1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
THABATA MORAES SANTOS DE JESUS
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NA EMPRESA REDEL INTERNET
LTDA BALNEÁRIO CAMBORIÚ SANTA CATARINA.
Balneário Camboriú
2009
2
THABATA MORAES SANTOS DE JESUS
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NA EMPRESA REDEL INTERNET
LTDA BALNEÁRIO CAMBORIÚ SANTA CATARINA.
Monografia apresentada como requisito parcial para
a obtenção do título de Bacharel em Administração
– Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale
do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.
Orientador: MSc. Luzia Fröhlich
Balneário Camboriú
2009
3
THABATA MORAES SANTOS DE JESUS
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NA EMPRESA REDEL INTERNET
LTDA EM BALNEÁRIO CAMBORIÚ SANTA CATARINA.
Esta monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo curso de Administração – ênfase em Gestão Empreendedora
da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Administração
Balneário Camboriú, 01 de Dezembro de 2009.
____________________________________
MSc. Luzia Fröhlich
Orientador
______________________________________
MSc. Márcio Daniel Kiesel
Avaliador
______________________________________
MSc. Laércio Antonio Braggio
Avaliador
4
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário: Thabata Moraes Santos de Jesus
Área de Estágio: Recursos Humanos
Professor Responsável pelos Estágios: Profª. MSc. Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Rafael Pereira
Professor Orientador: MSc. Luzia Fröhlich
5
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Praia Camboriú Serviços de Internet Ltda.
Endereço: Rua: 3604 Nº. 125 Centro Balneário Camboriú SC.
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Rafael Pereira
Carimbo do CNPJ da Empresa:
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 15 de Novembro de 2009.
A Empresa Praia Camboriú Serviços de Internet Ltda, pelo presente instrumento, autoriza
a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, divulgar os dados do Relatório de Conclusão de
Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela acadêmica Thabata Moraes
Santos de Jesus.
_____________________________
Responsável pela Empresa
7
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por tudo. A minha família que tanto amo e amigos.
A minha orientadora Professora Luzia, um agradecimento pelos conhecimentos
transmitidos.
Agradeço também a todos os professores da Univali que além de conhecimentos
científicos me abriram muitos caminhos. E a minha grande amiga Noelma, secretária da
Coordenação dos cursos de Administração, que sempre me deu força nas horas difíceis e me
incentivou.
Ao Fábio, meu querido marido, agradeço pelo apoio e carinho. Também por me fazer
feliz a cada dia. A você meu amor, vai meu eterno agradecimento.
Meu agradecimento especial vai aos meus pais, que sempre acreditaram em mim e me
deram oportunidade e condição de concluir meus estudos, de chegar onde estou e pelos
valores e princípios que trago comigo.
Agradeço a Redel Internet pela oportunidade profissional e a confiança em permitir
que desempenhasse meu trabalho e concluir esta monografia.
A todos vocês vai o meu agradecimento.
8
RESUMO
Para que as empresas obtenham maiores sucessos e conquistas é imprescindível o bom
preparo dos colaboradores que nelas trabalham. Este trabalho teve o objetivo de propor um
programa de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores de Redel Internet, com
base na descrição e competências dos cargos existentes. Transpõem alguns objetivos
específicos como: descrever as características da cultura da empresa, relacionar os cargos
existentes da organização e suas competências, identificar o perfil dos cargos apresentados,
levantar as necessidades de treinamento com base nas competências dos colaboradores da
empresa e propor um plano de treinamento e desenvolvimento.
Para a realização deste trabalho, foi utilizado o método de pesquisa qualitativa e quantitativa
onde foram realizados questionários para analisar as competências e habilidades apresentadas
pelos colaboradores, e entrevistas semi-estruturadas, observações e análise de documentos
existentes na empresa afim de analisar as competências exigidas na descrição de cargos. Por
meio deste estudo, conclui-se que a empresa Redel Internet Ltda pode atribuir treinamento e
desenvolvimento aos colaboradores, deixando-os mais preparados para soluções de
problemas, incentivá-los e satisfazer as necessidades dos clientes.
Palavras chaves: Colaboradores, Descrição e competência de cargos, Treinamento e
desenvolvimento.
9
ABSTRACT
To the enterprises get more success and conquest it`s indispensable the good preparing of the
collaborations that work in them. This work had the objective to propose a training program
and development for the Internet Redel collaborators, based on the description and
competences in the existing functions. They transpose some specific objectives such as: to
descript the culture characteristics of the enterprise, to relate the existing functions of the
organization and their competences, to indentify the profile of the presented functions, to
increase the necessities of the training and development plane.
For the realization of this work, it was utilized a qualified and quantitative research where
they realized questionnaires to analyze the competences and abilities presented by the
collaborators and half-structured interviews, observations and analysis of the existing
documents in the enterprise to analyze the demanding competences in the description of the
functions. Through this study, we can conclude that the Internet Redel enterprise ltda can
attribute training and development to the collaborators, making them more prepared for the
solution of the problems, to encourage them and satisfy the clients needs.
Keywords: Collaborators, description and competence of functions, training and
developments.
10
LISTA DE QUADROS, TABELAS E FIGURAS
Quadro 1
A cadeia de lucro de serviços .....................................................................
26
Quadro 2
Os cinco processos básicos na gestão de pessoas .......................................
31
Quadro 3
Análise conjunta de custos e benefícios de treinamento .............................
54
Quadro 4
Quadro de pessoal por cargo ……………………………………………….
66
Quadro 5
Requisitos dos cargos com base na descrição de cargos e salários .............
67
Quadro 6
Resumo das Competências ………………………………………………… 100
Quadro 7
Resumo das Habilidades …………………………………………………...
102
Tabela 1
Tempo de trabalho e experiência organizacional ........................................
79
Tabela 2
Grau de instrução ………………………………………..………………....
80
Tabela 3
Treinamento ……………………………………………….…………….....
81
Tabela 4
Competências e Habilidades ……………………………………………….
82
Tabela 5
Análise das Competências dos cargos ………………………………….…..
93
Tabela 6
Análise das Habilidades dos cargos ………………………………………..
95
Figura 1
Tempo de trabalho na empresa …………………………………………….
73
Figura 2
Obteve outra experiência na empresa ……………………………………...
74
Figura 3
Por quanto tempo …………………………………………………………..
75
Figura 4
Grau de Instrução …………………………………………………………..
76
Figura 5
Participou de algum tipo de treinamento desde sua admissão …..…………
77
Figura 6
O treinamento ………………………………………………………………
78
11
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ..................................................................................................
13
1.1
Tema ....................................................................................................................
13
1.2
Problema .............................................................................................................
14
1.3
Objetivo Geral.......... ............................................................................................
14
1.3.1
Objetivos Específicos ..........................................................................................
14
1.4
Justificativa ..........................................................................................................
15
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................
17
2.1
As Organizações e as Pessoas ..............................................................................
17
2.1.1
Organizações ........................................................................................................
17
2.1.2
Pessoas .................................................................................................................
19
2.1.3
Pessoas e Organizações ........................................................................................
20
2.2
Administração ......................................................................................................
21
2.2.1
Objetivos de Administração .................................................................................
22
2.2.2
Administração de Serviços ...................................................................................
24
2.3
Administração de Recursos Humanos .................................................................
27
2.3.1
Subsistemas e Políticas ........................................................................................
29
2.3.2
Suprimento de Pessoas .........................................................................................
32
2.3.2.1
Planejamento de Recursos Humanos ...................................................................
32
2.3.3
Recrutamento e Seleção .......................................................................................
33
2.4
Aplicação de Pessoas ...........................................................................................
35
2.4.1
Interação de Pessoas .............................................................................................
35
2.4.2
Desenho, descrição e análise de cargos ...............................................................
37
2.4.3
Avaliação do desempenho humano ......................................................................
39
2.5
Preservação de Pessoas ........................................................................................
40
2.5.1
Remuneração e Compensação .............................................................................
40
2.5.2
Higiene e Segurança .......................................................................................
44
2.5.3
Relações Trabalhistas ..................................................................................
45
2.6
Desenvolvimento Organizacional e de pessoas ...................................................
47
2.6.1
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas .......................................................
47
2.6.2
Comunicação ................ .......................................................................................
55
12
2.6.3
Banco de Dados e Sistemas de Informação .........................................................
57
3
METODOLOGIA CIENTÍFICA .....................................................................
60
3.1
Tipologia de pesquisa ...........................................................................................
60
3.2
Instrumentos de pesquisa .....................................................................................
61
3.3
Análise e apresentação dos dados ........................................................................
61
4
APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS ..........................................................
63
4.1
Estrutura da Empresa ..........................................................................................
63
4.2
Políticas de RH da Empresa ................................................................................
63
4.2.1
Descrição dos processos de recrutamento e seleção ............................................
63
4.2.2
Treinamento e desenvolvimento dos colaboradores ............................................
64
4.2.3
Descrição de Cargos e Salários da empresa .........................................................
65
4.2.4
Avaliação de Desempenho ...................................................................................
71
4.3
Analise das qualificações e competências ...........................................................
92
4.4
Proposta de Treinamento .....................................................................................
100
4.4.1
Proposta de Desenvolvimento .............................................................................. 101
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................
104
REFERÊNCIAS .................................................................................................
106
ANEXOS .............................................................................................................
110
Anexo 1 Descrição de análise de cargo Analista de Suporte Interno Jr ..............
110
Anexo 2 Avaliação de desempenho dos cargos existentes ..................................
112
APÊNDICE A ..................................................................................................... 115
13
1. INTRODUÇÃO
O presente estudo visa analisar a Redel Internet, situada na rua 3604 número 125,
bairro centro, cidade Balneário Camboriú no estado de Santa Catarina. A empresa trabalha
com prestações de serviços vinculados a telecomunicações e internet, prestados no Brasil.
Numa era de transformações rápidas, irreversíveis e surpreendentes, envolvendo
praticamente todos os campos do conhecimento humano, as mudanças de mentalidade e de
comportamento passam a ser parâmetros obrigatórios para que pessoas e instituições se
adaptem às profundas alterações por que passa a humanidade neste inicio de século. Por outro
lado ainda há um segmento muito grande de indivíduos, grupos e instituições que resistem o
quanto podem a essa inovação permanente, ficando presos a padrões de desempenho
ultrapassados, na contramão da modernidade administrativa. “Em uma economia recessiva, as
mudanças se fazem de forma mais brusca e imprevisível. Assim, os desafios são maiores,
voltados para a sustentação de alguns fatores apontados como essenciais para a manutenção
mínima da atividade empresarial” (CARVALHO; SERAFIM, 1998, p. 30).
Diante deste contexto o projeto deste trabalho tem como objetivo aprofundar e
conhecer melhor como são as práticas de treinamentos e desenvolvimento dos colaboradores
da Redel.
1.1 TEMA
O treinamento e desenvolvimento dos colaboradores dentro de uma organização é de
suma importância para mantê-los motivados e hábeis para melhor atender os consumidores.
“De todos os recursos organizacionais, os únicos capazes de autodireção e de
desenvolvimento são os recursos humanos” (CHIAVENATO, 1997, p.531).
O treinamento é um dos muitos recursos utilizados no processo de desenvolvimento,
visa ao aperfeiçoamento do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao
aprimoramento das relações interpessoais. Na realidade o treinamento prepara as pessoas para
o desempenho do cargo mediante a um processo continuo, visando a mantê-las
permanentemente atualizadas com a tecnologia utilizada na realização de suas tarefas. Por
isso as organizações passaram a considerá-lo indispensáveis à obtenção da qualidade total
(TACHIZAWA, 2001).
14
1.2 PROBLEMA
A Redel Internet atua a 8 anos no mercado, fundada em 2001, atende a milhares de
clientes em todo o Brasil, fornecendo serviços ao mercado residencial e corporativo, promove
acesso à Internet rápida via Rádio e ADSL para toda Santa Catarina, além de Internet via
Cabo para as cidades de Itajaí-SC, São José-SC e Osasco-SP. Disponibiliza também serviços
de Hospedagem e registro de domínios. A Redel é uma operadora de telecomunicações com
outorga SCM da ANATEL, que abrange centenas de pontos de presença (PoP), nas cidades de
Balneário Camboriú, Camboriú, Itajaí e Navegantes – Santa Catarina. Possui uma carteira de
7.000 clientes, e trabalha com uma equipe de 61 colaboradores.
Os profissionais que trabalham na Redel Internet têm suas competências
desenvolvidas de acordo com a estruturação de cargos e salários da empresa?
1.3 OBJETIVO GERAL
Propor um programa de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores da
Redel Internet, com base na descrição e competências exigidas para o cargo.
1.3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Descrever as características da cultura da empresa;
Relacionar os cargos existentes da organização e suas competências;
Identificar o perfil dos funcionários;
Levantar as necessidades de treinamento com base nas competências dos
colaboradores da empresa;
15
1.4 JUSTIFICATIVA
Segundo Desatnick (1995, p. 20) “os problemas de serviços são causados
principalmente por desilusões, descuidos e falta de interesse dos funcionários, por
treinamentos deficientes, padrões imprecisos de serviços e acompanhamentos deficientes por
parte da gerência”.
Para ter o melhor atendimento ao cliente, não implica o nível hierárquico dos
colaboradores dentro da organização. Todos que tiverem contato direto ou indireto com os
clientes serão considerados pessoas envolvidas no posto de atendimento (BOGMANN 2000).
A importância deste projeto se dará no fato que será possível avaliar a estrutura de
cargos e salários da Redel Internet, propondo assim um programa de Treinamento e
Desenvolvimento aos funcionários de acordo com as premissas pré-estabelecidas na pesquisa
a ser efetuada.
Com a aplicação e os resultados da pesquisa, será proposto à organização um
programa de treinamentos, que beneficiara a empresa e as pessoas na execução das tarefas,
proporcionando assim, um melhor atendimento aos usuários dos serviços prestados pela
Redel.
Contextualização do Ambiente
O estágio está sendo realizado na Redel Internet, uma empresa que está no mercado a
mais de 8 anos. Contando atualmente com 61 colaboradores.
A empresa esta localizada no Município de Balneário Camboriú, seu segmento é
serviços de internet, tendo como principal produto a internet via rádio, que é fonecido para as
cidades de Balneário Camboriú, Itajaí e Navegantes.
A empresa teve sua origem em Fevereiro de 2001, pelo Sr. Delmino da Cunha Soares
no qual era sócio de uma empresa de internet da região, ele desfez a sociedade e decidiu em
investir em seu proprio negócio, fundando assim a Redel Internet, em sociedade com seu filho
Samuel Soares.
Começaram as atividades com apenas dois colaboradores, atuando somente em
Balneário Camboriú SC com os serviços de internet discada e hospedagem de sites.
Em 2002 surgiu a oportunidade de oferecer serviços de internet via rádio para
condominíos e empresas, sendo uma das pioneiras a ter autorização da Anatel. Com esse
serviço, a carteira de clientes da Redel Internet começou a se expandir como também seu
16
nome e sua marca se tornaram mais conhecidas na região. Atualmente o produto internet via
rádio é seu principal serviço.
Com o decorrente êxito na parceria com a Anatel, o Senhor Samuel viu seus negócios
galgarem, chegando em 2004 a empresa ter seu maior crescimento de participação de
mercado. Com o crescimento, viu-se a necessidade de contratar pessoas para execultar as
atividades diárias, chegando naquele ano o número de 50 colaboradores. Nesse período a
empresa já quebrava as barreiras de atender somente a cidade de Balneário Cambroriú,
levando seus produtos e serviços paras as cidades Itajaí e Navegantes.
Atualmente para melhor oferecer seus serviços a Redel Internet formou parcerias com
outras empresas, sendo uma delas a Net no qual a Redel presta serviços de suporte com
provedor.
A carteira de clientes da Redel Internet passa dos 6.000 clientes, tendo como objetivo
de chegar em 2011 aos 8.000 clientes, para isso a empresa esta buscando aprimorar a
qualidade dos seus serviços, preparando seus colaboradores através de treinamento para que
todos estejam preparados para alcaçar esse número. Para melhor incetivar os colaboradores, a
empresa esta montando um estrutura de cargos e salário dentro da organização.
Esse plano de cargos e salários esta em prática desde março deste ano, onde a Redel,
juntamente com a empresa Premier Ti, está fazendo uma avaliação de desempenho dos
colaboradores. Dentro da avaliação 9 funcionários já receberam promoções, obtendo ótimas
avaliações, dentre os que não tiveram uma boa avaliação, será feito um trabalho de conversar
pessoalmente com essas pessoas e identificar neles seus pontos fracos e ajudá-los a
desenvolver esses pontos tornando-os em pontos fortes.
A força de trabalho da empresa esta dividinda em cinco partes, diretoria, área
financeira, área de criação, área comercial e área de suporte técnico. A remuneração é
composta por salários e benefícios de vale alimentação e vale transportes.
Os principais concorrentes da Redel Internet têm sido a Oi Telecomunicações e GVT,
que comercializam esses mesmos serviços e atendem os mesmos nichos de mercado que a
Redel Internet atua.
17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. As organizações e as pessoas
2.1.1. As organizações
As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para realização de
objetivos ou finalidades, que podem ser classificados em duas categorias principais: produtos
e serviços. Uma organização em particular pode produzir diferentes produtos e ao mesmo
tempo prestar diferentes serviços (MAXIMIANO, 2000).
Sendo um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir escopos
triviais. Para que exista uma organização é preciso que existam objetivos comuns, divisão de
trabalho, fonte de autoridade e relações entre as pessoas. Segundo Chiavenato (1997) a
estrutura organizacional pode ser definida como um arranjo de componentes projetados para
cumprir um objetivo de acordo com um plano.
Segundo Silva (1995, p. 37) “organização é o processo administrativo que visa a
estruturação da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento
efetuado”.
Para Alvarez (2001, p. 132) a definição de organização repousa, assim, sobre vários
pressupostos:
As organizações criam e fornecem um produto, bem ou serviço
(output) ao sistema destinatário (mercado); As organizações
funcionam como sistema processador, convertendo, inputs
(encomendas, tecnologia, matéria prima, capital, recursos humanos)
em outputs desejados pelo mercado; As funções, departamentos ou
serviços são subsistemas, cuja única razão de ser é de contribuir para o
processo de base da organização, ou seja: transformar inputs em
outputs para o mercado; As organizações são sistemas abertos e
adaptáveis, isto é, ou se adaptam ao feedback do mercado, ou cessam
de existir.
Desse modo de forma mais ampla, o cliente, que hoje determina e define o que quer
comprar, exigindo cada vez mais qualidade nos produtos e nas prestações de serviços, que
acima de tudo a concorrência eleva a qualidade das variáveis citadas acima, melhorando o
padrão dos bens e serviços oferecidos a consumo.
“A estrutura organizacional pode ser definida como resultado de um processo através
do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até a Alta
administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as
18
pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o atingimento
dos objetivos” (VASCONCELLOS E HEMSLEY, 2003 p. 3)
Segundo Burnse e Stalker (1996, p. 120) “entendem que há dois tipos extremos de
organização o sistema mecânico e o sistema orgânico. O sistema mecânico é adequado a
condições relativamente estáveis de tecnologia e mercado, enquanto o orgânico é apropriado a
condições de mudanças que dão origem constantemente a novos problemas”. Corrobora ainda
o autor, que a requisitos imprevistos para ações, que não podem ser desmembradas e
distribuídas automaticamente pelos papéis funcionais definidos dentro da estrutura
hierárquica.
As organizações também podem ser vistas de outras duas formas, para Silva (1995, p.
39) as organizações podem ser: “estrutura de organização formal (deliberada pelos
administradores, segundo o planejamento efetuado. Estrutura de organização informal
(iniciativa das pessoas, de acordo com seus interesses ou conveniências”. Salienta Aquino
(1992, p. 41) “a maneira pela qual está estruturada força o trabalhador a encontrar satisfação
mais fora do que dentro do ambiente do trabalho”. Corrobora ainda o Aquino, que o ócio
passa ser mais estimulante do que o próprio trabalho, daí a razão da luta pela redução da
jornada de trabalho em alguns países e a motivação dos programas de lazer desenvolvidos
pelas empresas.
Segundo Charles Flory, 1965 (apud LACOMBE, 2005, p. 17) “o êxito de uma
empresa no futuro depende de sua habilidade em selecionar hoje as pessoas com potencial
para terem desempenhos com alto nível de qualidade”.
Para Geus 1997 (apud Lacombe 2005 p. 15)
“Os administradores que desejam construir uma organização perene
dão total prioridade ao desenvolvimento das pessoas. Nas
organizações em que os benefícios se destinam apenas a um grupo
restrito todos os demais membros são outsiders, ou seja, não são
verdadeiramente membros da organização. Como é evidenciado pelas
experiências, esse tipo de contrato não inspira as pessoas a sentirem
lealdade pela organização e seus administradores. Elas trabalham com
a perspectiva de saída sempre presente. A sucessão nessas
organizações é difícil e custosa, e sua continuidade por varias gerações
não fica assegurada”.
A estrutura organizacional ineficaz, pesada e centralizadora, com ausência de
controles e políticas inadequadas são causas que podem levar as organizações mal
administradas à ineficiência (CARVALHO E SERAFIM, 2005).
19
2.1.2. As pessoas
Tendo as pessoas como principal recurso, Maximiano (2000) ressalta que as
organizações as utilizam para realizar seus objetivos. De fato as organizações são
principalmente grupos de pessoas que utilizam recursos. Seguindo este contexto numa
organização, cada pessoa e cada grupo de pessoas têm atribuições específicas que contribuem
para a realização do objetivo. Assim como as organizações são especializadas em
determinados objetivos, as pessoas também são especializadas em determinadas tarefas.
Embora as pessoas precisem ser administradas pelas organizações como seus recursos
humanos não se podem perder de vista que elas são seres humanos, que querem ser felizes e
ter qualidade de vida, que tem outros vínculos além daqueles que mantêm com suas
organizações.
Para Louis Allen , 1958 (apud LACOMBE, 2005, p.16) [...] “As pessoas são os únicos
elementos diferentes de uma organização”. Pessoas excepcionais podem fazer funcionar bem
uma organização precária. Pessoas desmotivadas ou incompetentes podem anular a mais
perfeita organização.
Nas organizações as pessoas continuam a comportar-se como pessoas, e não como
peças de máquinas ou seres estritamente profissionais. Elas também apresentam sentimentos
de amizade e hostilidade, cooperação e competição, formam grupos com seus colegas de
trabalho e criam regras para a convivência (MAXIMIANO, 2000).
Assim procura-se designar as pessoas que trabalham nas organizações não mais como
empregados ou funcionários, mas como cooperadores colaboradores ou parceiros. Onde estes
passariam a ser reconhecidos como fornecedores de conhecimentos, habilidades, capacidades
e, sobretudo, a inteligência.
Segundo Chiavenato (2002, p.46) para as pessoas, as organizações constituem o meio
pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço ou
conflito. Muitos dos esforços pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do
esforço pessoal isolado. Ressaltando três aspectos fundamentais:
“As pessoas como seres humanos profundamente diferentes entre si,
dotados de personalidade própria, com uma história pessoal particular
e diferenciados, possuidores de habilidades e conhecimentos,
destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão de recursos
organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos
das organizações; nem como meras recursos (humanos)
organizacionais, mas sobre tudo como elementos impulsionadores da
organização e capazes de dotá-la de inteligência, do talento e da
aprendizagem indispensáveis a sua constante renovação e
20
competitividade; Pessoas como parceiras na organização, capazes de
conduzi-la a excelência e ao sucesso”.
