Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
Certificate in Business Administration – CBA
Bruno Vinícius Aguiar dos Santos
RESTAURANTE MEXICANO: EL PAPALOTE BRASIL
São Paulo
2012
Bruno Vinícius Aguiar dos Santos
Restaurante Mexicano: El Papalote Brasil
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
curso de CBA, como requisito parcial para obtenção
do Grau de Especialista em Gestão de Negócios do
Insper Instituto de Ensino e Pesquisa.
Orientador:
Prof. Dr. Raul Amaral – Insper Instituto de Ensino e
Pesquisa
São Paulo
2012
Resumo
SANTOS, Bruno Vinícius Aguiar dos. Empresa: El Papalote Brasil. São Paulo,
2012. 48p. TCC – Certificate in Business Administration - CBA Insper Instituto de
Ensino e Pesquisa.
Este trabalho trata-se de uma plano de negócios relativo à abertura, em São Paulo,
SP, de um restaurante de comida mexicana, no qual o diferencial é o cardápio 100%
de comidas mexicanas. Tem como principais objetivos realizar o diagnóstico do
ambiente, definir o negócio, as ações de recursos humanos bem como elaborar um
plano financeiro para demonstrar a viabilidade do empreendimento. Depois de
auferidos os resultados das diversas etapas propostas percebe-se a viabilidade na
abertura do restaurante El Papalote Brasil.
Palavras-chave: Empreendedorismo, plano de negócios, restaurante de comida
mexicana.
Sumário
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 4
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................ 5
3. DESCRIÇÃO DA EMPRESA .......................................................................... 15
3.1. Natureza do negócio ............................................................................... 15
3.2. Identificação da visão e missão ............................................................... 15
3.3. Objetivos Estratégicos ............................................................................. 15
3.4. Vantagens Competitivas .......................................................................... 16
3.5. Produtos e Serviços ................................................................................. 16
3.6. Clientes .................................................................................................... 16
3.7. Fornecedores .......................................................................................... 16
3.8. Estrutura Organizacional ......................................................................... 17
3.9. Faturamento ............................................................................................ 17
4. ANÁLISE DE CENÁRIO ................................................................................. 18
4.1. Micro Ambiente ....................................................................................... 18
4.1.1. Mercado.......................................................................................... 18
4.1.2. Concorrentes .................................................................................. 21
4.1.3. Público-alvo .................................................................................... 21
4.2. Macro Ambiente ....................................................................................... 22
4.2.1 Economia......................................................................................... 22
4.2.2. Político-legal ................................................................................... 25
4.2.3. Sócio-cultural .................................................................................. 25
4.2.4. Tecnologia ...................................................................................... 30
4.3. Análise SWOT ........................................................................................ 30
5. PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO ...................................................................... 32
5.1. Macro-cronograma .................................................................................. 32
5.2. Estratégia de Parceria ............................................................................. 32
6. ANÁLISE DO INVESTIMENTO ...................................................................... 33
6.1. Demonstrativo de fluxo de caixa ............................................................. 33
6.2. Análise do Ponto de Equilíbrio ................................................................. 34
6.3. Payback ................................................................................................... 34
6.4. Valor Presente Líquido ............................................................................ 34
6.5. Taxa Interna de Retorno .......................................................................... 35
7. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ......................................................... 36
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 37
ANEXOS ................................................................................................................... 39
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1. INTRODUÇÃO
Com a expectativa em atender e suprir as exigências do mercado, as empresas
sentem-se obrigadas a se aprimorar e se adequar ao mercado consumidor.
Os
hábitos e o consumo de alimentos são diferentes para as distintas populações do
planeta. Estas diferenciações decorrem não só de condições sócio- econômicas,
mas principalmente de aspectos culturais que envolvem a alimentação. Ou seja, o
ato de alimentar-se não implica somente na ingestão para a nutrição do organismo
humano, está ligado a um conjunto de regras, preceitos, tabus, valores e atitudes
culturais diante dos alimentos que cada grupo social estabelece.
Com a vida agitada do dia-a-dia, a falta de tempo faz com que a alimentação
seja cada vez mais rápida e inadequada, buscando assim uma nova alternativa para
obter uma melhor qualidade de vida.
Diante disso, quando um empreendedor decide criar uma nova empresa no
ramo de alimentos, precisa ficar atento aos hábitos dos consumidores. A partir daí
ele busca que identifique a oportunidade de negócio e de coletar informações sobre
elas, desenvolvendo o conceito e estratégias do seu futuro empreendimento para
assim colocá-lo em prática.
Neste sentido, o plano de negócios é uma ferramenta que tem como função
mostrar a capacidade e possibilidade do nascimento do novo empreendimento,
podendo visualizar os possíveis fracassos e necessidades.
Este trabalho tem como principal objetivo estudar a viabilidade econômica
para abertura de um futuro empreendimento que busca oferecer aos clientes uma
nova opção de alimentação, com um novo conceito no ramo alimentício natural e
saudável.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O propósito de um Plano de Negócios fica bastante claro quando se verifica a
quantidade de benefícios que ele pode trazer para a empresa. Através desta
ferramenta de gestão, consegue-se planejar e decidir a respeito do futuro da
empresa, tendo como base o passado, a situação atual em relação ao mercado, aos
clientes e à concorrência (DORNELAS, 2001).
O Plano de Negócios é possível identificar os riscos e propor planos para
minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus pontos fortes e fracos em
relação à concorrência e o ambiente de negócio em que você atua; conhecer seu
mercado e definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços; analisar o
desempenho financeiro de seu negócio, avaliar investimentos, retorno sobre o
capital investido; enfim, você terá um poderoso guia que norteará todas as ações de
sua empresa (DORNELAS, 2001).
Como se nota, o Plano de Negócios não é uma ferramenta estática, pelo
contrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser atualizado e
utilizado periodicamente.
A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao
contrário de outros países, como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o Plano de
Negócios é o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e gerenciamento
do dia-a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ou porte.
No entanto, esta situação vem mudando rapidamente nos últimos anos devido
a vários fatores, principalmente pelo fato de muitas instituições, bancos, órgãos
governamentais (MCT, BNDES, CNPQ e etc.) estarem exigindo o Plano de Negócios
como base para a análise e concessão de crédito, financiamento e recursos às
empresas, entidades etc.
O Plano de Negócios está, cada vez mais, tornando-se a principal arma de
gestão que um empresário pode utilizar visando o sucesso de seu empreendimento.
Por essa razão, é necessário que se entenda o que significa escrever um Plano de
Negócios, como proceder, o que escrever e como utilizá-lo para as diversas
finalidades a que se propõe.
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De acordo com Dornelas (2001), o Plano de Negócios serve também como
um cartão de visitas da empresa e como um instrumento de apresentação do
negócio de forma sucinta, mas que engloba todas as suas principais características.
Alguns dos possíveis públicos para o seu Plano de Negócios estão listados a seguir:
•
Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa
incubada.
•
Sócios potenciais: para estabelecer acordos e direção.
•
Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas.
•
Bancos para outorgar financiamentos.
•
Intermediários: pessoas que ajudam a vender o seu negócio.
•
Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros
interessados. Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing.
•
Executivos de alto nível: para aprovar e alocar recursos.
•
Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e matéria
prima.
•
Gente talentosa: que você deseja contratar para fazer parte da sua empresa.
•
A própria empresa: para comunicação interna com os empregados.
•
Os clientes potenciais: para vender o produto/serviço.
O plano de negócios é um documento usado para descrever seu negócio.
Muitas horas de elaboração devem resultar em um documento abrangente, bem
rígido e organizado, no qual servirá como um guia para o empreendedor e como
instrumento para obter o capital e o financiamento necessário.
De acordo com Hisrich e Peters (2006, p. 210), plano de negócios é
conceituado como “um documento preparado pelo empreendedor em que são
escritos todos os elementos externos e internos relevantes envolvidos no inicio de
um empreendimento”.
Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um Plano de
Negócios, porém, deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam um
entendimento completo do negócio. Estas seções são organizadas de forma a
manter uma sequência lógica que permita a qualquer leitor, do Plano de Negócios,
entender como a empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços,
seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira (HISRICH e
PETERS, 2006).
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Entre
as
funções
básicas
da
administração
(organização,
direção,
planejamento e controle), duas relacionam-se mais diretamente ao processo de
elaboração do plano de negócios, o planejamento e o controle.
Planejar significa decidir antecipadamente quais os objetivos a serem
atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor forma possível. Assim,
partindo da fixação dos objetivos a serem alcançados, o planejamento determina a
priori o que se deve fazer, quando fazer, como fazer, quem deve fazê-lo e de que
maneira. Mas já por outro lado, o controle é a função administrativa que consiste em
medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da
melhor maneira possível (DORNELAS, 2001).
