Elementos Norteadores de um Modelo de Gestão de
Gabinete de Desembargador
Claci dos Santos
Maurício Fernandes Pereira
1 Introdução
A presente pesquisa é oportuna diante dos dados estatísticos extraídos do Sistema de Automação do Judiciário de Santa Catarina –
SAJ, que revela um número desigual de processos em gabinetes dos
desembargadores de mesma área de atuação, mostrando-se importante a verificação do método utilizado por aqueles que têm menor
número de processos para, então, desenvolver um modelo de gestão,
inexistente até o presente momento.
O estudo proposto vai ao encontro dos princípios que regem a
administração pública inseridos no artigo 37 da Constituição Federal
de 1988 (BRASIL, 1988), da celeridade processual prevista no artigo
5º, inciso XXXVII, do mesmo diploma, aos objetivos da Resolução n.
70 do Conselho Nacional da Justiça e ao planejamento estratégico do
Tribunal de Justiça de Santa Catarina.
A gestão de uma organização, como se sabe, envolve conceitos
de administração de empresas, planejamento estratégico e metodologias próprias. É um processo utilizado pelas organizações lucrativas
e tem sido implementado nas organizações públicas, revelando-se de
suma importância para o desenvolvimento eficaz e desejado na modernização de suas atividades.
O ciclo PDCA (P – Plan ou planejamento; D – Do ou execução;
C – Check ou verificação; A – Act ou ação) é a primeira ferramenta
Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
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Elementos Norteadores de um Modelo de Gestão de Gabinete de Desembargador
utilizada nas organizações e tem por objetivo analisar e controlar os
processos para assegurar o alcance das metas institucionais e buscar
a melhoria contínua das atividades realizadas. O PDCA começa com
o planejamento; na sequência, a ação ou conjunto de ações; e serve
para eliminar ou ao menos diminuir eventuais problemas identificados ou para implantar melhorias.
Nos gabinetes dos desembargadores do Tribunal de Justiça de
Santa Catarina, cuja atividade-fim é a prestação jurisdicional em grau
recursal, a gestão é realizada em conformidade com as orientações do
magistrado inexistindo, portanto, critérios de administração de processos e de pessoas, de modo a possibilitar a tão sonhada celeridade
processual. Por isso, urge a estruturação de um sistema de gestão de
gabinete de desembargador do Tribunal de Justiça de Santa Catarina que possibilite o andamento dos processos com maior presteza e
economia de tempo, com base em procedimentos e praxes administrativas, como também, a formação de equipe capaz de dar vazão à
demanda.
Não custa lembrar que a administração judiciária, ainda que
atividade-meio, é ponto importante a ser considerado nos resultados.
A experiência desta pesquisadora tem mostrado que qualquer que
seja a teoria, o sucesso da organização (no caso o gabinete do desembargador) depende da qualificação das pessoas que compõem a
equipe, da motivação e do comprometimento com a organização.
Então, considerando a função pública desenvolvida pelos gabinetes dos desembargadores, aliada às teorias da ciência da Administração, é possível dar ao magistrado condições de melhor servir à
sociedade.
Os objetivos do planejamento estratégico do Poder Judiciário
Catarinense e considerados no presente estudo são os seguintes: (1)
análise estatística de cenários para o Poder Judiciário de Santa Catarina; (2) desdobramento do planejamento estratégico; (3) gestão
de processo judicial – desenvolvimento de manuais e atividades; (4)
mostra de boas práticas do Poder Judiciário de Santa Catarina; e (5)
implantação de tabelas processuais unificadas.
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Claci dos Santos e Maurício Fernandes Pereira
Diante desses objetivos, da missão da instituição (realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetividade na sua prestação
jurisdicional), da visão (ser reconhecido como um Judiciário eficiente,
célere e respeitado pela Sociedade) do Poder Judiciário, bem como
dos conceitos da Ciência da Administração direcionar-se-á o presente
estudo no âmbito dos gabinetes de desembargadores da Quinta Câmara de Direito Comercial, cuja finalidade é estabelecer os elementos
necessários para se chegar a um modelo de gestão que possa aumentar os resultados, sem prejuízo da qualidade dos julgamentos e, consequentemente, atingir o sucesso da organização.
Em suma, o foco da pesquisa é demonstrar que a gestão de gabinete é necessária e uma vez implementada viabilizará a prestação
jurisdicional célere e eficiente.
No primeiro momento, é abordada a importância da administração pública e da atividade do magistrado como gestor público
frente aos princípios da eficiência e celeridade. Na sequência, são
apresentados os elementos necessários que devem fazer parte de um
modelo de gestão de gabinete de desembargador, como a estrutura,
a cultura organizacional, as pessoas, os processos, o controle, a comunicação e a estratégia. Por último, estão as considerações finais do
estudo com a resposta à pergunta-problema: Quais são os elementos
que devem fazer parte de um modelo de gestão de gabinete de desembargador?
2Metodologia
O estudo foi desenvolvido por meio de pesquisa bibliográfica
na área de administração de empresas, na legislação, nos dados estatísticos obtidos no Sistema de Automação do Judiciário de Santa
Catarina – SAJ e no sítio do Conselho Nacional de Justiça – CNJ,
estes considerados no período compreendido entre os meses de agosto a outubro de 2011, como também, pela experiência da pesquisadora que está no Poder Judiciário há mais de 25 (vinte e oito) anos e
Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
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Elementos Norteadores de um Modelo de Gestão de Gabinete de Desembargador
que se encontra na função de secretária jurídica em um dos gabinetes
pesquisados.
Os participantes da pesquisa foram os secretários jurídicos dos
gabinetes dos desembargadores titulares da Quinta Câmara de Direito Comercial. E assim se fez pelo fato de os desembargadores estarem em igualdade de condições (iniciaram as atividades no mês de
janeiro de 2011 com o mesmo número de processos e de pessoas).
Constatou-se que nos meses de agosto a outubro de 2011, o
desembargador A julgou 430 (quatrocentos e trinta) processos, o
B 360 (trezentos e sessenta), o C 417 (quatrocentos e dezessete).
Num primeiro momento, pode-se pensar que a diferença é mínima
e, por isso, sem relevância. Contudo, ao se analisar a produtividade
anual (2011) chega-se ao seguinte resultado: o desembargador A julgou 2.029 (dois mil e vinte e nove) processos, o B 1.878 (um mil, oitocentos e setenta e oito) e o C 1.029 (um mil e vinte e nove), totalizando
em 4.936 (quatro mil, novecentos e trinta e seis) processos julgados, por
acórdão, no ano de 2011, pela Quinta Câmara de Direito Comercial.
A revisão bibliográfica está pautada no princípio da eficiência
da administração pública e na gestão de gabinetes de desembargador, incluídas a estrutura, cultura organizacional, pessoas, processos,
controle, comunicação e estratégia.
O método de abordagem utilizado na presente pesquisa foi o
indutivo, com base na revisão bibliográfica, legislativa e no estudo de
caso (gestão dos gabinetes dos membros titulares da Quinta Câmara
de Direito Comercial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina) para
posterior comparação com a teoria da administração e comprovação
da hipótese proposta.
