Implantação de Sistemas Integrados de Gestão: Um Olhar Sistêmico com Novas
Perspectivas para a Itaipu Binacional
Autoria: Rosely Sobral da Silva
RESUMO
O objetivo deste trabalho foi analisar sob uma visão sistêmica a otimização do sistema de
informação da Diretoria Financeira da Itaipu Binacional, através do processo de
implementação do sistema ERP (Enterprise Resourse Planning). Trata-se de uma pesquisa
descritiva, sendo utilizada a pesquisa bibliográfica e documental, observação participativa e
algumas entrevistas semi-estruturadas, caracterizando assim, um estudo de caso de natureza
qualitativa. Avaliaram-se os motivos que levaram a Itaipu Binacional a implantar tal sistema e
identificou os principais pontos da Teoria Sistêmica dentro do processo de implantação,
mostrando como as relações e inter-relações podem influenciar e até mesmo alterar as práticas
existentes em uma organização. Os resultados da pesquisa mostram a identificação da busca
por soluções de mercado sobre qual sistema adotar como uma adaptação do modelo
parsoniano definido como AGIL (adaptação, gerar e atingir os objetivos, integração e
latência), referindo-se a busca de recursos, no meio ambiente, indispensável ao
funcionamento da organização. Conclui-se que vários métodos da Teoria Sistêmica foram
sendo aplicados na implantação do ERP, o que torna muito importante a consciência de uma
visão sistêmica por parte dos gestores.
1 INTRODUÇÃO
Na atualidade um dos assuntos de grande importância que constantemente é abordado nas
empresas de todo o mundo é a tecnologia de informação. As organizações tratam diariamente
de uma enorme quantidade de dados, gerando informações que são armazenadas e
disponibilizadas aos seus usuários internos e externos por meio de sistemas de informação.
Por isso, a tecnologia da informação não pode ser tratada como uma questão secundária
dentro das concepções estratégicas da empresa, mas sim como ponto vital para seu sucesso, e
um dos principais focos a ser seguido.
Este trabalho visa analisar a implantação do sistema ERP (considerado o melhor programa de
gestão integrada na atualidade) na Usina Hidrelétrica Itaipu Binacional, empresa que se
enquadra no contexto citado anteriormente, trabalhando com vários programas diferentes que
não se alinhavam, e acabavam por gerar divergência e demora na troca de dados, não permitia
que houvesse padronização dos processos, e também ocasionava demora na troca de
informações.
O sistema ERP concentra-se no apoio aos processos de cadeia de suprimentos envolvidos nas
operações de uma empresa, tendo como pontos fortes; integração, padronização de processos,
segurança, transparência, agilidade e controle. Ele é um sistema totalmente horizontal, pois as
inserções de dados são compartilhadas e os registros feitos produzem efeito em todos os
processos envolvidos, justamente o que a Diretoria da Itaipu buscava para melhorar suas
atividades gerenciais. No entanto a implementação de um sistema de informação demanda um
grande planejamento prévio, elaboração de cenários e programação de etapas a serem
seguidas, para que esta implantação não venha a fracassar, ocasionando assim um prejuízo
para a saúde organizacional da empresa.
Dentro deste planejamento prévio, é muito importante que os gestores enxerguem a
organização sob uma ótica sistêmica, através da identificação dos diversos sistemas,
subsistemas e demais desdobramentos. Esta identificação pode ser feita a partir do
conhecimento da estrutura e das atribuições das áreas da empresa, e com isso o gestor passa a
ter uma visão da empresa como um todo.
1
Diante deste contexto, apresenta-se a seguinte problemática de pesquisa: Nos dias atuais,
qual a importância que os gestores devem ter para com a visão sistêmica de suas
organizações?
A fim de responder a esta problemática levanta-se o seguinte objetivo geral: Analisar sob uma
ótica sistêmica, a otimização do sistema de informação da Diretoria Financeira da Usina
Hidrelétrica Itaipu Binacional, através do processo de implementação do sistema ERP.
Já os objetivos específicos delineiam a metodologia de pesquisa utilizada e se apresentam
como sendo: a) Apresentar os motivos que geraram a implantação do sistema ERP; b)
Estabelecer um paralelo entre a Teoria Geral dos Sistemas e o processo de otimização do
sistema de informação da Diretoria Financeira da Usina Hidrelétrica Itaipu Binacional; c)
Identificar fatores que tornam o sistema de informação da gestão financeira da Usina
Hidrelétrica Itaipu Binacional passivo de melhorias; e d) Propor melhorias para o sistema de
informação da Diretoria Financeira da Usina Hidrelétrica Itaipu Binacional.
2 APORTE TEÓRICO
2.1 TEORIA SISTÊMICA
A Teoria Sistêmica pode ser vista como uma mudança de metodologia, que passa a estudar os
problemas como um todo, e não mais sob um enfoque analítico ou reducionista, caracterizado
pela redução de problemas a componentes menores visando facilitar a sua análise.
O conceito de que os fenômenos devem ser analisados como um conjunto não é recente, em
1924 psicólogos alemães desenvolveram o conceito de Gestalt (teoria da forma), segundo o
qual os fenômenos não devem ser separados uns dos outros para ser explicados, devendo ser
considerados como conjuntos indissociáveis, já que a natureza de cada elemento é definida
pela estrutura do conjunto a que pertence.
Outra linha de pensamento que marcou influência na criação da Teoria Geral dos Sistemas foi
a cibernética, que é definida como uma ciência da comunicação, que visa o controle, ou seja,
a comunicação faz de um sistema um todo integrado, e é o controle o que regula o seu
comportamento. A cibernética é assim uma teoria dos sistemas cujos fundamentos são a
comunicação, ou a circulação de informações, tanto entre os sistemas e o ambiente, como
internamente ao sistema, e o controle, ou a regulação do funcionamento do sistema em
decorrência do ambiente (BAUER, 1999).
2.2 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
Quando se fala de sistemas, grande parte das pessoas faz relação com os sistemas de
computação que automatizam as tarefas diárias, porém o conceito de sistemas é muito mais
amplo, podendo abranger todas as áreas da ciência. Esta visão se deu através de uma mudança
de paradigmas, que propôs uma maneira nova de se pesquisar, estudar e compreender o
mundo.
Mattos (1982) apresenta duas abordagens que esclarecem esta ótica, partindo do período de
especialização, do isolamento, que também deu sua colaboração para o estudo das ciências,
mas que tinha em suas análises o fim em si mesmo, e, a era da síntese, do global, do macro, da
agregação, da busca do comum, da complexidade nas várias áreas do conhecimento. Com
base nesta nova abordagem, surgiu a Teoria Geral dos Sistemas, como um instrumento
apropriado para lidar com a “complexidade organizada” e as idéias comuns às várias
disciplinas ou ciências.
Em 1924, o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, iniciou a elaboração de uma teoria –
mais tarde denominada Teoria Geral dos Sistemas, concluída em 1937, mas divulgada
somente em 1951 com a publicação do livro General system theory – que introduz o conceito
de sistemas de maneira a ser aplicado em qualquer área (BATISTA, 2004).