É possível observar segundo Maximiano (2000) que dentro de qualquer organização
formal existe uma organização informal, que tem grande influencia sobre o desempenho do
comportamento das pessoas, sendo eles a cultura organizacional, que compreende normas de
conduta, valores, rituais e hábitos; sentimentos manifestos por pessoas e grupos, que
compõem o clima organizacional; e grupos informais, criados por motivos de interesse ou
amizade.
A importância das pessoas nas organizações se da ao fato de que o resultado de uma
empresa depende muito mais do desempenho das pessoas do que manuais e estrutura da
organização. A maioria dos administradores sabe que, de todos os recursos, as pessoas são o
recurso menos utilizado e que apenas uma parcela do potencial humano é utilizado no
trabalho.
As pessoas que compreendem outras comunicam-se melhor, influenciam o que outros
pensam e fazem e resolvem conflitos de um modo saudável. Seguindo este contexto
Silberman e Hansburg (2001) salientam que compreender as pessoas significa ir além das
palavras que dizem e aprender como interpretar o que não foi dito.
2.1.3. As pessoas e as organizações
Para realizar objetivos, é preciso empregar pessoas. Essa é a tarefa da área funcional
de recursos humanos. A área funcional de Recursos Humanos administra todos os tipos de
relações da empresa com seus empregados (MAXIMIANO, 2000).
As organizações são constituídas de pessoas. São elas que agem que tomam as
decisões. Nada acontece numa organização até que as pessoas tomem decisões e ajam em seu
nome.
Segundo Lacombe (2005) as organizações enxergaram a importância das pessoas e da
forma como são administradas, diferentemente do que ocorria no passado, quando o foco
recaía apenas na tecnologia do produto ou do processo, nos mercados protegidos ou
regulamentados, no acesso a recursos financeiros e economias de escala.
São usadas muitas expressões para descrever a importância das pessoas para as
organizações [...] as pessoas tem capacidades que impulsionam o desempenho empresarial. As
empresas bem sucedidas são extremamente favoráveis a contratação de diferentes tipos de
pessoas para atingir um objetivo comum (BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2003).
21
Pessoas e organizações estão intimamente interligadas e dependem uma das outras
“[...] a maneira como pessoas e organizações se relacionam entre si para levar adiante a tarefa
organizacional também complexa varia de uma organização para outra” (CHIAVENATO,
1998 p.20).
Outro aspecto importante descrito por Lovelock (2002) é como a existência de um elo
explicito de ligação entre satisfação dos clientes com os serviços, por um lado, a satisfação
dos funcionários com seus cargos, por outro. Na medida em que os funcionários sejam
eficientes, gostam do seu trabalho e se sintam bem tratados por seus empregadores,
permanecerão fiéis a empresa durante um período prolongado, em vez de ficarem
constantemente mudando de emprego. Em resuma, a fidelidade do funcionário pode
contribuir para a fidelidade de clientes externos.
Lovelock (2002) também ressalta a importância do desenvolvimento das habilidades e
dos conhecimentos dos funcionários. Os empregados competentes e fiéis tendem a ser mais
produtivo, a conhecer bem seus clientes e mais capacidade para prestar serviços com melhor
qualidade.
Os colaboradores dentro das organizações buscam trabalhos relevantes, envolventes e de
responsabilidade, que se sintam importantes e participativos nas tomadas de decisões
(BOGMANN 2002). Dando-lhes essas oportunidades, esses colaboradores darão o máximo de
si, e ajudarão na busca da qualidade total dos produtos e serviços oferecidos pela organização.
“Crie um ambiente que faça as pessoas se sentirem bem e que apóie sua busca entusiasmada
da satisfação do cliente, e quando elas se sentem bem, transmitem essa sensação para seu
trabalho” (WHITELEY, 1996).
2.2 Administração
O estudo da administração vem da pesquisa de vários estudiosos, que contribuíram
para o desenvolvimento desta área. Existem muitos conceitos e livros sobre o assunto, mas a
maioria das definições compartilha com a idéia que administração está relacionada com o
alcance de objetivos através da manipulação de esforços de pessoas, como um conjunto de
peças de uma engrenagem. (STONER E FREEMAN, 1999).
Entender a Administração segundo Maximiano (2000) é um processo que se compõe
de outros processos ou funções é a essência do chamado enfoque funcional, ou abordagem
funcional da administração, criado por Henry Fayol, no início do século XX. O mais
importante do enfoque funcional proposto por Fayol está em separar a tarefa da administração
22
das tarefas operacionais e técnicas, como fazer as máquinas funcionar ou prestar serviços aos
consumidores. Essa distinção é importante para as pessoas que administram organizações.
Segundo Motta (1982) na escola clássica o pensamento central pode ser resumido na
afirmação de que alguém será um bom administrador à medida que planejar cuidadosamente
seus passos, que organizar e coordenar racionalmente as atividades de seus subordinados e
que souber comandar e controlar as atividades.
“A administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os
objetivos tanto da organização quanto de seus membros” (MONTANA E CHARNOV, 2000,
p. 2).
Para Lacombe (2003) existem há vários séculos a administração e praticamos-ás desde
os primórdios da humanidade, mas há conduzimos o que é um campo novo. A novidade em si
é a sistematização dos conhecimentos de administração e a complexidade que atingiram em
um passado recente as grandes organizações. Com as necessidades de mudanças as
metodologias usadas hoje, deverão ser revistas para o amanhã, pois o que deu certo no
passado e está dando certo hoje, não garantiram a manutenção e o sucesso da organização no
futuro próximo.
Chiavenato (1994, p. 11) “afirma que a palavra administração teve sua origem do
latim e tem significado de ser a função que desenvolve em função do outro. A tarefa da
administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação”.
2.2.1 Objetivos da administração
A necessidade de adequar os objetivos gerais da empresa com a realidade e o mercado
em que ela está inserida é de suma importância. Por isso as empresas precisam realizar o
planejamento organizado, direcionado e controlado.
Toda a organização segundo Drucker (1998) têm em comum a função de
administração, a tarefa da administração e seu trabalho. Sem a organização, não haveria a
administração, mas sem a administração poderia haver apenas um amontoado de gente, não
uma organização. É a administração que permite à respectiva organização prestar cooperação.
Administrar para Maximiano (2000) é o processo de tomar realizar e alcançar ações
que utilizam recursos para alcançar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de
aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o
desempenho das organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações
23
mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos
corretos.
Segundo Silva (1995) não podemos imaginar a existência de uma empresa (visando
lucros) ou entidades sem fins (lucrativos) sem o concurso da administração, pois não podemos
alcançar um fim sem usar os meios. Os meios administrativos são essenciais para qualquer
tipo de empresa.
“A administração é o processo de planejar, organizar, liderar, e controlar os esforços
realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais
para alcançar os objetivos estabelecidos” (STONER, 1985, p. 5). Com uma administração
bem definida e desenvolvida, o gestor consegue utilizar melhor seus recursos, sendo eles
humanos, máquinas e financeiros. Com isso conseguira aumentar a produtividade, ganhara
tempo nos processos e finalmente aumentara seus lucros.
Para Stoner (1985) planejar significa que os administradores pensam antecipadamente
em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e
não em palpites. São os planos que dão à organização seus objetivos e definem o melhor
procedimento para alcançá-los. Organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, à
autoridades e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam
alcançar eficientemente os objetivos da mesma. Liderar significa dirigir, influenciar e motivar
os empregados a realizar tarefas essenciais. Enquanto planejar e organizar lida com os
aspectos mais abstratos do processo administrativo, a atividade de liderar é muito mais
concreta. Controlar, o administrador deve se certificar de que os atos dos membros da
organização levam na de fato em direção aos objetivos estabelecidos.
“A empresa passa a ser considerado um sistema econômico, uma pluralidade de
indivíduos racionalmente organizados para a produção, mas um conjunto de indivíduos e de
relações de interdependência que este mantém entre si, em função de normas, valores, crenças
e objetivos comuns e de uma estrutura tecnológica subjacente” (MUNIZ E FARIA, 2001 p.
35).
Para Silva (1995) a administração é a arte de realizar coisas. Compreende a aplicação
de diversas técnicas e práticas, as quais, por sua vez, estão baseadas em várias ciências
(Psicologia, Sociologia, Economia, Matemáticas e outras diversas).
Assim funções do Administrador segundo Drucker (1998) são fixar objetivos e definir
quais metas serão aplicadas em cada área desses objetivos, e colocá-los em vigor; analisar as
atividades e decisões afim de organizá-las. Fixar os alvos e medidas conforme mensuração ou
avaliação. Finalmente, o administrador forma pessoas, inclusive a si mesmo.
24
O processo de administrar é importante em qualquer escala de utilização de recursos
[...] toda a atividade tem certo conteúdo administrativo, com importância proporcional a sua
complexidade. Todos administram, nas mais variadas escalas de utilização de recursos para
atingir objetivos. As habilidades administrativas são importantes para qualquer pessoa que
tome decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos, ou que esteja em
ambientes onde essas decisões são tomadas (MAXIMIANO, 2000).
O estudo da administração é importante por várias razões. A principal razão da
falência de 50.000 empresas por ano é a má administração. Falta de uma compreensão básica
do conceito de administração e do papel dos administradores, isto é a função administrativa
(MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI, 1998).
Vendo por este lado Wasnicka (1987) corrobora que a Administração é responsável
pelo sucesso ou fracasso de um negócio [...] sua necessidade surge em qualquer lugar onde
haja um grupo ou indivíduo com objetivos claros e definidos e que vise obter certeza de que
os problemas que poderão surgir serão minimizados ou até mesmo evitados.
A administração é universal porque tem um corpo sistemático de conhecimento,
abrangendo princípios, guias diretivos e outros componentes da teoria da administração. Este
corpo de conhecimento tende a ser amplamente aplicado a todas as situações e em todos os
tipos de organização. Conclui Megginson, Mosley e Pietri (1998) que se um administrador
conhece essas informações fundamentais e sabe aplicá-las em determinada situação, ele será
capaz de funcionar eficazmente em qualquer posição, mas de forma flexível, adaptando-se a
situações novas.
A administração para Drucker apud Lacombe (2006) o desenvolvimento econômico e
social resulta da administração. As aspirações, os valores e até a sobrevivência da sociedade
dependerão cada vez mais do desempenho, da competência e dos valores dos administradores.
2.2.2 Administração de serviços
Muitas pessoas entram, diariamente, em contato com as operações de serviços. São
clientes ou usuários de ampla variedade de serviços comerciais e público. Sendo responsáveis
por prestação de serviços, não apenas em organizações, mas como parte da vida diária.
Seguindo este contexto Johnston (2002) ressalta que a administração das operações de
serviços é uma atividade que diz respeito a que serviços prestamos e como ele é fornecido a
nossos clientes.
25
Todas as entidades prestadoras de serviços são sustentadas pelos excedentes
econômicos gerados pelas atividades econômicas. Elas constituem despesas indiretas,
despesas sociais indiretas ou despesas empresariais indiretas. O crescimento apresentado pelas
entidades prestadoras de serviços é o melhor testemunho do êxito das empresas no
desempenho de suas funções econômicas, gerando excedentes econômicos (DRUCKER,
1998).
Lovelock e Wright (2004) argumentavam que os serviços constituem o grosso da
economia de hoje, não só no Brasil, onde respondem por 55% do Produto Interno Bruto
(PIB), mas também no mundo. Corroboram ainda que o setor de serviços responde pela maior
parte do crescimento dos novos empregos, e que é grande a probabilidade de que passemos a
maior parte de nossas vidas em empresas que criam e entregam serviços.
A entidade prestadora de serviços não difere da empresa em qualquer área, exceto na
sua missão especifica. Os desafios que ela enfrenta para tornar o trabalho produtivo e seus
trabalhadores realizados são muito parecidos.
Para Chiavenato (1999) as organizações são criadas para produzir: serviços ou
produtos. Para tanto utilizam energia humana e não humana para transformar matérias-primas
em produtos ou serviços. As organizações podem somente funcionar quando as pessoas estão
em seus postos de trabalho e desempenham adequadamente os papéis para os quais foram
selecionadas, admitidas e preparadas.
Segundo Johnston (2002) os funcionários representam os principais recursos de muitas
empresas de serviços e, freqüentemente, são o maior custo variável. A essência dos serviços
profissionais está na experiência, capacidade e conhecimento das pessoas. Os profissionais
“são o serviço”, no sentido de que essas pessoas, um misto expertise e química de
relacionamento, que o cliente esta comprando, e não com a própria organização.
O que caracteriza a empresa é seu controle pelo desempenho, enquanto aquilo que
para a entidade prestadora de serviços constitui a “moda das empresas” é o controle de suas
despesas, medida que se aplica à eficiência. Mas o que falta as entidades prestadoras de
serviços é eficácia, não eficiência (DRUCKER, 1998).
As empresas orientadas para serviço estão também reconhecendo a necessidade de
fornecer níveis elevados de serviços ao cliente. A crescente concorrência, o declínio das
vendas e os clientes mais conscientes estão pressionando as organizações a repensarem e a
melhorarem os níveis de serviços que oferecem (JOHNSTON, 2002).
Os chamados serviços internos abrangem uma série ampla de atividades, cada vez
mais as organizações estão optando por terceirizar os serviços internos que podem ser
26
executados com mais eficácia por um especialista subcontratado (LOVELOCK E WRIGHT,
2004).
A cadeia de lucro de serviços segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) sugere uma
relação de lucratividade, lealdade do cliente e valor do serviço a satisfação, a capacidade e a
produtividade do empregado, observa-se que o crescimento da lucratividade e a renda se
devem a clientes leais. Clientes leais por sua vez resultam da satisfação que é influenciada
pelo valor percebido do serviço.
No quadro a seguir citada pelo o autor Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) demonstra
a relação do empregado, com o lucro gerado pelo serviço.
Externo
Interno
Estratégia operacional e sistema de prestação do
serviço
Conceito do
Mercado-Alvo
serviço
Lealdade
Satisfação
Empregados
Produtividade
Clientes
e
Qualidade
da
Capacidade
Valor do
Serviço
Satisfação
Leal
dade
produção
Crescimento
de renda
Lucratividade
Qualidade
do
Serviço
Projeto do local de trabalho
Projeto do trabalho, amplitude de tomada de decisão
Seleção e Desenvolvimento
Recompensas e reconhecimento
Informação e comunicação
Ferramentas adequadas para servir os clientes
Melhorias na
qualidade e
produtividade
produzem
uma
qualidade
mais alta de
serviço custo
mais baixo
Valor atraente
Serviço projetado
e prestado para
atender as
necessidades-alvo
do cliente
Quadro 1: A cadeia de lucro de serviços.
Fonte: Fitzsimmons J.A ; Fitzsimmons M. J. (pg 128, 2005).
Valor Vitalício
Permanência
Repetição do
negócio
Recomendação
27
A cadeia de lucro dos serviços sofre uma relação da lucratividade, lealdade do cliente
e valor do serviço à satisfação, à capacidade e à produtividade do empregado. O quadro 1
mostra que o crescimento da lucratividade e a renda se devem a clientes leais. Clientes leais,
por sua vez, resultam da satisfação que é influenciada pelo valor percebido do serviço.
Empregados satisfeitos, comprometidos, capazes e produtivos criam o valor do serviço.
2.3 Administração de Recursos Humanos
A Administração de Recursos Humanos surge em decorrência do crescimento das
organizações e do aumento da complexidade das tarefas de gestão de pessoal. Seu
desenvolvimento confunde-se com a própria história da Administração [...] a administração
cientifica tem origens com as experiências de Taylor (1856-1915) e Fayol (1841-1925),
Taylor concluiu que os operários produziam muito menos do que poderiam produzir e Fayol
formulou a doutrina trabalhista, esta doutrina atribui aos subordinados a capacidade de
conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (GIL, 1994)
Para Gil (1994) O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu
a partir da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e
sociais na produtividade, Mayo desenvolveu uma experiência pioneira no campo do
comportamento humano no trabalho, em 1927 em Chicago teve como objetivo inicial o
estudo das influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga. Com o
aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores nos Estados Unidos, determinou mudanças
na administração de pessoal das empresas cuja as atividades se restringiam às rotinas de
pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar. Em virtude as empresas passaram a se
preocupar mais com as condições de trabalho e a concessão de benefícios a seus empregados.
Na década de 60 começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos quando essa
expressão passou a substituir as utilizadas no setor das organizações, administração de pessoal
e relações industriais.
A Administração de Recursos Humanos consiste em planejamento, organização,
desenvolvimento e técnicas capazes de envolver o pessoal com a empresa (CHIAVENATO,
2002). “A área funcional de recursos humanos administra todos os tipos de relações da
empresa com seus empregados” (MAXIMIANO, 1997 p.247).
Seguindo este contexto Aquino (1980) ressalta que a ARH é a força de trabalho
economicamente ativa, ou seja, a mão-de-obra empregada ou, mais precisamente, o homem
como trabalhador, remunerado por um serviço prestado.
28
Para Lacombe (2005) o objetivo da Administração de Recursos Humanos é,
selecionar, formar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para trabalhar numa empresa como uma
verdadeira equipe, com objetivos definidos, fazendo com que cada membro conheça seu
papel, coopere com os demais para produzir resultados positivos para a organização.
Consideramos a integração dos funcionários na organização uma das tarefas básicas da
administração de Recursos Humanos e um dos pré-requisitos para obtenção de produtividade
e otimização do sistema. Esta integração inicia com o entrosamento dos fins, dos objetivos da
empresa e das expectativas da mão-de-obra (AQUINO, 1992).
O principal desafio é conciliar as necessidades individuais dos funcionários, com as
necessidades da empresa, com isso aproximar o colaborador a empresa, e conseqüentemente
atingir com maior facilidade os objetivos desejados e respectivamente aumentara seus lucros.
Para Bohlander (2003, p. 2) “para trabalhar efetivamente com pessoas, temos de
entender o comportamento humano, e precisamos conhecer os vários sistemas e práticas
disponíveis para ajudar a construir uma força de trabalho qualificada e motivada”.
A Administração de Recursos Humanos tem por objetivo conduzir e obter o máximo
de resultados para as organizações, satisfazendo, da melhor forma possível, às necessidades
dos que contribuem para isso. Trata-se de obter vantagem competitiva para a organização por
meio das pessoas que a constituem, e ao mesmo tempo satisfazer as necessidades dessas
pessoas (LACOMBE, 2005).
A ARH é a função da administração que lida com o recrutamento, colocação,
treinamento e desenvolvimento dos membros da organização (STONER, 1999). Afirma
ainda, que o planejamento de Recursos Humanos é o planejamento para as necessidades
futuras de pessoal de uma organização, levando-se em conta atividades internas e fatores do
ambiente externo.
A ARH consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na
coordenação e no controle de técnicas capazes de desenvolver o desempenho eficiente do
pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que
com elas colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente
com o trabalho (CHIAVENATO, 1999).
Para Aquino (1992, p. 58) “a ARH preocupa-se exatamente com a mão-de-obra, e visa
transformá-lo em fator economicamente rentável e produtivo para empresa”.
“A ARH significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o
máximo de si, com uma atitude positiva e favorável” (CHIAVENATO, 1999, p. 179).
29
Para conseguir atingir os objetivos que a empresa deseja, é imprescindível que os
gestores tenham em mente um planejamento adequado e claro, para que todos os envolvidos
consigam visualizar e interagir sobre o mesmo. Segundo Stoner (1999) o planejamento segue
alguns procedimentos, são eles:
Planejamento para necessidades futuras, decidindo de quantas pessoas, com
que tipo de habilidades a organização vai precisar, planejamento para
equilíbrio futuro, comparando o número de empregados necessários com o
número de empregados atuais que se espera que fiquem na organização, o
que leva ao planejamento do recrutamento ou da dispensa dos empregados e
planejamento do desenvolvimento dos empregados, para garantir que a
organização tenha um suprimento regular de pessoal experiente e capaz.
Para que a Administração de Recursos humanos dentro da organização se torne
eficiente, deve-se definir as necessidades de recursos.
2.3.1 Subsistemas e Políticas
As políticas são regras estabelecidas para governar funções assegurar que elas sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem em orientação
administrativa para impedir que os empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponha
em risco o sucesso de funções específicas. Assim políticas são guias para a ação. Servem para
prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência,
fazendo com que os empregados procurem seus supervisores de forma desordenada
(CHIAVENATO, 1999).
As políticas de RH- cargos e salários, treinamento, avaliação, planejamento de carreira
entre outros, segundo Carvalho e Nascimento (2002) estão subordinadas à filosofia
empresarial e devem ser dotadas da necessária flexibilidade, adaptando-se aos objetivos
organizacionais.
Tendo em vista o crescimento e o conseqüente aumento da complexibilidade das
organizações, a ARH passou a desempenhar uma função de controle sobre a utilização de mão
de obra.
“As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização
pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais,
permitindo condições para o alcance de objetivos individuais”. CHIAVENATO, 1999, p.
173).
30
Segundo Lacombe (2005) a política é um conjunto de declarações escritas a respeito
das intenções da instituição em relação a determinado assunto. As políticas indicam os meios
e a forma desejados para atingir os objetivos principais. As políticas, se bem estabelecidas e
executadas, conduzem a esses objetivos. Lacombe (2005) ainda cita alguns exemplos de
políticas de recursos humanos, que algumas empresas se comprometem: pagar salários que
comparem favoravelmente aos oferecidos pelas outras empresa como: aceitar discutir com os
funcionários sobre as condições de trabalho; devotar os melhores esforços à construção e à
manutenção de um clima de confiança, amizade e harmonia no trabalho.
Portanto, “cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais
adequados à sua filosofia e às suas necessidades. A rigor, uma política de recursos humanos
deve abranger o que a organização pretende acerca” (CHIAVENATO, 1999, p. 174).
Para Chiavenato (1999) as políticas situam o código de valores éticos da organização
que, através delas, governa relações com empregados, acionistas, consumidores e
fornecedores. A partir da política podem-se definir os procedimentos a serem implantados,
que são cursos de ação predeterminados para orientar o desempenho das operações e
atividades, tendo-se em vista os objetivos da organização.
31
A gestão de pessoas, segundo Chiavenato (2008), produz profundos impactos nas
pessoas e nas organizações. A maneira de como as pessoas são geridas na organização é um
aspecto crucial na competitividade organizacional. Para isso emuneram-se cinco processos
básicos da Gestão de Pessoas que são visualizados no quadro 2:
Processo
Suprimento de
Pessoas
Objetivo
Quem irá trabalhar
na Organização
Aplicação de
Pessoas
O que as pessoas
farão na
organização
Preservação de
Pessoas
Como manter as
pessoas trabalhando
na organização
Desenvolvimento Como preparar e
Organizacional e desenvolver
de pessoas
pessoas na
organização
Controle ou
Monitoração
Atividades Envolvidas
Planejamento de Recursos Humanos
Recrutamento de Pessoal
Seleção de Pessoal
Integração de Pessoas
Desenho de cargos
Descrição e análise de cargos
Avaliação do desempenho humano
Remuneração e Compensação
Benefícios Sociais
Prêmios de Incentivo
Higiene e Segurança
Relações Trabalhistas
Treinamento e desenvolvimento de pessoas
Implementação de processos de mudança
Desenvolvimento Organizacional
Clima Organizacional
Como saber o que
são e que fazem as
pessoas
Banco de Dados e sistemas de informação
Folha de pagamento
Apontamento e registro de freqüência
Férias
Processos de desligamento e rescisões
trabalhistas
Auditoria
Quadro 2: Os cinco processos básicos na gestão de pessoas.
