0
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A Consultoria Interna de Recursos Humanos como novo modelo de
atuação em Recursos Humanos.
Por: Regina Silva Lopes
Orientador: Mary Sue Pereira
RIO DE JANEIRO
2007
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A Consultoria Interna de Recursos Humanos como novo modelo de
atuação em Recursos Humanos.
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Pedagogia
Empresarial
Por: . Regina Silva Lopes
2
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, gostaria de agradecer a Deus por ter sido
abençoada por concluir uma Pós Graduação, realização de poucos num
país como o Brasil.
À minha família e marido, que torcem todos os dias por mim, em
especial a minha mãe, peça fundamental em tudo que faço em minha vida,
sempre me deu força para alcançar todos meus objetivos, muito obrigada
mãe.
A minha amiga Karime, também Consultora de Recursos Humanos.
Juntas, conseguimos trocar muitas idéias sobre o assunto, o que me ajudou
muito a concluir este trabalho, valeu amiga.
3
RESUMO
As empresas buscam modelos que visam sistematizar e implantar
ações que permitam a ocorrência de mudança de paradigmas e que dessa
forma permitam atingir um bom desempenho e melhores resultados.
Fruto de um estudo da prática e dos novos desafios da profissão,
este trabalho apresenta conceitos, exemplos e os resultados da abordagem
da Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Mostrando a contribuição desse modelo de atuação responsável
pelo desenvolvimento dos talentos humanos existentes, sua implantação,
objetivos, suas vantagens e desvantagens e seus efeitos dentro das
organizações.
4
METODOLOGIA
Pesquisas bibliográficas com foco em temas como Administração de
Empresas, Recursos Humanos e Psicologia organizacional, realizando uma
análise da trajetória dos conceitos utilizados para a gestão de pessoas e
alcance de resultados na organização. Foram realizadas também pesquisas
explorativas em um ambiente organizacional onde a Consultoria Interna está
sendo implantada atualmente.
Outras fontes de pesquisa foram estudos de casos de empresas que
implantaram a Consultoria Interna de Recursos Humanos, com o objetivo de
exemplificar determinadas vivências empresariais, pesquisas na Internet,
revistas especializadas e textos que abordem o assunto.
5
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
07
CAPÍTULO I
09
CAPÍTULO II
13
CAPÍTULO III
23
CAPÍTULO IV
33
CONCLUSÃO
37
BIBLIOGRAFIA
39
ÍNDICE
40
FOLHA DE AVALIAÇÃO
42
6
INTRODUÇÃO
Aguçar a visão gerencial, tornando-a dinâmica e sensível aos
aspectos mutáveis e conflitantes do meio, é sempre um ponto a se
considerar em uma organização. Pretender adequá-la às flutuações do
mercado, para que ela continue competitiva e líder em seu segmento e,
assim, conquiste a perenidade, é a meta de toda empresa de ponta.
Dentro disso, as empresas também devem se preocupar com o
perfeito andamento dos canais de comunicação, com o relacionamento
interpessoal e com a motivação. Nessa estrada de mão dupla, o gestor
precisa ouvir, avaliar, aceitar críticas e sugestões de seus colaboradores e
vice-versa.
A maioria das empresas bem-sucedidas já compreendeu que a
qualidade na gestão de seus profissionais, independente de seus produtos
ou serviços, é o melhor meio de que dispõe para enfrentar os constantes
desafios propostos pela concorrência, sendo esta mais acentuada ainda
pela globalização da economia.
Paralelamente, percebe-se que, apresentando Recursos Humanos
motivados, conscientes e envolvidos com os objetivos e resultados da
empresa, ela estará também apta a vencer os desafios da competitividade.
Considerando que as organizações são pessoas reunidas em torno
de um objetivo comum e que são essas pessoas as condutoras do negócio,
utilizando-se para isso das informações disponíveis e aplicando suas
habilidades e conhecimentos, podemos concluir que são elas que tornam as
decisões necessárias para que se obtenha os resultados desejados.
Cabe aos Recursos Humanos antecipar essas tendências, pensar
no que é preciso fazer hoje e também no que é preciso fazer daqui a algum
7
tempo; pensar no novo perfil dos profissionais, nas necessidades futuras da
empresa. A área de Recursos Humanos precisa fazer com relação às
pessoas o mesmo que o marketing faz com relação ao consumo: antecipar
tendências e ser pró-ativo. Proporcionar ao seu cliente interno produtos e
serviços inéditos, identificar necessidades, aprender a gerir suas questões
de forma global, identificar ferramentas para moldar e mudar a cultura da
organização, aprender a expandir informações e conhecimentos. Os
Recursos Humanos tem de ousar para poder conquistar seu espaço junto à
alta direção da empresa.
O processo de consultoria interna de recursos humanos visa à
inovação e a introdução de melhorias, sejam elas no desenvolvimento de um
novo produto ou de um novo processo, na implementação de um plano, na
elaboração de uma nova estrutura, na adequação dos comportamentos
gerenciais, na formação ou desenvolvimento de equipes. Através desses
aspectos, é possível buscar soluções alinhadas com os interesses das
empresas, colaboradores e clientes.
O consultor interno atua como um facilitador de processos,
diagnosticando,
buscando
alternativas,
esclarecendo
dúvidas
sobre
aplicações de políticas. Ele deve ser um coaching para o cliente,
assessorando-o
no
atingimento
de
suas
metas,
apoiando-o
no
gerenciamento de pessoas e fortalecendo o seu papel como gestor.
A consultoria interna de recursos humanos pode ser iniciada com a
implantação de um projeto-piloto, para validar o processo. É importante
também que sejam realizadas reuniões freqüentes entre o RH e o cliente,
para
que
sejam
definidas
metas
e
os
procedimentos
a
serem
acompanhados. Além disso, é preciso desenvolver o profissional que irá
assumir a função, dando a ele um perfil mais generalista. O "bom" consultor
interno, antes de tudo, precisa conhecer seus próprios limites, pois só assim
ele poderá saber qual a contribuição que poderá dar ao desenvolvimento
das pessoas e das organizações.
8
CAPÍTULO I
O PROCESSO DE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS.
1.1 – Origem da Consultoria Interna de Recursos Humanos
A busca por qualidade, produtividade, redução de custos, tempo e
movimentos está levando algumas organizações a utilizarem a figura do
consultor interno. Uma justificativa para esta tendência é o maior
conhecimento do “negócio”, o que é fundamental para a intervenção ou para
a implantação de mudanças organizacionais.
De acordo com Lannini (1996) o motivo básico da utilização dos
serviços de consultoria é a procura de um melhor desempenho, seja na
empresa como um todo, seja em áreas específicas. O grande desafio do
empresário moderno é a busca contínua de mudanças com a finalidade de
aumentar a competitividade da empresa.