2
A partir de então, muitos estudiosos procuraram aplicar a teoria geral dos sistemas a seus
diversos campos. No caso particular das Ciências Sociais, o modelo do sistema aberto tem
revelado enormes potencialidades, quer pela sua abrangência, quer pela sua flexibilidade
(MOTTA, 2005).
Seguindo a linha de raciocínio de Bertalanffy, Bauer (1999) relembra que um sistema é
composto de entidades, que podem ser tanto pessoas, máquinas, objetos, informações ou
mesmo outros sistemas, no caso subsistema. O sistema estabelece uma fronteira e tudo o que
é externo a ele é chamado de meio ambiente do sistema, que dispõe de uma organização
própria, compreendendo relações em uma estrutura, além de um processo subjacente a esta,
propriedades que têm sido falsamente confundidas com o sistema em si. Bauer (1999) ainda
cita Churchman (1971) que define o ambiente como tudo aquilo que importa, mas que não se
tem controle.
Para ele o sistema admite uma representação, o modelo, reunindo essas propriedades
identificadas, cujo contorno estabelece (por exclusão) o meio ambiente e as entradas/saídas.
O sistema é preservado por um processo retroalimentador (feedback), que tem como
propósito, garantir a “adaptação inteligente” do sistema às mudanças externas e internas que
ocorrem.
Tomando como base a visão organizacional, o processo de retroalimentação de sistema, tem a
finalidade de gerar informações adicionais, que melhorem a qualidade das decisões, e
permitam a análise de outras possibilidades e a elaboração de cenários futuros.
2.2.1 Funcionalismo
A obra de Parsons tem uma posição destacada como método de análise dos fenômenos
sociais. Motta (2005) divide este método em dois:
a) o acionismo social: preocupado com aspectos do microcosmos social, por exemplo, a
forma como são realizadas as escolhas e decisões tomadas pelos atores sociais está na
socialização como processo interno e na diferenciação de papéis e no controle social como
processo externos. Dessa forma, os atores sociais, ao decidir, seriam influenciados por
processos de socialização, que influenciariam a formação de sua identidade, e que lhes
transmitiriam uma série de papéis sociais a serem desempenhados nas organizações de acordo
com as expectativas de papel institucionalizadas na sociedade, que importaria controles
externos formais e informais à não-observência desses papéis. Dessa forma a ordem social
seria garantida.
b) O imperativismo funcional: preocupado com uma esfera mais ampla de caráter mais
geral, ou seja, como as decisões e escolhas são feitas pelos grupos sociais nas organizações e
na sociedade como um todo. Parsons diz que é a diferenciação estrutural dos sistemas sociais,
como processo interno, e as especificações normativas e as transações com o ambiente, como
processos externos, que influenciam as decisões do grupo organizacional e dos grupos de
atores sociais.
Motta, ainda afirma que para Parsons o sistema social e os sistemas organizacionais têm
quatro funções que garantem sua sobrevivência. Sendo dessa definição de funções que surge o
nome Funcionalismo, de sua teoria.
As quatro funções do modelo parsoniano, definidas pelo acrônimo AGIL são:
a) Função adaptação, que refere-se a busca de recursos (no meio ambiente), indispensáveis
ao funcionamento da organização.
b) Função gerar e atingir objetivos, que assegura o estabelecimento de metas e objetivos a
serem atingidos, através da cooperação entre atores sociais, guiados por um sistema
burocrático composto de regras e normas, com base na divisão de trabalho e na
autoridade racional legal.
3
c) Função integração, fundamental para garantir que as diversas partes do sistema
organizacional não fiquem isoladas umas das outras, dado o seu alto grau de diferenciação
e especialização. Evitando assim que departamentos de uma empresa venham a se tornar
pequenos feudos, impedindo a comunicação e troca de informação.
d) Função Latência, que garante o processo de socialização e a transmissão de padrões
culturais de acordo com as expectativas de papel predominantes no sistema
organizacional.
2.3 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Rosini (2003) apresenta a empresa como um grande processo, através da interação de vários
sistemas de informação apresentados por Laudon & Laudon (1996), sistemas estes que devem
ser considerados pelo nível de detalhamento de suas informações, pelo local na estrutura onde
a decisão é tomada e o nível de aglutinação dos dados manipulados. Laudon e Laudon (1998)
consideram estes sistemas como subsistemas, e definem suas denominação e características
básicas como: a) Sistemas de transações e processos; b) Sistemas especialistas, sistemas de
automação; c) sistemas de informações gerenciais e; d) Sistemas de apoio à decisão.
Cazarini e Campos (2005), em sua primeira análise, afirmam que o sistema de informação
pode existir independente da utilização de computadores, apesar de que, o ambiente
organizacional dos dias atuais e o alcance de vantagem competitiva seriam inconcebíveis sem
a presença da tecnologia de informação.
Embora não exista a obrigatoriedade da utilização dos recursos da computação para
a implementação dos sistemas de informação, é inegável que o avanço da
informática vem auxiliando as organizações nesse sentido, agilizando o fluxo da
informação dentro das empresas e facilitando ao tomador de decisão (LAUDON E
LAUDON, 1998, p. 28).
Eles ainda citam Ward e Peppard (2002), que escrevem que o sistema de informação está
ligado à forma como as pessoas e organizações utilizam a tecnologia para coletar, processar,
armazenar, utilizar e difundir a informação. A abrangência do sistema de informação envolve
o estudo das teorias e práticas relacionadas com o fenômeno tecnológico e social determinado
pelo desenvolvimento, uso e efeito dos sistemas de informação nas organizações e na
sociedade. Dessa forma, as duas partes se completam, sendo possível encontrar sistemas de
informação que são totalmente automatizados pela TI.
2.3.1 Sistemas Integrados de Gestão
O foco deste trabalho é a implementação do sistema ERP na Itaipu Binacional, o que faz
necessário a apresentação da evolução deste software, que é considerado hoje o melhor
software de gestão integrada.
No livro Tecnologia de Informação Transformando as Organizações e o Trabalho, Tenório
(2007) apresenta uma definição dos ERP a partir de uma pesquisa de Delloite (1998, apud
Souza e Wicker, 2000), como um pacote de softwares de negócios que permite a uma
companhia automatizar e integrar a maioria de seus processos de negócio, compartilhar
práticas e dados comuns através de toda a empresa e produzir e acessar informações em
tempo real.
A utilização dos sistemas ERP acentuou-se a partir da segunda metade dos anos 1990, e vem
se tornando cada vez mais freqüentes. Mas o uso de sistemas integrados de gestão teve início
– ainda que incipiente – na década de 1960, especialmente nas áreas de produção industrial,
sendo que o uso destes sistemas era feito para resolver questões relacionadas ao
gerenciamento de estoques, controle de materiais e, posteriormente, necessidades da
manufatura, a partir de então, a indústria passou a contar com alguns sistemas que
progressivamente foram agregando funções, passando a subsidiar processos completos. Esses
4
sistemas (apresentados no quadro 1) serviram de base para o desenvolvimento do ERP
(CÔRTES, 2008).
