UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
NAS ORGANIZAÇÕES
Cláudia Gimenes da Silva Martins
Orientador
Prof. Celso Sánchez
Rio de Janeiro
2003
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
NAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato
Sensu” em Docência do Ensino Superior.
Por: . Cláudia Gimenes da Silva Martins
3
AGRADECIMENTOS
Durante todo este tempo de buscas e realizações pude contar com os
meus queridos familiares.
Agradeço a minha mãe Lourdes que nunca me deixou desistir e
esteve ao meu lado em todos os momentos da minha vida.
A minha irmã Viviane, que é uma fisioterapeuta dedicada, me ajudou
seguir o seu exemplo de perseverança e dedicação ao estudo.
Ao meu marido Vladimir que todos os dias teve palavras e gestos de
incentivo para que eu concluísse este curso.
A minha avó Odete que mesmo não estando mais aqui proporcionou
conforto e carinho todos os dias.
4
DEDICATÓRIA
Dedicou este trabalho ao meu querido pai Francisco, que não se encontra
mais ao meu lado, mas que tenho certeza que aonde quer que esteja esta
orgulhoso por esta conquista.
5
RESUMO
O processo de descrição e análise de cargos está intimamente com
ligada a área de Cargos e Salários e o processo de “aplicar pessoas”, ou
seja, voltados para o desenho das atividades das pessoas.
As técnicas de descrição e análise de cargos tem como objetivo
levantar informações sobre o conteúdo ocupacional nos cargos e seus
requisitos, de forma a fornecer subsídios para que se faça uma avaliação
dos mesmos e se estabeleça uma importância relativa entre eles. Como é
impossível considerar cada um dos numerosos cargos, por si só, de uma
determinada empresa deve-se agrupa-los em um conjunto mais ou menos
homogêneo, de tal forma que o tratamento a ser dispensado ao ocupante de
cargo de um grupamento possa ser estendido aos ocupantes de todos os
demais cargos do mesmo conjunto. Esses cargos, de mesma natureza, irão
ser reunidos numa mesma classe para justificar, por exemplo, que o mesmo
titulo seja usado para denomina-los, que os mesmos requisitos de educação,
capacidades e outras sejam exigidos de seus ocupantes, que os mesmo
testes de seleção possam ser aplicados.
O principal problema da área de Recursos Humanos é o de
conscientizar a alta administração da importância da descrição de Cargos e
Salários nas organizações.
Um Plano de Cargos e Salários bem definido dentro de uma
organização faz com que seus colaboradores possam planejar sua carreira.
Eles tem a consciência de onde estão e onde poderão chegar, ou seja,
estabelece uma política eficaz que permita a ascensão profissional de
acordo com suas aptidões e desempenhos. Já para a organização é um
instrumento que facilita para os gestores da empresa a administração de
seus recursos na contratação, movimentações horizontais (méritos) e
verticais (promoções) de seus colaboradores e retenção dos talentos da
empresa.
6
METODOLOGIA
Este trabalho foi desenvolvido a partir de pesquisas e vivência na área
de Recursos Humanos em algumas empresa multinacionais, como Xerox do
Brasil, EDS do Brasil e Microsiga Software S/A onde foram analisados a
estrutura de cargos e salários.
Foi de grande importância minha experiência nestas empresas
multinacionais. A vivência adquirida na graduação, palestras, seminários e
congressos e na própria rotina de trabalho onde atuo como Coordenadores
de Recursos Humanos .
O interesse pelo tema surgiu a partir da vivência e prática profissional.
Incumbida de planejar e administrar ações que visam uma melhor
desempenho e qualificação dos profissionais, me vi diante de um contexto
muito mais complexo que dificultava os resultados que era solicitado. O
desenvolvimento de um plano de cargo e salários eficaz para atender as
necessidades e expectativas de todos os colaboradores.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I – DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
10
CONCLUSÃO
33
ANEXO I
36
ANEXO II
40
ANEXO III
43
BIBLIOGRAFIA CITADA
45
BIBLIGRAFIA CONSULTADA
46
ÍNDICE
48
FOLHA DE AVALIAÇÃO
49
8
INTRODUÇÃO
A Descrição de Análise de Cargos é algo extremamente necessário
nas organizações e faz parte da política de uma empresa, pois é através
dela que se obtém as necessidades de cada pessoa que se encontra
inserida dentro da mesma.
Com o objetivo de aprofundar e esclarecer a relação Análise e
Descrição de Cargo, esta monografia me levou a pensar e me aprofundar
neste tema que ainda esta crescendo e alcançando seu espaço dentro das
organizações. Qual a importância e implicações de um estrutura de Cargos e
Salários para o desenvolvimento das organizações?
Ao começar a buscar material para falar da Descrição e Análise de
Cargos dentro das organizações, senti a necessidade de apontar
primeiramente para as condições que vive hoje a sociedade nesta chegada
do novo milênio, a pressão, abandono e desvalorização de cada indivíduo.
Com todo este processo de mudanças, as empresas precisam, cada
vez mais, valorizar o ser humano. Embora esta atitude muitas vezes não
passe de teoria, é isso que a grande maioria de especialistas
organizacionais estão apontando como o diferencial para o desenvolvimento
e crescimento das organizações que caminham para o próximo milênio. E é
neste momento de grandes mudanças, que o homem precisa voltar a ocupar
uma posição nas organizações.
É na complexidade das funções de cada cargo, que explicitam as
exigências de uma sociedade desenvolvida. É no desempenho
dessas
funções, que podemos encontrar o desenvolvimento científico-tecnológico
das empresas.
As funções dos cargos respondem pela existência de uma estrutura
empresarial na mesma dimensão em que as funções das empresas
respondem pela existência de uma estrutura social.
9
A existência de processos de avaliação de cargos e de avaliação de
desempenho, sua mensuração em termos de fatores, seus critérios, seus
parâmetros, não são uma exigência meramente administrativa; são a busca
de um aprimoramento das empresas como única resposta aos anseios
correntes do grupo social em que a organização está inserida.
Com a emergência da sociedade da informação, um novo paradigma
tem se desenhado, e nele a inovação: qualidade de serviço e a velocidade
são cada vez mais elementos diferenciais para conseguir conquistar o
consumidor.
Os estudos da psicologia no âmbito das organizações mostraram
que hoje, esta nova forma de saber e ser vem caminhando de encontro às
buscas das organizações e cabe a estes profissionais contribuir para a
solução e prevenção de problemas ligados à saúde mental que ocorrem
dentro dos ambientes onde o homem está inserido e com isso estabelecer
novas políticas e práticas sociais nas organizações.
Para
o
psicólogo
organizacional,
cabe
uma
importante
responsabilidade na recondução dos valores do homem e da vida dentro das
organizações: implantar nas empresas do próximo milênio a reinvenção do
homem, a renovação da sociedade e a efetiva concretização da democracia.
A chegada do terceiro milênio leva o ser humano a iniciar a reavaliação de
suas atitudes profissionais e pessoais.