Conforme Lannini (1996), estudos realizados nos Estados Unidos
apontam para uma utilização maciça da consultoria interna. Cerca de 80%
das 500 maiores empresas, segundo a revista Fortune, possuem de alguma
forma, consultores internos. Sabe-se ainda que o custo da consultoria
desenvolvida pela própria empresa é quatro vezes menor do que quando
utilizados recursos externos.
1.2 – Conceito e objetivo da Consultoria Interna de Recursos Humanos
Na visão de Lannini (1996, p. 19), a consultoria é um serviço
independente, imparcial, de esforços conjuntos e de aconselhamento. Ela
9
pretende prover o cliente de instrumentos para dinamização de seus
negócios. Procura apóia-lo na definição e execução de processos de
mudança necessários à sua eficácia, bem como acompanhar tendências e
cenários político-econômicos. A consultoria oferece produtos e serviços
compatíveis com as necessidades do cliente e as demandas do mercado.
Deve atuar dentro de padrões éticos, com isenção e independência, além de
difundir tecnologia e informações.
A consultoria é enfocada por diversos autores como sendo,
fundamentalmente, um método de melhoria das práticas de gerenciamento
das organizações (Lannini, 1996, p. 20).
Segundo Orlickas (1999) a Consultoria Interna de Recursos
Humanos é um processo que exige que cada profissional de RH, dentro de
uma estrutura organizacional, seja ela indústria, comércio ou serviços, atue
de forma multidisciplinar. Este perfil generalista da área de RH funciona
como um link entre o cliente interno e os recursos humanos corporativo.
Em linhas gerais, ainda sob o ponto de vista da autora, o consultor é
um facilitador que efetua levantamentos e diagnósticos, propõe soluções,
oferece sugestões, opiniões e críticas.
Orlickas (1999) descreve ainda que, em uma área burocratizada,
cheia de normas e regulamentos que se perdem, tamanha a ineficácia, há
uma exigência com relação à inovação. Prover a organização de
informações descentralizadas é um dos principais objetivos da implantação
de um projeto de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Segundo
pesquisa realizada pela autora, as empresas que o fizeram estavam
preocupadas não apenas em facilitar a tramitação da comunicação e
informação, mas também em oferecer melhor atendimento ao seu cliente
interno, em ir ao encontro das reais necessidades de seus funcionários e em
aproximar-se dele. Isso permite, na visão da autora, que se concentre todo o
trabalho
de
desenvolvimento
no
atendimento
das
necessidades
e
10
preferências do cliente interno, dando respostas únicas e reduzindo o ciclo
de tempo do serviço prestado.
Orlickas (1999) sugere que cabe à Consultoria Interna de RH
detectar esses interesses e necessidades, empregar eficientemente as
informações recebidas visando ao desenvolvimento de estratégias globais,
propondo o desenvolvimento e aprimoramento dos produtos oferecidos aos
recursos humanos.
Este modelo também tem como objetivo antecipar tendências de RH
e ter sua atuação alinhada com suas estratégias e as da organização.
Segundo Kurb (apud Lannini, 1996, p. 20) entende-se por
consultoria de organização um serviço que auxilia os administradores a
analisar e resolver problemas de ordem prática e a difundir técnicas
gerenciais bem-sucedidas de uma empresa para a outra.
Já Schein (apud Lannini, 1996, p. 20) ao tratar de uma divisão da
consultoria denominada consultoria de procedimento, fala-nos em um
conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a
perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu
ambiente.
Mello (apud Lannini, 1996, p. 20) conceitua a consultoria como um
processo de mudanças planejadas em sistemas sócio - técnicos aberto,
visando aumentar a eficácia e a saúde da organização, para assegurar o
crescimento mútuo da empresa e seus empregados.
Foguel e Souza (apud Lannini, 1996) utilizando uma terminologia
semelhante à de Mello, definem a consultoria como:
...um conjunto de atividades que enfatizam e buscam provocar
mudanças na variável comportamental das organizações, utilizando uma
tecnologia
oriunda
das
ciências
comportamentais
aplicadas,
com
11
preocupação de incorporar valores humanísticos à cultura das organizações.
(p.20).
Devido excesso de burocracias, normas e regulamentos prover a
organização de informações descentralizadas é um dos principais objetivos
da implantação de um projeto de consultoria interna de Recursos Humanos.
As empresas que o fizeram estavam preocupadas, não apenas em
facilitar a tramitação da comunicação e informação, mas também em
oferecer melhor atendimento ao seu cliente interno, em ir ao encontro das
reais necessidades de seus funcionários e em aproximar-se dele. Isso
permite que se concentre todo o trabalho de desenvolvimento no
atendimento das necessidades e preferências do cliente interno.
Cabe à consultoria interna de Recursos Humanos detectar esses
interesses e necessidades, empregar eficientemente as informações
recebidas visando ao desenvolvimento de estratégias globais, propondo o
desenvolvimento e o aprimoramento dos produtos oferecidos aos Recursos
Humanos.
12
CAPÍTULO II
O CONSULTOR INTERNO DE RECURSOS HUMANOS
O que acontece quando você libera toda a capacidade? Descobre a
sabedoria que ocultou durante muito tempo nessa pessoa que você
assumiu ser. GEOFFREY M. BELLMAN, (1993).
2.1 – Atuação do Consultor Interno de Recursos Humanos
O
consultor interno compartilha com o
cliente
interno as
necessidades de treinamento, ajuda-o no planejamento da carreira e dos
benefícios a serem oferecidos, propões soluções para eventuais conflitos,
estabelece metas de Recursos Humanos para a área, adapta os produtos às
necessidades dos funcionários de seu cliente interno.
O consultor interno orienta quanto à forma mais adequada de
recrutamento (um recrutamento interno ou externo, por meio de anúncio, em
murais de faculdade etc.); troca informações com seu cliente interno quanto
ao perfil profissiográfico mais indicado para determinada função (se
necessita de formação superior, língua estrangeira e quais as habilidades
interpessoais e conceituais mais indicadas); apresenta ferramentas mais
apropriadas para avaliar o candidato à vaga (grafologia, dinâmica de grupo,
psicodrama, entrevista etc.); acompanha todo o processo oferecendo apoio
para seu cliente.
A seleção de profissionais em algumas empresas é um processo
executado pelo próprio cliente interno; porém, em outras, a figura do Analista
de Recursos Humanos ou Psicólogo continua oferecendo apoio logístico,
executando as demais etapas do processo, cabendo então ao consultor
13
interno otimizá-las e atuar como um elo de ligação entre o executor e o
cliente interno.
Em outras empresas, vimos que tanto processos seletivos quanto
reavaliações de programas de remuneração a serem oferecidos ao
funcionário são operacionalizados mediante a contratação de terceiros.
Nesse caso, o consultor interno de Recursos Humanos permanece como um
elo entre o cliente interno e o consultor externo.
