Caderno de Idéias
CI0632 – dezembro, 2006
A QUESTÃO DA INSERÇÃO DE FORNECEDORES NAS GRANDES CADEIAS DE
SUPRIMENTOS BRASILEIRAS
Paulo Tarso Vilela de Resende
Professor de Logística e Supply Chain da FDC
Guilherme Dayrell Mendonça
Assistente de Pesquisa de Logística
�������������������������������
e Supply Chain�������
da FDC
Centro Alfa – Campus Aloysio Faria
Av. Princesa Diana, 760 – Alphaville Lagoa dos Ingleses
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Caderno de Idéias
CI0632 – Ano 6 - n° 32 – dezembro 2006
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SUMÁRIO
1. Introdução.....................................................................................................................7
2. Revisão bibliográfica....................................................................................................8
3. Metodologia de pesquisa............................................................................................11
3.1 Desenho da pesquisa: tipologia e concepção.......................................................11
3.2 Práticas adotadas na seleção de fornecedores......................................................11
3.3 Manutenção da base de fornecimento.................................................................12
3.4 O processo de seleção de fornecedores.................................................................13
3.5 A questão da seleção de fornecedores locais........................................................14
4. Discussão dos resultados e conclusão........................................................................17
Referências......................................................................................................................18
A questão da inserção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos brasileiras
Resumo
Os modelos estratégicos de seleção de fornecedores estão sendo
crescentemente utilizados pelas empresas com o objetivo de aumentar a
eficiência na estruturação de suas respectivas cadeias de suprimentos. Neste
trabalho, busca-se avaliar e identificar o atual estágio de adoção de práticas
de seleção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos brasileiras.
Investigam-se duas dimensões principais: as práticas adotadas na seleção de
fornecedores e os critérios utilizados para a ocorrência de seleção preferencial
por fornecedores locais. Aspectos como a estratégia de manutenção da base
de fornecimento, a análise do processo de seleção e a importância estratégica
de cada critério utilizado na seleção de fornecedores locais são abordados ao
longo dessas duas dimensões de análise. Por fim, discutem-se os principais
resultados e apontam-se caminhos a serem trilhados, a fim de se fortalecer
o processo de inserção de fornecedores, preferencialmente os locais, nas
grandes cadeias de fornecimento brasileiras.
Caderno de Idéias dezembro, 2006
A questão da inserção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos brasileiras
1. Introdução
O gerenciamento das cadeias de suprimento
tem se destacado no mundo atual como uma
ferramenta importante na otimização dos
fluxos de materiais e produtos, com uma
associação direta com a sustentabilidade de
patamares competitivos ideais. Obviamente,
o gerenciamento estratégico das cadeias de
suprimento tem que passar pela seleção e
inserção de fornecedores no contexto da
otimização dos fluxos. Dentro do objetivo de
otimização dos processos de suprimento na
atividade produtiva, o relacionamento com
os fornecedores é apontado como elemento
fundamental. Com o propósito de se comprovar
a importância estratégica do relacionamento
com fornecedores, questionários de pesquisa
foram enviados com amostra resultante
de 149 empresas com atuação no Brasil,
e de representantes de diversos setores,
entre eles Química e Petroquímica (11%),
Siderurgia e Metalurgia (11%), Alimentos,
Bebidas e Fumo (9%), Automotivo(9%),
Papel e Celulose (5%), Eletroeletrônico(4%),
Farmacêutica e Cosméticos(3%); Plásticos e
Borrachas (3%), Mecânica(3%) e Confecções
e Têxteis(1%), assim como Serviços Diversos
(7,3%), Telecomunicações (6,7%), Serviços de
Transporte (4,7%), Comércio Varejista (2,6%),
Tecnologia e Computação (2,6%), Atacado e
Comércio Exterior (2%) e Serviços Públicos
(2%).
Do total de respostas, 48,8% representam
empresas com faturamento superior a 500
milhões de dólares anuais. Desse percentual,
mais da metade (24,8%) é formada por
organizações que faturam acima de 1 bilhão de
dólares ao ano. Além disso, das empresas com
faturamento inferior a 500 milhões de dólares,
mais de 60,0% apresentam faturamento
entre 100 e 500 milhões de dólares anuais.
Ou seja, com base nos padrões brasileiros
de faturamento, tem-se uma significativa
amostra do grupo das 1000 maiores empresas
instaladas no Brasil.
A grande parcela das empresas pesquisadas
tem como principal mercado o Nacional, com
86,2% de porcentagem válida de resposta.
Empresas que têm como atividade principal
a exportação de seus produtos respondem por
somente 13,8% da amostragem Dessa forma,
o relacionamento com os fornecedores, em
sua maioria, visa ao atendimento do mercado
interno nacional.
Ao longo do artigo, investigam-se duas
dimensões principais: as práticas adotadas
na seleção de fornecedores e os critérios
utilizados para a ocorrência de seleção
preferencial por fornecedores locais. Aspectos
como a estratégia de manutenção da base de
fornecimento, a análise do processo de seleção
e a importância estratégica de cada critério
utilizado na seleção de fornecedores locais são
abordados ao longo dessas duas dimensões de
análise. Esses elementos são de fundamental
importância no entendimento do surgimento,
evolução e manutenção das supply chains em
países em desenvolvimento como o Brasil.
Por fim, discutem-se os principais resultados
e apontam-se caminhos a serem trilhados, a
fim de se fortalecer o processo de inserção de
fornecedores, preferencialmente os locais, nas
grandes cadeias de fornecimento brasileiras.
A partir daí, o desenvolvimento local ou
regional sustentável tornar-se-á mais factível
de ser realizado através da geração de divisas e
empregos para a localidade em que as empresas
estão instaladas. Além disso, os processos
de aprendizado e inovação presentes nesse
tipo de relação em rede são crescentemente
reconhecidos como fundamentais para a
competitividade e sucesso de empresas,
regiões e nações (CASSIOLATO
���������������
et al. 2002).
������
Apresenta-se, inicialmente, uma breve
revisão teórica dos conceitos a serem tratados
ao longo de todo o trabalho, objetivandose contextualizar melhor as discussões de
inserção de fornecedores nas cadeias de
suprimentos.
Caderno de Idéias dezembro, 2006
A questão da inserção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos brasileiras
2. Revisão Bibliográfica
Gould (2003) enfatiza que os fornecedores
desempenham um papel não só tático
como também estratégico. As organizações
executoras dessas tarefas não devem ser
consideradas subcontratadas, mas parceiras
estratégicas na cadeia de valor. Na literatura,
a realização de parcerias estratégicas com os
fornecedores tem tido grande importância.
Impactos no conjunto da lucratividade,
redução de posse, de custos de aquisição,
aumento de qualidade e aumento mais
rápido da fatia de mercado são tidos como
elementos positivos dessa nova relação com
os fornecedores (MANSIO, 2004). Alguns
autores, considerando as práticas dos retailers,
apresentam um grupo de fatores que devem
considerar na avaliação de linhas alternativas
de suprimentos: adequação de mercadorias,
de preços e de termos de venda, data de
entrega, política de distribuição, assistência
promocional, confiabilidade (DAVIDSON,
DOODY apud BERENS, 2004).
