ANAIS
ANÁLISE DE UM PROJETO DE INOVAÇÃO SOB O CONCEITO DA
ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
THAIS RIBEIRO DOS SANTOS
([email protected] , [email protected])
UNICSUL - Universidade Cruzeiro do Sul
GIOVANA GAVIOLI RIBEIRO DA SILVA
([email protected])
UNICSUL - Universidade Cruzeiro do Sul
CLAUDIO CRIVELLARO
([email protected])
USP - ESCOLA POLITÉCNICA
RESUMO
O objetivo deste artigo é analisar um projeto de inovação de uma empresa de autopeças com o
intuito de verificar se o mesmo possui todas as características de uma ideia geradora de
oceano azul, conceito proposto por Kim e Mauborgne (2005), que orienta como se distanciar
da concorrência, tornando-a insignificante por meio de uma ideia inovadora. Com este estudo
foi possível concluir que o projeto possui todas as características da estratégia e, desta forma,
poderá criar um novo mercado, no qual a empresa atuaria longe de sua concorrência,
aumentando assim seu lucro e participação de mercado.
PALAVRAS-CHAVE: estratégia; inovação; estratégia do oceano azul; concorrência.
1. DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA
Estratégia é um termo muito utilizado nos dias de hoje. Constantemente ouvimos falar de
“estratégia de negócio”, “estratégia de mercado”, “gestão estratégica”, “planejamento
estratégico”, dentre outros termos. Mas afinal o que significa estratégia?
De acordo com Kluyver e Pearce (2010, p. 2):
Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para obtenção de vantagem
competitiva. Envolve escolher a respeito de que setores participar, quais produtos e
serviços oferecer e como alocar recursos corporativos. Seu objetivo principal é criar
valor para acionistas e outros stakeholders (grupo de interesses) ao proporcionar
valor para o cliente.
Já para Barney e Hesterly (2011) estratégia se refere a como obter vantagem competitiva,
sendo uma boa estratégia aquela que gera esta vantagem. Os autores acrescentam que: “... é a
melhor aposta sobre como a competição vai se desenvolver e como essa evolução pode ser
explorada para que se conquiste uma vantagem competitiva”. Rodermel, Monir, Schmidt e
Stadler (2011) também citam competição ao definir estratégia: “a estratégia está
profundamente ligada às escolhas das formas de competir. Leva em conta onde, como,
quando e com quem competir.”
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“Competição” e “escolher como agir no futuro” são ideias em comum em todas estas
definições. Desta forma é possível concluir que estratégia se refere às ações que se deseja
realizar para obter uma posição no futuro (atingir um objetivo) e assim se sobressair dentre a
concorrência. É possível acrescentar que a estratégia empresarial, conforme Barney e
Hersterly (2011) é “...um conjunto sequencial de análises e escolhas que podem aumentar a
probabilidade de uma empresa escolher uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere
vantagens competitivas.” Conforme Kluyver e Pearce (2010, p. 101), uma empresa possui
vantagem competitiva quando :
Planeja e implementa com sucesso uma estratégia geradora de valor que os
concorrentes não estejam utilizando no momento. A vantagem competitiva é
sustentável quando atuais ou novos concorrentes não são capazes de imitá-la ou
superá-la.
Assim é possível dizer, que ao utilizar estratégia empresarial, a empresa está em busca da
obtenção de um diferencial (vantagem competitiva) não encontrado em sua concorrência
naquele momento e que seja difícil de ser copiado. Ao utilizar a inovação é possível criar algo
inédito que trará valor para o cliente e, como consequência, vantagem competitiva para a
empresa, sendo este o foco deste artigo.
2. INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA
Conforme Michaellis (2009), inovação significa: “1. Ato ou efeito de inovar. 2 Coisa
introduzida de novo. 3. Renovação”. Já inovar significa “Fazer inovações, introduzir
novidades em (leis, costumes, artes etc.). 2 Produzir algo novo, encontrar novo processo,
renovar: Inovar a execução de um trabalho. 3 Introduzir (palavras) pela primeira vez em uma
língua.” No âmbito empresarial e, com o passar dos anos, o uso destes termos ganhou um
sentido grandioso, sempre atrelado à grandes mudanças e ao sucesso de algumas empresas no
mercado.
Carvalho (2012, p. 220) compara a existência da inovação com nossa sobrevivência:
De fato, desde aqueles longínquos tempos pré históricos em que deixamos o
nomadismo de lado e começamos a desenvolver a agricultura, a inovação tem sido a
maneira pela qual superamos as dificuldades que o meio nos impõe, promovemos
nossa adaptação e nos fortalecemos. [...] Daí você pode imaginar quão forte é a
relação entre inovação e sobrevivência. Aliás, ainda hoje essa perspectiva de inovar
para sobreviver é fundamental para as organizações.