O papel do consultor interno desenvolvendo projetos junto aos
Recursos Humanos corporativo é o de reavaliar a missão e as políticas de
Recursos Humanos, bem como elaborar e acompanhar pesquisas de
opinião sobre os produtos oferecidos pela empresa.
Em geral, a condução dos processos fica então assim dividida: o
consultor interno orienta e instrui, e todas as demais etapas (recrutamento,
seleção, treinamento etc.) são executadas pelos gerentes de linha, com
políticas e diretrizes oferecidas pelos Recursos Humanos corporativo. Tratase de um trabalho compartilhado, conduzido a quatro mãos.
A proposta, então, é a de que esse profissional, até então um
especialista
adquira
uma
maior
gama
de
habilidades
tornando-se
multidisciplinar ou multifuncional, ou seja, conhecedor de todas as atividades
da área de Recursos Humanos da empresa. O consultor interno não precisa
conhecer a fundo todas elas. Não precisa se profundo conhecedor do
conteúdo de um programa de treinamento, nem mesmo ministrar o curso,
mas deve ter uma boa visão dos benefícios e resultados desse programa
para o cliente interno e de como ele será ministrado; não precisa saber
elaborar um projeto de revisão de políticas de remuneração, mas precisa
saber detectar se a insatisfação de um funcionário está no salário ou em
outro motivo qualquer.
14
O consultor precisa estar atualizado a respeito das ferramentas de
seleção para oferecer alternativas ao seu cliente, bem como saber orientá-lo
sobre a melhor definição do perfil profissiográfico.
Apresentando essa visão generalista, o profissional poderá propor
uma solução ampla e abrangente. A necessidade da multifuncionalidade do
profissional de Recursos Humanos surgiu da necessidade de exterminar as
soluções isoladas e departamentalizadas e de oferecer um único profissional
para interagir com o cliente. Esse profissional, além de conhecer os
Recursos Humanos como um todo, mas não necessariamente em
profundidade, deve também entender do business de seu cliente.
Dependendo do seu grau de experiência de senioridade, o consultor
interno
pode
também
oferecer
indicadores,
controlar
aspectos
de
produtividade, propor mudanças e oferecer à alta administração informações
estratégicas.
Dentro dessa realidade empresarial, os consultores internos podem
contribuir sobremaneira como facilitadores desse processo para que os
demais executivos, além de exercer suas competências profissionais de
forma mais atuante, possam também se tornar gestores de seus
colaboradores, demitindo, selecionando, promovendo, avaliando, propondo
treinamento etc. Assim, de forma compartilhada, caminharão juntos em prol
de um interesse comum: o crescimento da empresa.
2.2 – Formação profissional e competências do Consultor Interno de
Recursos Humanos
A formação do consultor, para Eltz (1999), aliada à habilidade
integrativa,
deve
ser
ampla
e
equilibrada,
condicionada
à
sua
especialização. Problemas ocorrem quando o consultor encontra-se
posicionado em um contexto ou é visto como um generalista versátil,
15
provocando a insistência do consultando a partir de sua própria imprudência
em tentativas de ensaio e erro para a resolução de situações para as quais
não possui competência.
A dimensão do conteúdo da especialidade do consultor interno é
estruturada por meio do conjunto de conhecimentos formados por conceitos
diferentes, mas interligados princípios, técnicas e métodos, concebidos a
partir da combinação entre sua instrução formal e suas experiências.
O processo de consultoria interna requer do consultor interno, além
de seu conhecimento técnico, um conjunto de habilidades que se fortalecem
e se aprimoram durante a experiência profissional, tornando-o menos
vulnerável às intempéries do percurso.
A aplicação adequada dessas habilidades necessárias à efetividade
de sua função é decorrente também de um processo de aprendizagem que
se dá no exercício da função e está vinculado ao grau de intensidade e
freqüência de oportunidades. A riqueza desta vivência possibilita ao
consultor interno, formas diferenciadas de intervir nas causas dos problemas
detectados, garantindo assim a implementação de soluções adequadas.
Segundo Bretãs Pereira (1999), para desempenhar as funções de
consultoria, em qualquer área ou tipo de empresa, o consultor precisa
dominar, pelo menos, quatro tipos de conhecimentos ou habilidades: ter
competência técnica na sua área específica de atuação, visão sistêmica que
lhe permita compreender o funcionamento organizacional, habilidade
interpessoal, pois a mudança se dá por intermédio das pessoas e
habilidades instrumentais ou ferramentas da consultoria, que lhe permitam
conduzir o processo de mudança em suas intervenções.
Cada
consultor
interno
deve
ter
uma
forma
de
atuação
personalizada, ou seja, possuir uma filosofia própria e um jeito específico de
atuar, desde que em consonância com os princípios de sua área. É
significativo que os clientes internos percebam e credibilizem o estilo
16
pessoal do consultor interno, pois a essência do projeto, a forma como será
desenvolvido e sua sustentação estão embasadas nessa percepção.
De acordo com Orlickas (1999), a proposta é que o Consultor
Interno, até então um especialista adquira uma maior gama de habilidades
tornando-se multidisciplinar ou multifuncional, ou seja, conhecedor de todas
as atividades da área de RH. É importante que o consultor tenha uma boa
visão dos benefícios e resultados de um programa que ele sugestionará ao
cliente.
A autora também afirma que a multidisciplinaridade é hoje uma
exigência constante nos processos de seleção de consultores internos ou
então para as empresas que visam implantar este tipo de modelo, nos seus
futuros profissionais. Essa necessidade surgiu do extermínio das soluções
isoladas e departamentalizadas e de se oferecer um único profissional para
interagir com o cliente. O Consultor também deve conhecer do objetivo e
das peculiaridades do negócio de seu cliente interno, assim poderá orientálo com maior eficácia.
Para Orlickas (1999) dependendo do grau de experiência, o
Consultor Interno pode também oferecer indicadores, controlar aspectos de
produtividade, propor mudanças e oferecer à alta administração informações
estratégicas. Para os consultores que já apresentam senioridade, existe uma
forte tendência das empresas proporcionarem uma maior autonomia,
visando tornar o trabalho mais efetivo e dinâmico, bem como facilitar sua
interação com o cliente interno.
A autora descreve que estas empresas desenvolvem seus projetos
através de equipes auto gerenciáveis, em que todos têm condições de
assumir um projeto, sem supervisão, apenas com um mentor, que pode ser
consultado em eventuais dificuldades. Ela conclui que esse avanço na forma
de gestão de recursos humanos é um caminho sem volta, a ser percorrido
pelos profissionais de RH ao se transformarem em Consultores Internos.