Assim, os instrumentos utilizados no desenvolvimento do estudo
foram as pesquisas bibliográficas, de campo, documental, legislativa e
artigos da Internet.
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Administração pública
A administração pública, considerada a atividade do magistrado
como gestor público, deve pautar-se nos princípios constitucionais expressos no artigo 37, caput, da Constituição Federal (BRASIL, 1988).1
Nesse contexto, Hely Lopes Meirelles (2008, p. 85) ensina que
a atividade administrativa compreende entidades, definidas como
pessoas jurídicas, públicas ou privadas, que podem ser estatais, autárquicas, fundacionais, empresariais ou paraestatais; órgãos, que são
elementos despersonalizados incumbidos da realização das atividades
das entidades a que pertencem por meio de seus agentes, podendo
ser independentes, autônomos, superiores, subalternos, estruturalmente simples ou compostos e de atuação funcional, singular ou colegiada; e agentes, que são as pessoas físicas incumbidas, definitiva
ou transitoriamente, do exercício de alguma função estatal, classificando-se em políticos, administrativos, honoríficos, delegados e credenciados.
O princípio da eficiência, também denominado “qualidade do
serviço prestado”, é o norte do presente estudo. Segundo José dos
Santos Carvalho Filho (2009, p. 28), “o núcleo do princípio é a procura de produtividade e economicidade e, o que é mais importante, a
exigência de reduzir os desperdícios de dinheiro público, o que impõe à
execução dos serviços públicos a perfeição e o rendimento funcional”.
Isso significa, também, que a Administração Pública
deve recorrer à moderna tecnologia e aos métodos hoje
adotados para obter a qualidade total da execução das
atividades a seu cargo, criando, inclusive, novo organograma em que se destaquem as funções gerenciais e a
competência dos agentes que devem exercê-las (CARVALHO FILHO, 2009, p. 29).
1
“Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: [...]”.
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Logo, o Estado deve adequar-se ao modelo de administração
gerencial compatível com as suas necessidades, sem prejuízo do interesse público.
A Emenda Constitucional n. 45/2004 introduziu o inciso
LXXVIII ao artigo 5º da Constituição Federal (BRASIL, 1988)2, que
tem por conteúdo o princípio da eficiência no que se refere ao acesso
à justiça.
Como se vê, a norma constitucional induz à adoção de medidas para a efetividade do serviço público que, no presente caso, é a
ligeireza processual tão sonhada pelos brasileiros ante a histórica e
irritante lentidão.
Cumpre destacar, por oportuno, que a eficiência não se confunde com a eficácia nem com a efetividade, pois
A eficiência transmite sentido relacionado ao modo pelo
qual se processa o desempenho da atividade administrativa; a ideia diz respeito, portanto, à conduta dos agentes.
Por outro lado, eficácia tem relação com os meios e instrumentos empregados pelos agentes no exercício de seus
misteres na administração; o sentido aqui é tipicamente
instrumental. Finalmente, a efetividade é voltada para
os resultados obtidos com as ações administrativas. (O
grifo não consta do original). (CARVALHO FILHO (2009,
p. 30).
A administração do Poder Judiciário, como organização contemporânea estruturada como poder de Estado, não pode se afastar
da mudança induzida pela revolução tecnológica e administrativa.
A experiência tem mostrado que novas condutas de gerenciamento da máquina administrativa devem ser implementadas para o sucesso
da organização e passa, necessariamente, pela qualidade da equipe, particularmente pelo grau em que ela interage com a organização.
2
Art. 5º. […] LXXVII: a todos, no âmbito judicial e administrativo, são assegurados a
razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação.”
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É diante dessa perspectiva que este estudo apresentará os elementos necessários para um modelo de gestão de gabinete de desembargador.
3.1 Modelo de gestão
Para melhor compreensão do estudo, é importante entender
as palavras utilizadas na expressão modelo de gestão. Modelo significa molde, forma, ou algo que deve ser seguido. Gerir é organizar
os recursos (financeiros, materiais e humanos) de uma instituição por
meio de técnicas adequadas. Conclui-se, então, que Modelo de Gestão é o gerir por intermédio de um exemplo já existente, porém, com
as modificações apropriadas para a necessidade de cada organização
ou setor.
A gestão deve ser realizada de forma que o gerente, com os recursos disponíveis, faça com que a empresa alcance os seus objetivos
e atenda às necessidades de seus clientes, no caso, os jurisdicionados.
3.1.1Estrutura
O Poder Judiciário brasileiro nasceu verdadeiramente como Poder, com relativa independência do Executivo, com a Proclamação da
República, em 15.11.1889. Na época, a estruturação do Poder Judiciário era composta por juízes de Direito (1ª Instância), Tribunais de
relação/apelação (2ª Instância) e pelo Supremo Tribunal de Justiça
(3ª Instância). Estava nas mãos do Imperador a escolha dos membros
vitalícios do Supremo Tribunal de Justiça, a nomeação, a remoção e
a demissão dos juízes (GURGEL, 2005, p. 55).
Por ser o poder guardião das liberdades, dos direitos individuais
e sociais, é destacado na Constituição Federal (Capítulo III, artigos 92
e 126), estando insculpido no artigo 5º, inciso XXXV, que “a lei não
excluirá da apreciação do Poder Judiciário lesão ou ameaça a direito”
(BRASIL, 1988). Exerce, também, funções legislativas (regimento interno) e administrativas.
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Nos Estados, a organização da Justiça orienta-se pelas normas estabelecidas na Constituição Federal (artigo 93, 96, inciso III, 98, 100 e
125) (BRASIL, 1988), pela Lei n. 35, de 14.3.1979 (LOMAN) e pelas
disposições da Constituição Estadual (SANTA CATARINA, 1989).
Na atualidade, o Poder Judiciário está dividido em três instâncias: a primeira é composta pelos juízes substitutos e juízes de direito;
a segunda, pelos Tribunais Regionais Federais e Tribunais de Justiças
Estaduais; e a terceira, pelo Superior Tribunal de Justiça e Supremo
Tribunal Federal.
No Estado de Santa Catarina, os órgãos que compõem o Poder
Judiciário são: o Tribunal de Justiça, os Tribunais do Júri, os Juízes de
Direito e os Juízes Substitutos; a Justiça Militar, os Juizados Especiais,
as Turmas de Recursos e os Juízes de Paz (artigo 77 da Constituição
Estadual).
O Tribunal de Justiça tem sua sede na Capital do Estado e é
composto por 60 (sessenta) desembargadores e 30 (trinta) Juízes de
Direito de Segundo Grau (artigo 82 da Constituição Estadual). Os órgãos de julgamento são: Tribunal Pleno (com todos os membros do
Tribunal), Órgão Especial (com vinte e cinco membros), Grupos de
Câmaras de Direito Civil, Comercial, Criminal e Público, Câmaras Civis Isoladas, Câmaras Comerciais Isoladas, Câmaras de Direito Público
Isoladas, Câmaras de Direito Criminal Isoladas, o Conselho da Magistratura, o Conselho de Gestão e a Corregedoria-Geral de Justiça.