Para a psicologia cabe analisar, entender, otimizar na organização a
eficiência dimensionando a sobrevivência, o crescimento e a capacidade de
enfrentar a transformação, face a rapidez com que as novas tecnologias se
agregam às instituições empresariais. Sob este ângulo, o objetivo da
psicologia
se
direcionam
para
os
mecanismos
de
flexibilidade
e
adaptabilidade, ao desenvolvimento de talentos e capacidades dos membros
da organização à velozes e necessárias mudanças na conduta das
empresas.
10
Capítulo I
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
11
Descrição e Análise de Cargos
Segundo Chiavenato (1998) os processos de provisão de Recursos
Humanos estão relacionados com o suprimento de pessoas para a
organização. “São os processos responsáveis pelos insumos humanos e
envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado,
recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas
organizacionais” ( p. 167).
Chiavenato (1998) utiliza, em grande parte de seus livros, o temo
Mercado de Recursos Humanos (MRH) que, diferente do mercado de
trabalho, se refere ao conjunto de candidatos a emprego. O MRH pode se
apresentar em situações de oferta (abundância de candidatos) ou de procura
(escassez de candidatos).
Mercado de RH
Oferta
Abundância de Candidatos
Procura
Escassez de Candidatos
12
Figura 1
Mercado RH
Mercado de
RH
Mercado de
Trabalho
Candidatos
Disponíveis
Vagas
Disponíveis
Cargos
Preenchidos
(Chiavenato, 1998)
O mercado de trabalho tem se apresentado bastante escasso
devido ao crescimento econômico, a natureza dos postos de trabalho, a
produtividade e a inserção no mercado internacional, e isso por influenciar
as práticas do recurso humano, pois quando o mercado de trabalho está em
situação de oferta as organizações se vêem diante de um recuso escasso e
difícil: as pessoas são insuficientes para preencher em aberto e ainda existe
excesso de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos; e
quando este mesmo mercado de trabalho está em situação de procura, as
13
organizações se vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas
que disputam emprego no mercado.
O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho
oferecidas pelas empresas, em certa época e em determinado lugar. O
mercado de recursos humanos é constituído dos candidatos reais e
potenciais àquela oportunidade.
1.1. Alguns Conceitos Organizacionais
Schein (in Chiavenato, 1981, p. 142), salienta que “ uma organização
é a coordenação racional das atividades de algumas pessoas que procuram
chegar a algum objetivo comum e explícito, através da divisão do trabalho e
da função de hierarquia de autoridade e responsabilidade”.
As organizações produzem serviço ou produto utilizando energia
humana e/ou máquina para transformar matérias-primas nestes produtos ou
serviços e elas são constituídas por pessoas, independente da estrutura. As
organizações delineiam sua estrutura formal, definem órgãos e cargos, e
preestabelecem com maior ou menor volume de regras burocráticas, os
requisitos necessários e as atribuições a serem impostas a seus membros.
É importante mostrar que a organização não constitui toda a vida das
pessoas, pois a sociedade não se resume apenas a ela. Os indivíduos
participam de outras organizações, nas quais desempenham outros papéis
sociais, com outros ambientes e são moldados também por eles.
Segundo Malinowski (in Chiavenato, 1981), a organização é mais do
que um agrupamento de pessoas ou de pequenos grupos.
Philip Selznick (in Chiavenato, 1981), entende que a simples criação
da estrutura formal não determinará a criação e a sobrevivência de uma
organização. É indispensável que a organização tenha sido originada pelas
necessidades da coletividade. Assim como as pessoas, as organizações tem
um caráter próprio que as distingue das demais, isto é, elas desenvolvem
uma identidade própria. Esse caráter se desenvolve da mesma maneira pela
14
qual evolui o caráter dos indivíduos. Quanto maior o número de interações
pessoais e de grupos, mais acentuado o caráter da organização.
Segundo Faria Nogueira (1976) as organizações desenvolvem-se em
virtude de:
-
Mudanças tecnológicas;
-
Leis econômicas;
-
Procura de padrões mais elevados de vida.
As organizações caracterizam-se por (in Faria Nogueira, p.98):
-
divisão
do
trabalho,
do
poder
e
das
responsabilidades
de
comunicação, divisão essa que não é obra de causalidade nem
obedece
a
um
esquema
tradicional,
senão
que
tem
sido
deliberadamente planejada, para favorecer a realização de fins
específicos;
-
presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços
concentrados da organização e os dirige até seus fins; estes centros
de poder
revisam continuamente a atuação da organização e
remodelam sua estrutura, onde se tornar necessário, para aumentar
sua eficiência;
-
substituição de pessoal, isto é, que as pessoas que não satisfazem
possam ser dispensadas e suas tarefas atribuídas a outras. A
organização
pode
também
mudar
seu
pessoal
através
da
transferência e promoção
Segundo
Pfiffner
e
Sherwood,
na
sua
obra
Organização
Administrativa, organização é um tipo de associação em que os indivíduos –
em número tal que contatos pessoais se tornam difíceis de ocorrer – se
dedicam a tarefas complexas e estão entre si relacionadas por um
consciente
e
sistemático
mutuamente aceitos.
estabelecido
e
consecução
de
objetivos
15
Segundo Vasconcellos e Hemsley, (Estrutura das Organizações, p. 3)
a estrutura de uma organização pode ser definida como o resultado de um
processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os
níveis mais baixos até a alta administração são específicas e um sistema de
comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades
e exerçam a autoridade que lhes compete para que atinja os objetivos
organizacionais.
A estrutura de uma organização deve estar em contínua sintonia com
a natureza da atividade e seu ambiente. As atividades repetitivas e
ambientes estáveis favorecem as chamadas estruturas tradicionais que
possuem como característica: alto nível de formalização, unidade de
comando, especialização elevada, comunicação vertical e utilização de
formas tradicionais de departamentalização, ou seja, agrupamento de
indivíduos em unidades.
Com o aumento da complexidade do ambiente observado nas últimas
décadas, tornou-se necessária, em certos setores, a existência de
organizações inovativas que pudessem responder de forma eficaz a essas
mudanças. As características estruturais dessas organizações são inversas
a aquelas apresentadas pelas organizações tradicionais: baixo nível de
formalização, utilização de formas avançadas de departamentalização,
multiplicidade de comando, diversificação elevada e comunicação horizontal
e diagonal.
1.2. Conceitos Básicos de Cargo
Cada pessoa exerce funções dentro de uma empresa está
desempenhando um determinado cargo. Há uma grande diferença em
relação aos cargos, para a organização e para as pessoas que exercem
estes cargos: para a organização, cargo é a base da aplicação das pessoas
nas tarefas organizacionais e para as pessoas, o cargo constitui uma fonte
de expectativas e de motivação.
16
“O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas
por uma pessoa
- o ocupante – que pode ser englobado em um todo
unificado e que figura em certa posição formal do organograma da
empresa”. (Chiavenato, 1998, p.160). No organograma pode-se observar os
cargos superiors, que define subordinação destes cargos, e os inferiores
que indicam seus subordinados, como observamos na figura 2.