Como já citado anteriormente, todo e qualquer planejamento pressupõe a
existência de, no mínimo, um objetivo. A fixação dos objetivos da empresa é uma
tarefa árdua, baseia-se na análise de informações e dados internos e externos à
empresa, tais como o mercado, a conjuntura econômica e os recursos financeiros.
Os objetivos devem ser definidos de forma clara e sucinta, para que o
planejamento seja adequado, porque este é feito em função do objetivo a que se
pretende chegar.
Para que as organizações tenham condições de estabelecer objetivos
tangíveis, faz-se necessário diagnosticar o ambiente interno e externo, possibilitando
a adequada avaliação das condições atuais da empresa.
A visão da empresa pode ser conceituada como sendo algo que se vislumbre
para o futuro desejado da organização, ou a idealização de um futuro desejado.
De acordo com Oliveira (2001, p.69), “a visão pode ser considerada como os
limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de
um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”.
A visão deve ser estabelecida de forma clara e direcionada aos focos básicos,
ou seja, aos consumidores, funcionários e fornecedores, incrementando a
participação da empresa no mercado, bem como aumentando a lucratividade
através do aumento de percepção de seus produtos e serviços pelos consumidores.
Outro item de muita importância no desenvolvimento do plano de negócio é a
missão da empresa. Ela tem como função estabelecer a razão de ser da empresa,
bem como seu posicionamento estratégico (OLIVEIRA, 2001).
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Segundo Oliveira (2001, p.76) ”a missão é a determinação do motivo central
do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir.
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar”.
De acordo com Porter (1990, p.02):
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo
de fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão
dispostos a pagar e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos
do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do financiamento
de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto.
Para Porter (1990), existem dois tipos básicos de vantagem competitiva –
liderança de custo e diferenciação – que se originam da estrutura industrial e da
capacidade de uma organização lidar melhor do que seus concorrentes com as
cinco forças (entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de
negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a
rivalidade entre os concorrentes já existentes).
Esses dois tipos de vantagens competitivas somadas à faixa de atuação
selecionada pela empresa resultam em três estratégias genéricas para obtenção de
melhor desempenho em uma indústria: liderança de custo, diferenciação e enfoque.
A estratégia enfoque tem duas variações: enfoque no custo e enfoque na
diferenciação. A seguir na figura 1 é possível visualizar as estratégias competitivas
genéricas.
Figura 1 – Vantagem Competitiva x Escopo Competitivo, segundo Porter
De acordo com Porter (1990), a estratégia de liderança no custo é a de mais
fácil entendimento. A empresa que adota essa estratégia tem como características
um escopo amplo, atendendo a diversos segmentos do mercado. Oferece um
produto padrão e procura obter vantagens de custo absoluto e de escala em todas
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as fontes. Entretanto, um líder de custo não deve desconsiderar a diferenciação uma
vez que precisa garantir que seu produto tenha padrões mínimos de qualidade para
garantir a competição com outros.
Já a segunda estratégia, a estratégia de diferenciação, como o próprio nome
sugere, baseia-se em oferecer produtos, com características específicas, que
permitam que se cobre um preço-prêmio por esse produto. O elemento diferenciador
de cada produto pode variar, o que permite que – diferentemente da estratégia de
liderança de custo – haja mais de uma empresa obtendo vantagens da adoção
dessa estratégia. Da mesma forma ao que se viu na liderança de custo, o
diferenciador também deve se preocupar com o custo, já que sua estratégia pode
ser impactada por concorrentes com preços significativamente mais baixos
(PORTER, 1990).
E a terceira estratégia genérica classificada por Porter (1990) é o enfoque. A
empresa que opta por esse tipo de ação está procurando obter uma vantagem
competitiva em apenas um segmento do mercado e, portanto, não tem uma
vantagem competitiva geral. Essa estratégia associa-se às outras duas, gerando
duas subdivisões: enfoque no custo e enfoque na diferenciação, que possuem as
mesmas características já mencionadas, porém, neste caso, em segmentos-alvos
específicos. Essa estratégia mostra-se eficaz em casos de um segmento de
mercado que esteja sendo negligenciado pelas empresas de escopo amplo. A
percepção da existência desse segmento é um passo importante na definição da
estratégia do negócio. Normalmente, existe espaço para diversas empresas de
enfoque na mesma indústria, basta que elas escolham segmentos-alvos diferentes.
A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a
vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para
obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha – se uma
empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer
uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e
sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la. Ser ‘tudo para todos’ é
uma receita de mediocridade estratégica e para um desempenho
abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não
tem absolutamente qualquer vantagem competitiva. (PORTER, 1990,
p.10)
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A análise do cenário que se verifica as ameaças e oportunidade que estão no
ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situações.
De acordo com Oliveira (2001), as organizações devem olhar para fora de si, para o
ambiente onde estão as oportunidade e ameaças.
De
acordo
com
Oliveira
(2001,
p.70)
“devem-se
considerar
como
oportunidades da empresa situações que esta realmente tem condições e/ou
interesse de usufruir. Do contrário, a situação pode tornar-se uma ameaça”.
Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais
(demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os
atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, fornecedores) que
afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear
tendências
e
desenvolvimentos
importantes.
Para
cada
tendência
ou
desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças
associadas (DORNELAS, 2001).
A análise externa é elaborada com base na avaliação de cenários
macroambientais e microambientais. Os principais cenários são:
•
Cenário político-legal – analisar as políticas monetária, tributária, de
distribuição de renda, de relações internacionais, privatização, entre outras.
•
Cenário econômico – deve ser analisado as tendências quanto às taxas de
juros, de inflação, mercado de capitais, níveis de distribuição de renda e etc.
•
Cenário demográfico – alguns aspectos do cenário demográfico podem
auxiliar na definição dos objetivos da empresa.
A análise interna tem por finalidade colocar em evidencia as deficiências e as
qualidades da empresa, ou seja, os pontos forte, fracos e neutros da empresa e
definir as necessidades de recursos necessários para que possam atingir seus
objetivos (OLIVEIRA, 2001).
Entendem-se como pontos fortes as variáveis internas e controláveis que
proporcionam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
Os pontos fracos são as variáveis internar e controláveis que provocam uma
situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente, como por
exemplo, a concentração de poucos fornecedores de matéria prima.
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Além dos pontos fortes e fracos, devem-se considerar os pontos neutros, que
são aqueles, em determinado momento ou situação, não estão sendo considerados
em como deficiências nem como qualidades.
Dentro da análise interna da empresa devem ser avaliadas as principais
funções da empresa de acordo com Oliveira (2001):
•
Função de marketing (sistema de distribuição, produtos, pesquisa de
mercado, força de vendas, novos produtos, propaganda).
•
Função finanças (fluxo de caixa, relatórios e demonstrativos contábeis e
financeiros, capacidade de investimento, índices de liquidez, índices de
atividades, índices de lucratividade/ rentabilidade).
•
Função produção (instalação industrial, processo de produção, qualidade,
pesquisa e desenvolvimento, suprimentos).
•
Função recursos humanos (qual o índice de absenteísmo, qual a eficácia dos
programas de recrutamento, seleção e admissão dos funcionários, qual a
eficácia do treinamento de pessoal, entre outros).
É importante, portanto, trabalhar com estas três etapas (visão, análise externa
e análise interna) de maneira interligada, onde este tratamento interativo é o que
caracteriza uma abordagem estratégica.
Segundo Dornelas (2001), depois de identificados os pontos fortes e pontos
fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities and threats / pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do
negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que o
ambiente, o setor e a própria empresa mudam.
A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é
bom senso. Primeiro deve-se corrigir o que está errado. Em seguida, aproveitar ao
máximo as oportunidades que foram identificadas no mercado. Só depois então, é
que se pode prestar atenção a outros problemas e áreas.
De acordo com Dornelas (2001), a SWOT é uma ferramenta extremamente
útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser
seguido e o que deve ser feito, resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas
onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam
oportunidades.
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As decisões empresariais normalmente são tomadas a partir dos dados
financeiros da empresa. Com isso, o plano financeiro possuiu uma função
importantíssima, e que se deve ter todo um cuidado e controle. Segundo Biagio e
Batocchio (2005, p.202) “a inclusão de um plano financeiro dentro de um plano de
negocio procura demonstrar um conjunto de projeções abrangentes que possam
refletir o desempenho futuro da empresa em termos financeiros”.
Dentro de um plano financeiro, deve compreender: balanço patrimonial,
demonstração de resultados, plano de investimentos, fluxo de caixa, planilha de
custos e plano de vendas. E para obter um melhor desempenho o administrador
deve traçar metas financeiras, para assim, atingir os seus objetivos.