Os gabinetes de desembargadores estão localizados nos prédios
próprios do Poder Judiciário, com salas subdivididas em ambientes
de recepção, assessoria, secretário jurídico e do magistrado. A equipe
é composta por 1 (um) secretário jurídico, 1 (um) oficial de gabinete,
4 (quatro) assessores jurídicos, 1 (um) assessor de gabinete e 3 (três)
estagiários.
Isso significa que 840 (oitocentos e quarenta) profissionais são
coordenados por 90 (noventa) magistrados. Ou seja, são 930 (novecentos e trinta) pessoas envolvidas diretamente nos julgamentos de
recursos e de ações de competência originária do Tribunal.
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Os gabinetes são geridos pelo próprio desembargador, cada um
a seu modo. Não há um plano de gestão de processos e de pessoas
ou de práticas padronizadas dos procedimentos e das rotinas administrativas. O que se vê é que algumas tarefas administrativas são geridas pelo secretário jurídico ou o oficial de gabinete (o desembargador escolhe a pessoa com maior habilidade), sem que esses tenham
base técnica para administração de processos e pessoas. Afinal, o que
se exige é a formação em Direito e não, em Administração.
A estrutura organizacional, como se sabe, define como são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas as tarefas dos cargos.
Existem seis elementos fundamentais que os gerentes precisam considerar quando projetam a estrutura de sua organização: especialização
do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, margem de
controle, centralização e descentralização e formalização (ROBBINS,
2005, p. 171).
Os gabinetes de desembargadores estruturam-se conforme a seguinte figura 1:
Gabinete
Desembargador
Secretário Jurídico
Oficial de Gabinete
Cuida da parte jurídica (despachos,
decisões monocráticas) e acórdãos
Atua nas questões administrativas e
redige projetos de acórdão
Assessores jurídicos e de gabinete
Realizam projeto de acórdão das matérias
previamente selecionadas por especialidade
Estagiários
Atendem telefone, recebem as partes e advogados, recebem e
encaminham os processos aos locais determinados, realizam a
admissibilidade recursal, redigem despachos e decisões
monocráticas dos processos de idêntica matéria, sob a
supervisão do secretário jurídico ou oficial de gabinete.
Figura 1: Organograma de um gabinete de desembargador no
Tribunal de Justiça de Santa Catarina
Fonte: Dados primários (2011)
Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
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O secretário jurídico, o oficial de gabinete, além das suas atribuições específicas, os assessores jurídicos e o de gabinete estudam os
processos e elaboram projetos de acórdãos, decisões monocráticas e
despachos.
A admissibilidade recursal é a primeira providência a ser realizada pelo gabinete. Isso contribui para a organização dos processos no gabinete e evita que: 1) em caso de ausência de um requisito
extrínseco, o processo aguarde a negativa de seguimento em tempo
superior a 5 (cinco) dias; 2) uma falha processual (representação processual, por exemplo) venha a ser corrigida muito tempo depois do
seu recebimento no gabinete; 3) o processo permaneça em gabinete
quando já poderia ter retornado à comarca (para a execução ou arquivamento) ou remetido à Câmara competente.
Na sequência, vem a separação dos processos por matérias e a
sua colocação nos armários próprios, divididos em escaninhos identificados. Isso otimiza o trabalho porque: 1) a matéria especializada
faz com que o redator atualize ou reforce a fundamentação aos casos
idênticos; 2) o desembargador adquire mais confiança no trabalho realizado por quem já estudou o assunto; e 3) quanto mais se faz, mais
se entende o assunto e mais rápido se redige o acórdão ou a decisão
monocrática, e, consequentemente se aumenta a produção.
Essa separação dos recursos (figura 2), por especialidade, deve
ser realizada logo após a análise da admissibilidade recursal. Isso auxilia toda a atividade do gabinete, pois: a) os processos de menor
complexidade ou com resolução por questões processuais devem ser
decididos com a maior brevidade possível; b) os recursos de maior
complexidade são colocados nos escaninhos por especialidade para
julgamento em bloco; c) o julgamento imediato dos recursos de menor complexidade diminui o acervo e torna o ambiente limpo; e d) o
julgamento em bloco (da mesma matéria) possibilita que se coloque
maior número de processos em pauta.
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Escaninhos
Matérias
Maior complexidade
Processuais
Nº menor de julgamento
Menor complexidade
Nº maior de julgamento
Acórdão
Acórdão/ Decisão Monocrática
Sessão
Publicação
Figura 2: Fluxo da distribuição dos recursos
Fonte: Dados primários (2011)
Ainda assim, como qualquer empresa, o gabinete de desembargador deve obedecer a alguns princípios basilares da administração
que, segundo Henry Fayol, (apud MONTANA; CHARNOV, 1998,
p. 16-16), são os seguintes:
1. Divisão do trabalho. O trabalho é separado em tarefas básicas e dividido entre trabalhadores individuais ou
grupos de trabalho que se podem especializar numa tarefa específica, levando à especialização do trabalho.
2. Autoridade. É o direito legítimo de exercer poder
dentro da organização para obter a obediência do trabalhador. Ela é muito parecida com a responsabilidade,
que é a obrigação oriunda do uso da autoridade. A autoridade e a responsabilidade andam de mãos dadas, e
uma sem a outra leva ao fracasso em administração.
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3. Disciplina. É a aplicação de uma punição pela falha
em agir de acordo com aqueles que possuem a autoridade legítima na organização.
4. Unidade de comando. Cada trabalhador deve receber ordens de um único gerente. Essa visão simplificada
de uma organização assegura um mínimo de conflito e
promove clareza de comunicação.
5. Unidade de direção. A organização como um todo
deve ter uma meta em comum e procurar essa meta em
todas as suas atividades.
6. Subordinação do indivíduo. A meta e os interesses
da organização são mais importantes e prioritários do que
as metas e os interesses pessoais do indivíduo.
7. Remuneração. Cada funcionário deve receber compensação de acordo com uma fórmula geral aplicável a
todos. O cálculo para a compensação deve considerar as
seguintes variáveis: o custo de vida, o clima econômico
geral, as condições específicas do negócio, as qualificações dos trabalhadores, a oferta e procura por tais trabalhadores, e os níveis de produtividade atingidos.
8. Centralização. A importância dos subordinados é reduzida, enquanto o poder organizacional e a responsabilidade por tomadas de decisão se concentram nas mãos
dos gerentes. Os gerentes são os responsáveis por tomadas de decisão e também responsáveis finais por essas
decisões. Aos subordinados deve ser delegada responsabilidade com autoridade suficiente apenas para a realização da tarefa designada. O oposto da centralização é a
descentralização.
9. Cadeia escalar ou hierarquia. Os gerentes em uma
empresa se posicionam em uma cadeia de comando escalar ou hierarquia. A autoridade e a responsabilidade
são delegadas de cima para baixo e se tornam menores
à medida que descem a cadeia de comando. Gerentes de
níveis mais baixos têm responsabilidade de levar àqueles
que lhes são superior na cadeia de comando informações
atualizadas sobre a realização das atividades.
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10. Ordem. Os recursos de uma empresa – sua matéria-prima e seus trabalhadores – devem estar no lugar certo
na hora certa. Essa disposição de recursos organizacionais assegura a otimização da eficiência.