Fonte: CHIAVENATO (2008 p. 155).
O sistema constitui-se numa série de elementos interdependentes em constante
interação, com vistas á consecução de um ou mais objetivos. Tais elementos interligados são
os chamados “subsistemas” ou “componentes”, onde se pode falar amplamente de sistemas.
Deste modo sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de
entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir uma ou mais metas
predeterminadas (CARVALHO, 2001).
32
Os inputs internos do sistema de RH – filosofia empresarial, objetivos da empresa e de
RH e políticas de RH – devem estar intimamente ligados entre si para proporcionar uma ação
sistêmica eficiente e eficaz na organização. Já os inputs externos atividade econômica,
mercado de trabalho, tecnologia e legislação – independem da ação organizacional
propriamente dita. Contudo, a empresa necessita estar preparada para enfrentar os desafios e
surpresas onde o meio que atua representa (CARVALHO, 2001).
2.3.2 Suprimento de Pessoas
2.3.2.1 Planejamento de Recursos Humanos
É cada vez mais importante que se disponha de uma equipe a altura dos objetivos e
dos planos da empresa, capaz de responder positivamente aos constantes desafios do ambiente
externo (LACOMBE, 2005).
Segundo Chiavenato (2008) o mundo se caracteriza por tendências que envolvem:
globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade,
produtividade e competitividade. Todas essas tendências estão afetando e continuarão
afentando a maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas. Todas essas fortes
tendências influenciam poderosamente as organizações e o seu estilo de administrar com as
pessoas.
Mudanças influentes nos cenários circundantes das empresas de hoje, considera-se
inicialmente, entre outras as seguintes variáveis, como causa de preocupação e motivo de
transformação de uma área de Administração de Recursos Humanos (ARH) para outra de
Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH): A globalização dos mercados e
seus desdobramentos nas organizações; A influência internacional da economia; A
competitividade das empresas multinacionais; A revolução da qualidade total; O despertar da
consciência dôo consumidor; A mudança global do perfil do trabalhador intra-empresarial; A
prática constante de downsizing como redução de custo (MARRAS, 2000).
Para Lacombe (2005) a provável tendência das organizações é a de manter um
pequeno órgão central de recursos humanos, de alto nível, com grande domínio dos assuntos
dessa área e bons conhecimentos dos negócios da empresa, para consultoria interna e apoio
aos gerentes de linha. Corrobora que a área de recursos humanos terá de participar
intensamente na formulação e na implementação das estratégias da empresa, pois elas
dependem cada vez mais das pessoas em todos os níveis.
33
As pessoas sentem o impacto dessas influencias e necessitam de um apoio, e as
empresas querem o apoio e suporte de RH.
2.3.3 Recrutamento e seleção
Recrutamento é um sistema de informações, que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados, dos quais serão selecionados futuros funcionários da organização. Trata-se de
um trabalho de pesquisa junto às fontes capazes de fornecer à organização um número
suficiente de pessoas. Enquanto seleção de recursos humanos é a escolha da pessoa certa para
o cargo certo, ou seja, a escolha, entre candidatos recrutados, dos mais adequados aos cargos
existentes, com o objetivo de manter ou aumentar, tanto a produtividade quanto os resultados
(RIBEIRO, 2006).
Para Tachizawa (2001, p. 168) “o recrutamento de pessoal constitui uma sistemática
que objetiva atrair candidatos diretamente nas fontes de recrutamento, sejam elas internas ou
externas. As características da mão-de-obra determinarão a escolha das fontes de
recrutamento”.
O momento que o mercado de trabalho está passando, deve-se levar em consideração o
tipo de mão-de-obra que se começa a predominar, visto que as organizações estão com
dificuldades de encontrar mão-de-obra qualificada para determinadas áreas ou para cargos de
maior responsabilidade.
Para melhor fazer o recrutamento, a organização deve ter em mente onde buscar as
pessoas com o perfil que ela deseja para preencher as vagas existentes, podendo adotar dois
métodos de recrutamento, o recrutamento interno e externo.
O recrutamento interno é quando a organização busca completar uma vaga para o
posto de trabalho mediante o remanejamento de seus funcionários que podem ser promovidos,
ou transferidos com promoção (TACHIZAWA, 2001).
O recrutamento interno é uma boa forma de contratar, pois as pessoas já conhecem a
empresa, também tornando o processo mais econômico e rápido, visto que a mesma terá
menores custos com treinamentos dos candidatos, praticando o recrutamento interno
demonstra aos colaboradores que a organização os valoriza e da oportunidade para promoção
dos colaboradores que dentro dela estão. Mas o recrutamento interno tem suas desvantagens,
ele impede a injeção de sangue novo na organização, que pode trazer novas metodologias de
trabalho e muitas motivações, pode trazer experiências e novas práticas de soluções de
problemas e por fim nem sempre se consegue encontrar pessoas com o perfil e com condições
34
de assumir novas funções, sendo assim se perde tempo, dinheiro e pode perder o funcionário
que era bom na função exercia anteriormente (RIBEIRO, 2006).
Os principais meios utilizados no processo de recrutamento interno podem ser
descritos como: quadro de avisos ao pessoal, comunicando as vagas previstas; comunicações
internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionários disponíveis para
transferências, com especificação de características individuais a cada empregado listado; Se
existir, consulta ao chamado banco de recursos humanos disponível na empresa; Encontros
com funcionários de categorias funcionais, informando-os sobre as características das vagas
em disponibilidade, com o propósito de divulgar essa informação fora da empresa, entre seus
parentes, amigos e conhecidos; Sendo possível a divulgação das vagas existentes em
periódicos da empresa destinados a todos os funcionários (CARVALHO, 2002).
Já o recrutamento externo “ocorre à procura de candidatos disponíveis ou não no
mercado de trabalho entre aqueles que melhor atendam as exigências da empresa. A empresa
traz sangue novo e experiências novas mantendo-se atualizada em relação às práticas adotadas
por outras organizações (RIBEIRO, 2006, p. 59).
No entanto esse processo é mais caro, pois envolvem despesas com anúncios,
honorários de agencias de recrutamento. Além disso, é mais inseguro, apesar dos processos de
seleção, pois os candidatos vindo de outras empresas são desconhecidos, e principalmente
afeta de forma negativa as pessoas que fazem parte do quadro de funcionários (RIBEIRO,
2006).
Porém o recrutamento externo tem suas vantagens, traz novos talentos com
habilidades e nova experiência aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
treinamentos e incentiva a interação da organização com o mercado de RH (TACHIZAWA,
2001).
Os principais meios de divulgação de recrutamento externos segundo Ribeiro (2006)
são: Cadastro de currículos: são currículos de bons candidatos que não foram aproveitados
anteriormente. Anuncio de jornal: pode ser um meio de recrutamento bem eficiente, pois
atinge uma grande massa de possíveis candidatos de uma só vez; Cartazes e panfletos:
geralmente são fixados em bares, cooperativas e clubes. Eles têm um efeito positivo, pois
chama a atenção as pessoas, que param pra ler o que está escrito. Muito utilizado cidades
pequenas e do interior; Apresentação de funcionários: onde um funcionário da empresa
apresenta um conhecido ou um amigo; Agências de empregos: dá agilidade ao processo e faz
triagem dos candidatos; Anúncio em emissoras de rádio e serviços de alto-falante: É tipo de
35
recrutamento é utilizado para preenchimento de cargos mais simples; Contatos com outras
empresas: tais contatos devem ser feitos em termos de cooperação mútua;
Para Ribeiro (2006) a função do recrutamento é suprir a seleção de pessoal de matéria
prima básica, ou seja, os candidatos ao emprego. Seleção de recursos humanos é a escolha da
pessoa certa para o cargo certo, ou seja, a escolha, entre os candidatos recrutados, dos mais
adequados aos cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar, tanto a produtividade
quanto os resultados. Portanto a seleção visa proporcionar a adequação do homem ao cargo e
a eficiência do homem no cargo.
Segundo Carvalho (2002, p. 114) “a seleção tem a finalidade central de escolher, entre
os candidatos recrutados, aqueles que se revelarem mais qualificados na triagem inicial do
recrutamento”.
Selecionar é desenvolver um processo de escolha e indicação dos candidatos aptos
entre os vários recrutados, classificando-os conforme seus diversos graus de aptidões para que
ocupem o cargo oferecido ou a posição sugerida, ou ainda, sejam terceirizados ou prestem
serviços temporários (SIMCSIK, 2003). Salienta ainda o autor que selecionar é á técnica que
procura combinar os objetivos de realização pessoal e profissional do candidato com os da
empresa.
O processo de seleção está apoiado em três insumos interdependentes, são eles: a
análise, avaliação e classificação de cargos, que informam ao recrutador as descrições de
cargos da empresa, proporcionam dados importantes sobre as exigências físicas e psicológicas
dos ocupantes desses cargos, bem como transmitem seus padrões de desempenho. Por sua
vez, administração salarial orienta a seleção em matéria de parâmetros de classes de salários
de conformidades com a política salarial da organização. Finalmente, o recrutamento alimenta
o processo seletivo com uma quantidade adequada de candidatos para o preenchimento dos
cargos ou vagas disponíveis (CARVALHO, 2002).
2.4 Aplicação de Pessoas
2.4.1 Integração de Pessoas
Os processos de aplicação de pessoas envolvem os primeiros passos na integração dos
novos membros na organização, o desenho a cargo a ser desempenhado e a avaliação desse
desempenho (CHIAVENATO, 2004).
36
Para Lacombe e Heilborn (2006) a integração de pessoas consiste em informar ao
novo empregado os objetivos, as políticas, benefícios, normas práticas e horários de trabalho
da empresa, bem como quem é quem na empresa, como funcionam os serviços de apoio, o
que é permitido e o que não é, que atitudes e comportamentos se esperam dele, em outras
funções.
As relações com os colaboradores têm sido caracterizadas por alguns como um pouco
mais que uma estratégia para evitar a sindicalização. Porém para Milkovich e Baudreau
(2000) o objetivo é criar um clima no qual todos os empregados possam desempenhar suas
funções com o melhor de suas habilidades e contribuir criativamente para a organização.
As relações com os funcionários devem fazer parte integrante da filosofia da
organização: a organização deve tratar seus empregados com respeito e oferecer meios de
atender as suas necessidades pessoais e familiares (CHIAVENTO, 2008).
As decisões típicas a serem tomadas quanto aos programas de relacionamento com os
empregados incluem para Milkovich e Baudreau (2000): Comunicação, Cooperação,
Proteção, Assistência, Disciplina e Conflito.
Pode-se identificar com clareza três temas principais nas atividades de envolvimento
com os funcionários: programas de qualidade de vida profissional, comitês de empregadosadministradores e outras iniciativas da empresa que objetivem, ao menos em parte, obter o
envolvimento de seus funcionários (MILKOVICH E BAUDREAU, 2000).
Segundo Chiavenato (2008) a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como
recursos organizacionais ou como parceiras da organização. As organizações bem sucedidas
deram conta de que as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da
organização e tratam seus funcionários como parceiros do negocio e fornecedores de
competência e não mais como simples empregados contratados.
A orientação das pessoas é o primeiro passo para sua adequada aplicação dentro das
diversas atividades da organização. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na
organização e esclarecer o papel delas e os objetivos (CHIAVENATO, 2008).
Para Lacombe e Heilborn (2006) a integração de pessoas consiste em informar ao
novo empregado os objetivos, as políticas, benefícios, normas práticas e horários de trabalho
da empresa, bem como quem é quem na empresa, como funcionam os serviços de apoio, o
que é permitido e o que não é, que atitudes e comportamentos se esperam dele, em outras
funções.
Orientar significa determinar a posição de alguém perante os pontos cardeais;
encaminhar, guiar, indicar o rumo a alguém; poder reconhecer a situação do lugar em que se
37
acha para se guiar no caminho. Isso também vale para os antigos funcionários, quando a
organização faz mudanças, as pessoas precisam sentir em que situação se encontram e para
onde devem conduzir suas atividades e esforços. Imprimir rumos e direções, definir
comportamentos e ações, estabelecer metas e resultados a cumprir são algumas providências
orientadoras que a organização deve oferecer ao funcionário (CHIAVENATO, 2008).
“Algumas empresas proporcionam extensos treinamentos de integração. Em outras, a
integração pode resumir-se a uma conversa de alguns minutos na unidade de registro e
cadastro de pessoal ou na unidade de recrutamento e seleção” (LACOMBE E HEILBORN,
2006, p. 262).
Uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas a organização,
posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho
(CHIAVENATO, 2008).
2.4.2 Desenho, análise e descrição de cargos
O desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho através das tarefas
necessárias para desempenhar um específico cargo. Seguindo este conceito, Chiavenato
(2008) descreve que o desenho de cargos (job design) envolve a especificação do conteúdo de
cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.
O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é estruturado e
dimensionado. Desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas: O conjunto de
tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (qual é o conteúdo do cargo);
Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas (quais são os métodos e processos
de trabalho); A quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade) quem é seu
superior imediato; Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade),
isto é quem são os seus subordinados, ou pessoas que dele dependem para trabalhar
(CHIAVENATO, 2008).
Existem três modelos de desenhos de cargos: O clássico, o humanístico e o
contingencional.
O modelo contingencial, o desenho do cargo não se baseia na presunção de
estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais, mas ao contrário, é
dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade
básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho (CHIAVENATO, 2008).
38
Para Tachizawa (2001) a descrição de um cargo contém um conjunto de funções,
quase sempre correlatas, que mantém coerência com os níveis de escolaridade e
responsabilidade do seu ocupante. Um conjunto de cargos, dispostos em seqüencias crescente,
define uma carreira. Uma empresa pode ter várias carreiras em seu plano. Descrever um cargo
significa: qual vai a ocupação do funcionário, quando vai executar as atividades, como serão
executadas as tarefas e por fim qual o resultado que esse membro trará a empresa.
A descrição de cargos constitui-se em etapas do planejamento organizacional que
procuram, a partir da missão e das áreas de responsabilidades de cada unidade organizacional,
estabelecer as posições de trabalho, suas atribuições responsabilidades e autoridades.
Especifica também através das descrições, o campo de atuação de cada cargo, a contribuição
esperada e os requisitos de competência profissional e pessoal necessário para o desenho do
cargo (LUCENA, 1999).
Segundo Ribeiro (2006) o importante na descrição do cargo é as organizações
fornecerem informações objetivas sobre a vaga existente, definindo o cargo de maneira
realista e completa: sendo claro e honesto, não dando informações erradas, não oferecer nada
além do que não ser sustentado e perguntar ao candidato se há alguma dúvida, e dar
oportunidades para que ele também faça perguntas.
Tachizawa (2001) apresenta uma análise dos métodos mais utilizados pelas
organizações para desenvolver um plano de cargos e salários: método de escalonamento:
também é denominado como método de comparação simples, consiste em estruturar os cargos
num elenco crescente ou decrescente, conforme um ou mais critérios de comparação. Trata-se
em comparar um cargo a outro, procurando situar no topo os que tradicionalmente são
considerados mais importantes; Métodos de categorias predeterminadas: ou de escalonamento
simultâneos, é uma variação do método de escalonamento simples. Para aplicar esse método é
necessário dividir os cargos em conjuntos que possuam certas características comuns. Em
seguida, aplica-se o método do escalonamento simples a cada um desses conjuntos e
categorias de cargos, dispondo-os numa hierarquia ou escala prefixada; Método de
comparação de fatores: Por meio dessa técnica, que engloba o principio do escalonamento, os
cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação. O método adota cinco
fatores genéricos: requisitos mentais, habilidades, requisitos físicos, responsabilidade e
condições.
É imprescindível para a organização usar as técnicas de coleta para descrição e análise
de cargos, que segundo Carvalho e Nascimento (2002, p. 20) são: entrevista: o entrevistador
colhe as informações do informante e anota os dados pertinentes à elaboração da descrição e
39
dos requisitos do cargo. As perguntas devem ser muito bem elaboradas, mais o informante
deve ser criteriosamente bem selecionado. Questionário: tem, como vantagem, poder atingir
simultaneamente um contigente muito grande de informantes. Deve apresentar clareza em
todos os itens, facilitando o entendimento do informante para uma resposta que atenda os
objetivos. É importante que haja orientações iniciais de como preencher o documento, sobre a
importância do trabalho e do prazo de devolução. Formulário: é um questionário que o
próprio pesquisador preenche com bases nas informações dos informantes. Observação: é
atentar para as diferentes fases do trabalho e retratá-las tal qual ocorre. Normalmente, é
utilizada junto a entrevista ou formulário.
A análise de descrição de cargos é importante para uma série de outras atividades
dentro da organização, por isso a importância dessa ferramenta.
2.4.3 Avaliação do desempenho humano
A avaliação de desempenho (AD) é um dos procedimentos básicos que acionam o
sistema de RH, face aos seus objetivos “outputs”.
Como atividade típica de controle
administrativo, a AD torna-se parte atuante da estratégia gerencial, cujo propósito central é
conseguir que os membros da equipe de trabalho orientem seus esforços no sentido dos
objetivos da empresa. A AD constitui-se numa série de técnicas com a finalidade de obter
informações sobre o comportamento profissional avaliado durante o seu desempenho do
trabalho (CARVALHO E NASCIMENTO, 2002).
Segundo Lucena (1999) entre os processos de gestão de Recursos Humanos, a
avaliação de desempenho é um dos mais utilizados. Constitui uma atividade natural exercida
por cada chefia e que sempre é utilizada para justificar as decisões sobre os empregos. Na
verdade, a preocupação permanente com o desempenho humano e como torná-lo mais eficaz
é o ponto de atenção máxima, uma vez que a qualidade e efetividade dos resultados
empresariais são conseqüência do desempenho.
A dinâmica da avaliação esta fundamentada na definição dos padrões de desempenho,
os quais constituem parâmetros ou pontos de referência para a execução de um determinado
trabalho. Um padrão de desempenho eficiente e que seja perfeitamente alcançável pelo
empregado avaliado deve conter, entre outras, as seguintes características: Ser viável, ser
especifico, ser atualizado e ser mensurável (CARVALHO E NASCIMENTO, 2002). .
O desempenho segundo Lucena (1999) é a manifestação concreta, objetiva do que um
indivíduo é capaz de fazer. È algo que pode ser observado, controlado e mensurado. Por esta
40
razão é a principal fonte de informação que possibilitará projetar o que o individuo será capaz
de fazer no futuro, pois seu potencial revela-se através de seu desempenho.
O método de AD pode ser caracterizado como sendo o procedimento empregado pelo
avaliador, cuja finalidade central é verificar, sob determinadas condições, a aplicação, pelo
avaliado, de técnicas de trabalho adquiridas no treinamento. Carvalho e Nascimento (2002)
lembra que é preciso levar em conta que a avaliação de desempenho, para ser eficaz, deve
basear-se inteiramente nos resultados da atividade do avaliado, e nunca apenas em suas
características de personalidade.
2.5 Preservação de Pessoas
2.5.1 Remuneração e Compensação
O salário é a forma que o indivíduo usa para vender seu trabalho. E com o salário, ele
satisfaz suas necessidades básicas. Portanto o salário deve atender as necessidades dos
indivíduos; caso contrário, não cumpre sua função social. No entanto, as necessidades são
individuais, isto é, cada pessoa pode ter uma cesta de consumo, que pode ser alta ou baixa
(RIBEIRO, 2006).
Para Tachizawa (2001) entende-se por salário um conjunto de vantagens que uma
pessoa recebe em contra partida pela prestação de um serviço. A maioria das empresas
brasileiras utiliza ainda utiliza o sistema ortodoxo de renumeração, que é composto de: salário
base, adicionais legais, horas extras e benefícios.
“O tipo de trabalho desenvolvido pelo empregado e o nível hierárquico do cargo
ocupado é que determina o nível salarial, pois diferentes trabalhos exigem diferentes tipos e
níveis de habilidades, que por sua vez têm valor diverso para a organização” (TACHIZAWA,
2001, p. 180).
Para Ribeiro (2006) existem alguns tipos de salários, sendo eles: Salários fixos ou
variáveis; o salário é fixo quando sua determinação é estipulada de antemão, é variável
quando dependo do desempenho. Salários comissionados; normalmente utilizado pelo pessoal
de vendas, estimula a equipe a um esforço extra, e é usado especialmente em meses de vendas
baixas. Salário Taylor; estabelecer a tarefa padrão, pagar bem a quem a alcançar a cota de
produção e pagar proporcionalmente os desvios. Salário; estabelece a tarefa diária, e quando
feita a tarefa o trabalhador pode ir para casa. O operário recebe por tarefa.
41
Uma boa política de salário significa um investimento que deve contribuir,
indiretamente, para a consolidação dos objetivos da empresa, por meio de: mais satisfação
pessoal dos funcionários, incentivos para melhorar, oportunidades justas para todos,
reconhecimento do valor individual, tratamento equitativo, redução das áreas de atrito, melhor
administração de pessoal e melhor controle (RIBEIRO 2006).
Salienta ainda Ribeiro (2006) que a administração de salários traz alguns benefícios,
como: Criar, aplicar e desenvolver métodos de avaliação de cargos, que contribuam para a
fixação de uma adequada estrutura de salários, com base no valor relativo aos cargos;
Estabelecer uma estrutura salarial que permita a competição no mercado de salários;
Desenvolver sistemas de incentivos que reconheçam a necessidade de compensar o
desempenho individual; Proporcionar dados para a aplicação de métodos sistemáticos e
objetivos de avaliação eficácia; Oferecer oportunidades de renumeração capazes de produzir
motivação continuada dos funcionários; Permitir à direção da empresa controlar, com mais
precisão, seus custos de pessoa;
Analisar uma pesquisa de salários significa saber, além das virtudes de coletas e de
tratamento estatístico, se os dados tabulados são seguros, representativos, além de honestos e
verdadeiros. Deve-se sempre avaliar com bastante percepção do que está bom ou ruim. Essa
percepção se dá quando, no exame da tabulação verificamos: Análise pelo número de
empresa- números de empresa, dentre as participantes que responderam determinado cargo;
análise pela amplitude salarial – amplitudes salariais praticados pelo mercado para cada
cargo; análise pelo índice de permanência – índice de permanência das empresas e de salários
após a depuração (corte de salários maiores e menores, conforme critério adotado que pode
ser do desvio padrão, dos quartis, ou outros (CARVALHO E NASCIMENTO, 2002).
Segundo Carvalho e Nascimento (2002) a pesquisa salarial é o instrumento de
comparação da empresa com o mercado. Tendo como objetivo conhecer o mercado e permitir
que a empresa pesquisadora promova equilíbrio externo através de salários compatíveis com
as outras empresas, evitando a prática de salários defasados para maior ou menor em relação
ao mercado.