17
As competências do Consultor Interno para Orlickas (1999) são: ser
um facilitador da transição interna; estar comprometido com os resultados;
estar inteirado nos acontecimentos mundiais; mostrar racionalidade e
isenção; ter um bom nível cultural; conhecer sua área de atuação; agregar
conhecimentos; ter facilidade de diálogo e relacionamentos; estabelecer
uma relação de confiança, ter um perfil negociador, colocar ênfase nas
pessoas, ter comportamento ético; ter perfil inovador; ter disposição para
assumir riscos, ter senioridade e equilíbrio; ter pensamento estratégico;
saber compartilhar ações; perceber e lidar com sentimentos; propor ações
que possam ir à raiz do problema; saber lidar com resistências.
A carreira de consultor interno de Recursos Humanos dentro das
empresas, mais do que qualquer outra exige, além da vocação de lidar com
pessoas, a predisposição de lidar com constantes desafios. Aliadas a isso,
as competências profissionais inerentes à função e a firme convicção de
fazer desse o seu futuro profissional.
Mais do que isso, a carreira do consultor está focada mais naquilo
que o profissional de Recursos Humanos sabe e é capaz de fazer do que
propriamente nos cargos ocupados e expande-se quando os profissionais
estão dispostos a assumir riscos e tentar coisas novas.
Lidera o mercado quem oferece preço mais baixo ou quem acena
com o melhor produto ou ainda quem oferece ao cliente o que ele
efetivamente quer.(WIERSEMA, 1998).
Este é o papel do consultor interno: oferecer ao seu cliente interno o
melhor serviço, com qualidade e dentro de suas reais necessidades.
Para atuar como consultor interno, é necessário desenvolver
competências de um facilitador de transição interna; estar comprometido
com os resultados; estar inteirado; mostrar racionalidade e isenção; ter bom
nível
de
cultura
geral;
conhecer
sua
área
de
atuação;
agregar
conhecimentos; ter facilidade de diálogo e relacionamento; estabelecer uma
18
relação de confiança; ter perfil negociador; colocar ênfase nas pessoas; ter
comportamento ético; ter perfil inovador; ter disposição para assumir riscos;
ter senioridade e equilíbrio; ter pensamento estratégico; saber partilhar
ações; perceber e lidar com sentimentos; propor ações que possam ir à raiz
do problema; saber lidar com resistências.
2.3 – Os papéis desempenhados pelo Consultor Interno de Recursos
Humanos
De acordo com Bellman (1993), o relacionamento do consultor
interno com sua organização segue um modelo natural de trabalho que se
move como um contínuo ciclo de aprendizado. A primeira etapa seria a
avaliação da situação, na qual se ajudam os administradores a fazerem um
exame no que tem sido feito e avalia-se o impacto que essa ação tem sobre
suas metas – o que eles querem. Quando os clientes não ficam satisfeitos
com as conseqüências de suas ações, os consultores ajudam a desenvolver
e a pensar em alternativas, sendo essa a segunda etapa do ciclo, envolvêlos no desenvolvimento de alternativas, é uma etapa aberta e criativa.
Com base nas alternativas criadas, ajuda-se o cliente a desenvolver
uma gama de possíveis ações. Nesse instante, não se decide nada, mas há
uma preparação para chegar à decisão que é a terceira etapa do processo.
O consultor interno ajuda a “não” escolher rapidamente um curso de ação.
Essa fase é mais fechada e avaliativa. No topo do ciclo, o cliente interno
implementa
a
alternativa
escolhida.
Essa
ação
implementa,
automaticamente, o ciclo seguinte, porque qualquer ação efetuada será
avaliada contra as metas e conseqüências pretendidas.
De acordo com Block (1991), existem três modos pelos quais os
consultores trabalham com a gerência: assumindo um papel de especialista,
de mão-de-obra ou de colaborador, as escolhas dependem das diferenças
19
individuais e o estilo de gerência, da natureza da tarefa e das próprias
preferências pessoais do consultor.
Assim, no papel especialista, o consultor planeja e implementa os
eventos principais ou dá instruções para que o gerente implemente; o papel
de gerente é o de julgar e avaliar depois os fatos; a meta do consultor é
solucionar o problema imediato, onde as decisões são tomadas pelo
consultor, com base em seu julgamento especialista e controle técnico.
No papel de mão-de-obra, o consultor assume um papel passivo, as
decisões e o controle estão centrados na gerência, a meta do consultor é
fazer com que o sistema se torne mais eficaz pela aplicação de
conhecimentos especializados.
Já no papel de colaborador, o consultor assume e aplica suas
habilidades especiais para ajudar o gerente a resolver problemas, o
consultor e o gerente trabalham para se tornarem interdependentes,
compartilham
as
responsabilidades
e
planejamento
de
ação
e
implementação pelos resultados, a meta do consultor é resolver o problema,
estabelecendo um relacionamento de ajuda destinado a ampliar o nível de
competência do gerente para desenvolver e implementar a ação, onde já
terá habilidades para resolver os próximos problemas.
Segundo Orlickas (1999) o novo papel do Consultor Interno tem de
ficar claro logo no início, para que não aconteçam distorções no futuro. A
imediata definição do papel desse profissional contribui para o sucesso do
processo. A nova descrição da função deve mostrar que seu papel é de
assessoramento estratégico aos clientes internos, cabendo a ele colaborar,
acompanhar na solução de questões, participar em projetos específicos de
seu cliente, acompanhar tendências de RH, assessorar as áreas no
levantamento de necessidades de treinamento, colaborar na identificação de
novos talentos, oferecer suporte na execução de programas específicos de
cargos, salários, benefícios, etc.
20
Orlickas (1999) descreve que, com relação ao papel desempenhado
pelo Consultor Interno de Recursos Humanos, este em geral trata-se de um
funcionário da empresa que até então ocupava cargos como analista de
recursos humanos, supervisor de seleção/ treinamento ou até mesmo a
gerência de recursos humanos. Porém, este profissional apresentava uma
atuação especializada, o que dificultava seu trabalho.
A autora realizou uma pesquisa em empresas que se destacaram
no mercado por seus produtos e serviços e que também se diferenciaram
pelos modos inovadores de gestão de seus recursos humanos. Nesta
pesquisa ela constatou que em algumas empresas o Consultor Interno
orienta quanto à forma mais adequada de recrutamento; troca idéias com
seu cliente interno quanto ao perfil profissiográfico mais indicado para
determinada função, apresenta ferramentas mais apropriadas para avaliar
candidatos à vaga e acompanhada todo o processo oferecendo apoio ao
seu cliente. Em outras empresas, o Consultor Interno também compartilha
com o cliente interno as necessidades de treinamento, ajuda-o no
planejamento da carreira e dos benefícios a serem oferecidos, propõe
soluções para eventuais conflitos, estabelece metas de RH corporativo. Seu
papel neste contexto é o de reavaliar a missão e as políticas de RH, bem
como elaborar e acompanhar pesquisas de opinião sobre os produtos de RH
oferecidos pela empresa.
