.
Pergunte:
• O que está com problema?
• Qual é a falha?
Identificado o problema, faça a pergunta “Por Que?”. Se a resposta for “Não Sei”, o
problema está identificado, caso contrário refaça a pergunta.
Trabalhar um problema por vez.
Descrição
São perguntas que identificam o que está com problema (É Problema) e o que não
está com problema (Não é Problema), mas bem poderia estar.
É Problema
Não É Problema
descreve o
problema em
detalhes
descreve o que
não apresenta
problema em
detalhes
Descrição
É Problema
O que está com problemas?
Qual é a falha?
Onde foi visto o problema? (local)
Onde a falha foi observada? (fisico)
Quando aconteceu o problema? (dia, mês,
hora)
Quando aconteceu a falha? (circunstancia)
Quantos problemas apareceram?
Quanto é a falha? (dimensão)
Não É Problema
O que não está com problema,
mas bem poderia estar?
Qual não é a falha,
mas bem poderia ser?
Onde não foi visto o problema,
mas bem poderia ter sido visto?
Onde a falha não foi observada,
mas bem poderia ter sido?
Quando não aconteceu o problema,
mas bem poderia ter acontecido?
Quando não aconteceu a falha,
mas bem poderia ter acontecido?
Quantos problemas não apareceram,
mas bem poderiam ter aparecido?
Quanto não é a falha,
mas bem poderia ter sido?
Descrição
Descrever as evidencias, diferenças e características do É Problema.
Pergunte:
Por que somente ocorre no É Problema e não ocorre no Não É Problema?
Hipótese de Causa
São frases que procuram explicar a causa.
Baseado nas informações das:
• diferenças
• experiências
• mudanças / alterações ocorridas
Escreva uma frase explicando como a causa poderia estar provocando a Falha.
Confirmação
Eliminação das Hipóteses de Causas.
Pergunte:
• Como a “HC” ocorre no “É Problema” e não no “Não É Problema”?
Se explicar, continuar confirmando “/”
Se não explicar, eliminar a HC “X”
Se houver dúvida, continuar confirmando “?“
Comprovação
Ter certeza que a Causa mais provável é verdadeira.
Comprove:
• Fatos: questione as informações que faltam na Confirmação ou procure por novas
informações.
• Teste: faça testes ou simulações.
Solução:
• Adotar soluções simples, definitivas e econômicas.
Extensão
É um questionamento que amplia a solução do problema para outras situações
similares
Pergunte:
• Que outras situações similares podem apresentar o mesmo problema?
• Que outros problemas podem ter nascido deste?
• Qual é a causa da causa?
Análise de Falha
Uma boa Análise de Falha está diretamente relacionada a capacidade de identificar
as causas do problema, testá-las para verificar sua veracidade o mais rápido
possível e solucioná-la de uma forma econômica e definitiva.
O que percebemos no dia a dia, é que as pessoas têm dificuldade, não de identificar
o problema, mas de defini-lo com clareza. O primeiro passo, portanto, de uma boa
Análise de Falha é definir o Problema. Está definição deve ser feita de uma forma
concisa, de fácil entendimento e deve conter o nome do que está com problema e
qual é esse problema.
Exemplo:
A Global S/A é uma empresa química. Entre os seus produtos, os mais conhecidos
são as pastas de dentes Xista e Viva e o sabonete D Winci.
A pasta Xista faz parte da linha de produtos destinados às crianças que estão
iniciando sua rotina de higienização bucal. Trata-se de uma pasta de dentes
colorida, com gosto de framboesa. Desde início tomou-se um campeão de vendas.
A pasta Xista é vendida para grandes redes de supermercados e atacadistas, que a
revende para pequenos e médios estabelecimentos.
Nas últimas três semanas, recebemos cinco reclamações de três lojas da rede de
supermercados Nicolau, que possui 10 lojas. Todas elas com o mesmo problema: a
pasta Xista. Eles alegam que ao abrir a caixa, encontram tubos da pasta vazando
em volta do bico, fazendo a maior sujeira na caixa e comprometendo as outras
embalagens. Um total de 1500 pastas já foram descartadas.
Esse cliente já cancelou os próximos pedidos, até que possamos provar que o
problema foi solucionado.
Você deu alguns telefonemas para tentar identificar a causa desse problema e ficou
surpreso com as informações que colheu:
O Gerente de Produção disse que tudo está normal com a produção, a rejeição está
dentro do patamar de 0,01%. As alterações na embalagem (caixa que protege o
tubo) ocorrida há 3 meses está sendo um sucesso, todos elogiaram o novo aspecto
e a facilidade de abrir. O novo bico dosador do tubo deu alguns problemas de
entupimento no início, há 30 dias, mas já foi solucionado. Os clientes gostaram do
novo bico, que evita que crianças desperdicem a pasta ao colocá-la na escova.