Áreas de Atuação
Figura 2
Área de Atuação
Cargo
Responsabilidade
Autoridade
(Gestão de Pessoas, Chiavenato, 1998)
17
O conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e de
função (Chiavenato, 1998).
-
Tarefa: são as atividades individualizadas e executadas por um
ocupante do cargo. Geralmente refere-se a cargos simples e
repetitivos, como os cargos operacionais e auxiliares.
-
Atribuições: são atividades também individualizadas e executadas
por um ocupante do cargo. Geralmente refere-se a cargos que
envolvam
atividades
mais
diferenciadas,
como
os
cargos
administrativos, técnicos, etc.
-
Função: conjunto de tarefas ou atribuições que é exercido de
maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargos.
-
Cargo: posição hierárquica desse conjunto de tarefas ou atribuições
dentro
da
entidade
formal,
geralmente
definida
dentro
do
organograma.
Cada cargo constitui uma designação de trabalho, com um específico
conjunto de deveres, responsabilidades e condições que o torna distinto dos
outros cargos. Quando um cargo é posicionado no programa da empresa,
isso significa seu nível hierárquico, em qual área está localizado, a quem
supervisiona e quais os cargos com quem mantém relações laterais.
1.3- Desenho de Cargos
Chiavenato (1998) afirma que desenho dos cargos é o modo pelo
qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em
unidades, departamentos e organizações.
Duas diferentes escolas administrativas contribuíram fortemente para
o projeto e o desenho dos cargos: a administração científica (teoria clássica)
e o humanismo industrial (relações humanas). Miles (in Chiavenato, 1998)
vislumbra três modelos bem distintos de desempenho de cargo: clássico, de
relações humanas e de recursos humanos.
1. No modelo clássico de administração utilizado pelos engenheiros
pioneiros da teoria administrativa (Taylor, Gantt. Gilbreth, etc.), a primeira
18
tentativa sistemática de descobrir os princípios de colocação ótima do
indivíduo no cargo foi desenvolvida inicialmente por Frederick W. Taylor. Sua
abordagem da administração científica, salientava que, através de métodos
científicos, se poderia projetar cargos e treinar pessoas para obter um
máximo de resultado. Todavia, enquanto as idéias de Taylor incluíam um
ideal amplo de esforços cooperativo entre a administração e operariado, no
sentido de aumentar a produtividade, seus seguidores foram bem mais
restritos, concentrando-se quase que exclusivamente em dois principais
aspectos da contribuição de Taylor: a determinação da melhor maneira de
estruturar o cargo (the best way) e o uso de pagamento de incentivos
salariais para assegurar a adesão aos métodos de trabalhos prescritos. A
melhor maneira era obtida através de estudos de tempo e movimentos.
Procurava-se uma separação entre pensamento (gerência) e atividade
(operários): os cargos eram projetados segundo o modelo de fazer e não de
pensar, em termos de um ambiente estável e previsível. O treinamento no
cargo, segundo o modelo clássico, era restrito às habilidades específicas
necessárias para operar um estreito segmento da tecnologia utilizada. Um
princípio básico no projeto do cargo é que este deve conter um número
limitado de tarefas relacionadas, cada qual requerendo habilidades similares
e períodos comparáveis de aprendizagem. O ocupante do cargo deve ser
capaz de aprender rapidamente e seguir os métodos prescritos.
Nestes métodos, estão incluídas as regras simples de decisão a
serem aplicadas a alternativas rotineiras com que o ocupante pode
defrontar-se. Em caso de ocorrência não especificadas, o ocupante deve
procurar seu superior. A relação de trabalho primária de casa membro da
organização didática: cada ocupante relaciona-se exclusivamente com seu
superior. Os contatos com colegas relacionados com trabalho são
formalizados e controlados: a programação e o fluxo seqüencial do trabalho
são da responsabilidade do superior.
O membro da organização – dentro deste modelo – não está
particularmente interessado nem é capaz de exercer auto direção e
autocontrole. Espera-se exclusivamente que ele se interesse pelo que faz à
19
medida que tem uma remuneração, que, aliás, deve sempre estar de acordo
com seu desempenho.
Scott e Mitchell (in Chiavenato, 1998) concluem que a pesquisa da
administração científica visava projetar:
A – encontrar a melhor maneira para as pessoas se moverem,
localizarem e lidarem fisicamente com uma tarefa;
B – segmentar os cargos em tarefas repetitivas e facilmente
treináveis;
C – arranjar instrumentos e equipamentos de maneira que minimizem
o esforço e a perda de tempo;
D – construir o ambiente da fábrica de maneira que o ruído, a
ventilação em outras facilidades de suporte não reduzam a eficiência;
E – projetar instrumentos especiais para cargos específicos, como
transportadores, seguidores e outras máquinas para reduzir ações
desnecessárias;
F – eliminar todas as atividades que produzem fadiga e que não
estão relacionadas com a tarefa executada.
Para estes dois autores a idéia subjacente nesta abordagem é clara:
o trabalhador e seu cargo são tratados como máquinas. Os estudos de
tempos e movimentos aumentaram marcadamente o conhecimento de como
as pessoas lidam com máquinas. Esta abordagem trouxe profundas
implicações, porque os cargos são medidos com o tempo e submetidos ao
método, tornando-se simples e repetitivo. Os benefícios originalmente
esperados com a racionalização do trabalho não chegaram a realizar-se
integralmente.
2. No modelo de relações humanas,
o desenho do cargo não é
diferente do modelo clássico. A diferença reside nas implicações humanas: o
modelo humanista tende a focalizar mais o contexto do cargo e as condições
sob as quais é desempenhado. O ocupante recebe atenção e consideração
quanto às suas necessidades e não pe tratado como máquina. O modelo
humanista permite maior interação entre as pessoas. Todavia, a consulta e a
20
participação não devem interferir no cumprimento da tarefa, nem afetar o
fluxo e a seqüência do trabalho.
O modelo permite o desenvolvimento de relações entre colegas e
provisão para alguma oportunidade de crescimento individual. O superior é
solicitado a desenvolver um grupo de trabalho coeso e de suporte, promover
uma atmosfera amigável e cooperativa independentemente da coordenação
do trabalho e minimizar fricções entre personalidades dos subordinados que
poderiam prejudicar o desempenho do departamento. O superior é
encorajado a incrementar as atividades no cargo, como rotação de
indivíduos entre cargos similares e oportunidades ocasionais de interagir
com outras unidade ou departamento. Algumas atividades são consideradas
como meios de reduzir o aborrecimento e incrementar sentimentos de
importância, como o lazer e as condições físicas de trabalho e de conforto.
