ISSN 1676-045X
Vol. 11 – Nº 11
Jan/Dez 2012
REVISTA EXPECTATIVA - PUBLICAÇÃO DO CURSO DE SECRETARIADO
EXECUTIVO - UNIOESTE/CAMPUS DE TOLEDO
Editora-chefe
Fabiana Regina Veloso Bíscoli
Equipe de Avaliadores
Dra. Andréia Schurt Rauber (UCPEL - RS)
Dra. Carla Maria Schmidt (UNIOESTE - PR)
Dra. Claudia Silva Estima (IFRS – RS)
Dr. Erivaldo Pereira do Nascimento (UFPB - PB)
Ms. Fabiana Regina Veloso Bíscoli (UNIOESTE - PR)
Ms. Fernanda Landolfi Maia (UFPR - PR)
Ms. Ivanete Daga Cielo (UNIOESTE – PR)
Dra. Izabel Cristina Souza Gimenez (UNIOESTE - PR)
Ms. Mara Christina Vilas Boas (IFPR – PR)
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Editor de Layout
Fernanda Cristina Sanches
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Revista Expectativa
Universidade Estadual do Oeste do
Paraná - UNIOESTE
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85.903-000 / Toledo – Paraná .
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Biblioteca Universitária
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Paraná - UNIOESTE
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REVISTA EXPECTATIVA
Publicação do Curso de Secretariado Executivo/Unioeste
e do GPSEB – Grupo de Pesquisa em Secretariado Executivo Bilíngue
Campus de Toledo
Volume 11 – Nº 11
Toledo
2012
©2012, dos autores
Capa
Fernanda Cristina Sanches
Diagramação
Fernanda Cristina Sanches
Josmary Karoline Demko Alves
Revisão Técnica
Carla Maria Schmidt
Fabiana Regina Veloso Bíscoli
Revisão de Língua Estrangeira
Maura Bernardon
Ficha Catalográfica
Marilene de Fátima Donadel – CBR 9/924
Expectativa / Universidade Estadual do Oeste do Paraná.
Campus de Toledo. Curso de Secretariado Executivo. v. I n. 1 (2001) –
E96
Cascavel: EDUNIOESTE, 2001.
Anual
ISSN 1676-045X
1. Secretariado Executivo – Periódicos I. Universidade Estadual do
Oeste do Paraná. Campus de Toledo. Curso de Secretariado Executivo.
CDD 20. ed. 651.05
Impressão e Acabamento
Gráfica Universitária
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Fax (45) 3324-4590
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SUMÁRIO
EDITORIAL.........................................................................................................pg 7
ARTIGOS
ÁREA SECRETARIAL
COMPETÊNCIAS DECLARADAS PARA ATUAÇÃO DO PROFISSIONAL DE
SECRETARIADO EXECUTIVO SOB A PERSPECTIVA DOS ACADÊMICOS DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAPÁ-UNIFAP......................................................pg. 8 - 30
Alexandre Gomes Galindo
Eduardo César Pereira Souza
Iamile da Costa Carvalho
AS FORMAÇÕES IMAGINÁRIAS NA CONSTITUIÇÃO DE IDENTIDADES DO
SECRETÁRIO EXECUTIVO..........................................................................................pg. 31 - 40
Verônica Braga Birello
Raquel Tiemi Mareco
ATUAÇÃO DO BACHAREL EM SECRETARIADO EXECUTIVO EM CARGOS COM
ATRIBUIÇÕES PRIVATIVAS A SUA CATEGORIA PROFISSIONAL: ESTUDO EM
UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE DO OESTE DO PARANÁ.......................pg. 41 - 58
Viviane Gaspar Borges Lawder
Ednilse Maria Willers
A VIRTUALIDADE NO MUNDO DO TRABALHO: UM ESTUDO SOBRE A ATUAÇÃO
DO SECRETÁRIO EXECUTIVO VIRTUAL..............................................................pg. 59 - 82
Conceição de Maria Pinheiro Barros
Liliane Silva Vasconcelos
Joelma Soares da Silva
Daniela Graciela Silva Brito
Milício Custódio da Silva Filho
ÁREA GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES
INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA DE GESTÃO: UM
REFERENCIAL INTEGRADO.................................................................................pg. 83 - 102
Rodrigo Müller
Newton Correa de Castilho Junior
A COMUNICAÇÃO INTERNA COMO RECURSO DE FORTALECIMENTO DA
CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO...................................pg. 103 - 122
Anna Puebla Vitkoski Fagotti
Fabiana Regina Veloso Bíscoli
A RELAÇÃO ENTRE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTERNA E
MOTIVAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
SUPERIOR................................................................................................................. pg. 123 - 144
Joelma Soares da Silva
Francisco Roberto Pinto
Jakcilene Dias Rocha
Conceição de Maria Pinheiro Barros
ÁREA LÍNGUAS/COMUNICAÇÃO
A IMPORTÂNCIA DA POLIDEZ NA REDAÇÃO COMERCIAL.........................pg. 145 - 159
Huanda Helen Terrazas Loza
Luzia Schalkoski Dias
ISSN 1676-045x
Volume XI – nº 11 - 2012
p. 07
EDITORIAL
Fabiana Regina Veloso Bíscoli1
Esta edição da Revista Expectativa apresenta artigos que
demonstram a inquietude dos autores acerca da identidade do profissional
secretário executivo. Esta inquietude se reflete nas pesquisas que a cada
ano vem se desenvolvendo entre pesquisadores da área. Isso demonstra a
seriedade das discussões recentemente levantadas sobre a profissão, seja
no âmbito acadêmico, no âmbito dos eventos ou de entidades de classe, os
quais tem cumprido seu papel com magnitude.
Eventos das entidades representativas e das universidades,
representadas pelos coordenadores de curso e também pelos centros
acadêmicos, tem oportunizado apresentação de trabalhos científicos sobre
a inserção profissional nos vários setores de trabalho, assim como tem
estimulado reflexões sobre qual o perfil condizente com a realidade
profissional. Desta forma os debates voltam ao círculo acadêmico, às
instancias de formação profissional, retomando uma reflexão acadêmica
sobre quem somos, quem as entidades e as empresas pensam que somos,
configurando assim uma imagem acerca deste profissional.
A leitura dos artigos neste volume, levará o leitor a refletir: afinal
quem é o secretário executivo, quais as possibilidades de atuação e como
podemos pensar a profissão a partir da sua instância de formação.
Os artigos estão dispostos de forma a apresentar inicialmente a
reflexão sobre a identidade profissional, passando pelos questionamentos
sobre a realidade do espaço que o secretário executivo ocupa ou deveria
ocupar nas empresas e no mercado de trabalho. Em seguida a seção
destinada à gestão das organizações contribui com propostas ferramentais
à gestão empresarial, espaço por onde transita o Secretário Executivo e
ainda na seção de comunicação um trabalho que enriquece a reflexão sobre
o ferramental específico da sua área de atuação.
Mais uma vez agradecemos aos avaliadores e autores envolvidos
nesse volume do periódico e desejamos ao nosso público uma estimulante
leitura.
Professora efetiva da Universidade Estadual do Oeste do Paraná. Membro do Grupo de Pesquisa em
Secretariado Executivo Bilíngue – GPSEB. Mestre em Administração pela Universidade Estadual de
Londrina. Bacharel em Secretariado Executivo pela Universidade Estadual do Oeste do Paraná.
1
ISSN 1676-045x
Volume XI – nº 11 - 2012
p. 08-29
COMPETÊNCIAS DECLARA DAS PARA ATUAÇÃO DO
PROFISSIONAL DE SEC RETARIADO EXECUTIVO SOB A
PERSPECTIVA DOS ACAD ÊMICOS DA UNIVERSIDA DE
FEDERAL DO AMAPÁ - UNIFAP
Alexandre Gomes Galindo1
Eduardo César Pereira Souza2
Iamile da Costa Carvalho3
Resumo: O estudo visou identificar competências necessárias ao Secretário
Executivo sob o ponto de vista dos acadêmicos da Universidade Federal do
Amapá e analisar os respectivos atributos em relação às Diretrizes Curriculares
Nacionais para os Cursos de Graduação na área e ao Plano Pedagógico do Curso.
Utilizou-se o Teste de Evocação de Palavras, solicitando aos sujeitos da
pesquisa que mencionassem palavras relacionadas com competências
(conhecimentos, habilidades e atitudes) para atuação do profissional no
mercado. Os atributos nucleares identificados foram: língua portuguesa e
estrangeira; informática e novas tecnologias; arquivologia; administração;
economia; “atualidades”; liderança; saber trabalhar em equipe;
solidariedade/parceria e agilidade; pró-atividade; flexibilidade; ética;
criatividade; auto-desenvolvimento e responsabilidade. Usando pressuposto
que atributos declarados sinalizam vetores de investimento em
formação/desenvolvimento profissional, os resultados sinalizam necessidade
de estudos para: a)identificar/superar lacunas na formação dos secretários
executivos; b)estabelecer estratégias que tornem mais explícitas quais
competências a serem desenvolvidas no curso e c)identificar competências
entendidas como necessárias pelos profissionais que já estão no mercado e
empresas demandantes.
Palavras-Chave: Competências. Atuação Profissional.
Secretariado
Executivo.
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E-mail: [email protected]
E-mail: [email protected]
E-mail: [email protected]
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DECLARED COMPETENCES FOR ACTION OF EXECUT IVE
SECRETARY PROFESSION AL ACCORDING TO
ACADEMIC’S PERSPECTI VE OF FEDERAL UNI VER SITY OF
AMAPÁ- UNIFAP
Alexandre Gomes Galindo1
Eduardo César Pereira Souza2
Iamile da Costa Carvalho3
Abstract: The study aimed to identify necessary competences to the Executive
Secretary according to the point of view of Federal University of Amapá’s
academics and to analyze their respective attributes in relation to National
Curriculum Guidelines for Graduation Courses in the area and Pedagogical Plan
of Course. It was used the Evocation of Words Test, asking to the subjects of
research to name words related with competences (knowledge, skills and
attitudes) for action of the professional on job market. The nuclear attributes
that have been identified were: mother language and foreign language;
Informatics and new technologies; archives; administration, economics;
“news”; leadership, teamwork, solidarity/partnership and agility, pro-activity,
flexibility, ethics, creativity, self-development and responsibility. Using the
assumption that declared attributes indicate vectors of investment in
training/professional development, the results indicate a need of studies to: a)
identify/overcome gaps in the training of executive secretaries; b) establish
strategies to make more explicit what competences have to be developed in the
course; and c) identify competences perceived as necessary by the
professionals that are already on the market and demanding companies.
Key-words: Competences. Professional Action. Executive Secretariat.
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1 INTRODUÇÃO
Desde o meado do século XX, a sociedade global vem passando
por significativas transformações provocadas pelo desenvolvimento
das tecnologias da informação e comunicação, juntamente com as
constantes mudanças nos paradigmas que fundamentam as estruturas
e relações vinculadas aos processos produtivos. Estas mudanças têm
impactado o mundo do trabalho, provocando o desaparecimento de
funções e profissões consideradas importantes no passado e o
surgimento de novas carreiras, entendidas como essenciais para o
desenvolvimento de setores que atualmente se apresentam como
economicamente e socialmente promissores.
Neste cenário, a preparação e formação continuada do
profissional tornaram-se elementos fundamentais, tanto para aumento
da probabilidade individual de empregabilidade, quanto para o sucesso
das organizações, na medida em que a educação permanente é
entendida como estratégica básica de aquisição de competências. Vale
destacar que tanto as Instituições de Ensino, quanto os próprios
indivíduos e organizações tornam-se agentes ativos nesse processo de
desenvolvimento e manifestação das competências profissionais
necessárias para atender às diversas demandas que surgem dentro e
fora das empresas.
No âmbito do ensino, a percepção, por parte das Instituições,
docentes e discentes, sobre as competências individuais necessárias
para o melhor desempenho profissional é um fator imprescindível no
ajuste dos instrumentos didáticos e intervenções pedagógicas durante
o processo de formação. Percepções muito afastadas da realidade
provocam formações equivocadas de egressos cujos perfis profissionais
geralmente não contemplam vários elementos considerados como
fundamentais ao exercício adequado das suas funções dentro de uma
empresa.
Por mais que as organizações e empresas, dos diversos setores e
ramos de negócios existentes, sejam agentes capazes de expressar os
atributos necessários para o atendimento de suas demandas
específicas, no caso do secretariado executivo as Diretrizes Curriculares
Nacionais, a Lei que regulamenta as atribuições da profissão e os Planos
Pedagógicos de Curso são os elementos de referência mais utilizados
para o planejamento e implementação dos processos formativos por
parte das instituições de ensino.
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Usando como pressuposto que a percepção do aluno sobre os
atributos necessários a sua efetiva atuação no mercado influencia e
direciona parte significativa de seus esforços de aprendizagem, o
presente estudo teve o objetivo de identificar as competências
necessárias ao Secretário Executivo, sob o ponto de vista dos discentes
da Universidade Federal do Amapá-UNIFAP, e analisar os respectivos
atributos em relação às Diretrizes Curriculares Nacionais-DCN para os
Cursos de Graduação na área e ao Plano Pedagógico do Curso-PPC.
Os esforços de pesquisa se caracterizaram como sendo
exploratórios, utilizando como instrumento o Teste de Evocação de
Palavras, o qual solicitou aos sujeitos da pesquisa que mencionassem
palavras/expressões relacionadas com competências (conhecimentos,
habilidades e atitudes) necessárias para a atuação do profissional no
mercado, através de questionário aplicado aos participantes do I
Encontro de Egressos, Acadêmicos e Profissionais de Secretariado do
Amapá em 2011. O tratamento quantitativo e qualitativo de dados
envolveu análise de conteúdo; tabulação das frequências de evocações
por ordem de ocorrência e triangulação entre atributos evocados e as
competências estabelecidas nas Diretrizes Curriculares Nacionais e
Projeto Pedagógico do Curso.
Estudos sobre esta temática se tornam relevantes na medida em
que apresentam elementos capazes de subsidiar ajustes mútuos
envolvendo alunos na condução de seus processos de formação,
instituições de ensino na estruturação/implementação de seus projetos
de curso e mercado no desenvolvimento e aprimoramento de
competências expressas em sua dinâmica.
Dando continuidade a esta parte introdutória, o presente artigo
realiza uma exposição teórica sobre a relação do secretário executivo
com o mercado de trabalho contemporâneo e logo após, são descritos
os aspectos metodológicos e realizada a análise/discussão dos dados e
evidências obtidas. Nas últimas seções do trabalho, são apresentadas as
considerações finais e referências utilizadas na pesquisa.
2 O PROFISSIONAL DE
MERCADO DE TRABALHO
SECRETARIADO
EXECUTIVO
NO
É inevitável conceber que nos dias de hoje as organizações que
obtém sucesso em seus propósitos consideram o homem como elemento
fundamental na construção dos processos vitoriosos. Entretanto, a
dinâmica da sociedade contemporânea se caracteriza pela elevada
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intensidade das relações existentes e da velocidade com que as decisões
são tomadas em função do desenvolvimento acelerado das tecnologias de
comunicação e informação.
As características que delineiam a época atual, denominada de Era
da Informação, ou do Conhecimento, debatida por autores desde meado do
século XX (TOFFLER, 2001; CASTELLS, 1999a, 1999b, 1999c & FRIEDMAN,
2005), apontam reincidentemente para uma sociedade global em constante
transformação e desenvolvimento tecnológico nas diversas áreas de
conhecimento, tornando, conseqüentemente, cada vez mais inadequado a
utilização de modelos baseados em uma concepção industrial/mecânicista
de mundo.
No âmbito do mercado de trabalho, as mudanças nas últimas
décadas têm provocado um contínuo desaparecimento de funções e
profissões consideradas importantes no passado e o surgimento de novas
carreiras, entendidas como essenciais para o desenvolvimento de setores
que atualmente se apresentam como economicamente e socialmente
promissores, gerando novas oportunidades e desafios. Para Réginer e
Arroio (2001, p.2), além do processo de globalização e disseminação das
inovações, as transformações no papel dos Estados, a disseminação do
individualismo e a crescente participação feminina no mercado são fatores
que contribuem para essa nova realidade do trabalho, tendo como
impactos “o aumento do nível de desemprego, o crescimento da
informalização nas relações trabalhistas, o deslocamento setorial do
emprego e a transformação nos requisitos funcionais, com a exigência de
novas habilidades e competências”.
Quando se fala de competência individual como qualidade, vale
destacar que ela deve ser entendida não como uma relação estática de
atributos, pois na prática ela se manifesta na efetividade contextualizada da
interação entre a pessoa, sua formação e sua experiência profissional,
gerando valores econômico e social, conforme destacam Fleury e Fleury
(2001).
Segundo os autores, a competência se caracteriza como “um saber
agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY & FLEURY, 2001, p. 188),
conforme representado na figura 1.
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Figura 1: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para organização
Fonte: Fleury e Fleury (2001)
Sobre este ponto de vista, percebe-se que os aspectos essenciais
envolvidos com os atributos geradores de valor estão diretamente
relacionados com as ações implementadas em determinado contexto,
podendo ser estudados sobre as perspectivas do indivíduo, do grupo e/ou
da organização, entendidos como elementos de uma Gestão de
Desempenho Baseada nas Competências, conforme sugere Brandão e
Guimarães (2001).
No Brasil, várias pesquisas têm sido realizadas desenvolvendo
olhares diferenciados sobre as diversas perspectivas que compõe a
competência como construto. Em uma análise da produção científica
brasileira sobre este tema, Brandão (2007) identificou que a maioria dos
artigos revisados buscava identificar e descrever elementos constitutivos
das competências profissionais (conhecimentos, habilidades e atitudes)
relevantes em contextos, organizações ou papeis ocupacionais específicos.
Mesmo sendo possível perceber uma tendência de crescimento do
interesse de pesquisadores sobre o tema, o referido autor identificou
lacunas ainda não exploradas e sugere várias temáticas que poderiam ser
objetos de pesquisa, dentre as quais, a realização de investigações sobre
competências relevantes às categorias profissionais ainda pouco estudadas
e em função de mudanças na natureza das ocupações.
A profissão de secretário executivo surge como objeto relevante de
estudo desde o meado do século XX, visto que por profundas
transformações advindas da nítida incorporação deste profissional na
gestão de processos organizacionais, deixando de ser visto apenas como
executor de rotinas ou elemento de apoio executivo (DURANTE et al.,
2007). Conforme afirma Sabino e Rocha (2004), o referido profissional tem
a possibilidade de assumir, no mercado de trabalho, funções de assessor,
gestor, empreendedor e consultor sendo considerado como agente capaz
de desempenhar uma ampla variedade de papeis dentro da organização.
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Ao se analisar as atribuições do secretário executivo especificadas
na Lei que regulamenta a profissão (BRASIL, 1985) verifica-se a nítida
aproximação deste profissional com os processos de assessoramento das
esferas deliberativas da gestão, ao ampliar as atividades originalmente
regulamentadas (BRASIL, 1978), que restringia as suas atribuições apenas
aos âmbitos mais operacionais vinculados aos serviços de escritório. Neiva
e D´elia (2009) descrevem as características desta mudança de perfil
destacando que a incorporação da autonomia decisória nas atividades
vinculadas às várias esferas de gestão atingidas pelo exercício profissional
do secretário representa um dos principais fatores de ampliação do
horizonte de suas atribuições dentro da organização (QUADRO 1).
Quadro 1- Perfil do Profissional Secretário
ANTERIORMENTE
ATUALMENTE
Coordenação do sistema de informação com o uso de
Digitação.
rotinas automatizadas (editores de texto, agendas,
telefone e banco de dados).
Coordenação do fluxo de papeis no departamento e
Envio e recebimento de
triagem, bem como decisões sobre assuntos de
correspondência.
rotina.
Provisão,
para
o
Coordenação de compras, cotação de preços com
departamento, de material
fornecedores alternativos e administração de custos
necessário à realização da
do departamento.
rotina administrativa.
Sistemas integrados (rede) fazem esse trabalho. O
Organização de reuniões.
secretário programa os equipamentos, organiza a
infra-estrutura e participa de muitas delas.
Atendimento global ao cliente, exigindo maior
Atendimento ao telefone.
conhecimento da empresa e de seus clientes.
Organização do sistema de dados e informações em
Manutenção de arquivos.
arquivos manuais e eletrônicos.
Fonte: Neiva e D´elia (2009)
Segundo Tagliari e Durante (2009), existe uma estreita ligação entre
as competências consideradas necessárias para o exercício das atividades
gerenciais e àquelas que são indicadas como características para o
exercício das atividades secretariais, evidenciando que o profissional de
secretariado também é um gestor que atua em várias esferas e níveis
organizacionais. Ao comparar estudos que apontaram competências
específicas ao exercício das atividades de gestão e de secretariado
executivo isoladamente, os autores identificaram 15 atributos comuns que
vinculam esse profissional como gestor dentro das organizações, conforme
se pode observar no quadro 2.
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Quadro 2- Atributos que vinculam o exercício das atividades de secretariado
executivo e com as atividades de gestão.
1- Visão Estratégica
8- Motivação
2- Planejamento
9- Processo Decisório (Tomada de Decisão)
3- Organização
10- Negociação
4- Controle
11- Pró-atividade (dinamismo/iniciativa)
5- Liderança
12- Criatividade
6- Trabalho em Equipe
13- Flexibilidade (Adaptação a Mudanças)
7- Comunicação
14- Competência Interpessoal
(gerenciamento de informações)
(autocontrole/gerenciamento de conflitos)
Fonte: Tagliari e Durante (2009)
O processo de transformação de paradigma foi também percebido
por Moura (2008) através das tendências de mudança na atuação, no cargo
e nas competências individuais manifestadas pelos profissionais de
secretariado executivo pesquisados, na medida em que os respectivos
profissionais exercem atividades com maior domínio em conhecimento e
instrumentalidades no desenvolvimento e apoio às atividades-fim da
organização. Inclusive, Wada (2007) aponta o profissional de secretariado
como potencial agente intermediador em processos de empowerment nas
organizações, devendo possuir comunicação eficiente e eficaz, flexibilidade
e visão sistêmica capazes de iniciar as mudanças organizacionais desejadas.
Para Bortolotto e Willers (2005), o secretário executivo possui
características que lhe conduzem a um perfil identificado como eclético,
polivalente e multifuncional, composto por um conjunto de atributos
envolvendo flexibilidade; criatividade; liderança; dinamismo; iniciativa;
eficiência; discrição; cooperativismo; ética; comprometimento; tomada de
decisão e paciência, entendida como resiliência nos estudos de Martins et
al. (2011) e Ragazzi (2011).
A potencialidade de atuar em diversos setores organizacionais e
ramos da economia é apontada por Santos e Moretto (2011) como um dos
fatores de crescimento da quantidade de profissionais de secretariado
executivo com empregos formais no Brasil registrados pelo Ministério do
Trabalho e Emprego, conforme dados apresentados na tabela 1.
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Tabela 1: Evolução do número de profissionais secretários executivos empregados
formalmente no país, por macrorregião nos anos de 2003 até 2010
Centro
Ano
Norte
Nordeste
Sudeste
Sul
Total
Oeste
2003
4.256
16.959
45.900
14.746
10.156
92.026
2004
5.464
17.949
46.970
15.392
11.471
97.246
2005
6.533
21.184
51.504
17.449
12.803
109.473
2006
6.701
21.699
53.348
17.749
13.644
113.141
2007
8.769
23.050
56.558
18.613
13.952
120.972
2008
8.843
23.974
56.486
19.616
15.343
124.262
2009
10.846
25.225
60.822
21.662
17.159
135.714
2010
12.237
30.801
63.633
22.926
18.283
147.880
Fonte: Santos e Moretto (2011)
Os autores também ressaltam que os níveis de emprego formal
encontrados, ao analisar o profissional de secretariado executivo,
acompanham o mesmo padrão de comportamento do PIB, sinalizando que
a economia também pode ser considerada como um dos fatores
influenciadores nesta tendência de crescimento.
Para Nascimento et al. (2005), o nível de qualificação profissional, as
habilidades profissionais e a capacidade de trabalhar em equipe são
elementos essenciais que ampliam a probabilidade do profissional ser
absorvido pelo mercado, alertando para o fato de que é responsabilidade
de cada um o esforço para desenvolvimento de suas competências
individuais. Esta responsabilidade também é entendida como elemento
básico por Nunes e Souza (2010) ao alertarem para o fato de que, por mais
que a formação acadêmica proporcione o conhecimento de assuntos
direcionados e importantes para ingressar no mercado de trabalho, não
garante, por si só, a obtenção de competências efetivas. O desenvolvimento
contínuo de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de agregar
valores para a organização torna-se crítico para a penetração do
profissional em um mercado cada vez mais exigente e dinâmico.
Sabino e Andrade Júnior (2011) identificaram que, na opinião de
gestores, o grau de empregabilidade depende fundamentalmente dos
conhecimentos técnicos específicos do campo de atuação do secretário
executivo, da capacidade do profissional em se relacionar com as pessoas,
da destreza em redigir e do domínio de idiomas. Vale destacar que o estágio
durante a formação foi apontado neste estudo como importante meio de
preparação para um desempenho satisfatório no início da carreira do
profissional no mercado.
Também foram considerados como importantes, nos estudos de
Mellati et al. (2008), a necessidade de conhecimentos sólidos na área; bem
como a realização de estágio e a participação em projetos/atividades
temporárias durante a formação. Entretanto, os respectivos autores
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identificaram que a demonstração de raciocínio lógico; de boa aparência
pessoal e da disponibilidade de início imediato foram os atributos
comportamentais que mais se destacam durante o processo de seleção,
seguidos de equilíbrio emocional; habilidade de relacionamento
interpessoal; senso de equipe; discrição; visão de negócios; pró-atividade e
estabilidade financeira e familiar. Neste mesmo estudo, verificou-se
também que as competências profissionais mais valorizadas pelas
organizações durante os seus processos de geração de valor foram à
comunicação; iniciativa; organização; ética; relacionamento interpessoal;
trabalho em equipe; flexibilidade; foco em resultado; tomada de decisão;
visão global; capacidade de trabalhar sob pressão; capacidade de
negociação/persuasão e solução de conflitos.
No que se refere à conquista de cargos de chefia, Cardoso e Dias
(2011) afirmam que toda a base de conhecimentos teóricos obtida nas
diversas disciplinas do currículo, bem como as experiências, o desempenho
e as habilidades adquiridas no decorrer da vida profissional são
imprescindíveis. As autoras também destacam que a preocupação com um
constante aperfeiçoamento pessoal; o perfil de liderança; a objetividade; a
organização; a visão de mercado e pró-atividade são atributos
fundamentais ao profissional que assume funções com níveis maiores de
responsabilidade.
Entretanto, cada tipo de organização possui peculiaridades em
função da natureza de suas atividades exigindo, em alguns casos, atributos
específicos para a incorporação de profissionais em setores especializados
ou em níveis elevados da estrutura organizacional. Este fato foi observado
por Grando et al. (2007) ao perceberem que gestores de algumas
instituições financeiras consideraram como prioritário ao secretário
executivo ter conhecimentos principalmente em finanças e
sequencialmente nas áreas de gestão, direito, economia e por fim técnicas
secretariais. Frente a estes resultados, os autores constataram haver a
necessidade do aumento dos níveis de preparação dos profissionais sobre
as diversas áreas potenciais de atuação, bem como da divulgação constante
dos cursos de formação e das características que definem o profissional de
secretariado executivo, visto que muitas empresas ainda possuem uma
imagem limitada do seu campo de atuação.
Tendo em vista que a formação acadêmica, juntamente com
capacidade de gerar resultados efetivos, são condições basilares para a
penetração do profissional no mercado de trabalho e sucesso profissional
dentro de uma organização, torna-se necessário que os agentes que
integram as Instituições de Ensino, os profissionais que atuam no mercado,
bem como as organizações e empresas direcionem esforços regulares no
estudo das competências individuais que devem ser manifestadas em seus
processos de geração de valor.
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Esta aproximação entre instituições de ensino, profissionais e
mercado é entendida como de fundamental importância por Bortolotto e
Willers (2005), Moura (2008), Sabino e Andrade Júnior (2011) e Mellati et
al. (2011), na medida em que a percepção sobre os atributos necessários à
efetiva atuação do secretário executivo no mercado influencia e direciona
parte significativa dos esforços de aprendizagem e desenvolvimento de
todos os agentes envolvidos.
3 AS FORMAÇÕES IMAGINÁ RIAS
IDENTIDADES DISCURSIVAS
NA
CONSTITUIÇÃO
DE
A presente pesquisa teve o objetivo de identificar as competências
necessárias para a atuação do profissional de secretariado executivo no
mercado de trabalho, conforme o ponto de vista de acadêmicos da
Universidade Federal do Amapá-UNIFAP, e analisar os atributos apontados
como necessários para atuação do profissional no mercado, tendo como
base as Diretrizes Curriculares Nacionais para os Cursos de Graduação na
área (BRASIL, 2005) e o Plano Pedagógico do Curso de Secretariado
Executivo da UNIFAP.
O estudo se caracteriza como sendo exploratório, envolvendo a
integração de elementos característicos dos paradigmas funcionalista e
interpretativista dos estudos organizacionais, utilizando abordagens
quantitativas e qualitativas para tabulação e análise de dados/evidências.
Os sujeitos da pesquisa integraram uma amostra não probabilística
de 36 discentes que participaram do I Encontro de Egressos, Acadêmicos e
Profissionais de Secretariado do Amapá, em junho de 2011, na
Universidade Federal do Amapá, representando o equivalente a 29% dos
presentes no evento.
Para identificação das competências, utilizou-se a técnica
denominada Teste de Evocação de Palavras (VERGARA, 2005), que consiste
da coleta de dados em que o pesquisador solicita aos sujeitos da pesquisa
que mencionem, oralmente ou por escrito, um determinado número de
palavras relacionadas a uma expressão indutora. No caso desta pesquisa,
foram aplicados questionários com expressões indutoras relacionadas à
necessidade de conhecimentos, habilidades e atitudes para que o secretário
executivo desempenhe adequadamente suas funções nas empresas
conforme, apresentadas no quadro 3.
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Quadro 3- Expressões indutoras do teste de evocação de palavras aplicado na
pesquisa.
Cite, nos quadros a seguir, até 10 Palavras-Chaves
relacionadas com os principais conhecimentos, habilidades e
COMANDO GERAL
atitudes necessárias para a atuação do profissional de
Secretariado no Mercado.
QUADRO DE
As informações que o profissional deve possuir para atender
CONHECIMENTOS às exigências do mercado.
QUADRO DE
As aptidões e capacidades propriamente ditas para o
HABILIDADES
desempenho das atividades profissionais.
QUADRO DE
As características relacionadas com a predisposição do
ATITUDES
profissional para agir, isto é, sua postura e maneira de agir.
Fonte: Própria pesquisa
Após a coleta, os dados foram agrupados por categoria em duas
etapas distintas. A primeira etapa consistiu em realizar ajuste intrarespondente através de transferências de evocações, quando o atributo
citado, por sua natureza, não se enquadrava na categoria em que a
resposta foi preenchida. Na segunda etapa procedeu-se o agrupamento
geral, e por categoria, de todos os atributos em frequência de evocação
por ordem de ocorrência.
Logo após foram realizados, para cada categoria estudada
(conhecimentos, habilidades e atitudes), os cálculos do Total das
Frequências de Evocação por Ordem de Ocorrência (SOMA) e da Ordem
Média de Evocação (OME) visando estratificar os atributos em
Nucleares; Próximos ao Núcleo pela Frequência, ou Ordem de Citação, e
Periféricos.
Com o propósito de analisar as características representativas da
percepção dos alunos, relacionadas com a atuação do profissional no
mercado, realizou-se triangulação de dados, através da comparação dos
diversos estratos identificados como conhecimentos, habilidades e
atitudes entre si, e em relação às competências apontadas como
fundamentais nas Diretrizes Curriculares Nacionais para os Cursos de
Secretariado Executivo e Projeto Pedagógico do Curso da UNIFAP.
4 RESULTADOS E DISCU SSÃO
Após a estratificação dos atributos elencados, verificou-se que
Língua Estrangeira, juntamente com Informática, Arquivologia, Língua
Portuguesa, Economia, Técnicas Secretariais, Tecnologias, Administração e
Atualidades, foram considerados como conhecimentos nucleares para a
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atuação do profissional de secretariado executivo no mercado, conforme
apresentado no quadro 4.
Quadro 4- Diagrama de evocação sobre os conhecimentos considerados necessários para
atuação do profissional de secretariado no mercado.
ATRIBUTOS NUCLEARES
SOMA
OME
Língua Estrangeira (Idiomas)
Informática
Arquivologia
Língua Portuguesa
Economia
Técnicas secretariais
Recursos TecnológicosTecnologias
Administração
Conhecimentos Gerais(atualidades)
ATRIBUTOS PRÓXIMOS AO NÚCLEO
PELA ORDEM DE CITAÇÃO
25
21
8
11
8
9
3.08
3.10
3.25
3.64
3.88
4.22
9
22
4.33
4.59
Conhecimento da área que atua
Conhecimento do Código de Ética
Gestão Secretarial
Técnicas de Assessoria Executiva
Empreendedorismo
19
4.79
SOMA
OME
5
5
2
5
3
2.20
3.40
3.50
3.60
4.33
ATRIBUTOS PRÓXIMOS AO
NÚCLEO PELA FREQUÊNCIA DE
CITAÇÃO
SOMA
OME
Técnicas de Redação Oficial
9
6.11
Cerimonial
8
6.25
ATRIBUTOS PERIFÉRICOS
SOMA
OME
Elaboração e Gerencia de
Projetos
Política
Gestão de Pessoas
Organização de eventos
Matemática Financeira
Estatística
Protocolo
Direito (legislação)
Etiqueta
Sociologia
Técnicas de Consultoria
Didática para Treinamentos
5
4
4
3
3
4
3
7
4
2
2
1
5.00
5.25
5.25
5.33
5.67
5.75
6.00
6.14
7.25
8.00
8.00
8.00
Legenda:
SOMA = Total das frequências de evocação por ordem de ocorrência.
OME = Ordem Média de Evocação
Nota: Frequência Média de Evocação (7,41); Média das Ordens Médias de Evocação (4,95)
Fonte: Própria pesquisa
Quando se analisa esses atributos nucleares sob a perspectiva dos
campos de conhecimento estabelecidos pelas Diretrizes Curriculares
Nacionais, observa-se que alguns conteúdos básicos (informática e
economia) se destacaram. Entretanto, na medida em que os atributos que
se enquadraram próximo ao núcleo são incorporados na análise, verifica-se
que os conhecimentos específicos indicados pelas Diretrizes Curriculares
foram considerados como predominantes para atuação do profissional no
mercado.
Os resultados se alinham com evidências encontradas nos trabalho
de Sabino e Andrade Júnior (2011) e Mellati et al. (2008), ao verificarem
que a necessidade do profissional possuir uma plataforma sólida e
atualizada de conhecimentos específicos na sua área de atuação é
considerada como elemento primordial para a inserção do secretário
executivo no mercado. As Instituições de Ensino devem estar
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constantemente promovendo esforços voltados avaliação do perfil de seu
egresso, atualizando seus programas, de tal forma, que instrumentalizem o
discente com conhecimentos que possibilitem uma sólida e consistente
inserção na sociedade como profissional na esfera privada e pública.
No que se refere às aptidões e capacidades necessárias ao
desempenho das atividades profissionais, houve o destaque da liderança,
seguida da capacidade de saber trabalhar em equipe, solidariedade e
agilidade como habilidades nucleares para o bom desempenho profissional
(QUADRO 5).
Quadro 5- Diagrama de evocação sobre as habilidades consideradas necessárias para
atuação do profissional de secretariado no mercado
ATRIBUTOS NUCLEARES
SOMA
OME
Liderança
Saber Trabalhar em Equipe
Solidariedade/Parceria
Agilidade
ATRIBUTOS PRÓXIMOS AO
NÚCLEO PELA ORDEM DE
CITAÇÃO
40
12
10
11
4.23
4.42
4.50
4.64
SOMA
OME
1.00
3.00
3.14
3.33
3.78
4.00
4.11
Capacidade de Delegação
Administração de Diversidades
Capacidade de Decisão
Persuasão
Organizado
Foco
Integração/Polivalência
1
2
7
3
9
6
9
ATRIBUTOS PRÓXIMOS AO
NÚCLEO PELA FREQUÊNCIA DE
CITAÇÃO
Ser Comunicativo
Relacionamento Interpessoal
Realizador
Administração do Tempo
SOMA
OME
24
29
15
23
4.67
4.79
5.33
5.65
ATRIBUTOS PERIFÉRICOS
SOMA
OME
Inovação (Capacidade de Inovar)
Capacidade de Planejamento
Controle da Agenda Executiva
Lidar com novas Tecnologias
Visão Estratégica
Saber Administrar Conflitos
Aparência Pessoal
Gerenciamento de Informações
Negociação
Saber resolver Problemas
Autogerenciamento
4
7
9
1
9
5
8
2
4
2
1
4.75
4.86
5.00
5.00
5.11
5.20
5.25
6.00
6.50
7.00
7.00
Legenda:
SOMA = Total das frequências de evocação por ordem de ocorrência.
