i
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE COMUNICAÇÃO E ARTES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA
UMA INSTITUIÇÃO DO TERCEIRO
SETOR
ESTUDO DE CASO DO GRUPO CULTURAL AFROREGGAE
ALBERTO SIDNEY MEIGA JUNIOR
BRUNO DE MAGALHÃES SCARANELLO
FLAVIA MOTTA SILVA
LUCIANA GUIDI DE OLIVEIRA
SUZIMEIRE ARAKAKI
SÃO PAULO
2007
ii
FICHA CATALOGRÁFICA
Alunos: Alberto Sidney Meiga Junior, Bruno de Magalhães Scaranello, Flavia
Motta Silva, Luciana Guidi de Oliveira, Suzimeire Arakaki.
Monografia:Pós-Graduação Gestão em Comunicação e Marketing.
Instituição: Universidade de São Paulo – Escola de Comunicação e Artes
Palavras-Chaves: terceiro setor, marketing, marketing cultural, gestão
financeira, sustentabilidade e planejamento estratégico.
iii
DEDICATÓRIA
Aos nossos pais por todo apoio, dedicação e amor ao longo dos
anos, aos nossos irmãos e irmãs pelas trocas e momentos de alegria,
aos nossos namorados e namoradas por toda compreensão,
companheirismo e carinho nesses meses de trabalho intenso.
Cada um de vocês faz parte desse resultado e é por isso que o
dedicamos inteiramente à vocês.
iv
AGRADECIMENTOS
Nossos agradecimentos vão para muitos que fazem desse projeto algo
especial para nós e para aqueles que futuramente utilizarão esse material
como fonte de pesquisa e conhecimento:
O Coordenador Executivo do Grupo Cultural AfroReggae, José Junior,
que aceitou nossa proposta e viabilizou sua equipe para nos ajudar no que
fosse preciso, ao Coordenador de Parcerias Institucionais, João Madeira que
nos recebeu com imensa atenção e muito nos ensinou sobre o projeto e sobre
o trabalho desenvolvido pelo AfroReggae.
Aos coordenadores dos núcleos do Grupo Cultural AfroReggae que
realizam diariamente um brilhante trabalho junto as crianças.
E em especial às crianças e jovens beneficiados pelo projeto, que
conseguiram nos emocionar com o carinho, qualidade e dedicação com que se
apresentaram para nós. Obrigada por nos proporcionarem essa incrível
experiência de vida !
Também dedicamos um agradecimento especial ao nosso orientador Prof. Ms.
Eduardo Augusto da Silva, que muito contribuiu para o enriquecimento desta
monografia.
v
EPÍGRAFE
“Às vezes, preciso voar para chegar aonde quero”
Francisco Valdean
vi
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO______________________________________________________ 1
Problema ________________________________________________________ 1
Objetivos ________________________________________________________ 2
Objetivo Geral___________________________________________________ 2
Objetivos Específicos _____________________________________________ 2
Justificativas ______________________________________________________ 3
Hipóteses ________________________________________________________ 4
Metodologia ______________________________________________________ 5
CAPÍTULO I - TERCEIRO SETOR ______________________________________ 6
1.1 Definição _____________________________________________________ 6
1.2 Perspectiva histórica no Brasil ____________________________________ 10
1.3 Contexto do Terceiro Setor no Brasil _______________________________ 12
CAPÍTULO II - GESTÃO DE RECURSOS FINANCEIROS PARA ORGANIZAÇÕES
DO TERCEIRO SETOR______________________________________________ 19
2.1 Introdução ___________________________________________________ 19
2.2.Contexto Histórico _____________________________________________ 20
2.3 Conceitos Básicos de Planejamento Financeiro para o Terceiro Setor_____
2.3.1 Introdução ________________________________________________
2.3.2. Balanço Patrimonial ________________________________________
2.3.3 Demonstrativo de Resultados _________________________________
2.3.4 Fluxo de Caixa_____________________________________________
2.3.5 Demonstrativo de Origem e Aplicação de Recursos (Doar) e
Demonstrativo de Mutação do Patrimônio Social_______________________
21
21
22
24
26
27
2.4 Gestão de Fontes de Recursos Financeiros _________________________ 29
2.4.1 Introdução ________________________________________________ 29
2.4.2. Contexto Histórico _________________________________________ 30
CAPÍTULO III - MARKETING CULTURAL PARA ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO
SETOR___________________________________________________________ 31
3.1 Cultura e arte _________________________________________________ 31
3.2 Filantropia, Mecenato e Patrocínio ________________________________ 35
3.3 Marketing Cultural _____________________________________________ 39
3.4 Agentes do Cenário Cultural _____________________________________ 41
3.5 Aspectos Legais e Fiscais _______________________________________ 45
3.5.1 Evolução da Legislação Brasileira______________________________ 45
CAPÍTULO IV - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING _________ 53
4.1 Introdução ___________________________________________________ 53
4.2 Definindo o produto e negócio da empresa __________________________ 55
4.2.1 Classificação de Produtos ____________________________________ 56
vii
4.2.2 Classificação de Serviços ____________________________________ 57
4.2.3 Ciclo de Vida do Produto e do Mercado _________________________ 59
4.3 Análise do portfólio_____________________________________________ 60
4.3.1 A matriz BCG______________________________________________ 61
4.3.2 Modelo multifatorial GE ______________________________________ 63
4.4 Análise do mercado competitivo __________________________________ 67
4.4.1 Análise do Macroambiente ___________________________________ 67
4.4.2 Análise do Ambiente Competitivo ______________________________ 70
CAPÍTULO V - ESTUDO DE CASO: GRUPO CULTURAL AFROREGGAE_____ 78
5.1 Histórico _____________________________________________________
5.1.1 O início___________________________________________________
5.1.2 Ampliando as perspectivas ___________________________________
5.1.3 Avançando nas conquistas ___________________________________
5.1.4 Consolidação das bases artísticas _____________________________
5.1.5 Ampliação de horizontes - Foco no Futuro _______________________
5.1.6 Da Favela para o Mundo _____________________________________
5.1.7 Consolidação e Fortalecimento Institucional ______________________
78
79
80
81
83
85
87
90
5.2 Análise Inicial _________________________________________________ 91
5.2.1 Avaliação Preliminar do Processo Sistêmico _____________________ 91
5.2.1.1 Inputs __________________________________________________ 92
5.2.1.2 Throughputs _____________________________________________ 94
5.2.1.3 Outputs _________________________________________________ 99
5.2.2 Plano de Marketing ________________________________________ 103
5.2.2.1 Objetivos Preliminares ____________________________________ 103
5.2.2.2 Metas Preliminares _______________________________________ 103
5.2.2.3 Definição do(s) produto(s) / serviço(s) –Matriz GE e BCG_________ 104
5.2.2.3.1 Matriz GE_____________________________________________ 104
5.2.2.3.2 Função Genérica _______________________________________ 104
5.2.2.3.3 Necessidades que atende ________________________________ 106
5.2.2.3.4 Atributos Tangíveis _____________________________________ 107
5.2.2.3.5 Atributos Intangíveis: ____________________________________ 107
5.2.2.3.6 Classificação dos Serviços _______________________________ 107
5.2.2.3.7 Fase do Ciclo de Vida ___________________________________ 107
5.2.2.3.8 Explicação das notas da matriz GE_________________________ 108
5.2.2.4 Definição de concorrência _________________________________ 135
5.3 Análise do Ambiente de Marketing______________________________ 148
5.3.1 Como afetam instituições e organizações ________________________ 148
5.4 Variáveis do Ambiente Mercadológico_____________________________
5.4.1 Variáveis Econômicas ______________________________________
5.4.2 Variáveis Sócio-Culturais ___________________________________
5.4.3 Variáveis Políticas _________________________________________
5.4.4 Variáveis Tecnológicas _____________________________________
5.4.5 Variáveis Legais __________________________________________
5.4.5.1 Sistemas de Informações – Pesquisa Primária _________________
5.4.5.1.1 Análise Geral __________________________________________
5.4.5.1.2 Comunidade __________________________________________
5.4.5.1.3 Entrevista Individual em Profundidade ______________________
5.4.5.1.4 Conclusão da Pesquisa __________________________________
153
153
159
166
168
171
173
181
182
183
185
viii
5.4.5.2 SWOT _________________________________________________ 186
CAPÍTULO VI - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ______________________ 193
6.1 Objetivos / Metas Definitivos ____________________________________ 193
6.2 Estratégias __________________________________________________ 193
6.3 Projeto Proposto______________________________________________
6.3.1.Conceito_________________________________________________
6.3.2 Proposta de implementação para Produto / Serviço _______________
6.3.3 Proposta de implementação para Preço / Remuneração ___________
6.3.4 Proposta de implementação para Vendas / Distribuição____________
6.3.5 Proposta de implementação para Comunicação__________________
6.3.5.1 Conteúdo da mensagem __________________________________
6.3.5.2 Plano de Comunicação Integrada ___________________________
6.3.5.3 Ferramentas de divulgação ________________________________
6.4. Gestão Estratégica: _________________________________________
6.4.1 Organização _____________________________________________
6.4.3 Controle _________________________________________________
6.4.4 Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira ____________________
197
198
198
201
201
202
202
203
205
206
206
213
214
CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES __________________________ 223
BIBLIOGRAFIA ___________________________________________________ 226
ix
TABELAS
Tabela 1.1 Segmentos de organizações de Terceiro Setor ___________
12
Tabela 2.1 Modelo de Demonstrativo de Resultados ________________
24
Tabela 2.2 – Modelo de Fluxo de Caixa __________________________
26
Tabela 2.3 – Modelo de demonstração de origem e aplicação de
recursos (DOAR) ____________________________________________
28
Tabela 2.4 – Modelo de demonstrativo de mutação de patrimônio social
28
Tabela 5.1 Avaliação da Relação Empresa-Mercado ______________
102
Tabela 5.2 – Matriz GE – Posição da Organização _________________ 118
Tabela 5.3 – Matriz GE – Atratividade ___________________________
119
Tabela 5.4 Crianças Atendidas _________________________________ 125
Tabela 5.5 Receita Total ______________________________________ 127
Tabela 5.6 Receita e Patrocínio ________________________________ 129
Tabela 5.7 Receita Própria ____________________________________ 131
Tabela 5.8 Números de projetos ________________________________ 132
Tabela 5.9 Números de Colaboradores __________________________ 134
Tabela 5.10 Programas por Município ___________________________ 141
Tabela 5.11 Programas Instituto Baccarelli _______________________
143
Tabela 5.12 Índices de preços _________________________________ 155
Tabela 5.13 Estimativa dos índices de preços _____________________ 155
Tabela 5.14 Taxa de Câmbio __________________________________ 157
Tabela 5.15 Taxa de desemprego ______________________________
158
Tabela 5.16 Produto Interno Bruto – PIB _________________________ 159
Tabela 5.17 Produto Interno Bruto – PIB _________________________ 159
x
Tabela 5.18 Captação de recursos ______________________________ 160
Tabela 5.19 Aspectos Demográficos - Informações Gerais ___________ 161
Tabela 5.20 Taxa de fecundidade e mortalidade infantil _____________
161
Tabela 5.21 - Uso de anticonceptivos entre mulheres _______________ 162
Tabela 5.22 Trabalho e Rendimento - Informações Gerais - 1999 ______ 163
Tabela 5.23 Taxa de atividade _________________________________ 163
Tabela 5.24 Taxa de desocupação ______________________________ 164
Tabela 5.25 Educação e Condições de Vida ______________________ 164
Tabela 5.26 - Unidade domiciliar _______________________________
165
Tabela 5.27 - Famílias por classes de rendimento médio mensal ______ 165
Tabela 5.28 Domicílios por condição de saneamento e luz elétrica _____ 165
Tabela 5.29 – Modelo Avaliativo dos Outputs ______________________ 187
Tabela 5.30 - Modelo Avaliativo dos Outputs ______________________ 190
Tabela 6.1. Estimativa de investimento inicial para o espaço AfroReggae 208
Tabela 6.2 – Gráfico de Gantt do projeto Espaço AfroReggae _________ 211
Tabela 6.3 – Planejamento ____________________________________ 215
Tabela 6.4 – Previsão de Vendas _______________________________ 216
Tabela 6.5 – Fluxo de Caixa ___________________________________ 219
Tabela 6.6 – Viabilidade Econômico Financeira ____________________ 220
Tabela 6.7 – Análise de Retorno _______________________________
221
Tabela 6.8 – Análise de Retorno – Cenário Otimista ________________ 222
xi
Quadros
Quadro 4.1 Fatores de Avaliação da Atratividade dos Mercados ___________
64
Quadro 4.2 Fatores de Avaliação da Posição dos Produtos/UEN no Mercado
65
Quadro 4.3 Posição do Negócio ____________________________________
66
Quadro 6.1: Hierarquia proposta ____________________________________
210
xii
Gráficos
Gráfico 1.1 Divisão geográfica das Organizações do Terceiro Setor _________
14
Gráfico1.2 Divisão por estados das Organizações do Terceiro Setor _________
15
xiii
Figuras
Figura 3.1 Ações institucionais e suas formas de atuação, segundo a
legislação brasileira ______________________________________________
38
Figura 3.2 Sistema dos agentes do marketing cultural ___________________
41
Figura 3.3 Alternativas de financiamento para a viabilização de
empreendimentos culturais ________________________________________
42
Figura 4.1 Adequação Estratégica __________________________________
54
Figura 4.2 Representação do Modelo BCG ___________________________
62
Figura 4.3 Análise PEST do macroambiente __________________________
67
Figura 4.4 As cinco forças que determinam a atratividade estrutural dos
segmentos _____________________________________________________
71
Figura 4.5 Modelo Comparativo dos Outputs __________________________
74
Figura 4.6 Formato do Modelo Clássico – Inputs _______________________
75
Figura 4.7 Formato do Modelo Clássico – Throughputs _________________
76
Figura 5.1 – Matriz GE – Gráfico ______________________________
120
Figura 5.2 BCG INTERNO (Faturamento) _____________________________ 121
Figura 5.3 BCG INTERNO (Faturamento) _____________________________ 122
Figura 5.3 Crianças Atendidas _____________________________________
126
Figura 5.4 Receita Total __________________________________________
128
Figura 5.5 Receita e Patrocínio _____________________________________
130
Figura 5.6 Receita Própria _________________________________________ 131
Figura 5.7 Número de Projetos _____________________________________
133
Figura 5.8 Número de Colaboradores ________________________________
134
Figura 5.9 Uma Classificação dos Processos de Pesquisa Qualitat _________
174
1
INTRODUÇÃO
O tema deste trabalho acadêmico é identificar necessidades estruturais
plausíveis para a viabilização de empreendimentos financeiramente equilibrados
para organizações do terceiro setor.
Para que o tema acima proposto seja decorrido com clareza, o trabalho irá
apresentar
forte
embasamento
teórico
sobre
os
seguintes
assuntos:
Sustentabilidade Financeira, Terceiro Setor e Marketing Cultural para Instituições do
Terceiro Setor.
Após todo embasamento teórico, ocorrerá a contextualização dos conceitos
acima para o Grupo Cultural AfroReggae a fim de propor uma orientação para que o
grupo eleve suas receitas próprias e consiga diminuir sua dependência financeira
sobre as doações e patrocínios recebidos.
Problema
É difícil encontrar organizações do terceiro setor que sejam financeiramente
equilibradas, que tenham uma Gestão Estratégica eficiente e que não dependam
exclusivamente de patrocínios e apoios para sobreviver.
Essa dificuldade pode se tornar crucial para a sobrevivência das
organizações do terceiro setor, em um momento que muitas empresas preferem
investir em instituições filantrópicas por elas criadas e o número de organizações do
terceiro setor cresce, em função da necessidade de se criar mecanismos de ajuda à
população frente a problemas como discriminação social, saúde, educação, sub-
2
empregos, pobreza, violência que infelizmente, são temas marginalizados pelo
governo.
Poderá um Plano de Marketing, tornar o Grupo Cultural AfroReggae uma
organização financeiramente equilibrada e que não dependa exclusivamente de
patrocínios e doações de grandes empresas e / ou governamentais?
Objetivos
Objetivo Geral
O objetivo geral de nosso estudo é elaborar um plano de marketing com o
propósito de orientar o Grupo Cultural AfroReggae para se tornar uma organização
equilibrada financeiramente, ou seja, reduzir a dependência financeira advinda de
doações e aumentar a receita própria gerada através dos produtos e serviços
oferecidos pela organização.
Objetivos Específicos
Para alcançar o objetivo proposto, pretendemos entregar os seguintes
objetivos específicos:
¾ Estudo de Mercado: Realizar um estudo do mercado no qual o grupo
AfroReggae está inserido e uma análise da concorrência, através da
aplicação das ferramentas matriz BCG, GE.
3
¾ Gestão de Serviços: Apresentar iniciativas para tornar mais eficaz a gestão
de serviços do Grupo Cultural AfroReggae.
¾ Gestão de Produtos: Apresentar iniciativas para tornar mais rentável a
gestão de alguns dos produtos do Grupo Cultural AfroReggae.
¾ Plano de Comunicação Integrada: Apresentar um plano de Comunicação
Integrada com o objetivo de alavancar as fontes de renda próprias do
AfroReggae.
¾ Análise de Retorno de Investimento: Elaborar uma análise do Retorno
sobre o investimento do plano de Comunicação.
Justificativas
Os inúmeros problemas sociais enfrentados pela população brasileira hoje,
demandam a abertura de entidades filantrópicas voltadas a ações sociais que
tentam, de alguma forma, contribuir para que a população viva melhor.
As organizações do Terceiro Setor tendem a depender exclusivamente de
patrocínios, doações e apoios, o que as tornam vulneráveis, com um alto índice de
falência, fato que deixa de contribuir com o bem da sociedade em geral faz com que
grupos de pessoas continuem marginalizados.
Tendo essas premissas como base, percebeu-se que uma atitude deveria
ser tomada para que organizações do terceiro setor pudessem continuar a
desenvolver o seu papel na sociedade sem ter que depender apenas da boa
vontade de alguns patrocinadores e doadores para sobreviver.
4
Decidido o tema central do projeto, o grupo optou por analisar uma
organização não governamental que já possui uma boa estrutura, se comparada a
outras organizações do terceiro setor, o Grupo Cultural AfroReggae.
O
Plano
de
Marketing
desenvolvido
para
esta
organização
não
governamental, visa estudar o Grupo para que ele possa aplicar as ações sugeridas
e se torne melhor estruturada e menos vulnerável às tendências deste setor.
Espera-se que este projeto seja uma referência no setor e que esta atitude
seja implantada em outras entidades filantrópicas, a fim de minimizarmos os
problemas sociais enfrentados pela população brasileira.
Hipóteses
A fim de alcançar o objetivo proposto o trabalho em questão buscará um
posicionamento conclusivo para as seguintes hipóteses:
¾ Instituições do Terceiro Setor, como o Grupo Cultural AfroReggae, não têm
embasamento teórico e colaboradores qualificados o suficiente para
desenvolverem sua independência financeira.
¾ Por ser uma Organização do Terceiro Setor, gerar receita própria, sem
depender de patrocínios e doações, não é o seu foco. Isto pode ser uma
barreira na busca de profissionalização e desenvolvimento de planos
estratégicos.
5
Metodologia
¾ Realizar um estudo teórico contemplando os temas
o Terceiro Setor
o Marketing Cultural
o Sustentabilidade Financeira para Organizações do Terceiro Setor
o Planejamento Estratégico de Marketing
¾ Metodologia da Pesquisa:
1. Pesquisa Exploratória através de:
a. Coleta de dados secundários através de material bibliográfico em
fontes como: livros, monografias, dissertações, teses e artigos de
internet.
b. Coleta de dados primários através de abordagens com especialistas e
pessoas envolvidas com o projeto em reuniões e discussões.
2. Pesquisa Qualitativa através das abordagens:
a. Entrevistas individuais em profundidade com coordenador do Grupo
AfroReggae
b. Focus group com público-alvo (diretamente atingidos) pelas ações do
projeto e comunidade (indiretamente atingidos) pelas ações do Grupo
Cultural AfroReggae.
6
CAPÍTULO I - TERCEIRO SETOR
1.1 Definição
Iniciado no país por meio da filantropia cristã desde o século XVI, o termo
“Terceiro Setor” é recente no Brasil, passando a ser utilizado apenas por volta de
1990, (Empreendimentos Sociais Sustentáveis: como elaborar planos de negócios
para organizações sociais, 2001)1. Sua definição e sua função na sociedade, são
temas de grande discussão nos meios acadêmicos e empresariais atualmente.
Não existe ainda uma definição única sobre o Terceiro Setor que seja
utilizada por todos que pertencem e estudam o assunto. É importante ressaltar que o
Terceiro Setor, juntamente com os outros dois setores, o Primeiro e o Segundo
Setores, constituem a sociedade contemporânea. Por isso, se faz necessário, antes
de buscar-se uma definição para o Terceiro Setor, uma reflexão lógica de
funcionamento e das características de cada um dos três setores da sociedade
contemporânea (SALVATORE, 2004).
Cada autor relaciona os objetivos e os papéis de cada setor da seguinte
forma:
Segundo a constituição brasileira o primeiro setor é o Estado, que possui as
seguintes funções:
¾ Construir uma sociedade livre, justa e solidária.
¾ Garantir o desenvolvimento nacional.
1
Como o Livro Empreendimentos Sociais Sustentáveis: como elaborar planos de negócio
para organizações sociais não possui autor, por se tratar de uma reunião de projetos de
várias organizações, nos referiremos a ele daqui para frente de “ESS”
7
¾ Erradicar a pobreza e a marginalização e reduzir as desigualdades sociais e
regionais.
¾ Promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor,
idade, e quaisquer outras formas de discriminação.
Segundo Coelho (2002, p.19), o Primeiro Setor “Distingui-se, sobretudo pelo
fato de legitimar e organizar suas ações por meio coercitivos. Tem sua atuação
limitada e regulada por um arcabouço legal, fato esse que torna sua ação previsível
a todos os atores da sociedade”.
De acordo com Salvatore (2004, p.26), “O Segundo Setor, pela sua natureza
privada e produtiva de bens e serviços, com finalidade lucrativa, em que pese a
modernização das suas estruturas de funcionamento e de gestão, necessita operar
segundo uma lógica própria, que viabilize a sua única forma de sobrevivência como
setor constitutivo de uma sociedade capitalista, que vem a ser a obtenção do lucro”.
Já para Coelho (2002, p.19) “A demanda e os mecanismos de preços
baseiam a atividade de troca de bens e serviços, cujo objetivo principal é a obtenção
de lucro”. Comparativamente com o Governo, o mercado atua sob o princípio da não
coerção legal, ou seja, os clientes têm liberdade de escolher o que e onde comprar.
No que diz respeito ao Terceiro Setor, o conceito passa por algumas
contradições, ou no mínimo, diferentes definições.
Segundo Brown (2005, p.15), a concepção teórica do chamado Terceiro Setor
vem da década de 1970 pela observação sistematizante de que as organizações
que atuam na sociedade teriam três origens: o governo do Estado, a economia de
mercado e as iniciativas sociais privadas. Daí surge o modelo de organização social
em três setores, sendo esses necessariamente complementares, por força da
própria concepção do modelo. Nenhum desses setores per se conseguiria a todas
8
as necessidades sociais. Assim sendo, a concepção do Terceiro Setor só tem
significado como tal a partir desse modelo tripartite de organização social.
Já para Coelho (2002, p.19), “Nesse segmento da sociedade, as atividades
não têm características coercitiva ou lucrativa, objetivando o atendimento de
necessidades coletivas ou públicas”.
Uma outra visão é abordada por Kanitz, que afirma que o Terceiro Setor é
constituído por organizações sem fins lucrativos e não governamentais que têm
como objetivo gerar serviços de caráter público2.
Como já mencionado anteriormente, ainda não há um consenso sobre uma
definição única do Terceiro Setor, por isso foram reunidas nesse capítulo três
definições que ajudarão a entender a missão e a lógica dessas organizações.
(SALVATORE, 2004, p.27)
Para Salvatore (2004, p.27), [...] constitui o conjunto de atividades das
organizações da sociedade civil, portanto organizações criadas por iniciativas de
cidadãos, que tem como objetivo a prestação de serviços ao público em áreas como
saúde, educação, cultura, direitos civis, moradia, proteção ao meio ambiente,
desenvolvimento do ser humano. (DUMARÁ, 1994, p.19)
Uma outra definição de Terceiro Setor é apresentada por Loschpe (apud ESS,
2001, p. 13).
[...] organizações de sociedade civil, sem fins lucrativos, criadas e
mantidas com ênfase na participação voluntária, que atuam na área
social visando a solução de problemas sociais.
Uma definição um pouco diferente de Terceiro Setor foi levantada por
Pimenta; Saraiva e Corrêa (2006, p. 125):
9
•
Privadas, não integrantes, portanto, do aparelho do Estado.
•
Sem fins lucrativos, isto é, organizações que não distribuem
eventuais excedentes entre os proprietários ou diretores e que não
possuem como razão primeira de existência a geração de lucros –
podem até gerá-los desde que aplicados nas atividades fins.
•
Institucionalizadas, isto é, legalmente constituídas.
•
Auto administradas ou capazes de gerenciar suas próprias
atividades.
•
Voluntárias, na medida em que podem ser constituídas
livremente por qualquer grupo de pessoas, isto é, a atividade de
associação ou de fundação da entidade é livremente decidida pelos
sócios ou fundadores.3
Analisando todas essas definições, é notório que algumas características se
repetem, podendo assim ser consideradas consenso entre os autores. No entanto,
como o objetivo principal desse trabalho acadêmico é propor um plano de marketing
cultural para o Grupo AfroReggae, utilizaremos como definição de Terceiro Setor o
conceito abordado em ESS (2001), uma vez que ele foca a solução de problemas
sociais, realizados por participação voluntária, como modelo de Organizações de
Terceiro Setor.
Estima-se que atualmente existam cerca de 270 mil organizações do Terceiro
Setor no Brasil4, algumas delas atuantes na solução de problemas sociais há
séculos. Portanto, torna-se necessário entender a evolução histórica e as várias
2
KANITZ, Stephen. Filantropia.org. Artigos do Terceiro Setor O que é o Terceiro Setor?
Disponível
em:
<http://www.filantropia.org/OqueeTerceiroSetor.htm>.
Acesso
em
25/02/2007.
3
IBGE/IPEA, 2002, s/p – Notícias técnicas.
4
IBGE/IPEA, 2002, s/p – Notícias técnicas.
10
mudanças que ocorreram com as organizações do terceiro setor, desde as Santas
Casas Cristãs do século XVI até as ONGs internacionais do século XXI.
1.2 Perspectiva histórica no Brasil
Pode-se afirmar que as organizações, conhecidas hoje como do Terceiro
Setor, foram criadas nos três primeiros séculos no Brasil, fruto da caridade cristã,
vinda da Igreja católica e sua relação com o Estado. Nessa perspectiva une-se ainda
a
tradição
de
generosidade
ou
de
solidariedade
baseada
em
valores
assistencialistas e paternalistas existentes na sociedade brasileira (SALVATORE,
2004).
ESS (2001) concorda com Salvatore que o Terceiro Setor começou no país
por meio da filantropia incentivada pela Igreja Católica, entretanto diverge no tocante
ao ano em que essas atividades se iniciaram. Nesse livro a data em que as
atividades filantrópicas começaram no Brasil é o século XVI, com as Santas Casas
de Misericórdia.
Elis Wayne Brown, acrescenta algumas outras características da origem das
Organizações do Terceiro Setor, além da filantropia já mencionada acima: “As raízes
do
que
hoje
incorpora
o
conceito
do
Terceiro
Setor
encontram-se
no
assistencialismo, na filantropia, no mecenato, nas mobilizações populares em defesa
de causas difusas e no associativismo de interesses coletivos” (BROWN, 2005, p.
15).
No final do século XIX e início do século XX as atividades de amparo à
população
passaram
por
mudanças
administrativas,
deixando
de
ser,
exclusivamente orientadas por meio da caridade cristã e da filantropia (ESS, 2001).
11
Salvatore (2004) aponta que foi no período pós-colonial, com a ruptura da
simbiose entre Igreja e Estado, que a responsabilidade por uma ação mais efetiva
na área social passa para o Estado, consolidando-se com a proclamação da
República e com a promulgação liberal de 1891, que estabelece a liberdade de
culto, proíbe subvenções governamentais aos templos e à educação religiosa e
reconhece a legalidade apenas para casamentos civis.
Após esse período se intensificou a atuação do Estado na área social,
principalmente nas áreas urbanas, no que tange a educação, higiene e saúde. Foi
nesse período também que se iniciou o aumento do financiamento das organizações
filantrópicas e assistenciais por parte do Estado, criando um vínculo de dependência
econômica que permanece em muitas instituições atualmente. Desta forma, as
organizações filantrópicas passaram a ser orientadas, organizacionalmente e
administrativamente para o Estado (SCHINDLER, 2000).
Nas décadas de 1920 e 1930, com a crescente industrialização e o aumento
da população nos centros urbanos, aumentaram também as necessidades sociais e,
por conseqüência, as organizações com foco na solução dos problemas sociais.
Nessa época surgiram os sindicatos, as associações profissionais, as federações e
as confederações, que vinculavam o setor privado às práticas de assistência e
auxílio mútuo para imigrantes, operários, empregados do comércio, de serviços e
funcionários públicos (ESS, 2001).
PIMENTA; SARAIVA; CORRÊA (apud Fischer, 2005, p.8) complementam o
conceito do surgimento das organizações com foco na solução de problemas sociais
acrescentando que, diante do quadro de pobreza e exclusão social vividos no Brasil,
é notório que o Estado não consegue atender a toda a demanda social de sua
população e por conta disso, a descentralização das políticas sociais, com uma
12
maior participação da sociedade civil, por meio do entendimento do conceito de
cidadania, é necessária para uma re-orientação da organização social, assegurando
o atendimento social às camadas mais necessitadas da população.
Foi nesse contexto que o grupo AfroReggae, no ano de 1993, iniciou suas
atividades, analisando um problema social existente nas favelas da cidade do Rio de
Janeiro, cujo o Estado não consegue saná-lo. Sendo assim o Grupo procura diminuílo, por meio da promoção cultural com jovens carentes.
1.3 Contexto do Terceiro Setor no Brasil
Como já dito anteriormente, a definição de Terceiro Setor pode ser entendida
por organizações da sociedade civil, sem fins lucrativos e que tem como principal
objetivo solucionar problemas sociais.
Dentro deste conceito, encontra-se no Brasil, segundo Pimenta; Saraiva e
Corrêa, uma infinidade de organizações que podem se enquadrar no Terceiro Setor,
mais precisamente cerca de 276 mil, 5% de todas as organizações existentes no
pais, divididas em vários segmentos, como mostra a tabela abaixo:
Tabela 1.1 Segmentos de organizações de Terceiro Setor
Nº DE
SEGMENTO
ORGANIZAÇÕES
HABITAÇÃO
SAÚDE
CULTURA E RECREAÇÃO
322
3.798
37.539
13
EDUCAÇÃO E PESQUISA
17.493
ASSISTÊNCIA SOCIAL
32.249
RELIGIÃO
70.446
ASSOC. PATRONAIS E PROFISSIONAIS
44.581
MEIO AMBIENTE E PROTEÇÃO ANIMAL
1.591
DESENVOLVIMENTO E DEFESA DE
45.161
DIREITOS
OUTRAS INSTITUIÇÕES
TOTAL
22.715
275.895
Fonte: PIMENTA; SARAIVA e CORRÊA, 2006.
Em ESS (2001), o número de organizações do Terceiro Setor difere do
levantado por Pimenta, Saraiva e Corrêa, concluído que existem no Brasil cerca de
250 mil Organizações do Terceiro Setor, que movimentam cerca 1,5% do PIB
nacional. O livro também esclarece que existe a perspectiva que no futuro próximo,
essa representatividade suba de 1,5% para 5% do PIB, equiparando-se à média de
outros países.
O crescimento das organizações do Terceiro Setor aconteceu em paralelo ao
crescimento dos centros urbanos brasileiros e suas respectivas necessidades
sociais. Entre 1996 e 2002, o número de associações do Terceiro Setor cresceu de
107 mil para 276 mil entidades. Essa ampliação, de 169 mil novas organizações,
corresponde a um crescimento de 157% no período (PIMENTA; SARAIVA e
CORRÊA, 2006).
Assim, fica claro entender que a concentração dessas organizações, também
ocorreu nessas regiões urbanas, principalmente na região sudeste, como mostram
os gráficos abaixo:
14
Gráfico 1.1 Divisão geográfica das Organizações do Terceiro Setor
DIVISÃO GEOGRÁFICA DAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO
SETOR
SUDESTE
44%
OUTRAS REGIÕES
56%
Fonte: PIMENTA; SARAIVA e CORRÊA, 2006
15
Gráfico 1.2 - Divisão por estados das Organizações do Terceiro Setor
DIVISÃO POR ESTADOS DAS ORGANIZAÇÕES DO
TERCEIRO SETOR
21%
SÃO PAULO
MINAS GERAIS
OUTROS ESTADOS
13%
66%
Fonte: PIMENTA; SARAIVA; CORRÊA, 2006
Apenas dois estados da região sudeste, São Paulo (21%) e Minas Gerais
(13%), reúnem um terço das organizações existentes em todo o Território Nacional.
Segundo Pimenta; Saraiva e Corrêa (2006), “cerca de 60% do total das
entidades foram criadas a partir dos anos 1990 e empregavam 1.541.290
assalariados, em 2002, sendo que o número de voluntários que prestam serviços
nessas instituições é 13 vezes superior ao número de assalariados, chegando a um
total de 20.036.770 voluntários. A grande maioria das entidades, cerca de 77%, não
têm qualquer empregado, fazendo supor que os serviços são prestados
exclusivamente por voluntários (...) Apenas 1% do total de organizações do Terceiro
Setor, podem ser consideradas de grande porte, pois contam com 100 ou mais
empregados, concentrando cerca de 60% dos assalariados do setor, ou seja,
apenas 2.500 entidades absorvem quase um milhão de trabalhadores assalariados.”
16
Os resultados da Pesquisa Ação Social das Empresas, realizada pelo IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, abrangendo todo o Brasil, apontam um
crescimento significativo, entre 2000 e 2004, na proporção de empresas privadas
brasileiras que realizaram ações sociais em benefício das comunidades. Neste
período, a participação empresarial na área social aumentou 10 pontos percentuais,
passando de 59% para 69%. São aproximadamente 600 mil empresas que atuam
voluntariamente5.
Com relação ao público-alvo, o atendimento à criança continua a ser o foco
principal das empresas, com cerca de 63% (IPEA, 2007).