11. Equidade. Os funcionários devem sentir que estão
sendo tratados com igualdade e justiça. Para tanto são necessárias regras organizacionais razoáveis que possam ser
aplicadas de forma consistente a todos os trabalhadores.
12. Estabilidade de pessoal. Empresas bem-sucedidas retêm bons funcionários, e isso deve servir de meta
para a organização. Pessoal qualificado e bem-sucedido
é um recurso organizacional importante, e as práticas organizacionais devem encorajar um compromisso a longo
prazo com a organização.
13. Iniciativa. A administração deve encorajar a iniciativa dos funcionários, definida como um esforço adicional
de trabalho para o bem da organização.
14. Espírito de equipe. A administração deve encorajar a harmonia e os interesses em comum, que resultam
em boas relações entre os funcionários.
No caso em estudo, constatou-se que a maioria dos gabinetes
não obedece a esses princípios, o que torna a sua administração imprevisível, desorganizada e descontrolada.
3.1.2 Cultura organizacional
A cultura organizacional é a “soma total dos valores, costumes,
tradições e propósitos que fazem com que uma empresa seja singular.
Isso é muitas vezes também chamado de caráter de uma organização. É difícil medir a cultura organizacional, mas não a caracterizar”
(MONTANA; CHARNOV, 1998, p. 69). Ela incorpora a visão dos fundadores e dos primeiros funcionários. Normalmente ela influencia na
administração do negócio e das pessoas que gerenciam ou iniciarão
suas atividades laborais depois de longo tempo. Os valores de uma
cultura organizacional também influenciam os padrões éticos e de
conduta. Ela é transmitida aos funcionários e as mais eficazes são as
Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
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histórias, os rituais, os símbolos materiais e a linguagem (ROBBINS,
2005, p. 293).
A interpretação da cultura de uma organização, na lição de
Stephen P. Robbins (2005, p. 296), é muito valiosa, pois
se você está procurando emprego, desejará escolher um
empregador cuja cultura seja compatível com seus próprios valores e na qual você se sinta à vontade. Se você
conseguir avaliar precisamente a cultura da empresa antes de tomar sua decisão, talvez consiga poupar a si mesmo uma série de aborrecimentos e reduzir as chances de
fazer uma escolha errada. Da mesma forma, você certamente fará transações com muitas organizações ao longo
de sua carreira. Estará tentando vender um produto ou
serviço, negociar um contrato, formar um empreendimento conjunto ou simplesmente descobrir quem na organização controla determinadas decisões. A capacidade de
avaliar a cultura de uma organização pode ser uma vantagem na realização bem-sucedida dessas tentativas.
No Tribunal de Justiça de Santa Catarina ainda vige a lei do
“sempre foi assim”, significando que muitos servidores transmitem o
conhecimento com base nessa premissa sem questionar se está certo
ou errado, apenas porque assim lhes foi dito para fazer. Muitos resistem às mudanças tecnológicas, legislativas, conceituais ou administrativas e isso impede que a instituição se modernize com maior rapidez.
Nos gabinetes pesquisados, constatou-se que a cultura está voltada
ao posicionamento do desembargador.
É claro que as organizações públicas têm dificuldades na flexibilidade de atuação gerencial devido às normas rígidas em que somente é autorizado fazer o que a lei permite.
Cabone (apud PIRES et al., 2006, p. 10) aduz que as características que dificultam as mudanças das organizações públicas são:
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- burocratismo – excessivo controle de procedimentos,
gerando uma administração engessada, complicada e
desfocada das necessidades do país e do contribuinte;
- autoritarismo/centralização – excessiva verticalização da
estrutura hierárquica e centralização do processo decisório;
- aversão aos empreendedores – ausência de comportamento empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produção vigente;
- paternalismo – alto controle da movimentação de pessoal e da distribuição de empregos, cargos em comissões,
dentro da lógica dos interesses políticos dominantes;
- levar vantagem – constante promoção da punição àqueles indivíduos in justos, obtendo vantagens dos negócios
do Estado;
- reformismo – desconsideração dos avanços conquistados, descontinuidade administrativa, perda da tecnologia
e desconfiança generalizada;
- corporativismo como obstáculo à mudança e mecanismo de proteção à tecnocracia.
A cultura organizacional, portanto, é decisiva para a elaboração
e a implementação de projetos de gestão. Segundo Ferreira (2010),
Pereira (2010), Serra et al. (2010, p. 116), “para mudar uma organização, não basta tão somente alterar suas metas ou estrutura, é imprescindível mudar os sistemas nos quais as pessoas vivam ou trabalhem, ou seja, sua cultura”.
Três fatores desempenham papel importante na solução de uma
cultura adequada: as práticas de seleção, as ações da alta administração e os métodos de socialização.
A seleção dos servidores que compõem os gabinetes de desembargadores é realizada pelos próprios magistrados, o secretário jurídico ou o oficial de gabinete. Ou seja, a cultura organizacional dos gabinetes dos desembargadores é distinta quanto à seleção de pessoas,
rotinas de trabalhos, distribuição de atribuições e plano de trabalho.
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De qualquer modo, naqueles pesquisados, a cultura é a de que o desembargador é quem dá a última palavra em relação à administração
dos processos e à seleção dos seus servidores. Mas em todos eles é
o secretário jurídico ou o oficial de gabinete quem operacionaliza os
testes de seleção e a administração do gabinete.
Constatou-se, ademais, que a maioria dos servidores está em
busca de experiência para o ingresso na magistratura. Logo, a permanência deles no gabinete é temporária, o que torna parcial o comprometimento com a instituição.
Por essas razões é que se propõe a mudança de cultura no sentido de que a seleção dos assessores dos gabinetes venha a ser realizada pela Diretoria de Recursos Humanos e que o gerente do gabinete
tenha formação em Administração ou vasta experiência profissional.
3.1.3Pessoas
Os servidores do Poder Judiciário são personagens essenciais à
boa administração da Justiça. As atividades por eles desenvolvidas
são reguladas pela Constituição Federal (artigos 39 a 41), nos Códigos de Processo Civil e Penal, Estatuto dos Servidores Públicos Estaduais e em Códigos de Organização Judiciária Estadual.
Como já dito, a equipe dos desembargadores é composta por
10 pessoas: sete cargos comissionados (livre nomeação e exoneração,
portanto, permanecem no exercício enquanto exercerem suas funções
com competência e lealdade) e 3 (três) estagiários.
A gerência do gabinete é exercida pelo secretário jurídico ou o
oficial de gabinete, mas apesar de a pessoa necessitar do conhecimento em administração, relações humanas, psicologia e outras áreas
interdisciplinares, a lei exige apenas a formação em Direito.
Os demais membros da equipe, é claro, devem ter formação em
Direito para bem desempenhar o seu papel, qual seja, auxiliar o desembargador no estudo dos processos.
A gestão de pessoas é primordial para se alcançar o sucesso. Assim se afirma porque “é uma função gerencial que visa à cooperação
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das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais” (GIL, 2001, p. 7).
