FUNDAÇÃO ESCOLA DE SOCIOLOGIA E POLÍTICA DE SÃO PAULO
Faculdade de Biblioteconomia e Ciência da Informação
A GESTÃO DO CONHECIMENTO E A ATUAÇÃO DO
PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO
São Paulo
2002
FUNDAÇÃO ESCOLA DE SOCIOLOGIA E POLÍTICA DE SÃO PAULO
Faculdade de Biblioteconomia e Ciência da Informação
A GESTÃO DO CONHECIMENTO E A ATUAÇÃO DO
PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO
Andréia Gonçalves Silva
Antonia Regina Q. de Oliveira
Carlos Eduardo da Silva
Débora Ferreira dos Santos
Henrique M. Coimbra Ferreira
Sadrac Leite Silva
Sônia Duarte D'Ambrosio
Trabalho de conclusão de curso - TCC, apresentado à
Faculdade de Biblioteconomia e Ciência da
Informação - FaBCI, da Fundação Escola de
Sociologia e Política de São Paulo - FESPSP, como
exigência parcial para obtenção do grau de Bacharel
em Biblioteconomia.
Coordenador: Prof. Cláudio Marcondes de Castro Filho
Orientadora: Prof. Telma de Carvalho
São Paulo
2002
G393
A gestão do conhecimento e a atuação do profissional da
informação / Andréia Gonçalves Silva ... [et al.];
coordenador Cláudio Marcondes de Castro Filho;
orientadora Telma de Carvalho – 2002
138 f. :il. ; 29 cm
Demais autores: Antonia Regina Q. de Oliveira, Carlos
Eduardo da Silva, Débora Ferreira dos Santos, Henrique
M. Coimbra Ferreira, Sadrac Leite Silva, Sônia Duarte
D'Ambrosio.
Coordenador Cláudio Marcondes de Castro Filho;
orientadora Telma de Carvalho.
Trabalho de conclusão de curso (Bacharel) - Faculdade
de Biblioteconomia e Ciência da Informação da Fundação
Escola de Sociologia e Política de São Paulo.
1. Gestão do conhecimento. 2. Profissional da
Informação. 3. Bibliotecário. 4. Tecnologia da Informação. 5.
Sociedade do Conhecimento. 6. Conhecimento. 7. Capital
Intelectual. I. Silva, Andréia Gonçalves. II. Oliveira, Antonia
Regina Q. de. III. Silva, Carlos Eduardo da. IV. Santos, Débora
Ferreira dos. V. Ferreira, Henrique M. Coimbra. VI. Silva,
Sadrac Leite. VII. D' Ambrosio, Sônia Duarte.
CDD 658.403
Dedicamos a Deus, a nossos pais,
familiares, amigos, professores e
todos que colaboraram direta e
indiretamente para a realização
deste trabalho.
Agradecimentos
Agradecimentos
A Deus, por nos conceder a capacidade de realizar este trabalho.
Ao saudoso Professor Jaime Teixeira Filho, responsável pelo estudo da GC no
Brasil. Foi uma das primeiras pessoas que contatamos quando buscávamos
entender o que era a GC. Infelizmente, o prof. Jaime nos deixou de maneira
repentina. Hoje, só nos resta na lembrança a sua dedicação e competência, no
desenvolvimento deste tema de tão grande importância e, sua simplicidade e
prontidão em nos atender sempre que foi necessário.
Ao Professor Cláudio Marcondes de Castro Filho, pelas orientações, sugestões e
críticas que nos incentivaram a realizar um trabalho de boa qualidade.
À Prof. Telma, pelas orientações e sugestões.
À Prof. Auta Barreto, pelas sugestões, explicações e envio de seus artigos.
À Yara Rezende (Natura), pelas diversas leituras críticas , sugestões, envio de
bibliografia e por ter nos concedido a entrevista.
À Marinete (Promon), pela entrevista concedida.
À Cristiane Giacomini (Promon), por fazer nosso contato com o Sr. Sérgio Alfredo.
À Ana Maria Freire (Tozzini e Freire), pela entrevista concedida.
À Alice Nonaka (Tozzini e Freire), pelo envio de informações referentes à
biblioteca do escritório.
À Nádia Hommerding, pelo envio de sua Tese - que foi de grande importância e
pelas sugestões.
Agradecimentos
À Elisabete Neves, pela tese, sugestões, leituras críticas, incentivos e por ter se
colocado à nossa disposição.
À Elisabety Vargas, pelas indicações e sugestões.
À Elisabety Braga Moreira (ACB), pelo envio do artigo solicitado.
À Aracy Campos, pelo envio de referências e sugestões da literatura em GC.
À Prof. Concilia Teodosio, pelos incentivos de sempre e revisão da ficha
catalográfica.
À Prof. Elisa, pelos elogios e sugestões.
Ao corpo docente da FaBCI, cujos conhecimentos compartilhados ao longo de
nossa formação contribuíram de forma fundamental para a execução deste
trabalho
Ao Prof. Fernando Duran, pelas leituras e releituras críticas, e por suas sugestões
que foram de grande importância, contribuindo para a clareza deste trabalho.
Ao Prof. Alfonso, pela leitura do capítulo referente à filosofia.
Ao Gustavo Jacob (Andrade Gutierrez), pela entrevista concedida.
Ao Sérgio Alfredo (Promon), pela entrevista concedida.
Ao Cláudio Wilberg (Tozzini), por nos conceder a entrevista, enviar material
referente a TI e realizar a revisão deste capítulo.
Ao Dr. José Aníbal, pela revisão do português.
Aos futuros bibliotecários - Marcos e Juliana - pela paciência que eles têm que ter
com os alunos do 4º ano.
Bem-aventurado o homem que acha
sabedoria e o homem que adquire
conhecimento. Melhor é a sabedoria
do que as jóias; tudo o que se
deseja, nada se compara com ela.
- Provérbios de Salomão
SUMÁRIO
RESUMO / ABSTRACT
LISTA DE ILUSTRAÇÃO
APRESENTAÇÃO
1
INTRODUÇÃO ............................................................................................ 12
2
OBJETIVOS ................................................................................................ 14
2.1 Objetivos gerais ................................................................................ 14
2.2 Objetivos específicos........................................................................ 14
3
JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 15
4
METODOLOGIA.......................................................................................... 16
5
CONHECIMENTO: VISÃO FILOSÓFICA ................................................... 19
5.1 Tipos de conhecimento .................................................................... 23
5.2 Diferenças entre conhecimento, informação e dados .................. 26
5.3 Sociedade do conhecimento ............................................................ 32
6
GESTÃO DO CONHECIMENTO = KNOWLEDGE MANAGEMENT .......... 37
7
CAPITAIS DO CONHECIMENTO ............................................................... 53
8
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ............................................................. 57
9
ATUAÇÃO
DO
BIBLIOTECÁRIO
NAS
EMPRESAS:
MUDANÇAS
DE ATITUDES ............................................................................................. 67
9.1 Atuação do profissional da informação na Gestão do
Conhecimento ............................................................................................ 75
9.2 A formação do bibliotecário: necessidade de atualização e
aperfeiçoamento curricular ...................................................................... 83
10
CASES DE EMPRESAS QUE IMPLANTARAM A GESTÃO DO
CONHECIMENTO ....................................................................................... 87
11
CONCLUSÃO............................................................................................. 106
12
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 114
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ........................................................................ 121
ANEXOS ............................................................................................................. 123
GLOSSÁRIO....................................................................................................... 125
CURRÍCULOS .................................................................................................... 132
Resumo - Abstract
RESUMO
Este trabalho apresenta os conceitos e temas relacionados à Gestão do
Conhecimento1 (GC), revelando os aspectos teóricos do conhecimento à época dos
antigos filósofos e sob a ótica dos gerentes, pesquisadores e consultores empresariais
da sociedade do conhecimento. Relata os objetivos buscados pelas empresas ao
implantarem a GC, expondo as etapas, técnicas e ferramentas necessárias para a
efetivação desse processo. Analisa a inserção dos bibliotecários no ambiente da GC,
apontando o quão importante é para o profissional da informação redefinir seus
objetivos, possuir
uma
nova
postura,
desenvolver
determinadas
habilidades
comportamentais exigidas pela GC e investir em seu aperfeiçoamento curricular.
Demonstra ainda a experiência de algumas empresas que implantaram a GC e a
participação do bibliotecário nesse contexto.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento – Profissional da Informação –
Bibliotecário – Tecnologia da Informação – Sociedade do Conhecimento –
Conhecimento – Capital Intelectual
ABSTRACT
This report contains the concepts and subjects related to Knowledge
Management (KM). It demonstrates theoretical aspects of the knowledge that were
developed by former philosophers. It also reveals how they have been analysed the
knowledge society’s managers, researchers, and enterprise consultants. The goals that
enterprises has to be intented in introducing KM, indicating the necessary stages,
techniques and tools for reaching up this process. It also analyses the librarian’s
insertion to the KM enviroment showing the importance of the information professional
in redefining his intention, getting a new approach, developing specific behave skills
required on KM, and investing in his career growing. Finally, demonstrate the
experience taken from some enterprises which introduce the KM to their company
structure, and the librarian’s participation in this context as well.
Keywords: Knowledge Management - Information Professional - Librarian Information Technology - Knowledge Society – Knowledge – Intellectual Capital
1
No decorrer do trabalho o termo "Gestão do Conhecimento" será substituído pela sigla GC.
Lista de Ilustrações
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1
Teoria da conversão do conhecimento ................................ p. 24
Figura 2
A
transformação
de
dados
e
informação
em
conhecimento ............................................................................................ p. 31
Figura 3
Gestão do Conhecimento nas organizações ....................... p. 43
Figura 4
Diagrama da Gestão do Conhecimento ................................ p. 45
Figura 5
Benefícios esperados pelas empresas com a implantação
de um projeto de Gestão do Conhecimento ........................................... p. 49
Figura 6
Resultados esperados com a implantação da Gestão do
Conhecimento ........................................................................................... p. 50
Figura 7
Os quatros capitais do conhecimento .................................. p. 54
Figura 8
Implantação da TI - Efeitos .................................................... p. 64
Figura 9
As formas de educação continuada ..................................... p. 84
Lista de Ilustrações
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 Exemplo didático para compreensão das diferenças entre
dados, informação e conhecimento ........................................................ p. 28
Quadro 2 Os princípios da organização do conhecimento ................. p. 35
Quadro 3 Tecnologia para a Gestão do Conhecimento ....................... p. 61
Quadro 4 Evolução e características das bibliotecas nas empresas.. p. 69
Quadro 5 Perfil desejado para o profissional da informação ............. p. 71
Quadro 6 Comparação
entre
os
perfis
e
atitudes
dos
tradicionais e dos atuais profissionais da informação .......................... p. 73
Apresentação
“Descobrir consiste em olhar para o que todo
mundo está vendo e pensar uma coisa diferente”
- Albert Szent-Gyorgy –
Prêmio Nobel de Medicina
APRESENTAÇÃO
O presente trabalho trata de um tema que está mobilizando gerentes,
diretores, consultores empresariais e profissionais da informação/bibliotecários: a
Gestão do Conhecimento - GC.
A cada dia crescem a demanda de seminários, congressos e palestras que
visam a discutir as questões relacionadas à GC. Deste modo, constata-se que o
mercado necessitará de profissionais capacitados para atuarem no comando e
implantação dessa nova ferramenta empresarial.
Assim, inicia-se este trabalho com uma introdução sobre o contexto da GC
e, em seguida, apresentam-se os objetivos, justificativas e metodologias aplicadas
(capítulos, 2, 3 e 4). No capítulo 5 demonstram-se os temas e as definições
necessárias ao estudo da GC e, o capítulo 6 trata dos conceitos, elementos e
princípios da GC. O capítulo 7 aborda os fatores internos e externos que
influenciam os processos da GC (capitais do conhecimento). A importância da
Tecnologia da Informação para a GC é enfatizada no capítulo 8. O capítulo 9
aponta as competências e habilidades do profissional da informação, revelando a
necessidade de uma nova postura diante do ambiente da GC. A experiência de
algumas empresas com a GC é relatada nos cases (capítulo 10). Na conclusão,
expõem-se alguns comentários e considerações sobre o tema abordado, com
base nas premissas apresentadas nos capítulos anteriores.
Introdução
12
“O novo paradigma da sociedade do conhecimento
é
ver
o
mundo
pelo
ponto
de
vista
do
conhecimento”.
- Karl Sveiby
1 INTRODUÇÃO
As organizações sempre se preocuparam em implantar ferramentas e
instrumentos administrativos a fim de melhorar resultados, comportamentos,
lucros e posição no mercado. Ao fazer uma retrospectiva na história da
Administração de Empresas, constata-se que as práticas administrativas sempre
acompanharam a existência das empresas, tais como: a Qualidade Total (TQM); o
Downsizing;
administrativa
a
Reengenharia
implantada
nas
e
a
Empowerment.
organizações
é
a
Agora,
chamada
a
ferramenta
Gestão
do
Conhecimento – GC.
Hoje, os métodos de produção de lucros e riquezas concentram-se no uso,
controle e domínio da informação e conhecimento. Os ativos que outrora traziam
riquezas (terra, trabalho, capital) não desapareceram, porém, tornaram-se
secundários. Assim, informação e conhecimento transformaram-se em matériaprima para as empresas, sendo o novo motor da economia. No entanto, para que
a informação e o conhecimento sejam de fato instrumentos para obtenção de
riquezas, é necessário que os mesmos sejam gerenciados e, em seguida,
compartilhados entre todos os membros da organização. Nesse contexto, surge a
GC, cuja finalidade é identificar, coletar, armazenar e disponibilizar o
conhecimento relevante para a empresa.
Na prática a GC é uma ferramenta que habilita as empresas a identificarem
o conhecimento tácito que circula entre seus diversos setores, deixando-o explícito
Introdução
13
para toda a organização, isto é, as empresas identificam o conhecimento que está
na “cabeça das pessoas”, as experiências e os talentos disponibilizando-os, por
meio de banco de dados, portais do conhecimento ou páginas amarelas.
Ao utilizar os processos da GC, a empresa aprende a aproveitar os
recursos já existentes, aplicando as melhores práticas, sem precisar “reinventar a
roda”. Este é um dos motivos que levam as organizações a aplicarem os
ensinamentos da GC, uma vez que a dinâmica da sociedade, a concorrência e a
competitividade do mercado não deixam espaço para aquelas empresas que não
tenham soluções e criações rápidas.
Entretanto, para que a GC produza “bons frutos” dentro da organização é
necessário que esta seja gerenciada de uma maneira eficaz. Desta forma, surge a
figura do gerente do conhecimento.
Neste trabalho, pretende-se demonstrar que, apesar de não se encontrar na
literatura autores que indicam a formação do gerente do conhecimento, o
bibliotecário, assim como outros profissionais, poderá obter capacitação para atuar
na GC. Todavia, do mesmo modo que a economia, o mercado e as organizações
mudaram e se adaptaram à realidade da sociedade do conhecimento, o
bibliotecário corporativo também deve fazê-lo. Logo, é fundamental que o
profissional da informação adapte seu perfil a essa nova realidade, tenha uma
postura agressiva e dinâmica, seja empreendedor, criativo, inovador e invista em
seu aperfeiçoamento curricular. Com estas atribuições, acredita-se que o
bibliotecário poderá ocupar uma vaga no “mundo das oportunidades” que estão
surgindo no mercado.
Capítulo 2 – Objetivos
14
“Não há vento a favor, quando não se sabe para
onde vai”
- Sêneca
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivos gerais
Apresentar os conceitos e temas relacionados a Gestão do Conhecimento GC, demonstrando-o como um novo campo de atuação para o profissional da
informação/bibliotecário.
2.2 Objetivos específicos
Relatar os aspectos teóricos do conhecimento e a evolução da sociedade
do conhecimento;
Demonstrar as atividades, funções e habilidades do profissional da
informação/bibliotecário, diante do contexto da GC, apontando a necessidade de
seu aperfeiçoamento curricular;
Identificar as características e competências necessárias ao profissional
que almeja atuar como gerente do conhecimento,
Expor
algumas
experiências
de
empresas
que
ensinamentos da GC, por intermédio de estudos de casos.
incorporaram
os
Justificativa
15
“Será útil, sem ser nocivo a ninguém”.
- Descartes
3 JUSTIFICATIVA
A
principal
razão
em
estudar
a
atuação
do
profissional
da
informação/bibliotecário no cenário da GC, justifica-se no fato do bibliotecário
possuir formação acadêmica compatível e favorável às práticas da GC. Entretanto,
possuir uma formação propícia não é o suficiente para inseri-lo no mercado da
GC, tendo em vista que, neste novo contexto a habilidade deixa de ser técnica
para se tornar comportamental. Tão logo, é fundamental que o bibliotecário
desenvolva
algumas
habilidades
comportamentais
exigidas
pela
GC,
redirecionando seus objetivos e se adaptando às transformações ocorridas na
sociedade do conhecimento.
Além disso, é essencial que o bibliotecário redefina alguns conceitos,
aprimore e atualize seu currículo, assuma uma postura mais agressiva e
inovadora, seja flexível para interagir com as mudanças que estão ocorrendo e
esteja atento a evolução das Tecnologias da Informação.
Para a área da Ciência da Informação, esta pesquisa visa a contribuir para
os estudos sobre os novos desafios e perspectivas do profissional da
informação/bibliotecário.
Capítulo 4 - Metodologia
16
Não recearei dizer, porém, que julgo haver tido
muita sorte em ter-me encontrado, desde a
mocidade, em certos caminhos que me conduziram
a considerações e máximas com as quais formei
um método pelo qual, parece, tenho um meio de
aumentar gradualmente o meu conhecimento.
- Descartes
4 METODOLOGIA
Para a execução deste trabalho, buscou-se na literatura os conceitos,
princípios e temas relacionados à GC.
Em seguida, efetuou-se revisão de literatura na área da Ciência da
Informação, com o intuito de revelar o perfil, características, postura,
competências
e
habilidades
necessárias
para
o
profissional
da
informação/bibliotecário atuar diante das oportunidades que estão surgindo no
mercado.
Utilizando o método de estudo de casos, retratou-se a experiência de
empresas que implantaram a GC, demonstrando na prática o papel, funções e
atividades do profissional que atua como gerente do conhecimento. De acordo
com GIL (1997, p. 90) “o estudo de caso consiste em apresentar fatos ou resumos
narrativos de situações ocorridas em empresas, órgão públicos ou em outras
instituições ...”. Assim sendo, com o objetivo de narrar a situação das empresas
que estão atuando na GC, realizou-se uma série de contatos com bibliotecários
que de alguma forma estavam envolvidos com o estudo da GC. Para direcionar o
enfoque do estudo de caso utilizou-se a monografia2 da bibliotecária Nádia
2
Ganhadora do IV Prêmio de Biblioteconomia Paulista "Laura Russo".
Capítulo 4 - Metodologia
17
Hommerding que descreveu em sua dissertação de mestrado a experiência da
KPMG, onde a bibliotecária Maria Luiza da Silva participou da implantação da GC.
Logo após, foram mantidos contados com empresas que estavam aplicando a
doutrina da GC, em seus negócios. Dentre as empresas contatadas escolheu-se o
escritório de advocacia Tozzini, Freire, Teixeira e Silva e as empresas, Natura,
Promon e Andrade Gutierrez. O estudo de caso foi realizado por meio de visitas às
empresas quando se entrevistou o bibliotecário ou o responsável pela implantação
da GC. Em algumas empresas o contato foi realizado com os dois profissionais.
(Roteiro de entrevista - ANEXO A). GIL (1997) afirma ainda, que a entrevista
identifica valores e padrões de ação. Desta maneira, no decurso das entrevistas
coletaram-se dados referentes ao histórico da instituição, área de atuação,
objetivos e expectativas quando da implantação da GC, enfatizando a participação
do bibliotecário nesse processo.
Para a revisão de literatura, realizou-se um levantamento bibliográfico em:
livros e periódicos das áreas de Ciência da Informação, Administração e
Tecnologia da Informação, Teses e Anais de Congressos de Biblioteconomia. Na
Web pesquisou-se na Biblioteca Virtual nas áreas de Biblioteconomia e Ciência da
Informação, nos sites voltados para a divulgação e estudo da GC, nas bases de
dados do Sibi/Usp, na base da Biblioteca Digital Brasileira (link Revista Ciência da
Informação) e no site de busca Google. Os descritores utilizados para elaboração
da pesquisa foram:
Bibliotecário e perfil e formação;
Gestão e conhecimento;
Gestão e conhecimento e profissional e informação;
Informação e conhecimento;
Profissional e informação e educação e continuada;
Profissional e informação e atualização;
Capítulo 4 - Metodologia
18
Profissional e informação e aperfeiçoamento;
Profissional e informação e empresas;
Profissional e informação e formação;
Sociedade e conhecimento;
Tecnologia e informação.
O referido levantamento bibliográfico foi desenvolvido durante um período
de seis meses.
Convém ressaltar ainda, que além dos ensinamentos extraídos da literatura,
buscou-se informações por intermédio de contatos pessoais com autores,
pesquisadores, consultores e estudiosos da GC. Dentre eles, os professores
Jayme Teixeira Filho e Auta Barreto, as bibliotecárias Yara Rezende, Elisabete
Neves, Aracy Campos, a consultora Elisabety Vargas, entre outros.
Deste modo, por meio destas atividades metodológicas iniciou-se a
elaboração da pesquisa proposta.
Capítulo 5 – Visão filosófica
19
"Sábio não é aquele que conhece muitas coisas,
mas o que conhece coisas úteis"
- Ésquilo - 525-456 a.C.
5 CONHECIMENTO: VISÃO FILOSÓFICA
O termo “Conhecimento” sempre esteve presente nos trabalhos de muitos
filósofos e pensadores, tais como: Platão, Aristóteles, René Decartes, Jonh Locke,
Kant, Francis Bacon, Hegel entre outros. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997)
Platão foi quem inicialmente desenvolveu uma elaborada estrutura sobre o
conhecimento, definindo-o como “crença verdadeira justificada”.
Na Antigüidade (séc. V e IV a.C.), o conhecimento era considerado fonte de
sabedoria e Atenas era o centro cultural, onde aconteciam as reuniões dos
grandes filósofos no Areópago. O pensamento filosófico desse período pode ser
caracterizado nas palavras de Pitágoras:
o filósofo não é movido por interesses comerciais - não coloca o saber
como propriedade sua, como uma coisa para ser comprada e vendida no
mercado; também não é movido pelo desejo de competir - não faz das
idéias e dos conhecimentos uma habilidade para vencer competidores ou
"atletas intelectuais", mas é movido pelo desejo de observar, contemplar,
julgar e avaliar as coisas, as ações, a vida; em resumo, pelo desejo do
saber (CHAUÍ, 2002, p. 20).
Chauí (2002, p. 112) explica que Platão distinguiu quatro formas ou graus
de conhecimento que vão do grau inferior ao superior: crença, opinião, raciocínio e
intuição intelectual, sendo que os dois primeiros graus deveriam ser afastados da
filosofia - são conhecimentos ilusórios ou das aparências - e somente os dois
últimos poderiam ser considerados válidos.
Capítulo 5 – Visão filosófica
20
Aristóteles também estudou as questões relacionadas ao conhecimento,
distinguindo seis formas ou graus de conhecimento: sensação, percepção,
imaginação, memória, raciocínio e intuição. Ao contrário de Platão, Aristóteles
afirmava que o conhecimento vai sendo formado e enriquecido por acumulação
das informações trazidas por todos os graus, de modo que, em lugar de uma
ruptura entre o conhecimento sensível e intelectual, Aristóteles estabeleceu uma
continuidade entre eles.