Segundo Orlickas (1999) a atuação do Consultor Interno é
diferenciada em empresas cuja maior ação está voltada para a orientação
sobre como conduzir todo os processos de RH, instruindo o seu cliente
interno quanto às técnicas de entrevistas mais adequadas, quanto à forma
mais prática e eficaz de elaborar diagnósticos de treinamento, como
ministrar cursos e até como demitir. Em geral, a condução dos processos
pelo Consultor Interno é de orientar e instruir todas as demais etapas que
serão executadas pelos gerentes de linha, com políticas e diretrizes
oferecidas pelo RH corporativo.
21
Orlickas (1999) conclui que nas empresas pesquisadas, é o
Consultor Interno que acompanha o cliente interno muito perto. Ele auxilia
na
solução
de
problemas,
elaborando
diagnósticos,
submetendo
recomendações, sugestões, opiniões e críticas, sempre orientado para a
solução. O Consultor Interno agrega valor ao seu trabalho e à empresa
quando tem como objetivo o crescimento da organização, a busca da
sinergia, e a adaptação do produto de RH às necessidades do seu cliente
interno.
22
CAPÍTULO III
ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA DE
RECURSOS HUMANOS
A parceria é realmente um contrato psicológico, no qual as oportunidades
do cliente coincidem com as habilidades do consultor. GEOFFREY M.
BELLMAN, (1993).
De acordo com Mância (2001), para uma organização implementar a
Consultoria Interna, é fundamental que algumas situações sejam analisadas:
a empresa está pronta para introduzir este modelo? Está predisposta a
investir no redesenho de cargo, de função e de papel? A quem a consultoria
deverá se reportar? A que área irá pertencer? Que fatores precisam ser
considerados?
A autora considera que a determinação dos objetivos resultará
destas respostas e também poderão nortear a condução da atividade dentro
da empresa.
O perfil do cargo será construído a partir da identificação dos
objetivos e das tarefas, que também indicarão que nível de senioridade o
cargo exigirá na organização. Estes níveis poderão servir de indicadores
para se estruturar um plano de carreira da atividade de consultoria interna,
integrado ao plano de carreira da organização.
Dessa forma, constrói-se a equipe de consultores internos. Esta
equipe deve ter amplo conhecimento dos objetivos da atividade. Os
objetivos da consultoria interna serão regidos e devem estar integrados aos
objetivos organizacionais. Ao implantar a consultoria interna, a empresa
decidirá se irá investir na formação de profissionais internos ou contratará
profissionais de fora.
23
Mância (2001) compara as conseqüências de investimentos,
dizendo que compor a equipe de profissionais selecionada no mercado traz
a vantagem de poder selecionar profissionais já formados, reduzindo o
tempo e custo de formação profissional, embora estes profissionais
necessitem de um tempo para ambientarem-se ao negócio e à cultura da
empresa. No caso de promoção interna, o maior investimento financeiro é
com relação ao tempo de formação dos profissionais e a ambientação
cultural pode ser um tanto facilitador como um dificultador, pois os
profissionais internos correm o risco de estarem influenciados pela cultura e
pelos antigos papéis que exerciam.
Também é considerado importante na introdução deste modelo,
estabelecer uma metodologia de definição e condução da atividade para que
esta facilite o entendimento comum da equipe e também dos clientes.
A organização deve preocupar-se com a preparação das pessoas e
da organização como um todo para entenderem o significado desta
mudança.
Uma forma sugerida é montar uma estratégia de marketing interno,
identificando as vantagens reais deste trabalho em termos de custo e
benefício e disseminar a importância deste trabalho para os usuários da
consultoria (os clientes).
Mância (2001) considera importante a organização determinar se na
estrutura organizacional a consultoria interna funcionará como um centro de
custos ou centro de resultados. Como centro de custos, todas as atividades
são consideradas despesas que deverão ser contabilizadas para a empresa
(para a área de Consultoria Interna) e não para o cliente. Como centro de
resultados, a empresa deverá estabelecer custos aos serviços prestados
que serão contabilizados como despesas do cliente e não da área de
consultoria interna.
24
Não se tem indicativo de qual método é mais adequado, porém num
primeiro momento poderia se operar como centro de custos e na medida em
que a estrutura se solidifica, ocorre a transformação em centro de
resultados.
Outro fator importante na implantação da Consultoria Interna referese ao tempo de implantação. É uma estratégia de médio e longo prazo, pois
representa uma mudança substancial nos paradigmas de gestão.
Orlickas (1999) descreve o que é necessário para implantar um
processo
de
Consultoria
Interna
de
RH.
Deve-se
começar
pela
conscientização do grupo, sendo que é necessária uma política de RH bem
definida. O grupo também precisa estar disposto a participar da técnica de
Job Rotation (atuar em vários setores da empresa). Além disso, é
imprescindível que a alta direção esteja comprometida com o modelo, bem
como tornar a área de Recursos Humanos uma unidade de negócio.
Devemos estar conscientes de que, ao lidar com pessoas,
estaremos sempre vivendo momentos inusitados, porque as pessoas são
diferentes. Parece óbvio, mas não é. A consultoria interna de Recursos
Humanos não é uma lei, norma ou algo estático que possa ser implantado
obedecendo a normas rígidas. Ao contrário, é um processo passível de
sofrer alterações tanto durante sua implantação, quanto durante sua gestão.
Pode atender perfeitamente às necessidades de uma empresa e não
atender às de outra. Porque as empresas são diferentes, porque estão
vivendo momentos diferentes e porque são dirigidas por pessoas diferentes.
Implantar um processo de consultoria interna de Recursos Humanos
significa ter um profissional qualificado adequadamente para fazer o melhor
trabalho, visando a atender ao cliente interno da melhor forma possível, com
clareza de intenções e propósitos e no tempo desejado.
A seguir, alguns pontos considerados importantes:
Etapas:
25
1. Executar um Benchmark ( banco de informações)
Pesquisar o que as Universidades e organizações afins que se
destacam no mercado, por sua forma de gerenciar pessoas, estão fazendo
em termos de RH.
2. Conscientização de todos
É absolutamente imprescindível, para o sucesso da implantação da
Consultoria Interna de RH e minimização de conflitos, a conscientização de
todos os funcionários da empresa. Em graus diferentes, todos precisam
receber, da forma mais transparente possível, todas as informações
referentes à necessidade, ao objetivo e às conseqüências da realização
desse processo.
3. Desburocratização e Racionalização
Algumas empresas iniciam a implantação da Consultoria Interna pelo
processo de desburocratização e racionalização dos processos de
administração de pessoal. As que não o fazem, deparam-se com a obrigação
de fazê-lo imediatamente. É uma medida que permite que sejam eliminados
dificultadores.
4. Políticas de RH definidas
Somente com as políticas de RH definidas pelo órgão corporativo, o
Consultor Interno terá condições de executar seu trabalho sem muitas
interferências. Administrar as exceções tornará o trabalho do Consultor muito
mais ágil do que se, a todo momento, ele precisar consultar o RH
corporativo.