Dante Girardi (2009, p. 31-32) afirma que
a gestão de pessoas cumpre função estratégica na organização que reconhece o indivíduo como diferencial
competitivo, investindo no conhecimento e no desenvolvimento dos seus profissionais. Atua em sintonia com a
estratégia organizacional preocupada em prover a organização de talentos humanos, capacitá-los, recompensá-los e mantê-los comprometidos com o objetivo organizacional; tratando dos processos de Recrutamento, Seleção,
Treinamento, Desenvolvimento, Remuneração, Avaliação
de Desempenho e outros que assegurem a produtividade
e o comprometimento dos indivíduos.[…].
No Tribunal de Justiça de Santa Catarina, há duas áreas de atuação - a administrativa (atividade-meio) e a judicial (atividade-fim).
A área administrativa é dividida por órgãos de decisão (Conselho de
Gestão, Modernização Judiciária, de Políticas Públicas e Institucionais), e por duas diretorias - a geral-administrativa (subdividida em
recursos humanos, tecnologia da informação, infraestrutura, material
e patrimônio, saúde, engenharia e orçamento e finanças) e a judiciária (subdividida em diretorias de cadastro e distribuição processual,
documentação e informações e recursos e incidentes).
A Diretoria de Recursos Humanos, ao que interessa este estudo (pessoas dos gabinetes de desembargador) apenas cuida da parte
burocrática (nomeação e exoneração dos servidores comissionados,
anotações de férias, licença e afastamentos nos assentos funcionais).
A seleção e o recrutamento são realizados pelos próprios gabinetes,
por meio de testes práticos de elaboração de acórdãos e entrevistas.
Ou seja, cada gabinete tem o seu RH representado pelo secretário jurídico, oficial de gabinete ou o próprio desembargador. Nesse
contexto, é importante destacar que é fator essencial o perfil do gestor
de pessoas, cujas características são necessárias à sua ação estratéContribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
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Elementos Norteadores de um Modelo de Gestão de Gabinete de Desembargador
gica, à orientação e ao estímulo constante dos demais membros da
equipe.
O gestor de pessoas, como salientado por Dante Girardi (2009),
por se tratar de um orientador e facilitador dos processos da organização, precisa, antes de tudo, ter habilidade nos relacionamentos
interpessoais.
Tanke (apud Girardi, 2009, p. 33) pontua que
é necessário que o gestor tenha habilidade de trabalhar
com pessoas, além de ser proativo em relação ao futuro
da organização, reconhecer as necessidades humanas e
a importância das pessoas no negócio, buscando novos
programas, flexibilidade, incremento da capacitação, benefícios e aconselhamento.
Ulrich (apud Girardi, 2009, p. 33) aduz que
o gestor de pessoas deve gerenciar os processos de mudança, demonstrar credibilidade, investir sabiamente em
iniciativas de RH, criar cultura voltada ao desenvolvimento da capacidade individual e ao comprometimento com
a empresa, e colocar-se como parceiro da organização.
Portanto, o perfil do gestor de pessoas está relacionado à habilidade de liderança, na capacidade de gerir mudanças e na postura de
facilitador, de orientador organizacional, em sintonia com as estratégias e os objetivos da organização, tornando-a competitiva por meio
das pessoas. Ele é o responsável por fazer acontecer.
Constata-se, contudo, que os “gerentes” dos gabinetes pesquisados estão preocupados com os resultados, mas nem todos estão
verdadeiramente comprometimentos com a organização, pois para
alguns o objetivo é adquirir experiência na área jurídica e passar no
concurso para a magistratura. Constatou-se, também, a falta de conhecimento de técnicas de gestão (nem todos possuem habilidade
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Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos
Claci dos Santos e Maurício Fernandes Pereira
para administrar pessoas e processos). Daí a necessidade de avaliação dos requisitos necessários para o exercício de gestão gabinete e
a implementação, pela organização, de cursos de capacitação dos
gerentes escolhidos pelos desembargadores. Não basta só conhecimento técnico-jurídico. É necessário que a liderança seja exercida por
quem tenha perfil ou que aprenda por meio de técnicas como gerir
processos e pessoas.
Essa preocupação, contudo, já está sendo amenizada pelo Tribunal de Justiça por meio dos cursos de capacitação oferecidos pela
Academia Judicial. Dentre eles, há o curso de especialização em gestão em recursos humanos em convênio com a Universidade Federal de
Santa Catarina, em que esta pesquisadora é aluna da primeira turma.
Ainda assim, a proposição deste elemento é a de que os desembargadores deleguem à Diretoria de Recursos Humanos a tarefa de
seleção de pessoas e exijam como requisito que o gerente do gabinete tenha formação em Administração ou curso de capacitação para a
atividade específica. Essa proposta diminui o desperdício de tempo
com seleção de pessoal e com as rotinas de trabalho desnecessárias,
já que tudo foi aprendido por meio da experiência própria ou de outro gabinete.
3.1.4Processos
Os processos são o conjunto de atividades que transforma as
entradas (matéria-prima) em produtos (saídas). De Plácido e Silva
(2001, p. 643) define processo como: “a ordem ou a sequência das
coisas, para que cada uma delas venha a seu devido tempo, dirigindo, assim, a evolução a ser seguida no procedimento, até que se cumpra sua finalidade”.
No Tribunal de Justiça, os recursos e as ações de competência
originária são distribuídos por áreas do Direito Criminal, Civil, Comercial, Público. Depois de definida a competência, os recursos e as
ações são distribuídos eletronicamente aos respectivos desembargadores que os receberão e os julgarão conforme seus planejamentos
internos.
Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
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Elementos Norteadores de um Modelo de Gestão de Gabinete de Desembargador
A maioria dos gabinetes pesquisados não tem uma padronização de rotinas, apenas divide as matérias em escaninhos próprios de
modo a facilitar a localização física das mesmas e depois as distribuem aos assessores para estudo.
Todavia, como todo processo, é necessário seguir um princípio
básico que é planejar, organizar, controlar e dirigir (POCD).
Planejar significa definir as metas (o que será feito) e o estabelecimento das estratégias (como será feito) de uma organização. O
planejamento pode ser estratégico (aplicam-se à organização como
um todo) ou operacional (especificam os detalhes de como devem ser
alcançados os objetivos organizacionais). O planejamento dos gabinetes de desembargadores é operacional, pois tende a atingir metas
a curto prazo de tempo e definidas com a realidade de cada ambiente
(área de atuação).
O planejamento é importante porque “dá direção, reduz o impacto de mudança, minimiza o desperdício e a redundância e fixa os
padrões para facilitar o controle” (ROBBINS, 2005, p. 117).
Organizar é o modo ou a consecução dos diversos objetivos de
uma organização. É o processo para desenvolver um modo ordenado
de reunir os recursos físicos e humanos que são essenciais para realizar os objetivos de uma empresa (MONTANA; CHARNOV, 1998,
p. 152). A estrutura de uma organização é representada por meio de
seu organograma e fluxograma. Em Administração, a organização
tem sempre e necessariamente dois sentidos: a) a combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos;
e b) o modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.
Ou seja, um conjunto bem determinado de procedimentos, divididos,
sequenciados e necessários para se realizar um trabalho.