3. No modelo de recursos humanos, o tratamento é mais complexo,
porque o administrador deve alcançar altos níveis de desempenho através
da aplicação dos talentos criativos e da capacidade de auto direção e
autocontrole dos membros de seu departamento, enquanto proporciona
oportunidades de satisfação de suas necessidades individuais. Este modelo
presume que é através da utilização das capacidades de auto direção e
autocontrole, quanto aos objetivos planejados conjuntamente entre superior
e subordinado, que os membros obtêm satisfação. O administrador deve
criar mecanismos através dos quais as contribuições dos indivíduos poderão
melhorar o desempenho do departamento e não simplesmente consultar
seus subordinados para satisfazer às suas necessidades de participação, de
consideração e de importância. Essas necessidades passam de fins par
meios. A satisfação das necessidades individuais é um subproduto
desejável, mas não o objetivo principal das atividades gerenciais.
Tradicionalmente, os requisitos tecnológicos constituíam os elementos
fundamentais para projetar e desenhar um cargo. Taylor e os seguidores da
Administração Científica desenvolveram esforços no sentido de aumentar a
eficiência do operário americano racionalizando as tarefas. Não se cogitava
adequar o sistema às necessidades humanas. Com as recentes influências
dos autores behavioristas, passou-se a enfatizar os aspectos humanos no
21
desenho dos cargos, no sentido de criar um trabalho significativo e que
proporcionasse satisfação com o propósito de elevar a produtividade, não
somente através do clima motivacional.
1.4 – Descrição e Análise de Cargos
As necessidades básicas de recursos humanos para a organização –
seja quantidade, seja em qualidade – são estabelecidas através de um
esquema e descrições e especificações de cargos. As descrições de cargos
relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo,
enquanto as especificações de cargo se preocupam com os requisitos
necessários ao ocupante. Assim, os cargos são preenchidos de acordo com
essas descrições e especificações. O ocupante do cargo deve ter
características pessoais compatíveis com as especificações do cargo,
enquanto o papel a desempenhar será o conteúdo do cargo registrado na
descrição.
Geralmente, a descrição relata impessoalmente o conteúdo do cargo,
enquanto as especificações do cargo fornecem uma percepção da
organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o
trabalho, expressas em termos de educação, experiência, iniciativa, etc.
Tendo em mente a descrição e as especificações do cargo, o órgão de
instrumento de recrutamento e seleção tende a concentrar-se no
preenchimento dos cargos vagos, enquanto o órgão de treinamento procura
habilitar o ocupante no desempenho das tarefas, dos deveres e das
responsabilidades do cargo, e assim por diante, envolvendo praticamente
todas as atividades relacionadas com a Administração de Recursos
Humanos dentro da organização.
Em outros termos, a descrição dos cargos funciona como um
levantamento prévio de dados a respeito da situação a ser focalizada,
alimentando todos os demais processos de informações indispensáveis para
seu planejamento, sua organização, sua coordenação e seu controle.
22
A descrição e análise de cargos funciona como um mapeamento
daquilo que se faz dentro da organização. Um programa de descrição e
análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção de
pessoas, para a identificação das necessidades de treinamento, elaboração
de programas de treinamento, para o planejamento da força de trabalho,
avaliação de cargos e critérios de salário, avaliação do desempenho, etc.
quase todas as atividades de RH estão baseadas em informações
proporcionadas pela descrição e análise de cargos.
Chiavenato (1998) determina os objetivos da descrição e análise de
cargos:
1.
Subsídio ao recrutamento: definição do mercado de RH no
qual se deverá recrutar e dados para a elaboração de
anúncios ou técnicas de recrutamento.
2.
Subsídio à seleção de pessoas: perfil e características do
ocupante do cargo, requisitos exigidos, definição de bateria
de provas e testes de seleção, etc.
3.
Material para o treinamento: conteúdo dos programas de
treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao
ocupante.
4.
Base para avaliação e classificação de cargos: fatores de
especificações para serem utilizados como fatores de
avaliação de cargos, definição de faixas salariais, escolha
de cargos referenciais para pesquisa de salários,...
5.
Avaliação de desempenho: definição de critérios e padrões
de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e
resultados a serem alcançados, etc.
6.
Base para programas de higiene e segurança: informações
sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns
a determinados cargos.
7.
Guia para o gerente: informações sobre o conteúdo dos
cargos e desempenho dos ocupantes.
23
1.4.1. DESCRIÇÃO DE CARGOS
A Descrição de Cargo é um relatório escrito que delineia os deveres e
as condições relacionadas com o cargo. Fornece informações sobre o que o
ocupante do cargo faz, como faz, quando faz e por que faz.
Um cargo, como diz Chruen e Sherman, “pode ser descrito como uma
unidade da organização que consiste em um grupo de deveres e
responsabilidades de um caro pertencem ao empregado que desempenha o
cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem
para o alcance dos objetivos de uma organização”.
A Descrição de Cargos é o processo que consiste em determinar os
elementos ou fatos que compõem a natureza de um cargo e que o tornam
distinto de todos os outros cargos existentes na organização. É o
detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz),
dos métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas
(como faz) e os objetivos do cargo (para que faz). É basicamente um
levantamento escrito dos principais fatos significativos acerca da execução
do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidas.
Segundo Chiavenato ( 1998), a descrição de cargo é:
-
uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz, e
por que ele faz.
-
Um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em
termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e
especificações.
-
Uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e
em que condições o cargo é desempenhado. Esse conceito é
utilizado para definir as especificações do cargo, a qual relaciona os
conhecimentos,
habilidades
e
capacidades
necessárias
ao
desempenho satisfatório do cargo.
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como
ele faz, quais condições ele faz e por que ele faz. A descrição do cargo é um
retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades de cargo.
24
O formato comum de uma descrição de cago inclui o título do cargo, o
sumário
das
atividades
a
serem
desempenhadas
e
as
principais
responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também as relações de
comunicação do cargo com outros cargos, como mostra a figura 2.
Figura 3
Exemplo de descrição de cargo
DESCRIÇÃO DO CARGO
Departamento de Administração de Recursos Humanos
Setor de Administração de Cargos e Salários
Título o Cargo:
Departamento:
Diretoria:
Sumário do Cargo:
Relações:
Qualificações:
Responsabilidades:
(Recursos Humanos, Chiavenato, 1998)
A descrição do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, deveres
e responsabilidades do cargo. Ela é narrativa e expositora e se preocupa
com os aspectos intrínsecos do cargo, isto é, com seu conteúdo. Feita a
descrição, vem a análise de cargos. Esta aborda os aspectos intrínsecos do
cargo, isto é, quais os requisitos o ocupante deve possuir para desempenhar
o cargo.
1.4.2. – Análise de Cargos
A Análise de Cargos é o processo de obter, analisar e registrar
informações
relacionadas
com
os
cargos.
Essas
informações
são
registradas
inicialmente
nas
descrições
de
25
cargos.
Para fazer a análise, cada cargo é dividido e estudado com base nas partes
ou elementos componentes, que são chamados fatores de especificações.
“Análise de Cargos é uma ferramenta fundamental da administração
de pessoal, é um processo de investigação das atividades do trabalho e das
demandas sobre os trabalhadores, qualquer que seja o tipo ou nível de
emprego” (Chiavenato, 1998, p. 177). Roff e Warson (in Chiavenato, 1998),
acrescentam que “o processo de analisar um cargo é essencialmente o de
determinar características ou dimensões”. Na análise de cargos, o interesse
está focalizado exclusivamente no cargo e não no ocupante.