Um balanço Financeiro é dividido em três partes (BIAGIO e BATOCCHIO,
2005 p.202-203):
•
Ativo – todos os bens e direitos da empresa (o que a empresa possui).
•
Passivo – obrigações e dividas da empresa (o que a empresa deve).
•
Patrimônio Liquido – recursos dos proprietários investidos na empresa (a
diferença entre os ativos e os passivos).
O balanço patrimonial busca demonstrar o equilíbrio entre bens e direitos da
organização e a soma das obrigações. Com ele é possível medir o nível de
endividamento de uma empresa, o índice de liquidez, a lucratividade, o capital de
giro, como outros.
Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.213) “ferramenta adequada para um
bom controle financeiro de curto prazo denomina-se fluxo de caixa, ou seja, um
acompanhamento das entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da
empresa”. É esta ferramenta que auxilia no controle e no planejamento da empresa,
pois a partir das demonstrações financeiras, é possível saber o quanto de dinheiro
ela tem, e se são suficientes para satisfazer as obrigações e adquirir os ativos
necessários para o cumprimento dos objetivos da empresa (GITMAN, 1997).
Com a utilização desta ferramenta, torna-se possível prever as oscilações no
fluxo de entrada e da saída que podem vir a ocorrer, e, com isso, a organização já
estará preparada, e buscará alternativas para suprir suas necessidades neste
período prejudicado.
Segundo Bagio e Botocchio (2005, p.214) os principais itens que compõem
um fluxo de caixa são:
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a) Investimento inicial: trata-se de um valor que a empresa necessita gastar para
iniciar suas atividades, acrescido do valor de capital de giro necessário para
os primeiros meses de funcionamento, até que os clientes paguem pelas
compras e receita de vendas comece a entrar no caixa.
b) Saldo de caixa inicial: é o valor que a empresa tem em caixa no primeiro dia
de operação do período em que está projetado o fluxo de caixa.
c) Total de entradas: é a quantidade total de dinheiro que efetivamente entrou no
caixa da empresa, com exceção das “promessas de pagamento” (cheques
pré-datados, duplicatas, promissórias, entre outras).
d) Total de saídas: é o registro de todos os pagamentos realizados pela a
empresa, divididos por contas de custos ou contábeis, bem especificadas,
para maior entendimento sobre a situação do caixa da empresa mês a mês.
e) Saldo no período: é o valor total subtraindo-se o total de entradas do total de
saídas, indicando o resultado positivo ou negativo naquele período de
atuação da empresa.
f) Fluxo líquido de caixa: é a diferença entre o total de entrada e o total de
saídas, incluindo também a subtração do valor de reserva e a adição do valor
da depreciação. Esse valor poderá ser positivo ou negativo, e indica, a
qualquer momento, quanto a empresa tem disponível em caixa. Esse valor
deve ser transportado para o “saldo inicial de caixa” do período seguinte.
Esta ferramenta, o fluxo de caixa, deve ser constantemente utilizada com
responsabilidade, pois é o espelho financeiro da organização, mostrando a realidade
vivida pela empresa, podendo em cima dela tomar as decisões sempre que
necessárias.
No plano financeiro, a questão de custos e despesas devem ser abordadas
sob o ponto de vista financeiro, avaliando os impactos da evolução dos custos sobre
o desempenho da empresa. De acordo com Biagio e Batocchio (2005, p.218-219), a
evolução dos custos e despesas deve ser divididos em algumas etapas:
I. Mão-de-obra direta: representa o total de salários pagos aos empregados
que atuam diretamente na produção, acrescidos dos respectivos encargos
sociais;
II. Mão-de-obra indireta: representado pelo total de salários pagos aos
empregados que atuam em função à área produtiva (manutenção, controle
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de qualidade, ferramentas) ou na função administrativa (compras, custos,
vendas), acrescidos dos respectivos encargos sociais.
III. Custos variávies: são todos os custos que dependem ou variam em relação
às quantidades produzidas ou vendidas;
IV. Custos fixos: são todos os custos que não dependem ou não variam em
relação às quantidades vendidas ou produzidas.
V. Impostos e contribuições: representados pelos valores recolhidos aos
VI. governos federal, estadual ou municipal, incidentes sobre as vendas.
Outro item importante que se deve ter no plano financeiro é a rentabilidade do
negócio, ou seja, indicar o percentual de remuneração do capital investido na
empresa.
Segundo o Sebrae (2007), a taxa de rentabilidade do investimento é calculada
da seguinte forma: Lucro Líquido, dividido pelo Investimento.
O prazo de retorno do investimento realizado é calculado da seguinte forma:
Investimento, dividido pelo Lucro Líquido, (SEBRAE, 2007).
A partir destes simples cálculos será possível obter respostas se o negócio
realmente vale a pena, e em quanto tempo ele terá o retorno do investimento inicial.
Assim, saberemos se é valido ou não investir, e quais alternativas poderiam ser
tomadas para melhorar os resultados.
Mas, no entanto, para obter uma maior facilidade na visualização do balanço
patrimonial, do fluxo de caixa, bem como da rentabilidade, é sempre indicado a
utilização de planilhas, que facilita e mantêm em ordem todo o andamento da
empresa. Atualmente já existem muitos programas de computador que auxiliam e
facilitam no processo.
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3. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
3.1.
Natureza do negócio
O negócio consiste em um restaurante típico mexicano, voltado a servir
comidas e bebidas típicas em um ambiente decorado de acordo com a cultura e os
valores mexicanos. O serviço e as opções de prato no menu deverão ser o
diferencial assim como o cardápio de bebidas variadas e também com uma
característica bem mexicana, tequila.
3.2.
Identificação da visão e missão
VISÃO: Consolidar-se no fornecimento de refeições tipicamente mexicana,
como uma empresa de elevadíssimo grau de qualidade e atendimento ao cliente e
obter retorno financeiro de médio prazo e lucratividade operacional positiva.
MISSÃO: Ser reconhecida no mercado do município de São Paulo como
referência em comida típica da cultura mexicana, assim como pela qualidade dos
produtos e serviços oferecidos dentro do restaurante.
3.3.
Objetivos Estratégicos
O El Papalote Brasil será referência no roteiro gastronômico de São Paulo em
1 ano, correspondendo a 10% do total de refeições do tipo TEX-MEX servidos no
município, com faturamento anual de R$ 3.704.724,54 em um ticket médio de R$
50,00 por pessoa e servindo em média 160 pessoas por dia. O crescimento
esperado para o negócio nos anos subsequentes será de 13% ao ano de acordo
com a média histórica do mercado dos últimos 3 anos de acordo com a ABRASEL,
Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (pesquisa ABASEL, 2011). Em 5
anos teremos como meta abrir pelo menos mais uma filial do restaurante no interior
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de São Paulo, região da Grande Campinas.
3.4.
Vantagens Competitivas
De acordo com as definições de Porter apresentadas anteriormente o El
Papalote Brasil, se apoiará na estratégia da diferenciação, com um menu inovador e
exclusivo além de um cardápio de bebidas variadas e também única. Essa
estratégia será possível através de uma troca de know-how com uma rede de
restaurantes que atua em todo o México, o EL PAPALOTE, que em parceria com a
nossa empresa treinará toda a equipe.
3.5.
Produtos e Serviços
Os produtos e serviços do restaurante estão apresentados no anexo 1.
3.6.
Clientes
O perfil dos clientes serão homens e mulheres, entre 20 e 35 anos, com renda
familiar acima de R$ 4.000,00, trabalhando ou empresários, com nível de instrução
3º grau completo. Esses clientes possuem o hábito de refeições fora de casa e
procuram ambientes agradáveis e descolados, onde possam comer e beber muito
bem além de se divertirem com boas músicas e outras pessoas agradáveis. Eles
buscam segurança e conforto nos restaurantes, sem se preocupar com o custo.
3.7.
Fornecedores
Os fornecedores serão de suma importância para o sucesso do negócio, uma
vez que o grande diferencial do restaurante será a qualidade da comida e bebida
oferecida. Será realizada uma avaliação para a escolha de cada tipo de fornecedor,
procurando em primeiro lugar qualidade nos produtos oferecidos. Itens de vital
importância para o funcionamento do negócio serão divididos em 2 ou 3
fornecedores para segurança da continuidade do negócio. O responsável pela
contratação de cada fornecedor será o gerente.
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3.8.
Estrutura Organizacional
O restaurante terá as seguintes áreas:
•
Operacional: Cozinheiros, pessoal da limpeza, recepcionistas, garçons,
barman, caixa e supervisor operacional;
•
Administrativo: Pessoal da área financeira, compras e marketing, serão
coordenados pelo gerente geral;
•
RH: gerente de RH e sua equipe responsável pela gestão dos processos
ligados a contratações, demissões, benefícios, etc;
3.9.