Embora o conhecimento tenha provocado reflexões na Antigüidade e na
Idade Média, ele só se tornou uma disciplina independente da filosofia na Idade
Moderna. Entre o período dos séculos XVII e XVIII a história assistiu ao apogeu da
ciência, e o conhecimento passou a ser questionado pelos filósofos. René
Descartes, considerado pai da filosofia moderna, iniciou os primeiros estudos
sobre a capacidade e possibilidade do ser para o erro e a verdade, que resultou
em um método de verificação controlável. Para Descartes a verdade definitiva só
poderia ser deduzida a partir da verdadeira existência de um “eu pensante”. É de
sua autoria a famosa frase “Penso, logo existo”. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Francis Bacon, contemporâneo de Descartes, tinha um lema que o diferenciava
dos filósofos anteriores: "Saber é poder". Bacon buscava no conhecimento não
apenas um saber que não tivesse um fim em si, mas um saber instrumental que
possibilitasse a dominação da natureza, isto é, o poder propriamente dito
(ARANHA; MARTINS, 1993). Destas discussões surge, então, a disciplina que
estuda o conhecimento sob a ótica da filosofia – a Teoria do Conhecimento ou
Epistemologia - apresentada pela primeira vez pelo filósofo John Locke em sua
obra "Ensaios sobre o entendimento humano", publicada em 1690.
Conforme Aranha e Martins (1993, p. 23) a Teoria do Conhecimento é “uma
disciplina filosófica que investiga quais são os problemas decorrentes da relação
entre sujeito e objeto do conhecimento, bem como as condições do conhecimento
verdadeiro".
Capítulo 5 – Visão filosófica
21
Foram muitas as correntes que tentaram resolver as questões relacionadas
ao conhecimento. Porém, duas se destacaram e influenciaram os filósofos da
Idade Moderna, ao apresentarem soluções significativas para a problemática do
conhecimento:
Racionalismo: “afirmavam que a fonte do conhecimento verdadeiro é a
razão operando por si mesma, sem o auxílio da experiência sensível (...). Para
eles o verdadeiro conhecimento não é produto da experiência sensorial, mas sim
um processo mental ideal” (CHAUÍ, 2002, p. 117). Segundo a visão dos
racionalistas “existe um conhecimento a priori que não precisa ser justificado pela
experiência sensorial” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Empirismo: “acreditavam que a fonte de todo e qualquer conhecimento é a
experiência sensível, responsável pelas idéias da razão e controlando o trabalho
da própria razão (...). Suas principais formas são a sensação e a percepção. Eles
alegam não existir conhecimento a priori e que a única fonte de conhecimento é a
experiência sensorial” (CHAUÍ, 2002, p. 117).
Como se pode observar e conforme declaram Nonaka e Takeuchi (1997, p.
27-8) as duas principais correntes filosóficas (racionalistas e empiristas) diferemse nos seus conceitos em relação à constituição da fonte do conhecimento. Jonh
Locke não concordava com a posição dos racionalistas de que a mente humana já
vem equipada com idéias ou conceitos inatos. Locke comparava a mente humana
a uma tábula rasa ou uma folha de papel em branco, sem nenhuma idéia a priori.
Por outro lado, Kant não concordava com os empiristas, os quais argumentavam
que a experiência seria a única fonte de conhecimento. Kant afirmava que
“embora todo conhecimento comece com a experiência isso não quer dizer que
todo conhecimento surja da experiência” (p. 28). Além destas diferenças, os
racionalistas e empiristas se divergem também no que diz respeito ao método pelo
qual se obtém conhecimento. O racionalismo argumenta que se pode obter
conhecimento por dedução (através de conceitos, leis ou teorias) e o empirismo
Capítulo 5 – Visão filosófica
22
defende que o conhecimento é obtido por indução (por meio de experiências
sensoriais específicas).
Assim, estas foram algumas das inúmeras divergências que surgiram entre
os filósofos que se posicionavam entre a razão dos racionalistas ou na experiência
sensível dos empiristas. Naquela época os filósofos buscavam compreender a
origem e a forma de se chegar ao conhecimento. Se era por meio da razão ou
percepção, se a mente humana já nascia com algum conhecimento, ou se este
era adquirido por meio de experiências. A preocupação maior era chegar ao
verdadeiro caminho da fonte do conhecimento.
Nos dias atuais, busca-se novamente entender as origens e conceitos do
conhecimento, uma vez que este passou a ser um bem de valor na chamada
sociedade do conhecimento. Nesta sociedade, o conhecimento é chamado de
capital intelectual, o qual pode ser definido como a soma de experiência, talentos
e conhecimentos dos indivíduos. Na ótica da sociedade do conhecimento, existem
dois tipos de conhecimento: o tácito e o explícito. O conhecimento tácito é o que
está na “mente das pessoas” e, o explícito é o conhecimento codificado, aquele
encontrado em livros, manuais, memória de computador, entre outros.
Percebe-se que, mesmo possuindo uma nova finalidade, as atuais
definições de conhecimento são influenciadas pela visão dos antigos filósofos. As
seis formas ou graus de conhecimento, segundo os estudos de Aristóteles sensação, percepção, imaginação, memória, raciocínio e intuição - estão
presentes na teoria dos consultores e estudiosos da sociedade do conhecimento,
quando estes se referem ao conhecimento tácito. Desta forma, justifica-se a razão
de estudar as bases filosóficas do conhecimento antes de iniciar a apresentação
do verdadeiro objetivo deste trabalho, que é abordar os temas relacionados à GC.
Destarte, o conhecimento é objeto de estudo desde os tempos dos antigos
filósofos. Ao estudá-lo eles buscavam o entendimento do ser, tentando descobrir a
origem do conhecimento. Logo, o conhecimento era visto como fonte de
Capítulo 5 – Visão filosófica
23
sabedoria. Hoje, o conhecimento é novamente fator de discussão, sendo estudado
não apenas por filósofos, mas por consultores, diretores e gerentes empresariais
que contemplam o conhecimento com uma visão diferente daquela exposta por
Pitágoras, quando afirmava que o conhecimento não deveria ser usado para
vencer competidores. Na sociedade empresarial o conhecimento é, sim, fonte para
vencer competidores e gerar riquezas. Constata-se que há divergência entre a
concepção do conhecimento da Antigüidade comparando-a com a atual
sociedade. Entretanto, as bases filosóficas continuam influenciando os estudos da
humanidade, inclusive as teorias da sociedade do conhecimento. Assim, o
conhecimento tem hoje uma outra finalidade, permanecendo de maneira implícita
a essência da filosofia.
Nos próximos capítulos, apresenta-se a definição e conceito de
conhecimento sob o ponto de vista da GC.
5.1 Tipos de conhecimento
Dando prosseguimento aos conceitos relacionados à GC, expõe-se neste
capítulo os tipos de conhecimentos importantes à compreensão deste tema.
Segundo literatura consultada, estes conhecimentos são classificados em: tácito e
explícito.
O conhecimento tácito ou implícito é aquele que está na “mente das
pessoas”, as experiências e insights. O conhecimento explícito é encontrado em
relatórios, livros, banco de dados e palestras. É o conhecimento que outrora foi
tácito e ao ser explicitado é compartilhado com todos os funcionários da
instituição.
Capítulo 5.1 – Tipos de conhecimento
24
Teixeira Filho (2001, p. 23) afirma que o conhecimento tácito “é aquele que
as pessoas possuem, mas não está descrito em nenhum lugar, residindo apenas
em suas cabeças” e, o “conhecimento explícito é aquele que está registrado de
alguma forma e, assim, disponível para as demais pessoas”.
Na visão de Neves (2002) o conhecimento tácito é a verdadeira chave para
resolver problemas e está associado a experiências, emoções e valores do
indivíduo, enquanto o conhecimento explicito é considerado um suporte para a
organização.
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 68-78) argumentam que o conhecimento é
criado por meio da interação entre o conhecimento tácito e explícito; assim, os
autores criaram a teoria da conversão do conhecimento, conforme demonstra a
Figura 1.
Conhecimento tácito em Conhecimento explicito
Conhecimento
Tácito
Socialização
Externalização
Internalização
Combinação
do
Conhecimento
explícito
Figura 1: Teoria da conversão do conhecimento
Socialização: conversão do conhecimento tácito em tácito:
Na socialização, o indivíduo adquire conhecimento a partir da experiência
de outros, sem utilizar a linguagem. Por exemplo, os aprendizes trabalham com
seus mestres e aprendem sua arte, por meio de observação e não fazendo uso da
linguagem.
Capítulo 5.1 – Tipos de conhecimento
25
Externalização: conversão do conhecimento tácito em explícito:
A externalização cria o conhecimento à medida que o conhecimento tácito
se torna explícito, sendo expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos,
hipóteses ou modelos. Neste caso, utiliza-se a linguagem para contextualizar o
conhecimento tácito.
Combinação: conversão do conhecimento explícito em explícito:
Na combinação, os indivíduos trocam e combinam conhecimentos
utilizando meios como documentos, reuniões, conversas ao telefones ou redes de
comunicação computadorizadas.
Internalização: conversão do conhecimento explícito em tácito:
A internalização incorpora o conhecimento explícito no conhecimento tácito;
"é o aprender fazendo". O indivíduo utiliza o conhecimento encontrado em
documentos, manuais ou histórias orais, e estes o ajudam a aumentar seu
conhecimento tácito.
É importante conceituar as diferenças entre o conhecimento tácito e
explícito, uma vez que o princípio básico da GC é compartilhar o conhecimento
tácito de seus funcionários e transformá-lo em conhecimento explícito por meio de
banco de dados, portais do conhecimento, fóruns de discussão, entre outros.
Deste modo, o sucesso das iniciativas em GC surtirá resultados positivos, à
medida que a empresa disponibilizar as melhores práticas e experiências para
todos os membros da organização.
Capítulo 5.2 – Diferenças entre conhecimento, informação e dados
26
5.2 Diferenças entre conhecimento, informação e dados
Para as empresas disponibilizarem o conhecimento tácito de seus
funcionários, é necessário que saibam distinguir as diferenças existentes entre
conhecimento, informação e dados. Segundo o artigo GESTÃO do conhecimento:
um novo caminho, publicado na revista HSM Management (2000), muitas
empresas fracassam em suas iniciativas de GC, tendo em vista que não
reconhecem a diferença entre informação e conhecimento.
Na doutrina da GC é importante saber distinguir as diferenças existentes
entre informação, conhecimento e dados, pois, a função da GC é gerenciar o
conhecimento, e não informação ou dados. Para os profissionais bibliotecários
torna-se indispensável ressaltar estas diferenças, posto que os mesmos trabalham
diretamente com a informação.
É necessário, também, apontar as diferenças existentes entre GC e Gestão
da Informação. O artigo GESTÃO do conhecimento: um novo caminho (HSM
Management, 2000) destaca que a principal diferença entre as duas é o aspecto
humano. Na Gestão da Informação há uma substituição do trabalhador pela
máquina – automatiza-se para excluir o trabalhador, ao passo que, na GC verificase que o trabalhador é quem possui e gera conhecimento – neste caso o fator
humano está sempre presente.
Para Santos Jr. (2001):
O conhecimento é, sem dúvida, o mais importante insumo das
organizações, e sua gestão adequada cria vantagens competitivas a
partir do tratamento sistemático das informações, do compartilhamento
dos conhecimentos individuais para fomentar o conhecimento coletivo, a
valorização do homem e de suas competências e experiências.
Capítulo 5.2 – Diferenças entre conhecimento, informação e dados
27
Observa-se que, agora, o conhecimento é um fator de decisão que
influenciará o destino das empresas na sociedade empresarial. Por este prisma,
Santos & Sant´Ana (2002) argumentam que:
transformar o conhecimento em diferencial competitivo é o grande
desafio que se apresenta no novo cenário de alta competitividade do
mundo atual. Desenvolver capacidades de controle e incremento do fluxo
do conhecimento dentro das organizações e ambientes colaborativos
será a diferença entre viver e desaparecer.
A seguir, serão destacados alguns conceitos de conhecimento, informação
e dados, extraídos de alguns estudiosos da GC.
O “conhecimento não é nem dado nem informação mas está relacionado a
ambos” (TEIXEIRA FILHO, 2001, p. 21). De acordo com o autor, os dados são
valores sem significado, a informação é um dado com significado e o
conhecimento é informação estruturada e contextualizada (p. 87). Nota-se, então,
que conhecimento, informação e dados são conceitos relacionados que podem
gerar alguns distúrbios de interpretação. Por isso, surge a necessidade de
diferenciar estes conceitos na teoria da GC. A consultora da COLLECTA – Auta
Barreto (2001)3 expõe uma idéia mais estruturada ao afirmar que os dados são
“átomos de matéria-prima a ser trabalhada pelo homem”; a informação é a
“disposição dos dados de modo que façam sentido, criando padrões e ativando
significados na mente das pessoas” e, o conhecimento é o “conteúdo de valor
agregado ao pensamento humano, derivado da percepção e manipulação
inteligente das informações”.
Dando prosseguimento aos conceitos, segundo Davenport e Prusak (1998,
p. 2) “dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos relativos a eventos”,
sendo os dados os registros estruturados de uma transação. Nas organizações, os
relatórios criados pelo departamento de finanças ou de contabilidade são
exemplos de dados. Muitas empresas gerenciam e armazenam uma enorme
3
BARRETO, Auta Rojas. Conceitos básicos de gestão do conhecimento: apostila II. São Paulo, 2º semestre
2001. (Material didático).
Capítulo 5.2 – Diferenças entre conhecimento, informação e dados
28
quantidade de dados julgando que estes são importantes e imprescindíveis,
contudo, esses julgamentos são falsos. Na perspectiva dos autores “dados demais
podem dificultar a identificação e extração de dados que realmente importam (...).
Dados não têm significado inerente. Dados descrevem apenas parte daquilo que
aconteceu; não fornecem julgamento nem interpretação e nem qualquer base
sustentável para a tomada de ação. Embora a matéria-prima do processo
decisório possa incluir dados, eles não podem dizer o que fazer”. (p. 3). Conforme
os argumentos dos autores, conclui-se que os dados são registros que descrevem
determinados elementos superficialmente, não podendo ser utilizados como base
para a tomada de decisão. Entretanto, não se pode ignorar a importância dos
dados, pois quando lhes são acrescentados significados estes tornam-se
informação.
Stewart (1998, p. 62) apresenta e exemplifica as diferenças entre dados,
informação e conhecimento:
Dados
Informação
A temperatura é de Está muito quente para essa
30 graus.
época do ano (o contexto no
qual os dados podem ser
inseridos).
Conhecimento
Vamos adiar nossa viagem
ou o aquecimento global é
um problema mas grave
que imaginávamos
(conclusão tirada dos
dados e da informação)
Quadro 1: Exemplo didático para compreensão das diferenças entre dados,
informação e conhecimento
Seguindo a idéia do autor, compreende-se a diferença entre dados,
informação e conhecimento por sua seqüência lógica, isto é, primeiro o indivíduo
assimila os dados - a temperatura é de 30 graus, em seguida, interpreta a
mensagem do dado – está muito quente para esta época do ano (informação),
depois, estrutura e contextualiza esta informação para a ação, transformando-a
em conhecimento – o aquecimento global é um problema mais grave do que
imaginávamos.
Capítulo 5.2 – Diferenças entre conhecimento, informação e dados
29
Para Onno van Ewyk4 (consultor da HCI Consulting) – “diferenciar
informação de conhecimento não é tarefa muito fácil”. Para ele, “informação é um
dado (fatos, números, etc), algo que se coleta e que se deixa disponível para um
uso qualquer; já conhecimento é informação interpretada, colocada em um
contexto específico e sempre associada a uma entidade ou pessoa”. Exemplifica a
sua idéia com a seguinte questão: “saber que os EUA atacaram o Iraque em
determinado dia e hora é informação; utilizar essa informação para antecipar os
desembolsos adicionais que a empresa terá com suas dívidas em dólar em virtude
da alteração dos preços do petróleo para reavaliar o fluxo de caixa, é
conhecimento”. Conclui seu pensamento afirmando que o “conhecimento é
qualquer informação que seja prontamente útil”. Também, nos comentários deste
autor, o conhecimento é classificado como base para a ação, isto é, depois da
informação ser estruturada e contextualizada torna-se conhecimento; no entanto,
esse conhecimento deve ser relevante e utilizado para antecipar ou resolver
problemas. Nos paradigmas da GC, este papel do conhecimento é fundamental,
pois não adianta as organizações armazenarem uma grande quantidade de
informações ou conhecimentos que não sejam úteis ou importantes. Pelo
contrário, as organizações devem armazenar o conhecimento que pode ser
utilizado para chegar a conclusões exatas e eficazes - o conhecimento estratégico.
Contudo, para tornar-se estratégico, o conhecimento “precisa atender a alguns
requisitos específicos que o transformem em algo alavancável, dentre os quais se
destacam a qualidade, a exatidão, a disponibilidade, o acesso e os níveis de
credibilidade, de controle e de segurança” (Onno van Ewyk).
Nonaka e Takeuchi (1997) adotam a definição filosófica do conhecimento
em seus argumentos “crença, verdadeira e justificada”. Para os autores, a
distinção e semelhança entre conhecimento e informação são: “Primeira, o
conhecimento ao contrário da informação, diz respeito a crenças e compromissos.
O conhecimento é uma função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica.
4
Fonte: Preparing for the knowledge era, de Onno van Ewyk. Artigo on-line da HCI Consulting. Disponível em
<htttp://www.hci.com.au>. (Material didático).
Capítulo 5.2 – Diferenças entre conhecimento, informação e dados
30
Segunda, o conhecimento ao contrário da informação, está relacionado à ação. É
sempre o conhecimento ‘com algum fim’. E terceira, o conhecimento, como a
informação, diz respeito ao significado. É específico ao contexto e relacional”. Os
autores concluem a exposição afirmando que “a informação é um fluxo de
mensagens, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de
informação, ancorados nas crenças e compromissos de seu detentor”. Assim, “a
informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o
conhecimento”. E “o conhecimento está essencialmente relacionado com a ação
humana” (p. 63-64).
Rezende (2002, p. 124) afirma que a “informação, por si só não gera novos
conhecimentos. Informação gera conhecimento quando algo de novo é criado a
partir das suas possíveis interpretações”.
Os conceitos expostos requerem compreensão e conscientização da
importância do conhecimento na sociedade pós-industrial, para que as
organizações estejam aptas para trabalhar com os ensinamentos da GC, e colher
resultados positivos e promissores.
A importância da informação e do conhecimento nas organizações
propicia propostas inovadoras, a informação passa a ser um elemento
estruturante, contribuindo com eficácia, se se considerar que a gestão do
conhecimento se apóia no valor da informação e na organização de
sistema de informação e de conhecimento (CARVALHO, 2001).
A figura a seguir, ilustra, num ambiente organizacional, a transição de
dados em informação e a transformação de informação em conhecimento.
Capítulo 5.2 – Diferenças entre conhecimento, informação e dados
31
Figura 2: A transformação de dados e informação em conhecimento5
Com base nos argumentos dos autores apresentados, percebe-se que
existem pequenas nuances nas distinções entre conhecimento, informação e
dados. O conhecimento é atingido pela soma e interpretação de dados e
informação. A informação como única fonte de referência não é conhecimento,
mas a partir do momento que esta informação é contextualizada se transforma em
conhecimento. Com os dados acontece o mesmo processo: quando lhes são
introduzidos significados transformam-se em informação. No novo cenário
econômico, conhecimento e informação são utilizados como fator estratégico.
5
Fonte: SANTANA (2002) apud SANTOS & SANT´ANA (2002, p. 6).
Capítulo 5.2 – Diferenças entre conhecimento, informação e dados
32
Logo, é necessário que a sociedade empresarial compreenda, na GC, as
diferenças existentes entre estes conceitos. De acordo com Ferreira e Santos
(1999/2000, p. 152) “para que o conhecimento se torne fator de vantagem na
empresa, é preciso que o desempenho dos profissionais que tratam a informação
seja eficaz”. Nesta perspectiva, surge a figura do bibliotecário, que também deverá
estar capacitado para poder cumprir com as funções de seleção, codificação e
armazenamento do conhecimento e informação relevantes para organização.
5.3 Sociedade do conhecimento
“Uma nova civilização está emergindo em nossas vidas e por toda parte há
cegos tentando suprimi-la”. Com esta afirmação Tofler (1997, p. 23) inicia um
discurso falando de uma transformação da qual ele não tinha muitas informações.
Contudo, considerava que esta transformação causaria mudanças extraordinárias
na vida das pessoas batizando-a de “Terceira Onda”. Segundo suas afirmações, a
Primeira Onda veio com a descoberta da agricultura, a segunda ocorreu com as
mudanças impostas pela Revolução Industrial, e a Terceira Onda ainda estaria por
vir.
Hoje,
com
as
transformações
estabelecidas
pela
sociedade
do
conhecimento, pode-se considerar que o mundo vive em meio a Terceira Onda.
Mesmo sem saber o alcance das mudanças que viriam, Tofler afirmava que a
Terceira Onda traria consigo métodos de produção que tornariam secundárias as
linhas de montagem das fábricas.
Na realidade da Terceira Onda, a sociedade empresarial está vivenciando
uma transformação nos modelos estratégicos de administração das empresas. A
revolução que outrora foi industrial, hoje é tecnológica. A velocidade com que a
Capítulo 5.3 – Sociedade do conhecimento
33
tecnologia está presente no mundo chega a ser surpreendente. O sistema
bancário está totalmente informatizado - as pessoas podem efetuar transações
bancárias sem precisarem sair de casa; as mesmas pessoas transportam um
computador no bolso (palmtop) ou em uma mala (laptop), e podem, ainda, receber
e-mails pelos seus aparelhos celulares (CAVALCANTI et al., 2001). Desta
maneira, a tecnologia domina grande parte do sistema de produção e organização
mundial, impondo-se na sociedade de uma forma que todos devem se adaptar a
essa nova realidade. Neves (2002, p. 26) afirma que “assim como a Revolução
Industrial provocou mudanças radicais na vida das pessoas, a ‘Revolução da
Informação/Conhecimento’ também provocará”.
Assim, a sociedade industrial vem sofrendo uma influência da sociedade do
conhecimento. Se antes os conceitos básicos de produção, economia, riqueza e
poder estavam concentrados nos elementos terra, trabalho e capital (teoria de
Adam Smith (1723-1790) e Jean Baptiste Say (1767-1832), hoje, para esta mesma
economia, riqueza e poder rendem-se a quem domina e mantém o conhecimento
(CAVALCANTI et al., 2001). “Na verdade o conhecimento é hoje o único recurso
com significado. Os tradicionais “fatores de produção” – terra (isto é, recursos
naturais), mão-de-obra e capital – não desapareceram, mas tornaram-se
secundários” (DRUCKER, 2001, p. 21). O autor ensina ainda, que a informação e
o conhecimento passaram a ser os maiores produtores de riquezas. A Microsoft é
um exemplo bem claro dessa nova realidade, seu proprietário - o empresário Bill
Gates é um dos homens mais ricos do planeta.