5. Aplicação da Técnica do Job Rotation (serviço rotativo)
Consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelas diversas
áreas da empresa, no sentido de evitar que se perca a identidade funcional:
o Consultor é funcionário da área de RH e parceiro do cliente. Também tem o
objetivo de permitir que o Consultor enriqueça sua atuação conhecendo
outras áreas da empresa.
6. Sustentação Administrativa e Funcional
Esta sustentação é imprescindível para operar o processo com
eficácia. Muitas organizações além de ter sistemas informatizados, contam
26
com o apoio logístico de analistas e auxiliares. É importante frisar essa
sustentação, pois a função do Consultor é planejar a solução das questões e
atuar estrategicamente. É necessário que todos estejam comprometidos com
o processo.
7. Capacitação de cada profissional de RH
A preocupação com a capacitação de cada profissional de RH visando
torná-los multifuncionais, para que tenham condições de adquirir uma visão
generalista de sua área, podendo então atuar de forma estratégica por todos
os pontos de RH.
8. Definição do Papel do Consultor Interno
O novo papel desse profissional tem que ficar claro logo no início, para
que não aconteçam distorções no futuro. Saber de seus limites, autonomia,
possibilidades contribui para o sucesso do processo.
9. Profundo Comprometimento da Alta Direção
Qualquer programa de reestruturação numa organização só deve ser
viabilizado com o significativo envolvimento da direção superior. Esse
comprometimento proporcionará maior segurança psicológica a todos os
envolvidos, credibilidade ao projeto e maiores chances de sucesso.
10. Tornar a Área de RH uma Business Unit (Unidade de Negócios)
Isso irá dinamizar os planos de RH para que possam apoiar e
caminhar junto com as atividades fins.
11. Acompanhamento constante
A princípio são necessárias reuniões diárias. Sempre existirão arestas
a serem aparadas, problemas a serem contornados e soluções a serem
estudadas.
12. Adequação de Perfis
Designar o Consultor certo para o cliente interno, adequar a escolha
ao perfil de cada um. Essa sinergia é fundamental e é o que constitui uma
verdadeira parceria.
27
13. Valorizar a Competência Individual e Grupal
A especialidade e experiência adquiridas pelo profissional de RH não
devem ser desvalorizadas. Quando o profissional se tornar um generalista,
sua vivência anterior permanecerá. Respeitar as tendências grupais e as
aptidões individuais.
14. Revisões e Reavaliações
Um mesmo modelo pode ser bom para a organização hoje, mas não
amanhã. Constantes revisões e reavaliações do processo são necessárias
para que se possa adequar-se a novas situações, tendências...
3.1 – A Importância da Parceria para a Implantação da Consultoria
Interna de Recursos Humanos.
Segundo Bellman (1993) o principal na relação de trabalho entre o
consultor interno e seu cliente é o estabelecimento de uma parceria. Cada
um dos participantes é importante no processo de trabalho. Eles precisam
um do outro para que a parceria seja formada. Esta parceria enfatiza o
poder de ambas as partes em termos de dar e receber, em vez de somente
conceder e aceitar.
De acordo com Bellman (1993, p. 106) a parceria é realmente um
contrato psicológico, no qual as oportunidades do cliente coincidem com as
habilidades do consultor.
Orlickas (1999) declara que a busca de um objetivo em comum, só
é possível se o Consultor Interno e o cliente interno entenderem a atuação
dentro de um conceito de parceria, no qual ambos constroem o caminho e a
união de esforços é importante para se atingir uma meta, por isso eleva as
chances de sucesso de atividade e reduz o investimento de tempo e de
energia de ambos.
28
Para Bellman (1993), uma das partes mais importantes do trabalho
de consultor é o fato de poder trazer novas formas e, com suas novas
visões, novas alternativas que eles mesmos sugerem. Estas novas visões
sugerem ações que eram literalmente inconcebíveis na visualização antiga.
A confiança para Bellman (1993) se faz fundamental no processo de
trabalho entre o consultor interno e o cliente. A confiança de um cliente no
consultor aumenta o seu desejo de se arriscar. Sendo assim, o que se deve
fazer para apoiar o desejo do cliente em assumir riscos e aumentar sua
confiança? Uma das principais atitudes corresponde ao respeito à cultura
organizacional, bem como mostrar que se está em busca de realizar as
metas do cliente como se elas fossem as suas metas. Quando visualiza
situações arriscadas, deve-se mostrar isso para o cliente, ajudá-lo a lidar
com os riscos e a ver o papel de consultor como um recurso que ajuda nas
épocas arriscadas.
Segundo
Bellman
(1993),
conduzir
o
cliente
exige
visão,
pensamento estratégico, aceitação de riscos, paciência, persistência e
esforços que vão além do esperado do papel de catalisador. Com o tempo, o
consultor será solicitado a se envolver por caminhos que seguem paralelos
aos esforços dos clientes internos.
Todo relacionamento cliente e consultor é afetado por uma série de
posturas, premissas, valores e comportamentos que podem contribuir com a
qualidade da prestação de serviço.
Do ponto de vista de Lannini (1996), o sucesso da consultoria
depende do trabalho conjunto: organização – cliente e consultor. Depende
da elaboração de programa específico que atenta às necessidades do
cliente
através
de diagnóstico prévio
da
situação.
É preciso
ter
disponibilidade de tempo para a definição conjunta do programa, com
objetivos específicos e resultados esperados, passíveis de mensuração
quantitativamente.
29
A atividade de consultoria deve ser vista como algo desejado, capaz
de contribuir efetivamente para o desempenho profissional do indivíduo e da
organização; deve ser tratada com o investimento e não como despesa.
A maior satisfação do consultor, provém da possibilidade de trabalho nas
fases de diagnóstico e de intervenção. Segundo ele o consultor se expõe à
organização-cliente. Esse estado de exposição, envolvimento e
comprometimento enriquecem e aguçam a sensibilidade do consultor para
trabalhos com outros clientes, para a prática do ensino e da pesquisa.
(LANNINI, p. 21, 1996).
Nesse aspecto, observa-se que todo docente competente é
candidato à consultoria, se tiver também uma experiência gerencial, ou seja,
um saber fazer.
Lidar com o processo complexo de facilitar mudanças na
organização é saber colocar em práticas referenciais teóricos consolidados
pela pesquisa. Na prática, são encontrados dirigentes que afirmam: as idéias
estão muito mais na cabeça das pessoas de forma dinâmica do que num
relatório. (Lannini, 1996, p. 22).
Verifica-se que o processo de mudança não se dá simplesmente
transmitindo idéias, mas ocorre quando o outro descobre novos valores,
adquire novas habilidades e novas atitudes.