Quadro 1: Principais sistemas que serviram de base ao desenvolvimento do ERP.
SISTEMA
BOMP
Bill of Material Processor
PICS
Production Information and Control System
MRP
Material Requirements Planning
COPICS
Communications Oriented Production
Information and Control System
MRP II
Manufacturing Resource Planning
ÉPOCA DE LANÇAMENTO
Início da década de 1960
Final dos anos 1960
Início da década de 1970
Meados da década de 1970
Início dos anos 1980
Fonte: Côrtes (2008).
Os primeiros sistemas MRP II surgem como uma evolução natural do MRP, agregando
funcionalidades diversas.
Côrtes (2008), citando Mabert, Soni e Venkataramana (2001), afirma que o termo ERP –
Enterprise Resource Planning, foi cunhado pelo Gardtner Group, no início dos anos 1990,
para designar sistemas que ampliavam as capacidades dos sistemas MRP II.
Através da pesquisa de opiniões ou definições de diversos autores, que evidenciavam a
integração, automatização de muitos processos, a interfuncionalidade e o monitoramento em
tempo real, Côrtes (2008) sintetiza algumas prioridades do ERP: a) Sistema modular
abrangente; b) Automatização de processos e funções; c) Uso de banco de dados único; d)
Sistemas Integrados e) Uso de boas práticas: geralmente, um ERP é desenvolvido
considerando a adoção de boas práticas de gestão. Adicionalmente, ERPs utilizados em uma
gama muito grande de empresas, dos mais variados segmentos, são atualizados com maior
constância, levando os produtores a reverem e aperfeiçoarem os processos utilizados. Isso é
um ponto muito favorável às empresas que necessitem promover um “choque de gestão”,
modernizando seus processos. Nesse caso as empresas recorrem à implantação de ERPs, que
funcionam como catalisadores em planos de modernização.
O ERP é hoje a ferramenta mais poderosa na área de planejamento. Segundo Mattos (2005),
os ERPs são softwares gigantes, nos quais os produtos de grandes empresas estão
fundamentados em finanças ou manufaturas, e que nos últimos tempos tem incorporado a
funcionalidade de planejamento de cadeia de suprimentos.
Côrtes (2008) diz que atualmente, os sistemas do tipo ERP são utilizados por empresas dos
mais diversos tipos, atendendo uma ampla gama de atividades e servindo a organizações dos
mais variados portes, embora sua origem esteja relacionada a indústria, especialmente
organizações de grande porte ligadas à manufatura de produtos. E completa dizendo que a
popularização do ERP faz com que um grande número de questões ganhe relevância, sendo o
seu correto entendimento e equacionamento de fundamental importância para os
administradores de sistemas de informação.
3 METODOLOGIA
3.1 PERSPECTIVA DE ESTUDO
Este estudo enquadra-se em uma pesquisa descritiva e exploratória, sendo apresentado na
forma de estudo de caso qualitativo.
Segundo Cervo (1983) a pesquisa descritiva observa, registra e correlaciona fatos ou
fenômenos (variáveis) sem manipulá-los, ou seja, estuda fatos e fenômenos do mundo físico e
especialmente do mundo humano, sem a interferência do pesquisador. Cervo ainda diz que
5
este tipo de pesquisa assume dentre outras diversas formas, as formas de estudo exploratório,
estudo descritivo, estudo de caso e pesquisa documental, utilizando como principais
instrumentos de coleta de dados a observação, a entrevista, o questionário e o formulário.
Como já foi dito esta pesquisa tem como principal caracterização o estudo de caso, sobre o
qual Roesch (1999) faz a seguinte afirmação:
o estudo de caso como estratégia de pesquisa pode ser utilizado de modo
exploratório (visando levantar questões e hipóteses para futuros estudos, por meio de
dados qualitativos), descritivo (buscando associações entre variáveis, normalmente
com evidência de caráter quantitativo) e, mesmo, explanatório, segundo Yin (1981).
“Um estudo de caso explanatório consiste em: (a) uma tradução precisa dos fatos do
caso; (b) a consideração de explicações alternativas destes fatos; (c) uma conclusão
baseada naquela explicação que parece ser a mais congruente com os fatos.
(ROESCH, 1999, p. 89)
Tendo esses conceitos como base, pode-se reconhecer nesta pesquisa a forma de: estudo
exploratório, que realiza descrições precisas da situação querendo descobrir as relações
existentes entre os elementos componentes da mesma (CERVO, 1983); estudo descritivo, que
descreve as características, propriedades ou relações existentes na comunidade, grupo ou
realidade pesquisada (CERVO, 1983); pesquisa documental, que investiga documentos a fim
de se poder descrever e comparar usos e costumes, tendências, diferenças e outras
características (CERVO, 1983); e principalmente o estudo de caso que é uma pesquisa que
busca examinar um fenômeno contemporâneo (YIN, 1981, apud ROESCH, 1999), e que foi
bem conceituado por Roesch, donde se extraiu as estratégias de pesquisa exploratória e mais
precisamente explanatória já que se tentou fazer a tradução e explicação dos fatos, com o
intuito de encontrar uma conclusão baseada nestas traduções e explicações.
Para um entendimento amplo do presente estudo, o Quadro 2 mostra um modelo esquemático
do método de pesquisa empregado.
Quadro 2: Método de Pesquisa
Método de Pesquisa
Esclarecimentos
Pesquisa descritiva com o intuito de
observar, registrar e correlacionar fatos
ou fenômenos (variáveis) sem manipulálos, ou seja, sem a interferência do
pesquisador
Formas assumidas pela pesquisa, que
buscou realizar as descrições precisas da
situação, bem como suas características,
propriedades ou relações existentes na
realidade
pesquisada,
através
da
investigação de documentos que pudessem
descrever e comparar tais situações,
características, propriedades ou relações,
fazendo assim o exame de um fenômeno
contemporâneo.
Sendo o estudo de caso a principal forma e
a mais adequada para uma pesquisa na área
de SI, estas foram as estratégias adotadas
para a execução da pesquisa que tentou
fazer a tradução e explicação dos fatos, com
o intuito de encontrar uma conclusão
baseada nestas traduções e explicações,
podendo até levantar questões e hipóteses
para futuros estudos.
Fonte: Autores (2008).
6
Quanto à natureza do estudo, pode-se citar Demo (2000), que afirma que “a pesquisa
qualitativa quer fazer jus à complexidade da realidade”, além disso, Neves (1996) apontam
pelo menos três diferentes possibilidades oferecidas pelo estudo qualitativo: a pesquisa
documental, o estudo de caso, e a etnografia.
Com isso verifica-se que esta pesquisa apresentada como estudo de caso, procura fazer
jus a complexidade da realidade pesquisada, tentando traduzir e explicar tal realidade, na
busca de reduzir a distância entre a teoria e a realidade.
3.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Para a coleta dos dados foram utilizados os seguintes instrumentos; Pesquisa bibliográfica,
Pesquisa documental, Observação participante de forma aberta e Entrevista semi-estruturada.