Segundo a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE) (...) mais de 55% da riqueza mundial advém do
conhecimento e dos denominados bens ou produtos intangíveis, como
softwares, patentes, royalties, serviços de consultoria e bens culturais
como filmes, música e entretenimento em geral (OCDE, 1999 apud
CAVALCANTI et al., 2001, p. 21).
Com base na pesquisa da OCDE, pode-se concluir que na "nova
sociedade" o conhecimento terá o papel de protagonista nas organizações, isto é,
será o fator de produção de bens e riquezas. Na concepção de Peter Drucker
Capítulo 5.3 – Sociedade do conhecimento
34
apud Cavalcanti et al. (2001, p. 24) "as empresas vitoriosas do século XXI deverão
ser aquelas que tiverem condições de criar novos produtos e serviços intensivos
em conhecimento”. De acordo com os autores, o conhecimento será o motor da
economia na sociedade do conhecimento. Contudo, para que isso aconteça, será
necessário que as empresas concentrem-se nas influências e ensinamentos da
sociedade pós-industrial. Os autores citados, também afirmam que existem três
leis da sociedade industrial, que são diferentes quando aplicadas à sociedade do
conhecimento (p. 27-29).
(a)
Utilização de matéria-prima:
Na sociedade industrial, quanto mais se consome uma determinada matéria
prima, menos ela estará disponível. Por exemplo, quanto mais se extrair carvão de
uma mina, menos carvão se terá. Nos paradigmas da sociedade do conhecimento
a tendência é que este processo seja diferente. Quando se extrai o conhecimento
de dentro das pessoas, elas não perdem nada com isso, pelo contrário, aumentam
seu conhecimento, por interagir com outras pessoas. “Ao contrário dos recursos
físicos, o conhecimento cresce quando é compartilhado” (SVEIBY, 1998, p. 33).
A vantagem do conhecimento é sustentável porque gera retornos
crescentes e dianteiras continuadas. Ao contrário dos ativos materiais, que
diminuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento aumentam com o
uso: idéias geram novas idéias e o conhecimento compartilhado permanece com o
doador ao mesmo tempo que enriquece o recebedor (DAVENPORT; PRUSAK,
1998, p. 20).
(b)
Relações de mercado:
Na sociedade industrial quando alguém vende um bem transfere a
propriedade e a posse para o comprador, o bem passa a ser de quem o comprou.
Esta relação não ocorre na sociedade do conhecimento, pois, na venda de um
software, a empresa fabricante transfere apenas a posse do suporte físico, isto é,
Capítulo 5.3 – Sociedade do conhecimento
35
a concessão de direito de uso. Todavia, não há a transferência da propriedade do
conhecimento utilizado para a criação do mesmo.
(c)
Custo do produto:
Na sociedade industrial, o custo da produção de um automóvel depende de
fatores como energia, matéria-prima e mão-de-obra. Logo, mesmo que se produza
em grande escala o custo ainda é significativo. Ao contrário da sociedade
industrial, na sociedade do conhecimento a tendência é de que o custo da
produção se reduza à medida que ele se torne acessível a um número maior de
pessoas.
O quadro a seguir expõe os paradigmas e perspectivas da sociedade
industrial e da sociedade do conhecimento.
Visto pelo paradigma industrial, Visto
pelo
paradigma
do
ou de uma perspectiva industrial conhecimento, ou de uma
perspectiva do conhecimento
Item
Pessoas
Base do poder dos gerentes
Luta de poder
Principal tarefa da gerência
Informação
Produção
Fluxo de informações
Forma básica de receita
Estrangulamento na produção
Manifestação da produção
Fluxo de produção
Efeito do porte
Relacionamento com o cliente
Conhecimento
Finalidade do aprendizado
Valores do mercado acionário
Economia
Geradores de custo ou recursos
Nível
relativo
na
hierarquia
organizacional
Trabalhadores
físicos
versus
capitalistas
Supervisão de subordinados
Instrumento de controle
Geradores de receita
Nível relativo de conhecimento
Trabalhadores do conhecimento
versus gerentes
Apoio aos colegas
Ferramenta para o recurso da
comunicação
Trabalhadores físicos processando Trabalhadores do conhecimento
os recursos físicos para criar convertendo conhecimento em
produtos tangíveis
estruturas intangíveis
Via hierarquia organizacional
Via redes colegiadas
Tangível (dinheiro)
Intangível (aprendizado, novas
idéias, novos clientes, P&D)
Capital financeiro e habilidades Tempo e conhecimento
humanas
Produtos tangíveis (hardware)
Estruturas intangíveis (conceitos e
software)
Regido pela máquina, seqüencial
Regido pelas idéias, caótico
Economia de escala no processo Economia de escopo das redes
de produção
Unilateral pelos mercados
Interativo pelas redes pessoais
Uma ferramenta ou um recurso O foco empresarial
entre outros
Aplicação de novas ferramentas
Criação de novos ativos
Regido pelos ativos tangíveis
Regido pelos ativos intangíveis
De redução de lucros
De aumento e redução de lucros
Quadro 2: Os princípios da organização do conhecimento6
6
Extraído de Sveiby (1998, p. 32).
Capítulo 5.3 – Sociedade do conhecimento
36
Nota-se, com as exposições dos autores, que são inúmeras as mudanças e
exigências impostas pela sociedade do conhecimento. A principal delas está em
reconhecer o conhecimento como fator essencial para o desenvolvimento,
competitividade e sucesso das organizações. Junto com o conhecimento, está a
tecnologia que também se impõe no mercado, tornando-se um elemento
fundamental na sociedade do conhecimento. A GC surge neste ambiente como
uma ferramenta que ensinará as organizações a gerenciarem e organizarem o seu
bem de maior valor: o conhecimento.
Deste modo, será necessário uma mudança de conceitos, comportamentos
e crenças da sociedade de um modo geral. As empresas deverão adaptar-se a
essa nova realidade, para se garantirem no mercado. E o profissional da
informação/bibliotecário precisará acompanhar essas transformações, inserir-se
na
realidade
da
Terceira
Onda,
atuando,
assim,
neste
novo
cenário,
desempenhando um papel importante nas organizações, conforme argumenta
Hommerding (2001, p. 4):
Os profissionais da informação surgem então neste novo ambiente,
dominado pela tecnologia e impregnado de profissionais com formações
variadas, como elemento catalisador e tradutor de uma nova realidade,
na qual a informação já não é mais o passivo, mas sim o grande ativo de
uma sociedade ansiosa por sua captura, imprescindível para a
sobrevivência e o desenvolvimento.
Capítulo 6 - Gestão do Conhecimento = Knowledge Management
37
"Numa economia onde a única certeza é a
incerteza apenas o conhecimento é fonte segura
de vantagem competitiva"
- Ikujiro Nonaka
6
GESTÃO
DO
CONHECIMENTO
=
“KNOWLEDGE
MANAGEMENT”
A preocupação e estudo com o conhecimento existem desde os tempos dos
filósofos gregos. Ao longo dos anos, as empresas utilizavam o conhecimento
implicitamente, sem ter ciência de sua importância.
A partir da década de 90, com o surgimento da "Gestão do Conhecimento"
(GC) – ou “Knowledge Management” (KM) – teoria de Karl Erik Sveiby
(considerado pai da GC) e por meio do conceito "trabalhador do conhecimento"
segundo a concepção de Peter Drucker7, o conhecimento passa a ser valorizado
pelas organizações.
Introduzidos os primeiros ensinamentos da GC, algumas empresas se
lançaram a implantá-la - sem mesmo entender seu significado - enquanto outras
afirmavam que era apenas um modismo passageiro. Durante toda a década de
90, autores e consultores empresariais escreveram sobre os conceitos,
fundamentos e técnicas para implantação da GC.
Hoje, verifica-se que a GC é o "tema da moda", apresentando-se como
ferramenta estratégica em
várias organizações. A cada dia, surgem cursos,
congressos, palestras, seminários e discussões que abordam seus conceitos,
7
Não há um consenso na literatura em relação à criação do conceito GC, alguns autores afirmam que o
criador foi Karl Sveiby, outros Peter Drucker”.
Capítulo 6 - Gestão do Conhecimento = Knowledge Management
38
resultados e impactos. Com a GC romperam-se os paradigmas da economia
baseada no capital físico (mão-de-obra, matéria-prima, capital financeiro),
cedendo
espaço
para
o
capital
humano
(habilidades,
competências
e
conhecimentos).
A dinâmica da denominada sociedade do conhecimento “exige” que as
organizações sejam inovadoras, criativas, pró-ativas, eficientes e tenham
posicionamento estratégico. Assim, a GC é um instrumento que habilita as
organizações a incorporarem o conhecimento como fator essencial para a
produção e geração de produtos e riquezas. Conforme Rocha (2000), a grande
missão da GC é “tornar conhecido o saber referente aos produtos, processos e
tecnologias da empresa, nos níveis necessários e suficientes para a solução de
problemas. É um processo articulado, contínuo e intencional de geração,
codificação, disseminação e apropriação do conhecimento”. Santos (1996, p. 13)
defende a necessidade de um projeto de gestão nas empresas que assegure o
fluxo de informações úteis, contribuindo, assim, para o aumento de sua
competitividade:
Um dos principais problemas enfrentados pelas empresas para aumentar
a sua competitividade, reduzir seus custos e desenvolver novos produtos
e serviços é a falta de um serviço de gestão, com a missão específica de
assegurar o fluxo perene das informações úteis, ou seja, aquelas
informações cuja não-aquisição e não-mobilização do seu conhecimento
pode comprometer, de forma irremediável os objetivos maiores da
empresa.
Embora,
alguns
autores
argumentem
que
gerenciar
e
transferir
conhecimentos entre pessoas sejam uma tarefa árdua, empresas como, Ernest
Young, KPMG, Arthur Andersen, Hewlett-Packard e a Construtora Andrade
Gutierrez já utilizam os ensinamentos da GC como fonte de vantagem competitiva.
Segundo revisão bibliográfica, define-se GC como:
Capítulo 6 - Gestão do Conhecimento = Knowledge Management
39
"Coleção de processos que governa a criação, disseminação e
utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da
organização" (TEIXEIRA FILHO, 2001, p, 22);
"Trata-se de uma ferramenta gerencial para administrar a informação
e agregar-lhe valor: ao filtrá-la, sintetizá-la e resumi-la, ajuda os
profissionais a conseguir o tipo de informação que necessitam para passar
a ação" (artigo GESTÃO do conhecimento: um novo caminho, publicado na
revista HSM Management, 2000, p. 51);
"A tarefa de identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o
conhecimento estrategicamente relevante para a empresa seja por meio de
processos internos, seja por meio de processos externos às empresas"
(FLEURY; OLIVEIRA, 2001, p. 19);
"O sistema ou conjunto de sistemas utilizado para processar, refinar,
capturar, analisar, interpretar, organizar, expressar e controlar informações
no sentido de torná-las imediatamente útil como conhecimento" (Onno van
Ewyk, consultor internacional filiado a HCI Consulting)8;
"O conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo
tipo de conhecimento em uma organização visando à utilização na
consecução de seus objetivos" (MORESI, 2001, p. 37);
"Processo de criar valor pelo uso dos ativos intangíveis da empresa.
É a transformação da informação em conhecimento e do conhecimento em
negócio" (REZENDE, 2002, p. 125);
"Processo empregado pelas empresas para capturar e compartilhar o
conhecimento tácito, através da colaboração entre profissionais e permitir
8
Onno van Ewyk, op. cit.
Capítulo 6 - Gestão do Conhecimento = Knowledge Management
40
acesso a toda a informação da empresa estruturada ou não" (Auta Barreto,
consultora da COLLECTA S/C LTDA)9;
"Na prática, gestão do conhecimento inclui: identificar e mapear os
ativos intelectuais ligados à empresa; gerar novos conhecimentos para
oferecer vantagens na competição do mercado; tornar acessíveis grandes
quantidades de informação corporativas, compartilhando as melhores
práticas e a tecnologia que torna possível tudo isso - incluindo groupware e
intranets" (BARROSO; GOMES, 1999);
"Conjunto integrado de ações que visa a identificar, capturar,
gerenciar e compartilhar todo ativo de informações de uma organização.
Essas informações podem estar sob a forma de banco de dados,
documentos impressos e, principalmente, nas pessoas através de suas
experiências, habilidades, relações pessoais e fundamentalmente de suas
vivências" (HOMMERDING, 2002, p. 4);
“Processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e
intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da
organização” (CHIAVENATO, 2000, p. 681);
“Gestión del conocimiento: Es el proceso sistemático de detectar,
seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de
los participantes de la organización, con
el objeto de explotar
cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital
intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las
competencias organizacionales y la generación de valor” (PAVEZ
SALAZAR, 2000).
9
BARRETO, op. cit.
Capítulo 6 - Gestão do Conhecimento = Knowledge Management
41
Em linhas gerais, a GC é a ferramenta utilizada para criar, identificar,
coletar, codificar, disponibilizar e compartilhar o conhecimento relevante para a
organização.
Em primeiro lugar, a GC transmite a importância do conhecimento às
instituições, agregando-lhe valor. Em seguida, há o estímulo para criar novos
conhecimentos - (identificando os já existentes), a coleta, a codificação e por
último a disseminação e compartilhamento do conhecimento.
Os dois fatores essenciais para a GC são o conhecimento e seu
compartilhamento. Nesta realidade, o capital humano é o ativo principal para a
organização. O conhecimento existente na “cabeça das pessoas” torna-se o bem
de maior valor para as empresas. As estratégias de se investir em tecnologia,
máquinas e outros ativos tangíveis são substituídas pelos investimentos em ativos
intangíveis (conhecimento, habilidade e criatividade dos funcionários).
Numa abordagem prática, a GC busca conscientizar as organizações a
valorizarem o conhecimento, gerenciando-o, organizando-o e incentivando seus
funcionários a criarem novos conhecimentos e não perderem tempo com questões
ou problemas já resolvidos em outras situações. Com isso, quando for necessário,
o funcionário encontrará a referência ou solução para o seu problema (se for uma
questão reincidente) sem ter que perder tempo com a questão. O artigo GESTÃO
do conhecimento: um novo caminho, publicado na revista HSM Management
(2000, p. 53-4), declara que “o tema central da Gestão do Conhecimento é
aproveitar os recursos que já existem na empresa para que as pessoas procurem,
encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar reinventar a
roda”. E que normalmente quando trabalham com a GC, as empresas escolhem
alguns dos caminhos relacionados a seguir:
“Capturar, armazenar, recuperar e distribuir ativos tangíveis de conhecimento,
tais como patentes e direitos autorais;
Capítulo 6 - Gestão do Conhecimento = Knowledge Management
42
Coletar, organizar e disseminar conhecimentos intangíveis, tais como knowhow e especialização profissional, experiência individual, soluções criativas,
etc.;
Criar um ambiente de aprendizado interativo, no qual as pessoas transfiram
prontamente o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para criar novos
conhecimentos”.
De acordo com Teixeira Filho (2001, p. 41), no processo da GC “o
conhecimento é transmitido por pessoas e para pessoas, através de meios
estruturados como vídeos, livros, documentos, páginas da WEB, etc. Além disso,
as pessoas obtêm conhecimento daqueles que já o têm, pelo aprendizado
interpessoal e o compartilhamento de experiências e idéias”. Para o autor, este
conhecimento que as pessoas conquistam em suas relações interpessoais deve
ser facilmente captado, armazenado e comunicado entre as diversas áreas da
empresa. Esta prática é um dos fatores essências para a GC.
A figura a seguir, reproduz os elementos e atividades existentes no
processo da GC.
Capítulo 6 - Gestão do Conhecimento = Knowledge Management
43
Cultura e
valores
Processos
Pessoas
Outros usos
Identificar
Coletar
Adaptar
e usar
Estratégias
Gerência
Criar
Armazenar/
catalogar
Compartilhar
Disponibilizar
Tecnologia
10
Figura 3: Gestão do Conhecimento nas organizações
Criar: Criação de novas idéias e projetos que se transformem em
estratégias e vantagens competitivas para a empresa;
Identificar: Localizar modelos de conhecimento que agreguem valor para
a organização. Estes conhecimentos podem provir de fontes internas
(funcionários, Pesquisa e Desenvolvimento - P&D, projetos, reuniões,
Intranet) ou externas (fontes de informação, Internet, cursos, livros);
Coletar: Selecionam-se e avaliam-se as fontes de informação e
conhecimento relevantes para a organização;
10
Fonte: MOURA, A. H. de. Algumas referências básicas para a Gestão do Conhecimento. Disponível em:
<http://www.ddic.com.br>. Acesso em: 01 jun. de 2002.
Capítulo 6 - Gestão do Conhecimento = Knowledge Management
44
Armazenar/Catalogar: Codifica-se ou representa-se o conhecimento
coletado, armazenando-o em bancos de dados;
Disponibilizar: Após o armazenamento do conhecimento, deve-se
disponibilizá-lo para toda a organização, utilizando as interfaces de acesso
(Internet e Intranet) ou por acesso direto ao banco de dados da empresa;
Compartilhar: Esta fase exige um empenho e participação de todos funcionários, bibliotecários, gerentes e diretores. A organização que possui
a capacidade de compartilhar o conhecimento estratégico, deixando-o ao
alcance de todos, atinge os principais objetivos da GC – criar novos
conhecimentos, utilizar e aperfeiçoar os já existentes, reduzir o tempo de
resposta para a solução dos problemas e valorizar o conhecimento na
empresa, transformando-o em um bem mensurável;
Adaptar e usar: Efetuadas todas as fases do processo da GC, a
organização estará com uma estrutura que lhe proporcionará aperfeiçoarse, desenvolver-se e impulsionar-se no mercado. Entretanto, as empresas
devem ter consciência que o processo da GC (tal como foi apresentado na
Figura 3) é um ciclo, não possuindo um fim, é um processo contínuo, que
dever ser apoiado e incentivado por todos os membros da organização.
O processo da GC não se limita apenas ao fator “organização do
conhecimento”, sendo uma atividade mais complexa. Assim, além das atividades
relacionadas anteriormente, o processo relaciona-se com outras “causas”, por
exemplo, com a estrutura da empresa (funcionários, matéria-prima, clientes,
métodos, equipamentos, contatos e colaboradores).
A Figura 4, adaptada do “Diagrama Causa e Efeito”11 de Kaouru Ishikawa,
demonstra a relação entre o “efeito” (GC) e todas as possíveis “causas” que
11
Conhecido também como Diagrama Espinha de Peixe, o Diagrama de Ishikawa é utilizado na Gestão da
Qualidade Total (Total Quality Management - TQM), com o objetivo de relacionar um efeito, observando sua
possíveis causas.
Capítulo 6 - Gestão do Conhecimento = Knowledge Management
45
contribuem para este efeito (os 6 M’s: matéria-prima, máquina, medida, mão-deobra, meio ambiente e método).
Matéria
Prima
Publicações
Centro de
Informação
Máquina
Conhecimento
Explícito
Hardware
Documentos
Internet
Intranet
Conhecimento
Tácito
Remuneração
Variável
Learning
Organization
Mão de
Obra
Equip.
diversos
Clima
Organizacional
Medida
Pesquisa
Mercado
Inteligência
Competitiva
Indicadores
desempenho
Gestão
Conhecimento
Sist. Informação
Corporativo
Ambiente
Sustentável
Avaliação de
Desempenho
Planejamento
Estratégico
Meio
Ambiente
Método
Rotinas
padronizadas
Conversão de
Conhecimentos
Compartilhamento
do conhecimento
Figura 4: Diagrama da Gestão do Conhecimento12
Quando a organização proporciona que todas as fases do processo da GC
sejam realizadas em sua plenitude, alcança-se o verdadeiro objetivo da GC. Para
Hommerding (2001, p. 88) um dos objetivos da GC “é possibilitar que as pessoas ,
contribuam para o conhecimento coletivo da empresa, retirando dele o que
precisam para seu autodesenvolvimento e, ao mesmo tempo, o aperfeiçoamento
das operações e do desempenho organizacionais”.
12
Fonte: VARGAS, Elisabeth. Gestão do conhecimento é efeito. Revista de Ciências da Administração 6.
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, n. 6, p. 39-43, set. 2001.
Capítulo 6 - Gestão do Conhecimento = Knowledge Management
46
Conforme Pavez Salazar (2000) os objetivos da GC estão relacionados com
o plano estratégico da empresa:
Formular
uma
estratégia
de
alcance
organizacional
para
o
desenvolvimento, aquisição e aplicação do conhecimento;
Implantar estratégias orientadas para o conhecimento;
Promover a melhora contínua dos processos de negócio, enfatizando a
criação e utilização do conhecimento;
Monitorar e avaliar os lucros obtidos mediante a aplicação do
conhecimento;
Reduzir os tempos gastos em desenvolvimentos de novos produtos e
melhorar os já existentes;
Reduzir os custos associados à repetição de erros.
A questão relacionada à implantação da GC requer uma transformação na
administração, doutrina, processos, estrutura e comportamento das empresas, dos
seus funcionários e colaboradores. Terra (2001, p. 236-8) argumenta que a GC
depende de uma análise profunda dos seguintes elementos: ambiente econômico
e social, evolução tecnológica, lógica organizacional e concepções sobre a
natureza humana. E não envolve apenas a adoção de algumas práticas
gerenciais, mas também, “um grau elevado de compreensão, estímulo e mesmo
empatia com os processos humanos básicos de criação e aprendizado, tanto
individual, como coletivo”. Segundo o autor, a transformação de práticas
gerenciais deve ser um processo permanente, não devendo ser exercida somente
na fase de implementação. Santos (1996) possui a mesma opinião do citado autor
em relação à implantação da GC, ao defender que na implantação de sistemas de
GC, não basta pura e simplesmente transferir modelos exitosos de gestão e de
Capítulo 6 - Gestão do Conhecimento = Knowledge Management
47
transferência de conhecimento.
Barroso e Gomes (1999) corroboram que independente dos sistemas e
ferramentas da GC e dos recursos da Tecnologia da Informação (TI), há algumas
etapas que não podem ser esquecidas na aplicação da GC:
Identificar que ativos de conhecimento a empresa tem, respondendo
especificamente os seguintes itens: Onde está o ativo de conhecimento?
No que ele consiste? Qual o seu uso? Em que forma se apresenta? O
quão acessível ele é?;
Analisar como o conhecimento pode agregar valor, examinando os
aspectos a seguir: Quais são as oportunidades de uso do ativo de
conhecimento? Quais seriam os efeitos deste uso? Quais os atuais
obstáculos a este uso? Como o valor da empresa seria aumentado?;
Especificar que ações são necessárias para atingir melhor utilização e
agregação de valor, o que significa: Como planejar as ações para usar o
ativo de conhecimento? Como deslanchar as ações?; Como monitorálas?;
Revisar o uso do conhecimento para assegurar a agregação de valor,
monitorando os resultados, desta forma: Este uso produziu agregação
de valor desejado? Como o ativo de conhecimento pode ser mantido
para este uso? O uso desse ativo criou novas oportunidades?
Para os autores, estas bases devem estar presentes em qualquer
implantação da GC.