A pesquisa de salários é fundamental na administração da remuneração. Com esse
instrumento o administrador pode comparar e acompanhar o posicionamento dos seus salários
e benefícios com aqueles praticados no mercado (MARRAS, 2001).
“Ao montar um plano de cargos e salários, temos de compará-lo com a realidade da
empresa. Ocorrem discrepâncias entre o plano e a realidade. Alguns cargos podem estar um
pouco abaixo ou um pouco acima do valor encontrado na pesquisa” (LACOMBE, 2005 p.
42
159). Com a prática de cargos e salários consegue-se avaliar e definir os valores coerentes de
tais cargos, suas responsabilidades e poder avaliar o seu ocupante quanto à qualidade do
cumprimento de suas atividades.
Como instrumento gerencial, o plano de cargos e salários, estabelece a estrutura de
cargos da organização, define as atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e
estabelece os níveis salariais a serem praticados (SILVA, 2005).
Segundo Nascimento (2001, p. 6) “as finalidades de cargos e salários são: ordenar os
salários dos trabalhadores de acordo com a maior ou menor habilidade e responsabilidade que
o cargo exige do seu ocupante, atendendo ao preceito de igualdade salarial para trabalho
igual, adequando com os salários praticados no mercado”.
Para Bohlander (2003, p. 31) a “análise de cargos é o processo de obtenção de
informações sobre cargos, determinando deveres, tarefas ou atividades que eles envolvem”.
Corrobora ainda, que a análise de cargo implica a investigação sistemáticas dos cargos, por
meio de uma série de passos pré-determinados, e devem resultar em um relatório escrito, com
o resumo das informações obtidas do exame de 20 ou 30 tarefas, atividades individuais ou
funções.
Para Nascimento (2001, p. 6) “a função da administração de cargos e salários é de
implantar um sistema de renumeração que mantenha adequada a relação vertical entre
salários, ajustando esse sistema ou plano a realidade de mercado e estabelecendo um correto
regime de estímulos do aumento da eficiência e produtividade do trabalhador”.
O importante para que a análise de cargos obtenha desempenhar seus fins, os dados
coletados devem ser certificados que todas as informações importantes sejam incluídas. Para
isso é importante saber como coletar essas informações.
Segundo Bohlander (2003) métodos mais comuns são: entrevistas. Perguntas feitas
individualmente aos funcionários e aos gerentes sobre os cargos que esta sendo revisado.
Questionários: formulários cuidadosamente preparados a serem preenchidos individualmente
pelos ocupantes do cargo analisado e pelo gerente. Fornece dados sobre deveres e tarefas de
trabalho desempenhado, objetivo do trabalho, ambiente físico, requisitos para o desempenho
do cargo (habilidade, nível de instrução, experiências, demandas físicas e mentais). Gravar em
vídeo a atividade para estudo posterior é uma abordagem usada para algumas empresas.
Registros diários: os próprios funcionários do cargo fazem um registro diário de suas
atividades durante um clico de trabalho completo. Os registros normalmente são preenchidos
nos intervalos específicos em que há uma mudança de atividade e mantidos durante um
período de duas a quatro semanas.
43
Para Carvalho e Nascimento (2002) o planejamento de cargos e salários precisa
acompanhar o avanço tecnológico, as mudanças de mercado, política econômica, como
também participar das decisões maiores da organização quando do planejamento
orçamentário anual... conhecer as metas e objetivos da empresa para melhor se adequar e se
encaixar nas praticas políticas gerais da organização.
A pessoa responsável pelo acompanhamento dessas tarefas de cargos deve estar atento
se caso os funcionários extrapolarem as dificuldades de suas funções, que resultara em um
aumento de salários.
Benefícios são os aspectos indiretos da remuneração total dos empregados; eles
incluem remuneração fora do trabalho, pagamento de seguro e assistência médica, serviço aos
empregados e renda de aposentadoria (MILKOVICH E BAUDREAU, 2000).
Segundo Araujo (2006) os benefícios sociais correspondem às condições de trabalho
que as organizações oferecem para manter as pessoas. Ao contrário da remuneração direta, a
qual varia de acordo com a posição, a remuneração indireta será, a princípio, comum a todas
as pessoas da organização.
Seguindo este contexto Chiavenato (2008) ressalta que há uma variedade de
benefícios sociais, podendo ser classificados quanto a sua exigibilidade legal, quanto à sua
natureza e quanto a seus objetivos.
Benefícios legais são os exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou
ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Quanto a sua natureza são os benefícios
monetários no qual seriam os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através de folha
de pagamento e gerando encargos sociais decorrentes. Já quanto a seu objetivo são os
benefícios assistenciais, que visam prover o funcionário e sua família de certas condições de
segurança e previdência em casos de emergências.
Os trabalhadores para Milkovich e Baudreau (2000) têm uma consciência cada vez
maior de seus direitos no emprego. Desde as pensões, assistência médica e férias remuneradas
até uma melhoria de seu padrão de vida, a percepção dos trabalhadores sobre aquilo que
constitui seus direitos tem sido ampliada.
Em geral, para Milkovich e Baudreau (2000) os benefícios são planejados para atender
a três objetivos: Competitividade, incluindo custo e beneficio; Atendimento da legislação;
Escolhas que levem em conta o indivíduo, incluindo suas necessidades e preferências.
O gestor de pessoas tem de ser possuidor de uma aguçada percepção das condições
internas da organização, ou seja, ter a sensibilidade e o cuidado de saber identificar as
demandas internas da organização a fim de descobrir no mercado novos benefícios e procurar
44
a sua aplicação, desde que sejam adequados a manutenção das pessoas na organização,
promover um ambiente de trabalho agradável e atraente, e logicamente, garantir que a
produtividade e os resultados finais sejam alcançados corretamente (ARAUJO, 2006).
2.5.2 Higiene e Segurança
A atividade de Higiene do Trabalho (HT), no contexto de RH, inclui uma série de
normas e procedimentos que segundo Carvalho e Nascimento (2002) visam essencialmente, à
proteção da saúde física e mental do empregado, procurando resguardá-lo dos riscos de saúde
relacionados com o exercício de suas funções e como ambiente físico onde o trabalho é
executado.
No Brasil, até recentemente, ressalta Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 229)
“a cultura empresarial não privilegiava a segurança e a saúde dos empregados, sendo
eles próprios responsáveis por sua conduta no trabalho. Considerada paternalista, a
legislação de proteção ao trabalhador esteve voltada para os aspectos pecuniários e
de benefícios, sem se preocupar em criar ou manter um ambiente de trabalho sadio e
seguro, fator indispensável para boas relações entre empregado e empregador”.
Entre as finalidades da Higiene do Trabalho Carvalho e Nascimento (2002) destaca:
Eliminação das causas das doenças profissionais;
Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou
portadores de defeitos físicos;
Prevenção do agravamento de doenças e lesões.
Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de
controle do ambiente de trabalho.
A higiene no trabalho, também denominada higiene industrial, é uma ciência voltada
para o conhecimento, a avaliação e o controle dos riscos para a saúde dos empregados,
visando a prevenção das doenças ocupacionais, ou seja aquelas relacionadas a profissão
(TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2001).
Os principais fatores de riscos para a saúde dos empregados segundo Tachizawa,
Ferreira e Fortuna (2001) são riscos químicos, riscos físicos, iluminação e riscos biológicos.
Seguindo este contexto seguem abaixo a adoção de medidas para prevenir acidentes de
trabalho. Sendo elas:
Manter uma equipe especializada na prevenção de acidentes; Engajar todos os
membros da organização num esforço comum para prevenir acidentes; Afixação de cartazes
advertindo sobre cuidados; Fornecer equipamentos de proteção individual e exigir a correta
45
utilização dos mesmos; Manter um ambiente de trabalho limpo, iluminado, com temperatura
adequada e sem ruídos excessivos; Verificar regularmente as condições físicas das instalações
e dos equipamentos e corrigir as eventuais deficiências; Instalar equipamento contra incêndio;
Ter um planejamento físico (lay-out) adequado, que evite aglomerações e permita a livre
circulação de pessoas.
Para Carvalho e Nascimento (2002) o processo de HT envolve, paralelamente, a
análise e o controle das condições de trabalho da organização, as quais influenciam, o
comportamento humano.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.230) a higiene no trabalho é, antes de
mais nada, uma obrigação moral das organizações. A preservação da saúde dos empregados é
requisito básico das relações entre o capital e o trabalho, como atesta a Consolidação das Leis
do Trabalho (CLT), ainda em vigor, embora a maioria de seus capítulos esteja desatualizada:
“Art. 157 - Cabe às empresas:
I.
II.
Cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina do trabalho;
Instruir os empregados, através de ordens de serviço, quanto as preocupações a
tomar no sentido de evitar acidentes do trabalho ou doenças ocupacionais;
III.
Adotar as medidas que lhes sejam determinadas pelo órgão regional competente;
IV.
Facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade competente.”
A HSMT é um dos subsistemas mais importantes do ARH, a área responde por uma
informação extremamente importante no conjunto de responsabilidades que cabe a ARH, que
é preservar a vida humana e possibilita a continuidade do processo de produção com índices
de produtividade adequada (MARRAS, 2000).
2.5.3 Relações Trabalhistas
Segundo Lacombe (2005) no Brasil a Constituição de 1937 inspirou-se na Carta Del
Lavoro Mussolini para instituir os princípios da legislação trabalhista, que até hoje, em grande
parte, ainda vigora. Em 1943, foram consolidadas as leis e decretos sobre o assunto na
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Apesar de muitas mudanças e atualizações, os
princípios básicos da CLT original se matem em vigor.
Começou a se dá maior importância para a legislação trabalhista nos meados da
década de 60 nos Estados Unidos, em função dos direitos civis. Até essa época, a legislação
trabalhista se resumia ao controle dos salários, jornada de trabalho e relações sindicais. A
partir de então começou a se preocupar com o direito ao trabalho, tanto para indivíduos,
46
quanto para as classes de indivíduos. A tendência se reflete uma crescente preocupação com o
que é ético nas relações trabalhistas (MILKOVICH E BOUDREAU, 2000).
A carta Magna do Brasil aprovada em 5 de outubro de 1998, segundo Carvalho e
Nascimento (2002) consagra varias conquistas sociais. Os direitos trabalhistas outorgados
pelo novo texto constitucional levam a duas conclusões imediatas: Pressão nos custos de mão
de obra e Fortalecimento do poder sindical.
Para Araujo (2006) a legislação trabalhista é o conjunto de regras para o
funcionamento de um sistema que será influenciado pelos interesses dos grupos dominantes,
mesmo se a regras, algumas vezes impostas pelos interesses dos grupos dominados pretendam
em parte, permitir a busca de maior equalização entre os grupos. Desta forma coloca ainda o
autor, que se tratando normas trabalhistas, dois ou mais grupos estarão envolvidos com
objetivos opostos: empregados e empregadores.
As relações de trabalho formam-se em dois planos bem distintos: o individual e o
coletivo. Segundo Pinto apud Araujo (2006) o individual refere-se aos interesses concretos de
cada empregado e empregador, e o coletivo refere-se aos interesses abstratos de grupos
homogêneos de empregados e empregadores, mais conhecidos por categorias. Que segundo o
autor, categoria se apresenta como feição de unidade jurídica, mas sem força para dotá-las de
personalidades.
As organizações e os trabalhadores influenciam a legislação, de forma que as
regulamentações refletem os valores desses grupos de interesse. Quando a lei muda, as
relações de trabalho mudam; quando um fator econômico se modifica, as relações de trabalho
também se modificam (MILKOVICH E BOUDREAU, 2000).
O Sindicalismo Emergente no Brasil segundo Carvalho e Nascimento (2002) foi a
partir do final da década de 70, entre 1978 a 1986, que ocorreu o grande movimento dos
trabalhadores metalúrgicos de São Paulo, o que se constituiu um marco inicial do denominado
“sindicalismo emergente no Brasil”
Atualmente as lideranças sindicais que mantêm contato permanente com suas bases
têm buscado o diálogo direto com os empregadores sem concurso de políticos e governantes.
Por outra vez os empresários mais lúcidos também estão buscando caminhos para
negocioções com trabalhadores (CARVALHO E NASCIMENTO, 2002). Corrobora ainda
que na atualidade sindical os ajustes a que as organizações têm sido levadas a fazer para
enfrentar e sobreviver à recessão – segundo as estatísticas, a economia enfrenta o pior
desempenho dos últimos vinte anos – modificam substancialmente o perfil do mercado de
trabalho.
47
“A organização dos trabalhadores e o movimento sindical passaram a exercer pressão
sobre as organizações no sentido de terem suas demandas atendidas e o Estado passou a
intervir, criando leis trabalhistas e uma legislação sindical” (ROESCH, 2006 P.34).
Tem com missão intermeditar as relações capital, trabalho do ponto de vista legal
sindical, interpretando as expectativas das partes envolvidas e criando alternativas para o
entendimento e a negociação em torno de interesses coletivos, de grupos, ou de indivíduos
(LUCENA, 1999) .
Segundo Carvalho e Nascimento (2002) a negociação trabalhista, como de resto toda e
qualquer forma de negociação, deve passar por três premissas indispensáveis para o efetivo
diálogo capital e trabalho, a saber: Efetiva vontade de dialogar; Respeito mútuo;
Cumprimento do acordo estabelecido.
2.6 Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas
2.6.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoas
Por ser um processo que visa a ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho,
processo esse que utiliza métodos e técnicas apropriadas, o treinamento é parte do processo
educativo do individuo. Pode-se dizer, mesmo, ser o treinamento uma forma de educação
voltada para o trabalho, uma vez que seu objetivo central é preparar o treinador para o
desempenho eficiente de uma determinada tarefa que lhe é confiada. Assim, o treinamento
constitui-se num somatório de atividades que vão desde aquisição de habilidades motriz até o
desenvolvimento de um conhecimento técnico complexo, à assimilação de novas atitudes
administrativas e à evolução do comportamento face a problemas complexos ( CARVALHO,
2001)
O treinamento é um dos muitos recursos utilizados no processo de desenvolvimento,
visa ao aperfeiçoamento do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao
aprimoramento das relações interpessoais. Na realidade o treinamento prepara as pessoas para
o desempenho do cargo mediante a um processo continuo, visando a mantê-las
permanentemente atualizadas com a tecnologia utilizada na realização de suas tarefas. Por
isso as organizações passaram a considerá-lo indispensáveis à obtenção da qualidade total
(TACHIZAWA, 2001).
Para Carvalho e Nascimento (2002, p. 154) “o treinamento apresenta-se como
instrumento administrativo de importância vital para o aumento da produtividade do trabalho,
48
ao mesmo que é um fator de auto-satisfação do treinando, constituindo-se num agente
motivador comprovado”.
Cada organização tem seus interesses estratégicos, para melhor obter resultados ela deve
ter um programa com etapas de processo de treinamento, essas ações são o próprio
treinamento que pode ter como objetivos: A formação de pessoal (por exemplo, curso de
formação de mestres em eletricidade); A capacitação (por exemplo, curso CAD para
desenhistas projetistas); A atualização/reciclagem (por exemplo, curso da nova legislação
previdência para técnicos de pessoal); Novas tecnologias (por exemplo, curso de automação
da unidade de refino para operadores da refinaria); O clima organizacional (por exemplo,
seminário de relações interpessoais);
Para ser eficaz, o programa de treinamento de uma organização deve: considerar seu
plano estratégico, observar seu plano de desenvolvimento, eleger os projetos prioritários e
evitar discriminação de pessoas (TACHIZAWA, 2001).
Segundo Carvalho (2001), quando devidamente programado e implementado, o
treinamento proporciona inúmeras vantagens, são elas: possibilita o estudo e análise das
necessidades do treinamento de toda a organização; define prioridades de formação, tendo em
vista os objetivos setoriais da organização; caracteriza os vários tipos e formas de
treinamentos a serem aplicados, considerando sua viabilidade, vantagens, custos e outros
fatores afins; elabora planos de capacitações profissionais em curto prazo, médio e longo
prazos, integrando-os as metas globais da empresa.
O processo de treinamento pode ser representado em seqüência da seguinte forma,
subsistema de treinamento, planejamento da formação (levantamento das necessidades e
programação), execução do treinamento, avaliação dos resultados, execução das tarefas
(avaliação de desempenho), e repetição do ciclo anterior.
Enfim, “nenhuma organização consegue manter um bom nível de produtividade sem
uma equipe de funcionários bem preparados. O fator humano influi de maneira decisiva no
nível de desenvolvimento ou deterioração da organização” (TACHIZAWA, 2001, p. 219).
Existem vários métodos para determinar quais as habilidades devem ser focalizadas
para estabelecer a estratégia de treinamento. O levantamento de necessidades de
treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise: Análise organizacional, a partir do
diagnóstico de toda a organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos
objetivos estratégicos que o treinamento deve atender. Análise dos recursos humanos, a partir
do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e
competências necessários, para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos
49
objetivos estratégicos da organização. Análise da estrutura de cargos, a partir do exame dos
requisitos e especificações dos cargos quais são as habilidades, destrezas e competências
que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. Análise
do treinamento, a partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como critérios para
avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento (CHIAVENATO, 2008).
Conforme Lacombe (2005) os tipos de treinamento quanto à forma de execução, o treinamento
pode ser no trabalho, formal interno, formal externo ou à distância. Treinamento no trabalho
também conhecido como on-the-job, é aquele que ocorre no dia-a-dia. As principais formas de
treinamento no trabalho são: orientação da chefia; estabelecimento de metas e avaliações; rotação de
funções (joio rota-tion); substituições temporárias; orientação por meio de mentores e incumbências
especiais.
Treinamento formal interno, são cursos, palestras e seminários de capacitação, de
aperfeiçoamento, de desenvolvimento pessoal, realizados fora do ambiente de trabalho para
melhorar o desempenho das pessoas na função que exercem ou para prepará-las para novas
funções. Este tipo de treinamento costuma ser usado quando há um número significativo de
pessoas a serem treinadas.
Treinamento formal externo programado e executado por universidades e demais
instituições de educação, de treinamento empresarial e de formação de mão-de-obra
especializada. São destinados a aperfeiçoar e desenvolver pessoas em novas habilitações ou
para proporcionar conhecimentos generalistas de administração, economia ou outros
assuntos de interesse geral para as empresas. É um tipo de treinamento vantajoso para
empresas que não precisam treinar muitas pessoas. Uma vantagem deste tipo de treinamento
é o contato que os treinandos têm com colegas de outras empresas, garantindo maior
diversidade e riqueza de experiências e conhecimentos. Os participantes desses programas
podem criar uma rede de contatos que pode, eventualmente, beneficiar a empresa.
Treinamento a distância, o treinamento com uso da tecnologia da informação tem
aumentado consideravelmente, muitas empresas estão usando seus sites para criar portais de
treinamento, não só para seus funcionários como para seus clientes e fornecedores, a possibilidade de
treinar sem a presença física dos treinandos ampliou enormemente as oportunidades de treinar
pessoas que, de outra forma, não teriam como participar do programa.
Podem
ser
acrescentados: bibliografia para leitura e comentários; instrução programada, com ou sem o uso de
computador; circuitos fechados de televisão entre diversas técnicas.
O treinamento pode ser empregue de várias maneiras, sendo elas: leitura, é o meio de
comunicação que envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta
50
verbalmente a informação a um grupo de ouvintes; instrução programada, é a técnica para
instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano, pequenas partes da
informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente aos
treinandos; treinamento em classe, os aprendizes são reunidos em sala de aula e assistidos por
um instrutor, professor ou gerente que transmite o conteúdo do treinamento; computer-based
training (CTB), é o treinamento com a ajuda da tecnologia da informação, pode ser feito
através de CDs e DVDs; e-learning, ao uso das tecnologias da internet para entregar uma
ampla variedade de soluções que aumentam o desempenho e o conhecimento das pessoas
(CHIAVENATO, 2008).
Para Marras (2000) as técnicas mais empregadas no treinamento são:
Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente ao grupo de treinandos os
conhecimentos necessários a saber.
Estudo de caso: pede-se ao treinando para analisar por escrito um case, após a análise
ele deverá sozinho ou em grupo encontrar alternativas de solução.
Dramatização: técnica utilizada no qual há realce na análise comportamental e na
reação de terceiros a uma certa situação, o treinando assume um determinado papel, e
trabalha o script.
Workshop: técnica que reúne treinandos para explorar soluções grupais de problemas
práticos do dia a dia.
Brainstorming: técnica utilizada para provocar principalmente a criatividade e a
rapidez de raciocínio dos participantes. Estimulados pelo instrutor que indica um certo
assunto, os treinandos expressam seu ponto de vista ou aquilo que pensam a respeito
do assunto em pauta.
Simulação: instrumento muito utilizado para treinamento de operações técnicas, como
máquinas e equipamentos, onde pode-se aferir a habilidade motora e suas reações
imediatas a certas situações.
Painel: técnica de apresentação e discussão conjunta de especialistas em determinado
assunto para uma platéia de ouvintes (treinandos).
Simpósio: é a técnica que segue o mesmo formato do painel, com a diferença de que
se apresenta de maneira mais formal, em geral o simpósio aborda temas mais
científicos e se vale de técnicas complementares para cumprir sua missão.
51
Palestra: o palestrante é alguém que domina profundamente o assunto e que foi
convidado para que os treinandos possam conhecer e debater com o palestrante
detalhes do tema.
Conferência: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se daquela pela maior
formalidade com que é realizada a apresentação.
Segundo Boog (1994) as vantagens e alcances do método conceitual seriam:
corresponde de imediato à expectativa de grande número de treinandos pois quase todos
esperam aprender conceitos novos, novas informações. Conforme a técnica empregada pode
até abranger a população inteira da empresa. Possibilita o desenvolvimento de uma visão
global e, pode estimular o senso critico e a criatividade do treinando. Permite um melhor
aprofundamento e melhor embasamento teórico. Já as vantagens e alcances do método
simulado seriam: esse o método mais adequado para desenvolvimento de habilidades. Além
da segurança durante a simulação permite-se a correção, pois pode-se voltar atrás e recomeçar
o processo, consentindo assim aos elementos menos seguros aproximar-se eliminando o medo
de errar. Tende a envolver o treinando, forçando-o a se comportar de uma forma diferente.
Facilita a compreensão conceitual e reforça o entendimento em nível racional.