Esses autores, entretanto, faltam ao não
especificar qual deve ser a importância
relativa de cada critério. Assim, com base
na literatura de compras industrial e na
sistemática de avaliação desenvolvida por
Ronald Gist, Berens (2004) identifica a prática1
de atribuição de pesos, de forma subjetiva às
características buscadas nos fornecedores.
Com base nisto, este autor propõe uma
matriz de avaliação dos fornecedores, na
qual se determinam os critérios de decisão,
que são classificados e ponderados através de
uma comparação pareada. São determinados
também os possíveis fornecedores e
comparados dois a dois com base nos critérios
e depois classificam-se os fornecedores com
base em pontuação atribuída através das
comparações. Essa metodologia proposta por
Berens (2004) é classificada por Vokurka et al
(1996) como método de ponderação linear.
Esses mesmos autores identificam outras
metodologias (VOKURKA et al, 1996: 111,
tradução nossa):
dezembro, 2006
Caderno de Idéias
•Metodologia taxa de custo (cost-ratio):
Consiste na avaliação do fornecedor
utilizando-se de métodos e padrões de
análise de custo. Os custos internos
associados com qualidade, entrega e serviço
são convertidos em uma taxa de custo que
expressa os custos como uma porcentagem
do valor total de compra.
•Método da categorização: Envolve
a classificação da performance ou da
performance esperada de cada fornecedor
em áreas específicas definidas por uma lista
de variáveis de performance relevantes. Os
autores ressaltam que nessa metodologia
falta uma definição clara da importância
relativa de cada critério.
Gould (2003), por sua vez, aponta um modelo
estruturado de terceirização estratégica
(strategic sourcing). De acordo com esse
modelo, as seguintes etapas comporiam o
processo estratégico de terceirização:
•Planejamento: Consiste na determinação
pela empresa de suas necessidades de
negócios e identificação dos tipos de
serviços logísticos necessários.
•Análise da base de fornecedores: São
identificados os melhores provedores
para os serviços necessários. Essa análise
permite ao time de terceirização ganhar
conhecimento sólido das capacidades
atuais e potenciais dos provedores de
serviços, como também sobre quaisquer
desenvolvimentos na comunidade de
negócios dos prestadores de serviços.
•Identificação de fornecedores potenciais:
Após a elaboração de uma lista de base,
selecionam-se os fornecedores potenciais,
de forma a serem incluídos apenas os
melhores e em número administrável. Um
pedido de mais informação (RFI – Request
for Information) pode ser enviado aos
possíveis fornecedores.
A questão da inserção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos brasileiras
•Realização de proposta: Faz-se uma lista
final com base nos que responderam à
etapa anterior e nos qualificados. Elaborase um pedido de proposta (request for
proposal), que deve incluir a necessidade de
serviço no tempo, detalhes do programa,
requerimentos de qualidade e de serviços
e quaisquer outros requerimentos, como
também sugestões de alternativas de
serviços.
•Desenvolvimento de contrato e
negociação
•Acompanhamento da relação com os
fornecedores: O autor ressalta serem
quatro as chaves nesse acompanhamento:
agendamento de revisões operacionais
regulares; estabelecimento e manutenção
de métricas de performance; formalização
de processos, procedimento; envolvimento
dos fornecedores no planejamento.
Não deve ser desconsiderado, dessa forma,
o papel central que as novas tecnologias de
informação desempenham na administração
estratégica da cadeia de suprimentos e, no caso,
na seleção de fornecedores. Heather (2001)
afirma que, na identificação de fornecedores,
processos baseados em papéis e trabalhointensivo estão dando lugar à automatização
desses processos, ou ao denominado e-sourcing.
Assim, a terceirização estratégica consiste no
processo de utilização de tecnologias baseadas
na web para apoiar a identificação, avaliação
e negociação com grupos ótimos de parceiros
comerciais em uma cadeia de suprimentos.
Ainda de acordo com Heather (2001), esse
processo teria como resultado fundamental a
redução de custos.
Com base nos recursos da tecnologia da
informação, Vokurka et al (1996) propõem um
sistema especializado que, de acordo com eles,
simula o comportamento de especialistas que
resolvem problemas do mundo real dentro de
uma área do conhecimento. Observa-se que,
mesmo sendo computadorizado, o modelo
dispõe de etapas semelhantes aos modelos
anteriormente apresentados, fundamentandose em critérios2 de seleção preestabelecidos
que são introduzidos no sistema.
Em estudo sobre as práticas das empresas
na administração estratégica da cadeia de
suprimentos, Basnet et al (2004), além de
classificarem a importância de atividades
relacionadas a esse tipo de administração,
como também de fatores importantes na
regionalização e globalização, classificaram a
importância média atribuída aos aspectos de
adequação dos fornecedores. Apesar de não
serem, propriamente, aspectos de seleção dos
fornecedores, eles indicam as características
necessárias dos fornecedores para um bom
relacionamento com a firma. O estudo, de
maneira geral, identifica que, na relação com
os fornecedores, além da maior importância
do compartilhamento de todos os requisitos
de compra da firma compradora, busca-se
que o fornecedor esteja apto para a adoção
de medidas corretivas, que haja garantia de
qualidade do produto fornecido e controle
dos processos (documentação, relatórios,
fiscalizações, testes e programas, geralmente
relacionados à qualidade).
Tracey et al (1995), em estudo sobre as
mudanças que ocorreram nas práticas de
compras das empresas, levantaram os critérios
que têm sido utilizados pelas empresas para
seleção de fornecedores. Eles identificaram
que a seleção de fornecedores é um processo de
decisão baseado em múltiplos critérios e que o
custo de produto, apesar de ainda se manter
um critério importante, não é tido como o
critério mais importante para muitas firmas.
De forma geral, qualidade e performance de
produto são tidos como substancialmente mais
importantes do que o custo. Confiabilidade
de entrega – ou o grau de capacidade de o
fornecedor entregar no prazo – também foi
tido como mais importante do que o custo
de produto. Por fim, a disponibilidade de
produto é tida como tão importante quanto
o custo. Tracey et al (1995) inferem que as
Caderno de Idéias dezembro, 2006
A questão da inserção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos brasileiras
mudanças na seleção de fornecedores refletem
a ênfase que se tem dado à qualidade nos
últimos anos, como também reforçam que os
fornecedores têm cada vez mais sido vistos
como parceiros estratégicos. Dessa forma, a
competição acirrada na negociação e relações
adversas foram substituídas por contratos de
longo prazo e fontes de suprimento únicas.
Por outro lado, considerando o tamanho das
empresas, Pearson et al (1995) analisaram
empresas de grande e pequeno portes
na indústria eletrônica, para examinar a
relevância relativa de um número de fatores
considerados na seleção de fornecedores.
Abegglen e Stalk Jr. �������
(1985, apud PEARSON
et al, 1995) reforçam a ênfase que tem sido
dada à redução da base de consumidores e à
busca de relações de longo prazo, concluindo
que a seleção e a avaliação de fornecedores
têm-se tornado cada vez mais crítica.