E, uma vez conhecido o processo de trabalho, é possível detectar as falhas para a sua melhoria. Mas para que isso aconteça, é
necessária a aquisição de novos conhecimentos. Nesse ponto, percebe-se que o Tribunal de Justiça de Santa Catarina, por meio da Academia Judicial, tem implementado cursos a distância de capacitação
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Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos
Claci dos Santos e Maurício Fernandes Pereira
gerencial de pessoas e de processos, objetivando auxiliar os “gerentes” na condução de novas técnicas de gestão de pessoas e procedimentos e controles de processos. Só neste ano (2011) já foram lançados e concluídos mais de três cursos a distância que propiciaram
o conhecimento de novas técnicas de gerenciamento, assim como a
discussão entre os gerentes que serviram para o aprimoramento nas
relações de negociação, subordinação e nas práticas administrativas.
A partir do conhecimento dos processos de trabalho, devem-se
analisar os mecanismos para o seu controle, já que este é a essência
do gerenciamento em todos os níveis de uma organização, como se
verá na sequência.
A sugestão que se propõe a esse elemento é o planejamento das
rotinas de trabalho (figura 2, anteriormente elaborada). Assim, o gerente tem o dever de, mensalmente, realizar uma reunião com todos
os colaboradores para que possam validar as rotinas implementadas
e apresentar sugestões, caso necessário. Ou seja, todos devem participar do processo para que os objetivos do gabinete sejam alcançados.
3.1.5Controle
O controle é o “processo de monitorar as atividades para garantir que estejam sendo realizadas conforme planejado e corrigir
quaisquer desvios importantes” (ROBBINS, 2005, p. 141). O processo de controle é, assim, constituído de três etapas: (1) mensuração,
(2) comparação e (3) tomada de decisão para corrigir desvios ou padrões inadequados.
Ou seja, o controle é a função administrativa destinada a monitorar as atividades dos servidores, mantendo a equipe na direção das
metas propostas.
Com base nessa premissa, entende-se que o magistrado, como
gestor do seu gabinete, deve tomar as decisões a respeito dos processos de trabalho amparado em dados e fatos, por meio de medição
previamente definida por critérios de planejamento. Do contrário, se
não conhecer estatisticamente a situação de seu gabinete, não terá
Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
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Elementos Norteadores de um Modelo de Gestão de Gabinete de Desembargador
critérios confiáveis para tomar decisões e implantar eventuais mudanças que se fizerem necessárias.
A esse respeito, Robert Kaplan e David Norton (1997, p. 87)
lecionam:
Medir é importante: “O que não é medido não é gerenciado”. O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Se
quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, as
empresas devem utilizar sistemas de gestão e medição de
desempenho derivados de suas estratégias e capacidades.
Mauriti Maranhão e Maria Elisa Bastos Macieira (2004, p. 60)
complementam:
O fato relevante é sabermos em que grau nós governamos a situação (processos sob controle) ou se somos governados pelos acontecimentos (processos fora de controle). Nas organizações mais competentes, provavelmente
os seus processos estarão todos sob controle. Nesse caso,
estaremos vivendo sob um ambiente de planejamento
consciente e, portanto, de previsibilidade dos resultados.
Gerar e manter esse ambiente previsível, isto é, gerenciável, é um dos grandes objetivos da gestão organizacional.
Os referidos autores destacam quais são as características das
organizações em que há controle de processos, nos seguintes termos:
• Há objetivos claros a serem alcançados, sendo esses
objetivos conhecidos daqueles agentes que devem contribuir para alcançá-los.
• Os processos de trabalho são identificados e são controlados.
• Há indicadores de desempenho (ou dos resultados)
desses processos, pelo menos nos seus pontos críticos.
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Claci dos Santos e Maurício Fernandes Pereira
• A gestão da organização é executada com base nesses
indicadores.
• Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos
clientes e com os resultados operacionais e econômico-financeiros da organização.
• As pessoas realizam os seus processos de trabalho de
forma estruturada, previsível e organizada.
É por meio do controle dos processos que será possível localizar
eventuais falhas, o que permitirá a ação sobre a sua causa. Portanto,
um processo é gerenciado por meio de itens de controle que medem
a qualidade, o custo, o tempo e os seus efeitos.
A ausência de medidas para controlar o desempenho pode induzir os funcionários a perder tempo com atividades desnecessárias
para parecerem produtivos, mas sem afetar os resultados do processo.
Mauriti Maranhão e Maria Elisa Bastos Macieira (2004, p. 69)
sustentam que apenas se pode gerenciar aquilo que é medido, porque, sem medidas, se estará administrando somente na intuição, torcendo para ter sorte. Afinal,
Quando os processos são medidos, podemos revelar informações sobre a sua realidade de resultados, habilitando o gestor a tomar as decisões mais apropriadas. As
medidas são a fonte mais segura e insuspeita para tomar
decisões consistentes. Por outro lado, o feeling e a sensibilidade são atributos de natureza especialmente subjetiva e, portanto, de cunho meramente emocional. Sem
dúvida, esses atributos são também indispensáveis para
chegarmos às decisões acertadas. Todavia, são as medidas que agregarão o caráter mais racional e objetivo às
decisões.
Ainda, para a determinação dos indicadores da qualidade, é
necessário identificar os clientes e o produto daquele processo produtivo; as necessidades reais dos clientes; as características de quali-
Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
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Elementos Norteadores de um Modelo de Gestão de Gabinete de Desembargador
dade importantes para o cliente; e, por fim, transformar essas características em grandezas mensuráveis. São exatamente essas grandezas
mensuráveis que constituirão os indicadores que se busca definir para
monitorar os processos de trabalho cujo controle é necessário.
Quando o indicador é definido, deve ser estabelecido o seu
nome e a sua fórmula, ou seja, o que medir e como será medido. Revela-se muito útil para isso a tabela conhecida como “5W1H”, usualmente aplicada na metodologia da Qualidade Total. Essa tabela define, em resumo, o seguinte: “o que” (what); “quem” (who); “quando”
(when) “porque” (why); “onde” (where) e “como” (how). Assim, seria
possível enquadrar o nome do indicador (what); quem faria a medição (who); quando os dados seriam coletados (when); a razão da
medida (why); o local de coleta dos dados (where) e a fórmula (how).
Nos gabinetes pesquisados constatou-se que há uma preocupação com as “entradas” e “saídas” dos recursos. Mas as estratégias,
para darem vazão à demanda, ainda estão longe de serem alcançadas. Isso porque não há um critério objetivo de quantos recursos devem ser julgados num mês, semana ou dia. O que se vê é a existência
de rotina, mas não a avaliação e a validação da respectiva equipe,
o que se mostra de extrema importância para o controle dos processos. Sabe-se, no entanto, que: a) o gabinete A julga, em média, 40
processos por sessão; o gabinete B – 30 e o C – 15) e b) todos os
gabinetes proferem decisões monocráticas (estas em média de 25 por
mês). Porém, o critério a ser considerado é o da entrada de recursos
e o acervo. Isso significa dizer que, se entrarem 100 (cem) processos
no mês deve-se julgar no mínimo 150 (cento e cinquenta processos);
conta-se a entrada e, dessa maneira, diminui o acervo existente. É
essa operação que deve ser realizada pelo gestor de gabinete. Caso
contrário, o acervo transforma-se em uma “bola de neve” e o gabinete fica inadministrável.