O Gerente de Expedição alegou que apesar de estar trabalhando com duas novas
transportadoras, nenhum cliente reclamou de embalagens danificadas. Ele está feliz,
pois desde a modificação há quatro semanas, da rota e da forma de carregar
caminhões de médio porte, conseguiu uma redução de 10% no frete. Esta
modificação consiste em transportar carga mista (vários produtos) para aqueles
clientes que compram pequenos lotes. Antigamente um caminhão fazia entrega de
um só produto, agora, enviamos um caminhão por cliente, com todos os produtos
comprados.
Qual seria a causa desse vazamento?
Problema:
O que está com problema? Creme Xista
Qual é o problema? Vazando
Muitas vezes, quando nos deparamos com uma falha, paira uma dúvida sobre se é
a causa, ou se é o efeito. A melhor maneira de solucionar esta dúvida é
questionando a falha e obtendo uma resposta para a pergunta Por que? Ao fazer
essa pergunta, se você não obter uma resposta, a falha está identificada.
Cliente reclamando (pq)?
Creme Xista está vazando (pq)?
Descrição
Descrição é o detalhamento da falha Este detalhamento ocorre nas dimensões: O
que, Onde, Quando e Quanto, tanto para o É Problema - (informações sobre o
Problema) quanto para o Não é Problema - (informações sobre o que não apresenta
problema mas bem poderia apresentar). Também questionamos o Porquê da
existência do problema na coluna do É Problema e a ausência na coluna do Não é
Problema, perguntando:
Por que este Problema ocorre no É Problema e não ocorre no Não é Problema?
É Problema
O que está com problemas?
Qual é a falha?
Onde foi visto o problema? (local)
Onde a falha foi observada? (físico)
Quando aconteceu o problema? (dia, mês,
hora)
Quando aconteceu a falha? (circunstancia)
Quantos problemas apareceram?
Quanto é a falha? (dimensão)
Não É Problema
O que não está com problema,
mas bem poderia estar?
Resposta: Viva
Qual não é a falha,
mas bem poderia ser?
Resposta: Fora de especificação
Onde não foi visto o problema,
mas bem poderia ter sido visto?
Resposta: 7 lojas
Onde a falha não foi observada,
mas bem poderia ter sido?
Resposta: Lateral
Quando não aconteceu o problema,
mas bem poderia ter acontecido?
Resposta: Antes
Quando não aconteceu a falha,
mas bem poderia ter acontecido?
Resposta: Ao lacrar a caixa
Quantos problemas não apareceram,
mas bem poderiam ter aparecido?
Resposta: 10000
Quanto não é a falha,
mas bem poderia ter sido?
Resposta: ------
Por que ?
---------
--------Transporte
em Caminhão
misto
Bico
Frágil
--------Transporte
em Caminhão
misto
---------
---------
Hipótese de Causa
Hipótese de Causa são frases que procuram explicar como a falha acontece. Estas
Hipóteses podem ser extraídas das respostas do Por Quê.
Exemplo:
Carga mista mais pesada pressiona as caixas do Xista.
O bico foi mal selado.
Outras Hipóteses de Causa podem surgir após um “brain-storm”, baseado em
experiência e conhecimento.
Exemplo:
Caixa imprópria para acondicionar o Creme Xista.
A pasta está corroendo o novo Bico.
Verificar
Verificar é comprovar a veracidade das Hipóteses das Causas, comparando essas
Hipóteses de Causas com o É Problema e Não é Problema. Ao justificar a sua
ocorrência podemos concluir ou eliminar as Hipóteses que não são prováveis.
Exemplo:
Por que HC explica a falha no É Problema e não no Não é Problema? Faça esta
pergunta para todos os E Problema e Não é Problema.
?
/
/
/
/
/
/
/
Caixa imprópria para acondicionar o Xista
/
/
X (Deveria vazar nas outras lojas e clientes)
Bica foi mal selado
/
/
X (Deveria vazar nas outras lojas e clientes)
Caixa imprópria para acondicionar o Xista
/
/
X (Deveria vazar nas outras lojas e clientes)
Pasta está corroendo o novo Bico.
Comprovação
Comprovação é questionar a causa mais provável e torná-la a causa verdadeira,
fazendo novas verificações:
• Fatos - Informações adicionais
• Teste - Testes de laboratório
• Solução - Resolver o problema.
Exemplo:
Fatos - Verificar como está sendo carregado o caminhão que vai com carga mista
Verificar se estes clientes recebem carga mista.