Dickson (1966, apud PEARSON et al, 1995),
por sua vez, achou que, independentemente do
tipo de negócio, além do preço baixo,qualidade,
entrega no prazo e histórico de performance do
fornecedor são os fatores críticos na seleção
de fornecedores. Dempsey (1978, apud
PEARSON et al, 1995) apóia parcialmente os
achados de Dickson. Esse autor, examinando
indústrias do setor eletrônico, identificou
que os três principais critérios de seleção
de fornecedores de bem de capital eram
capacidade de entrega, capacidade técnica
e qualidade. Também, examinando outro
tipo de indústria eletrônica, verificou que os
critérios mais importantes eram capacidade
de entrega, qualidade e preço. Isso mostra que
a importância atribuída a fatores de seleção
de fornecedores varia de acordo com o tipo de
compra realizada.
Voltando ao estudo de Pearson et al (1995),
a qualidade foi apontada como fator mais
importante tanto para a grande quanto
para a pequena empresa no setor eletrônico.
Custo foi o segundo critério mais importante,
observando-se uma grande diferença entre a
importância dos custos com outros fatores
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dezembro, 2006
Caderno de Idéias
classificados subseqüentemente. De acordo
com os autores, surpreendentemente,
localização e proximidade foram avaliadas
como pouco importantes (sendo isto não
condizente com a ênfase atual no JIT).
Houve poucas diferenças entre as pequenas e
grandes empresas em termos de critérios de
seleção. As empresas grandes dão mais ênfase
à capacidade de inovação tecnológica do
fornecedor (devido ao interesse de envolvê-los
no desenvolvimento de produtos).
Considerando a análise empírica, as seguintes
constatações são identificadas na literatura.
Goffin et al (1997), estudando quatro empresas
no Reino Unido, mostraram que as empresas
estudadas baseavam a seleção de fornecedores
em critérios tradicionais como preço, qualidade
e em critérios que acreditavam ser importantes
para o seu negócio. Nesse estudo, a empresa
Electro complementa os critérios tradicionais
com uma avaliação de como os fornecedores
podem ser capazes de reduzir custos e o quão
eficientemente eles poderão se comunicar com
a empresa. A empresa Packo considera como
essenciais a capacidade técnica e a obtenção
de ISO 9000. Já a empresa Lubco analisa
fatores como segurança, acompanhamentos
ambientais e financeiros, assim como a
capacidade inovadora e de agregação de valor
ao negócio.
Ainda com base em análises empíricas,
em estudo sobre a política de inserção de
fornecedores locais pelo Grupo Fiat do Brasil
(LEMOS et al, 2000), observa-se como fator
para seleção o forte incentivo fiscal estadual.
Esse fator de assistência do governo também
foi apontado por Motwani et al (2000) em
seu estudo sobre práticas internacionais de
compra de empresas americanas e indianas3.
Observa-se, entretanto, que a Fiat preteriu
os fornecedores mineiros em favor dos
fornecedores italianos com os quais ela tinha
um relacionamento de longo prazo; também
a empresa, introduzindo o sistema JIT, tinha
como proximidade geográfica um fator
essencial (LEMOS et al, 2000). Outra questão
importante a ser notada é a identificação no
A questão da inserção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos brasileiras
estudo de fracos mecanismos de transferência
de tecnologia, assim como limitada capacidade
de inovação. A concentração de P&D nas
matrizes fez com que as subsidiárias ficassem
limitadas em sua capacidade de inovação.
Essas e seus fornecedores recebem apenas o
novo design com todas as especificações para
produção (LEMOS et al, 2000).
Seguindo uma linha de relacionamento
semelhante com fornecedores, a Embraer
desenvolveu o programa de expansão da sua
cadeia produtiva que se denomina PEIAB –
Programa de Expansão da Indústria Aeronáutica
Brasileira. Sua função mobilizadora de esforços
centra-se nas seguintes ações: i) estímulo aos
parceiros estrangeiros a instalar capacidade
industrial no Brasil, por meio de implantação
de unidades próprias ou em associação com
empresas locais; ii) estímulo aos parceiros
externos a contratar partes de seus pacotes
industriais com empresas brasileiras que já lhe
atendem, mediante oferecimento dos serviços
dessas indústrias; iii) desenvolvimento
junto às autoridades federais, estaduais
e municipais de estímulos à criação de
capacidade tecnológica não disponível no
país. Dessa forma, a Embraer destaca-se como
o núcleo produtivo e tecnológico da indústria
aeronáutica da região de São José dos Campos,
sendo responsável por cerca de 80% a 90%
da receita das mais de 50 micros, pequenas
e médias empresas que estão atreladas a sua
demanda.
Dessa maneira, a eficiência vai depender
intensamente das alianças firmadas ao longo
da cadeia de suprimentos. Naturalmente,
existem
macrotendências
corporativas
extremamente específicas que caracterizam
cada modelo de aliança ou de colaboração
em cada setor da economia. No entanto,
alguns pontos parecem fazer parte de todos
os movimentos de criação de alianças,
aqui chamados movimentos colaborativos,
quais sejam: confiança, compatibilidade
de sistemas, cultura para mudanças,
flexibilidade e comprometimentos de longo
prazo. Esses aspectos constituem a essência
dos movimentos colaborativos, sendo eles
os fortalecedores dos elos nas cadeias de
suprimento.
De uma forma resumida, são os aspectos
considerados pelos clientes na formação
colaborativa do seu grupo estratégico de
fornecedores no Brasil que constituem a
essência deste trabalho.
3. Metodologia de pesquisa
3.1 Desenho da pesquisa: tipologia e
concepção
A pesquisa descritiva quantitativa do tipo survey
foi concebida por possibilitar: 1. a descrição de
facetas quantificáveis do universo em estudo;
2. o emprego de técnicas padronizadas de
coleta de dados primários − originados com
a finalidade de comprovar a premissa; 3. o
exame de relações entre as variáveis; 4. a
generalização de resultados da amostra para o
conjunto típico; 5. a recomendação de cursos
de ação (GIL, 1996, MALHOTRA, 2001). O
instrumento de sondagem empregado foi o
questionário padronizado, formulado com
questões fechadas acompanhadas de escala
semântica de notas de desempenho ou graus
de percepção. Além disso, utilizaram-se
também questões abertas em que os dados
foram tratados a fim de se identificarem
grupos ou tendências de respostas.
Tendo em vista a metodologia utilizada, os
fundamentos teóricos e a amostra descrita,
passa-se a seguir para uma análise das práticas
adotadas na seleção de fornecedores no Brasil.
3.2 Práticas adotadas na seleção de
fornecedores
O processo de seleção de fornecedores
adotado pode ser melhor compreendido
quando contextualizado com aspectos gerais
da gestão da cadeia de suprimentos de cada
empresa. Como exemplo, um sistema de
Caderno de Idéias dezembro, 2006
11
A questão da inserção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos brasileiras
produção enxuto requer que haja uma maior
sintonia entre fornecedores e clientes a fim
de se evitarem falhas de suprimentos danosas
ao fluxo produtivo. Assim, em função da
necessidade de redução de custos que incorrem
a partir da estruturação da colaboração entre
os atores da cadeia de suprimentos, temse como objetivo inicial reduzir a base de
fornecimento mantendo-se somente aqueles
considerados como estratégicos. De forma
análoga, os critérios utilizados na seleção dos
fornecedores estarão profundamente ligados
com índices de desempenho desejados na
área de qualidade, nível de serviço prestado e
capacidade produtiva.
preços de compra devido a um maior número
de fornecedores concorrentes. Entretanto,
nesses casos, estabelece-se uma relação de
curto prazo que quase sempre dificulta a
formação de parcerias igualmente vantajosas
para os atores envolvidos.