Nesse tópico, a proposição é a de que o controle seja realizado
pelo gestor do gabinete com o estabelecimento de metas, por exemplo: a) os assessores devem apresentar, individualmente, 5 (cinco)
projetos de acórdãos e duas decisões monocráticas, semanalmente;
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Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos
Claci dos Santos e Maurício Fernandes Pereira
b) o secretário jurídico fica incumbido da realização dos despachos,
das decisões monocráticas, da pauta, dos projetos de acórdãos dos
processos e recursos que podem ser apresentados em mesa no dia da
sessão; c) o oficial de gabinete se responsabiliza pela apresentação de
5 (cinco) acórdãos, pelo auxílio dos assessores e estagiários, quando
necessário, pela organização do gabinete e pelo controle dos processos e das metas estabelecidas; e d) o gerente deve comunicar os resultados e/ou a mudança de estratégia.
3.1.6Comunicação
A comunicação é essencial para o sucesso gerencial e organizacional. Ela serve de “ponte entre a meta e a criação de padrões
de desempenho e de realização do funcionário” (MONTANA; CHARNOV, 1998, p. 285). Os colaboradores precisam entender e compreender por meio da comunicação o que deve ser feito para alcançar os
resultados desejados.
Patrick J. Montana e Bruce H. Charnov (1998, p. 286) sustentam que:
A comunicação assume duas dimensões diferentes dentro
da estrutura empresarial contemporânea: a perspectiva
organizacional, que examina como a estrutura organizacional em si promove ou atrapalha a comunicação eficaz,
e a perspectiva interpessoal, que examina a eficácia da
comunicação como uma função do processo básico que
envolve duas pessoas. Ambas as perspectivas são necessárias, porque se uma empresa estiver estruturada para
promover uma comunicação eficaz, mas os funcionários
tiverem habilidades pobres em comunicação, [a] comunicação eficaz será difícil. O inverso também é verdadeiro:
indivíduos podem ser comunicadores altamente eficazes
e mesmo assim fracassarem se a estrutura organizacional
em si atrapalhar a comunicação.
Para esses autores, a comunicação começa com o emissor codificando uma mensagem e termina com o receptor decodificando as
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Elementos Norteadores de um Modelo de Gestão de Gabinete de Desembargador
mensagens. Entre esses dois pontos, a mensagem passa pelos filtros
tanto do emissor quanto do receptor e pelo ruído externo.
A comunicação pode ser por escrito, verbal ou visual. Quem
emite uma mensagem deve escolher o que quer comunicar e precisa decidir como fazer a comunicação. O veículo escolhido para a
transmissão também é importante e deve ser apropriado em todos os
aspectos, pois influenciará diretamente na eficácia da comunicação.
Ainda, o processo de comunicação deve conter uma mensagem clara, concisa, direta para evitar confusão na interpretação.
Nos gabinetes pesquisados, observou-se que a comunicação é
realizada, na maioria das vezes, de forma escrita, pois evita a alegação de desconhecimento e garante que a todos foi enviada a mesma
mensagem. É uma prática corrente, pois a máxima “o que não está
nos autos não está no mundo jurídico” também serve para a equipe
de trabalho.
A comunicação, portanto, tem função de facilitar e coordenar os
esforços de indivíduos e equipes e, com isso, contribui para a realização de metas organizacionais.
A eficácia da comunicação determina, em grande parte, o sucesso da organização e a experiência demonstra que a informação é
a “alma do negócio”, já que o trabalho é em equipe e todos devem
saber onde estão e o que querem alcançar com o trabalho a ser realizado. Ou seja, a comunicação serve para sintonizar a equipe e proporciona a segurança de que estão andando no mesmo caminho e
com a mesma finalidade. Mais: serve para motivar as pessoas com os
resultados obtidos.
A experiência tem demonstrado que um gestor comunicativo
mantém a equipe motivada na medida em que vai mostrando os resultados alcançados. Afinal, ninguém gosta de pertencer a time que
perde.
Então, ainda que os resultados obtidos pela equipe não sejam
os melhores, a proposição é a de que o gestor comunique os resultados aos participantes para que, se for o caso, melhorias sejam re98
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Claci dos Santos e Maurício Fernandes Pereira
alizadas, inclusive ouvindo sugestões. Nunca se esquecer de que a
comunicação deve ser clara, concisa, objetiva e, ainda que negativa,
revestida de bom senso e cordialidade.
3.1.7Estratégia
A palavra estratégia significa “a arte do general” (PEREIRA,
2010, p. 119). Para Bruce D. Henderson (apud MONTGOMERY;
PORTER, 1998, p. 7) a “estratégia é a busca deliberada de um plano
de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma
empresa”. E os elementos básicos da competição, são: (1) capacidade
de compreender o comportamento competitivo como um sistema no
qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem
continuadamente; (2) capacidade de usar essa compreensão para
predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio
competitivo; (3) recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo se os benefícios consequentes só aparecerem em longo prazo; (4) capacidade de prever riscos e lucros com
exatidão e certeza suficientes para justificar o investimento correspondente; (5) disposição de agir.
Juliane Ines Di Francesco Kich e Maurício Fernades Pereira
(2011, p. 15 ) destacam que as organizações se interessaram pela estratégia devido ao reconhecimento, cada vez maior, de que o ambiente externo da empresa foi se tornando mais mutável e descontínuo
em relação ao passado, de maneira que apenas os objetivos, isoladamente, não seriam mais suficientes como regra de decisão. Disseram
que a criação das estratégias é necessária para “guiar e reorientar a
empresa, na medida em que esta se adapta a novos desafios, ameaças e oportunidades”.
Samuel C. Certo e J. Paul Peter (1993, p. 13) aduzem que as
etapas envolvidas na administração da estratégia são: 1) análise do
ambiente; 2) estabelecimento das diretrizes organizacionais; 3) formulação da estratégia; e 4) implementação da estratégia organizacional.
Luiz Gaj, na obra Tornando a Administração Estratégica Possível
(1990), sustenta que antes de implantar estratégias é necessário anaContribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
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Elementos Norteadores de um Modelo de Gestão de Gabinete de Desembargador
lisar se se está precisando percorrer esse caminho e, em caso positivo,
qual a ideologia, ou seja, quais os requisitos desejados para alterar a
organização e se existe disposição dos dirigentes em realizar tal mudança. Para ele, os requisitos externos são: governo, política, novas
leis, economia, setor de atividade, tecnologia, concorrentes, clientes,
fornecedores e ambiente geral. E os internos se constituem em: organização, estrutura, direção, foco, sistema, atitude, abordagem, ênfase, acordo, organograma, observações, comportamentos, respostas,
complexidade, executivos, percepção, planejamento e desenvolvimento pessoal.
Para o sucesso da implementação da estratégia numa organização são necessários o controle estratégico e sua administração.