Em relação aos tipos de treinamento quanto ao público-alvo, segundo Lacombe (2005) o
treinamento pode ser dividido em integração de novos empregados; formação de trainees;
capacitação técnico-profissional, estágios e desenvolvimento de executivos. Integração de novos
empregados a integração consiste em informar ao novo empregado os objetivos, políticas,
estratégias, produtos, benefícios, normas, práticas, horários de trabalho da empresa, bem como
quem é quem na empresa, como funcionam os serviços de apoio, o que é permitido e o que não é,
que atitudes e comportamentos se esperam dele, entre outras informações . Esse treinamento tem
também a finalidade de dar boas vindas aos novos membros da organização. Além disso, deve dar
informações corriqueiras, como o uso do estacionamento, restaurante, cafeterias, uniformes ou
roupas aceitas e outras. Formação de trainees a finalidade dos programas de trainees é preparar
essas pessoas para assumir posições de responsabilidade na organização. Além de um
programa de integração completo e detalhado, abrange, frequentemente, uma formação
técnica nos aspectos de maior interesse da empresa. O programa pode levar desde poucas
semanas até muitos meses. Capacitarão técnico-profissional destina-se a melhorar o
desempenho de profissionais nas funções que já exercem ou a capacitá-los para outras
funções, em geral, de maior dificuldade. Esse tipo de programa não se destina à formação
de executivos para exercerem funções gerenciais de alto nível, mas ao aperfeiçoamento de
profissionais em assuntos técnicos. Estágios, estagiários são alunos de instituições de ensino
52
superior ou de formação de mão-de-obra técnica reconhecidas oficialmente pelo governo. Não
têm vínculo em-pregatício e, portanto, não são empregados. Muitas empresas usam estagiários
como forma de avaliar e treinar jovens presumivelmente com potencial. Desenvolvimento de
executivos, é um programa destinado a formar os futuros administradores de alto nível da
empresa, e que, muitas vezes, fica sob a responsabilidade de executivos de alto gabarito que
não cuidam dos demais programas de treinamento. Para esses programas, todos os tipos de
treinamento são utilizados. É preciso, porém, ter em mente que se trata de um investimento a
médio e longo prazos, embora alguns frutos a curto prazo possam ser esperados.
As atividades aprendidas no processo de treinamento são aprimoradas no processo de
desenvolvimento, o segundo é nada mais que a continuidade do primeiro. Desenvolvimento,
para Boog (1994) é “(...) fazer crescer, fazer progredir alguém em direções diferentes das que
se está habituado”.
Corrobora Boog (1994) que desenvolvimento é uma técnica mais complexa do que o
treinamento, uma vez que serve para aprimorar e / ou corrigir imperfeições que surgem após o
treinamento. Esse processo deve ser realizado com pessoas que se tenha a pretensão, tanto por
parte da empresa quanto dela mesma, de ficar mais tempo na função, portanto, o
desenvolvimento contínuo acaba não ocorrendo em trabalhos temporários, como trabalhos
sazonais, por exemplo.
O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e processos cujo os
objetivos é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas
organizações. Visa à aquisição de novas habilidades e novos conhecimentos e à modificação
de comportamentos e atitudes. Procurar definir, métodos e procedimentos que possibilitem
maximizar o desempenho profissional e elevar os níveis de motivação para o trabalho, um
plano de desenvolvimento motiva as pessoas da organização, cria perspectivas de evolução e
contribui para a melhoria dos resultados (TACHIZAWA, 2001).
“Todas as atividades de desenvolvimento identificadas deverão planejadas em termos de
épocas, duração, forma de acompanhamento e avaliação dos resultados” (LUCENA, 1999,
p.154).
Segundo Gil (1994) o método de desenvolvimento compreende quatro aspectos que
merecem ser destacados. São eles:
Vê o homem como um ser complexo, mas o trata essencialmente como recurso para a
produção. – o homem é tratado, no processo de desenvolvimento, como uma máquina
complexa que demora a ser ajustada.
53
Centraliza o diagnóstico, o planejamento e a avaliação dos programas de treinamento.
– o desenvolvimento é responsável por diagnosticar os pontos fracos do treinamento, planejar
o melhor método de reensiná-lo e aprimorá-lo, e avaliar constantemente o resultado do
desenvolvimento, fazendo que esse processo se torne um ciclo contínuo.
Confere excessiva ênfase à mensuração dos resultados do treinamento. Os resultados
do treinamento são sempre medidos no processo de treinamento.
Procura a uniformidade de comportamento humano na organização, desconsiderando
as peculiaridades setoriais e individuais. – O desenvolvimento é realizado de forma igual para
todos, não é exclusivo por pessoa, desconsiderando, assim, as limitações e individualidades de
cada colaborador.
“Uma das ferramentas bastante utilizadas no processo de desenvolvimento é o
feedback, pois é com essa ferramenta que é possível identificar os pontos a serem melhorados
e dar retorno ao funcionário de como fazer para aprimorar os processos” (GIL, 1994, P. 64).
As grandes organizações consideram o desenvolvimento de pessoal fator decisivo para
o seu futuro, motivo pelo qual fazem constar do seu plano estratégico a intenção de investir
em programas que lhe propiciem um bom clima organizacional e a garantia de retorno
financeiro (TACHIZAWA, 2001).
54
No quadro a seguir será apresentada a relação “Custos e Benefícios” do Treinamento
autoria George Odiorne apud Carvalho (2001) no qual visa analisar se o objetivo de
treinamento é vantajoso pra a empresa ou não.
I Objetivo do treinamento
II
III
IV
V
Alternativas
Benefícios
Custos
Viabilidade
de
Esperados
treinamento
A
B
C
D
VI
Decisão
Quadro 3: Análise conjunta de custos e benefícios de treinamento.
Fonte: Carvalho (2001 p. 124)
I. Fixação do objetivo do treinamento em termos quantitativos.
II. Formas alternativas de treinamento, em que são considerados os diversos
métodos de treinamento e características, tais como: Número de treinandos, tamanho
dos grupos, local, horário, etc.
III. Benefícios esperados: Contribuição de cada alternativa.
IV. Custos
V. Viabilidade – consideração global dos aspectos técnicos, econômicos e financeiros.
55
VI. Decisão – escolha da alternativa mais vantajosa.
O maior desafio aos gerentes e especialistas de recursos humanos é aprender
linguagem e as ferramentas de administração geral e promover uma demonstração
convincente em termos concretos dos programas propostos. “Produtividade” e “Custo
benefício” devem tornar-se parte da argumentação do profissional de RH. (MILKER E
BURAK apud CARVALHO, 2001)
2.6.2 Comunicação
A comunicação com os funcionários para Koontz, O’donnel e Weihrich (1988) é o
meio pelo qual a atividade organizada é unificada. Também é o meio pelo qual o
comportamento é modificado, produzem-se mudanças, informações se tornam produtivas e
metas são alcançadas. Salienta ainda que a comunicação é o meio através do qual as pessoas
são ligas numa organização para atingir uma finalidade comum. Esta ainda é a função
fundamental da comunicação.
Comunicação é a transferência de informação e compreensão de uma pessoa para
outra. É uma forma de atingir outros com idéias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores.
Ela é uma ponte do sentido entre as pessoas, de tal forma que elas podem compartilhar aquilo
que sentem e sabem (DAVIS E NEWSTROM, 2004).
Segundo Davis e Newstrom (2004, p. 5) “quando a comunicação é eficaz, ela tende a
incentivar melhor desempenho e satisfação no trabalho. As pessoas compreendem melhor
suas tarefas, sentindo-se mais envolvidas com elas”.
A comunicação é composta por cinco elementos, segundo Chiavenato ( 1999, p. 108)
são eles: emissor ou fonte: é a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem para alguém;
transmissor ou codificados: é o equipamento que liga a fonte ao canal, isto é, que codifica a
mensagem emitida pela fonte para torná-la adequada ao canal; canal: é a parte do sistema
referente ao transporte de alguma forma de mensagem entre pontos fisicamente distantes;
receptor ou decodificador: é o equipamento situado entre o canal e o destino, isto é, que
decodifica a mensagem para o destino; destino: é pessoa coisa ou processo para qual a
mensagem é enviada.
Tendo a comunicação como essencial para o funcionamento interno das organizações
porque integra as funções administrativas. Koontz, O’donnel e Weihrich (1998) traduzem que
especificamente, a comunicação é necessária, para estabelecer e disseminar as metas de uma
organização; pra desenvolvimento de planos que permitam seu cumprimento; para organizar
56
recursos humanos e de outros tipos de maneira mais eficaz e eficiente; para selecionar,
desenvolver, e avaliar os membros da organização; para liderar, dirigir, motivar e criar um
clima no qual as pessoas desejem contribuir; para controlar o desempenho. Corrobora ainda,
que a comunicação também liga a organização a seu ambiente externo. É através da troca de
informações que os administradores ficam cientes das necessidades dos seus clientes, das
disponibilidades dos seus fornecedores, dos direitos dos acionistas, dos regulamentos do
governo e das preocupações com a comunidade.
Dentro de uma organização existem muitos tipos de comunicação, para Lacombe
(2005) esses tipos podem ser classificados das seguintes formas:
As ordens dos superiores: A autoridade de linha se manifesta por meio de
ordens que emanam dos superiores para os respectivos subordinados;
Prestação de contas dos subordinados: O subordinado recebe a ordem. E,
princípio, deve cumpri-la e prestar conta do resultado. Não basta, portanto cumprir: é
preciso prestar constas dos resultados;
A comunicação para coordenação de atividades: Serve para coordenar as
atividades, e limita-se a comunicações entre os que são responsáveis pelas atividades;
A coordenação voluntária pela comunicação: Em vez de ser baseada em
subordinação, a coordenação voluntária implica comunicação direta, espontânea e, às
vezes, informal de duas ou mais pessoas;
A comunicação nos grupos informais: Em geral, os membros dos grupos
informais sentem-se mais valorizados, respeitados, têm mais liberdade. Os prazeres
vêem pode falar;
Comunicações das empresas para os funcionários: Pode ser através de quadros
de avisos ou murais, reuniões periódicas de equipes, boletins oficiais, relatórios
anuais, jornais internos da empresa, correios eletrônicos e outros.
“Uma boa comunicação começa pela capacidade de ouvir, compreender o que o outro
deseja comunicar, de saber interpretar o que ele deseja. É também saber se calar no momento
certo e estar disponível para escutar o interlocutor” (LACOMBE, 2005, p. 251).
57
2.6.3 Banco de Dados, Sistemas de informação e Monitoramento
Banco de dados são os registros e controles para a devida análise quantitativa e
qualitativa dos recursos humanos disponíveis. Seguindo este contexto descreve Sistemas de
informação como meios a veículos de informação adequados as decisões sobre recursos
humanos. (CHIAVENATO, 1999)
A base de todo sistema de informações é o banco de dados. O banco de dados
funciona como um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente
codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. Dados são os
elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas.
(CHIAVENATO, 1999). Tão importante quanto admitir as pessoas certas nos momentos
certos, é demitir as pessoas no momento em que se torna necessário (LACOMBE, 2005)
Para Chiavenato (1999) o conceito de sistema de informações está intimamente
relacionado com a tecnologia da informação e envolve necessariamente a presença do
computador, alem de programas específicos para processar dados e informações. Seguindo o
contexto Chiavenato define sistema de informação de RH, um sistema utilizado para coletar,
registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre os recursos humanos da organização.
A folha e pagamento para Ribeiro (2006) é um imenso sistema de contas a pagar,
processado mensalmente, embora possa haver outra freqüência. Nas pequenas empresas pode
ser feita manualmente, mas nas grandes organizações utilizam-se: folhas de pagamento
próprias, desenvolvidas internamente; pacotes de folha de pagamento adquiridos no mercado.
Sendo os honorários: salários, férias, 13° salário, horas extras, adicionais e gratificações. E os
descontos: assistência médica, faltas, imposto de renda, previdência social, e adiantamentos.
“Essa é uma das principais funções do departamento pessoal, e resume-se em calcular,
registrar e pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos respectivos” (MARRAS,
2000, p. 193). Salienta ainda o autor que atualmente, a grande maioria das empresas realiza
essas atividades de forma terceirizada, contratando empresa especializada na confecção de
folhas de pagamento. Essa atividade, na verdade, é um processo contábil de entrada e saída,
de crédito e débito, onde por um lado entra a renumeração do empregado (salário mais todas
as verbas de créditos como horas extras, adicionais, bônus, gratificações etc.) e de outro lado
os descontos legais (INSS, IR etc.) e os descontos eventuais como vale-refeições, vales, faltas
e atrasos etc.
Auditoria de recursos humanos, são os critérios de avaliação e adequação permanentes
das políticas e procedimentos de recursos humanos (CHIAVENATO, 1999).
58
Para Milkovich e Boudreau (2000) as informações obtidas com a auditoria servem
para identificar gargalos, perda de esforços e oportunidades para melhorar a eficiência.
Megginson, Mosley e Pietri (1998) ressaltam que o uso de auditorias, são esforços
para examinar as atividades ou registros para verificar sua precisão ou eficácia. Uma auditoria
interna é uma avaliação conduzida pelo pessoal da organização, o departamento de auditoria
da empresa ou um grupo especial do trabalho, para verificar a precisão e a integridade da
informação usada. A auditoria interna tem um âmbito maior e não só examina o uso de
padrões organizacionais, mas também verifica a eficácia dos mecanismos de controle
utilizados.
As auditorias de Recursos Humanos para Milkovich e Boudreau (2000) examinam se
as políticas e práticas estão no lugar certo e sendo seguidas. Elas podem descobrir se as
avaliações de desempenho dos empregados são realizadas no prazo, se estão sendo feitas
entrevistas com os empregados que deixam a organização e se as inscrições de seguro de
saúde estão sendo processadas corretamente.
Para Marras (2000) o nome de rescisão trabalhista é utilizada pelo departamento
pessoal, para identificar as contas finais de acerto realizadas com o empregado demitido ou
destinatário. Nesse documento contam todos os proventos e descontos relativos a
movimentação havidos com relação ao empregado pendentes até a data do desligamento.
O contrato de trabalho pode ser rescindido tanto pelo empregado quanto pelo
empregador. Em ambos os casos, aquele que rescinde tem de dar aviso prévio à outra parte. O
aviso prévio é de trinta dias, podendo o empregador dispensar o empregado de cumpri-lo.
Quando a rescisão é feita por iniciativa do empregador, o aviso prévio pode ser pago,
dispensado-se o empregado do trabalho. Caso o empregador exija que o empregado trabalhe
durante esse período, terá de permitir uma redução de horas na jornada de trabalho,
presumivelmente para o empregado procurar outro emprego (MARRAS 2000).
Segundo Milkovich e Boudreau (2000) ambos, empregado e empregador, têm sua
participação nesse processo. As atividades de recursos humanos também têm importante
participação nessas decisões. Gerenciar os processos de demissão requer uma abordagem
mais integrada.
É comum no Brasil, um empregado que imagina que possa ser demitido ter atitudes
que favoreçam essa demissão para receber as verbas rescisórias e levantar o FGTS
(LACOMBE, 2005).
59
Segundo Lacombe (2000) a entrevista de desligamento consiste numa conversa com o
empregado cuja saída, por iniciativa dele ou da empresa, já foi decidida, sendo realizada pelo
psicólogo de recrutamento e seleção.
60
3. METODOLOGIA
A abordagem deste tema tem por finalidade determinar o método a ser utilizado no
desenvolvimento do projeto, buscando traçar as ações a serem executadas e a partir dessas
ações alcançarem soluções adequadas para a organização.
Pesquisar não é apenas procurar a verdade; é encontrar respostas para questões
propostas, utilizando métodos científicos (MARCONI E LAKATOS, 1999). Os métodos são
os únicos que podem oferecer resultados satisfatórios ou de total êxito.
Segundo Mattar (1996) a metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e
exata de toda a ação desenvolvida na elaboração de um trabalho de pesquisa.
A presente pesquisa será conduzida em descrever os procedimentos da empresa,
identificar o perfil dos cargos relacionados e através da descrição de cargos da Redel Internet
e suas competências, propor um plano de treinamento e desenvolvimento.
3.1 Tipologia da Pesquisa
Os métodos quantitativos pressupõem uma população de objetos de estudos
comparáveis, que fornecerá dado que podem ser generalizáveis (Goldenberg, 1999).
Para Goldenberg (1999) [...] o método qualitativo enfatiza as particularidades de um
fenômeno em termos de seu significado para um grupo pesquisado, ou seja, obtém questões
relevantes para o estudo de caso.
O quantitativo segundo Oliveira (2002) significa quantificar opiniões, dados, nas
formas de coleta de informações, assim como também o emprego de recursos e técnicas
estatísticas desde as mais simples, como percentagem, média, moda, mediana e desvio padrão,
até as de uso mais complexo, como coeficiente de correlação e análise de regressão.
Questionário é um conjunto ordenado e consistente de perguntas a respeito de
variáveis, e situações, que se deseja medir, ou descrever. Onde os tipos de perguntas se
caracterizam por questões fechadas e abertas (Martins, 2000).
O estudo de caso como uma estratégia de pesquisa pode ser utilizado de modo
exploratório, descritivo e mesmo explanatório, busca examinar um fenômeno em estudo no
seu contexto. (ROESCH, 2005).
Para Vieira e Zouain (2006) as análises qualitativas como sendo caracterizadas por
serem essencialmente descritivas, utilizando como freqüência, transcrições de entrevistas e de
depoimentos, e citações que permitam corroborar os resultados e oferecer alguns pontos de
61
vista. Assim pode afirmar que a lógica e a coerência da argumentação na pesquisa qualitativa
baseiam-se em uma variedade de técnicas usadas de uma maneira qualitativa, tais como
entrevistas formais e informais, técnica de observação de campo, análise histórica e
documentais.
Segundo Barros e Lehfeld (2007) na pesquisa-ação, o pesquisador não permanece só
levantando problemas, mas procura desencadear ações e avaliá-las em conjunto com a
população envolvida, a participação do pesquisador é explícita dentro da situação da
investigação, com os cuidados necessários para que a ação seja conjunta com os grupos
implicados nessa situação.
Documentos para Roesch (2005) é uma das fontes de dados mais utilizadas em
trabalhos de pesquisa em administração, é constituído por documentos como relatórios anuais
da organização, declarações sobre sua missão e políticas sobre recursos humanos.
A observação participante é o método tradicional da pesquisa em organizações, sendo
utilizada de duas maneiras: de forma encoberta quando o pesquisador se torna um empregado
da empresa, sendo que sua intenção de pesquisa não é do conhecimento de ninguém; e de
forma aberta, quando o pesquisador tem permissão para observar, entrevistar e participar no
ambiente de trabalho em estudo (ROESCH, 2005).
3.2 Instrumentos da pesquisa
Para a realização deste trabalho serão utilizadas as seguintes ferramentas: questionário,
coleta dos dados através da pesquisa ação, entrevista e análise de conteúdo dos documentos
utilizados na área de Recursos Humanos da empresa Redel Internet.
Pesquisa ação é uma estratégia de pesquisa que permite obter conhecimento de
primeira mão sobre a realidade social empírica, desenvolvendo os componentes analíticos,
conceituais e categóricos de explicação, a partir de dados (ROESCH, 2005) .
Segundo Roesch (2005) na observação a habilidade, competência e seriedade do
pesquisador esta sujeita a validade da pesquisa, sendo o pesquisado o instrumento de
pesquisa, no caso da observação.
Em entrevistas, o pesquisador pode obter dados diversos, como captar o nível de
emoção dos respondentes, seus pensamentos, experiências e percepções básicas. A
observação permite ao pesquisador analisar com profundidade, descrever o que aconteceu e
como aconteceu (ROESCH, 2005).
62
3.3 Análise e apresentação
Para análise e resultados, serão utilizadas análises do conteúdo dos processos de
Recursos Humanos da empresa, e descrição dos procedimentos da empresa. Após os
questionários foram processados e suas informações colocadas numa planilha, o que
possibilitou a tabulação dos dados.
A partir dessa tabulação foi efetuado um exame e gerado um relatório mediante
tabelas e gráficos.
“Tabela é um método estatístico sistemático, de apresentar dados em colunas verticais
ou fileiras horizontais, que obedece a classificação dos objetos ou materiais da pesquisa”
(LAKATOS E MARCONI, 1991). A tabela é formada por meio de informações conseguidas
pelo pesquisador, podendo ser por números absolutos ou taxas. Corrobora o autor ainda,
salientando que gráficos são figuras que servem para representação dos dados. O termo é
usado para grande variedade de ilustrações: gráficos, esquemas, mapas, diagramas, desenhos
etc.
Os estudos descritivos fazem a explicação das relações de causa e efeito nos
fenômenos, ou seja, analisar o papel das variáveis que, de certa maneira, influenciam ou
causam o aparecimento dos fenômenos (OLIVEIRA, 2002).
Conforme Roesch (2005) a informação colhida pelo pesquisador, por meio da
aplicação das técnicas referidas acima, normalmente são apresentadas na forma de textos. A
análise de textos em pesquisas tem sido conduzida principalmente mediante um método
denominado análise de conteúdo.
63
4 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS
4.1 Estrutura da Empresa
A estrutura da Redel Internet é familiar e tem característica de centralização da
Diretoria, respeita a seguinte ordem hierárquica: o diretor administrativo e comercial, o
gerente financeiro, técnico e a coordenação de RH, na seqüência seguem os supervisores do
suporte interno, externo e de vendas, após estes cargos concentram-se os analistas de suporte
e auxiliares de administração e de instalação.
Percebem-se alguns pontos na empresa como: organização, preservação por um
serviço de qualidade, respeitar sempre as normas exigidas, porém não há um controle rigoroso
sobre os funcionários, o fácil acesso às gerências / direção, procedimentos sem burocracia,
informações e decisões centralizadas.
4.2 Políticas de RH da Empresa
Os procedimentos utilizados pelo RH da empresa, esta estruturado da seguinte forma:
há um responsável da área de RH voltado para os processos de departamento de pessoal e
colaboradores registrados na organização.
Neste capítulo serão descritos os processos de RH da empresa.
4.2.1 Descrição dos Processos de Recrutamento e Seleção
Cada setor possui um responsável gerente ou supervisor pela área atuante, que
coordena a atividade de recrutamento e seleção, visando assegurar uma equipe de
profissionais preparados que atendam as necessidades de crescimento e desenvolvimento da
empresa.
Para os cargos supervisor, coordenador e gerente a empresa adota o recrutamento
interno e externo. Para os cargos operacionais o recrutamento é feito externamente.
O processo de recrutamento e seleção interno é realizado pelos diretores e
responsáveis do setor, a vaga é divulgada para os colaboradores da empresa através de uma
comunicação do supervisor de cada setor com os subordinados. O processo é realizado por
critérios pré-definidos, onde é utilizada a avaliação de desempenho com base para orientação
sobre o funcionário.
64
As vantagens de utilizar o recrutamento e seleção interno são: a rapidez pois o
processo é mais rápido que os processos utilizados, a assertividade é maior, pois já se tem um
breve histórico do funcionário que se candidata à vaga. A motivação, os funcionários buscam
competências para se candidatar às vagas em aberto, e a rotatividade: o índice de rotatividade
pode cair, com os funcionários sabendo das oportunidades de crescimento dentro da empresa.
O processo de recrutamento externo ocorre através da divulgação da vaga em aberto
em Universidades e através do Sine. Os currículos são selecionados e separados, após a
triagem é feita uma entrevista no qual se avalia o perfil do candidato de acordo com as
qualificações exigidas para a vaga conforme a descrição do cargo.
O recrutamento externo oferece algumas vantagens: o novo colaborador geralmente
trás idéias diferentes, tendo uma visão mais ampla. Assim a empresa fica mantendo-se
atualizada em relação a práticas de outras organizações.
No departamento Financeiro é utilizado um questionário, como base de perguntas para
a entrevista formal do processo de seleção. Nesta forma o responsável consegue identificar se
as qualificações do entrevistado estão de acordo com as exigências do cargo.