Existem hoje, diversos núcleos de pesquisa sobre o Terceiro Setor. O CETS
(Centro de Estudos do Terceiro Setor – FGV) surgiu em 1994. Outros núcleos se
formaram, como o CEATS (Centro de Estudos em Administração do Terceiro Setor
FEA – USP), o NEATS (Núcleo de Estudos em Administração do Terceiro Setor
PUC - SP). O surgimento de tais núcleos aponta um interesse pelo tema, o que
incentiva o aprimoramento e o desenvolvimento de estudos sobre o Terceiro Setor.
Um ponto interessante a ser abordado é nova realidade que as Organizações
do Terceiro Setor vêm enfrentando atualmente. Com o aumento do número de
Organizações e com uma fonte de arrecadação limitada, principalmente as doações
de empresas do setor privado e do Governo, o Terceiro Setor se vê obrigado a
pensar em fontes paralelas de captação de recursos, que permitam a continuação e
ampliação de suas atividades sociais.
Como já visto no item 2.2 deste capítulo, a dependência que as Organizações
do Terceiro Setor possuem de doações, fruto de séculos de forte orientação para a
Igreja e posteriormente para o Estado, criou nelas uma cultura organizacional, que
5
IPEA - Instituto de Pesquisa Aplicada. Notícias. Brasil - Resultados Finais - Segunda
17
dificulta a visão da importância de um planejamento de marketing coeso, que crie
alternativas de faturamento, com a criação de novos produtos e sua correta
comunicação para os públicos alvo (ESS, 2001).
Por conta dessa dificuldade, as Organizações do Terceiro Setor poderiam
buscar no meio empresarial, modelos de gestão de negócios e ferramentas
marketing que as auxiliem a atingir seus objetivos sociais. Mesmo em uma
Organização mais organizada como o Grupo AfroReggae, é visível as inúmeras
oportunidades de negócio que poderiam ajudar na busca pela sustentabilidade
financeira, ignoradas por seus administradores, por uma falta de visão profissional
de marketing.
Ainda de acordo com os resultados da Pesquisa Ação Social das Empresas, o
percentual de empresas privadas do Sudeste que declaram fazer algum tipo de ação
social, em caráter voluntário, para as comunidades aumentou em 6%. Em 1998,
67% das empresas da região contribuíam para o social, percentual que subiu para
71%, em 2003 (IPEA, 2007).
É interessante afirmar que no Sudeste, o destaque é para o Rio de Janeiro
onde a proporção de empresas que realizam ações sociais para fora de seus muros
passou de 59%, em 1998, para 69%, em 2003, o que representa um incremento de
17%, bem maior ao verificado para a região, cerca de 6% (IPEA, 2007).
Talvez essa visão filantrópica que a maioria das empresas do Rio de Janeiro
possui, aliada a uma boa relação dos membros do Grupo AfroReggae com
personalidades do meio artístico e político, ajudem a explicar porque a organização
ainda não conseguiu implementar um plano de marketing que tenha como foco a
criação de produtos para o mercado e a gestão dos recursos financeiros, de modo
Edição. Disponível em: http://getinternet.ipea.gov.br/asocial/. Acesso em 18/01/2007.
18
que lhe proporcione uma menor dependência financeira das empresas do setor
privado e do Governo.
19
CAPÍTULO II - GESTÃO DE RECURSOS FINANCEIROS
PARA ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR
2.1 Introdução
Agora que já definimos e contextualizamos o Terceiro Setor, vamos abordar
nesse capítulo conceitos de gestão de recursos financeiros e sua utilização voltada
para organizações do terceiro setor.
Consideramos este tema relevante pois observamos na literatura que um dos
principais
problemas
das
organizações
do
Terceiro
Setor
é
a
falta
de
profissionalização nas áreas Administrativa e Financeira, e que existe muita vontade
dos colaboradores em apoiar a missão da organização e trabalhar por ela, porém
falta capacidade técnica e olhar administrativo para gerir com eficiência esse tipo de
organização.
Hudson (1999) cita que até a década de 70 a administração não era uma
palavra muito usada pelas pessoas para referirem-se a organizações do terceiro
setor, pois era algo que pertencia muito ao mundo dos negócios e não parecia ser
apropriada para organizações orientadas por valores. Todavia esse pensamento
evoluiu e hoje as organizações necessitam de administradores competentes, que
tracem objetivos claros, saibam controlar custos, trabalhar em equipe, tenham
desenvolvimento profissional e entendam sobre gestão de recursos financeiros.
Por se tratar de um tema amplo optamos em dar mais enfoque aos itens
relacionados à problemática de nosso trabalho e nesse capítulo utilizamos uma ótica
administrativo-financeira, uma vez que o planejamento estratégico de marketing será
abordado mais adiante, no capítulo 5.
20
2.2.Contexto Histórico
Para entender melhor sobre a gestão financeira de organizações do terceiro
setor é importante resgatar o seu histórico. E foi aí que notamos que os problemas
relacionados à administração e gestão financeira do terceiro setor enfrentados hoje
em dia também já ocorriam com nossos antecessores. Hudson (1999, p.2)
exemplifica isso ao citar os mosteiros medievais britânicos, que tendiam a distribuir
donativos indiscriminadamente e consequentemente fomentaram uma classe de
mendigos profissionais que acabou contribuindo para o término desse sistema de
ajuda. Além disso, o papel do Estado era uma questão de discussão na época tanto
quanto é hoje. Em 1572, Elizabeth I aprovou uma lei que permitia às pequenas
paróquias imporem uma “taxa de pobreza” para ajudar na manutenção de
instituições de caridade e dos locais de trabalho, subsidiando efetivamente a
provisão caritativa com dinheiro público.
Durante a segunda metade do século XIX as instituições caritativas da GrãBretanha começaram a adotar uma abordagem mais estratégica, pois após a
aprovação da Emenda dos Pobres (Poor Law Amendment Act) o auxílio aos pobres
foi reduzido drasticamente e as instituições viram-se obrigadas a encontrar maneiras
de distinguir as pessoas mais pobres, sem recursos, daquelas menos dependentes,
que podiam se valer de empregos. O exemplo se estendeu pela Europa, e podemos
citar o caso da Alemanha, onde antes de 1914 existiam mais de 100 mil fundações e
trustes, ainda que a maioria delas fossem de caráter local e com reduzidos recursos.
Porém, as guerras, as mudanças políticas, as inflações financeiras baixaram
sensivelmente este número. Atualmente a criação de uma fundação depende de
autorização do poder público correspondente e exige que a instituição atenda
diversos requerimentos para o seu funcionamento normal, bem como a existência de
21
recursos financeiros suficientes para sua criação e sustentação própria (Miera,
2000).
Como já visto no capítulo anterior o histórico do Brasil não é muito diferente
do Europeu: o Terceiro Setor surge da filantropia incentivada pela Igreja e também
tinha uma prática assistencialista e uma fraca gestão administrativa e financeira, que
muitas vezes distribuía recursos indiscriminadamente e sem critérios claros. A partir
de 1910, as organizações iniciaram uma forte dependência do Estado que, além de
auxiliar, também começou a supervisionar, exigindo prestação de contas e
submetendo as organizações a um controle sobre a administração e suas ações
prático-normativas. (ESS, 2001)
Hoje em dia já se encontra uma vasta literatura sobre administração de
organizações do terceiro setor, visando suprir a necessidade de eficiência na gestão
de entidades. Kisil (2004, p.9) aponta a necessidade de as organizações
construírem uma gestão eficaz, o que inclui não só o levantamento e a adequada
utilização de recursos financeiros; implica investir no desenvolvimento das pessoas
que fazem parte da organização, melhorar a qualidade dos serviços e adequá-los às
necessidades das comunidades, buscar a adesão da sociedade à causa da
organização e informar de forma transparente.
2.3 Conceitos Básicos de Planejamento Financeiro para o Terceiro
Setor
2.3.1 Introdução
Por se tratar de uma organização de porte e já reconhecida no mercado, o
AfroReggae já se utiliza dos instrumentos básicos de Planejamento Financeiro.
22
Ainda assim vamos, inicialmente, introduzir sucintamente os conceitos básicos de
Planejamento Financeiro do Terceiro Setor para, em seguida, entrar mais a fundo
nas questões relevantes ao problema de gestão de recursos financeiros enfrentados
pelo Grupo Cultural AfroReggae.
É citado em ESS (2001, p.117) que um bom planejamento financeiro deve ter,
necessariamente, três instrumentos fundamentais: o balanço patrimonial, o
demonstrativo de resultados e o fluxo de caixa. Além deles, é aconselhável ter
também o demonstrativo de origem e aplicação de recursos e o demonstrativo de
mutação patrimônio, uma vez que todos podem ser exigidos por lei. A seguir temos
um breve resumo de cada um desses instrumentos.
2.3.2. Balanço Patrimonial
ROSS, WESTERFIELD e JAFFE (2002, p.39) definem balanço patrimonial da
seguinte maneira:
O Balanço Patrimonial é um instantâneo feito pelo contador do valor
contábil da empresa numa data específica, como se a empresa
permanecesse estática por um momento. O balanço possui dois
lados: no lado esquerdo temos os ativos, e no lado direito temos os
passivos e o patrimônio dos acionistas. O balanço diz o que a
empresa possui e como é financiada. A definição contábil
subjacente ao balanço e que o descreve é:
Ativo = Passivos + Patrimônio dos acionistas
Esta definição de balanço patrimonial é utilizada para empresas com fins
lucrativos. Segundo CAVALCANTI (2006) o Balanço Patrimonial das entidades sem
23
fins lucrativos não apresenta diferenças significativas em relação ao das empresas,
mas há adaptações, como as que dizem respeito à nomenclatura de algumas contas
utilizadas. Assim, no ativo, as duplicatas a receber são normalmente substituídas por
valores a receber de associados, membros e sócios, no passivo não existem
mudanças significativas, porém ao se tratar de patrimônio líquido devemos
considerar que uma entidade sem fins lucrativos não tem capital, portanto a
expressão comumente utilizada é patrimônio social.
O balanço patrimonial é visto como uma “fotografia” da saúde financeira da
organização, que mostra onde o capital foi investido e qual a sua procedência. Em
se tratando do balanço patrimonial de uma empresa do terceiro setor, temos as
seguintes definições para os três blocos (ESS, 2001, p.120):
- Ativo: é formado pelos recursos disponíveis na organização no momento
considerado (disponibilidades de caixa, contas a receber, imóveis e equipamentos.
Distinguem-se ainda o ativo circulante, que é formado pelo dinheiro em caixa, contas
a receber e tudo aquilo que tem impacto direto no fluxo de caixa, e o ativo
permanente (ou fixo) que é formado pelos bens imobilizados, como imóveis e
equipamentos.
- Passivo: é formado pelas obrigações da organizações com terceiros.
Incluem-se aí contas a pagar a fornecedores, salários de funcionários e empréstimos
bancários.
- Patrimônio Social: é formado pelos recursos advindos do superávit do ano
anterior e das doações desvinculadas de projetos específicos ou destinadas
diretamente ao fundo patrimonial.
Tem-se como princípio básico do balanço que tudo o que existe de ativo tem
como origem o passivo ou o patrimônio social.
24
2.3.3 Demonstrativo de Resultados
Segundo CREPALDI (2007) o Demonstrativo de Resultados (também
conhecido como Viabilidade Econômica ou Projeção de Lucros e Perdas) dedica-se
a prever as receitas e as despesas num certo período de tempo (normalmente mês
a mês, e para poucos anos). O resultado denomina-se lucro ou prejuízo.
ROSS, WESTERFIELD e JAFFE (2002, p.41) fazem uma analogia
interessante entre o balanço e o demonstrativo de resultados: “Se o balanço é um
instantâneo (uma “fotografia”), a demonstração de resultado equivale a uma fita de
vídeo do que as pessoas fizeram entre dois instantâneos”.
Conforme ESS (2001) o objetivo principal do demonstrativo de receitas e
despesas é comprovar que a operação da organização gera superávit ou déficit ao
fim do ano. Além disso, ele permite às organizações do terceiro setor avaliarem o
quanto a organização é dependente da captação de recursos externos versus as
receitas advindas de seus próprios recursos, um ponto importante para o objeto do
nosso trabalho junto ao grupo AfroReggae.
A tabela 2.1 abaixo traz um exemplo simplificado de um demonstrativo de
resultados:
Tabela 2.1 Modelo de Demonstrativo de Resultados
1° Ano 2° Ano 3° Ano
Receitas
Receita de Vendas
Receita de Serviços
Doações
Receita Total
25
Custos
Custo dos produtos /
serviços prestados
Despesas
Salários e encargos
Impostos e taxas
Despesas de vendas
Despesas financeiras
Despesas Gerais
Total de despesas
Superávit / Déficit
Fonte: ESS, 2001 p. 121
Na estrutura da figura acima observamos os seguintes componentes: (ESS,
2001)
- Receitas: medem o incremento de ativos obtido da venda de um produto ou
serviço, ou de doações para projetos específicos.
- Custos: nos custos devem ser dispostos os gastos realizados em troca de
bens que podem ser colocados em estoque, tais como matéria-prima e compra de
material de escritório.
- Despesas: são gastos realizados em troca de bens ou serviços que não
podem ser estocados, tais como salários, serviços de terceiros e aluguel.
- Superávit / Déficit: é o resultado final das receitas descontado dos custos e
das despesas. Uma organização que tenha déficit não necessariamente tem
problemas, uma vez que a missão de uma organização do terceiro setor não está
associada à geração de receitas. Provavelmente pode estar havendo doações que
não são vinculadas diretamente a qualquer projeto social específico e foram
colocadas diretamente no patrimônio social e não foram consideradas como receita.
26
2.3.4 Fluxo de Caixa
Shinoda (1998, p.20 apud YANAZE) define fluxo de caixa como “A
movimentação de recursos monetários (entradas e saídas de caixa) de uma
empresa ou de uma transação financeira em especial, dentro de um período de
tempo”.
O princípio do fluxo de caixa consiste em comparar todos os recebimentos
diretamente com os desembolsos. Ele deve ser executado com o maior nível de
detalhe pois é ele garante que em todos os momentos haverá dinheiro em caixa
disponível para eventuais desembolsos. A contabilidade do fluxo de caixa não deve
ser feita no momento em que uma fatura é emitida ou recebida, e sim com a
efetivação do pagamento, ou seja, quando o dinheiro de fato “entra” ou “sai” da
conta da organização. (ESS, 2001)
ROSS, WESTERFIELD e JAFFE (2002) afirmam que o fluxo de caixa talvez
seja o item mais importante das demonstrações financeiras, pois é muito relevante
para o conhecimento da situação financeira de uma empresa.
A tabela 2.2 a seguir traz um exemplo simplificado de um fluxo de caixa
adaptado para empresa do terceiro setor.
Tabela 2.2 – Modelo de Fluxo de Caixa
1° Ano
Operação
Receita de Vendas
Contas a Receber
Doações
Total de Receita
Desembolsos
Custo de materiais adquiridos
Despesas de salários
Pagamentos a terceiros
Outros
Total de Desembolsos
2° Ano
3° Ano
27
Investimento
Compra / Venda de ativos
Financiamentos
Saldo antigo
Saldo atual
Fonte: ESS, 2001, p.123
2.3.5 Demonstrativo de Origem e Aplicação de Recursos (Doar) e
Demonstrativo de Mutação do Patrimônio Social
A legislação brasileira prevê mais dois demonstrativos a serem elaborados
pelas empresas. O primeiro deles é o Demonstrativo de Origem e Aplicação de
Recursos (DOAR).
De acordo com pela Norma Brasileira de Contabilidade (Técnica) – NBC T 3-6
- o DOAR é definido como “a demonstração contábil destinada a evidenciar, num
determinado período, as modificações que originaram as variações no capital
circulante líquido da Entidade”.
Conforme em ESS (2001) esse demonstrativo é um resumo das fontes de
recursos responsáveis pelas alterações do capital circulante e onde eles foram
aplicados. Isso facilita o acompanhamento da aplicação de recursos da organização.
Na tabela 2.3 a seguir temos um modelo de um DOAR.
Tabela 2.3 – Modelo de demonstração de origem e aplicação de recursos (DOAR)
Origem dos Recursos
Superávit do exercício
Adiantamentos e contribuições
Doações
Total das Origens
Aplicações dos Recursos
Déficit do exercício
Depreciações
28
Aquisição do imobilizado
Outras aplicações
Total das Aplicações
Variação do Capital Circulante
Ativo circulante
Início do exercício
Fim do exercício
Variação
Passivo circulante
Início do exercício
Fim do exercício
Variação
Variação Total
Fonte: ESS, 2001, p.124
O segundo demonstrativo exigido é o demonstrativo de mutação do
patrimônio social, que é a síntese de como o patrimônio da organização sofre
alterações ao longo do tempo. Ele pode simplesmente ser destacado no balanço
patrimonial. (ESS, 2001) Um modelo desse demonstrativo pode ser encontrado na
tabela 2.4 a seguir.
Tabela 2.4 – Modelo de demonstrativo de mutação de patrimônio social
Ano 1
Superávit / Déficit do exercício
Destinação do Superávit / Déficit
Ano 2
Superávit / Déficit do exercício
Destinação do Superávit / Déficit
Fonte: ESS, 2001, p.125
29
2.4 Gestão de Fontes de Recursos Financeiros
2.4.1 Introdução
Uma das facetas que distingue as organizações do terceiro setor é sua
habilidade de levantar finanças e recursos de várias fontes diferentes. A maior parte
desses financiamentos vem de instituições como governos centrais e locais,
autoridades da saúde, fundações e empresas (Hudson, 1999).
Em ESS (2001) é citado que para evitar riscos nas organizações do Terceiro
Setor uma das dimensões que deve ser acompanhada de perto é a atuação de
financiadores e doadores, pois devido à sua alta dependência em relação a eles
qualquer atitude (saída ou entrada de um novo parceiro) influencia muito no
desenvolvimento da organização. Por isso, para se antecipar a tendências futuras
deve-se sempre conhecer e acompanhar o cenário dos atuais e potenciais
financiadores da organização.
Devido a esse contexto o Grupo Cultural AfroReggae busca depender cada
vez menos de seus financiadores e se sustentar com a renda advinda de seus
recursos próprios, como serviços prestados e venda de produtos. E para isso é
necessário uma boa gestão de recursos financeiros. Em entrevista à revista TAM
Magazine (2007) o fundador e coordenador executivo do grupo, José Júnior,
expressa esse intuito e afirma que “pensamos cada vez mais em fortalecer a gestão
política, administrativa e financeira do AfroReggae...” e que “...a área financeira e
administrativa era nosso calcanhar de Aquiles”.
30
2.4.2. Contexto Histórico
Conforme Hudson (1999) durante muitos anos os departamentos do governo
e autoridades locais deram subsídios às organizações de porte para cobrir os custos
administrativos gerais, e não havia uma relação de parceria e nem um envolvimento
maior entre as partes. Hoje em dia, porém, a situação é diferente pois os
financiadores do governo exigem retorno do dinheiro investido e as organizações
têm que apresentar resultados sobre esse investimento, e por conseqüência, se
viram obrigadas a tornarem-se muito mais rigorosas na seleção de usuários a quem
atender . Além disso, as empresas financiadoras querem dar uma contribuição
relacionada mais diretamente a seus negócios, pois desejam aliar-se a organizações
que promovam seus objetivos empresariais.
Podemos
observar,
portanto,
que
essa
evolução
do
processo
de
financiamento e a exigência de resultados e prestação de contas fez com que os
financiadores não hesitassem em transferir o seu investimento de uma organização
menos eficiente para outra de melhor desempenho, e isso fez com que as
organizações do Terceiro Setor se sentissem inseguras em relação à durabilidade
de seus contratos de parceria e cada vez mais enxergassem a necessidade de gerar
recursos próprios para garantir uma estabilidade financeira.
31
CAPÍTULO
III
-
MARKETING
CULTURAL
PARA
ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR
3.1 Cultura e arte
Para garantir um melhor embasamento ao tema proposto e análise crítica
sobre o marketing cultural em sua grande maioria, compreender de forma clara e
coerente a definição e evolução dos temas “cultura” e “arte” torna-se fundamental.
De acordo com Manet (apud Augusto, 2007, p. 458) “cultura é informação,
conhecimento e exercício de valores sociais, hábitos e normas consagradas por
práticas que identificam o modo de vida de uma comunidade vinculada a valores
dominantes ou desejáveis”.
Após seus estudos sobre a cultura, Malagodi & Cesnik (apud Augusto, 2007,
p.458), afirmaram que “cultura refere-se ao modo de vida de um povo, em toda a
sua extensão e complexidade e que se traduz nas formas de agir, sentir e pensar de
uma coletividade que aprende, inova e renova o seu próprio modo de criar e fazer as
coisas, numa dinâmica de constantes transformações”.
Costa (2004, p.15) diz que a cultura está intimamente ligada à história e à
evolução do homem, referindo-se aos costumes humanos, às experiências
acumuladas e transmitidas de geração a geração, construindo assim o modo de ser,
de agir e de pensar de um povo. A partir de tais definições o autor afirma que a
cultura seja fruto da particularidade da vivência de grupos sociais. Um mecanismo
desenvolvido pela humanidade como forma de preservação de suas crenças,
valores e costumes, construindo assim um alicerce para as gerações futuras.
32
Coelho (apud Augusto, 2007, p. 458) “defende que não deveria ser muito
complicado saber o que é cultura. Cultura é o que move o indivíduo, o grupo, para
longe da indiferença, da instituição; é exatamente estas diferenças, o ponto
incomum, que determinam a preservação da cultura especifica”.
Assim, considerando cultura como algo que difere uma sociedade, podemos
inferir que existe a possibilidade de surgir uma curiosidade e interesse entre
diferentes grupos sociais. Com isso, a sociedade torna-se então capaz de elaborar
produtos e serviços que simbolizem aquilo que a diferencia.
Para Brant (2001, p. 39), “encarar uma manifestação cultural como produto
faz sentido, quando ela é vista sob a ótica de seu potencial econômico, e não
somente por seu valor sociocultural”. Ainda na linha desse autor, existem alguns
argumentos que podem ser considerados a favor desse comportamento de mercado
com relação à cultura, como por exemplo, a inserção sob um macro ambiente
capitalista e um mundo globalizado, voltado para as relações da economia de
mercado.
Observando pela ótica do consumidor, a demanda por tais produtos e
serviços surgirá a partir dos mais diferentes interesses: curiosidade, conhecimento e
ascensão social. De acordo com Augusto (2007, p.458), por um lado existirá a
demanda por um conhecimento ou produto de suma elaboração, voltado à elite e
acessível a pequenos grupos, como visitas a museus, concertos, óperas, dentre
outros. Por outro lado, o conceito cultural sob a essência fundamentalmente
artística, irá atingir um público que busca algo voltado à manifestação do cotidiano,
ao estilo de vida e a essa identidade de uma determinada comunidade ou país.
Para Brant (2001, p. 41), o desenvolvimento da produção cultural vem sendo
alinhado à necessidade de globalizar os conhecimentos, valorizando a integração
33
das diferenças culturais e facilitando o acesso às diversas culturas, em detrimento
apenas da produção local, baseada na origem, nos costumes e atitudes, na
diversidade das manifestações culturais.
Tais considerações enriquecem o tema proposto e fazem com que o
planejamento sobre esse mercado ressalte sua peculiaridade. De acordo com
Augusto (2007, p.458) “a concepção que se tem sobre o produto cultural determina a
maneira de ‘vende-lo’, dentro e fora do mercado”. O termo Marketing Cultural pode
ser então empregado como forma de desenvolvimento do mercado da cultural ou
para a Comunicação por Ações Culturais como forma de exposição e investimento
do setor público ou privado em ações culturais.
Segundo Reis (2003) na Grécia antiga, a arte, juntamente com o esporte,
eram as formas de expressões humanas mais exploradas. A sociedade grega
valorizava a beleza física e enaltecia seus atletas. Assim, as esculturas e pinturas da
época refletiam a busca por seres fortes, com corpos suntuosos e medidas perfeitas.
A arte grega homenageava também a divindade e através de grandes
monumentos posicionava-se o seu enorme poder frente às cidades vizinhas e à
sociedade como um todo. Para a sociedade grega, não havia limitações para as
idéias, à filosofia ou à poesia. Havia espaço para a música, a aritmética, a
astronomia, a geometria, a mecânica.
Com a conquista militar de Roma sobre a Grécia, foi possível identificar uma
conquista cultural contrária às forças militares. Roma acabou herdando um enorme
legado da cultura grega e de suas obras. As classes romanas mais abastadas
passaram a encomendar e adquirir qualquer forma de expressão das obras de artes
gregas. Esse fenômeno se, por um lado relatava, a admiração sincera pela arte, não
deixava também de retratar modismo e ostentação como forma de expressão a
34
sociedade de poderio e riqueza. No campo privado, para qualquer indivíduo da
classe alta que quisesse ostentar riqueza e se firmar na elite, o consumo de obras
de artes passou a ser obrigatório. Para o estado romano, suas obras monumentais
trabalhariam nessa mesma direção, frente aos outros povos. (REIS, 2003).
Para esta mesma autora o Renascimento foi o momento de revalorização a
arte, ocorrido entre vários países da Europa e especialmente na Itália, entre os
séculos XIV a XVI, determinando assim o final da Idade Média e o início da era
moderna. Mais uma vez, como forma de expressão de poder frente à sociedade, e
até mesmo frente as demais nações, as grandes famílias aristocráticas e altos
membros do clero incentivaram a produção artística.
A Igreja teve, sem dúvida, um papel importantíssimo nesse momento
histórico. Uma vez que a grande maioria da população era analfabeta, foi através da
arte que a Igreja conseguiu transmitir claramente suas mensagens.
Com a revolução intelectual do Iluminismo, os recursos voltados à arte
sofreram profundas conseqüências no século XVII. Com a ascensão da burguesia e
classe média, a Igreja e a nobreza não mais detinham a exclusividade sobre as
obras de artes. A arte passou a se firmar como veículo difusor das novas idéias. O
artista passou a iniciar um movimento, entre os países, de troca de idéias em suas
escolas de arte o que fez com que a atividade artística tivesse, pela primeira vez,
função socioeconômica. (REIS, 2003).
O final do século XIX e o início do século XX foi marcado pela consolidação
de grandes fortunas provenientes dos períodos anteriores. Em especial nos Estados
Unidos, pode-se observar o florescimento de grandes famílias emergentes a partir
da exploração petrolífera e indústria pesada de ferro e aço. A Fundação Ford, por
exemplo, é ate hoje um centro de referência de estudos e desempenhou um grande
35
papel no financiamento da cultura na primeira metade do século XX. (ALMEIDA,
1992).
O famoso empresário e filantropo David Rockfeller começou a contribuir com
obras de caridade aos 16 anos, quando conseguiu o seu primeiro emprego. Assim,
David agiu ao longo de toda a sua vida, proporcionalmente ao tamanho da fortuna
de sua família. Seu filho John Rockfeller e sua nora Abby expandiram ainda mais os
canais de filantropia, esta, foi uma das fundadoras do Museu de Arte Moderna de
Nova York, o MOMA. Seu neto ocupou uma série de cargos executivos do MOMA e
posteriormente fundou o Museu de Arte Primitiva de Nova York. Assim como a
família Rockfeller, outras famílias americanas buscaram traduzir a cultura para uma
linguagem contemporânea e com isso, alcançaram um caráter de responsabilidade
social a partir da filantropia individual (ALMEIDA, 1992).
3.2 Filantropia, Mecenato e Patrocínio
No Brasil, ainda é possível identificar uma falta de critérios pré-estabelecidos
como embasamento de uma nomenclatura clara e precisa para as ações
institucionais voltadas, por exemplo, à cultura.
Costa (2004, p.17) definiu a filantropia “como a doação de fundos, tempo ou
equipamento que uma empresa ou pessoa física faz como cidadã, sem busca
qualquer de benefício com essa ação, além do êxito da causa ou da entidade
apoiada”.
De acordo com a metodologia da Lei Rouanet e das Leis Estaduais de
incentivo à cultura (apud Augusto 2007, p. 461), a filantropia, ou doação, “é a
transferência gratuita, em caráter definitivo, à pessoa física ou jurídica, de natureza
cultural sem fins lucrativos, de numerário, bens ou serviços para a realização de
36
projetos culturais, sendo vedado o uso de publicidade paga para a divulgação do
ato”.
Cronologicamente, o chamado mecenato, teria sido a primeira forma de
associação entre o capital e as artes. Segundo Almeida (1992, p. 20) essa prática
pode ser dividida em três períodos históricos distintos: início da era cristã,
Renascimento e século XX. No início da era cristã, a expressão mecenato teria
surgido das ações realizadas por Gaius Maecenas, ministro do Imperador Caio
Augusto, entre 30 a.C. e 10 d.C., entre o Estado Romano e a apreciação as artes.
Influenciado por Maecenas o imperador romano teria protegido uma série de
artistas, apoiado a arquitetura clássica romana, além de outras iniciativas. Com
essas ações a arte, o imperador procurou transferir para o Estado o prestigio que
esses artistas detinham frente à população.
Para esse autor, já o segundo período do Mecenato teria ocorrido durante o
Renascimento, momento da revalorização da arte ocorrido em alguns países da
Europa, em especial ma Itália nos séculos XV e XVII. As grandes famílias
aristocráticas juntamente com os reis e o alto clero, incentivavam as produções
artísticas como forma de realçar o seu poder junto à sociedade.
Perante a Lei Rouanet e as Leis Estaduais de incentivo à cultura (apud
Augusto 2007, p. 461), o mecenato é “a proteção e o estímulo das atividades
culturais e artísticas por parte de incentivadores”.
O terceiro período de incentivo a arte ocorreria no inicio do século XX. Mais
uma vez, buscando destaque e reconhecimento frente a sociedade, famílias
milionárias americanas, fruto do investimento no setor industrial, utilizaram- se do
apoio a arte para alcançar a sua legitimidade e deduções em imposto de renda
conforme previa a lei americana (ALMEIDA, 1992).
37
Na visão de Costa (2004, p. 19) o patrocínio seria “como o pagamento em
dinheiro, produtos ou serviços a uma organização ou evento (cultural, esportivo, de
entretenimento ou sem fins lucrativos) tendo como contrapartida o acesso à
exploração do potencial comercial dessa atividade”.
De acordo com a metodologia da Lei Rouanet e das Leis Estaduais de
incentivo à cultura (apud Augusto 2007, p. 461), o patrocínio se caracteriza pela
”transferência gratuita, em caráter definitivo, à pessoa física ou jurídica de natureza
cultural, como ou sem fins lucrativos, de numerário, para a realização de projetos
culturais com finalidade promocional e institucional de publicidade”. Ainda de acordo
com a fonte acima, o patrocínio também engloba a “cobertura de gastos ou
utilização de bens móveis ou imóveis, do patrimônio do patrocinador, sem a
transferência de domínio, para a realização de projetos culturais por pessoa física ou
jurídica de natureza cultural, com ou sem fins lucrativos (mais conhecido como
Apoio)”.
Portanto, o patrocínio se diferenciaria da filantropia na medida em que o apoio
à causa requer um retorno comercial, seja monetário ou não. Já no caso do
mecenato, por esse retorno não ser requerido este se diferenciaria do patrocínio.
Entretanto, dada sua particularidade ao investimento apenas sobre a arte, o
mecenato se tornaria uma particularidade dentro da filantropia. (REIS, 2003)
De acordo com Reis (1996, p. 14) para diferenciar o mecenato do patrocínio,
deve-se perguntar ao doador se ele está preparado para dar o suporte a causa
anonimamente; se a resposta for sim, trata-se de mecenato, caso seja negativa,
trata-se de patrocínio.
38
De acordo com Augusto (2007, p. 461) a seguinte figura demonstra a
diferença entre as ações institucionais, definidas de acordo com os interesses da
organização que as pratica:
Figura 3.1 Ações institucionais e suas formas de atuação, segundo a legislação
brasileira.
Ações
Institucionais
Filantropia
Doações
Qualquer área exceto
cultural
Patrocínio
Mecenato
Apenas na área cultural.
Incluem-se aqui as
Fundações
Cultural
E demais áreas
Apoio
Cobertura de gastos
em todas as áreas
Fonte: Baseado em Augusto (2007, p. 461).
No Brasil, observa-se uma tendência da iniciativa privada em buscar ações de
patrocínio como forma de destaque em seu ambiente competitivo. O alinhamento
estratégico dessas ações à competência central da empresa privada resulta em
benefícios tangíveis e intangíveis tanto para a empresa quanto para a sociedade na
qual ela está inserida, erroneamente definida pelo mercado de marketing cultural.
Esse patrocínio cultural na Brasil segundo Brant (2001, p.24), tem se tornado
cada vez mais atrativo às empresas por criar eventos; gerar produtos secundários
culturais que podem vir a ser distribuídos; proporciona maior visibilidade; aproxima o
39
patrocinador a causa social; reforça a percepção da marca com a comunidade e os
consumidores.
3.3 Marketing Cultural
No contexto desse trabalho, apresentaremos que o conceito “marketing
cultural” possui variações inadequadas. Para melhor embasamento sobre a
contextualização que utilizaremos desse conceito apresentaremos, primeiramente,
definições do conceito de “Marketing” e posteriormente a variação do “Marketing
Cultural” como extensão desse conceito.
Assim, de acordo com Kotler (2000, p. 30) marketing seria “um processo
social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que
necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e
serviços de valor com outros”.
A American Marketing Association define: “Marketing is an organizational
function and a set of processes for creating, communicating, and delivering value to
customers and for managing customer relationships in ways that benefit the
organization and its stakeholders (2007).
Atualmente no Brasil, duas abordagens completamente distintas ao tema
marketing cultural ocasionam grandes equívocos entre pesquisadores, empresários
e até mesmos profissionais que se dedicam a esse mercado. Tais variações sobre
esse mesmo tema podem ser diferidas de acordo com o objetivo e o agente da
ação.
Dentre as duas frentes para a definição do conceito “marketing cultural” o
autor Muylaert (2000, p.27) define Marketing Cultural como sendo “o conjunto de
40
recursos de marketing que permite projetar a imagem de uma empresa ou entidade,
através de ações culturais”.
Ainda seguindo esse mesmo posicionamento, Almeida (1992, p. 15-16) indica
que “o projeto cultural tem capacidade de transportar uma informação de um
universo, que é o público que consome aquele produto cultural, para um outro
universo, que é o publico consumidor do produto ou do serviço da empresa
patrocinadora”.
Nessa linha de raciocínio, é possível identificar uma redução do conceito de
marketing para ações promocionais de comunicação como definição ao termo
marketing cultural. Para tais autores, o marketing cultural baseia-se na utilização das
ferramentas de comunicação por empresas onde o produto central não é um produto
ou serviço cultural como forma de se projetar ao mercado positivamente. Nesse
enfoque, o objetivo da ação é criar a associação de uma marca a um evento
sociocultural, através da prática empresarial de patrocinar ações culturais.
Para Augusto (2007, p. 463), “esses conceitos ferem os princípios de
marketing no tocante às estratégias do composto mercadológico, principalmente
quando dizem respeito às políticas de produto, porque o produto/serviço (outputs)
das empresas não é cultura”.