O primeiro traduz-se como sendo um tipo especial de controle organizacional destinado à monitoração e à avaliação do processo de administração estratégica para assegurar um funcionamento adequado. E
o segundo deve constituir um administrador estratégico capaz de analisar as principais funções de negócio dentro da organização, entender como elas afetam o processo de administração estratégica e como
devem ser integradas a ele. A importância do relacionamento entre
essas funções de negócio e o processo de administração estratégica
não pode ser superestimada. De qualquer modo, a gestão estratégica
envolve um planejamento com várias etapas e metodologias próprias
e a sua implementação requer o esforço e o comprometimento das
pessoas com o processo de mudança organizacional.
No entanto, a estratégia a ser implementada nas organizações
depende de gestão por se tratar de “uma técnica que tem como estruturante a Administração Estratégica e o Planejamento Estratégico,
adicionando, na sua implementação, a perspectiva administrativa da
Mudança Organizacional” (ESTRADA et al., 2010, p. 105).
O objetivo da gestão estratégica é o desenvolvimento de valores organizacionais, sua capacitação, os sistemas administrativos que
interligam o processo decisório estratégico e operacional em todos os
níveis hierárquicos e suas responsabilidades como organização na sociedade.
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Claci dos Santos e Maurício Fernandes Pereira
A gestão nas organizações públicas no Brasil, antes da Carta
Magna, era complexa, imprevisível, instável e, por essa razão, inadequada ao planejamento de longo prazo. Por essa razão, a gestão estratégica nas organizações públicas foi introduzida com o texto constitucional de 1988, diante da necessidade de inovações gerenciais de
incentivo à realização de parcerias entre o setor público e o privado.
Um exemplo disso são as tentativas do governo em frear os gastos
com pessoal, privatizar instituições governamentais, aplicar a automação das novas tecnologias na produção, distribuir o serviço público e
desenvolver novas formas de gerenciamento. Relativamente ao Poder Judiciário, a necessidade de implantação de estratégias tornou-se obrigatória após a entrada em vigor do disposto no artigo 5º, inciso LXXVII da Constituição Federal: “a todos, no âmbito judicial e
administrativo, são assegurados a razoável duração do processo e os
meios que garantam a celeridade de sua tramitação” (BRASIL, 1988).
Todavia, a estratégia deve conter parâmetros de desempenho a
serem formulados para verificação do sucesso no alcance dos objetivos, principalmente se a metodologia de gestão for por resultados.
Como se sabe, avaliar significa atribuir valor àquilo que a organização considera relevante diante de seus objetivos estratégicos, com vistas à promoção de melhorias. É com os dados obtidos pelo resultado
que a organização poderá visualizar o seu desempenho e promover
ações de aperfeiçoamento.
Por experiência, tem-se que o planejamento estratégico do gabinete deve ser por resultados, mas este não pode se sobrepor à qualidade do produto, no caso, o acórdão dos julgamentos.
Ao presente estudo, a estratégia está representada no seguinte
fluxograma (Figura 3):
Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
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Distribuição
Gabinete
Admissibilidade
Ausência
de requisito
extrínseco
Decisão
monocrática
negando
seguimento
Ausência de
requisito
intrínseco
ou matérias
repetitivas
Decisão
monocrática
Se não tiver
defeito ou se for
matéria complexa
Despacho
para correção
de defeitos
nos recursos
de apelação
Escaninhos de
acordo com a
matéria
Se cumprido
Se não
cumprido
Projetos de acórdãos
Escaninho
Decisão
monocrática
negando
seguimento
Publicação
Pauta
Correção pelo
Desembargador
Publicação
Sessão de julgamento
Acórdão assinado
Revisão pela DDI
Publicação
Figura 3: Proposta de fluxograma de atividades da unidade em estudo
Fonte: elaborado pela autora (2011)
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Claci dos Santos e Maurício Fernandes Pereira
Observa-se, no fluxograma acima, que a estratégia proposta
evita a estagnação do processo, contribui com o desempenho das atividades do gabinete e atende ao objetivo, que é julgar os recursos
num menor prazo de tempo sem prejuízo da qualidade dos acórdãos.
Mais: o gabinete fica organizado e fácil de administrar, pois para tudo
há um caminho a seguir e, se todos fizerem o seu papel, o sucesso é
mera consequência.
Cumpre destacar que as atividades devem ser desempenhadas
simultaneamente e, por essa razão demandam extrema atenção do
gestor (secretário jurídico ou oficial de gabinete) responsável para que
elas aconteçam. São as diversas “frentes de trabalho” que, somadas,
atingem os objetivos do gabinete.
4 Considerações finais
O presente estudo associou a relevante função pública do magistrado e servidores aos ensinamentos da iniciativa privada acerca
do planejamento, organização, comunicação e direção para a consecução dos objetivos organizacionais que propiciarão melhores condições de bem servir à sociedade.
Tanto o magistrado como os servidores, ainda que imbuídos
das atividades jurisdicionais, têm a atividade gerencial para conhecer
e adaptar no seu local de trabalho, estabelecendo uma relação de humanidade e confiança, a fim de atingir os resultados almejados.
A administração judiciária, apesar de ser atividade-meio, é
de suma relevância para a prestação jurisdicional, esta que é a atividade-fim da qual a sociedade reclama por celeridade com qualidade.
A análise das ações do magistrado como gestor de pessoas, dos
processos que lhe são encaminhados, dos recursos materiais, humanos e tecnológicos de que dispõe, tem por foco a melhoria dos resultados (produtividade com qualidade) esperados pela sociedade, na
sua prestação jurisdicional. Do estudo, pode-se concluir que, apesar
Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
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dos esforços empenhados, inexistem técnicas de gestão específica
para gabinete de desembargador, este o ponto crucial da estagnação
dos processos.
E, uma vez estruturada a gestão do gabinete, a melhoria da
prestação jurisdicional como função da Administração Pública, pautada nos princípios que a norteiam, impõe-se o modelo de gestão de
gabinetes à luz da Ciência da Administração, sopesados os seus pilares básicos: planejar, organizar, controlar e dirigir (POCD).
Observa-se que o magistrado, como administrador da prestação
jurisdicional, a cada dia, ganha maior relevância ante o crescente número de processos ajuizados ou de recursos interpostos a cada ano.
Para se ter uma ideia do crescimento a que se está a afirmar, entre
2009 a 2011, as Câmaras de Direito Comercial tiveram um crescimento acima de 40% (quarenta por cento) ao ano.
Note-se que o magistrado deve ser administrador do seu tempo,
dividido entre o atendimento às partes e aos procuradores, e na participação nas sessões de julgamento na sua Câmara, no seu Grupo,
no Tribunal Pleno, na elaboração de projetos de acórdãos, decisões
monocráticas, despachos, na revisão de projetos de acórdãos dos colegas e na supervisão do trabalho de sua assessoria.
Diante da realidade vivenciada por esta pesquisadora, ao longo de mais de 25 (vinte e cinco) anos no Judiciário Catarinense, e
considerando a abordagem proposta no presente estudo, torna-se imprescindível que o magistrado conheça as técnicas para uma gestão
administrativa, a fim de acelerar a prestação jurisdicional, ainda que
delegue a função à pessoa de sua confiança, pois ato de gestão também pode ser considerado aquele que ordena a conduta interna da
Administração e de seus servidores, ou cria direitos e obrigações entre
ela e os administrados.
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Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos
Claci dos Santos e Maurício Fernandes Pereira
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