Segundo Chiavenato (1998), a análise de cargos é:
-
uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os
conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para
desempenhar o cargo adequadamente.
-
Um processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a
respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, deveres
e responsabilidades de um cargo particular.
-
O
procedimento
que
determina
os
requisitos,
deveres
e
responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupalo.
A estrutura de Análise de Cargos
A Análise de Cargos pode incluir as informações contidas na Figura 3.
26
Figura 4
Aspectos que as informações incluem
Identificação de termos e posição do cargo
Deveres executados
Responsabilidades envolvidas
ASPECTOS
INTRÍNSECOS
Condições de Trabalho
AO CARGO
Requisitos pessoais que o ocupante deve ter para:
ASPECTOS
Cobrir os deveres e as responsabilidades
Trabalhar sob as condições de trabalho típicas do cargo
EXTRÍNSECOS
AO CARGO
(Chiavenato, 1999)
Geralmente a análise de cargos concentra-se em quatro área de
requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo:
1. Requisitos mentais;
2. Requisitos Físicos;
3. Responsabilidades envolvidas;
4. Condições de trabalho
Cada uma dessas áreas é dividida, geralmente, em vários fatores
específicos denominados de especificações. Os fatores de especificações
funcionam como pontos de referência para se poder analisar uma grande
quantidade de cargos de maneira objetiva. Constituem verdadeiros
instrumentos de mensuração genérica para um tipo hipotético de situação.
Variando a natureza dos cargos a serem analisados, variarão igualmente
não apenas fatores de especificações considerados, mas também sua
amplitude de variação e suas características de comportamento.
27
As especificações do cargo
A descrição de cargos pode ser definida com uma apresentação
escrita dos principais deveres e responsabilidades que um cargo acarreta e
a especificação de cargos (ou especificação do homem) como uma lista de
critérios em termos de capacidade e inclinações pessoais necessárias ao
bom desempenho do cargo.
As especificações do cargo constituem uma descrição detalhada dos
requisitos
mentais
e físicos
necessários ao ocupante para poder
desempenhar adequadamente o cargo, além das responsabilidades
envolvidas e das condições de trabalho que constituem o habitat do cargo
(requisitos mentais, físicos, responsabilidades e condições de trabalho).
Figura 5 Fatores de Especificação
1.Instrução essencial
A . Requisitos
Mentais
2. Experiência anterior essencial
3. Adaptabilidade ao cargo
4. Iniciativa necessária
5. Aptidões necessárias
1. Esforço físico necessário
B. Requisitos
Físicos
Fatores de
2. Concentração Visual
3. Destreza ou habilidade
4. Compleição física necessária
Especificação
1. Supervisão de Pessoal
C. Responsabilidade por
2. Material, Ferramenta, ...
3.Dinheiro,títulos ou documentos
4. Contatos internos e externos
5. Informações confidenciais
1. Ambiente de trabalho
D. Condições de Trabalho
(Recursos Humanos, Chiavenato, 1998)
2. Riscos
Requisitos
mentais:
instrução
essencial,
experiência
28
anterior
essencial, adaptação ao cargo, iniciativa necessária e aptidões necessárias.
Requisitos físico: esforços físicos necessários, concentração visual,
destreza ou habilidade e compleição física necessária.
Responsabilidade: supervisão de pessoal, material, ferramentas ou
equipamento, dinheiro, títulos ou documentos, contatos internos ou externos
e informações confidenciais.
Condições de trabalho: ambiente de trabalho e riscos.
Método de colheita de dados sobre os cargos
Método da entrevista
As entrevistas podem ser feitas individualmente, com cada funcionário da
empresa; entrevistas em grupos de funcionários que ocupam o mesmo
cargo; e entrevista somente com o supervisor dos cargos a serem
analisados.
A entrevista é um dos métodos mais utilizados para buscar deveres e
responsabilidades de cada cargo. A seguir estão descriminados alguns
questionamentos feitos durante as entrevistas:
1. O cargo desempenhado.
2. As principais atividades desenvolvidas.
3. A freqüência destas atividades.
4. Os métodos e procedimentos utilizados.
5. Os objetivos e resultados do trabalho
6. Principais deveres e responsabilidades
7. Escolaridade, experiência e habilidade que o cargo requer.
8. Requisitos físicos e mentais para entrar no cargo.
Estas entrevistas podem ser ministradas através de uma conversa com o
funcionário ou ainda através de uma listagem
de questões a serem
preenchidas pelo entrevistador no ato da entrevista.
29
Método questionário
Os dados relativos aos cargos podem ser colhidos através de um
questionário que será entregue ou para os funcionários ou para os
superiores para serem preenchidos
O questionário tem como vantagem proporcionar um meio eficiente e
rápido de coletar informações de um grande número de funcionários, mas o
seu planejamento e montagem requerem tempo e testes preliminares.
Método da observação
Outro método que é utilizado para colher as atividades dos ocupantes
dos cargos é a observação. Este método é aplicável em cargos simples,
rotineiros e repetitivos.
Neste método alguns observadores levam como guia um questionário
que é preenchido no decorrer da observação com o objetivo de facilitar e
assegurar a cobertura de todas as informações necessárias.
As etapas do processo de análise de cargos
Figura 6 Passos o Processo de análise de cargos
PASSO 1
PASSO 2
PASSO 3
PASSO 4
Examinar a
estrutura da
organização
total e cada
cargo
Definir quais
as
informações
requerida
pela análise
de cargos
Selecionar
os cargos
a serem
analisados
Coligir
dados
necessário
s para as
análises
de cargos
Utilizar as informações
dos passos de 1 a 5 para:
Planejamento de RH
Desenho de cargos
Recrutamento e Seleção
Treinamento
Avaliação Desempenho
Remuneração e benefícios
Avaliação de resultados
(Gestão de Pessoas, Chiavenato, 1998)
PASSO 5
Preparar
as
descrições
de cargos
PASSO 6
Preparar
as
descrições
de cargos
30
1.5. Diferenças entre Descrição e Análise de Cargos
Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no
processamento de obtenção de dados, a Descrição de Cargos e a Análise
de Cargos são perfeitamente distintas entre si. Enquanto a Descrição se
preocupa com o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como
faz e por que faz), a Análise pretende estudar e determinar todos os
requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições
exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. É através dessa
análise que os cargos serão posteriormente avaliados para efeito de
remuneração, e devidamente classificados para efeito de comparação.
A descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha e função
de staff. Em outras palavras, a responsabilidade dos especialistas em
Recursos Humanos. A pessoa que colige dados e informações a respeito
dos cargos a serem descritos e analisados pode ser o gerente, o próprio
ocupante do cargo ou um especialista de RH, que geralmente recebe o
nome de analista de cargos.
1.6. Descrição do Cargo Piloto de Trem
A descrição e a especificação deste cargo se deu por sua importância
na empresa Sal e Sol.