No contexto deste trabalho, o conceito Marketing Cultural estará relacionado
ao marketing empregado por uma organização cujo produto ou serviço é cultural, ou
seja, relacionado ao agente da ação. Nessa contextualização, a referência é feita ao
agente, ou seja, ao artista e produtor cultural que se utiliza das ferramentas de
marketing para viabilizar seu produto ou serviço, a cultura.
41
3.4 Agentes do Cenário Cultural
O desenvolvimento do marketing cultural é conseqüência da interação de
muitas atuações para que o produto e ou serviço cultural alcance o seu
desenvolvimento.
De acordo com Tavares (2000, p. 142) é possível identificar os seguintes
agentes dentro da rede de valor do marketing cultural: (1) o Artista, que é o
idealizador do produto ou evento cultural; (2) o Agente ou produtor cultural que seria
o intermediário entre o artista e o patrocinador; (3) o Patrocinador, sendo a fonte de
recurso total ou parcial sobre um produto ou evento cultural, recebendo em troca
benefícios tangíveis e intangíveis; e (4) o Fruidor que seria o consumidor final do
produto cultural ofertado.
Figura 3.2 Sistema dos agentes do marketing cultural.
Fonte: TAVARES (2000, p.142)
42
Impreterivelmente não se pode negar o papel principal do artista como
idealizador primário de um produto ou evento cultural. O artista é aquele que
concebe a idéia embrionária daquilo que, futuramente através da ação e
planejamento, virá a se consolidar como produto ou evento sociocultural.
Para o artista, que muitas vezes não disponibiliza da totalidade dos recursos
necessários para alcançar seu público, cabe a busca por recursos financeiros, seja
através do mecenato ou do patrocínio. Através desse investimento financeiro o
artista torna-se capaz de divulgar o seu trabalho, legitimá-lo e tornar-se popular por
seu próprio mérito.
De acordo com Almeida e Vaz (apud Augusto, 2007, p. 459) o artista possui 3
vias de almejar recursos financeiros: 1) através do Estado, 2) através de Pessoas
Físicas ou Jurídicas e 3) através da Receita Direta.
Figura 3.3 Alternativas de financiamento para a viabilização de empreendimentos
culturais.
Estado
Pessoa Física e Jurídica
Receita Direta
Fonte: Baseado em ALMEIDA e VAZ (apud AUGUSTO 2007, p.465).
Nesse contexto, a Receita Direta seria a participação do próprio artista no
faturamento de seu produto cultural. Correspondendo pela venda de discos e
ingressos para seus shows. Assim, ainda através da Receita Direta, o artista possui
43
liberdade para desenvolver seus trabalhos artísticos de acordo com o que para ele
parece a melhor idéia, o melhor planejamento, a melhor execução.
Já, quando o artista utiliza-se da participação de investimento de pessoas
físicas ou jurídicas e ou do Estado, existe a necessidade de um melhor alinhamento
entre aquilo que o artista está disposto a criar e aquilo que melhor se adequa aos
interesses do patrocinador.
Frequentemente, o artista, mesmo sendo o idealizador do produto cultural
precisa de um profissional especializado para desempenhar o papel de planejador
de seu produto cultural a fim de alcançar investimentos frente aos patrocinadores.
Nesse contexto, surge o agente ou produtor cultural, peça de extrema relevância
frente ao marketing cultural (REIS, 2003).
Importante não apenas para a exposição do artista, o agente cultural tem
como função elaborar e apresentar um projeto atrativo ao patrocinador. Com a
organização e linguagem empresarial, destacando compreender as Leis de
Incentivos Fiscais vigentes no país, o agente conseguirá de maneira eficaz canalizar
a atenção dos patrocinadores para o produto ou evento cultural.
Atualmente no Brasil existe uma ineficiência dos agentes culturais como
intermédios entre o artista e o patrocinador (REIS, 2003). Por muitas vezes o agente
não consegue, através do produto cultural atender ambas as necessidades. Ocorre
falta
de
planejamento,
execução
de
um
projeto
sem
comprometimento,
apresentação inapropriada, não adequação do produto cultural a necessidade
empresarial e até mesmo falta de identificação das vantagens competitivas ao
patrocinador.
De acordo com Almeida (1993, p. 58) cabe ao agente cultural um tratamento
mercadológico
ao
projeto
cultural,
identificando
potenciais
patrocinadores,
44
negociando a venda e supervisionando a execução; para atender assim as
necessidades das duas pontas envolvidas: o artista e o patrocinador.
Atraídos ao projeto cultural através da ação de comunicação como forma de
melhorar ou fixar a imagem de uma marca, o patrocinador surge como financiador
necessário de um produto ou projeto de grande porte. O marketing cultural para o
patrocinador é uma ação que possivelmente, quando bem planejada, resultará em
associações positivas de uma marca frente à sociedade em que está inserida.
Ao patrocinador, cabe a busca por projetos culturais que atendam sua
necessidade mercadológica, buscando-se valer das mais variadas ferramentas de
marketing como forma de maximizar os resultados sobre mais um investimento.
Na visão de Reis (2003, p. 70) “o fundamental é que a seleção do projeto
cultural esteja intimamente ligada ao objetivo definido pela estratégia da empresa”.
Segundo Reis, na linguagem mercadológica, o consumidor seria o públicoalvo do produto cultural. Agentes culturais, artistas e patrocinadores buscam
alcança-lo e envolvê-lo para que este se torne um consumidor freqüente do produto
cultural oferecido (REIS, 2003).
Para o patrocinador, que busca a associação positiva de sua marca, esse
público
se
destaca
entre:
consumidores
atuais,
consumidores
potenciais,
consumidores ocasionais, fornecedores, distribuidores, funcionários e formadores de
opinião. Ou seja, todos aqueles que são ou não consumidores do produto cultural,
são públicos do patrocinador.
Assim, podemos ressaltar, assim como destacado por Tavares (2000), a
relevância do agente e produtor como elo fundamental entre o artista e o
patrocinador, tornando possível a integração eficiente entre os demais agentes do
marketing cultural. Nessa visão, cabe ao produtor cultural proporcionar o
45
sincronismo certo entre o produto que o artista tem a oferecer aos objetivos do
patrocinador. Ocorrendo o casamento perfeito, todos os agentes envolvidos no
sistema do marketing cultural saem ganhando.
3.5 Aspectos Legais e Fiscais
Ainda que o Estado atue como financiador cultural, essa ação ainda não é
suficiente para abranger de formar eficiente oferta e demanda por produtos culturais.
(AUGUSTO, 2007)
Desde as alterações promovidas na Lei Rouanet em 1995, o governo
brasileiro vem buscando incrementar ainda mais a parceria entre o Estado, os
agentes culturais e a iniciativa privada, a fim de financiar os projetos culturais,
embasada sobre uma mecânica de renuncia fiscal atrelada ao investimento nessa
área.
3.5.1 Evolução da Legislação Brasileira
As leis brasileiras de incentivo fiscal para a cultura são relativamente recentes
tendo como ponto de partida o ano de 1986 com a Lei Sarney. A Lei Sarney foi a
primeira lei a estabelecer relações entre o Estado e a iniciativa privada resultando
em renúncia fiscal para o investimento na cultural. Lançada em 1986 a Lei Sarney
não exigia a aprovação prévia de projetos culturais, bastando o simples
cadastramento como “entidade cultural”, junto ao Ministério da Cultura das pessoas
físicas ou jurídicas interessadas no uso do incentivo, enquanto que a negociação do
apoio ao projeto cultural era feita no mercado. (COSTA, 2004)
46
Demasiadamente liberal, a Lei Sarney não apresentava critérios bem
estruturadas para o cadastramento junto ao Ministério da Cultura, o que fazia com
que qualquer nota fiscal emitida por uma empresa cadastrada se beneficiasse de
abatimento fiscal. A Lei também não diferenciava quais segmentos culturais que
precisavam de fato de incentivo, tornando extremamente abrangente as atuações de
projetos culturais. (COSTA, 2004)
De acordo com Malagodi & Cesnik (2001, p.45) como resultado, até hoje não
se conhece com exatidão a origem ou destino dos cerca de US$450 milhões
captados durante toda a sua vigência.
Em 23 de dezembro de 1991, o Congresso Nacional aprovou a Lei n°8.313/91
chamada Lei Rouanet, projeto submetido pelo então Secretário da Cultura do
governo Collor, Sérgio Paulo Rouanet, que da base a toda política de incentivos
praticada no Brasil (MinC, 2007).
A referida lei tem sido alterada sucessivamente por meio de medidas
provisórias, vários decretos e pela Lei 9.874, de 23 de novembro de 1999. A Lei
Rouanet se aplica a pessoas físicas, jurídicas, ONGs e órgãos públicos e permite a
dedução de até 6% do Imposto de Renda devido por pessoa física (desde que
utilizando declaração completa) e de até 4% do Imposto de Renda a pagar por
pessoa jurídica (desde que realizando declaração por lucro real). Para ambos os
casos, pessoa física ou jurídica, a lei prevê dois tipos de transferência: doação e
patrocínio. Os limites de abatimento previstos na lei também se diferem por tipo de
transferência. Do total de 6% do imposto devido, as pessoas físicas podem abater
80% da transferência, por doação, e 60% por patrocínio. Para as pessoas jurídicas,
do limite de 4% de incentivo a projetos culturais, 40% no caso de doação, e 30% no
caso de patrocínio.
47
Os projetos devem se inserir em segmentos artísticos – culturais como, por
exemplo: teatro, dança, literatura, música, cinema, rádio e televisão (desde que não
tenha caráter comercial), artes plásticas e patrimônio cultural. Este projeto deve
trazer benefícios a população a partir da democratização do acesso aos bens
culturais através de ingressos a preços acessíveis a população ou até mesmo
entradas gratuitas, distribuição de livros a bibliotecas e exposições.
O abatimento do valor integral, até os tetos estabelecidos em relação ao
imposto devido só é permitido para projetos nas áreas de artes cênicas; livros de
valor artísticos, literário ou humanístico; música erudita ou instrumental; circulação
de exposições de artes plásticas e doação a acervos para bibliotecas públicas e
para museus. Neste caso, é vedada às pessoas jurídicas com fins lucrativos a
dedução do valor da doação ou patrocínio como despesa operacional.
O patrocinador pode, em alguns casos, obter retorno em produto para
utilização como brinde ou para obtenção de mídia espontânea, limitado a 25% do
total produzido, destinado à distribuição gratuita.
De acordo com Cesnik (2002, p. 20), a Lei Rouanet tem como princípio a
priorização do produto cultural originado no país, mas não que isso impossibilite a
vinda de produtos estrangeiros ou até mesmo a apresentação de produções
brasileiras em demais países. O mesmo autor aborda também em seu livro o rol
delimitado pela lei de segmentos para projetos que podem ser por ela contemplados:
I – Incentivo à formação artística e cultural, mediante:
a) concessão de bolsas de estudo, pesquisa e trabalho, no Brasil ou no
exterior, a autores, artistas e técnicos brasileiros ou estrangeiros
residentes no Brasil;
48
b) concessão de prêmios a criadores, autores, artistas, técnicos e suas
obras, filmes, espetáculos musicais e de artes cênicas em concursos e
festivais realizados no Brasil;
c) instalação e manutenção de cursos de caráter cultural ou artístico
destinados à formação, especialização e aperfeiçoamento de pessoal
da área da cultura, em estabelecimento de ensino sem fins lucrativos.
II- fomento à produção cultural e artística mediante:
a) produção de discos, vídeos, filmes e outras formas de reprodução
fonovideográfica de caráter cultural;
b) edição de obras relativas às ciências humanas, às letras e às artes;
c) realização de exposições, festivais de arte, espetáculos de artes
cênicas, música e folclore;
d) cobertura de despesas com transporte e seguro de objetos de valor
cultural destinados a exposições públicas no país e no exterior;
e) realização de exposições, festivais de arte e espetáculos de artes
cênicas ou congêres.
III – preservação e difusão do patrimônio artístico, cultural e histórico
mediante:
a) construção, formação, organizações, manutenção, ampliação e
equipamento de museus, bibliotecas, arquivos e outras organizações
culturais, bem como de suas coleções e acervos;
b) conservação e restauração de prédios, monumentos, logradouros,
sítios e demais espaços, inclusive naturais, tombados pelos Poderes
Públicos;
49
c) restauração de obras de arte e bens móveis e imóveis de
reconhecimento do valor cultural;
d) proteção do folclore, do artesanato e das tradições populares
nacionais.
IV – estímulo ao conhecimento dos bens e valores culturais mediantes:
a) distribuição gratuita e pública de ingressos para espetáculos culturais e
artísticos;
b) levantamentos, estudos e pesquisas na área da cultura e da arte e de
seus vários segmentos;
c) fornecimento de recursos para o FNC (Fundo Nacional de Cultura) e
para as fundações culturais com fins específicos ou para museus,
bibliotecas, arquivos ou outras entidades de caráter cultural.
V – apoio a outras atividades culturais e artísticas mediante:
a) realização de missões culturais no país e no exterior, inclusive por
meio do fornecimento de passagens;
b) contratação de serviços para elaboração de projetos culturais;
c) ações não previstas nos incisos anteriores e consideradas
relevantes pelo Ministro de Estado da Cultura, consultada a Comissão
Nacional de Apoio à Cultura (texto modificado pela Lei nº 9.874/99).
Ainda de acordo com Cesnik (2002, p. 20), “pessoa jurídica sem finalidade
lucrativa pode receber recursos para seu projeto cultural, como patrocínio ou
doação”. Já “a pessoa jurídica som fim lucrativo pode receber recursos advindos
50
somente de patrocínio, sendo vedado, portanto a transferência de recurso na
modalidade de doação”.
A chamada Lei de Audiovisual, Lei n°8.85, de 20 de julho de 1993,
regulamentada pelo Decreto n°974, de 8 de novembro de 1993, ambos assinados
pelo então presidente Itamar Franco, está atualmente em vigor, modificada pela Lei
n° 9.323, de 5 de dezembro de 1996.
O objetivo dessa Lei é incentivar projetos audiovisuais cinematográficos de
produção independente e projetos da área audiovisual cinematográfica de exibição,
distribuição e infra-estrutura técnica. A dedução está limitada a 3% do imposto
devido, tanto para pessoas físicas como para pessoas jurídicas. As pessoas
jurídicas tributadas com base no lucro real poderão, ainda, abater o total do
investimento efetuados como despesa operacional, com resultados positivos na
redução do imposto devido.
Os projetos são limitados a R$3 milhões e a captação de recursos faz-se por
meio de uma corretora de Titulo de Valores Mobiliários pela venda dos Certificados
de Investimento. Isso significa que, caso o filme venha a ser um sucesso, o
patrocinador terá dois grandes benefícios: sua marca será atingida diretamente por
milhões de pessoas e, sendo acionista do filme, o patrocinador tem direito a
participar de seus lucros (COSTA, 2004).
De acordo com Cesnik (2002, p. 78), a “Portaria nº 500, de 18 de dezembro
de 1998, em seu artigo 1º define bem quais devem ser os objetivos dos projetos
para que possam receber o apoio da Lei de Audiovisual:
I – A realização de obra audiovisual cinematográfica, de produção
independente, de longa, média e curta metragem (artigo 1º);
51
II – A exibição, distribuição e infra-estrutura técnica, específicos da área
audiovisual cinematográfica (ξ 5º do artigo 1º);
III – A co-produção de obras audiovisuais brasileiras de produção
independente (artigo 3º);
IV – Os projetos destinados à realização de:
a)
Obra audiovisual e radiofônica de natureza cultural-educativa,
de caráter não comercial, realizadas por empresa de televisão
e rádio (parágrafo único do artigo 25, da Lei nº 8.313, de 23
de dezembro de 1991);
b)
Obra audiovisual videográfica;
c)
Difusão da obra audiovisual por meio de exposições, festivais
e eventos;
d)
Promoção
das
atividades
de
estímulo
á
pesquisa,
conhecimento do mercado, desenvolvimento da tecnologia,
meios de produção, informação e análise sobre o audiovisual
brasileiro;
e)
Promoção do intercâmbio audiovisual entre o Brasil e o
exterior, por meio de conferências, simpósios e congressos;
f)
Preservação da memória audiovisual brasileira.
A Secretaria do Audiovisual adotou as seguintes definições para os tipos de
obra audiovisual:
- obra audiovisual de curta metragem: aquela cuja duração é igual ou inferior
a 15 minutos;
52
- obra audiovisual de média metragem: aquela cuja duração é igual ou
superior a 15 minutos e inferior a 70 minutos;
- obra audiovisual de longa metragem: aquela cuja duração é superior a 70
minutos; (CESNIK, 2002).
De uma maneira geral podemos identificar que a legislação brasileira,
aparentemente, ainda privilegia o patrocinador e / ou doador ao produtor cultural.
Assim, com tais fontes de financiamento disponíveis no mercado, esse produtor,
facilmente, irá obter um alto grau de dependência financeira o que pode tornar esse
mercado “engessado”. Quanto maior a autonomia do produtor com relação às
doações e patrocínios, mais autonomia terá o produtor para expandir o seu leque de
produtos e serviços atendendo a necessidade do consumidor final e do patrocinador
ou doador ser qualquer preterimento.
Como forma de garantir uma atuação de maneira eficaz, as instituições do
terceiro setor ou empresas sem fins lucrativos, em especial aquelas que buscam sua
autonomia financeira, necessitam interessar-se pelo planejamento de marketing
como forma de garantir sua atuação de maneira eficaz, ou seja percorrer
detalhadamente todas as etapas e áreas gerenciais que compreendem o marketing.
No capítulo a seguir iremos percorrer todas essas etapas que poderão ser
percebidas através do conceito aplicado ao longo da monografia – os 3 P´s – Inputs,
Thoughputs e Outputs.
53
CAPÍTULO IV
MARKETING
- PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
DE
4.1 Introdução
De acordo com Yanaze (2007, p.52) “marketing é uma função gerencial que
abrange os inputs e throughputs das organizações para produzir outputs adequados
à manutenção do equilíbrio desejado entre seus potenciais, suas necessidades e
expectativas e os potenciais dos segmentos de mercado almejados”.
Assim, para alcançar um bom planejamento estratégico de marketing, tornase necessário às organizações, passarem por todas as etapas gerenciais que
compreendem o marketing, passando pelas áreas de compras, produção, vendas,
finanças, recursos humanos e contabilidade. (YANAZE, 2007).
Piercy, Saunders e Hooley (2005) em outras palavras afirmam que uma
empresa deve assegurar que as capacidades da empresa correspondam ao
ambiente de mercado competitivo no qual ela está inserida, não apenas hoje, mas
também no futuro próximo.
Seguindo essa linha analítica, esse trabalho irá buscar sobre a perspectiva de
atuação no presente e perpetuação a médio e longo prazo um planejamento
estratégico de marketing embasado e consistente para uma empresa sem fins
lucrativos.
“Para uma organização sem fins lucrativos, como uma instituição de caridade
ou uma companhia de energia elétrica, por exemplo, isso significa adequar suas
habilidades para atender às necessidades do público ou das causas em que busca
servir.” (PIERCY; SAUNDERS & HOOLEY, 2005).
Outros autores podem questionar a necessidade de uma empresa que não
visa o lucro interessar-se pelo marketing, entretanto, o contexto atual nos mostra
54
que empresas sem fins lucrativos precisam interessar-se pelo planejamento de
marketing como forma de garantir sua atuação de maneira eficaz. De acordo com
Kotler (1994) os princípios formais de marketing são essenciais para que essas
organizações tornem-se eficazes na obtenção de seus objetivos.
Contudo, para alcançarmos um bom planejamento estratégico o trabalho em
questão irá buscar responder três perguntas básicas:
1 – O que a empresa está fazendo agora?
2 – O que está acontecendo no ambiente?
3 – O que a empresa deveria estar fazendo?
Com base no conceito de “adequação estratégica” apresentado por Piercy,
Saunders & Hooley (2005), esse trabalho irá buscar a sintonia das estratégias
adotadas com as necessidades e exigências dos clientes (as condições de mercado
no qual será implementada) e com os recursos e capacidades da empresa.
Figura 4.1 Adequação Estratégica
Necessidades e condições de
mercado
Recursos organizacionais
adequados aos mercados
em que opera
Estratégia adaptada às
necessidades e exigências do
mercado
Estratégias de Marketing
Recursos Organizacionais
Recursos organizacionais necessários
para a implementação da estratégia
Fonte: Baseado em Piercy, Saunders & Hooley (2005, p. 25).
55
4.2 Definindo o produto e negócio da empresa
Para muitos autores, a definição do negócio de atuação diretamente ligada
apenas ao produto em que a empresa oferece pode oferecer uma visão míope.
Levitt (apud Piercy, Saunders & Hooley, 2005) afirma que definir o negócio pelo
mercado em que a empresa atua tornou-se mais amplo que defini-lo apenas por
seus produtos.
De acordo com Yanaze (2007) a definição do produto implica, portanto, em
estabelecer sua função no atendimento das necessidades existentes no mercado; e
gerar um aumento no grau de satisfação de desejos do consumidor, envolvendo
assim todos os seus atributos, tangíveis e intangíveis.
Nesse sentido, o trabalho em questão irá buscar não apenas trabalhar sobre
os produtos sociais oferecidos por uma organização sem fins lucrativos, mas
também compreender o mercado no qual a organização está inserida.
Uma vez definida a função do produto oferecido e mercado de atuação, a
próxima etapa deve alcançar as definições de tangibilidade e intangibilidade sobre o
produto.
Ainda hoje existem autores que insistem em diferenciar os produtos tangíveis
dos intangíveis apenas pelo fato de que os primeiros podem ser tocados e sentidos,
(como roupas e produtos eletrônicos) enquanto que os intangíveis não (seriam,
portanto, apenas serviços).
Para Yanaze (2007, p.66) “tais definições são limitadas e imprecisas, porque
hoje não encontramos nenhum produto que seja totalmente tangível ou
completamente intangível”. De acordo com o autor o que ocorre nos dias atuais é
uma combinação de atributos tangíveis com intangíveis, por exemplo, para o serviço
de uma consultoria, existe a parte intangível, como experiência, confiança e
56
competência, mas também atributos tangíveis, como a presença física dos
consultores, apresentações e relatórios bem formulados.
4.2.1 Classificação de Produtos
Uma vez definido o produto da empresa, existe a possibilidade de classificá-lo
de acordo ao hábito de compra. (YANAZE, 2007).
De acordo com o autor, produtos de conveniência podem ser subdivididos em
básicos, de impulso e de emergência, uma vez que o consumo ocorre com
freqüência, mas não com muito esforço, geralmente com uma despesa pequena.
Produtos de compra comparada são aqueles que possuem um custo mais
elevado e por isso levam o consumidor a pesquisar preço e qualidade. Esse
consumo é mais especifico e esporádico.
Já produtos especiais, são altamente diferenciados e para adquiri-los, o
consumidor disponibiliza um esforço ainda maior. Geralmente, tais produtos estão
atrelados a produtos de valor sentimental muito grande, o que acabam não exigindo,
portanto, muitas comparações.
Como ultima classificação proposta, temos os produtos de demanda negativa,
ou seja, produtos indesejados espontaneamente, mas ainda assim necessários,
como seguros (de carro, de saúde), serviços hospitalares e túmulos.
A seguir, vejamos os cinco níveis de classificação de produtos, de acordo
com a hierarquia de valor para o cliente. (KOTLER , 2000):
•
Beneficio central ou fundamental: baseado no beneficio mais
fundamental apresentado pelo produto. Exemplo: automóvel como
meio de transporte.
57
•
Produto básico: ocorre através da materialização do objetivo central –
atributos tangíveis. Exemplo: a possibilidade de transporte do
automóvel se materializa com o motor, pneus e volante.
•
Produto esperado: conjunto de atributos que o produto deve
apresentar. Exemplo: no automóvel, além do transporte, o consumidor
espera que ele proporcione segurança e potencial conforto.
•
Produto ampliado: nesse nível ocorre uma ampliação do produto
excedendo a expectativa do consumidor. Exemplo: modelo de carro
que encanta o consumidor pelo conforto superior, potencial ainda
melhor que a prometida, itens inesperados que representam grande
valor.
•
Produto Potencial: refere-se a todas as transformações que podem
ocorrer no futuro sobre o conceito central do produto. Exemplo:
transformações no conceito automóvel e transporte particular.
4.2.2 Classificação de Serviços
De acordo com características muito peculiares, podemos distinguir os
serviços dos produtos de acordo com os seguintes pontos apresentados por Yanaze
(2007, p.72):
•
Intangibilidade: como já mencionado anteriormente, serviços se diferem
de produtos de acordo com a sua intangibilidade, mesmo não havendo
serviços completamente intangíveis.
58
•
Perecibilidade: serviços em geral, são muito mais perecíveis que
produtos. Exemplo, ingressos de teatro para determinado dia e horário
não podendo ser reaproveitado para esse lazer em um outro momento.
•
Inseparabilidade: serviços são geralmente prestados na presença da
pessoa que irá realizá-lo, não podendo ser, portanto, estocados ou
transportados.
•
Esforço do cliente: assim como os prestadores de serviço precisam
geralmente estar presentes, o mesmo ocorre com o cliente. Exemplo:
em uma consulta médica, médicos e pacientes devem estar presentes
ao mesmo momento para a realização do serviço.
•
Variabilidade: diferentemente de produtos, o serviço prestado não
consegue ser facilmente padronizado, mas sim possuir aproximações
de critérios de prestação.
•
Qualidade: justamente pela dificuldade de padronização, a qualidade
de um serviço é bastante variável. Um serviço deve emitir sinais ao
potencial cliente de que haverá benefícios garantidos a intangibilidade
do serviço prestado um pouco mais tangível.
Os serviços, de acordo com Yanaze (2007, p. 73) podem ser desenvolvidos
tendo por base a estratégia do marketing mix: serviços, precificação, promoção e
distribuição.
1 – Definição de serviço: podem ser classificados, assim como os
produtos, de acordo com o hábito de compra: conveniência compra
comparada e especialidade.
59
2 – Determinação de preço: item de difícil mensuração. A empresa
deve considerar a demanda pelo serviço, os custos e a concorrência.
3 – Distribuição: bastante restrita limitando-se por muitas vezes a um
local especifico. Há exceções como quando o prestador se desloca ao cliente,
como empresas de buffet que realizam o evento em sua residência.
4 – Comunicação: divulgação de benefícios tangíveis e intangíveis que
podem ser esperados pelo cliente. É essencial esforços para que uma
imagem bastante favorável seja criada com o objetivo de conquistar a
fidelização do cliente.
4.2.3 Ciclo de Vida do Produto e do Mercado
O ciclo de vida de um produto representa o seu histórico de vendas e de lucro
durante o seu período de existência. (YANAZE, 2007). Essa visão é essencial para o
profissional de marketing para que o mesmo possa, analisar a situação do produto
no mercado e planejar estrategicamente as próximas tomadas de decisão.
Assim, o ciclo de vida de um produto é composto pelas seguintes fases:
•
Planejamento: quando se preparam os inputs e throughputs visando os
outputs adequados.
•
Lançamento: fase na qual os outputs são então disponibilizados ao
mercado e a comunicação assume um papel importantíssimo.
•
Crescimento: uma vez disponibilizado a distribuição impulsionará esse
produto.
•
Maturidade: o preço aqui pode tanto gerar lucro quanto prejuízo uma
vez que nessa fase a concorrência tende a ser mais acirrada.
60
•
Declínio:
nessa
fase
todos
os
outputs
devem
ser
avaliados
demandando alterações no inicio do processo, inputs e throughputs.
•
Sobrevida: tentativa de estender um pouco mais a vida do produto
•
Morte: inevitável a retirada do produto do mercado.
4.3 Análise do portfólio
A análise sobre o portfólio de produtos oferecido por uma empresa é um
passo crucial para avaliar as perspectivas futuras da organização como um todo. De
acordo com Hooley (2005, p.44) a “análise do portfólio é o alicerce para fazer
escolhas importantes – tanto para investimento quanto para uma direção
estratégica”.
Nesse contexto, toda organização diversificada precisa encontrar métodos
para avaliar o equilíbrio de seus produtos e negócios oferecidos para auxiliar a
direcionar de uma maneira ainda mais eficiente os recursos disponíveis entre cada
um deles. A saúde corporativa no longo prazo precisa de um equilíbrio entre os
produtos que geram lucro hoje e produtos que demandam caixa agora, mas
prometem gerar caixa no futuro. (HOOLEY, 2005).
Muitos modelos de análise foram desenvolvidos nos últimos anos. A seguir,
apresentaremos alguns dos modelos de sucesso que utilizaremos como forma de
análise ao tema proposto.
61
4.3.1 A matriz BCG
Em meados dos anos 60, a Boston Consulting Group (BCG) dada a procura
do mercado por um modelo de análise ao equilíbrio de um portfólio, chegou a
chamada Matriz BCG: matriz que de Crescimento versus Participação de Mercado.
De acordo com Yanaze (2007) a matriz BCG foi desenvolvida a partir de duas
variáveis
mercadológicas
que
auxiliam
na
identificação
da
situação,
do
posicionamento de produtos, marcas e Unidades Estratégicas de Negócios (UEN)
das empresas: taxa de crescimento e participação relativa no mercado.
Após o posicionamento de produtos, marcas, UEN na matriz BCG, as
seguintes classificações podem ser feitas:
1. Criança Prodígio: produtos e / ou UEN com baixa participação em
mercados com altas taxas de crescimento. Geralmente tais produtos
necessitam
altos
investimentos
para
conseguirem
um
melhor
posicionamento no mercado.
2. Estrela: Produtos e / ou UEN com alta participação em mercados com
altas taxas de crescimento. São produtos crianças prodígios bem
sucedidos tendo alcançado maior participação de um mercado promissor.
Não necessariamente geram lucro, pois ainda precisam de altos
investimentos para se manterem bem posicionados com relação a
concorrência. Proporcionam destaque e prestigio para a organização.
3. Vaquinha leiteira: produtos e / ou UEN com alta participação em mercados
com baixa taxa de crescimento. Geralmente são produtos e / ou UEN que
mantiveram sua alta participação em mercados que se tornaram maduros.
Com isso, o lucro gerado pode, por muitas vezes, superar os recursos
62
necessários para manter-los, disponibilizando assim, recursos para
produtos e / ou UEN criança prodígio.
4. Abacaxi: produtos e / ou UEN com baixa participação em mercados com
baixas taxas de crescimento, em fase de maturidade tendendo ao declínio.
Por muitas vezes não geram lucro e ainda podem vir a ocasionar
prejuízos. Mantê-los na linha de produtos só será necessário quando sua
presença é relevante ao mix de produtos ou para alavancar a venda de
outros produtos em melhores condições.
ALTA
BAIXA
CRESCIMENTO DAS VENDAS
Figura 4.2 Representação do Modelo BCG
Produtos Estrelas
Produtos Criança Prodígio
Investimento – alto
Faturamento – alto
Investimento – alto
Faturamento – baixo
(O faturamento pode ser igual ou
maior que o investimento)
(Normalmente são novidades que
apresentam resultado negativo)
Produtos Vaquinha Leiteira
Produtos Abacaxi
Investimento – baixo
Faturamento – baixo
Investimento – baixo
Faturamento – alto
(Geram resultado positivo,
Propiciando caixa à empresa)
ALTA
(Podem já estar apresentando prejuízo)
BAIXA
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
Fonte: Baseado em YANAZE (2007, p. 80).
A Matriz BCG dada sua simplicidade e facilidade de implementação, tornouse altamente popular e ao longo dos anos incompleta para demais tomadas de
decisão.
63
Chuchill & Peter (apud Yanaze, 2007) questionam sua subjetividade e falta de
critérios específicos para o seu ponto de partida: a definição de quanto seria uma
alta ou baixa taxa de crescimento de mercado.
Kotler (apud Yanaze, 2007) levanta que o modelo BCG, como outros
modelos, faz com que a empresa dê maior ênfase ao aumento da participação de
mercado, entrando em negócios de alto crescimento e, portanto, de alto risco,
negligenciando seus negócios atuais.
Nesse contexto, a empresa General Eletric e a consultoria McKinsey
propuseram um novo modelo de análise de portfólio, baseado em fatores múltiplos
de análise, para identificação do nível de atratividade de mercado do setor e do nível
de força comercial dos produtos/marcas/UEN da empresa. Rapidamente esse
modelo ficou conhecido com a Matriz de Portfólio Multifatorial GE de acordo com
Kotler (apud Yanaze, 2007).
4.3.2 Modelo multifatorial GE
Para iniciar um modelo de análise pelo matriz GE é necessário que a
empresa identifique os fatores que fazem com que o mercado seja “atraente” para
ela. A importância de cada fator depende principalmente da natureza do produto, do
comportamento do cliente, da empresa em si, e do setor na qual ela está inserida.
(Hooley 2005).
Para a identificação desses fatores é necessária uma análise detalhada sobre
seus clientes, concorrentes, características do mercado, do ambiente externo e
interno da organização.
64
Yanaze (2007) apresenta os seguintes quadros para auxiliar na obtenção dos
fatores de avaliação da atratividade dos mercados e fatores de avaliação da posição
dos produtos/UEN no mercado:
Quadro 4.1 Fatores de Avaliação da Atratividade dos Mercados
1. Fatores de Mercado
2.Concorrência
3. Fatores Financeiros e Econômicos
4. Fatores Tecnológicos
5. Fatores do Ambiente Mercadológico
Fonte: Baseado em YANAZE (2007, p. 83).