Teste - Simular um carregamento.
Solução - Mudar a forma de carregar o caminhão protegendo as caixas frágeis.
Extensão
Uma vez comprovada a causa, e solucionado o problema, a Extensão amplia a
solução como uma medida de melhoria contínua, com três perguntas:
• Que outros produtos poderiam apresentar o mesmo problema?
Viva
Sabonete D “Vinci amassado
• Que outros problemas podem ter nascido deste?
Clientes finais comprado Xista vazando ou sujo
• Qual é a causa da causa?
Mudança no processo de carregar caminhão sem uma análise de
problemas potenciais.
Solução Final
Verificar com os clientes se tiveram algum vazamento na pasta Viva ou se o
sabonete D’Vinci esta amassado.
Verificar se houve reclamações de usuários finais.
Adotar um procedimento geral para que toda mudança feita no processo, produto
ou sistema seja acompanhado de uma Análise de Risco.
Pentagonal
Pentagonal é um grupo empresarial que fabrica papel, papelão, caixas de papelão e
celulose, com cinco unidades nos estados de São Paulo, Bahia, Paraná e Espirito
Santo.
A unidade 3 da Pentagonal, localizada no Paraná fabrica caixas de papelão. Ao todo
são três tipos de caixas (Normal, Resinada e Pintada) em 10 tamanhos diferentes.
Independente do tipo e tamanho da caixa, o processo de fabricação é o mesmo - A
bobina de papelão é desenrolada, cortada nas dimensões desejadas, recebe uma
camada de cola nas extremidades e em seguida é dobrada, prensada, secada,
colocada em estrados e encaminhada para o depósito. Esta unidade possui duas
máquinas de montagem de caixas: máquina 1 monta as caixas Normal e Pintada;
máquina 2 a caixa Resinada. A diferença entre elas é que a Resinada tem um
tratamento interno de resina antes da colagem e prensagem. A Pintada sofre uma
pintura externa antes
da colagem e prensagem. O resto do processo é idêntico. Os três tipos de caixas
suportam até 15 kg. de peso, o peso de cada caixa embalada varia de acordo com
o produto a ser carregado.
A caixa do tipo Normal é a mais produzida, porém a Resinada possui maior valor
agregado, dá mais lucro. A Resinada é utilizada para armazenar produtos perecíveis,
por
isso
necessita
de
um
tratamento
interno
de
resina
(parafina)
como
impermeabilizante. A produção da caixa Resinada foi iniciada há cinco meses e
imediatamente ganhou espaço no mercado de produtos perecíveis.
A produção da Pentagonal 3 é de até 70.000 caixas em 24 horas, sendo:
• 50% Normal,
• 30% Resinada,
• 20% Pintada.
Estas caixas são vendidas para fábricas, grandes comércios e revendedores. A caixa
Resinada é um sucesso! As vendas estão aumentando a cada dia e para a
Pentagonal, trata-se do produto mais rentável.
O Problema
A DG Frutas têm reclamado que as caixas Resinadas estão descolando durante o
transporte. Quando abrem o caminhão para descarregar, é fruta por toda parte. A
emenda lateral das caixas, alojadas principalmente nas primeiras fileiras descolam,
expondo os produtos nelas embalados, estragando e reduzindo a sua vida útil, sem
contar com o transtorno da manipulação. Esses produtos têm uma vida útil limitada
e necessitam de proteção e resfriamento. Foram registradas 30 reclamações de
carregamento de mamão.
A DG cancelou todos os pedidos até que possamos provar que nossas caixas são
confiáveis. O que o intriga é que a caixa Resinada sempre foi tida como a melhor do
mercado e de repente... As reclamações tiveram início há cinqüenta dias e desde
então, vêm aumentando. Ainda não foi identificada nenhuma causa. Você esta
trabalhando diretamente com o Gerente da Qualidade Assegurada da DG para
sanar este problema. O que se sabe, é que todas as caixas reclamadas são do
mesmo lote. A SoFrutas também recebeu caixas deste mesmo lote e até agora não
tiveram problemas.
Apesar da caixa Resinada estar no mercado há cinco meses, ela tem sofrido
melhorias contínuas. Por exemplo, a troca do papelão há dois meses visando a
absorção da resina mais rápida e que fortalecesse a caixa garantindo assim um
empilhamento (caixa sobre caixa) maior e mais seguro, suportando as pressões
laterais e superiores; há setenta dias ocorreu a troca da resina por uma mais
liquida de secagem rápida.