Dois destes instrumentos já foram apresentados anteriormente como sendo os principais
utilizados para pesquisas descritivas. Nos parágrafos que se seguem, todos os instrumentos
mencionados serão conceituados.
A pesquisa bibliográfica é um meio de formação por excelência. Como trabalho científico
original, constitui a pesquisa propriamente dita na área das Ciências Humanas. Como resumo
de assunto, constitui geralmente o primeiro passo de qualquer pesquisa científica. Os alunos
de todos os Institutos e Faculdades devem, portanto, ser iniciados nos métodos e técnicas de
pesquisa bibliográfica (CERVO, 1983).
Sendo este trabalho de cunho acadêmico, era indispensável a utilização deste instrumento para
a elaboração de todo o embasamento teórico, que além de ser obrigatório ao trabalho, serviu
para atingir o objetivo b dos objetivos específicos propostos para o trabalho.
Já a pesquisa documental, citada anteriormente como sendo a investigação de documentos a
fim de se poder descrever e comparar usos e costumes, tendências, diferenças e outras
características (CERVO, 1983). Roesch (1999), citando Forster (1994), argumenta que:
Documentos têm um valor em si mesmo – representam sistemas e estruturas da
organização. Sua análise permite o entendimento de situações: permite conceituar a
organização com base em uma visão de dentro, em contraste com métodos que
propõem testar hipóteses e partem de uma visão de fora, em que o pesquisador se
distancia da realidade pesquisada e utiliza instrumentos estruturados em conceitos
externos (teóricos) (Roesch, 1999, p. 166 ).
Este foi o principal instrumento da pesquisa, que se utilizou de vários documentos para
descrever grande parte do processo de implementação do sistema ERP na Itaipu,
contemplando o objetivo a dos objetivos específico propostos.
A observação participante de forma aberta, uma das duas principais maneiras de observação
participante, que tem sido utilizada nas pesquisas em organizações. A observação participante
de forma aberta é feita quando o pesquisador tem permissão para observar, entrevistar e
participar no ambiente de trabalho em estudo, e todos sabem a respeito de seu trabalho
(ROESCH, 1999).
Utilizou-se deste instrumento para identificar fatores que tornam o sistema de informação da
gestão financeira da Usina Hidrelétrica de Itaipu deficiente (objetivo c, dos propostos nos
objetivos específicos).
A Entrevista semi-estruturada utiliza questões abertas, que permite ao entrevistador entender a
perspectiva dos participantes da pesquisa. Dessa forma, o pesquisador não esta determinando
sua perspectiva através de uma seleção prévia de categorias de questão, como no caso de
quem utiliza um método quantitativo (ROESCH, 1999. p. 159).
Esta entrevista foi realizada, para obter maiores esclarecimentos da fase de implementação do
sistema mySAP ERP, e também para buscar identificar alguns fatores que tornam o sistema
de informação da Diretoria Financeira da Itaipu deficiente (atendendo o objetivo específico c),
e assim propor algumas melhorias a este sistema de informação, buscando alcançar o objetivo
específico d.
7
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Esta pesquisa foi realizada na Usina Hidrelétrica Itaipu Binacional com a finalidade de
analisar sob uma ótica sistêmica, a implementação de um software de gestão integrada, na
Diretoria Financeira desta entidade, e assim melhorar o sistema de informação desta Diretoria.
4.1 ASPECTOS IMPORTANTES DA EMPRESA
A Usina Hidrelétrica Itaipu Binacional está localizada no Rio Paraná, no trecho de fronteira
entre o Brasil e o Paraguai, 14 km ao Norte da Ponte da Amizade, nos municípios de Foz do
Iguaçu - PR, no Brasil, e Ciudad del Este, no Paraguai.
A Usina Hidrelétrica Itaipu Binacional, como o próprio nome diz, é uma empresa binacional
criada pelo Artigo III do Tratado assinado pelo Brasil e Paraguai, em 26 de abril de 1973, e
tem como partes representantes a ANDE (Administración Nacional de Eletricidad), entidade
autárquica paraguaia, e a ELETROBRÁS (Centrais Elétricas Brasileiras S.A.), controladora
de grande parte dos sistemas de geração e transmissão de energia elétrica do Brasil, e que em
nome do governo brasileiro, detém metade do capital da Itaipu Binacional.
A administração superior da Itaipu é exercida por uma Diretoria e um Conselho de
Administração colegiados, com igual número de membros de cada nacionalidade, a estrutura
organizacional da Entidade obedece ao mesmo princípio de paridade (ITAIPU
BINACIONAL, 2007).
Além da Diretoria Executiva, a Itaipu possui um Conselho de Administração composto por
doze conselheiros, seis brasileiros e seis paraguaios, e dois representantes dos Ministérios das
Relações Exteriores, um de cada país. A estrutura organizacional da Itaipu é caracterizada por
uma estrutura de “Departamentalização Funcional”, que segundo Marras (2000, p.42), “Leva
em conta a especialização técnica dos ocupantes dos cargos e seus conhecimentos:
departamento financeiro, departamento de vendas, departamento de contabilidade”.
4.2 PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE TI
Em 09 de junho de 2005, a Itaipu assina um contrato com a empresa SAP – a maior provedora
de soluções e aplicativos do mundo –, para que esta ofereça uma solução de gestão financeira
integrada composta de licenças de uso de software, prestação de serviços de consultoria na
implementação, treinamento, manutenção e suporte técnico.
O plano de projeto para implantação do novo sistema recebeu o nome de “mySAP ERP” que
é o mesmo nome do sistema. Este projeto surgiu a partir de uma necessidade da Diretoria
Financeira da Itaipu de aperfeiçoar e proporcionar maior integração e segurança às
informações, bem como aos processos de gestão financeira, na busca de entrar em
conformidade com o planejamento feito pela Eletrobrás no final de 2003, onde todas as suas
subsidiárias deveriam se enquadrar no que existia de mais rigoroso no mundo de governança
corporativa, a lei norte-americana Sarbanes Oxley.
Porém, embora, esta lei tenha exercido grande influência para a implantação do ERP, a
idealização para o melhoramento do sistema de informação da Diretoria Financeira iniciou-se
em 07 de fevereiro 2002, quando a Diretoria Executiva da Itaipu aprovou a implantação de
um Plano Diretor de Sistemas (PDS), com a proposta de informatização, conforme o
“Sumário Executivo do Plano Diretor de Sistemas” encaminhado pelo Comitê de Sistemas
Informatizados (CSI) da Itaipu Binacional, para a análise dos Diretores-Gerais e posterior
deliberação da Diretoria Executiva.
4.3 PROJETO MYSAP ERP
Projeto MySAP ERP, foi o nome dado ao programa de implementação do sistema MySAP
ERP, e surgiu para atender a primeira diretriz estratégica do sumário executivo do Plano
Diretor de Sistemas – PDS (SAP BRASIL, 2005a).