Tamanho atual ($, volume ou ambos)
Potencial ($, valume ou ambos)
Taxa de crescimento por ano
Disponibilidade e qualidade de canais de distribuição
Vulnerabilidade a fatores externos
Potencial de compra dos segmentos principais
Sensibilidade em relação a preços
Poder de barganha dos fornecedores
Poder de barganha dos clientes
Quantidade de concorrentes
Tipos de concorrência
Grau de concentração da distribuição
Concorrência informal e ilegal
Política de preços
Margens de contribuição aplicáveis
Economias de escala e de experiência
Grau de necessidade de investimentos
Taxas de Retorno de Investimentos
Utilização da capacidade
Dependência de políticas econômicas
Grau de complexidade
Grau de volatilidade
Patentes e royalties
Nível de diferenciação
Custo de pesquisa
Legislação e regulamentação governamentais
Influência de grupos de pressão
Grau de aceitação pela opinião pública / comunidade
Grau de compatibilidade com as atitudes,
comportamentos e tendências sociais
Adequação às culturas locais (dos mercados)
65
Quadro 4.2 Fatores de Avaliação da Posição dos Produtos/UEN no Mercado
Partcipação do produto/UEN no mercado
Potencial da empresa para o produto/UEN
Taxa de crescimento do produto/UEN
1. Fatores de Mercado
2. Seu Produto/UEN e Concorrência
3. Fatores Financeiros e Econômicos
4. Fatores Tecnológicos
5. Fatores de Ambiente Mercadológico
Sinergia com os canais de outros produto/UEN da empresa
Grau de vulnerabilidade da empresa em relação ao
produto/UEN
Compatibilidade com os segmentos de mercado de outros
produtos/UEN
Influencia do preço em relação a outros produtos/UEN
Benefício que o negócio aufere em relação a reputação da
marca da empresa
Grau de aproveitamento do produto/UEN dentro do
composto promocional da empresa
Participação no mercado competitivo
Característica competitiva da empresa para este
produto/UEN
Seu nível de concentração
Monitoramento da concorrência
Vulnerabilidade em relação à concorrência
Compatibilidade da política de preço do produto/UEN em
relação à política global da empresa
Margem de contribuição obtida com o produto/UEN
Sua escala e experiência com o produto/UEN
Necessidade de investimento para manter o produto/UEN
Taxa de retorno do investimento na produto/UEN
Taxa de utilização do produto/UEN da capacidade
administrativa total
Compatibilidade da política de preço do produt/UEN em
relação à política tecnológica da empresa
Capacidade da empresa enfrentar mudanças em função da
volatilidade tecnológica do produto/UEN
Grau de proteção e de acesso a patentes e royalties
Contribuição para a política geral de diferenciação
Capacidade de arcar com os custos de pesquisa
Capacidade de adaptação e/ou enfrentamento
Habilidade e capacidade de negociação
Grau de aceitação pelos stakeholders e pela comunidade
Compatibilidade com as atitudes e tendências sociais
relativas a outros produtos/UEN da empresa
Capacidade de adequação da empresa
Grau de dependência em relação aos fornecedores
Grau de sujeição em relação aos clientes
Fonte: Baseado em YANAZE (2007, p. 84).
A combinação dos resultados dos quadros acima, os resultados irão indicar a
posição do produto/UEN um algum dos quadrantes do quadro abaixo:
66
Quadro 4.3 Posição do Negócio
FORTE
10
MÉDIA
6,7
FRACA
3,3
0
ALTA
6,7
MÉDIA
3,3
BAIXA
0
Fonte: Baseado em YANAZE (2007, p. 85).
Atribuindo pesos aos fatores de análise, de acordo com o grau de importância
no contexto da analise, serão obtidos os índices de pontuação. Os subfatores devem
também receber pesos igualmente, que representam o seu grau de relevância
dentro do fator correspondente.
A análise é então realizada nas duas dimensões (escala): 1 - Atratividade do
mercado e 2 - Posição do produto/UEN da empresa no mercado. Ao multiplicar as
notas atribuídas para cada subfator pelos pesos que foram pré-definidos,
chegaremos a valores que, somados, indicarão uma nora ao fator correspondente.
Essa nota multiplicada pelo peso relativo e somada aos valores encontrados da
avaliação de outros fatores, definirá o índice que determinará a posição em cada
dimensão (escala). (YANAZE 2007).
67
4.4 Análise do mercado competitivo
4.4.1 Análise do Macroambiente
As organizações hoje parecem estar cada vez mais conscientes as influências
que suas estratégias de marketing estão sujeitas frente ao ambiente competitivo a
qual ela opera, bem como ao macroambiente no qual ela está inserida. De acordo
com Hooley, (2005, p.69) a importância da compreensão do macroambiente (os
ambientes social, político e econômico em que as organizações operam), é
necessária para que a organização saiba o impacto sobre o seu negócio através de
mudanças nesse ambiente, sabendo, portanto, como reagir eficientemente a todas
elas.
Para iniciarmos qualquer análise sobre o macroambiente, ainda de acordo
com o autor citado anteriormente, faz-se a utilização da chamada análise PEST
(ambiente político, econômico, social, legal e tecnológico) apresentada na figura a
seguir:
Figura 4.3 Análise PEST do macroambiente
Econômico
Político
Social
Tecnológico
Fonte: Baseado em Hooley, (2005, p.69).
Legal
68
O estudo sobre o ambiente econômico-político, ou seja, observações sobre
qual momento econômico e político do país a empresa está definindo suas
estratégias de marketing, é de extrema importância, para que haja um alinhamento
entre alguns indicadores e as diretrizes da organização. De acordo com Kotler (2006
p. 84) “para que existam mercados é necessário que haja pessoas e poder de
compra, este por sua vez, depende da renda, dos preços, da poupança, do
endividamento e da disponibilidade de crédito. Os profissionais de marketing devem
estar atentos às principais tendências na renda e nos padrões de consumo porque
elas podem ter um impacto nos negócios.”.
De acordo com Hooley (2005) temos as seguintes considerações-chaves para
serem observadas como forma de estudo para os ambientes políticos e econômicos:
•
Índices de crescimento econômico e o ciclo dos negócios
•
Emprego e desemprego
•
Governos nacionais e transacionais
•
Internacionalização e globalização
•
Comercio regional e áreas de comércio
•
Tributação e política fiscal
•
Taxas de juros, confiança do consumidor e das empresas.
Dando continuidade a analise PEST, o estudo sobre o ambiente social e
cultural torna-se cada vez mais necessário, uma vez que valores a atitudes sociais
vêm sofrendo alterações frente às demais evoluções observadas.
Para Kotler (2006, p.93), “os profissionais de marketing devem compreender
as visões que as pessoas têm de si próprias, das outras, das organizações, da
69
sociedade, da natureza e do universo. As empresas precisam comercializar produtos
que correspondam aos valores centrais e secundários da sociedade, assim como
abordar as necessidades das diferentes subculturas existentes dentro dessa
sociedade.”
Para Hooley (2005) os seguintes pontos devem ser observados como forma
de estudo ao ambiente social e cultural:
•
Mudanças demográficas
•
O mercado dos jovens
•
Mudanças nos estilos e nos padrões de vida
•
Sociedade multiétnicas
•
O mercado dos cabelos brancos (amadurecimento da população)
O estudo do ambiente tecnológico e do impacto sobre o marketing de sua
crescente evolução é essencial para se obter uma contextualização do embasada
sobre o macroambiente.
“Os profissionais de marketing devem levar em consideração a aceleração do
ritmo de mudanças tecnológicas, as oportunidades ilimitadas para inovação, as
variações nos orçamentos de P&D e a regulamentação mais rigorosa das mudanças
tecnológicas”.
E para fechar a analise PEST apresentada, a observação sobre o ambiente
legal faz com que a organização esteja atenta as leis, órgãos governamentais e
grupos de pressão que influenciam e limitam as empresas e indivíduos. Por outro
lado, novas leis podem também criar grande oportunidades de negócio para
organizações e pessoas.
70
Para Koltler (2006, p 93), “os profissionais devem trabalhar respeitando as
muitas leis que regulamentam as práticas de negócio e em harmonia com os vários
grupos de interesses”.
4.4.2 Análise do Ambiente Competitivo
A concorrência entre as empresas para atender a necessidade moderna
tornou-se cada vez mais acirrada. Essa concorrência intensificou-se com empresas
buscando criar vantagens competitivas em mercados cada vez mais saturados e
com clientes ainda mais exigentes. De acordo com Garrán (apud Yanaze, 2007 p.
118) “todo negócio que objetiva ser lucrativo tem de buscar atender às necessidades
e aos desejos do consumidor potencial, de uma maneira melhor e mais lucrativa que
a concorrência”.
Nesse contexto diferentes autores abordam a analise sobre o ambiente
competitivo por diferentes ângulos. Nickels & Wood (apud Yanaze, 2007, p.119)
classificam competição em três categorias: competição com outras marcas, com
produtos substitutos e pela atenção e dinheiro com consumidor. Kotler (apud
Yanaze, 2007) distingue quatro níveis de concorrência baseados no grau de
substituição
do
produto:
concorrência
da
marca,
concorrência
industrial,
concorrência de forma e concorrência genérica.
Porter (apud Hooley 2005) sugeriu a existência de cinco forças principais que
definem a concorrência no nível de unidades estratégicas de negócios. Esse modelo
pode ser usado também por empresas sem fins lucrativos para melhor compreender
os seus clientes, fornecedores e outras organizações com as quais elas possam
estar competindo por apoio.
71
Figura 4.4 As cinco Forças que determinam a atratividade estrutural dos
segmentos
Ameaças de novos
entrantes
Pode de
barganha dos
fornecedores
Rivalidade entre
as empresas
do setor
Poder de
Barganha dos
compradores
Ameaça de
substitutos
Fonte: Hooley 2005.
Quando um segmento possui uma rivalidade intensa, muitas empresas
podem preferir não participar dessa competição uma vez que os lucros tendem a ser
menores a cada competidor afirma Garrán (apud Yanaze, 2007). Nesse contexto, a
segmentação para oferecer um produto diferenciado torna-se uma alternativa viável
para alcançar destaque e maiores lucros sob um segmento altamente competitivo.
Um segmento não se tornará atraente se já possuir concorrentes poderosos,
agressivos ou numerosos. (KOTLER, 2006). Segundo o autor, essas condições
levarão às guerras de preço, batalhas no campo da propaganda e lançamento de
novos produtos.
Outro fator importante que deve ser levado em consideração é a facilidade
com que novos entrantes podem surgir no mercado em que a sua empresa opera.
Segundo Kotler (2006, p. 336) a “atratividade de um segmento varia conforme se
configuram as barreiras à entrada e à saída desse segmento”.
72
Os segmentos mais atraentes serão aqueles que possuírem grandes
barreiras de entrada e pequenas barreiras de saída, pois poucas empresas irão
conseguir entrar e aquelas com desenvolvimento insatisfatório, sairão com
facilidade. Inversamente, segmentos com pequenas barreiras de entrada e grandes
barreiras de saída fazem com que as empresas entrem no segmento apenas nos
momentos bons, mas não conseguem sair com facilidade. Com isso, os ganhos
tornam-se baixos para todos.
Já quando identificamos grandes barreiras de entrada como grandes barreiras
de saída, o potencial de lucro é alto, entretanto os riscos são maiores uma vez que
empresas com desempenhos insatisfatórios irão permanecer no segmento. Quando
barreiras de entrada como de saída são pequenas, organizações entram e saem do
mercado a todo o momento, tornando os retornos estáveis e baixos para todas.
(KOTLER, 2006).
A idéia intrínseca a ameaça de produtos substitutos, segundo Garrán (apud
Yanaze 2007, p.122) é a de que “um produto não precisa necessariamente se
idêntico ao outro para tornar-se uma ameaça: ele pode ser diferente, mas atender às
mesmas necessidades do consumidor”.
Um segmento não será atraente se oferecer grande quantidade de substitutos
reais ou potenciais para um produto, uma vez que produtos substitutos limitam
preços e lucros do segmento. (KOTLER, 2006).
À medida que o poder de barganha dos compradores cresce o mercado
torna-se cada vez menos atrativo. Segundo Kotler (2006, p.337) “o poder de
barganha dos compradores cresce à medida que eles se organizam e se
concentram, quando o produto representa uma parcela significativa dos custos do
comprador, quando o produto não é diferenciado, quando os custos de mudança dos
73
compradores são baixos, quando os compradores são sensíveis a preço devido a
margens de lucros baixas, ou quando podem integrar estágios anteriores de cadeia
produtiva”. Nesse cenário, é importante que as organizações, para se protegerem,
procurem compradores que possuam pouca capacidade de negociação e mudança
de fornecedor.
Em um segmento onde há poucos fornecedores, o poder de barganha destes
tornarão o segmento cada vez menos atrativo, uma vez que eles poderão elevar o
preço ou reduzir a quantidade fornecida sempre que assim decidirem. Os
fornecedores tendem a ser poderosos quando concentrados ou bem organizados, se
houver poucos substitutos, se o produto for um material importante, os custos para
alteração de fornecedor forem altos e se estes puderem integrar-se na cadeia
produtiva em estágios mais avançados. A melhor defesa nesse caso é manter um
bom
relacionamento
com
seus
fornecedores
e
buscar
outras
fontes
de
abastecimento. (KOTLER, 2006)
Assim que a organização identifica seus principais concorrentes, ela deve
trabalhar sobre a definição de suas próprias estratégias e objetivos, bem como
identificar suas forças e fraquezas. Para isso, a análise das forças e fraqueza, da
chamada análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats – forças,
fraqueza,
oportunidades
e
ameaças),
torna-se
essencial
ao
planejamento
estratégico de marketing.
De acordo com Kotler (2006) a empresa precisa reunir informações sobre as
forças e fraquezas de cada um de seus principais concorrentes.
Para esse levantamento comparativo, Yanaze (2007, p.233) apresenta o
seguinte modelo:
74
Figura 4.5 Modelo Comparativo dos Outputs.
Outputs
Empresa X
Concorrente A
Concorrente B
Ideal/Novo
Possivel Entrante
I. Produto
Atributos tangíveis
Atributos intangíveis
II. Preço
Valor
Formas de pagamento
Juros
Descontos
III. Distribuição
Número de vendedores
Locais de Venda
Reposição
Transporte
Licenciamento
IV. Comunicação
Publicidade
Promoções
Merchadising
Relações Públicas
Patrocinios
Valor da Marca
Reputação
Fonte: Baseado em YANAZE (2007, p. 233).
O autor ainda complementa o modelo tornando-o quantitativo ao atribuir notas
aos itens produto, preço, distribuição e comunicação, bem como aos subitens que
compõe cada output. Com isso, é possível facilitar a percepção sobre a defasagem
de cada subitem, da mesma maneira que identifica a importância relativa de todos
os outputs e subitens. Além disso, por ser baseada e pesos e notas, indica uma
ordem de priorização das estratégias e ações a serem implementadas e possibilitam
o registro efetivo de mudanças que podem ocorrei no composto mercadológico.
Ainda de acordo com a análise comparativa de Yanaze, o estudo sobre os
inputs e throughputs, mesmo que incompleta dada às dificuldades de obtenção de
tais informações frente aos concorrentes, é fundamental para a tomada de decisões.
Abaixo, apresentamos os demais modelos apresentados pelo autor:
75
Figura 4.6 Formato do Modelo Clássico - Inputs.
Inputs
I. Recursos Financeiros
Empresa X
Concorrente A
Concorrente B
Investimentos (equipamento,
pesquisa, imóveis, veículos)
Capital de Giro Necessário
II. Recursos Humanos
Administrativos (qualidade
dos RH, capacitação)
Operacionais (quantidade dos
RH qualidade dos RH,
capacitação
III. Recursos de Materiais
Infra-estrutura
Equipamentos
Matérias-Primas (X,Y,Z)
Embalagem
Insumos
Veículos
Armazéns
Equipamentos de informática
Softwares
IV. Informações
Dia a dia
Especificas
Pesquisa
VI. Variáveis Tecnológicas
Royalties
Diferenciação
Qualificação
Fonte: Baseado em YANAZE (2007, p. 244).
Ideal
76
Figura 4.7 Formato do Modelo Clássico - Throughputs
Throughputs
Processos
a- De produção (processos e ferramentas utilizadas,
nível de adequação, qualidade do uso, grau de
otimização, nível de atualização)
b- De movimentação de mercadoria (processos e
ferramentas utilizadas, nível de adequação,
qualidade do uso, grau de otimização, nível de
atualização)
c- De logística (processos e ferramentas utilizadas,
nível de adequação, qualidade do uso, grau de
otimização, nível de atualização)
d- De prospecção de novos clientes (processos e
ferramentas utilizadas, nível de adequação,
qualidade do uso, grau de otimização, nível de
atualização)
e- De desenvolvimento de produtos e de serviços
etc. (processos e ferramentas utilizadas, nível de
adequação, qualidade do uso, grau de otimização,
nível de atualização)
Sistemas
a- Administrativos (sistemas utilizados, nível de
adequação às necessidades, grau de satisfação e
motivação gerados)
b- Contábeis (sistemas utilizados, grau de
adequação, nível de clareza, grau de precisão)
c- Financeiros (sistemas utilizados, grau de
adequação, grau de informatização, nível de
segurança)
d- Comunicação Interna (sistemas e ferramentas
utilizados, grau de eficácia, nível de cobertura,
adequação aos diferentes níveis hierárquicos, grau
de precisão, clareza, segurança)
Políticas
a- De cargos e salários (parâmetros adotados,
adequação ao mercado, grau de satisfação,
envolvimento e comprometimentos gerados)
b- De vendas (condições previstas, adequação ao
mercado, grau de eficácia, resulatdos obtidos)
c- De responsabilidade social (eventos realizados,
grau de comprometimento da empresa, nível de
investimento social, grau de engajamento dos
colaboradores)
d- De lucros (nível de reinvestimento, adequação
da distribuição de dividendos)
e- De investimentos (adequação às necessidades e
oportunidade do mercado, grau de coerência nos
investimentos)
Cultura Empresarial
Relações de poder, Adequação da linguagem
comum, Nível de conhecimento e saberes,
Adequação de atitudes e comportamentos, etc.
Clima Empresarial
Grau de motivação, Nível de envolvimento e
comprometimento
Logística
Nível de adequação das instalações, Grau de
otimização dos sistemas de transporte, Nível de
eficiência pré-produção, Nível de eficiência pósprodução, grau de cobertura
Empresa X
Concorrente A
Fonte: Baseado em YANAZE (2007, p. 245).
Concorrente B
Ideal
77
Tal analise, afirma o autor, pode ser realizada com um pequeno texto
explicativos, seguido de uma nota de 0a 10 e tendo como base, para a nota mais
alta, a situação equivalente ao “ideal”.
É através de um planejamento estratégico de marketing embasado,
consistente e estruturado com base nas ferramentas adequadas, que poderemos
compreender o cenário atual da empresa, de seu ambiente interno e externo e das
ações que futuramente deveriam ser tomadas para atingimento dos resultados
almejados.
Tendo embasamento teórico sobre os temas apresentadas anteriormente:
Terceiro Setor, Gestão dos Recursos Financeiros para Organizações do Terceiro
Setor, Marketing Cultural e Planejamento Estratégico de Marketing, seguiremos
nosso trabalho com o estudo de caso escolhido contemplando o Grupo Cultural
AfroReggae e o plano de ação proposto.
78
CAPÍTULO V - ESTUDO DE CASO: GRUPO CULTURAL
AFROREGGAE
5.1 Histórico
O Grupo Cultural AfroReggae é uma organização não governamental, sem
fins lucrativos, criada em 1993 com o objetivo de promover a inclusão e justiça social
utilizando a arte, a cultura afro-brasileira e a educação como ferramentas para a
criação de pontes que unam as diferenças e sirvam de alicerce para a
sustentabilidade e exercício da cidadania.
Desde sua criação, o Grupo Cultural AfroReggae desenvolve diversos
projetos sócio culturais em favelas do Rio de Janeiro, passando desde a produção
de jornais a eventos sociais, culturais e artísticos, campanhas sociais, intercâmbios
internacionais e formação de grupos artísticos que são chamados de sub-grupos.
A concepção do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE deu-se em meados de
1992 com a realização de uma festa reggae organizada por José Junior, atual
coordenador executivo do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE, em função de neste
mesmo ano o funk ter se tornado um ritmo proibido nas festas e bailes do Rio de
Janeiro devido a arrastões realizados em praias das cidades.
A mudança e a realização desta festa trouxe uma mudança e o início de um
processo de politização do grupo, que motivou a realização de uma segunda festa a
1ª Rasta Reggae Dancing, que reuniu pessoas dos locais mais variados do Rio de
Janeiro, como: Baixada Fluminense, Zona da Leopoldina, Zona Sul e Zona Oeste.
79
“A Rasta Reggae Dancing cumpriu o seu papel e criou uma marca que nos
acompanha até hoje: juntar num mesmo lugar pessoas de diferentes classes sociais
e de localidades distintas” (JOSÉ JUNIOR,2006,p.27)
A partir deste evento e uma vez que não tinham espaço na mídia, o grupo
decide iniciar seu trabalho a partir da criação de um jornal cujo principal objetivo
seria expor as manifestações, lutas e anseios de toda uma comunidade.
5.1.1 O início
Surge então em janeiro de 1993, a primeira edição do Jornal Afro Reggae
Notícias, veículo de comunicação que falava sobre a cultura negra.
A cada edição, o grupo de organizadores, amadurecia e se transformava e foi
então que em julho de 1993 o Grupo Cultural Afro Reggae decide criar uma ONG,
ou seja, vislumbraram a necessidade de se tornar uma entidade organizada,
baseada nas observações e experiências individuais dos componentes, uma vez
que por meio unicamente do jornal não era possível interferir diretamente em
determinados problemas sociais existentes na comunidade.
É então neste momento que decidem criar um programa de ação sociocultural
voltado para os jovens que residiam nas favelas e que concretamente pudesse
modificar de alguma forma a vida dessas pessoas.
Justamente nesta época ocorre
no Brasil um fato que chocou e envergonhou toda a sociedade: a chacina de Vigário
Geral, onde 21 pessoas foram assasinadas pela Polícia Militar, em vingança pela
morte, no dia anterior da chacina, de quatro policiais por traficantes da favela. No
entanto, nenhuma das vítimas tinha qualquer envolvimento com a criminalidade.
Vigário Geral vinha de uma guerra de dez anos com a favela vizinha Lucas,
numa disputa cruel pelo comando dos pontos de venda de droga. A chacina acaba,
80
entretanto, selando a paz e gerando dezenas de manifestações a favor dos parentes
das vítimas de Vigário Geral. O GRUPO CULTURAL AFROREGGAE chegou um
mês após o massacre participando de várias reuniões com o Movimento Comunitário
de Vigário Geral.
Destas manifestações, surgem os primeiros trabalhos em Vigário Geral com
as oficinas de reciclagem de lixo, dança afro e percussão. Também nesta época
recebem o primeiro apoio financeiro para a produção de quatro edições do Jornal
AfroReggae Notícias.
De acordo com José Junior, este foi um período extremamente problemático
no Rio de Janeiro, pois o Governo Federal interveio em diversas favelas com a
operação Rio e em função disto, por inúmeras vezes as atividades do Grupo foram
interrompidas pela ameaça de tiroteios e pela violência policial.
5.1.2 Ampliando as perspectivas
As oficinas de dança, percussão e capoeira, tinham se tornado uma banda e
já se apresentavam em vários pontos da cidade e foi justamente em uma destas
oportunidades que o GRUPO CULTURAL AFROREGGAE conhece Regina Casé e
Caetano Veloso, que viriam a ser os futuros padrinhos e principais divulgadores do
grupo no meio artístico.
Em 9 de junho de 1995 realizaram com a presença dos ilustres padrinhos, o
batizado da Banda AfroReggae. Era a primeira vez que a favela de Vigário Geral
recebia a presença de artistas consagrados, como também de intelectuais,
representantes de ONGs e da mídia.
81
Ainda neste ano, através de um empréstimo adquirido com o Centro de
Assessoria a Movimentos Populares (Campo), o grupo consegue adquirir uma casa
que proporcionou um maior desenvolvimento do trabalho realizado.
No ano seguinte implantaram o segundo Núcleo Comunitário de Cultura, no
Morro do Cantagalo, que surgiu então no Complexo Escolar Municipal Presidente
João Goulart. Neste núcleo, a linguagem utilizada foi a do circo, cujo objetivo era a
formação de uma trupe profissional.
Também no ano de 1996, ocorreu o lançamento de uma rádio comunitária,
que o GRUPO CULTURAL AFROREGGAE lançou em parceria com a Universidade
do Estado do Rio de Janeiro (UERJ).
No início daquele ano, a Ação da Cidadania/IBASE e o Movimento Viva Rio
criaram o projeto GerAção, englobando jovens de classe média que desejassem
participar de ações sociais na favela. Em Vigário Geral, esse projeto proporcionou
então, a possibilidade de uma troca positiva de experiências entre pessoas que
viviam realidades absolutamente distintas, indo ao encontro da política de integração
social defendida pelo grupo.
Ainda em 96, realizaram a campanha do Metro, cujo objetivo principal era
vender os 90 metros quadrados do terreno/casa de Vigário. A campanha foi um
sucesso e em seis meses conseguiram os recursos necessários para o pagamento
dos débitos pendentes.
5.1.3 Avançando nas conquistas
O grande acontecimento do ano de 1997 foi a inauguração, em 29 de julho,
do Centro Cultural AfroReggae Vigário Legal, com recursos das embaixadas
britânica e canadense. A data foi marcada por um grande evento, com a participação
82
do grupo O Rappa e Cidade Negra. O Centro Cultural, ou melhor dizendo, o trabalho
do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE na comunidade de Vigário Geral, passou
então a ser coordenado por dois jovens moradores da comunidade (Anderson Sá e
Luiz Gustavo, hoje vocalista da Banda AfroReggae).
O investimento realizado pelo grupo começou a mostrar resultados e além
dos coordenadores mencionados, surgiu um time de jovens, entre 14 e 18 anos,
desempenhando
os
papéis
de
monitores,
instrutores
juniores,
instrutores/educadores e agentes administrativos.
Os jovens líderes do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE, no início
encontraram várias barreiras devido a pouca idade e inexperiência, afinal, havia uma
carência de cursos de formação, uma vez que faziam um misto de cultura,
movimento social e educação, utilizando uma linguagem que incorpora expressões
populares e muita vivência pessoal.
A Banda AfroReggae passou a ser a principal referência da instituição e um
exemplo de projeto com êxito no trabalho em favelas. Passaram então a encará-la
como um veículo capaz de romper as fronteiras da comunidade.
A partir disto iniciaram um investimento contínuo nos jovens, visando que se
tornassem artistas profissionais e a partir disto resolvem criar um espetáculo que
unisse música, teatro, luta e circo: O Espetáculo Nova Cara.
O ano de 1997 também marcou o retorno do GRUPO CULTURAL
AFROREGGAE para o Cantagalo.
A partir das conexões com grupos do Canadá, surge o convite para participar
de uma grande parceria entre as ONGs Se Essa Rua fosse minha, SAAP/FASE e
Teatro de Anônimo, além de duas organizações canadenses: Cirque Du Soleiul e a
Jeneusse Du Monde. Surge então o projeto levantando a lona.
83
A primeira turnê da Banda AfroReggae pela Europa acontece em 1998 com o
espetáculo Nova Cara. A banda se apresentou na França durante a Copa do Mundo
de Futebol, na Holanda, na Inglaterra e na Itália. No Brasil, a primeira apresentação
ocorreu em novembro do mesmo ano no Rio de Janeiro, gratuitamente e com um
público de mais de três mil pessoas.
A instituição começa a perceber que um investimento maior e melhor na
educação se tornava necessária. Enquanto no aspecto de promoção da auto-estima
e da cidadania, e também quanto ao desenvolvimento artístico, o AfroReggae estava
muito bem, na educação era evidente que algumas lacunas não estavam sendo
preenchidas. Um número considerável de jovens não freqüentava a escola, e um
outro número já chegava a maioridade sem ter concluído o segundo grau e em
alguns casos nem o primeiro. Além disso, reinava o desinteresse por qualquer
assunto que não tivesse a ver diretamente com a prática artística.
5.1.4 Consolidação das bases artísticas
A partir de 1999 o GRUPO CULTURAL AFROREGGAE começava a pensar
com mais profundidade em como elaborar uma prática educativa que atraísse o
interesse dos jovens e, ao mesmo tempo, tivesse a identidade do AfroReggae,
preservando o aspecto lúdico e prazeroso do processo. Em março deste mesmo
ano, um importante passo é dado para o aperfeiçoamento das tecnologias de
comunicação do Grupo: o site na Internet: www.AfroReggae.org.
Neste mesmo ano a banda realiza sua Segunda turnê pela Europa, onde por
74 dias tiveram a oportunidade de excursionar pelos seguintes países: Itália, França
e Holanda.
84
Durante as viagens, a banda participou de festivais de música e cultura,
eventos em casas noturnas. Também mantiveram uma vasta agenda social de
intercâmbios com grupos locais, palestras e workshops.
Já em 2000 a banda AfroReggae assina contrato com a Universal Music,
tornando-se o primeiro grupo no Brasil surgido em uma favela a partir de um projeto
social a lançar seu disco de estréia por uma multinacional da área fonográfica. A
Arpa (verificar significado) se converte em uma produtora de eventos e passa a
cuidar dos interesses comerciais da banda, além de continuar promovendo eventos
diversos.
Por ocasião do sétimo aniversário do Grupo Cultural AfroReggae, ocorre a
criação do Prêmio Orilaxé, uma premiação que valorizasse personalidades das mais
diversas áreas de atuação, que tivessem dado uma importante contribuição para o
campo sociocultural. O prêmio representou a consolidação de uma tradição que vem
dos primeiros anos de atividade do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE,
consolidada agora em eventos de maior ressonância.
Em março do mesmo ano foi interrompida a publicação do AfroReggae
Notícias, acontecimento lamentado por todos, uma vez que essa foi a primeira
realização do Grupo Cultural AfroReggae. No entanto, essa interrupção serviu para
que a instituição repensasse todo o setor de comunicação do GRUPO CULTURAL
AFROREGGAE, visando ao incremento de todas as atividades relativas à
comunicação.
Ao longo desse ano o processo de investimento na educação começou a se
consolidar, de modo que, no final desse mesmo período, já podia se perceber uma
baixa significativa na quantidade de jovens participantes do projeto fora da escola,
reduzida praticamente a zero. Naturalmente, muito ainda teria para ser feito,
85
sobretudo no que diz respeito à qualidade da educação oferecida pelo grupo em
relação com os parâmetros da educação forma.
5.1.5 Ampliação de horizontes - Foco no Futuro
Em janeiro de 2001 a Banda AfroReggae lançou o CD Cara Nova, pela
gravadora Universal Music.
O lançamento extra-oficial foi durante o Rock in Rio III, na Barra da Tijuca. A
banda se apresentou na abertura do evento, ao lado da Orquestra Sinfônica
Brasileira, interpretando Assim falou Zaratustra, de Richard Strauss. Além disso,
outros projetos do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE participaram do Rock in Rio:
a Trupe da Saúde e a Trupe do Levantando a Lona fizeram apresentações na Tenda
Mundo Melhor, onde houve também debates com a participação do Grupo. O
lançamento do CD da Banda AfroReggae (oficialmente em março na sede da
Universal) coroou os anos de investimento visando a um objetivo que muitos
julgavam inviável: o desvio de jovens moradores da comunidade do caminho do
narcotráfico e do subemprego.
O AfroReggae
firmou na época um convênio com o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) para a construção de um novo
centro cultural em Vigário. No ano seguinte, o Centro Cultural AfroReggae Vigário
Legal foi demolido, dando lugar ao canteiro de obras que seria conhecido em breve
como Centro Cultural Waly Salomão, em homenagem ao poeta que teve extrema
importância na história do grupo, e que faleceu no ano de 2003. A idéia é que esse
novo centro cultural se torne uma referência não só para a comunidade, mas para a
cidade como um todo, objetivando o investimento na potência criativa e inovadora
das culturas produzidas na periferia e buscando interferir na vida coletiva do país.
86
Com a demolição do antido centro cultural, a prioridade do AfroReggae em
Vigário passou a ser o investimento nos trabalhos já consolidados, como o projeto
Criança Legal e os SubGrupos que já estavam em atividade até o final de 2001.
Nesse momento em que o GRUPO CULTURAL AFROREGGAE esperava um
certo refluxo no processo de crescimento do grupo nessa comunidade, aconteceu
exatamente o contrário.
Em 2002, quatro novos subgrupos foram criados em Vigário Geral: Tribo
Negra, Afro Mangue, Kitôto e uma banda de percussão feminina que no futuro se
transformou na banda Akoní. Foi nesse ano também que alguns desses grupos
repensaram totalmente o seu trabalho, caso do Afro Samba e da Trupe da Saúde.
O GRUPO CULTURAL AFROREGGAE iniciou também em Parada de Lucas
um projeto de extrema importância para nossos objetivos: o Rompendo Fronteiras.
Inicialmente formado a partir de uma parceria com a associação de moradores local,
esse projeto é voltado para a área de informática e representou, de fato, o
rompimento de uma fronteira bastante hostil. Afinal, desde 1983 as relações entre
essa comunidade e a vizinha Vigário Geral eram marcadas pelos conflitos entre
narcotraficantes,
o
que
não
raro
impedia
ações,
relacionamentos
ou
desenvolvimento de projetos comuns às duas comunidades. Com a presença do
AfroReggae consolidada em Lucas, consolidou-se a idéia de criação de um Centro
Multimídia na favela, que dispunha de computadores de primeira geração, cursos
diversos, programação visual, edição de vídeos, conexão rápida à Internet , entre
outros.
Já em fevereiro de 2002 foi dado um novo passo e iniciada, no Complexo
Cantagalo-Pavão-Pavãozinho, uma oficina de vídeo cujo objetivo é capacitar jovens
da comunidade e adjacências para produzir documentários ou peças de ficção numa
87
linha de comunicação popular. A idéia é que a partir deste curso, o GRUPO
CULTURAL AFROREGGAE forme um núcleo de audiovisual que possa absorver os
próprios alunos em torno de uma equipe de produção profissional.
Diante da ausência total do poder público e da falta de lazer e cultura nas
favelas, o GRUPO CULTURAL AFROREGGAE procurou na época a Prefeitura do
Rio de Janeiro para implantar um circuito de shows nas favelas do Rio com os
artistas mais populares da MPB e do Pop Rock Nacional para fortalecer a autoestima local, tirar essas comunidades das páginas policiais e incluí-las nas páginas
culturais. Artistas como Caetano Veloso, Gilberto Gil, Fernanda Abreu, Gabriel O
Pensador, O Rappa, Cidade Negra, Elba Ramalho, Lulu Santos, Skank, entre outros.
O evento teve a participação de milhares de pessoas.
Milhares de pessoas de diversas comunidades que por causa das facções
eram proibidas de entrar nessas comunidades e com a intervenção sóciocultural do
GRUPO CULTURAL AFROREGGAE momentos de trégua foram alcançados.
5.1.6 Da Favela para o Mundo
O ano de 2003 começa com um marco importante: o dia 21 de janeiro marcou
a comemoração dos 10 anos do Grupo Cultural Afro Reggae. Dessa vez o evento de
aniversário e a cerimônia de entrega do Prêmio Orixalé duraram quatro dias. O
primeiro, no Teatro João Caetano, foi dedicado ao prêmio. Os dois seguintes
acontecem no Sesc Tijuca, com debates e apresentações dos SubGrupos do
AfroReggae. O quarto e último dia de comemoração foi na Lapa, com um grande
show da Banda AfroReggae, Makala e grandes artistas como Lenine, Jorge Mautner
e Nelson Jacobina, Nando Reis, Frejat. Como esta era uma data marcante, todo o
ano foi dedicado à comemoração dos 10 anos e o lançamento do livro Da Favela
88
para o Mundo foi um importante marco na história do grupo.Escrito por José Junior,
o livro narra a história do Grupo Cultural AfroReggae desde os primeiros movimentos
para organizar as festas que aglutinaram o grupo, passando pela edição do
AfroReggae Notícias e a consolidação do grupo, os acertos ( e também os erros), os
avanços e os planos de futuro.