Faturamento
O faturamento esperado para o primeiro ano será de R$ 3.704.724,54 com
uma média de R$ 308.727,05 por mês com um ticket médio por cliente de R$ 50,00
atendendo uma média de 160 clientes/dia. Espera-se um crescimento na ordem de
13% a.a. de acordo com o levantamento realizado junto a Associação de Bares e
Restaurantes (pesquisa ABASEL, 2011) como uma média de crescimento para o
mercado nos últimos 3 anos.
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4. ANÁLISE DE CENÁRIO
4.1. Macro ambiente
4.1.1. Mercado
O setor de restaurantes em São Paulo é conhecido pela sua variedade e
qualidade, e é reconhecido como a metrópole dos restaurantes, com mais de 12.500
estabelecimentos regularizados.
Como é comum em uma grande metrópole globalizada, os restaurantes
típicos de diferentes países é o que mais atrai os paladares dos clientes. São Paulo
é recordista em culinária japonesa (fora do Japão), tendo mais cantinas do que
qualquer outro lugar do mundo (fora a própria Itália) e temos mais churrascarias do
que o estado do Rio Grande do Sul todo.
O sudeste tem o segundo almoço fora de casa mais caro do país. O nordeste
ocupa primeiro lugar. Depois do Rio de Janeiro, a capital mais cara da região
Sudeste é Vitória (ES), seguida por São Paulo (SP) e Belo Horizonte (MG),
respectivamente. O Índice Alelo de Preço Médio de Refeição 2012 mostra que o
almoço fora de casa custa em média R$27,84 na região Sudeste do Brasil. O valor
representa um aumento de 1,42% em relação ao levantamento apresentado no ano
passado, que apontava média de R$27,45. Os dados, apurados pelo Instituto
Datafolha em parceria com a Alelo, administradora de cartões-benefício e cartões
pré-pagos, contemplaram entrevistas com 4.312 estabelecimentos de cidades
brasileiras. A pesquisa avaliou o custo individual do prato principal, sobremesa,
bebida e café expresso, compondo assim o valor total da refeição.¹
A região Nordeste, que antes era a terceira mais barata do país com média de
R$25,35, tornou-se a mais cara com média de R$29,35 por refeição. O Sudeste está
logo atrás, com a média de R$27,84, seguida de Norte/Centro-Oeste, com R$26,35
e Sul, com R$24,84. A região Sudeste abriga cinco das dez cidades com maior
preço médio da refeição completa no Brasil. São Vicente, litoral de São Paulo, lidera
a região com preço médio de R$34,91, seguida pelo Rio de Janeiro (RJ) com
R$32,78. A cidade de Sorocaba, interior de São Paulo fica em terceiro lugar com
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almoço em média de R$30,54, seguida por Piracicaba, interior de São Paulo, que
apresentou o valor médio de R$29,99. Já em quinto lugar aparece outra cidade do
interior de São Paulo, Jundiaí, com R$29,71.¹
Apesar do pequeno aumento de 1,42% no preço médio da refeição completa
para a região, o Sudeste teve o segundo maior aumento no preço de bebidas de
todo o país. O valor médio para a bebida saltou de R$3,05 para R$3,23,
apresentando alta de 6,02%. O café teve alta ainda mais significativa – a unidade
que antes ficava em média R$2,38, custa agora R$2,60, o que representou aumento
anual de 9,35%.
A pesquisa e preço médio no Brasil o Índice Alelo de Preço Médio de
Refeição 2012 mostra que o almoço fora de casa custa, em média, R$27,46 no
Brasil.¹ O valor representa um aumento de 2,54% em relação ao levantamento
apresentado no ano passado, que apontava a média de R$26,78. No mesmo
período de 2011, o Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) específico dos
alimentos e bebidas evolui 4,76% e o IPCA geral avançou 5,43%. Segundo dados
da pesquisa, o aumento dos estabelecimentos de até 50 lugares – que passaram a
representar 34% da amostra contra 18% do ano passado – motivou a pequena
variação do preço médio de refeição. Os restaurantes com 50 ou mais lugares (66%
de amostra) tiveram um crescimento médio de 10% no valor da refeição completa.
Da média de R$27,46 apontada pela edição do ano de 2012, somente o prato
representa cerca de 60% do valor da refeição completa, com valor médio de
R$16,35. A sobremesa, por sua vez, representa R$5,38, enquanto a bebida participa
com R$3,15 e o café com R$2,58. O aumento mais expressivo dos componentes da
refeição foi identificado no valor do café -10,26%, seguido pelo preço da bebida, que
foi de 6,42%. Prato e sobremesa tiveram aumentos menores, com, respectivamente,
1,36% e 0,56%. De acordo com os resultados das pesquisas anteriores, é possível
afirmar que a refeição fora de casa “pesou” mais no bolso do brasileiro no período
de 24 meses, entre outubro de 2009 até outubro de 2011. O valor da refeição
completa (prato, bebida, sobremesa e café expresso) aumentou 20,92% neste
período, passando de R$ 22,71 em 2009 para R$27,46 em 2011, segundo a
pesquisa feita por Alelo e Datafolha.¹
Atribui-se ao salto a alta de 16,49% do IPCA (Índice de Preços ao
Consumidor Amplo) específico dos alimentos e bebidas, ocorrida entre 2009 e 2011,
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enquanto o IPCA geral avançou 12,84%, segundo o IBGE, Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística.²
¹ Índice Alelo de Preço Médio de Refeição 2012, realizada em parceria com o Instituto Datafolha, a pesquisa
traça um panorama do valor médio pago por trabalhadores de todo o Brasil em suas refeições fora de casa.
Foram realizadas mais de 4 mil entrevistas em 19 capitais e 36 cidades, totalizando 55 localidades, entre
setembro e outubro de 2011. Foi avaliado o valor médio pago pelas refeições compostas por prato principal,
bebida, sobremesa e café, em estabelecimentos comerciais de todo o Brasil. (www.pesquisaprecomedio.com.br)
² IPCA – Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo - O Sistema Nacional de Preços ao Consumidor SNIPC efetua a produção contínua e sistemática de índices de preços ao consumidor, tendo como unidade de
coleta estabelecimentos comerciais e de prestação de serviços, concessionária de serviços públicos e domicílios
(para levantamento de aluguel e condomínio). O período de coleta do INPC e do IPCA estende-se, em geral, do
dia 01 a 30 do mês de referência. A população-objetivo do INPC abrange as famílias com rendimentos mensais
compreendidos entre 1 (hum) e 5 (cinco) salários-mínimos, cujo chefe é assalariado em sua ocupação principal e
residente nas áreas urbanas das regiões; a do IPCA abrange as famílias com rendimentos mensais
compreendidos entre 1 (hum) e 40 (quarenta) salários-mínimos, qualquer que seja a fonte de rendimentos, e
residentes nas áreas urbanas das regiões. (www.ibge.gov.br)
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4.1.2. Concorrentes
Estabelecimento
El Kabong Grill
Localização
Preço
Rua Mateus Grou,
15 - Pinheiros
R$ 50,00 por
pessoa
Si Señor Mexican Grill
Rua dos Pinheiros, R$ 55,00 por
661 - Pinheiros
pessoa
Yucatán
Av. Jucelino
Kubitschek, 393 Itaim Bibi
R$ 50,00 por
pessoa
Produtos
Comidas
Tex-Mex
Serviços
Delivery e no
local - Somente
Jantar
Ambiente
Rústico e
agradável
Comidas
Tex-Mex e
bebidas
Típicas
Rústico e com
musicas típicas. É
Delivery e no
um ambinte
Local - Almoço e
descontraído e
Jantar
voltado para o
jovem.
Comidas
Tex-Mex
Delivery e no
local - Somente
Jantar
Rústico e
descontraído.
Voltado para o
público mais
jovem.
Tabela 1 – Comparativo de concorrentes diretos
De acordo com a tabela 1 os concorrentes diretos do El Paplote Brasil são
especializados em uma comida TEX-MEX, ou seja, uma mistura de temperos da
culinária mexica e texana (EUA). Com isso existe um mercado novo a ser explorado,
que é o de comida 100% mexicana e voltada para um público jovem e familiar que
gostam de experimentar novos sabores. Todos os concorrentes se encontram
próximos ao local de abertura do El Papalote Brasil, pois a região já é conhecida
como referência da boa gastronomia paulistana e de restaurantes de diversas
cozinhas mundiais. Os ambientes dos concorrentes são bem agradáveis, porém em
sua maioria rústicos e também com a mistura TEX-MEX. Já a proposta do
restaurante El Papalote Brasil será a de um típico restaurante mexicano trazendo um
pouco da cultura desse país para o nosso, sempre seguindo o modelo da matriz no
México.