8
Para que fosse aprovado o Projeto MySAP ERP, a empresa contratada teve que elaborar uma
proposta técnica de implementação de uma solução integrada de gestão financeira, e
encaminhá-la a Diretoria da Itaipu.
Embora o projeto tivesse a premissa de utilizar o software em sua versão Standard
(programação original), fez-se necessário um mapeamento de processos de negócios da Itaipu
Binacional, para verificar a aderência com o Sistema de Gestão Empresarial SAP, e as
possíveis necessidades de inserção de abaps. Participaram do mapeamento de processos, 7
especialistas da SAP, e aproximadamente 60 profissionais da Itaipu Binacional. Os resultados
obtidos com o estudo de aderência foram tidos como excelentes pela equipe de profissionais
da SAP.
Em um resumo geral o estudo encontrou 100% de aderência em 95% dos processos mapeados
e cerca de 80% de aderência nos 5% dos processos mapeados restantes.
Além dos resultados do mapeamento de processos a Proposta Técnica contava com:
a) Serviços de Treinamento;
b) Serviço de Implantação;
c) Software e Serviços de Suporte Técnico e Manutenção.
Com base nesta proposta técnica, a Itaipu vislumbrou a possibilidade de obtenção de uma
série de benefícios, dentre os quais podemos destacar:
a) Aumento da eficiência operacional, com conseqüente redução de custos;
b) Informações gerenciais que possibilitam maior rapidez para tomada de decisão;
c) Eliminação de esforços duplicados para entrada de dados e retrabalhos;
d) Redução de custos através da utilização de processos pré-definidos e da eliminação de
trabalho que não adiciona valor ao processo/negócio;
e) Redução de riscos, aumento da transparência e governança corporativa (Sarbanes Oxley);
f) Padronização de processos; e
g) Redução dos custos de manutenção de sistemas legados e sem comunicabilidade.
4.4 IMPLANTAÇÃO DO ERP
Em 09 de junho de 2005 a Itaipu Binacional assina um contrato de aquisição do Sistema de
Gestão mySAP ERP, e coloca o projeto de implementação em andamento no dia 14 de junho
de 2005.
Quanto aos papéis e responsabilidades, pode-se constatar que o Comitê Diretor, era composto
por executivos responsáveis pelas visões e metas de longo prazo da empresa, sendo que suas
atribuições eram definir prioridades, tomar decisões de maior relevância relativa às mudanças
organizacionais, políticas, procedimentos e outras questões estratégicas que pudessem ser
identificadas ao longo do projeto. Este Comitê Diretor ainda tinha como responsabilidade,
ajudar na promoção e conscientização da importância e comprometimento de todos os
funcionários da Itaipu para que pudesse ser alcançado o sucesso do projeto de implementação
do sistema mySAP ERP. O Plano de Projeto mySAP destacava como principais
responsabilidade do Comitê Diretor, as seguintes:
a) Identificar as necessidades estratégicas do projeto;
b) Tomar as decisões de maior relevância;
c) Orientar o Gerente do projeto;
d) Dar autonomia à equipe de projeto;
e) Priorizar o projeto;
f) Envolver as instâncias superiores da empresa quanto as circunstâncias assim a requeiram.
A Gestão de Mudanças tinha por objetivo colaborar na viabilização da transformação
organizacional geradas pelo sistema mySAP, que foi implantada paralelamente à nova visão
de Processos de Negócios, ou seja, a Gestão de Mudanças teve que desenvolver uma liderança
de forma que pudesse permitir o entendimento de seu papel no suporte aos esforços de
9
mudança, que eram dotados de um conjunto de iniciativas ou políticas capazes de motivar as
pessoas envolvidas, e também de alinhar a estrutura organizacional existente, para que
pudesse suportar os novos processos de negócio.
A Gerência de Projeto era responsável pela condução do projeto no âmbito operacional, ela
estava incumbida de gerar as informações e elaborar os relatórios necessários para o
acompanhamento do projeto pelo Comitê Diretor.
O Comitê de Validação tinha como principais atribuições, promover a validação e aprovação
dos processos de negócio definidos pela equipe de projeto, ele trabalhou de forma integrada
com a Gestão de Mudanças, principalmente com as Assessorias de Planejamento Empresarial,
das duas margens, e Áreas Jurídicas, visando à revisão e adaptação dos diversos documentos
normativos da Itaipu.
O projeto contava também com uma equipe de Treinamento, que estava responsável pela
elaboração do Plano de Treinamento, tanto dos integrantes da Equipe de Projeto, quanto dos
usuários finais do sistema mySAP ERP em toda a Itaipu, propiciando a todos os seus
funcionários, conhecimento e habilidades para que pudessem operar o sistema plenamente.
Os Líderes de Frente respondiam pela condução do projeto no âmbito operacional, gerando as
informações e elaborando relatórios necessários para o acompanhamento do projeto pela
Gerência do Projeto. A eles cabiam ainda a identificação e a resolução de problemas que
garantissem aderência do projeto ao seu cronograma e orçamento, e também aderência dos
processos desenvolvidos e implementados às necessidades da Itaipu.
O Projeto contava ainda com Analistas de Sistemas, Usuários Chave (Key Users) e
Consultores, profissionais responsáveis pelos sistemas que estavam em operação pela Itaipu
na época. Estes profissionais tiveram participação ativa na definição do escopo, modelagem,
configuração e documentação dos processos.
Por fim, os Consultores, que eram profissionais designados pela SAP, tendo como atribuições
a participação ativa na definição, modelagem, configurações e documentações dos processos.
Estes consultores eram responsáveis por conduzir e facilitar os trabalhos de definição dos
processos de negócio, buscando, em conjunto com os analistas de sistema da Itaipu, soluções
dentro do mySAP ERP, e fazendo junto com esses analistas a configuração do mySAP ERP
para assim atender as necessidades da Itaipu.
Os consultores deram o suporte aos usuários e analistas na realização das simulações e teste,
transferindo o conhecimento que tinham do programa ERP da SAP aos demais integrantes da
Equipe de Projeto por parte da Itaipu. À eles também cabia a responsabilidade de
disponibilizar a documentação da solução implementada, no idioma Espanhol e no idioma
Português.
Quanto a estratégia de implementação, esta se baseava em uma metodologia chamada ASAP
(Accelerated SAP), metodologia esta desenvolvida pela SAP, e que considerava as melhores
práticas mundiais de implementação, obtidas a partir dos projetos de implementação
realizados pela SAP em organizações de diversos portes e em diversos países e nos diversos
setores governamentais e de energia (geração, transmissão e distribuição) (SAP BRASIL,
2005a).
A metodologia ASAP estava composta por 5 fases: a Preparação do Projeto (Project
Preparation), o Desenho Conceitual (Business Blueprint), a Realização (Realization), a
Preparação para a entrada em Produção (Final Preparation) e a Entrada em Produção e
Suporte (Go Live & Support).
A primeira fase era responsável por estabelecer toda a infra-estrutura e planejamento
necessário para o projeto. Já na segunda fase buscou-se definir todos os processos da empresa,
modelando-os dentro da visão mySAP ERP.