O aniversário de 10 anos foi um marco e ao mesmo tempo, um salto no
processo pela busca do fortalecimento institucional. Algumas marcas e valores
foram agregados. Os SubGrupos cênicos passaram a Ter mais destaque: Trupe da
Saúde que estava num processo de rediscussão sobre ser uma trupe de teatro ou
apenas um mobilizador de saúde que utilizava a linguagem do teatro), Afro Circo e o
Levantando a Lona. Passaram então a repensar a discussão interna no
aprimoramento da área administrativo-financeira, geralmente uma das áreas mais
frágeis de organizações sociais com o perfil do Grupo Cultural AfroReggae.
Outra área que passaram a dedicar maior foco e em maior aprofundamento,
foi a mediação de conflitos nas favelas em guerra, seja por facções do narcotráfico
ou pela entrada da polícia.
Os avanços, elaboração de estratégias e mesmo as intervenções práticas
foram definidas e realizadas como linha de frente.
Os mediadores ficaram diversas vezes em situação de risco extremo.Talvez
por viverem entre a difícil realidade dessa guerrilha urbana nas favelas, periferias,
aglomerados, vilas e morros do Brasil, e paralelamente a utopia de acreditar em dias
melhores, esse grupo de pessoas arriscava sua vidas em prol do bem coletivo.
A grande marca do ano de 2004 foi o projeto Parada Geral – paceria do
GRUPO CULTURAL AFROREGGAE, People’s Palace, TV Globo e Prefeitura do
Rio. O projeto iniciou-se com o espetáculo Antonio e Cleópatra, de William
89
Shakespeare, na fronteira de guerra (Parada de Lucas e Vigário Geral) mais antiga
entre as facções do narcotráfico do Rio de Janeiro.
Através desse espetáculo o GRUPO CULTURAL AFROREGGAE conseguiu
uma trégua na guerra e iniciou neste momento, uma ação que desencadeou oficinas
permanentes de teatro, cartoon e uma futura obra que gerou o Centro de Inteligência
Coletiva Lorenzo Zanetti.
Diante dos problemas históricos entre os jovens negros da favela com a
polícia, resolveram iniciar um projeto com a Polícia Militar que criasse um diálogo
entre esses dois extremos. Com uma parceria inédita entre o Grupo Cultural
AfroReggae, o Centro de Estudos de Segurança e Cidadania da Universidade
Candido Mendes, a Polícia Militar do Estado de Minas Gerais e a Secretaria de
Defesa Social do Estado de Minas Gerais levaram uma linguagem artístico-social do
GRUPO CULTURAL AFROREGGAE na capacitação dos policiais de Minas Gerais
para novas linguagens de aproximação com os jovens de comunidades populares
de Belo Horizonte.
Desenvolveram oficinas de percussão, teatro, circo, grafite e TV (realizado em
parceria com a Pindorama Filmes). Os cineastas Estevão Ciavatta e Marcelo Guru,
ambos da Pindorama Filmes, documentaram os primeiros quatro meses do projeto e
aproveitaram para desenvolver uma oficina de TV/Vídeo para os policiais.
Boa parte da equipe do AfroReggae era formada por pessoas que foram
vítimas da violência policial e esse trabalho significava a superação e anistia de
sentimentos, emoções e de frustrações. A aproximação foi feita e os estereótipos
quebrados.
90
Em 2004 o grupo faz mais uma grande conexão internacional com uma
apesentação no Carnegie Hall em Nova Iorque, em uma semana em homenagem a
Caetano Veloso.
5.1.7 Consolidação e Fortalecimento Institucional
Música, dança, teatro, circo e cinema. No início de 2005 lançam o filme
Favela Rising, de Matt Mochary e Jeff Zimbalist, vencedor de uma das categorias do
primeiro festival que disputou, o Tribeca Film Festival. O filme conta a história do
GRUPO CULTURAL AFROREGGAE através do protagonismo do cantor da banda
AfroReggae, Anderson Sá. O Favela Rising ganhou 24 prêmios pelo mundo.
Depois vieram os lançamentos dos documentários Polícia Mineira, de Estevão
Ciavatta e Marcelo Guru, e o Nenhum Motivo Explica a Guerra, de Cacá Diegues e
Rafael Dragout. E em fase de produção: Shantytow Shakespeare e Mediação de
Conflitos.
Nenhum Motivo Explica a Guerra também foi o nome dado ao novo CD e
DVD da banda e a sua primeira turnê nacional.
Essas ações têm possibilitado a mensagem e o conceito do AfroReggae pelo
Brasil e pelo Exterior. O trânsito por diversas esferas do poder, seja público, privado,
intelectual e da sociedade civil, tem proporcionado uma integração entre as diversas
classes sociais com a missão e com as essências fundamentais do grupo que são a
integração e a inclusão social; a criação de uma ponte numa via de mão dupla em
que todas essas questões sejam discutidas, objetivadas e resolvidas. Como
instituição social foi o momento de mudanças estruturais dentro da organização. A
entrada de profissionais do mercado nas áreas sociais, administrativo-financeira,
comunicação e empresarial tem fortalecido a gestão política e institucional.
91
“Hoje em dia dificilmente um projeto social consegue se estabilizar
se ele não focar a sua auto-sustentação, seja através da geração de
recursos próprios, prestação de serviços ou qualquer fim que
permita a sua autonomia e independência financeira. O trabalho não
pode parar só porque não entrou a verba de patrocínio. Até o fim de
1996, todos pagávamos muito para trabalhar. Agora, podemos dizer
que fechamos o ano de 2005 com as contas em dia. E geramos
entre 30% e 40% (pico) de recursos próprios prestando serviços,
vendendo produtos, fazendo shows, eventos em geral, e ao mesmo
tempo mantendo a nossa ideologia. Acreditamos que nos próximos
cinco anos atingiremos um patamar entre 40% e 50% e poderemos
nos tornar uma instituição autônoma em dez a quinze anos”(José
Junior, 2006, p.264)
5.2 Análise Inicial
5.2.1 Avaliação Preliminar do Processo Sistêmico
Para garantir um maior alinhamento das ações que eventualmente serão
propostas para o atingimento das estratégias macro do Grupo Cultural AfroReggae,
realizaremos uma avaliação preliminar do processo sistêmico, utilizando o modelo
dos 3 puts, onde pretendemos identificar os possíveis desequilíbrios, eventuais
mudanças ou até mesmo um monitoramento sobre as ações aqui propostas.
92
5.2.1.1 Inputs
a) Recursos Financeiros
Investimentos:
O orçamento no ano de 2006 do Grupo Cultural AfroReggae é de
aproximadamente R$ 6,5 milhões, que são obtidos através de patrocínios, palestras,
shows, venda de CDs, DVDs e produtos com a marca AfroReggae. Atualmente três
empresas apóiam institucionalmente o Grupo: Natura, Banco Real e Petrobrás.
Cada uma delas, através da lei Rouanet apóia a instituição com o valor de R$
1.500.000,00.
b) Recursos Humanos
O Grupo Cultural AfroReggae possui em sua folha de pagamento
aproximadamente
200
colaboradores
efetivos.
Distribuídos
em
cargos
administrativos como, por exemplo: coordenadores institucionais, de administração,
de comunicação, de projetos sociais, de núcleo, psicólogas e assistentes sociais.
c) Recursos Materiais
Estrutura Física:
O Grupo Cultural AfroReggae possui atualmente a seguinte estrutura física,
subdividida de acordo com cada um dos núcleos comunitários existentes:
ƒ
Sede central localizada no centro do Rio de Janeiro;
ƒ
Núcleo Comunitário de Vigário Geral
ƒ
Núcleo Comunitário do Cantagalo – Anfiteatro Benjamin de Oliveira
ƒ
Núcleo Comunitário Parada de Lucas
ƒ
Núcleo Comunitário Complexo do Alemão
93
ƒ
ARPA – AfroReggae Produções Artísticas (produtora criada para dar
sustentação comercial a carreira profissionais dos sub-grupos criados a partir
dos projetos sociais)
Equipamentos:
Os equipamentos do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE são divididos
naqueles que suportam a estrutura administrativa dos núcleos e da própria sede do
grupo, e aqueles que suportam a realização das atividades existentes em cada um
dos núcleos. No primeiro caso, os equipamentos existentes nessa estrutura
administrativa são basicamente materiais de informática, como micro-computadores
e uma área reservada para reuniões. Os equipamentos são muito simples e muitas
vezes oriundos de doações.
Já no segundo caso, os equipamentos são divididos de acordo com cada uma
das oficinas: instrumentos musicais (oficinas de música), colchões, cama elástica,
trampolins (oficina de circo), micro-computadores (oficinas de informática).
Fornecedores:
Os principais fornecedores do Grupo Cultural AfroReggae são aqueles que
trabalham na montagem das estruturas para os shows das bandas, fornecedores de
equipamentos de som, instrumentos, material de escritório, de comunicação e
especialmente os fornecedores dos produtos vendidos ao consumidor final, como:
camisetas, CD’s e DVD’s.
d) Sistemas de Informação:
94
O Grupo Cultural AfroReggae possui o site www.AfroReggae.org.br com
informações relevantes e que são alimentadas periodicamente, ao uso de e-mails
disponibilizados internamente e externamente e newsletters com informações sobre
o grupo enviados ao público cadastrado no site. (clipping)
e) Tecnologia:
Computador, equipamentos da banda e cenário do show.
5.2.1.2 Throughputs
a) Processos de Produção:
Os processos de produção do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE estão
diretamente relacionados as oficinas de música, dança, teatro, circo, informática e
cidadania existentes nos núcleos comunitários localizados nas favelas do Cantagalo,
Parada de Lucas, Vigário Geral e Complexo do Alemão no Rio de Janeiro, como
também a metodologia de ensino utilizada pelo GRUPO CULTURAL AFROREGGAE
que é considerada uma referência na gestão de iniciativas sociais de instituições do
terceiro setor do Brasil e do Mundo.
b) Sistemas Gerenciais:
O sistema gerencial do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE está pautado em
fóruns e rituais existentes que suportam o processo de governança corporativa da
instituição. Basicamente, este sistema ocorre de forma a suportar a tomada de
decisões estratégicas do grupo e estão diretamente ligadas a ação de um comitê
gestor composto por integrantes internos do grupo. São eles:
ƒ
Coordenador executivo;
95
ƒ
Presidente e Coordenador de Operacionalização;
ƒ
Coordenador Adjunto e
ƒ
Coordenador de Projetos.
Existe também um conselho consultivo, composto por um grupo de
empresários e formadores de opinião ligados ao terceiro setor, como por exemplo:
André Scaf – Presidente do Grupo de Jovens Empresários da Fiesp, Sílvia Ramos –
Diretora da Ong Centro de Estudos sobre Segurança, Lúcia Xavier – Diretora da
Ong Crioula, Celso Athayde – Presidente da Central Única das Favelas entre outros.
A atual estrutura hierárquica do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE está
composta da seguinte forma:
Coordenação Institucional
Coordenador Executivo: José Junior
Presidente / Coordenador de Operacionalização: Altair Martins
Coordenador Adjunto: Luiz Fernando Lopes (Tekko Rastafari)
Coordenador de Projetos: Carlos Cavalcanti
Administração
Administração e Controladoria: Luiz A. Salazar e Ana Paula Pereira
Secretária do Coordenador Executivo: Adriana Silveira
Coordenação de Campo: Alessandra Lins
Almoxarifado: Daniel Lage
Direção de Recursos Humanos: Patrícia Costa
Gerente Produção: Fátima Magalhães
Comunicação
Coordenador de Comunicação: Chico Junior
Assessora de Comunicação: Izabel Roizen
96
Comunicação - Site: Bruno Morais
Parcerias Institucionais
Coordenador de Parcerias Institucionais: João Madeira
Parcerias Internacionais: Damian Platt e Ève Bélanger
Projetos Sociais
Coordenação da Equipe Técnica Social: Nilzete Cavendish
Pedagoga Vigário Geral e Parada de Lucas: Esenir Souza
Pedagoga Cantagalo e Complexo do Alemão: Renata Coutinho
Núcleo Comunitário Vigário Geral
Coordenador do Núcleo: Vitor Onofre
Agentes de Projetos Culturais (Vigário Geral) Rosemary Maria dos Santos
Coordenador do Afro Lata: Altair Martins
Coordenador do Makala Música & Dança: Betho Pacheco
Coordenador do Afro Samba: Jairo Cliff
Coordenador do Afro Mangue: Clóvis Alexandre
Coordenador do Kitôto: Jairo Cliff
Coordenadores da Tribo Negra: Adelson Santos e Ângelo Rodrigues
Coordenadora da Banda Akoní: Rosemary Maria dos Santos
Coordenador da Trupe de Teatro AfroReggae: Johayne Hildefonso
Coordenador da Banda Párvati: Jairo Cliff
Psicólogas: Cláudia Coutinho e Ana Paula Oliveira
Assistentes Sociais: Cláudia Alves, Rose Resende e Priscilla Martello
Instrutor de Capoeira: Apache
Monitor de Capoeira: Leandro
Instrutor de percussão:
Monitor de percussão: Amauri
Núcleo Afro Hip Hop (NAH)
Coordenador do NAH e instrutor da Oficina de Rap: Marcelo Red
Instrutor da Oficina de Graffiti: Airá Ocrespo
Instrutor da Oficina de DJ: José Carlos da Silva Leal
Instrutor da Oficina de B. Boy: Lúcio Pereira de Araújo
97
Instrutor da Oficina de Música: Marco Antonio dos Santos
Núcleo Comunitário Cantagalo
Coordenador do Núcleo: Bóris Trindade
Agentes de Projeto
Administrativo: Cíntia Duarte
Articulação Comunitária Jonathan Rodrigues
Suporte Adm. e Assessor Artístico: Charles Rosa
Psicólogas: Cristiane Assis e Stella Cintra
Assistente Social: Aline Capparelli
Instrutores Circenses: Juliano Ferreira
Professor de Acrobacia de Solo, Trampolim e Equilíbrio: Edson Silva
Professora de Acrobacia Aérea: Carol Santino
Auxiliares: Sandra e Leila
Núcleo Comunitário Parada De Lucas
Coordenadores do Núcleo: Evandro João e Cirléia Menezes
Agente de Projeto: Herberson Alves
Psicólogos: Alexandre Cruz e Ana Lúcia Sá
Assistentes Sociais: Cláudia Cristina e Juliana Lobo
Núcleo Comunitário Complexo Do Alemão
Coordenador do Núcleo: Chico Olliveira
Psicóloga: Gisela Matassoli
Assistente Social: Adriana Avelino
Agente de Projeto 1: Rafael Pires
Agente de Projeto 2: Willian Lima
ARPA - AfroReggae Produções Artísticas
Diretor Artístico da ARPA e da Banda AfroReggae: José Junior
Coordenador da Banda AfroReggae: Altair Martins
Produtora ARPA e Banda AfroReggae: Paula D´Arienzo
Produtor dos SubGrupos: Duda Vasconcellos
98
c) Sistemas de Vendas:
O Sistema de Vendas do Grupo Cultural AfroReggae pode ser considerado
reativo. Na maioria das vezes as empresas é que procuram o grupo para apoio
institucional e patrocínio.
A venda é concentrada em poucas pessoas (basicamente no coordenador
executivo da instituição) e Diretor Artístico da ARPA (AfroReggae Produções
Artísticas) que cuida dos negócios da banda. Não possuem pontos de venda e a
compra de produtos (camisetas, CD’s e DVD’s) acontecem atualmente somente
através do site e da venda nos núcleos comunitários (restrita ao público residente na
favela).
d) Política
A maior parte das políticas estabelecidas pelo GRUPO CULTURAL
AFROREGGAE estão em fase de construção, ou seja, suas regras e normas
institucionalizadas estão no momento em fase de alinhamento com a missão e a
visão da instituição, que é pautada na inclusão social e na retirada dos jovens
residentes nas favelas do sub-mundo do tráfico.
Missão
Promover a inclusão e a justiça social, utilizando a arte, a cultura afro-brasileira e a
educação como ferramentas para a criação de pontes que unam as diferenças e
sirvam como alicerces para a sustentabilidade e o exercício da cidadania.
Visão
O AfroReggae quer ser percebido como uma organização que luta pela
99
transformação
social,
através
da
realização
de
sonhos,
despertando
potencialidades e auto-estima das camadas populares.
e) Cultura Organizacional
A cultura organizacional do Grupo Cultural AfroReggae é fortemente
disseminada em todas as atividades realizadas pelo grupo, sejam nas atividades
culturais, nas oficinas realizadas pelo grupo, ou até mesmo no ambiente interno
junto aos coordenadores e crianças e adolescentes participantes do projeto.
Os valores e intenções da ONG são fortemente percebidos e difundidos com
o objetivo de promover a inclusão e a justiça social, utilizando a arte, a cultura afrobrasileira e a educação como ferramentas para a criação de pontes que unam as
diferenças e sirvam de alicerces para a auto-sustentabilidade e exercício da
cidadania.
5.2.1.3 Outputs
a) Produtos e Serviços
Os principais produtos e serviços produzidos pelo Grupo Cultural AfroReggae
são:
ƒ
os Shows das diversas bandas existentes no grupo, dentre elas a mais
divulgada e estruturada atualmente, a Banda AfroReggae;
ƒ
livros, CD´s, DVD´s;
ƒ
camisetas vendidas através do site;
ƒ
grife de roupas AfroReggae (assinada pelo renomado estilista Marcelo
Sommer)
100
ƒ
serviços, como:
o Aulas e oficinas de percussão;
o Palestras;
o Consultoria de gestão para instituições do terceiro setor (esse de forma
gratuita).
b) Preço/Remuneração
Atualmente as bandas do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE são vendidas
separadamente, ou seja a principal banda do Grupo Cultural AfroReggae – a Banda
AfroReggae - cobra por suas apresentações o valor de R$ 17.000,00, enquanto as
bandas menos estruturadas e ainda em fase de desenvolvimento como a AfroLata e
AfroSamba, praticam o valor aproximado de R$ 6.000,00.
As palestras realizadas são gratuitas e no segmento da moda, o Grupo
Cultural AfroReggae possui duas atuações, uma mais voltada a classe C,D, E com a
venda de produtos pelo site cuja média varia em torno de R$ 25,00.
Já para o público A e B, o Grupo Cultural AfroReggae criou em junho de 2007
a grife AfroReggae, assinada pelo renomado estilista Marcelo Sommer cujo preço
médio varia em torno de R$ 80,00 e será distribuída em importantes shoppings
centers e boutiques do país.
c) Vendas/Distribuição/Abrangência
Os produtos e serviços do Grupo Cultural AfroReggae podem ser vendidos e
distribuídos através do site: www.AfroReggae.org.br.
101
Através deste canal todo tipo de comunicação pode ser estabelecida com o
Grupo, inclusive a venda de produtos e serviços, como os shows dos grupos e subgrupos, CDs, DVDs e camisetas. Também através do site ocorre o contato para
estabelecimento de parcerias institucionais.
A abrangência engloba todo o Brasil como também demais países ao redor
do mundo.
d) Comunicação
O Grupo Cultural AfroReggae possui uma importante estrutura de
comunicação, subdividida em:
ƒ
Uma área que cuida especificamente dos assuntos relacionados a assessoria
de imprensa;
ƒ
Elaboração do AfroNet, um serviço de informes enviados via e-mail para
manter todos os usuários cadastrados informados sobre as atividades,
eventos e iniciativas do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE.
ƒ
Elaboração e coordenação do site institucional www.afroreggae.org.br que
pretende ser um grande portal sobre o GRUPO CULTURAL AFROREGGAE e
a cultura afro-brasileira em geral na internet;
ƒ
Coordenação e edição da Revista Conexões Urbanas;
ƒ
A rádio comunitária liderada por participantes do projeto e coordenadores;
ƒ
A realização de shows e eventos para divulgação da banda e do projeto
social realizado pelo Grupo Cultural AfroReggae.
ƒ
Também a existência da ARPA – AfroReggae Produções Artísticas é criada
com o intuito de dar sustentação a carreira profissional da banda AfroReggae
e subgrupos criados a partir dos projetos sociais.
102
Tabela 5.1 Avaliação da Relação Empresa-Mercado
AVALIAÇÃO
Potencial
Necessidades
Expectativas
Empresa
O Grupo Cultural
Desenvolver um plano
Tornar o Grupo
AfroReggae pode
de negócios
Cultural AfroReggae
realizar ações que
estruturado na busca
uma instituição
permitam proporcionar
pela independência
autônoma
a instituição um alto
financeira da instituição financeiramente nos
grau de crescimento e
próximos 10 anos,
atendimento a um
através da prestação
número maior de
de serviços ou venda
crianças através da
de seus produtos.
geração de recursos
próprios.
Mercado
Busca pelo crescente
Desenvolver políticas
Estabelecer a
número de empresas
públicas e projetos de
manutenção de
que se associam a
lei capazes de
projetos bem
instituições do terceiro
fomentar a cultura no
estruturados no país.
setor através dos
país.
patrocínios e doações.
Conclusões: Há desequilíbrio na relação empresa-mercado, pois atualmente a
busca do mercado é pelo crescente número de empresas que se associam a
instituições do terceiro setor através dos patrocínios e doações. Trata-se de uma
característica de extrema importância, mas ao contrário da empresa em questão, a
busca é por um processo de auto-suficiência financeira. Ou seja, um projeto que
envolve a vida de tantas crianças, não pode deixar de existir pelo simples fato de
103
uma determinada empresa não querer mais associar sua imagem a determinada
causa ou projeto.
5.2.2 Plano de Marketing
O Plano de Marketing surge após a realização da avaliação preliminar, onde a
empresa deverá definir seus objetivos e metas iniciais primários, que serão
posteriormente norteadores na elaboração do planejamento.
5.2.2.1 Objetivos Preliminares
O principal objetivo do Grupo Cultural AfroReggae é atingir sua autonomia e
sustentabilidade financeira, seja através da geração de recursos próprios, da
prestação de serviços ou de qualquer outro fim que permita a sua autonomia e
independência financeira.
5.2.2.2 Metas Preliminares
Atingir no período de 1 ano a marca de:
60% de patrocínios e doações – através das empresas privadas.
40% de recursos próprios – através da venda de produtos e serviços;
104
5.2.2.3 Definição do(s) produto(s) / serviço(s) –Matriz GE e BCG
5.2.2.3.1 Matriz GE
O Grupo Cultural AfroReggae possui dentro do seu mix de produtos, as suas
bandas como a principal forma de obtenção de recursos próprios. O Grupo tem
também produtos como cds, dvds, camisetas, bonés, entre outros, entretanto como
sua representatividade é muito pequena no faturamento global do AfroReggae e
pelo fato do objetivo do trabalho estar focado em oferecer novas oportunidades de
obtenção de recursos financeiros além de aumentar a representatividade de alguns
já existentes, exploraremos apenas as bandas do Grupo AfroReggae, que são
contratadas mediante a pagamento de cachê e se apresentam em diversos estados
brasileiros, e algumas inclusive em outros países.
5.2.2.3.2 Função Genérica
Banda Afrorregae: banda formada por jovens das favelas cariocas do
Cantagalo, Complexo do Alemão e Vigário geral, que visa entreter platéias diversas
por meio de música influenciada nas culturas africana e brasileira, com bastante
destaque para a percussão.
Afro Circo: grupo de circo com palhaços, malabaristas, trapezistas, bailarinas
e acrobatas, formado por moradores das favelas do Cantagalo, Pavão e
Pavãozinho, resultando em um misto de acrobacias, funk, capoeira e samba.
105
Afro Lata: banda de percussão formada por jovens da favela de Vigário Geral
que, à falta de instrumentos convencionais de percussão, começaram a tocar com
pedaços de cabo de vassoura, latões de óleo, tonéis e baldes de plástico.
Afro Mangue: Banda de percussionistas moradores da favela de Vigário
Geral, com influências do Maracatu, Samba-Funk, Samba-Reggae e muitos outros
ritmos comuns à cultura brasileira, além do próprio Afro Lata.
Afro Samba: Banda de samba formada por moradores da favela de Vigário
Geral.
Banda Akoní: banda de percussão, com influências do Ijexá e Afroxé, formada
por sete jovens moradoras da favela de Vigário Geral. Elas tocam os instrumentos
caracterizadas de índias.
Bloco AfroReggae: bloco de carnaval formado por jovens moradores da favela
de Vigário Geral. Composto por uma centena de jovens, que dançam e tocam
percussão, utilizando instrumentos convencionais, como surdos, repeniques, caixas
e alternativos como latas e galões.
Levantando a Lona: Trupe de circo que reúne os circenses formados nas
oficinas que ainda não completaram 14 anos e, portanto, ainda estão na fase inicial
do processo de aprendizagem nas técnicas do circo.
106
Makala Música & Dança: grupo de jovens moradores da favela de Vigário
Geral, que une dois elementos muito utilizados pelo AfroReggae: a música e a
dança. Enquanto alguns jovens tocam percussão outros dançam influenciados pelos
ritmos do reggae, afro e samba.
Párvati: banda de rock formada exclusivamente por meninas. Formada
recentemente, a Párvati representa o empenho do Grupo Cultural Afro Reggae no
sentido de incrementar e consolidar o papel das mulheres no interior do grupo, tanto
sob o ponto de vista social quanto do artístico.
Tribo Negra: banda cuja sonoridade traz uma mistura forte, baseada no funk e
no samba-reggae, além de ingredientes de maracatu, reggae e baião, tocados em
instrumentos percussivos de peso como surdos, repiniques, timbaus e caixas de
guerra.
5.2.2.3.3 Necessidades que atende
Todas as bandas do Grupo Cultural AfroReggae atendem as necessidades de
entretenimento de públicos diversos por meio da música, mas principalmente
aqueles que possuem alguma identidade com a música afro-brasileira, como o
samba, o marcatu, reggae, hip hop e percussão, além daqueles que apreciam o
trabalho social realizado com moradores de favelas.
.
107
5.2.2.3.4 Atributos Tangíveis
•
Instrumentos musicais (que no caso da maioria das bandas do
AfroReggae são feitos com materiais diferenciados como latas e
galões), Cenário e Iluminação.
•
Número de compositores
•
Número de componentes
5.2.2.3.5 Atributos Intangíveis:
•
Sonoridade
•
Brasilidade
5.2.2.3.6 Classificação dos Serviços
Pelas bandas do Grupo Cultural AfroReggae se tratarem de bandas que
incentivam o resgate da cultura afro-brasileira e por utilizarem os jovens moradores
de favela como seus músicos, dando a estes jovens uma opção à criminalidade,
opção que na maioria das vezes é única, dá a essas bandas uma característica
especial e diferenciada, atribuindo um fator emocional no processo de prestação de
serviços, que faz muitas vezes o cliente empreender um grande esforço, logístico
por exemplo, para contratar os seus serviços. Por essas razões as bandas do
AfroReggae se enquadram na classificação de produtos especiais.
5.2.2.3.7 Fase do Ciclo de Vida
Nesse item faremos uma distinção da Banda AfroReggae das demais, pois
entendemos que ela se encontra em uma fase de ciclo de vida diferente das demais.
108
Banda AfroReggae: por já estar a mais tempo no mercado fonográfico brasileiro, e
ter alcançado uma certa projeção entorno do seu nome, sendo inclusive, confundida
com a Grupo Cultural AfroReggae, a Banda AfroReggae encontra-se em fase de
maturidade. Seus músicos, apesar de serem oriundos das favelas, já são
profissionais, a banda já tem cd a venda em lojas, já faz um número de shows
relativamente alto, comparado com as demais bandas do Grupo. É também a que
sofre a maior concorrência, uma vez que ela não é mais vista apenas como uma
banda de caráter social mas sim uma banda profissional.
Demais bandas do Grupo Cultural AfroReggae: encontram-se ainda na fase de
introdução. São pouco conhecidas do grande público e precisam de forte
investimento publicitário para poderem atingir um público mais amplo e alcançar
uma fase de crescimento. As apresentações que elas já fazem se apóiam na força
institucional da marca AfroReggae ou na venda casada com a Banda AfroReggae.
5.2.2.3.8 Explicação das notas da matriz GE
Atratividade do Mercado x Fatores de mercado
Tamanho atual: considerando o mercado de organizações do terceiro setor com
foco cultural / social e tendo como único indicador financeiro o volume de dinheiro
arrecadado pela lei Rouanet nos segmentos de “cultura afro-brasileira” e “música e
artes”, vem tendo na média dos últimos 6 anos um faturamento de mais de R$ 10
mi/ano. NOTA 8,0
Potencial: ainda existe uma carência muito grande por parte da sociedade por
serviços de assistência social / cultural, e muitas empresas dispostas a investir na
área social. NOTA 8,0
109
Taxa de crescimento: tanto o número de organizações quanto o volume de
investimento na Lei Rouanet mostram que esse mercado vem crescendo ano após
ano. NOTA 9,0
Disponibilidade de canais de distribuição: tanto os serviços sociais prestados
quanto os produtos (bandas, cds, camisetas e palestras) que as organizações de
terceiro setor com foco social / cultural têm a oferecer não conseguem atingir todos
os interessados em adquiri-los. NOTA 5,0
Grau de vulnerabilidade da organização em relação a patrocínio / doações:
uma característica dessas organizações que têm um alto grau de dependência a
essa fonte de renda. NOTA 3,0
Potencial de compra dos segmentos principais: os principais segmentos que
consomem os produtos do AfroReggae são as empresas patrocinadoras e as
empresas que compram os bens e serviços da Banda. NOTA 6,5
Sensibilidade em relação a preços: por se tratar de um “produto especial” com
forte apelo emocional o preço não é um fator preponderante na decisão de compra.
NOTA 8,5
Poder de barganha dos fornecedores: nesse mercado os fornecedores são
importantes mas não fundamentais para o bom desenvolvimento do negócio, uma
vez que o preço não é um fator decisor. NOTA 7,0
Poder de barganha dos clientes: o mercado apresenta como característica ter
poucos clientes, o que torna as organizações muito dependentes deles. NOTA 6,5
Concorrência
Quantidade de concorrentes: são poucos os concorrentes no mercado do
AfroReggae. Instituto Ayrton Senna, Meninos do Morumbi e Olodum, são alguns
110
exemplos. Há de se considerar também que, como o investimento que os clientes
fazem nesse mercado não são considerados “fundamentais”, qualquer projeto que
venha a ser prioritário concorre diretamente com as verbas destinadas a projetos
sociais. NOTA 8,5
Tipos de concorrência: a basicamente dois tipos de concorrência nesse mercado:
a direta, organizações do terceiro setor com foco social e cultural (Instituto Ayrton
Senna, Meninos do Morumbi e Olodum) e a indireta, comporta por qualquer projeto
que o cliente desse mercado possua que venha a ser prioritário à atuação social.
NOTA 7,5
Grau de Concentração da Distribuição: Apesar de alguns Grupos apresentarem
seus trabalhos no exterior, como o Meninos do Morumbi e o próprio AfroReggae, o
grande mercado consumidor (seja este de empresas apoiadoras ou de
consumidores dos produtos) está concentrado no eixo Rio-SP. NOTA 6,0
Concorrência informal e ilegal: não identificamos nenhuma concorrência informal
ou ilegal. NOTA 10,0
Fatores financeiros e econômicos
Política de preços: os preços praticados pelas organizações em seus produtos
seguem uma paridade, diferenciando-se de acordo com o produto específico. NOTA
8,5
Margens de contribuição aplicáveis: a realidade das organizações do terceiro
setor mostra que conseguir um faturamento suficiente para pagar os custos variáveis
normalmente é bem complicado. NOTA 3,0
Economias de Escala e de Experiência: algumas organizações que têm um
trabalho instituído a algum tempo e já possuem uma marca consolidada e clientes
111
fidelizados não precisam desprender um esforço muito grande para conseguir fontes
de arrecadação. NOTA 7,5
Grau de Necessidade de Investimentos: existem muitas necessidades a serem
sanadas em termos de estrutura, pesquisa, prospecção, desenvolvimento de novos
mercados e produtos que acabam sendo desconsiderados por falta de investimento.
NOTA 4,0
Taxas de Retorno de Investimentos: é difícil medir o retorno financeiro que as
empresas têm com a associação de marcas e compra de produtos das organizações
do terceiro setor. Entretanto o retorno de imagem, da reputação da marca faz com
que muitas empresas queiram investir cada vez mais nesse mercado. NOTA 7,0
Utilização da Capacidade: é comum a ociosidade produtiva que as organizações
do terceiro setor possuem em seus produtos. NOTA 6,5
Dependência de Políticas Econômicas: existe uma dependência considerável de
algumas leis de incentivo do Governo como a lei Rouanet. NOTA 6,5
Fatores Tecnológicos
Grau de complexidade: as organizações de terceiro setor com foco social / cultural,
não necessitam de grandes investimentos tecnológicos e nem grandes tecnologias
para operarem o seu core business. NOTA 9,0
Grau de Volatilidade: Por não se tratar de um mercado onde o fator tecnologia é
fundamental, a volatilidade é relativamente baixa. NOTA 6,0
Patentes e Copyrights: o tipo de atuação das organizações não necessita de
patentes. NOTA 10,0
112
Nível de Diferenciação: apesar desse mercado usar poucos recursos tecnológicos,
a diferenciação técnica em um cenário de uma peça, nos recursos técnicos de um
show podem ajudar a agregar valor a marca do produto. NOTA 9,0
Custo de Pesquisa: o uso de pesquisa não é comum nesse mercado, apesar de
necessário em algumas ocasiões. NOTA 6,0
Fatores do Ambiente Mercadológico
Legislação e Regulamentação Governamentais: muito importante uma vez que
muitas organizações utilizam leis de incentivo como a Rouanet para tornar seus
produtos mais atrativos do ponto de vista financeiro. NOTA 6,0
Influência de Grupos de Pressão (privados e / ou governamentais): mídia,
associação de moradores, outras organizações do terceiro setor, órgãos de classe
são agentes influenciadores e formadores de opinião, e portanto se torna muito
importante o bom relacionamento com eles. NOTA 7,0
Grau de Aceitação pela opinião pública/ comunidade: importante para a imagem
da organização estar em ressonância com as necessidades e preferências da
opinião pública. NOTA 9,0
Grau de Compatibilidade com as atitudes, comportamentos e tendências
sociais: é importante que o foco de atuação da organização tenha relevância com o
mercado em que está inserida e de acordo com as tendências sociais. NOTA 8,5
Adequação às culturas locais (dos mercados): entender as necessidades
latentes da região de atuação é fundamental para aceitação da opinião pública
quanto para ganhar relevância na mídia e agregar valor a possíveis clientes. NOTA
9,0
113
Posição da organização no mercado
Fatores de mercado
Participação no mercado: dentro do mercado de Organizações do Terceiro Setor
com foco Social / Cultural-musical, o AfroReggaes é bastante conhecido, e possui já
o apoio de muitas empresas multinacionais. NOTA 8.
