XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 nov. 2012
Metodologia de gerenciamento de projetos do Sistema de Administração de Recursos
de Tecnologia de Informação: uma proposta inovadora contextualizada de métodos ou
etapas para aprimorando dos projetos de tecnologia da informação do governo
brasileiro
Tiago Chaves Oliveira
Vinicius Eloy Reis
Introdução
Com a promulgação da Constituição Cidadã de 1988, o Brasil ingressou em um período de
conquistas democráticas. A reforma da Administração Pública Brasileira, passando de um
modelo burocrático para as variações do gerencialismo público, oferece oportunidade para a
melhoria da prestação dos serviços públicos, notadamente criando as condições para
estruturação do governo eletrônico e aprofundando as ações de inclusão digital (MGP-SISP
2011).
Estas conquistas aumentam a exigência do povo brasileiro em receber serviços públicos de
qualidade. Aliada a essa oportunidade, a utilização do gerenciamento de projetos na
administração pública constitui uma forma de melhorar as respostas aos anseios da
sociedade, ao mudar o foco da administração dos meios para os resultados que devem ser
alcançados.
Diversas áreas do governo federal vêm implementando o gerenciamento de projetos para
entregar seus resultados de forma eficaz, eficiente e efetiva. Neste contexto, foi proposta a
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGP-SISP), adequada à realidade das
instituições públicas e em consonância com as melhores práticas de mercado
A MGP-SISP visa ser referência para as organizações que pretendem implantar o
gerenciamento de projetos. Os processos e procedimentos descritos no instrumento proposto
poderão ser adaptados à realidade de cada organização. Ou seja, o nível de utilização da
metodologia nos órgãos dependerá de alguns fatores, como: contexto, cultura, maturidade
em gerenciamento de projetos, estrutura organizacional e tamanho dos projetos.
A Metodologia foi definida no âmbito do Sistema de Administração de Recursos de
Tecnologia de Informação (SISP) do Poder Executivo Federal, mas sua aplicabilidade não se
restringe a este escopo, podendo, sem prejuízos, ser aplicada a projetos de qualquer
natureza.
O texto a seguir demonstra o caminho percorrido para a criação da metodologia, as
percepções obtidas com base no diagnóstico feito em órgãos da administração pública
brasileira e os primeiros resultados obtidos com a aplicação prática da metodologia em
órgãos governamentais.
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O Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação (SISP)
De acordo com o Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, as atividades
administrativas no âmbito da administração pública federal direta, autárquica e fundacional
estão organizadas sob a forma de sistemas, com a finalidade de uniformizar a interpretação
e aplicação da legislação, bem como de padronizar os procedimentos a serem realizados,
visando a sua eficiência.
O Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação (SISP) foi instituído
pelo Decreto nº 1.048, de janeiro de 1994. Este decreto foi revogado e substituído pelo
Decreto nº 7.579, de 11 de novembro de 2011. O objetivo do sistema é a realização do
planejamento, a coordenação, a organização, a operação, o controle e a supervisão dos
recursos de tecnologia da informação dos órgãos e entidades da administração pública
federal direta, autárquica e fundacional, em articulação com os demais sistemas utilizados
direta ou indiretamente na gestão da informação pública federal.
A estrutura adotada engloba os seguintes componentes:
• Órgão Central: Representado pela Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação
(SLTI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP).
• Órgãos Setoriais: as unidades de administração dos recursos de tecnologia da
informação dos Ministérios e os órgãos da Presidência da República.
• Órgãos Seccionais: as unidades de administração dos recursos de tecnologia da
informação das autarquias e fundações.
• Órgãos Correlatos: unidades desconcentradas e formalmente constituídas de
administração dos recursos de tecnologia da informação nos Órgãos Setoriais e Seccionais.
• Comissão de Coordenação: formada pelos representantes dos Órgãos Setoriais,
presidida por representante do Órgão Central.
O SISP é composto por aproximadamente 200 órgãos distribuídos em todas as regiões do
país. É o grande responsável pela inovação tecnológica na administração pública brasileira.