4.1.3. Público Alvo
Pessoas que procuram o verdadeiro tempero mexicano poderão desfrutar de
receitas exclusivas com ingredientes importados do México e toda a tradição de uma
das maiores redes de comida mexicana em território mexicano. O marketing será
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direcionado à pessoas jovens de renda média/alta que gostem de um ambiente
decorado e refinado, climatizado e com decoração típica. A região do público alvo
será composta pelos residentes no município de São Paulo.
4.2. Macro Ambiente
4.2.1. Economia
Sobre o poder de compra da população, a renda per capita em 2010 no Brasil
foi de US$ 10.607, segundo o Pnud-Brasil (Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento), aproximadamente R$ 17.000.
O IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - pesquisou a taxa de
desemprego em seis regiões metropolitanas do Brasil, o mês de outubro de 2011 a
taxa de desemprego ficou em 5,8%, resultado que foi divulgado nesta quinta-feira,
24 de novembro. No mesmo mês no ano de 2010, a taxa de desemprego ficou em
6,1% o que é considerado estável para o IBGE. Os percentual de desempregados
nas seis regiões metropolitanas pesquisadas pelo IBGE ficou em 5,8% em outubro
de acordo com informações divulgadas dia 24 de novembro. ¹
No mês anterior, a taxa havia sido de 6%. É a menor taxa para o outubro
desde a reformulação da pesquisa em 2002, segundo o IBGE. Em outubro do ano
passado, a taxa de inatividade ficou em 6,1%, o que para o IBGE, essa variação é
considerada estável. A população das regiões pesquisadas somou no total de 22,7
milhões de habitantes, destes 1,4 milhão estão desocupadas, sem muita diferença
se comprado com setembro deste ano ou outubro de 2010. O número de
trabalhadores com carteira assinada chegou a 11,1 milhões, o que representa uma
estabilidade em relação ao mês anterior, mas em relação ao mês de outubro de
2010, o crescimento representou 7,4%.¹
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Figura 2 – Evolução da Taxa de Desemprego no Brasil entre 2002 e 2011
O rendimento médio real habitual dos trabalhadores em dezembro de 2010
(R$ 1.515,10) ficou 0,7% abaixo do de novembro, mas cresceu 5,9% em relação a
dezembro de 2009. Em 2010, o rendimento médio foi o maior desde 2003, R$
1.490,61 - um ganho de 3,8% em relação a 2009 e de 19% em relação a 2003.
O Produto Interno Bruto (PIB) - soma de todos os bens e serviços produzidos
no País - aumentou 2,7% em 2011, em relação a 2010, fruto do crescimento de
2,5% no valor adicionado a preços básicos e 4,3% nos impostos sobre Produtos
líquidos de subsídios. Assim, segundo as informações das Contas Nacionais
Trimestrais, em 2011, o PIB em valores correntes alcançou R$ 4,143 trilhões.²
Já nos serviços, os destaques positivos foram Serviços de informação (4,9%)
e Intermediação financeira e seguros (3,9%). Comércio cresceu 3,4%, seguido de
Transporte, armazenagem e correio (2,8%). Ao longo de todo o ano de 2011, o
crescimento da população empregada e da massa real de salários, ao lado da
expansão do crédito ao consumo, sustentaram o crescimento das vendas no
comércio, principalmente o varejista, em ritmo superior ao registrado pela atividade
industrial. Por fim, Outros serviços e Administração, saúde e educação pública
cresceram, ambas, 2,3%, seguidas por Serviços imobiliários e aluguel (1,4%).²
A taxa de investimento no ano de 2011 foi de 19,3% do PIB, inferior à taxa
referente ao ano anterior (19,5%). A taxa de poupança alcançou 17,2% em 2011
contra 17,5% em 2010.
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Entre 2001 e 2010, o crescimento anual médio foi de 3,6%, acima do
registrado na década anterior (1991-2000), quando o PIB a preços de mercado
cresceu, em média, 2,6%, informou o IBGE em nota. Em 2010, o PIB per capita
alcançou R$ 19.016, após ter registrado variação (em volume, de 6,5%) em relação
a 2009. Na década encerrada em 2010, o PIB per capita registrou crescimento anual
médio de 2,4%, acima da média dos anos 90, quando cresceu, em média, 1,1% ao
ano.²
Figura 3 – Evolução do Produto Interno Bruto do Brasil entre 2002 e 2011
¹
Pesquisa Mensal de Emprego - Produz indicadores mensais sobre a força de trabalho que permitem avaliar as
flutuações e a tendência, a médio e a longo prazos, do mercado de trabalho, nas suas áreas de abrangência,
constituindo um indicativo ágil dos efeitos da conjuntura econômica sobre esse mercado, além de atender a
outras necessidades importantes para o planejamento socioeconômico do País. Abrange informações referentes
à condição de atividade, condição de ocupação, rendimento médio nominal e real, posição na ocupação, posse
de carteira de trabalho assinada, entre outras, tendo como unidade de coleta os domicílios.
²
Produto Interno Bruto - Apresenta os valores correntes e os índices de volume (1995=100) trimestralmente
para o Produto Interno Bruto a preços de mercado, impostos sobre produtos, valor adicionado a preços básicos,
consumo pessoal, consumo do governo, formação bruta de capital fixo, variação de estoques, exportações e
importações de bens e serviços. São calculadas duas séries de números-índices: a com base no ano anterior e a
encadeada com referência em 2000 (1995 = 100). A série encadeada é ajustada sazonalmente pelo X12-ARIMA
possibilitando o cálculo das taxas de variação em relação ao trimestre imediatamente anterior.
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4.2.2. Político-legal
O El Papalote Brasil cumprirá com todas as leis vigentes nas regiões de
atuação tais como: responsabilidade técnica do Centro de Vigilância Sanitária de
acordo com a Portaria CVC-1 – DIETEP, de 13/01/98 e CVC-6/99.
Vigilância Sanitária – Portaria nº 1.428/MS; nº 326 -SVS/MS de 30/07/97, e
CVS-6/99.
O estabelecimentos terá regularizado a licença de funcionamento junto a
prefeitura e obedecerá a lei de zoneamento. Além disso contará com o alvará de
fiscalização do corpo de bombeiros.
Todos os contratos referentes a locação do imóvel ou de qualquer outro bem
serão de acordo com a lei e sempre fiscalizados por um escritório de advocacia a
ser contratado pelo El Papalote Brasil.
O estabelecimento contará e obedecerá o Código Brasileiro do Consumidor
(CDC) e fornecerá aos clientes um exemplar para consulta a qualquer momento
dentro do restaurante.
Leis como: a Lei da venda de bebidas alcoólicas e cigarros para maiores de
18 anos, lei seca e lei anti-fumo terão campanhas e apoio do El Paplote Brasil.
4.2.3. Sócio-cultural
A economia está aquecida. o Produto Interno Bruto (PIB) no Brasil cresceu
três vezes mais do que os PIBs de outros países mais desenvolvidos nos últimos
cinco anos. A renda do brasileiro aumentou em média 6% e nos últimos cinco anos,
mais de 30 milhões de pessoas migraram para a classe C, que passou a representar
50,5% da população. Somados a este cenário promissor, a falta de tempo para
preparação da comida em casa, o aumento da presença da mulher no mercado de
trabalho e a busca por maior conveniência são alguns dos fatores que incentivaram
o crescimento da alimentação fora do lar nos últimos anos.
Comer fora de casa já representa 1/3 do total de gastos das famílias
brasileiras com alimentos, de acordo com pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro
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de Geografia e Estatística (IBGE). Segundo o levantamento, o percentual das
despesas com alimentação fora do lar já representa 31,1% do total dos gastos com
alimentos. Na pesquisa anterior (2002/2003), este número era de 24,1%. A
tendência é de crescimento acelerado, principalmente se considerarmos o horizonte
econômico brasileiro positivo, caminhando para o patamar de 43% daqui a 15 anos,
o mesmo encontrado hoje nos EUA, e que foi contido graças à crise de 2008 e 2009.
Segundo dados da Associação Brasileira da Indústria da Alimentação (Abia)
(fonte: Revista Bares e Restaurantes - edição Novembro/Dezembro, 2010), o
mercado de Food Service praticamente dobrou de tamanho em apenas cinco anos.
Em 2005, o faturamento do setor era de R$ 96 bilhões e em 2010, está estimado
para fechar em R$ 182 bilhões. As franquias de alimentação também vêm
apresentando crescimento contínuo. Em 2009, cresceram 21,8% contra 17% de
crescimento em 2007.