OME = Ordem Média de Evocação
Nota: Frequência Média de Evocação (9,73); Média das Ordens Médias de Evocação (4,70)
Fonte: Própria pesquisa
Os resultados indicam que a capacidade de estar à frente da
condução de grupos de pessoas com objetivo de atingir metas
organizacionais através de uma abordagem caracterizada pelo
entendimento interpessoal, integração entre colaboradores e eficácia se
destaca como qualidade essencial. Este quadro remete à compreensão de
que o profissional de secretariado executivo é visto como um agente ativo
no processo de gestão, tendo uma relação estreita com as pessoas que
integram a organização. Essas habilidades estão diretamente relacionadas
com algumas atribuições estabelecidas pela regulamentação do exercício
da profissão de secretário (BRASIL, 1985), em especial no que se refere ao
planejamento, organização e direção dos serviços de secretaria; assistência
e assessoramento direto a executivos e coleta de informações para a
consecução de objetivos e metas da empresa. Vale destacar, que saber lidar
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com o fator humano foi identificado por Nascimento et al. (2005), Sabino e
Andrade Júnior (2011) e Mellati et al. (2008) como elemento crítico nos
processos de admissão e crescimento do profissional de secretariado
executivo no mercado de trabalho, devendo haver uma preocupação
constante das instituições de ensino em proporcionarem o aprimoramento
das habilidades vinculadas com o desenvolvimento saudável e produtivo
das relações inter-pessoais.
Sob a perspectiva da predisposição, postura e maneira de agir, os
resultados indicaram a pró-atividade, flexibilidade, ética, criatividade,
busca de autodesenvolvimento e responsabilidade como atitudes nucleares
necessárias para o profissional de secretariado executivo, conforme quadro
6.
Quadro 6- Diagrama de evocação sobre as atitudes consideradas necessárias para atuação
do profissional de secretariado no mercado
ATRIBUTOS NUCLEARES
SOMA
OME
Pró-atividade
Flexibilidade (ser Flexível)
Ética (ser Ético)
Criatividade
Autodesenvolvimento
Responsabilidade
ATRIBUTOS PRÓXIMOS AO
NÚCLEO PELA ORDEM DE
CITAÇÃO
42
20
24
14
12
11
3.24
3.45
3.50
3.50
3.75
4.09
SOMA
OME
Gostar do que faz
Motivação
Ter Bom Senso
Boa Aparência
Empatia
Respeito/Cordialidade
1
8
3
2
1
10
1.00
3.50
4.00
4.00
4.00
4.10
ATRIBUTOS PRÓXIMOS AO
NÚCLEO PELA FREQUÊNCIA
DE CITAÇÃO
SOMA
OME
Autocontrole
Resiliência
Comprometimento
11
11
26
4.55
5.82
5.00
ATRIBUTOS PERIFÉRICOS
SOMA
OME
Discrição
Saber Ouvir
Atitude Empreendedora
Integridade
Humildade
Disposição para Aprender
Ser Confiante
Estar apto as mudanças
Intuição (Intuitivo)
10
4
7
8
4
5
10
6
1
4.60
4.75
4.86
5.13
5.50
5.60
5.70
5.83
6.00
Nota: Frequência Média de Evocação (10,46)
Média das Ordens Médias de Evocação (4,39)
Abreviações utilizadas:
SOMA = Total das frequências de evocação por ordem de ocorrência.
OME = Ordem Média de Evocação
Fonte: Própria pesquisa
As atitudes nucleares identificadas coincidem com parte das
características que compõe o perfil esperado do secretário executivo
apontadas por Willers (2005) e Mellat et al. (2008). Vale destacar que as
atitudes de pró-atividade, flexibilidade e criatividade são apontadas por
Tagliari e Durante (2009) como atributos que vinculam profundamente
este profissional à esfera do exercício das atividades gerenciais.Compete às
Instituições de Ensino investir com mais intensidade no desenvolvimento
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de competências representativas da esfera atitudinal, com o propósito de
preparar o futuro profissional de secretariado para atuar de maneira
objetiva no ambiente gerencial, acompanhando as constantes
transformações e gerando resultados efetivos.
Sob o ponto de vista geral, os resultados indicam o perfil percebido
do secretário executivo como sendo de um profissional que necessita ser
ativo, polivalente e com profundo conhecimento nas áreas de técnicas
secretariais, gestão e idiomas, conforme também sinalizam os trabalhos de
Neiva e D´élia (2009) e Bortolotto e Willers (2005). As competências que
foram identificadas no presente estudo estão relacionadas no quadro 7.
Quadro 7-Conjunto de competências percebidas como necessárias para a atuação do
profissional de secretariado executivo no mercado
ATRIBUTOS
HABILIDADES
ATITUDES
LIDERANÇA
SABER TRABALHAR EM EQUIPE
SOLIDARIEDADE/PARCERIA
AGILIDADE
PRÓ-ATIVIDADE
FLEXIBILIDADE (SER FLEXÍVEL)
ÉTICA (SER ÉTICO)
CRIATIVIDADE
AUTODESENVOLVIMENTO
RESPONSABILIDADE
INTERMEDIÁRIOS
TÉCNICAS DE REDAÇÃO OFICIAL
CERIMONIAL
CONHECIMENTO DA ÁREA QUE ATUA
CONHECIMENTO DO CÓDIGO DE ÉTICA
GESTÃO SECRETARIAL
TÉCNICAS DE ASSESSORIA EXECUTIVA
EMPREENDEDORISMO
SER COMUNICATIVO
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
REALIZADOR
ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
CAPACIDADE DE DELEGAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DE DIVERSIDADES
CAPACIDADE DE DECISÃO
PERSUASÃO
ORGANIZADO
FOCO
INTEGRAÇÃO/POLIVALÊNCIA
AUTOCONTROLE
COMPROMETIMENTO
RESILIÊNCIA
GOSTAR DO QUE FAZ
MOTIVAÇÃO
TER BOM SENSO
BOA APARÊNCIA
EMPATIA
RESPEITO/CORDIALIDADE
PERIFÉRICOS
ELABORAÇÃO E GERENCIA DE PROJETOS
POLÍTICA
GESTÃO DE PESSOAS
ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS
MATEMÁTICA FINANCEIRA
ESTATÍSTICA
PROTOCOLO
DIREITO (LEGISLAÇÃO)
ETIQUETA
SOCIOLOGIA
TÉCNICAS DE CONSULTORIA
DIDÁTICA PARA TREINAMENTOS
CAPACIDADE DE INOVAR
CAPACIDADE DE PLANEJAMENTO
CONTROLE DA AGENDA EXECUTIVA
LIDAR COM NOVAS TECNOLOGIAS
VISÃO ESTRATÉGICA
SABER ADMINISTRAR CONFLITOS
APARÊNCIA PESSOAL
GERENCIAMENTO DE INFORMAÇÕES
NEGOCIAÇÃO
SABER RESOLVER PROBLEMAS
AUTOGERENCIAMENTO
DISCRIÇÃO
SABER OUVIR
ATITUDE EMPREENDEDORA
INTEGRIDADE
HUMILDADE
DISPOSIÇÃO PARA APRENDER
SER CONFIANTE
ESTAR APTO AS MUDANÇAS
INTUIÇÃO (INTUITIVO)
NUCLEARES
CONHECIMENTOS
LÍNGUA ESTRANGEIRA (IDIOMAS)
INFORMÁTICA
ARQUIVOLOGIA
LÍNGUA PORTUGUESA
ECONOMIA
TÉCNICAS SECRETARIAIS
RECURSOS TECNOLÓGICOS-TECNOLOGIAS
ADMINISTRAÇÃO
CONHECIMENTOS GERAIS-(ATUALIDADES)
Fonte: Própria pesquisa
Vale destacar que as DCN indicam características que devem ser
desenvolvidas nos cursos de graduação e o curso de secretariado executivo
da UNIFAP incorpora integralmente as respectivas Diretrizes em seu Plano
Pedagógico. Desta forma, quando as competências nucleares e
intermediárias, acima apresentadas, são comparadas com os atributos
apontados pelas Diretrizes Nacionais e Plano Pedagógico do Curso
(QUADRO 8), percebe-se que, por mais que os atributos declarados
contemplem maior parte das competências estabelecidas nas Diretrizes e
Plano, as seguintes competências não foram amplamente percebidas como
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fundamentais: a)Abertura às mudanças e capacidade de articulação, de
acordo com as especificidades e exigências estabelecidas pelas
organizações; b)Habilidade de lidar com modelos inovadores de gestão;
c)Gerenciamento de informações, assegurando uniformidade e referencial
para diferentes usuários e d)Capacidade de maximização e otimização dos
recursos tecnológicos.
Quadro 8-Comparação entre as competências percebidas e as indicadas pelas DCN e o
Plano Pedagógico do Curso de Secretariado Executivo da UNIFAP
Fonte: Própria pesquisa
Este fato aponta para a necessidade da Universidade tornar sempre
explícita quais competências devem ser desenvolvidas na formação dos
secretários executivos, para que, tanto os discentes, quanto os docentes
direcionem adequadamente seus esforços nas diversas oportunidades de
consolidar o aprimoramento destas qualidades durante os processos de
ensino-aprendizagem.
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25
5 CONSIDERAÇÕES FINA IS
O presente estudo teve o objetivo de identificar competências
necessárias ao Secretário Executivo sob o ponto de vista dos acadêmicos da
Universidade Federal do Amapá e analisar os respectivos atributos em
relação às Diretrizes Curriculares Nacionais para os Cursos de Graduação
na área e ao Plano Pedagógico do Curso.
Os resultados apontaram para a importância do desenvolvimento
dos conteúdos específicos na formação profissional, com destaque em
idiomas (nacional e estrangeiro), em gestão e em técnicas secretariais. A
liderança, o trabalho em equipe, a parceria e a agilidade foram identificados
como habilidades fundamentais para o exercício do profissional de
secretariado no mercado e a pró-atividade, a flexibilidade e a ética se
destacaram como atitudes imprescindíveis, tanto para a admissão, quanto
para o crescimento deste profissional nas organizações.
Entretanto, por mais que os atributos apontados pelos discentes
contemplem a maioria das competências indicadas pelas Diretrizes
Curriculares e Plano Pedagógico do Curso, verificou-se que as capacidades
de lidar com as mudanças, com as inovações, com a otimização de recursos
tecnológicos e com o gerenciamento de informações não foram indicadas
com destaque pelos alunos. Estas lacunas de percepção em relação às
competências do secretário executivo remetem às seguintes questões: São
realmente lacunas de percepção do discente, ou não são competências que
devam ser categorizadas em destaque? A universidade está, ou não,
desenvolvendo e deixando explícitas estas competências durante seus
processos de formação? O mercado e a sociedade estão, ou não,
considerando e apresentando claramente estas qualidades como
competências essenciais?
Visto que as competências individuais manifestadas representam
uma configuração contextual determinada pela diversidade das demandas
organizacionais, há necessidade de um diálogo permanente sobre o perfil
do secretário executivo entre Instituições de Ensino Superior, profissionais
atuantes no mercado, empresas e organizações públicas e privadas, visando
identificar, desenvolver e aperfeiçoar conteúdos, habilidades e atitudes
necessárias às diversas circunstâncias, esferas, áreas e setores de atuação.
Usando o pressuposto de que atributos declarados sinalizam vetores
de investimento em formação e desenvolvimento profissional, os
resultados também sinalizam a necessidade de estudos voltados para: a)
identificar e superar lacunas na formação dos secretários executivos da
UNIFAP usando como referência as Diretrizes Curriculares Nacionais e
Plano Pedagógico; b) estabelecer estratégias educacionais que tornem mais
explícito quais competências a serem desenvolvidas no curso e c)
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identificar competências entendidas como necessárias à atuação pelos
profissionais que já estão no mercado de trabalho e pelas empresas
demandantes.
Compreendendo a importância da geração de conhecimentos mais
aprofundados sobre este tema, sugere-se também a realização de novas
pesquisas que apontem competências relevantes ao profissional de
secretariado executivo para o futuro; identifiquem estímulos e barreiras ao
desenvolvimento/expressão de competências nas diversas esferas de
atuação e verifiquem como a expressão das competências no trabalho do
secretário executivo pode gerar valores efetivos e/ou introduzir mudanças
nos diversos níveis organizacionais.
REFERÊNCIAS
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Profissional de secretariado executivo: explanação das principais
características que compõem o perfil. Revista Expectativa, Paraná, v.4,
n.4, p.45-56, 2005.
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produção científica brasileira. Revista Estudos da Psicologia, Natal,
v.12, n.12, p.149-158, maio/ago. 2007.
BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de
competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou
instrumentos de um mesmo construto?. Revista de Administração de
Empresas, São Paulo, v.41, n.1, p.8-15, jan./Mar. 2001.
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atividades de secretário e dá outras providências. Disponível em:
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tipo_norma=LEI&data=19780905&link=s>.Acesso em:18 fev.2011.
BRASIL. Lei nº 7.377, de 30 de setembro de 1985. Dispõe sobre o
exercício da profissão de secretário e dá outras providências.Disponível
em:
<www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L7377consol.htm>.Acesso
em:18 fev.2011.
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Câmara de Educação Superior. Resolução nº 3, de 23 de junho de 2005.
Institui as Diretrizes Curriculares Nacionais para o curso de graduação
em Secretariado Executivo e dá outras providências. Diário Oficial
[da] República Federativa do Brasil, Poder Executivo, Brasília, DF, 27
jun. 2005. Seção 1, p.79.
CARDOSO, Ana Cláudia; DIAS, Simone. Secretário gestor: a força
administrativa. In: SEMINÁRIO MULTIPROFISSIONAL INTEGRADO DE
SECRETARIADO DA REGIÃO NORDESTE, 11. 2011, Recife-PE. Anais...
Recife-PE: Sindicato das Secretárias do Estado de PernambucoSINSEPE, 2011. p. 375-381. 1 CD-ROM.
CASTELLS, Manuel.A sociedade em rede.São Paulo:Paz e Terra, 1999a.
CASTELLS, Manuel.O poder da identidade.São Paulo:Paz e Terra,
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DURANTE, Daniela Giareta; FERRO, Andrisa; TRAMONTINA; Caroline;
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ISSN 1676-045x
Volume XI – nº 11 - 2012
p. 31-40
AS FORMAÇÕES IMAGINÁ RIAS NA CONSTITUIÇÃO DE
IDENTIDADES DO SECRE TÁRIO EXECUTIVO
Verônica Braga Birello1
Raquel Tiemi Mareco2
Resumo: O reconhecimento e a regulamentação da profissão e do curso de
secretariado executivo contribuem para a construção de identidades desse
profissional e, especificamente neste trabalho, do futuro profissional que, ao
falar sobre a profissão que escolheu pode materializar formações imaginárias,
colocando em relação o “eu”, o “outro” e o objeto do discurso, instaurando,
assim, identidades e diferenças. Dessa forma, este trabalho tem por objetivo
observar identidades do secretário executivo trilíngue materializadas no
discurso do futuro profissional, visto que este tem ainda um olhar de um
profissional em preparação, mas ao mesmo tempo já construiu um imaginário
sobre o que significa ser um profissional do secretariado executivo trilíngue.
Para tanto, entrevistamos sete estudantes do último período do curso de
secretariado executivo trilíngue da Universidade Estadual de Maringá. As
entrevistas foram gravadas em arquivo de áudio, transcritas e analisadas. Por
meio das análises, percebemos que o movimento de inclusão e exclusão
presente nos discursos é uma característica que é natural da identificação e do
jogo de imagens. O futuro secretário executivo muitas vezes se distancia da sua
identidade como profissional, permanecendo ainda na identidade de estudante,
excluindo, por meio do uso de terceira pessoa, ao falar do profissional.
Entretanto, nas relações de força, em alguns momentos ele se impõe e procura
mostrar-se como pertencente a essa classe de profissionais, e ainda tenta
prever os sentidos de seu discurso, o que coloca em enfoque o mecanismo de
antecipação apresentado.
Palavras-Chave: Análise do discurso. Identidade discursiva. Jogo de imagens.
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THE IMAGINARY FORMAT IONS IN CONSTITUTION OF
IDETITIES OF THE EXE CUTIVE SECRETARY
Verônica Braga Birello1
Raquel Tiemi Mareco2
Abstract: The recognition and regulation of the profession and of the under
graduation course contribute to the construction of executive secretary
professional identities, specifically in this work, the future professional who,
when talking about their chosen profession, can materialize imaginary
formations, putting in relation the "I", the "other" and the object of discourse,
which establishes identities and differences. Thus, this study aims to observe
the trilingual Executive Secretary identities embodied in the future professional
discourse, since it still has a professional in preparation point of view, but, at
the same time, has built an image about what is a professional of trilingual
Executive Secretary. To this end, seven students were interviewed at the last
year of under graduation course of Trilingual Executive Secretary from the
State University of Maringá. The interviews were recorded on audio file,
transcribed and analyzed. Through analysis, we realized that the movement of
inclusion and exclusion in these discourses is a natural feature of identity and
image games. The future executive secretary often moves away from his/her
identity as a professional, yet remaining in the student identity, other than
through the use of third person when speaking of the professional. However,
the balance of power in some places and times they try to show themselves as
belonging to this class of professionals, and even try to predict the directions of
his speech, which puts the focus on the presented mechanism of anticipation.
Key-words: Discourse analysis. Discursive identity. Image games.
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1 INTRODUÇÃO
A profissão de secretariado surgiu na antiguidade e passou por
diversas transformações no decorrer dos anos, porém, ganhou maior
destaque e valorização somente nas últimas décadas, principalmente com a
regulamentação da profissão em 30 de setembro de 1985, através da Lei Nº
7.377 e com a obrigatoriedade do curso de bacharelado em secretariado
para o reconhecimento profissional do secretário executivo (Lei Nº 9.261).
Esse curso de graduação forma um profissional multifacetado que pode se
especializar e, por conseguinte, pode trabalhar em diversas áreas.
Durante o curso, os profissionais geralmente estudam arquivística e
aprendem a classificar documentos, a desenvolver tabelas de
temporalidade, etc. Também estudam várias disciplinas relacionadas à
administração, e técnicas administrativas, contabilidade, além de filosofia e
psicologia das relações. Matérias essenciais como gestão, assessoria e
empreendedorismo, passando ainda por matérias específicas como
técnicas de secretariado, organização e gestão de eventos. Além das
disciplinas teóricas, o curso tem em sua grade o estágio obrigatório, que
proporciona ao estudante seu primeiro contato com um contexto real de
sua futura profissão, podendo colocar em prática as teorias aprendidas em
sala de aula, pois, conforme explica Nonato (2009 p. 29), “a teoria não
atrapalha a prática, ao contrário, a valoriza, otimizando a intervenção do
profissional secretário em seu ambiente laboral de modo fundamentado.”
O reconhecimento e a regulamentação da profissão e do curso de
secretariado executivo contribuem para a construção de identidades desse
profissional e, especificamente neste trabalho, do futuro profissional que,
ao falar sobre a profissão que escolheu pode materializar formações
imaginárias, colocando em relação o “eu” e o “outro”, instaurando, assim,
identidades e diferenças.
Com base em Pêcheux (1990), Orlandi (2005) e Indursky (1997),
podemos dizer que as formações imaginárias são as imagens que os
interlocutores fazem de si mesmos, do outro e do objeto do discurso e,
também, as imagens que o locutor acha que seu interlocutor tem dele e as
imagens que ele acha que seu interlocutor tem objeto do discurso. Todo
esse conjunto de imagens (as formações imaginárias) são postas em
relação e materializadas, de forma inconsciente, nos discursos.
O foco teórico central nesse conceito se justifica pelo fato de
estarmos analisando discursos de futuros secretários executivos que, por
estarem no último período do curso de graduação, já tiveram acesso a
quase toda a teoria sobre esse curso e sobre esse profissional e, a maioria
deles já estagiou ou estagia em sua área de atuação. Portanto, esses sujeitos
têm o olhar da posição de estudante em formação e, ao mesmo tempo, de
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futuros profissionais. Esse “jogo de imagens” (PÊCHEUX, 1990) é a
formação imaginária se materializando nos discursos.
Considerando que a identidade discursiva se constitui pelo
discurso de si e também pelo discurso do outro, portanto, se constitui num
“jogo de imagens”, articulamos, neste trabalho, o conceito de identidade
discursiva com o de formações imaginárias.
Diante do exposto, este trabalho tem por objetivo observar
identidades do secretário executivo trilíngue materializadas no discurso do
futuro profissional, visto que este tem ainda um olhar de um profissional
em preparação, mas ao mesmo tempo já construiu um imaginário sobre o
que significa ser um profissional do secretariado executivo trilíngue. Para
tanto, buscamos responder a seguinte pergunta de pesquisa:
- Após seu conhecimento teórico e prático durante a graduação, qual
a imagem que o futuro profissional tem da profissão que escolheu?
Para tentar responder a esse questionamento, nos embasamos
teórico-metodologicamente na análise do discurso de linha francesa, mais
especificamente, no conceito pecheutiano de formações imaginárias em
articulação com os estudos culturais (Hall, 2000; Souza, 2000; entre
outros).
Organizamos este artigo em três partes. Na primeira, apresentamos
nossa metodologia de trabalho; na segunda, abordamos alguns conceitos de
identidade, demonstrando como ela pode ser constituída no/pelo discurso
e, ainda nesta parte, discutimos também o conceito de formações
imaginárias, articulando-o com o conceito de identidade discursiva. Toda a
fundamentação teórica está exemplificada por meio de excertos de nosso
corpus, realizando, dessa forma, o movimento de vai-e-vem entre teoria e
análise, proposto pela análise do discurso. Por fim, retomamos a pergunta
de pesquisa, buscando respondê-la com base em nossas análises.
2 PROCEDIMENTOS METODO LÓGICOS
Nossa metodologia de trabalho foi dividida em quatro etapas: a)
planejamento e organização das entrevistas; b) coleta de dados
(entrevistas); c) transcrição e seleção de sequências discursivas; d) análise
e discussões.
Para este estudo de caso foi realizada uma pesquisa de campo, com
entrevistas semiestruturadas gravadas em arquivo de áudio. A opção pela
gravação em arquivo de áudio e não por um questionário escrito justificase por nossa preferência, neste estudo, por um discurso mais espontâneo,
sem cortes ou edições.
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A referida entrevista foi realizada entre os dias 26 e 30 de setembro
de 2011 com sete participantes, estudantes do último período do curso de
graduação em secretariado executivo trilíngue da Universidade Estadual de
Maringá. Esses sete participantes foram voluntários e representam 20% do
total de alunos da turma (35 alunos).
Após essa etapa de coletas, as entrevistas foram transcritas e
analisadas, segundo as bases teórico-metodológicas da análise do discurso
em articulação com os estudos culturais.
3 AS FORMAÇÕES IMAGINÁ RIAS
IDENTIDADES DISCURSIVAS
NA
CONSTITUIÇÃO
DE
A construção identitária é estudada por várias áreas do
conhecimento, cada uma a partir de uma dada posição, por isso, não há
uma definição única e precisa, mas várias definições sob diferentes
perspectivas, como afirma Gregolin: (2008, p. 82) “O conceito de identidade
é complexo, multifacetado e, por isso, pode ser pensado a partir de vários
ângulos e tem sido objeto de reflexões em vários campos de estudos [...]”
Em relação a essa incompletude do conceito de identidade, Coracini
(2003) complementa que ela permanece sempre em processo de formação
e transformação. A identificação ocorre porque encontra uma resposta no
interior do sujeito, portanto:
é preciso entendê-la não como resultado de uma plenitude ou da completude
ilusória de um sujeito indiviso, mas de uma “falta”: falta de inteireza que
procuramos preencher sem jamais conseguir, a partir de nosso exterior, pelas
formas através das quais nós imaginamos ser vistos por outros: sei quem sou
em relação com o outro que eu não posso ser (p.243).
Na mesma linha de pensamento, Hall (2000, p. 112) afirma que as
identidades “são as posições que o sujeito é obrigado a assumir”, sabendo
que elas são representações construídas “ao longo de uma ‘falta’, ao longo
de uma divisão, a partir do lugar do Outro e que, assim, elas não podem,
nunca, ser ajustadas – idênticas – ao processo de sujeito que são nelas
investidos”.
Fino e Souza (2003, p. 233) defendem que “a identidade é, antes de
mais, uma questão do foro pessoal, que só ganha significado no confronto
que o sujeito tem consigo próprio e com o "outro", no seio de uma estrutura
social onde os poderes se encontram desigualmente distribuídos”. Essa
afirmação pode ser percebida no excerto abaixo:
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(1)
Na minha opinião, que não sou secretária executiva (risos)
então além de receber ordens de muita gente, também
supostamente tenta passar, tipo, tarefas e coisas pra muita
gente fazer . O curso de secretariado te prepara pra muita
coisa, pra você fazer milhares de tarefas ao mesmo
tempo[...]. (Entrevistado 6, em resposta à questão 1)
Assim, pode-se perceber que esse sujeito se constrói a partir de um
deslocamento entre o outro e si, considerando como “outro” em algumas
situações e se incluindo na comunidade para formar a imagem que tem
sobre o profissional que se tornará. Nas palavras de Fino e Souza (2003, p.
234), “o sujeito constrói a sua identidade pessoal a partir não só da relação
consigo próprio, no conflito entre imagens de si, como a partir da relação
que ele estabelece com o outro, no reconhecimento desse outro e da
diferença entre ambos”.
Sendo assim podemos perceber também esse movimento de
identificação na fala de outros futuros profissionais:
(2)
Um secretário executivo faz várias coisas, ele desempenha
várias tarefas [...] Pelo que a gente já estudou,
principalmente é assistente pessoal do seu superior, daí a
gente controla agenda, agenda viagens, a gente faz
pagamentos [...]. (Entrevistado 2, em resposta à questão 1)
(3)
Um secretário executivo faz de tudo um pouco. Pra mim vai
desde um simples arquivamento até o assessoramento do
executivo, ele, ai não sei, até receber as pessoas, os clientes,
tanto internos como externos, ele participa de reuniões,
redige documentos, ligações nacionais, internacionais.
(Entrevistado 4, em resposta à questão 1)
Para obter a resposta dos excertos de 1 a 3 foi enunciada a questão 1
de nosso questionário: O que faz um secretário executivo? Podemos
perceber que o excerto (2), materializa um estudante se projetando em um
profissional idealizado, mas não se incluindo como profissional do
secretariado executivo, já que fala das funções desse profissional em
terceira pessoa do singular. Entretanto, em certos momentos, esse mesmo
entrevistado se identifica como profissional por meio da conjugação verbal
e no léxico empregado “a gente”. Esse jogo de imagens de si e do outro,
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constitui o que Pêcheux (1990) chama de formações imaginárias, que
abordaremos mais adiante neste trabalho.
Se pensarmos no secretariado como profissão que tem seu
surgimento na antiguidade e que foi passando por diversas transformações
no decorrer dos anos, podemos concordar com Nonato (2009) ao
identificar traços profundamente marcados da profissão de secretariado na
antiga atividade realizada pelos escribas, que assessoravam pessoas
importantes além de possuírem o conhecimento da escrita o que os
distinguia do restante da população. O autor apresenta o principal aspecto
da profissão de escriba: “[...] assessorar na perspectiva de um profissional
de confiança, cujo sigilo das informações era crucial para o sucesso do
trabalho de seus líderes” (NONATO, 2009, p. 81). Aspecto este que continua
a ser fundamental para o atual secretário executivo.
Em relação ao jogo de imagens criadas na relação entre o “eu” e o
“outro”, Orlandi (2005), embasada nos estudos de Michel Pêcheux, explica
que as formações imaginárias são constituídas pelas relações de força,
pelas relações de sentidos e pelos mecanismos de antecipação.
Ao proceder com as entrevistas recebemos a seguinte resposta:
(4) Hoje um dos diretores lá disse assim: “Ah, capaz até que
você vire minha chefe um dia”, mas ele falou brincando, e eu
não sei porque eu não posso , não entendi. (Entrevistado 3, em
resposta a questão 2)
As relações de força são relações hierarquizadas que constituem “o
lugar a partir do qual fala o sujeito é constitutivo do que ele diz” (ORLANDI,
2005, p. 39). Se o sujeito fala a partir do lugar de um estudante de
secretariado executivo trilíngue, por exemplo, suas palavras significam de
modo diferente de que se ele falasse do lugar de um professor de seu curso
de graduação, ou ainda do lugar de seu chefe. No caso dessa resposta, o
entrevistado não tem a mesma imagem de si, de sua profissão, do que é
capaz de fazer, que seu chefe tem. Vemos assim as diferentes formações
imaginárias e suas relações de força, que também podem ser percebidas
pelo depoimento a seguir:
(5)
Nossa, eu imaginava um secretário, assim, todo mundo ia
respeitar ele, que ia ser a coisa mais elegante do mundo,
sempre viajando por ai, e sei lá, conversando com uma
galera desconhecida e traduzindo um monte de coisa legal .
Mas, a visão de hoje é que você é mais mandado do que você
manda, mais recebe ordem, ninguém respeita direito o que
você fala porque todo mundo pensa que você é só uma
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secretaria que tá ali pra servir café ,e mesmo que saibam
que o secretário não faz isso eles fazem questão de achar
que você vai servir café. (Entrevistado 6, em resposta a questão 2).
No trecho acima, além das relações de força, entre o que o
entrevistado acha que faz um secretário executivo e o que as pessoas
acham que faz esse profissional, vemos materializadas no discurso do
entrevistado, as relações de sentido, que são as relações de um dizer com
outros dizeres realizados, imaginados ou possíveis; são o interdiscurso, a
memória discursiva, os pré-construídos, os já-ditos e que podemos
observar na fala a cima.
Quando o entrevistado 6 descreve, no início do trecho (5), como ele
imaginava ser a profissão de secretário executivo, vemos materializado em
seu discurso, os já-ditos, os pré-construídos sobre essa profissão; uma
visão idealizada das funções desse profissional que se desmorona ao se
deparar com a realidade da profissão.
Outros já-ditos e pré-construídos são materializados no final do
trecho, quando o entrevistado fala sobre as pessoas acharem que o
secretário executivo está lá para servir café.
Em relação ao mecanismo de antecipação, ele representa a
capacidade de um sujeito de se colocar no lugar de seu interlocutor e
antecipar-se a ele quanto aos sentidos produzidos por sua fala. Segundo
Orlandi (2005), “esse mecanismo regula a argumentação, de tal forma que
o sujeito dirá de um modo ou de outro, segundo o efeito que pensa produzir
em seu ouvinte”.
(6)
Assim... não me arrependo de ter feito, gosto muito do curso,
mas não era o que eu queria fazer. (Entrevistado 2, em resposta a
questão 3)
(7)
Sinceramente, você quer, ne? Eu escolhi porque eu ia
prestar letras inglês, mas o vestibular não abriu pra essa
turma aquele ano. (Entrevistado 5, em resposta a questão 3)
Podemos observar que os entrevistados 2 e 5 tentam prever o que o
entrevistador pensará quando ouvir seu enunciado. No caso da primeira
resposta, temos o “não me arrependo de ter feito”, o que mostra uma
preocupação de afirmar que apesar dos pesares já enunciados ela não se
arrepende de ter feito o curso, uma conclusão que poderia ser tirada de seu
discurso. Por meio do mecanismo de antecipação o entrevistado tenta
controlar os sentidos que seu discurso produzirá, o que também acontece
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com o outro entrevistado ao perguntar “Sinceramente, você quer, ne?”
indicando, cataforicamente, a verdade de sua fala futura e questionando
sobre a possibilidade de uma resposta duvidosa. Frente à afirmação do
entrevistador, o entrevistado opta por contar sua história deste modo e não
de outro, gerando efeitos conforme a imagem que ele pensa que o
entrevistador tem, ou pode ter dele.
Separamos as relações de força, as relações de sentido e os
mecanismos de antecipação e exemplificamos por meio de excertos de
nosso corpus por uma questão didática, porém, vale ressaltar que esses
três aspectos da formação imaginária não acontecem separadamente; num
mesmo excerto, podemos reconhecer os três, ou pelo menos, dois desses
aspectos.
Conforme as explicações de Orlandi (2005, p. 39-40), as relações
entre as imagens de si, do outro e do objeto do discurso (formações
imaginárias) são construídas, de forma inconsciente, através das
formulações apresentadas no quadro abaixo:
Quadro 1: Formações Imaginárias (embasado em Orlandi, 2005, p. 39-40)
Imagem da posição sujeito locutor
Quem sou eu para lhe falar assim?
Quem é ele para me falar assim ou
Imagem da posição sujeito interlocutor
para que eu lhe fale assim?
Do que estou lhe falando? Do que ele
Imagem do objeto do discurso
me fala?
Quem ele pensa que eu sou para que
Imagem que o locutor faz da imagem
eu lhe fale assim ou para que ele me
que seu interlocutor faz dele
fale assim?
Imagem que o interlocutor faz da
Quem ele pensa que é para me falar
imagem que ele faz do objeto do
sobre isso?
discurso
Fonte: adaptado de Orlandi, 2005, p. 39-40
Segundo Silva (2000, p. 81-89), a identidade é uma relação social
que se constitui linguística e discursivamente, está sujeita a vetores de
força, a relações de poder. Sendo assim, ela não é simplesmente definida,
ela é imposta, dada. Portanto, a identidade é um significado cultural e
socialmente atribuído e está estreitamente relacionada a sistemas de
representação. Esses sistemas de representação, esses vetores de força e
essas relações de poder, a nosso ver, podem ser diretamente associadas às
formações imaginárias, constituindo, assim identidades para o sujeito do
discurso (o futuro profissional) e para o sujeito no discurso (o secretário
executivo trilíngue).
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5 CONSIDERAÇÕES FINA IS
Segundo as teorias aqui exemplificadas por meio dos excertos,
tentamos demonstrar que a identidade e a diferença não existem
simplesmente, elas são frutos de relações sociais, ou seja, são construídas
socialmente e são disputadas entre os grupos sociais detentores de poder.
O movimento de inclusão e exclusão presente nos discursos
analisados é uma característica que é natural da identificação e do jogo de
imagens. O futuro profissional secretário executivo muitas vezes se
distancia da sua identidade como profissional, permanecendo na
identidade do estudante. Entretanto, nas relações de força, em alguns
momentos ele se impõe e procura mostrar-se como pertencente a essa
classe de profissionais, e ainda tenta prever os sentidos de seu discurso, o
que coloca em enfoque o mecanismo de antecipação apresentado.
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p. 41 –57
ATUAÇÃO DO BACHAREL EM SECRETARIADO
EXECUTIVO EM CARGOS COM ATRIBUIÇÕES PRIV ATIVAS
A SUA CATEGORIA PROF ISSIONAL: ESTUDO EM UMA
EMPRESA DE GRANDE PO RTE DO OESTE DO PARA NÁ
Viviane Gaspar Borges Lawder1
Ednilse Maria Willers2
Resumo: A atuação do secretário executivo, desde a década de 1990, vem se
desenvolvendo com a incorporação de atividades mais complexas, que exigem
maiores responsabilidades e competências distintas. As alterações ocorridas
nas organizações, com o objetivo de se adequarem a um mercado altamente
competitivo, levaram à demanda por um novo perfil profissional de
colaboradores. Com a pesquisa bibliográfica apresentada neste artigo,
evidenciou-se que o bacharel em secretariado executivo contempla o perfil
necessário para atuar nas organizações atuais. Neste sentido, o objetivo deste
estudo é investigar qual a formação acadêmica dos profissionais que exercem
os cargos de secretário executivo em uma empresa de grande porte do Oeste do
Paraná, Brasil. O resultado da pesquisa apontou que este profissional não ocupa
os cargos que possuem atribuições inerentes a sua categoria profissional. Estes
cargos são ocupados por profissionais de outras áreas, o que evidencia que a
referida empresa, no momento de contratar um secretário executivo, não leva
em consideração a formação exigida pela Lei Federal que regulamenta esta
profissão.
Palavras-Chave: Secretário executivo. Perfil profissional. Competências.
1 E-mail: [email protected]
2 E-mail: [email protected]
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THE EXECUTIVE SECRET ARY ACT IN JOBS WITH
PRIVATE ATTRIBUTIONS OF HIS PROFESSIONAL
CATEGORY: STUDY IN A LARGE COMPANY IN THE
WEST OF PARANÁ
Viviane Gaspar Borges Lawder1
Ednilse Maria Willers2
Abstract: Since the 1990s, the role of the executive secretary has been
developing with the incorporation of more complex activities, which demand
bigger responsibilities and special skills. The shifts that occurred in
organizations, aiming at fitting the requirements of a highly competitive
market, led to a demand for employees with a different professional profile.
With the bibliographic research presented in this article, it became clear that
the executive secretary is able to meet this profile and perform in current
organizations. Therefore, the objective of this study is to investigate the
academic qualifications of professionals working as executive secretaries in a
large company in the West of Paraná, Brazil. The result showed that this
professional does not occupy the positions that demand the inner skills
attributed to this profession. These positions are occupied by professionals of
different backgrounds, which reveals that the company, when hiring an
executive secretary, does not take into account the academic qualifications as
established by the Federal Law that regulates this profession.
Key-words: Executive secretary. Professional profile. Skills.