Na concepção de Terra (2001, p. 237-8), as mudanças necessárias às
empresas para atuarem na GC relacionam-se com os seguintes fatores:
Capítulo 6 - Gestão do Conhecimento = Knowledge Management
“desenvolvimento
Conhecimento”
estratégico
implica,
e
organizacional:
necessariamente,
o
a
48
“Gestão
do
desenvolvimento
de
competências inter-relacionadas nos planos estratégicos, organizacionais
e individuais (...);
investimentos em infra-estrutura tecnológica: é evidente que tecnologias
de comunicação que facilitam o compartilhamento de conhecimento
explícito e implícito fazem parte da “Gestão do Conhecimento” (...);
cultura organizacional: sem um ambiente que torne o aprendizado, a
elaboração e o compartilhamento de conhecimentos (tácitos ou explícitos)
parte do dia-a-dia dos funcionários, as estratégias corporativas e os
investimentos em infra-estrutura dificilmente atingirão seus objetivos
relacionados ao desenvolvimento e alavancagem dos vários níveis e
formas de conhecimento organizacional (...)”.
Quanto aos benefícios que as empresas poderão obter em implantar a GC,
estes se relacionam à lucratividade das organizações. Com a GC a empresa
poderá antecipar-se na resolução de problemas, ganhará tempo e terá
oportunidade de competir no mercado. A vantagem competitiva impulsiona as
empresas a implantarem a GC. Hommerding (2001, p. 87) afirma que “A Gestão
do Conhecimento leva ainda à geração de novos conhecimentos que ofereçam
vantagens competitivas no mercado, tornando acessíveis grandes quantidades de
informações corporativas (...). A Gestão do Conhecimento aumenta a inovação na
organização, o tempo de resposta, a competência e a eficiência das ações”. Toda
organização deseja estar à frente de seu concorrente. Outro benefício que as
empresas ganham ao implantar a GC é proteção contra possíveis desligamentos
de funcionários. Assim, é fundamental que o conhecimento de um determinado
funcionário seja compartilhado com os demais.
Capítulo 6 - Gestão do Conhecimento = Knowledge Management
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
49
17,46
14,6
12,7
8,57
7,94
12,06
8,57
9,21
5,08
2,86
0,95
1
Abertura de novas oportunidades
de negócios
Cadeia de fornecimento mais eficiente
Compartilhar melhores práticas
Maior interação de produtos
Maiores lucros
Melhor retenção de especialistas
Melhor serviço ao cliente
Melhor tempo de resposta ao mercado
Melhor tomada de decisão
Saber quem possui que tipo de conhecimento
Outros
Figura 5: Benefícios esperados pelas empresas com a implantação de um projeto de
Gestão do Conhecimento
13
No Brasil, a GC encontra-se em um patamar considerável. Segundo
Cavalcanti e Gomes (2000), no Brasil há todos os elementos para um ambiente de
inovação: empreendedores, pesquisadores, inventores e investidores. O único
problema existente refere-se à questão da cultura do brasileiro em relação a
outros países. Segundo pesquisa realizada, em setembro de 2000, pelo Centro de
Referência em Inteligência Empresarial – CRIE da COPPE/UFRJ, mais de 75%
das empresas brasileiras se interessam pelo assunto GC. Para Jayme Teixeira
Filho, consultor da Informal Informática, as primeiras iniciativas inovadoras
estavam restritas aos países do exterior, mas hoje, estas iniciativas inovadoras
13
Fonte: GOMES, Elisabeth; CAVALCANTI, Marcos. Quanto vale o mercado de gestão do conhecimento no
Brasil? Inteligência Empresarial, Rio de Janeiro, n. 9, p. 10, out. 2001.
Capítulo 6 - Gestão do Conhecimento = Knowledge Management
50
estão presentes nas empresas brasileiras, em especial nas organizações
governamentais, que eram consideradas atrasadas tecnologicamente (informação
verbal). O gráfico a seguir demonstra os resultados esperados pelas empresas
brasileiras em suas iniciativas de GC.
22,33
25
20
15
12,94
10
16,50 16,18
14,24
7,13
6,80
3,88
5
0
Administrar o relacionamento com os demais
Administrar propriedades industriais, patentes, etc.
Adotar e compartilhar as melhores práticas
Alocar as pessoas certas ao lugar certo
Desenvolver o treinamento corporativo
Fazer inteligência competitiva (monitorar o ambiente de negócios)
Gerenciar a cadeia de suprimentos
Outros
Figura 6: Resultados esperados com a implantação da Gestão do Conhecimento
14
GOMES, Elisabeth; CAVALCANTI, Marcos, op. cit. p. 9.
14
Capítulo 6 - Gestão do Conhecimento = Knowledge Management
51
Desta forma, a GC surge como uma verdadeira revolução nas crenças,
costumes e estrutura da sociedade empresarial no Brasil e no mundo, exigindo
que
a
sociedade,
as
empresas,
os
funcionários
e
o
profissional
da
informação/bibliotecário tenham um posicionamento diferente e redirecionem seus
objetivos, de modo que, estes se adaptem aos paradigmas da GC. Entretanto,
conforme ensinam Cavalcanti e Gomes (2000) as empresas não devem contentarse em gerar novos conhecimentos, fazer apenas a pesquisa pela pesquisa ou
simplesmente coletar informações e guardá-las sem capacidade de inovar e criar
novos produtos e serviços; uma empresa com essa visão de GC tende a
fracassar. Para que isso não aconteça, é importante que os funcionários tenham
autonomia dentro das empresas e estejam motivados a compartilhar seus
conhecimentos, “sem medo de que o outro possa tomar o seu lugar”. Neste
sentido, Neves (2002, p. 27) afirma que “o que vai determinar que o conhecimento
informal seja bem aproveitado é a consciência dos trabalhadores da importância
do seu papel de contribuintes no processo de Gestão de Conhecimento”. Destacase
também,
a
indispensabilidade
de
uma
mobilização,
participação,
e
conscientização de todos os membros da instituição em identificar, criar, capturar,
organizar e compartilhar o conhecimento relevante para a empresa, gerenciando-o
de uma maneira eficaz. Nas correntes da administração, participação e autonomia
são conceitos que aparecem em diversas técnicas administrativas, em vista disso,
recomenda-se que esses conceitos sejam aplicados também na GC. Além destas
características, outro fator importante para o processo de GC é a existência de
uma comunicação assídua entre todos os membros da organização. Vallim (2000,
p. 27) ensina que a “comunicação parece ser a palavra-chave para gerenciar o
conhecimento nas organizações”. Para a autora, experiências não compartilhadas
e informações armazenadas inadequadamente, não levam ao conhecimento útil.
Somam-se a estas particularidades, a necessidade de iniciativas das empresas
em incentivar o pensamento criativo do funcionário e estimular a participação de
todos com bonificações ou premiações. Assim, através de um compromisso de
todos os membros da empresa em contribuir para a disseminação e
Capítulo 6 - Gestão do Conhecimento = Knowledge Management
52
compartilhamento do conhecimento, a organização poderá “colher bons frutos” na
implantação da GC.
Capítulo 7 – Capitais do conhecimento
53
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo,
não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se
você se conhece, mas não conhece o inimigo, para
cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se
você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo,
perdera todas as batalhas”.
- Sun Tzu
7 CAPITAIS DO CONHECIMENTO
Além de gerenciar e organizar o conhecimento corporativo, a doutrina da
GC ensina que as empresas devem conhecer, investir e gerenciar, os chamados
capitais do conhecimento, cuja formação é composta por: capital ambiental, capital
estrutural, capital intelectual e capital de relacionamento (Figura 7). Estudando os
capitais do conhecimento, as organizações compreendem que para o sucesso da
implantação da GC é necessário haver uma integração de todos os fatores
internos e externos que influenciam no funcionamento da organização. Assim,
ambiente, cultura, estrutura, contatos, clientes, funcionários e colaboradores da
organização devem ser incluídos e analisados num ambiente organizacional da
GC. Santos (1996) declara que para a empresa concretizar sua missão de tomar
iniciativas, inovar, investir, criar empregos, mostrar-se competitiva e vender deve
não só conhecer o seu serviço/produto e os seus clientes, mas também seus
concorrentes, seus fornecedores e mão-de-obra.
Apresentam-se, a seguir, as definições dos capitais do conhecimento,
destacando sua importância para a GC.
Capítulo 7 – Capitais do conhecimento
54
Figura 7: Os quatros capitais do conhecimento15
Capital ambiental: “O capital ambiental é definido como o conjunto de
fatores que descrevem o ambiente onde a organização está inserida”.
(CAVALCANTI et al., 2001, p. 55). Para os autores, as características
sócioeconômicas, os aspectos legais, governamentais e financeiros, os valores
éticos e culturais da região ou país formam o capital ambiental. Por meio do
capital ambiental torna-se possível definir o segmento da atuação do mercado, as
necessidades dos consumidores/clientes e conhecer o ambiente de negócios.
Dentro do contexto de “avaliar e conhecer o ambiente de negócios” destaca-se
uma outra prática da GC: a Inteligência Competitiva, que é “um processo
permanente e ético de coleta de informações das atividades desenvolvidas pelos
concorrentes e das tendências gerais dos ambientes de negócios” (CAVALCANTI
et al., 2001, p. 59). A Inteligência Competitiva visa a melhorar a posição
competitiva da empresa no mercado, por intermédio de um processo de
identificação, avaliação, disseminação, análise e coleta de informações,16 tais
como: concorrentes, fornecedores, clientes e tecnologia que contribuam para a
visão estratégica da organização.
15
Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial (CRIE) – COPPE/UFRJ. (apud CAVALCANTI,
GOMES, PEREIRA, 2001, p. 56).
16
Verifica-se, que as atividades desenvolvidas no processo de Inteligência Competitiva (identificar, avaliar,
disseminar, analisar e coletar informações) são incumbências do profissional da informação/bibliotecário.
Capítulo 7 – Capitais do conhecimento
55
Capital estrutural: "É um conjunto de sistemas administrativos, conceitos,
modelos, rotinas, marcas, patentes e programas de computador, ou seja, a infraestrutura necessária para fazer a empresa funcionar". (CAVALCANTI et al., 2001,
p. 63). Segundo os autores, o capital estrutural é o único efetivamente possuído
pela organização e possível de se calcular. Afirmam ainda, que as empresas na
sociedade do conhecimento devem buscar uma estrutura integrada, ao invés de
estar dividida em departamentos e permitir a participação de todos, em vez de
possuir uma centralização das decisões. Logo, as informações precisas deixarão
de ser uma arma nas mãos de poucos, para estar ao alcance de todos. A gerência
do capital estrutural permite ainda, que a empresa acompanhe em tempo real
cada atividade desenvolvida em seu núcleo.
Capital intelectual: "Refere-se tanto à capacidade, à habilidade e à
experiência quanto ao conhecimento formal das pessoas que integram uma
organização". (CAVALCANTI et al., 2001, p. 67). Para os autores brasileiros, o
capital intelectual pode ser denominado também de capital humano. No entanto,
a corrente de autores estrangeiros, representada por Edvinsson e Malone (1998)
afirma que o capital humano somado ao capital estrutural resulta-se no capital
intelectual, havendo uma divergência de nomenclatura entre os autores. Para
Edvinsson e Malone (1998, p. 31) “toda capacidade, conhecimento, habilidade e
experiência individuais dos empregados e gerentes estão incluídos no termo
capital humano”. O capital intelectual ou capital humano é o mais "famoso" de
todos os capitais, estando sempre em destaque na literatura, este sucesso devese ao fato de ser por meio deste que a empresa identifica as habilidades e
competências de seus funcionários e, com isso, cria o chamado mapa do
conhecimento. Pelo mapeamento do conhecimento, a organização detecta o
talento, habilidades e conhecimentos dos seus funcionários deixando-os
disponíveis para todos os membros da empresa.
Capital de relacionamento: Conhecido também como capital do cliente,
é “a rede de uma organização com clientes, fornecedores e parceiros”
(CAVALCANTI et al., 2001, p. 71). A gerência deste capital permite que a empresa
Capítulo 7 – Capitais do conhecimento
56
conheça a necessidades de seus clientes e as novidades de seus fornecedores e
parceiros. Além disso, adiciona valor à organização contribuindo para as
perspectivas de crescimento futuro e também para as decisões estratégicas.
Stewart (1998) afirma que entre as três grandes categorias de ativos intelectuais
(capital humano, estrutural e do cliente) os clientes são os mais valiosos - eles
pagam as contas.
Em suma, a gerência dos capitais do conhecimento é uma importante
atividade da GC, devendo ser praticada pelas organizações que visam a controlar
a infra-estrutura da empresa, conhecer os seus parceiros, colaboradores,
administrar e compartilhar o fluxo de informação e conhecimento de seus
funcionários.
Capítulo 8 – Tecnologia da Informação
57
“O computador é, sob qualquer aspecto, o mais
extraordinário engenho tecnológico desenhado
pelo homem, dado que é a extensão do nosso
sistema nervoso” .
McLuhan,1968
8 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Em meados da década de 60, a Tecnologia da Informação (TI) se
desenvolveu com o uso dos computadores nas empresas, quando as opções de
tecnologia eram poucas em termos de equipamentos e softwares. (REINHARD,
1996).
Na década de 90, a utilização da TI torna-se um fator essencial para as
organizações, uma vez que a informação passa a ser tratada como um ativo
importante e sua disseminação e disponibilização tornam-se um diferencial
fundamental nos mercados competitivos. Por intermédio das chamadas redes de
computadores, as empresas começam a compartilhar trabalhos, projetos, idéias e
opiniões presentes em diversos lugares e meios. Assim, o problema das fronteiras
geográficas não constitui barreiras para o desempenho das organizações.
Conforme Pereira (2002, p. 161) “as redes criam uma infra-estrutura potencial
para o intercâmbio de informações e conhecimentos, abrindo oportunidades para
aplicações da gestão do conhecimento”.
Deste modo, a TI passa a ser aplicada em diversos setores das
organizações, tais como: planejamento, marketing, recursos humanos e
automação de escritórios. A seguir, são apresentados alguns conceitos
relacionados à TI, segundo revisão bibliográfica:
Capítulo 8 – Tecnologia da Informação
58
“É um conjunto de métodos e ferramentas, mecanizadas ou não, que se
propõe a garantir a qualidade das informações dentro da empresa” (FOINA, 2001,
p. 21).
“Conjunto de conhecimentos, pesquisas, equipamentos técnicos, recursos e
procedimentos relativos a aplicação da informática em todos os setores da vida
social, economia, administração, entretenimento, educação e telecomunicações”
(RABACA; BARBOSA, 2001, p. 709).
“Um conjunto de conhecimentos práticos ou científicos aplicados à
obtenção, distribuição e comercialização de bens e serviços. Esses produtos não
só satisfazem desejos e necessidades, como também substituem, aliviam ou
simplificam o esforço físico e mental das pessoas” (LAUDON apud OLIVEIRA, J.
1999, p. 1).
“Recursos tecnológicos e computacionais para geração e uso da
informação. Esse conceito enquadra-se na visão de gestão da tecnologia da
informação e do conhecimento” (REZENDE; ABREU 2001, p. 76).
Hoje, a TI está presente em diversos setores da sociedade, sendo um fator
normal e corriqueiro. No entanto, quando se observa a situação do Brasil há dez
anos, nota-se que a utilização dos meios tecnológicos era uma novidade que, por
muitas vezes, assustava as pessoas. Agora, o ser humano e as empresas no
Brasil e no mundo já estão inseridos no contexto da chamada Era da Informação
ou do Conhecimento. Parafraseando Albagli (1999), Era da Informação ou Era do
Conhecimento é a configuração de um padrão sócioeconômico em que as
atividades humanas estão centralmente baseadas e organizadas em torno das
atividades de geração, recuperação e uso da informação e do conhecimento. A
dinâmica do cenário econômico cada vez mais globalizado, a competitividade e a
concorrência do mercado impulsionaram as empresas a valorizarem os ativos da
informação e do conhecimento, mantendo-se atualizadas tecnologicamente e
utilizando as ferramentas da TI.
Capítulo 8 – Tecnologia da Informação
59
Informação e conhecimento são elementos-chave da nova gestão
empresarial, e cabe aos gerentes e dirigentes das organizações a
busca por formas mais eficazes de obtê-los e disponibilizá-los. Daí
decorre a ânsia vivida nós últimos anos pela absorção de novas
técnicas e o conseqüente aumento na aquisição de novas
tecnologias pelas organizações (PEREIRA, 2002, p. 158).
Foina (2001) salienta que, para atingir seus objetivos em relação à TI, as
organizações deverão dedicar-se aos seguintes pontos:
Definir conceitualmente os termos e vocábulos usados na empresa;
Estabelecer o conjunto de informações estratégicas;
Atribuir responsabilidades pelas informações;
Identificar, otimizar e manter o fluxo de informações corporativas;
Mecanizar os processos manuais;
Organizar o fluxo de informações para o apoio às decisões
gerenciais.
No contexto da GC, as ferramentas da TI desenvolvem um papel essencial.
Davenport e Prusak (1998, p. 149) afirmam que a GC é muito mais que tecnologia,
contudo, a tecnologia faz parte da GC. Segundo Teixeira Filho (2001, p. 105) uma
das funções da TI no âmbito da GC é “ajudar o desenvolvimento do conhecimento
coletivo e do aprendizado contínuo, tornando mais fácil para as pessoas na
organização compartilharem problemas, perspectivas, idéias e soluções”.
Davenport e Prusak (1998, p. 151) ratificam a opinião do autor quando declaram
que “a mais valiosa função da tecnologia na gestão do conhecimento é estender o
alcance e aumentar a velocidade da transferência do conhecimento”. Para
Teixeira Filho (2001) as tecnologias úteis são aquelas que proporcionam a
integração das pessoas, que ajudam a prevenir a fragmentação da informação e
permitem criar redes globais para o compartilhamento do conhecimento (p. 106).
Capítulo 8 – Tecnologia da Informação
60
Assim, como a GC é uma ferramenta estratégica que busca posicionar a
empresa no mercado de uma maneira competitiva, as tecnologias utilizadas na
estrutura da GC devem ser também estratégicas, práticas e fáceis de se utilizar,
tornando-se um meio, cuja função é proporcionar que as informações transitem
nas “veias” da empresa de uma forma rápida e segura. Possuindo estas
características a TI facilitará as atividades essenciais para a evolução da empresa,
tais como troca de idéias e experiências, soluções de problemas e inovação.
O desafio da tecnologia da informação é permitir a identificação, o
desenvolvimento e a implementação de sistemas de informação
que possam apoiar a comunicação empresarial e a troca de
experiências, de maneira a facilitar e incentivar a união das
pessoas em redes informais. A tecnologia da informação deve
possibilitar que sejam formadas comunidades de trabalho, e não
apenas servir para que as pessoas se comuniquem
burocraticamente (ALMEIDA, 2002, p. 76).
Nos dias atuais, existe no mercado uma oferta muito grande de tecnologias
indicadas como suporte à GC. Autores como Davenport e Prusak (1998), Teixeira
Filho (2001), Rezende e Abreu (2001) e Pereira (2002) recomendam alguns dos
principais aplicativos disponíveis para o processo da GC (Quadro 3). Dentre estes
aplicativos estão aqueles que armazenam o conhecimento e a informação, como
os bancos de dados e data warehouse; e os que facilitam a transferência e
compartilhamento de conhecimentos e experiências, como a Intranet e painéis
eletrônicos. Além dos aplicativos, outro fator importante a ser analisado pelas
empresas na implantação da TI, é a escolha do software. Davenport e Prusak
afirmam que o Lotus Notes é um dos principais instrumentos utilizados para gerir
os repositórios do conhecimento. Segundo os autores, empresas como Ernest &
Young, Andersen Consulting e Price Waterhouse utilizam esse meio para
gerenciar o conhecimento.
Capítulo 8 – Tecnologia da Informação
Tecnologias
Videoconferência
Groupware
Painéis eletrônicos
Banco de dados
Workflow
Internet
Intranet
Extranet
Data warehouse (DW)
Data mining (DM)
Gerenciamento eletrônico de documentos.
Definição e utilização
Apesar de não captar e nem distribuir conhecimento, a
videoconferência viabiliza a transferência de conhecimento
tácito entre as pessoas.
É o nome dado ao uso das tecnologias de informação como
suporte ao trabalho em grupo, tais como reuniões e
trabalhos de equipes a distância.
São equipamentos de comunicação visual, capazes de
exibir em sua tela imagens em movimento. Podem ser
utilizados para transmitir mensagens, conduzir informações,
divulgar produtos, serviços e integrar pessoas17.
É uma coleção de dados organizada como num arquivo
convencional. São utilizados para guardar e manipular
dados, visando a sua transformação em informações.
É a tecnologia que possibilita automatizar processos,
racionalizando-os e potencializando-os por meio de dois
componentes: organização e tecnologia. Desta forma,
permite à organização sistematizar o fluxo de documentos,
tornando acessível aos colaboradores o conhecimento de
uma rotina.
A rede mundial de comunicação é capaz de interligar
computadores do mundo inteiro. As empresas podem ter
com a Internet a possibilidade de expandir o seu mercado.
As Intranets são soluções de redes privadas e completas,
que permitem o gerenciamento de informações necessárias
à organização por meio de processos e protocolos na
Internet. A Intranet possibilita maior aproveitamento da
inteligência da empresa, permitindo que os usuários criem,
acessem e distribuam informações com grande facilidade.
O objetivo da Intranet é permitir que cada funcionário tenha
acesso fácil e instantâneo a todo o conhecimento da
organização por meio de seu computador.
Extranet pode ser definida como uma rede que combina os
protocolos Transmission Control e Internet, interligando
funcionários, clientes fornecedores e outros parceiros
comerciais. O recurso da Extranet permite que os dados da
empresa sejam acessados mesmo estando distante do
local de trabalho.
É um grande banco de dados que armazena dados de
diversas fontes para futura geração de informações
integradas. Conhecido também, como armazém de dados
de uma empresa.
É uma tecnologia capaz de selecionar dados relevantes, a
fim de gerar informações e conhecimentos empresariais. As
ferramentas do DM, permitem que o grande volume de
dados disponíveis nas empresas sejam selecionados,
transformando-os em informação ou conhecimento.
Pode ser definido como o reagrupamento de um conjunto
de técnicas e de métodos que tem por objetivo facilitar o
arquivamento, acesso, consulta e a difusão dos
documentos. O gerenciamento eletrônico de documentos,
evita a duplicação de documentos, acaba com o problema
de lugar para armazenagem e melhora a segurança e a
durabilidade dos arquivos.
Quadro 3: Tecnologias para a Gestão do Conhecimento
17
Fonte: http://www.displaypaineis.com.br. (Acesso em: 22 out. 2002).
61
Capítulo 8 – Tecnologia da Informação
62
Na prática, as funções básicas da TI no apoio à GC são: captar, armazenar
e disseminar o conhecimento. Um exemplo da utilização da TI entre as empresas
são as páginas amarelas ou mapas do conhecimento – que consistem em
bancos de dados on-line de funcionários portadores do conhecimento. Trata-se de
um guia, cujo objetivo é indicar às pessoas da empresa a quem devem dirigir-se
quando necessitarem do conhecimento. E os repositórios do conhecimento –
conjuntos de conhecimentos explícitos estruturados, obtidos de fontes internas e
externas. O objetivo do repositório do conhecimento é capturar o conhecimento
existente em memorandos, relatórios, apresentações e artigos disponibilizando-o
num banco de dados (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; MENDONÇA, 2000 e
PEREIRA, 2002).