A grande maioria da amostra na FIG. 1 já
dispõe ou está em processo de formação de
uma base restrita de fornecedores – ao todo
são 75,5%. As práticas de manutenção de um
grande número de fornecedores representam
uma pequena porcentagem do universo
empresarial pesquisado com somente 23% de
representatividade.
Esta seção trata de duas interfaces diferentes de
gestão da cadeia de suprimentos diretamente
relacionadas com os critérios utilizados na
seleção de fornecedores:
• Política de manutenção da base de
fornecedores: Objetiva identificar a
estratégia predominante na manutenção
e estruturação do banco de fornecimento.
•
Processo de seleção de fornecedores:
Objetiva definir quais são as práticas
mais presentes no processo de seleção de
fornecedores.
A partir dessas duas interfaces de análise
estratégica, os critérios expostos na segunda
parte deste artigo poderão ser melhores
compreendidos. Discute-se, inicialmente, a
política adotada para a manutenção da base
de fornecimento no tópico a seguir.
3.3 Manutenção da base de fornecimento
Geralmente, a manutenção de uma base de
fornecimento mais ampla é condicionada
à tentativa da empresa de diminuir as
incertezas de disponibilidade dos produtos.
Além disso, garante a possibilidade de um
poder maior de barganha na negociação dos
12
dezembro, 2006
Caderno de Idéias
Figura 1 – Prática da empresa quanto
à base de fornecedores
Há, portanto, dentro desse enfoque, a
tendência das empresas brasileiras de
formarem um banco de fornecedores menor,
porém mais seletivo. A formação de parcerias
de desenvolvimento ou capacitação dos
fornecedores, a partir daí, torna-se-ia mais
factível de ser realizada. Além disso, a seleção
de fornecedores estaria em sua maioria restrita
ao direcionamento estratégico de redução da
base de fornecimento. Ou seja, provavelmente
haverá um maior rigor de avaliação técnica
para que a empresa fornecedora seja mantida
como parceira.
Por outro lado, para que a estratégia de
formação do banco de fornecimento seja
bem-sucedida, é necessário ter sido planejado
um processo de seleção formalizado e bem
estruturado. Discute-se essa questão a seguir.
A questão da inserção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos brasileiras
3.4 O processo de seleção de
fornecedores
Com base no modelo de terceirização estratégica
(strategic sourcing) proposto por Gould
(2003), questionou-se quais procedimentos
do mesmo estariam mais presentes no
processo de seleção de fornecedores no Brasil.
A TAB. 1 sumariza os resultados obtidos:
Percebe-se, em primeiro lugar, uma clara
preferência (76,39 dos respondentes) pela
realização de um planejamento que indique
as necessidades e, conseqüentemente, a
base de fornecimento necessária para a
satisfação das mesmas. Entende-se que, entre
outros objetivos, essa fase é de fundamental
importância para o alcance do alinhamento
dos objetivos estratégicos da empresa com
suas operações de suprimento.
Como
segundo item classificado, deu-se ênfase à
questão do desenvolvimento de negociações
e de contratos citada por aproximadamente
70% dos respondentes. A simples presença
da negociação e da elaboração de contratos
no processo de seleção de fornecedores não
deve ser analisado sem que se tenha noção do
contexto de resposta total. Ao se fazer isso,
torna-se evidente uma inversão seqüencial no
Brasil do modelo proposto por Gould (2003).
Somente 49,31% das empresas realiza a etapa
de request for information, que consiste no
detalhamento informativo da base potencial
de fornecimento até então selecionada. Além
disso, pouco mais de 43 % utilizam o request
for proposal, o qual se constitui um pedido
de proposta que deve incluir a necessidade
de serviço no tempo, detalhes do programa,
requerimentos de qualidade e de serviços,
entre outros elementos.
Naturalmente,
surge o seguinte questionamento: Como
desenvolver contratos e negociações sendo que
as etapas referentes à comunicação (request
for information e request for proposal) com
os fornecedores potenciais é notoriamente
menos praticada?
Certamente, tem-se aí um cenário propício
para o surgimento de relações puramente
transacionais de pouco caráter colaborativo.
Ou seja, as negociações que gerarão os
contratos de serviços parecem estar sendo
realizadas de forma limitada diante da
ausência de informações previamente obtidas
provenientes dos potenciais fornecedores
ou vice-versa. A partir daí, passa a existir
um unilateralismo decisório, que restringe a
construção de um relacionamento de parceria
que priorize a igualdade entre as partes (cliente
- fornecedor) envolvidas no processo.
Por fim, devido à menor incidência do
procedimento request for information, no qual
ocorre a filtragem da base de fornecedores
previamente analisadas, chega-se à conclusão
de que o processo de negociação para a
redução da base de fornecedores pode estar
sendo feito com um número excessivo de
potenciais empresas fornecedoras. Em outras
palavras, cria-se um contexto de negociação de
intensa concorrência com base normalmente
em critérios como custo de transação (preço),
o que vai contra os princípios modernos
de formação de parcerias nas cadeias de
suprimentos.
Todavia, como forma de se evitar que
conclusões precipitadas nesse sentido
fossem feitas, analisou-se separadamente,
por fim, a última etapa de seleção proposta
TABELA 1 – Procedimentos utilizados na seleção de fornecedores
Procedimentos utilizados na seleção de fornecedores
Planejamento: necessidades e identificação dos fornecimentos necessários
Desenvolvimento de contrato e negociação
Análise da base de fornecedores
Request for information
Request for proposal
Base
% de respondentes
76,39
70,14
66,67
49,31
43,06
144
Caderno de Idéias dezembro, 2006
13
A questão da inserção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos brasileiras
no modelo de Gould (2003): a realização de
acompanhamento dos fornecedores após a
sua contratação. A TAB. 2 a seguir expõe os
resultados obtidos.
TABELA 2 – Realização de
acompanhamento dos fornecedores
Acompanhamento
de fornecedores
nº de respondentes
%
%
Válido
Sim
113
75,84
77,40
Incipiente
29
19,46
19,86
Não
4
2,68
2,74
Total
146
97,99
100,00
3
2,01
149
100,00
Sem informação
Total
O resultado de 77% das empresas realizando
o acompanhamento dos fornecedores opõese inicialmente à conclusão de que não há
interesses de desenvolvimento da rede de
fornecimento de forma colaborativa. Porém,
como pode ser visto na TAB. 3, uma análise
mais aprofundada dos procedimentos
presentes nesse acompanhamento confirma a
tendência de se construírem relacionamentos
mais voltados para o controle do processo ao
invés da possibilitação de desenvolvimento
da colaboração entre os atores da cadeia de
suprimentos.
Somente 35% dos respondentes envolvem os
fornecedores no processo de planejamento
de ações na cadeia de suprimentos. Ou
seja, dá-se mais ênfase ao controle da base
de fornecimento em relação a práticas que
eventualmente contribuíssem para um
TABELA 3 – Procedimentos no
acompanhamento de fornecedores
Procedimentos presentes
no acompanhamento dos
fornecedores
%
citações
% de
respondentes
Estabelecimento e
manutenção de métricas
de performance
30,00
69,40
Formalização de processos
e procedimentos
29,68
68,66
Agendamento de revisões
operacionais regulares
25,16
58,21
Envolvimento dos
fornecedores no
planejamento
15,16
35,07
100,00
134
Total
14
dezembro, 2006
Caderno de Idéias
desenvolvimento sustentável da base de
fornecimento. Pode-se concluir, dessa forma,
que o planejamento citado por 76,39% das
empresas na TAB. 1 é feito provavelmente
somente por elas. Assim, os critérios de
seleção utilizados para a estruturação da base
de fornecimento estariam sendo definidos em
função de somente uma das partes envolvidas
na relação de transação.