Apesar da inovação levar todo o crédito do sucesso das empresas, não é apenas uma simples
criação do que não existia que garante sua utilidade. O real significado da inovação está no
valor que é atribuído a ideia ou produto descoberto ou redescoberto.
Carvalho (2002) diz: “Inovação se refere ao uso da ideia e não de uma invenção. Uma
invenção somente se torna uma inovação quando é aplicada a algum propósito. O mundo está
cheio de invenções que não foram aplicadas a nenhuma finalidade útil.” Mestriner (2007)
também defende esta ideia: “a inovação é ação de criar algo com base no que já existe, porque
criar algo com base no que não existe não é inovação, é invenção”. Ele acrescenta que a
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inovação é estratégica por exercer impacto no desempenho dos produtos e consequentemente
nos negócios, pois a inovação que traz benefício ao consumidor aumenta em 73% as chances
sucesso no produto, mas para isso ocorrer é necessário ter foco já que a inovação não é criada,
ela é encontrada desde que se procure no lugar certo, levando novidade na categoria em que o
produto concorre.
Desta forma é possível concordar quando Mestriner (2007) diz que a inovação precisa trazer
algum benefício ao consumidor para que tenha força e que só a invenção sozinha não é
suficiente, é necessário usá-la como estratégia.
3. A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
A estratégia do Oceano Azul foi abordada primeiramente e oficialmente em 2005 por meio do
livro “A Estratégia do Oceano Azul: Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência
Irrelevante” dos autores W. Chan Kim e Reneé Mauborgne.
Conforme a própria síntese do livro, os autores estudaram 150 ganhadores e perdedores em 30
indústrias diferentes, sendo os ganhadores as empresas que obtiveram sucesso no mercado se
distanciando da concorrência e os perdedores as empresas que foram engolidas pela
concorrência e não conseguiram se destacar no mercado. Com esta análise os autores viram
que conceitos tradicionais não explicavam o método dos ganhadores, mas perceberam
características em comum entre eles, como o fato de tornarem a concorrência irrelevante ou
investir em mercados inexplorados, por exemplo. No livro, os autores também ensinavam
como colocar a estratégia, chamada de Oceano Azul, em prática.
Segundo os autores, ao criar um produto totalmente inovador é possível sair do Oceano
Vermelho, que é o da concorrência e atingir o Oceano Azul, no qual só a empresa inovadora
se estabiliza sem se preocupar com a concorrência, por tê-la tornado-a insignificante.
Esta estratégia segue uma linha diferente das tradicionais: enquanto a maioria das estratégias
tradicionais orientam a tomar ações para sobreviver no oceano vermelho, ou seja, criação de
métodos para vencer e combater a concorrência sem olhar para outros campos, a estratégia do
oceano azul orienta a criar estratégia, concentrando o foco em tornar a concorrência
irrelevante e, ao invés de optar por uma das estratégias genéricas de Porter como
diferenciação, foco ou liderança de custos (Portal Gestão.com, 2014), a estratégia do oceano
azul opta por todas elas ao mesmo tempo: criar uma estratégia que persiga a diferenciação e a
liderança de custo simultaneamente, que reduza custos e aumente o valor para os
compradores, ao mesmo tempo.
A fim de atingir o oceano azul, Kim e Mauborgne (2005) desenvolveram algumas ferramentas
modelo que ajudam a analisar a posição atual da empresa e a decidir quais atitudes devem ser
tomadas para desbravar novos mercados. Dentre elas estão:
a) Matriz de avaliação de valor: ferramenta composta por um gráfico cujo objetivo principal
é de captar a situação atual no espaço de mercado conhecido, ou seja, compreender o que os
concorrentes andam fazendo e em que estão investindo, entender os atributos de base da
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competição dos produtos, serviços e entrega e entender o que os compradores recebem de
valor como clientes, de qualquer uma das ofertas competitivas que existem no mercado.
b) O modelo das quatro ações: possui como objetivo auxiliar na reconstrução ou criação de
elementos de valor para os clientes, gerando assim uma nova curva de valor. Deve responder
às seguintes perguntas: o que devo reduzir abaixo dos padrões setoriais, o que devo eliminar e
é considerado indispensável pelo setor, o que devo criar de atributos que nunca foram
oferecidos e quais atributos devo elevar acima dos padrões da concorrência.