Potencial da marca para associação com outras empresas: por ser um marca
bastante conhecida e respeitada no meio empresarial a marca AfroReggae é
bastante procurada por outras empresas que querem utilizar sua marca. NOTA 9
Taxa de crescimento da organização: o grupo AfroReggae vem tendo
crescimentos significativos ao longo de sua história, mas muito desse crescimento é
fruto dos patrocínios e não do aumento na venda dos produtos da organização.
NOTA 7,5
Sinergia com as necessidades do mercado: a marca AfroReggae ainda tem muito
potencial a ser explorado. É uma referência para as Organizações do Terceiro Setor
com foco na área social, mas ainda fica muito abaixo de outras organizações em
termos de auto-suficiência e exploração do mix de produtos. NOTA 7,0
Grau de vulnerabilidade da organização em relação a patrocínios / doações: o
Grupo ainda tem como principal fonte geradora de renda os patrocínios. NOTA 4,0
Compatibilidade com os segmentos de mercado de outras organizações do
terceiro setor: o Grupo ainda pode crescer muito em alguns outros segmentos de
produtos que outras organizações já exploram. NOTA 7,5
Influência do preço em relação a outros produtos de outras organizações de
terceiro setor: no mercado de produtos de organizações de terceiro setor, o preço é
importante, entretanto não é agente decisor no momento da aquisição por se tratar
de um produto “especial”. NOTA 7,0
114
Benefício que o negócio aufere em relação à reputação da marca da empresa:
o core business do AfroReggae é o trabalho social, dando a jovens excluídos uma
oportunidade de carreira o que a torna uma marca muito admirada. NOTA 9,0
Concorrência
Participação no mercado competitivo: considerando que o Grupo AfroReggae faz
parte do mercado de organizações do terceiro setor com foco social / cultural, tendo
em vista o seu faturamento e reputação, ele é um dos grandes players desse
mercado. NOTA 8,0
Característica competitiva da empresa / UEN: pela estrutura que a organização
possui, pelo nível que ela se encontra, em relação aos principais concorrentes, e
pela referência que ela é em muitos de seus campos de atuação, ela tem um
diferencial competitivo já associado a sua marca. NOTA 8,5
Seu nível de concentração: hoje o faturamento do grupo está muito concentrado
nos patrocínios que são pagos por três empresas. NOTA 5,0
Monitoramento da concorrência: hoje o Grupo tem pouca preocupação em
monitorar a concorrência, não tendo nenhum processo ou rotina definida para isso.
NOTA 4,0
Nível de diversificação de produtos em relação à concorrência: o Grupo possui
hoje uma série de produtos que já contribuem para o faturamento da organização,
que comparados com a concorrência mostram que o AfroReggae já está bastante
adiantado em termos de mix. Entretanto entendemos que é possível explorar ainda
mais a marca com outros tipos de associação de marca com outras empresas.
NOTA 9,0
115
Vulnerabilidade em
relação à concorrência: os principais produtos da
organização que são as bandas, apesar de serem produtos especiais, acabam
sofrendo concorrência de outras bandas, que não tem o foco social, o que resulta
em uma agenda de shows menor do que poderia ser. NOTA 6,0
Fatores financeiros e econômicos
Compatibilidade da política de Preço dos produtos da organização/UEN em
relação à concorrência: os preços dos produtos do Grupo estão de acordo com as
práticas do mercado e em muitos casos as empresas se dispõe a pagar mais para
ter os produtos do AfroReggae. NOTA 8,0
Margem de Contribuição da organização/UEN:
Sua escala de experiência com o core business/UEN: foi uma das primeiras
Organizações a trabalhar com jovens de favelas e é uma das referências no setor.
NOTA 9,5
Necessidade de investimento para manter a estrutura da organização/UEN: o
Grupo já possui um custo fixo elevado devido a sua estrutura física e quantidade de
pessoas atendidas pelos projetos sociais. NOTA 5,0
Taxa de Retorno do Investimento na organização/UEN: ainda é difícil para as
empresas parceiras medirem o retorno (que não seja de imagem) que elas têm no
AfroReggae. Já o retorno dos investimentos que o Grupo fez para chegar à estrutura
já foi totalmente pago. NOTA 7,5
Taxa de Utilização dos produtos/UEN da Capacidade Administrativa Total:
muitos produtos, como por exemplo, as bandas que estão ociosas. NOTA 6,5
116
Fatores Tecnológicos
Compatibilidade da organização/UEN com as necessidades tecnológicas do
mercado: o mercado do Grupo não exige muitas necessidades tecnológicas. NOTA
7,5
Capacidade da empresa em enfrentar mudanças em função da volatilidade
tecnológica do mercado/UEN: idem. NOTA 7,0
Grau de proteção e de acesso a patentes e copyrights: é necessário que o Grupo
registre as músicas das bandas. NOTA 7,5
Contribuição para a política geral de diferenciação: idem. NOTA 8,0
Capacidade de arcar com os custos de pesquisa: o grupo não tem uma verba
disponível para fazer pesquisas para desenvolvimento de seus produtos. NOTA 4,0
Fatores do Ambiente Mercadológico
Capacidade de adaptação e / ou enfrentamento: o Grupo se mantém antenado
com as mudanças do mercado e busca alternativas de receita que possuam
contribuir para sua independência financeira. NOTA 7,5
Habilidade e capacidade de negociação: por ter já uma marca consolidada e ser
uma referência no mercado de organizações do terceiro setor, o Grupo possui um
bom poder de negociação. NOTA 8,5
Grau de aceitação pelos “stakeholders” e pela comunidade: pelo tipo de
trabalho desenvolvido pelo Grupo e pela forma profissional e estruturada como ele o
desenvolve, o AfroReggae possui uma grande aceitação por parte dos stakeholders.
NOTA 9,5
117
Compatibilidade com as atitudes e tendências sociais relativas ao mercado: o
negócio do Afreoreggae é totalmente compatível tanto com as tendências quanto
com as necessidades sociais. NOTA 8,7
Capacidade de adequação da empresa: o Grupo é bastante flexível as tendências
e necessidades do mercado, já tendo feito algumas mudanças e experiências ao
longo de sua história. NOTA 7,0
Grau de dependência em relação a fornecedores: O AfroReggae tem um bom
relacionamento com muitos fornecedores e de diferentes segmentos: fornecedores
de instrumentos musicais, palco, figurino, tecnologia e publicidade. NOTA 8,0
Grau de sujeição em relação a clientes: por ter um alto grau de dependência a
alguns clientes, em muitos casos o Grupo precisa atender algumas necessidades
personalizadas desses clientes. NOTA 4,0
118
Tabela 5.2 – MATRIZ GE – POSIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Análise da organização Afrorregae
Peso
TT
Peso do
Item
Peso da
Organiz aç ão
Partic ipaç ão da organização/ UEN no merc ado
15
8, 0
1,20
Potenc ial da marc a para a ssoc iaç ão c om out ras empres as
18
9, 0
1,62
Taxa de c resc iment o da organiz aç ão/ UEN
10
7, 5
0,75
Sinergia c om as nec ess idades do merc ado
8
7, 0
0,56
0, 3
1. Fat ores de
Merc ado
Grau de vulnerabilidade da organização em relaç ão a patroc ínio / doaç ões
2,13
23
4, 0
0,92
Compatibilidade c om os s egment os de merc ado de outras organizaç ões do terc eiro se tor
8
7, 5
0,60
Influênc ia do pre ç o e m relaç ão a out ros produtos de outras organizaç ões de terc eiro se tor
8
7, 0
0,56
10
9, 0
Benef íc io que o negóc io auf ere em relaç ão à reput aç ão da marc a da empresa
T otal
100
1,37
Partic ipaç ão no merc ado c ompet itivo
17
8, 0
1,36
Cara c terís tic a c ompet itiva da empres a/UEN
18
8, 5
1,53
Seu nível de c oncent raç ão
24
5, 0
1,20
Monitoramento da c onc orrênc ia
13
4, 0
0,52
Nível de diversific aç ão de produt os em relaç ã o a c onc orrênc ia
18
9, 0
1,62
Vulnerabilidade em relaç ã o à c onc orrênc ia
10
6, 0
T otal
100
1,47
Compatibilidade da polític a de Preç o dos produtos da organizaç ão/UEN em relaç ã o à c onc orrênc ia
9
8, 0
0,72
Margem de Cont ribuiç ão da organizaç ã o/UEN
7
7, 0
0,49
Sua es c ala de experiênc ia c om o c ore bus iness /UEN
30
9, 5
2,85
Nec ess idade de investiment o para mant er a es trut ura da organizaç ã o/UEN
25
5, 0
1,25
Taxa de Retorno do Inves timent o na organizaç ã o/UEN
15
7, 5
1,13
14
6, 5
Ta xa de Utilizaç ã o dos produtos/UEN da Capacidade Administrat iva T otal
T otal
100
0,09
Compatibilidade da organiz aç ão/UEN c om as nec ess idades t ec nológic as do merc ado
20
7, 5
Capa c idade da empres a em enfrenta r mudanç as em funç ão da volatilida de t ec nológic a do me rc ado/UEN
25
7, 0
1,75
Grau de proteç ã o e de ac e sso a pat entes e c opyright s
30
7, 5
2,25
Cont ribuiç ão para a polít ic a geral de diferenc iaç ão
15
8, 0
1,20
Ca pac idade de arcar c om os c ustos de pesquisa
10
4, 0
T otal
100
1,50
0,40
7,19
0,25
Capacidade de adaptaç ão e/ou enfrent ament o
5. Fat ores do
Ambiente
Merc adológic o
0,91
7,35
0,05
4. Fat ores
Te c nológic os
0,60
6,83
0, 2
3. Fat ores
Fina nc eiros e
Ec onômic os
0,90
7,11
0, 2
2. Conc orrênc ia
Nota
final
1,85
8
7, 5
0,60
Habilidade e c apac idade de negoc iaç ão
15
8, 5
1,28
Grau de a c eitaç ão pelos “st akeholders” e pela c omunidade
30
9, 5
2,85
Compatibilidade c om as a tit udes e t endênc ias soc iais relat ivas ao merc ado
20
8, 7
1,74
Capac idade de adequaç ão da empresa
10
7, 0
0,70
4
8, 0
0,32
13
4, 0
Grau de depe ndênc ia em relaç ão a fornec edores
Grau de sujeiç ão em relaç ão a c lientes
T otal
100
0,52
7,41
6,91
119
Tabela 5.3 – MATRIZ GE – ATRATIVIDADE
Análise da organização Afrorregae
Peso
TT
Peso do
Item
Peso da
Organização
T amanho at ual ( $, volume ou ambos)
13
8,0
1,04
Potenc ial ( $, volume ou ambos)
17
8,0
1,36
0,3
1. Fatores de
Mercado
2,13
Taxa de crescimento por ano (média dos três últimos anos)
15
9,0
1,35
Disponibilidade de canais de distribuição
10
5,0
0,50
Grau de vulnerabilidade da organização em relação a patroc ínio / doaç ões
8
3,0
0,24
Potencial de compra dos segmentos principais
9
6,5
0,59
Sensibilidade em relação a preç os
9
8,5
0,77
Poder de barganha dos fornecedores
4
7,0
0,28
Poder de barganha dos c lient es
15
6,5
0,98
T otal
100
7,10
0,2
2. Conc orrência
1,55
Quant idade de concorrent es
35
8,5
2,98
Tipos de conc orrência
30
7,5
2,25
Grau de Concentraç ão da Distribuição
25
6,0
1,50
Concorrênc ia informal e ilegal
10
10,0
1,00
T otal
100
7,73
0,2
3. Fatores
Financeiros e
Econômic os
1,26
Política de Preç os
19
8,5
Margens de Contribuição aplicáveis
15
3,0
0,45
Economias de Escala e de Experiência
10
7,5
0,75
Grau de Nec essidade de Investiment os
10
4,0
0,40
Taxas de Ret orno de Investiment os
16
7,0
1,12
Utilizaç ão da Capac idade
10
6,5
0,65
20
6,5
Dependênc ia de Polít icas Econômic as
T otal
100
1,30
0,41
Grau de Complexidade
25
9,0
2,25
Grau de Volatilidade
18
6,0
1,08
Pat entes e Copyrights
17
10,0
1,70
Nível de Diferenc iação
25
9,0
2,25
15
6,0
Custo de Pesquisa
T otal
100
0,90
8,18
0,25
5. Fatores do
Ambiente
Mercadológico
1,62
6,29
0,05
4. Fatores
Tecnológic os
Nota
final
1,95
Legislaç ão e Regulamentaç ão Governamentais
20
6,0
Influênc ia de Grupos de Pressão (privados e/ou governamentais)
25
7,0
1,20
1,75
Grau de Ac eitaç ão pela opinião pública/ c omunidade
20
9,0
1,80
Grau de Compatibilidade com as atitudes, comportamentos e t endências sociais
20
8,5
1,70
Adequação às cult uras loc ais (dos mercados)
15
9,0
1,35
T otal
100
7,80
7,29
120
FIGURA 5.1 – MATRIZ GE – GRÁFICO
10
6,7
3,3
0
Alta
ATRATIVIDADE DO MERCADO
7,28
6,7
Média
3,3
Baixa
0
6,91
Forte
Média
Fraca
POSIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO NO MERCADO
O gráfico mostra que a organização do tercerio setor Afrorregae ocupa uma posição muito
significativa no mercado de organizações do terceiro setor com foco na área social e cultural.
Um mercado que mostra-se em amplo crescimento, como pode-se observar pelo aumento dos
investimentos na lei Rouanet e Audiovisual e pelo crescente número de empresas que criam ou
auxiliam financeiramente fundações ou instituições sociais.
121
BCG INTERNO
Através da matriz BCG do ambiente interno do Grupo Cultural AfroReggae, é
possível perceber informações importantes com relação aos produtos da
organização e de que forma cada um deles contribuiu com a Receita total da
instituição, nos anos de 2005 e 2006.
Foram analisados os seguintes produtos, geradores de receita:
Foram analisados os seguintes produtos, geradores de receita:
1. Patrocínio/ Apoio;
2. Shows;
3. Oficinas;
4. Venda dos CDs “Nenhum Motivo Explica a Guerra” e “Cara Nova”;
5. Venda do DVD “Nenhum Motivo Explica a Guerra”;
6. Venda de vestuário: camisetas, bonés
7. Venda do livro “Da Favela Para o Mundo”.
Figura 5.2 BCG INTERNO (Faturamento)
2005
Patrocínios 66%
Shows
4%
Oficinas
7%
CDs
8%
DVDs
7%
Vestuário
5%
Livro
2%
TOTAL
100%
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
3.956
247
417
506
417
298
119
5.960
2006
Patrocínios 70%
Shows
5%
Oficinas
8%
CDs
6%
DVDs
4%
Vestuário
5%
Livro
2%
TOTAL
100%
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
4.550
325
520
390
260
325
129
6.500
Crescimento
15,0%
31,4%
24,6%
-22,9%
-37,7%
9,1%
8,52%
9,06%
* Valores em R$ mil
122
A maior parte da receita do Grupo Cultural AfroReggae é proveniente de
patrocínios e apoios, ele se destaca como o único produto Estrela da Organização,
onde o crescimento é alto (15%) e a participação relativa é alta também (70%). Isso
significa que se por alguma razão os patrocínios e apoios forem extintos, o Grupo
Cultural AfroReggae terá de se manter com menos da metade da sua receita atual.
Os demais produtos/ serviços, por terem uma baixa participação na receita
total e por estarem abaixo da média da participação relativa de mercado (12,5), eles
são classificados como Criança Prodígio ou Abacaxi, dependendo do seu
crescimento de mercado.
123
São classificados como Criança Prodígio os seguintes produtos: Shows,
venda de vestuário e oficinas. Os produtos citados têm uma baixa participação e alto
crescimento de mercado.
São classificados como Abacaxi os seguintes produtos: venda de livro,
venda de Cds e de dvds. Os produtos citados têm uma baixa participação e baixo
crescimento de mercado.
No Grupo Cultural AfroReggae hoje, não há produtos que sejam
classificados como Vaquinha Leiteira, ou seja, que tenha alta participação e baixo
crescimento de mercado. Isto geralmente acontece, quando o produto já tem uma
boa aceitação no mercado, portanto sua participação na receita total fica acima da
média da participação relativa de mercado, embora o seu crescimento permaneça
inferior à média da taxa de crescimento, calculada em comparação ao ano anterior.
As palestras não foram contempladas na matriz, por serem de graça e
que, portanto, não geram renda para a receita total da organização.
BCG EXTERNO
Para saber como o Grupo Cultural AfroReggae atua no mercado do terceiro
setor e como o seu crescimento e sua participação relativa são classificados, foi feito
um estudo utilizando a matriz BCG para identificar e analisar alguns dados
importantes e relevantes para que sua atuação no terceiro setor possa ser mapeada.
Com a matriz BCG é possível comparar o Grupo Cultural AfroReggae com
outras instituições, que podem ser suas concorrentes em certas situações, como por
exemplo, quando uma empresa privada decide vincular a sua marca a alguma
entidade e escolhe uma instituição para patrocinar suas ações sociais, fortalecendo
assim, a sua marca.
124
Há uma dificuldade em encontrar informações confiáveis sobre o terceiro
setor e suas especificações, como por exemplo: número de organizações não
governamentais existentes no Brasil, valor patrocinado por empresas do primeiro e
segundo setores, número de crianças e jovens beneficiados por entidades
filantrópicas, número de ações / projetos desenvolvidos e também a quantidade de
pessoas envolvidas para a realização destas conquistas. As informações que estão
disponíveis através da internet podem ser de fontes duvidosas.
Para observar a forma como o mercado do terceiro setor se comportou
durante um período (crescimento de mercado), e principalmente como o Grupo
Cultural AfroReggae pode ser analisado quando comparado com outras instituições
(sua participação relativa) foram escolhidas três entidades deste mercado (pesquisa
de amostra) e cinco características (variáveis) que são essenciais para que as
decisões tomadas pelo Grupo Cultural AfroReggae sejam fundamentadas, tendo
como base, o mercado em que está inserido.
As variáveis são: número de crianças atendidas, receita total, receita de
patrocínios, receita própria, número de projetos e número de colaboradores.
As variáveis escolhidas para serem comparadas entre cada instituição são
importantes para as empresas que desejam patrocinar ações sociais e para que a
sociedade
tenha
uma
pequena
idéia
de
como essas
organizações não
governamentais atuam ajudando pessoas que vivem em condições precárias e
necessitam de tais auxílios.
Cada uma das instituições escolhidas tem pelo menos uma característica em
comum com o Grupo Cultural AfroReggae na sua forma de atuação ou gestão.
Serão apresentadas cada instituição e o ponto em comum com o Grupo Cultural
125
AfroReggae que fora decisivo para a sua escolha, (no item III – Definição de
concorrência).
A primeira matriz contempla o número de crianças atendidas por cada
entidade e seus respectivos projetos / programas. O Instituto Ayrton Senna,
dissemina os seus projetos através de parcerias formadas com outras organizações
em 1.360 municípios e por este motivo, tem capacidade de atender esta quantidade
de crianças e continuar aumentando o número de crianças beneficiadas por não
depender de um núcleo fixo de atendimento.
Já as outras organizações, são restritas por motivos como: espaço
insuficiente, número restrito de colaboradores e voluntários, falta de recursos para
investir em novos projetos. Novas crianças são aceitas nos projetos, quando uma
outra criança deixa de participar e o número de participantes dificilmente cresce de
um ano para o outro, a não ser quando lançam novos projetos.
Um fator que dificulta o Grupo Cultural AfroReggae a aumentar o número de
crianças atendidas é a bolsa-auxílio (que varia de R$ 50 a R$ 250) cedida às
crianças que participam regularmente das oficinas oferecidas pela instituição.
O Grupo Cultural AfroReggae inaugurou o núcleo de Parada de Lucas em
março deste ano e tende a aumentar o número de crianças atendidas e de projetos
desenvolvidos.
Tabela 5.4 Crianças Atendidas
2005
GC AfroReggae
Inst. Ayrton Senna
2006
0,15%
2.000
99,47% 1.289.530
Inst. Baccarelli
0,07%
905
Meninos do Morumbi
0,31%
4.000
TOTAL
100,00% 1.296.435
GC AfroReggae
Inst. Ayrton Senna
Crescimento
0,15%
2.000
0,0%
99,49% 1.350.532
4,73%
Inst. Baccarelli
0,07%
905
0,00%
Meninos do Morumbi
0,29%
4.000
0,00%
100,00% 1.357.437
4,71%
TOTAL
126
Figura 5.3 Crianças Atendidas
O Instituto Ayrton Senna é a entidade que atende o maior número de
crianças (alta participação de mercado), e é também, a única organização que
aumentou a capacidade de atendimento às crianças do ano de 2005 a 2006 (alto
crescimento de mercado).
O Instituto Ayrton Senna foi a única organização com acréscimo no número
de crianças atendidas (4,73%), enquanto as outras três organizações do universo
mantiveram o mesmo número de um ano para o outro (crescimento 0,0), é possível
verificar que o Instituto Ayrton Senna é classificado como Estrela e as outras três
organizações: Grupo Cultural AfroReggae, Meninos do Morumbi e Instituto
127
Baccarelli, são classificadas como Abacaxi (baixa participação de mercado em um
mercado que pouco cresceu).
Faz-se necessário lembrar que o Instituto Ayrton Senna não aumenta o seu
custo variável por cada criança atendida, diferente das outras três organizações que
lidam diretamente com as crianças carentes.
A seguinte matriz BCG demonstra qual foi a receita total obtida em 2005, por
cada uma das instituições e analisa como este número mudou no ano seguinte. Ou
seja, é possível avaliar a participação de cada uma das entidades no mercado do
terceiro setor e o seu crescimento de 2005 para 2006, no universo estipulado.
A receita total é a soma da receita de patrocínio mais a receita própria.
A receita total do Instituto Baccarelli não nos pôde ser informada e, portanto não se
encontra nas matrizes BCG que dependem desta informação para serem
analisadas.
Tabela 5.5 Receita Total
2005
GC AfroReggae
31,66%
Inst. Ayrton Senna
53,30%
Meninos do Morumbi 15,04%
100,00%
TOTAL
R$ 6.000.000
R$ 10.100.000
R$ 2.850.000
R$ 18.950.000
2006
GC AfroReggae
31,71%
Inst. Ayrton Senna
53,66%
Meninos do Morumbi 14,63%
100,00%
TOTAL
R$ 6.500.000
R$ 11.000.000
R$ 3.000.000
R$ 20.500.000
Crescimento
8,3%
8,9%
5,3%
8,18%
128
Figura 5.4 Receita Total
O Instituto Ayrton Senna tem uma alta participação de mercado, ou seja,
53,6% da receita total do universo em estudo. Foi o Instituto Ayrton Senna que teve
o maior crescimento (8,9%) e é classificado como Estrela na matriz de Receita Total.
O Grupo Cultural AfroReggae, com 31,7% da receita total e com o
crescimento acima da média (8,3%), é classificado como Criança Prodígio.
Já a Associação Meninos do Morumbi, é classificada como Abacaxi, pois
tem uma baixa participação no mercado (15%) e pouco aumentou sua receita total
(5,3%) de um ano para o outro.
129
A matriz BCG Receita de Patrocínio representa a quantidade de verba que é
cedida às organizações citadas, por meio de: patrocínios, apoios, doações e
permutas. O Instituto Baccarelli não pôde ser avaliado, mas caso o valor da receita
total tivesse sido informado, o valor da receita de patrocínio seria o mesmo valor da
receita total, pois esta organização não possui fonte de renda própria, ou seja, o
Instituto Baccarelli depende exclusivamente da receita proveniente de patrocínios e
apoios para sobreviver.
Tabela 5.6 Receita e Patrocínio
2005
GC AfroReggae
41,66%
Inst. Ayrton Senna
47,28%
Meninos do Morumbi 11,06%
100,00%
TOTAL
R$ 3.956.000
R$ 4.489.200
R$ 1.050.000
R$ 9.495.200
2006
GC AfroReggae
41,13%
Inst. Ayrton Senna
46,74%
Meninos do Morumbi 12,13%
100,00%
TOTAL
R$ 4.550.000
R$ 5.170.000
R$ 1.342.000
R$ 11.062.000
Crescimento
15,0%
15,2%
27,8%
16,50%
130
Figura 5.5 Receita e Patrocínio
Tanto o Grupo Cultural AfroReggae como o Instituto Ayrton Senna foram
classificados, na matriz de Receita de Patrocínio, como Vaquinha Leiteira. Isto
porque ambos têm uma alta participação no mercado e crescimento abaixo da
média.
A Associação Meninos do Morumbi é classificada como Criança Prodígio,
pois tem baixa participação de mercado (12,1%) e cresceu (27,8%) mais do que a
média (16,5%) no período em questão.
A variável Receita Própria aponta a quantidade de receita gerada através de
produtos vendidos e serviços prestados pela própria instituição. Como citado
131
anteriormente, cada instituição utiliza diferentes meios de captação de receita
própria e os resultados atingidos podem ser analisados na seguinte tabela:
Tabela 5.7 Receita Própria
2005
GC AfroReggae
20,87%
Inst. Ayrton Senna
59,62%
Meninos do Morumbi 19,51%
100,00%
TOTAL
R$ 1.925.800
R$ 5.500.000
R$ 1.800.000
R$ 9.225.800
2006
GC AfroReggae
20,66%
Inst. Ayrton Senna
61,77%
Meninos do Morumbi 17,57%
100,00%
TOTAL
R$ 1.950.000
R$ 5.830.000
R$ 1.658.000
R$ 9.438.000
Crescimento
1,3%
6,0%
-7,9%
2,30%
Figura 5.7 Receita Própria
O Instituto Ayrton Senna é classificado como Estrela, pois tem uma alta
participação de mercado, ou seja, 61,8% da sua receita total é gerada através da
venda de seus produtos e serviços e teve um alto crescimento no período de 2005 a
2006.
132
O Grupo Cultural AfroReggae e a Associação Meninos do Morumbi são
classificados como Abacaxi na matriz Receita Própria, pois ambos tiveram uma
baixa participação no mercado e cresceram menos que a média de crescimento do
período.
O número de projetos desenvolvidos é uma variável que depende do tipo de
gestão e filosofia de cada organização. Há projetos que permanecem na instituição
por anos, atendem um número fixo de crianças e visam resultados de médio e longo
prazo. Já outros projetos são criados para resolver um problema imediato, a curto
prazo. Portanto, avaliar o número de projetos é peculiar e pode conter viés. Por
exemplo: o Instituto Ayrton Senna desenvolve dez projetos, porém se considerarmos
o número de parceiros que implantam e desenvolvem esses dez projetos criados
pela organização, o número de projetos pode aumentar, e muito.
Foram considerados apenas os projetos criados e não o número de locais
que foram aplicados, pois esta é a forma que apenas o Instituto Ayrton Senna
trabalha, mas não é o usual no mercado de organizações não governamentais em
geral.
Tabela 5.8 Números de projetos
2005
2006
GC AfroReggae
77,33%
58
Inst. Ayrton Senna
10,67%
Inst. Baccarelli
Meninos do Morumbi
TOTAL
Crescimento
GC AfroReggae
75,31%
61
5,2%
8
Inst. Ayrton Senna
12,35%
10
25,0%
5,33%
4
Inst. Baccarelli
6,17%
5
25,0%
6,67%
5
Meninos do Morumbi
6,17%
5
0,0%
100,00%
75
100,00%
81
8,00%
TOTAL
133
Figura 5.7 Número de Projetos
O Grupo Cultural AfroReggae já desenvolveu 61 projetos, ou seja, tem uma
alta participação no mercado. O Grupo Cultural AfroReggae aumentou o número de
projetos de um ano para o outro, mas não cresceu mais do que a média (5,2%), com
isso, é classificado como Vaquinha Leiteira.
O Instituto Ayrton Senna e o Instituto Baccarelli têm uma baixa participação
no mercado e cresceram mais do que a média do universo em questão. São
classificados, portanto, como Criança Prodígio.
Já a Associação Meninos do Morumbi é classificada como Abacaxi por ter
uma baixa participação no mercado e cresceu menos que a média do período.
134
O gráfico Número de Colaboradores comporta apenas o número de pessoas
registradas em cada uma das organizações. Não foi considerado o número de
voluntários, pois este é um número variável e de difícil precisão. É raro alterar o
número de colaboradores de um ano para o outro. O que geralmente acontece, é a
substituição de pessoas nos cargos já disponíveis nas organizações e não a criação
de novos cargos.
Tabela 5.9 Números de Colaboradores
2005
GC AfroReggae
52,63%
Inst. Ayrton Senna
18,42%
Inst. Baccarelli
7,89%
Meninos do Morumbi 21,05%
100,00%
TOTAL
200
70
30
80
380
2006
GC AfroReggae
52,63% 200
Inst. Ayrton Senna
18,42% 70
Inst. Baccarelli
7,89% 30
Meninos do Morumbi 21,05% 80
100,00% 380
TOTAL
Crescimento
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,00%
Figura 5.8 Número de Colaboradores
Número de Colaboradores
21,1%
Afroreggae
Inst. Ayrton Senna
7,9%
18,4%
52,6%
Inst. Baccarelli
Meninos do Morumbi
O número de colabores das instituições avaliadas continuou o mesmo de
2005 para 2006, portanto não houve crescimento no período. Devido a este fator, foi
possível comparar a quantidade de colaboradores registrados em cada organização,
135
com o gráfico acima e não necessariamente utilizando a matriz BCG que avalia a
participação e o crescimento destas organizações em um mercado específico.
Com o gráfico, é possível perceber que o Grupo Cultural AfroReggae possui
mais da metade dos colaboradores das instituições em análise e é a única
organização que tem a participação acima da média (25%), ou seja, sua participação
relativa é alta (52,6%). Como o crescimento foi nulo e coincidiria com o eixo de
crescimento de mercado, o Grupo Cultural AfroReggae se encontraria exatamente
na média entre Estrela e Vaquinha Leiteira.
Já as outras três organizações têm a participação menor que a média e
seriam classificadas na matriz BCG, como Criança Prodígio ou como Abacaxi, mas
como o crescimento de todas as organizações foi nulo, as três ficariam exatamente
na média, entre Criança Prodígio e Abacaxi.
5.2.2.4 Definição de concorrência
Foi necessário estudar os concorrentes que o Grupo Cultural AfroReggae
tem por patrocínios, em função da forte dependência financeira que possui por estas
fontes de receita. Enquanto o Grupo Cultural AfroReggae não tiver equilíbrio
financeiro, deverá manter essas parcerias e monitorar a concorrência para não
correr o risco de perder patrocinadores em potencial ou até os patrocinadores já
existentes.
O Grupo Cultural AfroReggae é uma instituição sem fins lucrativos e
pretende diminuir a diferença entre a receita proveniente de patrocínios /apoios
(58%) e a receita própria (42%), que é proveniente da venda de produtos e serviços
prestados. Como as instituições sem fins lucrativos concorrem entre si para
receberem patrocínios /apoios de empresas do 2º setor, e como mais da metade da
136
receita da instituição é proveniente de patrocínios, é arriscado deixar de receber os
patrocínios e sobreviver com menos da metade da sua receita atual.
Em função deste risco, foram analisados alguns de seus concorrentes para
saber como eles são geridos e os resultados que estão tendo.
Nesse sentido, o Grupo Cultural AfroReggae tem dois tipos de concorrentes,
são eles:
1. Substitutos – os concorrentes substitutos são os clubes de esportes
profissionais, eventos em geral, ou até os institutos e associações criados
pelas empresas do 2º setor, pois a empresa passa a destinar a verba que,
antes patrocinaria as instituições sem fins lucrativos, para seu próprio
instituto.
Um
exemplo
disso
foi
quando
a
Petrobras,
um
dos
patrocinadores do Grupo Cultural AfroReggae, patrocinou também o XV
Jogos Pan-americanos Rio 2007. Outros exemplos de concorrentes
substitutos da organização são eventos em geral, como corridas de rua,
campeonatos, times profissionais de futebol, vôlei, basquete, ou de
qualquer outra atividade esportiva que agregue valor à sua marca.
2. Similares – os concorrentes similares são todas aquelas entidades
sem fins lucrativos do Brasil, isso porque uma empresa do 2º setor pode
optar por patrocinar uma dessas instituições, talvez aquela que tiver os
valores mais próximos aos valores da empresa em questão. Seguem
exemplos de concorrentes similares do Grupo Cultural AfroReggae, os
mesmos utilizados na matriz BCG Externa:
137
2.1 Instituto Ayrton Senna
O Instituto é fruto do sonho do falecido tricampeão de Fórmula 1, Ayrton
Senna, e atua em todo o Brasil por meio de soluções sociais voltadas ao
desenvolvimento humano. Desde 1.994, desenvolve projetos sociais principalmente
na área da educação, voltados para crianças e adolescentes em diferentes partes do
Brasil.
O Instituto Ayrton Senna foi escolhido para ser comparado ao Grupo Cultural
AfroReggae devido às suas formas de captação de receita, onde a primeira é feita
através de patrocínios e apoios de algumas empresas e a segunda forma é através
dos royalties do licenciamento das marcas Senna, Senninha, Senninha Baby e
imagem de Ayrton Senna, doados pela família do piloto para o Instituto Ayrton
Senna.
O Instituto Ayrton Senna tem parcerias com diversas empresas. Eles
classificam essas parcerias em três categorias. São elas:
1.
Parceiros - Quem investe sistematicamente uma quantia pré-determinada,
totalmente destinada aos Programas e ações sociais às crianças e aos jovens.
•
Atlas Schindler
•
Canal Futura
•
Carglass
138
2.
•
Kuka Produtos Infantis
•
SAP
•
SAT Satélite Distribuidora de Petróleo
Aliados Estratégicos - Seus aliados são empresas e organizações que
possuem o mesmo ideal: prover desenvolvimento humano para as novas gerações.
• Agrimat;
• Audi;
• Banco Triângulo;
• Bic Banco;
• Bradesco Capitalização;
• Celpe;
• Citi;
• Coelba;
• Construtora Santa Bárbara;
• Cosern;
• Credicard;
• Fedex;
• Grendene;
• HP Brasil;
• IBMInstituto Vivo;
• LIDE - Grupo de Líderes Empresariais / Empresários pelo Desenvolvimento
Humano;
• Lilly;
• Martins Distribuidora;
• Microsoft Educação;
• Neoenergia;
• Nokia;
• PNUD;
• Samsung;
• Unesco;
• Vale de Rio Doce;
139
• Votorantim.
3.
Colaboradores - Nesta área estão empresas e profissionais que colocam o
seu talento e disponibilizam o seu tempo e competência em favor da infância e
adolescência, somando esforços para construir um Brasil vencedor.