O cargo de Piloto de Trem teve sua descrição e especificação feitas
baseadas nas atividades exercidas pelos profissionais durante o seu período
de trabalho. Este é um cargo, em termos operacionais, essencial em uma
empresa metroviária, pois faz acontecer o funcionamento dos trens
possibilitando o transporte de milhares de pessoas diariamente.
As atividades de um piloto de metrô se resumem basicamente a
conduzir trens tipo metrô e articulado, em operação comercial, testes e
manobras, observando rotas e horários estabelecidos, bem como verificar o
31
estado do equipamento dos trens, da sinalização, da via permanente e o
sistema de energia.
A instrução que o candidato deverá te para esta vaga é o 2º grau
completo, devido a necessidade de discernimento e contato com o público e
boa fluência verbal para se comunicar.
Como o treinamento é feito dentro da empresa, não é exigida
experiência, até porque só existe este cargo nestes tipos de empresas,
dificultando assim a seleção de candidatos com este tipo de experiência
profissional.
O perfil profissional abrange esforços físico que proporciona a
manutenção do veículo, a habilidade manual para pilotar, abrir e fechar
portas do trem, acuidade visual devido aos sinais existentes nas estações,
acuidade auditiva para possibilitar a escuta dos comandos dados pelo
controlador de operações e, ainda, concentração para evitar acidentes.
Sendo este um cargo de grande responsabilidade, visto que milhões de
pessoas passam diariamente por ali, o piloto de trem se responsabiliza não
apenas por levar pessoas de um lugar para o outro, mas também por ter em
suas milhões de vidas que nele confiam.
A seguir será apresentada a descrição do cargo Piloto de Metrô para
melhor visualização e contato com este cargo que tão pouco aparecem nos
exemplos de Descrição e Análise de cargos.
32
Figura 7 Exemplo de descrição de cargos
Código: 0001
Titulo Principal:
Piloto de Trem
Outros títulos:
Piloto de Trem
Subordinação:
Supervisor de Trem
Subordinados:
-------
Descrição Geral: Conduzir trens tipo meto e articulado, em operação comercial,
testes e manobras, bem como verificar o estado do equipamento os trens, da
sinalização, da via permanente e o sistema de energia.
Principais Atividades: Conduzir trem em operação comercial. Informar aos clientes
através do sistema de sonorização, a estação e o lado de desembarque.
Observar o estado das composições e dos equipamentos durante a
preparação, despreparação, limpeza, informando aos superiores e ao Centro de
Controle de Tráfego a constatação de qualquer irregularidade nos mesmos
Operar os aparelhos de mudança de vias, quando em comando manual para
formação de rotas nas linhas e no centro de manutenção, assim como as caixas de
comando de rotas.
Solucionar os incidentes causados pelas avarias no material rodante, atuando nos
dispositivos operacionais do trem visando minimizar as repercussões no tráfego
Acompanhar equipes de manutenção durante os testes dinâmicos de
desempenho ou recebimento.
Registar, em relatórios, os danos e itens faltantes ou avariados dos diversos
equipamentos operacionais, bem como suas atividades diárias.
Experiência:
Não exige
Instrução:
2º grau completo
Perfil Funcional:
Esforço físico, habilidade manual, acuidade visual, acuidade
auditiva e concentração
33
CONCLUSÃO
Esta monografia apresenta o resultado das discussões desenvolvidas
em empresas, na área de Remuneração – Cargos e Salários, e ainda das
pesquisas feitas sobre o tema
Sua abordagem não tem a pretensão de esgotar o assunto, uma vez
que foram conseguidas através de uma realidade que vive em constante
transformação, alem do que alguns aspectos da Descrição e Análise de
Cargos sofrem alterações em função das atividades existentes de cada
cargo que compõe a empresa.
Muito mais que a determinação do fator rentabilidade de uma
empresa é a avaliação da amplitude de seu objetivo social, pois qualquer
que seja a proposta, é no papel social que se mede a grandeza de um
empreendimento e é ainda nas oportunidades que oferecem ao mercado de
trabalho que se dimensiona a proposta dos seus objetivos.
A empresa é a expressão corrente do mercado de trabalho. Reflete
seus anseios, suas metas, seus objetivos, agregados a uma serie atemporal,
cujo limite é a amplitude do desenvolvimento social. Assim, na medida em
que a sociedade é desenvolvida, mais abrangente é o papel social das
empresas, pois são elas que sustentam a base da sociedade.
Hoje, mais do que nunca, a discussão sobre o futuro dos negócios
vem sendo abordada de forma bastante enfática. O objetivo é o de se obter
respostas indicativas no sentido de se manter e ampliar a participação em
mercados, adequando estes investimentos na razão direta de seu retorno.
Não há um só segmento de atividade econômica que não se sinta afetado
pelas influências de competição internacional, que no Brasil associam-se às
tendências de estabilização e desindexação econômica.
Neste contexto, o ambiente que envolve as organizações alterou-se,
tornando-se extremamente permeável em função dos desafios da qualidade
e competição, que concorrem com o desabamento das fronteiras comerciais,
34
com os processos de fusão, cisão, privatizações e, em especial, com a
instalação de novas empresas no país.
Os reflexos desse cenário agridem o mercado de trabalho,
redesenhando arquiteturas funcionais, determinando o redimensionamento
de perfis de atuação profissional, provocando uma verdadeira revolução de
crenças
e
valores
relacionados
às
políticas,
práticas
e
técnicas
convencionais de identificação, atração, obtenção, retenção, remuneração e
desenvolvimento das estruturas profissionais das empresas.
Qualquer
pensamento
das
organizações,
em
representar-se
organizacionalmente, é necessário primeiramente que se reestruture seu
Plano de Cargos e Salários. Tal proposição prende-se ao fato de haver uma
nítida correlação entre atividade-função-orgão-cargo e salário, o que poderá
implicar em profundas mudanças no enfoque sobre o que é o cargo.
Este processo de transição, apesar de traumático para a maioria das
empresas, contribui para resgatar a efetiva importância da gestão qualitativa,
equilibrada e competitiva das diferentes estruturas salariais da empresa,
visto que desafia e estimula empresas e profissionais a uma busca por um
reposicionamento no sentido de alcançar padrões ótimos de competitividade
e auto-realização, sustentados na ética, na ampliação de competências
técnicas e pessoais e no comprometimento com o alcance de resultados
planejados.
Este cenário obriga as empresas competitivas a buscar novos,
simplificados e eficazes instrumentos de gestão, informação e controle, que
n mínimo assegurem o seu equilíbrio adaptativo ao mercado, visando assim
potencializar o seu poder competitivo.
Enquanto não dispomos das condições necessárias para prognosticar
o ritmo em que se efetivarão as mudanças e a velocidade de ajustamento do
mercado empresarial a essas mudanças, tudo o que se disser a respeito de
uma equalização e estabilização inercial dos salários, desconectada de uma
avaliação segura da real condição de equilíbrio competitivo de cada
empresa, servirá apenas para embaralhar as cartas de um jogo marcado,
cujo vencedor continuará sendo a empresa que possuir, principalmente num
35
cenário de economia estabilizada, o controle confiável do nível de sintoma
de suas políticas e praticas de remuneração.