A DG Frutas transporta nestas caixas mamão, pêssego e kiwi. Já a SoFrutas
transporta kiwi e pêssego. A forma de carregar o caminhão é a mesma para as
duas. Aliás, ambas conseguiram otimizar o carregamento implantando uma
sugestão dada há cinqüenta dias pelo pessoal da Logística da Pentagonal. Após a
troca do papelão, perceberam que se alojassem as caixas na posição vertical, nos
carregamentos de carga única de um produto, conseguiriam alojar 50 caixas a mais,
otimizando o transporte. Esta sugestão foi implantada e muito apreciada pela DG e
Sofrutas. Quando a carga é mista, as diferentes caixas são alojadas na horizontal.
Algumas possíveis causas estão sendo avaliadas como: o Pessoal da Logística esta
avaliando a possibilidade das péssimas condições de algumas das estradas; o
laboratório do CQ esta avaliando a possibilidade das resinas que as frutas liberam
após embaladas, estarem reagindo com a parafina da caixa ou com a cola, porém
ainda estão em fases de testes e estudos.
A solução no momento está em fazer um controle de qualidade mais rigoroso nas
caixas, evitando assim que o problema se alastre e indenizar a DG com novas
caixas, garantindo o ressarcimento dos prejuízos.
O Gerente de Produção afirmou que o problema de descolamento das abas das
caixas, ocorrido há três meses na máquina 2, foi solucionado. Uma nova
ferramenta de corte foi fabricada, eliminando assim os possíveis cortes fora da
dimensão. No entanto, no desespero de sanar o problema, ações como trocar o
fornecedor da cola foi implantada. Agora analisa-se a possibilidade de retornar ao
antigo fornecedor, já que o atual é 10% mais caro.
Color S/A - Representante Comercial
A Color S/A fabrica papel fotográfico. A série “Performance 2000”, lançada no mercado há 3 anos,
rapidamente se tornou uma líder de vendas principalmente pela qualidade das fotos e do prazo de
validade de 24 meses. A série “Performance 2000” é comercializada em dois tipos: Prosérie caixas com 20 papéis fotográficos, destinado aos fotógrafos que possuem laboratório próprio;
Labsérie em rolo com 100 unidades destinado a laboratórios comerciais, é acondicionado em caixa
de plástico que uma vez aberta deve ser consumida de uma vez.
O papel Prosérie é acondicionado em uma caixa de papelão, própria para o armazenar e proteger
contra a luz externa. Com 20 papéis fotográficos intercalados por uma folha do tipo papel manteiga,
que tem a finalidade de evitar o contato entre os papéis fotográficos, a caixa de papelão também é
protegida por uma embalagem plástica (contra violações e danos de manipulação. O Prosérie,
diferente do Labsérie, pode ser consumido aos poucos, sua caixa foi projetada para acondicionar os
papéis de forma segura, já que os fotógrafos utilizam estes papéis conforme a demanda.
Nos últimos dias, tem se trabalhado ininterruptamente para resolver um sério problema que surgiu
repentinamente. Alguns fotógrafos estão reclamando e devolvendo caixas do Prosérie. De acordo
com o relatório do SAC (Serviço de Atendimento a Clientes), eles alegam que ao revelar o papel
fotográfico, não obtém as imagens nele projetada. O papel fica preto, dando a impressão de ter
sido exposto ao sol. As primeiras reclamações aconteceram há 60 dias e estão aumentado a cada
dia.
Apesar de ter sido sugestão sua, a troca da embalagem plástica do Prosérie ocorrida a 90 dias, por
uma mais resistente atrativa e com a impressão de melhor qualidade, você anda desconfiado se a
causa não poderia ser o material usado na embalagem ou na tinta. Você solicitou ao Laboratório
que verificasse a hipótese.
A Color S/A não vende diretamente para os fotógrafos. Ela comercializa seus produtos via
revendedores, que revendem para as lojas, que vendem para os fotógrafos. Existem 15
revendedores no país e 5.000 lojas que comercializam os produtos da Color S/A
Ocorreram 1500 reclamações até o momento, provenientes de todo o país. Todas as reclamações
substituíram-se as caixas por novas, independente do número de papéis utilizados. Todas as caixas
estavam dentro do prazo de validade.
Análise de Decisão
É um método que auxilia na avaliação dos benefícios e fiscos da decisão.
A sessão está dividida nas seguintes etapas:
• Decisão
• Critérios
• Importância
• Alternativas
• Avaliação
• Riscos
Decisão
É definir claramente o que é necessário decidir.
Pergunte:
• O que estou decidindo?
Critérios
São quesitos que serão utilizados para avaliar as diversas alternativas disponíveis.
• Liste tudo que você gostaria de ter como resultado final de sua decisão.
Importância
É definir a importância dos critérios. Classificar como:
Obrigatório:
• Indispensável
• Mensurável
• Realista
Desejável:
• Peso de 1 à 10
Alternativas
São meios de atender a razão da decisão. É encontrar a melhor solução.
Pergunte:
• Quais são as alternativas?
• Quais são as formas de solucionar?
Avaliação
É comparar as alternativas com os critérios.
Avalie:
Obrigatório
Passa / Não Passa
Desejável
Nota de “0 a 10”
“0” se não atender
Multiplique o peso pela nota. Some os produtos.
Riscos
São problemas (adversidades) associados à alternativa.
Pergunte:
• Quais são os problemas inerentes a esta alternativa?
Avalie:
• Probabilidade - Alta, Média ou Baixa
• Gravidade - Alta, Média ou Baixa
Questione as ações Preventivas e Contingentes.
Análise de Decisão
No dia a dia, encontramos situações que exigem de nós uma escolha ou decisão dentre muitas
alternativas. Existem basicamente três fatores que influenciam uma tomada de decisão.
• Avaliação dos benefícios
• Avaliação do risco
• Intuição
O conceito de Análise de Decisão se baseia em fatos e na avaliação de probabilidade e gravidade.
Decisão
Esta abordagem se inicia com a definição da Decisão, com isso obtemos um propósito e um foco.
“O que estou decidindo”?
Exemplo:
Uma determinada empresa, está selecionando dentre 4 candidatos, aquele que irá assumir a
supervisão da área de Qualidade.
Decisão: Selecionar um Supervisor de Qualidade.
Critérios
Definido o foco da análise, precisamos estipular alguns objetivos que irão orientar a
avaliação das alternativas, para isso descrevemos os Critérios de Decisão.
Os Critérios são resultados que gostaríamos de obter quando a decisão estiver implantada.
Exemplo:
Decisão: Selecionar um Supervisor de Qualidade
Critérios:
•
Experiência de 3 anos como supervisor
•
Formação superior
•
Formação Engenharia Mecânica
•
Disponibilidade para 3 turno
•
Inglês
•
Liderança
Importância
Estes critérios possuem importâncias distintas, definida por Critérios Obrigatórios e
Desejáveis.
O Critério Obrigatório é indispensável, realista e mensurável. Se não atender às três
características, automaticamente é Desejável.
Entre estes Desejáveis, podemos distingui-los dando pesos de acordo com a sua
importância.
• 10 se for muito importante
• 01 se for pouco importante
Exemplo:
•
Exp. 3 anos como supervisor - indispens., mensurável, realista : O
•
Formação superior - indispensável, mensurável, realista: O
•
Formação Eng. Mecânica - dispensável: D - 6
•
Disponibilidade para 3º turno indispens., mensurável, realista: O
•
Inglês - dispensável: D - 8
•
Liderança - indispens., não mensur.: D - 10
Alternativas
Uma vez definidos e classificados os critérios, temos que identificar as alternativas
disponíveis:
Exemplo:
Tom, John, Jimy, Edie
Avaliação
A comparação das alternativas com os Critérios Obrigatórios é feita com a avaliação Passa /
Não Passa. Se a alternativa não atender ao Critério Obrigatório, deverá ser eliminada.
Exemplo:
Avaliação Passa / Não Passa
Critérios
P / NP
John
P / NP
Jim
5
P
2
NP
3,5
P
8
P
Form. Superior
Sim
P
Sim
P
Sim
P
Disponibilidade 3º Turno
Sim
P
Sim
P
Sim
P
Experiência 3anos
Tom
P / NP
Edie P / NP
Nos Desejáveis, estabelecemos nota pelo desempenho das alternativas frente a cada
Critério. Estas notas variam entre “10”- o que mais atende e “0” - não atende.
Após dar a nota, multiplique o peso dado pela nota e some os produtos de cada alternativa.
A soma dos produtos com maior pontuação é aquela que mais satisfaz os Critérios.
Riscos
Riscos são os problemas futuros inerentes às alternativas escolhidas. O objetivo é fazer um
“brain-storm” e listar todos os problemas que poderão ocorrer com as duas alternativas de a maior
soma.
Após listado, avalie a Probabilidade de acontecer, dando Alta, Média ou Baixa e a Gravidade
se acontecer, dando Alta, Média ou Baixa. As combinações A+A são as adversidades mais críticas,
aquelas nas quais devemos concentrar a avaliação.
Esta avaliação consiste em verificar se é possível evitar ou diminuir a Probabilidade Alta de
acontecer. Se possível, verificar qual seria o ônus desta ação e se ela iria interferir nos Critérios. E
também avaliar se é possível gerenciar o impacto da Gravidade Alta. Se possível, qual seria o ônus
desta ação e se ela iria interferir nos Critérios.
A decisão é baseada na alternativa que tem mais a oferecer, levando em consideração os
riscos que ela oferece.
Tom
Vai Casar em 30 dias
Instável
P
A
A
G
B
M
Jim
Agressivo
Não gosta do 3º Turno
P
A
A
G
A
M
Jim: Agressivo
Evitar: Conversar com ele e expor as preocupações
Gerenciar: Mandar embora
Decisão Final: Tom é o candidato que tem mais a oferecer. Baseado nos critérios é
aquele que possui menor risco.
Pentagonal
Agora que passou a fase crítica da produção com as Máquinas 1 e 2 já funcionando dentro
dos padrões, é chegado o momento de contratar um novo Coordenador de Produção. Como é
sabido, Carlos, o Coordenador anterior, pediu demissão e foi trabalhar para o nosso concorrente.
Este Coordenador vai estar sob a sua gerência e cabe a você a decisão final sobre quem
deve ser contratado. A opinião do Gerente de RH, Comercial e Logística, porém deve ser
considerada, uma vez que faz parte da cultura da organização a participação de todos em decisões
de contratação.
Como é um cargo de supervisão, é procedimento dar prioridade para candidatos com
potencial de crescimento profissional na empresa. Dentro do plano de carreira, todos aqueles que
possuem o atual cargo de Líder de Equipe, há pelo menos um ano podem enviar o seu Currículo
com uma solicitação para ocupar o cargo em aberto. Se nenhum candidato for aprovado, aí sim,
procura-se por candidatos externos.
Ele será responsável pela produção. Inicialmente trabalhará no turno da noite e após seis
meses será transferido para o primeiro turno, assumindo a responsabilidade pela produção de
todos os turnos. Por isso, disponibilidade para trabalhar à noite e capacidade de gerenciar pessoas
são importantes.
Daqui a três semanas, iniciaremos o período de produção máxima. É importante que o novo
Coordenador já esteja exercendo suas funções antes do início do período. Você precisa deste
tempo para treiná-lo para que ele possa se ajustar ao novo trabalho.
Você sabe que não vai ser uma decisão fácil, pois os candidatos interessados possuem um
ótimo Currículo. Abaixo seguem as principais informações desses candidatos:
Antônio Carlos Drex
38 anos, casado, tem um filho de 5 anos e um de 2 anos.
Reside a 10 km da fábrica
Formação acadêmica:
Cursando Engenharia Mecânica, com horário flexível
Técnico Instrumentista
Fábrica:
Manutenção - 3 anos
Operador da Máquina 1 - 2 anos
Líder da Máquina 1 – 1,5 anos
Outras Informações:
Gosta de pescar nos fins de semana
Comentários do antigo Coordenador na última avalwção de Desempenho:
Carlos é uma pessoa dinâmica, formador de opinião, sempre procurando aprender mais sobre o seu trabalho. Após
um certo tempo fica irritado com trabalhos rotineiros porém os faz dentro da expectativa. Quando precionado,
apresenta dificuldade em separar os fatos das inferências, o que normalmente o leva a um desgaste emocional
muito grande.
Nas duas oportunidades em que me substituiu, ele desempenhou a função sem grandes problemas, apesar de ter
sido por um período de 3 dias e a produção estar em um ritmo lento.
Luís Baga
30 anos, casado, tem um filho de 1 ano. Reside a 14 km. da fábrica
Formação acadêmica:
• Técnico Eletricista
• Fez cursos de Mecânica, Hidromecatrônico, Liderança e possui bons conhecimentos de informática
Experiência:
• Manutenção - 1,5 anos
• Operador da Máquina 2 - 2 anos
• Líder da Máquina 2 - 1 ano
Outras Informações:
• Treinador de Equipe infantil de vôlei do clube da empresa.
• Faz trabalho voluntário na creche municipal toda terça e Quinta a noie.
Comentários do antigo Coordenador na última avàliação de Desempenho:
Luís é um Líder apesar de sua pouca idade e possui muita experiência em liderar pessoas. Todos que fazem parte
de sua equipe o admiram e o respeitam, principalmente pela forma como ele os trata. Luís não possuí muita
experiência fabril, porém sabe usar de sua habilidade com pessoas para suprir essa deficiência. Ele possui
potencial para assumir cargos de supervisão no futuro, porém não quer fazer um curso supenor.
Exercício
O Suco de Laranja
A Cia. Suco Vida é uma empresa que envasa, distribui e vende suco de laranja natural. O
suco é comprado como concentrado, de duas esmagadoras e processadoras de suco e transportado
em caminhões tanque, próprio para o transporte, até a Cia. Suco Vida.
Esse suco concentrado é então armazenado em dois tanques silo de 500.000 lts. cada e
refrigerados a (-5ºC) . Dos tanques silo, o suco concentrado é transportado por uma tubulação de
aço inoxidável até o tanque de homogeneização, onde lhe é adicionado água mineral - vinda de um
poço artesiano próprio - adquirindo então padronização definida.
Após a homogeneização, o suco de laranja pronto para o consumo é transportado por uma
outra tubulação de aço inoxidável até duas máquinas de envasar, que envasam os produtos
LaranjaVida e o LaranjaVidaLonga respectivamente.
O suco LaranjaVidaLonga é envasado em caixas Tetrapack de um litro, com validade de seis
meses e não precisa ser armazenado em geladeira até ser aberto para o consumo. Ele é
direcionado a um mercado que está disposto a pagar mais por um produto diferenciado, não pelo
conteúdo, mas pela aparência externa e durabilidade após aberto para o consumo.
Há três meses ocorreu uma contaminação por bactérias no LaranjaVidaLonga. Algumas
caixas estavam estufando. Imediatamente, iniciou-se uma operação para a busca da causa, que foi
definida como uma má higienização em um dos anéis vedantes do filtro de água da máquina de
envasar o LaranjaVidaLonga. Novos procedimentos foram estabelecidos, e desde então não foi
observado nenhuma outra contaminação desse tipo.
O outro produto é o LaranjaVida, envasado em garrafa Pet de um litro, que após envasado,
é armazenado em câmara fria a 5ºC e possui um prazo de validade de trinta dias. O seu transporte
até o cliente - hipermercados, supermercados, mercearias e bares - é feito por caminhões
refrigerados e próprios para cargas perecíveis.
A pedido dos clientes, consumidores finais, foi modificada a garrafa Pet tradicional,
acrescentando-se a ela uma alça para facilitar o pegar e transportar, e um lacre entre a tampa e a
boca da garrafa, para evitar violações.
A Cia. Suco Vida montou, há 2 anos, um Centro de Atendimento a Clientes -CAC, com o
objetivo de atender as reclamações e sugestões. Não é comum receber reclamações, já que a
qualidade e todo o processo produtivo é muito bem controlado. O CAC processa as reclamações de
forma rápida e eficiente. Por exemplo, nos últimos meses, ocorreram algumas reclamações que o
Suco estava estragado. Rapidamente foi acionado o Controle de Qualidade que substituiu os
produtos estragados e recolheu as amostras para pesquisa em laboratório. O resultado da pesquisa
foi uma proliferação de bactérias, normalmente encontrada no suco, que prolífera-se quando
encontra um ambiente favorável. O Laboratório de Controle de Qualidade não sabe exatamente o
porquê dessa proliferação. Acredita-se em uma possível contaminação na água, ou na máquina de
envasar, ou talvez problemas com o refrigerador do caminhão que transportou o suco até os
clientes. Mas são só hipóteses. O problema desapareceu por si só.
Com a utilização das novas garrafas Pet obteve-se uma economia de R$0,05 por frasco.
Pode parecer pouco, mas se levarmos em consideração a produção horária da LaranjaVidaLonga 5.000 caixas/hora - e do LaranjaVida - 6.000 garrafas/hora, é uma grande economia.
Estamos no final do verão, que também significa o final do pico de consumo. Neste verão
foram superadas todas as expectativas de vendas. Parte desse sucesso se deve a um preço mais
acessível do LaranjaVida e a abertura de novos mercados, saindo dos grandes centros e atuando
no litoral e interior.
Porém, nem tudo foi perfeito.
Desde novembro, há cinco meses, têm ocorrido reclamações de clientes finais sobre o suco
estar estragado. Os testes mostram que ocorreu uma proliferação de bactérias em algumas
garrafas do LaranjaVida. Os clientes alegam que após comprarem o suco e armazenarem na
geladeira, no dia seguinte, ao pegá-los para abrir e consumir, notavam que a garrafa estava
estufada. Com medo, entraram em contato com o CAC. Outros clientes alegam que suas crianças
consumiram o suco por descuido e logo em seguida tiveram diarréia e vômito. Outros reclamaram
no Procon da cidade exigindo indenizações.
O intrigante é que os produtos a que se referiram as 28 reclamações, estavam dentro do
prazo de validade e vieram de uma pequena cidade, de 20.000 habitantes, no norte do estado de
São Paulo, perto de Ribeirão Preto - cidade nacionalmente conhecida pelo seu Chope gelado e calor.
Tanto o LaranjaVida quanto o LaranjaVidaLonga são vendidos em ambas as cidades e
transportados pelos mesmos caminhões.
Foi contatado o fornecedor das garrafas Pet sobre uma possível contaminação de um lote de
garrafas. Ele não descartou a possibilidade, apesar de achar que a causa pode ser água
contaminada.
É preciso solucionar este problema o mais rápido possível. O jornal regional da cidade já
publicou uma nota sobre a intoxicação e o Procon já notificou a Cia. SucoVida.
Análise de Risco
É um método que auxilia na avaliação dos problemas futuros associados a uma ação a ser
executada.
A sessão está dividida nas seguintes etapas:
•
Ação
•
Problemas Futuros
•
Causas Potenciais
•
Preventiva
•
Contingente
Ação
Deixar bem claro o que será realizado ou implantado.
Escreva uma frase curta contendo:
•
Qual é a ação a ser realizada
•
Quando será executada
•
Onde será executada
Problemas Futuro
São problemas associados a uma ação a ser executada.
Pergunte:
•
O que pode sair errado quando executar esta ação?
Avalie:
•
Probabilidade - Alta, Média ou Baixa
•
Gravidade - Alta, Média ou Baixa
Concentrar nas combinações Alta + Alta
Causas Potenciais
São situações que podem gerar o Problema Futuro.
Pergunte:
•
Qual seria a causa da ocorrência deste Problema Futuro?
Avalie:
•
Probabilidade - Alta, Média ou Baixa Concentrar na Probabilidade Alta
Preventiva
São ações que reduzem a probabilidade das Causas Potenciais acontecerem.
Pergunte:
•
Como posso evitar esta causa?
Definir um responsável
Contingente
São ações que visam diminuir o impacto ou dano provocado pelo Problema Futuro.
Pergunte:
•
Como posso minimizar os danos, após ter ocorrido o Problema Futuro?
Estabelecer o gatilho e o responsável.
Análise de Risco
Análise de Risco é uma abordagem que auxilia na avaliação de Problemas
Futuros, inerentes às ações a serem tomadas.
Ação
Essa análise inicia definindo o foco e deixando claro qual ação será tomada.
Exemplo:
Qual é a ação
Quando será
Onde será
?
?
?
Visita do Presidente
Daqui a 2 semanas
Na área de Manutenção
Problemas Futuros
Como a lei de Murphy é verdadeira, existe uma grande chance dessa visita ter problemas.
Por isso identificamos e avaliamos os Problemas Futuros através da Probabilidade e Gravidade.
Concentrar nas combinações A + A.
Exemplo:
O que pode sair errado durante a visita do Presidente?
Problema Futuro
Local sujo
Faltar energia
Gte. ficar doente
Greve
P
G
A
B
B
B
A
A.
A
A
Causas Potenciais
Definindo o(s) Problema(s) Futuro(s) crítico(s), temos que achar as Causas Potenciais,
perguntando:
•
Qual seria a causa da ocorrência do Problema Futuro?
Analisando a probabilidade de acontecer, mais uma vez, nos concentramos na Probabilidade
“A”.
Exemplo:
Causas Potenciais
P
Não teve faxina
B
Emergência na produção
A
Funcionários descuidados
B
Preventiva / Contingente
Com a(s) Causa(s) Potencial(ais) definida(s), o próximo passo é tentar evitar com ações
Preventivas, que elas ocorram, e criar dispositivos de proteção, caso o problema futuro venha a
ocorrer, com ações Contingentes.
OBS.: toda ação Contingente é acompanhada de um gatilho e um responsável.
Exemplo:
Causa Potencial
Preventiva
Contin
ente
Gatilho
Quem
Gerente
Emergencia na produção Fazer preventiva Equipe de
1/2 hora antes
de
e melhor
limpeza e de fazer inspeção Produção
planejamento
manutenção
visual
disponível
Fonte:
Este material contem parte de algumas unidades abordadas nas bibliografias abaixo sendo o
mesmo recomendado como referencia didática e profissional do acervo de um administrador de
empresas. Jamais o resumo expresso irá substituir o livro texto, na qual contem um excelente
conteúdo de consulta. Ele foi elaborado baseado nos conceitos contidos nos livros “The Leader’s
Edge” de Guy Hale e “Managing Beyond the Ordinary” de Charles H. Kepner e Hirotsugu
Iikubo, e para maiores informações consulte seu livro.
Desta forma este material foi desenvolvido para que você possa acompanhar passo a passo
o programa Análise de Problemas e Tomada de Decisão, fazer suas anotações e servir como fonte
de referência futura.