Para a implantação da TI nas empresas, recomenda-se realizar uma
avaliação minuciosa, bem como planejar, organizar e controlar todos os passos do
processo de implementação, para que os objetivos gerais da empresa venham a
ser cumpridos. De acordo com Teixeira Filho, (2001, p. 125) “a inserção da nova
tecnologia no produto e/ou processo produtivo não é um evento, mas um processo
de implantação: exige cuidados de logística, planos de contingência, investimentos
de infra-estrutura e a administração de um cronograma detalhado de
transformação”. Foina (2001, p. 35) salienta que “a tecnologia da informação,
como as demais áreas da empresa, demanda recursos e esforços que exigem um
planejamento prévio de suas ações”. Logo, o planejamento estratégico é uma
etapa essencial na implantação da TI. Oliveira, D. (1997) assegura que o
planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá
antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. O
processo de planejar envolve um “modo de pensar” e, um modo de pensar
envolve indagações, que, por sua vez, envolvem questionamentos sobre o que
será feito, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde será feito.
Desta maneira, o planejamento não é um ato isolado, devendo ser visualizado
como um processo composto de ações inter-relacionadas. Rezende e Abreu
(2001, p. 106) corroboram a opinião do autor, quando sugerem que, para
Capítulo 8 – Tecnologia da Informação
63
implantar a TI, é necessário planejar, da mesma forma como se planeja a
construção de um complexo edifício. De acordo com a literatura estudada, não
existem normas de procedimentos para a implantação da TI. Os responsáveis pela
implantação da tecnologia deverão traçar um plano estratégico com base nas
necessidades e objetivos da empresa. A seguir, são apresentadas algumas
sugestões de Teixeira Filho (2001, p. 119) para o planejamento e implantação da
TI:
Etapa de identificação de oportunidades do planejamento tecnológico:
prospecção de novas tecnologias;
pesquisa de fornecedores;
contato com heavy users;
avaliação de produtos.
Etapa de internalização da tecnologia:
seleção de parceiros;
preparação gerencial;
reciclagem técnica;
projeto-piloto;
processo de aquisição;
treinamento específico;
terceirização/parceirização;
Capítulo 8 – Tecnologia da Informação
64
implantação.
Etapa de avaliação:
avaliação do impacto organizacional;
análise do impacto de mercado;
identificação de perspectivas de evolução.
Convém salientar, também, que a implantação da TI envolve toda a
estrutura da empresa, causando algumas mudanças e necessidade de novas
adaptações (Figura 8).
IMPLANTAÇÃO TI
Provoca modificação em
Tecnologia
Pessoas
Sistemas
Figura 8: Implantação da TI - Efeitos
Apesar da TI ser um fator fundamental para a GC, a simples aquisição e
aplicação de tecnologias não garante o sucesso dos processos da GC. O foco
excessivo na tecnologia pode ser uma cilada para as empresas. Assim, o
investimento no fator humano (capital intelectual) também é essencial. Esta visão
é unânime entre os autores examinados:
Capítulo 8 – Tecnologia da Informação
65
“Não é a tecnologia que garante o sucesso de um projeto de gestão do
conhecimento, mas sim a profunda transformação dos processos das pessoas e
dos meios de produção” (MARTINS, 2001, p. 48).
“A tecnologia de informação é apenas um facilitador para a gestão do
conhecimento, sozinha ela não vai conseguir extrair o conhecimento que está na
mente das pessoas” (NEVES, 2002, p. 39).
“A tecnologia isoladamente não transforma uma empresa em criadora do
conhecimento” (DAVEPORT; PRUSAK, 1998, p. 171).
“A simples existência da tecnologia não vai criar uma organização que
aprende conhecimento ou se baseia nele. A tecnologia tem seu próprio papel
neste processo, pois possibilita colocar a informação certa, na hora certa, para a
pessoa certa, e também apoia a geração da necessária cultura do conhecimento
na organização” (GONÇALVES FILHO; GONÇALVES, 2001).
“Tecnologia da informação é somente um sistema de distribuição e
armazenamento para o intercâmbio do conhecimento. Ela não cria conhecimento
e não pode garantir nem promover a geração ou compartilhamento do
conhecimento numa cultura corporativa que não favoreça tais atividades”
(TEIXEIRA, M., 2000).
“A vantagem competitiva de qualquer organização começa com as pessoas,
sua disciplina, motivação, qualificação e participação. Assim, antes da compra de
equipamentos intensivos em tecnologia avançada, deve-se investir no potencial
criativo e inovador das pessoas, desenvolvendo nelas novas habilidades e
integrando-as plenamente ao processo de trabalho, com treinamento e educação
geral. A capacidade criativa do trabalhador é um ativo valioso, parte integral da
tecnologia da empresa” (VALLE, 1996, p. 10).
Capítulo 8 – Tecnologia da Informação
66
“Implementar gestão do conhecimento não é somente implantar um
software. É muito mais que isso. É mudar comportamento, é transformar a visão
que se tem do mercado e do seu negócio, é valorizar talentos” (CARVALHO;
TAVARES, 2001, p. 86).
Deste
implantação
modo,
da
pretendeu-se
TI
nas
demonstrar
organizações.
algumas
Para
o
diretrizes
para
profissional
a
da
informação/bibliotecário esta não é uma atividade atípica, visto que uma das suas
competências é conhecer e fazer uso eficiente das tecnologias da informação.
Todavia, verifica-se que na GC a implantação das tecnologias da informação é um
processo mais complexo. Logo, os bibliotecários deverão ter discernimento para
indicarem a tecnologia que melhor se adapte às necessidades e exigências da
empresa e estarem cientes que, embora a tecnologia seja importante para a GC,
existem outros fatores que contribuirão para o sucesso da organização nos
paradigmas da GC.
Capítulo 9 – Atuação do bibliotecários nas empresas
67
“Para os bibliotecários garantirem seu papel no
mundo da gestão do conhecimento, terão que
redirecionar
adaptando-os
seus
as
objetivos
novas
e
atividades,
necessidades
das
empresas” .
- Auta Barreto
9 ATUAÇÃO DO BIBLIOTECÁRIO NAS EMPRESAS: MUDANÇAS
DE ATITUDES
A sociedade do conhecimento exige que a atuação e postura do
bibliotecário corporativo sejam diferentes daquela “imagem do antigo bibliotecário”
que atuava nas bibliotecas tradicionais, cuja função era organizar e manter o
acervo da instituição. As mudanças econômicas, os avanços tecnológicos, o fator
qualidade e a alta competitividade entre empresas, características da sociedade
globalizada, modificam a realidade e necessidades das organizações. Assim
sendo, o modelo de biblioteca tradicional deixou de atender às necessidades
informacionais das corporações na sociedade pós-industrial.
Observando a evolução das bibliotecas nas empresas, conforme literatura
consultada, constata-se que ao longo do tempo, as bibliotecas corporativas
procuraram adaptar-se à realidade da época. Contudo, por muitas vezes
continuavam sendo as mesmas bibliotecas.
Rezende (2002) ao apresentar a trajetória das bibliotecas nas empresas,
declara que o modelo mais antigo é o da tradicional biblioteca técnica de empresa,
representada, em geral, por uma sala com acervos de livros, periódicos e normas
técnicas, mantidos, na maioria das vezes, com limitados recursos orçamentários.
Segundo a autora, este tipo de biblioteca acabava transformando-se num depósito
Capítulo 9 – Atuação do bibliotecários nas empresas
68
de livros. Logo em seguida, vieram os centros de documentação, que nada mais
eram do que as mesmas bibliotecas de empresa, porém de menor tamanho, que
tentavam ser mais seletivos quanto a abrangência de seus acervos. Ao mesmo
tempo, surgiram os centros de informação, cuja proposta era simplesmente
guardar livros e publicações. No início dos anos 90, apareceram bibliotecas
virtuais ou “bibliotecas sem paredes”, cujo foco de atuação era o acesso à
informação ao invés do acúmulo de acervos. As mudanças econômicas, os
avanços tecnológicos, o aumento do fluxo de informação, associado à dinâmica e
exigências da sociedade, levaram as empresas a se preocuparem em possuir
informação precisa e relevante. Para isto, tornou-se necessário criar um sistema
de informação flexível e eficiente – que não se limitasse apenas a localizar e
acessar a informação, mas analisá-la, interpretá-la e adequá-la à realidade da
empresa e do cenário econômico - transformando esta informação em
conhecimento relevante. Surge assim, o “Centro de Conhecimento” ou
“Knowledge Center”.
O quadro a seguir demonstra a evolução, as características e as funções
das bibliotecas nas empresas:
Capítulo 9 – Atuação do bibliotecários nas empresas
Biblioteca
Tradicional
Centro de
documentação/informação
Biblioteca
Virtual
Acesso local ao
acervo (instituição)
através de catálogos
Acesso local ao acervo através de
catálogos e bases de dados próprios
em formatos eletrônicos (Intranet e
Internet) e ópticos (CD-Rom)
Acesso ao acervo
através de sistemas
eletrônicos/digitais
próprios (Intranet) e
externos (Internet)
Suporte físico voltado
para o papel
Suportes físicos diversos, bem como
eletrônicos e digitais
Suportes físicos
diversos, bem como
eletrônicos e digitais
Conteúdos integrais
em suporte e papel e
multimeios
Conteúdos integrais em suporte
papel, multimeios, conteúdos
referenciais e integrais em suportes
eletrônicos e digitais
Conteúdos integrais
em suportes
eletrônicos e digitais
Linguagem codificada Linguagem documentária através de
através de Códigos de tesauros e terminologias
Classificação
Linguagem natural
através de sistemas
especialistas e
inteligência artificial
Administração
centrada no
processamento
técnico
Grande espaço para
consultas/pesquisa
por parte do usuário
Administração centrada no
planejamento e usuário
Serviços e produtos
gratuitos
Serviços e produtos gratuitos e
pagos, dependendo do tipo
Administração
centrada em produtos
e serviços para o
cliente
Espaço quase
inexistente, acesso e
pesquisa elaborada
pelo cliente
remotamente
Serviços e produtos
pagos
Altos gastos com
aquisição de material
informacional
Disseminação da
informação
Gastos com aquisição de material de
forma planejada e dirigida
Gastos dirigidos
repassados ao cliente
Disseminação da informação
Disseminação da
informação
Espaço planejado entre a
administração, o atendimento e o
usuário
69
Knowledge
Center
Acesso ao
conhecimento e
informação através
de base de dados,
sistemas
eletrônicos e
“páginas amarelas”
(Internet e Intranet)
Predominância de
suportes
eletrônicos e
digitais
Conteúdos
integrais em
suportes
eletrônicos e
digitais
Linguagem natural
através de
sistemas
especialistas e
inteligência artificial
Administração
centrada em
produtos e serviços
para a organização
Espaço planejado,
pesquisa
disponibilizada/
acessada
remotamente
Serviços e produtos
disponíveis
somente para
membros da
organização
Gastos dirigidos
repassados à
empresa
Disseminação da
informação e
conhecimento
Quadro 4: Evolução e características das bibliotecas nas empresas18
18
Fonte: Adaptado de Valentim (2000a).
Capítulo 9 – Atuação do bibliotecários nas empresas
70
Percebe-se que ocorreram mudanças que alteraram desde a nomenclatura,
função, objetivos até o modo de recuperação da informação. A nomenclatura
alterou-se em virtude da associação imediata biblioteca-livros. Nas novas
denominações, a biblioteca não se limita a manter simplesmente um acervo de
livros. Barbosa (1998) esclarece esta questão, afirmando que os nomes das
profissões refletem o que os profissionais fazem. Desta forma, tem-se uma visão
equivocada e estereotipada dos bibliotecários, que são vistos como profissionais
cuja função é “lidar com livros em bibliotecas”.
Claro que esta visão não mais reflete o que vem ocorrendo dentro das
bibliotecas e menos ainda o que se desenvolve em outros domínios da
informação. Sem dúvida, biblioteca e bibliotecários são termos que se
tornaram mais amplos e não mais se referem exclusivamente a um
edifício que guarda livros ou ao profissional que trabalha dentro dele
(HAYES, 1988 apud BARBOSA, 1998, p. 54-5).
Observa-se que as funções, objetivos e modos de recuperação da
informação nas bibliotecas corporativas acompanharam o avanço das tecnologias.
Entretanto, convém salientar que estas mudanças levaram um espaço de tempo
considerável para acontecer. Hoje, muitas empresas ainda possuem um modelo
de biblioteca tradicional.
Analisando o quadro 4 e as afirmações apresentadas, nota-se que houve
uma mudança nos modelos de bibliotecas das empresas. Com base nesta
realidade, verifica-se a necessidade do bibliotecário, enquanto profissional da
informação responsável pelas bibliotecas, adaptar-se a este novo ambiente,
possuindo uma postura diferente daquele profissional que atuava nas bibliotecas
tradicionais. Tomaél e Alvarenga (2000, p. 83) enfatizam que “para atuar no
contexto das empresas privadas é importante o profissional da informação ter um
perfil que incorpore facilmente as mudanças que permeiam o ambiente
empresarial (....)”. Tão logo, torna-se necessário que os profissionais da
informação redefinam algumas noções que os acompanharam durante a sua
formação. Como afirma Henri-Jean Martin apud Pepulim (2001) “o livro não exerce
mais o poder que teve, ele não é mais o mestre de nossos raciocínios ou de
Capítulo 9 – Atuação do bibliotecários nas empresas
71
nossos sentimentos em face dos novos meios de informação e de comunicação
dos quais dispomos”. Assim, o moderno profissional da informação não deve
limitar-se a organizar e armazenar acervos; as empresas precisam de
profissionais que sejam multidisciplinares, inovadores, empreendedores, críticos e
criativos. Por este prisma destaca-se o trabalho de Tomaél e Alvarenga (2000, p.
83-8) que analisam o perfil desejado para o profissional da informação que atua
em empresas. Para as autoras, algumas características são indispensáveis para
bibliotecários corporativos (Quadro 5).
Dominar as técnicas de controle e recuperação da informação;
Possuir conhecimentos de administração e gerência;
Controlar, tratar, recuperar e disseminar informação;
Ter conhecimentos de softwares, domínio e manuseio de equipamentos e predisposição
para incorporar as inovações que surgem nesse segmento;
Reconhecer e identificar as fontes bibliográficas da área em que a empresa atua;
Buscar e disponibilizar informações na Internet;
Conhecer as redes e serviços de informação disponíveis para a empresa os quais possa
utilizar como mais um recurso informacional que favoreça a sua atuação;
Ter ciência da área em que a empresa atua é essencial para o provimento da informação
que a mesma precisa;
Interagir com o ambiente onde a empresa está inserida, tanto no ambiente interno Quanto
no externo;
Antecipar a demanda – fornecer a informação antes que a mesma seja solicitada;
Dominar algumas técnicas de marketing;
Agregar valor à informação que provê;
Possuir conhecimentos de línguas estrangeiras;
Desenvolver suas atividades em consonância com o interesse do cliente/usuário da
informação.
Quadro 5: Perfil desejado para o profissional da informação
Segundo Pepulim (2001), o perfil do profissional moderno exige mudanças
de conceitos e conseqüentemente de postura constantes.
Capítulo 9 – Atuação do bibliotecários nas empresas
72
Para Castro (2000, p. 147) a necessidade crescente de informação, o
aparecimento das novas tecnologias de informação e a ampliação das
oportunidades de acesso à Internet, contribuem para que a “imagem do antigo
bibliotecário” não mais atenda às exigências do mercado. O autor afirma, ainda,
que “dominar os saberes biblioteconômicos tornou-se fator importante, mas não
vital para a permanência do profissional e da profissão no mercado de trabalho”.
Por meio dos ensinamentos e princípios da GC, que consistem em identificar,
selecionar,
conhecimento
coletar,
armazenar/catalogar
relevante
e
imprescindível
e
disponibilizar/disseminar
para
o
desenvolvimento
o
e
aperfeiçoamento da organização, verifica-se a importância de “dominar os saberes
biblioteconômicos”, tendo em vista que estas atribuições são inerentes à formação
acadêmica do profissional da informação/bibliotecário. Logo, é essencial que o
bibliotecário tenha o domínio das técnicas da biblioteconomia, que devem estar
associadas ao conhecimento cultural abrangente, dinamismo, especialização em
áreas específicas do conhecimento e competência para transformar informação e
conhecimento em fontes de vantagens e lucros para as organizações.
Aliás, é importante frisar que a demanda por um novo perfil profissional, na
sociedade do conhecimento, não se restringe apenas ao profissional bibliotecário.
As mudanças introduzidas na economia, no setor de produção e nos métodos de
trabalho, exigem um trabalhador mais qualificado, como indicam Arruda et al.
(2000, p. 23):
O delineamento de um novo perfil profissional não é exclusivo da área da
informação, mas endógeno ao novo modelo econômico, que introduz
novas formas de gestão do trabalho e de socialização dos indivíduos,
valorizando a atuação em equipe, a interdisciplinaridade, o aprendizado
contínuo e atitudes comportamentais.
Montalli (1997) possui a mesma opinião dos autores acima citados, quando
afirma que qualquer profissional do novo século necessita dominar diferentes
áreas do conhecimento, como o setor em que atua, as tendências econômicas e
mercadológicas, conhecimentos gerais, bem como, conhecimentos de psicologia,
comunicação,
português,
inglês
e
informática.
Para
a
autora,
esses
Capítulo 9 – Atuação do bibliotecários nas empresas
73
conhecimentos são hoje sinônimos de alfabetização para o desempenho eficiente
de qualquer profissional.
Apresenta-se, a seguir, um quadro que ilustra o perfil do antigo profissional
da informação, comparando-o com o perfil necessário para o atual profissional da
informação da sociedade do conhecimento:
ASPECTOS DO TRADICIONAL
PROFISSIONAIS DA INFORMAÇÃO
Demasiada atenção às técnicas biblioteconômicas
Atitudes gerenciais ativas
Desenvolvimento de práticas profissionais em
espaços determinados: bibliotecas, centros de
documentação
Tratamento e disseminação de informação impressa
em suportes tradicionais
Espírito crítico e bom senso
Atendimento real ao usuário (relação sujeito x sujeito)
ASPECTOS DO PROFISSIONAL DA
INFORMAÇÃO DA SOCIEDADE DO
CONHECIMENTO
Atenção às técnicas biblioteconômicas e
especialização em campos específicos do
conhecimento
Atitudes gerenciais pró-ativas
Desenvolvimento de atividades em espaços onde
haja necessidade de informação e conhecimento
Tratamento e disseminação de informação,
independentemente do seu suporte físico
Espírito crítico e bom senso
Atendimento real e virtual ao cliente (sujeito x
sujeito, sujeito x máquina)
Uso tímido das tecnologias de informação
Intenso uso das tecnologias de informação
Domínio de línguas estrangeiras
Necessidade do domínio de línguas estrangeiras
Práticas interdisciplinares pouco representativas
Ativas práticas interdisciplinares
Pesquisas centradas nas abordagens Quantitativas
Fusão entre as abordagens qualitativas e
quantitativas
Estudo das necessidades de informação dos usuários Estudo das necessidades de informação das
e avaliação de coleções de bibliotecas
organizações e avaliação dos recursos dos sistemas
de informação
Relação biblioteca e sociedade
Relação informação e sociedade
Domínio acentuado nos saberes biblioteconômicos
Domínio dos saberes biblioteconômicos e áreas
afins
Planejamento e gerenciamento de bibliotecas e
Planejamento e gerenciamento de sistemas de
centros de documentação
informação e conhecimento
Preocupação no armazenamento e conservação das Preocupação na análise, tratamento e
coleções de documentação e objetos
disponibilização de informação e conhecimento
Educação continuada esporádica
Intenso processo de educação continuada
Treinamento em recursos bibliográficos
Treinamento em recursos informacionais
Tímida participação em políticas sociais,
Ativa participação nas políticas sociais,
educacionais, científicas e tecnológicas
educacionais, científicas e tecnológicas
Quadro 6: Comparação entre os perfis e atitudes dos tradicionais e dos atuais
profissionais da informação19
19
Fonte: Adaptado de Castro (2000, p.151-2)
Capítulo 9 – Atuação do bibliotecários nas empresas
74
As características apresentadas no quadro confirmam o resultado de uma
pesquisa realizada, no ano de 1997, pela Federação Internacional de Informação
e Documentação (FID), cujo objetivo era identificar o perfil do moderno profissional
da informação. As respostas mais freqüentes para a questão das qualificações
necessárias para ascensão profissional foram: domínio das tecnologias da
informação, aquisição de mais de um idioma, capacidade de comunicação, de
relacionamento interpessoal e gerenciamento (ARRUDA et al., 2000, p. 19).
Assim, os novos paradigmas dos dias atuais apresentam uma sociedade
cada vez mais dependente de produtos e serviços de informação. A informação e
o conhecimento tornaram-se um fator caro e necessário para as organizações –
precisando ser gerenciados por métodos rápidos e precisos. Nesta perspectiva,
verifica-se a necessidade do profissional da informação/bibliotecário estar
preparado para este novo desafio. Logo, recomenda-se que o bibliotecário esteja
“sintonizado” com as mudanças ocorridas na sociedade, adapte seu aprendizado
à nova realidade – atualizando-o constantemente – seja ágil, estratégico,
multidisciplinar, talentoso, empreendedor, flexível e possua capacidade de
desempenhar um excelente trabalho tanto em centros de informação e
documentação como em knowledge center. Observando estes detalhes, o
profissional da informação possuirá uma vaga garantida no meio empresarial,
conforme afirma Pepulim (2001) “hoje se fala muito em áreas que poderiam ser
absorvidas por outras, ou que poderiam ter seus trabalhos realizados por
profissionais de nível técnico e até mesmo por computador. Este não é o caso dos
bibliotecários”.
Capítulo 9.1 – Atuação do profissional da informação na GC
75
9.1 Atuação do profissional da informação na Gestão do
Conhecimento
“A Gestão do Conhecimento envolve ativamente a captura, a seleção, a
organização e a comunicação da informação, atos que são inerentes ao
profissional da informação” (HOMMERDING, 2001, p. 6).
Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 133) “as organizações precisam de
pessoas para extrair o conhecimento daqueles que o têm, colocar esse
conhecimento numa forma estruturada e mantê-lo ou aprimorá-lo agregando-lhe
valor ao longo do tempo”. Os autores afirmam que as universidades não ensinam
essas habilidades, mas a atividade mais próxima está nos currículos de jornalismo
e biblioteconomia.
Carvalho (2001) argumenta que “a disseminação da informação e do
conhecimento depende de modo significativo do mediador, do profissional da
informação que cada vez mais se destaca na filtragem da informação através da
comunicação formal e informal”.
Pretende-se demonstrar neste capítulo que o bibliotecário possui
capacitação para ser esse profissional que as organizações precisam. Contudo, é
necessário esclarecer que o profissional da informação poderá atuar neste novo
ambiente, desde que possua, além das habilidades técnicas, habilidade
intelectual, gerencial e de comunicação. Assim, apresenta-se as características e
perfil necessário ao profissional que deseja atuar no ambiente da GC. Todavia, em
princípio,
demonstra-se
a
importância
da
atuação
do
bibliotecário
nas
organizações, conforme literatura consultada.
Davenport e Prusak (1998, p. 35) afirmam que “as empresas costumam não
perceber a importância do papel dos bibliotecários como trabalhadores e gerentes
Capítulo 9.1 – Atuação do profissional da informação na GC
76
do conhecimento”. Segundo os autores, os bibliotecários são freqüentemente
subestimados e muitas vezes são vistos como “bisbilhoteiros ou fofoqueiros”. Além
disso, “uma das primeiras coisas que as empresas fazem quando cortam os
custos (e uma das últimas que elas deviam fazer !) é fechar a biblioteca
corporativa”. Apesar de relatarem essa realidade da sociedade empresarial, para
Davenport e Prusak a atuação dos bibliotecários nas organizações é
extremamente importante, na medida que estes agem freqüentemente “como
corretores do conhecimento disfarçados”, uma função apropriada por terem este
temperamento e papel de guia de informações, para as tarefas de criar contatos
pessoa-pessoa e pessoa-texto.