Deve-se, portanto, investigar na segunda
e última seção principal do trabalho,
até que ponto o processo utilizado de
seleção de fornecedores está influindo no
estabelecimento dos critérios de seleção no
âmbito local, principalmente.
3.5 A questão da seleção de fornecedores
locais
Inicialmente, pediu-se que fosse citado, em
uma questão aberta, três fatores determinantes
para que a empresa selecionasse fornecedores
locais em detrimento de outros. Após um
processo de reclassificação das respostas
obtidas em categorias específicas, formou-se
a TAB. 4 a seguir:
TABELA 4 – Fatores determinantes para a
seleção de fornecedores locais
Dimensão
% de
respondentes
Custos gerais
44,3
Atendimento e facilidade de
acompanhamento
37,6
Atendimento de prazos / qualidade
32,9
Capacidade Logística
24,2
Desenvolver o mercado local
21,5
Flexibilidade
20,8
Confiabilidade e comprometimento
7,4
Outros
26,2
Total
Base 149
A questão da inserção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos brasileiras
Em primeiro lugar, pode-se observar a
importância dada aos custos decorrentes
da prestação de serviços propostos pelo
fornecedor (i.e. custos logísticos, preço de
venda, entre outros elementos citados).
Assim, o caráter puramente transacional
tende a prevalecer diante de uma análise
fortemente baseada na avaliação de um item
não alinhado ao projeto de desenvolvimento
da cadeia de suprimentos. Em segundo
lugar, têm-se classificado itens relacionados à
facilidade de se realizar um acompanhamento
do desempenho do fornecedor e à capacidade
de atendimento das necessidades requeridas
pela empresa contratante. De forma
semelhante, o terceiro e quarto critérios mais
considerados são a questão do cumprimento
dos prazos, exigências de qualidades acordadas
inicialmente e atual capacidade logística do
fornecedor.
Pode-se dizer que não há, entre os elementos
citados
anteriormente,
indícios
de
características que favoreçam a instalação
de um modelo colaborativo entre clientes e
fornecedores locais. São todos itens puramente
de controle operacional, atendimento e
competitividade de preço. A necessidade de
controle foi uma das questões colocadas e
identificadas com mais ênfase no processo de
seleção analisado anteriormente.
Como forma de se comprovarem tais
observações, os critérios menos considerados
consistem de qualidade essenciais para o
desenvolvimento de parcerias na cadeia de
suprimentos. Entre eles, virtudes ligadas a
flexibilidade, vontade de desenvolvimento
local, confiabilidade e comprometimento
entre os atores são valores fundamentais para
que um ambiente de confiança seja criado. A
flexibilidade é essencial para o aumento da
competitividade e atendimento conjunto da
demanda dos clientes. A confiabilidade e ao
comprometimento, por sua vez, são a base
para a construção da confiança.
Em outras palavras, o desenvolvimento local
é prejudicado profundamente. É prudente
se dizer que a questão dos critérios está
diretamente ligada à forma como o processo de
seleção é administrado nas empresas. Deve-se,
como forma de se inverter tal situação, investir
tempo e recursos nas etapas condizentes com a
comunicação multilateral com os fornecedores,
encontrando-se um maior balanço entre as
necessidades do cliente e as necessidades de
desenvolvimento do fornecedor. Somente a
partir daí, haverá possibilidades para que haja
a inserção dos fornecedores e seu conseqüente
desenvolvimento. Caso contrário, caso se
mantenham os procedimentos fortemente
baseados no controle de transação dos itens
comercializados e os critérios de seleção
continuem sendo os mesmos, há pouca chance
de os fornecedores locais serem incluídos nas
grandes cadeias de suprimentos.
Não obstante, deve-se trabalhar também
no sentido de manter aqueles que já se
encontram alocados ou os quais serão inseridos
eventualmente na cadeia de suprimentos.
A TAB. 5 a seguir detalhou quais fatores são
determinantes para a exclusão de fornecedores
locais da cadeia produtiva.
TABELA 5 – Fatores determinantes para
exclusão de fornecedores locais
Dimensão
% de
respondentes
Qualidade
47,7
Preço
35,6
Prazo/entrega
30,2
Ética/ Cumprimento do
contrato
20,1
Capacidade técnica /
produtiva / flexibilidade
18,8
Confiabilidade /
comprometimento
14,1
Solidez financeira
8,1
Desempenho
8,1
Atendimento
6,7
Outros
16,8
Total
Base 149
Caderno de Idéias dezembro, 2006
15
A questão da inserção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos brasileiras
Tem-se na TAB. 5 a confirmação de que
valores imediatistas continuam sendo
determinantes no processo de manutenção
da cadeia de suprimentos. Cabe, entretanto,
a seguinte pergunta: Como cobrar dos
fornecedores locais qualidade (47,7% ), preço
competitivo (35,6%) e capacidade de entrega
no prazo (30,2%) se não há movimentos de
desenvolvimento dos mesmos? Inicialmente,
pelo menos na teoria, eles não têm condições
de competir com fornecedores internacionais,
já que não dispõem de tecnologia inovadora e
16
dezembro, 2006
Caderno de Idéias
de processos de produção de classe mundial.
Novamente, questões como confiabilidade e
comprometimento foram novamente pouco
consideradas, somente com 14,1% das citações
totais.
Tem-se, portanto, no Brasil, um cenário
pouco propício para o desenvolvimento local.
Todavia, as conclusões propostas por esse
trabalho são de grande utilidade para reversão
da situação identificada. Discute-se isto a
seguir.
A questão da inserção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos brasileiras
4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS E CONCLUSÃO
Com o propósito de se comprovar a
importância estratégica do relacionamento
com fornecedores através de uma análise
sobre a formação do banco de fornecimento,
149 empresas presentes no Brasil foram
investigadas. Os resultados apresentaram
pontos de extrema importância na criação,
estruturação e desenvolvimento / manutenção
de relações de desenvolvimento da cadeia de
suprimentos com fornecedores locais.
Ao se analisarem os resultados obtidos, chegase à principal conclusão do trabalho: o processo
de seleção utilizado atualmente no Brasil
influi diretamente na escolha dos critérios
de seleção dos fornecedores locais. Ou seja,
os procedimentos utilizados na estruturação
do banco de fornecimento das empresas não
favorecem a inserção de fornecedores locais.
logístico, além da existência de critérios
fortemente baseados nesses elementos, tornase-ão menos importantes inicialmente.
O cenário passará a ser mais favorável para
as empresas locais, que terão mais tempo
e condições para competir com empresas
internacionais que têm mais tradição no
mercado. O governo brasileiro poderá ser
de grande utilidade na formação desses
encadeamentos entre empresas e fornecedores
locais, ajudando no desenvolvimento das
qualidades tão requeridas no mercado
moderno. Deve-se agir tanto na reestruturação
dos processos de fornecedores locais quanto
no processo de seleção de fornecedores pelas
empresas maiores. Provavelmente, somente
assim haverá o tão desejado desenvolvimento
local no Brasil.