• Agência Click;
• Almap BBDO;
• BCG;
• CA-Computer Associates;
• Carillo Pastore RSCG;
• CINE .com Domínio;
• Comunique-se;
• Demarest;
• DMB;
• Euro RSCG Interaction;
• Fábrica Comunicação Dirigida;
• Ferreira Martins;
• Giovanni, FCB;
• Globo.com;
• GT Smart - Gestão de Sistemas Tributários;
• Integrare Editora;
• Internacional Paper;
• Internexo;
• JWT;
• Machado e Meyer;
• Maxpress;
• Möet Chandon;
• Netza Marketing Promocional e Eventos;
• Oboré;
• OZ Design;
• Peixoto e Cury Advogados;
140
• Rede Dental;
• Suzano Papel e Celulose;
• Tech Trade;
• TV1 Comunicação e Marketing;
• Unisys;
• Varig
Além de manter os três tipos de parcerias, o Instituto Ayrton Senna também
se filia a diversas organizações não governamentais, escolas públicas e
universidades para disseminar os seus projetos.
Esta forma de atuação é passiva de críticas, pois o instituto divulga que
7.896.146 crianças e jovens foram atendidos desde a sua criação e que R$ 161,7
milhões foram investidos em programas sociais para o desenvolvimento humano e
atendimento deste número exorbitante de crianças e jovens beneficiados.
Já o número de colaboradores do Instituto Ayrton Senna é enxuto (70) se
considerarmos a quantidade de crianças e jovens atendidos e o número de
programas realizados.
Isto acontece porque o Instituto Ayrton Senna não possui um núcleo próprio
para atender as crianças diretamente. É no escritório, localizado na zona norte de
São Paulo, que os colaboradores desenvolvem os projetos que visam aplicar e
capacitar colaboradores e / ou voluntários e / ou professores de outras organizações
não governamentais e escolas parceiras para que estas instituições apliquem os
seus programas que, levam consigo a marca do Instituto Ayrton Senna.
Ou seja, a organização não atua diretamente com os usuários de seus
produtos, o que pode dificultar a avaliação da qualidade e efetividade dos seus
programas, que são aplicados por outras instituições.
141
Há a necessidade de se fazer uma reflexão sobre o que é mais importante
hoje:
ƒ
A quantidade de crianças atendidas ou a qualidade e os resultados das ações
sociais envolvidas;
ƒ
E se é possível aplicar programas de desenvolvimento humano em 1.360
municípios de 25 estados, sem estar, necessariamente, presente nestes
locais.
Segue uma tabela com o nome de cada programa desenvolvido pelo
Instituto Ayrton Senna e a quantidade de municípios em que cada programa foi
aplicado.
Tabela 5.10 Programas por Município
PROGRAMAS
NÚMERO DE MUNICÍPIOS
Acelera Brasil
319
Se liga
403
Circuito campeão
585
Gestão Nota 10
35
Sua escola a 200 por hora
16
Comunidade Conectada
5
Super Ação Jovem
555
Educação Pelo Esporte
37
Educação Pela Arte
12
Brinquedoteca
3
142
2.2 – INSTITUTO BACCARELLI
Fundado pelo maestro Silvio Baccarelli em 1996 na favela de Heliópolis, o
Instituto Baccarelli é uma entidade do terceiro setor que tem por missão oferecer
formação musical e artística de excelência para crianças e jovens em situação de
risco social, proporcionando seu desenvolvimento pessoal e gerando cidadãos
críticos e participativos.
Com os resultados obtidos ao longo dos anos com o público beneficiado, o
Instituto Baccarelli conquistou o respeito da iniciativa pública e privada. Sendo
assim, conta hoje com o apoio da Lei Federal de Incentivo à Cultura (Lei Rouanet) e
com a parceria das empresas: Companhia Brasileira de Alumínio/Votorantim,
Petrobras, Fundação Volkswagen e Banco Volkswagen.
Cerca de 500 crianças e jovens entre 07 e 25 anos participam atualmente das
atividades na sede da instituição, somadas aos 400 alunos do projeto Encantar na
Escola, em São Bernardo do Campo, totalizam mais de 900 alunos atendidos.
O Instituto Baccarelli tem cinco projetos que visam desenvolver nas crianças
atendidas a prática orquestral, a iniciação e aprimoramento em estudo de
instrumentos, iniciação e aperfeiçoamento em canto coral com técnicas de
expressão cênica e iniciação em canto coral aplicado. Seguem na tabela abaixo, os
projetos desenvolvidos pelo Instituto Baccarelli, a empresa patrocinadora do projeto,
bem como o perfil do público-alvo de cada projeto.
143
Tabela 5.11 Programas Instituto Baccarelli
PROJETO
PATROCINADOR
–
LEI PÚBLICO-ALVO
ROUANET
Sinfônica
Companhia
Heliópolis
Grupo Votorantim
Orquestra
de
Alumínio Jovens de 15 a 25 anos
do Petrobras
Crianças e jovens entre 07 e 25
Amanhã
anos
Coral da Gente Fundação
Volkswagen
Banco Volkswagen
e Crianças entre 07 e 15 anos
(iniciante,
intermediário
e
avançado)
Encantar
na Fundação Volkswagen
Escola
Crianças entre 07 e 11 anos
(iniciação ao canto coral)
Um novo projeto está sendo desenvolvido, sob a direção da bailarina Ana
Botafogo. Trata-se do Balé Diz no Pé, que ainda não possui patrocínio, mas já faz
parte do planejamento da organização.
O Instituto Baccarelli foi escolhido para ser comparado ao Grupo Cultural
AfroReggae, por desenvolver projetos que promovam a cultura, a arte, formação
musical e artística, e assim com o Grupo Cultural AfroReggae, está inserida em um
lugar carente de atividades como estas.
O IB não tem outra fonte de receita como o Grupo Cultural AfroReggae, o que
o torna ainda mais dependente de patrocínios e apoios e por este motivo, o instituto
não pôde nos informar a sua receita total, ou seja, o valor recebido em função dos
benefícios gerados pela Lei Rouanet.
144
2.3 – ASSOCIAÇÃO MENINOS DO MORUMBI
O grupo, criado por Flávio Pimenta em 1996, tem na prática musical uma
forma de criar alternativas às drogas e à delinqüência juvenil, muito presentes em
São Paulo.
A maioria das crianças atendidas mora nos bairros de Campo Limpo,
Paraisópolis, Morumbi, Vila Sônia, Jardim Jaqueline, Real Parque, Caxingui, e nos
municípios de Taboão da Serra e Embu.
Assim como o Grupo Cultural AfroReggae, a Associação Meninos do Morumbi
inclui várias atividades que complementam o trabalho artístico, a música, inclusão
digital, capacitação profissional, esportes e a banda Meninos do Morumbi, que gera
receita através de shows e de produtos como: camisetas, bermudas, bonés e
também com esculturas de sucatas, confeccionadas na oficina de sucatas. Esses
pontos em comum foram decisivos para a comparação desta organização com o
Grupo Cultural AfroReggae.
O GMM atende 4.000 crianças, sendo que cerca de 10% a 15% são crianças
de classe média e pagam para participar dos projetos.
Os patrocinadores da Associação são:
1. Bitish Airways
2. AMD
3. BNP Paribas
4. Vitol Group
5. Kingston Technology
145
6. Cultura Inglesa
7. Bit Company
8. Laureus Foundations
9. Sadia
10. Prefeitura de São Paulo / Lei Rouanet
Os projetos desenvolvidos pela instituição são:
•
Famílias e seus Contextos
•
Garagem Digital
•
Conexão com o futuro
•
Tambor Embaixador
•
Laureus Sports
Definição do mercado
Segmentar é identificar grupos de pessoas / empresas com características
semelhantes.
Como o Grupo Cultural AfroReggae depende de patrocínios para garantir a
sua sobrevivência e continuar este trabalho, estudaremos a seguir a segmentação
deste público, responsável por 58% da sua receita total.
Geográfica:
Os maiores patrocinadores do Grupo Cultural AfroReggae estão
localizados no eixo Rio-São Paulo. A instituição possui parcerias com
empresas estrangeiras que têm interesse em seus serviços e em troca
desses serviços, oferecem algumas ajudas, mas a grande maioria está
localizada no Sudeste do Brasil.
Demográfica e sócio econômica:
Os atuais patrocinadores do Grupo Cultural AfroReggae são empresas
brasileiras de grande porte.
146
Comportamental:
As empresas que patrocinam o Grupo Cultural AfroReggae têm como
missão, ajudar organizações não governamentais que lidam com
problemas sociais enfrentados pela população. São empresas
socialmente responsáveis, bem intencionadas e que agem de forma
positiva perante a população, que passa a reconhecer novos valores à
sua marca. Empresas descobrem os potenciais das organizações não
governamentais e criam oportunidades para melhorar características
demográficas e sócio-econômicas de crianças e jovens carentes.
Psicográfica:
Um dos interesses das empresas patrocinadoras é de melhorar a
qualidade de vida de pessoas, que de certa forma, são excluídas da
sociedade. Essas empresas vêm a cultura como uma forma de
inclusão. Outro interesse dessas empresas é de ser reconhecida como
socialmente responsável perante o mercado em que atua, agregando
assim, valor a sua marca.
A seguir, demonstraremos como se da o processo de compra dos
patrocinadores do Grupo Cultural AfroReggae, ou seja, como é que,
normalmente, o patrocínio começa e quem são os responsáveis para
que isto se torne uma realidade:
Iniciador(es) – Quem, normalmente, inicia a parceria com o Grupo
Cultural AfroReggae são empresas que vêm uma oportunidade e
buscam a instituição para maiores informações.
147
Influenciador(es) – Há pessoas influentes dentro da própria empresa
em potencial, que podem influenciar a decisão dos gestores. O
mercado também é um fator que pode ser levado em consideração. A
concorrência muitas vezes influencia o estabelecimento de parcerias.
Formadores de opinião contribuem para as tomadas de decisão. A
mídia também é uma fonte muito importante no processo de parcerias /
alianças, principalmente no caso do Grupo Cultural AfroReggae que
tem grande visibilidade em rede nacional, por uma emissora de tv.
Decisor(es) – Os gestores de ambas as empresas decidem fechar ou
não a parceria. O Grupo Cultural AfroReggae já recusou uma proposta
de patrocínio de uma grande empresa que impunha condições não
condizentes com os valores da instituição.
Comprador(es) – As empresas patrocinadoras que “compram” essa
parceria, pois são elas que pagam para que isso possa ser
concretizado.
Pagador(es) – Conforme citado no item d, são as empresas
patrocinadoras que pagam pela parceria.
Usuário(s) – Tanto a empresa patrocinadora como o Grupo Cultural
AfroReggae usam a parceria para diversos fins. Seja para comunicar a
sociedade que a sua organização tem parcerias com grandes
empresas e que por este motivo é idônea, seja para a empresa agregar
valor à sua marca e criar uma vantagem competitiva com relação aos
seus concorrentes.
148
5.3 Análise do Ambiente de Marketing
Para implantar um Plano de Marketing, primeiramente deve ser feita uma
análise ambiental. Esta fase tem como objetivo conhecer o ambiente onde se
encontra
a
organização,
possibilitando
um
mapeamento
das
ameaças
e
oportunidades que podem ser encontradas no mercado e os pontos fortes e fracos
da empresa diante das realidades detectadas e / ou projetadas.
5.3.1 Como afetam instituições e organizações
A seguir, apresentaremos as principais instituições / organizações públicas e
privadas que o Grupo Cultural AfroReggae interage direta ou indiretamente, bem
como um parecer da maneira com que elas afetam, positiva ou negativamente nosso
cliente.
Governo
Fed./Est./Mun.
Clientes
Comunidade
Imprensa/
Mídia
Concorrência
Grupo Cultural
Afroreggae
Voluntários/
Funcionários
Patrocinadores
Fornecedores
Distribuidores
ONGs
Ao analisarmos a influência do Governo, podemos identificar que, tanto no
âmbito federal, de maneira indireta, ações sobre impostos, política cambial e taxa de
149
juros afetam o GRUPO CULTURAL AFROREGGAE uma vez que atuam diretamente
sobre as demais organizações patrocinadoras como, por exemplo, a Petrobras,
Natura e Banco Real.
Incidência maior de impostos, taxa de câmbio desfavorável, juros altos, dentre
outras variáveis, podem fazer com que a organização patrocinadora ao final do ano
fiscal não tenha atingido seu planejamento de receita, o que fará com que a verba
disponível para ações sociais recue.
No contexto estadual e municipal, políticas de incentivos a ação social,
disponibilização, por exemplo, da Sede do centro “Criança Esperança” na favela do
Cantagalo em Ipanema, além do um ótimo relacionamento, fazem com que o
GRUPO CULTURAL AFROREGGAE tenha grandes oportunidades através do
governo estadual e prefeitura do Rio de Janeiro.
O Governo seja ele federal, estadual ou municipal, também age diretamente
sobre o GRUPO CULTURAL AFROREGGAE, ao ser mais uma fonte possível de
financiamento a projetos de ação sócio-cultural.
Podemos identificar o Cliente como aquele que apóia à causa social
defendida pelo GRUPO CULTURAL AFROREGGAE de inclusão social tornando a
demanda pelos demais produtos oferecidos, como CDs, camisetas, livros, shows, e
oficinas, cada vez maior. Nesse contexto, podemos observar grandes oportunidades
ao grupo, uma vez que sua transparência e seriedade em suas ações estão fazendo
com que a sociedade em geral adere ainda mais a sua causa.
Com relação à Concorrência, podemos vê-la sob duas óticas: 1) demais
organizações do Rio de Janeiro que oferecem uma recolocação na sociedade
através de ações culturais e 2) concorrência direta com as organizações do tráfico
das comunidades carentes.
150
Sobre a primeira visão, independente da organização na qual a comunidade
carente participe a relação do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE com as demais
instituições é sempre de ganha-ganha, uma vez que o objetivo maior é fazer com
que o maior número de crianças, jovens e adultos tenha grandes oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional. Sendo organizações de qualidade e
seriedade, o relacionamento do Grupo Cultural AfroReggae só tende a ser positivo.
Já sob o segundo ponto de vista, erroneamente poderíamos imaginar que as
organizações do tráfico poderiam ir contra a ação do GRUPO CULTURAL
AFROREGGAE, uma vez que esta estaria diminuindo o número de pessoas
disponíveis para prosseguir com o tráfico e a criminalidade. Entretanto, curiosamente
observa-se um movimento contrário, onde o traficante respeita e estimula a ação
social para que seus filhos e demais jovens não entrem para o mundo da
criminalidade. Infelizmente, podemos observar que o traficante já altamente
envolvido com a criminalidade, acredita que para ele só resta uma saída:
permanecer no crime até ser assassinado; mas este para as demais pessoas da
comunidade, não desejam o mesmo futuro.
Contextualizando os Fornecedores do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE,
podemos identificar que, uma vez que o grupo em questão busca uma diminuição
sobre a dependência financeira de seus patrocinadores, através do fortalecimento
de seus produtos sociais, a construção de grandes parcerias torna-se fundamental.
Nos dias atuais, o GRUPO CULTURAL AFROREGGAE conta com o apoio de
membros da comunidade para o desenvolvimento de suas camisetas, CDs e livros e
até mesmo instrumentos e materiais de apoio para seus shows e oficinas.
Rapidamente podemos aqui citar a necessidade sobre instrumentos musicais, como
violões, guitarras, instrumentos de percussão, aparelhagem de som, iluminação;
151
materiais para as atividades circenses e demais oficinas, como cordas, panos,
maquiagem, roupas, brinquedos e camas elásticas. Entretanto, ao projetarmos
ações mais agressivas como forma de alavancar esse segmento, a necessidade de
encontrar fornecedores que atendam de forma eficiente e eficaz o novo volume de
vendas para estes e demais produtos que poderão ser criados, torna-se
fundamental.
O GRUPO CULTURAL AFROREGGAE precisará encontrar fornecedores que
compreendam a magnitude de sua missão de inclusão social, da mesma maneira
que disponibilize artigos de qualidade, com custo competitivo, prazos de entrega
bem estruturados, envolvimento, ou seja, um relacionamento de parceria.
A Distribuição hoje de tais produtos do Grupo Cultural AfroReggae ocorre
ainda hoje de maneira tímida. Existe uma limitação regional para adquirir as
camisetas, CDs e livros, bem como oficinas, uma vez que a ação promocional dessa
venda não ocorre de maneira agressiva. Os livros oferecidos podem ser encontrados
nas principais livrarias, entretanto, camisetas e CDs, podem ser adquiridos apenas
em seus complexos de atuação ou pela Internet apenas pelo site do GRUPO
CULTURAL
AFROREGGAE,
http://www.AfroReggae.org.br,
como
forma
de
pagamento limitada e sem a possibilidade de compra on-line.
As demais ONGs, como já citadas anteriormente, tornam-se parceiras do
Grupo Cultural AfroReggae uma vez que contemplam o mesmo objetivo. Hoje, dado
o conhecimento e expertise dos que atuam no GRUPO CULTURAL AFROREGGAE,
existe um movimento de transmissão do conhecimento para demais organizações
nascentes, sejam elas do Rio de Janeiro ou até mesmo de demais cidades do Brasil.
Os principais patrocinadores do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE hoje
são: a Petrobras, a Natura e o Banco Real, com patrocínios da ordem de 1 milhão e
152
meio de reais cada, por ano. O GRUPO CULTURAL AFROREGGAE com o objetivo
de atrair grandes patrocinadores, instituiu esse valor mínimo citado acima para
patrocínio.
Se por um lado tal ação conquistou patrocinadores influentes no
ambiente corporativo, por outro, inibiu a participação de pequenas e médias
empresas que poderia se interessar pela causa com patrocínios menores, mas que
somados resultariam em uma receita também representativa.
Voluntários no GRUPO CULTURAL AFROREGGAE são para eles como
funcionários. Organizados de maneira corporativa, o grupo em questão sabe que
para conquistar um alto nível de comprometimento de seus colaboradores é preciso
remunerá-los justamente. Assim, assistentes sociais, pessoas da comunidade
carente e da comunidade do Rio de Janeiro, aderem à causa, a motivação e
satisfação pessoal, bem como ao crescimento profissional em conjunto a benefícios
financeiros.
A atuação da Imprensa e da Mídia sob o projeto do Grupo Cultural
AfroReggae é percebida de forma positiva gerando uma série de oportunidades ao
grupo. Nos últimos meses, a divulgação da causa, e da eficiência do GRUPO
CULTURAL AFROREGGAE resultou reportagens no programa Roda Viva da TV
Cultura, no programa de entrevista Marília Gabriela na GNT, matérias em revistas,
como por exemplo, Revista TAM, revista Veja São Paulo, revista TRIP, dentre
outras.
É essencial ao GRUPO CULTURAL AFROREGGAE o investimento em
Relações Públicas e Assessoria de Imprensa, atuando de maneira influenciadora
aos grandes formadores de opinião e à comunidade em geral. Nesse segmento,
transparência, confiança e comprometimento fazem toda a diferença à sociedade
para elevar ou declinar uma instituição sócio-cultural.
153
Ao olharmos para a comunidade atendida pela ação social oferecida pelo
GRUPO CULTURAL AFROREGGAE, não podemos deixar de citar a alta e
crescente demanda carente da cidade do Rio de Janeiro fazendo parte desse
grande projeto. A percepção de qualidade e seriedade do GRUPO CULTURAL
AFROREGGAE faz com que a comunidade veja realmente uma oportunidade real
de sair da criminalidade com desenvolvimento pessoal e profissional. Além disso, o
grupo oferece aos que participam de seus projetos sociais uma bolsa-família em
torno de R$350,00 como forma de incentivo à família e ao jovem para que este não
queira deixar essa ação para realizar o trabalho infantil ao cair na criminalidade pelo
dinheiro.
A Comunidade do Rio de Janeiro, seja a comunidade carente atendida bem
como a comunidade total no qual o GRUPO CULTURAL AFROREGGAE está
inserido, possui um alto grau de envolvimento e confiança ao trabalho desenvolvido.
Tal afirmação pode ser observada em nossas entrevistas qualitativas realizadas na
cidade do Rio de Janeiro. Com isso, destacamos aqui mais uma oportunidade ao
grupo de continuar a desenvolver um trabalho consistente e promissor em âmbitos
ainda maiores, uma vez que o apoio da comunidade ocorre de maneira positiva.
5.4 Variáveis do Ambiente Mercadológico
5.4.1 Variáveis Econômicas
Fazendo um breve resumo do cenário econômico brasileiro em 2007
podemos analisá-lo sobre dois ângulos: positivo e negativo. Positivamente, podemos
destacar o controle da inflação com uma taxa abaixo de 4% ao ano há mais de 12
meses, a queda na taxa de juros (12% a.a. em junho), a queda do risco Brasil (218),
154
expectativa de superávit comercial em dólares dado o aumento do PIB para 4,5%, à
valorização do real, a expansão de crédito e o aumento da renda domiciliar per
capta em 5,9% comparado ao início do ano de 2006.
Ainda como indicadores positivos em 2007 podemos citar: o crescimento de
9,6% nas vendas de varejo no primeiro semestre e o avanço de 8,3% da massa
salarial, o Produto Interno Bruto (PIB) está crescendo acima de 4,7% em 2007,
segundo previsões mais realistas do mercado financeiro. Com expectativa de
crescimento de 5% para os próximos anos.
Ocorreu também alta de 24% nas vendas de veículos no semestre, o
aumento no consumo familiar em 5% e o faturamento do comércio em 7,3%.
Condições
favoráveis
que
o
Brasil
apresenta,
contempla
a
baixa
vulnerabilidade externa, o aumento no investimento externo para o setor produtivo, a
previsão de superávit da balança comercial em US$ 40 bilhões e reservas
internacionais em torno de US$ 150 bilhões.
Negativamente, podemos identificar as seguintes variáveis: aumento do total
de despesas do Governo Federal; “choque” no preço dos alimentos devido à
elevação dos preços internacionais, ainda que contidos na inflação atual, mas já
refletido para uma projeção de 4,5% a.a. para 2009; alta taxa de desemprego
atingindo
em
maio
pelo
terceiro
mês
consecutivo
10,1%
da
população
economicamente ativa (PEA); alta carga tributária.
Toda essa contextualização econômica ainda proporciona estabilidade e
segurança para as grandes empresas patrocinadoras do GRUPO CULTURAL
AFROREGGAE, que ao alcançarem seus crescimentos projetados, continuarão a
disponibilizar uma verba substancial às ações de responsabilidade social. Com uma
situação econômica estável, podemos projetar um maior consumo sobre os produtos
155
sócio-culturais ofertados, como as camisetas, CD’s, livros, shows, oficinas, uma vez
que em momentos de crise podem ser considerados como produtos supérfluos.
Na tabela 5.1 abaixo podemos acompanhar a citação acima de controle a
inflação através do crescimento negativo de alguns índices de preços, como por
exemplo, o IPCA (índice nacional de preços ao consumidor amplo), em queda desde
2004.
Tabela 5.12 Índices de preços
Índices de preços
Variações percentuais
Período
INPC
IPCA
IPCA-15
IPCA-E
IGP-10
IGP-DI
IGP-M
1º dec.
2004
2005
2006
Acumulado em 2007 jan-jun
6,13
5,05
2,81
2,20
7,60
5,69
3,14
2,08
7,54
5,88
2,96
2,42
7,54
5,88
2,96
2,18
12,42
2,19
4,05
1,69
12,14
1,22
3,79
1,44
1/
IPC-Fipe
2º dec. Mensal
4,87
0,58
...
...
9,28
0,91
...
...
1ª q.
12,41
1,21
3,83
1,46
6,46
4,77
...
...
Média
2ª q.
3ª q. Mensal
6,48 6,56
4,73 4,61
...
...
...
...
6,57
4,52
2,54
2,37
9,28
2,99
3,25
1,87
Fonte: IBGE, Fipe e FGV. 2007
Já na tabela 5.2 podemos observar que, não apenas o período histórico
desde 2004 pode ser analisado positivamente como também as projeções futuras
atuam de maneira promissora. Tomando novamente o IPCA como exemplo,
podemos notar que sua estimativa de variação ao longo de 2007 ainda faz com que
seu valor final tenha uma variação na casa dos 3% assim como no ano anterior.
Tabela 5.13 Estimativa dos índices de preços
Estimativas dos índices de preços
Posição em 16.7.2007
1/
Variações percentuais em 12 meses
Índice
2007
Fevereiro2/ Março2/
Abril2/
Maio2/
Junho2/
Julho
Agosto Setembro Outubro Novembro
Dezembro
IGP-M
3,67
4,26
4,75
4,40
3,89
4,00
3,93
3,94
3,84
3,44
3,48
IGP-DI
3,79
4,49
4,61
4,38
3,96
4,07
3,94
3,99
3,47
3,33
3,37
IPC-Fipe
3,08
3,05
3,37
3,98
4,88
4,97
5,05
5,05
4,96
4,84
4,11
INPC
3,12
3,30
3,44
3,57
3,97
4,11
4,40
4,47
4,31
4,19
3,89
IPCA
3,02
2,96
3,00
3,18
3,69
3,74
3,92
3,95
3,93
3,97
3,81
Fonte: FGV, IPC-Fipe, IBGE e Gerin do Banco Central do Brasil, 2007.
156
1/ Para o INPC e IPC-Fipe considerou-se as estimativas de mercado agregadas, editados pelo Bacen/Gerin.
Para os demais, as estimativas do Top-5 curto (5 melhores instituições em função do grau de acerto de suas
previsões, no curto prazo).
2/ Dados ocorridos.
Através da tabela 5.13 podemos identificar a evolução da taxa de câmbio com
valorização do Real frente ao Dólar. Um dos impactos que podemos citar com
relação a essa valorização do Real seria o reflexo sobre a importação e exportação
e
consequentemente
nos
ganhos
acumulados
das
grandes
empresas
patrocinadoras do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE, como por exemplo, a
Natura, o Banco Real e a Petrobrás.
Sendo uma empresa brasileira com uma pequena atuação em exportações,
contando com a grande maioria de suas fontes de matéria-prima e recursos
localmente, podemos dizer que o impacto da valorização do Real é pequeno.
Positivamente, com relação à compra de maquinário no exterior, ou seja, à
importação, torna-se atrativa uma vez que produtos estrangeiros acumulam queda
no preço em Real.
Tais considerações afetam a projeção de lucro líquido para 2007, que
substancialmente acreditamos ser a fonte inicial para cálculo de um montante final
que a empresa poderá disponibilizar para patrocínios de ação social, como por
exemplo, o GRUPO CULTURAL AFROREGGAE.
Já no caso da Petrobrás, podemos fazer esse mesmo balanço: impacto
positivo da taxa de câmbio para a importação de maquinário e demais matériasprimas, mas negativo para suas exportações. Ao final, a empresa deve projetar um
balanço de ambos os impactos como maneira de estruturar suas demais ações para
que alcance o lucro operacional almejado.
157
Tabela 5.14 Taxa de Câmbio
Câmbio
Período
Taxa de câmbio - venda
segmento livre (R$/US$)
(d)
Mensal
12 meses
Variações percentuais
Desvalorização
cambial
(e)=(d/c)
Mensal
12 meses
2006
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
-0,51
-4,93
-0,46
-1,05
2,29
3,22
-2,62
-1,53
0,59
-0,94
0,45
-0,37
-15,56
-16,78
-20,43
-17,44
-11,20
-6,84
-7,76
-8,67
-5,48
-4,80
-2,39
-5,93
-0,88
-5,14
-0,73
-1,17
2,16
3,30
-2,73
-1,51
0,43
-1,36
0,03
-0,98
-16,27
-17,56
-21,00
-17,27
-10,06
-5,45
-6,62
-7,77
-6,21
-6,05
-2,88
-6,15
2007
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
-0,53
-1,97
-0,36
-2,71
-2,48
-2,51
-5,95
-3,03
-2,94
-4,57
-9,02
-14,07
-1,02
-2,38
-0,80
-2,97
-2,73
-2,81
-6,72
-3,70
-3,52
-5,45
-9,77
-15,11
Fonte: IBGE, IFS e Banco Central do Brasil. 2007
Conforme já citado anteriormente, e exemplificado na tabela 5.4, a taxa de
desemprego no Brasil ainda permanece alta e sem quedas significativas. Podemos
notar que desde janeiro de 2006, a 9,2%, tivemos pequenas variações, fossem elas
positivamente ao apresentar declínio ou negativamente com incremento, chegando a
maio de 2007 a 10,1%.
158
Tabela 5.15 Taxa de desemprego
PEA, PIA, pessoal ocupado e desocupado
Em mil pessoas
Período
1/
Ocupados
A
Desocupados
B
2/
PEA
C=A+B
3/
PIA
D
Taxa de
Taxa de
Distribuição de desocupados
desemprego % atividade % segundo o tempo de procura de trabalho %
Até 30 dias De 31 dias a De 7 a
A partir
E=B/C
F=C/D
6 meses
11 meses
de 1 ano
2006
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
20 006
19 922
19 929
19 862
19 974
20 145
20 229
20 455
20 699
20 661
20 731
20 759
2 039
2 232
2 314
2 297
2 261
2 340
2 430
2 420
2 292
2 244
2 184
1 893
22 045
22 154
22 242
22 158
22 235
22 484
22 659
22 875
22 991
22 905
22 916
22 652
39 368
39 361
39 359
39 410
39 513
39 562
39 587
39 714
39 754
39 866
39 939
40 031
9,2
10,1
10,4
10,4
10,2
10,4
10,7
10,6
10,0
9,8
9,5
8,4
56,0
56,3
56,5
56,2
56,3
56,8
57,2
57,6
57,8
57,5
57,4
56,6
24,9
21,4
19,4
19,3
19,2
22,0
23,8
21,8
21,4
22,8
20,3
22,8
41,6
45,5
47,9
48,2
46,9
48,2
47,6
47,4
47,2
45,1
47,9
44,6
8,6
8,3
6,7
7,7
8,9
7,9
9,1
10,3
10,8
12,2
10,9
10,3
24,9
24,8
26,0
24,8
25,0
21,9
19,5
20,5
20,6
19,9
20,9
22,3
2007
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
20 518
20 427
20 569
20 501
20 522
2 096
2 232
2 321
2 313
2 314
22 614
22 659
22 891
22 814
22 836
40 081
40 179
40 239
40 300
40 396
9,3
9,9
10,1
10,1
10,1
56,4
56,4
56,9
56,6
56,5
26,3
24,7
24,5
23,0
26,2
46,0
48,2
47,9
50,0
46,8
6,6
7,2
7,4
7,0
6,7
21,1
19,9
20,2
20,0
20,3
0,10
2,74
3,22
3,21
2,85
2,69
0,05
2,34
0,69
0,33
1,20
5,93
0,10
2,70
2,96
2,92
2,69
3,00
0,24
2,24
2,26
2,24
2,12
2,04
-0,05
-0,35
-2,20
-2,51
-1,46
2,85
-0,14
0,46
0,68
0,66
0,55
0,95
13,91
36,46
19,17
26,29
19,67
8,54
-6,40
-0,21
3,73
0,00
3,82
6,36
-4,29
-24,72
-9,09
10,45
-13,18
-5,42
1,50
-18,80
-19,35
-22,31
-19,12
-16,77
% mês
% mês ano ant.
% mês(-1) ano ant.
% mês(-2) ano ant.
4/
% ano
% 12 meses
Fonte: IBGE
1/ Considera as regiões metropolitanas de Belo Horizonte, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, Salvador e São
Paulo. 2007
2/ População economicamente ativa.
3/ População em idade ativa (a partir de 10 anos).
4/ Refere-se à variação da média do indicador em relação a igual período do ano anterior.
Analisando as tabelas 5.16 e 5.17, podemos notar que o crescimento da
atividade do país, medido através do produto interno bruto, apresenta baixos índices
destacando um momento de estagnação do país. O Brasil cresce, mas há um ritmo
lento quando comparado aos demais países emergentes como a China, a Rússia e
Índia, com crescimentos inclusive acima da casa dos 10%.
Nesse contexto, a população acaba tendo que enfrentar maiores desafios e a
ação social passa a exercer um papel fundamental como colaborador para a
sociedade como um todo.
159
Tabela 5.16 Produto Interno Bruto - PIB
Produto Interno Bruto
Período
2004
2005
2006
Preços
correntes
em R$
Em milhões
de R$
de 2006
1 941 498 000 000,00
2 147 943 788 000,00
2 322 818 376 000,00
Variação
Preços
População Per capita
percentual correntes
Em mil
real
em milhões
Preços
1/
correntes
de US$
R$
2 175 892,66
2 239 940,57
2 322 818,38
5,7
2,9
3,7
663 783
882 729
1067 325
181 586
184 184
186 771
10 691,89
11 661,93
12 436,72
Em R$
de 2006
Variação
percentual
real
11 982,71
12 161,41
12 436,72
Preços
correntes
1/
em US$
4,2
1,5
2,3
3 655,47
4 792,64
5 714,62
Fonte: IBGE. 2007.
1/ Estimativa do Banco Central.
Tabela 5.17 Produto Interno Bruto - PIB
Taxas médias de crescimento (%)
Período
PIB
População PIB per capita
Década de 60 (1961-1970)
6,17
2,89
3,19
Década de 70 (1971-1980)
8,63
2,44
6,04
Década de 80 (1981-1990)
1,57
2,14
-0,56
Década de 90 (1991-2000)
2,64
1,57
1,06
Fonte: FGV e IBGE 2007.
5.4.2 Variáveis Sócio-Culturais
O cenário sócio-cultural relacionada a ações de responsabilidade social
acumula grandes crescimentos nos últimos anos. O Brasil vive há poucos anos um
momento de ascensão ao tema, seja pela ação patrocinada pelo setor privado ou
pelas ações de mecenato de pessoas físicas e / ou jurídicas ou por incentivos do
Governo, e acima de tudo pela conscientização de toda uma sociedade.
De acordo com o Ministério da Cultura descrito na tabela 5.18, a captação
através de mecenato teve de 2005 para 2004 um crescimento de cerca de 40% e de
2006 para 2005 de ao redor de 15%.
160
Tabela 5.18
Captação de Recurso por Mecenato por ano e região (Valores em Reais)
2004
2005
2006
2007*
Centro
Oeste
16.641.767,40
18.605.274,05
27.656.877,65
3.678.048,19
Nordeste
32.304.580,58
51.802.860,53
54.912.708,35
18.870.765,89
Norte
9.827.900,26
4.521.473,00
6.107.393,05
3.300.747,17
Sudeste
387.477.476,72
565.987.071,45
657.251.351,40
177.103.766,12
62.998.905,37
77.656.036,62
79.105.041,79
24.759.012,15
Sul
Total
Geral
509.250.630,33 718.572.715,66 825.033.372,24 227.712.339,52
Fonte: Site do Ministério da Cultura (www.cultura.gov.br). 2007.
Por outro lado, indicadores sobre a população, fornecidos pelo IBGE (Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística), ainda apontam uma deficiência da sociedade
brasileira no que tange indicadores sobre a mortalidade infantil, taxa de ocupação,
taxa de analfabetismo, taxa de escolarização, condições de saneamento básico,
dentre outras variáveis sócio-culturais.