c) Análise das seis fronteiras do mercado: nesta etapa, é necessário analisar e reconstruir as
seis barreiras do mercado, que são: dos setores alternativos, dos grupos estratégicos, da cadeia
de compradores, da oferta de produtos e serviços complementares, do apelo funcional e
emocional dos compradores e do transcurso do tempo.
d) Sequência estratégica: após criada nova ideia, para que a mesma seja viável é necessário
responder positivamente às perguntas: sua ideia de negócios gera utilidade excepcional para o
comprador? Seu preço é acessível para a massa de compradores? Você é capaz de cumprir sua
meta de custo para lucrar ao preço estratégico? Quais são as barreiras na realização da sua
ideia de negócios, você as está encarando? Caso as respostas sejam todas positivas a estratégia
do oceano azul criada é comercialmente viável.
e) As seis utilidades do produto: Segundo Kim e Mauborgne (2005) a maneira de avaliar se
a estratégia está transpondo cada uma das barreiras da sequência estratégica (d), é necessário
analisar a utilidade para os compradores por meio do mapa de utilidade. Os modelos para
efetivar esta análise estão nos anexos anexos I e II.
f) Precificação estratégica: Kim e Mauborgne (2005) recomendam não seguir a ideia de
oferecer um preço abusivo no lançamento do produto, pois sabe-se que o volume gera mais
retornos elevados do que de costume. O modelo recomendado para a definição de preço pode
ser encontrado na figura 1:
Figura 1 – Corredor de preço da massa
Mesma
Forma
Forma diferente,
mesma função
Forma e função
diferentes,
mesmo objetivo
Alto grau de proteção
legal e de recursos
Precificação no nível
superior
Precificação no nível
médio
Corredor de
preço da massa
Precificação no nível
inferior
Difícil de imitar
Algum grau de
proteção legal e de
recursos
Baixo grau de proteção
legal e de recursos
Fácil de imitar
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O tamanho
círculo de
é proporcional
ao número
Fonte: do
Adaptado
Kim e Mauborgne
(2005)
de compradores atraídos pelo produto / serviço
g) Teste de ideias do oceano azul: Conforme Kim e Mauborgne (2005), após desenvolver a
estratégia do oceano azul na sequencia utilidade, preço, custo e adoção também é necessário o
uso desta última ferramenta chamada de o “teste de ideias do oceano azul”, cujo modelo está
na figura 2:
Figura 2 – Modelo do Teste de Ideias do Oceano Azul
Utilidade
A utilidade é excepcional? As razões
para comprar seus produtos e serviços
são irresistíveis?
Preço
Seu preço é facilmente acessível para a
massa de compradores?
Custo
Sua estrutura de custos é compatível
com a meta de custo?
Adoção
Você enfrentou antecipadamente as
barreiras á adoção?
Fonte: Kim e Mauborgne (2005)
Se a resposta for positiva em todas as perguntas do modelo, a empresa estará pronta para
implantar a estratégia do oceano azul. Esta ferramenta serve como uma checagem do que foi
definido até o momento, antes de partir para implementação.
h) Superação das barreiras organizacionais: Para executar a estratégia do oceano azul Kim
e Mauborgne (2005) sugerem superar as quatro barreiras presentes na implantação de um
projeto, que são: barreira cognitiva, barreira de limitação de recursos, barreira de motivação,
barreira política e organizacional.
i) Sustentabilidade: Uma estratégia do oceano azul pode resistir de 10 a 15 anos sem
enfrentar grandes desafios, após este prazo provavelmente a ideia será copiada. Para saber
quando inovar novamente é necessário sempre analisar a curva de valor: quando ela estiver
chegando próxima à curva dos concorrentes é hora de inovar novamente.
Todos os modelos citados usam como base os princípios da estratégia do oceano azul,
conforme a tabela 1:
Tabela 1– Os princípios da estratégia do oceano azul
Princípios de formulação
Fatores de risco atenuados por cada princípio
Reconstrua as fronteiras do mercado
Risco de busca
Concentre-se no panorama geral, não nos Risco do planejamento
números
Risco da escala
Vá além da demanda existente
Risco do modelo de negócios
Acerte a sequência estratégica
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Princípios de execução
Supere as principais barreiras organizacionais
Introduza a execução da estratégia
Fatores de risco atenuados por cada princípio
Risco organizacional
Risco da gestão
Fonte: Kim e Mauborgne (2005)
Na sequencia do artigo, apresenta-se a aplicação das ferramentas para a análise do projeto de
inovação.