A terceira fase, a de Realização, deu início ao trabalho de configuração do sistema, ou seja,
foram configurados os processos de negócio da Itaipu e definidos quais seriam os
10
procedimentos operacionais. Seguindo o cronograma, na quarta fase o sistema estava
configurado e testado, e as atividades que se seguiam eram voltadas à verificação e
desenvolvimento de atividades de preparação para a entrada em produção.
A quinta e última fase dava início do sistema em produção, e quando isso aconteceu, foi
percebida uma inconsistência muito grande do sistema, que tornava os resultados financeiros
pouco confiáveis.
Assim o projeto foi implantado e consciente de que existiriam estas necessidades futuras, no
contratado feito com a empresa SAP, já estava prevista uma cláusula de criação de um Centro
de Competências de Cliente, denominado C3-IB (Centro de Competência de Clientes da
Itaipu Binacional), que foi criado no mês de dezembro de 2006, para preservar a qualidade
dos trabalhos desenvolvidos, e para manter integrada a equipe que definiu e implantou o
sistema mySAP. O C3-IB tem várias atribuições de apoio, suporte, treinamento e
gerenciamento, das quais pode-se destacar, a identificação e resolução de problemas, a
execução de correções e atualizações através de novas versões, entre várias outras.
4.5 UM OLHAR SISTÊMICO DA IMPLANTAÇÃO DO ERP
Levando em consideração a pesquisa realizada, será feito uma análise de pontos que permitam
identificar a visão sistêmica neste processo de implementação. Para isso, primeiramente foi
feito um esboço de como está estruturado o sistema de informação da Itaipu Binacional,
tornando-se necessário enxergar a Itaipu como o sistema maior, o que pode ser visualizado
através da figura 1.
Figura 1: Sistema de informação da Itaipu
Fonte: Adaptado: Lieber (S/D).
11
Como a Itaipu está dividida em cinco Diretorias (sendo uma delas a Diretoria Financeira), e
todas subordinadas a Diretoria Executiva e aos Diretores-Gerais, Brasileiro e Paraguaio,
portanto, estas Diretorias são os primeiros subsistemas. As Diretorias se dividem em
Assessorias de Planejamento e Controle e Superintendências, que por sua vez se dividem em
Departamentos e Divisões, novos subsistemas.
Para as Diretorias constam os Processos Principais, ou seja, aqueles que agregam valor
diretamente aos clientes da organização, e era justamente para um desses processos, o
processo de Gestão Financeira (Sistema de Gestão Financeira), que a Itaipu estava procurando
uma solução integrada. Em cada Superintendência existem inúmeros processos que estão
inseridos nos chamados Processos de Apoio, estes processos apóiam e sustentam os Processos
Principais e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos adquiridos ou comprados,
equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de equipamentos e instalações, recursos
humanos, informações e outros peculiares a cada organização.
O ERP também pode ser considerado um sistema, um sistema de informação, já que ele
recebe dados (entradas), os processa, e a partir daí fornece informação (saída), porém, esta
informação por si só não pode ser tomada como o principal objetivo (saída) da Diretoria
Financeira, o qual na realidade é planejar, executar e controlar as funções financeiras da
Entidade, muito menos o da Itaipu, para a qual o principal objetivo (saída) é a geração de
energia.
Tendo compreendido isto, pode-se perceber que para a Itaipu e mais especificamente para a
Diretoria Financeira, o ERP deve ser entendido como um dos insumos oferecidos pela
Superintendência de Informática (através de seus processos de apoio), para auxiliar o processo
de integração da Gestão Financeira. Ele é quem faria o relacionamento de algumas entidades,
das chamadas “coleções de entidades” citadas por Lieber (S/D), ele é quem faria a interação
destas entidades e também executaria o processo de transformação de dados em informação,
para que estes sejam utilizados na estrutura decisória da empresa, bem como para propiciar a
sustentação administrativa e otimizar os resultados esperados, visando atingir um objetivo
comum (planejar, executar e controlar as funções financeiras da Entidade, para a Diretoria
Financeira, e geração de energia para a Itaipu).
Com o esboço do sistema de informação da Itaipu estruturado, foi dado continuidade na busca
pelos pontos que identifiquem a visão sistêmica no processo de implementação.
O primeiro a ser considerado, foi o que ocasionou a implementação do ERP na Usina
Hidrelétrica de Itaipu, e para isso tomar-se-á como parâmetro os principais fatores
motivadores que levam uma organização a implantar um sistema ERP: o estratégico, a
legislação e a tecnologia. O primeiro está relacionado à melhoria de competitividade e
lucratividade, enquanto o segundo refere-se as exigências legais que a organização deve
cumprir e que não estão sendo contempladas pelas aplicações atuais. Já o fator tecnologia está
relacionado ao obsoletismo – tecnologias ultrapassadas tornam-se economicamente inviáveis
de serem mantidas (TENÓRIO, 2007).
Com base no que já foi apresentado, será descrito como esses fatores tiveram influência para a
implementação do ERP na Itaipu:
a) O fator tecnologia, que a Itaipu já vinha estudando, com a proposta de informatização
apresentada pelo Plano Diretor de Sistemas, e ao qual pode-se fazer menção a dois
funcionários da Itaipu (Sérgio Leopoldo Kummer e Rosimeri Fauth Martins), que
afirmavam em uma apresentação que “os sistemas informatizados utilizados por ITAIPU
na gestão financeira se encontravam inadequados para enfrentar os grandes desafios do
setor elétrico, pois encontravam-se desintegrados e, em algumas situações,
funcionalmente obsoletos, não suportando novas manutenções, pois sua sobrevida já havia
sido prorrogada ao máximo”. Através deste quesito, pode-se reconhecer o Ciclo de vida
dos sistemas de informação de Laudon & Laudon (1996), apresentado por Rosini (2003),
12
além de uma das quatro funções do sistema social (a função adaptação), de Parsons
(citado por Motta, 2005) onde ele diz que uma organização busca no meio ambiente,
recursos indispensáveis para seu funcionamento, e também necessários para sua
sobrevivência.
b) O fator estratégico é definido como a necessidade da Diretoria Financeira da Itaipu de
otimizar e proporcionar maior integração e segurança às informações, e este fator pode ser
reconhecido também nos objetivos do Plano Diretor de Sistemas que buscava a eficácia
dos processos corporativos e a redução dos custos de exploração. Aqui identificam-se as
funções da tecnologia de informação apresentadas por Motta (2005) ao citar Shoshana
Zuboff, que nos diz que a tecnologia de informação se caracteriza por; “automatizar
operações” e “informatizar operações”. Mas o ponto principal do fator estratégico que
influenciou a Itaipu a implantar o ERP foi a busca pela integração, que Rosini (2003)
mostrou como se dá, pela demonstração da evolução dos sistemas de informação, através
das seis fases dos processos de absorção da Tecnologia de Informação. Pode-se identificar
aqui, também, a função integração – uma das quatro funções do sistema social de Parsons,
citado por Motta (2005) – que garante que as diversas partes do sistema não fiquem
isoladas umas das outras e inibindo assim a formação de feudos através da separação ou
afastamento dos Departamentos da empresa.
c) O fator legislação, identificado pelo enquadramento à Lei Sarbanes Oxley, ao qual a
Itaipu teve que se submeter, pelo fato de ser uma das subsidiárias da Eletrobrás, empresa
holding de economia mista e de capital aberto, com ações negociadas na bolsa de Nova
York. Vale ressaltar ainda, que este fator é identificado como um fator macro-ambiental,
que acaba influenciando a Itaipu por ser esta uma organização, e um sistema denominado
aberto.