4.2.2 Treinamento e desenvolvimento dos colaboradores
Após a contratação do novo colaborador, é realizado um trabalho de interação com os
outros funcionários que já trabalham na empresa. Esta interação auxilia o funcionário a
conhecer a organização e as atividades que ela executa diariamente.
Depois de realizado o processo de interação, o novo colaborador terá o treinamento
com um funcionário da área por um período de três dias ou mais, até estar apto e preparado
para exercer a função na qual foi contratado.
Para o cargo de analista de suporte quando o novo colaborador é contratado ele passa pelo
treinamento on the job onde o colaborador passa por outros departamentos da empresa, observando a
função de um funcionário de cada setor. Para o setor de suporte técnico os treinamentos são
mantidos frequentes pelo Supervisor de Suporte, no qual passa esclarece e aperfeçoa técnicas a seus
subordinados. O treinamento é feito através de leitura, onde o instrutor apresenta verbalmente a
informação a um grupo de ouvintes.
Dentre outros setores da empresa: Financeiro, Vendas e Administrativo não há nenhum tipo
de treinamento e desenvolvimento aos funcionários, além do treinamento para novos funcionários.
65
4.2.3 Descrição de Cargos e Salários da empresa
A Empresa implantou a descrição de cargos e salários, em março de 2009, com auxilio
da Premier TI uma empresa de Recursos Humanos situada na cidade de São Paulo. Com o
objetivo de reestruturar em Plano de Cargos e Salários, hoje a descrição de cargos é utilizada
para auxiliar os departamentos da empresa a fim definir as qualificações e requisitos exigidos
para cada cargo. O importante na descrição de cargos é que ela fornece informações objetivas
das qualificações exigidas para cada cargo, com ela pode-se descrever qual será a ocupação
do funcionário. O modelo da descrição de cargo da Redel encontra-se no anexo 1. A partir da
colocação da descrição de cargos, possibilitou a empresa implantar a avaliação de
desempenho.
Processos, incentivo e benefícios:
Os benefícios são considerados remuneração indireta. Dentre os benefícios sociais a
empresa trabalha com Auxílio Alimentação para todos os colaboradores. Possui planos de
prêmios e incentivos apenas para os vendedores, baseado em premiação por fechamento de
cotas. Na qual as premiações são em dinheiro e outras formas como jantares.
66
A empresa possui atualmente 61 funcionários, distribuídos conforme o quadro 4:
Quadro de pessoal por cargo.
Cargo
N˚ de ocupantes por cargo
NÍVEL 01
Analista de Suporte Interno Junior
Pleno e Sênior
Analista
de Suporte Interno Pleno
Auxiliar Financeiro
Vendedor Interno
Vendedor Externo
Cobrador
NÍVEL 02
Auxiliar Administrativo
Analista de Suporte Externo Junior
Analista de Suporte Externo Net
Supervisor de Suporte Net
Auxiliar de Instalação
NÍVEL 03
Supervisor de Suporte Interno
NÍVEL 04
Supervisor de Instalação
Coordenador de RH
Supervisor de Suporte Externo
Analista de Suporte Externo Sênior
Técnico Instalador
NÍVEL 05
Coordenador de Vendas
Gerente Técnico
Gerente Financeiro
Diretor Administrativo
Diretor Comercial
Total
Quadro 4: Quadro de pessoal por cargo.
Fonte: Dados da empresa
15
1
1
4
3
4
1
4
9
2
4
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
61
67
De acordo com o plano de cargos e salários, o quadro 5 apresenta os requisitos dos
cargos da Empresa:
Cargo
Analista de
suporte interno
Junior
Analista de
Suporte
interno Pleno
Analista de
Suporte
interno Sênior
Analista de
Suporte
externo Junior
Analista de
Suporte
externo Pleno
Requisitos Mentais
Requisitos Físicos
Requisitos Técnicos
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Nenhuma;
3. Iniciativas Necessárias: Ser
prestativo, ter habilidades de
comunicação, atenção e paciência;
4. Aptidões Necessárias: Comunicação
clara a objetiva, boa entonação vocal,
competência no uso de computadores e
equipamentos de comunicação.
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média ou
alta;
3. Destreza ou
Habilidade: Habilidade
em digitação;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Conhecimentos
Técnicos:
-Intermediário em
sistemas Windows,
Internet (softwares) e
computadores
(hardwares);
-Básico em redes de
computadores,
equipamentos de
comunicação, planilhas e
documentos eletrônicos;
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Analista de Suporte Interno Junior por
12 meses;
3. Iniciativas Necessárias: Ser
prestativo, ter habilidades de
comunicação, atenção e paciência;
4. Aptidões Necessárias: Comunicação
clara a objetiva, boa entonação vocal,
competência no uso de computadores e
equipamentos de comunicação.
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Analista de Suporte Interno Pleno por
12 meses;
3. Iniciativas Necessárias: Ser
prestativo, ter habilidades de
comunicação, atenção e paciência;
4. Aptidões Necessárias: Comunicação
clara a objetiva, boa entonação vocal,
competência no uso de computadores e
equipamentos de comunicação.
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média ou
alta;
3. Destreza ou
Habilidade: Habilidade
em digitação;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Assistência técnica de computadores,
redes e internet;
3. Iniciativas Necessárias: Ser
prestativo e persistente, ter habilidades
de comunicação e atenção;
4. Aptidões Necessárias: Agilidade,
capacidade de solucionar problemas,
competência no uso de computadores e
equipamentos de redes e informática.
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Analista de Suporte Externo Junior por
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade:
Habilidades de trânsito;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Conhecimentos
Técnicos:
-Intermediário em
sistemas Windows,
Internet (softwares) e
computadores
(hardwares);
-Básico em redes de
computadores,
equipamentos
de
comunicação, planilhas e
documentos eletrônicas;
1. Conhecimentos
Técnicos:
- Intermediário em
sistemas Windows,
Internet (softwares) e
computadores
(hardwares);
- Básico em redes de
computadores,
equipamentos
de
comunicação, planilhas e
documentos eletrônicas e
sistemas
Linux
e
FreeBSD;
1. Conhecimentos
Técnicos:
-Intermediário em
sistemas Windows,
Internet (softwares) e
computadores (hardwares)
e redes de computadores;
-Básico em redes e
equipamento
wireless
(802.11a/b/g);
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média ou
alta;
3. Destreza ou
Habilidade: Habilidade
em digitação;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
1. Conhecimentos
Técnicos:
-Intermediário em
sistemas Windows,
68
Analista de
Suporte
externo Senior
Analista de
Suporte
Técnico Net
Supervisor de
Suporte Net
Auxiliar de
instalação
12 meses;
3. Iniciativas Necessárias: Ser
prestativo e persistente, ter habilidades
de comunicação e atenção;
4. Aptidões Necessárias: Agilidade,
capacidade de solucionar problemas,
competência no uso de computadores e
equipamentos de redes e informática.
3. Destreza ou
Habilidade:
Habilidades de trânsito;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
Internet (softwares) e
computadores (hardwares)
e redes de computadores;
-Intermediário em redes e
equipamento wireless
(802.11a/b/g);
-Básico em sistemas
Linux/FreeBSD, planilhas
e documentos eletrônicos;
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Analista de Suporte Externo Pleno por
12 meses;
3. Iniciativas Necessárias: Ser
prestativo e persistente, ter habilidades
de comunicação e atenção;
4. Aptidões Necessárias: Agilidade,
capacidade de solucionar problemas,
competência no uso de computadores e
equipamentos de redes e informática.
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade:
Habilidades de trânsito;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Assistência técnica de computadores,
redes e internet;
3. Iniciativas Necessárias: Ser
prestativo e persistente, ter habilidades
de comunicação e atenção;
4. Aptidões Necessárias: Agilidade,
capacidade de solucionar problemas,
competência no uso de computadores e
equipamentos de redes e informática.
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade:
Habilidades de trânsito;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Conhecimentos
Técnicos:
-Avançado em redes e
equipamento wireless
802.11a/b/g, Motorola
Canopy e Samsung;
-Intermediário em
sistemas Windows,
Internet (softwares) e
computadores (hardwares)
e redes de computadores;
-Básico
em
sistemas
Linux/FreeBSD, planilhas
e documentos eletrônicos;
1. Conhecimentos
Técnicos:
-Intermediário em
sistemas Windows,
Internet (softwares) e
computadores (hardwares)
e redes de computadores;
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Trabalhar na área técnica por pelo
menos 12 meses;
3. Iniciativas Necessárias: Liderança,
boa comunicação, persistência,
atenção, e empatia;
4. Aptidões Necessárias: Agilidade,
capacidade de solucionar problemas,
capacidade analítica e visão de
planejamento;
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade: Habilidade
em digitação,
conhecimento
intermediário em Excel
e planilhas;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Conhecimentos
Técnicos:
-Intermediário em
sistemas Windows,
Internet (softwares) e
computadores (hardwares)
e redes de computadores;
-Básico em planilhas e
documentos eletrônicos;
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Nenhuma;
3. Iniciativas Necessárias: Ser
prestativo e persistente e ter atenção;
4. Aptidões Necessárias: Agilidade,
segurança e competência no uso de
ferramentas, equipamentos, máquinas
e computadores.
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade:
Habilidades de trânsito;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Conhecimentos
Técnicos:
-Básico em sistemas
Windows, Internet
(softwares) e
computadores
(hardwares), redes de
computadores e
instalações prediais;
69
Técnico
Instalador
Gerente
Técnico
Supervisor de
Instalação
Supervisor de
Suporte
Interno
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Auxiliar de Instalação por 12 meses;
3. Iniciativas Necessárias: Ser
prestativo e persistente e ter atenção;
4. Aptidões Necessárias: Agilidade,
capacidade de solucionar problemas,
ter competência e segurança no uso de
computadores e equipamentos de redes
e informática.
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade:
Habilidades de trânsito;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Instrução Essencial: Formado, ou
cursando ensino superior na área de
tecnologia;
2. Experiência Anterior Necessária:
Ter trabalhado no setor técnico por no
mínimo 24 meses;
3. Iniciativas Necessárias: Liderança,
boa comunicação, atenção,
organização e empatia;
4. Aptidões Necessárias: Agilidade,
objetividade, capacidade de solucionar
problemas, capacidade analítica e
visão de planejamento;
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Alta;
3. Destreza ou
Habilidade: Habilidade
em digitação;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Trabalhar na área técnica por pelo
menos 12 meses;
3. Iniciativas Necessárias: Boa
comunicação, atenção, liderança e
empatia;
4. Aptidões Necessárias: Agilidade,
flexibilidade, capacidade de solucionar
problemas, organização, capacidade
analítica e visão de planejamento;
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade: Habilidade
em digitação;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Trabalhar na área técnica por pelo
menos 12 meses;
3. Iniciativas Necessárias: Liderança,
boa comunicação, persistência,
organização, atenção, criatividade e
empatia;
4. Aptidões Necessárias: Agilidade,
capacidade de solucionar problemas,
capacidade analítica e visão de
planejamento;
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade: Habilidade
em digitação;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Conhecimentos
Técnicos:
-Básico em sistemas
Windows, Internet
(softwares), planilhas e
documentos eletrônicos;
-Básico em redes e
equipamento wireless
(802.11a/b/g);
-Intermediário
em
computadores
(hardwares), redes de
computadores
e
instalações prediais;
1. Conhecimentos
Técnicos:
-Avançado em
gerenciamento redes e
equipamento wireless
802.11a/b/g, Motorola
Canopy e Samsung.
-Avançado em sistemas
Windows, Internet
(softwares) e
computadores (hardwares)
e redes de computadores;
-Intermediário em
sistemas Linux/FreeBSD,
Cisco IOS IP, planilhas e
documentos eletrônicos;
-Básico em sistemas de
energia para
telecomunicações e
informática.
1. Conhecimentos
Técnicos:
-Intermediário em
sistemas Windows,
Internet (softwares) e
computadores (hardwares)
e redes de computadores;
-Básico em planilhas e
documentos eletrônicos.;
-Básico em redes e
equipamento wireless
(802.11a/b/g);
1. Conhecimentos
Técnicos:
-Intermediário em redes e
equipamento wireless
(802.11a/b/g);
-Intermediário em
sistemas Windows,
Internet (softwares) e
computadores (hardwares)
e redes de computadores;
-Básico
em
sistemas
Linux/FreeBSD, planilhas
e documentos eletrônicos;
70
Supervisor de
Suporte
Externo
Vendedor
Interno e
Externo
Coordenador
de Vendas
Auxiliar
Administrativo
Auxiliar
Financeiro
Cobrador
interno
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Trabalhar na Área Técnica por pelo
menos 18 meses;
3. Iniciativas Necessárias: Liderança,
boa comunicação, atenção,
organização e empatia;
4. Aptidões Necessárias: Agilidade,
capacidade de solucionar problemas,
capacidade analítica e visão de
planejamento;
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade: Habilidade
em digitação;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Nenhuma;
3. Iniciativas Necessárias: Boa
comunicação, persistência, persuasão e
criatividade;
4. Aptidões Necessárias: Técnicas
comerciais, negociação, conhecimento
dos produtos e serviços oferecidos;
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade: Habilidade
em digitação;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Nenhuma;
3. Iniciativas Necessárias: Boa
comunicação, persistência, liderança e
capacidade de convencimento;
4. Aptidões Necessárias: Técnicas
comerciais e de liderança,
conhecimento (técnico e comercial)
dos produtos e serviços oferecidos;
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade: Habilidade
em digitação,
conhecimento
intermediário em Excel
e planilhas;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade: Nenhuma;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Nenhuma;
3. Iniciativas Necessárias: Boa
comunicação, atenção e organização;
4.
Aptidões
Necessárias:
Conhecimentos
básicos
de
informática, planilhas Excel;
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Nenhuma;
3. Iniciativas Necessárias: Boa
comunicação, atenção e organização;
4.
Aptidões
Necessárias:
Conhecimentos
básicos
de
informática, planilhas Excel, cálculo
de juros;
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade: Nenhuma;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
1. Conhecimentos
Técnicos:
-Avançado em redes e
equipamento wireless
802.11a/b/g, Motorola
Canopy e Samsung;
-Intermediário em
sistemas Windows,
Internet (softwares) e
computadores (hardwares)
e redes de computadores;
-Básico em sistemas
Linux/FreeBSD, planilhas
e documentos eletrônicos;
71
Gerente
Financeiro
Diretor
Administrativo
Coordenador
de RH
Coordenador
de Criação
Diretor
Comercial
2. Experiência Anterior Necessária:
nenhuma;
3. Iniciativas Necessárias: Boa
comunicação, atenção e organização;
4.
Aptidões
Necessárias:
Conhecimentos
básicos
de
informática, planilhas Excel, cálculo
de juros.
1. Instrução Essencial: Cursando
ensino superior, ou completo;
2. Experiência Anterior Necessária:
Trabalhar na área financeira por pelo
menos 12 meses;
3. Iniciativas Necessárias: Boa
comunicação, atenção e organização;
4. Aptidões Necessárias:
Conhecimentos avançados em
planilhas Excel, cálculo de juros,
internet e documentos;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade: Ser bom
negociador, resposta
rápida;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Alta;
3. Destreza ou
Habilidade: Ser bom
negociador, resposta
rápida, iniciativa;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo
2. Experiência Anterior Necessária:
Trabalhar na área administrativa por
pelo menos 12 meses;
3. Iniciativas Necessárias: Boa
comunicação, atenção e organização;
4.
Aptidões
Necessárias:
Conhecimentos
básicos
de
informática, planilhas Excel, cálculo
de juros
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo
2. Experiência Anterior Necessária:
Trabalhar na área de RH por pelo
menos 12 meses;
3. Iniciativas Necessárias: Boa
comunicação, atenção e organização;
4.
Aptidões
Necessárias:
Conhecimentos
básicos
de
informática, planilhas Excel, cálculo
de juros;
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo
2. Experiência Anterior Necessária:
Programador Sênior por 12 meses.
3. Iniciativas Necessárias: Boa
comunicação, raciocínio lógico,
organização e responsabilidade;
4.
Aptidões
Necessárias:
Planejamento, capacidade analítica,
objetividade e visão.
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade: Nenhuma;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Instrução Essencial: Ensino médio
completo
2. Experiência Anterior Necessária:
Nenhuma
3. Iniciativas Necessárias: Boa
comunicação, criatividade,
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade: Habilidade
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade: Nenhuma;
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Esforço Físico
Necessário: Mínimo;
2. Concentração
Necessária: Média;
3. Destreza ou
Habilidade: Habilidade
em digitação.
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
1. Conhecimentos
Técnicos:
- Avançado em linguagens
de programação HMTL,
PHP, CSS, Java Script e
IDE de Desenvolvimento;
- Avançado em bancos de
dados MySQL;
- Intermediário em design
para a Web;
- Básico em sistemas
operacionais Unix;
72
organização, persistência, liderança e
capacidade de convencimento;
4. Aptidões Necessárias: Técnicas
comerciais
e
de
liderança,
conhecimento técnico avançado dos
produtos e serviços oferecidos
em digitação e uso do
mouse.
4. Compleição Física
Necessária: Nenhuma;
Quadro 5: requisitos dos cargos com base na descrição de cargos e salários
Fonte: Dados da empresa
4.2.4 Avaliação de Desempenho
O método de avaliação utilizado pela Redel Internet é o método de 360 graus, onde
cada colaborador faz uma auto-avaliação e seleciona dois colegas para fazer a avaliação do
seu desempenho, o superior imediato também faz a avaliação..
O objetivo da avaliação de desempenho é identificar o nível de qualificação do
funcionário, e avaliar se o mesmo tem possibilidades de se desenvolver e exercer novas
funções e cargos na empresa. A definição de nova remuneração também é utilizada a
avaliação de desempenho, onde os diretores definem a promoção.
Os colaboradores que não obtiveram uma média positiva na avaliação, são chamados
para uma conversa com o responsável do setor, para identificar as causas que levam ao baixo
desempenho.
Aplicação da pesquisa
A pesquisa foi realizada com base em um questionário elaborado conforme anexo 3 e
aplicado pessoalmente aos colaboradores da Redel Internet, a seguir seguem as tabulações e
gráficos na qual serão identificados os resultados da pesquisa.
73
Figura 1
Quanto Tempo Trabalha na Empresa
31%
41%
1 a 6 meses
6 meses a 1 ano
10%
1 a 2 anos
18%
+ de 2 anos
Fonte : o autor.
Conforme os dados obtidos no gráfico acima, percebe-se que 41% dos funcionários da
Redel Internet trabalham de 1 mês a 6 meses. Que 31% trabalham a mais de 2 anos. Que 18%
trabalham de 6 meses a 1 ano e 10% trabalham de 1 a 2 anos na empresa.
Com essas informações, nota-se que aproximadamente 60% do quadro funcional da
empresa, tem menos de 1 ano de trabalho na mesma.
74
Figura 2
Obteve outra experiência na empresa
30%
Não
70%
Sim
Fonte: o autor.
Segundo o que se pode analisar nos dados descritos no gráfico acima 70% dos
funcionários da Redel Internet não obtiveram outras experiências na empresa. E apenas 30%
dos colaboradores passaram por outros setores.
75
Figura 3
Por quanto tempo?
0%
28%
- de 1 ano
72%
+ de 1 ano
Acima de 2 anos
Fonte: o autor
Segundo o que se pode analisar nos dados descritos no gráfico acima 72% dos
funcionários da Redel Internet obtiveram outras experiências na empresa por menos de um
ano. E apenas 28% dos colaboradores obtiveram outra experiência por mais de um ano.
Com esses dados percebe-se que a maioria dos colaboradores permaneceram por
menos de um ano no cargo para ser promovido.
76
Figura 4
Grau de Instrução
0% 2% 3%
11%
Fundamental Incompleto
Fundamental Completo
43%
41%
Médio Incompleto
Médio Completo
Superior Incompleto
Superior Completo
Fonte: o autor
Percebe-se que 43% dos funcionários da Redel Internet têm ensino médio completo,
que 41% estão cursando na universidade, que 11% têm ensino superior completo, que 3% não
têm ensino médio completo, que 2% tem apenas o ensino fundamental e nenhum colaborador
deixou de fazer o ensino fundamental.
77
Figura 5
Participou de algum tipo de treinamento
oferecido pela empresa a partir de sua
admissão
27%
30%
Nenhum
A cada 6 meses
2%
1 vez por ano
13%
28%
A cada 2 anos
Só ocorreu 1 vez
Fonte: o autor
Constatou-se que 30% dos funcionários da Redel Internet nunca tiveram nenhum tipo
de treinamento oferecido pela empresa. Que 28% dos funcionários tem treinamento a cada 6
meses, que 27% dos funcionários só participaram de 1 treinamento desde que iniciaram suas
atividades na empresa, que 13% dos funcionários recebem treinamentos 1 vez por ano e 2%
dos funcionários recebem treinamentos a cada 2 anos.
78
Figura 6
O Treinamento
0%
25%
75%
Não agregou em nada
profissionalmente
Deu a certeza que estou
utilizando as técnicas mais
adequadas no campo de minha
atividade profissional
Trouxe orientação segura para
aplicação de novas técnicas no
campo de minha atividade
Fonte: o autor
Conforme gráfico analisado acima, 75% dos colaboradores que obtiveram treinamento
oferecido pela Redel Internet responderam que o treinamento trouxe orientação segura para
aplicação de novas técnicas em sua atividade. E 25% responderam que deu a certeza que estão
utilizando as técnicas mais adequadas em suas atividades.
79
TABULAÇÃO
Tabela 1 – Quanto tempo trabalha e se obteve outra experiência na empresa.
Nº de
Ocupantes
Cargo
Tempo na empresa
6
meses
a 1 ano
1 a 6 meses
Analista de suporte Interno Jr.
15
Analista de Suporte Interno
Pleno
1
Analista de Suporte Externo Jr.
4
Analista de Suporte Externo
Sênior
Auxiliar de Instalação
Técnico Instalador
Supervisor de Instalação
Gerente Técnico
Supervisor de Suporte Interno
Supervisor de Suporte Externo
Analista de Suporte Net
Supervisora de Suporte Net
Coordenador de Criação
Vendedor Interno
Vendedor Externo
Coordenador de Vendas
Auxiliar Administrativo
Auxiliar Financeiro
Cobrador
Gerente Financeiro
Coordenador de RH
Diretor Administrativo
Diretor Comercial
Total
Percentual
13
1a2
anos
Tabela 1: Tempo de trabalho e experiência
Fonte: Questionários aplicados
+ de
2
anos
2
1
1
1
2
4
1
1
1
1
1
9
2
1
4
3
1
1
1
4
1
1
1
1
61
Teve outra experiência na empresa
2
2
1
3
1
3
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
25
41%
1
1
11
18%
1
6
10%
Sim
Qual?
- de 1
ano
13
2
Financeiro, Analista de Suporte
Externo
2
4
Analista de suporte interno Jr.
Aux. Adm
2
1
Instalação
1
1
1
Analista de suporte interno Jr
Web Design
1
1
3
1
Analista de Suporte Interno Jr
Administrativo
Ärea Técnica
1
3
1
1
Cobrador
1
1
1
1
1
19
31%
1
1
1
Analista de Suporte Jr.
