AU TO R AL D IR EI TO UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” O PE LA LE ID E AVM FACULDADE INTEGRADA ID Gestão de Produtos e Serviços no Mercado Bancário “Foco no Cliente” Por: Rodrigo de Sousa Carvalho D O C U M EN TO PR O TE G Brasileiro: as Estratégias de Marketing de Relacionamento e o Orientador Prof. Jorge Vieira Rio de Janeiro 2 2015 AVM FACULDADE INTEGRADA UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA Gestão de Produtos e Serviços no Mercado Bancário Brasileiro: as Estratégias de Marketing de Relacionamento e o “Foco no Cliente” Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial. Por: Rodrigo de Sousa Carvalho 3 AGRADECIMENTOS A todos meus familiares e amigos, que ao longo da vida me incentivaram e apoiaram nos estudos e, de forma especial, a minha esposa e sua família, ao amigo Renato e aos colegas de turma e de trabalho que me ajudaram e deram suporte em qualificação acadêmica. mais esta 4 5 DEDICATÓRIA Dedico aos meus maravilhosos pais, já que sem a orientação deles não entenderia a importância dos estudos em minha vida, a minha irmã e meu cunhado, grandes exemplos no meio acadêmico, aos meus sobrinhos, que chegaram para alegrar nosso dia a dia, a família da minha esposa, pela forma que me receberam e acreditaram em mim, e com muito carinho e amor a minha esposa Deborah, que de uma maneira simples trouxe paz ao meu espírito e me fez enxergar novamente os valores da vida. 6 7 RESUMO Simultaneamente à expansão econômica que vivemos no início deste século, o mercado financeiro nacional experimentou um processo de intensiva bancarização da população. Milhões de pessoas que se beneficiaram com o desenvolvimento social e a melhora na distribuição de renda no país passaram a conhecer e consumir os produtos e serviços oferecidos pelas instituições financeiras. Esse cenário fez com que os bancos incluíssem em suas estratégias corporativas investimentos em modelos de atendimento voltados à rentabilização e fidelização deste público. Ao mesmo tempo, o setor percebeu que a parcela da população já bancarizada, seguindo a tendência de outros mercados consumidores, tornouse mais exigente e qualificada. Foi preciso investir também em tecnologias de atendimento, para ampliar a satisfação dos clientes com a oferta de produtos e serviços com maior valor agregado, em uma segmentação bancária mais eficiente, para permitir aos bancos trabalharem nichos específicos e obterem maiores retornos financeiros, e dinamizar a gestão do relacionamento, garantindo a retenção e fidelidade da carteira de clientes. Assim, diante de um mercado competitivo e com um público crescente e mais qualificado, os bancos precisam cada vez mais investir em tecnologias da informação, como os canais digitais, e no Marketing de Relacionamento, implantando estratégias vinculadas ao “foco no cliente” e buscando a maximização da sua satisfação e resultados sustentáveis no longo prazo. Palavras-chave: bancarização, marketing de relacionamento, segmentação, CRM, tecnologias digitais. 8 9 METODOLOGIA O trabalho foi todo desenvolvido com base em referências bibliográficas, matérias e pesquisas que tratam do assunto. O principal tipo de coleta de dados foi feito em cima de duas espécies de fontes: a primeira foram pesquisas, relatórios e estudos divulgados por empresas e instituições, governamentais e não governamentais, com dados estatísticos e análises técnicas sobre a sociedade, a economia e o setor bancário, e a segunda foram sites de instituições reguladoras do mercado bancário e de entidades de pesquisa públicas e privadas. Segue as pesquisas e estudos utilizados como base de fonte de dados: - “Retratos da Sociedade Brasileira: Inclusão Financeira”, realizada pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) e pelo Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística (Ibope), realizada em Março de 2012 e publicada em Junho daquele ano; - “Pesquisa Febraban de Tecnologia Bancária”, realizada anualmente pela Federação Brasileira de Bancos (Febraban) junto com principais bancos do país. Utilizada as publicações de 2012, 2013 e 2014; - “Inclusão Financeira e Bancarização no Brasil”, realizada por Fabio Schiavinatto e Flávia de Holanda Schmidt, técnicos de planejamento e pesquisa do Instituto de Pesquida Econômica Aplicada (IPEA), e apresentado no III Forum Banco Central sobre Inclusao Financeira, em Novembro de 2011; - “Faces da Classe Média”, realizada pela Serasa Experian e pelo Instituto Data Popular e publicado em Fevereiro de 2014; - “Bancarização e Inclusão Financeira no Brasil”, realizada pela Febraban e apresentada no III Congresso Latino Americano de Bancarização e Microfinanças da Federação Latino-Americana de Bancos (FELABAN) em Julho de 2011; 1 - “Décimo Segundo Relatório Mundial sobre Bancos de Varejo (World Retail Banking Report – WRBR)”, publicado em 2015 pela Capgemini, empresa global de serviços de consultoria, tecnologia e terceirização, em parceria com a European Financial Management and Marketing Association (EFMA), associação sem fins lucrativos que reúne empresas de serviços financeiros de varejo em todo mundo. Destacam-se algumas instituições que foram importantes referências na coleta de informações, através de seus sites, a saber: Banco Central (bcb.gov.br), IBGE (ibge.gov.br), IPEA (ipea.gov.br), FEBRABAN (febraban.org.br) e Instituto Data Popular (datapouplar.com.br). Foram utilizadas também matérias e notícias divulgadas sobre as maiores instituições financeiras do país, além de acesso a informações em seus sites e balanços sociais, sendo elas: Banco do Brasil, Itaú, Bradesco, Santander e Caixa Econômica. Por fim, ressalta-se que foi aproveitada a experiência profissional de 10 anos de trabalho no Banco do Brasil do autor, embora não tenha sido fornecido nenhum material por parte da empresa ou tenha sido utilizado qualquer recurso acadêmico ou normativo da mesma. 1 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 9 CAPÍTULO I – Indicadores Econômicos e Sociais e o Processo de Bancarização no Brasil N................................................................................ 11 1.1 – Características da Inclusão Financeira Brasileira N.............................. 16 CAPÍTULO II – Segmentação, Atendimento e Relacionamento: Estratégias das Instituições Financeiras N............................................................................... 19 2.1 – A Importância do Relacionamento com a Nova Classe Média N........... 20 CAPÍTULO III – Gestão de Produtos e Serviços Bancários e Marketing de Relacionamento N........................................................................................... 24 3.1 – Qual a importância do Foco no Cliente? N............................................ 26 CAPÍTULO IV – Tecnologias do Setor Bancário N......................................... 29 4.1 – CRM – Customer Relationship Management N..................................... 31 CAPÍTULO V – Desafios do Mercado Bancário N.......................................... 35 CONCLUSÃO N.............................................................................................. 38 BIBLIOGRAFIA N............................................................................................ 40 1 INTRODUÇÃO O Brasil, de uma maneira geral, viveu nos últimos anos um ambiente econômico e social favorável e positivo para o mercado financeiro. Na curva de longo prazo a economia cresceu, a distribuição de renda melhorou, o desemprego caiu e a pobreza diminuiu. A população, diante deste dinamismo econômico, passou a demandar de forma mais consistente produtos e serviços bancários. Esta demanda atingiu os diversos níveis de relacionamentos com os bancos, desde a oferta de produtos e serviços básicos de varejo até a criação de produtos de alta performance e valor agregado de consultoria financeira. Foi neste cenário que as instituições financeiras vislumbraram um aumento da base de clientes ativos e um incremento nos seus negócios. Em uma época que muito se fala em bancarização [F.: De bancarizar + -ção. Ideia de: banc -.] na