Como as bibliotecas corporativas costumam atender a empresa inteira,
os bibliotecários estão entre os poucos funcionários que têm contato com
pessoas de vários departamentos. No curso de seu trabalho eles passam
a entender bastante sobre os variados recursos e necessidades de
conhecimento da organização. Tradicionalmente os bibliotecários
valorizam o atendimento ao cliente e têm técnicas altamente
desenvolvidas para encontrar aquilo que eles ainda não sabem. Todos
esses fatores fazem deles corretores do conhecimento naturais.
Bibliotecários corporativos podem se tornar indispensáveis corretores do
conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 34).
Na concepção desses autores, as empresas fecham as bibliotecas uma vez
que a vêem como pura despesa (custo de pessoal, espaço, livros, periódicos e
assinaturas on-line), não dispondo de fatores para “quantificar os benefícios da
biblioteca como fonte de informação e mercado do conhecimento” (p. 35). Embora
as empresas saibam o valor que a biblioteca possui, comportam-se como se não
soubessem, porque os serviços da biblioteca não aparecem na contabilidade ou
em termos financeiros.
Este é um grande problema da área da Ciência da Informação, pois é
muito difícil medir a informação e dar-lhe seu devido valor. (...). Coletar,
organizar, disponibilizar e encaminhar a informação correta para a
pessoa certa é algo que pode agregar valor, possivelmente tangível, pois
as conseqüências das providências ou estratégias desta ação são
facilmente mensuráveis (HOMMERDING, 2001, p. 7).
Neste contexto, surge o problema da valorização do bibliotecário e de suas
atividades diante do mercado empresarial. Hommerding (2001) salienta que o
Capítulo 9.1 – Atuação do profissional da informação na GC
77
profissional da informação é um importante elemento estratégico dentro das
organizações. Segundo a autora, “o profissional que, ao assumir seu papel de
parceiro ativo nos processos de informação, pode agregar valor, podendo, em
alguns casos, inclusive interferir na tomada de decisões. Isso demonstra uma
atuação pró-ativa, fator crítico e decisivo para o modelo de administração da era
do conhecimento e para o reconhecimento do valor do bibliotecário nesta
realidade” (grifo nosso).
Pepulim (2001) enfatiza que “o primeiro dado a ser decodificado pelo
bibliotecário é o de seu valor. A liberdade para se tornar um profissional criativo só
pode ser conquistada a partir desta decodificação”.
Segundo as reflexões dos autores, a atuação do bibliotecário é importante
para as organizações, tendo em vista que este coleta, organiza e dissemina a
informação relevante para empresa, cujos resultados muitas vezes são utilizados
para tomada de decisões. Em vista disso, o bibliotecário pode ter uma participação
ativa nas organizações, desde que tenha uma postura de auto-valorização,
posicionando e atuando de modo a ser reconhecido no ambiente empresarial.
No contexto da GC, a participação do bibliotecário ainda é tímida, embora
alguns autores afirmem que o bibliotecário poderá atuar nesta nova realidade das
organizações. Barreto20 (2001) declara que “os arquivistas, bibliotecários e
jornalistas (...) começam a desempenhar importante papel na gestão do
conhecimento” . Para a autora, estes profissionais só precisam “realizar algumas
mudanças na forma de desempenhar o seu trabalho”.
Barreto (2001) afirma, ainda, que a atuação do bibliotecário nas
corporações é importante, pois “poucos são os funcionários capazes de
esquematizar e estruturar o seu próprio conhecimento, e menos ainda são os que
20
BARRETO, Auta Rojas. O novo profissional: os trabalhadores do conhecimento. São Paulo, 2001. (Material
didático)
Capítulo 9.1 – Atuação do profissional da informação na GC
78
têm tempo disponível para colocar o conhecimento que detêm em um sistema que
permita sua recuperação”.
Teixeira Filho (2001, p. 59) também concorda que os bibliotecários podem
atuar no ambiente da GC, embora não o faça de modo explícito. Em seu trabalho,
quando analisa quem é o profissional da informação de hoje e do futuro capaz de
trabalhar nas organizações, afirma que este pode ser “o responsável pelo acervo
de documentação da empresa, que compreende textos, artigos, livros, periódicos,
manuais, plantas, especificações, técnicas e etc, estruturando e mantendo a
memória organizacional”.
Valentim (2000a), ao relatar as perspectivas para atuação do profissional da
informação, também aborda implicitamente o papel do bibliotecário no processo
de GC.
Outro setor em empresas privadas que necessita de um profissional
bibliotecário é a área de planejamento estratégico, aqui o profissional da
informação terá a função básica de buscar informação relevante para a
organização disseminado-a para setores chave da empresa, utilizando-se
das tecnologias de informação para distribuí-la .
Para a autora, na instituição privada, o profissional da informação possui
um papel fundamental para o desenvolvimento e competitividade da organização
quando a informação passa a ser estratégica.
Na concepção de Neves (2002, p. 20) “o profissional da informação que
desenvolva suas habilidades de adquirir, captar, organizar e disponibilizar o
conhecimento, e não apenas a informação, pode atuar na Gestão do
Conhecimento”.
A
autora
afirma,
ainda,
que
o
profissional
da
informação/bibliotecário “possui habilidades que o qualifica a atuar na área, porém
o que se percebe é que ele não ocupa este espaço” (p. 21).
Capítulo 9.1 – Atuação do profissional da informação na GC
79
Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 134) “para os bibliotecários
prosperarem no novo mundo da gestão do conhecimento, eles terão de mudar
seus objetivos, atividades e predisposições culturais”.
Assim, os argumentos dos autores apontam que há possibilidades dos
bibliotecários atuarem neste novo cenário, desde que adaptem o seu perfil
profissional.
Para Teixeira Filho (2001, p. 75) o perfil necessário, do ponto de vista da
GC, caracteriza-se por uma série de habilidades e capacidades:
Pensamento sistêmico;
Abertura cultural;
Criatividade;
Confiabilidade;
Honestidade;
Ética;
Propensão ao aprendizado contínuo;
Capacidade de comunicação, expressão oral e escrita;
Capacidade de pesquisa e análise de informações relativas ao negócio;
Capacidade de gerenciamento combinada com conhecimento técnico;
Propensão ao trabalho em equipe e ao compartilhamento de conhecimento;
Habilidade para transformar a grande quantidade de dados que correm nas
veias das empresas em informações consistentes que agreguem valor ao
negócio.
Neves (2002, p. 56-61) ao estudar as habilidades e competências de um
gerente do conhecimento21, relata que cabe a este possuir:
21
Convém esclarecer, que na literatura há outras denominações para este profissional, tais como, gestor do
conhecimento e profissional do conhecimento. Contudo, no âmbito desta pesquisa optou-se em utilizar o
termo gerente do conhecimento.
Capítulo 9.1 – Atuação do profissional da informação na GC
(a)
80
Habilidade para trabalhar em equipe, relacionamento interpessoal
e comunicação. Visto que a facilidade no relacionamento interpessoal é
fundamental para trabalhar em equipe e, a habilidade de comunicação, para
apresentar o conhecimento a quem dele necessitar;
(b)
Intuição. Torna-se necessário ter esta habilidade para identificar o
conhecimento existente na organização e para quem esse conhecimento
poderá ser útil. Assim, destaca-se também, a capacidade para identificar
informações e ter julgamento;
(c)
Saber negociar e argumentar, ao capturar ou extrair conhecimento,
seja de pessoas ou não;
(d)
Senso de responsabilidade com a profissão. É importante ter esta
habilidade em todas as fases da GC, principalmente na fase de organização do
conhecimento, quando o profissional deverá estruturar e analisar o
conhecimento que será utilizado por outros;
(e)
Conhecer a cultura organizacional da instituição. Conhecendo a
cultura, missão e objetivos da instituição, o profissional poderá identificar com
mais precisão, o conhecimento necessário, tornando-o acessível a todos os
membros da organização;
(f)
Predisposição a mudanças. Por ser a GC uma atividade dinâmica,
é necessário que o profissional esteja predisposto à mudanças;
(g)
Habilidade para trabalhar com a informação. Na GC as
informações tornam-se conhecimento. Assim, o profissional deverá ter
capacidade para identificar e manipular informações;
(h)
Criatividade. O gestor do conhecimento deverá mostrar-se criativo,
em todo o processo da GC;
Capítulo 9.1 – Atuação do profissional da informação na GC
(i)
81
Habilidades gerenciais. Para administrar serviços e pessoas.
Assim, cabe ao gestor, além de outras responsabilidades, saber administrar a
melhor forma do conhecimento fluir na organização, isto é, possuir também a
habilidade de simplificar as estruturas. Além disso, no contexto das
competências de um gerente, torna-se necessário possuir desenvolvimento
de relacionamentos aliado a habilidades estratégicas;
(j)
Conhecer e fazer uso eficiente das tecnologias de informação. A
TI possui importante papel na GC; logo, torna-se necessário saber utilizar seus
recursos no processo de organização e representação do conhecimento;
(k)
Liderança. O gestor do conhecimento deverá criar condições para
que as pessoas sintam-se motivadas. Neste sentido, identifica-se também a
habilidade da motivação;
(l)
Dinamismo e flexibilidade. São habilidades fundamentais para o
profissional
desempenhar
suas
tarefas,
de
uma
forma
que
esteja
extremamente envolvido com a organização;
(m)
Administrar eventos relacionados à Gestão do Conhecimento. O
profissional deverá buscar experiências de outras organizações, ou outros
eventos, que contribuam para a atualização profissional própria e dos demais
membros da organização;
(n)
Ser empreendedor, interativo e ter iniciativa. Essas características
possibilitam que o profissional tenha capacidade para administrar/ resolver
conflitos e problemas, identificar oportunidades e ter determinação para buscar
seus ideais.
Diante das habilidades apontadas por Neves (2002), pode-se dizer que o
profissional cujo perfil estiver de acordo com tais características, poderá encontrar
na GC um novo campo de atuação.
Capítulo 9.1 – Atuação do profissional da informação na GC
82
De acordo com a literatura, algumas empresas possuem um responsável
geral pela GC, o chamado CKO (Chief Knowledge Officer), um cargo ocupado por
executivos da alta gerência. Entre as diversas funções do CKO, está a
identificação do conhecimento relevante para a empresa. Assim sendo, após a
identificação do conhecimento, constata-se que as demais etapas do processo de
GC: coletar, armazenar e disponibilizar o conhecimento podem ser efetuadas pelo
gerente do conhecimento. Outra atividade que o gerente do conhecimento poderá
desenvolver, é auxiliar a criação do mapa do conhecimento ou páginas amarelas.
O mapeamento do conhecimento consiste em localizar o conhecimento importante
para a organização e depois disponibilizá-lo entre seus diversos membros.
Davenport e Prusak (1998) afirmam que a principal finalidade dos mapas do
conhecimento é mostrar às pessoas onde devem ir quando necessitarem do
conhecimento. O desenvolvimento de portais do conhecimento, estruturação de
glossários e indexação do conteúdo das bases de dados, são outras áreas para a
atuação do gerente do conhecimento.
Em síntese, segundo a literatura, não há uma formação específica para
atuar como gerente do conhecimento. Assim, como outros profissionais, o
bibliotecário poderá obter capacitação para atuar na GC. As habilidades
necessárias ao gerente do conhecimento são comportamentais. Desta forma, para
que o profissional da informação ocupe este espaço no mercado empresarial, é
fundamental que ele redefina seus objetivos e perfil, desenvolva habilidades
comportamentais e invista em atualização permanente.
Capítulo 9.2 – A formação do bibliotecário
83
9.2 A formação do bibliotecário: necessidade de atualização e
aperfeiçoamento curricular
A partir das reflexões dos autores anteriormente citados, constatou-se que
o bibliotecário possui habilidades úteis que o possibilita a atuar na GC. Entretanto,
com a dinâmica e mudanças da sociedade, economia, tecnologias e dos métodos
de trabalho, verifica-se que o simples fato de possuir uma formação compatível
não garante ao bibliotecário uma vaga no mercado de trabalho. Apesar dos
autores terem afirmado que as atividades relacionadas à GC, podem ser
desenvolvidas pelo bibliotecário, nota-se que a formação básica não é o suficiente
para atingir este objetivo. Assim, o profissional da informação necessitará
complementar, aperfeiçoar e atualizar constantemente o seu currículo. Neste
sentido, Nascimento (2000) enfatiza que atualmente o diploma cumpre um mero
requisito para o ingresso no mercado de trabalho. Como conseqüência, os
profissionais deverão iniciar o processo de educação continuada que será o
impulso da vida profissional.
Ferreira e Santos (1999/2000) argumentam que, diante das oportunidades
que estão surgindo, o caminho que o profissional da informação deve traçar é o de
atualização contínua, por meio desta, o profissional aprenderá a lidar mais com
processos do que com técnicas.
Para Souza (2002) "a educação continuada é fator essencial para garantia
da sobrevivência do profissional bibliotecário no mercado de trabalho no novo
milênio".
Tomáel e Alvarenga (2000, p. 89) declaram que “a educação continuada é
fundamental durante o exercício da profissão, como forma de proporcionar ao
profissional oportunidade de atualizar-se, especializar-se e consolidar seus
conhecimentos”.
Capítulo 9.2 – A formação do bibliotecário
84
Prosdócimo e Ohira (1999, p. 112) definem educação continuada como “o
processo contínuo de atualização, aperfeiçoamento, treinamento e aprimoramento
das qualificações e habilitações individuais de cada profissional".
A figura a seguir apresenta as formas de educação continuada que
contribuem para a atualização, reciclagem e aprendizado do bibliotecário.
(VALENTIM, 2000b, p. 10-1).
EDUCAÇÃO CONTINUADA
Extensão e
atualização
Pós-graduação lato
sensu
Pós-graduação
stricto sensu
Atualização profissional,
realizada por
associações, conselhos
entre outros.
Cursos de
especialização ou
aperfeiçoamento,
recomendados para
profissionais que estão
no mercado de
trabalho e necessitam
de conhecimentos
especializados.
Formam o
profissional para a
academia
Figura 9: As formas de educação continuada
O bibliotecário, assim como todos os profissionais que se dispõem a
aperfeiçoar e atualizar constantemente seus currículos, possui uma grande
vantagem no mercado de trabalho. A educação continuada é um “trunfo nas
mãos” daqueles que desejam destacar-se e crescer profissionalmente.
Pelo trabalho de Neves (2002) comprova-se a importância do bibliotecário
investir no seu aperfeiçoamento. Como foi abordado no capítulo anterior, a autora
constatou que o bibliotecário possui habilidade para atuar como gestor do
Capítulo 9.2 – A formação do bibliotecário
85
conhecimento. Diante desta afirmação, Neves estudou o perfil de alguns
bibliotecários, buscando encontrar a razão destes profissionais não estarem
ocupando este mercado. Dos resultados desta pesquisa, a autora concluiu que
muitos não estavam trabalhando na área empresarial porque se sentiam
desatualizados para concorrer a uma vaga em outra instituição, uma vez que, não
se propuseram a fazer nenhum curso de aperfeiçoamento ou especialização. Das
bibliotecárias entrevistadas somente 1 (uma) informou ter realizado um curso de
pós-graduação, conseqüentemente a mesma possuía um salário superior às
demais. Deste modo, observa-se que nos dias atuais, a educação continuada é
fundamental para garantir uma boa posição do profissional/bibliotecário nas
empresas. Conforme Valentim (2002, p. 119) "o profissional da informação precisa
buscar informação e conhecimento de forma contínua, pois estes são os mais
valiosos recursos estratégicos. Investir nisso é muito importante para o
crescimento profissional". A autora salienta ainda que, "a educação continuada é a
base para uma profissão consolidada, assim como é base para um profissional
competente" (p. 122). Santos (2002, p. 114) também defende a necessidade e
importância da educação continuada:
A formação continuada potencializa o processo de desenvolvimento de
competência dos profissionais da informação como agentes contínuos de
desenvolvimento, como produtores, consumidores/utilizadores e
criadores/inovadores, fazendo uso de seus conhecimentos e criatividade.
Ela dá ao profissional uma nova visão, a abertura em face das mudanças
e a oportunidade de atualizar-se sempre.
De fato, a necessidade de atualização constante está presente no contexto
da GC, cujo elemento educação continuada é uma prática indispensável. Nos
parâmetros da GC, verifica-se que a capacidade de trabalhar mais com processos
do que com técnicas é essencial. O modelo de perfil profissional desejado traz
algumas características como: criatividade, empreendedorismo, flexibilidade,
inovação, multidisciplinariedade, conhecimento especializado, entre outras. Estas
atribuições podem ser aprimoradas e renovadas por meio de cursos de
aperfeiçoamento ou atualização. Contudo, como argumenta Pepulim (2001)
muitos profissionais acreditam que, complementando sua formação acadêmica
com um mestrado ou um doutorado, estão prontos, mas a realidade vai além
Capítulo 9.2 – A formação do bibliotecário
86
disso. Afora o aperfeiçoamento, são necessários ao profissional alguns requisitos
tais como: responsabilidade, ética, honestidade e dedicação. Somando estas
características com uma prática de atualização constante, o bibliotecário ocupará
o espaço que lhe está reservado no cenário da GC, tendo competência e
capacidade para competir com profissionais de outras áreas e garantir seu lugar
no mercado empresarial.
Capítulo 10 – Cases: Tozzini e Freire
87
“Para enxergar a organização do conhecimento, os
gerentes devem procurar ver suas organizações
como se elas consistissem de estruturas de
conhecimentos e não de capital”.
- Karl Sveiby
10 CASES DE EMPRESAS QUE IMPLANTARAM A GESTÃO DO
CONHECIMENTO
Data:
29/08/2002
Empresa:
Endereço:
Ramo :
Tozzini, Freire, Teixeira e Silva Advogados Associados
Rua Líbero Badaró, 291, 21º andar, Centro, São Paulo
Advocacia
Entrevistado 1: Ana Maria Freire - Coordenadora da biblioteca
Departamento: Biblioteca
Graduação em Biblioteconomia
Formação:
Entrevistado 2: Cláudio Wilberg - Diretor de TI
Departamento: Tecnologia e informação
Formação:
Graduação
em
Engenharia
Eletrônica
(PUC-RJ)
e
Especialização em Administração de Empresas (INSEADFrança)
Equipe
Ana Nonaka – Graduação em Biblioteconomia e Especialização
em Sistema de Informação
Helena - Graduação em Biblioteconomia
Simone - Graduação em Biblioteconomia
Cássio - Graduação em Direito e Biblioteconomia
Jefferson. – Estudante de biblioteconomia
Tomaz - Estudante de biblioteconomia
Capítulo 10 – Cases: Tozzini e Freire
88
Missão:
Criar uma marca, ultrapassar os limites, ter uma ousada visão de longo
prazo, apostar no diferencial de seus profissionais.
Histórico:
Fundado em 1976, Tozzini, Freire, Teixeira e Silva é um dos principais
escritórios de advocacia no Brasil, com sede em São Paulo, à Rua Líbero Badaró,
293, 21º andar. Possui filial no Rio de Janeiro, Brasília, Porto Alegre, Fortaleza,
Recife, Natal, João Pessoa e Nova York, atuando em diversas áreas do direito tais
como: investimento estrangeiro, mercado de capitais, fusões e aquisições,
assuntos tributários, direito trabalhista e relações de emprego, direito ambiental,
propriedade
intelectual,
comércio
internacional,
defesa
da
concorrência,
privatização e projetos de infra-estrutura, projeto de financiamento, direito
administrativo, contencioso e soluções de controvérsias, direito imobiliário,
Mercosul. A sede do escritório é formada por um corpo jurídico pelas seguintes
categorias: advogado sênior, pleno, júnior e estagiário. A administração é dirigida
por um administrador geral que coordena o centro de TI, a biblioteca, o arquivo, a
secretaria entre outros setores.
Gestão do conhecimento:
Na concepção de Wiberg, diretor de TI do escritório, GC "é o processo
através do qual as organizações geram valor a partir de seus recursos intelectuais
e baseados em conhecimento. De uma forma geral, gerar valor a partir destes
recursos envolve compartilhá-los entre empregados, departamentos e mesmo com
outras empresas num esforço para desenvolver melhores práticas. É importante
notar que esta definição não menciona tecnologia; apesar da GC ser normalmente
facilitada por Tecnologia da Informação (TI), a pura utilização de tecnologia não é
GC".
Capítulo 10 – Cases: Tozzini e Freire
89
De acordo com os relatos da bibliotecária Ana Maria, a idéia de implantação
da GC surgiu há três anos. Primeiro, o escritório buscou a orientação da
consultora Auta Rojas Barreto, que realizou, junto com sua equipe um diagnóstico,
o qual foi utilizado posteriormente pelo departamento que
assumiu a
responsabilidade pelo processo de implantação da GC: departamento de
Tecnologia da Informação – TI.
Os objetivos buscados ao implantar a GC eram: possuir uma ferramenta
que agilizasse o acesso às informações para os clientes e disponibilizar os
documentos por meio eletrônico, diminuindo, assim, o espaço do arquivo físico.
O software escolhido para dar suporte à GC foi o PowerDocs, uma
ferramenta desenvolvida nos EUA, cuja principal utilidade é o gerenciamento
eletrônico de documentos - GED. A implantação efetuou-se por intermédio de um
projeto piloto em alguns departamentos, o que possibilitou realizar ajustes no
sistema para a efetiva implantação em todo o escritório. O PowerDocs apresentase como um formulário, onde o advogado, ao trabalhar em um determinado
documento (contrato, petição, e-mail e outros), preenche os principais campos do
formulário (nome do cliente, caso, palavra-chave). Paralelo ao sistema
PowerDocs, a biblioteca utiliza a ferramenta Lotus Notes para o gerenciamento de
todo o acervo e dos principais trabalhos desenvolvidos pelos advogados.
Os
recursos
humanos
utilizados
na
implantação,
limitaram-se
ao
departamento de TI e biblioteca. Neste período, a biblioteca desempenhou um
importante papel, criando a padronização dos campos e termos do vocabulário
controlado, uma vez que os técnicos de TI não dominavam tais conhecimentos.
Além disso, a biblioteca faz diariamente o tratamento das informações inseridas
pelos advogados no PowerDocs, disponibilizando-as a todos os usuários. Desta
forma, os documentos ficam armazenados em meio eletrônico, permitindo o
acesso e consulta simultânea ao sistema.
Capítulo 10 – Cases: Tozzini e Freire
90
Segundo a bibliotecária Ana Maria, as maiores dificuldades ocorreram
durante o processo de adaptação. Ela afirma que houve resistência por parte dos
advogados que por muitas vezes não estavam disponíveis para participarem dos
treinamentos, além de não respeitarem as regras estabelecidas para o
preenchimento correto do formulário do PowerDocs.
De acordo com o diretor de TI – Wilberg, após um ano da implantação do
sistema pode-se considerar que os resultados foram alcançados. Hoje, há mais de
90.000
documentos
inseridos
na
base,
proporcionando,
assim,
o
compartilhamento rápido e preciso da informação. Para ele, o projeto está numa
fase de integração e participação dos usuários que após assistirem aos primeiros
resultados da implantação, sentiram-se motivados a contribuir cada vez mais para
melhoria e qualidade do sistema.