Segundo Lannini (1996), a consultoria organizacional se assemelha
ao trabalho de um médico residente, interno na organização. A analogia tem
sentido se olharmos para o consultor ajudando a organização a analisar seu
contexto antes de um tratamento específico. A analogia não é válida se
considerarmos o consultor o único perito em diagnose, aquele que faz
testes, pergunta, investiga, analisa contexto e aconselha. Na verdade, o
consultor envolve a organização-cliente num auto diagnóstico e num auto
aconselhamento, semelhante ao trabalho de um “socioterapeuta” com
habilidade para diagnosticar e intervir, e que precisa estabelecer
30
envolvimento e comprometimento, além de obter aprovação para investigar
procedimentos.
A consultoria organizacional supõe que o sistema-cliente tenha
como resolver suas questões e saiba como obter ajuda. O que ocorre com
freqüência é que o cliente não sabe como utilizar sua própria competência
quer na identificação e análise do problema, quer na implementação de
decisões. A consultoria supõe, ainda, que o uso dissonante dos
instrumentos internos ou uma implementação sem compromisso resulta em
comportamentos inadequados e processos incongruentes. Com isso, devese considerar que as pessoas falham na comunicação, desenvolvem
desconfianças, perdem-se em competições destrutivas, punem aquilo que
pretendiam recompensar e vice-versa, ou falham ao repassar o feedback, e
assim por diante.
Para mudanças organizacionais, coloca Lannini (1996), o consultor
não necessita
poder de
comando. Para
influenciar os
processos
organizacionais, na maioria das vezes, ele tem uma posição melhor. Isso
acontece até o ponto em que o consultor é visto de forma imparcial, sem
disputas de poder, tendo tanto objetividade quanto cuidado profissional, o
que o torna uma fonte útil na análise de contexto e uma fonte habilidosa
numa perspectiva de facilitador dos processos da organização.
A função do consultor consiste em ajudar a organização-cliente a
aumentar sua capacidade de superação de problemas, ao se diagnosticar, e
avaliar seu próprio progresso. (LANNINI, p. 21, 1996).
Ele deve ser um profissional competente para realizar este trabalho,
o que requer percepção dinâmica e dos processos, bem como real
habilidade.
A consultoria é uma relação voluntária que se estabelece entre uma
organização que necessita de auxílio – o cliente – e um profissional – o
consultor. Conforme Lannini (1996, p. 26), o papel do consultor é auxiliar,
temporariamente, o cliente na solução do problema real ou potencial; é atuar
31
como um facilitador, um educador, em prol da organização – cliente e do
ambiente social na qual se inserir.
Para a utilização da consultoria, é preciso que o cliente esteja
disposto a trabalhar mais, pois este envolvimento exige disponibilidade de
tempo. Neste sentido, a idéia que prevalece é a de trabalhar com, e não
para o cliente. Observa-se que alguns empresários de pequeno e médio
porte gostariam que a consultoria detectasse e resolvesse os problemas por
eles. Entretanto, essa dependência não fortalece a autonomia do cliente. A
interdependência entre parceiros enriquece o trabalho.
Lannini (1996) comenta que na relação de parceria é fundamental
que o consultor de recursos humanos da organização seja respeitado, tenha
ele ou não poder de decisão. É fundamental propiciar um clima de
cooperação e de interdependência para os esforços comuns, para a troca de
informações, para a seleção do que é prioritário em torno dos fatos, para a
sinergia de objetivos, desde a alta administração até as gerências
intermediárias, para a realização do compromisso mútuo compensado, para
a definição de responsabilidade pela posterior implantação de resultados.
32
CAPÍTULO IV
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA CONSULTORIA INTERNA DE
RECURSOS HUMANOS
As vantagens dessa forma de atuação giram em torno de ter um maior
conhecimento dos aspectos informais da empresa, pois o consultor é
funcionário; presença diária; maior acesso a pessoas e grupos da empresa,
pois é parte integrante dos mesmos; participação efetiva na avaliação e no
controle do processo inerente ao trabalho efetuado e tem algum poder
informal, Pois tem maior interação com as pessoas e grupos da empresa.
(OLIVEIRA 1999, p. 51).
Porém, de acordo com o mesmo autor (1999, p. 51) há também
algumas desvantagens nessa forma de atuação: menor aceitação nos
escalões superiores da empresa; geralmente tem menos experiência e
menor liberdade de dizer e fazer as coisas.
De acordo com Lannini (1996), algumas organizações alegam,
como vantagens da consultoria interna, além dos custos menores, a de
respostas mais rápidas aos problemas existentes, bem como a possibilidade
de uma identificação mais sistemática das mudanças que se façam
necessários para fazer face à atual conjuntura.
Há diferenças perceptíveis entre um consultor interno e um externo.
O consultor interno encontra-se encaixado em alguma parte da hierarquia de
poder e é influenciado pelas filosofias e políticas da organização. Tem um
chefe, a quem deve satisfação. Seu departamento possui um calendário de
eventos, que precisa ser cumprido.
Entretanto, autores como Moscovici (apud Lannini, 1996) observam
que o consultor interno é um membro da organização e que, por esta razão,
está de forma natural envolvido emocionalmente com ela. O consultor
33
interno já faz parte da história da organização, isto é, possui laços com
algumas pessoas da organização, às vezes com a própria direção, e tem
opiniões formadas sobre a cultura organizacional e grupal, o que lhe dificulta
o acesso de um nível a outro diretamente.
Conforme Lannini (1996) o consultor interno, mesmo sendo
competente para conduzir um programa adentro da própria organização, não
teria as mesmas condições de imparcialidade necessárias para construir um
clima não-ameaçador, de confiança plena, de abertura e espontaneidade
nas interações inter e intradepartamentais. Seu relacionamento com a
direção pode comprometer suas intervenções, em face da sua competência
e liderança técnica. A situação se complica ainda mais quando entra em
jogo a hierarquia formal: como um subordinado ousa liderar tecnicamente
um superior? O papel do consultor interno é difícil e ingrato.
Os procedimentos agregados pela consultoria interna podem estar
em conflito com a própria filosofia da organização ou com o estilo gerencial
predominante. A abordagem da consultoria interna pode deparar-se, assim,
com uma imensa pressão interna.
Considerando que o consultor interno de Recursos Humanos
trabalha para a mesma organização, os demais membros dessa
organização podem sentir que o consultor interno está sujeito às mesmas
pressões no trabalho impingidas a todos. Assim, eles podem demorar a
confiar no consultor interno e reconhecer que este tem algo de especial a
oferecer.
A posição do consultor interno torna-se mais delicada e vulnerável
pelas limitações e pelo grau de risco que está disposto a correr ao dar um
feedback honesto.
34
4.1 – Resistências à implantação da consultoria interna de Recursos
Humanos
Qualquer processo de mudança gera medos e ansiedades. Isso é
previsível, natural e está presente com muita freqüência nos processos de
consultoria interna de Recursos Humanos. Os seres são humanos e agem
como tal.