sociedade brasileira é fundamental que estas Instituições elaborem estratégias de disseminação de conhecimento e penetração de serviços e produtos bancários, antes restritos a um limitado grupo de pessoas. Este processo tem estado na pauta constante dos grandes bancos por refletir diretamente no crescimento sustentável deste mercado e pelo fato dos cenários indicarem que boa parte do resultados financeiros do médio e longo prazo serão obtidos em cima de clientes recém incorporados ao sistema bancário. Em outra vertente, a parcela da sociedade já bancarizada, seguindo a tendência de todos os mercados consumidores, tornou-se mais exigente e qualificada diante de um mercado financeiro mais competitivo e com maiores facilidades de mudança, principalmente após a regulamentação da Livre Opção Bancária, obrigando os Bancos a agregarem valor aos seus produtos e serviços e a elaborarem estratégias de fidelização e rentabilização, já que se encontram mais vulneráveis com o aumento do poder de barganha destes clientes. A nova dinâmica de mobilidade social exige dos bancos atenção às 1 características dos perfis dos clientes e grandes investimentos em tecnologias e sistemas que atendam as demandas do mercado. Dessa forma, levantou-se a discussão de quais seriam as melhores estratégias de atuação a serem seguidas pelos bancos atualmente. O Marketing de Relacionamento ganha espaço e destaque dentro da gestão corporativa, influenciando a tomada de decisões em outros setores da organização. A maioria dos especialistas defendem que os investimentos em modelos de relacionamento precisam privilegiar as estratégias que envolvam a visão do “Foco no Cliente”. A experiência tem mostrado que as características do novo mercado consumidor bancário brasileiro, que vem recebendo novos clientes em massa constantemente, incluídas pessoas que nunca tiveram acesso a serviços específicos e que desconhecem a utilidade da maioria dos produtos financeiros, ao mesmo tempo que os clientes já fidelizados aumentam o grau de exigências, obrigam as instituições financeiras a elaborarem modelos dinâmicos de atendimento e a criarem estruturas adequadas ao perfil de cada público. A questão exige uma atuação ativa dos bancos para identificarem os níveis de relacionamentos com os seus clientes e afetam suas estratégias de marketing e distribuição, além de influenciarem diretamente nos investimentos em tecnologias apropriadas e na manutenção e criação de novas soluções de mercado. 1 CAPÍTULO I – Indicadores Econômicos e Sociais e o Processo de Bancarização no Brasil O Brasil viveu neste início século, desconsiderando o final da gestão do presidente Fernando Henrique Cardoso (biênio 2001/2002) e a deterioração do cenário macroeconômico após as eleições presidenciais de 2014, um momento muito positivo e de muitas conquistas sociais. Indicadores mostram que o país viveu, numa régua de médio e longo prazo, um relevante período de crescimento e desenvolvimento econômico. Inicialmente, mesmo diante de graves crises internacionais, o país se comportou relativamente bem e conseguiu manter a estabilidade por um longo período de tempo. De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro teve um crescimento nominal de 299%, de 2003 a 2013. Entre estes anos, o PIB per capita, seguindo a mesma tendência, teve um crescimento nominal de 269% (Figura 1). F igura 1: PIB Brasil (2003 a 2013) D ados do IBGE e do Institut o de 1 Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) indicam que a Taxa de Desemprego caiu de 11,2 % em 2003, para 5,5 % em 2013 (Figura 2). Em contrapartida, o número de empregos formais saltou de 29,5 milhões para 48,9 milhões no período. O Salário Mínimo Real teve crescimento de 189%, entre 2003 e 2013, indo de R$ 356 para R$ 673 (Figura 2). Figura 2: Elevação do Salário Mínimo x Queda do Desemprego (2003 a 2013) Segundos dados do Banco Central, o país também experimentou nestes anos uma expansão dos indicadores financeiros e bancários. Por exemplo, o Crédito no país teve um salto de R$ 381.367 milhões, em junho de 2003, para R$ 2.531.490 milhões, em julho 2013, passando aproximadamente 24,6% para 56%, na relação com o PIB (Figura 3). de 1 Figura 3: Relação Crédito x PIB no Brasil (2000 a 2014) Partindo para análise de alguns indicadores sociais, o Brasil, na mesma linha, compartilhou avanços importantes. Com base em informações da Fundação Getúlio Vargas (FGV), a Pobreza caiu consideravelmente, indo de 54,8% para 25% da população total, novamente entre 2003 e 2013 (Figura 4). Contudo, é na Mobilidade Social que temos um dos principais parâmetros que indica a mudança de perfil da sociedade brasileira neste século. Aproximadamente 47,3 milhões de pessoas saíram, das classes D e E para classe C, ou seja, deixaram de integrar a classe baixa e passaram a fazer parte da classe média, o que significa um incremento de 71,7% no mercado consumidor ativo nacional. Além disso, devemos destacar também que 15,8 milhões pessoas tiveram uma ascensão social maior e passaram a compor as classes A e B, um aumento de 118,7% na chamada classe alta (Figura 5). 1 Figura 4: Evolução de Classes Econômicas em Percentual (2003 a 2013) Figura 5: Evolução de Classes Econômicas em Milhões de Pessoas (2003 a 2013) Todos estes números refletem em parte o sucesso da estabilização monetária conquistada com o Plano Real, já que sem inflação o potencial de consumo da sociedade aumenta consideravelmente, mas principalmente o ambiente positivo que a economia e a sociedade brasileira viveu durante os anos da gestão do presidente Lula e o início do primeiro mandato da presidente Dilma, apesar das oscilações e dos impactos da crise econômica mundial (BANCARIZAÇÃO, 2013). Como consequência deste cenário houve uma mudança cultural do brasileiro em relação ao mercado financeiro. Produtos e serviços que antes estavam restritos a um percentual da população 1 com melhores condições financeiras e patrimoniais, passaram a ser demandados por milhões de novos potenciais clientes que vislumbraram margens extras nas suas rendas e, consequentemente, experimentaram uma melhora nos seus padrões de consumo. Desta forma, o país tem presenciado a bancarização da parcela da sua população que foi beneficiada pelo recente crescimento econômico e pelo desenvolvimento social acima destacado. As instituições financeiras, percebendo este quadro, tem realizado investimentos pesados na expansão de seus canais de atendimento e comunicação com os seus clientes e ofertando serviços e produtos bancários de forma massificada para estes novos clientes. A rentabilização deste público, inclusive, tem se tornado um dos maiores desafios dos bancos nos últimos anos e tem garantido um incremento considerável nos negócios e na margem de contribuição média do mercado. Algumas estratégias corporativas precisaram ser direcionadas para o atendimento desta demanda e passaram a fazer parte da pauta dos debates no mercado. Houve também uma pressão por parte do Governo para que as instituições financeiras convergissem esforços a fim de tornarem acessíveis alguns produtos e serviços bancários que contribuíram para o aumento do consumo e do investimento no país. Neste sentido, levando em consideração a realidade atual de crise e deterioração dos fundamentos econômicos, o processo de bancarização pode ganhar uma relevância ainda maior. Ele deixa de ser uma simples consequência do momento econômico e social pelo qual o Brasil viveu e pode até mesmo ajudar o país a retomar o círculo virtuoso de crescimento econômico e desenvolvimento social desejados por todos. A questão ganha contornos de política pública e tem acompanhamento direto de todos os setores envolvidos e interessados. E é partir deste momento que as instituições financeiras precisam aplicar em suas gestões corporativas estratégias direcionadas a transformar o atendimento e o relacionamento com seus clientes em negócios sustentáveis que reflitam em bons resultados financeiros. 