O endereço eletrônico do portal do SISP é www.sisp.gov.br.
A Secretaria de Logística de Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão, enquanto órgão central, apoia os integrantes do sistema na
implantação das melhores práticas de gerenciamento de projetos, por exemplo, alocando
servidores públicos de forma permanente ou em consultorias por tempo determinado,
disponibilizando métodos de trabalho como a MGP-SISP e ferramentas que apoiem os
processos de trabalho através do Portal do Software Público Brasileiro no endereço
http://www.softwarepublico.gov.br/.
O diagnóstico da situação dos órgãos no momento da criação da metodologia
A iniciativa de se criar a metodologia foi motivada pela percepção da baixa maturidade dos
órgãos do SISP na disciplina de gerenciamento de projetos e da grande oportunidade que se
tinha de poder alavancar um crescimento generalizado desta maturidade, usando
instrumentos que pudessem ser compartilhados entre todos.
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Esta percepção foi obtida por meio de estudos de instrumentos de diagnóstico utilizados pela
SLTI para entender melhor o ambiente abrangido pelo sistema e por visitas aos órgãos que o
integram.
Em pesquisa realizada no ano de 2010 com participação de 96 órgãos, apenas 30%
responderam possuir metodologia de gerenciamento de projetos. Daqueles que informaram
que não possuíam metodologia, 81% responderam que pretendem implantá-la nos próximos
anos. A MGP-SISP vem apoiar esta grande variedade de órgãos que pretendem implantar
processos regulares de planejamento e controle de seus projetos.
A partir da decisão de se realizar este esforço, foram feitas visitas aos órgãos de maior
destaque na aplicação da disciplina de gerenciamento de projetos na administração pública
federal com o fulcro de conhecer a realidade da aplicação das práticas no contexto público. A
experiência foi relevante para a elaboração do trabalho, pois permitiu incorporar a dinâmica
dos órgãos, aplicar conceitos da administração pública, da área de tecnologia da informação
e do ordenamento jurídico que envolve os projetos no ambiente público. No decorrer deste
estudo, serão demonstrados os resultados da percepção obtida deste esforço.
Os órgãos visitados foram selecionados por serem grandes referências de governo em
relação ao tema. Nestes órgãos de maior maturidade, pôde-se agregar conhecimentos sobre
o caminho menos tortuoso a ser percorrido pelos órgãos que iniciarão a implantação da
metodologia. Adicionalmente, foram visitados órgãos em processos iniciais de adoção das
práticas de gerenciamento de projetos, com o intuito de identificar as dificuldades
enfrentadas e agregar à metodologia aspectos práticos que facilitem o processo de
implantação.
Como conclusão das visitas, observou-se que todas as instituições pesquisadas possuem
metodologias de gerenciamento de projetos baseadas no Project Management Body of
Knowledge (PMBoK®), base de conhecimento de melhores práticas internacionalmente
reconhecida, publicada pelo Project Management Institute (PMI®). Nas instituições com mais
tempo de prática, a metodologia já passou por diversas revisões, visando a facilitação de sua
aplicabilidade. Em geral, as melhorias têm como objeto a simplificação de procedimentos,
exclusão de processos, melhoria de modelos de artefatos e maior detalhamento dos
procedimentos.
As metodologias são sempre vistas como a base para a implantação das melhores práticas
de gerenciamento de projetos na instituição. Nenhum dos órgãos visitados se absteve da
necessidade de criação de sua própria metodologia. Todas elas mantém, em níveis distintos,
procedimentos para apoio aos usuários da metodologia. Em todos os órgãos visitados as
metodologias geralmente tem a sua primeira versão mais “pesada”, com mais artefatos, mais
processos e mais procedimentos que a deixam mais morosa. O processo de evolução
natural das metodologias segue no sentido de simplificação de instrumentos, diminuição da
quantidade e da complexidade de artefatos e facilitação da forma pela qual os usuários
utilizam a metodologia.
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Concluiu-se, pela pesquisa, a existência de grande oportunidade de crescimento em diversos
órgãos públicos e que o simples fato da geração de uma metodologia apoiaria a elevação de
maturidade em gerenciamento de projetos nas organizações públicas em grande escala.
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGP-SISP)
Metodologia é o estudo dos métodos, ou as etapas que devem ser seguidas, de um
determinado processo. A palavra método vem do grego (methodos, met hodos),
́
que significa
“caminho para chegar a um fim” (MGP-SISP, versão 1.0).
O público alvo da MGP-SISP são os agentes públicos que estão ligados à execução dos
projetos de suas organizações, podendo ser: equipe do projeto, gerentes funcionais, líderes
de projetos, membros do escritório de projetos e outros. Essa metodologia pode ser utilizada
por toda sociedade brasileira, fornecedores, pesquisadores, instrutores, educadores,
instituições de ensino, etc. Outros níveis de governo, estadual e municipal, e esferas dos
poderes Legislativo e Judiciário, podem utilizar a MGP-SISP para auxiliá-los no
gerenciamento de projetos de suas organizações. Adicionalmente, pode ser usada por outros
países que jugarem pertinentes e aplicáveis os processos ali definidos.
A SLTI, enquanto órgão central do SISP, mantem serviço de consultoria em gerenciamento
de projetos para apoiar os órgãos do sistema na implantação das práticas. As consultorias
realizadas no ano de 2010 operacionalizaram o processo de criação da metodologia, dando
a ela, desde sua concepção, aspectos práticos. Neste período de concepção, a metodologia
foi testada em 4 órgãos.
Após a criação da versão preliminar da metodologia, já com a aplicação prática que
contribuiu para o seu aperfeiçoamento, foi instituído grupo de trabalho para a revisão final,
antes de sua publicação. Este grupo foi formado por representantes dos órgãos do SISP,
profissionais altamente capacitados, interessados e conhecedores do assunto. O mercado
privado também foi convidado a participar e teve representantes no grupo revisor. Diversas
reuniões de trabalho foram realizadas pelo grupo, obtendo como resultado a versão 1.0 da
metodologia, disponibilizada no endereço www.sisp.gov.br/mgpsisp. A Imagem 1 ilustra a
capa da referida versão.
A utilização desta metodologia permite aos órgãos padronizarem a forma de gerenciar os
projetos, alinhando os processos de trabalho e criando a documentação adequada. Com isto,
obtêm-se a melhoria na governança, o que reflete em aumento da eficácia, eficiência,
efetividade, produtividade e menor dependência dos indivíduos, aumentando a retenção do
conhecimento na organização .
Base Conceitual
Esta metodologia foi elaborada com base nas melhores práticas de gerenciamento de
projetos do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK®,2008), quarta
edição, editado pelo Project Management Institute (PMI®). Aplicou-se a este conteúdo a
realidade vivenciada pelas diversas áreas de tecnologia da informação dos órgãos
integrantes do SISP.
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O referido guia identifica um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos
amplamente reconhecido como boas práticas. Estas boas práticas, no entando, não devem
ser aplicadas uniformemente a todos os projetos e organizações. Cada contexto deve fazer
uma diferente interpretação do guia, selecionando os processos aplicáveis a sua realidade. O
esforço para a criação da metodologia correspondeu à interpretação destas melhores
práticas com o olhar de governo, incorporando mecanismos para tratamento de
peculiaridades, principalmente no que tange a baixa disponibilidade de recursos humanos
para o planejamento dos projetos.
O Guia também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e
aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o intercâmbio eficiente de informações
entre os profissionais de gerência de projetos.
A versão 2008 do guia cita 42 processos agrupados em cinco grupos e nove áreas de
conhecimento (PMBOK®,2008).
Utilizou-se também como inspiração as metodologias de gerenciamento de projetos de
alguns órgãos do SISP ditos “de referência”, por já terem, com sucesso, implantado as
práticas. Foram também realizadas visitas a estes órgãos para conhecer e coletar as boas
práticas utilizadas nessas organizações. Adicionalmente às referências citadas, foram
consideradas a legislação aplicável ao tema, principalmente a lei que rege o processo
licitatório, Lei nº 8.666, de 1993, e a Instrução Normativa SLTI/MP nº 04, de 2010, que rege o
processo de contratação de soluções de tecnologia da informação da administração pública
federal.
Processo da metodologia e diferenciais
A MGP-SISP possui um total de 20 (vinte) processos distribuídos em 5 (cinco) grupos de
processos e 19 (dezenove) modelos de artefatos (ver imagens 2 e 3). Ressalta-se que ela
está apresentada de forma completa, devendo cada organização interpretá-la para identificar
os processos e artefatos aplicáveis em cada contexto. Cada processo foi descrito em termos
de objetivos, entradas, descrição das atividades e saídas. Para alguns processos, foram
criados guias de referência, que são detalhamentos de procedimentos ou métodos
relacionados com o processo (MGP-SISP, versão 1.0).
A metodologia apresenta como diferenciais em relação ao PMBoK em si:
• A integração com a Instrução Normativa nº 04/2010, SLTI/MP, que dita regras para
contratação de soluções de tecnologia da informação no âmbito da administração pública
federal do poder executivo. A metodologia propõe artefatos totalmente aderentes aos
previstos no normativo e possui um guia de referência que direciona o leitor no sentido do
cumprimento do preceito legal;
• O fato de ter sido elaborada em conjunto com os órgãos que a utilizarão agregou à
metodologia maior praticidade e ferramentas que a tornam mais leve e simples de ser
aplicada na prática;
• O fato de ser enxuta, ou seja, possuir apenas os processos que realmente são relevantes
no contexto das instituições públicas;
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• O fato de ser gratuita e aberta para que qualquer instituição pública possa, de acordo com
sua realidade, alterá-la para a aplicação em seu contexto;
• A existência dos guias de referência incorporados a metodologia, agregando
conhecimentos adicionais e detalhamentos de procedimentos envolvidos com os processos
da metodologia;
• Modelos de artefatos relacionados ao processo de gerenciamento de projetos;
• Possui site com o mapeamento do processo de gerenciamento de projetos disponibilizado
de forma interativa.
O fluxo completo da Metodologia está ilustrado nas imagens adicionadas na sessão
“Quadros, imagens e tabelas”, ao final deste documento.
Mudança cultural
A implantação de uma metodologia de gerenciamento de projeto é, acima de tudo, um
processo de mudança cultural a ser enfrentado pela organização para que se consiga
alcançar maiores níveis de padronização, controle e previsibilidade do futuro.
Nas visitas realizadas, percebeu-se que em todos os órgãos o processo de implantação da
metodologia enfrentou uma resistência natural das pessoas à mudança de suas rotinas para
adequação aos novos procedimentos impostos. O processo de ruptura desta resistência é
bastante complexo e é, na verdade, o maior desafio desta iniciativa em todos os órgãos.
Os órgãos, na maioria das vezes, com a intenção de romper a residência encontrada, usam
o acompanhamento próximo das ações cotidianas dos gerentes de projetos. Estes,
disponibilizam profissionais com a devida capacitação para acompanharem o dia a dia dos
profissionais e, desta maneira, influírem na forma como realizam o planejamento de seus
projetos, mas sem ingerência.
Percebeu-se que em instituições com maiores níveis de maturidade este tipo de
acompanhamento do escritório é altamente reduzido, dado que a cultura já está enraizada no
cotidiano dos gerentes. Nestas instituições, o foco das ações está no gerenciamento do
portfólio de projeto e na melhoria dos processos e ferramentas.
Custos geralmente envolvidos com o processo de implantação de metodologia de
gerenciamento de projetos
Nas visitas realizadas em órgãos públicos para identificação de melhores práticas, percebeuse que o nível de patrocínio da alta gestão nas instituições com maior nível de maturidade de
fato se traduziu em investimento financeiro. Os principais custos observados nestas
instituições foram os relacionados com:
• Consultoria
Muitos órgãos recorreram a serviços especializados de consultorias para a elaboração dos
modelos de escritórios de projetos, elaboração das metodologias, desenho dos processos e
operacionalização de seus escritórios.
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• Capacitação
Alguns órgãos efetuaram contratações de instições de ensino para a realização das
capacitações necessárias, outros firmaram parcerias para a disponibilização de professores
ou infraestruturas para as capacitação.
Houve órgãos que criaram programas de incentivo à certificação de seus servidores em
gerenciamento de projetos, pelo PMI, onde o profissional era reembolsado caso fosse
aprovado na prova de certificação.
Alguns órgãos apoiam (liberação do profissional, pagamento da inscrição, diárias e
passagem) a participação de seus profissionais em eventos de gerenciamento de projetos de
renome.
• Ferramentas
Identificou-se instituições que efetuaram a contratação de modernas e caras soluções de
controle de projetos e portfólios, que suportassem a operacionalização dos padrões
estabelecidos.
• Divulgação
Houve órgãos queefetuaram a contratação de empresas de marketing para o apoio nas
ações de divulgação das atividades do escritório. Observou-se escritórios que possuem
profissionais com habilidades e conhecimentos necessários para a criação de peças
publicitárias para a realização destas divulgações. Em todos os casos, percebeu-se como
necessária a utilização de diferentes meios de comunicação, como hotsites, e-mail e
impressos.
Fatores críticos de sucesso
Alguns pontos foram elencados pela maioria dos órgãos visitados como elementares e
essenciais para o sucesso de uma iniciativa de implantação de metodologia de
gerenciamento de projetos. São eles:
• Suporte da alta gestão
A autoridade responsável diretamente pela ação deve dar todo o suporte necessário para
que as ações possam ser realizadas. Este apoio inclui, além do respaldo às ações da equipe
responsável pela implantação, a disponibilidade de agenda para validar e aprovar o conteúdo
gerado, assim como para participar dos processos que serão implantados. Sem este nível de
suporte a implantação tende ao insucesso. O patrocínio inclui a cobrança da aplicação dos
processos aos subordinados até que as práticas já façam parte de seu cotidiano e é
fundamental para que a mudança cultural se sustente.
• Formalização
A metodologia deve ser formalmente estabelecida na organização, informando aos diversos
envolvidos a forma pela qual os projetos da área são executados.
• Capacitação
Para que os processos e ferramentas propostos possam ser corretamente utilizados, as
pessoas envolvidas devem ser devidamente treinadas. Além disso, eventos de disseminação
dos conceitos relacionados e outras ações relacionadas devem ser promovidas.
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Resultados práticos
A equipe responsável pela construção da metodologia, alocada na SLTI teve a oportunidade
de trabalhar com sua implantação em diferentes órgãos, com diferentes contextos,
ambientes, motivações e abrangências. Esta experiência agregou consistência ao produto
final e comprovou sua eficácia. Ademais, após sua publicação, percebeu-se um movimento
em instituições governamentais em outros poderes do Estado, no sentido de utilização da
MGP-SISP como referência para a construção de suas próprias metodologias.
No próprio Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão teve-se a oportunidade de
implantação da metodologia na própria Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação e
na Secretaria do Patrimônio da União. Outras instituições onde foi possível acompanhar a
implantação são o Ministério da Defesa, Ministério das Cidades, Ministério da Saúde,
Ministério da Ciência e Tecnologia, Comissão Nacional de Energia Nuclear e Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico.
Nessas experiências foram percebidos alguns benefícios em comum em todas as
instituições, que podem ser resumidos da seguinte maneira:
• Visibilidade
A área em que a metodologia foi implantada ganhou maior visibilidade dentro do órgão e
quando se trata de uma implantação corporativa, o modelo de gestão da autoridade máxima
ganhou maior visibilidade.
• Gestão, controle e padronização
A gestão sobre múltiplas iniciativas na área foi facilitada. A aplicação de esforços em ações
prioritárias foi facilitada. O controle sobre o desempenho dos diversos projetos foi melhorado.