Quanto à formação necessária para atuar na GC, Wilberg afirma que os
bibliotecários e os analistas de negócios são preparados para tal, por serem
capazes de entender a estrutura e o fluxo de informações na empresa. Em relação
as habilidades, ele acredita que o lado humano, backgrounds diferentes e saber
lidar com pessoas de níveis diferentes é essencial.
Para Wilberg, a TI é importante para facilitar a criação de diversas
ferramentas no apoio à GC, tais como intranet, extranet, repositório de
conhecimento, groupware e mapas do conhecimento.
Capítulo 10 – Cases: Promon
91
Data:
17/09/2002
Empresa:
Endereço:
Ramo :
Promon
Av. Presidente Juscelino Kubitschek, 1830, 12º andar
Engenharia e tecnologia
Entrevistado 1: Sérgio Alfredo – Membro do Comitê da GC
Departamento: Diretoria
Graduação em Engenharia civil. Mestrado e doutorado pela
Formação:
Poli-USP.
Entrevistado 2: Marinete Costa Silva – Supervisora de Sistemas
Departamento: CIT – Centro de Informações Técnicas
Formação:
Graduação em Biblioteconomia (FESPSP), Especialização em
Análise de Sistemas (FAAP), Marketing (ESPM), atualmente
Pós-graduada no curso Gerenciando a informação para a
gestão do conhecimento (Faculdade SENAC)
Maria Cecília Porto Amador – Analista da informação nível
técnico (estudante de Administração de empresas)
Equipe:
Missão / Objetivos:
Fornecer produtos e serviços que propiciem plenamente a satisfação de seus
clientes;
Manter com clientes, associados e fornecedores relações de alto nível
profissional e ético, baseadas em confiança;
Criar condições para a realização profissional e humana de seus integrantes
e,
Contribuir para o desenvolvimento das sociedades em que atua.
Histórico:
Fundada em 1960, a Promon é uma empresa, cujo quadro de acionistas é
formado pelos seus funcionários. Sua atuação abrange as áreas de projeto,
integração, implantação de empreendimentos e negócios para setores de infraestrutura
da
economia.
Entre
eles,
destacam-se
energia,
indústrias,
Capítulo 10 – Cases: Promon
92
telecomunicações, tecnologia da informação e gestão do conhecimento. É
constituída por uma holding operacional, a Promon S.A., e pelas empresas
Promon Engenharia, Promon Tecnologia, Trópico, Neogera – empreendimento
conjunto com a Camargo Corrêa S.A e a Promon Ventures. A Promon figura entre
as 5 melhores empresas para se trabalhar no Brasil, segundo o Guia Exame das
100 melhores empresas.
Gestão do conhecimento:
Segundo a concepção da bibliotecária Marinete, “Gestão do Conhecimento
é um processo que tem como objetivo gerir o capital intangível da empresa e
estimular a geração de novos conhecimentos".
A idéia da GC surgiu por intermédio dos dirigentes da Promon ao notarem
que algumas empresas de engenharia do mercado estavam implantando esta
ferramenta. Inicialmente, criou-se um comitê corporativo formado por gerentes,
diretores e profissionais executivos (arquitetos e engenheiros), com a finalidade de
estudar uma possível implantação da GC na empresa. Um dos pontos
considerados pela comissão para a implantação foi a preocupação com a cultura
organizacional.
Ao implantar a GC, a empresa buscava eficiência, competitividade,
qualidade na entrega dos serviços para o cliente e melhorar a posição no
mercado.
Ainda não foi implantada uma ferramenta específica para dar suporte à GC.
Segundo o Eng. Sérgio, o software só será adquirido ao término da etapa de
adaptação dos funcionários, quando todos os processo internos estiverem
consolidados. Para ele, é importante que os processos sejam definidos antes da
aquisição da ferramenta, evitando-se, assim, que a empresa tenha que se moldar
ao sistema. Desta forma, a Promon ainda se encontra em uma fase de transição
da gestão da informação para a GC, segundo os relatos da bibliotecária Marinete,
Capítulo 10 – Cases: Promon
93
o conhecimento está dentro da organização, porém, não há uma integração desse
conhecimento entre os funcionários. Assim, o próximo passo rumo a implantação
da GC é mapear todo o conhecimento da organização. Por enquanto, as lições
apreendidas, conhecimentos e experiências relevantes são registradas em
relatórios ou num banco de dados que já existia na organização. Há um projeto
que visa a elaborar um Portal do Conhecimento, todavia, no momento esta sendo
utilizado apenas os recursos da Intranet.
Um meio utilizado para familiarizar os funcionários com a idéia da GC são
os canais de comunicação, cuja finalidade é adaptar o funcionário a falar em
conhecimento ao invés de informação. Para tanto, a empresa conta com a
participação de engenheiros, administradores, bibliotecários, analistas de
sistemas, entre outros.
De acordo com o Eng. Sérgio, durante o processo de adaptação da GC,
uma das principais dificuldades encontradas foi convencer os funcionários a
transportar-se do mundo da informação para o mundo do conhecimento. Ele
afirma que não houve resistência por parte das pessoas, tendo em vista que a
cultura organizacional da empresa proporciona um ambiente colaborativo.
Conforme o Eng. Sérgio, não existe formação acadêmica para o gerente do
conhecimento, as pessoas que desejem sê-lo devem se atualizar com cursos de
especialização. Ele salienta que, para o bibliotecário atuar na GC, faz-se
necessário que o mesmo possua algumas características, tais como:
Plano de formação teórico forte (para transformar informação em
conhecimento);
Habilidades comportamentais;
Habilidade de comunicação e,
Capacidade para saber lidar com o conhecimento.
Para o Eng. Sérgio, o bibliotecário é um agente que detém habilidades de
capturar,
armazenar,
disponibilizar
ou
disseminar
a
informação,
e
tais
Capítulo 10 – Cases: Promon
94
características facilitam a implantação da GC. Ele acredita que, a partir do
momento da identificação do conhecimento, o armazenamento, o acesso, e a
recuperação podem ser efetuados pelo bibliotecário. Na Promon, o bibliotecário
vem vivenciando este processo há 13 anos, com a prática da Gestão da
Informação. Hoje, a bibliotecária Marinete está participando de um grupo que tem
como missão detalhar o papel do CIT para a GC.
Na opinião da bibliotecária Marinete, as habilidades são mais relevantes
que a formação. Ela acredita que o bibliotecário bem capacitado, que sabe fazer
gestão da informação, deve enxergar neste nicho uma nova oportunidade
profissional. Marinete argumenta que a educação continuada é muito importante
para o profissional da informação manter-se atualizado, além de considerar as
habilidades ligadas ao comportamento fundamentais, uma vez que num trabalho
de GC, lida-se com pessoas, com aquilo que elas sabem, objetivando extrair seu
conhecimento tácito.
Na concepção do Eng. Sérgio, a TI é conseqüência do processo da GC.
Esta deve ser implantada após o período de adaptação de idéias e consolidação
das metas e objetivos. Na empresa existe um setor de TI, responsável pela
manutenção do software de gerenciamento eletrônico de documentos, imagens e
plantas. Todas as atividades são realizadas em ambiente eletrônico, entretanto, na
opinião do Eng. Sérgio, isto é gestão da informação e não GC.
Capítulo 10 – Cases: Natura
Data:
24/09/2002
Empresa:
Endereço:
Ramo :
Natura Inovação e Tecnologia de Produtos Ltda.
Rodovia Anhanguera, Km 30,5 – Cajamar - SP
Cosmético e Saúde
95
Entrevistado 1: Yara Rezende – Gerente de Informações
Departamento: Gerência de Informações
Graduação em Biblioteconomia e Documentação (ECA-USP),
Formação:
Especialização no acesso às Bases de Dados dos Sistemas
Dialog, Orbit e ERL (americano), Questel, (francês), STN
(alemão),
Datasta
(europeu)
Bireme
(brasileiro)
e
especialização em Patentes e Propriedade Industrial
(FEA/USP), Planejamento e uso de informação técnica
(FEA/USP), Gerência de informações (FEA/USP), Informação
industrial (CNPq/IBICT) e sistemas de informação (USP/IPEN).
Equipe:
Maria Cecília Candeias - Supervisora de Informações Graduação em Biblioteconomia e Documentação (ECA-USP),
Especialização no acesso às Bases de Dados dos Sistemas
Dialog, Orbit e ERL (americano), Questel, (francês), STN
(alemão),
Datasta
(europeu)
Bireme
(brasileiro)
e
especialização em Marketing para centros de informação.
Renato A. Barbosa – Coordenador de Conteúdos - Graduação
em Comunicação Social e Marketing (ESPM).
Patrícia Vanni – Coordenadora de Informações - Graduação
em Biblioteconomia e Documentação (ECA-USP)
Eliandra M. Caparroz – Analista de Informações - Graduação
em Biblioteconomia e Documentação (ECA-USP) e Ciências
da Computação (não concluído) - (Faculdades Metodista) Dirlene P. Oliveira - Assistente de Informações - Graduação
em
Biblioteconomia
e
Documentação
(ECA-USP).
Especialização em computação e web design.
Liliane Coda - Auxiliar de Informações - 2º grau completo
Capítulo 10 – Cases: Natura
96
Missão da Natura Cosméticos:
Promover o bem estar bem, ou seja, a relação harmoniosa, agradável do
indivíduo consigo próprio, com seu corpo; a relação empática, bem sucedida,
prazerosa do indivíduo com o outro, com seu mundo; a dinâmica decorrente da
interação destas relações.
Missão do departamento de Gerência de Informações:
"Pesquisar, buscar, analisar, selecionar, divulgar, sistematizar, organizar
informações bibliográficas de caráter técnico, científico e de mercado, que
contribuam para o aperfeiçoamento dos atuais produtos e processos da empresa
ou para o desenvolvimento de novos, através de recursos humanos,
conhecimentos e ferramentas modernas e especializadas que assegurem a atual
posição de benckmark nacional, alinhado às mais significativas experiências
mundiais no gênero. Identificar processos, rotinas e procedimentos do negócio
que detenham ou gerem conhecimento. Criar, implementar e gerenciar ações que
visem a estimular e valorizar o aproveitamento do conhecimento, experiências,
competências e habilidades técnicas, criativas, intuitivas e a ampliação cultural.
Proporcionar o acesso e a disseminação de informações de modo a estimular o
capital intelectual da empresa e a geração contínua de conhecimento. Criar,
implementar e gerenciar processos estruturados e ferramentas que proporcionem
preservação, transferência, compartilhamento, absorção e multiplicação dos
conhecimentos tácito e explícito existentes na empresa, propiciando a geração de
novos conhecimentos, inovação e vantagem competitiva. Estimular a cultura do
conhecimento e do aprendizado contínuo, ensinando pessoas a aprender, através
de ações de conscientização e divulgação da sua importância e valor".
Capítulo 10 – Cases: Natura
97
Histórico:
A Natura surgiu em 1969, em uma pequena loja na Rua Oscar Freire, na
cidade de São Paulo. Seus primeiros anos foram marcados pela limitação de
capital e dificuldade de produção em escala. Foi a partir da década de 70 que os
negócios começaram a expandir com a criação da Consultoria Natura, isto é, a
venda direta. A partir de então, seguiram-se décadas de grande crescimento,
fusões, conquistas no mercado e consolidação da marca Natura. A empresa
Natura está presente em todas as regiões do Brasil e, no exterior atua no Chile,
Argentina, Peru e Bolívia.
Gestão do conhecimento:
Segundo a concepção da bibliotecária Yara Rezende, “GC é um processo
corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das
competências, a gestão do capital intelectual; a aprendizagem organizacional, a
inteligência empresarial e a educação corporativa na busca da expertise coletiva
da organização, em qualquer lugar em que se encontre, e de sua distribuição para
onde houver o maior retorno”.
Os primeiros passos da GC na empresa ocorreram no final de 1999, a partir
da compreensão em compartilhar o conhecimento relativo aos diversos aspectos
do negócio, de modo a não perdê-lo.
Ao implantar a GC a empresa buscava criar uma área que fosse
responsável pela identificação, compartilhamento e sistematização/explicação do
conhecimento.
A fim de minimizar custos, utilizou-se um software já existente na empresa
e formou-se “times interdepartamentais” que lideraram a implantação e
manutenção dos processos da GC em suas respectivas áreas. Foram ministrados
Capítulo 10 – Cases: Natura
98
treinamentos aos “líderes departamentais” para que estes compartilhassem e
multiplicassem o treinamento recebido. Quanto às campanhas de incentivo,
segundo a bibliotecária Yara Rezende, estas encontram-se em fase de avaliação.
Ela afirma que o projeto, como um todo, ainda esta na fase piloto, possuindo
apenas a figura do Gerente, que trabalha com os times interdepartamentais.
Para Yara, as dificuldades ocorridas durante a fase piloto relacionam-se aos
aspectos culturais da empresa e ao comportamento das pessoas.
No futuro, quando todas as etapas da GC estiverem consolidadas esperase implantar processos de estímulo comportamental que favoreçam, facilitem e
estimulem a criação e o compartilhamento de conhecimento, bem como algumas
ferramentas (softwares) de apoio a esses processos.
Como gerente responsável pela implantação das funções de GC, a
bibliotecária Yara Rezende tem participado de atividades diversas tais como:
definição do escopo e abrangência de atuação da área junto à diretoria; formação
dos times interdepartamentais; análise de viabilidade de implantação de processos
de estímulo; análise e escolha de softwares; desenvolvimento de ferramentas
(bases de dados), promoção de fóruns internos para o compartilhamento de
conhecimentos adquiridos pelos colaboradores em congressos, feiras, cursos,
viagens e visitas técnicas.
Quanto à formação necessária para atuar na GC, Yara Rezende declara
que mais importante que ter uma determinada formação profissional, é necessário
possuir habilidades comportamentais, ligadas à comunicação, dinamismo,
criatividade, macro-visão, liderança, entre outras.
Na concepção da bibliotecária Yara Rezende, a TI pode ser um facilitador
de alguns tipos de iniciativas de GC, sendo uma conseqüência, e nunca uma
causa da GC.
Capítulo 10 – Cases: Andrade Gutierrez
99
Data:
25/09/2002
Empresa:
Endereço:
Ramo :
Andrade Gutierrez
R. Dr. Geraldo de Campos Moreira, 375, Térreo
Construção pesada
Entrevistado 1: Gustavo Jacob – Gerente do Q&S
Departamento: Q&S (Qualidade e Sistemas) diretoria que concentra quatro
áreas: Qualidade, Sistemas, Meio ambiente e CDIC-GC
(Centro de Documentação, Informação e Conhecimento)
Graduação em Psicologia e Especialização em Gestão do
Formação:
Conhecimento (FGV-SP), Gestão de Projetos (IATEC) e
Dinâmica Organizacional (FGV-SP)
Carmen Priscila Bonani Siqueira – Graduação em
Biblioteconomia
Marilda Eleutério da Silva - Graduação em Biblioteconomia
Equipe:
Missão do departamento de Qualidade e Sistemas - Q&S:
"Assegurar o tratamento, a guarda e a disponibilização rápida e precisa de
documentos e informações, bem como identificar, administrar, proteger e
compartilhar os conhecimentos necessários ao desempenho diferenciado do
negócio da empresa, de acordo com o perfil de interesse e necessidades de suas
equipes".
Histórico:
No ano de 1948, em Belo Horizonte, a construtora Andrade Gutierrez
iniciava suas atividades. Atualmente é formada pelo Grupo Andrade Gutierrez,
cuja
área
de
atuação
é
construção
pesada,
concessões
públicas,
telecomunicações e investimentos imobiliários, possuindo instalações em São
Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte.
Capítulo 10 – Cases: Andrade Gutierrez
100
Gestão do conhecimento:
Segundo a concepção da empresa: “GC é um processo sistemático de
inovação, codificação, compartilhamento e assimilação dos conhecimentos
estratégicos na vida da organização”. Esta definição é compartilhada entre todos
os funcionários, os quais possuem a responsabilidade de Criar – Gerar, Codificar
– Explicitar, Disseminar – Compartilhar e Apropriar – Assimilar o conhecimento da
organização. O gerente Gustavo Jacob afirma, ainda, que a GC é um modelo de
gestão que se baseia no conhecimento como elemento essencial para a
competitividade e sobrevivência da empresa, de acordo com as tendências do
cenário atual. Para isso, todas as pessoas da organização deverão estar cientes
da importância do mesmo como fator decisivo de desenvolvimento organizacional.
Estabelecer a competência essencial da organização. Planejar o caminho a ser
alcançado, a longo prazo, em competências que deverão ser desenvolvidas.
Os primeiros passos da GC na empresa ocorreram em outubro de 1997,
quando um dos sócios - Sérgio Andrade - leu uma reportagem da Revista
Bussiness Week, cujo conteúdo apresentava a experiência de uma construtora
americana (Becton), que estava implantando a GC. A reportagem foi enviada para
a área de Sistemas que ficou encarregada de pesquisar o assunto. Diante desta
responsabilidade, os gerentes de desenvolvimento de sistemas resolveram ir até
São Francisco e visitar a Becton para colher maiores informações.
Ao implantar a GC, a empresa buscava alavancar novos conhecimentos e
constituir uma base de conhecimentos, para que os funcionários não
continuassem reinventando a roda. A dispersão geográfica das obras, também foi
uma fator decisivo para a implantação da GC, tendo em vista que várias obras
passam por experiências semelhantes, porém isto raramente era aproveitado.
Assim, após o contato com a Becton, iniciou-se a fase de implantação do
sistema. Primeiro, foram escolhidos os seguimentos que faziam o negócio da
empresa: terraplanagem, concreto, pavimentação, escavação de rocha, gerência
Capítulo 10 – Cases: Andrade Gutierrez
101
de contratos, engenharia jurídica, entre outros. Em seguida, procurou-se os
experts para cada negócio, os quais eram incumbidos de levantar o conhecimento
relevante e importante de sua área. Para incentivar a participação dos
funcionários, a empresa realizou um processo maciço de divulgação, oferecendo
premiação para aqueles funcionários que colaborassem. Na ocasião, o prêmio foi
um automóvel.
O software escolhido foi o KSM – Knowledge Site Management - base de
dados desenvolvida pela Teltec (atualmente Sopheon). Para disseminar o
conhecimento, informações e notícias referentes à empresa, desenvolveu-se um
Portal do Conhecimento (página corporativa estruturada em áreas disponibilizada
por meio da Intranet). O funcionamento da CG ocorreu em fevereiro de 1999, sem
a implantação de um projeto piloto.
Na época da implantação, o projeto de GC contava com a participação
direta de dois gerentes de sistemas e o auxilio indireto de mais trinta pessoas,
sendo estas engenheiros, diretores, encarregados, entre outros. Hoje, o
departamento de Q&S é responsável pela manutenção e divulgação da GC na
empresa.
Conforme já mencionado, o produto (ferramenta) que auxilia as etapas da GC
é um Portal do Conhecimento, cuja estrutura se apresenta da seguinte maneira:
Grupos de conhecimento – Bases de dados do sistema: Execução de
Obras, Mercado de Construção (Inteligência Competitiva) e Gestão de
Riscos.
Biografias de profissionais – Páginas amarelas da empresa – Buscam
explicitar o conhecimento técnico dos profissionais;
Experiências adquiridas - Experiência significativa que a unidade
vivenciou e que serviu como forma de aprendizagem. Descreve
Capítulo 10 – Cases: Andrade Gutierrez
102
informações sobre as pessoas envolvidas, bem como fenômenos ocorridos
em determinado projeto (por exemplo, em uma construção na Amazônia
ocorreu um problema no solo que até então não era conhecido pelos
engenheiros; depois de vários estudos descobriram que tal problema era
causado pela erosão). Na base de dados está toda informação relacionada
ao fenômeno: histórico, procedimentos, fotos, profissionais envolvidos e
contatos dos profissionais. Assim, se ocorrer este mesmo fenômeno em
outro lugar do país, não será necessário “reinventar a roda”;
Informações gerais sobre a unidade – Disponibiliza para a comunidade
interna os conhecimentos sobre alguns aspectos técnicos da unidade.
Exibe toda informação sobre uma obra efetuada: histórico, equipe, fotos,
valor do contrato e nomes para contato;
Lista de conhecimento -
Disponibiliza termos técnicos de engenharia
para indexação dos documentos no sistema da empresa, funciona como
um vocabulário controlado;
Padrões
- Documentos que reúnem boas práticas de execução de
serviços, inclusive os de obras certificadas. Descrevem o que fazer e como
fazer. É o conhecimento registrado;
Subcontratados - Informações sobre alguns subcontratados - (empresas e
parceiros que prestaram serviços à empresa);
Normas e padrões administrativos – Normas/diretrizes administrativas.
Para consultar estas informações, o funcionário acessa a Intranet da
empresa. Entretanto, para registrar o conhecimento no sistema os procedimentos
são diferentes: Primeiro, o gerente de cada unidade identifica o conhecimento que
ele julga ser importante para a empresa. Em seguida, o gerente registra o
conhecimento em um formulário padrão que está no sistema, enviando-o para o
Capítulo 10 – Cases: Andrade Gutierrez
103
CDIC, onde a bibliotecária responsável faz a inclusão do conhecimento na base
de dados. Cabe, ainda, ao gerente, atualizar constantemente o conhecimento de
sua unidade.
De acordo com o gerente Gustavo, os objetivos foram alcançados. Um dos
resultados da implantação da GC, foi a reprodução de informações em projetos
com o mesmo perfil. Por exemplo, a estrutura utilizada em uma hidrelétrica de São
Paulo, foi reproduzida em Tocantins, não havendo, assim, necessidade de
contratar uma consultoria para o novo projeto, resultando economia de tempo e
dinheiro, visto que a obra foi entregue antes do prazo.
Quanto às dificuldades ocorridas, o gerente Gustavo explica que no início
as pessoas imaginavam que a GC estava condicionada somente à base de
conhecimento, além disso, existia algumas dúvidas em relação as diferenças entre
informação e conhecimento.
As bibliotecárias da Andrade Gutierrez participam dos processos da GC,
efetuando a inclusão do conhecimento na base de conhecimentos (KSM),
elaborando os perfis de interesses e criando e mantendo o Vocabulário
Controlado.
Na concepção do gerente Gustavo o papel do bibliotecário na GC é muito
importante, devido aos seus conhecimentos na construção de uma arquitetura de
informação. Ele afirma que as bibliotecárias e os profissionais de TI deveriam
trabalhar integrados na construção de estruturas que permitam um fluxo de
informações mais eficaz e consistente. As atividades dos bibliotecários, que ele
julga serem essenciais na construção de sistemas de GC, são:
Vocabulário Controlado e Indexação: É essencial para que as
informações sejam organizadas e disponibilizadas numa lógica própria
da empresa, utilizando termos técnicos para a indexação de
documentos.
Capítulo 10 – Cases: Andrade Gutierrez
DSI
-
Disseminação
Seletiva
de
Informação:
104
Extremamente
importante, poucas empresas a utilizam de maneira eficaz. Se for
potencializada, representa um fator crítico de sucesso no sistema de
GC. Permitindo que a informação certa chegue para a pessoa certa,
uma disseminação pró-ativa, que poderá ser decisiva para a mudança
comportamental da organização.