36
ANEXO I
SÍNDROME DE BABEL
As reduções de quadros e as redefinições na Estratégia de Gestão
das empresas, além de equipes menores, criam um outro fator que reduz a
produtividade: a ansiedade.
A maior parte do corpo gerencial é formada por técnicos que chegam
a posição de liderança pela sua competência técnica.
O técnico, na medida do sucesso de seu trabalho, vai ganhando
confiança e sente que sua vida profissional esta expandindo. Ele dorme bem
e não leva serviço para casa. No final de semana... ele realmente tem um
final de semana.
Ele está feliz e louco para subir na vida.
Até que chega o grande dia da sua promoção. Chega a oportunidade
ele é promovido a chefe de um equipe. Sua família esta orgulhosa e ele se
sente reconhecido.
Mas o técnico, que era competente para fazer algo específico (e
dentro de sua área de formação técnica), agora precisa fazer com que outro
ser humano faça melhor o seu trabalho e aí começam seus problemas. Para
não desapontar, ele acumula seu trabalho e o do outro, se esforça para
(en)cobrir as falhas da equipe.
Os instrumentos e caminhos que um dia foram válidos para ele já não
atendem as suas necessidades. O cenário mudou radicalmente.
As funções gerenciais e de liderança se estendem muito alem da
formação técnica, necessitando, em grande parte, do desenvolvimento das
37
relações interpessoais, da capacidade de motivação e uma atitude de
liderança.
Daí a diferença entre gerentes e líderes: o gerente faz o outro fazer. O
líder faz o outro ter vontade de fazer.
Na verdade, isso implica uma profunda e importante mudança de
paradigma quanto à forma de trabalhar de um técnico. É muito mais uma
mudança de cultura de trabalho do que uma resistência à diretoria e ao novo
modelo de gestão.
A capacidade produtiva é a raiz do crescimento. Fecha-se o ciclo.
A velocidade com que se processam as mudanças é a cracterística
mais marcante neste final de século, gerando, nas organizações e nos
indivíduos, ansiedades e indagações, e estas mudanças acabam por gerar
adaptações a este novo mundo tecnológico, da era da informática, sem se
quer deixar o homem experimentar o desejo de buscar e aprender por suas
próprias condições de vida.
A humanidade, oprimida e necessitada, é um indivíduo da
sobrevivência, da necessidade de adaptar a este novo, e a esta nova visão
de mundo.
O Brasil esta mudando, as organizações estão mudando e mexendo
nas formas de trabalho.
As culturas organizacionais mais flexíveis permitem um ajuste mais
precoce. As quebras no crescimento sempre aparecem na historia e nela
também encontramos diagnósticos e soluções muito interessantes.
A primeira descrição histórica sobre a administração de um
empreendimento de grande porte já apresentava os efeitos colaterais do
crescimento continuado. Encontramos na saga do povo judeu algumas
lições na arte de administrar e desenvolver a empresa.
Hoje, o povo judeu é um dos mais prósperos e bem sucedidos na
terra mas, em seus primórdios (por volta do 4000 a.c.), quando apenas
começavam sua jornada, eram frágeis e desorganizados. Era um tempo de
guerras cruéis, em que saber antecipadamente da chegada do inimigo
poderia fazer a diferença entre a vitória ou escravidão (ou até mesmo entre a
vida e a morte).
38
Para sobreviver, precisavam criar algo que diminuísse o tempo de
resposta à chegada dos inimigos. Por isso, resolveram construir um grande
torre, a Torre de Babel. A torre era mais poderosa ferramenta de defesa da
época. O equivalente aos satélites de espionagem militar de hoje. Assim
começa a historia de Torre de Babel.
Diz a Bíblia que o próprio Deus viu que os homens construíam uma
grandiosa torre e exclamou: (Gen. 11,6): “Eis que o povo é um e todos
tem uma só língua;,,, agora não haverá restrição para tudo o que eles
inventarem fazer.”
Nessa afirmação fica evidente que, desde a Antiguidade, sabia-se que
para o grupo que tem uma mesma “língua” ( uma mesma visão, coesão)
nada é impossível.
Aquele povo fraco e desorganizado foi crescendo como equipe e
levantaram uma grande muralha a partir de tijolos de barro e pedras. Quanto
mais alta ela fosse, mais precocemente o vigia poderia anunciar a chegada
do inimigo e dar o sinal para rechaçar um eventual ataque. A torre foi
subindo rápido. Mas o sucesso foi tão grande que fez também crescer o
orgulho individual.
Cada pessoa começou a sentir-se importante pela sua contribuição
individual e não pelo trabalho em equipe. Cada um entendia que a sua
contribuição era a indispensável e assim perdeu-se a visão de trabalho de
grupo, da realidade de uma equipe. Apareceram as “línguas” diferentes para
falar a mesma coisa, mas as pessoas não queriam escutar o que os outros
tinham a dizer. Lutavam ardentemente para impor seu diferencial, sua
linguagem individual.
Logo ficou evidente que a “única alternativa” era separar os grupos.
Assim, cada um seguiu sua pequena liderança individual, marcada por uma
língua diferente, mas a torre ficou incompleta.
Enquanto eles tinham “uma só língua, e eram um povo unido,
seguiam bem sucedidos”.
O poder estava na relação como equipe e na confiança básica que os
nutria. Ao perder a humildade (húmus= do chão, perder o contato com o
39
chão) também perderam o contato entre si e começaram a falar “línguas
diferentes”.
A partir daí, cada um foi seguir um caminho de pequenas lideranças
individuais, bem mais vuneráveis e solitários do que viviam em grupo.
Perdeu-se a visão. Perdeu-se a missão
A síndrome de Babel ocorre a partir do crescimento, de uma historia
de sucesso. Segundo o pensamento oriental, as crises se materializam no
auge do sucesso: a noite começa ao meio dia.
Alguns autores, como Alvin Tofler, analisaram grandes corporações e
identificaram que as crises se manifestavam a partir de sucessos e não de
fracassos.
Quando
o
sucesso
momentâneo
obscurece
o
FOCO,
a
organização pode perder a Visão.
(Roberto Aylmer, 2000).
40
ANEXO II
CARAVELAS AO MAR
“ Era uma vez, em um reino distante, um vassalo comum, que sempre
fora reforçado pelos bons serviços prestados.
Era uma vez, em um reino distante, um rei que nunca precisou fazer
nada, porque os vales verdejantes, os coletores, o exército e o clero sempre
funcionaram regularmente.
Nesse reino, o rei não era soberano, mas o vassalo era servil.
Certo dia, por causa de problemas sociais, políticos, tecnológicos,
ecológicos e de subsistência, o rei ficou tão apavorado que ordenou ao
vassalo que entrasse em um navio e conquistasse novos reinos.
-
Senhor, eu sou um homem do povo!
-
Não, você vive aqui no palácio.