Figura 4 – Evolução do Faturamento Anual do Mercado de Restaurantes no
Brasil entre 2005 e 2010
Para entender a dinâmica deste mercado, a GS&MD – Gouvêa de Souza,
consultoria empresarial especializada em varejo, marketing e canais de distribuição,
realizou o estudo “Hábitos e atitudes do consumidor brasileiro com relação à
alimentação fora do lar” (fonte: Revista Bares e Restaurantes - edição
Novembro/Dezembro, 2010). Este trabalho foi apresentado
no 1º Fórum Food
Service Brasil, que aconteceu no dia 09 de novembro 2011, em São Paulo. A
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intenção da pesquisa foi levantar os hábitos e as atitudes do consumidor brasileiro
quando o assunto é comer fora de casa.
O estudo agrupa informações do Food Service desde análise mercadológica,
entendimento da cadeia até a aplicação de pesquisa aos consumidores, passando,
ainda, por visitas em indústrias e empresas de serviços especializadas neste setor.
“Nosso objetivo foi entender a visão do consumidor sobre alimentação fora do lar, e
para isso contamos com a contribuição de executivos do setor e levantamento de
dados secundários deste setor no Brasil e também em informações globais”, explica
o sócio sênior da GS&MD e responsável pelo estudo, Luiz Goes.
A pesquisa foi realizada em etapas qualitativa e quantitativa, com 1244
entrevistas nas regiões de São Paulo, Recife, Rio de Janeiro e Porto Alegre com
pessoas das classes A, B e C e apontou vários fatores motivadores para tal
crescimento, sendo que o principal é que o consumidor tem cada vez mais adquirido
o hábito de se alimentar fora do lar. E a tendência é que isso aumente nos próximos
anos.
Segundo Luiz Goes (fonte: Revista Bares e Restaurantes - edição
Novembro/Dezembro, 2010), além do cenário econômico atual ter influenciado muito
nos hábitos do consumidor, já que houve um crescimento de renda e uma ascensão
da classe média, o que fez com que se tenha mais dinheiro disponível para gastos
com alimentação, a própria estrutura da família brasileira mudou muito.
Hoje é comum vermos famílias chefiadas por mulheres, que criam seus
filhos sozinhas. Houve um aumento forte do número de mulheres que
trabalham fora de casa, 43% postos de trabalho são ocupados por elas. Isto
faz com que se tenha cada vez menos tempo para preparar refeições no lar.
outro fator que deve ser considerado é o crescimento de domicílios
unipessoais (famílias de uma só pessoa), potenciais consumidores de
alimentação fora de casa, que passou de 3% para 6% em 10 anos.
Um dos aspectos levantados pelo estudo foi que os gastos com alimentação
fora de casa são diferenciados conforme as regiões e as classes sociais. Na região
Sudeste ele é maior (37,2%) e o menor índice está na região Norte (21,4%). o
consumo também é maior pelas classes mais elevadas. A classe A brasileira está
consumindo acima da média do mercado (46%) e já ultrapassou a média geral de
consumo de alimentos fora do lar nos Estado Unidos que é de 42,7%. O consumo
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de alimentação balanceada também cresceu mais do que o consumo de lanches e
passou de 41,8% em 2002 para 62,7% em 2008.
“Os resultados da pesquisa apontaram para alguns aspectos interessantes e
ao mesmo tempo curiosos. Uma das constatações é que o processo de compra do
consumidor, aparentemente simples, é bastante complexo e dependente de uma
série de fatores”, conta Luiz Goes. Segundo ele, os estímulos de consumo dos dias
de semana são diferentes daqueles dos finais de semana, assim como os do almoço
diferem do das refeições noturnas.
A motivação fundamental para o consumo de alimentos fora do lar durante a
semana é o trabalho, já no fim de semana é o lazer e o prazer. E o que as pessoas
avaliam na hora de escolher o local para se alimentar? Preço foi um dos quesitos
sinalizados por 18% dos entrevistados e considerado um dos menos importantes na
escolha do local para fazer as refeições. Esse critério também modifica conforme a
classe social. Durante a semana, em um conjunto de itens apontados como cruciais
na escolha do restaurante, este aspecto tem importância correspondente a 23%
para classe média e 13% para as classes A e B. Já no fim de semana há uma maior
flexibilidade para o quesito preço. Como a alimentação fora do lar passa a estar
ligada ao prazer, ele assume importância de 20% para a classe média e 9% para as
classes A e B na escolha do local. Na média o gasto do brasileiro com alimentação
durante a semana no almoço é de R$17 enquanto no fim de semana é de R$37,2.
Durante a semana as pessoas sabem mais ou menos aonde ir entre os
locais mais próximos do seu trabalho, mas por outro lado, elas não se dão
conta de quanto gastam e de que forma valorizam aquilo que comem. A
simples ambientação diferenciada de um lugar pode fazer com que o
consumidor pague 30% ou até mesmo 40% mais pelo mesmo tipo de
comida, o que reforça a importância de se criar experiências valiosas nos
pontos de consumo, afirma Luiz Goes.
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Figura 5 – Despesas com Alimentação fora do Lar de acordo com a classe
social da Família e comparativo entre o mercado brasileiro e o norte-americano
Com relação aos atributos que definem a qualidade do produto que estão
comendo, segundo Goes, a avaliação do consumidor esbarra na subjetividade. A
qualidade acaba sendo avaliada por sensações e 58% das pessoas no Brasil
valorizam o sabor da comida, já a higiene do local é importante para 53% das
pessoas, a aparência da comida é valorizada por 49% e 23% consideram importante
a marca, especialmente em São Paulo, onde 37% dos entrevistados consideram
esse aspecto fundamental. “Como não é possível identificar a marca de cada
produto que compõem uma refeição, os consumidores levam em conta as marcas
de complementos que o restaurante oferece para a avaliar a sua qualidade, como
por exemplo, a carta de bebidas ou a marca do azeite que está em cima da mesa” ,
explica o consultor.
Ele diz ainda que o consumidor não conhece e não questiona sobre a
procedência do alimento consumido fora do lar, mas existem alguns fatores que
fazem com que evitem se alimentar em determinados locais ou consumir algum tipo
de alimento. “O consumidor desconfia muito quando não consegue ver a cozinha ou
verificar os cuidados com a higiene do local. Alimentos altamente perecíveis ou
sujeitos a uma maior contaminação como maionese, frutos do mar, folhas e carnes
suínas são os mais evitados”, revela Luiz Goes.
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Com relação ao consumo de bebidas junto com as refeições, a pesquisa
constatou que 87% dos brasileiros costumam tomar algo junto com a comida e que a
primeira opção para 79% dessas pessoas é o refrigerante.¹
¹Fonte:
NUNES, Letícia. O que está na cabeça dos consumidores?. Bares e Restaurantes, Belo Horizonte,
edição 77 - ano 13, páginas 16 a 21, 2010.
4.2.4 Tecnologia
O El Papalote Brasil utilizará as mais modernas tecnologias disponíveis tais
como: Sistema ERP, palm tops, computadores, máquinas de cobrança eletrônica e
acesso a internet, visando facilitar o dia-a-dia e tornar o negócio o mais transparente
possível para eventuais auditorias e fiscalizações dos órgãos competentes.
4.3.
Análise SWOT
Segundo a matriz SWOT apresentada a seguir existem grandes oportunidades
para a abertura de um novo restaurante em São Paulo, pois cada vez mais as
famílias estão realizando refeições fora do lar, além disso o modelo de negócio a ser
implantado favorece a abertura de franquias em diversos pontos do Brasil. Os
pontos fortes a serem destacados são: facilidade de acesso, ambiente agradável e
comida saudável. É importante destacar que em um empreendimento como esse
existem riscos, com ameaças e pontos fracos que também são observados na matriz
SWOT. AS principais ameaças ao desenvolvimento do negócio são: problemas com
fornecedores, principalmente os produtos importados do México. A concorrência
sempre deverá ser observada com movimentações de promoções ou mudanças de
cardápios e variedades de serviços oferecidos. Os ponto a serem melhorados e
considerados como pontos fracos do negócio são o custo elevado para treinamento
de profissionais, pois uma vez treinado esse funcionário deverá permanecer
trabalhando na empresa durante certo tempo para que o investimento feito neste
treinamento retorne, ou seja, teremos muita atenção no turn-over de colaboradores.
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OPORTUNIDADES
•
•
•
•
Mudança dos padrões de consumo fora
de casa;
Penetração de mercado rápida, pela
experimentação de novos tipos de pratos
e bebidas;
Tipo de negócio favorece a criação de
franquias;
Mercado em grande expansão.
PONTOS FORTES
•
•
•
•
•
•
Ambientes amplo e aconchegante;
Variedade de pratos;
Comida saudável;
Localidade com grande movimentacão e
entretenimentos no local;
Facilidade de acesso e estacionamento
no local;
Oferta de comida para um público
infantil.