Tendo identificado os motivos que geraram a implementação do ERP, foi realizada uma
descrição sobre os métodos adotados para a implementação, desde os estudos das
necessidades de aprimoramento dos processos de gestão e integração empresarial, até a
entrada do programa em produção.
Como já foi visto a Itaipu elaborou um Plano Diretor de Sistemas para apresentar uma
proposta de informatização. A elaboração deste Plano Diretor seguiu uma metodologia da
qual destacou-se as principais atividades como sendo o levantamento das necessidades de
informações referentes aos processos empresariais e as deficiências apresentadas nos sistemas
utilizados na época, fazendo assim um feedback que identificava as falhas existentes nesses
processos e programas, buscando com isso regular a forma de processamento da informação,
e tentar entrar em conformidade com os resultados desejados.
O mapeamento de processos que descrevia a situação de integração dos processos
operacionais, como foi visto na revisão da literatura, onde Chiavenato (2002) afirma que os
mapeamentos de processos são representações ou modelos, que buscam representar os
sistemas originais, facilitando a análise que se pretende realizar.
E a definição de 31 estratégias de informatização e suas prioridades, que juntamente com as 9
propostas de projetos de informatização, elaboradas com base nos resultados e seguindo
rigorosamente as orientações feitas pelas diretrizes, podem perfeitamente representar a função
gerar e atingir objetivos, das quatro funções de Parsons, apresentadas por Motta (2005).
Tendo feito todo o mapeamento, o estudo dos sistemas existentes, e o estudo de
desenvolvimento sob medida, a Itaipu passou a buscar soluções de mercado para solucionar
seu problema de informatização, e depois de pesquisar vários fornecedores de TI, ela decidiu
pela contratação da empresa SAP Brasil LTDA, para fornecer uma solução de pacotes ERP.
Pôde-se identificar nesta busca por soluções de mercado a função adaptação do modelo
parsoniano definido como AGIL, essa função refere-se a busca de recursos (no meio
ambiente), indispensável ao funcionamento da organização.
13
Tendo a SAP sido contratada para implementar o programa mySAP ERP, ela teve
primeiramente que elaborar uma proposta técnica de implementação, e apresentá-la a
Diretoria da Itaipu. Para isso foram feitos novos mapeamentos de processos, agora para
verificar a aderência com o sistema que estava sendo proposto para a implementação, onde
pôde-se perceber novamente a representação de modelos. Além disso, a proposta contava com
outros dados pertinentes ao processo de implementação, como descrição dos serviços de
treinamento, serviços de implantação e detalhes sobre o software que seria instalado, bem
como os detalhes do suporte técnico e manutenção.
Após a aprovação da proposta, deu-se início no processo de implementação, que contava com
5 fases, como já foi apresentado. Dentro dessas fases, também pôde-se perceber alguns pontos
que remetem a teoria, pode-se perceber, por exemplo, que o Comitê Diretor, ao definir as
prioridades, políticas, procedimentos e outras questões estratégicas, estava exercendo a função
gerar e atingir objetivos do acrônimo de Parsons, que foi apresentado por Motta (2005).
Existiu também toda a questão relacionada à Gestão de Mudanças, que junto com o
Treinamento, pode ser enquadrada na função latência de Parsons, onde Motta (2005) diz que
“esta função garante o processo de socialização e a transmissão de padrões culturais de acordo
com as expectativas de papel predominantes do sistema social”, esta transmissão de
conhecimento foi feita pelos usuários chaves (key users) e pelos consultores da SAP. Além
disso, pôde-se perceber aí toda uma preocupação em minimizar eventuais conflitos de papéis,
gerados pelas novas expectativas de papéis frente aos novos processos de negócio, e também
evitar que houvesse grandes resistências por parte dos funcionários finais, já que, como disse
Rosine (2003) Inovações radicais de tecnologia produz transformações profundas na
organização social, no trabalho e na própria vida cotidiana.
Ao tratar dos lideres de frente que assim como a Gerência de Projetos, tinham o compromisso
de promover a integração entre o time do projeto mySAP com as demais áreas da Itaipu,
zelando pela constante motivação e comprometimento dos integrantes dos times, reconhece-se
aí a função integração, que é fundamental para garantir que as diversas partes do sistema
organizacional não fiquem isoladas umas das outras.
Para finalizar, verificou-se a criação dos Centros de Competência de Clientes, tanto da Itaipu
Binacional, quanto da Diretoria Financeira, que devem ser entendidos como uma preocupação
em manter o sistema reformulado para atender as necessidades do meio ambiente que o cerca,
e desde já prolongar a vida desse sistema, que certamente irá obedecer a um ciclo de vida, que
foi definido por Laudon e Laudon (1996, in Rosini (2003), como sendo; criação, evolução e
decadência, e também por Borges (2000) que afirma que todo sistema nasce, amadure e
morre.
5 CONCLUSÃO
Através deste estudo, realizado sob uma ótica sistêmica, pôde-se verificar todos os esforços
realizados pela Itaipu, para melhorar o sistema de informação de sua Diretoria Financeira.
Esforços estes motivados pela situação de obsoletismo e desintegração em que se
encontravam os sistemas informatizados que a gestão financeira da Itaipu vinha utilizando,
mas principalmente, pela necessidade da Itaipu de se adequar a Lei Sarbanes Oxley, como foi
mostrado na pesquisa, que estava preocupada em desvendar tais motivos.
O trabalho também permitiu a identificação da teoria no processo de implementação do
sistema, e através deste paralelo feito entre teoria e o processo de otimização do sistema de
informação da Diretoria Financeira da Itaipu, observou-se a utilização de vários recursos
descritos na teoria, como utilização de modelos, feedback e definição de metas e estratégias,
preocupação com o ciclo de vida do sistema, etc.
Além disso, esta pesquisa proporcionou, através da identificação das oportunidades de
melhorias, que pudessem ser apontados alguns fatores que tornam o sistema de informação da
14
Diretoria Financeira da Itaipu Deficiente, e com isso, foram propostas algumas melhorias a
este sistema de informação da gestão financeira.