4. O PROJETO ANALISADO
O projeto de inovação a ser estudado consiste em uma solução para o transporte de pessoas
em corredores exclusivos de ônibus (sistemas BRT) que concederia novos tipos de contratos
com os clientes da empresa analisada o que resultaria em mais lucro e crescimento. O
primeiro corredor BRT (Bus Rapid Transit) surgiu em 1974 em Curitiba e em 2000 passou a
ter seu modelo utilizado em outros países ao redor do mundo, sendo que hoje se estima que
166 cidades utilizem este sistema (Embarqbrasil.org, 2015).
O BRT consiste em um sistema de ônibus rápido e eficiente onde os veículos coletivos
operam em um corredor exclusivo para eles. O sistema tem como característica o pagamento
da passagem antes do embarque em estações localizadas ao longo do corredor. Os veículos
utilizados são de alta capacidade (comportam em média de 160 a 270 passageiros), modernos
e são compostos de piso baixo (no mesmo nível das calçadas) para facilitação do embarque e
desembarque. Estas características fazem com que tempo de viagem seja menor e que a
emissão de CO2 no ar seja reduzida, já que há o aumento da velocidade de tráfego e a
otimização da frota (BRT Brasil.org, 2015). No BRT da cidade do Rio de Janeiro, por
exemplo, houve redução de 60% no tempo de viagem em um trajeto de 39 km e redução de
38% na emissão de CO2 com todo o sistema (BRT Rio, 2015).
Além destes benefícios, este sistema apresenta vantagens no custo de implantação, que
equivalem a uma fração dos custos de implantação do transporte sobre trilhos
(Embarqbrasil.org, 2015). Enquanto o metrô requer de $100 a $500 milhões de dólares para
ser implantado, o BRT requer de $1 a $15 milhões de dólares (Gazeta do Povo, 2015).
Desta forma, o projeto analisado visa oferecer uma solução que gere ainda mais economias
em relação aos produtos utilizados atualmente, que são, em sua maioria, ônibus articulados e
biarticulados. Estes tipos de ônibus geram altos gastos de manutenção, exigem rotas
específicas para poder rotacionar, além de gerar custos desnecessários quando enviados em
horários fora de pico. Assim, a solução estudada propõe um modelo de veículo que dispensa o
uso de articulações, mas que mantém a alta capacidade em transportar pessoas, então os
custos de manutenção (das articulações especificamente) seriam removidos, além dos
modelos poderem ser utilizados em mais rotas. Estes ônibus seriam movimentados por meio
de propulsão elétrica (veículos híbridos, com baterias ou com ultra-capacitores), seguindo a
tendência do uso destes tipos de combustíveis limpos que causam menos danos para o meio
ambiente.
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Além destes fatores, o projeto também propõe a criação de uma escala maior de produção de
um veículo mais padronizado, de menor porte e menor complexidade e com vantagens
operacionais em flexibilidade, conforto, durabilidade, e capacidade de transporte de pessoas.
5. METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia utilizada neste artigo foi a realização de uma pesquisa exploratória sobre o
assunto “A Estratégia do Oceano Azul” por meio de um levantamento bibliográfico e sobre o
projeto de inovação da empresa de autopeças estudada. Com os dados obtidos destas
pesquisas foi realizada uma análise descritiva do projeto de acordo com as ferramentas do
modelo da estratégia do oceano azul.
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Matriz de Avaliação de Valor
Para criar a matriz de avaliação de valor para o projeto de inovação estudado foi preciso
entender as principais características dos ônibus BRT ofertados atualmente e seu mercado
(citadas no item 4 deste artigo).
No mercado de ônibus brasileiro, as empresas que fabricam estes tipos de transporte são:
Volvo, Scania, e Mercedez. Estas empresas já desenvolveram e desenvolvem projetos junto a
seus fornecedores como a Caio (carroceria), Marcopolo (carroceria) e Eletra (tração híbrida).
Em relação aos compradores, as principais empresas que adquirem ônibus são viações
municipais e intermunicipais como a EMTU por exemplo. A qualidade dos ônibus que estas
viações utilizam influenciará na imagem que os clientes possuirão da empresa.
Dentro deste contexto, é possível levantar os seguintes atributos que as autoviações levam em
consideração no momento de decisão da compra de um ônibus, seja ele convencional ou BRT,
conforme a matriz de valor da figura 3:
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Figura 3 – Matriz de Avaliação de Valor do Mercado atual de ônibus
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
Convencional
0,2
BRT
0,1
0
Fonte: Elaborado pelos autores
Nesta matriz é possível traçar a diferença entre os dois tipos de ônibus conforme os atributos
de valor para as empresas e é possível concluir que, por mais que a implantação de um BRT
seja mais cara, pois depende de estrutura local para operar, em longo prazo eles são mais
econômicos e eficientes, além de oferecerem mais vantagens para o usuário final e o meio
ambiente.