AMEAÇAS
Problemas na entrega de uma grande
variedade de alimentos;
• Adequação de estratégias de mercado
por empresas rivais;
• Concorrência externa focada na
satisfação de um desejo e atendimento
rápido (ex. Fast Foods);
• Parcerias indesejáveis de empresas
rivais;
PONTOS FRACOS
•
•
•
•
•
•
•
Perda do controle de processos no
atendimento ao cliente;
Custos elevados no treinamento dos
funcionários;
Tecnologia computacional limitada por
licenças de softwares;
Custos elevados para manutenção de
processos tecnológicos;
Ativação de clientes que não atingiram
sua maturidade com o conceito do
restaurante;
Saturação do ambiente e pessoas que
servem no local, por parte dos clientes.
Figura 6 – Matriz SWOT do restaurante El Papalote Brasil
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32
5. PLANO DE IMPLANTAÇÃO
5.1.
Macro-cronograma
MÊS
ATIVIDADE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Prospecção de local para o restaurante
Locação e reformas do estabelecimento
Contratação de mão-de-obra
Treinamento dos colaboradores
Testes de menu
Início das operações
Tabela 2 – Cronograma de Implantação
5.2.
Estratégia de Parcerias
O El Papalote Brasil, contará com todo know-how da matriz mexicana para a
parte operacional e de cardápios. Além disso o El Papalote Brasil contará com o
mesmo lay-out arquitetônico de lojas da matriz.
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33
6. ANÁLISE DO INVESTIMENTO
6.1.
Demonstrativo de Fluxo de Caixa
A seguir será apresentado o fluxo de caixa previsto para os 5 primeiros
anos de operação do restaurante. Para isso foram feitas previsões de vendas
para o mesmo período, com crescimento de 13% a.a. de acordo com as
informações apresentadas anteriormente. Está projetada para o 3º ano de
operação a abertura de uma filial da empresa de acordo com o descrito nos
capítulos anteriores.
Para informações de Custos fixos, variáveis e custo de mão de obra, ver os
anexos 2, 3, 4 e 5.
Start Up
Saldo Inicial
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
ANO 5
-120.696,99
174.494,87
439.382,11
863.152,39
1.549.675,79
Investimento Incial / 2ª Loja
-320.999,60
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
SUB TOTAL
-320.999,60 -120.696,99
174.494,87
439.382,11
863.152,39
1.549.675,79
Receita de Vendas
150.000,00
388.500,00
432.900,00
514.285,20
610.970,82
725.833,33
SUB TOTAL RECEITAS
150.000,00
388.500,00
432.900,00
514.285,20
610.970,82
725.833,33
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Reposição de estoque
-60.000,00
-155.400,00
-173.160,00
-205.714,08
-244.388,33
-290.333,33
Custo Fixo
-36.700,00
-36.700,00
-48.347,04
-73.517,36
-79.359,15
-79.171,63
Folha de Pagamento
-64.329,92
-64.329,92
-69.484,11
-76.921,56
-83.386,42
-90.404,22
-161.029,92 -256.429,92
-290.991,15
-356.153,00
-407.133,89
-459.909,19
141.908,85
158.132,20
203.836,93
265.924,14
Despesas
SUB TOTAL DESPESAS
SUB TOTAL RECEITAS - DESPESAS
-11.029,92
132.070,08
Tributos
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
IRPJ (25%)
0,00
33.017,52
35.477,21
39.533,05
50.959,23
66.481,04
CSLL (9%)
0,00
11.886,31
12.771,80
14.231,90
18.345,32
23.933,17
SUB TOTAL TRIBUTOS
0,00
-44.903,83
-48.249,01
-53.764,95
-69.304,56
-90.414,21
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
-332.029,52
-33.530,74
268.154,71
543.749,36
997.684,76
1.725.185,72
SALDO FINAL
Fonte: Dados Primários
Tabela 3 – Demonstrativo de Fluxo de caixa para os 5 primeiros anos
_______________________________________________________________________________________
___
Restaurante Mexicano: El Papalote Brasil – TCC – Certificates Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
34
6.2.
Análise do Ponto de Equilíbrio
A partir dos dados apresentados é possível identificar o Ponto de Equilíbrio, o
qual é apresentado de forma matematicamente abaixo:
PONTO DE EQUILÍBRIO
Legenda:
R* - Faturamento no ponto de Equilíbrio
CF – Custo Fixo
MC – Margem de Contribuição
F - Faturamento
R* = CF/MC x F
6.3.
Payback
Para demonstrar o tempo de retorno do investimento inicial, usa-se a
ferramenta Payback, que é usada pelas pequenas empresas como uma medida de
risco, como critério de decisão ou apoio para as técnicas mais sofisticadas.
PAYBACK = Investimento Inicial / Lucro Líquido
PAYBACK = 1 ano e 1 mês
6.4.
Valor Presente Líquido
O valor
presente
líquido (VPL),
também
conhecido
como valor
atual
líquido (VAL) ou método do valor atual, é a fórmula matemático-financeira capaz de
determinar o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa
de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial. Basicamente, é o calculo
de quanto os futuros pagamentos somados a um custo inicial estariam valendo
atualmente.
VPL
R$
1.638.282,45
__________________________________________________________________________________________
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35
6.5.
Taxa Interna de Retorno - TIR
A Taxa Interna de Retorno (TIR), em inglês IRR (Internal Rate of Return), é a
taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os
seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Sendo usada em análise de
investimentos, significa a taxa de retorno de um projeto.
TIR
83%
__________________________________________________________________________________________
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36
7. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O empreendimento proposto será um restaurante de comida mexicana,
denominado El Papalote Brasil. O mesmo será montado no bairro do Itaim Bibi, dado
ao grande número de restaurante e bares, ao fluxo de pessoas e a segurança,
oferecidos na região.
O ambiente será atrativo, decorado com motivos mexicanos diferenciando-se
dos demais restaurantes TexMex existentes, o atendimento será o seu forte e
prezará pela excelência como forma de fidelização de seus clientes. O cardápio
oferecido será o mesmo utilizado pela matriz no México, os pratos serão preparados
sempre com ingredientes de primeira linha, muitos destes importados de
fornecedores mexicanos.
O ticket médio da refeição no El Papalote Brasil será de R$50,00 por pessoa,
o público alvo são famílias e jovens de classe média alta. A escolha por São Paulo,
SP, se deu por ser a capital da gastronomia no país e ter uma das maiores rendas
per-capita da América Latina. A cidade também é considerada a capital dos
negócios, não só do Brasil mas de toda a América Latina.
Além do diferencial do El Papalote Brasil que é um cardápio 100% típico
mexicano, o estudo financeiro feito através de pesquisas direcionadas ao negócio,
mostrou claramente a viabilidade de abertura do empreendimento e rápido retorno
financeiro.
__________________________________________________________________________________________
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37
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Luis César G. de.
ferramentas
de
gestão
Organizações, sistemas e métodos e as
organizacional:
arquitetura
empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia.
e
benchmarking,
São Paulo: Atlas,
2001.
AZEVEDO, Marilena Coelho de; COSTA, Helder Gomes. Métodos para Avaliação
da Postura Estratégica. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo,
2001.
BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antonio. Plano de Negócios: Estratégia para
Micro e Pequenas Empresas. Barueri: Manole, 2005.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em
negócios. Rio de Janeiro: Elsever, 2001.
GITMAN, Lawrence J.
Princípios de Administração Financeira.
São Paulo:
Harbat, 1997.
HISRICH, Robert D; PETERS, Michel P. Empreendedorismo. São Paulo:
Bookman, 2006.
IBGE – As Micro e Pequenas Empresas Comerciais e de Serviços no Brasil
2010. Estudo & Pesquisas Informação Econômica Número 1. Rio de Janeiro:
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, 2011.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos,
metodologia e prática. São Paulo: Atlas, 2001.
POTER, M. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
__________________________________________________________________________________________
Restaurante Mexicano: El Papalote Brasil – TCC – Certificates Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
38
AS
melhores
franquias
do
Brasil
em
2009.
Disponível
em:
<http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/1,,EMI87364-17208,00.html?
preview=S >. Acesso em: 23 jun. 2011.
FIESP; ITAL. O perfil do consumo de alimentos no Brasil. Brasil Food Trends 2020.
São Paulo, p. 49-62, 2010.
CURIOSIDADES sobre a cidade de São Paulo. Conteúdo disponível apenas na data
de 23 jun.2011em:<http://www.spmetropole.com/spsaopaulo/arquivos/html/numerose-curiosidades.htm>
DEPARTAMENTO INTERSINDICAL DE ESTATÍSTICAS E ESTUDOS
SOCIOECONÔMICOS. Índice de Custo de Vida por Categorias de alimentação
2002 a 2006. Disponível em: <http://www.dieese.org.br>. Acesso em 15 set. 2011
FRANQUIAS
internacionais
buscam
parceiros
no
Brasil.
Disponível
em:
<http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI102945-17171,00FRANQUIAS+INTERNACIONAIS+BUSCAM+PARCEIROS+NO+BRASIL.html>.