-
Mas Senhor, existem generais, existam padres que podem ajudar a
colonizar, eu prefiro servir.
-
Não se apavore, os povos desse reino que você vai conquistar
saberão te obedecer, eu não precisarei fazer nada para que você me
servisse. Não é?
-
É...mas... mas você não tem ambição? O que você prefere, que eu vá
conquistar novos reinos?
-
Levantem as bandeiras, os mastros e uma cruz. Alarguem fronteiras,
descubram um novo continente, iniciem uma nova civilização.
Enquanto as descobertas estavam no mundo físico, o mundo era dos
fortes e a expectativa de entrar para exército ou para o seminário
41
garantia a sensação de dever cumprido e de sucesso obtido pela
inserção nos círculos do poder.
Com a mudança dos tempos, o emprego nas grandes empresas
passou a ser possibilidade de estabilidade e o alvo da missão cumprida.
A busca da previsibilidade como forma de dominar o destino. Como se
fosse um fardo ter que decidir pela vida e ter que lidar com cada
momento de decisão. Dessa forma, mesmo que fazendo o discurso da
vítima, havia conforto.
Vassalo medroso jogado na guerra, sem nunca ter entendido sua
existência. Assim não ocorre a mudança e a transição sequer inicia, pois
os mitos não foram substituídos.
Hoje em dia não se discute o continente distante. Via diversos nomes
e bandeiras sabe-se que o reino está ameaçado. Fala-se de um novo
mundo, mas na existe colonizador.
Cada um de nós deve iniciar o processo de colonização a partir de si
mesmo. Não foi o indivíduo que saiu de casa para conquistar novos
reinos. O individuo foi informado que deve conquistar.
Para conquistar precisaremos combater os inimigos usurpadores.
Quem são eles que nos confundem e exercem o papel duplo de libertar e
punir, sendo impossível classifica-lo em uma categoria, de aliado ou
inimigo.
A transição é difícil, pois o antigo rei nada faz para preparar seus
antigos súditos em pessoas autônomas, mas também não em papel dele.
Se o homem não for capaz de ficar na solidão do conquistador e em
contato profundo consigo, para entender a nova situação, ele não
conseguirá se libertar das antigas instituições nem de visualizar o novo.
Faz sentido as constantes buscas de uma novo espiritualidade, não
de uma religião. Faz sentido os avanços da ciência e da física quântica.
Sem duvida as pessoas procuram um mestre que lhes diga o caminho, e
esse caminho só poderá ser para dentro de si, caso contrário resultará
em um novo modismo que em vez de iluminar nosso caminho, alimentará
nossos medos e as doenças.
42
Cada um precisa substituir os mitos, estabelecer novos ritos,
encontrar novos símbolos, e isso não faz em cima do conhecimento e
dos processos aprendidos e dominados. Precisa-se lidar com o inédito,
mas existem vícios que remetem sempre os mesmos erros.
Então o problema é bem maior. Não se trata somente de descobrir e
seguir
a
nossa
essência
(inteligência,
criatividade,
energia
ou
espiritualidade) e confiar na capacidade de lidar com o novo (Inteligência
Emocional). A dificuldade é mais básica, tratarmos de vícios e para tanto
devemos lidar com a dependência física (a desconhecida Inteligência
Orgânica).
Sem isso a mudança não ocorre e voltamos sempre ao mesmo ponto,
pois mudam-se os discursos, mas permanecem os vícios. Só é possível
se liberta pelo amor a si próprio e pelo aumento de consciência.
Mais uma vez o trabalho é individual, mas as empresas (como
substitutas dos conventos) podem ajudar os gerentes (como alternativa
aos generais) podem direcionar as conquistas.
43
ANEXO III
EVENTOS CULTURAIS
44
45
BIBLIOGRAFIA CITADA
-CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos – Editora
Atlas S.A., 1981, 2ª edição, Volumes 1, 2 e 3
- CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos Novos Tempos – Editora
Campus, Rio de Janeiro, 1999
- CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática –
Editora Makron Books, São Paulo, 2000, 3ª edição
- CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – Editora Atlas S.A., 1998, 5ª
edição
- CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – Editora Atlas S.A., 1998, 5ª
edição.
- CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração – Editora
McGraw-Hill, 3ª edição, Volume 1
- JR, WILLIAM B. WERTHER; DAVIS, KEITH. Administração de Pessoal e
Recursos Humanos – Editora McGraw-Hill
46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
-CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos – Editora
Atlas S.A., 1981, 2ª edição, Volumes 1, 2 e 3
- CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos Novos Tempos – Editora
Campus, Rio de Janeiro, 1999
- CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática –
Editora Makron Books, São Paulo, 2000, 3ª edição
- CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – Editora Atlas S.A., 1998, 5ª
edição
- CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – Editora Atlas S.A., 1998, 5ª
edição.
- CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração – Editora
McGraw-Hill, 3ª edição, Volume 1
- CURY, Antonio. Organização e Métodos: perspectiva comportamental e
abordagem contigencial – Editora Atlas, 5ª edição.
- FERREIRA, A. Antonio; REIS, A.C. Fonseca; PEREIRA, M. Isabel. Gestão
empresarial: de Taylor aos nossos dias – Editora Pioneira, São Paulo, 2000
- JR, WILLIAM B. WERTHER; DAVIS, KEITH. Administração de Pessoal e
Recursos Humanos – Editora McGraw-Hill
- MAIA, F., BUSSONS, J. Avaliação de cargos e de desempenho: uma nova
metodologia – Coleção de administração e gerência, 1974
47
- REVISTA RH EM SÍNTISE – Julho/Agosto de 1998, Ano IV, Página 14
- WOOD JR., T. Remuneração por Habilidades e por Competências –
Editora Atlas S. A., 1997
- WOOD JR., T. Remuneração Estratégica – Editora Atlas S.A., 1996
- WOOD JR., T. Remuneração por Habilidade e por Competência – Editora
S.A., 1995
48
ÍNDICE
Folha de Rosto
2
Agradecimento
3
Dedicatória
4
Resumo
5
Metodologia
6
Sumário
7
Introdução
8
Capítulo I
Descrição e Análise de Cargos
11
1.1 – Alguns Conceitos Organizacionais
13
1.2 – Conceitos Básicos do Cargo
15
1.3 – Desenho de Cargos
17
1.4 – Descrição e Análise de Cargos
21
1.4.1 – Descrição de Cargos
23
1.4.2 – Análise de Cargos
24
1.5 – Diferença entre Descrição e Análise de Cargos
30
1.6 – Descrição do Cargo Piloto de Trem
30
Conclusão
33
Anexo I – Síndrome de Babel
36
Anexo II – Caravelas ao Mar
40
Anexo III – Eventos Culturais
43
Bibliografia Citada
45
Bibliografia Consultada
46
Índice
48
Folha de Avaliação
49
49
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: A importância da Análise de Cargos e Salários
nas Organizações
Autor: Cláudia Gimenes da Silva Martins
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito:
Avaliado por:
Conceito:
Avaliado por:
Conceito:
Conceito Final: