O sistema de Administração de Recursos Humanos (ARH) de empresas brasileiras que
atuam no Mercosul
Autoria: José de Jesus Previdelli e Vilma Meurer
Resumo
Este artigo tem por objetivo analisar comparativamente o sistema de Administração de
Recursos Humanos (ARH) de um conjunto de seis empresas brasileiras que se
internacionalizaram no Mercosul. O foco principal está centrado no estudo das principais
semelhanças e divergências em relação à administração de recursos humanos praticada por
empresas brasileiras, no Brasil, em relação às suas filiais nos países do Mercosul. Para que os
objetivos propostos fossem alcançados, realizou-se uma pesquisa junto às empresas Weg,
Duas Rodas, Gerdau, Renner, Pluma e Cartrom, que forneceram dados e informações a
respeito da administração de recursos humanos de suas empresas, tanto na matriz brasileira,
quanto na filial de atuação no país do Mercosul em que se encontrava instalada. Observou-se
que as diferenças e similaridades do sistema de ARH das filiais são muito próximas das
praticadas pelas matrizes brasileiras. Há empresas que centralizam a ARH na matriz
brasileira, enquanto que outras agem de forma diferenciada, de acordo com a legislação,
conjuntura econômica e mercado de trabalho do país que a hospeda. Os resultados obtidos
apresentam um elevado grau de importância para o conhecimento da ARH e o avanço da
Administração dentro da esfera de abrangência do Mercosul.
Introdução
Da mesma forma como os processos de globalização e abertura econômica
influenciaram direta e indiretamente as pessoas e a sociedade que as abriga, as empresas, e
conseqüentemente os países, sentiram a necessidade de transformar suas estruturas e suas
atividades a fim de tornarem-se competitivos frente aos novos desafios apresentados pela
nova dinâmica que rege os mercados mundiais.
Uma das formas de buscar esta competitividade e desenvolver o potencial de
crescimento econômico de um país baseia-se na integração econômica entre estes, através da
formação de blocos econômicos, como é o caso do Mercosul. Este bloco surgiu como forma
de atrair investimentos internacionais, como capital e tecnologia, a fim de ampliar os
mercados nacionais, além de fortalecer e acelerar o desenvolvimento econômico dos seus
integrantes através de mecanismos de complementaridade econômica, produtiva e estrutural.
Além de benefícios para os países membros, o Mercosul visa proporcionar condições de
ganhos de escala de produção e aumento da competitividade para as empresas participantes do
processo de integração econômica, já que estas terão condições favoráveis para aumento do
seu mercado de atuação em função dos acordos estabelecidos nos tratados que legitimam o
surgimento de blocos econômicos.
Frente a essa nova realidade econômica, na qual as empresas brasileiras buscam a
internacionalização de suas atividades, surge a necessidade de se estudar aspectos específicos
dos processos administrativos e decisórios, como é o caso da Administração de Recursos
Humanos (ARH).
Tendo como referência estes objetivos, o presente trabalho está estruturado de forma a
delinear superficialmente o fenômeno da globalização e o surgimento do Mercosul, para
posteriormente, abordar, junto às empresas brasileiras que se internacionalizadas neste bloco,
os seguintes tópicos de administração de recursos humanos: (a) a relação entre mercado de
1
recursos humanos e mercado de trabalho nos países de implantação; (b) os meios de
recrutamento utilizados para suprir as necessidades de candidatos; (c) as técnicas de seleção
desses candidatos; (d) as causas da rotatividade de pessoal na empresa; (e) as causas do
absenteísmo; (f) o modelo de desenho de cargos; (g) a descrição e análise dos cargos; (h) a
responsabilidade pela avaliação de desempenho; (i) o treinamento oferecido pela empresa; (j)
a política salarial das empresas; (k) os benefícios sociais oferecidos aos seus funcionários e (l)
as políticas e relações trabalhistas.
O fenômeno da globalização e a formação do Mercosul
O processo de globalização tem influenciado direta ou indiretamente a vida das
pessoas e das sociedades, englobando tanto os aspectos econômicos quanto os políticos,
culturais e sociais. No entanto, de acordo com Ventura (1994:23), “os aspectos de natureza
econômica continuam sendo as relações mais importantes entre as nações, já que foram
responsáveis pela aproximação dos povos, desde os primórdios da civilização, e mais
recentemente tem sido a principal causa do crescimento das economias capitalistas no pósguerra”.
Na visão de Florêncio e Araújo (1996:80),
“a globalização se dá na medida em que os fluxos de comércio
mundiais crescem de forma mais acelerada que as economias,
de tal modo que a exportação e importação representam uma
fatia cada vez mais significativa do PIB de cada país”.
Portanto, sob a ótica destes autores, a globalização é um fenômeno com ênfase no
processo produtivo, no movimento de capitais e dos fluxos do comércio.
Através do processo da globalização, mesmo algumas parcelas mais distantes da
sociedade foram expostas à produtos e serviços do mundo todo e, hoje, cada indivíduo vive
em uma sociedade mundial, onde algumas das fronteiras foram totalmente erradicadas.
Conseqüentemente, é impossível pensar em viver isoladamente em seu espaço, já que as
pessoas se alimentam, se comunicam, se vestem, são transportadas e se divertem, por meio de
bens e serviços mundiais, que utilizam mercadorias produzidas nos mais variados países.
Diante do fenômeno da globalização, o mundo encontra-se regionalizado e
internacionalizado e as fronteiras estão desaparecendo para as empresas que, cada vez mais,
estão associando capital e força de trabalho com empresas de outros países. Esse processo
visa tornar seus produtos ou serviços competitivos, com o intuito de concorrer com igualdade
junto às empresas dos demais países. Canals (1994) afirma que a globalização dos mercados
é, simultaneamente, a causa e a conseqüência do fenômeno universal da internacionalização
das empresas.
Dessa forma, em meio ao cenário de grande competitividade mundial, devido ao fato
da globalização e regionalização das economias, os países vêem na formação de blocos
econômicos uma alternativa para buscarem competitividade em âmbito mundial.
O processo de integração econômica pode ser classificado em diversos tipos, de
acordo com o grau de profundidade dos vínculos que se pretende criar entre os países
envolvidos no processo. De acordo com Florêncio e Araújo (1996:87) existem cinco níveis de
integração econômica, a saber:
•
Zona de Preferência Tarifária (ZPT): tem por objetivo assegurar níveis
tarifários preferenciais para o conjunto de países pertencentes ao a referida
zona;
2
•
•
•
•
Zona de Livre Comércio (ZLC): consiste na eliminação de barreiras
tarifárias e não-tarifárias que incidem sobre o comércio entre os países;
União Aduaneira (UA): consiste em uma zona de livre comércio dotada de
uma Tarifa Externa Comum (TEC);
Mercado Comum (MC): livre circulação de bens, serviços e fatores de
produção, capitais e mão-de-obra;
União Econômica e Monetária (UEM): ocorre quando existe uma moeda
única e uma política monetária inteiramente unificada.
No entanto, a classificação dos níveis de integração pode variar de acordo com cada
autor. Para Almeida (1998), as fases de integração se resumem em Zona de Livre Comércio,
União Aduaneira, Mercado Comum e União Econômica e Monetária.
No que diz respeito ao alcance dos níveis de integração, Previdelli (1996:13) contribui
com a seguinte afirmação:
“O processo de criação de um mercado comum é constituído por uma
evolução lenta e gradual: primeiramente surge uma ‘zona de livre comércio’
entre as nações signatárias do acordo; posteriormente e desde que haja
vontade política esta se transforma em área de ‘união aduaneira’;
finalmente, o estado último desse processo integrativo é o nascimento de um
‘mercado comum’, onde a integração se manifesta em toda sua
potencialidade”.
Quanto aos países da América Latina, várias foram as tentativas de integração
econômica, política e cultural. No entanto, todas as iniciativas de integração enfrentaram
vários obstáculos, principalmente de natureza econômica, como recessão, estagnação e
instabilidade econômica e diferenças nas políticas macroeconômicas entre suas economias.
Dessa forma, não conseguiram alcançar um nível de resultados satisfatórios, levando estas
iniciativas ao insucesso.
As tentativas de integração que mais se destacaram e que tiveram contribuição para a
formação do Mercosul foram a ALALC (Associação Latino-Americana de Livre-Comércio) e
a ALADI (Associação Latino-Americana de Integração), ambas com o objetivo de estabelecer
o livre comércio entre os países signatários das mesmas.
A partir de março de 1991, com a assinatura do Tratado de Assunção, iniciou-se o
período de transição do Mercosul, que se estendeu até 31 de dezembro de 1994, com a
consolidação da União Aduaneira. O período de transição pode ser dividido em três fases, a
saber:
a) Esta fase teve início com o Tratado de Assunção e foi até o Cronograma de Las
Leñas (março de 1991 até julho de 1992), que foi um período de absorção da idéia de
formação do bloco pelos setores empresariais e pela sociedade civil. Nesta fase foi colocado
em prática o programa de liberalização comercial, que consistiu em uma redução semestral de
7% nas tarifas que incidiam sobre os produtos comercializados nos quatro países, a partir de
uma redução inicial de 47%, salvo para os produtos pertencentes à lista de exceção de cada
país.
b) A segunda fase inicia-se a partir do Cronograma de Las Leñas, terminando com a
Reunião de Colônia (julho de 1992 até janeiro de 1994), onde foram tomadas várias decisões,
e que, de acordo com Praxedes e Piletti (1994:52) visavam:
•
Criação de um mecanismo para proibir as práticas desleais de comércio.
Assim, qualquer empresa localizada num dos quatro países do MERCOSUL,
ao se sentir prejudicada por práticas desleais de comércio, poderá fazer a
denúncia junto à seção nacional do Grupo Mercado Comum;
3
•
•
•
Declaração pelos presidentes dos países que a democracia política, com
eleições livres, voto direto e secreto, liberdade de opinião e de reunião e
liberdade de imprensa é condição fundamental para o desenvolvimento do
MERCOSUL;
Aprovação de um plano para o setor educacional, proposto pelos Ministros
da Educação dos quatro países;
Elaboração de uma declaração demonstrando o interesse do Conselho de
Mercado Comum no futuro ingresso da Bolívia no MERCOSUL.
Nesta fase, a partir de várias negociações, foi implantada a Tarifa Externa Comum
(TEC), que representa uma tarifa única adotada por todos os países pertencentes a um Bloco
Econômico. A TEC passou a vigorar em janeiro de 1995.
c) A terceira e última fase inicia-se a partir da Reunião de Colônia até a entrada em
vigor da União Aduaneira (janeiro de 1994 até janeiro de 1995). Nessa fase, com a reunião de
dezembro em Ouro Preto, foi assinado o Protocolo de Ouro Preto, que decidiu os últimos itens
problemáticos relacionados com a TEC e aprovou a nova estrutura institucional do Mercosul,
que o deu identidade jurídica e o transformou numa entidade de Direito Internacional,
permitindo que ele negocie com outros blocos de forma independente.
Foi estabelecido também um regime de origem entre os países do Mercosul, a fim de
determinar os produtos que podem ser considerados procedentes do Mercosul. Para ser
considerado produto do Mercosul e beneficiado com tarifa alfandegária zero para o comércio
intrazonal, a mercadoria deve possuir no mínimo 60% dos seus insumos produzidos
localmente. Para os bens de capital, o índice será de 80% até o ano de 2001. Entretanto, não é
necessário aplicar os critérios do regime de origem a todos os produtos que circulam no
Mercosul, já que o controle de origem só será necessário quando o produto em questão figurar
em alguma lista de exceções da TEC.
Em 1o de janeiro de 1995, o Mercosul consolidou-se como União Aduaneira. Nesta
etapa desapareceram as tarifas incidentes sobre o comércio dos quatro países, que resultou na
entrada em vigor da TEC para o comércio com os demais países do mundo, e no regime de
origem, para certificar que o produto é originário do Mercosul. No entanto, esta foi apenas
mais uma etapa alcançada pelo Mercosul, já que seu objetivo final é consolidar-se como
Mercado Comum.
No entanto, para alcançar a etapa de Mercado Comum, torna-se necessário o
estabelecimento de uma coordenação de políticas macroeconômicas, que se apresenta como o
estágio mais difícil no processo de consolidação do MERCOSUL, devido às dimensões dos
problemas econômicos nos países membros. As diferenças no nível de desenvolvimento de
cada país também representam dificuldades para coordenar essas políticas.
A política macroeconômica de um país é dividida em três esferas principais: a política
cambial (taxa de câmbio da moeda nacional em relação ao dólar ou a um padrão de referência
externa), a política monetária (taxas de juros e quantidade de moeda a ser emitida) e a política
fiscal (controle dos recursos a serem arrecadados e gastos pelo Estado).
Dessa forma, torna-se necessário a definição de uma paridade cambial duradoura, a
fim de evitar os desequilíbrios comerciais, pois, quanto mais avançar o processo de
integração, mais necessária será a coordenação macroeconômica. Essa coordenação requer
iniciativa governamental e decisões supranacionais, apoiadas em sólidas estruturas
democráticas.
No entanto, acredita-se que, com o passar do tempo, os países irão entrar em consenso
a respeito de todos os pontos pendentes e, tanto o bloco quanto os países participantes irão
desfrutar de bons resultados.
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Atualmente o Mercosul é uma realidade, apesar das dificuldades encontradas pelas
economias dos países integrantes, como é o caso específico da Argentina. Portanto, é
importante que a sociedade, principalmente os empresários e o governo, se conscientizem da
importância da harmonização entre as políticas dos países membros e dos resultados positivos
que o Mercosul pode oferecer para os países participantes.
Metodologia da pesquisa
A importância do método utilizado na pesquisa é fundamental para a validação e
entendimento das informações apresentadas nas divulgações que se faz dos resultados da
mesma. Na medida em que o fundamento do estudo é eminentemente empírico e quando se
busca integrar uma resposta ao problema dentro de um quadro conceitual, torna-se
perfeitamente legítimo desenvolver estudos comparativos, como é o caso desta pesquisa.
Observando-se os princípios da pesquisa científica tal qual são propostos na literatura,
o presente trabalho enquadra-se na categoria de estudos exploratórios, pois o campo de
observação do mesmo não tem tido grandes contribuições, haja visto os resultados obtidos nas
buscas efetuadas.
Os estudos exploratórios são utilizados com o objetivo de oferecer uma visão
aproximada, preliminar, sobre um determinado fenômeno. A observação junto aos agentes (no
caso, as empresas brasileiras que se internacionalizaram no Mercosul), é uma das formas
utilizadas com elevada freqüência pelas pesquisas exploratórias e se constituem na primeira
fase de uma investigação mais profunda.
A escolha deste método justifica-se em função dos objetivos estabelecidos para o
estudo, ou seja, a pesquisa pretendida procura analisar comparativamente o sistema de
Administração de Recursos Humanos (ARH) de um conjunto de seis empresas brasileiras que
se internacionalizaram no Mercosul. Ainda dentro deste raciocínio, este método apresenta
adequação metodológica, uma vez que os estudos exploratórios também tem como finalidade
proporcionar uma visão genérica sobre um determinado fenômeno. Na maioria das vezes, os
trabalhos de cunho exploratório procuram criar o alicerce para uma futura investigação, mais
profunda, mais consistente.
A constituição da amostra foi uma fase relativamente difícil, uma vez que inexistem
registros sistematizados sobre as empresas brasileiras que internacionalizaram suas operações.
A busca foi intensa e, graças a ADEBIM (Associação Brasileiras de Empresas
Internacionalizadas no Mercosul), com sede em São Paulo, foi possível identificar um
conjunto de empresas que atuam nos países-membros do Mercosul. A partir desta listagem,
passou-se às fases seguintes que foram: (a) identificação dos países, dentro do Mercosul, que
aquelas empresas operavam; (b) determinação de critérios operacionais para seleção das
empresas; (c) desenvolvimento de um roteiro para coleta de dados; (d) pré-teste do
questionário, uma vez que os mesmos foram remetidos via Internet; (e) envio do questionário
pré-testado, com todas as informações necessárias para seu preenchimento, e (f) recebimento,
sistematização e tratamento dos dados para posterior análise.
Mais especificamente, a metodologia de coleta de dados serviu-se de um questionário
estruturado e dirigido aos escalões superiores das empresas selecionadas. A elaboração do
questionário obedeceu aos preceitos do TDM (Total Design Method) proposto por Dillman
em 1978.
Por sua vez, o tratamento dos dados foi determinado pelos objetivos e pelas
características das variáveis envolvidas. Basicamente utilizou-se da estatística descritiva,
buscando identificar as informações e contribuições mais significativas que pudessem
5
responder ao problema inicialmente estabelecido, ou seja, analisar comparativamente os
procedimentos da ARH das filiais de empresas brasileiras operando nos países do Mercosul.
Administração de Recursos Humanos
Uma vez oferecida uma rápida visão do processo de globalização e surgimento do
Mercosul, é possível a partir de agora, introduzir o tema que é objeto de estudo do presente
trabalho.
A Administração de Recursos Humanos (ARH) surgiu como disciplina autônoma na
década de sessenta, partindo do princípio de que o trabalho das pessoas deve ser planejado e
administrado pela organização ou por um órgão central da ARH. No entanto, com o advento
da modernidade imposta pelas rupturas conceituais próprias do terceiro milênio, da
globalização da economia e de um mundo fortemente competitivo, houve a necessidade de
não mais administrar recursos humanos ou as pessoas, mas sim, administrar com as pessoas.
Neste contexto, a Administração de Recursos Humanos está representada pelas
organizações e pelas pessoas que nelas participam. Dessa forma, a interação entre as
organizações e as pessoas é extremamente necessária, já que as organizações dependem das
pessoas para atingir seus objetivos e cumprir sua missão e estas dependem da organização
para alcançar muitos dos seus objetivos pessoais.
A ARH é contingencial e situacional, pois é uma área sensível à mentalidade
predominante na organização e depende da cultura e da estrutura organizacional nela
existente. Depende, ainda, das características do contexto ambiental, do negócio
predominante na empresa, de suas características internas, das funções e processos pelos quais
ela responde e de diversas outras variáveis exógenas e endógenas.
De acordo com Chiavenato (1997:168),
“a Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na
organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas
capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo
em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela
colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou
indiretamente com o trabalho.”
O mesmo autor ainda menciona que “os objetivos da ARH derivam dos objetivos da
organização inteira. No entanto, ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve
considerar os objetivos pessoais dos participantes”, entre os quais se destacam:
•
Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidade e motivação para
realizar os objetivos da organização;
•
Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e
satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; e
•
Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.
Na visão de Carvalho e Nascimento (1997), os objetivos de recursos humanos podem
ser classificados em: objetivos societários, ao proporcionar à empresa um sentimento de
responsabilidade frente aos desafios e necessidades da sociedade; objetivos organizacionais,
para que o sistema de recursos humanos torne-se um instrumento de integração
organizacional, já que é um dos recursos que a empresa possui para atingir os fins; objetivos
funcionais, a fim de manter num nível adequado seus procedimentos em função das
necessidades efetivas de mão-de-obra plenamente treinada, consciente e responsável; e
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objetivos individuais, com o intuito de dar assistência aos funcionários na execução de suas
metas individuais.
A organização deve adotar políticas de recursos humanos que sejam adequadas à sua
filosofia e necessidades, com o intuito de definir os procedimentos que deverão ser adotados
no que diz respeito às ações para orientar o desempenho das operações e atividades, tendo-se
em vista os objetivos da organização.
Dessa forma, de acordo com Chiavenato (1997), o Sistema de Administração de
Recursos Humanos (SARH) pode ser dividido nos seguintes subsistemas de recursos
humanos: provisão (recrutamento e seleção), aplicação (desenho de cargos, descrição e
análise de cargos e avaliação de desempenho), manutenção (administração de salários, planos
de benefícios sociais, higiene e segurança no trabalho, relações trabalhistas), desenvolvimento
(treinamento e desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional) e monitoração
(banco de dados e sistemas de informações e auditoria de recursos humanos).
Flannery et al. (1997:228), subdividem o sistema de recursos humanos em cinco
processos, entre eles, finalidade organizacional; critério de recompensadas; gestão de
desempenho; processo de seleção e desenvolvimento de pessoal; e planejamento do trabalho.
Percebe-se que o sistema de administração de recursos humanos está presente em
todas as empresas, mesmo que indiretamente, sem a presença de um departamento de pessoal.
É válido afirmar que a administração de recursos humanos varia de acordo com a empresa e
com o administrador responsável pelo seu departamento ou setor de RH. Entretanto, vários
subsistemas estão presentes nas organizações, a fim de que as mesmas possam suprir as
necessidades de recursos humanos, desenvolver e aplicar os colaboradores para desempenhar
com sucesso suas atividades, manter os mesmos em seu cargo e, ainda, monitorar e controlar
os funcionários para que tenha o melhor desempenho possível em relação às atividades de seu
cargo. Todas as empresas, independentemente de seu tamanho, ramo de atividades e local de
atividade, utiliza-se destes subsistemas para administrar o que há de mais importante em sua
estrutura, as pessoas.
Análise comparativa da gestão de ARH das empresas no Mercosul
Através da análise dos dados obtidos com a pesquisa realizada junto às empresas da
amostra, pôde-se verificar que a relação entre o mercado de recursos humanos e o mercado de
trabalho dos quatro países do Mercosul apresenta algumas desigualdades entre si. A análise
confirmou a situação de desemprego vivida no Brasil, assim como nos demais países do
Bloco, já que todas as empresas apontaram que a oferta do mercado de recursos humanos é
maior que a oferta de trabalho.
Quanto ao meio de recrutamento utilizado pelas empresas, percebe-se que a Renner e
a Cartrom realizam o recrutamento através do método misto nos países onde atuam, assim
como a Weg e a Duas Rodas brasileiras. Já as empresas Weg argentina, Gerdau brasileira e
uruguaia e Pluma brasileira e paraguaia, utilizam-se do recrutamento externo. Apenas a Duas
Rodas argentina utiliza-se do recrutamento interno como meio de suprir as necessidades de
recursos humanos para o processo de seleção de pessoal. Percebe-se que a maioria das
empresas brasileiras realiza o recrutamento de candidatos pelo método misto. Já na Argentina,
das três empresas analisadas, cada uma realiza de maneira diferente o recrutamento de
pessoal.
Para o processo de seleção de pessoal, constatou-se que, em todos os países de
atuação, a Duas Rodas e a Gerdau, assim como a Weg brasileira, utilizam-se dos métodos de
entrevistas, testes de conhecimentos, testes psicométricos e testes de personalidade para
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decidir-se dentre os candidatos recrutados, aqueles que melhor se adaptam às exigências do
cargo. As empresas Cartrom brasileira e argentina, Renner brasileira e Weg argentina,
utilizam-se de entrevistas e testes de conhecimentos. A Renner paraguaia é a única empresa a
utilizar apenas a entrevista de seleção para a escolha do melhor candidato para os cargos
existentes. No entanto, a Pluma é a única empresa que combina um maior número de técnicas
de seleção para o processo de decisão de seus candidatos recrutados. Em ambos os países, a
Pluma utiliza-se de entrevistas, testes de conhecimentos, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação.
No que diz respeito à rotatividade de pessoal, apenas na Weg brasileira e na Pluma, as
causas da mesma relacionam-se a fatores externos e internos à organização. Na Weg, os
motivos estão relacionados com a oferta e procura de recursos humanos, conjuntura
econômica, política salarial, benefícios sociais e oportunidade de crescimento, condições
físicas e ambientais de trabalho, política disciplinar da empresa, supervisão e relacionamento
humano na organização. Na Pluma, por sua vez, as causas estão relacionadas à oferta e
procura de recursos humanos e conjuntura econômica, política salarial, benefícios sociais e
oportunidade de crescimento e política disciplinar da empresa. Nas demais empresas
observadas, as causas relacionam-se somente a fatores externos, como a oferta e procura de
recursos humanos e conjuntura econômica.
No entanto, em relação às causas do absenteísmo, na maioria das empresas analisadas
o fato está relacionado com o motivo “doença”, seja do funcionário ou de seu familiar.
Apenas na Renner brasileira e na Pluma brasileira e paraguaia, as causas referem-se, além da
doença, aos motivos de razões familiar ou financeira.
Quanto ao modelo de desenho de cargos, a Weg, Renner e Cartrom, em ambos os
países, apresentam seus cargos desenhados de acordo com o modelo clássico, através de
tarefas simples, repetitivas e facilmente treináveis. Apenas a Duas Rodas argentina utiliza-se
do modelo humanístico, procurando dar maior ênfase às pessoas. A Weg, nos dois países
onde atua, utiliza-se do modelo contingencial, dando ênfase ao enriquecimento dos cargos e
no modelo baseado em equipes de trabalho. A Duas Rodas e a Pluma brasileiras desenham
seus cargos de acordo com os modelos clássico e contingencial, enfatizando o enriquecimento
dos cargos. Além disto, a Pluma utiliza-se ainda do modelo humanístico para desenhar alguns
dos cargos oferecidos pela empresa. É válido salientar que, das empresas brasileiras, apenas a
Gerdau não utiliza o modelo clássico para desenhar seus cargos, enquanto que este modelo
está presente nas demais empresas brasileiras.
Para a descrição e análise dos cargos, constatou-se que a maioria das empresas utilizase do método da observação direta para enumerar as atividades, funções e responsabilidades
exigidas pelo cargo, assim como os requisitos qualificativos que o ocupante do cargo deve
possuir. Já a Weg brasileira, a Gerdau brasileira e uruguaia e a Pluma brasileira e paraguaia,
realizam a descrição e análise de cargos através do método misto, composto pela observação
direta, questionário e entrevista.
Quanto à responsabilidade pela avaliação de desempenho, na Weg brasileira e na
Gerdau brasileira, esta responsabilidade fica a cargo do gerente e do funcionário. Apenas na
Weg argentina a responsabilidade é diretamente do funcionário, que se auto-avalia durante o
exercício de suas atividades. Nas demais empresas, a responsabilidade é delegada apenas ao
gerente. Os métodos utilizados para a avaliação de desempenho são bastante variados entre as
empresas analisadas. O método das frases descritivas é encontrado na Weg brasileira e na
Duas Rodas brasileira e argentina. Na Weg argentina identificou-se ainda, o método dos
incidentes críticos. A Gerdau brasileira e a Renner paraguaia utilizam-se do método das
escalas gráficas, enquanto que a Renner brasileira, a Pluma e a Cartrom, em todos os países,
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utilizam-se do método misto. A Gerdau uruguaia e a Weg brasileira não se utilizam de
nenhum método para avaliar o desempenho de seus funcionários, já que as mesmas o fazem
apenas pela observação dos seus resultados.
Com relação ao treinamento, necessário quando percebido o baixo desempenho dos
funcionários, apenas a Cartrom brasileira não oferece treinamento, no entanto, em sua filial
argentina, este treinamento é oferecido apenas em nível administrativo, aos funcionários
promovidos. Nas demais empresas, o treinamento é oferecido em todos os níveis hierárquicos,
para os novos funcionários, os funcionários promovidos e para aqueles que apresentam baixo
desempenho. A Duas Rodas e a Renner não se manifestaram a respeito deste aspecto do
treinamento.
A realização do treinamento pelo responsável de recursos humanos, órgão
especializado e gerente é encontrada na Weg brasileira, Duas Rodas brasileira e Pluma. Na
Weg argentina, apenas o gerente é quem realiza o treinamento para os subordinados. Na Duas
Rodas argentina e na Gerdau, a realização do treinamento fica a cargo de um órgão
especializado e do gerente. A Renner brasileira realiza o treinamento através do responsável
de recursos humanos e por um órgão especializado em treinamento. Na Renner paraguaia, a
realização do treinamento fica a cargo do responsável de recursos humanos, enquanto que na
Cartrom argentina, sua realização fica por conta de um órgão especializado.
Quanto à política salarial das empresas analisadas, na maioria delas a política é
definida pela própria empresa, sem a participação da concorrência ou do sindicato da
categoria. Somente na Weg argentina e na Renner paraguaia é que a política salarial é
definida de acordo com as normas do sindicato. Apenas na Renner brasileira, a política é
definida pela empresa e sindicato, enquanto que na Pluma a política salarial é definida com a
participação da empresa, normas sindicais e concorrência. No que se refere aos benefícios
sociais, estes são percebidos em todas as empresas. No entanto, a Cartrom brasileira oferece
apenas os benefícios legais aos seus funcionários. Já a Renner paraguaia dispõe aos seus
colaboradores os benefícios legais e espontâneos, enquanto que na Weg argentina são
percebidos os benefícios legais e planos assistenciais. Os benefícios legais, espontâneos,
planos assistenciais e recreativos são oferecidos pela Weg brasileira, Duas Rodas e Gerdau,
em ambos os países e pela Renner brasileira. A Cartrom argentina oferece os benefícios
legais, planos assistenciais e recreativos. Somente a Pluma, em ambos os países, oferece a
maior complexidade de benefícios aos seus funcionários, que incluem os benefícios legais,
espontâneos, planos assistenciais, recreativos e supletivos.
No que diz respeito às políticas de relações trabalhistas, nota-se que quase todas as
empresas apresentam a mesma política para a matriz e para a filial estrangeira, como a Weg e
a Gerdau, com a política participativa; a Renner, com a política paternalista; a Pluma com
as políticas de reciprocidade e participativa; e a Cartrom, com a política de reciprocidade.
Apenas a Duas Rodas adota a política de reciprocidade para a empresa brasileira e as
políticas de reciprocidade e participativa para a Argentina.
Diante do exposto e de acordo com as informações apresentadas no quadro abaixo, é
válido afirmar que cada empresa possui uma maneira específica de administrar os recursos
humanos presentes em sua organização, já que apresentam políticas, filosofia e missão
diferentes. Dessa forma, cada empresa formula políticas de recursos humanos que vão de
encontro com as políticas globais da empresa e que visam não se distanciar da missão
estabelecida pela mesma. Quanto às empresas internacionalizadas, percebe-se que a
administração de recursos humanos tende a ser centralizada na matriz nacional, ou em casos
específicos, cada empresa possui um departamento próprio no país em que se encontra
instalada. A administração destas empresas pode apresentar-se de maneira idêntica nos países
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onde atuam, como é o caso da Pluma, ou apresentar apenas alguns aspectos semelhantes e
outros que se diferenciam, de acordo com as normas de cada país ou da filosofia de cada
empresa.
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Quadro 1: Síntese das observações sobre ARH das empresas analisadas
Empresas
ARH
Relação
MRH/MT
Meio de
recrutamento
Técnicas de
seleção
Weg
Duas Rodas
Brasil
Argentina
Brasil
Argentina
MRH > MT
MRH > MT
MRH > MT
Misto
Externo
Misto
Gerdau
Renner
Pluma
Cartrom
Argentina
Brasil
Uruguai
Brasil
Paraguai
Brasil
Paraguai
Brasil
MRH > MT
MRH > MT
MRH > MT
MRH > MT
MRH > MT
MRH > MT
MRH > MT
MRH > MT
MRH > MT
Interno
Externo
Externo
Misto
Misto
Externo
Externo
Misto
Misto
Entrevistas;
Entrevistas;
Entrevistas;
Entrevistas;
Testes de:
Entrevistas;
Teste de:
Teste de:
Teste de:
- conhecimento;
Teste de
- conhecimento; - conhecimento; - conhecimento;
- psicométrico; conhecimento - psicométricos; - psicométricos; - psicométricos;
- personalidade.
- personalidade. - personalidade. - personalidade.
Entrevistas;
Teste de:
- conhecimento;
- psicométricos;
- personalidade.
Entrevistas;
Teste de
conhecimento.
Entrevistas.
Entrevistas; Teste Entrevistas; Teste
de:
de:
- conhecimento; - conhecimento;
Entrevistas;
Entrevistas;
- psicométricos; - psicométricos;
Teste de
Teste de
- personalidade; - personalidade;
conheci-mento. conheci-mento.
Técnicas de
Técnicas de
simulação.
simulação.
Oferta e procura de
RH; Conjuntura
econômica;
Política Salarial,
Oferta e procura de Oferta e procura de
de benefícios
RH;
RH e conjuntura
sociais;
Oferta e Oferta e procura de Oferta e procura Oferta e procura de Oferta e procura de Oferta e procura de Oferta e procura
Conjuntura
econômica;
Oferta e procura Oferta e procura
Oportunidades
procura de
RH;
de RH;
RH;
RH;
RH;
de RH e
econômica;
Política salarial, de
de RH e
de RH e
crescimento;
RH;
Conjuntura
Conjuntura
Conjuntura
Conjuntura
Conjuntura
conjuntura Política salarial, de benefício sociais e conjuntura
conjuntura
Causas da
econômica.
econômica.
econômica.
econômica.
econômica.
econômica. benefícios sociais; oportunidade de
Econômica.
Econômica.
rotatividade Condições físicas e Conjuntura
ambientais de
econômica.
Oportunidades de
crescimento;
trabalho;
crescimento;
Política disciplinar
Política disciplinar
Política disciplinar
da empresa.
da empresa;
da empresa.
Supervisão e
relacionamento
humano.
Doença;
Doença;
Doença;
Causas do
Doença
Doença
Doença
Doença
Doença
Doença
Razões familiar ou
Doença
Razões familiar ou Razões familiar ou
Doença
Doença
absenteísmo
financeira.
financeira.
financeira.
Modelo clássico;
Contingencial
Contingencial
Modelo clássico; Modelo clássico;
Contingencial
enfatizando o
enfatizando o
Humanístico;
Humanístico;
Modelo
enfatizando o
Modelo
enriquecimento dosenriquecimento dos
contingencial
contingencial
Modelo de
Modelo clássico
clássico enriquecimento de humanístico
cargos;
cargos;
Modelo clássico Modelo clássico enfatizando o
enfatizando o Modelo clássico Modelo clássico
desenho de
cargos
Baseado em
Baseado em
enriquecimento dosenriquecimento dos
cargos
equipes de
equipes de
cargos.
cargos.
trabalho.
trabalho.
Observação
Observação
Observação
Observação
Observação
Descrição e
Método misto
direta
Observação direta
direta
Método misto
Método misto Observação direta
direta
Misto
Misto
direta
direta
análise de
cargos
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ResponsabiFuncionário e
lidade pela
gerente
avaliação de
desempenho
Métodos de Incidentes críticos;
avaliação de Frases descritivas.
desempenho
Todos os níveis
Treinamento
hierárquicos
Novos
funcionários;
Funcionários
Políticas de
promovidos;
treinamento
Funcionários com
baixo desempenho.
Realização do
treinamento
Política
salarial
-
Funcionário
Gerente
-
-
Frases
descritivas
-
-
Responsável de
RH; Órgão
especializado;
Gerente.
Definida pela Definida pelo
empresa
sindicato
Funcionário e
gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Escalas gráficas
-
Mistos
Escalas gráficas
Mistos
Mistos
Mistos
Mistos
Não oferece
treinamento
Em nível
administrativo
Não oferece
treinamento
Funcionários
promovidos
Todos os níveis Todos os níveis Todos os níveis
Todos os níveis
Todos os níveis
hierárquicos
hierárquicos
hierárquicos
hierárquicos
hierárquicos
Novos
Novos
Novos
funcionários;
funcionários;
funcionários;
Funcionários
Funcionários
Funcionários
promovidos;
promovidos;
promovidos;
Funcionários com
Funcionários com Funcionários com
baixo desempenho.
baixo desempenho. baixo desempenho.
Gerente
Órgão
especializado;
Gerente.
Órgão
especializado;
Gerente.
Órgão
especializado;
Gerente.
Definida pela
empresa
Definida pela
empresa
Definida pela
empresa
Definida pela
empresa
Benefícios legais,
Benefícios legais,
espontâneos;
Benefícios
espontâneos;
Planos
legais;
Planos
assistenciais,
Planos
assistenciais,
recreativos.
assistenciais.
recreativos.
Benefícios
legais,
espontâneos;
Benefícios
Planos
sociais
assistenciais,
recreativos.
De reciprocidade
De
Políticas de
Participativa
Participativa
reciprocidade;
relações
Participativa.
trabalhistas
Fonte: Pesquisa desenvolvida pelos autores (novembro de 2000).
Responsável de
RH; órgão
especializado.
Definida pelo
sindicato e pela
empresa.
Benefícios legais, Benefícios legais, Benefícios legais,
espontâneos;
espontâneos;
espontâneos;
Planos
Planos
Planos
assistenciais,
assistenciais,
assistenciais,
recreativos.
recreativos.
recreativos.
Participativa
Participativa
Paternalista
Todos os níveis
hierárquicos
-
Responsável de
RH.
Todos os níveis
hierárquicos
Novos
Novos
funcionários;
funcionários;
Funcionários
Funcionários
promovidos;
promovidos;
Funcionários com Funcionários com
baixo desempenho. baixo desempenho.
Responsável de
Responsável de
RH; Órgão
RH; Órgão
Não oferece
especializado;
especializado;
treinamento
Gerente
Gerente
Definida pelo
Definida pela
Definida pela
Definida pela
sindicato.
empresa, sindicato empresa, sindicato
empresa
e concorrência.
e concorrência.
Benefícios legais, Benefícios legais,
Benefícios
espontâneos;
espontâneos;
legais,
Planos
Planos
Benefícios
espontâneos.
assistenciais,
assistenciais,
legais
recreativos,
recreativos,
supletivos.
supletivos.
De reciprocidade; De reciprocidade;
De
Paternalista
Participativa
Participativa.
reciprocidade
Órgão
especializado
Definida pela
empresa
Benefícios
legais,
assistenciais,
recreativos.
De
reciprocidade
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A análise dessas empresas permitiu identificar alguns aspectos comuns a quase todas,
como é o caso das causas do absenteísmo, ligadas ao motivo de doença; e pelo fato de que quase
todas oferecerem treinamento aos seus funcionários, com exceção da Cartrom brasileira. No
entanto, vários aspectos apresentaram-se de forma diferente entre as empresas. A maioria das
empresas brasileiras administra de maneira diferente sua filial no exterior. Apenas a Pluma
apresenta seu sistema de administração de recursos humanos idêntico ao da filial paraguaia.
Quanto às outras empresas, além de apresentarem diferenças em relação às demais empresas do
mesmo país, apresentaram também, algumas divergências quanto à administração de recursos
humanos de sua filial.
Dessa forma, pode-se dizer que, assim como em outras áreas funcionais da empresa, a
administração de recursos humanos também é administrada de acordo com a filosofia, missão e
políticas definidas pela empresa e pelos responsáveis pelo departamento em questão.
De qualquer forma, os resultados obtidos permitem extrair novos ensinamentos, pois é
possível, pela observação efetuada, que a compreensão das razões das diferenças e similaridades
identificadas no conjunto de empresas observadas são resultantes de um conjunto importante de
variáveis internas e externas às mesmas. É necessário ressaltar que os resultados encontrados não
podem ser generalizados, sob pena de se introduzir graves vieses na compreensão do processo de
administração de recursos humanos. Ao contrário, é preciso ter o cuidado e a lisura intelectual e
científica que os resultados restringem-se somente ao conjunto das seis empresas utilizadas na
pesquisa.
Entretanto, a contribuição deste estudo exploratório é inegável, na medida em que o
mesmo abre caminhos para a continuidade das investigações, exigindo um aprofundamento da
análise dos problemas aqui identificados.
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