Para que o desenvolvimento local seja
gerado pelas empresas responsáveis pelas
grandes cadeias de suprimentos brasileiras,
é necessário que haja mais comunicação
entre os agentes envolvidos no processo
de negociação dos contratos. É necessário,
também, que o processo comunicativo e
de análise mútua dos parceiros seja feito
anteriormente à etapa de desenvolvimento
de contratos, segundo defende Gould (2003).
Ter-se-á, assim, um cenário mais propício para
o surgimento de relações de parceria em que
os interesses de ambas as partes são atendidos
ou desenvolvidos.
Abarcando diretamente a necessidade de
atuação do governo para a promoção da
integração da cadeia de suprimentos, a
UNCTAD (2005) promove a ação do governo
no sentido de formar encadeamentos /
ligações, os quais proporcionariam um maior
efeito positivo da atuação das empresas
transnacionais. A criação de um número
maior e mais forte de encadeamento das
empresas transnacionais com os fornecedores
locais levaria a um aumento dos efeitos
do investimento estrangeiro direto, sendo
também apontado que, quanto mais forte a
relação da empresa com seus fornecedores,
maior a chance de que ela mantenha as
operações no país.
A partir daí, os critérios mais utilizados na
seleção de fornecedores estarão ligados a
valores como capacidade de comunicação,
comprometimento, confiabilidade, o que pode
até mesmo eliminar etapas ligadas à criação
de contratos. Como conseqüência, será mais
fácil a inserção de fornecedores locais nas
grandes cadeias de suprimentos brasileiras, as
quais se encontram em constante redução da
base de fornecimento. A preocupação com
procedimentos na seleção que garantam o
controle de qualidade e financeiro do processo
Para o Brasil, isso representa um grande
potencial, uma vez que aqui se instalou um
grande número de empresas transnacionais,
as quais já implementaram ligações com
fornecedores locais. Essas ligações poderiam
ser ainda mais aprofundadas, principalmente
em termos de intensidade tecnológica. A
partir da criação de modelos (processos e
critérios) de seleção de fornecedores voltados
para o desenvolvimento dos mesmos, o
desenvolvimento local torna-se-á mais factível
de ser realizado.
Caderno de Idéias dezembro, 2006
17
A questão da inserção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos brasileiras
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NOTAS
Berens
identifica
especificamente
a
sistemática de avaliação desenvolvida por
Ronald Gist, similar ao da literatura de
compra industrial, no sentido de classificação
dos fornecedores.
1
Os autores buscam na literatura os critérios
de seleção. Os identificados são os de Dickson
(1966, apud VOKURKA et al, 1996) e Ellram
(1987, apud VOKURKA et al, 1996). 2
É interessante notar que novos critérios
surgem quando se desloca a análise para a
atuação de multinacionais e a escolha de
fornecedores em mercados internacionais.
3
Títulos Publicados
Títulos Publicados
Para acesso à lista completa, favor contatar:
Tel.: (31) 3589-7465; fax: (31) 3589-7402; e-mail: [email protected]
2006
CI0632
A questão da inserção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos
brasileiras Paulo Tarso Vilela de Resende, Guilherme Dayrell Mendonça. Dezembro,
2006.
CI0631
Do valor à lealdade: escalas para medir níveis de lealdade e os seus antecedetes.
Áurea Ribeiro, Íris Castro. Dezembro, 2006.
CI0630
Contemporaneidade e novas formas de relação sujeito-trabalho-organização:
o que nos tem a dizer a psicanálise? Anderson de Souza Sant’anna, Ricardo Augusto
Alves de Carvalho, Sônia Teresa Diegues Fonseca. Dezembro, 2006.
CI0629
O conhecimento e o desejo humano de saber sobre o conhecimento – Notas
para um debate. Maria Lucia Dourado, Ricardo Augusto Alves de Carvalho. Dezembro,
2006.
CI0628
Entrega de valor como elemento estratégico para obter um melhor posicionamento de negócio. Luis Augusto Lobão Mendes. Dezembro, 2006.
CI0627
Confiança como ativo intangível. Marco Tulio F. Zanini. Dezembro, 2006.
CI0626
CPFR – uma técnica colaborativa aplicada ao contexto corporativo brasileiro.
Paulo Tarso Vilela de Resende, Guilherme Dayrell Mendonça. Dezembro, 2006.
CI0625
Avaliação dos resultados da Lei de Informática no Pólo industrial de Manaus.
Léo F. C. Bruno, Júlio C. de Souza. Dezembro, 2006.
CI0624
Ampliando os benefícios da RSE: uma proposta para aumentar a competitividade brasileira através de práticas responsáveis. Cláudio Bruzzi Boechat, Rafael
Augusto Tello Oliveira, Luana Dapieve, Luisa Valentim. Dezembro, 2006.
CI0623
FDC e Jardim Canadá – Uma experiência comunitária inovadora. Afonso Otávio
Cozzi, João Carlos Firpe Penna. Dezembro, 2006.
CI0622
A criação de um processo interno de gestão de crises e contingências. Paulo
César Coelho Ferreira. Dezembro, 2006.
CI0621
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Preparing responsible entrepreneurs for today and tomorrow – EFMD. Carlos
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CI0619
EVA e o Modelo Fleuriet: O uso de instrumentos de otimização em árvores de
criação de valor. Ronaldo Diláscio, José Antônio de Sousa Neto, Virgínia Izabel de Oliveira.
Dezembro, 2006.
CI0618
The price of stack of companies active in Bovespa – Foodstuff. José Antônio de
Sousa Neto, Pedro Bernardes de Melo. Dezembro, 2006.
CI0617
Trabalhos enriquecidos, trabalhadores empobrecidos? Marco Antônio de Paula
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CI0616
O Conselho de Administração em empresas familiares: avaliação da adesão ao
Código de Melhores Práticas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.
José Antônio de Sousa Neto, Juliana Araújo Gomes, Henrique Cordeiro Martins. Novembro,
2006.
CI0615
O Brasil na competitividade mundial: análise do WEF Global Competitiveness
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I21
Caderno de Idéias
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O Brasil na competitividade mundial: análise do World Competitiveness Yearbook
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Liderança inovadora: integrando marketing, manufatura e pesquisa e desenvolvimento. Léo F. C. Bruno. Maio, 2006.
CI0524
Bases da educação em sustentabilidade em uma escola de negócios. Cláudio
Bruzzi Boechat, Maria Raquel Grassi. Dezembro, 2005.
CI0523
Perfil empreendedor dos gestores de empresas incubadas: um estudo de caso.
Léo F. C. Bruno, Luciana Oliveira do Valle. Dezembro, 2005.
CI0522
Os Benefícios provenientes de uma aliança em rede no modelo de co-opetição
podem ser mensurados? O caso Star Alliance. Giuseppe Maria Russo, Paulo César
Motta. Dezembro, 2005.
CI0521
Alavancagem de valor em eficiência energética: a experiência do canal de relacionamentos da Cemig. Paulo Tarso Vilela de Resende, Lilian Maria Campolina Moraes.
Novembro, 2005.