• Comunicação
O nivelamento do entendimento de todos sobre as ações da área é um dos principais
benefícios identificados. O fato de se colocar profissionais de áreas distintas em plena
comunicação dentro de um processo padrão de trabalho em busca de um mesmo objetivo é
o grande premio que a organização ganha.
• Resiliência
Com a padronização, formalização e aculturamento das pessoas, os processos
estabelecidos tendem a permanecer perenes mesmo em ambientes de grande instabilidade
política, como é o caso de alguns órgãos participantes do estudo.
• Mudança cultural
A mudança cultural proporcionada pela implantação dos conceitos de gerenciamento de
projetos é tido como o grande desafio e, se superado, é também reconhecido como um
grande feito. Trata-se de uma mudança de paradigma: alteração de um modelo de
pensamento funcional e burocrático para um modelo projetizado e voltado para o resultado.
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• Ganhos de desempenho
Melhoria no desempenho dos projetos nitidamente percebida em todos os órgãos
pesquisados, embora não se possa afirmar numericamente pela inexistência de dados
anteriores. Percebe-se que o simples fato de se estar discutindo desempenho já é um grande
avanço em relação à realidade anterior dos órgãos.
Oportunidades futuras
Após a percepção dos bons resultados obtidos com a implantação da metodologia é tempo
de vislumbrar novos horizontes e estabelecer novas metas.
Como insumo para a análise ambiental que orientará o estabelecimento de novos esforços
para a ampliação da maturidade em gerenciamento de projetos do governo brasileiro,
estuda-se, abaixo, os resultados da pesquisa realizada pelo PMI, intitulada PMSurvey. Tratase de uma pesquisa anual, organizada voluntariamente por capítulos regionais do PMI, e
conta com a participação de centenas de organizações de diversos países. O resultado da
pesquisa está disponibilizado no endereço, www.pmsurvey.org.
Os resultados dessa pesquisa são gratuitamente disponibilizados para toda a comunidade
mundial de gerenciamento de projetos, contribuindo dessa forma para o seu
desenvolvimento. Hoje, este instrumento é uma das principais pesquisas disponíveis no
cenário mundial sobre o tema gerenciamento de projetos, tornando-se referência para
profissionais, estudantes, universidades e organizações que desejam ter um panorama de
como as práticas de gerenciamento de projetos vêm sendo utilizadas em organizações em
todo o mundo e quais resultados vêm sendo obtidos.
A seguir, são apresentados resultados da referida pesquisa, com filtro para explicitação dos
dados referentes às instituições públicas brasileiras da administração direta e indireta.
Ressalta-se que a maioria dos órgãos participantes da pesquisa já possuem certo grau de
maturidade em gerenciamento de projetos.
Com relação ao nível de resistência das organizações ao gerenciamento de projetos,
conforme é possível observar na imagem 4, verifica-se que na maior parte das organizações
públicas brasileiras, algumas áreas apresentam resistência, mas em outras há apoio ao tema
gerenciamento de projetos.
Com relação ao nível de compromisso das organizações com planejamento, observa-se no
gráfico da imagem 5 que mais da metade das organizações públicas raramente se concede
tempo e recursos adequados para um planejamento efetivo.
Sobre o nível de compromisso das organizações com controle , o gráfico da imagem 6
demonstra que a menor parte dos órgãos concede tempo e recursos adequados para um
controle efetivo.
A respeito do equilíbrio da prioridade entre projetos e processos na organização, a imagem 7
nos informa que os processos cotidianos são prioridade em relação aos projetos, trazendo
dificuldades para a condução destes.
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Analisando o nível de utilização de processo para seleção e priorização do portfólio, percebese, pelo resultado exposto na imagem 8, que a maioria das instituições públicas não usa um
processo estruturado. Os projetos não possuem conexão com a estratégia organizacional e a
priorização gera disputas.
Por último, observa-se na imagem 9 que, sobre o nível de utilização de processo para
monitoramento do desempenho do portfólio, a maior parte das organizações faz
acompanhamento dos projetos, mas não acompanha os benefícios estratégicos provenientes
dos mesmos .
Baseado nesta realidade e na percepção da possibilidade de ampliação da maturidade dos
órgãos públicos brasileiros em práticas relacionadas a gerenciamento de projetos,
planejamento e gestão, a SLTI adicionou ao seu planejamento estratégico a seguinte série
de projetos:
• Metodologia de Gestão de Portfólio de Projetos
Metodologia já em elaboração e experimentação que pretende demonstrar, de forma clara e
didática, a relação entre projetos e estratégia organizacional. Pretende-se dar para a alta
gestão das instituições públicas uma ferramenta de governança que os permitam ter controle
efetivo sobre o andamento das ações que levam as instituições ao alcance do ponto único e
valioso correspondente à sua visão de futuro. Assim como a MGP-SISP, a construção desta
metodologia está sendo realizada no decorrer das consultorias realizadas durante os anos de
2011 e 2012. O passo seguinte será a discussão da estrutura da versão preliminar com os
diversos interessados para o alcance de uma versão 1.0 que possa ser publicada.
• Guia de Planejamento de Tecnologia da Informação
A SLTI já publicou instrumento intitulado Guia de Elaboração de Plano Diretor de Tecnologia
da Informação (PDTI) do SISP (Guia PDTI 2011). Este guia explica aos gestores das áreas
de tecnologia da informação do poder executivo federal quais são os passos que devem ser
seguidos para o planejamento das ações de sua área alinhadas com a estratégia
organizacional. Agora, com estas práticas já bem consolidadas e com a maioria dos órgãos
já as tendo aplicado, surge a necessidade de ir além, buscando a demonstração prática de
como este planejamento pode ser acompanhado, como alinhá-lo ao fluxo orçamentário do
estado, como controlar mudanças e etc.
Concluindo, ainda como forma de ampliação de melhores práticas de gestão e utilização
racional de recursos públicos, a SLTI, enquanto gestora do Portal do Software Público
Brasileiro , pretende investir ainda mais na melhoria dos seguintes softwares:
• GPWEB
O sistema integrado de gestão de projetos GP-Web, tanto na parte de gerenciamento de
projetos e práticas de gestão, quanto na tramitação interna de mensagens e documentos
protocolados, se propõe a ser uma solução completa e integrada para qualquer organização.
Neste software é possível, em alguma medida cadastrar informações dos documentos
previstos na MG-SISP. (SPB 2012)
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• GEPLANES
Software de gestão estratégica elaborado para empresas públicas ou privadas. Ele é
utilizado na fase de elaboração do planejamento estratégico e na execução das ações.
Fazendo uso do Geplanes é possível gerenciar as medidas, as metas e seus
desdobramentos, os indicadores e as anomalias. Através de relatórios, de gráficos e do
painel de controle, os gerentes, coordenadores, diretores e presidentes têm uma visão dos
indicadores e da instituição. (SPB 2012)
Bibliografia
PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento
de Projetos (PMBOK), Quarta edição, Filadelfia, PA, USA: PMI Publishing Division,
2008.
Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística e
Tecnologia da Informação. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGPSISP) / Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Logística e
Tecnologia
da
Informação.
Brasília:
MP,
2011.
Disponível
em
<http://www.sisp.gov.br/mgpsisp/>. Acessado em Acesso em: 28 jul. 2012.
Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística e
Tecnologia da Informação. Instrução normativa no 4, de 12 de novembro de 2010
(IN04). Dispõe sobre o processo de contratação de Soluções de Tecnologia da
Informação pelos órgãos integrantes do Sistema de Administração dos Recursos de
Informação e Informática (SISP) do Poder Executivo Federal. 2010c. Disponível em:
<http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/instrucao-normativa-no-04-de12-de-novembro-de-2010/download>. Acesso em: 28 jul. 2012.
Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística e
Tecnologia da Informação. Guia de Elaboração de PDTI (Guia PDTI) / Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Logística e Tecnologia da
Informação. - Brasília: MP, 2011. Disponível em <http://www.sisp.gov.br/guiapdti/>.
Acessado em Acesso em: 28 jul. 2012.
PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI Survey (PMISurvey). Relatório 2012.
Disponível em: <http://201.49.223.58/portugues/>. Acesso em: 28 jul. 2012.
Portal do Software Público Brasileiro disponível em <http://www.softwarepublico.com.br/>
(SPB 2012). Acesso em: 28 jul. 2012.
Resenhas biográficas
Tiago Chaves Oliveira, graduado em Ciência da Computação (UniCEUB - DF), MBA em Gestão
de Projetos de Engenharia de Software (UPIS – DF), Certificado PMP (Project management
Professional) pelo PMI (Project Management Institute), certificado ITIL versão 2 (Information
Technology Infrastructure Library), certificado COBIT 4.1 (Control Objectives for Information and
Related Technology). Trabalhou por alguns anos na iniciativa privada gerenciando equipes e
projetos ligados com a área de tecnologia da Informação. Atualmente é servidor do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão atuando na Secretaria de Logística e Tecnologia da
Informação, na Coordenação geral de gestão e governança de tecnologia da informação, com o
cargo de Analista em tecnologia da Informação. Atua apoiando as áreas de tecnologia da
informação dos diversos órgãos do Poder Executivo na implantação de práticas relacionadas
com o Gerenciamento de Projeto, realizando consultorias de implantação de Escritórios de
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Projetos e apoiando o planejamento de projetos de grande vulto em diferentes setores do
governo. Professor da Escola Nacional de Administração Pública ministrando aulas no curso de
gerência de projetos. Endereço: Esplanada dos Ministérios, bloco C, sala 914. CEP: 70046-900.
Telefone:
+55
(61)
2020-1645.
E-mail:
[email protected].
Site:
www.planejamento.gov.br
Vinicius Eloy Reis, graduado em Processamento de Dados (PUC-Rio), MBA em Gestão da
Informação (Unifacs), MBA em Gerenciamento de Projetos(Unijorge). Certificado PMP (Project
Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute), ITIL versão 2 (Information
Technology Infrastructure Library) e MCTS em Project 2007(Microsoft Certified Technology
Specialist). Atualmente é servidor do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão atuando
na Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação, na Coordenação geral de gestão e
governança de tecnologia da informação, com o cargo de Analista em tecnologia da Informação.
Atua apoiando as áreas de tecnologia da informação dos diversos órgãos do Poder Executivo na
implantação de práticas relacionadas com o Gerenciamento de Projeto, realizando consultorias
de implantação de Escritórios de Projetos e apoiando o planejamento de projetos de grande vulto
em diferentes setores do governo. Professor da Escola Nacional de Administração Pública
ministrando aulas no curso de gerência de projetos. Endereço: Esplanada dos Ministérios, bloco
C,
sala
914.
CEP:
70046-900.
Telefone:
+55
(61)
2020-1833.
E-mail:
[email protected]. Site: www.planejamento.gov.br
Anexos
Imagem 1 Capa da metodologia de gerenciamento de projetos do SISP (MGP-SISP)
Imagem 2 – Grupos de processos da MGP-SISP
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XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 nov. 2012
Imagem 3 – Fluxo dos processos da MGP-SISP
Imagem 4 - Nível de Resistência das Organizações a Gerenciamento de Projetos PMISUrvey 2012
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XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 nov. 2012
Imagem 5 – Nível de Compromisso das Organizações com Planejamento - PMISurvey 2012
Imagem 6 - Nível de Compromisso das Organizações com Controle - PMISurvey 2012
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XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 nov. 2012
Imagem 7 - Equilíbrio da prioridade entre projetos e processos na Organização - PMISurvey
2012
Imagem 8 – Nível de utilização de processo para seleção e priorização do portfólio PMISurvey 2012
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XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 nov. 2012
Imagem 9 - Nível de utilização de processo para monitoramento do desempenho do portfólio
- PMISurvey 2012
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