Contudo, conclui-se que, com todas as identificações de pontos da Teoria Geral dos Sistemas,
pôde-se perceber a importância de uma visão sistêmica por parte dos gestores, para com suas
organizações. Através deste estudo verificaram-se como as influências macro ambientais
mesmo que não estejam relacionadas diretamente com a organização podem provocar várias
mudanças dentro dela, ocasionando alterações nos processos empresariais e podendo até
mesmo gerar conflitos de papéis e resistências por parte dos funcionários da organização, e
podem-se mencionar também os altos custos gerados para a execução de tais mudanças. E é
devido a essas mudanças, que os gestores devem manter-se atentos a vários fatores que
possam vir a impactar nas atividades empresariais de sua empresa.
Quanto às alterações dos processos organizacionais, que no caso deste trabalho trata-se da
implantação de uma tecnologia de informação, constatou-se a necessidade de que os gestores
tenham conhecimento e domínio de várias técnicas ensinadas pela teoria de sistemas, pois elas
são ferramentas indispensáveis para a realização dessas alterações, e dão maior certificação
aos rumos que devem ser tomados.
A ferramenta que mais se destacou neste estudo foi o feedback, que serviu para identificar as
necessidades de melhoramento dos antigos sistemas, para testar os vários desenvolvimentos
realizados no novo sistema, e principalmente para identificar e possibilitar a correção de um
problema de inconsistência que estava conduzindo o processo de implementação do ERP ao
fracasso.
Trata-se de um exemplo de que a utilização de recursos da Teoria sistêmica pode solucionar
problemas muito sérios que podem gerar grandes prejuízos ás organizações e mostra que o
objetivo principal do trabalho foi atingido, qual seja, verificar sob uma ótica sistêmica, a
otimização do sistema de informação da Diretoria Financeira da Itaipu Binacional, através do
processo de implementação do sistema ERP, para tentar evidenciar a importância que deve ser
dada a visão sistêmica dentro das organizações. Porém seria muito importante, que fossem
realizados trabalhos referentes à forma como tais mudanças geram impactos dentro da
organização, quais são esses impactos, e quais são os custos gerados por eles.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
BATISTA, Emerson de Oliveira. Sistema de informação – o uso consciente da tecnologia
para o gerenciamento. São Paulo, 2004.
BAUER, Ruben. Gestão de mudanças – Caos e complexidade nas organizações. São Paulo:
Atlas, 1999.
BORGES, Maria Alice Guimarães. A compreensão da sociedade da informação. 2000. Ci.
Inf. Brasília, v29, n3, 25-32, set./dez.2000. Disponível em :
<http://www.scielo.br/pdf/ci/v29n3/a0 3v29n3.pdf>. Acesso em: 12 jun. de 2008.
CAMARGO, Silvia Helena Carvalho Ramos Valladão de; LAPINI, Paulo Alencar;
BERTHOLO, Priscila. Organizações, tecnologia de informação e visão sistêmica. (S/D).
Disponível em:
<http://www.mouralacerda.edu.br/arquivos/file/publicacao/mantagem_8.pdf#page =125>.
Acesso em: 2 set. 2008.
CAMPELLO, Carlos. A importância da visão sistêmica para a introdução dos sistemas
informatizados nas organizações, (S/D). Disponível em:
<http://www.revistatemalivre.com /sistema.html>. Acesso em: 5 jun. 2008.
CAZARINI, Edson Walmir; CAMPOS, Ronaldo Ribeiro. Integrando o sistema de
informação gerencial à organização: aspecto da modelagem organizacional segundo a
metodologia EKD. 2005. Disponível em: <http://www.facef.br/quartocbs/arquivos/18.pdf>.
Acesso em: 23 ago. de 2008.
15
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica: para estudos
universitários. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração, Vol. II. Rio de Janeiro; Elsevier,
2002.
CORTÊS, Pedro Luiz. Administração de sistemas de informações. São Paulo: Saraiva,
2008.
DEMO, Pedro. Metodologia do conhecimento científico. São Paulo: Atlas, 2000.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de excelência: Informação e
conhecimento / Fundação Nacional da Qualidade. São Paulo: Fundação Nacional da
Qualidade, 2007.
GERMANI, Guiomar Inez. Expropriados da terra e água: o conflito de Itaipu. In
IMAGINÁRIO – USP, vol. 12, nº 13, p. 457-459, 2006. Disponível em: <http://pepsic.bvspsi.org.br/pdf/ima/v12n13/v12n13a22.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2008
ITAIPU BINACIONAL. Sumário executivo do plano diretor de sistemas. Foz do Iguaçu:
Itaipu, 2001a. Disponível em <http://intranetbr/si_gg/pds/arquivos_pdf/
Executivo%20do%20Plano%20Diretor%20de%20Sistemas.pdf >. Acesso em: 15 mai. 2008.
LAKATOS, Eva Maria. Sociologia da administração. São Paulo: Atlas, 1997.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Prince. Sistemas de informação. LTC – Livros
Técnicos e Científicos S.A. 1999.
LIEBER, Renato Rocha. Teoria de sistemas (S/D), Disponível em:
<www.lead.org.br/filemanager/download/4/teoria%20de%20sistema.pdf - >. Acesso em: 2
jun. 2008.
MARRAS. Jean Pierre. Administração de recursos humanos - do operacional ao
estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
MATTOS, João Metello. A sociedade do conhecimento. Brasília: UnB, 1982.
MATTOS, João Roberto Loureiro de; GUIMARÃES, Leonam dos Santos. Gestão da
tecnologia e inovação: Uma abordagem prática. São Paulo: Saraiva, 2005.
MOTTA, Fernando C. Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria geral da
administração. São Paulo: Thomson, 2005.
NEVES, Jorge Luiz. Pesquisa qualitativa – Características, usos e possibilidades. in Caderno
de Pesquisa em Administração –, São Paulo, V.1, Nº3, 2º SEM/1996. Disponível em:
<http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C03-art06.pdf>. Acesso em: 17 out. 2008.
PADILHA, Thais Cássia Cabral; COSTA, Antônio Fernando Branco; CONTADOR, José
Luiz; MARTINS, Fernando Augusto Silva. Tempo de implantação de sistema ERP: Análise
da influência de fatores e aplicação de técnicas de gerenciamento. In Gestão e Produção.
V.11n.1, p.65-74 jan – abr.2004. Disponível em:
<http://www.scielo.br/pdf/gp/v11n1/a06v11n1.pdf>. Acesso em: 3 nov. 2008
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração:
guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertação e estudos de caso. São Paulo: Atlas,
1999.
ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Angelo. Administração de sistemas de
informação e a gestão do conhecimento. São Paulo: Thompson, 2003.
SANTOS, Ana Paula dos. História oral e memória: Uma abordagem acerca da construção
de hidrelétrica. In UNESP – FCLAs – CEDAP, v.1, n.2, 2005. Disponível em:
<http://www.assis.unesp.br/cedap/patrimonio_e_memoria/patrimonio_e_memoria_v1.n2/Arti
gos/Ana%20Paula%20Santos.pdf>. Acesso em: 10 jul. 2008.
SAP BRASIL. Plano de projeto mySAP ERP. São Paulo: SAP, 2005a.
TENÓRIO, Fernando Guilherme. Tecnologia de informação. transformando as
organizações e o trabalho. São Paulo: FGV, 2007.
16