CI0520
CI0519
Knowledge creation through inter-organisational collaboration: the role of
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2005.
CI0518
Inovação interativa: capital social, knowledge sharing, routines e formação de
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Araújo, Rafael Tello. Outubro, 2005.
CI0517
Retorno financeiro dos investimentos em marketing: uma aplicação do modelo
ROQ. Áurea Helena Puga Ribeiro, Ricardo Teixeira da Veiga, Daniela Vilaça Souza, Aline
Favaro Reis, Marcelo Nacif Rocha. Outubro, 2005.
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Miranda Kilimnik, Anderson de Souza Sant’anna. Outubro, 2005.
22
II22
Títulos Publicados
CI0515
CI0514
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Guilherme Dayrell Mendonça, Bernardo Bellavinha Araújo. Outubro, 2005.
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Aplicação de ferramenta de medição de capital intelectual em uma empresa
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CI0511
Fórum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tácito. Maria Lúcia Goulart
Dourado, Maria das Graças Pinho Tavares. Setembro, 2005.
CI0510
As medidas de rentabilidade dos modelos de gestão de valor e a taxa interna de
retorno da empresa: uma análise comparativa. Haroldo Moura Vale Mota. Setembro,
2005.
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Backward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between government policies and multinational strategies and organizations
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Outubro, 2004.
CI0418
A visão de 513 dirigentes das maiores empresas brasileiras sobre a gestão dos
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Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.
23
III
23
Caderno de Idéias
CI0417
Economic Value Added (EVA) e Cash Value Added (CVA): uma análise comparativa. Haroldo Moura Vale Mota; Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de Finanças. Outubro,
2004.
CI0416
Sistemas e tecnologias da informação na otimização de cadeias de suprimentos
– um caso na indústria de cimentos. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Célula de
Logística. Outubro, 2004.
CI0415
Logística integrada e tecnologias da informação no supply chain management –
um caso na indústria cimenteira. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Célula de Logística.
Outubro, 2004.
CI0414
Embedding knowledge in a new manufacturing plant. Paulo Prochno. Célula de
Logística. Outubro, 2004.
CI0413
Estudo logístico da rede portuária brasileira: portas para a competitividade.
Paulo Resende. Célula de Logística. Outubro, 2004.
CI0412
Carreiras em transformação: um estudo de trajetórias, âncoras e metáforas
de carreira em associação a representações de competências profissionais.
Zélia Miranda Kilimnik; Isolda Veloso de Castilho; Anderson de Souza Sant’anna. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.
CI0411
Universidades corporativas: do sonho da implantação ao desafio da gestão – um
estudo de caso. Alceu Morais de Queiroz; Roberto Costa Fachin; Anderson Sant’anna.
Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.
CI0410
Dimensões da internacionalização. Linda Goulart. Núcleo Serasa de Inovação. Julho,
2004.
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A criatividade e a inovação como fator de criação de valor e vantagem competitiva. O modelo pipeline da empresa para a criatividade e inovação. Marcos
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Voluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competências humanas. Ana Lúcia Moreira; Carlos Antônio Mattiuz; Sônia Custódio de Souza.
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Concepção da estratégia e o processo de sensemaking: explorando tendências
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CI0402
Proposta de um modelo de monitoração ambiental. Luiz Cláudio Junqueira Henrique. Célula de Marketing. Abril, 2004.
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Como a alta gerência pode (e deve) contribuir para projetos de sucesso. Lúcio
J. Diniz. Janeiro, 2004.
2003
CI0327
Aquisições. Um perfil das operações no Brasil. Betania Tanure; Vera L. Cançado.
Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.
CI0326
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approach. Paulo Resende; Joaquim J. M. Guilhoto; Geoffrey J. D. Hewings. Célula de
Logística. Dezembro, 2003.
24
24
IV
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Títulos Publicados
CI0325
Commitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of the
relationship marketing between suppliers and carmakers: the case study of
the Brazilian automotive industry. Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi; Áurea Helena
Puga Ribeiro. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0324
Levels of customer loyalty and its antecedents – a proposal for an integrative
model and its operational measures. Áurea Helena Puga Ribeiro; Ricardo Teixeira
Veiga; Luis Antônio Godinho. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0323
A organização orientada para relacionamentos. Áurea Helena Puga Ribeiro; Celso
Cláudio Hildebrand e Grisi; José Edson Lara. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0322
Estratégia de marketing em serviços financeiros business to business: operacionalizando o atributo “entrega” como fator crítico de diferenciação e fonte de
vantagem competitiva. Luiz Carlos dos Santos; Áurea Helena P. Ribeiro; Reynaldo Diniz.
Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0321
Marketing de relacionamento interno nas organizações. Áurea Helena Puga Ribeiro;
Iêda Lima Pereira. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0320
Alliances as a tool for effective innovation. Carlos Arruda; Linda Goulart. Núcleo de
Inovação e Empreendedorismo. Dezembro, 2003.
CI0319
E-commerce, evolução ou revolução no varejo? Áurea Ribeiro. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0318
Database Marketing: a ferramenta básica para o marketing individualizado e
interativo. Áurea Helena Puga Ribeiro. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0317
Análise psicométrica de escalas em pesquisas em Administração: procedimentos e resultados de validação de medidas de modernidade organizacional,
competências individuais e satisfação no trabalho. Anderson de Souza Sant’anna.
Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.
CI0316
Atração e retenção de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento
em empresas de pequeno e médio portes. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira;
Amyra Moyzes Sarsur; Carlos Arruda. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.
CI0315
Super-homens, superempresas? Anderson de Souza Sant’anna; Lúcio Flávio Renault de Moraes;
Zélia Miranda Kilimnik. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Novembro,
2003.
CI0314
Onde estão os talentos? Onde está a gestão de recursos humanos? Amyra Moyses
Sarsur; Rosangela Rezende Pedrosa; Anderson de Souza Sant’anna. Célula de Organização
e Comportamento Organizacional. Outubro, 2003.
CI0313
Estará a crescente demanda por novas competências sendo devidamente sustentada por uma modernidade de políticas e práticas de gestão? Zélia Miranda
Kilimnik; Anderson de Souza Sant’anna; Talita Ribeiro da Luz. Célula de Organização e
Comportamento Organizacional. Outubro, 2003.
CI0312
Crescimento vigoroso: necessários realinhamentos nas cadeias produtivas. José
Paschoal Rossetti. Célula de Estratégia. Outubro, 2003.
CI0311
Emerging global players: Evidences from the internationalization processes of
Brazilian firms. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2003.
CI0310
Explaining outcomes in competition among foreign multinationals in a
focal host market. Aldemir Drummond; Subramanian Rangan. Célula de Estratégia.
Setembro, 2003.
CI0309
Alianças como instrumento de renovação eficaz. Carlos Arruda; Linda Goulart.
Núcleo de Empreendedorismo e Inovação. Setembro, 2003.
V
Caderno de Idéias
CI0308
Estratégia e finanças corporativas: um teste empírico sobre elos de ligação.
Michel Alfredo Abras. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.
CI0307
Finanças corporativas e estratégia empresarial: turbulência do ambiente, alavancagem financeira e performance da firma no ambiente de negócios brasileiros.
Michel Alfredo Abras. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.