Cobrança
Analista de Suporte Técnico
1
+ de
1 ano
Acima
de 2
anos
1
2
2
2
Não
1
2
4
1
1
1
6
1
1
3
3
1
1
1
4
1
1
1
43
18
13
5
71%
29%
72%
28%
0
0%
80
Tabela 2 – Grau de Instrução
Cargo
Nº de
Ocupantes
Grau de Instrução
Fundamental
Incompleto
Analista de Suporte Interno Jr
Analista de Suporte Interno Pleno
Analista de Suporte Externo Jr.
Analista de Suporte Externo Sênior
Auxiliar de Instalação
Técnico Instalador
15
1
4
2
4
1
Supervisor de Instalação
1
Gerente Técnico
Supervisor de Suporte Interno
Supervisor de Suporte Externo
Analista de Suporte Net
Supervisora de Suporte Net
Coordenador de Criação
Vendedor Interno
Vendedor Externo
Coordenador Vendas
Auxiliar Administrativo
Auxiliar Financeiro
Cobrador
Gerente Financeiro
Coordenador de RH
Diretor Administrativo
Diretor Comercial
Total
Percentual
1
1
1
9
2
1
4
3
1
1
1
4
1
1
1
1
61
Tabela 2: Grau de Instrução
Fonte: Questionários aplicados
Fundamental
Completo
Médio
Incompleto
1
Médio
Completo
8
1
2
Superior
Incompleto
6
Superior
Completo
2
2
4
1
1
1
1
4
1
1
1
1
1
2
2
1
2
1
1
2
1
1
0
0%
1
2%
2
3%
2
1
1
26
43%
1
25
41%
1
1
1
1
7
11%
81
Tabela 3 - Treinamento
Cargo
Nº
Participou de algum tipo de treinamento
oferecido pela empresa a partir de sua
admissão
Nenhum
Analista de Suporte Interno Jr.
Analista de Suporte Interno Pl.
Analista de Suporte Externo Jr.
Analista de Suporte Externo Sr.
Auxiliar de Instalação
Técnico Instalador
Supervisor de Instalação
Gerente Técnico
Supervisor de Suporte Interno
Supervisor de Suporte Externo
Analista de Suporte Net
Supervisor de Suporte Net
Coordenador de Criação
Vendedor Interno
Vendedor Externo
Supervisor Vendas
Auxiliar Administrativo
Auxiliar Financeiro
Cobrador
Gerente Financeiro
Coordenador de RH
Diretor Administrativo
Diretor Comercial
Total
Percentual
Tabela 3: Treinamento
Fonte: Questionários aplicados
15
1
4
2
4
1
1
1
1
1
9
2
1
4
3
1
1
1
4
1
1
1
1
61
1
A
cada
6
meses
11
1
1
1 vez
por
ano
A
cada
2 anos
Só
ocorreu
1 vez
4
1
2
1
O Treinamento
Quais
Não
agregou
em
nada
Atendimento, domínios, comandos Linux
Atendimento, sistema, comandos
Atendimento, call Center, comandos do servidor
Atendimento, projetos de redes Wireless, linux
Deu a certeza
que estou
utilizando
técnicas mais
adequadas
Trouxe
orientação no
campo de
minha
atividade
5
10
1
1
2
2
4
1
1
1
1
1
6
1
3
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
2
Cabeamento Estruturado Nexans
Atendimento, Redes
Vários treinamentos
Atendimento ao cliente
Manutenção de servidores
Área Técnica, sistemas da rede
Contro Plus
Qualidade de software, inovações em Java
Vendas, Atendimento e Telemarketing
Vendas
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
Não resp.
1
Atendimento, hosp. De domínios
Gerência financeira
2
1
Redes, rádio e sistemas operacionais
FCP, CCNA, Call Center
1
1
30
75%
1
1
18
30%
1
17
29%
8
13%
1
2%
16
26%
0
0%
10
25%
82
Tabela 4 – Competências e Habilidades
Cargo
Competências
Analista de Suporte Interno Jr.
Grau de conhecimento
N˚ ocupantes 0% 25% 50% 75%
Sistema Windows
1
4
8
2
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
2
5
4
6
3
6
5
4
5
2
2
5
6
3
1
8
4
15
1
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
3
Cargo
Analista de Suporte Interno Pleno
Competências
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
1
Cargo
Analista de Suporte Externo Jr.
100%
Competências
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equipamentos Wireless, Motorola, Canopy, e Samsung
Capacidade de solucionar problemas
Habilidade no trânsito
4
Grau de conhecimento
0% 25% 50% 75%
1
1
1
1
1
1
Grau de Conhecimento
0% 25% 50% 75%
1
2
1
2
1
1
2
2
2
1
1
1
3
1
2
100%
100%
1
1
1
2
4
1
3
Cargo
Analista de Suporte Externo
Sênior
Competências
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equipamentos Wireless, Motorola, Canopy, e
Samsung
Capacidade de solucionar problemas
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Habilidade no trânsito
2
Auxiliar de Instalação
Técnico Instalador
100%
1
1
1
1
1
1
1
1
2
4
Grau de Conhecimento
0%
25%
50%
75%
1
3
1
1
2
1
3
1
3
2
1
1
1
2
1
1
100%
3
3
1
Cargo
Competências
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equipamentos Wireless, Motorola, Canopy, e
Samsung
Instalações Prediais
Habilidades
Capacidade de Solucionar Problemas
Competência e segurança no uso de equipamentos
83
1
Cargo
Competências
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equipamentos Wireless, Motorola, Canopy, e
Samsung
Instalações Prediais
Uso de ferramentas
Habilidade no trânsito
Grau de Conhecimento
0%
25%
50%
75%
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
2
Grau de Conhecimento
0%
25%
50%
75%
1
1
1
1
1
1
2
100%
1
1
1
1
Cargo
Supervisor de Instalação
Competências
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equip. Wireless, Motorola, Canopy, e Samsung
Cisco IOS IP
Habilidades
Capacidade de Solucionar Problemas
Liderança
Organização
1
Gerente Técnico
1
Grau de Conhecimento
0%
25% 50% 75%
100%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Grau de Conhecimento
0%
25% 50% 75%
1
Competências
Supervisor de Suporte
Interno
100%
1
Cargo
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equip. Wireless, Motorola, Canopy, e Samsung
Cisco IOS IP
Habilidades
Capacidade de Solucionar Problemas
Liderança
Organização
84
1
1
Cargo
Competências
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equip. Wireless, Motorola, Canopy, e Samsung
Cisco IOS IP
Habilidades
Capacidade de Solucionar Problemas
Liderança
Organização
Grau de Conhecimento
0%
25% 50% 75%
1
1
1
1
1
1
1
1
100%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
85
Cargo
Grau de Conhecimento
0% 25% 50% 75%
Competências
Supervisor de Suporte
Externo
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equip. Wireless, Motorola, Canopy, e Samsung
Cisco IOS IP
Habilidades
Capacidade de Solucionar Problemas
Liderança
Organização
1
1
1
1
1
Cargo
Competências
Analista de Suporte Net
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equip. Wireless, Motorola, Canopy, e Samsung
Cisco IOS IP
Habilidades
Capacidade de Solucionar Problemas
Persistência
Comunicação
100%
1
1
1
1
1
1
1
9
Grau de Conhecimento
0% 25% 50% 75%
3
6
2
3
5
4
1
5
2
1
4
4
2
5
6
2
1
1
1
3
2
4
100%
6
3
4
1
2
4
5
4
Cargo
Supervisor de Suporte Net
Competências
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equip. Wireless, Motorola, Canopy, e Samsung
Cisco IOS IP
Habilidades
Capacidade de Solucionar Problemas
Liderança
Persistência
Comunicação
2
1
1
Cargo
Coordenador de Criação
Competências
Linguagens de programação HTML, PHP E CSS
Java Script e IDE de Desenvolvimento
Banco de Dados MySQL
Design Web
Sistema Unix
Habilidades
Organização
Planejamento
Responsabilidade
Grau de Conhecimento
0% 25% 50% 75%
100%
1
1
1
2
2
100%
1
1
1
1
1
1
1
Grau de Instrução
0% 25% 50%
1
2
1
1
3
1
2
2
2
1
1
3
1
Competências
Vendedor Interno
86
1
1
Cargo
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equipamentos Wireless, Motorola, Canopy, e
Samsung
Cisco IOS IP
Habilidades
Grau de Conhecimento do produto ou serviço que vende
Negociação
Persistência
Comunicação
Grau de Conhecimento
0% 25% 50% 75%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
4
2
75%
1
2
100%
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
87
Cargo
Grau de Instrução
0%
Competências
Vendedor Externo
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equipamentos Wireless, Motorola, Canopy, e
Samsung
Cisco IOS IP
Habilidades
Grau de Conhecimento do produto ou serviço que vende
Negociação
Persistência
Comunicação
1
1
1
3
Coordenador de Vendas
1
50%
2
2
2
3
2
1
2
1
1
2
75%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Grau de Conhecimento
0% 25% 50% 75%
Cargo
Competências
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equipamentos Wireless, Motorola, Canopy, e
Samsung
Cisco IOS IP
Habilidades
Grau de Conhecimento do produto ou serviço que vende
Negociação
Persistência
Comunicação
25%
100%
1
1
1
2
100%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Cargo
0%
Competências
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equipamentos de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Auxiliar Administrativo
88
Grau de Instrução
50%
75%
100%
1
1
1
1
1
1
Gerenciamento de Redes e Equipamentos Wireless, Motorola, Canopy, e
Samsung
1
1
Cisco IOS IP
25%
1
Habilidades
Organização
Comunicação
Excel
Cálculo de Juros
1
1
1
1
Cargo
Grau de Instrução
0%
Competências
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Auxiliar Financeiro
Gerenciamento de Redes e Equipamentos Wireless, Motorola, Canopy, e
Samsung
Cisco IOS IP
25%
50%
75%
1
1
1
1
1
1
1
1
Habilidades
Organização
Comunicação
Excel
Cálculo de Juros
1
1
1
1
100%
89
Cargo
Grau de Instrução
0%
Competências
Auxiliar Administrativo
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equipamentos de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equipamentos Wireless, Motorola, Canopy, e
Samsung
Cisco IOS IP
25%
50%
75%
100%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Habilidades
Organização
Comunicação
Excel
Cálculo de Juros
1
1
1
1
Cargo
Grau de Instrução
0%
Competências
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
50%
75%
1
1
1
1
Sistema Linux e Free BSD
Auxiliar Financeiro
25%
1
Gerenciamento de Redes e Equip. Wireless, Motorola, Canopy, e Samsung
1
1
Cisco IOS IP
1
Habilidades
Organização
1
Comunicação
1
Excel
1
Cálculo de Juros
1
100%
90
Cargo
Cobrador
Grau de Conhecimento
Competências
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equip. Wireless, Motorola, Canopy, e Samsung
Cisco IOS IP
Habilidades
Organização
Comunicação
Excel
Cálculo de Juros
0%
1
4
2
2
1
3
25%
1
1
1
1
1
1
50%
1
1
75%
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
100%
1
1
2
1
1
1
2
2
2
2
2
2
1
Cargo
0%
Competências
Gerente Financeiro
91
Grau de conhecimento
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equipamentos Wireless, Motorola, Canopy, e
Samsung
50%
75%
1
1
1
100%
1
1
1
1
1
Cisco IOS IP
25%
1
Habilidades
Organização
Comunicação
Excel
Cálculo de Juros
Concentração
Iniciativa
1
1
1
1
1
1
Cargo
Grau de Conhecimento
0%
Competências
Coordenador de RH
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equipamentos Wireless, Motorola, Canopy, e
Samsung
Cisco IOS IP
25%
50%
75%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Habilidades
Organização
1
Comunicação
Excel
Cálculo de Juros
Concentração
Iniciativa
1
1
1
1
1
100%
92
Cargo
Grau de Instrução
0%
Competências
Diretor Administrativo
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equipamentos Wireless, Motorola, Canopy, e
Samsung
Cisco IOS IP
Habilidades
Organização
Comunicação
Excel
Cálculo de Juros
Concentração
Iniciativa
50%
75%
100%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Cargo
Grau de Conhecimento
0%
Competências
Diretor Comercial
25%
Sistema Windows
Internet Softwares
Computadores Hardwares
Rede de computadores
Equip. de Comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Gerenciamento de Redes e Equip. Wireless, Motorola, Canopy, e Samsung
Cisco IOS IP
Habilidades
Grau de Conhecimento do Produto
Persistência
Comunicação
Negociação
Liderança
Tabela 4: Competências e Habilidades
Fonte: Questionários aplicados
25%
50%
75%
100%
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
93
Tabela 5: Análise de Competências
Sistema Windows
N
42
0%
%
25%
3
7%
50%
8
19%
75%
19
46%
100%
12
28%
Para os cargos Analista de Suporte interno Jr. e Pleno, Analista de Suporte Externo Jr.e Senior, Auxiliar de Instalação e Técnico Instalador, Supervisor de
Instalação e Gerente Técnico,Supervisor de Suporte Interno e Externo, Analista de Suporte Net e Supervisor de Suporte Net.
Internet (Softwears)
N
42
0%
%
25%
4
10%
50%
11
26%
75%
18
43%
100%
9
21%
Para os cargos Analista de Suporte interno Jr. e Pleno, Analista de Suporte Externo Jr.e Senior, Auxiliar de Instalação e Técnico Instalador, Supervisor de
Instalação e Gerente Técnico,Supervisor de Suporte Interno e Externo, Analista de Suporte Net e Supervisor de Suporte Net.
Computadores (Hardwares)
N
42
0%
3
7%
25%
8
19%
50%
12
29%
75%
11
26%
100%
8
19%
Para os cargos Analista de Suporte interno Jr. e Pleno, Analista de Suporte Externo Jr.e Senior, Auxiliar de Instalação e Técnico Instalador, Supervisor de
Instalação e Gerente Técnico,Supervisor de Suporte Interno e Externo, Analista de Suporte Net e Supervisor de Suporte Net.
Redes de Computadores
N
42
0%
%
25%
6
14%
50%
19
46%
75%
14
33%
100%
3
7%
Para os cargos Analista de Suporte interno Jr. e Pleno, Analista de Suporte Externo Jr.e Senior, Auxiliar de Instalação e Técnico Instalador, Supervisor de
Instalação e Gerente Técnico,Supervisor de Suporte Interno e Externo, Analista de Suporte Net e Supervisor de Suporte Net.
94
Equip. de Comunicação, planilhas
e doc. eletrônicos
N
0%
25%
50%
75%
100%
42
2
5%
8
19%
18
43%
9
21%
5
12%
Para os cargos Analista de Suporte interno Jr. e Pleno, Analista de Suporte Externo Jr.e Senior, Auxiliar de Instalação e Técnico Instalador, Supervisor de
Instalação e Gerente Técnico,Supervisor de Suporte Interno e Externo, Analista de Suporte Net e Supervisor de Suporte Net.
Sistema Linux e Free BSD
N
5
0%
25%
50%
2
40%
75%
2
40%
100%
1
20%
Para os cargos Analista de Suporte Externo Sênior, Gerente Técnico, Supervisor de Suporte Interno e Externo.
Gerenciamento de Redes Wireless,
Motorola, Canopy e Samsung
N
0%
11
25%
50%
75%
100%
2
18%
2
18%
6
55%
1
9%
Para os cargos Analista de Suporte Externo Júnior e Sênior, Técnico Instalador, Gerente Técnico, Supervisor de Instalação, Supervisor de Suporte Interno e
Externo.
Cisco IOS IP
N
1
0%
25%
50%
1
100%
75%
100%
0%
25%
50%
75%
100%
Para o cargo Gerente Técnico
Linguagens de Programação
HTML, PHP e CSS
N
1
Java Script e IDE de
Desenvolvimento
1
1
0%
25%
50%
75%
100%
1
95
Banco de Dados MySQL
N
1
0%
25%
50%
75%
100%
1
Design Web
N
1
0%
25%
50%
75%
1
100%
Sistema Unix
N
1
0%
25%
50%
75%
100%
1
0%
25%
50%
75%
100%
2
10%
10
50%
8
40%
Para o cargo Coordenador de Criação
Tabela 5: Análise das competências dos cargos
Fonte: Questionários aplicados
Tabela 6: Análise das Habilidades dos Cargos
Capacidade de Solucionar
Problemas
N
20
Para os cargos Analista de Suporte Externo Júnior e Sênior, Analista de Suporte Net, Supervisor de Suporte Net, Técnico Instalador, Gerente Técnico,
Supervisor de Instalação, Supervisor de Suporte Interno e Externo.
Instalações Prediais
N
5
0%
25%
3
60%
50%
75%
1
20%
100%
1
20%
25%
1
25%
50%
1
25%
75%
2
50%
100%
Para os cargos Auxiliar de Instalação, Técnico Instalador,
Uso de Ferramentas
Para os cargos Auxiliar de Instalação
N
4
0%
96
Habilidades no trânsito
N
10
0%
25%
50%
1
10%
75%
1
10%
100%
8
80%
50%
3
21%
75%
6
43%
100%
5
36%
Para os cargos Analista de Suporte Externo Jr. e Senior e Auxiliar de Instalação
Organização
N
14
0%
25%
Para os cargos Supervisor de Instalação, Gerente Técnico, Supervisor de Suporte Interno e Externo, Coordenador de Criação, Auxiliar Administrativo e
Financeiro, cobrador, Gerente Financeiro, Coordenador de RH e Diretor Administrativo.
Persistência
N
22
0%
25%
50%
3
14%
75%
6
27%
100%
13
59%
Para os cargos Analista de Suporte Net, Supervisor de Suporte Net, Vendedor Interno e Externo, Coordenador de Vendas, Diretor Comercial.
Comunicação
N
29
0%
25%
50%
4
14%
75%
10
34%
100%
15
52%
Para os cargos Analista de Suporte Net, Supervisor de Suporte Net, Vendedor Interno e Externo, Coordenador de Vendas, Auxiliar Administrativo, Auxiliar
Financeiro, Cobrador, Gerente Financeiro, Coordenador de RH, Diretor Administrativo e Comercial
Concentração
N
3
0%
25%
50%
2
67%
75%
1
33%
100%
50%
1
75%
1
100%
1
Para os cargos Gerente Financeiro, Coordenador de RH e Diretor Administrativo
Iniciativa
N
3
0%
25%
97
33%
33%
33%
50%
1
14%
75%
2
29%
100%
4
57%
Para os cargos Gerente Financeiro, Coordenador de RH e Diretor Administrativo
Liderança
N
7
0%
25%
Para os cargos Supervisor de Instalação, Gerente Técnico, Supervisor de Suporte Interno e Externo, Supervisor de Suporte Net e Diretor Comercial
Cálculo de Juros
N
9
0%
25%
2
22%
50%
2
22%
75%
4
44%
100%
1
12%
Para os cargos Auxiliar Administrativo e Financeiro, Cobrador, Gerente Financeiro, Coordenador de RH e Diretor Administrativo.
Excel
N
9
0%
25%
50%
3
33%
75%
5
56%
100%
1
11%
Para os cargos Auxiliar Administrativo e Financeiro, Cobrador, Gerente Financeiro, Coordenador de RH e Diretor Administrativo.
Responsabilidade
N
1
0%
25%
50%
75%
100%
1
N
1
0%
25%
50%
75%
100%
1
Para o cargo Coordenador de Criação.
Planejamento
Para o cargo Coordenador de Criação.
Tabela 6: Análise das Habilidades
Fonte: Questionários aplicados
98
4.3 ANÁLISE DAS QUALIFICAÇÕES E COMPETÊNCIAS
As análises foram realizadas com os questionários e aplicadas com todos os
colaboradores da Redel Internet. O instrumento teve como objetivo avaliar o grau de
conhecimento das competências e as qualificações exigidas pela descrição de cada cargo.
Para a avaliação utilizou-se a seguinte escala:
sem conhecimento pontuado com 0%, conhecimento básico 25%, conhecimento intermediário
50%, conhecimento avançado 75% e domínio completo 100%.
Com base nesta escala foi dada a interpretação que o respondente que afirmou ter
conhecimento avançado correspondendo a 75% e domínio completo 100%, não será
necessário desenvolver as competências ou habilidades e para os funcionários que
responderam que tem conhecimento intermediário, básico e sem conhecimento, ou seja,
abaixo de 75% será proposto desenvolver o processo de treinamento nas funções exercidas
pelos mesmos.
Abaixo será analisado as competências exigidas por cada cargo, de acordo com as
respostas obtidas dos questionários:
Para os cargos que exigem a competência em Sistema Windows do total de 42
respondentes 11 obtém de 25% a 50% de conhecimento na área. Os outros 31 colaboradores
têm o conhecimento do sistema Windows acima de 75%.
Para internet e softwares do total de 42 respondentes 15 colaboradores responderam
que têm de 25% a 50% do conhecimento 27 dos colaboradores assinalaram que obtêm de 75%
a 100% do conhecimento na área.
Em Computadores e hardwares obtive-se a resposta de 42 colaboradores sendo que 3
responderam 0% de conhecimento, que 8 possuem 25% de competência, 12 se enquadram em
50%, os outros 19 acima de 75%.
Em redes de computadores do total de 42 respondentes 19 responderam 50% e 6
assinalaram 25%, os outros 17 colaboradores responderam acima 75% o que representa
estarem habilitados para atuar esta competência.
Equipamentos de Comunicação, planilhas e documentos eletrônicos dos 42
entrevistados 28 responderam abaixo de 50% e 14 acima de 75%.
No sistema linuxs e free BSB no é necessário 4 cargos obterem o conhecimento
totalizando 5 colaboradores 3 possuem conhecimento acima de 75% e 2 com 50%.
Gerenciamento de Redes Wireless, Motorola, Canopy e Samsung de 11 respondentes
4 responderam abaixo de 50% e 7 responderam acima de 75%.
99
O conhecimento em Cisco IOS IP com apenas 1 colaborador na área a resposta foi de
50% de conhecimento.
Já para o cargo de coordenador de criação são necessários conhecimentos específicos
como Linguagens de Programação HTML, PHP e CSS, Java Script e IDE de
Desenvolvimento, Banco de Dados MySQL e Sistema Unix no qual seu conhecimento é de
100%. Para Design Web sua resposta foi 75%.
Na análise de habilidade dos cargos, a capacidade de solucionar problemas era exigida
na descrição de um total de 20 funcionários onde 2 responderam abaixo de 50% e 18
responderam acima de 75%.
Para instalações prediais necessárias para os cargos de auxiliar de instalação e técnico
instalador dos 5 colaboradores 3 responderam 25% de conhecimento e 2 acima de 75%.
Para o uso de ferramentas no qual era necessário que as habilidades dos auxiliares de
instalação dos 4 ocupantes do cargo 2 responderam abaixo de 50% e outros 2 funcionários
75%.
Habilidades no trânsito são necessárias para os cargos analista de suporte externo e
auxiliar de instalação no qual do total de 10 funcionários 1 respondeu 50% e os outros 9
acima de 75%. Propondo para esses cargos treinamento.
Organização é uma habilidade importante para certos cargos sendo que para o total de
14 ocupantes desses cargos 3 possuem abaixo de 50% e 11 responderam acima de 75%.
Dentre o total de 22 ocupantes de cargos necessários a habilidade de persistência 3
responderam que obtêm 50% desta habilidade e 19 responderam acima de 75%.