Perfis de Interesse: Para que a informação certa chegue à pessoa
certa é necessário que sejam criados grupos de interesse sobre
determinado assunto. Geralmente é utilizado o vocabulário controlado
para estabelecimento destes grupos. Pelos grupos de interesse,
poderemos adotar várias medidas em GC, tais como: Fóruns, Chats,
DSI, grupos de acesso (proteção da informação), entre outros.
Gustavo defende que a formação e habilidades necessárias para atuar na
GC podem ser encontradas nos profissionais de RH e nos bibliotecários. Em seu
entendimento, na GC há dois processos essenciais e distintos, os quais se
interagem o tempo todo: a) alavancar novos conhecimentos; b) constituir uma
base de conhecimento, efetivando o uso do mesmo na organização. A interação
desses dois processos deve ser dinâmica. No primeiro, é interessante a
incorporação de profissionais de RH, para estabelecimento das competências
essenciais ao negócio (projeção do futuro). Ele observa que é essencial o efetivo
envolvimento de uma liderança da alta administração a qual conheça todos os
processos da empresa e tenha uma visão clara das estratégias e de “onde a
mesma quer chegar”. Nesta fase, é importante estabelecer os sistemas e
programas necessários à transmissão dos conhecimentos para a organização. No
segundo, os conhecimentos dos profissionais de TI e Biblioteconomia são vitais
para constituir uma base sólida de conhecimentos da organização. Não adianta
alavancar novos conhecimento e não dedicar um tratamento adequado para os
mesmos. Sem esse tratamento, o conhecimento se perde impossibilitando sua
reutilização. Para Gustavo, é preciso cuidar muito bem do conhecimento aplicado
Capítulo 10 – Cases: Andrade Gutierrez
105
pelos funcionários da organização e manter uma base que reúna este
conhecimento, assim a empresa poderá alcançar novos patamares.
Quanto a importância da TI no processo de GC, O gerente Gustavo declara
que a TI é um fator determinante para o sucesso da GC. É a velocidade com que
os conhecimentos são apropriados pela organização. A TI permite que haja uma
velocidade
maior
na
internalização
do
conhecimento,
alcançando
competitividade almejada. Ela é apenas um complemento; um suporte à GC.
a
Conclusão
106
“Podemos ser conhecedores com o conhecimento
dos outros, ma não podemos ser sábios com a
sabedoria dos outros”.
- Michael Montaigne
11 CONCLUSÃO
Diante das informações relatadas nos capítulos anteriores acredita-se que
os objetivos propostos foram alcançados, permitindo, assim, realizar algumas
considerações que serão apresentadas neste capítulo. No decorrer da pesquisa
notou-se que a GC é um tema complexo, vasto e envolvente. Logo, espera-se que
este trabalho estimule novas idéias e discussões na área da Ciência da
Informação, fazendo com que o bibliotecário visualize a GC como um novo campo
de atuação.
Conforme os primeiros relatos observou-se que a preocupação com o
conhecimento existe desde os tempos dos antigos filósofos. Naquela época,
buscava-se o entendimento do ser e a verdadeira fonte do conhecimento. Hoje, o
conhecimento é novamente fator de discussão sendo estudado não apenas por
filósofos, mas por consultores, pesquisadores e gerentes empresariais. Segundo
os “novos estudiosos” o conhecimento tornou-se fator de produção de lucros e
riquezas. Os elementos que outrora garantiam o domínio do poder e riqueza terra, trabalho e capital - não desapareceram. Contudo tornaram-se secundários.
Alguns pesquisadores batizaram esta nova realidade de Era do conhecimento,
Sociedade do conhecimento ou Terceira Onda. Entretanto, seja qual for a
nomenclatura utilizada, observa-se que o domínio e controle do conhecimento são
o diferencial entre as organizações, uma vez que o conhecimento é considerado o
novo motor da economia; é o recurso que contribui para o desenvolvimento,
competitividade e sucesso nas organizações.
Conclusão
107
Nesta perspectiva, percebe-se a importância que o conhecimento possui na
nova sociedade, exigindo que as organizações sejam inovadoras, criativas,
eficientes e estratégicas. Sendo assim, faz-se necessário que as empresas
dominem os conceitos e temas relacionados ao conhecimento, sabendo
diferenciá-lo de informação e dado. De acordo com os conceitos apresentados,
conhecimento é informação estruturada; informação é um dado com significado e
dado é um conjunto de fatos, números e valores relativos a eventos. A medida em
que a informação é interpretada e contextualizada, gerando algo de novo,
transforma-se em conhecimento. Tão logo, pode-se dizer, que o conhecimento é
atingido pela soma de dados e informações.
Esclarecidas as diferenças entre conhecimento, informação e dados, é
importante compreender os tipos de conhecimento segundo a ótica da GC.
Conhecimento tácito é aquele presente na mente das pessoas, é o conhecimento
implícito, abstrato, a capacidade, as experiências e os talentos dos indivíduos.
Conhecimento explícito é aquele que está registrado, de alguma forma, em livros,
relatórios, bancos de dados, e outros. O conhecimento nas organizações é criado
pela interação entre conhecimento tácito e explícito. As organizações capturam o
conhecimento tácito dos funcionários transformando-o em conhecimento explícito
por meio de bancos de dados ou portais do conhecimento. Em seguida,
compartilha-o entre todos os funcionários da organização, gerando, assim, novos
conhecimentos e produtos.
Em meados da década de 90, o conhecimento tornou-se um ativo de valor
mensurável, por intermédio da GC. Nos dias de hoje, nota-se que a GC não é um
mero modismo, mas sim uma ferramenta estratégica aplicada nas empresas que
desejam obter vantagem competitiva. A GC busca conscientizar as organizações a
valorizarem o conhecimento, gerenciando-o, organizando-o e incentivando seus
funcionários a criarem novos conhecimentos e aproveitarem os recursos já
existentes - sem precisar reinventar a roda. Na prática, o processo de GC visa a
criar, identificar, coletar, armazenar, catalogar, disponibilizar, compartilhar e
Conclusão
108
adaptar o conhecimento relevante para a organização. Ao implantar a GC, as
empresas objetivam reunir o conhecimento coletivo para contribuir com o
desenvolvimento e aperfeiçoamento das operações, bem como, melhorar o
desempenho da empresa diante do mercado. Além disso, ao utilizarem as
técnicas e processos já existentes, as organizações reduzem gastos e ganham
tempo, propiciando que os funcionários criem novos conhecimentos e com isso
aumentem à lucratividade e a competitividade da empresa. Para implantar a GC é
necessário que as empresas saibam identificar os conhecimentos relevantes e
como estes poderão agregar valor a organização. Tais conhecimentos devem ser
aqueles que fazem a diferença, o negócio da empresa, isto é, o conhecimento
estratégico. Ainda, na implantação da GC é fundamental que exista uma
transformação na administração, nos processos, na estrutura e no comportamento
da
empresa,
funcionários
e
colaboradores.
Também
são
essenciais
o
comprometimento e a participação de todos os integrantes da empresa em
compartilhar
as
experiências
e
informações
que
contribuam
para
o
desenvolvimento da organização. Na fase de implantação é importante que as
empresas incentivem seus funcionários a compartilharem suas melhores
experiências por meio da comunicação, discussão, conscientização e campanhas
de bonificações e premiações. Todavia, é recomendável que as empresas tenham
cautela ao tentar incentivar seus funcionários apenas com prêmios, tendo em vista
que estes podem se prontificar a participar somente enquanto existir a campanha
de premiação, desistindo do seu compromisso no "meio do caminho" e, deste
modo, prejudicando a continuidade do processo de GC na organização.
Observa-se que a GC não é uma prática isolada ou o ideal de uma única
pessoa, pelo contrário, envolve todos os participantes, é um processo contínuo, a
longo prazo, que exige mudanças de comportamentos e atitudes que alcancem
todos os membros da organização.
Desta maneira, é preciso existir uma integração entre todos os fatores que
contribuem para a existência da organização: ambiente, estrutura, funcionários e
colaboradores, os quais são denominados respectivamente de: capital ambiental
Conclusão
109
(fatores externos à organização: aspectos legais, culturais, governamentais e
regionais); capital estrutural (infra-estrutura interna da empresa: conceitos,
sistemas administrativos, rotinas, modelos, marcas e patentes); capital intelectual
ou humano (capacidade, habilidade e experiências das pessoas que integram a
organização) e capital de relacionamento ou do cliente (contatos da organização:
clientes, fornecedores, colaboradores e parceiros).
A TI é outro fator importante na implantação da GC. Muitos autores afirmam
que a GC não se limita apenas a implantar uma ferramenta tecnológica. Sendo
assim, é recomendável que, ao implantarem um processo de GC, as empresas
percebam que a tecnologia é uma conseqüência, um suporte. Trata-se de um
sistema que armazena, distribui e permite maior velocidade no compartilhamento
do conhecimento. Deste modo, a simples aquisição de equipamentos tecnológicos
não garantem o sucesso da GC, tendo em vista que, quem promove a criação,
geração e compartilhamento do conhecimento são as pessoas. Logo, o foco
excessivo na tecnologia não trará grandes resultados à empresa. A GC exige que
haja uma transformação de processos, pessoas, sistemas e meios de produção.
Alguns exemplos da funcionalidade da TI na GC são as páginas amarelas, mapas
e portais do conhecimento, que já estão sendo utilizados por várias empresas no
armazenamento e disseminação do conhecimento.
Existem inúmeras etapas e processos que compõem a GC, tais como:
identificação do conhecimento relevante, transformação de idéias e conceitos da
empresa e funcionários, escolha e implantação de ferramentas tecnológicas, entre
outras. Assim, verifica-se a importância das pessoas que estão comandando ou
participando deste processo estarem preparadas e capacitadas para fazer com
que a GC seja um sucesso na organização. Como já mencionado, nos dias atuais,
não há uma formação acadêmica específica que prepare uma pessoa a ser um
gerente do conhecimento. Alguns autores, pesquisadores e entrevistados afirmam
que as habilidades necessárias à GC são comportamentais, como: ser
empreendedor, criativo, comunicativo, responsável, dinâmico, flexível, interativo,
possuir características gerenciais, abertura cultural, facilidade para trabalhar em
Conclusão
110
equipe, e outras. Tais habilidades não são apreendidas em nenhuma formação
acadêmica, pelo contrário, são próprias do comportamento das pessoas. Logo, o
bibliotecário como qualquer outro profissional pode obter capacitação para atuar
na GC, desde que esteja disposto a redefinir seus objetivos, se adaptando a
realidade da sociedade do conhecimento. Do mesmo modo que as empresas
mudaram suas estratégias visando a obter vantagem competitiva, o bibliotecário
também deve fazê-lo. Aquela “imagem do antigo bibliotecário corporativo” cuja
ocupação era organizar e manter o acervo da empresa, não mais atende às
necessidades informacionais das organizações.
De acordo com a realidade de determinadas épocas, as bibliotecas
corporativas foram se adaptando, transformando e recebendo ao longo do tempo
várias nomenclaturas: Biblioteca Tradicional, Centro de Informação, Centro de
Documentação e Bibliotecas Virtuais. Hoje, com o advento da GC as bibliotecas
recebem novas denominações: Knowledge Center, Centro de Informações
Técnicas, Centro de Documentação, Informação e Conhecimento, dentre outras.
Percebe-se que no decorrer dos anos os modelos de bibliotecas passaram por
várias transformações, justificando o dever do bibliotecário, enquanto profissional
da informação responsável pelas bibliotecas, acompanhar tais transformações.
Ao implantarem a GC as empresas necessitam identificar, armazenar e
recuperar a informação e o conhecimento que circulam nas “veias da
organização”. Isto comprova a importância do bibliotecário possuir as habilidades
técnicas típicas da sua formação, somadas às habilidades comportamentais.
Por enquanto, a participação do bibliotecário no contexto da GC é tímida.
Todavia, analisando a realidade das empresas apresentadas nos cases e
considerando a importância que as mesmas atribuem aos bibliotecários, pode-se
constatar que aos poucos os profissionais da informação estão assumindo uma
postura participativa e ativa neste campo do mercado.
Conclusão
111
Entretanto, é fundamental insistir no fator educação continuada. O
bibliotecário deve estar disposto a investir em seu aperfeiçoamento e atualização.
Nos cases apresentados, averiguou-se que a educação continuada era um fator
preponderante
entre
a
maioria
dos
entrevistados.
Muitos
gerentes
do
conhecimento possuíam formações inesperadas, tais como psicólogos e
engenheiros. O que torna estes profissionais capacitados para o exercício dessa
função é a constante atualização e aperfeiçoamento curricular. Entre os
bibliotecários entrevistados também se verificou a prática da educação
continuada. Com isso, percebe-se que a mesma será uma grande aliada para o
bibliotecário que deseja ocupar uma vaga no mercado da GC.
Em relação aos cases estudados, verificou-se que as empresas se
encontram em fase de transição e adaptação à GC, estando os processos
consolidados apenas na construtora Andrade Gutierrez.
No escritório Tozzini Freire, constatou-se que por meio do sistema
PowerDocs os advogados compartilham conhecimento e informação, no entanto,
a simples aquisição desta ferramenta não atende a todas as fases de um processo
de GC. O foco do PowerDocs é a gestão da informação e sua função se relaciona
com o gerenciamento eletrônico de documento – GED. Sendo assim, o sistema
utilizado pela empresa pode ser considerado um suporte à GC, não bastando para
consolidar uma estrutura de GC no escritório. Quanto às funções das
bibliotecárias, as mesmas desenvolvem um importante papel ao preservar a
qualidade da base de dados, realizando diariamente o tratamento das informações
inseridas pelos advogados e mantendo a padronização dos campos por meio do
vocabulário controlado.
Na Promon o processo da GC permanece em fase de adaptação. Por
enquanto, o seu foco é a gestão da informação, porém, os responsáveis já estão
estudando qual o melhor caminho para se consolidar a GC na empresa. Em meio
a este processo de transição, notou-se que, mesmo não estando definido o futuro
Conclusão
112
da GC na empresa, a bibliotecária já está se preparando, ao investir em seu
aperfeiçoamento curricular.
Na Natura, os processos da GC estão sendo avaliados, permanecendo, até
o momento, na fase piloto. A bibliotecária responsável pela implantação da GC na
organização possui uma participação ativa e, também, investe no fator educação
continuada.
Na construtora Andrade Gutierrez encontrou-se uma estrutura de GC de
acordo com os ensinamentos da literatura. O processo de GC já está consolidado,
produzindo, assim, resultados positivos: as melhores práticas estão sendo
reutilizadas; os funcionários estão sendo motivados a aperfeiçoar suas
experiências e conhecimentos, sem precisar reinventar a roda e a empresa
reduziu gastos após a implantação da GC. Verificou-se que os responsáveis pela
implantação seguiram na íntegra a doutrina da GC, com exceção do projeto piloto
que não foi implantando. Em contrapartida, no que se refere à conscientização de
funcionários, aquisição de ferramentas (portal do conhecimento), divulgação e
incentivos com premiações, todas as etapas foram cumpridas. Apesar de não ser
um bibliotecário que comanda o departamento de GC na empresa, averiguou-se
que as bibliotecárias exercem uma participação ativa nesse processo. Conforme
os relatos do entrevistado a empresa reconhece a importância da figura do
profissional da informação/bibliotecário diante da GC.
Dentre as lições extraídas dos cases apresentados, convém destacar a
necessidade de existir uma integração entre o bibliotecário e os profissionais de
TI, bem como, a importância do bibliotecário saber trabalhar em equipe, possuindo
a habilidade de relacionamento interpessoal, tendo em vista que este trabalhará
com profissionais de diversas áreas.
Destarte, conclui-se este trabalho alegando que a GC não é um mero
modismo, mas sim, uma prática administrativa que aos poucos está se
consolidando nas organizações que buscam se destacar no mercado empresarial.
Conclusão
113
Para tanto, é fundamental que as empresas identifiquem a área que gera maior
impacto em seus resultados, bem como, o conhecimento vital para sua existência.
Além disso, é necessário haver o comprometimento e a participação dos
funcionários em todas as etapas de implantação da GC. Quanto à atuação do
bibliotecário neste contexto, verifica-se uma nova oportunidade de trabalho, tendo
em vista que sua formação acadêmica é favorável as práticas da GC. No entanto,
a GC não se restringe apenas as habilidades técnicas, mas sim, as habilidades
comportamentais. Sendo assim, é recomendável que o profissional da
informação/bilbiotecário possua uma postura agressiva e inovadora, seja
empreendedor, criativo e flexível para lidar com as mudanças que estão ocorrendo
no mercado. Ademais, é essencial investir no fator educação continuada. Com
estas atribuições, acredita-se que o profissional da informação/bibliotecário estará
apto a atuar em organizações que praticam a GC.
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114
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ZABOT, João Batista M.; SILVA, L. C. Mello da. Gestão do conhecimento:
aprendizagem e tecnologia: construindo a inteligência coletiva. São Paulo: Atlas,
2002.
Anexo A
123
ANEXO A
ESTUDO DE CASO – ROTEIRO DE ENTREVISTA
EMPRESA
: ____________________________________
RESPONSÁVEL
: _____________________________________
DATA
: ____/ ____ / ____
1. Na sua concepção o que é GC?
2. Como surgiu a idéia de implantação de GC? (HISTÓRICO, QUEM, COMO,
QUANDO, ONDE)
3. Quais foram os objetivos buscados quando da implantação da GC.
5. Como foi a implantação da GC, em relação a tecnologia: softwares,
ferramentas e aplicações e em relação aos processos: treinamento, campanha
de incentivo e projeto piloto?
6. Quais foram os recursos humanos utilizados no processo da GC (antes e
depois da implantação)
7. Quais os produtos e serviços oferecidos após a implantação da GC?
8. Os objetivos foram alcançados? Relacione problemas e dificuldades ocorridos
durante a implantação.
9. O bibliotecário participou de alguma forma no processo de implantação da
GC? No caso de resposta positiva, cite quais foram as atividades que o
bibliotecário desenvolveu.
10. Qual deve ser a formação (educacional) e as habilidades do profissional que
deseja atuar na GC?
11 Qual a importância da TI na GC?
Anexo B
ANEXO B
SITES RECOMENDADOS
http://www.cni.org.br
http://www.conhecimentoempresarial.com.br
http://www.crie.ufrj.br
http://www.informal.com.br
http://www.terraforum.com.br
http://www.nie.pucpr.br
http://www.kmci.org
http://www.kmmagazine.com
http://www.kmol.online.pt
http://www.sbgc.org.br
124
Glossário
125
GLOSSÁRIO
A
Ativos intangíveis
Ativos não passíveis de troca ou imitação, são recursos não-quantificáveis que
podem ser representados por competências, experiências, sistemas de trabalho e
estilos de gestão. (WILBERG, 2002, informação verbal).
Ativos tangíveis
Ativos passíveis de troca e de imitação, são recursos quantificáveis que podem
ser identificados como capital, tecnologia, marcas e patentes (WILBERG, 2002,
informação verbal).
B
Base de conhecimento
É uma estrutura organizada de informação que facilita o armazenamento da
inteligência no intuito de ser recuperada como apoio de um processo de gestão do
conhecimento (CHIAVENATO, 2000, p. 699).
Background
Experiência, formação, educação (HOUAISS, 1995, p. 40).
Glossário
126
Banco de dados
Grupo de arquivos relacionados; mais especificamente, uma coleção de dados
organizados para parecerem estar em um só local, de modo que possam ser
acessados e utilizados em muitas aplicações diferentes (LAUDON; LAUDON,
1999, p. 375).
Benckmarking
É um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços,
processos de trabalho de empresas e organizações que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento
organizacional (CHIAVENATO, 2000, p. 671-2).
C
Capital estrutural
É composto do que resta depois que os empregados vão para casa, ou seja, a
infra-estrutura que respalda o capital humano da empresa, inclusive a TI,
facilitando a criação do conhecimento (von KROGH, 2001, p. 118).
Capital humano
Abrange todas as capacidades individuais, ou seja, os talentos, conhecimentos e
experiências dos empregados e gerentes da empresa (von KROGH, 2001, p. 118).
Capital intelectual
Abrange o investimento da empresa em sistemas, instrumentos e filosofia
operacional que agilizam o fluxo do conhecimento pela organização, bem como,
Glossário
127
em direção a áreas externas, como aquelas voltadas para os canais de
suprimento e distribuição (EDVINSSON, MALONE, 1998, p. 32).
Criação do conhecimento organizacional
A capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na
organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 1).
CKO
Diretor de Conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Cultura organizacional
É um conjunto de hábitos e crenças estabelecido através de normas, valores,
atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização
(CHIAVENATO,1999, p. 550).
D
Downsizing
É uma técnica administrativa que consiste na redução dos níveis hierárquicos, em
especial, na gerência média, buscando desburocratizar e flexibilizar as atividades,
reduzir custos, agilizar a tomada de decisão e melhorar a comunicação na
empresa (TEIXEIRA FILHO, 2001, p. 54).
Glossário
128
E
Empowerment
É uma abordagem fortemente baseada na descentralização das decisões, na
participação ativa das pessoas no processo de trabalho e na autonomia para a
ação em todos os níveis da empresa (TEIXEIRA FILHO, 2001, p. 54).
Estratégia
É um caminho ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os
desafios os objetivos da empresa (OLIVEIRA, 1997, p. 175).
Expertise
Conhecimento especializado (STEWART, 1998, p. 45).
G
Gerenciamento eletrônico de documentos (GED)
É uma configuração de equipamentos, software e normalmente, de recursos de
telecomunicações baseada em computador e automatizada que armazena e
gerencia imagens de documentos – e seus índices codificados – que podem ser
lidas por máquinas e processadas por computador para recuperação sob
solicitação (AVEDON, 1999, p. 3).
Glossário
129
I
Inteligência competitiva
É o resultado da análise de dados e informações coletados do ambiente
competitivo da empresa que irão embasar a tomada de decisões, pois gera
recomendações que consideram eventos futuros e não somente relatórios para
justificar decisões passadas (GOMES; BRAGA, 2001, p. 28).
Insigths
Discernimento, perspicácia (HOUAISS, 1995, p. 305).
L
Learning organization
Organização que aprende (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 9).
M
Mapa do conhecimento
Trata-se de um guia, não de um repositório, que indica o conhecimento, porém
não o contém. O desenvolvimento de um mapa do conhecimento envolve localizar
conhecimentos importantes dentro de uma empresa e depois publicar algum tipo
de lista ou quadro que mostre onde encontrá-lo (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.
88).
Glossário
130
P
Planejamento estratégico
É a metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela
empresa, visando maior interação com o ambiente (OLIVEIRA, 1997, p. 267).
R
Rede de computadores
É um conjunto de meios de comunicações, dispositivos e softwares necessários
para conectar dois ou mais sistemas de dispositivos de computador (STAIR, 1998,
p. 156).
T
Tecnologia da informação
São processos, práticas ou sistemas que facilitam o processamento e transporte
de dados e informações (CHIAVENATO, 2000, p. 699).
TQM - (Total Quality Management)
É um sistema permanente e de longo prazo, voltado para alcançar a satisfação do
cliente pela melhoria contínua da qualidade dos serviços e produtos da empresa
(TEIXEIRA FILHO, 2001, p. 54).
Glossário
131
Trabalhadores do conhecimento
Empregados de uma organização que criam e/ou utilizam o conhecimento
(LAUDON; LAUDON, 1999, p. 384).
V
Vantagem competitiva
Um atributo de uma organização, que a faz ter desempenho melhor que o dos
concorrentes (MAXIMIANO, 2000, p. 534).