1 1.1 – Características da Inclusão Financeira Brasileira Segundo posicionamento da Federação Brasileira de Bancos (FEBRABAN, 2011), é importante definirmos de forma correta o que é uma efetiva bancarização da sociedade e como são as características deste processo recente no Brasil. De fato, bancarização não se confunde com a simples posse de conta corrente. As ascensões sociais, os ganhos de renda e patrimoniais e os perfis culturais regionais diferentes definem o tipo de interesse por serviços financeiros. Além disso, a disponibilidade por parte das instituições financeiras, o nível de acesso e o grau de uso de serviços financeiros influenciam na definição de bancarização e caracterizam a inclusão financeira da sociedade brasileira. Assim, para caracterizarmos o processo de bancarização no Brasil, precisamos aprofundar o conhecimento sobre a nova classe de consumidores ou nova classe média, que, conforme dados conjuntos do Banco Central e da Febraban, se expandiu no nosso país e que, revertido os desafios econômicos atuais e retomada a estabilidade, continuará em fase crescimento (Figura 6). Figura 6: Evolução da População Bancarizada (2002 a 2014) De fato, a antiga pirâmide de classes sociais brasileira se transformou em um losango com a expansão da chamada classe C. Hoje, mais de 100 milhões de brasileiros fazem parte desta camada social. Mas não se trata 2 apenas do aumento do números de pessoas que integram a classe média. É preciso observar os efeitos desta ascensão social na economia. Conforme observamos em “Faces da Classe da Média” (2014), pesquisa conjunta do Serasa Experian e Instituto Data Popular, a classe média gastou mais de R$ 1,17 trilhão em 2013 e movimentou 58% do crédito no Brasil. Esses números tornam-se ainda mais relevantes quando os dados nos fazem perceber que se a classe C formasse um país, seria o 12º em população, com mais habitantes que a Alemanha e a França, e a 18ª nação do mundo em consumo, no mesmo ano de 2013. Segundo Renato Meirelles (apud SILVA, 2014), presidente do Instituto Data Popular, “a classe média deixou de ser um segmento de mercado e para a maioria das categorias se tornou o principal público consumidor. Entender as várias faces deste público é fundamental para que empresas e o poder público desenvolvam estratégias mais eficientes de marketing e comunicação, afinal estamos falando de mais de 100 milhões de pessoas”. Apesar da grandiosidade dos números, muitas pessoas que fazem parte desta nova classe média estão abrindo a primeira conta bancária só agora, e receber e se comunicar de forma eficaz com esse novo cliente se tornou um dos maiores desafios do mercado bancário. Segundo André Torretta (apud BANCARIZAÇÃO, 2013), sócio-diretor da consultoria A Ponte Estratégia, especialista em publicidade para a classe média, “são milhões de brasileiros, com uma sede muito grande de inclusão, tecnologia e educação. A classe C quer ser incluída no consumo e gostaria também de fazer parte do sistema financeiro (A) No Brasil, ainda há muitas pessoas fora do sistema financeiro, que é o mais conservador de todos e demora a reagir. Mas estamos começando a abrir os olhos”. É diante deste cenário e mudança de tendência que as instituições financeiras estão revendo suas estratégias de atuação, buscando maiores rentabilidades e direcionando atenções e investimentos para uma fatia de mercado que ainda não tem conta em banco. Dados da pesquisa “Retratos da Sociedade Brasileira: Inclusão Financeira” (2012), realizada pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) e pelo Instituto Brasileiro de Opinião Pública e 2 Estatística (Ibope), indicaram que mais de 30% da população brasileira ainda não estava bancarizada. Um fato interessante apontado pela pesquisa é que se de um lado quatro em cada cinco brasileiros optam pelo dinheiro como principal meio de pagamento e somente 13% da população utilizam o cartão de crédito como principal meio de pagamento, por outro lado apenas 12% da população não utilizaram nenhum serviço bancário nos últimos 12 meses. Ou seja, apesar da dependência e da necessidade de utilização de canais de atendimento ou de transações bancárias, cada vez mais indispensáveis no dia a dia das pessoas, culturalmente os serviços financeiros, de uma maneira geral, ainda possuem um fluxo de uso tímido, diante do seu potencial. Isto se torna mais claro quando percebemos que nas periferias das grandes cidades e em vilarejos e municípios do interior, o número de estabelecimentos comerciais que disponibilizam pagamento com cartão é ainda pequeno, por exemplo. Soma-se a isso ao fato do atendimento e da disponibilidade do serviço bancário nesses lugares serem limitados e até, de certa forma, hostis aos novos consumidores. O sistema financeiro ainda não abraçou todos os pontos e regiões do País. Assim, na prática, uma boa parte da população economicamente ativa ainda não é bancarizada (BANCARIZAÇÃO, 2013). Ainda de acordo com André Torretta (apud BANCARIZAÇÃO, 2013), todos demoraram a entender que o Brasil havia crescido e que tinha mais dinheiro. Para ele questões como infraestrutura, educação e segurança pública também influenciam na bancarização da população. Mas, a bancarização só existe de maneira plena se houver acesso e utilização dos serviços financeiros. 2 CAPÍTULO II – Segmentação, Atendimento e Relacionamento: Estratégias das Instituições Financeiras Em um mercado cada vez mais diversificado, algumas estratégias de atuação tornam-se imprescindíveis para o que o retorno desejado pelos instituições financeiras seja alcançado. Uma delas é a segmentação bancária. Não obstante este processo já seja utilizado há algum tempo, cada vez maior é a sua importância na elaboração e na implementação dos modelos de relacionamento adotados pelo bancos. O objetivo é buscar um atendimento cada vez mais personalizado e customizado, para que a oferta de produtos e serviços sejam cada vez mais adequada ao perfil de cada cliente (BRAGA, 2010). Hoje a maioria das instituições financeiras dividem o atendimento nas agências em Pessoa Jurídica e Pessoa Física. Além disso, cada um destes macro segmentos são subdivididos em subsegmentos de acordo com semelhanças de características nos perfis dos clientes (BRAGA, 2010). Na prática, os critérios utilizados por cada banco são próprios e distintos, mas, em geral, por serem baseados em análises e pesquisas de mercado sobre públicos desejados por todas as instituições, os parâmetros adotados na segmentação se tornam similares. Na Pessoa Jurídica, a maioria dos bancos adotam o critério do volume de faturamento das empresas para diferenciação no atendimento. Algumas instituições chegam a criar várias faixas de relacionamento para estes clientes. Quanto maior o faturamento, mais personalizada será esta relação, com a criação de estruturas corporativas e agências exclusivas para grandes empresas. Os produtos e serviços passam a ser, na maioria das vezes, customizados, e são criados fluxos operacionais prioritários para as demandas deste segmento, muitas vezes denominado Corporate. 2 No mesmo caminho, na Pessoa Física o nível de renda e a capacidade de investimento, essencialmente, são os fatores utilizados tanto para criação de modelos de relacionamento quanto para classificação de determinados grupos de clientes e o seu devido enquadramento. Clientes com renda mais elevada ou com perfil de investimento em volumes preestabelecidos, na maioria das instituições, também possuem fluxos de atendimento diferenciados, agências exclusivas e produtos e serviços personalizados. Vale destacar que algumas instituições direcionaram toda sua estrutura para clientes com este perfil, atuando exclusivamente com o público alta renda, denominado Private. Dessa forma, uma consequência imediata da segmentação é a criação de nichos de mercado. Ao se agrupar clientes com as mesmas características e que possuem, na maioria das vezes, necessidades semelhantes, as instituições financeiras conseguem reconhecer nichos específicos que facilitam a oferta customizada de produtos e serviços, com a redução de custos operacionais e a maximização da penetração em cada segmento. Na prática, o banco estará buscando a fidelização destes públicos e potencializando o retorno financeiro esperado (BASSINI et al, 2011). Assim, se considerarmos que ainda estamos passando por um processo de bancarização e por um momento de mudanças econômicas, devemos entender que cada vez mais nichos de mercados serão identificados e novas demandas surgirão, gerando a necessidade de realizar adaptações nos portfólios disponibilizados pelas instituições financeiras, para que de fato cada uma delas conquiste a parcela desejada destes públicos (BUENO, 2011). Todo este sistema é dinâmico e consiste na superação das etapas de retenção dos clientes. Nesta direção, para muitos especialistas, muito mais do que fornecer subsídios para a elaboração de estratégias de atuação, a segmentação bancária tornou-se indispensável para a sobrevivência de cada banco no mercado. 