Acesso em: 22 jun. 2011.
NUNES, Letícia. O que está na cabeça dos consumidores?. Bares e Restaurantes,
Belo Horizonte, edição 77 - ano 13, páginas 16 a 21, 2010.
__________________________________________________________________________________________
Restaurante Mexicano: El Papalote Brasil – TCC – Certificates Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
39
ANEXOS
ANEXO 1 – PRODUTOS E SERVIÇOS
__________________________________________________________________________________________
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40
__________________________________________________________________________________________
Restaurante Mexicano: El Papalote Brasil – TCC – Certificates Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
41
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Restaurante Mexicano: El Papalote Brasil – TCC – Certificates Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
42
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43
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45
ANEXO 2 – INVESTIMENTOS INCIAIS
INVESTIMENTO INCIAL - Loja 1 - Ano 1
Descrição
Quantidade
Valor Unit.
Total
Obras Civis
Reforma da loja e decoração
1
200.000,00
SUB TOTAL
200.000,00
200.000,00
Equipamentos
Computadores
Palm Tops
6
2.000,00
12.000,00
10
500,00
5.000,00
Impressoras Cupom
4
1.000,00
4.000,00
Máquina aviso espera
1
1.000,00
1.000,00
Software
1
5.000,00
5.000,00
SUB TOTAL
27.000,00
Máquinas
Coifa Industrial
1
3.500,00
3.500,00
Fogão Industrial
2
2.500,00
5.000,00
Freezer Horizontal
4
1.599,90
6.399,60
Grellha
2
1.300,00
2.600,00
Processador Industrial
2
1.000,00
2.000,00
Refrigerador Industrial
3
4.500,00
13.500,00
Liquidificador Industrial
2
2.000,00
4.000,00
SUB TOTAL
36.999,60
Móveis e Utensílios
Utesilhos Cozinha (Panelas, pegadores, etc)
1
5.000,00
5.000,00
200
70,00
14.000,00
50
220,00
11.000,00
Conjunto Talheres
300
15,00
4.500,00
Pratos (Sobremesa, principal e fundo)
500
25,00
12.500,00
Cadeiras
Mesas
SUB TOTAL
47.000,00
Despesas Pré-operacionais
Marketing de divulgação
Nutricionista
Impressão dos Cardápios
SUB TOTAL
TOTAL DE INVESTIMENTOS INICIAIS
1
5.000,00
5.000,00
1
2.000,00
2.000,00
200
15,00
3.000,00
10.000,00
320.999,60
Fonte: Dados Primários
__________________________________________________________________________________________
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46
ANEXO 3 – CUSTOS FIXOS
CUSTOS FIXOS
Descrição
Água, Luz e Telefone
Aluguel
Aluguel máquina de cartão de crédito
Marketing e publicidade
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Valor Unit.
Valor Unit.
Valor Unit.
Valor Unit.
Valor Unit.
2.500,00
2.650,00
5.724,00
6.181,92
6.676,47
20.000,00
22.000,00
24.200,00
26.620,00
29.282,00
600,00
636,00
1.373,76
1.483,66
1.602,35
2.000,00
4.000,00
8.640,00
9.331,20
10.077,70
Material de Limpeza
800,00
848,00
1.831,68
1.978,21
2.136,47
Material de Escritório
300,00
318,00
686,88
741,83
801,18
Manutenção e conservação
500,00
530,00
1.144,80
1.236,38
1.335,29
Seguros
2.000,00
2.200,00
4.752,00
5.132,16
5.542,73
Mão de obra indireta com encargos
7.000,00
7.560,00
16.329,60
17.635,97
19.046,85
Gás
1.000,00
1.060,00
2.289,60
2.472,77
2.670,59
0,00
6.545,04
6.545,04
6.545,04
0,00
36.700,00
48.347,04
73.517,36
79.359,15
79.171,63
BNDES - Cartão
TOTAL DE INVESTIMENTOS INICIAIS
Fonte: Dados Primários
__________________________________________________________________________________________
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47
ANEXO 4 – CUSTOS VARIÁVEIS
Custos Variáveis - Ano 1
JAN
Vendas
Custo Matéria Prima (40%)
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
150.000,00 175.000,00 193.750,00 187.500,00 193.750,00 225.000,00 193.750,00 193.750,00 187.500,00 279.000,00 388.500,00 388.500,00
60.000,00
70.000,00
77.500,00
75.000,00
77.500,00
90.000,00
77.500,00
77.500,00
75.000,00 111.600,00 155.400,00 155.400,00
Custos Variáveis - Ano 2
JAN
Vendas
Custo Matéria Prima (40%)
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
210.600,00 196.560,00 217.620,00 210.600,00 217.620,00 251.100,00 217.620,00 217.620,00 210.600,00 302.715,00 432.900,00 432.900,00
84.240,00
78.624,00
87.048,00
84.240,00
87.048,00 100.440,00
87.048,00
87.048,00
84.240,00 121.086,00 173.160,00 173.160,00
Custos Variáveis - Ano 3
JAN
Vendas
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
250.192,80 233.513,28 258.532,56 250.192,80 258.532,56 298.306,80 258.532,56 258.532,56 250.192,80 359.625,42 514.285,20 514.285,20
Custo Matéria Prima (40%) 100.077,12
93.405,31 103.413,02 100.077,12 103.413,02 119.322,72 103.413,02 103.413,02 100.077,12 143.850,17 205.714,08 205.714,08
Custos Variáveis - Ano 4
JAN
Vendas
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
297.229,05 277.413,78 307.136,68 297.229,05 307.136,68 354.388,48 307.136,68 307.136,68 297.229,05 427.235,00 610.970,82 610.970,82
Custo Matéria Prima (40%) 118.891,62 110.965,51 122.854,67 118.891,62 122.854,67 141.755,39 122.854,67 122.854,67 118.891,62 170.894,00 244.388,33 244.388,33
Custos Variáveis - Ano 5
JAN
Vendas
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
353.108,11 329.567,57 364.878,38 353.108,11 364.878,38 421.013,51 364.878,38 364.878,38 353.108,11 507.555,18 725.833,33 725.833,33
Custo Matéria Prima (40%) 141.243,24 131.827,03 145.951,35 141.243,24 145.951,35 168.405,40 145.951,35 145.951,35 141.243,24 203.022,07 290.333,33 290.333,33
Fonte: Dados Primários
__________________________________________________________________________________________
Restaurante Mexicano: El Papalote Brasil – TCC – Certificates Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
48
ANEXO 5 – CUSTO DE MÃO DE OBRA
CUSTO DA MÃO DE OBRA - 1 Loja
Descrição
Quantidade
Salário
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Valor Total
Valor Total
Valor Total
Valor Total
Valor Total
8.000,00
8.720,00
9.504,80
10.360,23
11.292,65
Funcionários
Auxiliar de cozinha
Cozinheiro
10
800,00
4
1.000,00
4.000,00
4.360,00
4.752,40
5.180,12
5.646,33
10
1.000,00
10.000,00
10.900,00
11.881,00
12.950,29
14.115,82
Recepcionista
3
1.200,00
3.600,00
3.924,00
4.277,16
4.662,10
5.081,69
Gerente
2
2.000,00
4.000,00
4.360,00
4.752,40
5.180,12
5.646,33
29.600,00
32.264,00
35.167,76
38.332,86
41.782,82
FGTS (8%)
2.368,00
2.581,12
2.813,42
3.066,63
3.342,63
Provisão Férias (11,11%)
3.288,56
3.584,53
3.907,14
4.258,78
4.642,07
Provisão 13º (8,33%)
2.465,68
2.687,59
2.929,47
3.193,13
3.480,51
Garçom
SUB TOTAL
29
Encargos e Provisões
FGTS sobre férias e 13º (2,33%)
INSS (8%)
SUB TOTAL
689,68
751,75
819,41
893,16
973,54
2.368,00
2.581,12
2.813,42
3.066,63
3.342,63
11.179,92
12.186,11
13.282,86
14.478,32
15.781,37
2.600,00
2.808,00
2.976,48
3.155,07
3.344,37
Outros
Contabilidade
Pró-labore
5.000,00
5.000,00
7.000,00
7.560,00
8.164,80
Vale transporte
29
300,00
8.700,00
9.396,00
9.959,76
10.557,35
11.190,79
Assistência Médica
29
250,00
7.250,00
7.830,00
8.534,70
9.302,82
10.140,08
SUB TOTAL
23.550,00
25.034,00
28.470,94
30.575,24
32.840,04
TOTAL MÃO DE OBRA
64.329,92
69.484,11
76.921,56
83.386,42
90.404,22
Fonte: Dados Primários
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Restaurante Mexicano: El Papalote Brasil – TCC – Certificates Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
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