1 E-mail: [email protected]
2 E-mail: [email protected]
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1 INTRODUÇÃO
O contexto de competição mundial entre as organizações,
desencadeado a partir da década de 1990, bem como as transformações
tecnológicas, econômicas e sociais, acumuladas nas últimas décadas,
trazem às organizações a necessidade constante de alinharem as suas
estratégias corporativas como forma de se manter no mercado. Neste
contexto, os profissionais do secretariado executivo se firmam como
parceiros na busca dos objetivos organizacionais, pois detêm habilidades
que contribuem no processo de tomada de decisões, viabilizando atingir os
propósitos da organização. Cielo, Schmidt e Kühn (2010) destacam que o
secretário executivo mudou sua imagem nas organizações ao atuar como
assessor executivo, mostrando-se apto a promover e participar da melhoria
do processo de gestão e do desenvolvimento das organizações.
Neste sentido, o objetivo deste artigo é levantar a formação
acadêmica dos profissionais que exercem a função de secretários
executivos numa empresa de grande porte no Oeste do Paraná. Esta
empresa apresenta grande potencial para o levantamento dessas
informações, uma vez que possui uma complexa estrutura hierárquica e
está entre as dez maiores empresas empregadoras do país.
Este tema vem ao encontro à inquietação da autora diante da
percepção de que um número expressivo de profissionais, formados em
secretariado executivo, não ocupam atualmente os cargos de secretários
executivos ofertados pela empresa, o que motivou investigar a razão desta
constatação. Também levantou-se quem são os profissionais que ocupam
estes cargos e ainda identificar por que os profissionais formados não os
ocupam.
Estas questões são relevantes diante do fato de se ter na região
Oeste do Paraná dois cursos de graduação, em nível superior, de
secretariado executivo. Um deles, criado em 1987, possui, até o ano de
2009, 580 egressos, sendo que 82% desses profissionais permaneceram na
região Oeste do Paraná após concluir a graduação (Cielo; Schmidt; Kühn,
2010, p.14). Diante deste número expressivo de secretários executivos na
região, torna-se importante verificar a empregabilidade deste profissional
nos cargos com atribuições privativas a sua categoria profissional. Este
estudo possibilita também, verificar se a formação acadêmica destes
profissionais atende às exigências do mercado de trabalho regional.
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2 REVISÃO TEÓRICA
Esse artigo tem por objetivo verificar se o título de bacharel em
secretariado executivo é levado em consideração no ato da contratação de
profissionais para os cargos de secretário executivo de uma indústria de
grande porte da região Oeste do Paraná. Buscou-se identificar se havia na
empresa cargos destinados especificamente ao secretário executivo e se
estas vagas estão, efetivamente, sendo ocupadas por profissionais com esta
formação acadêmica. Por tratar-se de uma empresa de grande porte, sendo
uma das maiores empregadoras do país, e possuir uma complexa estrutura
hierárquica, cargos com atribuições privativas do secretário executivo são
uma realidade da empresa.
Os egressos dos cursos de graduação em Secretariado Executivo
estão inseridos nas organizações, atuando em vários setores e exercendo
diversos cargos, (CIELO; SCHMIDT; KÜHN, 2010, p.19). Porém, buscou-se
verificar, neste estudo, a atuação deste profissional nos cargos que
possuem atribuições inerentes ao secretário executivo, conforme prevê a
Lei Federal que regulamenta a profissão (Lei n.º 7.377 de 30/09/85
alterada pela Lei n.º 9.261 de 10/01/96). Frente a isso, é importante
analisar a trajetória e a evolução do campo de atuação do secretário
executivo diante da preparação formal do indivíduo, bem como as
demandas do mercado de trabalho por estes profissionais.
2.1 O SECRETÁRIO EXECUTIVO E A EVOLUÇÃO DO PERFIL PROFISSIONAL
As profundas alterações ocorridas no mundo dos negócios, o atual
contexto de competição mundial, desencadeado a partir da década de 1990,
bem como as transformações tecnológicas, econômicas e sociais trazem às
organizações a necessidade constante de alinharem as suas estratégias
corporativas como forma de se manterem no mercado. Para enfrentar esta
complexa situação, as organizações sofreram inúmeras modificações no
decorrer do tempo: reviram suas estruturas administrativas, redefiniram
suas estratégias de atuação, redirecionaram seus produtos e serviços às
necessidades do mercado, tudo para se adequar à constante evolução
global (MELLATI; NUNES; DA SILVA, 2008, p.161).
Este cenário se repercute no quadro de colaboradores das
empresas. Não há mais demanda por profissionais que se limitem a ser
suficientes, a assegurar o atendimento, a tomar notas, a digitar e a arquivar.
Ao contrário, buscam-se profissionais multifuncionais, pró-ativos,
versáteis, capazes de evoluir e de desempenhar várias atividades, que
tenham visão focada no todo da organização e que busquem melhoria
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contínua para estar à altura dos desafios de um mercado global. O mercado
de trabalho hoje é dinâmico, extremamente competitivo e seletivo, fazendo
com que o crescimento e os resultados de uma organização sejam obtidos
através das competências pessoais, e não só de habilidades técnicas
(MELLATI; NUNES; DA SILVA, 2008, p.162).
O secretário executivo, atento às novas demandas do mercado de
trabalho, buscou o desenvolvimento da sua profissão. O profissional que
antes exercia apenas atividades técnicas, como atender ao telefone e
marcar reuniões, passa a agregar novos conhecimentos e habilidades e
assume atribuições de cogestor. Para Lasta e Durante (2008), a área
secretarial acompanhou o desenvolvimento do mercado, que atualmente
está conhecendo um novo profissional, o secretário cogestor, que é capaz
de tomar decisões, de exercer a liderança com clientes internos e externos,
de planejar as ações a serem realizadas, de controlar e organizar seu
ambiente de trabalho.
Ainda segundo estes autores, este profissional não trabalha apenas
para um executivo, mas para a empresa como um todo. As organizações
estão constantemente mudando e os secretários executivos acompanham
essas mudanças e passam a realizar funções que antes não lhes eram
atribuídas, tais como a tomada de decisão no circuito de suas ações, o
gerenciamento de conflitos internos à organização, a condução de equipes,
o planejamento, a organização e o controle das diversas atividades e facetas
empresariais. Também devem possuir habilidades como domínio de
línguas estrangeiras, conhecimentos em sistemas de informação, oratória e
cultura geral, buscando estar informado sobre o contexto empresarial em
que atua. Precisa deter competências comportamentais, que consistem no
desenvolvimento de uma visão do negócio, no sentido de contribuir para o
alcance de resultados positivos, e na capacidade de interagir com pessoas
de todas as equipes da empresa. Para tanto, necessita desenvolver
habilidades de iniciativa, criatividade, flexibilidade, relacionamento
interpessoal, liderança e negociação. Neste contexto, o secretário executivo
está apto a ocupar seu cargo e a desenvolver as funções inerentes a ele,
atuando enquanto “elo” entre clientes internos e externos, parceiros,
fornecedores; gerência de informações; administração de processos de
trabalho; preparo e organização de rotinas de trabalho (GARCIA; D’ELIA,
2005, p.19).
No Brasil, as conquistas da categoria profissional do secretário
executivo contribuíram para o desenvolvimento da profissão. A Lei Federal
n.º 7.377 de 30/09/85, alterada pela Lei Federal n.º 9.261 de 10/01/96,
que regulamenta a profissão, foi relevante para garantir os direitos desses
profissionais e definir suas atribuições profissionais. De acordo com o
artigo 4.º da referida Lei, são atribuições do Secretário Executivo:
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I - planejamento, organização e direção de serviços de secretaria;
II - assistência e assessoramento direto a executivos;
III - coleta de informações para a consecução de objetivos e metas de
empresas;
IV - redação de textos profissionais especializados, inclusive em idioma
estrangeiro;
V - interpretação e sintetização de textos e documentos;
VI – (VETADO);
VII - versão e tradução em idioma estrangeiro, para atender às necessidades
de comunicação da empresa;
VIII - registro e distribuição de expedientes e outras tarefas correlatas;
IX - orientação da avaliação e seleção da correspondência para fins de
encaminhamento à chefia;
X - conhecimentos protocolares.
Outra conquista garantida por esta Lei é a da realização de
concursos públicos, nos quais, para se ocupar as vagas de secretário
executivo, os profissionais precisam cumprir os requisitos legais de
formação e obter o registro profissional junto ao Ministério do Trabalho e
Emprego. Como exemplo, cita-se o processo seletivo da empresa Itaipu
Binacional, que no Edital n.º 1003 (21/09/2011, p. 4) traz a formação
requerida e outros requisitos para ocupar o cargo de secretário executivo:
“Diploma, devidamente registrado, da conclusão do curso superior em
Secretariado Executivo, reconhecido pelo Ministério da Educação e Cultura
– MEC. E Registro na Delegacia Regional do Trabalho. E fluência em Inglês e
Espanhol”.
Os profissionais da área também possuem Código de Ética
Profissional, Sindicatos próprios da categoria e uma Federação Nacional, a
FENASSEC, os quais contribuíram e contribuem para a defesa e o
desenvolvimento da profissão no país. Porém, a categoria luta pela
conquista do seu conselho profissional, órgão que se destina ao controle e
fiscalização de profissões regulamentadas. Os secretários executivos
acreditam que um conselho profissional (além de outras ações
importantes) poderia colaborar para coibir a contratação de profissionais
sem formação em secretariado executivo para ocupar cargos que possuem
atribuições privativas do secretário executivo.
Como exemplo desta ocorrência, mostra-se um documento interno
utilizado pela empresa em estudo. Trata-se da divulgação (via e-mail
corporativo) de um recrutamento interno de 25 de janeiro de 2012 (o
documento na íntegra encontra-se no ANEXO A):
Recrutamento Interno
Assistente Executivo
Área/Unidade
Planejamento In Natura
Vaga para: Curitiba PR
Formação
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Superior em Administração, Economia, C. Contábeis ou áreas afins.
Atividades:
Gestão de indicadores da área; desdobramento e gestão de metas;
Suporte aos gerentes (movimentação de pessoal; contratação, férias...);
Organização das reuniões;
Organizar agenda, viagens nacionais e internacionais;
Gestão de gasto fixo e orçamento.
Requisitos:
Pacote office avançado; SAP
Estar no mínimo um ano na empresa.
Não ter sido transferido ou promovido nos últimos 6 meses;
Estar exercendo cargo no nível de Assistente ou Técnico II.
Pode-se notar que as “atividades” descritas no documento são
atribuições de um secretário executivo, conforme prevê a Lei que
regulamenta a profissão. Não obstante, no campo “formação”, verifica-se
inobservância à legislação, pois a formação exigida deveria ser
exclusivamente a de secretariado executivo. Isto demonstra como as
empresas privadas realizam seus recrutamentos sem buscar embasamento
na legislação e desrespeitando os direitos dos profissionais.
Com relação à educação formal do profissional, as Instituições de
Ensino estão atentas às novas exigências do mercado. Cada vez mais os
cursos de secretariado do país buscam formar profissionais aptos para o
mercado de trabalho, desenvolvendo as habilidades e as competências
necessárias para a atuação profissional. Os cursos são estruturados com
base nas concepções e nas políticas procedentes das Diretrizes Curriculares
Nacionais para os cursos de Secretariado Executivo (MEC, Res. 3, 2005,
p.80). Esta resolução, em seu artigo 4.º, apresenta o seguinte texto:
Art. 4.º O curso de graduação em Secretariado Executivo deve possibilitar a
formação profissional que revele, pelo menos, as seguintes competências e
habilidades:
I - capacidade de articulação de acordo com os níveis de competências fixadas
pelas organizações;
II - visão generalista da organização e das peculiares relações hierárquicas e
inter-setoriais;
III - exercício de funções gerenciais, com sólido domínio sobre planejamento,
organização, controle e direção;
IV - utilização do raciocínio lógico, critico e analítico, operando com valores e
estabelecendo relações formais e causais entre fenômenos e situações
organizacionais;
V - habilidade de lidar com modelos inovadores de gestão;
VI - domínio dos recursos de expressão e de comunicação compatíveis com o
exercício profissional, inclusive nos processos de negociação e nas
comunicações interpessoais ou inter-grupais;
VII - receptividade e liderança para o trabalho em equipe, na busca da
sinergia;
VIII - adoção de meios alternativos relacionados com a melhoria da qualidade
e da produtividade dos serviços, identificando necessidades e equacionando
soluções;
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IX - gerenciamento de informações, assegurando uniformidade e referencial
para diferentes usuários;
X - gestão e assessoria administrativa com base em objetivos e metas
departamentais e empresariais;
XI - capacidade de maximização e otimização dos recursos tecnológicos;
XII - eficaz utilização de técnicas secretariais, com renovadas tecnologias,
imprimindo segurança, credibilidade e fidelidade no fluxo de informações; e
XIII - iniciativa, criatividade, determinação, vontade de aprender, abertura às
mudanças, consciência das implicações e responsabilidades éticas do seu
exercício profissional.
Conforme disposto nas diretrizes acima, os profissionais de
secretariado executivo são preparados para desenvolver habilidades de
lidar com modelos inovadores de gestão; assessoria administrativa com
base em objetivos e metas departamentais e empresariais; receptividade e
liderança para o trabalho em equipe; capacidade de maximização e
otimização de recursos tecnológicos. Visa-se à formação de um profissional
assessor executivo, capaz de promover e participar da melhoria do
processo de gestão e desenvolvimento das organizações. Os cursos que
formam tais profissionais são orientados por essas diretrizes e buscam
prepará-los para se adequarem às mudanças nas organizações, agregando
novos conhecimentos e habilidades e desenvolvendo novas competências
(CIELO; SCHMIDT; KÜHN, 2010, p.12).
Um exemplo da aplicação dessas diretrizes curriculares pode ser
observado na proposta do Projeto Político-Pedagógico do curso de
Secretariado Executivo da Universidade Estadual do Oeste do Paraná,
Campus de Toledo, o qual traça um perfil de egresso apto a atuar como:
gestor, vinculando a prática do exercício de atribuições e responsabilidades
das funções de secretário executivo, planejando, organizando e
implantando programas de desenvolvimento nas organizações;
empreendedor, promovendo idéias e práticas inovadoras tendo
competência para implantar resoluções alternativas, bem como capacidade
crítica, reflexiva e criativa, utilizando-se de novos conhecimentos para
promover e antecipar as transformações organizacionais; assessor,
articulando os processos de comunicação e relacionamentos internos e
externos das organizações (PPP, 2001 apud CIELO; SCHMIDT; KÜHN, 2010,
p.13). Assim, pode-se dizer que o profissional secretário trabalha para a
organização e não somente para o executivo, participando dos processos de
cogestão e desenvolvimento das organizações.
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2.2 COMPETÊNCIAS DO SECRETÁRIO EXECUTIVO
As alterações ocorridas nas organizações para se adequarem ao
mercado nas últimas décadas levaram à demanda por um novo perfil
profissional de colaboradores, como se viu anteriormente. Entre as
expectativas das organizações com relação a este perfil destaca-se a busca
pela competência. Como tal, torna-se relevante conhecer o conceito de
competência.
Para Zarifian (1999 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p.186), há três
mutações principais no mundo do trabalho, que justificam a emergência do
modelo de competência para a gestão das organizações:
a) noção de incidente: aquilo que ocorre de forma imprevista, não
programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de
produção, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua
auto-regulação. Isto implica que a competência não pode estar
contida nas pré-definições da tarefa; a pessoa precisa estar sempre
mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho;
b) comunicação: comunicar implica compreender o outro e a si mesmo;
significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais e
partilhar normas comuns para a sua gestão;
c) serviço: a noção de serviço, de atender a um cliente externo ou
interno da organização, precisa ser central e estar presente em
todas as atividades; para tanto, a comunicação é fundamental.
Para o autor, este atual cenário em que as empresas estão inseridas
instiga a busca pela competência, pois ela possibilita lidar com as
instabilidades e cenários inovadores, visto que a competência não se limita
a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detido pelo indivíduo,
nem se encontra encapsulada na tarefa. A competência é antes a
inteligência prática para situações que se apóiam sobre os conhecimentos
adquiridos e os transformam com mais força, à medida em que aumenta a
complexidade das situações.
Le Boterf (1995 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p.187) defende que a
competência do indivíduo não se reduz a um conhecimento ou habilidade
específica. A competência situa-se numa encruzilhada com três eixos,
formados pela pessoa (sua biografia, socialização), pela sua formação
educacional e pela sua experiência profissional. A competência é um saber
agir responsável que implica saber como mobilizar, integrar e transferir os
conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional
determinado.
Para Fleury e Fleury (2001), o trabalho não é mais o conjunto de
tarefas associadas ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da
competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional
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cada vez mais mutável e complexa. Esta complexidade de situações torna o
imprevisto cada vez mais cotidiano e rotineiro. A noção de competência
aparece assim associada a ações como: saber agir, mobilizar recursos,
integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se,
assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Ou seja, competência é
agir com responsabilidade, é saber mobilizar o repertório recursos e
habilidades para atingir os objetivos organizacionais.
Para a atuação do secretário executivo no mercado de trabalho
atual, a competência deve ser desenvolvida ou aperfeiçoada, a fim de
possibilitar o desenvolvimento dos profissionais nas empresas, ou seja,
proporcionar uma formação que permita a aquisição de conhecimentos,
articulados com uma visão real e prática das organizações. Para diminuir a
distância entre a realidade vivida pelas empresas e os conhecimentos
adquiridos em sala de aula, é necessário que as instituições de ensino
superior relacionem a teoria à prática, e busquem despertar características
empreendedoras nos acadêmicos, desenvolvendo suas habilidades e
capacidade de investigação, fatores que irão contribuir para o
desenvolvimento da competência do egresso.
Para Lima e Cantarotti (2010), os itens presentes nas diretrizes
curriculares do curso de Secretariado Executivo confirmam a aproximação
entre este meio acadêmico e o empresarial. Esta proposta busca
desenvolver conhecimentos e habilidades que podem levar a construção da
competência, conforme segue:
a) trabalho em equipe: permite a interatividade, estimula a
criatividade, o crescimento coletivo e a união, visando o alcance de
metas e objetivos;
b) comunicação: utilizar a comunicação de forma clara e correta, saber
ouvir a outra parte e abster-se de qualquer proximidade emocional.
c) criatividade: para tornar-se criativo é preciso estar em contato com
uma variedade de conhecimentos e informações que permitam
associar idéias e criar novos conceitos. O indivíduo criativo possui
capacidade de apresentar várias soluções para problemas e
habilidades de associar ideias ainda não relacionadas;
d) liderança: habilidade de motivar e influenciar os liderados, deverá
saber conduzir pessoas e transformá-las em uma equipe que trará
resultados.
e) planejamento: a fim de alcançar objetivos predefinidos. É
importante planejar para avaliar as possibilidades e identificar
possíveis falhas.
f) empreendedorismo: a disposição de assumir riscos e
responsabilidades e a motivação em torno de perseguir um objetivo.
Profissionais com esse perfil atuam como agentes de mudanças,
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reparam processos, criam novas oportunidades de negócios e
aceleram as inovações dentro das empresas.
Complementando o rol de competências do secretário executivo,
Tagliari e Durante (2009) apresentam ainda as seguintes: organização;
controle; gerenciamento de informações; motivação; tomada de decisão;
negociação; pró-atividade; dinamismo; iniciativa; flexibilidade; adaptação a
mudanças; autocontrole e gerenciamento de conflitos.
Isto posto, pode-se dizer que o secretário executivo, ao longo de sua
formação acadêmica e profissional, recebe as ferramentas necessárias para
construir e desenvolver a competência tornando-se apto para atuar no
mercado, oferecendo os requisitos buscados pelas organizações.
3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA
Este artigo levantou a formação acadêmica e o processo de
contratação dos profissionais que atuam nos cargos de secretários
executivos de uma empresa de grande porte da região Oeste do Paraná. A
partir da exposição do quadro teórico acerca da formação acadêmica e do
perfil dos egressos dos cursos de bacharelado em Secretariado Executivo,
apresentou-se a evolução do perfil e da competência profissional, buscando
identificar se este profissional está apto para assumir o cargo de secretário
executivo frente às demandas do mercado de trabalho.
Posteriormente, no mês de julho de 2012, investigou-se sobre os
profissionais que atuam como secretários executivos na empresa em
estudo. Para isso, primeiramente, efetuou-se um levantamento junto à
gerência geral da empresa para identificar as estruturas hierárquicas
existentes. Com isto, verificou-se a existência de uma diretoria regional,
cinco gerências regionais e sete gerências locais. Após este levantamento,
buscou-se identificar junto a cada gerente e ao diretor quem eram as
pessoas que lhes prestavam assistência e/ou assessoria direta. Foram,
então, apontados quatorze funcionários que atuam nos cargos de
secretários executivos, que constituíram os sujeitos do estudo.
Isto posto, desenvolveu-se uma pesquisa descritivo-exploratória,
que procura observar, descrever, registrar, analisar e correlacionar fatos
(CERVO; BERVIAN, 1996). Para tanto, elaborou-se um questionário e em
contato com estes profissionais solicitou-se autorização para envio do
mesmo, que foi encaminhado via correio eletrônico (e-mail) no período de
3 a 13 de julho de 2012. Treze, destes quatorze, profissionais responderam
o questionário, ou seja, 92,8% do público-alvo.
Posteriormente, investigou-se a área de recursos humanos,
realizando uma entrevista junto aos cinco recrutadores da empresa, que
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têm a função de selecionar e contratar profissionais para atuar na
companhia. A entrevista foi aplicada no período de 6 a 20 de julho de 2012
e o procedimento técnico utilizado para a coleta dos dados foi a entrevista
semiestruturada, pelo fato de permitir a obtenção de informações com
elevado nível de profundidade e oferecer maior garantia nas respostas
(GIL, 2002). Com esta técnica, o pesquisador tem a oportunidade de sondar
profundamente relatos vividos, precisos e abrangentes, a fim de perceber
novos indícios e identificar outras dimensões de um problema (VERGARA,
2000).
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLI SE DOS DADOS
Este estudo objetivou verificar a formação acadêmica dos
profissionais que exercem a função de secretários executivos numa
empresa de grande porte do Oeste do Paraná. Procurou-se verificar
também se estes profissionais e a própria empresa conhecem ou não a
profissão de secretário executivo. Primeiramente, buscou-se identificar se
na empresa em estudo existem, efetivamente, profissionais que exerçam
funções com atribuições privativas da categoria profissional do secretário
executivo. Para tanto, levantou-se quais as estruturas hierárquicas alocadas
na indústria em estudo: identificou-se uma diretoria e treze gerências.
Investigou-se, junto a estes executivos, se em suas áreas havia profissionais
que exercessem funções de secretários executivos, ou seja, que possuam
atribuições como as previstas na Lei Federal que regulamenta a profissão.
Assim, verificou-se que o diretor e cada um dos gerentes possuem um
funcionário que exerce essas atribuições, perfazendo assim um total de
quatorze profissionais, dos quais, treze responderam a pesquisa aplicada.
Verificou-se, no entanto, que estes profissionais, com atribuições de
secretários executivos, são registrados em suas Carteiras de Trabalho e
Previdência Social em cargos com outras designações, tais como analista,
assistente
administrativo,
auxiliar
administrativo
ou
técnico
administrativo. Esta ausência de uma nomenclatura de cargo única, que
represente uma categoria profissional, identificando profissionais que
exercem as mesmas atribuições dentro de uma mesma organização, aponta
para uma falta de clareza, por parte da empresa, a respeito desta atividade
profissional. Além de evidenciar inobservância à Lei Federal que
regulamenta a profissão de secretário executivo, a qual determina que a
nomenclatura correta desta atividade profissional deva ser Secretário
Executivo.
A pesquisa demonstrou esta mesma obscuridade a respeito da
categoria profissional do secretário executivo, também por parte dos
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funcionários que exercem esta atividade dentro da empresa. Quando
questionados se consideravam que os cargos em que estão registrados
estavam de acordo com as atribuições da função que efetivamente
exerciam, apenas 38% consideraram a nomenclatura de seu cargo
inadequada e ponderaram que deveriam estar registrados como
assistentes, assessores ou secretários executivos. Porém, 62% desses
colaboradores consideraram que seus cargos de registro estão de acordo
com as atividades que exercem, ou seja, desconhecem que as atribuições
que possuem são inerentes a uma categoria profissional específica.
Contudo, o dado mais inquietante levantado pela pesquisa para a
categoria profissional do secretário executivo diz respeito à formação
acadêmica dos colaboradores que exercem a atividade na empresa. Apenas
um, dos treze indivíduos que responderam a pesquisa, são graduados em
secretariado executivo; os demais possuem as seguintes graduações: dois
em administração, um em tecnologia em gestão financeira, um em
tecnologia de alimentos, um em ciências econômicas, um em biologia, um
em tecnologia em processos gerenciais e um em filosofia. Existem ainda
dois indivíduos com ensino superior incompleto, cursando graduações na
área administrativa e não na área secretarial. Com relação à especialização
lato sensu, a área secretarial também é pouco representada. Verificou-se
que cinco destes colaboradores possuem ou estão cursando pós-graduação
e apenas um se especializou na área secretarial.
Isto demonstra inobservância à Lei Federal que regulamenta a
profissão de secretário executivo, uma vez que esta exige a graduação em
secretariado para exercício da profissão. Constatou-se que esta formação
não é considerada pela empresa como pré-requisito para assumir os cargos
de secretário executivo. Isto pôde ser confirmado com a entrevista
realizada junto aos cinco recrutadores da área de recursos humanos da
empresa. Mesmo 80% deles tendo conhecimento da existência do curso de
graduação em secretariado executivo, quando questionados sobre qual a
formação exigida no momento da contratação deste profissional, citaram
cursos de graduação como letras, economia e administração e 60%
apontaram também a formação em secretariado executivo, porém sem
exclusividade, não sendo esta graduação pré-requisito.
Além da graduação em secretariado executivo não ser pré-requisito
para contratação de um secretário executivo, para 40% dos recrutadores
entrevistados ela também não é considerada um diferencial no momento
da seleção de candidatos à vaga. Alegaram ainda 20% dos recrutadores que
somente contratariam um profissional com esta formação se fosse para
uma função com atividades técnicas de secretaria, como atendimento
telefônico, arquivo e recepção. Contudo, caso se tratasse de uma atividade
mais complexa, como o assessoramento gerencial, os entrevistados
afirmaram que optariam por um profissional com formação na área de
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exatas ou outra formação que proporcione desenvolvimento do raciocínio
lógico e analítico, uma vez que estes recrutadores consideram que a
formação em secretariado executivo, mesmo em nível superior, forma
profissionais para atuar apenas com atividades técnicas. Esta visão indica
desconhecimento do perfil profissional que os cursos de graduação em
secretariado buscam desenvolver.
Porém, para 60% dos recrutadores entrevistados a formação em
secretariado executivo é considerada um diferencial no momento da
contratação de um secretário executivo. Mesmo desconhecendo as
atribuições deste profissional, estes recrutadores asseguram que os
contrariam se tomassem conhecimento destas atribuições. Portanto, notase uma pré-disposição, por parte da maioria dos recrutadores, em
aprofundar os conhecimentos a respeito da profissão de secretário
executivo e assim valorizar esta formação no momento do recrutamento e
da seleção.
A pesquisa demonstrou que 100% dos profissionais que atuam
como secretários executivos na empresa em estudo foram recrutados
internamente, ou seja, exerciam outras atividades na empresa antes de
serem selecionados para a função de secretários executivos. Em 46% dos
casos, o recrutamento ocorreu dentro da mesma área de atuação do
funcionário, alterando apenas o cargo e não o local de trabalho.
Isto assinala uma preferência dos gestores por terem como seus
secretários executivos pessoas com habilidades profissionais já conhecidas,
acabando por colocar em segundo plano a formação acadêmica do
indivíduo. No momento de realizar o recrutamento interno para cargos
com atribuições do secretário executivo, a empresa deveria exigir dos
candidatos à vaga a formação em secretariado.
5 CONSIDERAÇÕES FINA IS
A profissão do secretário executivo evoluiu e as funções
desempenhadas por estes profissionais sofreram grandes mudanças.
Atualmente, devido à modernização das organizações empresariais, a busca
por profissionais qualificados e capacitados para atender o mercado
globalizado tem sido intensa e o profissional secretário executivo está apto
para atuar neste novo contexto empresarial. As Instituições de Ensino
Superior têm ido ao encontro dessas, atualizando seus currículos e
procurando aproximar o meio acadêmico do empresarial.
O estudo aponta para um cenário em que o secretariado executivo
não é percebido pela empresa estudada, como uma atividade profissional
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específica, regulamentada e que possui atribuições privativas. Constatou-se
inobservância à Lei Federal que regulamenta a profissão de secretário
executivo, pois a empresa investigada possui apenas um profissional
graduado em secretariado executivo exercendo o cargo de secretário
executivo. A área de recursos humanos da empresa também não exige a
devida formação no momento da contratação destes profissionais.
Este contexto apresenta um desconhecimento a respeito da
profissão do secretário executivo. Os profissionais que exercem estes
cargos dentro desta organização, em sua maioria, não identificam suas
atribuições como sendo pertencentes a uma categoria profissional
específica.
Os executivos da indústria pesquisada, no momento de recrutar um
secretário executivo, buscam estes profissionais dentro de suas áreas de
atuação, priorizando a seleção de funcionários já conhecidos, deslocando a
formação acadêmica do indivíduo para segundo plano.
A situação levantada por este estudo deve alertar os profissionais
secretários executivos, as organizações que representam esta categoria
profissional (Sindicatos, Federação) e as Instituições de Ensino, uma vez
que, conforme se procurou mostrar, existe uma discrepância evidente em
relação ao que determina a Lei que regulamenta os profissionais
secretários executivos e a efetiva atuação destes profissionais em cargos
com atribuições inerentes a eles.
Algumas ações poderiam promover a divulgação da profissão. As
coordenações dos cursos de Secretariado Executivo poderiam promover
encontros com a classe empresarial, mais especificamente o setor de
recursos humanos (recrutamento e seleção), com objetivo de apresentar o
curso e as habilidades que o egresso adquire com a graduação. Como
exemplos de ações positivas no sentido de promover essa divulgação podese citar a confecção de folders com informações sobre o profissional
secretário executivo, que também divulguem endereços eletrônicos onde
possam ser encontradas mais informações a respeito da profissão. Pode-se,
ainda, publicar matérias em jornais divulgando o curso.
Diante deste cenário, torna-se de suma importância a união da
categoria profissional para efetiva aplicação da Lei Federal que
regulamenta a profissão e para fortalecer a luta pela conquista do Conselho
de Classe, a fim de combater a atuação de outros profissionais em cargos
com atribuições privativas ao secretário executivo.
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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em
Administração. 3.ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
ANEXOS
ANEXO A – Documento utilizado pela empresa em estudo para divulgação
de recrutamento interno.
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p. 59 –81
A VIRTUALIDADE NO MUND O DO TRABALHO: UM
ESTUDO SOBRE A ATUAÇ ÃO DO SECRETÁRIO
EXECUTIVO VIRTUAL
Conceição de Maria Pinheiro Barros1
Liliane Silva Vasconcelos2
Joelma Soares da Silva3
Daniela Graciela Silva Brito4
Milício Custódio da Silva Filho5
Resumo: O movimento geral de virtualização afeta os diversos meios
sociais, porém ele não veio como forma de substituição da realidade, mas
sim para facilitar e dar outra visão às atividades. O virtual está presente em
diversos segmentos: comunidades, democracia, empresas virtuais, no
trabalho e na assessoria virtual. Este trabalho tem como objetivo investigar
a virtualização na atuação de assessores executivos, focalizando a realidade
atual e as perspectivas na visão dos profissionais atuantes. Para o alcance
dos objetivos foram realizadas uma pesquisa bibliográfica e uma pesquisa
de campo. Trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva, com
conotação qualitativa. A pesquisa foi direcionada aos profissionais com
formação superior em Secretariado Executivo, atuantes como assessores
virtuais no Brasil. A análise dos dados revelou que o trabalho virtual em
Secretariado Executivo corresponde a uma nova forma de organização do
trabalho, relacionando-se com a flexibilidade das estruturas,
anteriormente, tradicionais e centralizadas, estando, portanto, articulado à
desagregação do emprego clássico, emergindo como uma nova
oportunidade de atuação secretarial.
Palavras-Chave: Virtualidade. Assessoria Executiva Virtual. Secretariado
Executivo.
1 E-mail: [email protected]
2 E-mail: [email protected]
3 E-mail: [email protected]
4 E-mail: [email protected]
5 E-mail: [email protected]
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THE VIRTUALITY IN THE WOR K WORLD: A STUDY
ABOUT THE VIRTUAL EX ECUTIVE SECRETARY’S
PERFORMANCE
Conceição de Maria Pinheiro Barros1
Liliane Silva Vasconcelos2
Joelma Soares da Silva3
Daniela Graciela Silva Brito4
Milício Custódio da Silva Filho5
Abstract: The general movement towards virtualization affects the
various social media, however it did not come as a replacement of reality,
but it came to facilitate and give other visions to activities. The virtual is
present in several areas such as community, democracy, corporate virtual
work and virtual assistance. This study aims to investigate the role of
advisors in virtual executive secretaries, focusing on the current situation
and prospects in the view of working professionals. To achieve the goals we
performed a literature review and a field search. This has an exploratory
and descriptive, qualitative connotation. The research was directed to
professionals with higher education in the Executive Secretaryship acting
as virtual assistants in Brazil. Data analysis revealed that the virtual work
in the Executive Secretaryship represents a new form of work organization,
relating to the structures’ flexibility that was traditional previously
centralized, being, therefore, articulated to the breakdown of classic
employment, emerging as a new opportunity of secretarial performance.
Key-words: Virtuality. Virtual Assistance. Executive Secretaryship.
1 E-mail: [email protected]
2 E-mail: [email protected]
3 E-mail: [email protected]
4 E-mail: [email protected]
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1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento tecnológico tem sido o impulsionador de
profundas mudanças organizacionais e profissionais. Dessa maneira,
possibilitou a inserção das atividades virtuais nas diversas esferas sociais,
incluindo-se nesse contexto a assessoria virtual. O movimento geral de
virtualização afeta os diversos meios sociais, porém ele não veio como
forma de substituição da realidade, mas sim para facilitar e dar outra visão
às atividades.
O virtual está presente em diversos segmentos: comunidades,
democracia, empresas virtuais, no trabalho e na assessoria virtual. Nesta
perspectiva, emerge o seguinte questionamento: como ocorre a assessoria
virtual do secretário executivo? Este trabalho tem como objetivo geral
investigar a virtualização na atuação secretarial, focalizando a realidade
atual e as perspectivas na visão dos profissionais atuantes de forma
virtual.
Considera-se que a realização desta pesquisa auxiliará no
desenvolvimento científico da profissão de Secretariado Executivo e servirá
como base para as próximas pesquisas na área. Foi realizada uma pesquisa
bibliográfica a fim de aprofundar os conhecimentos sobre o tema em
questão, tendo como principais fundamentações os autores Pierre Lévy
(virtualidade), Álvaro Mello (teletrabalho) e Nonato Júnior (assessoria
executiva). Em seguida, desenvolveu-se um estudo sobre os serviços
virtuais de Secretariado a partir da aplicação de um questionário
direcionado aos profissionais que atuam ou que já atuaram como
Assessores Virtuais no Brasil.
2 A ASSESSORIA EXECUTI VA VIRTUAL
A palavra virtual vem do Latim Medieval, Virtualis ou Virtuale que
manteve seu radical no Latim Virtus que significa virtude, força, potência,
esta por sua vez vem sendo empregada com frequência para significar a
pura e simples ausência de existência. Virtual é, em primeiro lugar, um
modo de ser particular; é um modo diferente de estabelecer relações que
foi confundido, na linguagem comum, com o falso, o ilusório, o imaginário
ou a fantasia. Virtual é entendido então como uma entidade com potencial
sem ter, necessariamente, forma material ou tangível (Lévy, 1996).
Lévy (1996) desmistifica uma falsa oposição entre o real e o virtual
e afirma que a oposição correta estaria entre o virtual e o atual, que são
duas maneiras de ser diferentes. Virtual deve ser considerado como algo
que existe em potência, ou seja, é um “complexo problemático, o nó de
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tendências ou de forças que acompanham uma situação, um acontecimento,
um objeto, ou uma entidade qualquer e que chama um processo de
resolução, a atualização” (LÉVY, 1996, p. 16). As tecnologias permitem que
se formem equipes virtuais com muita facilidade, confiabilidade e baixos
custos. O acesso à tecnologia da informação, atualmente, encontra-se cada
vez mais ao alcance de todos, não só nas grandes organizações, mas
também em empresas menores e até mesmo em casa. O teletrabalho é
definido como aquele que se faz ou se presta para um empregador. É um
dos desenvolvimentos mais importantes deste século e pode ser realizado
em casa, na rua, no carro, nos aviões ou em qualquer outro lugar onde a
pessoa possa se conectar utilizando as telecomunicações. Segundo Quintal
(2002, p.2):
Teletrabalho é a oportunidade de trabalhar a distância, através de
equipamentos telemáticos que podem ser realizados a partir de casa ou em
centros que disponibilize material, utilizando as novas tecnologias da
informação como a Internet, o E-mail ou a videoconferência.