2.1 – A Importância do Relacionamento com a Nova Classe Média 2 O perfil do cliente bancário hoje em dia está muito diversificado, obrigando as instituições financeiras a customizarem e direcionarem seus modelos de atendimento para diferentes clientes e demandas. Destaca-se aqui a importância estratégica conquistada pela nova classe média na influência das decisões relacionadas a gestão do relacionamento (BANCARIZAÇÃO, 2013). Todos os grandes bancos já enxergaram a necessidade de adequarem suas estratégias corporativas à inclusão efetiva destes novos clientes aos seus negócios. O potencial de retorno se torna cada vez mais claro e a concorrência cada vez mais acirrada na busca por este público, exigindo a formulação de estratégias de atuação dinâmicas, oferta de produtos e serviços qualificados e emprego de novas tecnologias. Segundo dados do Banco Bradesco, o percentual de clientes pertencentes a classe média era de 48% da composição total (BANCARIZAÇÃO, 2013). O banco criou uma área especializada na nova demanda, vinculada a área de varejo. O objetivo é estar preparado para conquistar os novos clientes que demandarem a empresa. Para isso, a instituição tem como estratégia estar presente em todo todo território brasileiro. Quando não é viável a instalação de uma agência em determinada localidade, são feitas parcerias com correspondentes que permitem a disponibilização de serviços e produtos com a marca do banco para esta população. Outra estratégia é investir na presença em localidades mais carentes, como favelas, por exemplo. No Itaú Unibanco, a estratégia vai além de conquistar clientes da classe “C”, que também representam boa parte da carteira de correntistas do banco. Em 2004, teve o pioneirismo ao iniciar pesquisas de como o sistema de crédito funciona no Brasil. De lá para cá, iniciou um ciclo de investimentos direcionados para projetos de educação financeira, que ganham cada vez mais destaque na instituição. “O melhor da bancarização é o conhecimento. Hoje, o maior desafio é entender como o banco funciona e, mais ainda, como o dinheiro funciona. Usar bem o produto financeiro é saber controlar o dinheiro”, afirma Denise Hills (apud BANCARIZAÇÃO, 2013), superintendente de 2 sustentabilidade do Itaú Unibanco. O banco chegou a fazer uma remodelação no conteúdo de seus informativos, visando ajudar os clientes a terem controle sobre as finanças. Também na visão do Banco Santander, os produtos oferecidos para o público de menor renda precisam ter diferenciais compatíveis com a característica deste público e, além disso, é necessário realizar ações de educação financeira dando orientações claras sobre o uso correto dos serviços bancários. “O mercado passa por um momento de transição. Uma grande expansão como essa pode gerar mau uso como, por exemplo, comprar um carro sem ter como pagar. Em 2011 e 2012, vimos um momento de maior impacto de inadimplência. Por isso focamos também na conscientização do novo consumidor”, afirma Gilberto Abreu (apud BANCARIZAÇÃO, 2013), diretor de segmentos do Banco. Tanto no Itaú Unibanco e no Santander, na hora de conceder crédito, por exemplo, a análise do tempo de relacionamento do consumidor com o banco, por meio de histórico cadastral, é um fator de grande peso. “Quando o cliente fica inadimplente, avaliamos, conversamos e quando necessário damos descontos para níveis de renda diferenciados. Ou seja, pessoas com renda menor são mais suscetíveis ao imprevisto. Então quanto mais jovem, mais conservador vai ser seu crédito”, complementa Denise Hills (apud BANCARIZAÇÃO, 2013). Mesmo que historicamente estivessem mais acostumados a lidar com este público e já atuarem como protagonistas da bancarização no Brasil, o aumento substancial da demanda e o perfil diversificado destes clientes geraram a necessidade de reformulação no atendimento e comportamento também para os bancos públicos. No Banco do Brasil, que só em 2012 recebeu 3,3 milhões de novos correntistas, foi necessário diversificar as formas de acesso aos serviços financeiros, ofertando produtos e serviços nas interações fora do ambiente tradicional de agência bancária. “A ideia é ir aonde os ‘não bancarizados’ estão, utilizando promoções e canais alternativos de atendimento, como o Banco Postal e interações via celular/SMS”, afirmou Simão Kovalski (apud BANCARIZAÇÃO, 2013), então gerente-executivo e 2 atual diretor da diretoria de clientes pessoa física do banco. O banco buscou nos últimos anos ampliar consideravelmente a rede de atendimento. Além disso, a instituição tem procurado atuar em duas vertentes simultaneamente: a realização de novos negócios por novos clientes e a rentabilização dos clientes que realizavam poucos negócios com o banco. Já, a Caixa Econômica foi responsável pela inclusão de mais de 15 milhões de pessoas no sistema financeiro na última década. Também preocupada com esta questão ativou um portal de educação financeira, focando o uso do crédito consciente e o hábito de poupar. Além disso, começou a realizar ações junto ao público mais jovem, visitando escolas e universidades para disseminar essa nova cultura. “A nova classe C é essencial para o banco e faz parte de todas as nossas ações estratégicas de desenvolvimento de produtos e serviços, bem como de crescimento”, afirmou Édilo Ricardo Valadares (apud BANCARIZAÇÃO, 2013), diretor-executivo de pessoa física do banco. 2 CAPÍTULO III – Gestão de Produtos e Serviços Bancários e Marketing de Relacionamento Desde o início da década de 90 tem-se ouvido falar da necessidade das empresas terem suas ações centradas no cliente. Nesta época foram introduzidos no meio empresarial os Sistemas de Gestão da Qualidade, as normas ISO e foi instituído o Código de Defesa do Consumidor, como instrumentos garantidores da qualidade dos produtos vendidos ou dos serviços prestados (FLORES, 2012). Contudo, atualmente, as organizações como um todo não podem mais limitar suas atuações no mercado com a oferta de produtos de qualidades intrínsecas. É preciso identificar o que é valor para cada cliente, baseado na sua percepção de satisfação e na capacidade de atender às suas necessidades. Neste sentido, ganha força nas grandes corporações a utilização do Marketing de Relacionamento que consiste em uma estratégia de negócios que busca construir relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes, contribuindo para a eficiência do desempenho desta e para geração de resultados sustentáveis. O processo de Marketing de Relacionamento deve se iniciar com a escolha certa do cliente, a identificação de suas necessidades e desejos, a definição dos produtos e serviços as serem desenvolvidos, a busca da melhor relação custo/benefício e ter funcionários motivados e capacitados a atender os clientes de maneira adequada (MARKETING de Relacionamento, 2015). Segundo Willians Rezende (2003), “no marketing de massa, as empresas têm a preocupação de obter mais clientes, enquanto no marketing de relacionamento as empresas se preocupam em manter e desenvolver seus 2 clientes atuais. No marketing de relacionamento, as empresas se comunicam com os seus clientes em resposta ao comportamento de compra do mesmo ou, até mesmo, à intenção de compra. As campanhas, além de mais numerosas, são