Modelo das quatro ações
As respostas para as perguntas deste modelo em relação ao projeto analisado seriam:
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Figura 4: O modelo das quatro ações
ELIMINAR
ELEVAR
•A parte articulada do
veículo.
•Embarque e
desembarque
•Capacidade
•Facilidade na
Manutenção
•Estrutura local
•Eficiência Operacional
REDUZIR
CRIAR
• Tamanho dos veículos
•Custo/Preço
•Flexibilidade da
capacidade
•Flexibilidade de
operação
• Flexibilidade de
manutenção
•Conformidade com o
Inovar-auto
Fonte: Elaborado pelos autores
Conforme visto na figura 4, o projeto de inovação analisado propõe remover a parte articulada
dos veículos e fazê-los em tamanhos menores, entretanto o modelo de veículo sugerido não
necessitará de aumento na quantidade de motoristas, de forma que a operação do mesmo não
afetaria capacidade ofertada e ainda aumentaria a flexibilidade da mesma. Esta inovação tratase do segredo industrial da empresa analisada e não será revelado. A flexibilidade mencionada
ocorreria com o envio da quantidade apropriada de unidades conforme os horários de pico, o
que também geraria flexibilidade de operação. Além disso, a padronização das unidades
facilitaria e reduziria o custo de manutenção. A flexibilidade de manutenção seria
caracterizada com a maior possibilidade de trocar pequenas peças, e não de toda uma parte do
veículo, para resolução de problemas, além disso, a necessidade de peças sobressalentes para
manutenção seria menor.
Desta forma, analisando estes pontos, é possível criar uma nova curva de valor, acrescentando
os seguintes atributos, que não são levados em consideração pelos concorrentes atualmente:
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Figura 5 - Nova curva de valor
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
Convencional
0,2
BRT
0,1
NG BRT
0
Fonte: Elaborado pelos autores
Os atributos não utilizados pela concorrência e acrescentados neste projeto são: flexibilidade
de capacidade, flexibilidade operacional, flexibilidade de manutenção e conformidade com o
Inovar Auto (veículo possui redução de emissão de poluentes no meio ambiente, além ser
inovador).
Análise das seis fronteiras
Nesta etapa, foram analisadas as seis fronteiras sugeridas por KIM e MAUBORGNE 2005, as
quais devem ser desbravadas pela empresa em vista de se libertar da concorrência e criar
oceanos azuis. O projeto ultrapassa todas as fronteiras.
Tabela 2 – Análise das seis fronteiras
A solução sugerida oferece uma opção para os clientes de setores alternativos, que
seriam as pessoas que andam de carro, moto ou bicicleta. Como o ônibus é de
Setores
corredor e não pegaria trânsito, o mesmo poderá ser uma opção atrativa para os
alternativos
usuários dos outros setores.
Grupos
estratégicos
A solução também oferece um diferencial não disponibilizado pelos grupos
estratégicos deste mercado que são as empresas que oferecem ônibus comuns ou
articulados. Este diferencial é a flexibilidade de capacidade e operação, sendo assim é
possível atrair clientes destes dois grupos: dos que querem oferecer uma capacidade
média/alta e dos que querem oferecer capacidade alta o tempo todo.
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Cadeia de
compradores
O projeto analisado também leva em consideração tanto os clientes que comprariam o
ônibus (autoviações) como os usuários finais (passageiros), pois além de oferecer
economia de custo ao longo do tempo de vida do ônibus, ele oferece também
facilidade de manutenção, agilidade e conforto para os clientes finais.
Oferta de
O veículo será mais fácil de ser montado (padronizado) e consertado além de oferecer
produtos e
conectividade wi-fi para os clientes finais, fatores que agradarão todos os envolvidos
serviços
no uso deste transporte.
complementares
Apelo funcional O veículo analisado possui a parte funcional superior à de seus concorrentes e, além
e emocional dos do apelo funcional, será possível usar também o apelo emocional no momento de
compradores divulgação do produto.
Sugerindo um novo modelo de ônibus de corredor, a empresa já está considerando
tendências do futuro do transporte público, que envolve ônibus andando em
corredores exclusivos e utilizando fontes de energia menos poluentes (Calmon,
2014).
Fonte: Elaborado pelos autores
Transcurso do
tempo
Sequência Estratégica
As respostas desta sequência seriam todas positivas, nas quais a utilidade excepcional para o
comprador seriam as características inovadoras deste ônibus. O preço seria um pouco superior
aos oferecido pela concorrência, porém ainda seria acessível e seria possível bater as metas de
custo e a barreira para adoção.