Comunicação foi uma pergunta aplicada no questionário de 29 funcionários no qual 4
responderam 50% e 25 responderam acima de 75%.
Para os cargos Gerente Financeiro, Coordenador de RH e Diretor Administrativo é
necessário ter Concentração dos 3 respondentes 2 responderam 50% e 1 assinalou 75%.
Iniciativa do total de 3 respondentes 1 assinalou 50% e outros 2 acima de 75%.
Liderança é necessário para os cargos Supervisor de Instalação, Gerente Técnico,
Supervisor de Suporte Interno e Externo, Supervisor de Suporte Net e Diretor Comercial
totalizando 7 respondentes sendo que 1 respondente assinalou 50% 6 acima de 75%.
Propomos a empresas treinar seus colaboradores para aprimorar o conhecimento desses
cargos.
Para as habilidades de cálculo de juros e Excel 9 ocupantes dos cargos Auxiliar
Administrativo e Financeiro, Cobrador, Gerente Financeiro, Coordenador de RH e Diretor
Administrativo foram questionados, para cálculo de juros 4 responderam abaixo de 50% e
100
acima de 75%. Será necessário treinamento para aprimorar o conhecimento desses
colaboradores em cálculo de juros. Para o Excel do total de 9 ocupantes 3 responderam
abaixo de 50% 6 responderam acima de 75%.
Para o cargo de coordenador de criação é necessário obter habilidades como
responsabilidade e planejamento no qual a resposta foi 100%. Não se faz necessário treinar
esta habilidade.
4.4 Proposta de Treinamento
Após a análise realizada a proposta sugerida a empresa seria realizar um programa de
treinamento e desenvolvimento com os funcionários da Redel, conforme as competências
exigidas para os cargos.
Abaixo segue quadro 6 com resumo das competências avaliadas:
Competência
Sistema Windows
Internet e Softwares
Computadores e Hardwares
Redes de computadores
Total Abaixo de 75%
42
11
42
15
42
23
42
25
Equip. de comunicação, planilhas e doc. Eletrônicos
42
18
Sistema Linux e Free BSB
5
2
Redes Wireless, Motorola, Canopy e Sansung
11
4
Cisco IOS IP
1
1
Linguagens de programação HTML, PHP e CSS
1
Java Script e IDE de desenvolvimento
1
Banco de Dados MySQL
1
Sistema Unix
1
Design Web
1
Quadro 6: Resumo da Avaliação das Competências
Fonte: questionários aplicados
Acima de 75%
31
27
19
17
24
3
7
1
1
1
1
1
Para as competências com maior número de ocupantes, sugere-se fazer treinamento
interno tais como: Sistema Windows, Internet e Softwares, Computadores e Hardwares,
Redes de computadores, Equipamentos de comunicação, planilhas e documentos eletrônicos.
Para essas competências se relacionam os cargos a serem treinados:
Analista de Suporte interno Júnior e Pleno,
Analista de Suporte Externo Júnior e Sênior,
Auxiliar de Instalação,
Técnico Instalador,
Supervisor de Instalação,
101
Gerente Técnico,
Supervisor de Suporte Interno e Externo,
Analista de Suporte Net e Supervisor de Suporte Net.
E para a competência Redes Wireless, Motorola, Canopy e Sansung, da qual ocupam
os cargos: Analista de Suporte Externo Júnior e Sênior, Técnico Instalador, Gerente Técnico,
Supervisor de Instalação, Supervisor de Suporte Interno e Externo.
Os tipos de treinamentos sugeridos a empresa seria aula expositiva, é o meio de
comunicação que envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta
verbalmente o conhecimento a um grupo de ouvintes, no qual um palestrante com um maior
conhecimento poderia estar transmitindo seu conhecimento aos colaboradores. Cursos de
aperfeiçoamento à distância, on-line chamados e-learning, ao uso das tecnologias da internet,
são sugeridos para aperfeiçoamento em sistema Windows, Internet e softwares e
computadores e hardwares, esses cursos fornecem ao aluno uma visão ampla e abrangente das
principais aplicações em tecnologia da informação, possui duração de um mês totalizando 40
horas de curso, onde o aluno acessa as apostilas, faz os exercícios e assiste ás aulas pela
internet. Para a competência de equipamentos de comunicação, planilhas e documentos
eletrônicos sugere-se aula expositiva com instrutor vindo de fora da empresa apto a transmitir
seu conhecimento aos colaboradores da Redel Internet.
Para as competências com menor número de ocupantes propõe-se a empresa fazer
cursos específicos na área Sistema Linux e Free BSB na qual se relacionam os cargos Analista
de Suporte Externo Sênior, Gerente Técnico, Supervisor de Suporte Interno e Externo.
Para a competência Cisco IOS IP na qual se relaciona o cargo Gerente Técnico
também sugere-se um curso externo e específico de software.
4.4.1 Proposta de Desenvolvimento
Conforme análise realizada para as habilidades dos colaboradores. O treinamento visa
ao aperfeiçoamento do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao
aprimoramento das relações interpessoais. Para aprimorar as habilidades requeridas sugere-se
aplicar um Programa de Desenvolvimento formal interno com todos os colaboradores que
necessitam de habilidades descritas em seu cargo, facilitando o desempenho das pessoas na
função que exercem e aprimorando a qualidade dos serviços prestados.
Conforme cada habilidade e pelo número de ocupantes será descrito um programa de
desenvolvimento a ser aplicado.
102
Abaixo segue quadro 7 com resumo das habilidades avaliadas:
Habilidades
Capacidade de Solucionar Problemas
Instalações Prediais
Uso de ferramentas
Habilidades no trânsito
Organização
Persistência
Comunicação
Concentração
Iniciativa
Liderança
Cálculo de Juros
Excel
Responsabilidade
Planejamento
Total Abaixo de 75%
20
2
5
3
4
2
10
1
14
3
19
3
29
4
3
2
3
1
7
1
9
4
9
3
1
1
Acima de 75%
18
2
2
9
11
16
25
1
2
6
5
6
1
1
Quadro 7: Resumo das habilidades
Fonte: Questionários aplicados
Para as habilidades que obtém o maior número de ocupantes assim como as
competências sugere-se aplicar desenvolvimento interno com os colaboradores.
Capaciadade de solucionar problemas seria necessário aplicar um case com um
problema e fazer com os colaboradores sugiram soluções para os problemas encontrados.
Com essa situação, os colaboradores se envolveriam com o problema, e começariam a partir
de então torna-se mais aptos nas dificuldades do dia a dia.
Para a habilidade de Persistência, seria ideal criar um cenário com um conteúdo prédefinido, onde os participantes possam interagir e se conhecer um pouco mais, trabalhando
em cima de suas limitações e potencializando seus pontos fortes.
Comunicação aplicar uma dinâmica em grupo com esse tema, para que eles possam
compreender o quanto é importante a comunicação dentro de uma empresa. Essa dinâmica
pode ser feita nas reuniões periódicas da empresa. Para que a aja eficiência na comunicação
pode ser sugerido que se coloque um quadro de aviso, que fique visível a todos.
Organização incentivar o uso de agendas para que os colaboradores estabeleçam
prioridades, e acompanhe seu planejamento das atividades diariamente.
Habilidade no trânsito aplicar feedback com os cargos que necessitam desta habilidade
para se verificar qual sua necessidade com a direção, reunir essas pessoas com outras mais
experientes para que possam trocar idéias.
Para as habilidades de Cálculos de juros e Excel: Fazer um curso intensivo na área,
deixando as pessoas aptas para essas soluções. Realizar periodicamente reciclagem e
aprendizagem de novas metodologias, visto que a informática é uma constante.
103
Para as habilidades em liderança, iniciativa e concentração: Realizar dinâmicas de
liderança, aguçando os participantes a terem mais iniciativas, desafiando-os a perder seus
medos e melhorando sua concentração.
Para as habilidades uso de ferramentas e instalações prediais: Será necessário a
realização do curso técnico especifico na área.
Esses desenvolvimentos descritos para os cargos: Analista de Suporte Externo Júnior
e Sênior, Analista de Suporte Net, Supervisor de Suporte Net, Técnico Instalador, Gerente
Técnico, Supervisor de Instalação, Supervisor de Suporte Interno e Externo.
Vendedor
Interno e Externo, Coordenador de Vendas e Diretor Comercial.Auxiliar Administrativo,
Auxiliar Financeiro, Cobrador, Gerente Financeiro, Coordenador de RH, Diretor
Administrativo.
Com a análise das habilidades a proposta há empresa é de desenvolver treinamento aos
funcionários, oferecendo cursos fora da empresa, visando aumentar o conhecimento e
habilidades dos ocupantes. Fazendo com que a organização seja mais eficaz nas realizações
de suas atividades, que seus colaboradores se tornem mais capacidades e com isso consigam
suprir as necessidades e os anseios dos clientes.
Com isso a empresa conseguirá se firmar no mercado e até mesmo se expandir de
forma sustentável e sadia.
104
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo principal inicial deste trabalho foi propor um programa de treinamento e
desenvolvimento para os colaboradores da Redel Internet, com base na descrição e
competências exigidas para o cargo.
Para atingir o objetivo geral foram percorridos alguns objetivos específicos como:
descrever as características da cultura da empresa; sendo obtida essas informações através da
entrevista realizada com o Diretor da empresa, na qual foram identificadas algumas
características da empresa. Onde percebe-se que a empresa possui uma estrutura centralizada
e uma gestão familiar.
Outro objetivo foi relacionar cargos existentes da organização e suas competências;
foram realizadas análises de conteúdos como descrição de cargos da organização, onde viu-se
a necessidade da elaboração de uma tabela para obter uma melhor visualização da descrição
de cargos. A partir da tabela podem-se mensurar as informações contidas, percebendo as
competências e habilidades de cada cargo.
Para identificar o perfil dos funcionários foi realizado um questionário aplicado com
os colaboradores da Redel Internet.
Levantar as necessidades de treinamento com base nas competências dos
colaboradores da empresa: foram avaliadas as competências através do questionário com base
na percepção de cada funcionário. A partir dessas informações foram realizadas análises, onde
foram observadas as competências e habilidades de cada colaborador, a fim de confrontar
com as competências e habilidades exigidas na descrição de cargos.
Para propor um plano de treinamento e desenvolvimento, foram sugeridos a empresa
Redel Internet, um tipo de treinamento para cada competência exigida. Os tipos de
treinamentos sugeridos foram: aulas expositivas, cursos de aperfeiçoamento à distância e
cursos específicos. Também foi recomendado um plano de desenvolvimento para as
habilidades de cada cargo como: cases, aplicação de cenários, dinâmicas de grupo, praticas de
feedback e oferecer cursos intensivos e técnicos. Com isso preparando-os para os desafios que
encontram diariamente, e proporcionando um ambiente que eles possam se sentir capazes e
potencializando seus pontos fortes.
Conforme análise de pesquisa pode-se identificar que 30% dos funcionários não
participaram de nenhum tipo de treinamento oferecido pela empresa, podendo-se abranger a
implantação um programa de treinamento e desenvolvimento. Com análise das qualificações e
competências pode-se observar que algumas das competências e habilidades exigidas para
105
cada cargo não chegam a atingir 75% do necessário exigido para o cargo. Competências como
computadores e hardwares, redes de computadores e habilidades como instalações prediais e
concentração.
Sugere-se a aplicação do modelo adotado nesta pesquisa em outras organizações.
Recomenda-se a empresa adotar a avaliação de desempenho como base de análise
contínua para propor treinamento e desenvolvimento aos funcionários.
É necessário que a empresa promova algumas mudanças na forma de treinar e
desenvolver seus colaboradores, visto que eles são fundamentais para o crescimento da
organização. Não se pode mais exigir produtividade e qualidade nos serviços sem tornar os
funcionários mais preparados e qualificados para exercer suas funções. Partindo desse
pressuposto é indispensável um programa de treinamento e desenvolvimento para a Redel
Internet.
Recomenda-se a continuidade deste trabalho, pois a pratica de treinamento e
desenvolvimento são imprescindíveis para qualquer organização.
106
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110
ANEXOS
Anexo 1: Descrição de análise do cargo Analista de Suporte Interno Junior
Título do Cargo: Analista de Suporte Interno Junior
Diretoria: Gerência Técnica
Gerência: Supervisão de Suporte Interno
Departamento: Técnico
Setor: Suporte Interno
N° 01
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Atender ligações de clientes para resolução de problemas pertinentes ao acesso internet e demais
serviços prestados pela Redel.
DESCRIÇÃO DETALHADA
1.
2.
3.
4.
Atender ligações e processar registro do atendimento no sistema administrativo Redel;
Auxiliar o cliente na configuração lógica do acesso via rádio;
Auxiliar o cliente na configuração de acesso e modems ADSL;
Criar e-mails e auxiliar na configuração do Outlook, Outlook Express, WebMail Redel e
outros;
5. Diagnosticar problemas pertinentes aos serviços utilizados pelo cliente;
6. Instruir o cliente sobre programas diversos para internet;
7. Auxiliar o cliente na configuração de acesso discado;
8. Prestar suporte ao serviço via cabo dos clientes das cidades de Itajaí, São José e Osasco;
9. Efetuar retorno a ligações e solicitações dos clientes;
10. Gerar Ordens de Serviço para a equipe externa;
11. Verificar o manter os dados cadastrais e informações técnicas atualizados dos clientes;
12. Criar e manter cadastros de IPs e clientes junto ao Quindim;
13. Efetuar testes básicos nos sistemas operacionais Linux/FreeBSD dos serviços prestados;
ANÁLISE DOS REQUISITOS DO CARGO
111
FATORES DE ESPECIFICAÇÕES
A- REQUISITOS MENTAIS
1. Instrução Essencial: Ensino médio completo;
2. Experiência Anterior Necessária: Nenhuma;
3. Iniciativas Necessárias: Ser prestativo, ter habilidades de comunicação, atenção e paciência;
4. Aptidões Necessárias: Comunicação clara a objetiva, boa entonação vocal, competência no
uso de computadores e equipamentos de comunicação.
B- REQUISITOS FÍSICOS
1. Esforço Físico Necessário: Mínimo;
2. Concentração Necessária: Média ou alta;
3. Destreza ou Habilidade: Habilidade em digitação;
4. Compleição Física Necessária: Nenhuma;
C- REQUISITOS TÉCNICOS
1. Conhecimentos Técnicos:
-Intermediário em sistemas Windows, Internet (softwares) e computadores (hardwares);
-Básico em redes de computadores, equipamentos de comunicação, planilhas e documentos
eletrônicos;
RESPONSABILIDADES POR
CONDIÇÕES DE TRABALHO
1. Ambiente de Trabalho: Interno em condições de boa prática;
2. Riscos Envolvidos: Lesão por esforço repetitivo;
1. Supervisão de Pessoas: Nenhuma;
2. Equipamentos, Materiais ou Ferramentas: Bom uso dos equipamentos utilizados;
3. Dinheiro, documentos ou outros valores: Atenção na emissão de ordens de serviço e
preenchimento de relatórios de atendimento;
4. Contatos Internos e Externos: Telefônico;
5. Informações Confidenciais: Responsabilidade pelo sigilo dos dados cadastrais dos clientes;
Data de Emissão: 29 de março de 2008
Data da Revisão:
.
112
Anexo 2 Avaliação do desempenho dos cargos existentes.
Avaliação do Desempenho
Doc. :
S.R.D. n°
:
Setor :
Data
Elaboração :
Próxima
Revisão :
Avaliação de Desempenho REDEL
Revisão
Dat
:
a:
Recursos
Doc.
Humanos
Origem :
01/08/2008
01/08/2009
Página 1 de 1
Nome do
Colaborador :
Dat
a:
Departamento :
Setor :
Cada fator foi dividido em número de graus de aplicação. Considere cada um separadamente e assinale somente
um grau para cada fator, indicando o valor de pontos na coluna á direita.
Fatores de
Avaliação
1. Produção
* Avalie a
produção do
trabalho ou a
quantidade de
serviços
2. Qualidade
Grau
1
2
3
Produção
Inadequada
1
2
3
4
5
6 7 8
Produção
apenas
aceitável
4
5
Pontos
9
Produção satisfaz,
mas não tem nada
de especial
6 7 8
9
* Avalie a
exatidão, a
Comete erros
freqüência de
em demasia e
Geralmente
erros, a
o serviço
Trabalha
satisfaz, mas
apresentação, a
demonstra
geralmente com
às vezes, deixa
ordem e o esmero
desleixo e
cuidado
a desejar
que caracterizam
falta de
o serviço
cuidado
executado.
2
3
4
5
6 7 8
9
3. Conhecimento 1
do Trabalho
* Avalie o grau
de conhecimento
do trabalho.
4.
Responsabilidad
e
Tem pouco
conhecimento
do trabalho
1
2
3
Conhece parte
do trabalho.
Necessita de
treinamento
4
5
Conhecimento
suficiente do
trabalho
6 7 8
9
10 11 12 13 14
Sempre
mantém
uma boa
produção
Produz um
volume de
serviço
invulgar
10 11 12 13 14
O trabalho
sempre é
bem feito
15
15
Demonstra
cuidado
excepcional
com o
trabalho
10 11 12 13 14
-
-
15
Conhece
todo o
necessário e
Conhece o
aumenta
necessário
sempre seus
conheciment
os
10 11 12 13 14 15
-
-
113
* Avalie a
maneira como se
dedica ao
Não se pode
É impossível
Dedica-se
trabalho e faz o
contar sempre
depender dos
Pode se depender
bem,
serviço dentro do
com os
seus serviços,
do seu trabalho,
bastando
prazo estipulado.
resultados
necessitando
exercendo uma
uma
Considere a
desejados sem
constante
fiscalização normal
pequena
fiscalização
bastante
vigilância
diretriz
necessária para
fiscalização
conseguir os
resultados.
1
2
3
4
5
6 7 8
9
10 11 12
5. Cooperação –
Atitude
* Pondere sobre a
Pouco
vontade de
disposto a
Às vezes é
Sempre
cooperar, o
cooperar, e difícil de lidar, Geralmente cumpre disposto a
auxílio que presta demonstra,
agindo com
com boa vontade o cooperar e
aos colegas, a
constantemen
falta de
que é determinado
ajudar os
maneira de acatar
te, falta de
entusiasmo
colegas
as determinações.
educação
1
2
3
4
5
6 7 8
9
10 11 12
6. Iniciativa Criatividade
* Avalie e
capacidade de
Tipo
Levemente
Quase
criar idéias e
rotineiro, não rotineiro, com Algumas vezes dá sempre tem
projetos, com
possui idéias poucas idéias
sugestões
boas idéias e
iniciativas
próprias
próprias
projetos
próprias,
engenhosidade.
1
2
3
4 5
6
7
8
7. Disciplina
* Avalie a
aceitação e
cumprimento das
normas e/ou
regulamentos
Não cumpre
estabelecidos,
as
como o uso de
determinaçõe
uniformes, crachá
s
de identificação,
ausência do local
de trabalho para
tabagismo, etc.
1
2
8.Assiduidade
* Avalie o
quesito em
relação à falta,
atrasos, saídas
antecipadas e
ausências.
9.Apresentação
Pessoal
Faltas e
atrasos são
comuns e
reincidentes,
justificados
ou não
1
2
Cumpre
parcialmente,
não raro com
questionament
os
3
4 5
Poucas faltas,
porém com
atrasos
constantes
3
4 5
Aceita as normas
com restrições
6
Faltas e atrasos
esporádicos, com
algumas saídas
antecipadas
6
Merece a
máxima
confiança no
trabalho.
Não é
preciso
fiscalização
13 14
15
Coopera ao
máximo,
esforçandose para
ajudar e
fazer além
do normal
13 14 15
Tem sempre
ótimas idéias
tipo criativo
e original
9
8
9
-
10
Aceita as
Aceita as
determinaçõ
determinaçõ es e colabora
es
para o seu
cumprimento
7
-
-
10
Faltas,
atrasos e
Assíduo,
saídas
com falta
antecipadas e/ou atraso
raramente, só em casos
sempre com excepcionais
justificativas
7
8 9
10
-
-
114
*Considere a
impressão que a
apresentação
pessoal cria em
outras pessoas,
sua maneira de
vestir-se, de
arrumar-se , seu
cabelo, sua barba,
adereços, etc.
10.Aperfeiçoame
nto (Ponto
Extra)
*Considere o
interesse em
aperfeiçoamento
pessoal e
profissional, grau
de instrução,
cursos,
faculdades e pósgraduações.
Total de Pontos
Relaxado(a)
não se cuida
0
1
2
Às vezes
descuida da
sua aparência
3
4
Normalmente está
bem arrumado(a)
5 6 7
Está fazendo
cursos
Não está
profissionaliza
estudando.
nte ou de
Está fazendo
aperfeiçoamen
cursos de
to relacionado
aperfeiçoame
ao trabalho
nto não
exercido na
relacionado
empresa ou
ao trabalho
ensino superior
exercido na
não
empresa
relacionado ao
trabalho
8
Está cursando
ensino superior
relacionado ao
cargo e função
exercido na
empresa ou ensino
superior completo
não relacionado
Cuidadoso(a
) em sua
maneira de Esmero, bem
vestir-se e cuidado(a) e
de
apresentável
apresentarse
9
10 11 12 13
Ensino
superior
relacionado
completo.
14
Está
cursando ou
completo
pós
graduação.
-
-
115
APÊNDICE A
Nome:
1) Qual a função que você exerce na empresa
hoje?
( ) Analista de Suporte Interno Júnior
( ) Analista de Suporte Interno Pleno
( ) Analista de Suporte Interno Sênior
3) Obteve outra experiência na empresa ? em qual
área:
( ) Não obtive experiência anterior
( )
______________________________________
Por quanto tempo?
( ) Menos de 1 ano
( ) Mais de 1 ano
( ) Acima de 2 anos
5) Você participou de algum tipo de
treinamento oferecido pela empresa, a partir
da sua admissão?
( ) Nenhum
( ) A cada 6 meses
( ) 1 vez por ano
( ) A cada 2 anos
( ) Só ocorreu uma vez
2) A quanto tempo trabalha na
empresa?
( ) 1 a 6 meses
( ) 6 meses a 1 ano
( ) 1 ano a 2 anos
( ) 2 anos a 3 anos
4) Qual seu grau de instrução?
( ) Ensino Fundamental Incompleto
( ) Ensino Fundamental Completo
( ) Ensino Médio Incompleto
( ) Ensino Médio Completo
( ) Ensino Superior Incompleto
( ) Ensino Superior Completo
6) Quais os treinamentos recebidos?
______________________________
7) O Treinamento:
( ) Não agregou em nada profissionalmente.
( ) Deu a certeza de que estou utilizando as técnicas (processos) mais adequados no campo de minha atividade
profissional
( ) Trouxe orientação segura para a aplicação de novas técnicas (processos) no campo de
minha atividade
Assinalar, de acordo com a sua percepção, o seu grau do seu conhecimento, nas
competências abaixo
Competências
Sistema Windows
Internet softwares
Computadores hardwares
Redes de computadores
Equipamentos de Comunicação,
planilhas e documentos
eletrônicos
Sistema Linux e Free BSD
Sem
Conhecimento
Básico
Intermediário
Avançado
Domínio
Completo