segmentadas e não têm a intenção de atingir mais pessoas, mas sim as pessoas certas. (...) Este novo enfoque do marketing denomina-se marketing de relacionamento”. Segundo Camila Alencar (2012), toda empresa deve conhecer muito bem quem são seus clientes e segmentá-los, pois atualmente, isso representa um fator determinante para o desenvolvimento de produtos e serviços que atendam as reais necessidades de seu público. Olhar de perto as necessidades do cliente, pensar a fundo sobre o produto ou serviço a serem ofertados, não são apenas peças importantes de uma estratégia corporativa, mas sim a base fundamental de um gerenciamento de relacionamento sólido e eficaz. Toda organização precisa acompanhar permanentemente o comportamento dos seus clientes, afim de se posicionar de maneira estratégica e compreender o que o seu público-alvo valoriza. O cliente que tiver suas necessidades e expectativas atendidas e perceber valor naquilo que a empresa está oferecendo permanecerá fidelizado à organização. Com base nesta percepção de valor inicia-se a estruturação do negócio e o processo de criação de produtos e serviços. As empresas devem lembrar-se sempre que a organização começa e termina no cliente (GONÇALVES et al, 2012). Neste caminho, as citadas mudanças no mercado econômico brasileiro e as recentes experiências adquiridas com a implementação da segmentação bancária, obrigaram as instituições financeiras a reformularem seus portfólios de produtos, com a criação de novas soluções financeiras e a mudança dos modelos de oferta. Ficou evidente que o avanço do país deixou os clientes mais informados e exigentes, querendo serviços de melhor qualidade em todas as áreas. Quem subiu na escala social junto com a evolução recente da economia do país, passou a desejar também um tratamento especial do seu banco de relacionamento. 2 A verdade é que os bancos passaram a lidar com clientes com diferentes perfis e necessidades. De um lado, passaram a ter em larga escala clientes comprando o primeiro carro ou o primeiro apartamento, que pela primeira vez estavam fazendo algum tipo de poupança ou aplicação financeira, que estavam realizando projetos antes inacessíveis ou lidando com novas oportunidades de consumo, entre outros cenários. Por outro lado, foram muitas as pessoas que atingiram seu primeiro milhão em patrimônio ou com expressiva elevação na renda familiar e consequente ampliação do horizonte de consumo. Assim, foi preciso iniciar investimentos na reformulação de estruturas de atendimento, na diversificação de produtos disponíveis e em uma boa assessoria sobre crédito e investimentos. A ideia passou a ser oferecer os serviços adequados a cada grupo, o que significa inclusive dar treinamentos diferenciados aos gerentes. Para deslocar esse eixo de atuação foram necessárias, sobretudo, mudanças culturais, já que se trata de um processo lento e que envolve sobretudo o comprometimento de todos. 3.1 – Qual a importância do Foco no Cliente? A cada dia, o consumidor descobre e insere novos e diferentes produtos e serviços em sua vida. Há excesso de informação, de apelos publicitários e de novas ofertas sobrecarregando o mercado. Empresas de sucesso tentam fazer algo de diferente, com uma postura mais apropriada para conseguir a atenção do público. Foco no cliente é a maneira de uma empresa adequar a sua estratégia corporativa – o que fazer – de modo a atender as demandas do mercado – o que o cliente precisa (FLORES, 2012). Esse tipo de estratégia surgiu como um direcionamento alternativo ao foco no produto. O princípio básico desta perspectiva é ouvir o cliente, através de diversas formas, desde abordagens informais até pesquisas registradas. Para cada pessoa deve ser oferecido aquilo que ele efetivamente quer. Significa, também, manter o cliente como centro das atenções e ponto decisivo nas tomadas de decisão. 3 Essa estratégia parte da premissa básica de que os consumidores comprarão da empresa que lhe proporcionar a maior satisfação. Assim, a oferta de produtos ou serviços de maior valor agregado para o cliente passa a ser um diferencial que determina uma vantagem competitiva em relação às outras organizações (TOMAZ et al, 2014). A satisfação consiste no sentimento de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho real percebido em relação às expectativas criadas pelos consumidores de um produto ou serviço. O cliente pode ter vários graus de satisfação. Se o desempenho do produto ficar abaixo de suas expectativas, ele ficará insatisfeito. Se o desempenho ficar dentro de suas expectativas, ficará satisfeito. Se o desempenho exceder as expectativas geradas, ficará extremamente satisfeito ou encantado (KOTLER, 2000). Contudo, agradar os clientes tem sido cada vez mais difícil, pois atualmente estes são mais inteligentes, qualificados e exigentes, são mais conscientes em relação aos preços e ao poder de barganha, são mais sensíveis e perdoam menos as experiências ruins e estão sempre sendo abordados pela concorrência com ofertas iguais ou melhores. A chave não está em somente deixar os clientes satisfeitos, pois todas as empresas do mercado podem fazer isso, mas sim conquistar efetivamente os clientes fidelizados. Claro que o principal caminho para fidelização é a satisfação, mas nem todos os clientes satisfeitos são plenamente fiéis (KOTLER, 2000). Para ter um nível de fidelidade maior a empresa deverá encantar o cliente e entregá-lo um alto valor agregado no produto ou serviço. Para isso a empresa precisa ter uma proposta de valor superior à concorrência. Os consumidores irão analisar qual oferta tem maior valor. Eles formam uma expectativa de valor e agem sobre ela. Sua satisfação e probabilidade de recompra dependem dessa expectativa de valor ser ou não superada. A satisfação vem em função do desempenho percebido e das expectativas atendidas (KOTLER, 2000). Assim, em um mercado cada vez mais concorrido, não há produto ou serviço bom o bastante que não possa ser copiado e ou melhorado. Mais do que qualidade na entrega, para fidelizar clientes é preciso ultrapassar os limites 3 da satisfação pessoal do comprador. É preciso investir em um bom atendimento, capaz de envolver o consumidor. O foco no cliente precisa estar na cultura da empresa. Além disso, é preciso buscar o cliente certo. Os esforços e as ações das empresas precisam ser direcionadas para as pessoas certas. Por fim, após a percepção de que o cliente está fidelizado a instituição deve buscar oferecer um tratamento diferenciado. Ações exclusivas e vantagens promocionais mostrarão ao cliente o seu reconhecimento e a importância desta troca de valores. Segundo Alexis P. Gonçalves (1997), “o conhecimento da atitude e da percepção dos clientes sobre os negócios de uma organização aumenta significativamente sua oportunidade de tomar melhores decisões de negócios. Essas organizações irão conhecer as expectativas e necessidades dos seus clientes e terão de determinar se elas estão atendendo a essas necessidades. Para utilizar as atitudes e percepções dos clientes, para avaliar a qualidade de produtos ou serviços, os instrumentos de obtenção de dados de satisfação dos clientes devem medir com exatidão essas percepções e atitudes. (A) organizações com informação precisa sobre a percepção dos clientes em relação à qualidade de seus serviços e produtos podem tomar melhores decisões para melhor servir seus clientes.” Sob a visão consumista, muitas pessoas não sabem exatamente o que desejam e precisam de ajuda para descobrirem. E é a partir deste momento que elas criam a boa ou má impressão que têm das organizações e do modo como estas os ajudam a suprirem suas necessidades. Quando uma organização busca implementar nas suas ações o foco no cliente, um dos grandes objetivos a serem alcançados é a fidelização do seu público. Por mais atraente e essencial que seja a busca de novos clientes, esta é muito mais cara do que reter um cliente atual. Além disso, atender às necessidades dos atuais clientes é mais fácil, porque se sabe quem são, onde estão e quais seriam suas necessidades e desejos. Willians Rezende (2003) complementa que “para empresas com foco no produto, perder 50 clientes e ganhar 50 clientes é algo normal, e seu marketshare está estável. Para as empresas focadas no cliente, perder 50 clientes pode ser algo terrível, partindo 3 do princípio de que conquistar um cliente custa muito mais do que manter um. E mais, partindo de outro princípio de que o cliente que deixou de se relacionar com sua empresa dificilmente voltará a se relacionar com ela, às empresas com foco no cliente têm uma preocupação com a retenção de clientes, e estão tentando fazer isso com estratégias de pós-venda, fidelização e marketing de relacionamento”. Os consumidores buscam comodidade, credibilidade e segurança em toda sua tomada de decisão. Por isso é preciso entender as suas necessidades, entender o porquê dele estar procurando a empresa e tentar conquistá-lo para que ele permaneça por muito tempo trabalhando junto a organização de forma a maximizar o seu retorno e trazer resultados sustentáveis por um longo tempo. Conhecer, encantar e corresponder aos anseios dos clientes é fundamental para o sucesso dos negócios e exige uma gestão sistemática do relacionamento. Do contrário, experiências mal sucedidas e equivocadas podem dificultar a preferência do cliente na recompra de um determinado produto ou serviço e o custo da reconquista é muito maior do que o da retenção. 3 CAPÍTULO IV – Tecnologias do Setor Bancário Para lidar com os desafios que o mercado bancário vem apresentando em relação ao atendimento e ao relacionamento com o público, as instituições estão investindo em grande escala em tecnologia e inovação. O objetivo é conquistar e fidelizar o cliente, buscando potencializar o máximo de retorno que cada um deles pode proporcionar ao resultado da empresa, além de reduzir os custos operacionais na oferta do portfólio de produtos (HERRERO, 2015). Segundo Geddel Vieira Lima (apud PRÓXIMO passo: segmentar, 2012), trata-se de uma evolução natural do setor. O mercado bancário brasileiro é reconhecido internacionalmente por ser um dos mais avançados tecnologicamente. Os bancos no Brasil investiram em 2014 algo em torno de R$ 21,5 bilhões em tecnologia da informação, segundo a Pesquisa Febraban de Tecnologia Bancária (FEBRABAN, 2014). Os avanços conquistados no setor trazem agilidade, segurança e contribuem para aumentar a bancarização, tornando os bancos acessíveis para milhões de pessoas, em locais remotos e em qualquer horário do dia. Para Geddel Vieira Lima (apud PRÓXIMO passo: segmentar, 2012) algumas características peculiares justificam estes avanços em relação aos outros setores e em relação ao mercado financeiro mundial. Questões como o tamanho do território nacional, o fator violência que afeta a segurança bancária 3 e os altos índices de inflação registrados no passado, fizeram com que os bancos realizassem investimentos em soluções tecnológicas que atualmente oferecem velocidade, precisão e segurança para operar nesses cenários, o que fortaleceu as empresas do ramo e favoreceu a criação de uma grande variedade de produtos e serviços bancários. Além disso, o direcionamento dos investimentos contribuem para as estratégias de “foco no cliente”, aproveitando as diversas oportunidades que o mercado oferece. Para os clientes já bancarizados e com certo grau de qualificação, os bancos têm aplicado recursos nas tecnologias digitais. Como consequência tivemos nos últimos anos um salto nos chamados canais de atendimento digitais. A internet e o mobile banking são apostas das instituições para se aproximarem dos clientes e uma forma de ampliarem e diversificarem o relacionamento (OLIVEIRA, 2015). Segundo a Pesquisa Febraban de Tecnologia Bancária (FEBRABAN, 2014), em 2010, por volta de 1 milhão de contas estavam habilitadas para mobile banking. Já em 2014, este número saltou para 25 milhões de contas aptas a realizar transações por esse canal. Além disso, a pesquisa indica também que em 2014 foram registrados um volume aproximado de 47 bilhões de transações bancárias, sendo metade destas através destes meios digitais. Para Murilo Portugal (apud OLIVEIRA, 2015), presidente da Febraban, a combinação de computadores e telefones celulares móveis inteligentes com mídia social, internet cada vez mais rápida e completa, cloud computing e análise de grandes volumes de dados, está transformando a indústria bancária no mundo todo. Hoje o que se vê é uma tendência clara de alocação da maior parte dos investimentos para o relacionamento digital, que tem sido bastante eficaz na fidelização dos clientes. Os canais tradicionais e alternativos, como agências e caixas eletrônicos, não deixaram de crescer, mas se dão de maneira mais tímida, de acordo com necessidades locais ou de exposição de marca, já que com base em estratégias atuais podem ser preteridos em substituição por correspondentes bancários, que fazem parte das políticas de investimentos do setor. Como estamos vendo, as instituições ainda estão passando por um expressivo processo de bancarização em suas bases, fato que exige 3 investimentos na busca da simplificação e do baixo custo de atração e rentabilização de clientes. Assim, não se limitando em apresentar soluções aos clientes já fidelizados, os bancos querem estar presentes e expor ao máximo seus produtos para clientes pouco trabalhados ou com maiores potenciais, mas ao mesmo tempo precisam buscar alternativas de conciliar o atendimento desta grande demanda e de concentrar a maior parte da estrutura original das agências para realização de negócios. Um dos grandes desafios das instituições inclusive é minimizar os custos do atendimento de fluxo e maximizar os resultados do atendimento negocial. Neste sentido, investimentos alternativos como os já citados correspondentes bancários, o compartilhamento de terminais de autoatendimento, a criação de soluções no mercado de cartões, entre outros, vêm permitindo uma eficiente ampliação do relacionamento com o público e expansão das atividades bancárias. De forma objetiva, os investimentos em tecnologia da informação do setor bancário estão se concentrando principalmente na expansão e inovação dos canais de atendimento e em sistemas que permitam maximizar a eficiência no relacionamento com os clientes, por meio da identificação e segmentação por perfis. De acordo com Geddel Vieira Lima (apud PRÓXIMO passo: segmentar, 2012), o relacionamento deve ser o foco das instituições, já que os produtos e serviços, mesmo que inovadores, rapidamente tornam-se commodities. 4.1 – CRM – Customer Relationship Management Customer Relationship Management (CRM) é um termo em inglês cuja tradução significa “Gestão de Relacionamento com o Cliente”. Define todo um conjunto de ferramentas, englobando sistemas informatizados, que centralizam as funções de identificação e contato e ajudam as instituições a criarem e manterem um bom relacionamento com seus clientes através de um mecanismo inteligente de inter-relação de dados, informações, atividades e interações com a empresa. As aplicações de CRM transformam os dados 3 recolhidos em informação que, quando assimilada e disseminada no ambiente corporativo, permite a identificação das características do cliente e a compreensão do seu perfil (CUSTOMER relationship management, 2015). A importância de se ter um CRM completo e eficiente atrelado a gestão corporativa é unanimidade no mercado bancário atualmente. Trata-se de um modelo de gestão tão dinâmico e importante dentro das instituições que passou a compor a base de decisões estratégicas e a partir de suas análises e informações tem se buscado soluções e orientações não apenas no campo do relacionamento, mas até mesmo em áreas de tecnologia e econômicofinanceiras das organizações. Todos os processos e tecnologias envolvidos no CRM das instituições financeiras definem a forma de relacionamento com clientes efetivos e potenciais e com parceiros de negócios através de diversas áreas como marketing, distribuição e serviços, e dos mais variados canais de atendimento (CUSTOMER relationship management, 2015). Assim, o que temos é um sistema integrado de gestão de negócios em que os clientes fidelizados ou potenciais ficam no centro dos processos, permitindo que suas necessidades sejam percebidas e mapeadas de forma que as empresas possam supri-las de maneira mais qualificada (CARDOSO, 2014). Quanto mais as empresas conhecem e monitoraram os seus clientes, o que eles precisam e em que perfil de consumidor eles se enquadram, mais eficientes e eficazes elas tornam os seus modelos de relacionamento, conseguindo criarem ofertas personalizadas, antecipando vontades e respondendo de forma precisa aos desejos do público (CUSTOMER relationship management, 2015). O CRM abrange, em geral, três grandes áreas (WENNINGKAMP, 2009; CARDOSO, 2014; CUSTOMER relationship management, 2015): • automatização da gestão de marketing • automatização da gestão comercial (canais e força de vendas); • gestão de produtos e serviços ao cliente; E como funciona o CRM na prática? Antes de implementar, é importante perceber qual o modelo de relacionamento com o cliente que a 3 empresa pretende adotar, como será feita a abordagem e o contato com o cliente, que procedimentos ou eventos devem ser gerados e qual plano de comunicação interno e externo deve ser utilizado. As instituições procedem um levantamento rigoroso dos processos e sistemas já existentes com a finalidade de identificar as readequações necessárias para o alcance dos objetivos traçados, que envolve aspectos desde da gestão corporativa até a forma de atendimento, e as ferramentas por elas utilizadas (VALENTE, 2002; CUSTOMER relationship management, 2015). Após a implementação do sistema, os passos passam por configurar e colocar em prática a estratégia e o modelo de relacionamento idealizado de acordo com a tecnologia adquirida, incluindo um conjunto de ferramentas de apoio, como por exemplo canais virtuais de relacionamento, terminais de atendimento e marketing ativo. A seleção da tecnologia deve estar de acordo com as necessidades específicas do negócio (VALENTE, 2002; CARDOSO, 2014 ; CUSTOMER relationship management, 2015). Para que uma empresa consiga identificar os clientes potenciais e estabelecer um estreitamento no relacionamento com os clientes fidelizados é preciso ter uma visão única do cliente com seus dados históricos, contatos e transações. Desta forma, é necessário se fazer o registro de todos os tipos de contatos de forma padronizada e centralizada, independente do canal de comunicação que o cliente utilizou, sejam eles de voz, SMS, e-mails, chats, redes sociais, entre outros, e que servem para que se tenham informações úteis e catalogáveis sobre os clientes. Qualquer informação relevante para a tomada de decisões deve ser registrada e analisada, de forma a se tornar fonte para produção de relatórios de gestão (WENNINGKAMP, 2009; CUSTOMER relationship management, 2015). Assim, os processos e sistemas de gestão de relacionamento com os clientes permitem que se crie um poderoso banco de dados e que se tenha controle e conhecimento das informações de maneira integrada, principalmente através do acompanhamento e registro de todas as interações, que podem ser consultadas e comunicadas a diversas partes da empresa que necessitem delas para guiar as tomadas de decisões (CUSTOMER relationship management, 2015). 3 Além disso, é necessário haver o comprometimento e o acompanhamento da gestão dos processos, perceber como as funcionalidades são realizadas, compreender a arquitetura global do sistema, investir e apoiar na formação de funcionários e demais usuários, estabelecer etapas e prioridades e verificar a consistência da integração do sistema (CUSTOMER relationship management, 2015). Verifica-se um plano de atividades rigoroso, com identificação de todos os pontos críticos de relacionamento e levantamento de pontos de necessidade de automação (VALENTE, 2002). É comum dividir o CRM em três tipos (WENNINGKAMP, 2009; CARDOSO, 2014; CUSTOMER relationship management, 2015): • CRM Operacional é a utilização da tecnologia de informação para melhorar o relacionamento entre os clientes e as organizações e ajudar a definir o melhor modelo de atendimento; • CRM Colaborativo é o uso da tecnologia para permitir a automação e a integração entre todos os tipos de contato do cliente com a empresa; • CRM Analítico permite identificar e acompanhar diferentes tipos de clientes dentro da carteira de uma empresa, analisando dados que gerem conhecimento voltado para realização de negócios, e, de posse destas informações, determinar qual estratégia deve ser seguida para atender às necessidades dos clientes identificados. É importante ficar claro que o ponto principal deve ser sempre os processos centrados nos clientes, não a tecnologia pura. Por vezes o CRM é entendido única e exclusivamente como os sistemas de computadores desenvolvidos para a gestão de clientes, ou mesmo como sistemas informatizados de vendas e prestação de serviços ainda mais simplificados. Na realidade, os sistemas de informática são apenas as ferramentas que auxiliam na gestão do relacionamento com clientes (VALENTE, 2002; CUSTOMER relationship management, 2015). Em suma, o objetivo do CRM é auxiliar as organizações a angariar novos clientes e fidelizar os atuais na busca da satisfação total através do melhor entendimento das suas necessidades e expectativas. É também a 3 formação de uma visão global da estratégia de relacionamento pela empresa, verificando-se uma ênfase na gestão do conhecimento e na qualificação dos serviços prestados e dos produtos oferecidos ao mercado. Assim, os benefícios de se investir no relacionamento através da implementação de um CRM nas instituições financeiras são indiscutíveis, já que permite aos bancos maximizar a rentabilidade dos clientes da sua carteira, com a adequação do atendimento e do portfólio de produtos, ao mesmo tempo que torna mais eficiente a oferta para potenciais clientes. Os resultados mais visíveis são o aumento dos lucros e da margem de retorno individual, aumento da taxa de fidelização, que tecnicamente é mais barato que conquistar clientes novos, aumento da produtividade graças a automatização de certas tarefas e otimização de sistemas e ferramentas entre os diversos setores da empresa (CUSTOMER relationship management, 2015). CAPÍTULO V – Desafios do Mercado Bancário A entrada em massa de novos clientes nas bases dos bancos ao mesmo tempo que uma grande parte dos clientes bancarizados se qualificaram e passaram a exigir um relacionamento mais dinâmico e personalizado por parte das instituições financeiras, exigiram mudanças concretas na forma de interação das organizações com o mercado. Os bancos procuraram adequar suas estratégias corporativas e seus modelos de atendimento, investiram em segmentação e tecnologia e têm obtido excelentes resultados diante deste novo mercado bancário. Contudo, este novo cenário vem trazendo diferentes desafios para as organizações a cada dia que passa. Para diversos especialistas, o setor bancário enfrenta uma contenda na competitividade. Isso está ocorrendo por causa de uma mudança no perfil da base de clientes depois do processo de distribuição de renda anteriormente citado. Mesmo que as instituições financeiras tenham se preparado para melhor atender ao público, as tendências de mercado mostram que os clientes 4 cada vez mais se tornam menos fiéis aos seus atuais bancos de relacionamento e mais vulneráveis às ações dos concorrentes. Recentemente, a empresa de consultoria, tecnologia e terceirização Capgemini Global Financial Services, em parceria com a Efma, associação sem fins lucrativos que reúne empresas de serviços financeiros de varejo do mundo todo, divulgou os resultados do seu 12º Relatório Mundial sobre Bancos de Varejo (World Retail Banking Report – WRBR), que aponta as barreiras que devem causar preocupação na indústria bancária mundial, inclusive a brasileira (CAPGEMINI, 2015). A pesquisa apontou que 19,3% da atual clientela do mercado bancário brasileiro, principalmente a composta pela denominada “Geração Y”, está propensa a trocar o seu banco principal de