Por outro lado haveria a dificuldade de compra da ideia por parte de alguma montadora, pois a
empresa analisada produzirá apenas algumas peças, os demais componentes ficariam por
conta da montadora que aceitasse investir na proposta, entretanto a empresa analisada está
conseguindo vencer esta etapa. Desta forma é possível dizer que o projeto segue devidamente
toda sequencia estratégica sugerida.
As seis utilidades do produto
No caso do projeto analisado, é possível propor o seguinte ciclo de experiência de compra:
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Tabela 3 – Ciclo da experiência de compra do Next BRT Generation
Ciclo da experiência de compra
1. Compra
2. Entrega
3. Uso
4. Suprimento
5. Manutenção
O tempo de O produto exigirá Para o ônibus O ônibus precisará
O
manutenções
operar, de
de poder
procedimento entrega do treinamento
operação por parte será necessário periódicas,
de
compra ônibus
toda entretanto como a
será o mesmo poderá ser dos motoristas, para que
será
do manutenção
de 20% a que eles saibam estrutura
utilizado
BRT feita por unidade e
30% menor operar os novos sistema
atualmente
os veículos serão
tempo ônibus da melhor esteja
para aquisição do
padronizados, será
possível funcionando
dos
outros que se leva maneira
possível diminuir o
tipos
de para entrega gerando economia devidamente,
e
a
como
as custo
ônibus, onde dos ônibus de combustível.
de complexidade deste
os estes são convenciona Quando não estiver estações
is (aprox. 90 em uso, o ônibus parada e as procedimento
adquiridos
comparado
á
através
de dias). Com a deverá ficar alocado pistas.
A
em uma garagem, Caso a cidade já concorrência.
padronizaçã
encomenda,
após
o o, redução e na qual poderá ser possua corredor capacidade
por
menor das quais são de ônibus, o oferecida,
simplificaçã
recebimento
não
dos utilizadas para os mesmo poderá exemplo,
do pedido do o
grandes
ser
utilizado sofrerá
cliente, onde veículos, o BRTs atuais.
o alterações, pois é
todas
as processo de Como os ônibus para
possível
parar
serão novos, o grau implementação
manufatura
condições
será
mais de eficácia de seus do BRT. Caso apenas a unidade
combinadas
apresentar
equipamentos serão não possua, o que
rápido,
ficam
de problemas.
documentadas assim como excelentes em vista custo
escolha
do
escolha
de implantação dos A
. O processo as operações da
material a ser usado
que corredores
de cotação até logísticas de fornecedores
pela próprios para o para produção das
finalização da entrega, que prezam
ônibus sugerido unidades, também
qualidade.
também
compra
a
Como todas as será menor do aumentará
poderá levar serão
da
que
a facilidade
unidades
um mês, pois facilitados
e
terão implantação dos manutenção
devido
ao produzidas
muitos
dos
tamanho das piso baixo, acesso corredores para atualização
detalhes
sendo
wi-fi e slots para os ônibus atuais, veículos,
precisarão ser unidades.
carregamento
de pois o novo necessário menos
decididos.
celular, o produto ônibus exigirá peças em estoque.
oferecerá o que o menos
cliente exige, sem complexidade
de
itens
movimentação.
desnecessários.
6. Descarte
O
ônibus
proposto será
montado com
o máximo de
peças
recicláveis
possíveis,
para quando
for
descartado,
gere o mínimo
de
dano
possível
ao
meio
ambiente.
Quantas mais
peças
poderem ser
reutilizadas
para
montagem de
um
novo
ônibus,
melhor será
para o meio
ambiente. O
descarte
de
ônibus é um
processo
complexo e
que
precisa
ser
feito
legalmente.
Fonte: Elaborado pelos autores
Desta forma, conclui-se que há vários obstáculos a serem ultrapassados para se distanciar da
concorrência, como o treinamento dos motoristas, que precisa ser eficiente e de fácil
compreensão, o desafio da construção dos corredores de ônibus, a disponibilização de uma
manutenção fácil e prática e o uso do máximo possível de peças recicláveis.
Entretanto, também há vários pontos positivos em relação ao uso que podem encorajar os
clientes a adquirirem o ônibus mesmo com estes obstáculos, que são a agilidade, a velocidade
de locomoção e a flexibilidade operacional.
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Precificação Estratégica
Em relação a este projeto, recomenda-se cobrar preço de venda na fronteira superior, já que o
projeto será patenteado, entretanto as autoviações não devem cobrar um valor mais caro na
passagem aos clientes finais porque terão um custo operacional menor, além do que os
clientes não estarão dispostos a pagar um valor mais alto pelo transporte público.