Deve-se informar que o teletrabalho é uma forma de trabalho
baseada no 6º artigo da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT)
brasileira, definida em 1943 e alterada pela Lei nº 12.551 de 15 de
dezembro de 2011, a qual versa que “não se distingue entre o trabalho feito
no estabelecimento do empregador e o executado no domicílio do
empregado, desde que esteja caracterizada a relação de emprego” (BRASIL,
2011, p.1) e no artigo 83º da mesma CLT que afirma “que é devido o salário
mínimo ao trabalhador em domicílio, considerado este como o executado
na habitação do empregado ou em oficina de família, por conta de
empregador que o remunere” (BRASIL, 1943, p. 34). Os artigos 6º e 83º da
CLT são bases para estabelecer os acordos para que funcionários possam
praticar o trabalho a distância. Entretanto, o Brasil ainda não tem uma Lei
específica que reserve todos os direitos e deveres do teletrabalhador,
apenas o Projeto de Lei - PL 4505/08, aprovado em 19 de maio de 2010,
que regulamenta o trabalho a distância. Para o referido projeto,
teletrabalho é definido como “toda forma de trabalho que envolve um
empregador ou um cliente e um empregado ou trabalhador autônomo e é
realizado regularmente a distância [SIC], em mais de 40% do tempo, por
meio de tecnologias de informática e de telecomunicações” (BRASIL, 2008,
p.1). De acordo com o projeto de lei supramencionado, os teletrabalhadores
não terão direito às horas extras por se tratar de jornada aberta, e a
remuneração deverá ajustar-se às horas normais de trabalho.
São deveres do empregado teletrabalhador, a habitualidade e
pessoalidade na execução de suas funções; a informação periódica de
acordo com as diretrizes empregatícias previamente estabelecidas, seja de
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forma on line ou offline; a manutenção adequada dos equipamentos e
materiais que lhe forem disponibilizados pelo empregador, bem como
conservação e asseio do seu ambiente de trabalho, observadas as normas
de segurança, higiene e saúde no trabalho; a prestação de contas quanto
aos gastos ordinários e extraordinários decorrentes das funções inerentes
à devida execução do trabalho (BRASIL, 2008).
Os trabalhadores virtuais também podem associar-se à Associação
Nacional dos Centros de Negócios e Escritórios Virtuais (ANCNEV). Tratase de uma associação oficial no Brasil que reúne os escritórios virtuais, cujo
segmento tem por objetivo oferecer às empresas e aos profissionais
liberais, uma solução completa e integrada para aumentar a capacidade
produtiva, a agilidade e a lucratividade de seus negócios (ANCNEV, 2012).
Vale salientar que o teletrabalho não é uma profissão, trata-se de uma
forma de trabalho comum a várias profissões, por exemplo, secretário,
psicólogo, advogado, economista. A assessoria é uma das ações
intelectuais mais antigas da história da humanidade, “certamente data do
início das produções do conhecimento humano, pois para organizar,
selecionar, assistir e encaminhar fontes de saber é necessário estar
assessorado por outras pessoas” (NONATO JÚNIOR, 2009, p. 80). O ato de
assessorar era visto antigamente, como a junção de atividades puramente
técnicas, como atender telefones, anotar recados, fazer protocolos,
organizar arquivos. Porém pesquisas feitas apresentam que a assessoria
não pode mais ser vista apenas dessa forma, mas também, e
principalmente, como ciência em desenvolvimento. Nonato Júnior (2009)
pesquisou a respeito da assessoria e, ao final, distribuiu o esta atividade m
quatro eixos básicos que norteiam o trabalho dos assessores baseado em
seus focos de atenção, sendo eles: Assessoramento, assessoria operacional
(técnica e tática); Assessorexe, assessoria executiva; Assessorística,
assessoria intelectual;Assessorab, assessoria aberta. Apresenta-se que a
pesquisa em questão, dará enfoque à Assessorexe onde verificará a
assessoria executiva de forma virtual. Nesse eixo o estudo do conhecimento
em Secretariado está ligado intimamente com os processos gerenciais e a
assessoria executiva nas empresas, o conhecimento tem seu foco sobre o
fluxo internacional gerenciado nas atividades de assessoria executiva.
Diante da necessidade da adaptação dos profissionais à
modernização do mundo globalizado, do qual surgiram as atividades
virtuais, percebe-se a crescente inserção da assessoria nessa forma de
atuação. Profissionais das diversas áreas começaram a utilizar a internet
como um meio produtivo, cada um conforme a sua necessidade. O
profissional de Secretariado para se adequar a esse perfil inovador
começou a exercer atividades como a assessoria virtual, prática que vem
sendo adotada por muitas empresas e obtendo êxito. O assessoramento
virtual é o uso da tecnologia inovando um serviço de prática do
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secretariado, é um empreendimento distinto facilitando as rotinas
administrativas. O Assessoramento virtual não extermina o modo
tradicional, mas inova a maneira de assessorar, pois o secretário se torna
autônomo ou empresário arcando com seus próprios impostos e encargos
na gestão de seus serviços. Isso faz com que o seu cotidiano seja dinâmico,
relevante para os profissionais da classe estarem no meio tecnológico,
apesar de que o profissional de assessoria presencial assume cada vez mais
um perfil gerencial ascendendo na organização e nas tomadas de decisões.
Os secretários virtuais possuem as mesmas competências e qualidades do
secretário convencional com mais praticidade e economia. Pode-se fazer
um comparativo entre o secretário in company e o virtual e a partir disso,
traçar as diferenças e semelhanças entre ambos. A assessoria presencial
possui os seguintes princípios, conforme o Código de Ética do Secretário
Executivo, Brasil (1989): dignidade, o secretário deve abster-se de
qualquer comportamento que pressuponha infração ou descrédito e
desempenhar o exercício da sua profissão com honra e dignidade;
integridade, deve agir com lealdade, honradez e boa fé; sigilo profissional,
deve observar rigorosamente o princípio de confidencialidade nos fatos e
notícias que conhecer por razões ligadas ao exercício da sua profissão,
guardando absoluto sigilo sobre as informações que lhes serão confiadas.
O profissional de assessoria a distância também precisa possuir os
princípios acima, visto que as atividades a realizar são basicamente as
mesmas, modificando assim a forma de atuação. Analisa-se que a principal
diferença entre a assessoria presencial e a virtual está quanto à matéria, ou
seja, o contato direto entre executivo e secretário. A assessoria virtual
beneficia-se quanto à praticidade, pois as atividades são feitas diretamente
via internet, sem a necessidade de um assessor presencial, com isso o
executivo ganha tempo para executar outras atividades.As atividades
exercidas por ambas são praticamente as mesmas, porém, por
assessorarem geralmente muitas empresas ao mesmo tempo os secretários
virtuais não têm contato direto com o executivo e nem conhecem a
dinâmica da empresa a qual estão servindo. Por ser uma profissão de
assessoria, ela se adéqua ao meio em que está inserida, ou seja, o assessor
pode trabalhar com profissionais de diversas áreas e é importante que ele
conheça e se especialize.
3 ASSESSORIA VIRTUAL
SECRETÁRIO EXECUTIVO
COMO
FORMA
DE
ATUAÇÃO
DO
Na chamada “era da globalização” o secretário passa a ter várias
atribuições no cenário competitivo das organizações, podendo atuar em
diversas áreas, como profissional da organização de eventos, como
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tradutor simultâneo, como representante pessoal do seu executivo e em
outras funções administrativas. O profissional de secretariado é peça
fundamental para as empresas, esta é a base para o desenvolvimento das
atividades, e é através dela que os setores se interligam. Santos e Caimi
(2009, p.25) afirmam que:
As organizações demandam profissionais que desempenhem um papel
fundamental de assessoria no contexto organizacional, tendo a
responsabilidade de participar de gerenciamento de informações,
documentos e pessoas, contribuir para a melhoria das relações interpessoais,
manifestando dinamismo e flexibilidade, capacidade de empreendimento e
automotivação.
O secretário executivo é um profissional que, academicamente, está
sendo preparado para assessorar e articular a área administrativa das
empresas. Administração, planejamento e organização são conceitos que
esse profissional deverá dominar em toda a sua extensão, além de estar
preparado para ser inovador, criativo, empreendedor, comunicador e
articulador. Vem sendo o elo entre a empresa e seus clientes internos e
externos e administra os relacionamentos e conflitos existentes na
empresa. Natalense (1998) apresenta as diferentes formas de atuação do
secretário, sendo elas: time de dois, o secretário é exclusivo do executivo,
porém, além de assessorá-lo, o secretário torna-se o elo entre ele e a área
que gerencia; times de secretárias: ocorre quando não há a exclusividade
entre o executivo e o secretário, mas sim a atuação como um time, ou seja,
uma equipe de secretários assessorando uma equipe de executivos;
secretários de pequenas e médias empresas, empresas de tal porte
possuem apenas um secretário, que assume muitas outras
responsabilidades além da assessoria aos executivos, como diversos tipos
de controle nas áreas de produção, vendas, compras, faz cotações e
gerencia toda a área administrativa; secretário autônomo, secretário que se
desliga da empresa, atuando como autônomo, ou microempresário,
terceirizando assim os seus serviços. Essa seria uma ótima opção para
empresas que não podem aumentar os custos com serviços de mão-deobra, para profissionais liberais, consultores e autônomos. Nessa forma de
atuação, o secretário seria contratado apenas por um determinado período,
atuando em empresas ou em escritório pessoal, os secretários virtuais
estão inclusos no último caso; secretário particular, essa forma de atuação
é indicada para executivos que necessitam de assessoramento para a sua
vida pessoal, nesse caso o secretário será contratado pelo executivo e
atuará em escritório também particular.
Afirma-se que o século XX, em conseqüência dos avanços
tecnológicos, foi determinante para a evolução da profissão de Secretariado
Executivo. Nonato Júnior (2009) apresenta que o desenvolvimento da
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tecnologia provocou uma notável mudança no ambiente organizacional,
assim como também no seguimento secretarial, gerando assim um
processo de modificação na produção das empresas e nos instrumentos
que englobam um escritório. Com a evolução da profissão, ampliaram-se
ainda mais as formas e categorias de atuação secretarial, destacando-se o
conceito de secretário virtual. Conforme Ribeiro (2002, p. 45):
O Secretário virtual trabalha para várias empresas, utilizando o que há de
mais moderno em tecnologia. Alguns secretários montam o seu próprio
escritório em casa (escritório virtual) ou se juntam às empresas que alugam
caixas postais, prestam serviços de atendimento telefônico, fax e para
executivos que querem reduzir custos com escritório, pois passam a maior
parte do dia nas empresas de seus clientes.
Diante do exposto, entende-se que o Secretário Virtual é um
profissional que atua de forma não presencial, desenvolvendo atividades de
assessoria específica da área, podendo estar ou não vinculado a uma ou
mais empresas bem como a diversos executivos. Para realização dessa
nova forma de atuação secretarial, Mello (2010) afirma que é necessário ter
equipamentos específicos para o ambiente virtual e saber com
antecedência quais materiais serão utilizados. O telefone é instrumento
fundamental para a realização do trabalho virtual, visto que as atividades
são feitas de forma a distância. O profissional de Secretariado pode utilizar
outras ferramentas tecnológicas a fim de possibilitar assessoria virtual de
qualidade.
No contexto dos escritórios, sejam eles virtuais ou não, os
procedimentos utilizados pelo secretário configuram a sua capacitação na
profissão. De acordo com a Lei Nº 9.261/96, as atribuições inerentes ao
cargo de secretário, conforme artigo 4º são:
I - Planejamento, organização e direção de serviços de secretaria; II Assistência e assessoramento direto a executivos; II - Coleta de informações
para a consecução de objetivos e metas de empresas; IV - Redação de textos
profissionais especializados, inclusive em idioma estrangeiro; V Interpretação e sintetização de textos e documentos; VI - Taquigrafia de
ditados, discursos, conferências, palestras de explanações, inclusive em
idioma estrangeiro; VII - Versão e tradução em idioma estrangeiro, para
atender às necessidades de comunicação da empresa; VIII - Registro e
distribuição de expediente e outras tarefas correlatas; IX - Orientação da
avaliação e seleção da correspondência para fins de encaminhamento à
chefia; X - Conhecimentos protocolares(BRASIL, 1996, p. 2).
Das atribuições mencionadas, destacam-se “planejamento,
organização e direção de serviços de secretaria” (BRASIL, 1996, 1). Para a
execução dessas atividades, o profissional poderá utilizar recursos dos
programas de agenda virtual, que gerenciam tarefas de cotidiano; e banco
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de dados, que reúnem todos os contatos de forma simples e de rápido
acesso (Gouveia, 2009). A evolução da tecnologia foi consideravelmente um
dos fatores determinantes de mudança no cenário da gestão empresarial,
conforme apresentado anteriormente, essas mudanças deram início ao
teletrabalho, consequentemente a virtualidade na atividade secretarial.
4 METODOLOGIA DA PESQU ISA
A metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa do
trabalho em questão, se deu por meio de pesquisa bibliográfica, visto que
“trata-se de levantamento de toda bibliografia já publicada em forma de
livros, revistas, publicações avulsas e imprensa escrita” (MARCONI &
LAKATOS, 2010, p.43). A finalidade da pesquisa bibliográfica é fazer com
que o pesquisador entre em contato direto com o que foi escrito sobre
determinado assunto, com o objetivo de “permitir ao cientista o reforço
paralelo na análise de suas pesquisas ou manipulação de suas informações”
(TRUJILLO, 1974, citado por MARCONI & LAKATOS, 2010, p.44). Quanto à
forma de abordagem, a pesquisa ainda traz características da pesquisa
qualitativa. Esse tipo de abordagem tem “como objetivo interpretar e dar
significados aos fenômenos analisados” (REIS, 2008, p. 57). Propondo,
assim, a qualificação de um determinado grupo analisado, com o objetivo
de verificar quais os desafios e oportunidades na nova modalidade da
profissão de Secretariado Executivo; o assessoramento a distância. Este
trabalho fundamentou-se em pesquisa de campo, visto que, de acordo com
Ciribelli (2003), está baseado nas observações de fatos, o modo como eles
realmente ocorrem e a coleta de dados obtidos de diferentes formas, como:
entrevista e/ou questionário. O referido trabalho se caracteriza como
pesquisa exploratória, pois busca “levantar informações sobre um
determinado objeto, delimitando um campo de trabalho e mapeando as
condições de manifestações desse objeto” (SEVERINO, 2007, p.123).
Para atender o alcance dos objetivos propostos, foi utilizado como
instrumento de coleta de informação o questionário. A aplicação dos
questionários visou averiguar os pontos positivos e os desafios enfrentados
pelos profissionais de Secretariado que prestam assessoria virtual e
conhecer quais são as perspectivas para a assessoria a distância, na visão
dos secretários virtuais. Para Severino (2007, p. 125), o questionário pode
ser definido como “o conjunto de questões, sistematicamente articuladas,
que se destinam a levantar informações escritas por parte dos sujeitos
pesquisados, com vistas a conhecer a opinião dos mesmos sobre os
assuntos em estudo”. O questionário utilizado para a pesquisa foi elaborado
pela autora do trabalho e organizado em duas partes. A primeira parte
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corresponde a 04 (quatro) perguntas de múltipla escolha referentes ao
perfil do entrevistado, obtendo informações quanto à sua idade, sexo e
formação. A segunda parte foi constituída de 07 (sete) questões, sendo elas
objetivas e subjetivas, com a finalidade de avaliar a virtualidade na
profissão de Secretariado Executivo.
O universo desta pesquisa constituiu-se de profissionais com
formação superior em Secretariado Executivo e que atuam como
assessores virtuais no Brasil. Tendo em vista que, quase sempre, não é
possível abordar tudo o que se deseja, deve-se, então, limitar a pesquisa a
uma amostra, que é defina por Appolinário (2012, p. 125) como o
“subconjunto de sujeitos extraídos de uma população por meio de alguma
técnica de amostragem”. A amostra deve ser um subconjunto finito de uma
população. Os profissionais participantes da pesquisa foram localizados
por meio de pesquisas feitas em sites de busca na internet e sites de
relacionamento. Foram identificados 11 (onze) assistentes executivos
virtuais atuantes no Brasil obtendo-se retorno com respostas de 05 (cinco),
compondo uma amostra equivalente a 45% da população identificada. Com
o intuito de manter em sigilo a identidade dos participantes da pesquisa, os
profissionais que contribuíram para a realização deste trabalho estão
identificados como “Secretário Virtual” seguido de um número natural que
representa a ordem dos questionários. A distribuição dos questionários foi
feita por meio de correio eletrônico. Os requisitos utilizados para a seleção
dos entrevistados foram: a) possuir bacharelado em Secretariado Executivo
ou graduação tecnológica em Secretariado Executivo; b) atuar como
assessor virtual no Brasil. Esta fase da pesquisa foi realizada no período de
18 de março a 08 de maio de 2012.
5 APRESENTAÇÃO E ANÁ LISE DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta os resultados alcançados e a análise dos
dados à luz da teoria sobre o tema proposto. Inicialmente, foi abordado o
perfil dos participantes e, em seguida, focalizou-se a assessoria virtual na
atuação do secretário executivo.
5.1 PERFIL
No primeiro momento, a parte inicial do questionário, questões de
nº 1 a nº 6 buscam identificar o perfil do profissional de secretariado. Na
questão nº 1, relativa ao perfil dos profissionais de Secretariado Executivo,
revela-se que 04 dos entrevistados estão na faixa etária entre 31 e 40 anos
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e 01 profissional contatado possui idade acima de 40 anos. Percebe-se que
não houve referência aos profissionais entre 21 e 30 anos, portanto,
conclui-se que a maioria dos entrevistados são profissionais com maior
experiência.
Observa-se que a questão nº 2 apresenta que todos os integrantes
da amostra pertencem ao sexo feminino, leva-se em consideração que o
ingresso do sexo masculino na profissão de secretariado está ocorrendo de
forma lenta, porém gradual. Informa-se ainda que foram localizados
profissionais do sexo masculino que atuam com assessoria a distância,
porém, estes não retornaram a pesquisa, sendo assim, há uma totalidade de
presença feminina nos entrevistados em questão. Na questão nº 3 do
questionário, verificou-se que todos os entrevistados têm formação
superior em Secretariado Executivo. Informa-se, ainda, que nenhum dos
entrevistados possui vínculo ou formação pós-graduada. Conforme análise
dos questionários, verificou-se que 03 pesquisados atuam no mercado de
trabalho como assessores virtuais entre 01 e 03 anos. Apenas 01
entrevistado informou que atua de forma virtual a menos de um ano. O
último profissional contatado está na modalidade a distância a mais de 05
anos.
5.2 A VIRTUALIDADE NA PROFISSÃO DE SECRETARIADO EXECUTIVO
Esta etapa da pesquisa é composta da análise da segunda parte do
questionário, questões de nº 5 a nº 11, que focalizou a assessoria executiva
virtual na atuação do profissional de Secretariado Executivo, na visão dos
profissionais.
5.2.1 ATUAÇÃO COMO ASSESSOR EXECUTIVO PRESENCIAL
Observa-se que referente à questão nº 5, todos os entrevistados
informaram já ter atuado como secretários presenciais antes da atuação a
distância, porém 01 profissional não atua mais como secretário presencial
e os 04 restantes ainda conciliam as duas modalidades. Pode-se perceber
que a atuação como assessor presencial serve de experiência para a
inserção na modalidade a distância.
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5.2.2 MUDANÇA DE MODALIDADE
Na questão nº 6, foi questionado aos profissionais os motivos pelos
quais estes resolveram mudar da modalidade de assessor presencial para a
virtual. Ainda analisando a questão anterior, o profissional que atualmente
só realiza atividades da assessoria executiva virtual, informou motivos
diversos para a mudança, tais como: aposentadoria e a necessidade de
ainda permanecer no mercado de trabalho e a limitação de atuar apenas
para uma empresa, pois o mesmo percebeu que outras empresas, outros
profissionais e até mesmo os colaboradores da empresa onde trabalhava,
necessitavam de assessoria para buscar soluções para diversas
dificuldades. Desta forma, o entrevistado percebeu que a atuação a
distância poderia ser a solução para as situações acima mencionadas, visto
que, através da criação de sites e/ou blogs eles poderiam prestar seus
serviços de forma independente, ou seja, sem vínculo empregatício com
empresas. Sob esse aspecto vale salientar a percepção de Almeida (2005, p.
86) ao considerar que: a prática do trabalho em domicílio “[...] constitui
fator gerador de tal mudança de mentalidade, haja vista o crescente
contingente que elege e, com naturalidade, vem desempenhando tarefas
inerentes ao trabalho em domicílio”.
Verifica-se, ainda, que 04 dos entrevistados conciliam as atividades
das duas atuações. Os profissionais que atuam desta maneira afirmam ter
adquirido o interesse pela virtualidade da profissão por meio de
informações adquiridas em pesquisas em internet e/ou viagens
internacionais, visto que a assessoria a distância já tem grande
desenvolvimento e aceitação em outros países, o que no Brasil ainda está
em processo de reconhecimento. A Secretária Virtual 4 informou que é
necessário dedicar um tempo específico para o trabalho a distância, para
que uma atuação não prejudique o andamento da outra. Conforme reposta
abaixo, a mesma secretária apresenta como realiza a distribuição das suas
atividades.
‘Ainda atuo como Secretária Executiva em uma renomada Multinacional
da Indústria de Petróleo e Gás. Em paralelo sou Assistente Virtual. Dedico
30% do meu tempo na minha consultoria, prestando serviços, treinando
futuros Assistentes Virtuais, atualizando-me sobre o assunto e tentando
divulgar a idéia no país (SECRETÁRIA VIRTUAL 4).’
Percebe-se que a atuação virtual, não necessariamente, substitui a
presencial, mas é necessário conciliar as duas para que as atividades sejam
realizadas de forma profissional e em tempo hábil. Caso o profissional opte
apenas pelo assessoramento a distância, ainda assim, é necessário
especificar o tempo que será disponibilizado para a realização das
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atividades, para que a atuação virtual não se confunda com o tempo
destinado à vida pessoal.
5.2.3 DIFERENÇA ENTRE AS MODALIDADES
Indagados se existiam diferenças entre as assessorias executivas,
presencial e virtual, 02 dos entrevistados informaram que não existem
diferenças entre as modalidades, porém 03 entrevistados afirmaram que
sim, existem diferenças. Solicitou-se que fossem informadas quais
diferenças existiriam entre as modalidades.
Os profissionais que responderam “sim” exemplificaram que as
diferenças estão quanto aos cuidados com a comunicação, pois no caso da
assessoria virtual o cuidado deverá ser elevado, visto que uma informação
mal passada virtualmente poderá ser entendida de forma equivocada,
podendo acarretar assim possíveis problemas. Uma das maiores diferenças
mencionadas está relacionada à forma de trabalho não presencial, pois, de
acordo com os entrevistados, o assistente virtual pode atuar da mesma
forma que trabalha em uma empresa, sendo que remotamente.Percebe-se
que as assessorias executivas, presencial e virtual, estão interligadas, e que
o avanço das tecnologias trouxe para a área secretarial uma nova opção de
prestação de serviços. Com relação às mudanças e atuais formas de
atuação, Durante e Fávero (2009) apresentam que a carreira secretarial
sofreu inúmeras transformações desde sua regulamentação, em 1985,
obrigando os profissionais a exercer uma nova forma de atuação em seu
ambiente de trabalho.
Pode-se analisar que o assessoramento virtual não extermina o
modo presencial, mas inova a maneira de assessorar, pois o profissional se
torna autônomo ou empresário, arcando com suas despesas na gestão de
seus serviços.
5.2.4 PONTOS POSITIVOS E DESAFIOS DA ASSESSORIA VIRTUAL
Na questão nº 8 do questionário, foi solicitado aos participantes que
informassem quais seriam os desafios enfrentados pelos profissionais
assessores virtuais e quais seriam os pontos positivos da profissão. Foram
mencionadas inúmeras situações, porém, em relação aos pontos positivos,
todos os entrevistados alegaram que a grande vantagem da profissão seria
a atuação em home office, ou seja, a atuação em escritório situado na
própria residência, visto que desta forma, o tempo destinado ao
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deslocamento para a empresa seria utilizado para concluir atividades de
assessoria.
Outras vantagens foram mencionadas, assim como, a não
necessidade de se reportar a um superior a todo o momento para tomada
de decisões; a distribuição das horas de trabalho de acordo com a
necessidade e disponibilidade do profissional assessor virtual; a não
interrupção no ambiente de trabalho pelos clientes, pois os contatos seriam
feitos de forma virtual, e os mesmos só entrariam em contato, caso
necessitassem realmente dos serviços. Os participantes da pesquisa
mencionaram que por conta das inúmeras vantagens da modalidade, e
principalmente da autonomia no ambiente de trabalho, a assessoria virtual
proporciona uma melhor qualidade de vida.
Em relação aos desafios encontrados na profissão, a Secretária
Virtual 2 informou que, a nível de Brasil, a resistência das pessoas com
relação ao profissional assessor virtual ainda é muito grande, pois trata-se
de uma atividade nova, e as pessoas/clientes ainda agem com muita
desconfiança. Ela alegou, ainda, que o fato de o cliente não ter contato
direto com o profissional ou ter o profissional apenas virtualmente, ainda
gera certa insegurança, o que na visão da assessora entrevistada, é normal,
visto que a atividade ainda está em desenvolvimento no Brasil.
Foi apresentado pela Secretária Virtual 3 que a gestão do escritório
virtual poderia se tornar um desafio, pois a manutenção do faturamento
para pagamento de despesas fixas, variáveis e pró-labore deverá ser
gerenciada pelo assessor virtual. Também se torna um desafio para a
profissão a manutenção e fidelidade dos clientes ideais, exemplificados
pela ela como:
’Aqueles que geram grande prazer em trabalhar, que valorizam os serviços
prestados, que não discutem valores de honorários e que aumentam a vontade e
o desejo para atuação como assessor virtual (SECRETÁRIA VIRTUAL 3). ’
A Secretária Virtual 1 informou que o brasileiro ainda não está
preparado para trabalhar com a assessoria virtual e que um dos maiores
desafios seria conseguir quebrar a barreira da cultura de que o profissional
de Secretariado Executivo deve prestar seus serviços apenas em ambiente
corporativo, e não virtualmente. A mesma entrevistada ainda menciona
que na Índia, este serviço já é tão aceito e difundido, ao ponto de que países
de primeiro mundo já utilizam os serviços de assistentes virtuais indianos.
Após análise das respostas dos entrevistados para a questão nº 8, verificase que os dados corroboram com Quintal (2002) ao mencionar as mesmas
vantagens referentes à atuação a distância: autonomia na organização do
seu trabalho, diminuição do absentismo, alcance de objetivos pessoais,
redução do tempo, diminuição do estresse.
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Percebe-se que com inúmeras vantagens, o teletrabalho, se torna a
grande tendência para o futuro. O mercado baseia-se em diferenciais para
conquistar e satisfazer os clientes de acordo com as suas necessidades.
Diversas empresas já estão virtualizando seus ambientes de trabalho. A
utilização dessa virtualidade serviu para simplificar a comunicação da
empresa, porém com o crescimento da competição global, toda empresa ou
profissional autônomo precisa implantar diferentes formas de inovação em
sua gestão para estar em conformidade com as mudanças e exigências do
mercado. Pode-se afirmar que a implantação dessas novas formas de
gerência se torna o grande desafio para a atividade virtual (Durante &
Fávero, 2009).
5.2.5 FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS
A questão nº 9 solicitou que fossem informadas quais ferramentas
tecnológicas podem ser utilizadas para a realização das atividades de
assessoria virtual. A resposta dos participantes foi unânime: é necessário
ter sempre ao alcance telefones, sejam eles celulares ou fixos, aparelhos
que permitam o acesso à internet de forma rápida, como tablets, smart
phones ou notebooks, assim como impressoras multifuncionais e programa
de softwares. Mello (2012, citado por MORAES, 2012), confirma a afirmação
dos entrevistados em relação às ferramentas tecnológicas, que em
entrevista ao jornal “O Fluminense” informou que os profissionais atuantes
de forma a distância, utilizam equipamentos, tais como: smartphones,
tablets e outros, sem a necessidade de ser realizada em um local e horários
fixos.
Além das ferramentas supramencionadas, pode-se afirmar que com
a modernização a utilização das redes sociais também pode ajudar na
divulgação dos serviços de assessoria virtual e, assim, aumentar o número
de clientes, visto que há um acesso muito grande por toda população. Além
disso, pode contribuir para a eficácia do desempenho do secretário virtual,
retomando a percepção de Gouveia (2009), ao considerar que a tecnologia
possibilita o rápido acesso às informações e feedback instantâneo.
5.2.6 PRINCIPAIS TIPOS DE SERVIÇOS
A questão nº 10 questiona sobre os tipos de serviços que os
assistentes prestam em seus devidos escritórios virtuais. Na maioria das
solicitações são procurados serviços do tipo administrativos/secretariais.
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Abaixo apresentam-se três quadros, que informam os variados tipos de
serviços fornecidos pelos assessores a distância. Os quadros estão
divididos em serviços administrativos, serviços financeiros/compras e
serviços de recursos humanos, baseados nas atividades dos assessores
virtuais, visto que a tipologia desses serviços é praticamente a mesma para
todos os entrevistados.
Quadro 1 - Lista de serviços administrativos oferecidos pelos assessores virtuais
SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS
Terceirização da prestação de serviços de Secretariado Executivo;
Terceirização de tarefas administrativas;
Substituição de profissionais da área secretarial por períodos de ausência (férias,
viagens, licença médica, licença maternidade, etc.);
Assistência e organização pessoal sob medida;
Processamento de textos, correspondências, formulários, planos de aula e outros;
Gestão documental, compreendendo o diagnóstico, triagem dos documentos,
informatização e arquivamento;
Cotação e reserva de passagens, hospedagens e restaurantes;
Organização de compromissos e agendamento;
Verificação de e-mails;
Organização de arquivos pessoais, tanto na empresa quanto na residência do
Executivo;
Organização de workshops, treinamentos, tanto na empresa quanto em locais para este
fim;
Digitação de relatórios, manuais, atas, enfim, todo e qualquer texto, dentro das normas
da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), assim como padrões de
identidade visual da empresa;
Preparação de palestras, desde apresentações em power point, preparação do
ambiente, listas de presenças, avaliações, relatórios de aproveitamento, etc.;
Assistência na organização de eventos;
Fonte: Dados elaborados pelo autor a partir do material consultado.
Quadro 2 - Lista de serviços financeiros/compras oferecidos pelos assessores virtuais
SERVIÇOS FINANCEIROS/COMPRAS
Compras presenciais e on-line, cotações e orçamentos diversos;
Preparação de documentos para licitações;
Controle de contas a pagar e receber;
Pagamento de contas;
Fonte: Dados elaborados pelo autor a partir do material consultado.
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Quadro 3 - Lista de serviços de Recursos Humanos oferecidos pelos assessores virtuais
SERVIÇOS DE RECURSOS HUMANOS
Criação de manual de instruções e procedimentos para equipe interna.
Auxílio na busca e contratação de profissionais e serviços diversos (Arquitetos,
Decoradores, Coordenadores, estagiários e outros);
Colocação de anúncios em jornais, internet e universidades;
Coordenação, preparação e descrição de entrevistas;
Recepção e confirmação de referências;
Contratação de empresas de Recursos Humanos (RH);
Fonte: Dados elaborados pelo autor a partir do material consultado.
Percebe-se que os quadros apresentam serviços variados, porém
existem serviços comuns a todos os assessores, como as atividades do tipo
administrativas, como organização de compromissos e agendamento;
verificação de e-mails; assistência e organização pessoal sob medida e
assistência na organização de eventos. Além dos serviços mencionados nas
tabelas, há alguns secretários virtuais que atuam de forma diferenciada,
como é o caso da Secretária Virtual 1, que afirma que está participando do
desenvolvimento de um projeto para uma empresa, mencionada nesta
pesquisa como Informática Ltda., uma das melhores empresas de
Tecnologia de Informação (TI) do Estado do Rio Grande do Sul.
O projeto consiste em duas etapas: a) 1ª. Etapa: Preparar a empresa
e a Alta Direção para receber um secretário, desenhando processos, perfil,
forma de atuação, abrangência do cargo, culminando no recrutamento e
seleção do candidato e posterior treinamento; b) 2ª. Etapa: Cadastrar a
empresa nas 100 maiores empresas do Brasil no segmento financeiro,
inicialmente, prospectando contatos, entendendo processos internos,
consultando portais de compras. A Secretária Virtual 1 afirmou que para a
conclusão do referido projeto é preciso realizar parte das atividades
presencialmente:
‘Por vezes, trabalho diretamente do meu home office e, pelo menos duas
vezes por semana, trabalho nas dependências da empresa, participando de
reuniões com a Diretoria da empresa e as áreas comerciais; pré-venda e
marketing.’
Com o crescimento da atuação a distância, a diversificação nos
serviços prestados se tornou algo essencial para a prática da profissão.
Como apresentado acima, a Secretária Virtual 1 se destaca entre as demais
entrevistadas por oferecer suporte na elaboração de projetos,
recrutamento e seleção de candidatos para o cargo de secretário. Verificase, ainda, que existem serviços oferecidos pelos assessores executivos
virtuais contatados que vão além das atribuições determinadas para os
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secretários executivos, na Lei Nº. 9.261/96, como: pagamento de contas ou
auxilio na busca e contratação de profissionais e serviços diversos.
5.2.7 PERSPECTIVAS SOBRE A ASSESSORIA VIRTUAL
Questionados sobre quais seriam as perspectivas futuras para a
assessoria virtual, os entrevistados responderam que acreditam que a ideia
do trabalho secretarial prestado de modo virtual representa uma quebra de
paradigma, na medida em que determinados processos secretariais deixam
de ser realizados no ambiente corporativo e ganhem o home office dos
profissionais da área.
Os entrevistados afirmaram que já é visível uma mudança positiva
no mercado, pois já existe um número considerável de empresas e
profissionais liberais que trabalham em sistema de home office espalhados
pelo Brasil, os mesmos completaram o posicionamento, afirmando que a
profissão só se consolidará definitivamente no Brasil, após a análise e
aceitação total dos benefícios que a assessoria virtual traz para os clientes,
como a redução dos custos com impostos trabalhistas. Acerca da
perspectiva para a profissão, a Secretária Virtual 3, diz que:
‘Por ser uma nova tendência no mercado de trabalho, tenho grandes
expectativas, inclusive, tendo em vista que minha empresa é a única
que presta serviços de Secretária Remota e Assistente Virtual em
Curitiba-PR e toda região. A perspectiva é atrair mais clientes ideais e
contratar mais uma pessoa para trabalhar comigo. A ideia é nos
próximos anos ter minha empresa reconhecida em todo estado do
Paraná.’
Analisa-se que com a Revolução Tecnológica, os meios de produção
foram descaracterizados a partir da inclusão, especialmente, dos
computadores, que nos últimos anos, alteraram o próprio local de trabalho
levando-o para a residência do empregado. Essa nova forma de trabalho,
batizada como teletrabalho, tornou-se uma tendência mundial. Sobre essa
tendência, Almeida (2005) considera que essa modalidade de atuação +e
possibilitada pela tecnologia, propiciando uma nova mentalidade e os
profissionais intercalam o trabalho em casa com aquele realizado nas
dependências da organização, beneficiando-se do trabalho em sua
residência, sem se sujeitarem às suas desvantagens.
Percebe-se que o avanço tecnológico trouxe grande mobilidade à
atuação virtual, que em consequência vem crescendo cada vez mais e sendo
adotado por muitas empresas. Mesmo com o crescimento da tecnologia, as
atividades a distância ainda sofrem certo preconceito, haja vista que o
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brasileiro ainda está aprendendo a conviver com os profissionais
teletrabalhadores. Verifica-se que a grande perspectiva da profissão de
assessor virtual faz referência à divulgação, ao desenvolvimento e à
aceitação da virtualização na atuação secretarial.
6 CONSIDERAÇÕES FINA IS
A realização desta pesquisa possibilitou o delineamento de algumas
reflexões sobre a assessoria executiva virtual e a profissão de Secretariado
Executivo, relacionadas aos pontos positivos e aos desafios enfrentados
pelos profissionais que prestam serviços de assessoria virtual e às
perspectivas para a assessoria a distância na visão dos secretários virtuais.
A pesquisa bibliográfica foi de fundamental importância, visto que
possibilitou a base teórica do estudo, apresentando os conceitos referentes
à assessoria virtual, bem como o seu desenvolvimento no Brasil. A pesquisa
de campo, por sua vez, foi de grande importância, pois, por meio dela, foi
possível averiguar a opinião dos assessores virtuais entrevistados a
respeito da profissão.
Quanto aos pontos positivos, a investigação denotou que a atuação
como assessor a distância, na visão dos profissionais virtuais pesquisados,
proporciona maior qualidade de vida aos assessores que atuam em home
office, já que o tempo de deslocamento à empresa seria substituído por
atividades de âmbito profissional ou por dedicação de mais tempo à
família. A redução do stress ocasionado pelo trânsito, também pode ser
mencionada como vantagem das atividades em home office. Em meio a
inúmeras vantagens, os assessores virtuais se deparam com um grande
desafio: a não divulgação da modalidade no Brasil. Constatou-se que a
atuação do assessor virtual já tem grande reconhecimento fora do país,
como é o caso dos assessores indianos que tem seus serviços solicitados
por clientes de diferentes lugares. Para que o Brasil também tenha seus
assessores virtuais reconhecidos, faz-se necessária uma política de
divulgação da profissão, visto que os clientes, por falta de conhecimento,
ainda agem com muita desconfiança na solicitação dos serviços, já que a
realização é feita de forma virtual.
Quanto às perspectivas para a assessoria a distância, na visão dos
secretários virtuais investigados, pode-se perceber que os secretários
virtuais acreditam que, com a quebra de paradigma proposto pelo trabalho
a distância, outras empresas e assessores também optem pela modalidade
virtual e assim será possível a divulgação e em conseqüência o
desenvolvimento e aceitação da virtualização na atuação secretarial por
parte dos clientes brasileiros. Verificou-se que a perspectiva dos
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profissionais entrevistados com maior experiência é tornar-se reconhecido
no Brasil como secretário a distância e assim consolidar-se na profissão.
Verificou-se que a assessoria virtual como forma de atuação do secretário
executivo ocorre de forma paulatina, ainda timidamente, devido à
existência de alguns obstáculos a serem transpostos e pela necessidade de
maior divulgação da modalidade, fazendo com que o desenvolvimento da
profissão secretarial como assessor virtual no Brasil seja prejudicado.
Salienta-se que a assessoria virtual, que é uma tendência norteamericana, começa a ganhar lentamente a simpatia dos brasileiros com a
promessa de redução de custos da corporação e aumento da produtividade
dos funcionários. Verificou-se que em casa, o trabalhador pode produzir
mais do que no ambiente corporativo, caso saiba administrar o tempo para
as atividades. O trabalho realizado de casa requer cuidados e preparação
profissional e psicológica. Caso o assessor não saiba administrar o tempo
para as atividades ou então seja dependente de relações interpessoais no
ambiente de trabalho, terá grandes problemas, pois a diminuição dessas
relações pode levar o assessor à depressão, por isso, a assessoria virtual,
assim como qualquer trabalho a distância, não é recomendada para quem
tem tendência à depressão. Portanto, reflete-se que o trabalho virtual em
Secretariado Executivo corresponde a uma nova forma de organização do
trabalho, relacionando-se com a flexibilidade das estruturas anteriormente,
tradicionais e centralizadas, estando, portanto, articulado à desagregação
do emprego clássico, emergindo como uma nova oportunidade de atuação
secretarial.
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perspectivas do teletrabalho. Rev. TST, Brasília. v. 71, nº 2, p. 63-93,
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APPOLINÁRIO, Fábio. Metodologia da ciência: filosofia e prática da
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(1996b). Disponível em: <http://www.jusbrasil.com.br>. Acesso em:
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CIRIBELLI, Marilda Corrêa. Como elaborar uma dissertação de
mestrado através da pesquisa científica. Rio de Janeiro: Editora 7
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DURANTE, Daniela Giareta; FÁVERO, Altair Alberto. A escrita e a
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ISSN 1676-045x
Volume XI – nº 11 - 2012
p. 83 – 102
INTELIGÊNCIA ORGANIZ ACIONAL COMO
FERRAMENTA DE GESTÃO : UM REFERENCIAL
TEÓRICO INTEGRADO
Rodrigo Müller1
Newton Correa de Castilho Junior2
Resumo: O presente artigo apresenta conceitualmente a Inteligência
Organizacional (IO) desde o surgimento, na década de 1960, até os dias
atuais. Aborda a IO sob uma visão temporal, enfocando principais
transformações ocorridas com relação aos seus estudos e aplicações por
meio de uma revisão teórico-exploratória, dando origem a um quadro
temporal sobre a evolução em seus estudos, destacando autores e
principais conceitos encontrados na literatura utilizada. Por meio de uma
análise de conteúdo dos materiais consultados, percebe-se que a IO passou
de uma visão técnica e voltada para o ambiente externo para uma visão
integrada da organização, incluindo aspectos internos às empresas capazes
de auxiliar no desenvolvimento organizacional e na sua adaptação às novas
realidades ambientais. Após transformações em seus conceitos, a IO passou
a englobar atividades tradicionalmente desenvolvidas em outras
disciplinas, bem como conceitos de outras abordagens de gestão
organizacional, já consagradas nos ambientes acadêmico e empresarial,
apresentando-se, assim, como uma disciplina holística e integradora, que
não pretende substituir nenhuma outra, mas sim complementá-las,
auxiliando esta tarefa com uma abordagem sistêmica da organização. A
atenção constante dos ambientes empresariais figura entre as atividades
fundamentais para o desenvolvimento da IO, juntamente com atividades
provenientes da Gestão da Informação, Gestão do Conhecimento,
Aprendizagem Organizacional, dentre outras.
Inteligência
Organizacional.
Organizacional. Adaptação Estratégica.
Palavras-chave:
Desenvolvimento
1 E-mail: [email protected]
2 E-mail: [email protected]
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ORGANIZATIONAL IN TEL LIGENCE AS A TOOL OF
MANAGEMENT: A THEORE TICAL INTEGRATED VIE W
Rodrigo Müller1
Newton Correa de Castilho Junior2
This article p resents conceptually the Organizational
Intelligence (OI) since its emergence, in the 1960, to the present days.
Discusses OI under a temporal view, focusing on the main changes with
respect to their studies and applications through a theoretical and
exploratory research, presenting a timeline frame of the progress in their
studies, highlighting authors and main concepts used in the literature.
Through a content analysis of materials consulted, it is noticed that the OI
has gone from a technical view and facing the external environment to an
integrated view of the organization, including internal aspects to make
companies able to assist in organizational development and its adaptation
to new environmental realities. After transformations in its concepts, the OI
has to encompass activities traditionally developed in other disciplines, as
well as concepts from other organizational management approaches,
already consolidated in the academic and business environments,
presenting itself as well as a holistic and integrative discipline, that not
intended to replace any other, but rather complement them, helping this
task with a systemic approach to organizations. The constant attention of
enterprise environments is one of the fundamental activities for the
development of OI, along with activities from Information Management,
Knowledge Management, Organizational Learning, among others.
Abstract:
Key-words: Organizational Intelligence. Organizational Development.
Strategic Adaptation
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2 E-mail: [email protected]
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1 INTRODUÇÃO
A Inteligência Organizacional (IO) surgiu em um momento em que a
escassez de recursos (físicos e humanos), o crescimento acelerado dos
mercados, o aumento do número de informações no ambiente externo,
dentre outros fatores, obrigavam as organizações a adotar novas práticas e
atitudes frente aos concorrentes, cada vez maiores em número e em
capacidades.
O excesso de informações vindas dos ambientes externos, aliado à
necessidade de novas abordagens administrativas (WILENSKY, 1967),
culminaram no surgimento de disciplinas administrativo-organizacionais
que buscassem suprir as necessidades informacionais, as dificuldades de
aprendizado e inovação, além de uma gestão mais eficiente dos recursos
que as empresas dispunham.
Neste contexto, Harold Wilensky, em seu livro “Organizational
Intelligence: knowledge and policy in government and industry” – publicado
em 1967 - apresentou a Inteligência Organizacional - IO, buscando
contribuir para os estudos e aplicações práticas de atividades que
contribuíssem para uma melhor utilização dos recursos informacionais,
dos dados vindos do ambiente externo e de sua combinação com dados do
ambiente interno das empresas. Além disso, o autor defendia a visualização
das organizações como um todo, formadas por pessoas, setores e máquinas,
todos inter-relacionados e interdependentes.
Com o passar dos tempos, a IO foi recebendo complementos de
outras disciplinas, englobando atividades pertinentes à Gestão da
Informação - GI, por meio de atividades coordenadas de identificação de
necessidades informacionais, coleta, tratamento e processamento,
distribuição e utilização das informações (POMBERT, 2002; CRUZ e
DOMINGUES, 2007); recebendo complementos da Gestão do Conhecimento
- GC, com atividades correlacionadas ao processo de conversão dos
conhecimentos individuais, propostas por Nonaka e Takeuchi (1997);
complementada ainda pelos apontamentos da Aprendizagem
Organizacional - AO, propostos por Senge (1993), utilizando-se, dentre
outros, de conceitos apresentados por Argyris e Schön (1978) sobre o
aprendizado de laço único e laço duplo; dentre outras atividades.
Neste contexto, este trabalho aborda a IO sob uma visão temporal,
evidenciando as transformações conceituais, bem como as adaptações
realizadas em seus estudos para continuar a auxiliar as organizações na
integração entre seus setores, pessoas e tecnologias, contribuindo para a
busca e alcance de seus objetivos organizacionais e também de vantagens
competitivas sustentáveis.
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Para tanto, iniciando-se com um pesquisa bibliográfica e
exploratória, este trabalho apresenta os principais conceitos sobre a IO
encontrados na literatura pesquisada, além de traçar uma linha temporal
com as alterações em seus estudos, com o objetivo de apresentar as
principais especificidades do tema. Por fim, é apresentado um panorama de
uma análise de conteúdo realizada na bibliografia consultada, bem como
são apresentadas as contribuições da Inteligência Organizacional para os
estudos organizacionais, além de suas contribuições para as ações
estratégicas que podem ser aprimoradas com auxílio das atividades
características dessa disciplina.
Desta forma, nos próximos tópicos apresentam-se os procedimentos
metodológicos adotados, o referencial teórico para construção deste
estudo, e, por fim, as discussões referentes ao tema.
2 PROCEDIMENTOS METODO LÓGICOS
O trabalho desenvolveu-se sob a forma de um ensaio teórico. Para
tanto, o estudo iniciou-se com uma pesquisa bibliográfica, buscando reunir
materiais recentes referentes ao tema, bem como trabalhos historicamente
importantes sobre a IO. Posteriormente, foi realizada uma pesquisa
teórico-exploratória, buscando apresentar a IO e suas características a
partir de seu surgimento até o cenário atual, por meio de literatura
nacional e internacional. Segundo Sampieri, Collado e Lucio (2006), a
pesquisa exploratória é realizada geralmente quando se tem por objetivo
examinar um tema ou problema ainda pouco estudado, que apresente
muitas dúvidas, ou mesmo que ainda não tenha sido pesquisado.
Com base no material encontrado, e utilizando-se de técnicas de
análise do conteúdo, que tomou como base os subprocessos da IO
apresentados por Matsuda (Figura 1) para unidades de análise, foi possível,
a partir destes dados, construir um quadro da evolução nos estudos da IO
apontando as características abordadas por cada autor consultado,
resultando assim no demonstrativo dos trabalhos principais dos autores
consultados sobre o tema, bem como as respectivas abordagens dedicadas
aos estudos da IO.
Por meio da análise de conteúdo, foi possível identificar pontos
congruentes nas diferentes abordagens acerca da IO, apontando tanto
expressões comumente utilizadas, como outras disciplinas e atividades
entendidas pelos autores como capazes de contribuir para a formação da
Inteligência Organizacional. Por fim, foi possível traçar uma comparação
entre as abordagens dos autores, relacionando-as em um quadro
explicativo.
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3 REFERENCIAL TEÓRICO
Este tópico apresenta as principais contribuições teóricas
relacionadas à Inteligência Organizacional e à evolução em seus estudos e
conceitos. Parte-se de uma abordagem mecanicista e competitiva
(WILESNKY, 1967) para uma abordagem mais abrangente e integradora
(MORESI e LOPES, 2011), passando por alterações e novas contribuições
advindas de outras disciplinas, evidenciadas no texto a seguir.
3.1 INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL
O termo Inteligência Organizacional (IO) surgiu em meados da
década de 1960, oferecendo uma nova abordagem com relação a utilização
das informações empresariais, que antes eram deixadas de lado,
preocupando-se a empresa basicamente com o que ocorria dentro de seu
domínio e de suas capacidades produtivas. A informação passou a ser
visualizada como geradora de valor, de oportunidades e de vantagem
estratégica, além de passar a ser utilizada para acompanhar os movimentos
das empresas concorrentes.
Segundo Wilensky (1967), precursor nos estudos sobre o tema, a
utilização da IO nas organizações se deu em função da necessidade de um
aproveitamento mais efetivo das informações possuídas. Ainda segundo o
autor, se poderia – à época do surgimento do tema e de seus estudos visualizar a IO em termos de coleta, processamento e interpretação de
informações do ambiente externo, e comunicação das informações obtidas
para dentro das empresas, posteriormente utilizadas para a tomada de
decisões. Para o autor, a IO é alcançada pelas empresas por meio de
atividades e processos inter-relacionados e pela utilização efetiva dos
recursos organizacionais.
Segundo March e Olsen (1979) apud Choo (1998), a IO é construída
sobre dois pilares: cálculo racional e aprendizado pela experiência. O
cálculo racional é obtido por meio da avaliação das consequências
esperadas com a tomada de determinadas decisões/ações. Já o aprendizado
pela experiência é a escolha de ações com base em regras estabelecidas por
experiências passadas, ou seja, utilizar o passado como direcionador para
as ações futuras. Para os autores, o aprendizado e o comportamento
adaptativo da empresa a seus ambientes são fatores fundamentais para as
organizações inteligentes.
Para Matsuda (1992; 1993), a IO surgiu das similaridades com a
inteligência humana, de forma que assim como cada indivíduo possui
capacidades e inteligência única, as organizações – compostas por
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indivíduos – vistas como um todo, possuem também características
singulares, inerentes à inteligência e alcançadas por meio da coletividade. O
autor ainda aponta que a IO pode ser vista como um “complexo integrativo,
agregativo e coordenativo entre inteligência humana e inteligência
tecnológica” [tradução livre] (MATSUDA, 1993, p. 664), de forma que a
inteligência tecnológica pode ser vista como tecnologias de informação
dentro das empresas. Para o autor, a IO é integrativa por trabalhar na
integração entre pessoas e setores dentro das empresas; agregativa por
introduzir em processos, produtos e serviços os conhecimentos e
habilidades dos colaboradores; e coordenativa por buscar oferecer um
direcionamento para que as demais atividades possam ocorrer.
Para Choo (1995), a IO pode ser vista como um ciclo de atividades
de sensoriamento do ambiente, desenvolvimento de percepção e geração
de significado, alcançados por meio da interpretação, que deve ser
realizada com base na memória organizacional sobre as experiências
passadas. Após este processo, é possível que a organização utilize as
interpretações desenvolvidas para escolher as melhores ações a serem
aplicadas para situações específicas. Para o autor, com base neste processo,
é possível perceber o que está acontecendo com a empresa em comparação
com o ambiente, de forma que as mudanças necessárias podem ser
realizadas buscando atender novas exigências ambientais, bem como se
adaptar à nova situação.
McMaster (1996) apud Moresi (2001) aponta que a inteligência
organizacional pode ser compreendida como uma capacidade da empresa
de se adaptar, aprender, inovar, além de conseguir aumentar seus
conhecimentos, de forma que possa selecionar, com base nesse processo,
alternativas que melhor respondam as condições ambientais. Para o autor,
são vários os fatores que compõe a IO, como aspectos corporativos,
organizacionais e pessoais.
Já Albrecht (2003) apresenta a visão de que a IO é um produto
resultante de um conjunto de atividades inter-relacionadas que buscam
integrar a empresa por meio de seus objetivos estratégicos e demais
atividades. Para o autor, a IO pode ser compreendida como “a capacidade
que uma organização possui de mobilizar todo o seu poder cerebral e
concentrar tal poder na conquista de sua missão” (ALBRECHT, 2003, p. 28).
Ainda segundo o autor, a IO é algo que pode ser conquistado após um
minucioso trabalho de conscientização e envolvimento dos membros da
empresa com o objetivo de promover a IO na organização.
Cruz e Dominguez (2007) definem a IO como uma capacidade
desenvolvida pelo aprendizado organizacional sistêmico, que permite à
empresa perceber adequadamente os ambientes interno e externo por
meio do processamento das informações obtidas nestes ambientes, além de
gerar novos conhecimentos que contribuam para a tomada de decisões e
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resolução de problemas em ambientes em constante mudança. As autoras
enfatizam a questão de a IO amparar-se nos dois ambientes das empresas,
buscando uma visão integrada.
Xuezhong, Qian e Zhaohan (2008) apresentam a IO como a
capacidade da organização de perceber mudanças no ambiente, coletar
informações, aumentar o nível de aprendizado, criar novos conhecimentos
e agir efetivamente com base nos conhecimentos criados para poder se
adaptar ao ambiente e alcançar da melhor forma os objetivos
organizacionais. Os autores ainda apontam que, para alcançar a IO, as
empresas devem ter pessoas inteligentes em suas equipes e elaborar
processos inteligentes. Por membros inteligentes os autores apontam que
estes devem possuir conhecimentos técnicos sobre suas funções, tácitos e
capacidade de rápido aprendizado. Já nos processos inteligentes, os autores
propõe a adoção de práticas de previsão para buscar se preparar para as
mudanças súbitas no ambiente bem como para resolver problemas com
agilidade e efetividade, além de processos mais enxutos e que cumpram
seus objetivos de forma mais efetiva, minimizando custos e maximizando a
utilização do tempo.
Complementando estes pensamentos, Moresi e Lopes (2011)
apontam que o desenvolvimento da IO pode auxiliar as empresas na
obtenção de vantagens competitivas não esgotáveis (ou autossustentáveis),
uma vez que auxilia na interpretação do ambiente complexo das
organizações atuais e proporciona uma maior reflexão acerca da empresa.
Tema emergente tanto na literatura como nas aplicações práticas
em empresas, a IO vem sendo construída aos poucos, passando por
modificações em suas definições e agregando novos conceitos e
ferramentas a medida em que passa a receber mais atenção das
comunidades acadêmica e empresarial.
3.1.1 ABORDAGENS DA INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL
Segundo Matsuda (1992, 1993), a IO pode ser vista sob duas
perspectivas: produto e processo. Sendo um produto, a IO proporciona
resultados práticos à empresa, tanto na tomada de decisões ou nas
definições de estratégias de longo prazo, por meio de relatórios e outros
documentos resultantes das atividades realizadas, bem como diretrizes
para processos e ações futuras. Já como processo, é um conjunto de
atividades inter-relacionadas que envolvem toda a organização com uma
finalidade comum, constituindo um processo integrativo, agregativo e
coordenativo que envolve inteligência humana e de máquina, por toda a
empresa.
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Como um processo, Matsuda (1992) aponta 5 componentes, ou
subprocessos, da IO: a) comunicação; b) memória; c) aprendizagem; d)
cognição; e e) raciocínio. Para o autor, a IO, vista como um produto, pode
ser o resultado da aplicação da abordagem de processo.
Complementando esse pensamento, Kirn (1995), que também se
utiliza dos cinco componentes apresentados acima para definir as
atividades da IO, aponta que a mesma integra processos de informação
humana e computacional, juntamente com a capacidade de solucionar
problemas.
3.1.1.1 Os Subprocessos da IO de acordo com Matsuda (1992)
Em seus estudos, Matsuda (1988, 1992, 1993) identificou e
apresentou cinco subprocessos da IO, que, segundo o autor, se
desenvolvidos pelas organizações de forma conjunta podem contribuir
para o alcance de vantagens competitivas e da própria IO. Matsuda
apresentou os subprocessos conforme apresentado na Figura 1, a seguir.
Para o autor, a Cognição compreende os processos de
percepção/leitura das imagens dos ambientes interno e externo. Em
muitos casos essa leitura é feita com base em experiências ou memórias
passadas. Pode ser utilizada para mudar estilos de administração passados
com base nas oportunidades para o futuro. É uma forma de a organização
deixar de se apoiar apenas em suas atividades anteriores, buscando inovar
e utilizar as suas potencialidades para novos fins.
Já o subprocesso de Comunicação Organizacional contempla as
inteligências individuais e a IO. É por meio dos processos de comunicação
que a empresa pode conseguir fazer com que todos os seus funcionários
tenham acesso aos mesmos dados e informações, contribuindo assim para
a disseminação e criação de novos conhecimentos. As atividades
comunicacionais podem ser formais e/ou informais e vistas sob várias
perspectivas. É necessário que se observem, além das características
humanas, as características físicas e tecnológicas que compõe a empresa
em questão, para que esta tenha o suporte que precisa para poder
desempenhar com eficiência e eficácia este processo.
Figura 1 – Os 5 Subprocessos da IO, segundo Matsuda (1992)
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Fonte: Adaptado de Matsuda (1992).
O subprocesso de Memória Organizacional é responsável pela
seleção, retenção e recuperação das experiências da empresa, para que
estas possam ser utilizadas no futuro. Estes processos compreendem as
memórias individuais, por meio do registro de experiências dos
colaboradores; de tecnologias, por meio da construção de bases de dados e
de conhecimentos; memória institucional, por meio da manutenção de
documentos e arquivos importantes, relatórios sobre atividades, manuais
de procedimento, padronização de tarefas formalizada, métodos e técnicas
específicas, dentre outros; e memória cultural, compreendida pela própria
cultura da organização, tradições, crenças compartilhadas, linguagens
próprias, rituais, e outros recursos utilizados pelos membros.
O subprocesso de Aprendizado considera os aprendizados
individuais, que ocorrem por meio das experiências dos indivíduos, e o
aprendizado coletivo, por meio dos trabalhos em equipe e experimentação
conjunta de procedimentos organizacionais. Neste processo estão
envolvidos os contatos dos indivíduos com os dois ambientes, interno e
externo, de forma que são utilizadas as características de indivíduos e
ambientes, aliadas à ferramentas organizacionais, para a obtenção de um
aprendizado coletivo que proporcione benefícios à empresa.
Por fim, apresenta-se o subprocesso Raciocínio. Pela tradução literal
da expressão utilizada por Matsuda (1993) – inference -, poderia ser
utilizada também a expressão Inferência, ou as expressões ‘dedução’ e/ou
‘conclusão’, porém, na literatura nacional encontrada, todos os registros
utilizam o termo Raciocínio (Moresi, 2001; Lopes, 2009). Este processo é
responsável pela utilização das informações disponíveis juntamente com os
recursos que a empresa dispõe para a tomada de decisões. Em sua maioria
decisões estratégicas, o processo deve ser executado com profissionais
adequados, especialistas em suas áreas, buscando compreender o ambiente
e utilizar as melhores opções de que a empresa dispõe.
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3.2 ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES
A partir da década de 1960, as organizações passaram a dar mais
atenção às questões referentes aos recursos organizacionais e de
informação de que dispunham, em função da escassez de recursos físicos e
também de novos estudos acadêmico-científicos relacionados à utilização
dos recursos intangíveis como fator de competitividade. Dentre estes
estudos surgiram os trabalhos de Edith Penrose (1959) indicando a
importância da observação e valorização dos recursos organizacionais, de
forma que a empresa pudesse ser vista como um conjunto de recursos, que
se utilizados de maneira correta poderiam conferir uma melhoria na
competitividade das empresas, levando-as à uma posição de vantagem
competitiva sustentável.
De acordo com Sveiby (1998), foi a partir da década de 1980 que as
organizações passaram a perceber que por recursos não são
compreendidos apenas os elementos expressos nos balanços contábeis,
mas também os ativos intangíveis das empresas, como o conhecimento
adquirido, know-how, o capital humano, dentre outros. Foi nessa época que
surgiram os trabalhos de Wernerfelt (1984) e Barney (1991), dando novos
pontos de vista sobre a utilização de recursos internos à empresa como
fonte de vantagem competitiva e consolidando os estudos no que passou a
ser conhecido como ‘Visão Baseada em Recursos’ (VBR). Assim,
organizações interessadas em adquirir vantagens competitivas para se
manterem atuantes em ambientes cada vez mais competitivos passaram a
buscar novas formas para compreender seus ativos e recursos intangíveis e
utilizá-los de maneira mais inteligente, absorvendo melhor suas
potencialidades.
Na literatura estudada, autores como Choo (2003), Pinchot e
Pinchot (1994), Garvin (1990), Senge (2005), apontam algumas
características que podem tornar as empresas inteligentes. Essas
características giram em torno da Gestão da Informação, Gestão do
Conhecimento e do Aprendizado Organizacional, reconhecendo o papel dos
indivíduos e de suas capacidades/habilidades no crescimento das
organizações.
Drucker (1994) também apontou a questão da transição da
sociedade de um sistema industrial para uma sociedade pós-capitalista,
onde o conhecimento e seus portadores seriam cada vez mais valorizados.
Neste contexto, saber como subsidiar e gerenciar as atividades dos
colaboradores se torna tanto um desafio como uma oportunidade para que
as organizações desenvolvam seus processos de forma inteligente.
Choo (1995) apresenta a organização inteligente como aquela capaz
de gerir adequadamente as informações dos ambientes interno e externo,
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buscando criar novos conhecimentos que poderão ser utilizados nos
processos de tomada de decisão, além de contribuir para a adaptação da
empresa ao ambiente. Este processo, segundo o autor deve envolver
pessoas, setores, tecnologias, entre outros elementos, para poder extrair
significados dos dados e informações obtidos nos ambientes e buscar as
alternativas mais adequadas para a solução dos problemas organizacionais.
Para o autor:
A sobrevivência da organização depende de sua capacidade de processar
informação sobre o ambiente, e transformar esta informação em
conhecimentos que tornem a empresa capaz de se adaptar efetivamente ao
ambiente externo. Além disso, sugere-se, desta maneira, que a adaptabilidade
por meio do aprendizado é a marca registrada da organização inteligente
[tradução livre] (CHOO, 1998, p. 02).
Cruz e Domingues (2007) apontam que a informação, os indivíduos
e seus conhecimentos são fundamentais para o alcance da IO e para que a
organização possa se tornar inteligente. Para as autoras, as informações
disponíveis nos ambientes interno e externo necessitam de tratamento
para que possam contribuir para a criação de conhecimentos, que, por sua
vez, podem ser incorporados pela organização. Desta forma, saber fazer o
uso adequado das informações é tarefa fundamental para as empresas que
buscam alcançar a IO.
Turban et al (2010) apontam que as organizações atuais devem se
tornar adaptativas, ágeis e ‘em tempo real’ para poder acompanhar as
mudanças do mercado e também para poder atender às novas expectativas
de seus clientes. Para os autores, não há como atingir um patamar de
empresa adaptativa sem o auxílio das tecnologias de informação e
comunicação. Dentre essas ferramentas, encontram-se os sistemas de
informação, cada vez mais popularizados e necessários para as empresas
que estão preocupadas com sua permanência e adaptabilidade ao ambiente
no qual estão inseridas.
4 ANÁLISES E DISCUSS ÕES
Partindo do exposto, é possível perceber que as abordagens da
inteligência organizacional iniciaram com uma visão mais técnica e voltada
para o gerenciamento das informações advindas do ambiente externo.
Wilensky (1967) apresentou a IO como um auxílio para as empresas que
precisavam estar em constante vigília com relação aos concorrentes e aos
fatores externos que poderiam afetar o desempenho organizacional. Essa
vigília acontecia buscando equiparar-se aos concorrentes ou superá-los, de
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forma que a utilização adequada das informações disponíveis era
fundamental.
Com o passar dos anos, a visão foi sendo alterada e complementada
por outros autores, que passaram a visualizar também questões internas,
como o aprendizado (MARCH e OLSEN, 1979), ou mesmo a integração de
inteligência humana e tecnologias de informação (MATSUDA, 1992).
Posteriormente passou a englobar também a gestão das informações no
ambiente interno (HAECKEL e NOLAN, 1993; CHOO, 1995; MCMASTER,
1996; CRUZ e DOMINGUEZ, 2007), considerando tanto os fatores
ambientais como as capacidades internas que podem promover subsídios à
adaptação estratégica, utilizando-se, também, das abordagens
proporcionadas pelos estudos relacionados à Visão Baseada em Recursos,
iniciados por Edith Penrose, no final da década de 1960 e complementados
por estudiosos como Wernerfelt (1984) e Barney (1996), dentre outros.
Neste contexto, percebe-se que atualmente a IO atua tanto no
ambiente externo como no interno da empresa. O ambiente externo pode
ser acompanhado com auxílio de atividades de coleta de dados e
informações sobre o setor, os concorrentes, clientes, fornecedores e outros
stakeholders, além dos ambientes que afetam a empresa, como: políticolegal, tecnológico, demográfico, cultural, entre outros. Já o ambiente interno
pode ser trabalhado por meio de atividades que consigam captar
informações e conhecimentos, armazená-los e comunicá-los aos membros,
além de utilizar essas informações e conhecimentos para os processos de
tomada de decisão.
Partindo do exposto, é possível perceber que a IO, para ser
alcançada, exige uma nova postura das organizações e de seus dirigentes
para que possa ser desenvolvida. A adoção de novas formas de trabalho, de
uma cultura de compartilhamento de informações e de conhecimentos, o
fomento à inovação – seja ela em produtos/serviços, processos
administrativos, estrutura, ou outras vertentes -, dentre outros fatores, são
fundamentais para as organizações que pretendem alcançar a IO.
Para tanto, é necessário compreender que a IO pode alterar padrões
existentes dentro das organizações, alterando fatores e aspectos culturais
enraigados entre os colaboradores. Srour (1998) aponta que a cultura
organizacional permeia todas as atividades da organização e envolve todos
os membros da empresa, criando um conjunto de representações mentais
sincronizadas e coerentes. Para o autor a identidade de uma organização é
expressa por meio de sua cultura.
Schein (1995) aponta que a cultura organizacional pode ser
compreendida como:
(...) um padrão de suposições básicas – inventadas, descobertas ou
desenvolvidas para lidar com os problemas de adaptação externa e integração
interna – que funcionam com eficácia suficiente para serem consideradas
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válidas e, em seguida, ensinadas aos novos membros como a maneira correta
de perceber, pensar e sentir esses problemas (SCHEIN, 1995, p. 10).
Por se tratar de algo intrínseco às empresas, a cultura assume
diversas formas e aspectos de acordo com a realidade de cada ambiente
organizacional, e ainda levando em consideração o perfil de seus membros,
além de objetivos e propósitos da empresa. Neste contexto, compreende-se
o fato de a cultura ser um fator a ser observado pelas organizações que
pretendem desenvolver as atividades de IO em suas agendas. Neste sentido,
compreende-se que a adoção de práticas de IO nas empresas pode ser uma
empreitada que demande tempo até que os membros aceitem as novas
posturas necessárias para o seu desenvolvimento.
4.1 EVOLUÇÃO TEÓRICA NOS ESTUDOS SOBRE A ‘IO’
Com base nas observações realizadas sobre os estudos da IO
apresentados por vários autores na bibliografia estudada, foi possível
construir um quadro temporal, apresentando os principais conceitos e
autores que discutem o tema, conforme segue.
O Quadro 1, a seguir, evidenciou a transformação pela qual os
estudos da IO passaram, de forma que nos estudos mais recentes, a IO vem
sendo apresentada como uma disciplina integradora, que engloba aspectos
internos à empresa, externos, as capacidades dos indivíduos, tecnologias,
sistemas, cultura, entre outros aspectos da vida organizacional.
Quadro 1 – Abordagem Temporal da Evolução Teórica nos estudos sobre a Inteligência
Organizacional: Vários Autores
Autor
1967 Wilensky
1979 –
March e
Olsen
1988 –
Matsuda
1993 –
Haeckel e
Nolan
1994 –
Abordagem
Abordou a IO sob uma visão voltada para o gerenciamento e utilização das
informações sobre o ambiente externo, buscando aumentar a efetividade
das tomadas de decisão estratégica voltadas para a concorrência.
A IO é apresentada com um foco mais abrangente, considerando a gestão
das informações disponíveis para a tomada de decisão e também visando
o aprendizado organizacional por meio da experiência passada, buscando
observar tanto o ambiente externo como o ambiente interno da empresa.
Visualiza a IO como uma atividade integrada da organização, englobando
inteligência humana e tecnologia, buscando por meio dessa interação
desenvolver atividades, programas e processos capazes de dar suporte às
atividades e objetivos organizacionais.
A IO proporciona uma visão sistêmica da organização e de seus ambientes,
buscando, por meio da monitoração desses ambientes, extrair significados
para resolver, e mesmo antever, problemas e desafios organizacionais. Os
autores deram ênfase na utilização de tecnologias e sistemas de
informação para a concretização desses objetivos.
IO conceituada sob uma visão mais humanística da empresa, que busca o
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Pinchot e
Pinchot
aproveitamento das habilidades de todos os colaboradores para serem
utilizadas na resolução de problemas, no aprendizado e na inovação em
todas as suas nuances (produtos, processos, serviços, marketing,
organizacional), integrando pessoas e setores e proporcionando condições
para seu desenvolvimento.
Enfoque no monitoramento dos ambientes interno e externo, buscando
criar significados para os eventos ambientais críticos e buscando a tomada
de decisões mais adequada por meio da utilização das informações
1995 – Choo
possuídas. Considerando uma utilização mais efetiva dos recursos
informacionais, segundo o autor, é possível utilizar as potencialidades dos
indivíduos para criar vantagens competitivas.
Abordagem da IO sob uma ótica voltada para a adaptação estratégica da
empresa ao ambiente externo com base na capacidade interna de
1996 –
percepção das mudanças ambientais, de aprendizado organizacional e de
McMaster
inovação. Em seu trabalho, o autor apresentou a IO como a capacidade da
organização de se adaptar, inovar, criar novos conhecimentos e tomar
decisões com base nesses conhecimentos.
Proposição da IO como disciplina integradora da estratégia e dos objetivos
2003 –
organizacionais com as capacidades dos indivíduos, buscando integrá-los à
Albrecht
empresa e conseguindo com que trabalhem conjuntamente para o
atingimento dos objetivos e a criação da IO.
Apresentação da IO sob o prisma do aprendizado organizacional
2007 – Cruz
sistêmico, que por meio da utilização adequada das informações coletadas
e
nos ambientes interno e externo pode ajudar a empresa a criar novos
Dominguez
conhecimentos, resolver problemas e tomar decisões mais acertadas em
ambientes complexos.
Defendem a aplicação da IO enfocando a monitoração dos ambientes da
2008 –
empresa, buscando usar as informações disponíveis para aumentar o
Xuezhong,
aprendizado, criar novos conhecimentos e se adaptar às mudanças
Qian e
ambientais com mais agilidade, por meio de indivíduos e processos
Zhaohan
inteligentes.
Visualização da IO como uma atividade integradora dentro da
2011 –
organização, capaz de unir setores e pessoas e englobando aspectos
Moresi e
corporativos, pessoais e organizacionais, com forte presença do
Lopes
aprendizado organizacional como seu impulsionador.
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Wilensky (1967), March e Olsen (1979) apud Choo
(1995), Matsuda (1992), Haeckel e Nolan (1993), Pinchot e Pinchot (1994), Choo (1995),
McMaster (1996) apud Moresi (2001), Albrecht (2003), Cruz e Dominguez (2007), Xuezhong,
Qian e Zhaohan (2008), Moresi e Lopes (2011).
Neste aspecto, também passaram a ser considerados de
fundamental importância - para o desenvolvimento organizacional e para a
obtenção de vantagens competitivas - a valorização dos recursos
organizacionais intangíveis, como os conhecimentos e habilidades dos
colaboradores, a cultura organizacional desenvolvida, bem como outros
fatores internos.
A partir do exposto, é possível perceber a utilização de outras
atividades pertencentes a disciplinas distintas e já consagradas nos estudos
organizacionais. Vê-se a IO como uma disciplina holística, que engloba
aspectos pessoais, organizacionais e ambientais, buscando criar um
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ambiente de aprendizado constante e de compartilhamento e gestão de
informações e conhecimentos.
Segundo Drucker (1994) e Sveiby (1998), os recursos intangíveis
dentro das organizações passarão a ter valor significativo para a empresa e
para seus parceiros, o que já se pode ser evidenciado em abordagens de
gestão atuais, como é o caso da IO.
Compreende-se também que a IO pode ser vista como uma
disciplina, pois a alteração em estruturas, cultura e outros fatores pode
fazer com que seja necessário tempo até todos os envolvidos no processo
entenderem as novas proposições, e, principalmente, aceitarem participar
nesta atividade (LEFTER, PREJAMEREAN e VASILACHE, 2008). As autoras
ainda apontam que para uma organização se tornar inteligente, é
necessário um investimento de tempo, recursos e principalmente do
envolvimento de todos os colaboradores neste processo.
Algumas das atividades envolvidas no processo de formação da IO
podem ser visualizadas na Figura 2, a seguir, que congrega os resultados
encontrados na análise de conteúdo dos materiais bibliográficos
consultados, evidenciando a complementaridade de saberes necessária
para a criação e desenvolvimento da IO dentro das empresas.
Foram identificados na literatura expressões comuns e mesmo a utilização
de outras disciplinas. É possível perceber que o consenso utilizado entre os
autores abordados é de que a Informação é um elemento de fundamental
importância para as organizações atuais. Sua utilização e
compartilhamento são capazes de contribuir para a criação de novos
conhecimentos dentro da empresa, além de contribuírem para uma tomada
de decisão mais acertiva (CHOO, 1995).
Figura 2 – Componentes da IO identificados na literatura pesquisada.
Fonte: Elaborado pelos autores com base em dados da pesquisa.
Com base nestes apontamentos, fica evidente a congruência dos
pensamentos e estudos sobre a Inteligência Organizacional, apresentada
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por vários autores, que embora tenham – em alguns casos – visões
diferentes dos campos de atuação da IO (foco em ambiente interno ou
externo), buscam proporcionar às empresas maior domínio e
conhecimento acerca de si mesmas. Pode-se constatar que todas as
abordagens acima mencionadas buscam criar um ambiente de vigília
constante, tentando identificar e fazer melhor proveito dos recursos da
organização, contribuindo, desta forma, para a melhoria de produtos e ou
serviços, processos e mesmo estruturas organizacionais.
A participação dos colaboradores da empresa também é fator chave
nestes processos, pois é por meio das capacidades individuais das pessoas
envolvidas com a empresa que se pode conseguir uma posição coletiva,
capaz de fomentar a criação de uma ‘inteligência’ distribuída por toda a
organização (ALBRECHT, 2003; LEFTER, PREJAMEREAN e VASILACHE,
2008).
5 CONSIDERAÇÕES FINA IS
A Inteligência Organizacional apresenta-se atualmente como uma
disciplina capaz de auxiliar as organizações na integração de seus
processos, colaboradores e tecnologias, contribuindo para a compreensão
da empresa como um sistema aberto e que necessita de constante
observação de seus ambientes.
Autores como Wilensky (1967) e Choo (1995) apresentam o
ambiente externo à empresa como fonte de informação, de recursos e de
incertezas. Estes autores apontam a necessidade de monitoramento desse
ambiente, buscando identificar mensagens e sinais, além de usar tais dados
e informações combinados com dados e informações do ambiente interno,
buscando se adaptar às novas realidades ambientais.
Neste contexto, percebe-se que a IO passou de uma visão técnica e
voltada para o ambiente externo para uma visão mais abrangente da
organização, contemplando também os aspectos internos, além de buscar
aliar pessoas, setores e recursos da empresa em prol dos objetivos
organizacionais.
Com isso, pode-se perceber que a contribuição oferecida pelos
estudos sobre a IO recai sobre as formas de gestão atuais, oferecendo
caminhos para a adoção de práticas integradoras dentro das empresas.
Partindo dos conceitos proporcionados pelos estudos de sistemas, tendo a
organização como um sistema aberto, é possível compreender a conexão
existente entre todos os setores e pessoas, além de perceber a
interdependência entre eles (BIO, 1985).
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Com base neste cenário, pode-se perceber que os estudos acerca da
IO passaram a englobar atividades pertencentes à outras disciplinas
(Figura 2) já consagradas nos ambientes acadêmico e empresarial, como as
atividades de gestão do conhecimento, gestão da informação e aprendizado
organizacional (CHOO, 1995; CRUZ e DOMINGUES, 2007; MORESI e LOPES,
2011). Pode-se perceber também que a união de tais atividades pode
auxiliar na obtenção e alcance da IO, além da conquista de vantagens
competitivas sustentáveis, ou ‘não esgotáveis’, como apresentado por
Moresi e Lopes (2011).
Neste contexto, compreender outras teorias administrativas, além
de buscar acompanhar as transformações e sinais enviados pelos
ambientes interno e externo, são critérios fundamentais para iniciar um
programa de Inteligência Organizacional dentro de qualquer empresa.
Conhecer seus ambientes, suas capacidades físicas e de pessoal e,
sobretudo, compreender que o desenvolvimento da IO necessita de adoção
de novas atitudes organizacionais, são outros fatores que devem ser
observados por organizações que pretendem iniciar neste caminho.
Em tempos de competitividade e complexidade ambiental, a
utilização de conceitos de Inteligência Organizacional pode contribuir para
a adoção de uma visão holística das organizações, evitando a gestão
departamentalizada e desintegrada, que pode acarretar em débitos
informacionais para setores que poderiam ter melhor desempenho ao
possuir uma visão completa da empresa. Acredita-se, com isso, que a IO é
uma disciplina que percorre várias outras áreas de estudos
organizacionais, utilizando-se de seus conceitos e atividades, e buscando
oferecer uma abordagem sistêmica e holística das organizações.
Como este trabalho não objetivou apresentar metodologias de
adoção de práticas/atividades de Inteligência Organizacional, sugere-se
que novos trabalhos sejam desenvolvidos enfocando os aspectos práticos
da adoção de um programa de IO nas empresas. Sugere-se também que
sejam enfocados aspectos como os resultados práticos da IO, ou em outros
termos, sua abordagem de produto (MATSUDA, 1992, 1993), apresentando
os resultados que podem ser alcançados com a adoção dos subprocessos da
IO propostos por Matsuda (1992) e/ou outros autores.
No entanto, por se tratar de uma disciplina que ainda carece de
estudos e aplicações empíricas, acredita-se que a adoção de programas de
IO demandem tempo, pois estarão diretamente relacionados ao
comportamento das pessoas envolvidas neste processo. Neste sentido, a
criação de políticas voltadas ao compartilhamento de informações e
conhecimentos dentro das empresas, além do fomento à uma cultura da
informação, devem ser observadas pelas empresas e gestores que
pretendem ingressar neste caminho.
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Por fim, pode-se perceber que os estudos mais recentes sobre a
Inteligência Organizacional buscam apresentar a empresa como um
sistema aberto, além da necessidade de observação de seus ambientes
interno e externo, atentando-se para transformações ocorridas e buscando,
por meio do aprendizado, da adaptação estratégica e de outras atividades,
atender as novas exigências ambientais. É importante ressaltar a busca
pelo equilíbrio entre as capacidades internas da empresa e as imagens do
ambiente externo, de forma que a IO pode contribuir na integração da
organização, além de fortalecer – e mesmo criar – novos recursos
estratégicos, conferindo vantagens competitivas à empresa.
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Volume XI – nº 11 - 2012
p. 103 –122
A COMUNICAÇÃO INT ERNA COMO RE CURS O DE
FORTALECIMENTO DA CU LTURA ORGANIZACIONAL :
UM ESTUDO DE CASO
Anna Puebla Vitkoski Fagotti1
Fabiana Regina Veloso Bíscoli2
Resumo: Com a eficiência da Comunicação Interna (CI) é possível que gestores
consigam influenciar positivamente no comprometimento dos colaboradores
com a instituição, internalizando as práticas desejadas, que passam a fazer
parte das rotinas de trabalho. Ao planejar a CI os gestores devem inserir os
valores culturais da organização, enviando aos colaboradores, de variadas
formas, mensagens sobre o que a instituição espera deles. Com estas
prerrogativas o presente trabalho objetivou identificar, na CI da
Unioeste/Campus de Toledo, alguns vetores para transmissão dos valores
culturais. Assim, esta pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso, de
natureza exploratória, utilizou-se da aplicação de questionários a todos os
funcionários e ocupantes de cargos de chefia da Unioeste. Observou-se que há
algumas falhas no processo de CI, as quais comprometem as ações e o alcance
dos objetivos institucionais, e levam à falta de envolvimento e
comprometimento dos atores envolvidos. Também verificou-se que os
respondentes acreditam que a CI é um canal apropriado para a disseminação de
informações institucionais, podendo ser utilizado para planejar a inserção de
valores culturais.
Palavras-Chave: Comunicação interna; instituição de ensino superior;
cultura organizacional.
1 E-mail: [email protected]
2 E-mai: [email protected]
104
THE INTERNAL COMMUNI CATION AS RES OURCE F OR
STRENGTHENING ORGANI ZATIONAL: A CASE EST UDY
Anna Puebla Vitkoski Fagotti1
Fabiana Regina Veloso Bíscoli2
Abstract: With the efficiency of internal communication (IC) it is possible
that managers can positively influence in the commitment of employees to
the institution, internalizing the desired practices, which become part of
work routines. When planning IC, managers should insert the cultural
values of the organization, sending to employees, in many ways, messages
about what the institution expects of them. With these prerogatives the
present study aimed to identify, in the Unioeste / Campus Toledo IC, some
vectors for transmission of cultural values. This research was characterized
as a case study, of exploratory nature, and made use of questionnaires to all
staff and occupants of Unioeste leadership positions. It was observed that
there are some flaws in the process of IC which compromise the actions
and achievement of institutional objectives, and lead to lack of involvement
and commitment of those involved. Also it was found that the respondents
believe that IC is an appropriate channel for the dissemination of
institutional information, that can be used to plan the inclusion of cultural
values.
Key-words: Internal communication. College. Organizational culture.
1 E-mail: [email protected]
2 E-mai: [email protected]
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1 INTRODUÇÃO
No contexto atual das organizações a cultura e a comunicação têm se
mostrado como peças cada vez mais importantes no que se refere ao
aumento do comprometimento dos funcionários dentro das instituições.
Assim, uma atenção especial tem sido dispensada ao desenvolvimento da
cultura organizacional, especialmente a partir das ferramentas da
comunicação.
A cultura organizacional representa uma percepção comum dos
funcionários de uma organização (ROBBINS, 2002), e pode ainda ser
tomada como um diferencial para a empresa na medida em que seu público
interno passa a se envolver com os objetivos organizacionais,
compreendendo o negócio, as ações e os processos organizacionais.
Nessa perspectiva, a comunicação, tema deste artigo, é um dos mais
importantes vetores de socialização da cultura organizacional, porque
representa o contato com todos os tipos de pessoas e grupos que a
compõem. No entanto, para ser eficaz nesta função, a comunicação precisa
ser corretamente planejada, a fim de que seus objetivos se tornem claros
aos gestores e posteriormente aos demais membros da organização. Da
mesma forma é preciso que sejam utilizados, de forma assertiva, o maior
número de veículos/canais de comunicação a fim de alcançar o maior
número de pessoas possível.
Dessa forma, o objetivo do presente artigo foi avaliar a comunicação
interna da UNIOESTE, Campus de Toledo, a partir de questionários
aplicados aos funcionários efetivos (técnico administrativos e docentes
com cargos de chefia) da instituição, para identificar vetores para a
disseminação dos valores que compõem a cultura organizacional.
Investigou-se portanto, os aspectos da comunicação interna da
UNIOESTE. Esta IES possui atualmente um quadro funcional de 315
colaboradores (entre técnicos efetivos e temporários, estagiários, docentes
efetivos e colaboradores), e que, apesar deste grande número, não dispõe
de uma política de comunicação interna, que é feita de acordo com a
demanda e as necessidades do momento.
Destaca-se que a CI é o principal elemento para transmitir a cultura
organizacional e a ausência de seu planejamento pode influenciar
negativamente nas práticas do cotidiano organizacional, pois, não
proporciona uma visão compartilhada das prioridades da instituição. Tal
fator pode levar os colaboradores a apresentarem baixos níveis de
envolvimento e comprometimento com a instituição. Por isso, justifica-se a
relevância da avaliação da CI, para descobrir se existem problemas e onde
estão localizados, para que então se possa pensar em ações para melhorias
nesta área.
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2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O trabalho realizado foi um estudo de caso e teve como objetivo
identificar, como a comunicação organizacional é vista pelo público interno
da Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE / Campus de
Toledo, restringindo este público ao corpo técnico-administrativo efetivo e
aos docentes que ocupam cargos de chefia.
O trabalho baseou-se na pesquisa bibliográfica e na pesquisa
exploratória, que na concepção de Severino (2007, p. 123), “busca apenas
levantar informações sobre um determinado objeto, delimitando assim um
campo de trabalho, mapeando as condições de manifestação desse
objetivo”. A coleta de dados foi realizada por meio do questionário. Para a
aplicação do questionário foram considerados estes dois grupos (corpo
técnico-administrativo efetivo e os docentes que ocupam cargos de chefia),
por isso foram elaborados dois tipos de questionários, um para as chefias e
outro para colaboradores, sendo que a análise dos dados será feita pela
abordagem quantitativa. Esta diferenciação deu-se para que seja possível
observar também se há divergências nas avaliações feitas pelas chefias e
pelos subordinados.
Antes da aplicação dos questionários realizou-se o pré-teste com
dois funcionários do grupo que ocupam cargos de chefia; e três do grupo de
colaboradores, para descobrir se existiam falhas na sua formulação, pois,
de acordo com Lakatos e Marconi (1999), “depois de redigido, o formulário
precisa ser testado antes de sua utilização definitiva, aplicando-se alguns
exemplares em uma pequena população escolhida”.
Não havendo a identificação de falhas em sua elaboração, os
questionários foram entregues pela pesquisadora (s) durante o mês de
abril de 2011, durante o expediente de trabalho dos entrevistados, que
buscou a totalidade de funcionários efetivos. O primeiro grupo, constituído
pelas chefias era formado por 39 funcionários, destes, dos quais 33 (85%) o
devolveram respondido; e o segundo grupo, constituído somente por
técnicos-administrativos, era formado por 55 funcionários, que devolveram
49 (89%) dos questionários entregues.
A COMUNICAÇÃO
ENSINO SUPERIOR A
3
INTERN A
NAS
INSTITUIÇÕES
DE
Frente às transformações tecnológicas, a aceleração da economia
mundial, e a velocidade com que as informações se propagam, fatores
trazidos pela globalização, surge à necessidade de adaptação de todas as
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organizações a uma nova realidade, dessa maneira, as empresas buscam
constantemente se atualizar e inovar, para com isso conseguirem se manter
no mercado (MACHADO, 2002).
Nesse sentido, de acordo com Silva (2008), as organizações, em sua
maioria, buscam estratégias que garantam sua posição dentro deste
dinâmico mercado e que, ao mesmo tempo, as diferencie das demais,
fazendo com que sejam notadas da forma mais positiva possível. Ainda,
segundo Silva (2008, p. 02), “a comunicação interna apresenta-se hoje
como uma estratégia essencial a ser trabalhada nas organizações, visando
informar e integrar os diversos públicos com os quais elas se relacionam,
direta ou indiretamente”.
Este fenômeno de novas exigências globais e de necessidade de
adaptação contínua às mudanças, também afetam as Instituições de Ensino
Superior – IES, que se colocam no mercado cada vez em maior quantidade,
e que têm também a tarefa de ofertar conhecimento e ensino de qualidade,
que estejam de acordo com estas novas exigências do mercado e sejam
suficientes para contribuir no preparo dos profissionais que atuarão nesta
realidade, criando as condições necessárias para seu bom
desenvolvimento.
Além disso, para Ramos (2004, p. 19),
Nas últimas duas décadas, o papel do setor público vem sendo questionado
pela sociedade, com reflexos sobre a legitimação do reconhecimento da
natureza pública de uma instituição de ensino e pesquisa. O atual contexto
mostra que tanto as instituições de pesquisa quanto as universidades passam
por cortes orçamentários, quadro de pessoal e salários reduzidos, e sistema
administrativo com inúmeras disfunções burocráticas.
Portanto, a necessidade de melhorar a qualidade dos serviços
prestados é um fenômeno sentido de perto pelas universidades, que
segundo a mesma autora, “vem sendo despertado inclusive, com a
implementação do Sistema Nacional de Avaliação do Ensino Superior
instituído pelo Ministério da Educação e Cultura – MEC” (RAMOS, 2004, p.
19).
Assim, apesar de não haver uma competitividade suficiente para
prejudicar as instituições públicas, elas não devem perder o foco de seu
papel social, ou seja, “o compromisso em formar profissionais competentes
e comprometidos com a sociedade que os sustenta” (RAMOS, 2004, p. 20).
De acordo com Faria (2011), as IES, nesta preocupação com seu
processo de adaptação, devem avaliar os serviços oferecidos ao seu
público, com o intuito de fazer com que aqueles sejam equivalentes às
necessidades deste. Portanto, é preciso primar pela qualidade dos serviços
dentro das IES, já que, cada vez mais, a qualidade é fator determinante na
avaliação dos públicos.
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108
A respeito disso, Ramos (2004, p. 23) afirma que, “considerando as
mudanças que ocorrem constantemente e velozmente em todas as
organizações, faz-se necessária uma especial atenção ao posicionamento e
comunicação com o público-alvo”. Dessa forma, é preciso que haja especial
cuidado com a comunicação direcionada ao público interno, já que, de
acordo com a mesma autora, depende deste fator a imagem que seus
colaboradores terão da organização.
Para tanto, é preciso que as organizações adotem instrumentos
capazes de intermediar de maneira eficaz as relações da organização com
seu público interno, uma vez que depende deste o bom funcionamento de
qualquer empresa.
Neste sentido, é importante que a comunicação interna seja
trabalhada de forma eficiente, de maneira que consiga envolver seus
funcionários, fazendo com que estes se comprometam com a qualidade dos
serviços que prestam, pois de acordo com Daft (2010), as informações
trocadas entre as pessoas são capazes de motivar e influenciar seu
comportamento.
Assim, uma boa comunicação interna pode beneficiar o processo
organizacional como um todo, pois flui pelo ambiente interno motivando os
funcionários a realizarem suas tarefas, isso porque, de acordo com Tavares
(2009, p. 50), “(...) a empresa consegue repassar informações relacionadas
ao seu negócio e ter retorno do público interno sobre elas; o público
interno consegue passar e repassar informações para a empresa sobre suas
contribuições”. Quando este fluxo contínuo de informações ocorre, as
práticas organizacionais têm grandes chances de melhora.
Portanto, pode-se afirmar que a comunicação interna é fator
determinante no processo de melhoria da qualidade dos serviços prestados
nas organizações e IES. Dessa forma, para Silva (2008), as universidades e
faculdades já não podem atuar de forma passiva nas questões educacionais,
em especial no que se refere ao mercado em que atuam, é preciso que
sejam pró-ativas em suas relações estratégicas, e identifiquem e satisfaçam
as expectativas e as necessidades de seu público, tanto interno quanto
externo.
3.1 A CULTURA ORGANIZACIONAL E A COMUNICAÇÃO
Atualmente, a cultura e a comunicação têm se mostrado como
importantes no cenário empresarial global no que tange o aumento do
comprometimento dos funcionários dentro das instituições.
A cultura organizacional pode ser entendida, de acordo com Robbins
(2002, p. 498), como “um sistema de valores, compartilhado com os
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109
membros, de uma organização e que a difere de uma para outra”. Assim, ela
representa a percepção comum que os membros da empresa têm sobre as
suas características culturais. Dessa forma, a cultura passa a desempenhar
várias funções dentro das empresas, tais como, criar uma identidade, um
senso de comportamento para a empresa, além de contribuir para o
comprometimento de seus colaboradores com os objetivos organizacionais,
traçando a direção em que a empresa deve seguir.
Com isso, a cultura organizacional consegue agir no controle e na
orientação das atitudes dos funcionários, facilitando o direcionamento das
ações dentro da dinâmica organizacional (ROBBINS, 2002).
Schein (2009) entende a cultura organizacional como um conjunto
de pressupostos de um grupo, que o desenvolveu a partir de uma
construção ao longo da sua história ao tentar solucionar seus problemas de
integração interna e adaptação externa, que tenham funcionado bem o
suficiente para serem transmitidos aos membros novos como sendo
válidos na sua forma de perceber, sentir e pensar a realidade que os cerca.
Assim, a filosofia do seu fundador pode ser considerada um dos
elementos chaves na construção da cultura organizacional, pois, é a partir
das suas realizações anteriores à criação da empresa e do grau de sucesso
que alcançou que direcionam suas escolhas e formatam os relacionamentos
entre os membros da organização. Aquele que funda a organização pensa e
define o seu projeto organizacional, escolhe seus contratados de acordo
com suas expectativas, e os doutrina conforme seu modo de ser. Agindo
dessa maneira, encoraja os colaboradores a se identificarem com ele e
incorporem seus valores e convicções, e isto passa a estabelecer qual o
padrão de comportamento será aceito naquele ambiente. Portanto, quanto
mais forte cultura organizacional for, mais clara será para os
colaboradores, e da mesma forma as práticas que nela serão permitidas
(ROBBINS, 2002).
Ainda segundo esse autor, existem sete elementos que, dependendo
do nível de importância/estímulo que recebem dentro da instituição,
identificam a cultura organizacional: a inovação e assunção de riscos; a
atenção aos detalhes; a orientação para os resultados; a orientação para as
pessoas; a orientação para a equipe; a agressividade e competitividade; e a
estabilidade. Com isso, o grau de estímulo que a empresa der em cada um
dos pontos aos seus funcionários, determinará a sua cultura vigente, que,
será “a base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os
membros têm a respeito da organização, de como as coisas são feitas e a
forma com que devem se comportar” (ROBBINS, 2002, p. 499).
Dentro desta perspectiva, a comunicação é destacada como um
canal para disseminação da cultura, pois, segundo Johann (2004, p. 76),
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110
(...) a comunicação é um dos mais importantes vetores de
propagação/sedimentação da cultura porque abarca toda sorte de
mensagens trocadas entre pessoas e grupos, independentemente da
linguagem ou código escolhido, do tipo de canal usado, de o conteúdo ter
origem formal ou informal ou de obedecer a um sentido ascendente ou
descendente na estrutura hierárquica da empresa.
Para Tavares (2009, p. 44), a comunicação organizacional é, “a
comunicação existente entre a “organização” e os seus públicos de
interesse: cliente interno ou funcionários da organização, fornecedores,
distribuidores, clientes, prospects, mídia e sociedade em geral”. Neste
artigo, a ênfase se dará na comunicação com o público interno, também
chamada de comunicação interna.
Entre os vários tipos de comunicação organizacional, esse autor
destaca a comunicação institucional, definindo-a como um conjunto de
ações institucionais com o objetivo de informar os público de interesse a
respeito de seus objetivos, práticas, políticas e ações, visando melhorar a
imagem que este público tem dela. Mas, interessa a este estudo a
comunicação interna que se dá entre departamentos, entre pessoas do
mesmo departamento, entre chefias, entre funcionários e chefias, por ser
considerada o alicerce de todo processo administrativo.
A função da comunicação interna, ainda de acordo com Tavares
(2009), é gerar informações que sejam transparentes e acessíveis aos
funcionários, de maneira que as aproxime dos processos organizacionais e
possibilite uma participação mais ativa, para que assim, se sintam mais
atuantes dentro da instituição e mais motivados para exercer suas
atividades.
De uma maneira geral, também Ramos (2004) afirma que, as
organizações já vêm se preocupando com a comunicação interna, e buscam
alternativas para melhorá-la, como a adoção de instrumentos certos, com
capacidade de intermediar de maneira eficaz as relações da organização
com seu público interno, uma vez que este tem forte influência para o bom
funcionamento de qualquer empresa.
Portanto, sendo a comunicação interna o início da gestão
administrativa, ela deverá ser eficiente não apenas na emissão e no
recebimento de mensagens, mas também no trabalho de integração dos
departamentos. Assim, a comunicação deve ser gerenciada para que
cumpra com suas finalidades e possa gerar a compreensão e assimilação
dos objetivos e valores organizacionais entre os funcionários.
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111
4 APRESENTAÇÃO E ANÁ LISE DOS DADOS
A proposta da pesquisa teve início com o questionário destinado às
chefias, o qual visou identificar a percepção das chefias quanto à
comunicação interna. O primeiro foco da pesquisa está representado na
tabela 01.
Tabela 01 – Avaliação das chefias quanto à clareza, objetividade, qualidade e velocidade
da CI na instituição com os funcionários (público interno).
Variável
Qual o grau de clareza e objetividade da
comunicação na instituição com os
funcionários (público interno)?
Você já foi prejudicado no desempenho de
suas atividades por falta ou falha na
comunicação interna?
Com relação ao tempo para obter uma
informação dentro da instituição, como você
classifica?
Categoria
Frequência
%
1 Péssimo
2 Ruim
3 Regular
4 Bom
5 Ótimo
2
10
10
9
2
6,1%
30,3%
30,3%
27,3%
6,1%
Total
33
100%
1 Nunca
2 Às vezes
3 Nem sempre
4 Frequentemente
5 Sempre
8
10
7
6
2
24,2%
30,3%
21,2%
18,2%
6,1%
Total
33
100%
1 Péssima
2 Ruim
3 Regular
4 Bom
5 Ótimo
1
7
17
7
1
3,0%
21,2%
51,5%
21,2%
3,0%
Total
33
100%
Fonte: Dados da Pesquisa
Observa-se que 36,1% dos respondentes consideram o grau de
objetividade da comunicação interna ruim ou péssimo, 54,5 % já foram
prejudicados por falta ou falha na comunicação interna e 24,2% classificam
o tempo de transferência da informação como ruim ou péssimo. Por outro
lado foram poucas as respostas positivas para estes aspectos, sendo que a
maioria das repostas concentrou-se na opção regular, ás vezes e nem
sempre (30,3% e 52,5%; 30,3%; 21,2% respectivamente), o que leva a
considerar que a qualidade da comunicação pode ser melhorada para que
atenda melhor às rotinas institucionais.
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112
Na tabela 02, apresentam-se os dados relacionados à influência da
CI na motivação e informação dentro do ambiente de trabalho, na
percepção das chefias.
Tabela 02 – Influência da CI na motivação e informação dentro do trabalho.
Variável
Categoria
Para você a política de comunicação interna
tem contribuído para o aumento do
comprometimento dos funcionários com o
trabalho?
Você se sente motivado para realizar suas
atividades no trabalho?
Quando alguém de fora da Unioeste lhe
pergunta sobre assuntos dos outros setores,
você sabe como responder?
Qual seu nível de envolvimento com os
eventos ou campanhas promovidos pela
Unioeste?
Frequência
%
1 Nunca
2 Às vezes
3 Nem sempre
4 Frequentemente
5 Sempre
4
7
13
7
2
12,1%
21,2%
39,4%
21,2%
6,1%
Total
33
100%
1 Nunca
2 Às vezes
3 Nem sempre
4 Frequentemente
5 Sempre
1
1
12
9
10
3,0%
3,0%
36,4%
27,3%
30,3%
Total
33
100%
1 Nunca
2 Às vezes
3 Nem sempre
4 Frequentemente
5 Sempre
1
5
16
9
2
3,0%
15,2%
48,5%
27,3%
6,1%
Total
1 Nunca me
envolvo
2 Às vezes me
envolvo
3 Nem sempre me
envolvo
4 Frequentemente
me envolvo
5 Sempre me
envolvo
Total
33
1
100%
3,0%
5
15,2%
9
27,3%
15
45,5%
3
9,1%
33
100%
Fonte: Dados da Pesquisa
Novamente constatou-se com resultados da pesquisa, que a maioria
das respostas incidiram na alternativa mediana podendo levar a duas
opções de interpretação: a) pode ser que ao responder “nem sempre”, o
entrevistado possa ter a intenção de dizer que muitas vezes percebe todas
as alternativas, embora não o faça com tanta frequência, o que leva a
interpretar que há certa eficiência no processo de CI; b) ou por outro lado,
pode-se retirar da resposta “nem sempre” a intenção de que “somente
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113
algumas vezes” o entrevistado percebe as alternativas. De qualquer forma,
pode-se dizer que as políticas de comunicação interna podem ser
projetadas com maior ênfase para conseguir maior envolvimento dos
funcionários com o trabalho, posto que 33,3% dos respondentes das
chefias afirmaram nunca ou somente às vezes percebem esta atuação. Vale
lembrar que a CI é o vetor de maior relevância para disseminar os valores
institucionais a fim de que possam fortalecer a cultura organizacional.
Um aspecto identificado como positivo foi sobre a motivação para
realizar as atividades de trabalho, para o qual somente 6% atribuíram as
respostas negativas (nunca e às vezes). No entanto um planejamento da
comunicação interna poderá ser direcionado para reforçar a motivação
entre as chefias, especialmente porque a motivação deve ser estimulada
constantemente, além do que, o comportamento dos líderes, segundo
(Schein, 2009) deve ser o reflexo dos liderados, assim, se os líderes sentemse motivados ás vezes ou frequentemente, ou sempre, há uma tendência de
que seus liderados também se comportem dessa forma. Este fator se torna
mais relevante ainda quando se considera que a cultura organizacional
deve ser estimulada pelos líderes, uma vez que são os líderes os
disseminadores dos valores, mitos, crenças e costumes que dão orientação
e direção às ações dos atores organizacionais.
Outro fator que merece atenção dos gestores diz respeito aos
questionamentos externos à organização. Neste aspecto houve somente
33,4% que responderam que sempre e frequentemente conseguem atender
a este público. Este dado pode sugerir que as informações de uma
instituição grande e complexa como a universidade mudam com muita
frequência, o que ocasiona dúvidas quando são colocadas à prova, como
por exemplo, em questionamentos externos. No entanto, é possível afirmar
que mesmo em um contexto complexo a instituição deve manter-se voltada
ao público externo, atualizando suas informações e, especialmente,
socializando-as por meio de uma comunicação interna eficiente.
Neste caso, ainda se permite mencionar que os cargos de chefia
representam a instituição frente aos liderados e também frente ao público
externo, com isso, sugere-se que estes devam ser os principais focos do
planejamento da comunicação interna.
Sobre o nível de envolvimento com os eventos as respostas também
foram positivas, uma vez que 45,5% dos respondentes frequentemente se
envolvem e 9,1% sempre se envolvem. Este dado também é fundamental
para a análise sobre os vetores da comunicação que influenciam na cultura
organizacional, pois, se trata de um veículo transmissor de valores e
modelos de crenças e mitos organizacionais. Os eventos fazem parte do que
Johan (2004) define como ações de endomarketing, que correspondem à
manifestação cultural mais facilmente perceptível ao olhar dos
funcionários, e por esta razão devem ser muito utilizados na organização
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114
que pretende socializar valores e envolver seus colaboradores com as
políticas da empresa e a cultura organizacional
A seguir partiu-se para outro questionamento, que teve por
finalidade identificar em que medida as chefias percebiam os objetivos da
CI.
Estas questões pautam-se na literatura estudada, a partir da qual é
possível afirmar que para ser eficaz a CI deve passar por um planejamento
formal a fim de que sejam estabelecidos objetivos específicos. No entanto,
nem sempre a organização planeja a sua CI, e nem sempre esses objetivos
são explicitados ao público interno. Pressupõe-se desta forma, que a partir
deste planejamento a organização na figura dos seus líderes perceba a
comunicação de acordo com os objetivos planejados. Dentre os objetivos
que podem ser alcançados com a CI destacaram-se na forma de perguntas
aos entrevistados:
a) melhorar o desempenho nas atividades realizadas pelos
funcionários;
b) otimizar as comunicações entre setores e entre atividades;
c) orientar o funcionário sobre os objetivos e políticas da
organização;
d) envolver o público interno com os objetivos da instituição;
e) divulgar as atividades da instituição para o público interno;
f) transmitir informações sobre mudanças e novas rotinas de
trabalho;
g) monitorar e controlar as atividades desenvolvidas na
instituição.
De forma geral, observou-se um padrão de resposta em todas as
alternativas, prevalecendo a opção nem sempre respectivamente para as 8
opções com os percentuais de 45,5%; 42,4%; 42,4%; 42,4%; 33,3%; 27,3%;
42,4%; 27,3%. Estas respostas podem ser interpretadas como positivas
quando se pensa que o contrário de nem sempre pode ser algumas vezes,
para que estes objetivos sejam percebidos pelos respondentes. No entanto
podem servir de alerta para os gestores porque objetivos precisam ser
esclarecidos e melhor conduzidos para que sejam vistos pelos líderes como
eficazes. Com relação ao objetivo de identificar as necessidades dos
funcionários, o percentual maior foi para as opções às vezes ou nunca, que
somadas, deram 51% das respostas, e apenas para o objetivo de transmitir
mudanças nas rotinas de trabalho os percentuais tiveram uma
representatividade positiva, com 30,3% para frequentemente e 12,1% para
sempre. Com isso pode-se dizer que a maior visibilidade se dá nos objetivos
básicos de informar procedimentos burocráticos.
Quanto ao questionário aplicado apenas aos técnicosadministrativos (que não possuem cargos de chefia), este é composto
apenas pelo primeiro grupo de questões do questionário anterior e segue a
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mesma lógica. O objetivo deste segundo questionário foi identificar como
os funcionários vêem a comunicação interna do Campus de Toledo, como
interagem com ela, e levantar quais os principais pontos críticos existentes
dentro desta relação.
Um aspecto que merece ser mencionado é a avaliação dos
funcionários quanto ao grau de clareza e objetividade da comunicação
interna e o tempo necessário para obter informações dentro da instituição,
conforme tabela 03.
Tabela 03 – Avaliação do grau de clareza e objetividade da CI e classificação do tempo
para obter uma informação dentro da instituição.
Variável
Qual o grau de clareza e objetividade da comunicação
da instituição com os funcionários (público interno)?
Com relação ao tempo para obter uma informação
dentro da instituição, como você classifica?
Categoria
Frequência
%
1 Péssimo
2 Ruim
3 Regular
4 Bom
5 Ótimo
9
12
8
19
1
18,4%
24,5%
16,3%
38,8%
2,0%
Total
49
100%
1 Péssimo
2 Ruim
3 Regular
4 Bom
5 Ótimo
11
10
17
11
0
22,4%
20,4%
34,7%
22,4%
0,0%
Total
49
100%
Fonte: Dados da Pesquisa
Na tabela 03, observou-se que 40,8% dos entrevistados indicaram a
clareza da CI como boa ou ótima (38,8% e 2% respectivamente) e 22,4%
apontaram o tempo de sua chegada também como bom. No entanto, ao
somar as porcentagens que optaram por ruim e péssimo obtém-se uma
maioria de insatisfeitos, que totalizam 42,9% para o grau de clareza. E, para
o tempo de chegada da informação, 42,8% responderam ser péssimo ou
ruim (22,4% e 20,4%, respectivamente) e 34,7% o definiram como regular.
Estes dados apontam para a existência de problemas nos fatores
avaliados, de maneira que eles podem interferir na compreensão dos
objetivos da instituição por parte de seus colaboradores e, até mesmo,
atrapalhar no desenvolvimento de suas atividades.
Outra função da comunicação interna é, de acordo com Robbins
(2002), contribuir para o aumento do comprometimento dos
colaboradores com a organização, o gráfico 01 apresenta a avaliação dos
técnicos-administrativos com relação a quanto a CI tem contribuído para o
crescimento deste fator.
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Gráfico 01 – Avaliação quanto à contribuição da CI para o aumento do comprometimento
dos funcionários com o trabalho.
Fonte: Dados da Pesquisa
Como se pode observar apenas uma pequena parcela dos
entrevistados respondeu que esta influência ocorre frequentemente
(10,2%) ou sempre (2%), somando 12,2%. Este ponto demonstra que este
objetivo da comunicação interna tem um baixo nível de assertividade, pois
49% afirmaram que nem sempre isto acontece (30,6% para às vezes e
18,4% para nunca), e 38,8% responderam que nem sempre contribui. Com
isso, nota-se que a forma com que a CI se desenvolve na universidade não
faz com que ela cumpra, de maneira satisfatória, com este objetivo, não
estimulando tanto quanto deveria o comprometimento dos funcionários
com a instituição.
Outro dado preocupante apontado pelo questionário é o de que
existe também um baixo nível de envolvimento dos colaboradores nos
eventos da instituição, conforme ilustra o gráfico 02.
Gráfico 02 – Avaliação quanto ao nível de envolvimento com os eventos ou campanhas
promovidos pela Unioeste.
Fonte: Dados da Pesquisa
Segundo a pesquisa, 40,8% dos respondentes demonstram se
envolver pouco com estas atividades, sendo 14,3% para nunca e 26,5%
para às vezes. A maioria dos colaboradores afirmaram nem sempre se
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117
envolverem, com 32,7%, enquanto uma minoria de 26,5% afirma se
envolver com frequência ou sempre (22,4% e 4,1% respectivamente).
Tendo em vista o disposto na avaliação do primeiro questionário, os
eventos são uma forma de comunicação interna que impactam com maior
naturalidade e maior eficiência no comportamento dos funcionários.
Portanto, pode-se dizer que os baixos percentuais evidenciam a existência
de falhas neste mecanismo de comunicação interna da instituição.
Mediante estes dados, percebe-se que a CI possui um espaço para a
melhora e poderia desempenhar um papel mais efetivo dentro deste fator,
elevando seu grau de influência no que se refere ao comprometimento dos
funcionários, podendo, com isso, aumentar também a participação deles
nos eventos institucionais.
No que tange ao grau de conhecimento sobre assuntos dos outros
setores dentro da Unioeste, observou-se nos resultados que 81,1% dos
funcionários sentem dificuldade em responder quando questionados sobre
assuntos fora de seu setor, e muitas vezes não conseguem fazê-lo, sendo
40,8% das respostas foram para a opção nem sempre, 32,7% para às vezes
e 8,2% para nunca. Apenas 14,3% são capazes de fazê-lo com frequência e
4,1% sempre. Mais uma vez é preciso esclarecer que uma instituição
complexa como a universidade possui um volume grande de informações e
está sujeita a mudanças constantes nas suas rotinas, o que leva à
insegurança em responder a questionamentos externos.
No entanto, também pode-se apontar por meio destes indicativos,
que a divulgação das informações relacionadas a diferentes setores não
tem atingido a todos os membros da organização. Do esmo modo os dados
reafirmam a carência de incentivo ao comprometimento com as causas da
instituição, aspectos que poderiam ser amenizados com uma CI mais
planejada e atuante.
Outro aspecto que interessou à pesquisa foi levantar a frequência da
comunicação interna (horizontal e vertical) e também a qualidade com que
ocorre. Esta questão foi destinada aos colaboradores para ser confrontada
com a visão das chefias, pois, por vezes o gestor ou as chefias podem supor
estarem utilizando recursos e canais apropriados para sua comunicação
interna, mas, os colaboradores podem não estar percebendo (não está
soando bem)da mesma forma. Na tabela 04 apresentam-se alguns dados
relacionados ao modo como os funcionários técnico-administrativos
avaliam a qualidade da CI da Unioeste - Campus Toledo.
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118
Tabela 04 – Avaliação dos funcionários da Unioeste/Campus Toledo quanto à qualidade
da comunicação interna.
Variável
Como é a sua comunicação com a chefia
imediata?
Qual a frequência com que se comunica com a
chefia imediata?
Como é sua comunicação com os colegas de
trabalho?
Qual a frequência com que se comunica com os
colegas de trabalho?
Você já foi prejudicado no desempenho de suas
funções por falta ou falha na comunicação
interna?
Você se sente motivado para realizar suas
atividades no trabalho?
Categoria
Frequência
%
1 Péssimo
2 Ruim
3 Regular
4 Bom
5 Ótimo
3
0
7
16
23
6,1%
0,0%
14,3%
32,7%
46,9%
Total
1 Nunca
2 Às vezes
3 Nem sempre
4
Frequentemente
5 Sempre
Total
49
100%
0
4
3
19
23
0,0%
8,2%
6,1%
38,8%
46,9%
49
100%
1 Péssimo
2 Ruim
3 Regular
4 Bom
5 Ótimo
0
0
5
24
20
0,0%
0,0%
10,2%
49,0%
40,8%
Total
1 Nunca
2 Às vezes
3 Nem sempre
4
Frequentemente
5 Sempre
Total
1 Nunca
2 Às vezes
3 Nem sempre
4
Frequentemente
5 Sempre
Total
1 Nunca
2 Às vezes
3 Nem sempre
4
Frequentemente
5 Sempre
Total
49
100%
0
1
6
25
17
0,0%
2,0%
12,2%
51,0%
34,7%
49
100%
4
22
17
5
1
8,2%
44,9%
34,7%
10,2%
2,0%
49
100%
3
3
16
13
14
6,1%
6,1%
32,7%
26,5%
28,6%
49
100%
Fonte: Dados da Pesquisa
Percebe-se que a comunicação interna entre chefias e subordinados
foi considerada boa para 32,7%, ou ótima, 46,9%, tendo as porcentagens
mais altas para estas duas categorias. A frequência dos diálogos também é
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bem avaliada, alcançando os maiores índices, 85,7% (bom - 46,9% e ótimo 38,8%). Da mesma forma as respostas foram positivas para a comunicação
horizontal, ou seja, entre os colegas de trabalho com os índices de 49%
para bom e 40,8% para ótimo, sendo a frequência de comunicação com os
colegas 51% para a opção frequentemente e 34,7% para sempre.
Isto demonstra que há uma boa comunicação entre os funcionários
do mesmo setor com frequência adequada e qualidade apropriada. Um
destaque coloca-se à comunicação com as chefias, que foi bem avaliada
pelos respondentes. Robbins (1995) afirma que esta é uma das maiores
dificuldades de gestão encontradas nas grandes organizações, pois
normalmente há receio dos funcionários em comunicarem-se com seus
chefes, o que não acontece na Unioeste.
Observa-se ainda que a maioria dos colaboradores se sente
motivada para realizar suas atividades, assim como as chefias, somando
55% (28,6% para frequentemente e 26,5% para sempre). Ainda que estas
porcentagens sejam positivas, elas podem ser melhoradas, trabalhando
com as ferramentas de CI no intuito de envolver mais o funcionário e dar
amparo, com informações adequadas e em tempo hábil, haja vista que as
falhas são apontadas pela maioria dos respondentes na outra variável
apresentada na tabela 4.
O objetivo desta variável foi descobrir se os técnicosadministrativos já se sentiram prejudicados no desempenho de suas
funções por falta ou falha na comunicação. Segundo os dados, cerca de
91,8% já se sentiram lesados em algum momento por este problema, sendo
que somente 8,2% relatam nunca terem sido prejudicados por falha ou
falta de comunicação interna, fator de maior relevância para a pesquisa.
Observa-se, entretanto, que embora as respostas apontem para a
existência de uma comunicação frequente e bem avaliada pelos
respondentes, as falhas se tornam perceptíveis a ponto de prejudicarem em
algum momento as rotinas de trabalho.
Outro dado que demonstra a inconstância de comportamento diante
das rotinas de trabalho, o último item avaliado na tabela 04, a motivação
para o trabalho. Neste aspecto obteve-se o índice de 6,1% para a opção de
que nunca se sentem motivados e 6,1% para quem às vezes se sente
motivado e, somente 28,6% dos respondentes tiveram a convicção de
sempre sentirem-se motivados ao trabalho, o que certamente deve ser
previsto pelo planejamento da CI, que também pode ser utilizada pelos
gestores para estimular o envolvimento ao trabalho e ainda para sanar os
problemas identificados que podem ser os causadores da falta de
motivação.
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5 CONSIDERAÇÕES FINA IS
Na atualidade a necessidade de uma comunicação interna planejada
e eficaz dentro das organizações é grande, tendo em vista que é por meio
dela que a cultura organizacional se dissemina e é internalizada, e o
aumento do comprometimento dos colaboradores pode ser obtido.
Ao avaliar os aspectos da comunicação organizacional da UNIOESTE,
Campus de Toledo, pode-se perceber que o grande número de
colaboradores e a falta de um planejamento da comunicação interna
acarretaram em algumas deficiências dentro da dinâmica institucional.
Entre os problemas destacados pelos dois grupos de entrevistados
apresentam-se:
a) demora, falta de clareza e objetividade na transmissão das
informações;
b) baixa influência no aumento do comprometimento dos
funcionários com a organização;
c) dificuldade em dar informações quando questionados pelo
público externo a respeito de assuntos de outros setores da
instituição;
d) prejuízos no desempenho das funções por falta ou falha na
comunicação;
e) baixo conhecimento sobre os objetivos da Unioeste;
f) no que se refere ao alcance dos objetivos dos recursos utilizados
pela Unioeste na gestão da CI, a maioria das chefias de setor
afirmou não serem atingidos.
Por fim, embora contraditório, os colaboradores apresentaram uma
elevada compreensão da influência que a comunicação pode exercer sobre
o envolvimento e motivação para as ações e objetivos institucionais. No
entanto, também responderam em outras questões que seu envolvimento é
moderado e não se sentem sempre motivados a participar de eventos
internos, momentos que a instituição poderia utilizar para internalização
de valores da sua cultura organizacional.
Pode-se observar que há algumas falhas no processo de
Comunicação Interna, as quais estão comprometendo as ações e o alcance
dos objetivos institucionais, o que leva também à falta de envolvimento e
comprometimento dos atores envolvidos.
Estes apontamentos demonstram que a velocidade da comunicação
e a qualidade das informações devem ser reavaliadas pelos gestores.
Segundo Johann (2004) com atenção à eficiência da CI é possível
influenciar positivamente no comprometimento dos colaboradores com a
instituição, de maneira que as práticas desejadas sejam internalizadas e
passem a fazer parte do dia a dia das rotinas de trabalho. O autor sugere
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ainda que por meio do planejamento da CI os gestores devem inserir os
valores culturais para que os colaboradores recebam de variadas formas as
mensagens sobre o que a instituição espera deles.
Destaca-se que a CI é o principal elemento para transmitir valores e
crenças, consolidando a cultura organizacional. Assim, a partir da clara
definição dos valores institucionais é preciso, além de definir diretrizes e
estratégias para a organização, que os funcionários sejam motivados e
conduzidos pelas práticas de gestão a compreender e assumir esses
valores. Isto justifica a relevância da avaliação constante da CI.
E de acordo com a literatura estudada a organização deve
estabelecer um plano de ações de CI, de forma que sejam utilizadas as
ferramentas adequadas disponíveis para este processo, e que tenha como
foco a solução dos problemas levantados no presente trabalho e, ao mesmo
tempo, que contemple os valores da instituição, considerando sua visão,
missão e seus objetivos, para que assim possam ser disseminados os
valores que compõem a cultura organizacional.
É valido salientar que no decorrer deste estudo foram encontradas
algumas limitações, como a delicadeza do assunto quando se busca apontar
dificuldades; a grande quantidade de funcionários e seus diferentes turnos
de trabalho que neste trabalho podem ter influenciado na falta de algumas
respostas ao questionário. Igualmente estes mesmos fatores fizeram
pensar em outras possibilidades de obstáculos à comunicação interna que
não foram exploradas neste trabalho. Estas dificuldades sentidas apontam
para a necessidade de trabalhos futuros, que poderiam abordar estudos
mais específicos de cada canal de comunicação interna, avaliando sua
eficiência e necessidade dentro da instituição, bem como a realização do
planejamento geral da comunicação interna, contemplando os valores
institucionais em ações práticas que visem o beneficiamento desta
ferramenta organizacional.
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ISSN 1676-045x
Volume XI – nº 11 - 2012
p. 123 –143
A RELAÇAO ENTRE C OMUNICAÇÃO ORGANIZAC IONAL
INTERNA E MOTIVAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO EM
UMA INSTITUIÇÃO DE E NSINO SUPERIOR
Joelma Soares da Silva1
Francisco Roberto Pinto2
Jakcilene Dias Rocha3
Conceição de Maria Pinheiro Barros4
Resumo: O presente trabalho teve por objetivo investigar a relação entre
a comunicação interna formal e a motivação dos colaboradores em uma
Instituição de Ensino Superior. Realizou-se, inicialmente, pesquisa
bibliográfica seguida de pesquisa de campo em uma instituição de ensino
superior privada de grande porte, localizada na cidade de Fortaleza, que
possui sistema formal de comunicação interna e evidencia-se como
instituição em expansão no segmento abordado. A pesquisa de campo foi
realizada concomitantemente com o gestor de recursos humanos e com
uma amostra representativa dos colaboradores, a fim de verificar e
confrontar a visão de ambas as partes acerca das práticas de comunicação
interna formal, desenvolvidas na IES, e como estas influenciavam aspectos
do comportamento dos colaboradores, especialmente no que concerne à
motivação. O instrumento de coleta de dados utilizado nas duas etapas foi
um questionário estruturado. As análises descritivas apontaram apesar de
se perceber que existe relação positiva entre a comunicação interna formal
e a motivação do colaborador, a comunicação não pode ser considerada
como único fator que contribui para tal sentimento.
Palavras-chave: Comunicação. Estratégia. Motivação.
1 E-mail: [email protected]
2 E-mail: [email protected]
3 E-mail: [email protected]
4 E-mail: [email protected]
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A RELATION BETWEEN I NTERNAL COMMUNICATIO N
ORGANIZATIONAL AN D M OTIVATION: A CASE ST UDY
IN NA INSTITUTION OF HIGHER EDUCATION
Joelma Soares da Silva1
Francisco Roberto Pinto2
Jakcilene Dias Rocha3
Conceição de Maria Pinheiro Barros4
Abstract: This study aimed to examine the relationship between formal
internal communication and motivation of employees in an Institution of
Higher Education. It was held, initially, a literature review at an institution
of a big size private education, located in Fortaleza, which has a formal
system of internal communication and reveals itself as an institution to
expand the segment addressed. The field research was conducted
concurrently with the human resources manager and a representative
sample of employees to verify and to compare the vision of both parties
concerning the practices of formal internal communication, developed at
the IES, and how these aspects influenced the behavior of employees,
especially in regard to motivation. The instrument used to collect data in
the two stages was a structured questionnaire. The descriptive analysis
indicated that it a relationship exists between the formal internal
communication and motivation of the employee; however, it cannot be
regarded as the only factor that contributes to this feeling.
Keywords: Communication. Strategy. Motivation.
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2 E-mail: [email protected]
3 E-mail: [email protected]
4 E-mail: [email protected]
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1 INTRODUÇÃO
O dinamismo dos mercados acelerou o progresso, a competitividade
e o desempenho das organizações, provocando novas posturas
administrativas em busca da qualidade. Nos modelos contemporâneos de
gestão, observa-se uma tendência mundial de valorização do ser humano.
Assim, diversos instrumentos têm sido utilizados no intuito de promover a
humanização do ambiente de trabalho e, consequentemente, a motivação
dos colaboradores, destacando-se nesse contexto a comunicação
estratégica, segundo explicita Cardozo (2006). Valendo esse arranjo para os
mais variados tipos de organizações, incluem-se aqui as instituições de
ensino superior (IES), que são hoje grandes geradoras de empregos.
O processo de expansão das IES privadas iniciado na década de
1990 ainda encontra-se em evidente evolução em todo o território
nacional. Este segmento e os efeitos de sua atuação sobre a sociedade
devem ser considerados, pois de acordo com Kunsch (1992), além de
serem organizações formais, as IES destacam-se, sobretudo aquelas
credenciadas como universidades, por suas finalidades, tipo de atividade e
objetivos determinados pela tríade ensino, pesquisa e extensão.
Nesse sentido, Bittar e Oliveira et. al. (2004) enfatizam a
necessidade das IES se adaptarem às mudanças ocorridas no cenário
educacional no Brasil, alavancadas a partir da década de 1990, quando o
governo brasileiro passou a implementar políticas econômicas e
educacionais que propiciaram a modernização do sistema. Em
consequência disso, Pereira e Forte (2008) destacam que as Instituições de
Ensino Superior (IES) de Fortaleza passaram por grandes mudanças em
seu cenário competitivo, principalmente após a assinatura da Lei de
Diretrizes e Bases (LDB) de 1996. Dourado, Catani e Oliveira (2004)
diversificaram e diferenciaram as IES e os cursos ofertados com base em
três princípios fundamentais: flexibilidade, competitividade e avaliação. Tal
cenário acena para, entre outras coisas, a necessidade de estrutura física e
administrava que facilitem o processo de ensino-aprendizagem,
especialização da gestão, capacitação e motivação de pessoal.
Para que ocorra um processo de gestão estratégica das IES, é
fundamental que esteja pautada em uma comunicação interna estruturada
objetivando atingir suas metas, pois na concepção de Cardozo (2006,
p.1128) “uma estratégia de comunicação é algo intrínseco à estratégia
global da organização”. Portanto, a comunicação interna precisa ser vista
pelas organizações como aspecto fundamental para consecução de suas
metas. Ainda para Altenfelder (1999, p. 59) “a comunicação é uma área
estratégica dos governos, das empresas, das instituições, das entidades de
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classe.” Percebe-se, portanto, que a comunicação corporativa é temática
recorrente, porém é lícito ressaltar que seus resultados estão diretamente
relacionados ao contexto organizacional analisado. Especificamente
tratando da educação superior, na concepção de Vaidergorn (2001), esta se
distingue da educação básica por ser estratégica, dentro da concepção de
modernidade globalizada. Um dos fundamentos da inserção no mundo
competitivo atual é o domínio e a produção do conhecimento, que passam a
ser um bem – identificando-se aí um dos papéis a que se destinam as
universidades.
Muitos estudos se propuseram a pesquisar a gestão nas IES (MEYER
JÚNIOR; MANGOLIM, 2006, LOEBEL; ZAMBALDI; TOLEDO, 2009, SAMPAIO;
LANIADO, 2008, FERREIRA, 2004). No entanto, percebe-se uma
necessidade de enfocar o aspecto da comunicação interna formal no
contexto da gestão dessas instituições, pois na concepção de Tavares e
Limongi-França (2009) a comunicação interna é fundamental, pois
favorece a troca de informações e ajuda para que a organização conheça os
interesses dos que trabalham nela. Deste modo, este trabalho busca
responder ao seguinte questionamento: qual a relação entre a comunicação
interna formal e a motivação dos colaboradores em Instituição de Ensino
Superior?
De acordo com Moraes (1995 apud BOLZAN 2006), o êxito da
universidade baseia-se em cinco pilares fundamentais: motivação do
estudante, capacitação das pessoas, apoio funcional, ambiência e infraestrutura adequada, tendo como resultante dessa combinação a qualidade.
Baseando-se no entendimento do autor, no qual este tipo de organização
deve realizar constantes mudanças na comunicação interna, e entendendo
que a finalidade primordial das IES é a difusão do conhecimento, esta
pesquisa tem por objetivo investigar qual a relação entre a comunicação
interna formal e a motivação dos colaboradores em Instituição de Ensino
Superior.
Para a consecução do objetivo proposto, fez-se uma abordagem
acerca das principais teorias que versam sobre a motivação seguida de um
enfoque da importância comunicação organizacional interna estruturada
como parte integrante das ações da gestão nesse tipo de instituição. Para o
aprofundamento da análise, são apresentados dados da pesquisa de campo
realizada concomitantemente com o gestor de recursos humanos e com
uma amostra representativa dos colaboradores, a fim de verificar e
confrontar a visão de ambas as partes acerca das práticas de comunicação
interna formal, desenvolvidas na IES, e como estas influenciam aspectos do
comportamento dos colaboradores especialmente no que concerne à
motivação.
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2 REVISÃO DE LITERATUR A
2.1 ASPECTOS RELEVANTES DA MOTIVAÇÃO
A palavra motivação é oriunda do latim movare, que significa mover
(HOUAISS, 2001). Percebe-se, assim, um caráter mais dinâmico a esse
processo essencial. No âmbito organizacional pode ser compreendida como
uma força propulsora interna que faz com que os colaboradores
desenvolvam bem suas atividades. Santos (2007) afirma que motivação é
um fator intrínseco e que depende de cada um ir buscá-la, deixando para as
organizações o papel de proporcionar meios para satisfazer às
necessidades de seus empregados.
Especialistas definem a motivação como predisposição interior para
a ação e relacionam a satisfação das necessidades ao comportamento
motivacional. Neste sentido, Mata e Coltre (2007, p.3) afirmam:
O que leva as pessoas a se moverem em direção a alguma coisa não é a coisa
em si, mas a sua necessidade em relação a coisa. Assim, a motivação nasce
somente das necessidades humanas, que são intrínsecas e únicas a cada uma
das pessoas. A motivação é uma inclinação para a ação que tem origem em
uma necessidade. E, o motivo é definido quando essa necessidade atua no
intelecto levando a pessoa a agir ou se mover, em busca da satisfação desta
necessidade.
Os múltiplos interesses desenvolvidos pelos indivíduos corroboram
com a crença de que as pessoas não fazem as mesmas escolhas pelas
mesmas razões, o que ressalta a existência de compreensões diversas de
certos fenômenos que apresentam situações à primeira vista contraditórias
no que se refere à motivação humana. Tal realidade é constatada pela
diversidade de indivíduos, cada um portando sua bagagem inata (carga
genética e experiências intrauterinas) e suas vivências pessoais que se
acumulam nas diversas fases de suas vidas (infância, adolescência,
maturidade e velhice).
Esse acúmulo de experiências é responsável pela construção
paulatina do grau de motivação de cada ser humano. Segundo Tresca e De
Rose Jr. (2000), a motivação é o processo que leva as pessoas a uma ação
ou à inércia em diversas situações, sendo ainda o exame das razões pelas
quais se escolhe fazer algo, executar algumas tarefas com maior empenho
do que outras, ou persistir numa atividade por longo período de tempo.
Ribeiro (2004) sintetiza as principais teorias que norteiam os
motivos pelos quais as pessoas agem, conforme descritas a seguir:
a) Teorias Cognitivas: são as teorias que pressupõem o
homem como ser racional, com valores, capaz de controlar
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sua vontade e consequentemente responsável por suas
ações;
b) Hedonismo e motivação – nessa teoria acredita-se que as
pessoas buscam o prazer e consequentemente afastam-se
do sofrimento;
c) Behavioristas: os behavioristas acreditam que existe uma
relação entre o comportamento de uma pessoa em
determinado momento e os acontecimentos ocorridos no
passado. A abordagem é histórica e o que motiva o
comportamento são consequências de recompensas ou
punições recebidas no passado.
d) Teorias do Instinto: defendidas por psicólogos como Freud,
McDougal e William James, onde acreditam que os motivos
que são herdados determinam o comportamento humano.
e) Teoria do Impulso: propõe a personalidade como um reduto
de forças básicas ou energia própria que orienta o
comportamento numa ou noutra direção.
f) Teorias das Necessidades de Maslow : as necessidades
constituem a causa de motivação das pessoas e essas
necessidades podem ser amor, segurança, autoestima,
realização, estética e fisiológica.
g) Teoria dos Fatores Higiênicos e Motivacionais de Herzberg:
dividida em dois grupos de fatores: satisfação no trabalho
(fatores higiênicos) que depende das condições de trabalho
tais como o reconhecimento, realização, responsabilidade e
outros. No segundo grupo encontra-se a motivação no
trabalho, fatores relacionados com a tarefa, o que influencia
a produtividade das pessoas.
De um modo geral, as teorias motivacionais ressaltam que um
indivíduo pode ter, como determinantes de suas ações, razões internas ou
externas. As razões internas tornam a motivação mais consistente e
duradoura, pois desenvolvem a autonomia e a personalidade. Todos
possuem os denominados motivos intrínsecos para aprender, motivos que
não estão subordinados a recompensas exteriores. A recompensa, nesse
caso, está na resolução de um desafio mental, em superar as próprias
limitações ou descobrir algo que se considere útil. As recompensas
extrínsecas podem iniciar e manter algumas atividades, porém não são
suficientes para explicar a maior parte da motivação humana,
principalmente a relacionada à aprendizagem (TRESCA; DE ROSE JR,
2000).
Para Almeida (2007), o fenômeno motivacional pode ser entendido,
genericamente, como sendo uma fonte de energia intensa que direciona ou
canaliza o comportamento do indivíduo na busca de determinados
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objetivos. Esse estado interno está diretamente relacionado com as
necessidades individuais, que variam de pessoa para pessoa.
2.2 A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTERNA NAS IES
A comunicação é uma necessidade inerente ao ser humano.
McKenna (2002) afirma que a palavra comunicação é derivada do termo
latim communicare, que significa compartilhar ou tornar comum, e que a
comunicação relaciona-se diretamente à ideia de se fazer compreender.
Embora não exista uma definição única sobre comunicação
organizacional, o termo enfatiza, segundo Kunsch (1997), a maioria das
atividades de comunicações, compreendendo ainda clima, cultura
organizacional e o vínculo com o público interno e externo. Cardozo (2006,
p.1127) propõe que “é necessário que se entenda a comunicação como
processo estratégico [...] que visa à provocação de comportamentos
inovadores, criativos e dinâmicos do ponto de vista estratégico”.
Na concepção de Kunsch (1997, p.128), a comunicação interna é “[...]
uma ferramenta estratégica para compatibilizar os interesses dos
colaboradores e da empresa mediante estímulo ao diálogo, à troca de
informações e experiências e à participação de todos os níveis.” Neste
sentido, é fundamental compreender que a comunicação interna formal é
aquela que oriunda de fontes institucionalizadas pela própria organização
destacando-se, dentre outros, e-mails, intranet, reuniões, informativos,
correspondências (Pimenta, 2002, apud SILVA, 2007). Silva (2007, p.21)
dispõe acerca da sua finalidade:
A comunicação interna formal tem a finalidade de comunicar, articular todas
as informações entre todos os funcionários, estabelecendo um elo entre as
unidades administrativas existentes, além de ter uma característica de
natureza estratégica na organização a fim de que as informações possam fluir
com maior celeridade e de forma clara e eficaz.
Brum (1998) elenca os seguintes canais como parte integrante da
comunicação interna formal: manual e vídeo de integração à empresa,
manuais técnicos e educativos, revistas e histórias em quadrinhos, jornal
interno, encarte da área de RH no jornal interno, página ou encarte da
associação de funcionários no jornal interno, jornal de parede, cartazes,
cartazes informativos, painéis, comemoração de datas festivas incluindo o
aniversário dos funcionários, caixa postal, ombudsman interno, cartas e
cartões, encontros formais, reuniões, vídeos informativos e motivacionais,
palestras, tele e vídeo conferências, clube de leitura, mensagens virtuais,
rádio interna, vídeojornal, correio eletrônico, intranet, clipping eletrônico.
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Dentre os canais supracitados, as reuniões merecem um destaque especial
na visão de Forsyth (2001, p.7), que afirma “[...] as reuniões são uma parte
importante das comunicações organizacionais, das consultas, dos debates e
do processo decisório”.
É certo que estratégias de comunicação interna formal, para obter
resultados eficazes, necessitam do envolvimento de todos os níveis da
instituição. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.196) são enfáticos ao
afirmarem que “a formação de estratégia é um processo de interação social,
baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma
organização”. Pensar na comunicação e na informação como elementos das
estratégias de gestão, no contexto contemporâneo, de acordo com Cardozo
(2006, p. 1126),
[...] é um desafio que precisa ultrapassar as fórmulas superadas para
alcançarem formas de colocar o ser humano em pauta, valorizando a
capacidade criadora do indivíduo, criando e desenvolvendo uma cultura
organizacional, na qual todos se sintam envolvidos e, de alguma forma,
participantes.
A estratégia de comunicação consiste no plano da empresa para
transmitir as notícias para seus públicos. Corrado (1994) afirma, ainda, que
o objetivo da comunicação é funcionar como auxiliar interno, motivando os
empregados a uma ação produtiva e ajudando a posicionar a empresa junto
aos públicos externos. Fleury e Fischer (1996) afirmam que os modelos
mais modernos de gestão pressupõem tentativas de melhorar os sistemas
de comunicação nas duas mãos: levando mais informações aos empregados
e recebendo suas opiniões, sugestões e reivindicações. Curvello (2002)
corrobora com este pensamento ao afirmar que a comunicação auxilia no
desenvolvimento e manutenção dos objetivos organizacionais. Neste
sentido, Corrado (1994, p. 34) especifica a dimensão das estratégias de
comunicação:
A estratégia de comunicação consiste no plano da empresa para transmitir as
notícias para seus públicos. A estratégia define quem são esses públicos, por
que é importante comunicar-se com eles, quando e onde a comunicação deve
acontecer, quem é responsável pelas comunicações o que deve ser dito e qual
o vínculo com as metas comerciais. Porém a parte mais importante da
estratégia de comunicação é o ambiente de comunicações que a
administração superior cria. Para ser eficiente, a administração superior
precisa liderar o planejamento das comunicações.
No âmbito acadêmico Brito et al. (2008, p. 365) enfatizam que as
organizações de ensino “devem basear-se em princípios que valorizem o
diálogo e o conhecimento reflexivo da realidade dos indivíduos.” Esta
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postura viabiliza a motivação – alvo perseguido pela maioria dos gestores.
Nesse sentido, Brum (1998, p.71) faz a seguinte observação:
Sem informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem
trabalhada, não existem funcionários motivados, por maiores que sejam os
benefícios e incentivos [...] A informação é o produto da comunicação interna
e a maior estratégia de aproximação funcionário-empresa.
Verifica-se, portanto, que em uma IES os colaboradores terão
necessidades individuais e coletivas, cabendo à instituição identificar estas
variáveis e promovê-las no intuito de estimular o comportamento
motivacional, aspecto relevante para o clima e desempenho organizacional.
A comunicação interna formal emerge como instrumento viabilizador deste
processo.
3 METODOLOGIA
Esta pesquisa se classifica, primeiramente, como exploratória, tendo
como fonte inicial a consulta bibliográfica. O presente estudo também pode
ser caracterizado como pesquisa de campo, pois descreve as características
de determinado fenômeno ou população específica ou ainda estabelece
relações entre as variáveis, envolvendo coleta de dados padronizados. Este
trabalho ainda pode ser sub-classificado como um estudo de caso, pois foi
realizado uma análise em determinado local ou unidade em particular para
evidenciar suas características e averiguar sua situação (YIN, 2005). A
coleta e análise dos dados foram realizadas de forma quantitativa.
3.1 OBJETO DE ESTUDO
A pesquisa de campo foi realizada em uma IES privada de grande
porte caracterizada como Faculdade Integrada. O Decreto nº 5.773/2006
identifica as faculdades integradas como instituições com propostas
curriculares em mais de uma área do conhecimento, organizadas para
atuar com regimento comum e comando unificado. Com mantenedora no
Rio de Janeiro e sede na cidade de Fortaleza, há nove anos, possui 624
colaboradores diretos e mais de 5.000 alunos regularmente matriculados,
distribuídos em dois campi na cidade de Fortaleza. A instituição em análise
oferta quatorze cursos de graduação, doze de graduação tecnológica e
trinta e três cursos de especialização. O critério de escolha baseou-se no
fato da instituição possuir sistema formal de comunicação interna, bem
como por ser uma instituição em expansão no segmento abordado.
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3.2 COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados da pesquisa de campo, foi aplicado um
questionário estruturado direcionado ao gestor de RH e à amostra
representativa de 12% dos colaboradores ativos escolhidos de forma
aleatória nos dois campi na cidade de Fortaleza, excluindo-se estagiários,
terceirizados e afastados por motivos diversos. O questionário composto de
23 (vinte e três) perguntas objetivas buscou investigar a relação entre a
comunicação organizacional interna formal desenvolvida pela IES e seus
efeitos sobre os colaboradores, com enfoque no aspecto motivação.
Buscou-se, através do confronto das respostas fornecidas pelo gestor RH e
pelos colaboradores, atingir o objetivo deste trabalho. Tendo em vista que
os dados receberam tratamento exclusivamente descritivo, a tabulação foi
realizada usando-se o software Excel for Windows®.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁ LISE DOS DADOS
A análise descritiva dos dados obtidos permitiu expor as seguintes
considerações: Primeiramente, foi perguntado ao gestor de RH se a
instituição possuía um profissional responsável pela comunicação
organizacional interna e a resposta foi afirmativa. Foi indagado ao
colaborador se ele conhecia este profissional e seu respectivo nome. As
respostas apresentadas obtidas foram:
Tabela 1 - Conhecimento que os colaboradores têm do responsável pela comunicação
interna
Conhece o responsável pela comunicação interna
Quantidade
Percentual
Sim
44
57,9
Não
Não soube responder
24
8
31,6
10,52
Total
76
100,00
Fonte: pesquisa de campo
Os dados demonstram que pouco mais da metade dos colaboradores
afirmam conhecer o responsável pela comunicação interna, o que indica
primeiramente que a comunicação existe e que há um responsável
conforme afirmado pelo gestor de RH. Porém, ao serem indagados acerca
do nome do responsável, houve divergência do nome indicado pelo gestor
de RH sendo apontada uma variedade de nomes, inclusive por aqueles que
afirmavam conhecê-lo. Esta confusão pode indicar que a comunicação está
sofrendo ruídos ou que não há clareza na informação passada aos
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colaboradores. Na pergunta seguinte foi pedido ao colaborador que
identificasse os aspectos que ele conhecia acerca da instituição:
Tabela 2- Distribuição da frequência quanto ao conhecimento sobre a instituição
Item
%
Missão
Visão
76,32%
71,06%
Valores
Objetivos
58,63%
68,42%
Fonte: pesquisa de campo
A tabela acima evidencia que a maioria conhece a missão, visão,
valores e objetivos institucionais. Foi perguntado informalmente e à parte
ao gestor de RH com que frequência a instituição realiza treinamentos que
reforçam os conhecimentos abordados acima e a resposta obtida foi de que
esses aspectos estratégicos, visão e missão, valores e objetivos, são
reforçados anualmente.
A pergunta seguinte aborda o conhecimento acerca do planejamento
estratégico da IES:
Tabela 03 - Conhecimento da existência do planejamento estratégico da instituição
Conhecimento do Planejamento Estratégico
Quantidade
Percentual
Conheço
Não conheço
52
24
68,43
31,57
Total
76
100,00
Fonte: pesquisa de campo
Segundo o gestor de RH, a instituição possui planejamento
estratégico e este é comunicado aos colaboradores com uma frequência
variável. Verifica-se que a maioria dos colaboradores tem conhecimento
sobre o planejamento estratégico da IES, porém o percentual dos que
desconhecem é considerável. Tais dados podem colaborar para que a IES
possa rever a periodicidade e a regularidade com que tais informações são
repassadas aos colaboradores já que o conhecimento claro do
planejamento da IES pode contribuir para o colaborador sentir-se partícipe
da plena efetivação do planejamento.
Com base na proposta de Brum (1998) listou canais de comunicação
para que fosse escolhidos os mais utilizados para o desenvolvimento da
comunicação interna formal na IES. No quadro abaixo, são listados os
canais apontados pelo gestor de RH e os canais citados pelos
colaboradores.
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Quadro 01 – Canais oficiais de comunicação interna formal
IES
Colaboradores
Telefone
Telefone
Jornal interno
Jornal interno
Palestras e treinamentos
Palestras e treinamentos
Jornal de parede
Jornal de parede
Cartazes
Cartazes
Painéis e murais
Painéis e murais
Reuniões
Reuniões
Correio eletrônico
Correio eletrônico
Intranet
Intranet
Quadro de avisos
Quadro de avisos
Mensagens virtuais
Mala-direta
Encontros formais
Cartas e cartões
Rádio interna
Manuais técnicos e educativos
Vídeos informativos e motivacionais
Vídeo conferências
Manuais e vídeos de integração à empresa
Fonte: pesquisa de campo
Verifica-se que todos os canais citados pela IES foram corroborados
pelos funcionários, com acréscimo de outros. Há, portanto, uma
dissonância nas respostas. Logo se verifica uma necessidade de
investigação, por parte da IES, se há alguma forma não oficial ou
intrassetorial se desenvolvendo em seu interior, sem conhecimento do
gestor responsável. Tal divergência é passível de verificação , pois segundo
Brum (1998) a informação é um meio de aproximação empresacolaborador e portanto, canais não oficiais podem comprometer tanto a
quantidade como a veracidade e a qualidade das informações que chegam
aos colaboradores.
O gestor de RH considerou boa a qualidade da informação que
repassa aos seus colaboradores o que, segundo a tabela 04 abaixo, é
confirmada por estes. Isto evidencia que o colaborador tem percepção a
respeito da qualidade das informações que recebe da IES e desenvolveu
opinião a respeito do tema. Tal fato corrobora com o pensamento de Brum
(1998) de que a informação deve ser coerente, clara, verdadeira, lógica,
centrada e bem trabalhada de forma a atender as expectativas do cliente
interno.
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Tabela 04 - Qualidade das informações internas na visão do colaborador
Qualidade
Quantidade
Percentual
Ruim
10
13,2
Boa
Total
66
76
86,8
100,00
Fonte: pesquisa de campo
Investigou-se, também, quais aspectos comportamentais negativos
as partes percebiam existir no ambiente da instituição. A esta pergunta, o
gestor de RH identificou apenas a “rádio-corredor” como aspecto
comportamental negativo existente em seu ambiente organizacional.
Destaca-se aqui a desmotivação como aspecto preponderante apontado
pelos colaboradores, superando a “rádio-corredor” de acordo com tabela a
seguir. Assim, verifica-se que os demais aspectos apontados pelos
colaboradores não estão sendo considerados pelo departamento de RH da
instituição. Constata-se então que há uma falha do RH no conhecimento
mais aprofundado do ambiente organizacional.
Tabela 05 - Aspectos comportamentais negativos do ambiente organizacional
Item
%
Desmotivação
68,42%
Improdutividade
Rádio-corredor
23,68%
52,63%
Fofoca
44,74%
Fonte: pesquisa de campo
O cerne de relevância da informação acima está no fato de uma
parcela significativa dos colaboradores se auto-intitular desmotivada e isto
não está sendo percebido pelos gestores de RH. Embora, em questões
anteriores, o nível das informações tenha sido considerado bom, este dado
por si só não pode ser considerado suficiente para impedir tal sentimento.
Destaca-se também a “rádio-corredor”. O aparecimento de tal aspecto pode
ser compreendido se relacionado ao fato de existirem canais de
comunicação que possivelmente não estão oficializados conforme
apontados no quadro 01.
Quanto aos canais que a IES utiliza para estimular a motivação dos
colaboradores, o departamento de RH afirma que utiliza apenas reuniões e
treinamentos, resposta essa corroborada pelos empregados que apontaram
estes dois canais acrescidos de palestras educativas. A restrição da
quantidade e variedade de canais pode ter impacto sobre o aspecto
desmotivação apresentado na questão anterior.
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Além disso, buscou-se conhecer também o grau de interação que a
IES promove entre novatos e veteranos, sendo apontados como
significativos os dados representados a seguir:
Tabela 06- Integração que a IES promove entre os colaboradores novatos e veteranos
Integração
Quantidade
Percentual
Só com novatos
Só com veteranos
10
4
13,16
5,26
Com novatos e veteranos
10
13,16
Não há programa de integração
Não soube responder
50
2
65,79
2,63
Total
76
100,00
Fonte: pesquisa de campo
Observa-se que o maior percentual evidencia que a IES não mantém
programa de integração. Segundo o gestor de RH, esta modalidade só
ocorre com os novatos. A diversidade de respostas permite inferir a falta de
clareza interna sobre este aspecto. Segundo o gestor de RH não há
programa formal de integração com as famílias dos colaboradores.
Conforme é demonstrado na tabela 07 a seguir, quase a totalidade dos
colaboradores tem consciência da ausência dessa modalidade de
integração.
Tabela 07 - A IES promove integração com a família dos colaboradores
Promove integração com a família
Quantidade
Sim
2
Percentual
2,63
Não
Não soube responder
72
2
94,74
2,63
Total
76
100,00
Fonte: pesquisa de campo
Ao serem questionados, os colaboradores e o gestor de RH, sobre a
programação das reuniões, ambos os lados investigados afirmaram que há
calendário programado de reuniões. Fato importante, já que as reuniões
constituem poderoso canal de comunicação formal e, quando programadas
previamente, com objetivos claros, podem trazer frutos positivos às
organizações.
Tabela 08 - Calendário programado de reuniões
Programação antecipada de reuniões
Quantidade
Percentual
Sim
50
65,78
Não
24
31,58
Não soube responder
Total
2
76
2,63
100,00
Fonte: pesquisa de campo
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Segundo o departamento de RH da instituição, a maior frequência
das reuniões tem por objetivo informar. Verifica-se que a maioria dos
colaboradores concorda com a afirmação. Ainda, segundo o gestor
responsável, este canal não é utilizado para parabenizar o colaborador, ou
seja, como um mecanismo de fonte de estímulo ao colaborador, o que é
confirmado pelo baixo percentual de respostas, evidenciado na tabela 09 a
seguir:
Tabela 09 - Objetivo das reuniões
Item
%
Informar
Repreender
76,32%
13,16%
Parabenizar
Negociar
10,53%
10,53%
Outros
2,63%
Fonte: pesquisa de campo
As perguntas seguintes versaram sobre a periodicidade da
realização de reuniões gerais que envolvem a presença simultânea de todos
os colaboradores e sobre as reuniões setoriais. No que concerne às
reuniões gerais, o departamento de RH informou que esta ocorre uma vez
ao ano, porém houve uma diversidade nas respostas dos colaboradores,
variando entre anual, semestral, mensal, entre outros, evidenciando assim,
falta de clareza aos colaboradores neste quesito. Ainda sobre as reuniões
setoriais os maiores índices concentram-se na periodicidade quinzenal ou
mensal. Segundo a resposta fornecida pelo gestor do RH, os setores têm
autonomia para decidirem sobre periodicidade, formato e resultados de
suas reuniões e que o departamento de RH apenas controla o repasse de
informações dentro dos setores, mas não especificou de que forma.
É importante destacar que a reunião como canal importante de
comunicação formal precisa apresentar planejamento e verificação de
resultados para que possa servir de instrumento assertivo no que concerne
à difusão da informação. A tabela 10 aborda a quantidade e qualidade das
reuniões.
Tabela 10 - Quantidade e qualidade das reuniões
Quantidade e qualidade
Quantidade
Percentual
Boa
56
73,69
Ruim
Não soube responder
16
4
21,05
5,26
Total
76
100,00
Fonte: pesquisa de campo
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Vê-se que um percentual significativo dos colaboradores considera
boa a quantidade e a qualidade das reuniões que ocorrem no interior da
instituição. Este aspecto envolve formato, tempo de duração, periodicidade,
informação, objetivo, entre outros. O departamento de RH também avalia
as reuniões como boas. Nota-se que existe uma satisfação tanto para a
instituição como para os colaboradores. É lícito ressaltar a fragilidade desta
resposta haja vista que, de acordo com as questões anteriores, as reuniões
setoriais são independentes, abstendo-se o RH de uma avaliação direta dos
resultados, ficando esta a cargo do responsável direto pelo setor.
Quando questionados sobre a existência de treinamentos, o
profissional de RH afirma que existe programa/treinamento de incentivo
ao desenvolvimento da comunicação e do relacionamento interpessoal;
entretanto, a maioria dos colaboradores desconhece tais programas. Há
uma dissonância entre as afirmações da instituição e dos colaboradores,
conforme pode ser percebido a seguir:
Tabela 11 - Existência de programa/treinamento de incentivo ao desenvolvimento da
comunicação e o relacionamento interpessoal
Existência de programa de incentivo ao desenvolvimento da
comunicação e do relacionamento interpessoal
Sim
Quantidade
Percentual
24
31,58
Não
Não soube responder
50
02
65,79
2,63
Total
76
100,00
Fonte: pesquisa de campo
Os dados acima revelam que, segundo a maioria dos colaboradores,
não há um programa de incentivo ao desenvolvimento da comunicação e do
relacionamento interpessoal. Considerando que a comunicação e o
relacionamento interpessoal é uma necessidade inerente ao ser humano
Mckenna (2002) e que a comunicação organizacional pode contribuir para
um ambiente mais humanizado CARDOZO (2006), percebe-se que há a
necessidade de se repensar o enfoque dado a este aspecto, sobretudo por
se tratar de uma instituição que lida com a difusão do conhecimento.
Por fim, foi indagado somente aos colaboradores se a comunicação
organizacional interna da instituição despertava motivação neles. As
respostas são explicitadas na tabela 12:
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Tabela 12- Motivação pela comunicação
Motivação
Quantidade
Percentual
Sim
44
57,89
Não
Não soube responder
30
2
39,47
2,63
Total
76
100,00
Fonte: pesquisa de campo
Verifica-se, com as análises anteriores, que embora o colaborador,
em sua maioria, considere boa a qualidade da informação que recebe e
avalie como boa ou razoável a qualidade da comunicação interna, o
percentual daqueles que se julgam motivados pela comunicação ainda é
próximo dos que afirmam que a motivação não os estimula.Tal fato pode
ser compreendido se analisado em conjunto com as respostas anteriores.
Para Mata e Coltre (2007) a motivação está relacionada à satisfação das
necessidades humanas. Neste quesito específico, a comunicação atende às
necessidades da maioria, porém ainda não é satisfatória para alguns.
Diante das constatações já confrontadas com o conteúdo da
literatura consultada permitem tirar inferências apresentadas a seguir.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em busca pela consecução do objetivo proposto, percebeu-se que a
revisão da literatura aponta a existência de relação entre comunicação e
motivação considerando-se a necessidade de comunicação do ser humano.
Apontou ainda que a comunicação organizacional pode servir de
mecanismo propulsor da motivação à medida que promove um ambiente
humanizado.
Os resultados obtidos na pesquisa de campo apontaram que a
maioria dos respondentes conhece o responsável pela comunicação
interna, significando também a admissão de que ela existe. Aspectos
positivos relacionados à comunicação foram apontados por um percentual
significativo dos colaboradores, como o conhecimento acerca do
planejamento estratégico, missão, visão de futuro, valores e os objetivos
organizacionais. A amostra demonstrou também que conhece os vários
canais formais de comunicação interna da instituição e aprova a qualidade
das informações.
Algumas respostas apresentaram dissonâncias em relação ao
afirmado pelo gestor de RH, o que pode implicar em falhas de comunicação.
Sobre as questões motivacionais, surpreendeu a constatação de que a
grande maioria dos respondentes afirma simultaneamente que a qualidade
das informações é boa e se sente estimulada pela comunicação em geral,
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porém percebem a desmotivação como aspecto comportamental
predominante no ambiente em detrimento a outros.
Isso leva à conclusão de que, para o público pesquisado, a qualidade
percebida da comunicação, embora seja necessária, não é suficiente para
elevar o nível de motivação. A percepção dos respondentes quanto à
comunicação entre a IES e os colaboradores, em termos gerais, é positiva,
porém, passível de atenção. Entende-se que a pergunta de pesquisa foi
respondida e o objetivo geral atingido, porque, apesar de se perceber que
existe relação positiva entre a comunicação interna formal e a motivação
do colaborador, aquela não pode ser considerada como único fator que
contribui para tal sentimento, não chegando a ser nem mesmo o fator mais
importante. Conclui-se que existe relação positiva direta entre a
comunicação interna formal desenvolvida pela IES e a motivação de seus
colaboradores, já que a comunicação organizacional interna formal pode
conduzir o colaborador à motivação, porém não é fator único e suficiente
para desencadear tal sentimento.
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ISSN 1676-045x
Volume XI – nº 11 - 2012
p. 145 –159
A IMPORTÂNCI A DA POLIDEZ NA REDA ÇÃO
COMERCIAL
Huanda Helen Terrazas Loza1
Luzia Schalkoski Dias2
Resumo: Dado que a comunicação escrita faz parte do cotidiano do
mundo empresarial, neste artigo nós nos propomos a aprofundar a
compreensão do fenômeno da polidez e analisar sua aplicação à atividade
de redação comercial desempenhada pelo profissional de Secretariado.
Assim, pretende-se identificar as principais características apontadas pelos
manuais para uma redação comercial eficaz; comparar a visão de diferentes
autores sobre a importância da polidez nos escritos comerciais em
português e espanhol; e verificar se o conceito de polidez da Teoria de
Brown e Levinson (1987) pode ser aplicado às redações comerciais. A
pesquisa descritivo-exploratória parte do exame de três cartas, duas de
reclamação e uma de solicitação. A partir da análise dessas cartas, buscouse evidenciar como o uso da polidez linguística pode contribuir para a
maior eficácia nas negociações, principalmente quando estas envolvem
situações de conflito de interesses. Tomando-se como referência a Teoria
de Brown e Levinson (1987) sobre a polidez linguística, que leva em
consideração certas necessidades das imagens sociais do locutorinterlocutor ou escritor-leitor, buscou-se relacionar alguns procedimentos
linguísticos que podem ser usados na redação comercial às necessidades de
imagem dos envolvidos. Finalmente, salienta-se que esta perspectiva traz
uma importante contribuição à atividade de redação comercial, pois
evidencia que a expressão da polidez verbal vai além das simples fórmulas
de polidez/cortesia ou das formas de tratamento que indicam deferência.
Palavras-chave: Redação comercial. Polidez. Secretariado
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THE IMPORTANCE OF PO LITENESS IN COMMERCI AL
WRITING
Huanda Helen Terrazas Loza1
Luzia Schalkoski Dias2
Abstract: Since written communication is part of the everyday business
world, this article aims to deepen the understanding of the phenomenon of
politeness and analyze its implementation in the business writing activity
performed by the Office Manager. We intend to identify the main features
pointed out by job description manuals for the effective business writing, to
compare the viewpoint of different authors about the importance of
politeness in business writing in Portuguese and Spanish and verify if the
concept of politeness theory by Brown and Levinson (1987) can be applied
to commercial writing. The exploratory/descriptive research starts by
examining three letters, two of them complaining letters and the other a
request. From the analysis of these letters, we endeavored to show how the
use of polite language can contribute to greater efficiency in the
negotiations, especially when they involve conflicts of interest. Taking as
reference the Theory of Brown and Levinson (1987) about the linguistic
politeness, which takes into account the needs of certain social images of
the speaker-addressee or reader-writer, we also sought to relate some
linguistic procedures that can be used in commercial writings to how the
involved parts want to be seen. Finally, we emphasized that this approach
brings an important contribution to the activity of business writing,
highlighting that expressing politeness goes beyond mere verbal formulas
of politeness or forms of treatment that indicate deference.
Keywords: Commercial writing. Politeness. Office Managing.
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1 INTRODUÇÃO
A polidez, de modo geral, refere-se a um conjunto de
comportamentos, ações e gestos, assim como pode ser expressa por meio
da língua falada e escrita. Por exemplo, segurar a porta para alguém entrar
ou sair, ceder o assento para pessoas idosas, gestantes ou deficientes físicos
em um ônibus, ou o uso corriqueiro das expressões “por favor”, “obrigado”
e “com licença”, refletem certa polidez no nosso dia a dia. Porém, o
presente trabalho se limitará ao estudo da polidez no âmbito linguístico,
especificamente na área de comunicação empresarial escrita e no que diz
respeito à atuação dos profissionais de Secretariado.
Sabe-se que os escritos comerciais apresentam características
próprias e, geralmente, os manuais de redação comercial recomendam uma
série de requisitos ou cuidados para uma redação mais eficaz. Tendo em
vista tais cuidados, o presente artigo parte das seguintes questões: Em que
medida o aspecto da polidez é contemplado nos manuais de redação
comercial consultados em português e espanhol? Qual a importância de o
profissional de Secretariado saber usar as estratégias de polidez ao redigir
cartas comerciais?
A partir das questões anteriores, este estudo se propõe a aprofundar
a compreensão do fenômeno da polidez e analisar sua aplicação à atividade
de redação comercial desempenhada pelo profissional de Secretariado.
Para tanto, pretende-se: a) identificar as principais características
apontadas por alguns manuais para uma redação comercial eficaz; b)
comparar a visão de diferentes autores sobre a importância da polidez nos
escritos comerciais em português e espanhol; e c) verificar se o conceito de
polidez da teoria de Brown e Levinson (1987) pode ser aplicado às
redações comerciais.
Vê-se a necessidade de aprofundamento teórico sobre o termo
“polidez”, uma vez que, no senso comum, este é frequentemente
relacionado apenas aos bons modos e à etiqueta social. Tradicionalmente, a
polidez também tem estado associada aos pronomes de tratamento
corteses. Porém, estudos mais recentes têm demonstrado que a polidez
pode se manifestar por meio de uma série de construções linguísticas. Para
exemplificar, em uma carta comercial pode-se utilizar: "Tenho a honra de
encaminhar" e não, simplesmente, "Encaminho", “Tenemos el placer de
enviarle” (em espanhol), em vez de “Le enviamos”, "Tomo a liberdade de
sugerir", em vez de simplesmente “Sugiro” ou, em espanhol, “Nos tomamos
la libertad de sugerirle” e não, simplesmente, "Sugerimos". Sendo assim,
observa-se que a polidez se manifesta também no cuidado de evitar frases
agressivas ou ásperas. Até uma carta de cobrança pode ter seu tom
amenizado, fazendo-se menção, por exemplo, a um possível esquecimento.
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Por fim, este estudo parte da ideia de que a polidez contribui para a
eficácia da comunicação empresarial, uma vez que melhora a comunicação
como um todo. O uso da polidez resulta em relações empresariais mais
produtivas, já que uma melhora na comunicação, tanto oral quanto escrita,
pode gerar um círculo virtuoso que favoreça as relações interpessoais,
mude a maneira de se expressar, com o uso de formas linguísticas
adequadas de acordo com a situação e o assunto tratado. Assim como é
capaz de melhorar as relações entre as pessoas dentro de uma realidade
empresarial, também é válido afirmar que a polidez é relevante no âmbito
da eficácia da relação entre várias empresas. Isto é, ela é um recurso efetivo
tanto dentro da empresa quanto nas relações interempresariais. Assim,
considera-se que a polidez é um recurso indispensável para a atuação do
profissional de Secretariado, principalmente ao redigir documentos
comerciais.
A metodologia do estudo é de caráter descritivo e exploratório
(SANTOS; MOLINA; DIAS, 2008), uma vez que se pretende identificar as
principais características para uma redação comercial eficiente e verificar o
tratamento do aspecto da polidez por alguns manuais de redação comercial
em português e espanhol. Para o levantamento dos dados do português,
utilizou-se como fonte principal de pesquisa os seguintes manuais: Barros
(1983); Gold (2010); Grion (2002); Manual de Comunicação Escrita Oficial
do Estado do Paraná (2005); Manual de Redação Oficial – Secretaria de
Administração do Piauí (2006) e Medeiros (2004). Para os dados do
espanhol, os manuais consultados foram: Álvarez (1995) e Gómez de
Enterría (1990). A data de publicação foi o critério utilizado para a seleção
dessas fontes. Com exceção de Barros (1983), todos os manuais
selecionados para o português foram publicados após 2000. Quanto aos
dois manuais em espanhol, apesar de não serem tão recentes, eles ainda
são bastante utilizados, sendo referência obrigatória no meio acadêmicoprofissional.
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Em um primeiro momento, buscou-se identificar as características
apresentadas por esses autores como essenciais para uma redação bem
sucedida. Em um segundo momento, analisou-se em que medida o aspecto
da polidez era contemplado como uma característica a ser levada em conta
ao se redigir uma carta empresarial. Posto que um dos objetivos desta
pesquisa é promover uma maior familiaridade com o fenômeno da polidez
linguística e sua possível utilização na redação empresarial, o estudo
também tem como base um levantamento bibliográfico sobre essa
temática. Desse modo, objetivando um aprofundamento dos
conhecimentos relativos à polidez linguística, também se recorre à
literatura da área da pragmática linguística, com os aportes trazidos pela
Teoria da Polidez de Brown e Levinson (1987).
2 CARACTERÍSTICAS DA REDAÇÃO COMERCIAL EFIC AZZ
O sucesso empresarial depende muito de uma comunicação eficaz
da organização, tanto interna quanto externamente. Por tanto, entende-se
que uma correspondência eficaz é aquela que gera uma resposta objetiva e
correta que satisfará as necessidades tanto do emissor como do
destinatário. Nesse sentido, qualidades como concisão, objetividade,
clareza, coerência, linguagem adequada e correção gramatical são
consideradas essenciais na produção do moderno texto empresarial. Gold
(2010, p. 9) conceitua tais características da seguinte forma: a) ser conciso
consiste em expressar o máximo de informações sem repetições e excesso
de ideias; b) a objetividade refere-se ao cuidado em expor ao destinatário
as ideias principais, dispensando informações supérfluas; c) a clareza
textual decorre da capacidade de organização mental e do uso adequado do
material idiomático; d) a coerência diz respeito à conexão entre as ideias
do texto, conferindo-lhes uma lógica; e) para que a linguagem seja
adequada, é preciso levar em conta quem será o destinatário da mensagem
e o assunto a ser tratado; f) por fim, a correção gramatical contribui para a
transmissão de uma imagem positiva tanto da pessoa que escreve como da
empresa.
A redação empresarial é parte fundamental da função do
profissional de Secretariado, o qual, além de dominar as normas
gramaticais da língua, deve saber redigir com concisão, objetividade,
clareza, coerência e adequação, que são características de suma
importância para o mundo dos negócios em geral.
Assim como Gold, Gómez de Enterría (1990, p. 10-12) também
considera a clareza como um fator importante nos escritos comerciais,
porém esta autora diferencia-se de Gold ao mencionar outras
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características que seriam necessárias para uma redação comercial mais
eficaz, tais como: precisão, agilidade, persuasão e prudência. Vejamos como
a autora caracteriza esses elementos: a) clareza – os textos comerciais
devem ser claros, evitando-se a ambiguidade; b) precisão – a carta
comercial deve ser objetiva e direta; c) agilidade – serve para que o texto
possa ser lido com rapidez, apresentando a informação completa; d)
persuasão – a comunicação do texto tem que ser de interesse do leitor, e
impressionar o destinatário de forma favorável; e) prudência – refere-se ao
fato de que, ao se escrever um documento comercial, sempre se deve ter o
cuidado de utilizar os elementos adequados, como a cortesia, inclusive nos
casos de cartas de reclamações, que poderão ser escritas de uma maneira
enérgica, ou seja, mostrando firmeza na argumentação, porém sem deixar
de ser polidas.
Consideramos que uma reclamação implica a suposição de um
direito por parte de quem reclama, seja na função social de instituição, de
cidadão, de autoridade ou de consumidor de algum produto. Esse suposto
direito parece autorizar o remetente/locutor a utilizar-se de um discurso
mais impositivo, mas sem perder de vista a necessidade de polidez.
3 A POLIDEZ OU CORTESI A NA COMUNICAÇÃO EMP RESARIAL
É interessante apresentar outro aspecto teórico sobre a prudência e
cortesia ou polidez nos escritos comerciais. Conforme Gómez de Enterría
(1990, p. 12), “el lenguaje empleado en la redacción comercial debe
mantenerse siempre dentro de los cauces de la prudencia y de la cortesía.
Incluso en el caso de las reclamaciones, éstas se realizarán de una manera
enérgica, pero cortés”. Tendo em mente essas considerações da autora, e o
exemplo de carta de reclamação apresentado a seguir, buscou-se identificar
as expressões linguísticas que evidenciariam polidez em espanhol.
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Carta 1
GARICOECHEA Hnos.
Santa Marta, 29
27002 IRUN
Sr. Fernando Lorenzo
Valderribas, 16
48001 MADRID
4 de septiembre de 1989
Señor:
Acabamos de recibir por la AGENCIA FELGUERA una mercancía compuesta por cuatro
cajas con 35.000 (treinta y cinco mil) cápsulas de plomo estañado y pintadas a tres colores;
nuestra sorpresa ha sido enorme, ya que el pedido que nosotros habíamos hecho a su agente,
Sr. Dias, consistía en 10.000 (diez mil) cápsulas de plomo estañado, pintadas a un solo color.
En vista de que el género recibido no coincide en absoluto con el pedido realizado por
nosotros, sentimos comunicarle que con fecha de hoy hemos devuelto la mercancía.
Lamentamos este percance que sin duda será involuntario, y le rogamos que a la
mayor brevedad posible nos hagan llegar nuestro pedido de forma correcta.
Esperamos sus noticias y le saludamos atentamente.
GARICOECHEA Hnos.
Adaptado de Gómez de Enterría (1990, p.52)
Como é possível observar na carta 1, o emissor foi claro, conciso e
objetivo, utilizando a cordialidade como parte fundamental da
comunicação empresarial. É o que se verifica, por exemplo, nos parágrafos
segundo e terceiro, com o uso de expressões como: “sentimos
comunicarle”, “lamentamos este percance”, “que sin duda será
involuntário” e “le rogamos”. Também na despedida utilizou-se uma
fórmula de cordialidade “le saludamos atentamente”, sem deixar de
considerar o tratamento respeitoso conferido pelo pronome “le” e a forma
de tratamento “Señor”.
Entre outros fatores vistos como importantes para a redação
comercial, como expressividade, harmonia, originalidade, unidade,
motivação e persuasão, Medeiros (2004, p. 109) também menciona a
“cortesia”, considerando-a como uma expressão delicada, polida e
civilizada. No entanto, o autor não especifica como a cortesia se manifesta
nas expressões linguísticas propriamente ditas.
A fim de exemplificar o uso de expressões linguísticas de polidez
também em português, vejamos a seguinte carta, que tem como objetivo
principal responder a solicitação de um cliente:
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Carta 2
São Paulo, 20 de maio de 1999.
Senhor Adalberto:
marca x.
Temos em nosso poder sua carta de 8 de maio em que nos solicita 200 chuveiros da
Desejosos de atender ao seu pedido, estamos providenciando a embalagem da
mercadoria que nos pede.
Aproveitamos também para enviar-lhe nosso catálogo de eletrodomésticos e outros
produtos e oferecer-lhe desconto especial por qualquer compra acima de 10 mil reais.
Pedimos a gentileza de confirmar o recebimento da mercadoria pedida.
Antecipadamente agradecemos.
Atenciosamente,
Manoel de Oliveira,
Diretor Comercial
Adaptado de Medeiros (2004, p.109).
Observa-se que, assim como na carta de reclamação, a carta anterior
apresenta várias fórmulas e expressões de polidez, como: “Desejosos de
atender ao seu pedido”, “Pedimos a gentileza”, “Antecipadamente
agradecemos” e “Atenciosamente”, na despedida.
Desse modo, vê-se que, de fato, o uso adequado das expressões de
polidez dentro da redação comercial é uma ferramenta de trabalho
importante para uma comunicação de cordialidade, eficaz e positiva. Como
expõe Álvarez (1995, p. 29-30),
(...) la cortesía se refleja en la particular utilización del lenguaje, pero tiene su
explicación fuera del propio texto. Actúa la cortesía como un mecanismo
regulador de la comunicación y se fundamenta en la idea de que siempre el
yo/autor intentará influir sobre el tú/destinatario (aunque éste sea
conocedor de esta influencia). Se trata por tanto de estrategias comunicativas
que repercuten directamente, como se ha afirmado, en la materialización
linguística del escrito.
Ainda segundo a autora (p.30), essas estratégias comunicativas são
explicitadas no léxico escolhido (adjetivos como “estimado”, “apreciable”),
no uso de fórmulas convencionais e nas construções sintáticas, que
empregam infinitivos como “rogar”, “suplicar” e “solicitar”, com o objetivo
de atenuar alguma ordem. Todos esses recursos ajudam a criar uma
atmosfera de cordialidade, que é muito importante para manter boas
relações comerciais. Nesse sentido, a cortesia desempenha o difícil papel de
mediadora entre as normas sociais e as estruturas sintático-semânticas do
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texto. A polidez, no âmbito da comunicação empresarial, deve ser
manifestada através da forma e do conteúdo daquilo que está sendo
comunicado. O uso de amenizadores ou atenuantes consiste em substituir
uma formulação desagradável por outra mais amena. Para exemplificar, ao
invés de dizer “Envie-o imediatamente”, o emitente pode formular a ordem
de modo indireto: “Poderia enviá-lo o mais rápido possível?” Esta pergunta
torna-se menos ameaçadora do que a imposição feita anteriormente. Outro
exemplo de atenuação seria apresentar uma incompreensão no texto que
equivale a uma crítica. Assim, a afirmação: “Você não foi claro”, pode ser
substituída por: “Lamentavelmente não entendi o que você quis dizer”.
Esses são recursos e expressões que denotam cordialidade e respeito na
comunicação. Dessa forma, pode-se observar que,
A polidez consiste no emprego de expressões respeitosas e tratamento
apropriado àqueles com os quais nos relacionamos no trato administrativo.
As expressões vulgares provocam mal-estar, assim como os tratamentos
irreverentes, a intimidade, a gíria, a banalidade, a ironia e as leviandades.
Abrange, ainda, a discrição, qualidade indispensável a todos quantos lidam
com assuntos oficiais, muitas vezes sigilosos e de publicidade inconveniente.
A polidez vem mais da totalidade do texto que de um começo repetitivo ou de
um fecho estereotipado, redundante ou contraditório, aglomerado de
amabilidades ilógicas e, muitas vezes, insinceras. (MEDEIROS,1996, citado
por MANUAL DE COMUNICAÇÃO ESCRITA OFICIAL DO ESTADO DE PARANÁ,
2005, p.4).
A partir do exposto, vê-se que a polidez ou cortesia funciona como
uma ponte entre as normas sociais de respeito, educação, boas maneiras,
tratamento apropriado, por um lado, e a configuração linguístico-textual,
por outro. Assim, é necessário controlar o conteúdo do texto e cuidar para
não utilizar termos banais, irônicos ou irreverentes.
Do mesmo modo que a correspondência é contato humano, e como
tal deve incluir o princípio da convivência pacífica da vida social na esfera
empresarial, também deve tender a uma convivência de consideração e
respeito pelo próximo para gerar um ambiente favorável. (MANUAL DE
REDAÇÃO OFICIAL - SECRETARIA DE ADMINISTRAÇÃO DO PIAUÍ, 2006, p.
14-15). Por outro lado, ainda segundo este último manual, é mais eficaz
uma comunicação direta e objetiva, usando uma linguagem de fácil
compreensão, do que um texto com palavras rebuscadas e com difícil
entendimento. Assim, o excesso de polidez e de gentileza pode, inclusive,
ser mal visto na utilização de fórmulas como: “Excelentíssimo, Vossa
Senhoria”, “Meu muito estimado senhor”, “Digníssimo senhor”, denotando
até um pouco de falsidade por parte do emissor na comunicação
empresarial. O mesmo pode-se dizer quanto à utilização de fórmulas
extremamente refinadas de polidez usuais no século passado, posto que
podem ser muito inconvenientes em alguns casos. Considerando
os
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diferentes “tons” que se pode adotar em uma correspondência, Barros
(1983, p.18) recomenda que mesmo que o assunto encerre reclamação e
severidade, cabe ao redator manter seu texto em um bom nível de
civilidade. Podem-se dizer coisas severas em uma linha de absoluta
cortesia e superioridade. Nesse sentido, Blikstein (1985, p. 22, citado por
MEDEIROS, 2004, p.108), ao tratar das várias falhas ocorridas em bilhete
que um gerente deixou para sua secretária, comenta o seguinte:
Com vinagre não se apanham moscas! Este provérbio popular contém uma
bela lição para quem quer escrever bem: não é com maus modos, com secura
ou aspereza que vamos atrair a simpatia dos outros. Mas o gerente não parece
preocupado em atrair a simpatia de ninguém; o seu recado é meio azedo e
cheira a vinagre, tanto assim é que a secretária reclama: Da próxima vez, se o
senhor quiser me deixar bem contente, o senhor poderia colocar um por favor
ou um muito obrigado, sabe, alguma palavrinha assim, só pra me agradar. A
gente faz o serviço com mais boa vontade.
Apesar da importância do uso da polidez na comunicação
empresarial escrita, constata-se que esse aspecto ainda é pouco explorado
pelos autores de manuais de escrita comercial ou de manuais voltados para
a prática de secretariado. Muitas vezes encontram-se apenas menções
superficiais sobre o tema, como em Guimarães (2001, p. 52-55), que, no
“Livro Azul da Secretária Moderna”, se limita a apresentar uma relação de
fórmulas de cortesia a destinatários ilustres, assim como algumas fórmulas
para fechos de cartas, para citar um exemplo: “do mais profundo respeito
com que me subscrevo de Vossa Excelência (...)”. Vale lembrar, ainda, o
seguinte comentário de Garcia e Silva (2005, p. 169), no livro “Secretária
Executiva”, ao se referirem ao aspecto da cortesia: “se você examinar as
cartas que chegarem amanhã à sua mesa verá que a maioria delas viola os
mais rudimentares princípios de bom senso ou cortesia”. Observa-se que
estes últimos autores acabam equiparando “bom senso” e “cortesia”, porém
não oferecem nenhuma explicação adicional sobre o tema. Esses dois
manuais são uma pequena amostra de como o tratamento da polidez tem
sido limitado e, até mesmo, equivocado em alguns casos.
4 A TEORIA DA POLIDEZ DE BROWN E LEVINSON E SUA
APLICAÇÃO À REDAÇÃO COMERCIAL
Dias (2010, p. 34-38), ao referir-se à Teoria de Brown e Levinson
(1987) sobre a polidez, explica que os autores supõem a universalidade
desse fenômeno. Isso porque, segundo a Teoria, o ser humano é dotado de
“face”, que é uma espécie de imagem pública que possui certas
necessidades (como ser respeitado pelos demais, não ter seu espaço
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invadido, por um lado, ou ser apreciado, receber mostras de cordialidade e
solidariedade, por outro) e que tende a ser considerada nas trocas
comunicativas. Assim, ao interagir, as pessoas estariam constantemente
preocupadas com a preservação da autoimagem pública, bem como com a
imagem de seus interlocutores, o que inclui a adoção de estratégias
linguísticas de não imposição como forma de preservar o espaço e a
vontade alheia. Por outro lado, o ser humano procura quase sempre a
aceitação ou aprovação da sociedade. Nesse sentido, é a preocupação em
preservar os diferentes aspectos dessa imagem que vai motivar a escolha
das estratégias linguísticas a serem utilizadas em cada situação, de acordo
com fatores como a distância social existente entre locutor-interlocutor, o
status relativo entre eles e o tipo de conteúdo que se pretende expressar.
Como explica Escandel Vidal (2006, p. 153), para Brown e Levinson (1987),
a polidez está relacionada a “la idea de que todos los individuos tienen su
imagen pública, que todos quieren mantenerla a salvo, y que el buen
funcionamiento de las relaciones sociales exige mantener a salvo la de los
demás”.
Brown e Levinson (1987) distinguem dois tipos de abordagens:
polidez positiva ou solidariedade e polidez negativa ou deferência. Com
polidez positiva, estamos tratando da face positiva de uma pessoa, o desejo
de ser aceito pela organização/grupo. Um exemplo seria quando um
gerente diz para sua secretária: “Você vai circular a agenda, caríssima?”, em
vez de simplesmente ordenar: “Circule a agenda!”. O gerente transforma a
ordem em uma solicitação, usando uma pergunta e a forma de tratamento
“caríssima” e, ao mesmo tempo, expressa certa solidariedade
(aproximação), o que contribuiria para uma sensação de maior confiança
entre eles (polidez positiva).
Já a polidez negativa é aquela orientada para a preservação do
espaço do outro, ou seja, seu desejo de manter seu território, sua
autodeterminação, e de não receber imposições. Ao contrário do que se
poderia supor, a polidez negativa não significa falta de polidez. Assim, uma
manifestação típica de polidez negativa está em demonstrar deferência e
distanciamento. Para exemplificar, em uma situação em que a polidez
negativa fosse considerada a mais adequada, o gerente poderia dirigir-se a
sua secretária da seguinte forma: “Sra. Araujo, se importaria em circular a
agenda?”. Em vez de ordenar (“Circule a agenda!”), o gerente novamente
transforma a ordem em um pedido. Ao usar a forma indireta “se
importaria” e o tratamento formal/respeitoso, “Sra. Araujo”, o gerente está
reconhecendo a distância e expressando que, apesar de estar em uma
posição hierárquica superior, tem consideração pela imagem negativa da
funcionária. Por outro lado, com o uso da polidez negativa, ao indicar um
afastamento, o gerente mantém preservado seu espaço e autoridade,
mostrando uma certa distância e deferência.
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Tendo em vista essas considerações, analisemos o tipo de polidez
que se projeta em dois fragmentos extraídos das cartas 1 e 2, apresentadas
anteriormente:
a)
b)
En vista de que el género recibido no coincide en absoluto
con el pedido realizado por nosotros, sentimos
comunicarles que con fecha de hoy hemos devuelto la
mercancía.
Pedimos a gentileza de confirmar o recebimento da
mercadoria pedida.
Segundo a perspectiva teórica de Brown e Levinson, em (a), por
tratar-se de uma carta de reclamação, o remetente expressa polidez
positiva (“sentimos comunicarle...”), ao demonstrar preocupação com as
necessidades da imagem positiva do destinatário. Já em (b), que é uma
carta de resposta de solicitação, projeta-se polidez negativa ao se
evidenciar o desejo de não imposição sobre o outro (“pedimos a
gentileza...”).
Nas cartas 1 e 2 observou-se a combinação de estratégias de polidez
voltadas tanto para a imagem negativa como para imagem positiva dos
destinatários, o que não ocorre na carta 3, na qual uma empresa escreve ao
fornecedor reclamando o aumento dos preços de um determinado produto.
Carta 3
São Paulo,...
MC Comércio Ltda.
At.: Departamento de Vendas
Recebemos a nova lista de preços e, após verificação de alguns itens,
constatamos que seus preços estão muito elevados se comparados aos de outros
fornecedores.
Por esse motivo, solicitamos que sejam revistos os preços dos produtos dos
códigos 2344, 2347 e 2349, porque estão 20% acima da cotação que realizamos.
Aguardamos posicionamento dessa empresa para darmos sequência à
negociação.
Atenciosamente,
Assinatura
Adaptado de Grion (2002, p.39)
No primeiro parágrafo, acusa-se recibo de uma lista de preços, sem
qualquer marca de polidez. Na sequência, analisa-se essa lista e, por último,
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faz-se uma reclamação de preços altos. No segundo parágrafo, solicita-se
uma revisão de preços de três produtos e ainda quantifica-se a diferença de
preço com os concorrentes, o que não só denotaria uma total falta de
polidez, mas também de ética, já que no departamento de compras de
qualquer empresa esses dados expostos por escrito são sigilosos. Como se
observa, a carta anterior apresenta uma postura de imposição e de ameaça
ao fornecedor. Vê-se que nem sempre as pessoas/empresas estariam
dispostas a observar as necessidades da imagem do destinatário, colocando
as necessidades da própria imagem em primeiro plano.
No entanto, as culturas geralmente possuem códigos de conduta que
prescrevem como as pessoas devem se comunicar durante uma conversa
ou enviando uma correspondência. Por exemplo, acredita-se que a
utilização de polidez numa carta de reclamação, com o uso das estratégias
linguísticas adequadas, pode amenizar a situação, melhorando a
comunicação e aumentando as chances de se obter resultados positivos. A
partir do exposto, pode-se inferir que o equilíbrio no uso da polidez
linguística é um importante aliado para a persuasão, habilidade que, sem
dúvida, é bastante importante para a atuação do profissional de
Secretariado, sobretudo no que se refere à redação de documentos
comerciais.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No que se refere ao profissional de Secretariado Executivo,
considera-se que o uso adequado das fórmulas de polidez constitui uma
ferramenta fundamental para o relacionamento interpessoal,
interempresarial e até internacional. Isso porque poderão contribuir para
uma maior eficácia na elaboração de escritos comerciais, sobretudo cartas.
Como se buscou demonstrar ao longo deste artigo, além do uso adequado
daquelas fórmulas de polidez já cristalizadas na língua e das formas de
tratamento respeitosas, há uma série de construções linguísticas que
podem expressar diferentes graus de polidez, proporcionando uma
comunicação mais eficaz e positiva dentro do âmbito empresarial.
Além disso, considera-se que a polidez é uma ferramenta muito
importante quando se trata de enviar uma carta de reclamação a outra
empresa, funcionando como amenizadora da situação, ao mesmo tempo em
que é persuasiva, procurando sempre um acordo entre as partes.
No entanto, consultando-se manuais/livros em língua espanhola,
assim como em língua portuguesa, percebeu-se que alguns possuem
conceitos definidos sobre a “polidez”/”cortesia”, enquanto outros
simplesmente mencionam a palavra cortesia, porém sem um conceito
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explícito sobre esse assunto, como é o caso do “Livro Azul da Secretária
Moderna” e “Secretária Executiva”, que são uma referência de consulta para
o profissional de Secretariado.
No que se refere à Teoria de Brown e Levinson (1987), a partir dos
exemplos mencionados acima, percebeu-se que as escolhas linguísticas
podem refletir a consideração (ou não) com as necessidades das imagens
positiva e negativa do destinatário e, por vezes, do próprio remetente.
Avalia-se que esta perspectiva traz uma importante contribuição à
atividade de redação comercial, pois evidencia que a expressão da polidez
verbal vai além das simples fórmulas de polidez/cortesia ou formas de
tratamento que indicam deferência.
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