relacionamento, dependendo das propostas apresentadas por outras instituições. Em 2014, essa taxa era de 3,7%. Além disso, revelou também que a satisfação a ponto de fazer recomendações a terceiros ou o desejo de comprar produtos adicionais no atual banco está caindo de forma significativa. Este comportamento pode ser justificado pela facilidade logística na troca de bancos, muitas vezes instituída por lei, como a implementação da Livre Opção Bancária (CAPGEMINI, 2015). Além disso, o aumento da concorrência com instituições não bancárias e a entrada de novas empresas no em alguns ramos do setor que oferecem produtos digitais atraentes, como redes de varejo renomadas, empresas de tecnologia financeira, sites de financiamento coletivo (crowdfunding) ou empréstimos peer-to-peer, entre outros, representam verdadeiras ameaças para os modelos de relacionamento tradicionais dos bancos. As empresas de internet e tecnologia com produtos mais simples e eficientes são os principais concorrentes. O nível de conforto dos clientes com essas instituições é o mesmo que o oferecido pelas agências (CAPGEMINI, 2015). O crescimento exponencial no uso de dispositivos móveis faz com que os clientes esperem cada vez mais serviços bancários digitais e sempre acessíveis (DEZ tendências que influenciarão o setor bancário, 2012). O relatório alerta também que os bancos precisam investir na melhoria da experiência do usuário, principalmente no middle e back office, estruturas 4 estas que quase sempre foram ignoradas e são essenciais para o fornecimento de serviços digitais mais atraentes, com processamentos mais rápidos e redução de erros. Há tempos o setor bancário vinha destinando boa parte dos recursos para o front office das instituições, enxergando este como a mola propulsora de seus investimentos e a chave do sucesso na experiência dos clientes. Contudo, a falta de celeridade, os erros constantes e as burocracias do setor, por exemplo, comprometiam o atendimento ao cliente e vinham diluindo parte dos investimentos (CAPGEMINI, 2015). Para Jean Lassignardie (apud (CAPGEMINI, 2015)), diretor de vendas e marketing da Capgemini Global Financial Services, “melhorar a experiência dos clientes é a melhor estratégia para bloquear a concorrência de instituições não bancárias. Os investimentos feitos com esta finalidade no front office ajudaram os bancos a expandir seus serviços e produtos, mas a transformação do middle e do back office, comprometida pela falta de investimentos, será essencial para corrigir as discrepâncias e melhorar as taxas de fidelidade em longo prazo”. Assim, mais do que simplesmente investir em tecnologias de analytics, big data, pagamentos móveis, entre outras soluções, para se destacar na nova era digital, os bancos devem criar estratégias que tornem a experiência de seus clientes mais positiva, já que boa parte do sucesso de uma instituição está diretamente ligada à interação que o cliente tem com seus produtos e serviços (ROLFINI, 2015). A maior parte dos bancos já iniciou, em um passado mais recente, a transformação digital, que abrange digitalização, simplificação, agilidade e análise de dados de forma objetiva. Todas instituições estão buscando o aumento da agilidade, por meio da redução dos múltiplos sistemas, possibilitando o lançamento de produtos no mercado mais rapidamente. Além disso, o CRM tem contribuído para a captação, gestão e criação de informações sobre os dados dos clientes de forma eficaz. De acordo com Patrick Desmarès (apud (CAPGEMINI, 2015)), secretário-geral da Efma, “com um plano bem estruturado e metódico para a transformação digital, os bancos podem começar a melhorar a experiência de seus clientes e sua posição para competir com os concorrentes mais ágeis, não tradicionais". 4 Em outra vertente de desafio, está o atual cenário econômico brasileiro. Com a instabilidade macroeconômica causando volatilidade no comportamento dos consumidores, os bancos precisam proteger depósitos e acompanhar continuamente as estratégias de empréstimos para aprimorar a rentabilidade ajustada ao risco de inadimplência, que tem se elevado e tem obrigado às instituições financeiras a elevarem suas provisões com perdas. Dessa maneira, a gestão estratégica de risco torna-se indispensável em todas as áreas das organizações, com a finalidade de atender requisitos regulatórios e para alocar capital de forma mais eficiente. Esse fato também influencia o relacionamento com o público, já que os bancos precisam colher mais informações financeiras sobre sua carteira de clientes para poder apresentar soluções que estejam enquadradas na sua política de gestão risco, mais vigorosa, e que ao mesmo tempo atenda a necessidade dos clientes que os demandem. CONCLUSÃO A disputa no setor bancário para conquistar novos clientes e fidelizálos deve se tornar cada vez mais acirrada. A bancarização é um processo gradual e constante e o Brasil caminha em direção aos índices apresentados nos países mais desenvolvidos. Os desafios impostos pela economia atual devem até diminuir o ritmo desta expansão, mas na curva de longo prazo a tendência continua de ampliação da carteira de clientes. Assim, as instituições financeiras precisam manter de forma permanente as estruturas voltadas para o recebimento de novos clientes, apresentando-os aos portfólios de produtos disponibilizados no mercado e estimulando o seu consumo de maneira consciente e responsável. Ao mesmo 4 tempo, é preciso ir qualificando o relacionamento com este público para que a aceitação e o uso dos novos canais alternativos de atendimento, que reduzem os custos operacionais da prestação de serviços e da oferta de produtos, sejam disseminados de maneira mais rápida. Em outro caminho, cada vez mais vemos lançamentos de produtos e serviços financeiros mais sofisticados e personalizados para os diversos perfis de clientes que compõe a base de usuários já qualificados deste mercado. Os bancos estão investindo em modelos de relacionamento eficazes e dinâmicos, capazes de identificar de maneira mais detalhada as necessidades específicas de cada grupo de clientes e gerar um grande grau de satisfação. Por isso as estratégias de segmentação tem auxiliado na consolidação dos resultados das instituições financeiras, garantindo uma boa margem de contribuição individual de cada cliente. Para ter sucesso na identificação destes perfis e na segmentação bancária, é preciso que estas instituições tenham uma gestão de relacionamento baseada nas características, percepções e nos desejos dos consumidores e uma cultura organizacional cujo o centro dos processos seja o cliente. É preciso implementar sistemas de CRM que subsidiem a áreas de planejamento estratégico e gerem informações e dados sobre a base de usuários ativos influenciando a gestão corporativa da organização e a tomada de decisões com “foco no cliente”. Neste sentido, as instituições financeiras tem feito investimentos pesados em tecnologia e tem apostado nos canais digitais como o caminho mais eficaz de contato com os clientes. É preciso estar presente no dia a dia do público e aproveitar todas as oportunidades negociais que surgirem em uma velocidade maior que a do concorrente. Quanto mais se estreitar a distância entre o cliente e a empresa, maiores serão os ganhos na gestão do relacionamento e mais eficiente será a estratégia a ser colocada em prática, além do impacto positivo nos resultados. Logo, apesar da diversidade de desafios enfrentadas pelo setor bancário hoje, fica claro que existe um ponto de partida comum na busca de soluções para as demandas do setor: o cliente. Atualmente, a solidez e o 4 crescimento das instituições financeiras brasileiras dependem em grande parte dos investimentos direcionados para o Marketing de Relacionamento. Fica evidente que quanto mais assertivas forem as estratégias praticadas no mercado no sentido de alcançar a satisfação plena do cliente, mais sustentáveis serão os resultados financeiros obtidos. BIBLIOGRAFIA ALENCAR, Camila. Foco no cliente? S.l., Julho, 2012. 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