Teste de ideias do Oceano Azul
As respostas deste teste cujas perguntas estão na figura 2 seriam as seguintes:
- Utilidade: Sim, o ônibus fará parte do sistema BRT e oferecerá conforto e comodidade para
os passageiros, assim como velocidade e eficiência em suas viagens. Para o cliente, oferecerá
flexibilidade operacional e de capacidade, além de redução de custo ao longo da vida do
produto.
- Preço: Sim, o preço do ônibus será mais alto, porém acessível à massa de compradores.
- Custo: Sim, a estrutura do custo será condizente com a meta de custos.
- Adoção: Sim, a princípio todas as barreiras à adoção serão ultrapassadas.
Desta forma, é possível prosseguir com a implantação deste projeto de inovação.
Superando as barreiras organizacionais
Em relação às quatro barreiras organizacionais citadas por Kim e Mauborgne (2005), que são:
barreiras cognitiva, limitação de recursos, barreira de motivação e barreira política
organizacional, é possível dizer que o projeto deve se atentar a alguns fatores como a
limitação de recursos disponíveis para montar os veículos e as barreiras políticas que podem
atrasar a construção de corredores de ônibus. Em relação a primeira e terceira barreira, podese dizer que até o momento a empresa está as superando, obtendo apoio e motivação dos
envolvidos no projeto.
Sustentabilidade
Para que o projeto estudado mantenha sua sustentabilidade, deve-se sempre analisar suas
curvas de valor e, quando as mesmas ficarem próximas ao de seus concorrentes, será a hora
de buscar um novo oceano azul.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a pesquisa efetuada é possível concluir que para se diferenciar e se distanciar da
concorrência, não basta apenas ter uma ideia e aplicá-la conforme as estratégias tradicionais: é
necessário também inovar na forma de vê-la e de aplicá-la dentro da organização. Para tanto,
Kim e Mauborgne (2005) sugerem o uso da estratégia do oceano azul, que consiste em um
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conjunto de ferramentas que visa ajudar as empresas a inovarem, desbancando a concorrência
por anos e assim sair do sangrento e concorrido oceano vermelho.
Em um oceano azul, a empresa fica à frente de todos seus concorrentes tornando-os
insignificantes, oferecendo um produto ou serviço difícil de copiar não só por sua
exclusividade em si, mas também pelas alterações organizacionais necessárias para oferecêlo. Dentro deste conceito, a empresa de autopeças estudada sugere um projeto no qual
consiste em uma solução inovadora para os ônibus de corredor.
Segundo análise efetuada, o projeto possui todas as características necessárias para uma ideia
geradora de oceano azul, seguindo os princípios da estratégia, criando uma nova curva de
valor implantando as ações do “modelo das quatro ações”, superando as seis fronteiras de
mercado, seguindo a sequência estratégica de ideia comercialmente viável, respondendo
positivamente ao ciclo da experiencia de compra, conseguindo seguir o modelo de
precificação estratégica, passando no teste de ideias do oceano azul e tendo potencial para
superar as quatro barreiras organizacionais de implantação; precisando se atentar e não
esquecer dos seguintes pontos:
1 - oferecimento de conforto e facilidades dentro de todas as unidades fabricadas, seguindo a
tendência do setor.
2 - produção das unidades com material que reduza tanto o peso do veículo e o consumo de
combustível como os gastos de manutenção no período de vida do mesmo.
3 - usar o apelo funcional para a venda de seu produto as auto viações e do apelo emocional
para despertar a utilização dos clientes finais.
4 - dar atenção aos fatores como treinamento a ser oferecido aos operadores do veículo,
construção dos corredores de ônibus e uso de peças recicláveis para facilitar o descarte do
produto.
Se a empresa levar em consideração estes fatores e sempre atualizar sua curva de valor,
certamente ela conseguirá ficar anos à frente de sua concorrência.
REFERÊNCIAS
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Competitiva. 3 ed- São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
BRT BRASIL. Disponível em: http://www.brtbrasil.org.br/ - Acesso em 04/02/2015.
BRT RIO. Disponível em http://www.brtrio.com/conheca - Acesso em 04/02/2015.
CALMON, Fernando; Mobilidade urbana desafia indústria.
www.automotivebusiness.com.br/.../mobilidade-urbana-desafia-industria.
06/04/2014.
14/16
Disponível
Acesso
em:
em
ANAIS
CARVALHO, Fábio Câmera Araújo de. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pearson,
2012.