Identificar essas emoções compreendê-las e encará-las como
elementos participativos de processo normal, como um sinal de que se
atingiu um ponto crítico, apoiar o cliente interno para que se expresse e não
deixar que sua crítica se torne pessoal ou um ataque à competência do
consultor é um dos maiores desafios no processo de implantação desse
modelo. Essa sensibilidade é essencial.
É bom lembrar que, em qualquer processo de mudança, existirá
sempre esse elemento dificultador. Por vezes as resistências estão mais
presentes em pessoas com um perfil fortemente conservador. Essas
pessoas são as que preferem maximizar as dificuldades em detrimento das
facilidades. É sinal de que as pessoas estão se sentindo desconfortáveis e
estão manifestando esse sentimento de forma indireta. Cabe ao consultor a
difícil missão de identificar os profissionais com essas características e
administrá-los. E cabe à empresa, além de promover um trabalho
transparente de conscientização, capacitar seus consultores para lidar com
esta tempestade, evitando assim o insucesso do produto.
Ao manifestar seu medo por meio de questionamento contínuo
sobre o novo projeto e sua metodologia, o profissional está tentando
descobrir eventuais desvantagens para então poder ter subsídios para
criticá-los.
Nesse momento, tentar responder às questões claramente, sem
mostrar constrangimento ou irritabilidade, é o melhor caminho. Conforme o
35
profissional sentir segurança nas respostas e no processo, aos poucos, sua
resistência será minimizada.
Muitas vezes, o líder esquece que é a pessoa que mais conhece
sua equipe, suas necessidades e seus anseios e que isso o aproximará
ainda mais de todos.
Essa resistência será “quebrada” à medida que ele presenciar a
adesão das demais áreas, percebendo que só ele ficará de fora do
programa.
O Cliente interno ora participa, ora permanece em silêncio, ou
toma atitude submissa, esta ambivalência também é muito comum. Com
este tipo de comportamento, o cliente interno está querendo desobrigar-se
da responsabilidade de gerir seus Recursos Humanos e negar o seu
comprometimento no trabalho. Uma conversa informal seria muito indicada
na tentativa de trazê-lo à realidade ou então de esclarecer suas dúvidas e
incertezas.
Ao explicitar suas análises e contribuições, o consultor precisa
tentar minimizar reações defensivas, rejeições, medos. A habilidade do
consultor está exatamente em fazer com que a pessoa resistente traduza
em palavras o que está sentindo. Essa habilidade é um dos maiores
desafios para o bom desempenho desse papel.
36
CONCLUSÃO
A aplicação do modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos
oferece
mais
oportunidades
de
conquistar
um
melhor
gerenciamento de Recursos Humanos do que riscos para a organização que
opte por sua implantação.
A proximidade do consultor interno com o cliente interno permite
que ocorra uma constante avaliação das situações vivenciadas pela equipe
gestora, permitindo ao consultor propor ao líder uma ação de ajuste.
O modelo propõe a sinergia estratégica entre consultor e cliente.
Sendo assim, a necessidade do funcionário estará mais próxima de ser
ouvida, compreendida e estudada. E vale a pena lembrar que funcionários
mais satisfeitos e motivados produzem mais e melhor. É uma vantagem que
por si só já bastaria para a empresa optar por esta implantação.
O cliente interno tem uma resposta e estudo mais apurado dos
problemas, dentro do tempo solicitado, este trabalho permite um estudo de
novas propostas atuando como soluções. É também uma oportunidade de
crescimento para o profissional de Recursos Humanos.
Mesmo após a implantação do projeto, o consultor interno, por estar
presente no dia-a-dia do cliente interno, tem condições de continuar
acompanhando-o e propondo novas mudanças; já o consultor externo, que
ao terminar o projeto se ausenta da empresa, não oferece essa
possibilidade.
O trabalho do consultor de Recursos Humanos é vital para uma
empresa, além de ser muito compensador para o funcionário: não só
promove o auto-conhecimento, mas também oferece a oportunidade de
colaborar com o crescimento de outras pessoas. Funcionários felizes e
37
valorizados são capazes de levar uma organização à liderança em sua área
de atuação.
38
BIBLIOGRAFIA
BELLMAN, Geoffrey M. A vocação de consultor. São Paulo: Makron
Books, 1993.
BLOCK, Peter. Consultoria o desafio da liberdade. São Paulo: Makron
Books, 1991.
BRETÃS PEREIRA, Maria José L. Na Cova dos Leões. São Paulo: Makron
Books, 1999.
ELTZ, Fábio. VEIT, Mara. Consultoria Interna de Recursos Humanos. 1ª
edição, Salvador: Casa da Qualidade, 1999.
LANNINI, Pedro Paulo. Cliente &Consultor: uma parceria para o
desenvolvimento organizacional. Niterói: Eduff, 1996. 63 p.
MÂNCIA, Lídia. Consultoria Interna e Externa de Recursos Humanos.
São Leopoldo, set. 2001 (apostila utilizada no Curso de Especialização
em Gestão e Planejamento de Recursos Humanos – Pós-Graduação
Lato Sensu).
OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Manual de Consultoria
Empresarial: conceitos, metodologia, práticas. 2ª edição, São Paulo:
Atlas, 1999.
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos Humanos:
conceitos, cases e estratégias. 4ª edição, São Paulo: Makron Books,
1999.
WIERSEMA F. A disciplina dos Líderes Vencedores: Escolha seus Clientes,
direcione seu foco, domine seu mercado. 3. edição, Rio de Janeiro:Rocco,1998.
39
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
AGRADECIMENTO
RESUMO
METODOLOGIA
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
02
03
04
05
06
07
CAPÍTULO I
09
O PROCESSO DE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS.
1.1 Origem da Consultoria Interna de Recursos Humanos
09
1.2 Conceito e objetivo da Consultoria Interna de Recursos Humanos 10
CAPÍTULO II
CONSULTOR INTERNO DE RH
13
2.1 Atuação do Consultor Interno de Recursos Humanos
2.2 Formação Profissional e Competências do Consultor Interno de
Recursos Humanos
2.3 Os Papéis Desempenhados pelo Consultor Interno de Recursos
Humanos
13
15
18
CAPÍTULO III
ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA DE
RECURSOS HUMANOS
23
3.1 A importância da Parceria para a Implantação da Consultoria Interna de
Recursos Humanos
28
CAPÍTULO IV
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA CONSULTORIA INTERNA DE
RECURSOS HUMANOS
33
4.1 Resistências à Implantação da Consultoria Interna de Recursos
Humanos
CONCLUSÃO
35
37
40
BIBLIOGRAFIAS
39
FOLHA DE AVALIAÇÃO
42
41
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: A Consultoria Interna de Recursos Humanos como
novo modelo de atuação em Recursos Humanos.
Autor: Regina Silva Lopes
Data da entrega: 11/07/2007
Avaliado por: Mary Sue Pereira
Conceito: