FACULDADE TECSOMA Graduação em Administração Sandra Mara Oliveira Silva A IMPORTÂNCIA DO ELEMENTO HUMANO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Paracatu/MG 2012 Sandra Mara Oliveira Silva A IMPORTÂNCIA DO ELEMENTO HUMANO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Monografia apresentada à disciplina Metodologia do Estágio Supervisionado II, ministrado pelo professor Geraldo Benedito Batista de Oliveira, como requisito parcial a aprovação do Curso de Graduação em Administração da Faculdade TECSOMA. Orientador Teórico: Carlos Alberto Kraemer Paracatu/MG 2012 Silva, Sandra Mara Oliveira A Importância do Elemento Humano com Diferencial Competitivo: Um Estudo de Caso na Pizzaria Gaúcha - Paracatu-MG./ Sandra Mara Oliveira Silva. Paracatu. 2012 91f Orientador: Carlos Alberto Kraemer Monografia (Bacharelado)- Faculdade Tecsoma- FATEC, Paracatu - Minas Gerais, Bacharelado em Administração. 1. Administração 2. Monografia 3. A Importância do Elemento Humano com Diferencial Competitivo 4. Faculdade Tecsoma- FATEC, Paracatu- Minas Gerais. CDU: 658 (047.3) Sandra Mara Oliveira Silva A IMPORTÂNCIA DO ELEMENTO HUMANO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Monografia aprovada pela Banca Examinadora como requisito final para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Tecsoma. ______________________________________________________ Coordenador do Curso: Fernando Antônio Antunes _________________________________________________________ Orientador: Carlos Alberto Kraemer _________________________________________________________ Orientador Metodológico: Geraldo Benedito Batista de Oliveira ________________________________________________________ Professor Convidado Paracatu/MG 2012 AGRADECIMENTOS Agradeço especialmente a algumas pessoas que, de diferentes maneiras, possibilitaramme este estudo e a elaboração deste trabalho: A Deus, por conceder-me saúde e perseverança para vencer esta jornada. Aos meus orientadores, professores Geraldo Batista de Oliveira e Carlos Alberto Kraemer, por compartilharem comigo os estudos, ouvir com interesse todas as questões, por ser paciente e amigo. A todos os meus professores, que ao longo do curso despertaram-me o interesse pelas questões do conhecimento. Estiveram ao meu lado, transmitindo-me segurança, amizade e incentivo para vencer os obstáculos do dia-a-dia. Aos colegas do fundão não esquecendo dos demais, com quem convivemos e carregamos a marca da aquisição e troca de experiências, caminhamos sempre confiantes na busca de ideais, de novos caminhos e desafios. A meu esposo, pelo companheirismo, pela motivação e incentivo, pela ajuda e sugestões. Aos meus filhos, que também souberam compartilhar os momentos da falta de atenção no meu envolvimento com os momentos de estudos. A minha irmã Lucimar Silva de Assis e família, que de uma forma e outra colaboraram e me incentivaram para conseguir concluir este sonho. Dedico este trabalho a todos àqueles que acreditam que a ousadia e o erro são caminhos para as grandes realizações. EPIGRAFO Os empresários, claro, visam o lucro, mas esquecem da principal força motora: os colaboradores. Não há como uma equipe ganhar um jogo se o treinador não souber liderar jogadores. O mesmo acontece nas empresas, que esquecem que sem uma gestão adequada não existe negócio que consiga gerar resultados, mesmo que se troque o time inteiro. (SARDELLI, 2008). RESUMO O presente trabalho tem por finalidade trazer informações sobre A Importância do Elemento Humano como Diferencial Competitivo, identificado nas empresas como motivação e satisfação dos colaboradores o qual agrega maior resultado para entidade. Foi feito um estudo de caso na Pizzaria Gaúcha, com a finalidade de estudar a importância que a empresa demonstra quanto à motivação e satisfação do elemento humano, visto que os recursos humanos são fatores importantíssimos para o funcionamento de qualquer organização, atrair e reter talentos são um grande desafio para o desenvolvimento das empresas. Desta forma é preciso que as organizações adotem estratégias para reter talentos, o que significa manter aqueles que trazem melhores resultados, a motivação e satisfação dos colaboradores tornam-se atualmente uma exigência que estabelece o sucesso ou insucesso das organizações. Palavras-Chave: Elemento Humano. A Importância como Diferencial Competitivo. Motiva-ção e Satisfação. Recursos Humanos. ABSTRACT The present work aims to bring information about The Importance of the Human Element and Competitive Edge, identified in companies such as motivation and satisfaction of employees which adds greater result for the entity. We conducted a case study in the Pizzaria Gaucho, in order to study the importance that the company demonstrates how to motivation and satisfaction of the human element, since human resources are crucial factors for the functioning of any organization, attracting and retaining talent are a major challenge for the development of enterprises. Thus it is necessary for organizations to adopt strategies to retain talent, which means keeping the ones that bring better results, motivation and employee satisfaction become a requirement currently establishing the success or failure of organizations. Keywords: Human Element. The Importance and Competitive Edge. Motivation and satisfaction. Human Resources. LISTA DE FIGURA FIGURA 1 : Organograma da Pizzaria Gaúcha ........................................................... 16 FIGURA 2 : Gestão de Recursos Humanos.................................................................... 28 FIGURA 3 : Fenômenos Externos e Internos das Causas de Rotatividade................. 32 FIGURA 4 : Fórmula da Rotatividade........................................................................... 32 FIGURA 5 : A Constituição do Talento Humano.......................................................... 34 FIGURA 6 : A Constituição do Capital Humano.......................................................... 35 FIGURA 7 : Os três Componentes da Remuneração Total.......................................... 49 FIGURA 8 : Necessidades segundo Maslow................................................................... 59 FIGURA 9 : As três Forças Básicas de Vroom........................................................... 62 FIGURA 10: Fórmula As três Forças Básicas de Vroom............................................. 63 FIGURA 11: Classificação das Três Necessidades Básicas de McClelland................. 64 LISTA DE TABELAS TABELA 1: Quadro Societário ............................................................................................. 16 TABELA 2: Capital Social ..................................................................................................... 16 TABELA 3: Cronograma de Atividade/2011 ....................................................................... 19 TABELA 4: Cronograma de Atividade/2012 ....................................................................... 19 TABELA 5: Recursos Materiais ............................................................................................ 20 TABELA 6: Recursos Financeiros ........................................................................................ 21 TABELA 7: Fatores Motivacionais e Higiênicos segundo Herzberg.................................. 61 TABELA 8: Projeto de Melhoria...................................................................................... 85 LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1: Faixa Etária dos Colaboradores da Pizzaria Gaúcha..................................... 72 GRÁFICO 2A: Comunicação do Colaborador na Empresa..................................................... 73 GRÁFICO 3A: Estado Emocional do Colaborador na Empresa............................................. 73 GRÁFICO 4A: Grau de Escolaridade do Colaborador............................................................ 74 GRÁFICO 5A: Facilidade em Captar as Informações Transmitidas pela Empresa............. 75 GRÁFICO 6A: Motivação em Relação à Entrevista da Atividade do Colaborador.............. 75 GRÁFICO 7A: Competência nas Atividades Desempenhadas................................................. 76 GRÁFICO 8A: Ética do Colaborador......................................................................................... 77 GRÁFICO 9A: Criatividade, Inovação e Flexibilidade do Colaborador................................. 77 GRÁFICO 1B: A Importância da Empresa na Vida do Colaborador.................................... 78 GRÁFICO 2B: Grau de Satisfação do Colaborador................................................................. 79 GRÁFICO 3B: Remuneração do Colaborador.......................................................................... 80 GRÁFICO 4B: Estrutura da Empresa....................................................................................... 80 GRÁFICO 5B: Segurança e Estabilidade na Empresa............................................................. 81 GRÁFICO 6B: Relacionamento do Colaborador com a Equipe.............................................. 82 GRÁFICO 7B: Clima Organizacional e Atendimento ao Cliente............................................ 82 GRÁFICO 8B: Aceitação da Diretoria quanto a Criticas, Sugestões e Opiniões................... 83 SUMÁRIO 1 PROJETO MONOGRÁFICO........................................................................................ 1.1 Título.............................................................................................................................. 1.2 Tema............................................................................................................................... 1.3 Dados da Empresa........................................................................................................ 1.3.1 Razão Social................................................................................................................ 1.3.2 Nome Fantasia............................................................................................................ 1.3.3 Endereço..................................................................................................................... 1.3.4 CNPJ........................................................................................................................... 1.3.5 Inscrição Estadual...................................................................................................... 1.3.6 Quadro Societário...................................................................................................... 1.3.7 Capital Social.............................................................................................................. 1.3.8 Organograma............................................................................................................. 1.4 Justificativa.................................................................................................................... 1.5 Problematização............................................................................................................ 1.5.1 Hipótese....................................................................................................................... 1.6 Objetivos........................................................................................................................ 1.6.1 Objetivo Geral............................................................................................................ 1.6.2 Objetivos Específicos................................................................................................. 1.7 Metodologia................................................................................................................... 1.8 Resultados Esperados................................................................................................... 1.9 Cronograma de Atividades.......................................................................................... 1.10 Recursos....................................................................................................................... 1.10.1 Recursos Humanos.................................................................................................. 1.10.2 Recursos Materiais.................................................................................................. 1.10.3 Recursos Financeiros............................................................................................... 15 15 15 15 15 15 15 15 16 16 16 16 17 17 17 18 18 18 18 19 19 20 20 20 21 2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO....................................................................... 2.1 Coordenador do Estágio............................................................................................... 2.2 Professor Orientador.................................................................................................... 2.3 Supervisor de Estágio na Empresa............................................................................. 2.4 Área de Conhecimento do Estágio.............................................................................. 22 22 22 22 22 3 INTRODUÇÃO................................................................................................................ 23 4 A ATUAL ERA DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO...................................... 4.1 Conceito de Conhecimento........................................................................................... 4.2 Características da Sociedade do Conhecimento........................................................ 4.3 Talento .......................................................................................................................... 4.4 Reter Talentos............................................................................................................... 4.5 Capital Intelectual......................................................................................................... 25 26 26 27 31 33 5 AGREGANDO INDIVIDUOS........................................................................................ 5.1 Recrutamento de Indivíduos........................................................................................ 5.1.1 Recrutamento Interno................................................................................................. 5.1.2 Recrutamento Externo................................................................................................ 5.1.3 Principais Técnicas utilizadas para o Recrutamento de Indivíduos......................... 5.2 Seleção de Indivíduos.................................................................................................... 5.2.1 Técnicas na Seleção de Indivíduos............................................................................. 37 37 39 40 41 42 43 6 APLICANDO INDIVÍDUOS.......................................................................................... 6.1 Desenho de Cargos....................................................................................................... 6.2 Avaliação de Desempenho............................................................................................ 45 45 46 7 RECOMPENSANDO INDIVIDUOS............................................................................. 7.1 Mantendo Indivíduos.................................................................................................... 7.2 A Importância dos Indivíduos na Organização......................................................... 7.3 Remuneração do Indivíduo.......................................................................................... 47 47 48 49 8 DESENVOLVER INDIVÍDUOS................................................................................... 8.1 Treinamentos................................................................................................................. 8.2 Desenvolvimento........................................................................................................... 51 51 52 9 MONITORAR INDIVIDUOS........................................................................................ 53 10 A SATISFAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES................................................................. 10.1 Satisfação no Trabalho............................................................................................... 10.2 Clima Organizacional................................................................................................. 54 55 56 11 TEORIAS MOTIVACIONAIS E A INFLUÊNCIA DESTAS NO TRABALHO... 11.1 Motivação no Trabalho.............................................................................................. 11.2 Teoria das Necessidades Segundo Maslow............................................................... 11.3 Teoria dos dois Fatores de Herzberg........................................................................ 11.4 Teoria das Expectativas de Vroom............................................................................ 11.5 Teoria das Necessidades Sócios Econômicas de David McClelland....................... 57 57 59 60 62 64 12 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO................................................................ 66 13 O PAPEL DO LIDER NO PROCESSO MOTIVACIONAL.................................... 13.1 Inteligência Emocional............................................................................................... 68 69 14 ESTUDO DE CASO...................................................................................................... 14.1 Histórico Sintético – Pizzaria Gaúcha...................................................................... 14.2 Missão.......................................................................................................................... 14.3 Visão............................................................................................................................. 14.4 Valores......................................................................................................................... 14.5 Pesquisa........................................................................................................................ 14.6 Métodos para Coleta de Dados.................................................................................. 70 70 70 70 70 71 71 15 RESULTADO DA PESQUISA E ANÁLISE.............................................................. 15.1 Questionário Perfil do Colaborador – Apêndice A.................................................. 15.1.1 Questão número 02 do Questionário Perfil do Colaborador.................................. 15.1.2 Questão número 03 do Questionário Perfil do Colaborador.................................. 15.1.3 Questão número 04 do Questionário Perfil do Colaborador.................................. 15.1.4 Questão número 05 do Questionário Perfil do Colaborador.................................. 15.1.5 Questão número 06 do Questionário Perfil do Colaborador.................................. 15.1.6 Questão número 07 do Questionário Perfil do Colaborador.................................. 15.1.7 Questão número 08 do Questionário Perfil do Colaborador.................................. 72 73 73 73 74 75 75 76 77 15.1.8 Questão número 09 do Questionário Perfil do Colaborador.................................. 15.2 Questionário Satisfação dos Colaboradores - Apêndice B...................................... 15.2.1 Questão número 01 do Questionário Satisfação do Colaborador.......................... 15.2.2 Questão número 02 do Questionário Satisfação do Colaborador.......................... 15.2.3 Questão número 03 do Questionário Satisfação do Colaborador.......................... 15.2.4 Questão número 04 do Questionário Satisfação do Colaborador.......................... 15.2.5 Questão número 05 do Questionário Satisfação do Colaborador.......................... 15.2.6 Questão número 06 do Questionário Satisfação do Colaborador.......................... 15.2.7 Questão número 07 do Questionário Satisfação do Colaborador.......................... 15.2.8 Questão número 08 do Questionário Satisfação do Colaborador.......................... 77 78 78 79 80 80 81 82 82 83 16 PROPOSTAS DE MELHORIA................................................................................... 85 17 CONCLUSÃO................................................................................................................ 86 REFERÊNCIAS................................................................................................................. 87 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO AOS COLABORADORES DA PIZZARIA GAÚCHA - PERFIL DO COLABORADOR.................................................................... 90 APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO AOS COLABORADORES DA PIZZARIA GAÚCHA - SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES................................................. 91 1 PROJETO MONOGRÁFICO 1.1 Título A Importância do Elemento Humano como Diferencial Competitivo. 1.2 Tema Tratar de uma nova visão, uma nova concepção do elemento humano, nos processos da organização, destacando a sua importância que será o diferencial competitivo da organização no mercado. 1.3 Dados da Empresa Apresentação dos dados da Empresa onde será realizado o estágio supervisionado. 1.3.1 Razão Social Paulo Sérgio Xavier dos Santos – ME. 1.3.2 Nome Fantasia Pizzaria Gaúcha. 1.3.3 Endereço Rua Dom Elizeu, 521 – Bela Vista. Paracatu/MG. CEP: 38.600.000. 1.3.4 CNPJ Nº: 01.758.953/0001-86. 15 1.3.5 Inscrição Estadual Isento. 1.3.6 Quadro Societário Tabela 1 – Quadro Societário Sócio Paulo Sérgio Xavier dos Santos Participação 100% Fonte: Elaborada pela autora, 2011. 1.3.7 Capital Social Tabela 2- Capital Social Valor R$ 12.000,00 Fonte: Elaborada pela autora, 2011. 1.3.8 Organograma Figura 1: Organograma da Pizzaria Gaúcha Fonte: Elaborado pela autora, 2011. 16 1.4 Justificativa Avaliar o grau de motivação dos colaboradores da organização é de suma importância, pois, através dessa avaliação a empresa conseguirá resultados positivos permanecendo dentro do mercado. Segundo Robbins (2002, p.112), “a motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta e cumpra determinados objetivos”. Em consonância com este conceito, podemos dizer que a motivação do elemento humano: É um processo extremante necessário para compreender as atitudes de cada empregado no trabalho, afinal ela nos coloca numa posição diferenciada, já que os mesmos passam a maior parte do tempo de sua vida no ambiente organizacional. A organização precisa entender que ela é o meio para que os seus colaboradores atinjam os seus sonhos, o pleno reconhecimento e satisfação das atividades desempenhadas por esta equipe como membro ativo participante são atitudes que transformará esforços em resultados positivos. 1.5 Problematização A pouca motivação nas atividades desempenhadas pelos colaboradores da Pizzaria Gaúcha, ocasiona a baixa de produtividade, refletindo diretamente nos serviços oferecidos. 1.5.1 Hipótese Formular um plano de ação para o tema estudado que integre a Pizzaria Gaúcha, com a satisfação dos colaboradores, utilizando uma pesquisa de opinião com relação às atividades desempenhadas resultando em uma maior produtividade. 17 1.6 Objetivos 1.6.1 Objetivo Geral Identificar e propor alternativa para a melhoria que venha a garantir a satisfação dos colaboradores da Pizzaria Gaúcha. 1.6.2 Objetivos Específicos Identificar o perfil dos colaboradores; Identificar aspectos que influenciam positivo ou negativamente a satisfação dos colaboradores no trabalho; Mensurar os itens que contribuem positivamente para melhoria do clima organizacional; Sugerir alternativas que possam assegurar a satisfação dos colaboradores da Pizzaria Gaúcha. 1.7 Metodologia O estágio será realizado no período de agosto a dezembro do ano 2011, perfazendo uma carga horária de 140 horas/aulas, com o objetivo de verificar a motivação e satisfação do colaborador quanto ao clima organizacional da empresa Pizzaria Gaúcha e seus efeitos na produtividade e serviços oferecidos ao consumidor. A metodologia adotada baseia-se em pesquisa exploratória, descritiva e aplicada. No que se refere aos meios à pesquisa será aplicada, pois possui finalidade prática na medida em que se busca identificar o perfil do proprietário, dos colaboradores e clientes, mensurando os itens para melhoria do clima e da atividade organizacional. Quanto aos meios de investigação a pesquisa é bibliográfica uma vez que compreende uma revisão da literatura acerca do tema construído a partir do estudo de material publicado em livros, artigos e documentos disponíveis na internet. Os dados serão coletados através de questionário que será utilizado como ferramenta para análise descritiva de um projeto de forma que a organização e seus colaboradores caminhem na mesma direção, atingindo seus objetivos e metas. 18 1.8 Resultados Esperados No término da pesquisa espera-se demonstrar aos colaboradores da Pizzaria Gaúcha, a importância do desempenho de suas tarefas para a organização repercutindo diretamente no atendimento ao cliente, o que resultará na satisfação e fidelização do consumidor para a consolidação do negócio. 1.9 Cronograma de Atividades Tabela 3 - Cronograma de Atividade / 2011 ago/11 set/11 Atividades Formulação do Título e do Tema. Levantamento Bibliográfico. Elaboração, formulação, redação e entrega dos dados da empresa, objetivos, problematização, hipótese, justificativa e resultados esperados. Correções Teóricas e Metodológicas. Elaboração, formulação, redação e entrega da metodologia de trabalho, cronograma de atividades, recursos e referencial teórico. Correções teóricas e metodológicas. Correções ortográficas. Redação final e entrega. X X X X X out/11 nov/11 X X X X X X X X Fonte: Elaborada pela autora, 2011. Tabela 4 - Cronograma de Atividade / 2012 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 Atividades Inicio da Execução do Projeto. X Levantamento bibliográfico e eletrônico X X X X X para a ampliação do referencial teórico. Desenvolvimento do referencial teórico. X X X Observação do clima organizacional assim X X como das práticas adotadas pela empresa. Entrevista e aplicação de questionários. X X Tabulação dos dados. X Desenvolvimento do estudo de caso e X X criação do método de avaliação de desempenho. Redação e formulação da monografia. X X Correções ortográficas, teóricas e X metodológicas. Entrega e apresentação. X Fonte: Elaborada pela autora, 2011. 19 1.10 Recursos 1.10.1 Recursos Humanos Proprietário; Gerente; Colaboradores; Acadêmico; Orientador e; Clientes. 1.10.2 Recursos Materiais Tabela 5 – Recursos Materiais Borracha Caneta Cartucho Classificador Computador Impressora Internet Lápis Marca Texto Resma A4 Prancheta Régua 01 01 02 01 01 01 01 01 01 04 01 01 Fonte: Elaborada pela autora, 2011. 20 1.10.3 Recursos Financeiros Tabela 6 – Recursos Financeiros Borracha Caneta Classificador Computador Impressora Internet Lápis Marca Texto Resma A4 Prancheta Recarga Cartucho Régua Total 0,25 1,35 6,50 Próprio Próprio 80,00 0,50 1,35 9,99 5,50 15,00 0,70 121,14 Fonte: Elaborada pela autora, 2011. 21 2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO 2.1 Coordenador do Estágio Geraldo Benedito Batista de Oliveira. 2.2 Professor Orientador Carlos Alberto Kraemer. 2.3 Supervisor de Estágio na Empresa Paulo Sérgio Xavier dos Santos. 2.4 Área de Conhecimento do Estágio Administração de Recursos Humanos – ARH. 22 3 INTRODUÇÃO O presente trabalho demonstra uma nova visão onde as pessoas constituem a essência das organizações e as organizações são formadas por pessoas, cria-se a necessidade de investir constantemente no capital intelectual do elemento humano, pois o verdadeiro diferencial competitivo, esta em gerir e investir em cada uma delas. Nesse processo busca-se demonstrar a importância do fator humano dentro das organizações que estejam dispostas a estar mudando e inovando as necessidades internas e externas de seu ambiente, aumentando os resultados da empresa dentro do mercado. Não há organizações sem pessoas. A empresa depende das pessoas para atingir seus objetivos, da mesma forma que as pessoas precisam da organização para atingir seus objetivos pessoais, uma contribui para o desenvolvimento da outra. Antes o recurso primordial das empresas era o financeiro, hoje são as pessoas, o recurso que a organização possui de mais importante, são elas quem possui conhecimento, habilidade e atitude que fazem o diferencial de qualquer empresa, pois produtos, marcas podem ser copiados já as pessoas não. O grande desafio é manter estes talentos na empresa, visto que o mercado está a cada dia mais competitivo. Para alcançar o objetivo pretendido será realizada uma revisão bibliográfica aperfeiçoada sobre o tema do assunto tratado, conhecer o ambiente interno da empresa, bem como a satisfação dos colaboradores, diagnosticar a real situação, analisar o que pode causar o problema e propor melhorias para empresa. Uma das principais ferramentas para alcançar a excelência da organização nos dias atuais e tornar um diferencial competitivo são as pessoas já que produtos e serviços estão cada vez mais parecidos e padronizados, os colaboradores que ocupam cargos dentro das organizações é que a todo instante, estão tomando decisões, argumentando, sugerindo, administrando, de uma forma ou de outra esta contribuindo para o crescimento da organização e conseqüentemente para a sociedade que hoje é um grande desafio, pois se a empresa possui um quadro de colaboradores qualificados, produtivos, esta só tem a crescer e desenvolver neste competitivo mercado. Desta forma através do presente estudo estaremos apresentando algumas definições sobre A Importância do Elemento Humano como Diferencial Competitivo e os assuntos que o rodeiam, bem como buscaremos identificar o que a organização em 23 estudo está fazendo para atrair e manter os seus talentos, qual é o valor dado aos seus colaboradores e através de pesquisa aplicada veremos qual o grau de motivação e satisfação dos funcionários da empresa. 24 4 A ATUAL ERA DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO De acordo com Santiago (2007), as organizações atuais vivem na Era da Sociedade do Conhecimento, que substitui a sociedade industrial e cujas principais características, consideradas como forças econômicas, são o talento, a inteligência e o conhecimento. Que são considerados os bens mais valiosos de uma organização. Seguindo a idéia do autor o conhecimento é considerado como um fator de produção fundamental para permanência da organização dentro do mercado na atual conjuntura, onde identificar e reter esses talentos torna-se de suma importância e valor. Sobre o conhecimento Stewart (1998, p. XIII prefácio) cita, O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes indústrias ou polpudas contas bancárias. Em todos os setores, as empresas bem-sucedidas são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz – não necessariamente as empresas mais fortes. A aplicação do conhecimento vem impactando significativamente o ambiente das empresas, pois a materialização da utilização desse recurso, mais as tecnologias disponíveis e empregadas, produzem benefícios intangíveis que agregam valor a elas. Em 1927, Elton Mayo desenvolveu uma experiência pioneira no campo do comportamento humano no trabalho. Essa experiência, iniciada em 1927, na fábrica da Western Electric, no distrito de Hawthorne, em Chicago, teve como objetivo inicial o estudo das influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho. Assim começaram a surgir as causas imediatas do aparecimento da Escola de Relações humanas. Os resultados de Hawthorne foram interpretados da seguinte maneira: a produtividade dos trabalhadores era determinada por padrões e comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de trabalho; os padrões e as normas informais dos grupos de trabalhadores são influenciados por elementos que eles trazem em sua cultura e hábitos próprios, que refletem características de sua socialização; quando existe um conflito entre as regras de trabalho e os padrões informais estabelecidos pelo grupo, a tendência era diminuir a produtividade. 25 A Escola de Relações Humanas teve o grande mérito de revelar maior complexidade relativa ao comportamento humano nas organizações, no entanto, tem um ponto em comum com a Escola Clássica: consideram o ser humano um ser passivo, que reage de forma padronizada aos estímulos aos quais é submetido na organização. 4.1 Conceito de Conhecimento Na nova economia o conhecimento não é apenas um recurso, ao lado dos tradicionais fatores de produção, mas sim o único recurso significativo atualmente, o conhecimento se tornou o mais importante recurso da organização. Para Antunes (2008, p.24), O conhecimento, nas últimas décadas, tornou-se o capital principal, o centro de custo e o recurso crucial da economia. Isso muda as forças produtivas e o trabalho; o ensino e o aprendizado; e o significado do conhecimento e suas políticas. Mas também cria o problema das responsabilidades dos novos detentores do poder, os homens do conhecimento. Seguindo a reflexão do autor podemos dizer que o conhecimento é o fator de produção, engajado num período de transformações cujos efeitos estão se espalhando mundialmente, alterando os sistemas político, social e econômico dos países que se encontram em tal estágio de desenvolvimento, onde as riquezas de uma organização não se encontram mais em seus bens tangíveis, e sim principalmente no intangível, que são as pessoas. Somente o ser humano é capaz de utilizar-se da informação, ele é único, e o emprego de seu conhecimento torna-se uma habilidade, por isso que o controle do conhecimento e dos meios de comunicações na sociedade baseada no conhecimento passa a ser uma vantagem competitiva. 4.2 Características da Sociedade do Conhecimento Nesta Sociedade, o recurso do conhecimento é essencial, pois a máquina substitui a força física humana na produção e a atividade econômica é centrada na prestação de serviços baseados no conhecimento dos que o possuem. 26 Segundo Antunes e Martins (2002, p.44), O conhecimento é utilizado como base para o desenvolvimento de novas habilidades, pois, sem esta, passa a ser improdutivo. O acesso ao ensino formal para obtenção do conhecimento específico não é mais um fator diferencial, pois a oferta desses profissionais é grande. As empresas percebem que podem, no mínimo, manter-se eficiente com menos recursos físicos e mão-de-obra especializada. Entram em cena atributos como a criatividade, a versatilidade e a capacidade de pensar, mas, não apenas racionalmente. Citamos ainda como característica da Sociedade do Conhecimento: • Uma economia global integrada, cuja atividade econômica central é a provisão de serviços baseados em conhecimento; • Maior fusão entre produtor e consumidor; • Organizações empreendedoras de pequeno porte; • O capital humano é o recurso fundamental; • O indivíduo é o centro com diversos tipos de família e fusão dos papéis sexuais com ênfase na auto-ajuda e em instituições morais; • Os valores sociais enfatizam a diversidade, o igualitarismo e o individualismo; • Instituições são modeladas com base na propriedade e no controle do conhecimento. As principais unidades de governo e a democracia participativa definem as normas. 4.3 Talento Descobrir talentos em princípio é uma responsabilidade da área de Recursos Humanos da Empresa, porque se supõe que os profissionais responsáveis por esta são aqueles que mais têm o talento, a competência e o tempo para dedicar-se a investigar, descobrir, selecionar, contratar, treinar, avaliar o desempenho dos indivíduos. Ou seja, esses profissionais da aérea identificam o perfil dos indivíduos como pessoas e como profissionais, podemos visualizar este processo de responsabilidade de Gestão de Recursos Humanos na figura 2. 27 PROCESSOS DE GRH SEGUNDO CHIAVENATO AGREGAR PESSOAS PROCESSOS DE GRH Quem deve trabalhar na organização: ⇒ Recrutamento de Pessoas ⇒ Seleção de Pessoas APLICAR PESSOAS O que as pessoas deverão fazer: ⇒ Desenho de Cargo ⇒ Avaliação de Desempenho RECOMPENSAR PESSOAS Como recompensar as pessoas: ⇒ Recompensas e Remuneração ⇒ Benefícios e Serviços DESENVOLVER PESSOAS MANTER PESSOAS MONITORAR PESSOAS Como ⇒ ⇒ ⇒ desenvolver as pessoas: Treinamento e Desenvolvimento Programas de Mudanças Programas de Comunicação Como manter as pessoas no trabalho: ⇒ Segurança e Qualidade de Vida ⇒ Relações com Sindicatos Como saber o que as pessoas fazem: ⇒ Sistemas de Informação Gerencial ⇒ Banco de Dados Figura 2: Gestão de Recursos Humanos Fonte: Chiavenato (2004, p.14). Estes processos estão intimamente relacionados uns com os outros e sofrem influência se um deles sofrerem alterações, dada pelo ambiente ou por modificações internas. Os 5 processos básicos da ARH são: Prover, Aplicar, Manter, Desenvolver e Monitorar. Aqui iremos descrevê-los brevemente como já foi dito, para obtermos uma noção do que a área de gestão de pessoas nos auxilia como função de linha ou de staff dentro das organizações. Para todos estes processos a área de gestão trata-os como uma função de linha, ou seja, cada indivíduo tem a sua responsabilidade pelas atividades desenvolvidas na área de ARH, e também possuem uma função de staff, que é uma assessoria dada aos devidos líderes. Primeiramente o que significa o processo de provisão de pessoas? Neste subsistema (subsistema pois ele faz parte de vários outros subsistemas que se completam e se tornam um todo, denominado de Administração de Recursos Humanos) a área de gestão de pessoas como função de linha ou de staff (assessoria), determina quem trabalhará nas organizações. Nesta atividade o objetivo é focar nas pesquisas de mercado de trabalho, seleção e recrutamento de pessoas, buscando por meios de divulgação, headhunters, troca de informações com outras empresas, quem irá ser selecionado para entrevistas e consequentemente, os novos participantes da organização. Dentro da provisão de pessoal pode ser feito também um recrutamento interno, buscando funcionários das próprias organizações. Recrutamento interno é 28 sempre um meio bastante motivador para os funcionários das empresas, pois estabelecem meios de planejamento de carreiras, e consequentemente, meios de crescimento pessoal e profissional. Logo em seguida, temos o processo de aplicação de pessoas. A aplicação tem como objetivo dizer o que elas irão fazer nas organizações, ou seja, que trabalho irão desempenhar. Dentro deste processo a administração de recursos humanos realiza uma função de linha e uma função de staff, dando assessoria aos coordenadores de desenho e descrição de cargos, avaliação de desempenho e etc. É muito importante fazermos o processo de provisão e de aplicação com bastante inteligência, para podermos colocar as melhores pessoas nos melhores lugares. Na aplicação de pessoas, está enquadrado a análise e desenho de cargos, que analisa as características que os participantes deverão ter e também as características dos cargos a serem ocupados. Iremos tratar mais detalhadamente estes subprocessos em outros textos. Após sabermos quem trabalhará nas empresas e em quais cargos estas pessoas estarão, o próximo passo é o processo de manutenção de pessoal. Aqui é dada as políticas de remuneração, salários e benefícios, segurança do trabalho, higiene, motivação, cultura voltada para o desempenho, relações sindicais. A manutenção de pessoal trata de como iremos reter os melhores talentos para a organização. É fundamental que haja um entendimento de gestão de pessoas nesta etapa. Na manutenção iremos trabalhar com o foco maior sobre se o que é oferecido está de acordo com o que está sendo cobrado. Devemos ter políticas de compensação salarial justa e de acordo com o mercado, dando também condições de trabalho verdadeiramente sadias entre todos os funcionários da corporação. O quarto processo básico da ARH, é o de desenvolvimento de pessoal. As organizações, que desejam ser bem sucedidas no presente e, principalmente, no futuro, deverão além de prever quem irá trabalhar, saber o que irão fazer, manter com salários justos, benefícios e condições de trabalho, elas deverão incansavelmente, aprender a desenvolver seus talentos. As pessoas são os únicos elementos dentro de uma empresa passíveis de desenvolvimento. Elas possuem diversas competências e criatividades, e isto tem que ser desenvolvido. A área de RH deverá realizar constantes treinamentos com os funcionários para a sua melhoria contínua. Pessoas têm que ser desafiadas e desenvolvidas, elas possuem diversos talentos e que devem ser aproveitados . No treinamento e desenvolvimentos ambos saem ganhando, organização e pessoas. Pessoas 29 com novas habilidades desenvolvidas, e empresas com estas habilidades sendo aplicadas em novos produtos, serviços, e em melhores maneiras de se trabalhar. Em ultimo lugar temos o processo de monitoração de pessoas. Segundo Chiavenato, este processo consiste em um banco de dados e sistemas de informações para controles dos funcionários. Os líderes devem saber o que fazem cada um de seus subordinados. Este controle deve apresentar se o que foi programado está sendo seguido, não de uma maneira inflexível e autocrática, mas sim, de uma forma auxiliadora. Para todos estes processos, existem as políticas de ARH. As políticas servem como diretrizes para que coisas sejam feitas, e para que normas sejam seguidas. Cada empresa possui suas próprias políticas, e elas também servem para que decisões corriqueiras sejam tomadas, deixando um tempo maior livre para que líderes possam tomar outras decisões mais importantes. Estes são os cinco processos básicos da administração de recursos humanos: Provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. Descrevemos aqui de uma maneira bem prática e resumida o que cada um significa. Não podemos deixar de falar, que estes processos possuem subprocessos, e iremos descreve-los com maiores informações nos textos a seguirem. Motivar, corrigir e multiplicar líderes, essa é a melhor forma de reter os talentos, é um enfoque positivo desse setor, mas que para que isso ocorra com sucesso todos os envolvido deverão contribuir. Conforme Mauro Press (2005), Talentos são capacidades natas de cada um e que nos levam a um desempenho naturalmente excelente, associando prazer e facilidade tanto na aprendizagem quanto na execução, ou seja, existem pessoas que têm talentos para se comunicar, negociar, liderar, inventar, curar, motivar, empreender e atuar. Podemos entender com o texto acima que também existem talentos que se mostram com atitudes e não somente com atividades como, por exemplo: humildade, atenção, lealdade, sinceridade e alegria. 30 Às vezes, um talento pode ser tão natural que a pessoa não o percebe ou o valoriza, não entende porque para outras pessoas parece ser tão complicado o que para ela é fácil e espontâneo. O conjunto de talentos de uma pessoa indica sua individualidade, sua vocação e missão. 4.4 Reter Talentos A organização na atualidade não é formada por prédios, equipamentos, tecnologia sua maior riqueza está voltada para o elemento humano, seus talentos, pois o mercado está cada dia mais exigente, hoje é possível observar claramente que o diferencial das empresas está nos seus colaboradores, porque as entidades têm buscado formas de atrair os mesmos com alto potencial profissional para integrarem as suas equipes. As organizações com vantagens competitivas serão aquelas que conseguirem atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência. Ulrich (2004, p. 29-30) menciona, As empresas bem sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência suficientes para conduzir um negócio global. Os gerentes mais procurados possuirão o capital intelectual necessário a criar e distribuir os produtos e serviços para empresas globais. Assegurar o capital intelectual significa elevar o nível de liderança. Assegurar o capital intelectual também implica aprender a divulgar mais depressa idéias e informações por toda a empresa. Assegurar capital intelectual significa que novas idéias devem ser geradas e generalizadas. Os gerentes e profissionais de RH precisam criar políticas e as práticas que estimulem tal aprendizado. A tarefa de assegurar o capital intelectual altera os processos de mensuração de uma empresa. Medidas tradicionais de sucesso, focadas no capital econômico (lucratividade, ou desempenho financeiro, por exemplo), devem agora ser acompanhadas de medidas de capital intelectual. Seguindo os moldes do autor citado podemos dizer que apesar de atrair e desenvolver os colaboradores, a organização deve preocupar-se também em retê-los, evitando o aumento da rotatividade, pois quando a organização perde um talento para o mercado, perde também capital humano, além de tempo e os recursos que foram investidos nesse colaborador. São elementos fundamentais e um desafio maior ainda para a sobrevivência da organização. A figura 3 abaixo apresenta alguns desses fenômenos de rotatividade. 31 Figura 3 - Fenômenos Externos e Internos das Causas de Rotatividade. Fonte: Chiavenato (2004, p.88) Diversos fenômenos tanto externos como internos podem ocasionar a rotatividade de indivíduos dentro de uma organização. A organização deve oferecer algo que faz sentido para cada indivíduo, pois quando eles por algum motivo não estão satisfeitos com a empresa, acabam saindo em busca de oportunidades que atendam suas expectativas. Para medir o índice de rotatividade para efeitos de planejamento da empresa, utiliza-se a seguinte fórmula, conforme figura 4: INDICE DE ROTATIVIDADE = Nº DE FUNCIONÁRIOS DESLIGADOS EFETIVO MÉDIO DA ORGANIZAÇÃO Figura 4 - Fórmula da Rotatividade Fonte: Chiavenato (2004, p.88) A rotatividade de pessoas numa empresa nada mais é do que o fluxo de entradas e saídas de indivíduos de uma organização, ou seja, as entradas compensam as saídas. O índice de desligamento de indivíduos mede o grau de comprometimento do colaborador com a organização. 32 Chiavenato (2004, p.88) descreve, A rotatividade não é uma causa, mas um efeito de algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho e etc. Dentre as variáveis internas estão a política salarial de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho de cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas. É de suma importância a empresa estar sempre atenta às mudanças ocorridas no mercado, e também no ambiente interno da organização, a fim de reduzir o índice de rotatividade. 4.5 Capital Intelectual Na era da informação, apesar da sua importância, o capital financeiro deixou de ser prioridade nas empresas, nesse cenário toma evidência então o conhecimento, que se somando aos clientes internos e externos, resultam no chamado tripé do capital intelectual. Como observa Chiavenato (2003, p. 187) ao afirmar que, Organização, clientes e pessoas constituem o tripé do capital intelectual. O conhecimento é fundamental nesse jogo. Enquanto o capital físico depreciase com o uso, o conhecimento valoriza-se cada vez mais. O cabedal de conhecimento de uma pessoa não diminui se ela o compartilha com outras. O conhecimento passou a frente dos demais recursos tradicionais, pois todos eles passaram a depender do mesmo. De acordo com o autor o conhecimento nos remete a novas formas de trabalho e interação humana, pois são as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplica o conhecimento na organização, esse capital pode valer mais ou menos, na medida em que contenha talentos e competências capazes de agregar valores a organização. O processo de capitação do capital intelectual se inicia no recrutamento e seleção, pois cabe a Gestão de Recursos Humanos a função de contratar o candidato que apresentem as características necessárias para o cargo que irá ocupar. 33 É de grande importância levar em consideração o candidato que apresente vontade de aprender, crescer, desenvolver na organização. Gerir talentos humanos se torna cada vez mais essenciais para a organização, ele é constituído: em conhecimento, habilidade e competência, demonstrados na figura 5. Figura 5: A Constituição do Talento Humano Fonte: Chiavenato (2004, p.54). Chiavenato (2004, p.53) diz que, “talento era o nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade”, portanto talento significa uma pessoa muito valiosa, por isso é importante ter esse ativo precioso atuando dentro das organizações. O talento representa o elemento básico do capital humano, que é composto de três aspectos, de conhecimentos, habilidades e competências, mais, porém não pode ser abordado sozinho, ele requer um terreno adequado para prosperar um ambiente que seja favorável para desenvolver e crescer, se o contexto não é favorável ele tende a ficar estagnado, um ambiente incentivador promove talentos mais criativos, inovadores, flexível. O capital interno, o capital externo e o capital humano conduzem ao capital intelectual, esses elementos, um completa ao outro, proporcionando assim para a organização pessoas com habilidades cruciais para essa nova era onde as mudanças são rápidas e contínuas. O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano. Essa complexidade pode ser visualizada na figura 6. 34 Figura 6: A Constituição do Capital Humano Fonte: Chiavenato (2004, p.55). Hoje as pessoas se tornaram o meio mais eficiente para ganhar vantagem competitiva, já que produtos, serviços, preços não são mais diferenciais. Segundo Antunes, (2008, p.78), capital intelectual pode ser definido como:“Uma combinação de ativos intangíveis, frutos das mudanças nas áreas da tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para as empresas e que capacitam seu funcionamento”. O capital humano é constituído por conhecimento acumulado, habilidade e experiências dos colaboradores para realizar as tarefas do dia-a-dia, os valores, a cultura da organização, ou seja, as pessoas que são os ativos humanos da organização. A principal estratégia da organização será de atrair, reter, desenvolver e aproveitar o máximo o talento humano que possui, para assim manterem-se no mercado frente seus concorrentes, pois uma equipe sólida tende a trazer resultados positivos para organização. Gerenciar ou liderar o capital humano compreende aplicar ações para que a contribuição das pessoas com a organização seja potencializada, estimulando-as a aplicar todos os seus conhecimentos para o crescimento da empresa. 35 Pode-se adotar a abordagem conceitual de Capital Intelectual proposta por Chiavenato (2004, p. 54), Capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos organizacionais, o maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai pelas suas portas todos os dias, ou seja, são os conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc. Este capital intelectual: Algo que não vê que não é físico nem ocupa lugar, não é contabilizado pelas tradicionais partidas dobradas nem equacionado em número quantificáveis, mas que está transformando rapidamente o mundo dos negócios. Isto significa que ter as pessoas certas e saber aplicá-las, mantê-las e monitorá-las é vital para as organizações de hoje e de amanhã. As organizações não sobrevivem sem pessoas, de que adianta uma tecnologia de ponta, se não tem pessoas capacitadas para manusear tais equipamentos. Sendo assim, as organizações precisam de conhecimento, criatividade, habilidade, ou melhor, capital intelectual. Este capital alimenta a organização, passa a ser seu alicerce, é a base para que a empresa ganhe cada vez mais espaço neste competitivo mercado. 36 5 AGREGANDO INDIVIDUOS Trata-se do fato de inserir novos indivíduos na organização, envolve a entrada de novos profissionais através do processo de seleção das características, habilidades e competências que mais atendam às necessidades da entidade. Existe uma grande necessidade de ter-se eficácia na busca de aquisição de novas habilidades e capacidades que permitem a organização efetivar sua missão e alcançar os seus objetivos. Esse processo consiste em atrair novos talentos para a organização através do recrutamento e seleção de pessoas. Chiavenato (2004, p. 98) diz, O processo seletivo nada mais é do que a busca adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Contudo não são apenas as organizações que selecionam. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. Assim, trata-se de uma escolha recíproca: as organizações escolhem as pessoas que pretendem engajar, e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. Vê se na citação acima apresentada pelo autor que para a organização obter melhores resultados, deverá haver uma cooperação mutua entre entidade e colaboradores para atingir os objetivos de ambas as partes. 5.1 Recrutamento de Indivíduos Uma competitividade mais acirrada do mercado fez com que as empresas tomassem um novo rumo em suas estratégicas administrativas, é claro que essas mudanças passam também pelo quadro de pessoal que compõem a organização. Sendo assim as empresas na procura de acompanhar estas mudanças estão cada vez mais empenhadas em fazer um processo de recrutamento e seleção bem adequado para compor o seu quadro de funcionários Chiavenato (2004, p.113) afirma que, Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair os candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das organizações. É basicamente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. 37 Seguindo os moldes do autor supracitado entende-se que o recrutamento é a melhor forma de apresentar as vagas disponíveis de uma empresa no mercado, encorajando, estimulando aos supostos candidatos a procura pela vaga, o recrutamento deve ser utilizado para aplicação de novas descobertas de talentos no mercado de trabalho. Onde é muito competitivo, quanto maior for à disseminação de tais vagas existentes, maior serão as chances de preencher as vagas com indivíduos corretos, o uso desta ferramenta com todos os métodos cabíveis a cada organização conseqüentemente poupará a empresa quanto a custo e tempo em uma escolha inadequada. O recrutamento de acordo com Zaime e Boog (2002, pag. 39), “em vez de empregados para cumprir requisitos de uma estrutura de cargos, devemos recrutar um elenco de talentos para desempenhar papéis que encantem os clientes.” É fundamental para o sucesso da empresa, pois o processo de recrutamento e seleção, enquanto ferramenta, busca por indivíduos e estes são o mais precioso ativo que compõem organização. Portanto esse processo não deve ser confiado à chefia imediata, mas a pessoas ou órgão específico que seja conhecedor do assunto, tenha a experiência necessária para este processo. Ao longo dos últimos anos o departamento de Recrutamento e Seleção ganhou espaço e importância em empresas de diversos tamanhos, pois se evidencia cada vez mais a importância de recrutar e selecionar bem os indivíduos que irão compor seu quadro de funcionários. Pois, do recrutamento e seleção depende ou o avanço ou a estagnação da empresa, portanto os indivíduos estão envolvidos diretamente em todos os processos da empresa. A respeito do trabalho recrutamento de indivíduo Gil (2008, p. 92) cita, Empregar pessoas sem a qualificação requerida custa muito dinheiro à organização. Pode acarretar problemas na produção e no atendimento, gerar hostilidade por parte de clientes e fornecedores, favorecer conflitos interpessoais e intergrupais, o que acaba por aumentar a rotatividade de pessoal e gerar outras complicações. Cabe ao setor de Gestão de Recursos Humanos analisar bem o futuro colaborador da organização, para que não gere insatisfação para a empresa e com todas as partes envolvidas. A cautela no recrutamento e seleção assume um papel importante, pois é através destes que irão ingressar novos indivíduos dentro da organização. Esse 38 processo começa com a previsão de necessidade de indivíduos e se estende até a escolha do colaborador mais capacitado. Alguns fatores devem ser levados em consideração e analisados quando se dá início ao processo de recrutamento, como: ⇒ a situação que se encontra o mercado de trabalho no momento em que a organização está precisando aumentar o quadro de funcionários; ⇒ analisar os critérios que serão utilizados para o recrutamento, sendo de acordo com o mercado para que não se torne um processo complicado; ⇒ o status na comunidade é um item de bastante relevância, pois quando a organização é bem vista no meio social o desejo de fazer parte da empresa por parte das pessoas serão maiores facilitando com isso o recrutamento; ⇒ avaliar todas as tarefas, obrigações e responsabilidades que serão exigidos pelo cargo; ⇒ o perfil que o candidato deve possuir, ou seja, quais as habilidades, vivências e conhecimentos que o aspirante deva ter. Esses fatores entre outros, quando bem administrados podem ajudar de uma forma positiva no recrutamento de indivíduos, mas é preciso que a empresa seja sensível ás mudanças que ocorrem para o melhor gerenciamento deste processo. 5.1.1 Recrutamento Interno É o processo em que a organização atrai para a vaga, apenas funcionários da empresa. França e outros (2002, p.65) afirma acerca do recrutamento interno que este, [...] agrega melhor aproveitamento do potencial humano da organização, incentivo à permanência dos funcionários e fidelidade à organização, adequação a situações de estabilidade e pouca mudança ambiental e ausência de necessidade de socialização organizacional de novos membros. Ao recrutar um empregado do próprio quadro de funcionários a empresa se beneficia em alguns pontos, pois há maior motivação entre os indivíduos, quando todos sabem que podem crescer dentro da empresa por meio das oportunidades que surgem. 39 Assim gera competição sadia entre os colegas de trabalho que procuram preparar-se profissionalmente, menores custos, rapidez no processo, pois os candidatos já são conhecidos; maior adaptabilidade porque não requer socialização, e é uma fonte de motivação ao colaborador. O recrutamento interno de uma forma ou de outra gera competição entre os funcionários, aumentando o desempenho a dedicação no trabalho, almejando elevação de cargos e salários. Quando ocorre o recrutamento interno o processo de contratação e bem mais ágil e barato, sendo que a organização já conhece o funcionário. Quando não for possível conseguir internamente os resultados pretendidos, deve-se iniciar um programa de recrutamento externo que cabe buscar candidatos fora da organização. 5.1.2 Recrutamento Externo É aquele que atrai para a vaga, apenas candidatos externos à empresa. Para que a empresa faça esse recrutamento, ela deve se utilizar de técnicas para comunicar e atrair os candidatos desse mercado. Utilizando da melhor fonte que convenha a organização minimiza tempo e gasto neste processo. Segundo Chiavenato (2004), “as vantagens para este processo externo é que traz novos conhecimentos, habilidades e expectativas, inclui novos talentos e destrezas, além de renovar a cultura organizacional com novas aspirações”. As desvantagens é que são mais onerosas, demoradas e requerem a aplicação de técnicas seletivas, podem também desmotivar os atuais colaboradores que aspiram por ascensão de cargos ou troca de cargos e são desconsiderados, requer socialização organização para novos membros. No recrutamento externo em primeiro momento, ocorre a apresentação do currículo como informa Chiavenato (2004, p. 116), “O curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento externo. Funciona como um catálogo, currículo ou portfólio do candidato”, que contém, de forma resumida, os dados pessoais, formação escolar, histórico profissional, seus objetivos, habilidades e qualificações. Porém o profissional de Gestão de Recursos Humanos não pode analisar e escolher somente através do currículo, como menciona Gil (2008, p.98), 40 Os currículos são instrumentos úteis para a obtenção de informação. Porém na maioria dos casos, são insuficientes para proporcionar uma visão real do candidato. Por isso convém combinar seu uso com de outras técnicas como a entrevista, por exemplo. De acordo com o autor acima o setor de Gestão de Recursos Humanos não cabe somente analisar o currículo, pois este pode não trazer a real situação do candidato. Mas também utilizar de entrevistas, porque o contato direto com o candidato resultará grande peso nas decisões de contratações dependendo se ele realizou uma boa entrevista. 5.1.3 Principais Técnicas utilizadas para o Recrutamento de Indivíduos São os meios pelos quais o recrutamento é informado pela empresa ao mercado que dispõe de vagas a serem preenchidas. Existem várias técnicas de recrutamento externo, a organização deverá escolher dentre toda a que mais se adéqua ao seu perfil e necessidades. As principais técnicas de recrutamento externo são: Anúncios em jornais e revistas: deve ser bem elaborado, de forma a prever o comportamento do leitor ao se deparar com a notícia. Para ser eficiente o anúncio deve contemplar quatro pontos, que são indicados pela sigla AIDA: Deve chamar a Atenção, deve gerar Interesse, deve despertar o Desejo e ainda provocar uma Ação ou providência no candidato. As técnicas mais conhecidas são o jornal ou revistas que costumam serem lidos pelo candidato pretendido, estes anúncios são caros e seu impacto e de curta duração por isso é importante saber o perfil e características que o cargo requer para assim buscar na mesma linha de direção. Contatos com escolas, universidades e agremiações, acontecem através de palestras e conferências em escolas e universidades, podem ocorrer também através de programas de estágios ou trainee. Nos dias atuais muitas empresas firmam parcerias com instituições de ensino, buscando primeiramente estagiários, para compor a empresa no intuito de buscar mãode-obra barata, na procura de aliar a teoria na prática trazendo com isso benfeitoria para ambos. 41 Cartazes ou anúncios em locais visíveis é uma técnica menos onerosa, eficaz quanto à abrangência e mediana quanto ao rendimento. Constitui um sistema de recrutamento de baixo custo e que costuma proporcionar rapidamente um bom número de candidatos. Geralmente os cartazes são colocados na portaria das empresas, em suas proximidades ou em locais de grande movimentação de pessoas. Recomenda-se para cargos simples, afixar os cartazes em local bem visível, que possa ser facilmente lido pelas pessoas de fora ou para os funcionários que transitem pelas imediações. Apresentação de candidatos por indicação de funcionários, essa técnica é bastante eficaz, pois traz para dentro da organização pessoa validada por seus atuais colaboradores, o que diminui o risco de se contratar pessoas com comportamentos anormais. Esta apresentação por indicação de funcionário faz também com que a autoestima do mesmo seja elevada, por se sentir importante na empresa e participante no processo. Estas são algumas técnicas utilizadas pelas empresas para o recrutamento, um ponto importante são os requisitos do cargo a ser preenchido influenciam os métodos do recrutador para encontrar candidatos satisfatórios, este processo é de responsabilidade do setor de Gestão de Recursos Humanos sendo executado em muitas empresas principalmente nas de pequeno porte pelos supervisores, dono, gerente e outros. Não que esteja errado dessa forma mais é preciso ser conhecedor do assunto tratado para assim ter eficácia neste processo. 5.2 Seleção de Indivíduos Com um bom número de candidatos, seu próximo passo é selecionar o melhor indivíduo para o cargo. Se a empresa necessita de talentos é nesta fase que deve identificá-los entre os recrutados. Selecionar funcionários certos é importante e o desempenho das organizações depende dos mesmos, funcionários com boas habilidades e atributos farão um trabalho melhor para a empresa. Zaime e Boog (2002, pag. 39) fazem a seguinte colocação sobre o processo de seleção, 42 Em vez de selecionar pelas habilidades depois treinar as atitudes, devemos fazer exatamente o contrário: selecionar pelas atitudes e capacitar nas habilidades. As atitudes importantes são aquelas que consistem nas competências duráveis das pessoas: integridade, autocrítica, aprendizado contínuo, determinação, criatividade. Qualquer que seja o negócio, ramo ou cargo, essas são competências desejáveis em pessoas que ingressem numa empresa. Conhecer as competências desejáveis dos candidatos é fundamental para verificar se a contratação será positiva para a empresa e também para o empregado, a seleção de pessoas quando bem executa coloca nos cargos existentes os ocupantes adequados às suas necessidades e na medida em que adquire competências ser promovidos para cargos mais elevados. Assim sendo, o processo de seleção constitui uma ferramenta importante na identificação das expectativas individuais das pessoas para alinhar as mesmas aos objetivos organizacionais. 5.2.1 Técnicas na Seleção de Indivíduos São os meios através dos quais se busca informações relevantes a respeito do candidato e de suas características pessoais, ou seja, oferece informações objetivas sobre as qualificações e características do candidato que demandaria muito tempo para serem obtidas por meio da simples observação diária de trabalho. A entrevista é um instrumento bastante utilizado em vários momentos do processo, deve ser conduzido por uma pessoa capacitada, capaz de observar fatores de suma importância, é recomendada que seja feita por mais de um entrevistador, dependendo da qualidade das técnicas muitas podem ser aplicadas somente por profissionais da área como os psicólogos. Gil (2008, p.101) coloca, A entrevista é reconhecida hoje como um dos mais úteis instrumentos de que se dispõe para a seleção de pessoal. Possibilita contato direto com o candidato, bem como a identificação de sua capacitação para exercer o cargo que se deseja preencher. Vê se que é um processo de comunicação onde os indivíduos tentam interagir um com os outros, permitindo o conhecimento das características pessoais, como atitude, maneira de pensar e agir, flexibilidade, relacionamento, maturidade, etc. 43 É importante que na hora da entrevista o profissional responsável esteja preparado com as informações necessárias para conduzi-la de forma atenta, dar boas vindas, evitar interrupção e as perguntas devem ser preparadas com antecedência, estar com os currículos disponíveis e visíveis e orientarem os candidatos quanto ao processo seletivo. Essa técnica visa preencher a vaga oferecida trazendo para a empresa um novo membro, cabe ao profissional responsável pelo processo analisar as informações transmitidas pelo candidato para assim fazer a escolha mais adequada e coerente. 44 6 APLICANDO INDIVÍDUOS Tem o objetivo de orientar, nortear os novos funcionários, para que eles sejam bem recebidos, acolhidos e iniciados na empresa, os novos parceiros precisam estar aptos aos seus cargos, funções, atividades, as metas e objetivos da empresa. Chiavenato (2004, p. 160), “as organizações somente começam a funcionar quando as pessoas que devem cumprir certos papéis específicos ou atividades solicitadas ocupam as suas posições correspondentes”. É necessário que a Gestão de Recursos Humanos esteja atenta as necessidades, não somente da organização, mas, principalmente dos indivíduos. Se algum indivíduo não está rendendo o que deveria é porque algo está errado, cabe ao Gestor de Recursos Humanos conversar com este funcionário e verificar o que está acontecendo. O diálogo neste processo é imprescindível, para isso, os colaboradores precisam confiar no gestor e vê-lo como um parceiro, alguém que poderá ajudá-los a resolver os problemas. Percebe-se ainda hoje, em muitas organizações certo temor por parte dos colaboradores em relação ao departamento de Gestão de Recursos Humanos, talvez pelo poder de decisão que este detenha e pela própria atitude de muitos gestores, que fazem questão de mostrar o que podem fazer. Este departamento em organizações empreendedoras deve ser a voz dos funcionários na diretoria, e não o contrário, essa relação de líderes e liderados quando bem construída, pode ser a solução de muitos problemas na organização. 6.1 Desenho de Cargos É a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. Quase sempre, o desenho dos cargos na organização é responsabilidade da área de Gestão de Recursos Humanos, cabendo fazer um planejamento de cargos e salários e métodos que se incumbe da distribuição de tarefas e atribuições da maior parte da organização. 45 Representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações. 6.2 Avaliação de Desempenho Avaliar o desempenho das pessoas é uma tarefa estrategicamente vital, pois somos movidos por resultados, e estes estão diretamente relacionados com nosso desempenho na organização. Ou seja, é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada, é diretamente proporcional a duas condições do ser humano: ⇒ o querer fazer – que explicita o desejo endógeno de realizar (motivação), ⇒ e o de saber fazer – isto é, a condição cognitiva e experimental que possibilita o indivíduo a realizar com eficiência e eficácia alguma coisa. É uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial que contribui para o desenvolvimento desse indivíduo na organização. O resultado final desse processo deve apresentar as informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações em relação a vários níveis geral da organização, por área e individual. A Avaliação de Desempenho de uma Unidade, Órgão ou de uma estrutura organizacional depende do desempenho de cada indivíduo e sua atuação na equipe visando assim atingir os objetivos da organização. 46 7 RECOMPENSANDO INDIVIDUOS As recompensas podem ser classificadas como financeiras: através de prêmios, comissões, salários, férias, horas extras e adicionais; outras e não financeiras: promoções, qualidade no ambiente de trabalho, reconhecimento e oportunidades são maneiras que as empresas encontraram para recompensar e manter seus funcionários cada vez mais satisfeitos e com grandes interesses em crescer junto com empresa. França e outros (2002, p. 87) complementa, Mais que o poder de compra ou padrão de vida que o salário ou outras formas de recompensa podem proporcionar, sua importância está atrelada a um valor simbólico, que representa quanto o indivíduo vale para a organização. É esse caráter simbólico que reforça a importância de uma relação próxima entre aquilo que a organização valoriza e ou quer estimular em seus profissionais e a prática de recompensas, de modo a incentivar comportamentos e ações que agreguem valor. Pode-se dizer que quando um indivíduo entra em uma organização para trabalhar seu principal objetivo não é aumentar o lucro dela, mas sim satisfazer seus desejos e necessidades pessoais. A recompensa é usada pelas empresas como forma de incentivar seus colaboradores, pois quando satisfeitos, motivados no ambiente de trabalho tendem a desenvolver suas tarefas com mais eficiência e eficácia resultando positivamente nas metas da organização. 7.1 Mantendo Indivíduos A manutenção de indivíduos necessita de cuidados especiais principalmente no estilo de liderança executado na empresa, nas relações entre colaboradores e empregadores, e na higiene e segurança no trabalho, sendo este um dos principais motivos que causam o descontentamento e a desmotivação nos funcionários. Essa liderança influência muito na satisfação do funcionário, pois caso não se sintam bem com seus líderes não tem o porquê de continuar na empresa, por isso é necessário à criação de um ambiente agradável e acolhedor que transmita segurança e confiança aos funcionários. 47 Chiavenato (2004, p.396) explica, “do ponto de vista de gestão de pessoas, a organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, como também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização”. 7.2 A Importância dos Indivíduos na Organização Para a organização obter sucesso precisa de indivíduos espertos e ágeis que conduzam os negócios, que produzam os produtos e prestem os serviços de maneira excepcional. Há algumas décadas as organizações exigiam dos colaboradores um comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo, sem pensar na qualidade e conforto destes. O foco se concentrava na eficiência, ou seja, fazer as coisas exatamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos das organizações. Os indivíduos não podiam pensar, mas apenas executar e seguir as ordens dadas. Hoje, as organizações estão impondo um novo e diferente padrão de comportamento dos indivíduos, um comportamento criativo e inovador. Já não basta a eficiência, nem a repetição continuada na execução das tarefas. Oliveira e outros (2008, p.61) discorre, Na economia de hoje, em que as inovações são ultrapassadas diariamente, é inegável que a ferramenta mais importante de uma entidade é seu capital humano, composto que é pela soma de diversas peculiaridades como: conhecimento, habilidades individuais, valores, cultura, filosofia da empresa, ou seja, a somatória de diversos ativos intangíveis. Intangíveis e que podem ser perdidos pelas entidades com muita facilidade. Compartilhando da idéia da autora pode-se dizer que o conhecimento do indivíduo tornou-se a principal matéria-prima, a inteligência organizacional, o resultado da atividade econômica, indivíduos inteligentes deixaram de ter um papel coadjuvante e assumiram o papel principal. A organização que conseguir manter os indivíduos satisfeitos e motivados assegurando condições físicas, psicológicas e sociais conseguirão reter funcionários compromissados e dedicados a ela. 48 7.3 Remuneração do Indivíduo As organizações trabalham no sentido de procurar sistemas de remuneração que se encaixem aos seus colaboradores e que estejam adequados ao nível de serviço que oferecem. O salário, por sua vez é uma remuneração que se constitui na base do contrato formalizado entre empregado e empregador. Os colaboradores esperam ser remunerados de forma adequada de acordo com o trabalho desenvolvido na organização. Chiavenato (2004, p.257) salienta, Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma contribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos. Ao salário, somam-se, ainda, serviços sociais e alguns benefícios (vale transporte, vale refeição, plano de saúde, participação nos resultados etc.) que a organização proporciona aos colaboradores, conforme ilustra a figura 7 abaixo, a soma de tudo isso resulta na remuneração total. Figura 7 - Os três Componentes da Remuneração Total Fonte: Chiavenato, (2004, p. 257) 49 Já para as organizações o interesse é investir em recompensas para os colaboradores desde que os mesmos possam retribuir para o alcance dos objetivos da organização, que só e atingido a partir do esforço individual de cada um, que quando sentem que estão sendo retribuídos da forma que esperam dão o máximo para o alcance dos objetivos organizacionais. A remuneração é um investimento que a organização faz, uma vez que quando satisfeitos os colaboradores empenham-se no sentido de satisfazer as necessidades da empresa, que é de atingir os objetivos e metas propostas. 50 8 DESENVOLVER INDIVÍDUOS É dar informações, formação para que aprendam cada vez mais e se tornem mais eficientes naquilo que fazem, a melhor forma é capacitar e treinar esses indivíduos. Chiavenato (2004, pag.339) discorre sobre treinamento, Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver pessoas, competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. A capacitação e treinamento do indivíduo é uma forma de obter lucratividade que reflete na produção de bens e serviços, pois através desse processo os indivíduos assimilam informações, aprendem e se tornam hábeis, desenvolvem atitudes e comportamentos diferentes. Desenvolver indivíduos não fica apenas em dar informação para que os colaboradores aprendam novo conhecimento, habilidades e se tornem mais eficientes naquilo que fazem, mas também dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos contribuindo assim para o aumento da produtividade e objetivos almejados pela organização. 8.1 Treinamentos Para as empresas o treinamento não é uma despesa e sim um grande investimento seja tanto para a organização, quanto para os indivíduos que nela trabalham, agindo assim a empresa trará benefícios diretos para os seus clientes. Faz se necessário à busca pela qualificação continua dos indivíduos e processos para aplicação de novos conhecimentos no mundo dos negócios e da tecnologia, buscando garantir lugar no mercado competitivo. O treinamento só se torna um beneficio para as organizações e funcionários na medida em que focaliza as necessidades e carências e as elimina, caso contrário representarão um desperdício de dinheiro e tempo. 51 8.2 Desenvolvimento O desenvolvimento dos indivíduos refere-se á educação e orientação para o futuro e não apenas para o presente, envolvendo a formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento. Ele busca o crescimento pessoal dos funcionários visando uma carreira futura, no passado o desenvolvimento pessoal era reservado apenas para as pessoas que possuíam cargos mais elevados, no entanto, nos dias atuais as empresas estão cada dia exigindo novas habilidades, conhecimentos e competências das pessoas. Dentre as principais ferramentas que são utilizadas pelas empresas no desenvolvimento das pessoas podemos mencionar: projetos de educação corporativa, centros de avaliação, testes psicológicos, avaliação do desempenho e; planejamento de sucessão. Os colaboradores da empresa deixaram de ser um recurso produtivo ou mero agente passivo para se tornarem o agente ativo e proativo do negócio. As empresas inteligentes são aquelas que estabelecem parâmetros claros de desenvolvimento para seus colaboradores, quanto mais consciente a organização dos parâmetros de desenvolvimento, mais poderá dizer a seus funcionários em que, especificamente precisam se desenvolver para atingirem objetivos pessoais e organizacionais almejado, pois através dessa ferramenta saberão se estão desenvolvendo-se individualmente ou organizacionalmente. 52 9 MONITORAR INDIVIDUOS Resumi-se em seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento dos indivíduos dentro de determinados limites da variação, essa etapa é fundamental, pois com ela é possível verificar as dificuldades que os funcionários estão passando para realizar as tarefas no trabalho. Com as informações obtidas é possível acompanhar e orientar os colaboradores para que exerçam suas atividades de forma correta e melhorar as condições de trabalho. Através de um Sistema de Informação Gerencial apropriado para cada segmento os administradores tem uma visão das operações regulares da empresa, de modo que se possa organizar controlar, planejar mais eficaz e eficientemente a organização atingindo resultados almejados. Esse sistema fornece aos administradores não apenas informação e suporte para efetiva tomada de decisão, bem como as respostas às operações diárias, agregando, assim, valor aos processos da organização. O modulo principal de apresentação do Sistema de Informação Gerencial que contem informações reduzidas são os relatórios, que são fundamentais para que os gerentes executem as suas funções na empresa, ou seja, processos de decisão que são apresentados através de vários relatórios resumidos. Estes relatórios resumidos podem ser obtidos pela filtragem e análise de dados altamente detalhados em Bancos de Dados de Processamento e apresentados os seus resultados aos administradores de forma que façam sentido. Os mesmos relatórios ajudam os administradores fornecendo-lhes dados e informações para a tomada de decisões, de forma que possam utilizá-los prontamente. Todos os dados que entram num Sistema de Informação Gerencial são dados internos, os mesmos estão contidos dentro da empresa, no entanto eles podem ser originários tanto de fontes internas e externas. A execução desse processo deve ser monitorada e controlada, através de reuniões onde são analisados os relatórios e são discutidas as ações corretivas e preventivas, que geram, em muitos casos, mudanças na organização. 53 10 A SATISFAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES O trabalho requer a convivência com colegas e superiores, a obediência às regras e políticas organizacionais, bem como aos padrões de desempenho. A satisfação do funcionário é inerente ao somatório de vários elementos existentes no ambiente organizacional. Para encontrar a satisfação desejada, o indivíduo se submete as restrições todos os dias, pois a vida lhe coloca parâmetros, restringe-o, e estabelece regras para sua conduta. Alguns fatores como a remuneração, supervisão, as oportunidades de promoção e relacionamentos podem alterar a satisfação dos funcionários positivamente ou negativamente. É necessário, por isto, que as empresas mostrem ao colaborador a importância deste no ambiente organizacional, pois são os clientes mais íntimos da organização, e não somente quanto aos incentivos verbais, mas também através da valorização, reconhecimento e oportunidades de crescimento. As oportunidades de crescimento, bem como a valorização, e um feedback são aspectos altamente conceituados pelos funcionários. Existem quatro fatores que conduzem a altos níveis de satisfação com o trabalho, que são eles: a) trabalho intelectualmente desafiante: as pessoas gostam de tarefas onde possam explorar seus talentos, e capacidades obtendo um retorno; b) recompensas justas: a satisfação surge como conseqüência natural, onde a política salarial é bem distribuída entre as áreas e de forma justa; c) condições de apoio: as pessoas gostam de trabalhar em ambientes limpos e organizados de modo que efetuem com mais conforto suas tarefas; d) colegas, colaboradores: o relacionamento no trabalho é fonte de interação social, sendo assim a satisfação é maior quando esses relacionamentos tendem a ser positivos como um bom relacionamento com a chefia, onde este saiba ouvir, elogiar e ser amigável. Verifica-se que a satisfação dos colaboradores está negativamente relacionada com o absenteísmo (ausência do colaborador ao trabalho) e rotatividade nas empresas e isso pode ser comprovado, pois funcionários satisfeitos tendem a faltar menos e a mudar 54 menos de empresa, o que é importante para as organizações, pois com menores faltas e rotatividade pode produzir mais diminuindo custos. Deste modo observa-se, que além de gerar custos para as organizações, a rotatividade mexe com a lealdade dos clientes, pois de início se tornam resistentes a ver rostos novos na organização. Isso acontece porque funcionários satisfeitos costumam serem mais amáveis alegres e atenciosos, por este motivo os clientes externos adquirem maior confiança e fidelidade, pois apreciam o bom atendimento. O modelo de gestão e visão empresarial precisa estar em sintonia com os colaboradores, visando proporcionar a satisfação, o envolvimento e o comprometimento dos funcionários com o trabalho, ressaltando que estes aspectos dependem de fatores internos, intrínsecos a cada indivíduo, associados a fatores ambientais. A razão por que os colaboradores não proporcionam qualidade com satisfação do cliente é que não dispõem de informações suficientes acerca de quando estão ou não satisfazendo os clientes, no entanto a solução é o feedback, retorno da informação. O que se observa é que a satisfação dos colaboradores passa a ser um diferencial para as organizações, pois cada vez mais procuram diminuir a rotatividade, além disso, investem no treinamento obtendo assim vantagem competitiva frente à concorrência. 10.1 Satisfação no Trabalho Cada colaborador apresenta um grau de satisfação, que depende da sua formação, da sua ambição pessoal, da função exercida na empresa, da sua expectativa no trabalho, de sua experiência e do seu dia a dia. O índice de satisfação do colaborador dentro da organização e medido através de suas atitudes ao desempenhar tarefas diariamente. Robbins (2002) relata que os principais fatores relacionados com a satisfação no trabalho são: “o trabalho mentalmente desafiador, as recompensas justas, as condições adequadas ao trabalho, o apoio dos colegas, o ajuste da personalidade com o cargo é a disposição genética do indivíduo.” Neste contexto o autor defende a idéia de que as pessoas não escolhem seus empregos aleatoriamente, elas tendem a buscar posições que sejam compatíveis com seus interesses, valores e habilidades. Independentemente do nível de satisfação, os 55 funcionários que apresentam melhor desempenho tendem a permanecer na organização, pois são reconhecidos, elogiados e recompensados. Portanto, percebe-se que o desempenho e a satisfação com o trabalho tendem a serem maiores quando seus próprios valores coincidem com os da organização. Constatamos que a satisfação com o trabalho engloba os conceitos de resultados, tratamento e procedimentos justos, os colaboradores devem buscar descobrir quais as atividades lhe dão maior motivação e conseqüentemente praticá-las mais se identificando com a empresa que trabalha. 10.2 Clima Organizacional É proveniente da cultura da organização sendo refletido no ambiente que se apresenta, os colaboradores da empresa e seu estado de ânimo são os indicadores do grau de qualidade desse ambiente, aferido por meio de percepção dos sentimentos, motivação e desempenho, afetando de forma positiva ou negativa em determinado período o comportamento dos funcionários e sua satisfação ou insatisfação em relação ao seu trabalho. A partir dessas variáveis, é possível determinar de forma clara como se encontra o clima da organização. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.240), apontam que: “as pesquisas internas são úteis, portanto, na medida em que permitem identificar as providências necessárias à melhoria do clima organizacional e, logo, à obtenção de um nível adequado de competitividade e qualidade total.” Vê-se nesta citação que a pesquisa interna expõe a fraqueza e o ponto forte da organização é uma ferramenta que constata antecipadamente problemas para correção e melhoria dos produtos e serviços oferecidos, solidificando a empresa dentro do mercado. No contexto atual empresarial pode-se dizer que as organizações cada vez mais estão voltadas para seu corpo funcional, ou seja, os seus colaboradores que dão vida à entidade, eles contribuem para a formação de um clima organizacional favorável que conseqüentemente conduz a organização a resultados almejados. 56 11 TEORIAS MOTIVACIONAIS E A INFLUÊNCIA DESTAS NO TRABALHO A motivação humana é algo que vem sendo estudado pelos cientistas desde o início do século XX, quando tem relatos oficiais das primeiras pesquisas de estudos científicos nesta área. Quando começou a ser feitos estudos sobre a incidência de fadiga entre os empregados pela atenção que foi dada aos mesmos, estes se sentiram motivados, influenciando assim a produtividade. A partir desta experiência foi dado o primeiro passo para que reiniciassem sérios estudos sobre o processo motivacional. 11.1 Motivação no Trabalho O conhecimento de cada colaborador de uma empresa ou entidade pode potencializar ou modificar o negócio, deve ser mapeado e registrado, de modo que possa ser utilizado em prol da organização a qualquer momento. Sendo assim, um dos fatores que poderá influenciar diretamente no uso adequado desse conhecimento e conseqüentemente ao sucesso da organização é o fator motivação. Conforme Silva (2006, p.15), “o mundo mudou muito nas últimas décadas produzindo mudanças significativas nas estruturas organizacionais e na forma de atuação delas”. O autor defende que essa nova realidade exige novos modelos de gestão e direciona a liderança da empresa no sentido de utilizar melhor o potencial dos empregados talentosos, mantendo-os motivados, comprometidos e envolvidos com o resultado do negócio para que a organização vença a guerra pelo mercado e ao mesmo tempo possa se perpetuar. Compartilhando da concepção do autor, pode-se afirmar que para obter vantagem competitiva e conseguir alcançar diferencial em relação às concorrentes, é essencial nos dias atuais que a empresa além de comprometer os funcionários talentosos com os resultados da organização também necessita manter esses indivíduos motivados e plenamente satisfeitos com a realização de suas atividades firmando-a no mercado. Herzberg (1968) levanta a hipótese de que dois fatores influenciam na motivação humana, esses fatores são denominados de higiênicos e motivacionais: 57 O primeiro, fator higiênico está vinculado aos aspectos e atividades do trabalho e tem como função primária reduzir ou impedir insatisfação no desempenho das tarefas, não considerando o desenvolvimento do trabalhador. O segundo, fator motivacional, é responsável pela satisfação no trabalho, estando vinculada à liberdade de criação, realização, inovação, responsabilidade, possibilidade de crescimento. Isto é, está ligado a ações que realmente proporcionem o crescimento do trabalhador, fazendo com que ele se motive e sinta-se encorajado para desenvolver atividades de forma diferenciada, tanto no setor profissional quanto no pessoal. O autor considera, também, o enriquecimento do cargo como uma alternativa para proporcionar ao trabalhador motivação no desempenho de suas funções. Cerqueira (2002, p.42), afirma que “a motivação de um ser humano é um estado interno e varia a cada instante em função das suas necessidades”. O que se espera da organização é proporcionar um ambiente favorável para despertar a motivação do colaborador, pois é de sua a responsabilidade de apoiar, treinar, informar e estimular sua equipe para o desenvolvimento de um ambiente propício ao alcance dos objetivos organizacionais. Despertando o sentimento do funcionário de pertencer e fazer parte de um todo e da sua importância para o sucesso final da entidade. Algumas ações podem ser praticadas com o objetivo de se elevar a auto-estima dos funcionários como: demonstrar que todos são importantes para o trabalho; elogiar, incentivar o crescimento pessoal e profissional; desenvolver a participação do grupo na realização dos trabalhos; fazer o subordinado sentir-se necessário; assinalar a contribuição do grupo ou indivíduos e; mostrar-se satisfeito quando fizerem um bom trabalho. 58 11.2 Teoria das Necessidades Segundo Maslow A motivação é algo que depende de cada indivíduo, pois a força interior que existe em cada um é que faz com que a aja e comporte de forma motivada, muitas das necessidades humanas são conscientes, enquanto outras não. A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e ela se baseia na chamada hierarquia de necessidades do ser humano, que são espelhadas em uma pirâmide conforme a Figura 08. Figura 08– Necessidades segundo Maslow. Fonte: Chiavenato (2002, p.83). As necessidades são: a) necessidades fisiológicas: são as necessidades básicas como alimentação, sono e repouso, abrigo, desejo sexual, são necessidades relacionadas a própria subsistência e existência do indivíduo; b) necessidades de segurança: o indivíduo busca proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato, tem grande importância na vida organizacional das pessoas; c) necessidades sociais: surge pela necessidade do ser humano se relacionar com as pessoas, dar e receber afeto; 59 d) necessidade de estima: envolve a necessidade de aprovação social, de prestígio, status e reputação; e) necessidades de autorealização: estão relacionadas com autonomia, independência, autocontrole, competência, e plena realização pessoal. Observa-se, que o comportamento das pessoas é influenciado por um grande número de necessidades, e que as necessidades mais elevadas surgem à medida que as necessidades primárias são satisfeitas, e estas levam um tempo menor do ciclo motivacional. E que segundo a teoria de Maslow, para motivar as pessoas é necessário identificar em que nível de hierarquia a pessoa se encontra, para daí focar a satisfação no nível superior. 11.3 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Refere-se ao ambiente externo e ao trabalho do indivíduo, onde a satisfação das pessoas depende de dois fatores, que são os fatores higiênicos e fatores motivacionais. Os fatores higiênicos envolvem tudo que o indivíduo se relaciona enquanto trabalha; como as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima organizacional, os regulamentos internos, e o objetivo é gerar a harmonia na organização, não a satisfação. Quando os fatores são ótimos, visam evitar a insatisfação dos colaboradores e denominam se fatores insatisfacientes, que são: condições de trabalho e conforto; políticas da organização e administração; relação com o supervisor; salários; segurança no cargo; relação com os colegas. Esta teoria defende que se os funcionários estão insatisfeitos, isto é decorrente do ambiente, bem como do relacionamento entre as áreas, da remuneração, enfim de todo o contexto da organização. 60 Os fatores motivacionais são aqueles que se referem à tarefa e à sua execução, demonstrando correlação entre produtividade e motivação, envolvem sentimentos de realização, crescimento, reconhecimento profissional, manifestados por meio de tarefas que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Por isso são chamados fatores satisfacientes e incluem: a) delegação de responsabilidade; b) liberdade de decidir como executar o trabalho; c) promoção; d) uso pleno das habilidades pessoais; e) simplificação do cargo; f) ampliação ou enriquecimento do cargo. O maior fator motivacional para o homem encontra-se no interior do seu próprio trabalho, conforme Tabela 7 abaixo. Tabela 07 - Fatores Motivacionais e Higiênicos segundo Herzberg Fatores motivadores Determinantes Realização O término com sucesso de um trabalho ou tarefa os resultados do próprio trabalho Reconhecimento pela realização O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por um trabalho bem feito ou um resultado conseguido. Trabalho em si Tarefas consideradas agradáveis e que provoca satisfação. Fatores higiênicos Determinantes Responsabilidade Proveniente da realização do próprio Desenvolvimento pessoal Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de posição social. Possibilidade de crescimento Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de cargo ou responsabilidade. Supervisão A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades aos subordinados. Políticas empresariais Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças da companhia. Condições ambientais Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os grupos de trabalho. Relações interpessoais Transações pessoais e de trabalho com os outros pares, os subordinados e os superiores. Status Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais. Remuneração O valor da contrapartida da prestação de serviço. Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam Fonte: MARRAS (2009, p.36). A teoria dos dois fatores defende que a satisfação do cargo é referente às atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, enquanto que a insatisfação é decorrente do ambiente, da supervisão e colegas, enfim do contexto geral do cargo. 61 11.4 Teoria das Expectativas de Vroom Foi desenvolvida em 1964, baseia-se em que o esforço realizado para conseguir um alto desempenho deve ser recompensado com resultados que façam com que o esforço tenha valido a pena, ou seja, os objetivos, opções e expectativas que são resultados conscientes de cada indivíduo resultem naquilo que o mesmo acredita. Se os indivíduos não encontrarem reais motivos que justifiquem a entrega ao trabalho, o desempenho pode resultar como medíocre. O modelo desenvolvido por Vroom é o mais conhecido dentro da psicologia industrial e organizacional; é um modelo motivacional complexo, aceito e explorado em nível internacional. São consideradas três variáveis determinantes da motivação do individuo espelhadas na figura 9 abaixo. Figura 09 – As três Forças Básicas de Vroom. Fonte: Elaborado pela autora (2012) Expectativa: Probabilidade de uma determinada ação que conduzirá a um resultado desejado. Se um determinado esforço for exercido por um indivíduo que disponibilize de meios e competências para atingir o sucesso, o resultado será um desempenho bem sucedido (expectativa esforço-desempenho). Por outro lado, há que ter 62 em consideração a expectativa de que, se um determinado esforço tiver sucesso será obtida uma recompensa (expectativa esforço-resultado). Valência: Valor ou peso que um indivíduo atribui às recompensas obtidas em conseqüência do seu desempenho. Neste contexto, é imperativo que as recompensas tenham um valor real para o indivíduo que satisfaça as suas expectativas. Instrumentalidade: Percepção de que a obtenção de um resultado está associada a uma recompensa, podendo-se traduzir no grau em que um resultado facilita o acesso a outro resultado. Assim, uma recompensa de primeira ordem (por exemplo: uma recompensa monetária) é relevante porque permite o alcance de um resultado de segunda ordem (por exemplo: um automóvel de luxo). Deste modo, o autor considera que a motivação é o produto do valor previsto atribuído a um objetivo pela probabilidade de alcançá-lo. Esta definição pode ser traduzida pela fórmula abaixo: Motivação = f (expectativa X instrumentalidade X valência) (1) Figura 10 – Fórmula As três Forças Básicas de Vroom. Fonte: Elaborada pela Autora (2012) O que significa que todos os termos têm que ser maiores do que zero, sendo que nenhum dos fatores pode estar ausente, ou seja, os fatores da motivação serão nulos. Se todos os fatores estiverem presente a motivação será alta. Esses resultados constituem uma cadeia entre meios e fins, pelo que quando um indivíduo procura um resultado intermédio (por exemplo: produtividade) está à procura de meios para alcançar um resultado final (por exemplo: dinheiro, benefícios sociais, apoio do chefe,...). A teoria consiste em atrelar competência e motivação, exigindo que o trabalhador se sinta capaz de atingir seus objetivos pessoais para que se sinta motivado. 63 11.5 Teoria das Necessidades Sócios Econômicas de David McClelland Desenvolvida na década de 60 do século passado por David McClelland e sua equipe é uma das muitas teorias que procuram explicar as motivações dos trabalhadores através da satisfação das suas necessidades de realizações. Nesta teoria o autor destaca aquilo a que chamou as necessidades adquiridas, isto é as necessidades que as pessoas desenvolvem com a sua experiência ao longo da sua vida, à medida que interagem com os outros e com o seu ambiente. Dentre estas, existem três tipos de necessidades básicas para o ser humano que se classificam em necessidades de realização, afiliação e poder, conforme figura 10 abaixo. Necessidade Meio de Satisfação Realização - competir como forma de auto-avaliação Afiliação - relacionar-se cordial e afetuosamente Poder - exercer influência Figura 11 – Classificação das Três Necessidades Básicas de McClelland. Fonte: McClelland (1987). Necessidade de Realização: São indivíduos orientados para tarefas, procuram continuamente a excelência, apreciam desafios significativos e satisfazem-se ao completá-los, determinam metas realistas e monitoram seu progresso em direção a elas. São pessoas motivadas pelo êxito. Nas mulheres o nível de realização está associado à aceitação social, enquanto que nos homens, está relacionado com o nível de inteligência e liderança. Outras particularidades interferem no nível de realização, como a classe econômica, onde o nível de realização é maior na classe média. Aprendem rápido e correm riscos apenas moderados. São criativas e inovadoras. Necessidade de Afiliação: Ocorre quando há alguma evidência sobre a preocupação em estabelecer, mantiver ou restabelecer relações emocionais positivas com outras pessoas, os empreendedores cultivam a cordialidade e o afeto em suas relações, preferem o trabalho em equipe ao trabalho individual. As pessoas com baixa motivação não se preocupam com os seus resultados e sim o que se pensa dela. Por outro lado, as pessoas com motivação para a realização de seu trabalho querem saber qual o resultado do seu trabalho, necessitam de feedback. 64 As pessoas com alta motivação para a realização são pouco motivadas por vantagens salariais. Necessidade de Poder: Apresentam esta necessidade aqueles que apreciam exercer influência sobre as decisões e comportamentos dos outros, fazendo com que as pessoas atuem de uma maneira diferente do convencional, utilizando-se da dominação (poder institucional) ou do seu carisma (poder pessoal). Gostam de competir, e vencer e ainda de estar no controle das situações. Um dos principais aspectos desta teoria é o fator que aumenta a eficácia da entidade, na proporção em que contribui para o alinhamento dos interesses individuais aos da organização. 65 12 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Muitas empresas se preocupam em ser mais competitivas, produzir mais e custo menor, mas os empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse causado pela busca frenética desses resultados. A conscientização do desejo de viver com qualidade é algo que deve ser palpável para os trabalhadores e precisa ser trabalhado pela empresa. As pessoas hoje são o coração da empresa, e devem ser valorizadas. Essa valorização vem também do respeito ao direito da vida particular, com horários que dê para a pessoa ter uma vida tranqüila fora do trabalho. Chiavenato (2004, p.448) discorre, A qualidade de vida no trabalho assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade. A qualidade de vida no trabalho tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. O conceito de qualidade de vida no trabalho implica profundo respeito pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições. Para bem atender o cliente externo a empresa não pode esquecer o cliente interno. França (2002) define Qualidade de Vida no Trabalho como “o conjunto das ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”. A Qualidade de Vida no Trabalho dentro das organizações evidencia os colaboradores como detentores de merecida importância pela entidade e que estão envolvidos em diversos níveis, são abordados como parceiros e não mais como recursos humanos. À organização esta integrando o indivíduo de forma harmoniosa, mantendo sua integridade física e mental, valorizando-o literalmente como pessoa, considerando fatores psicológicos, políticos, econômicos e sociais do funcionário. 66 No mundo do trabalho ocorreram inúmeras mudanças não só no processo produtivo devido inovações tecnológicas, mas no impacto causado na saúde do trabalhador tanto na esfera física como psíquica. 67 13 O PAPEL DO LÍDER NO PROCESSO MOTIVACIONAL Os líderes devem ser pessoas aptas a comunicar bem com toda a equipe, devem exercer certo respeito, não por força coercitiva, mas sim por seu comportamento que levam além da confiança a motivação. A liderança é o principal caminho para a comunicação interna, onde compete aos líderes o direcionamento da informação, tendo uma visão empresarial e fazendo com que esta sirva de motivação para o público interno. Um bom líder é aquele que assume a estratégia e a sua conseqüência, que sabe comunicar com palavras expressões e gestos, além disso, que sabe delegar, exigir e elogiar. As pessoas mais do que nunca estão buscando se desenvolver, se adaptar as novas tecnologias se especializar em algo, a liderança exerce um papel importante no que tange ao estímulo ao desenvolvimento intelectual e profissional. Na concepção de Hunter (2006), “a liderança é uma habilidade que visa influenciar pessoas, a atingirem entusiasmadamente o objetivo sem exercer força coercitiva, ou seja, o poder, exercendo sim a autoridade”. Os líderes carismáticos são pessoas capazes de ter visão e assumir riscos por esta visão, são sensíveis, as limitações ambientais, bem como as necessidades de seus liderados, tem um poder muito grande de influenciar as pessoas, as tornando inspiradas e motivadas. A confiança baseada na identificação proporciona uma liderança que os executivos buscam para as organizações, onde líder e liderados estão tão identificados e confiantes entre si, que existe uma sinergia nos processos. Robbins (2004) “a inteligência emocional se constitui como um elemento fundamental para que a liderança seja eficaz feliz, pois proporciona maior motivação e comprometimento organizacional”. O que se observa é que não existem características específicas para se definir um líder, mas pode se deduzir que um bom líder é capaz de motivar e induzir o comportamento das pessoas, através da sua conduta. As empresas estão cada vez mais treinando os seus líderes para passar mensagens claras e diretas, pois acreditam na comunicação face a face exercida pela liderança como um fator de motivação. 68 As pessoas de excelência em liderança serão aquelas capazes de despertar o que há de melhor nos outros; que promovem o crescimento e acima de tudo acreditam possuir capacidade de desenvolver talentos em liderados. 13.1 Inteligência Emocional Um profissional para ser bem sucedido é preciso desenvolver além da competência em sua área de especialização, também sua inteligência emocional e inteligência social. Por exemplo, encontramos diversos tipos de chefias desajustadas às características e possibilidades profissionais de sua equipe e da organização, que provocam influências negativas na produtividade do setor em que atuam. São chefes centralizadores ou incompetentes, omissos ou paranóicos, irresponsáveis ou preguiçosos, enfim, profissionais que demonstram baixo quociente de inteligência profissional. Prejudicam a si próprios, aos seus colaboradores e a organização em que trabalham. Também encontramos vários tipos de profissionais com baixo índice de Inteligência Profissional, que não conseguem construir uma carreira de sucesso em sua organização, porque lhes falta uma ou várias das competências necessárias para um desempenho satisfatório. Por vezes, são capacitados tecnicamente, mas não conseguem trabalhar em equipe, falta-lhes a inteligência social. Outras vezes, sua carência maior está no baixo grau de inteligência emocional, pois são pessoas instáveis, mal humoradas ou desmotivadas. Pessoas com Inteligência Profissional apresentam as seguintes características: estabilizadas emocionalmente; motivadas; boa comunicação; bom relacionamento; dispensam atenção e interesse aos colegas; esforçam-se por trabalhar em equipe; espírito de iniciativa e liderança; têm objetivos pessoais e profissionais definidos; têm um plano de marketing pessoal; orientam sua carreira profissional como se fosse uma empresa, orientadas para o sucesso, mas sabe conviver com a possibilidade de eventuais fracassos. 69 14 ESTUDO DE CASO O estudo de caso realizado na organização tem a finalidade de demonstrar a importância que a organização dá ao seu elemento humano, a partir de observações e questionário aplicado para este tema. 14.1 Histórico Sintético – Pizzaria Gaúcha A Pizzaria Gaúcha é uma empresa do ramo alimentício cujo foco é a venda de Pizzas caracteriza-se por ser uma empresa familiar, localizada em Paracatu-MG, na Rua Dom Elizeu nº 521, Bela Vista, possui uma área de 300m². Nosso objetivo é oferecer ao cliente o atendimento diferenciado que ele merece, agregando produtos de qualidade e com os melhores preços do mercado. 14.2 Missão Atender as necessidades do mercado com ética, buscar permanentemente a motivação e bem estar dos nossos colaboradores o qual conseqüentemente resultará na satisfação de nossos clientes. 14.3 Visão Ser referencial no mercado da cidade de Paracatu/MG, no ramo de pizzaria. 14.4 Valores Ética; Valorização dos colaboradores; Foco no atendimento ao cliente e; União organização e funcionários. 70 14.5 Pesquisa A pesquisa foi realizada primeiramente por levantamentos bibliográficos a respeito do tema tratado, materiais publicados em livros, artigos e documentos disponíveis na internet e através de questionário aplicado envolvendo todos os colaboradores da organização, pois eles são o principal patrimônio da empresa. 14.6 Métodos para Coleta de Dados Foi à observação espontânea dentro da organização para melhor conhecer o meio organizacional da empresa, também havendo aplicação de questionário composto de oito questões iguais para todos os funcionários que foram de suma importância para análise do resultado. 71 15 RESULTADO DA PESQUISA E ANÁLISE Neste tópico serão relatados os resultados da pesquisa realizada, que foi intermediada pelos questionários Apêndice A e Apêndice B, respondidos por 12 (doze) colaboradores da Pizzaria Gaúcha na cidade de Paracatu/MG. Os resultados serviram de base para avaliar aspectos que interferem na motivação e satisfação dos colaboradores, os mesmos serão demonstrados através de gráficos para melhor interpretação, utilizando-se da análise quantitativa. O gráfico 01 expressa a faixa etária dos colaboradores da empresa. Gráfico 1: Faixa Etária dos Colaboradores da Pizzaria Gaúcha Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa 72 15.1 Questionário Perfil do Colaborador – Apêndice A 15.1.1 Questão número 02 do Questionário Perfil do Colaborador Você se considera comunicativo? Gráfico 2A: Comunicação do Colaborador na Empresa Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa O gráfico 2 evidencia a opinião dos colaboradores quanto à sua comunicação dentro da empresa, consideram-se ótimo 6(seis) colaboradores e 4 (quatro) consideramse muito bem na comunicação, médio e pouco ficou com o resultado de 01 ( um) para cada. Que demonstra uma ótima comunicação com relação ao tema. 15.1.2 Questão número 03 do Questionário Perfil do Colaborador No trabalho você deixa seu estado emocional interferir nas tarefas desempenhadas? Gráfico 3A: Estado Emocional do Colaborador na Empresa Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa 73 O estado emocional dos colaboradores com relação ao seu perfil no trabalho apresentado no gráfico 3, deixo claro que o seu grau emocional fica com 3 (três) dos colaboradores que não deixam seu estado emocional interferir nas suas atividades e percebe-se que 1 ( um ) colaborador fica com um grau médio de interferência e 7 (sete) muito pouco e 1 (um) com um grau de elevação de interferência. Pela análise desse resultado verifica-se que a empresa num todo não tem interferência emocional dos colaboradores em suas atividades diárias desempenhadas. 15.1.3 Questão número 04 do Questionário Perfil do Colaborador Em qual grau de escolaridade encaixa o seu nível de instrução: Gráfico 4A: Grau de Escolaridade do Colaborador Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa Ao analisar o nível de instrução dos colaboradores no gráfico 4 observa-se que 6 (seis) colaboradores estão no nível fundamental e 6 (seis) estão no nível de instrução médio. Assim concluímos que a empresa não tem dificuldades em repassar orientações e informações. 74 15.1.4 Questão número 05 do Questionário Perfil do Colaborador Como colaborador você tem facilidade em captar as informações transmitidas? Gráfico 5A: Facilidade em Captar as Informações Transmitidas pela Empresa Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa O gráfico 5 ilustra a facilidade com que os colaboradores captam as informações transmitidas pela direção da empresa demonstra que 6 (seis) sempre captam as informações, 4 (quatro) quase sempre e 2 (dois) às vezes assimilam as informações transmitidas. Em suma percebemos que a direção não tem dificuldade em passar a sua mensagem, ou seja, as informações sobre segmento da empresa. 15.1.5 Questão número 06 do Questionário Perfil do Colaborador Caso a empresa publique uma entrevista sobre sua atividade, qual será sua motivação? Gráfico 6A: Motivação em Relação à Entrevista da Atividade do Colaborador Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa 75 O gráfico 6 expressa a motivação dos colaboradores quanto à possibilidade de uma publicação referente às suas atividades na empresa, as respostas fornecidas na questão foram 8(oito) ótimo e para médio e muito bem foram 02 (duas) cada. Percebe-se que a maioria dos colaboradores se sentiria motivados e valorizados pela entrevista. 15.1.6 Questão número 07 do Questionário Perfil do Colaborador No exercício de suas atividades você se considera uma pessoa competente? Gráfico 7A: Competência nas Atividades Desempenhadas Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa Esta questão do Gráfico 7 vem demonstrar que 7 (sete) dos colaboradores consideram-se sempre com competência, 3 (três) quase sempre e 2 (dois) às vezes. É possível afirmar que a maioria dos colaboradores considera-se competentes para o desenvolvimento de suas atividades diárias desempenhando suas tarefas com mais eficiência e eficácia, o que automaticamente aumenta a produtividade da empresa. 76 15.1.7 Questão número 08 do Questionário Perfil do Colaborador Em relação a sua ética profissional você se considera ético? Gráfico 8A: Ética do Colaborador Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa O Gráfico 8 relata a opinião pessoal do colaborador quanto a sua ética profissional dentro da empresa onde 5 (cinco) sempre revelam um perfil ético, 4 (quatro) quase sempre e 3 (três) às vezes. Percebe-se com este resultado a necessidade da empresa passar informações sobre ética profissional, através de palestras, arquivos eletrônicos e reuniões ativas sobre o tema. 15.1.8 Questão número 09 do Questionário Perfil do Colaborador Dentro da organização você é criativo, inovador e flexível? Gráfico 9A: Criatividade, Inovação e Flexibilidade do Colaborador Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa 77 Dentro da organização conforme o gráfico 9, 6 (seis) dos colaboradores consideram-se com criatividade, inovação e flexibilidade, no nível 6 (seis) ótimo, 3 (três) médio, 2 (dois) muito bem e 1 (um) pouco. O resultado vem de encontro com um dos principais fatores de uma empresa que é inovação, flexibilidade e criatividade para obter-se excelência nos produtos e serviços oferecidos Discorra dentro da sua concepção como indivíduo que importância você tem para a organização: Conforme discorrido pelos colaboradores através do questionário aplicado Perfil do Colaborador (Apêndice A). Os funcionários na grande maioria vêem-se como um conjunto, no qual se um dos indivíduos da equipe faltar à corrente de atividades desempenhadas se quebrará, causando falhas nas suas tarefas, pois eles dentro da entidade são a porta de entrada dos clientes para a confecção dos produtos e serviços oferecidos. 15.2 Questionário Satisfação dos Colaboradores- Apêndice B 15.2.1 Questão número 01 do Questionário Satisfação do Colaborador Do tempo que você trabalha na empresa, como você visualiza a importância dela em sua vida? Gráfico 1B: A Importância da Empresa na Vida do Colaborador Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa 78 Conforme pode ser observado, o gráfico 01 mostra o grau de importância que a empresa representa na vida do colaborador, 7 (sete) apresenta um grau ótimo e 5 (cinco) muito bom. Conforme observamos o clima organizacional no qual os colaboradores encontram-se diariamente é favorável, pois os mesmos passam a maior parte do tempo dentro da organização para alcançar objetivos pessoais e profissionais. 15.2.2 Questão número 02 do Questionário Satisfação do Colaborador Quanto à sua valorização dentro da empresa como colaborador, qual o seu grau de satisfação? Gráfico 2B: Grau de Satisfação do Colaborador Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa Observamos no gráfico 2, que os colaboradores apresentam um grau de satisfação 7 (sete) ótimo, 4 (quatro) muito bom e 1 (um) bom, ou seja, o que demonstra que a maioria esta satisfeita em fazer parte da empresa. A empresa através desse resultado prima pela excelência no atendimento aos clientes e serviços oferecidos, pois os colaboradores sentem-se peça importante da empresa. 79 15.2.3 Questão número 03 do Questionário Satisfação do Colaborador Como você avalia a sua remuneração salarial? Gráfico 3B: Remuneração do Colaborador Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa O gráfico 3 vem de encontro com um dos maiores problemas das organizações a remuneração, podemos verificar que 6 (seis) colaboradores consideram seu salário muito bom, 3 (três) ótimo, 2 (dois) regular e 1 (um) bom, através do resultado mostra-se que o indivíduo esta satisfeito com a sua remuneração pelo trabalho exercido. Uma remuneração compatível que satisfaça o cliente interno da empresa é sem dúvida uns dos processos para manter os indivíduos dentro da organização. 15.2.4 Questão número 04 do Questionário Satisfação do Colaborador Na sua visão a estrutura que a empresa oferece para um bom desempenho do seu trabalho é: Gráfico 4B: Estrutura da Empresa Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa 80 Na visão dos colaboradores observar-se no gráfico 4 que 5 (cinco) dos funcionários entrevistados avaliaram que a estrutura física da empresa para o desempenho do seu trabalho é muito boa, 4 (quatro) ótimo e 3 (três) boa, ou seja, atende às suas expectativas até o presente momento. Este é um ponto positivo para a organização, se as condições físicas da empresa condizem com o que é executado na empresa, isso ajuda o funcionário a prestar serviços com excelência, pois, o seu espaço de trabalho proporcionará os meios necessários que isso aconteça. 15.2.5 Questão número 05 do Questionário Satisfação do Colaborador Qual seu grau de segurança quanto à sua estabilidade dentro da empresa? Gráfico 5B: Segurança e Estabilidade na Empresa Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa Verificamos que no gráfico 5, os resultados apresentam-se da seguinte maneira, 5 (cinco) bom, 4 (quatro) ótimo, 2 (dois) muito bom e 1 (um) regular, o que significa que a empresa passa segurança para a maioria dos funcionários. Isso é muito positivo para a organização, pois esses funcionários se sentem seguros, e todo o conhecimento dos colaboradores desta empresa poderá ser mantido nela. Isso é de suma importância, pois trabalhando com segurança os colaboradores poderão prestar serviço com tranqüilidade. 81 15.2.6 Questão número 06 do Questionário Satisfação do Colaborador Como é seu relacionamento com a equipe de trabalho? Gráfico 6B: Relacionamento do Colaborador com a Equipe Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa Através do gráfico 06 avaliamos que a equipe possui um bom relacionamento entre os colaboradores, 6 (seis) responderam ótimo, 4 (quatro) muito bom e 2 (dois) bom, o que mostra uma avaliação positiva com relação ao relacionamento interno na organização. O trabalho em equipe é de suma importância para organização, uma vez que uma equipe unida desenvolve suas tarefas com mais eficiência e eficácia, eleva a motivação e satisfação trazendo vários benefícios para empresa. 15.2.7 Questão número 07 do Questionário Satisfação do Colaborador Como é o clima organizacional e o atendimento ao cliente na sua visão? Gráfico 7B: Clima Organizacional e Atendimento ao Cliente Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa 82 A satisfação dos colaboradores com relação ao clima organizacional e atendimento ao cliente esta ilustrado no gráfico 7, em que 6 (seis) responderam ser ótimo, 4 (quatro) muito bom e 2 (dois) bom. Mesmo com esse resultado há empresa recebeu sugestões para o aumento de sua estrutura física para maior conforto dos colaboradores no desempenho das funções revertendo no atendimento aos clientes. 15.2.8 Questão número 08 do Questionário Satisfação do Colaborador A aceitação da empresa quanto a críticas, sugestões, opiniões de seus colaboradores é: Gráfico 8B: Aceitação da Diretoria quanto a Criticas, Sugestões e Opiniões Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa O gráfico 8 expressa a opinião dos colaboradores com um nível de aceitação por parte da diretoria em receber críticas, sugestões e opiniões, 7 (sete) ótima, 2 (dois) muito boa e 3 (três) boa. Verifica-se que a maior parte dos colaboradores possui um bom relacionamento com a diretoria na empresa. A avaliação foi positiva para empresa como mostra o gráfico acima. O reconhecimento é uma forma eficaz para alavancar e motivar uma equipe, uma vez que atendidas as sugestões dos colaboradores tendem a desenvolver suas tarefas com mais qualidade. 83 Seguindo este parâmetro sugira alguns aspectos que você considera que deve ser melhorado, para que você realize seu trabalho com melhor qualidade: Como sugestão os colaboradores citaram algumas mudanças para realizar suas atividades com qualidade, que são: Compra de equipamentos modernos, Mudança na apresentação do cardápio, Novo caixa, Banheiros para os colaboradores e, Aumentar o espaço físico. 84 16 PROPOSTAS DE MELHORIA Na empresa através da pesquisa desenvolvida no local junto aos colaboradores foram apresentadas sugestões referente a necessidade de otimizar seu espaço físico, ou seja, utilizá-lo de maneira mais eficiente possível. As instalações físicas devem proporcionar a maior comodidade dos produtos a serem utilizados, bem como o espaço destinado ao cliente. Compra de novo equipamento de serviço adequado para atender em menor tempo e maior qualidade para todos os clientes. Nova oferta de variedades de produtos objetivando atender todos os gostos. Criação de um novo layout dos produtos e serviços adequado as novas inovações. Adequação de espaço reservado para entretenimento, e descanso dos colaboradores onde possuem banheiros masculinos e femininos e armário vestuário para guardar seus pertences individuais. Criação de um novo caixa, onde o seu operador não participara do atendimento com produtos aos clientes, ou seja, caixa exclusivo. Conclui-se que neste contexto objetivamos agradar todos os colaboradores que são peças fundamentais da empresa na prosperidade da atividade que é diretamente ligada ao público exigente. Descrição Tabela 8 – Projeto de Melhoria Quantidade Preço Unitário Total Máquina p/ fazer massa de pizza 1 2.300,00 2.300,00 Cortador Elétrico p/ pizza 1 850,00 850,00 Novo Layout Cardápio 1 400,00 400,00 Remuneração Caixa 1 800,00 800,00 Adequação do Espaço Físico 1 3.500,00 3.500,00 Reforma banheiro 1 1.500,00 1.500,00 Total Geral 9.350,00 Fonte: Elaborada pela autora, 2012 85 17 CONCLUSÃO A partir do presente estudo, comparando a teoria com a prática, através do conhecimento obtido em estudos bibliográficos e a realidade apresentada na empresa, pode se constatar que o ambiente interno e externo influencia bastante à satisfação e motivação dos colaboradores de uma organização. O aumento da concorrência nos últimos anos no cenário mundial, ocasionado por inúmeros fatos ocorridos, entre eles a globalização, tem obrigado as empresas a buscarem formas inovadoras e flexíveis para se tornarem mais competitivas. O conhecimento é o novo recurso econômico. Esse recurso consiste em um processo no qual o indivíduo, por meio dos conhecimentos adquiridos formalmente, somados à visão que possui do mundo, trabalha e utiliza a informação, criando valor. Nesse conceito, informação passa a ser matéria-prima do conhecimento. O desafio de reconhecimento do tema discorrido A Importância do Elemento Humano como Diferencial Competitivo continua, nenhuma experiência é dada como concluída, muito pelo contrário, existe a consciência da necessidade de continuá-la, a fim de tornar o mesmo uma ferramenta gerencial cada vez mais eficiente. 86 REFERÊNCIAS ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. ANTUNES, Maria Thereza Pompa. Capital Intelectual. São Paulo: Atlas, 2008. ANTUNES, Maria Tereza Pompa; MARTINS, Eliseu. Capital Intelectual: Verdades e Mitos. 2002. Disponível em: <http://www.eac.fea.usp.br/cadernos/completos/cad29/Revista_29_parte3.pdf> Acesso em: 01 mai.2012. 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IDADE FAIXA ETÁRIA 18 A 24 PERGUNTAS 1- Você se considera comunicativo? 2- No trabalho você deixa seu estado emocional interferir nas tarefas desempenhadas? 3- Em qual grau de escolaridade encaixa o seu nível de instrução: 4- Como colaborador você tem facilidade em captar as informações transmitidas? 5- Caso a empresa publique uma entrevista sobre sua atividade, qual será sua motivação? 6- No exercício de suas atividades você se considera uma pessoa competente? 7- Em relação a sua ética profissional você se considera ético? 8- Dentro da organização você é criativo, inovador e flexível? 25 A 34 35 A 45 45 A 55 + 55 OPÇÕES DE RESPOSTA MUITO POUCO - POUCO MÉDIO MUITO BEM NÃO ÓTIMO MUITO POUCO POUCO - - FUNDA_ MENTAL MÉDIO SUPERI_ OR - - ÀS VEZES QUASE SEMPRE SEMPRE - - ÀS VEZES QUASE SEMPRE SEMPRE - - ÀS VEZES QUASE SEMPRE SEMPRE - - ÀS VEZES QUASE SEMPRE SEMPRE MUITO POUCO POUCO MÉDIO MUITO BEM ÓTIMO SIM Discorra dentro da sua concepção como indivíduo que importância você tem para a organização: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 90 APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO AOS COLABORADORES DA PIZZARIA GAÚCHA QUESTIONÁRIO SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES Acadêmico: Sandra Mara Oliveira Silva Curso: Administração da Faculdade Tecsoma INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO Não escreva seu nome no formulário. Marque com x a resposta que você escolher. PERGUNTAS 1- Do tempo que você trabalha na empresa, como você visualiza a importância dela em sua vida? 2- Quanto à sua valorização dentro da empresa como colaborador, qual o seu grau de satisfação? 3- Como você avalia a sua remuneração salarial? 4- Na sua visão a estrutura que a empresa oferece para um bom desempenho do seu trabalho é: 5- Qual seu grau de segurança quanto à sua estabilidade dentro da empresa? 6- Como é seu relacionamento com a equipe de trabalho? 7- Como é o clima organizacional e o atendimento ao cliente na sua visão? 8- A aceitação da empresa quanto a críticas, sugestões, opiniões de seus colaboradores é: OPÇÕES DE RESPOSTA RUIM REGULAR BOM MUITO BOM ÓTIMO RUIM REGULAR BOM MUITO BOM ÓTIMO RUIM REGULAR BOM MUITO BOM ÓTIMO - - BOA MUITO BOA ÓTIMA RUIM REGULAR BOM MUITO BOM ÓTIMO RUIM REGULAR BOM MUITO BOM ÓTIMO RUIM REGULAR BOM MUITO BOM ÓTIMO - - BOA MUITO BOA ÓTIMA Seguindo este parâmetro sugira alguns aspectos que você considera que deve ser melhorado, para que você realize seu trabalho com melhor qualidade: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 91