DICIONÁRIO MICHAELIS UOL 2009 – disponível em http://michaelis.uol.com.br/
acesso em 03/04/2014
EMBARQ BRASIL. 166 cidades pelo mundo adotam o BRT. Disponível em:
http://embarqbrasil.atendesigngroup.com/news/166-cidades-pelo-mundo-adotam-o-brt
Acesso em 06/04/14.
GAZETA DO POVO. Guia compara custos e benefícios dos sistemas de metrô, BRT e
VLT.
Disponível
em:
http://www.gazetadopovo.com.br/vidaecidadania/conteudo.phtml?id=1493494&tit=Guiacompara-custos-e-beneficios-dos-sistemas-de-metro-BRT-e-VLT – Acesso em 04/02/2015
INOVAR AUTO. Disponível em: http://inovarauto.com.br/. Acesso em 06/04/2014.
KIM, W. Chan e MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul: Como criar novos
mercados e tornar a concorrência irrelevante. – São Paulo: CAMPUS, 2005.
KLUYVER, Corlenis A. de, PEARCE A. John – Estratégia: uma visão executiva – 3. Ed –
São Paulo: Pearson Pretince Hall, 2010.
MESTRINER, Fabio. Gestão Estratégica de Embalagem. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2007.
PORTAL GESTÃO. As estratégias genéricas de Michael Porter. Disponível em:
https://www.portal-gestao.com/item/6710-as-estrat%C3%A9gias-gen%C3%A9ricas-demichael-porter.html - Acesso em: 06/04/2014
RODERMEL, Pedro MONIR, SCHMIDT, Maria do CARMO; STADLER Adriano –
Desenvolvimento gerencial, estratégia e competitividade. Curitiba: Ibpex, 2001;
ROLDAN, Josie. Empreendedorismo e Vantagem Competitiva. Disponível em:
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/empreendedorismo-e-vantagemcompetitiva/76993/. Acesso em 29/07/2014.
TURBAN, Efraim; King, David; - Comércio eletrônico: estratégia e gestão. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.
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ANAIS
ANEXOS
ANEXO I - Modelo de identificação dos obstáculos para utilidade
Compra
Entrega
Produtividade dos clientes:
Simplicidade:
Uso
Suplementos
Manutenção
Descarte
Em que estágio se encontram os maiores obstáculos
produtividade dos clientes
Em que estágio se encontram os maiores obstáculos á simplicidade?
Conveniência:
Em que estágio se encontram os maiores obstáculos à conveniência?
Risco:
Em que estágio se encontram os maiores obstáculos á redução do risco?
Diversão Imagem:
Em que estágio se encontram os maiores obstáculos a diversão e imagem?
Preservação ambiental:
Em que estágio se encontram os maiores obstáculos á preservação
ambiental?
á
Fonte: KIM E MAUBOURGNE (2005)
ANEXO II – Modelo para Análise de Ciclo da Experiência de Compra
1. Compra
Qual
é
a
demora para
encontrar
o
produto
de
que
se
precisa?
O local da
compra
á
atraente
e
acessível?
Qual é o grau
de segurança
do ambiente
de transações?
Com
que
rapidez
se
completa
a
compra?
2. Entrega
Qual é a
demora para
receber
o
produto?
Qual é o
grau
de
dificuldade
para
desembalar e
instalar
o
novo
produto?
Os próprios
compradores
devem
providenciar
a entrega?
Em
caso
positivo,
qual é o
custo e a
dificuldade
de entrega?
3. Uso
O produto exige
treinamento
ou
assistência
de
especialistas?
É fácil guardar o
produto quando não
estiver em uso?
Qual o grau de
eficácia dos itens e
funções
do
produto?
O
produto
ou
serviço
fornece
muito
mais
capacidade
e
opções do que as
exigidas pela média
dos usuários? Será
que ele está cheio
de
itens
desnecessários?
4. Suprimento
Precisa-se
de
outros produtos
ou serviços para
que o produto
funcione?
Em
caso
afirmativo, qual
é o custo desses
suplementos?
Qual é a demora
para obtê-los?
Qual é o grau de
incômodo deles
resultante?
Qual é o grau de
facilidade para
obtê-los?
Fonte: KIM E MAUBOURGNE (2005)
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5. Manutenção
O produto exige
manutenção
externa?
Qual é o grau de
facilidade
para
manter e atualizar o
produto?
Qual é o custo da
manutenção?
6. Descarte
O uso do
produto gera
resíduos?
Qual é o grau
de facilidade
para descartar
o produto?
O
descarte
seguro
do
produto
envolve
questões
legais
ou
ambientais?
Qual é o custo
do descarte?