CI0306
Innovation and entrepreneurship in a Brazilian SME network. Linda Goulart;
Afonso Otávio Cozzi; Carlos Arruda. Centro de Empreendedorismo e Inovação. Setembro,
2003.
CI0305
Construção do conhecimento em estratégia e em competitividade: uma síntese.
Mauro Calixta Tavares; Luís Alexandre Simpson do Amaral. Célula de Marketing. Agosto,
2003.
CI0304
Institutional design of Brazilian regulatory agencies: evidence of the national
petroleum agency. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira. Célula de Organização e
Comportamento Organizacional. Agosto, 2003.
CI0303
CI0302
Understanding the cross-cultural dimension in mergers and acquisitions. Betania Tanure; Suzana Braga Rodrigues. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto,
2003.
CI0301
Supply chain perspectives given the status of technological and logistics systems in Brazil. Paulo Resende; Eduardo Gazolla. Célula de Logística. Agosto, 2003.
2002
CI0227
Aplicação prática do Construto de Kohli-Jaworski para avaliação do grau de
orientação de uma empresa para o mercado. Luiz Cláudio Junqueira Henrique; Mauro
Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.
CI0226
Valor de marca e extensões: a perspectiva do consumidor. Luiz Cláudio Junqueira
Henrique; Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.
CI0225
Regulação e federação: a (não) formação de uma agência mineira reguladora
de serviços públicos concedidos. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Frederico
Gonzaga Jayme Jr. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro,
2002.
CI0224
Global Players Research: investigation on the internationalization processes
of companies in Brazil. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula
de Estratégia. Dezembro, 2002.
CI0223
Intensidade competitiva, performance financeira e sustentabilidade: uma
análise longitudinal do desempenho econômico-financeiro das 500 maiores e
melhores empresas do Brasil, no período 1990-1999. Álvaro Bruno Cyrino; Guilherme
Costa Vale Dornas. Célula de Estratégia. Dezembro, 2002.
CI0222
Influence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering international markets: a study of major Brazilian companies. Álvaro Bruno Cyrino;
Moacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Dezembro, 2002.
CI0221
Estrutura e estratégia: Chandler revisitado. Fátima Ferreira Roquete; Mauro Calixta
Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.
CI0220
Estratégias de internacionalização: um estudo comparativo de casos de empresas do setor siderúrgico. Júnia Cerceau; Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing.
Dezembro, 2002.
CI0219
Vantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso UsiminasFiat. Antônio Batista da Silva Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002.
VI
Títulos Publicados
CI0218
Influência da acumulação de conhecimento nas estratégias de entrada em
mercados internacionais: um estudo nas maiores empresas brasileiras. Álvaro
Bruno Cyrino; Moacir de M. Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002.
CI0217
A organização orientada para aprendizagem em relacionamentos cooperativos.
Áurea Helena Puga Ribeiro; Celso Cláudio Hildebrand e Grisi. Célula de Marketing. Outubro,
2002.
CI0216
Entrepreneurial projects: applying project management to executive development programs. Lúcio José Diniz. Outubro, 2002.
CI0215
Inovação em empreendimentos internacionais. Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de
Finanças. Outubro, 2002.
CI0214
Institucionalização da transição do Estado interventor para o Estado regulador:
um estudo sobre a formação das agências reguladoras federais de infra-estrutura brasileiras. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Allan Claudius Queiroz Barbosa.
Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2002.
CI0213
Empregabilidade estratégica: como as organizações transformam guerreiros
vencedores em sujeitos fragmentados. Amyra M. Sarsur; Ronaldo André Rodrigues
da Silva. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2002.
CI0212
Repensando as relações de trabalho: novos desafios frente aos múltiplos vínculos de trabalho. Amyra M. Sarsur; Vera L. Cançado; Maria Elizabeth R. Fernandes; Ruth
S. Steuer. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.
CI0211
Percurso semântico do tema empregabilidade: um estudo de caso em uma
empresa de telefonia. Amyra M. Sarsur; Alexandre de P. Carrieri. Célula de Organização
e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.
CI0210
¿Sería posible una arqueología de las organizaciones? Las perspectivas de aplicación en las ciencias empresariales. Amyra M. Sarsur; Ronaldo A. Rodrigues Silva.
Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.
CI0209
Determinantes de longevidade das empresas familiares. Alden G. Lank. Núcleo de
Empresa Familiar. Agosto, 2002.
CI0208
Competências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação
no trabalho: uma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área de administração. Anderson de Souza Sant’anna; Lúcio Flávio Renault de
Moraes; Zélia Miranda Kilimnik. Célula de Organização e Comportamento Organizacional.
Agosto, 2002.
CI0207
Práticas e desafios da gestão frente à nova arquitetura organizacional: reflexões
teóricas. Amyra M. Sarsur; Maria Elizabeth R. Fernandes; Ruth S. Steuer; Vera L. Cançado.
Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.
CI0206
Managerial decision-making: an Anglo-Brazilian comparison. Carlos Arruda; David
J. Hickson. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.
CI0205
A inserção competitiva do Brasil em 2002. Fabiana Santos; Carlos Arruda. Núcleo de
Competitividade. Maio, 2002.
CI0204
Managing culture as a competitive resource in the globalization era: from Weber to
Hofstede. Betania Tanure; Nice Braga. Célula de Organização e Comportamento Organizacional.
Maio, 2002.
CI0203
E-business and third party logistics. Garland Chow. Célula de Logística – Parceria
Internacional. Maio, 2002.
CI0202
Orientação para o cliente: modismo ou estratégia? Luiz Cláudio J. Henrique. Célula
de Marketing. Janeiro, 2002.
CI0201
Segmentação: o que antecede à estratégia de mercado-alvo. Mauro Calixta Tavares.
Célula de Marketing. Janeiro, 2002.
VII
Caderno de Idéias
2001
CI0109
Tendências nos mercados financeiros. Juliano Lima Pinheiro. Célula de Finanças. Setembro,
2001.
CI0108
EVA® – The Economic Value Added and Brazil’s reality: is the WACC calculation
reasonable for our industries? Guilherme Dornas. Célula de Finanças. Agosto, 2001.
CI0107
Transferência de conhecimento e best practices em redes corporativas globais.
Moacir de M. Oliveira Júnior; Phillip S. Sommer; Fabiano Colombini. Célula de Estratégia.
Agosto, 2001.
CI0106
Estratégias corporativas de reposicionamento na cadeia de valor. Paulo Resende.
Célula de Logística. Agosto, 2001.
CI0105
Repensando a empregabilidade, a empresabilidade e a “nova” gestão de recursos humanos: um estudo junto a organizações e profissões em Minas Gerais.
Amyra Moyzes Sarsur. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.
CI0104
A dimensão humana nos processos de demissão. Amyra Moyzes Sarsur; Marcus
Vinícius Gonçalves da Cruz. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.
CI0103
Desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vínculos
de trabalho. Georgina Alves Vieira da Silva; Maria Elizabeth Rezende Fernandes; Ruth S.
Steuer; Vera L. Cançado. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.
CI0102
Compartilhando conhecimento em empresas multinacionais de serviços profissionais: um estudo exploratório na indústria de propaganda. Moacir de M.
Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Agosto, 2001.
CI0101
Equilíbrio gravitacional entre a logística integrada e o processo de clusterização. Paulo Resende. Célula de Logística. Agosto, 2001.
VIII