Nesse débito do Governo com a sociedade, projetos sócio-culturais como do
GRUPO CULTURAL AFROREGGAE fazem toda a diferença, proporcionando uma
oportunidade a muitos jovens e crianças que são atingidos pela exclusão social.
O GRUPO CULTURAL AFROREGGAE atua essencialmente na cidade do Rio
de Janeiro, com algumas capacitações nas demais organizações em cidades
vizinhas, como São Paulo, por exemplo. De acordo com a tabela 5.19 abaixo,
podemos identificar que a maior concentração da população total brasileira está na
região Sudeste, região essa onde a ação do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE
acontece.
161
Tabela 5.19 Aspectos Demográficos - Informações Gerais
Brasil e
Grande
Regiões
Brasil
Norte
Nordeste
Sudeste
Sul
CentroOeste
Projeção da
Taxa de
Taxa de
Razão
Razão de
população Crescimento Urbanização
de
Dependência
Total
anual (1)
(1)
Sexo
165.371.493
1,4
78,4
95,9
55,5
12.342.627
2,4
62,4
96,1
69,0
46.995.094
1,1
65,2
98,3
62,6
70.190.565
1,4
89,3
98,1
49,9
24.546.983
1,2
77,2
97,5
51,6
11.296.224
2,2
84,4
97,7
52,3
Fonte: IBGE/DPE/Departamento de População e Indicadores Sociais. Divisão de Estudos e Análises da
Dinâmica Demográfica. Projeto UNFPA/BRASIL (BRA/98/P08) - Sistema Integrado de Projeções e Estimativas
Populacionais e Indicadores Sócio-demográficos. 1999
(1) Permanecem os dados de 1996.
Outro indicador relevante para essa contextualização é a taxa de fecundidade
da região Sudeste apresentada na tabela 5.20, bem como a taxa de mortalidade
infantil. O que podemos notar nos números abaixo é a menor taxa de fecundidade
do país, esperada dada a maior disseminação da informação disponível nos grandes
centros, e uma taxa de mortalidade infantil mais baixa quando comparada as demais
regiões, porém alta quando comparada a demais países.
Brasil e
Grande
Regiões
Brasil
Norte
Nordeste
Sudeste
Sul
CentroOeste
Tabela 5.20 Taxa de fecundidade e mortalidade infantil
Informações Gerais
Esparança de vida ao
Taxa de
Taxa de
Taxa de
nascer (2)
mortalidade mortalidade
Fecundidade Ambos
infantil/mil menores de 5
Home
total (1)
os
Mulher
(2)
anos/mil (3)
m
Sexos
2,33
68,4
64,6
72,3
34,8
60,7
3,14
68,2
65,3
71,4
32,7
2,59
65,5
62,4
68,5
52,8
96,4
2,10
69,4
65,0
74,1
25,7
36,7
2,16
70,8
67,1
74,8
22,8
35,2
2,15
69,1
66,0
72,7
26,1
41,1
162
(1) Fonte: IBGE/DPE/Departamento de População e Indicadores Sociais. Divisão de Estudos e Análises da
Dinâmica Demográfica. Projeto UNFPA/BRASIL (BRA/98/P08) - Sistema Integrado de Projeções e Estimativas
Populacionais e Indicadores Sócio-demográficos.
(2) Estimativas para 1999 extraídas do documento IBGE/DPE/DEPIS "projeção da população das Grandes
Regiões por sexo e idade 1991 - 2020".
(3) Estimativas obitidas aplicando-se técnicas demográficas indiretas de mortalidade às informações sobre
sobrevivência de filhos nascidos vivos, fornecidas pelas mulheres e coletadas pela PNAD 1996. Por questões
inerentes à técnica utilizada, os resultados dessas estimativas referem-se, em média ao período 1993/94 e não
ao ano de 1996.
Já na tabela 5.21 abaixo, temos a oportunidade de observar taxas de
utilização de algum método contraceptivo no Rio de Janeiro, área de atuação do
GRUPO CULTURAL AFROREGGAE. Comparativamente o Rio de Janeiro destacase das demais regiões, e até mesmo sobre São Paulo, com números totais acima de
80%, o que demonstra uma maior conscientização da população.
Tabela 5.21 - Uso de anticonceptivos entre mulheres
Uso atual de anticonceptivos entre mulheres (de 15 a 49 anos
de idade) que vivem em união - 1996 (1)
Algum
Esterilização
Esterilização
Não usa
Pílula
Método
Feminina
Masculina (2)
Métodos
Brasil
76,7
40,1
2,4 20,7
23,3
Norte
72,3
51,3
- 11,1
27,7
Nordeste
78,2
43,9
0,4 12,7
31,8
Sudeste
77,8
38,8
2,6 21,8
22,2
Sul
80,3
29,0
3,5 34,1
19,7
Centro-Oeste
84,5
59,5
1,8 16,1
15,5
Rio de
83,0
46,3
1,0 22,5
17,0
Janeiro
São Paulo
78,8
33,6
5,3 21,4
21,2
Brasil e
Grande
Regiões
Fonte: Brasil: Pesquisa Nacional sobre Demografia e Saúde de 1996. Rio de Janeiro: Sociedade Civil Bem-Estar
no Brasil, 1997
(1) Permanecem os dados de 1996.
(2) Com base nas respostas das mulheres pesquisadas, isto é, inclui método dos parceiros.
Na tabela abaixo, apesar da região Sudeste possuir a terceira maior renda
mensal, em torno de R$ 270,00, a taxa de desocupação é a segunda mais elevada,
o que possivelmente proporciona um aumento do trabalho informal. Sem emprego, a
população carente além de cair no trabalho informal, acaba por muitas vezes
encontrando na criminalidade uma forma de sobrevivência.
163
Tabela 5.22 Trabalho e Rendimento - Informações Gerais - 1999
Brasil e
Grandes
Regiões
Brasil (3)
Norte
Nordeste
Sudeste
Sul
CentroOeste
PIB(1) per
Rendimento
Taxa de
Taxa de
Índice
capita
Médio Mensal
Atividade Desocupação
de Gini
(2) em R$
(4)
(4)
CR$ US$
5.861, 3.229,
313,3 0,567
61,0
9,6
0
7
244,3 0,547
58,6
11,4
144,9 0,587
61,1
8,0
273,4 0,537
59,0
11,2
334,4 0,543
66,0
8,0
-
-
291,3
0,573
63,5
9,6
Departamento de Contas Nacionais do IBGE. O valor em US$ foi convertido pela taxa de câmbio.
(1) Os valores em US$ estão baseados na taxa média de câmbio do Banco Central Brasil foi feito pelo média
anual, divulgada pelo Banco Central. A cotação média em 2000 foi de 1,8147/US$.
(2) População de 10 ou mais de idade, com ou sem rendimentos. O valor em R$ é o valor nominal.
(3) Exclusive a população rural de Rondônia, Acre, Amazonas, Roraima,Pará e Amapá.
(4) População de 10 anos ou mais de idade.
Nas tabelas seguintes, 5.23 e 5.24, podemos observar uma maior taxa de
atividade para os negros da região Sudeste, quando comparados aos brancos, na
faixa de 15 a 65 anos e para homens em relação a mulheres. Por outro lado a taxa
de desocupação é maior para negros quando comparada aos brancos, e maior entre
as mulheres com relação aos homens também na mesma faixa etária de 15 a 65
anos.
Tabela 5.23 Taxa de atividade
Taxa de Atividade das pessoas 15 a 65 anos de idade por cor e sexo - 1999
Brasil e Grandes Regiões Total Homens Mulheres Branca Preta e Parda
Brasil (1)
74,4
85,5
58,2
71,2
71,7
Norte (2)
69,2
83,2
56,1
68,4
69,4
Nordeste
71,4
85,6
58,1
70,1
71,9
Sudeste
69,9
84,0
56,6
69,3
71,0
Sul
75,9
88,7
63,6
76,2
74,8
Centro-Oeste
73,2
88,4
58,8
72,0
74,3
Fonte: Pesquisa nacional por amostra de domicílios 1999 [CD-ROM]. Microdados. Rio de Janeiro: IBGE, 2000.
(1) Exclusive a população rural de Rondônia, Acre, Amazonas, Roraima, Pará e Amapá.
(2) Exclusive a população rural.
164
Tabela 5.24 Taxa de desocupação
Taxa de desocupação das pessoas de 15 a 65 anos de idade por cor e
sexo - 1999
Brasil e Grandes Regiões Total Homens Mulheres Branca Preta e Parda
Brasil (1)
9,9
8,1
12,3
9,0
10,9
Norte (2)
11,7
9,2
15,1
10,4
12,0
Nordeste
8,5
7,2
10,4
8,1
8,7
Sudeste
11,2
9,2
14,1
10,1
13,5
Sul
8,1
6,7
10,0
7,5
11,1
Centro-Oeste
9,4
7,0
12,8
8,4
10,3
Fonte: Pesquisa nacional por amostra de domicílios 1999 [CD-ROM]. Microdados. Rio de Janeiro: IBGE, 2000.
(1) Exclusive a população rural de Rondônia, Acre, Amazonas, Roraima, Pará e Amapá.
(2) Exclusive a população rural.
Já com relação à taxa de analfabetismo e escolarização encontrados na
tabela 5.25, a região Sudeste apresenta junto à região sul os melhores indicadores,
bem como o a melhor média de anos de estudo dentre as pessoas de 10 anos ou
mais de idade. Entretanto, a necessidade de ações sociais frente a comunidade
carente ainda se faz necessária.
Tabela 5.25 Educação e Condições de Vida
Brasil e
Grandes
Regiões
Brasil (1)
Norte (2)
Nordeste
Sudeste
Sul
CentroOeste
Taxa de analfabetismo das
Taxa de escolarização das
pessoas de 15 anos ou mais de crianças de 7 a 14 anos de
idade
idade
Total Homens
Mulheres Total Homens Mulheres
13,3
13,3
13,3
95,7
95,3
96,1
11,6
11,7
11,5
95,5
95,3
95,7
26,6
28,7
24,6
94,1
93,2
95,0
7,8
6,8
8,7
96,7
96,6
96,9
7,8
7,1
8,4
96,5
96,7
96,3
10,8
10,5
11,0
96,0
95,6
96,4
Fonte: Pesquisa nacional por amostra de domicílios 1999 [CD-ROM]. Microdados. Rio de Janeiro: IBGE, 2000.
(1) Exclusive a população rural de Rondônia, Acre, Amazonas, Roraima, Pará e Amapá.
(2) Exclusive a população rural.
Os demais indicadores apresentados abaixo, tabelas 5.26, 5.27 e 5.28,
colocam a região Sudeste com melhores condições de vida, exemplificados através
de indicadores como número médio de pessoas por família, número médio de
pessoas por dormitório, distribuição do rendimento médio mensal salarial,
disponibilização de saneamento básico e luz elétrica.
165
Tabela 5.26 - Unidade domiciliar
Unidade domiciliar - 1999
Brasil e
Grandes
Regiões
Brasil (1)
Norte (2)
Nordeste
Sudeste
Sul
Centro-Oeste
Número médio de
Número médio de
pessoas p/ família pessoas p/ dormitório
3,4
3,9
3,7
3,3
3,3
3,4
1,9
2,1
2,0
1,9
1,8
1,8
Famílias com
chefes
Homen
Mulheres
s
74,0
26,0
70,5
29,5
73,4
26,6
73,3
26,7
77,6
22,4
74,4
25,6
Fonte: Pesquisa nacional por amostra de domicílios 1999 [CD-ROM]. Microdados. Rio de Janeiro: IBGE, 2000.
(1) Exclusive a população rural de Rondônia, Acre, Amazonas, Roraima, Pará e Amapá.
(2) Exclusive a população rural.
Tabela 5.27 - Famílias por classes de rendimento médio mensal
Famílias por classes de rendimento médio mensal familiar - 1999
Brasil e
Até Mais de Mais de 5 Mais de Mais de
Sem**
Grandes
2
2a5
a 10
10 a 20
20
Rendimento
Regiões
Brasil (1)
27,6
32,2
18,6
9,9
5,9
3,5
Norte (2)
29,2
34,9
17
8,6
4,3
5,4
Nordeste
47,5
29,7
9,2
4,4
2,7
4,2
Sudeste
17,7
32,2
23,5
13
7,8
3,1
Sul
22,2
34,5
21,7
11,3
6,4
2,6
Centro-Oeste
26,7
35
17,9
9,2
6,5
3,4
Fonte: Pesquisa nacional por amostra de domicílios 1999 [CD-ROM]. Microdados. Rio de Janeiro: IBGE, 2000.
* Em classes de salário mínimo. Valor do Salário Mínimo em Setembro de 1999: R$ 136,00.
** Exclusive os sem declaração de renda.
Tabela 5.28 Domicílios por condição de saneamento e luz elétrica
Domicílios por condição de saneamento e luz elétrica (%) - 1999
Brasil e
Esgoto e
Água canalizada e rede
Lixo
Luz
Grandes
Fossa
geral de distribuição
Coletado Elétrica
Regiões
Séptica
Brasil (1)
76,1
52,8
79,9
94,8
Norte (2)
61,1
14,8
81,4
97,8
Nordeste
58,7
22,6
59,7
85,8
Sudeste
87,5
79,6
90,1
98,6
Sul
79,5
44,6
83,3
98,0
Centro-Oeste
70,4
34,7
82,1
95,0
Fonte: Pesquisa nacional por amostra de domicílios 1999 [CD-ROM]. Microdados. Rio de Janeiro: IBGE, 2000.
(1) Exclusive a população rural de Rondônia, Acre, Amazonas, Roraima, Pará e Amapá.
(2) Exclusive a população rural.
166
Apesar da região Sudeste se destacar dentre as demais regiões com relação
aos indicadores apresentados, não podemos nos equivocar e afirmar que a região
possui ótimas condições de vida e oportunidade para toda a população. O Brasil
apresenta situações adversas em todo o país em níveis altos quando comparados
com demais países, estejam eles em ritmo acelerado de crescimento como os
emergentes ou os demais. Mesmo os melhores indicadores da região Sudeste
destacam-se negativamente ao serem comparados com o resto do mundo.
5.4.3 Variáveis Políticas
O Ministério da Cultura formula e implementa políticas públicas para um esse
campo de atuação. A gestão atual assumiu o desafio para o fortalecimento do setor
cultural brasileiro fazendo com que a ação pública do Estado neste campo seja feita
com base em políticas públicas coerentes e consistentes, formuladas e
implementadas de modo democrático.
A complexidade do campo cultural é notável. São inúmeras as linguagens e
suportes de expressão a serem contemplados: teatro, música, dança, cinema,
comunicação de massa, artes plásticas, fotografia, escultura, artesanato, livros,
patrimônio cultural (material e imaterial), circo e museus, cada um com a sua
complexidade e especificidade a ser considerada. Uma política abrangente também
deve considerar políticas de capacitação profissional, criação, produção, circulação e
financiamento da cultura.
É indispensável, portanto, que o Governo conceba e implemente políticas
para o setor cultural em termos de premissas e diretrizes políticas que dêem
coerência e consistência a essa ação.
167
Neste contínuo processo de transformação da cena cultural brasileira, o
processo de formulação e de implementação de políticas públicas deve ser o mais
democrático possível. Sem isso, as políticas perdem um componente relevante de
sua legitimidade diante da sociedade. As Câmaras Setoriais e os diferentes
Conselhos existentes e em consolidação no âmbito da ação do MinC dão expressão
prática a esta premissa.
A segunda diretriz política do Estado é uma série de responsabilidades
intransferíveis no campo cultural brasileiro. Podemos identificar pelo menos dez
frentes relevantes para a ação do setor público no campo cultural.
A terceira diretriz fundamental é a de que a cultura é um componente central
da estratégia de desenvolvimento efetivamente sustentável do Brasil. Desde a posse
do Ministro Gilberto Gil, o Ministério da Cultura tem empreendido um esforço
consistente para deslocar a cultura para o centro da agenda política, econômica e
social
do
país,
consolidando-a
como
uma
dimensão
indispensável
do
desenvolvimento econômico e social almejado. Para uma concepção ampliada da
cultura, o Governo identifica dez frentes de ação no campo cultural:
1- Promover o reconhecimento da diversidade cultural, no Brasil e no mundo,
e garantir a livre expressão dessas manifestações;
2- Promover e assegurar condições de justiça social, tendo em mente a
cultura como um direito fundamental para a plena constituição da cidadania;
3- Promover as condições de estímulo e fomento às atividades culturais;
4- Garantir e fiscalizar o cumprimento de contratos e de preceitos legais no
âmbito da cultura;
168
5- Promover arranjos institucionais e de mecanismos de regulação econômica
adequados ao pleno desenvolvimento das atividades culturais;
6- Promover a salvaguarda e proteção do patrimônio cultural (material e
imaterial) brasileiro;
7- Representar internacionalmente o país nas instâncias de negociação
internacional;
8- Promover a integração da cultura com a educação com vistas ao
aperfeiçoamento qualitativo do sistema de educação do país;
9- Contribuir para a democratização da sociedade por meio de diálogo e
deliberação democrática; e
10- Construir mecanismos transparentes de ação e informação do setor
cultural.
Fonte: Minc.
5.4.4 Variáveis Tecnológicas
No Brasil já são mais de 14 milhões de pessoas com acesso à Internet.
Dados do Ibope / NetRatings também indicam que o tempo médio do usuário
brasileiro chega a 20 horas mensais, um dos mais altos do mundo. Na Internet,
milhões de pessoas produzem, reproduzem e absorvem informações. A quantidade
e a velocidade com que essas informações são trocadas e se propagam podem
tanto facilitar como complicar a vida da sociedade contemporânea.
Muitos são os esforços no sentido de organizar o que é produzido na Internet,
mas não são poucos os desafios para que se organize produtivamente esse acesso.
Ainda hoje não se conseguiu fazer com que mecanismos de busca possam perceber
a diferença de qualidade entre informações semelhantes.
169
Por outro lado, cresce o número de redes de colaboração informativa, como
Orkut, Yahoo! Respostas, Overmundo, CMI, Estúdio Livre e a Wikipedia, entre
outras, que mostram ser possível organizar a informação coletivamente. Nesses
ambientes, a informação é tratada como bem público e invariavelmente correta.
Mesmo que não sendo a realidade.
Nesse contexto, surge a necessidade de coordenação sobre a Sociedade da
Informação através do Ministério da Cultura e do Ministério das Relações Exteriores
(Divisão de Ciência e Tecnologia) com ações plausíveis ao tema em questão.
Em novembro de 2007, será realizada no Rio de Janeiro, por exemplo, a
segunda reunião do Fórum de Governança da Internet (IGF), mecanismo multisetorial que reúne Governos, sociedade civil, organizações internacionais, academia
e iniciativa privada, instituído por decisão da segunda fase da Cúpula Mundial da
Sociedade da Informação (Túnis, novembro de 2005) para debater temas
relacionados à governança da rede mundial de computadores e, eventualmente,
emitir recomendações.
O Governo brasileiro entende que a governança da Internet envolve aspectos
técnicos e políticos. Cabe aos Governos, nos termos aprovados na Cúpula Mundial,
exercerem plenamente seus direitos e responsabilidades no estabelecimento de
políticas públicas relacionadas à gestão da rede no nível global. O Governo
brasileiro reconhece que a Internet tornou-se um bem disponível em escala global, e
sua governança constitui um dos temas centrais da agenda da sociedade da
informação; que o compromisso com a construção de um modelo de governança de
Internet inclusivo, centrado na pessoa e orientado ao desenvolvimento, consoante
as Metas de Desenvolvimento do Milênio das Nações Unidas; que existe a
necessidade que a governança da Internet seja exercida de forma multilateral,
170
transparente e democrática, com participação de todos os setores, em seus
respectivos papéis, e de todos os governos em igualdades de condições, cabendolhes a autoridade soberana para a elaboração de políticas públicas na matéria.
Outras variáveis tecnológicas que devemos consideram são as que englobam
as demais tecnologias utilizadas pelo GRUPO CULTURAL AFROREGGAE. Como já
citamos anteriormente, existe a necessidade sobre instrumentos musicais, como
violões, guitarras, instrumentos de percussão, aparelhagem de som, iluminação;
materiais para as atividades circenses e demais oficinas, como cordas, panos,
maquiagem, roupas, brinquedos e camas elásticas e a evolução desse mercado
deve ser acompanhada.
Podemos citar, por exemplo, para as oficinas circenses o novo conceito
trazido pelo Cirque du Soleil. A atração foi então reformulada, criando novas
necessidades ao telespectador, onde a atração pelas piadas, anedotas, o cômico
deu espaço às ações de risco, a movimentação perigosa no palco. O impacto desse
novo conceito, não apenas atua sobre a organização do GRUPO CULTURAL
AFROREGGAE e treinamentos como também do planejamento e organização como
um todo para tornar também esse produto dentro desse novo conceito, viável.
Outra evolução tecnológica que podemos citar refere-se aos instrumentos
musicais. Existe hoje um alto crescimento da produção e utilização de instrumentos
eletrônicos e programas de suporte musicais e gráficos que criam uma extensão
virtual
e
sonora
ainda
mais
elaborada.
Cabe
ao
GRUPO
CULTURAL
AFROREGGAE não fechar os olhos a essas mudanças, tomando uma postura
extremamente conservadora, mas sim incorporá-las a seus produtos na medida
certa sem perder o seu conceito com inovação.
171
5.4.5 Variáveis Legais
Uma vez que os aspectos legais são de extrema relevância ao tema proposto
desse trabalho, procuramos abordar de maneira aprofundada tais variáveis, legais e
fiscais, no capítulo chamado Marketing Cultural.
De maneira concisa, podemos ressaltar a evolução de leis de extrema
importância ao tema, como a Lei Rouanet e a Lei de Audiovisual, que proporcionam
ao setor privado incentivos a ação patrocinadora sócio-culturais. Entretanto, ainda
no Brasil a lei de incentivo fiscal proporciona à iniciativa privada vantagens
competitivas frente ao artista ou produtor cultural. Com isso, o grau de dependência
financeira torne aos poucos esse segmento ainda mais inflexível, fazendo com que a
sociedade, o produtor cultural e o cliente social não usufruam de uma relação
ganha-ganha.
Outra consideração a fazer com relação a variável legal diz respeito ao
Estatuto da Criança e do Adolescente. Desde sua criação, o Estatuto da Criança e
do Adolescente influencia as práticas educativas dirigidas à criança e ao jovem.
A década de 1960 foi mundialmente marcada pelo surgimento de inúmeros
movimentos sociais em defesa dos direitos da criança e do adolescente. Isso
ocorreu uma vez que, após a Segunda Guerra Mundial, o adolescente passou a
ocupar uma posição determinada no cenário da violência quando a necessidade da
mão-de-obra feminina nas fábricas deixou as crianças em situação de abandono, as
quais, mais tarde, já adolescentes, constituíram-se como gangues marcadas por
atitudes de revolta e violência.
Para as ciências jurídicas, esse processo resultou na necessidade de
repensar a forma de compreender a adolescência, pois essa fase (e suas
172
manifestações) passou a ocupar um espaço definido no cotidiano, nas instituições,
na mídia e na sociedade.
A Psicologia, enquanto ciência que estuda o comportamento humano, passou
nesse momento a destinar atenção maior à fase da adolescência, transformando-a
em alvo de pesquisas e reflexões teóricas. Dessa forma, impulsionados pela nova
visão trazida pela Psicologia e pelo Direito, juristas, políticos e educadores passaram
a compreender a criança e o jovem como sujeitos em formação e, por isso,
merecedores de práticas educativas diferenciadas.
No Brasil, porém, esse caminho foi lento, tendo seu início em 1979 com a
criação do Código de Menores. Somente em 1989 a Convenção Internacional dos
Direitos da Criança das Organizações das Nações Unidas marcou definitivamente a
transformação das políticas públicas voltadas a essa população, culminando assim
na criação do Estatuto da Criança e do Adolescente — ECA.
Criado em 13 de julho de 1990, o Estatuto da Criança e do Adolescente
instituiu-se como Lei Federal n.º 8.069 (obedecendo ao artigo 227 da Constituição
Federal), adotando a chamada Doutrina da Proteção Integral, cujo pressuposto
básico afirma que crianças e adolescentes devem ser vistos como pessoas em
desenvolvimento, sujeitos de direitos e destinatários de proteção integral.
O Estatuto, em seus 267 artigos, garante os direitos e deveres de cidadania a
crianças e adolescentes, determinando ainda a responsabilidade dessa garantia aos
setores que compõem a sociedade, sejam estes a família, o Estado ou a
comunidade. Ao longo de seus capítulos e artigos, o Estatuto discorre sobre as
políticas referentes a saúde, educação, adoção, tutela e questões relacionadas a
crianças e adolescentes autores de atos infracionais.
173
As escolas e seus educadores devem conhecer essa legislação, assim como
os órgãos de apoio presentes na comunidade, como é o caso dos chamados
Conselhos Tutelares — entidades públicas presentes obrigatoriamente em cada
município e formadas por conselheiros da comunidade, cujo objetivo é receber
denúncias de violação do Estatuto da Criança e do Adolescente e assegurar seu
cumprimento.
Dessa forma, os educadores devem trabalhar para que os pressupostos do
Estatuto da Criança e do Adolescente sejam cumpridos, proporcionando o
desenvolvimento de crianças e adolescentes.
5.4.5.1 Sistemas de Informações – Pesquisa Primária
Pesquisa de Marketing
No trabalho em questão o grupo optou a utilização da pesquisa qualitativa,
uma vez que esse tipo de pesquisa proporcionaria a esse trabalho melhor visão e
compreensão do contexto no qual o Grupo Cultural AfroReggae está inserido.
A pesquisa qualitativa caracteriza-se por uma metodologia de pesquisa não–
estruturada exploratória, baseada em pequenas amostras, que proporciona insights
e compreensão do contexto do problema (Malhotra; Naresh, 2001).
Com uma abordagem direta, ou seja, os objetivos do projeto foram revelados
aos respondentes, optamos pela utilização de dois grupos de foco: um realizado
com 8 comunidades diretamente atingidas pelos projetos (público-alvo) e um
segundo grupo de foco com 8 pessoas da comunidade (familiares e formadores de
opinião) na qual o grupo está inserido. Ainda sob uma abordagem direta, foi
174
realizada uma entrevista em profundidade com o Coordenador de Parcerias
Institucionais João Madeira.
Figura 5.7: Uma Classificação dos Processos de Pesquisa Qualitat
Processo de
Pesquisa Qualitativa
Direto
(Não Simulado)
Indireto
(Simulado)
Entrevistas em
Profundidade
Grupos de Foco
Técnicas de
Associação
Técnicas de
Completamento
Técnicas
Projetivas
Técnicas de
Construção
Técnicas
Expressivas
Fonte: (Malhotra; Naresh, 2001 )
Como problema de pesquisa, nosso estudo buscou identificar qual a
imagem do Grupo Cultural AfroReggae entre os seguintes públicos: público-alvo
(crianças e jovens da comunidade dispostos a saírem da criminalidade e tráfico) e
comunidade na qual o grupo está inserido (familiares e formadores de opinião).
Qual a percepção de imagem do público-alvo (crianças e adolescentes) e
comunidade (familiares e formadores de opinião) em relação ao Grupo Cultural
AfroReggae, quanto à sua importância,eficiência/eficácia em sua área de atuação?
175
Objetivo geral da pesquisa:
O objetivo geral da pesquisa é identificar a importância e representatividade
do Grupo Cultural AfroReggae no contexto das favelas do Rio de Janeiro e a eficácia
do projeto desenvolvido contra a criminalidade e o tráfico de drogas, e o impacto
direto com o público-alvo e indireto com a comunidade em que está inserido.
Os objetivos específicos da pesquisa qualitativa aplicada ao público-alvo
foram:
1. Identificar os fatores relevantes (critérios de escolha) que os jovens das favelas
do Rio de Janeiro levam em consideração ao “consumir” um produto sóciocultural.
2. Identificar o que o público-alvo considera como características de sucesso do
Grupo Cultural Afro Reggae para alcançar o objetivo de retirar crianças e jovens
da criminalidade.
3. Identificar características psicológicas do público-alvo que podem influir em sua
decisão de optar pela criminalidade ou pela ação social.
4. Identificar melhorias de médio e longo prazo no público-alvo, ultrapassando uma
ação pontual do Grupo Cultural Afro Reggae.
Os objetivos da pesquisa qualitativa aplicada à comunidade foram:
1. Identificar a percepção da comunidade ao sucesso das ações realizadas do
Grupo Cultural Afro Reggae para alcançar o seu objetivo de extrair crianças e
jovens da criminalidade.
2. Identificar o que a comunidade considera como diferencial de sucesso e de
fracasso do Grupo Cultural Afro Reggae em sua ação.
176
3. Identificar características psicológicas da comunidade que podem influir em sua
decisão de incentivo ao jovem a tornar-se um cliente social.
4. Identificar se a comunidade já visualiza melhorias de médio e longo prazo com as
crianças e jovens que fizeram ou ainda fazem parte desse projeto.
ESTRUTURA DO ROTEIRO:
APRESENTAÇÃO
Muito obrigada por vocês nos receberem.
Somos um grupo de alunos da Escola de Comunicação e Artes da
Universidade de São Paulo e estamos muito satisfeitos em poder conversar e
discutir com vocês, de forma bastante informal, questões e informações sobre o
Grupo Cultural AfroReggae, em especial queremos falar sobre a importância e
influência deles junto a comunidade, as mudanças que vocês observam com as
ações do grupo, o auxílio na solução de problemas sociais, entre outros. Não existe
uma regra pré-definida para esta conversa. O que queremos é que vocês falem
sobre o Grupo AfroReggae exatamente da forma que o percebem no dia a dia desta
comunidade.
Cada um de nós do grupo irá se apresentar e na seqüência também
gostaríamos de conhecer cada um de vocês (nome, idade, e de qual projeto do
GRUPO CULTURAL AFROREGGAE participam).
177
ROTEIRO PÚBLICO-ALVO (CRIANÇAS E ADOLESCENTES DIRETAMENTE
BENEFICIADOS)
A Cultura no Brasil
ƒ
Dificuldades existentes na cultura brasileira pela ausência e falta de apoio do
governo;
ƒ
Importância do papel do governo nos projetos voltados à cultura;
ƒ
Investimentos do governo em projetos culturais, em especial os voltados para
crianças e adolescentes;
ƒ
Fale sobre quais mudanças você acredita que poderiam contribuir para o
fortalecimento e melhor apoio à cultura em nosso país.
A Cultura como processo de Transformação
ƒ
Importância da cultura na formação de crianças e adolescentes e valores que são
reforçados a partir deste acesso;
ƒ
Oportunidades geradas para os beneficiados com acesso a cultura;
ƒ
Comente sobre o que representa para você participar de projetos com ONGs que
fortalecem a cultura em nosso país;
ƒ
Se alguém aqui participa de outro projeto externo ao AfroReggae,compare com o
AfroReggae.
A Cultura no Rio de Janeiro
ƒ
O Rio de Janeiro e sua representatividade como celeiro cultural do Brasil;
ƒ
Comente como você percebe a cultura no Rio de Janeiro. (Acesso da população
a cultura - shows, teatros, escolas e cinema).
178
Papel e importância do Terceiro Setor
ƒ
Importância do Terceiro Setor (organizações não governamentais sem fins
lucrativos);
ƒ
Visão e opinião sobre o crescimento e surgimento de instituições do terceiro
setor;
ƒ
Percepção sobre a parceria de organizações não governamentais com empresas
privadas;
ƒ
Importância e visão sobre trabalho voluntário;
ƒ
Comente sobre outras organizações que conhece e admira.
Grupo Cultural AfroReggae
ƒ
Imagem percebida da instituição;
ƒ
Imagem percebida dos coordenadores;
ƒ
Resultados e impactos diretos das ações da instituição em sua vida;
ƒ
O que melhorou e o que ainda pode ser melhorado;
ƒ
Comente sobre sua colaboração e participação com o projeto;
ƒ
O que o Afro Reggae precisa ter para você fazer parte desse projeto;
ƒ
Comente sobre como a maneira que você é recebido aqui afeta o seu estilo de
vida;
ƒ
Citar fatores de admiração pela instituição AfroReggae.
ƒ
Percepção sobre a falta dos “produtos/serviços” oferecidos pela instituição e
impacto na comunidade.
179
ROTEIRO
COMUNIDADE
(FAMILIARES
E
FORMADORES
DE
OPINIÃO
INDIRETAMENTE BENEFICIADOS):
A Cultura no Brasil
ƒ
Dificuldades existentes na cultura brasileira pela ausência e falta de apoio do
governo;
ƒ
Importância do papel do governo nos projetos voltados à cultura;
ƒ
Investimentos do governo em projetos culturais, em especial os voltados para
crianças e adolescentes;
ƒ
Fale sobre quais mudanças você acredita que poderiam contribuir para o
fortalecimento e melhor apoio à cultura em nosso país
A Cultura como processo de Transformação
ƒ
Importância da cultura na formação de crianças e adolescentes e valores que são
reforçados a partir deste acesso;
ƒ
Oportunidades geradas para os beneficiados com o acesso à cultura;
ƒ
Comente sobre o que representa para você estar participando de projetos com
ONG´s que fortalecem a cultura em nosso país;
ƒ
Além de participar do projeto com o AfroReggae, frequenta alguma outra
instituição dentro da comunidade. Cite exemplos.
A Cultura no Rio de Janeiro
ƒ
Comente como você percebe a cultura no Rio de Janeiro. (Acesso da população
a cultura - shows, teatros, escolas e cinema).
180
Papel e importância do Terceiro Setor
ƒ
Importância do Terceiro Setor (organizações não governamentais sem fins
lucrativos);
ƒ
Visão e opinião sobre o crescimento e surgimento de instituições do terceiro
setor;
ƒ
Percepção sobre a parceria de organizações não governamentais com empresas
privadas;
ƒ
Importância e visão sobre trabalho voluntário;
ƒ
Comente sobre outras organizações que conhece e admira. Compare com o
AfroReggae.
Grupo Cultural AfroReggae
ƒ
Imagem percebida da instituição;
ƒ
Resultados e impactos diretos das ações da instituição na vida da comunidade;
ƒ
O que melhorou e o que ainda pode ser melhorado;
ƒ
Comente sobre sua colaboração e participação com o projeto;
ƒ
O que o Afro Reggae precisa ter para você apoiar esse projeto;
ƒ
Organizações hoje presentes no Rio possuem essa qualidade que você citou
fazendo com que você apóie essa ação?
ƒ
Citar fatores de admiração pela instituição AfroReggae.
ƒ
Percepção sobre a falta dos “produtos/serviços” oferecidos pela instituição e
impacto na comunidade.
181
5.4.5.1.1 Análise Geral
Público-Alvo
Na pesquisa qualitativa aplicada relacionada ao público-alvo, as principais
questões levantadas foram:
Os jovens das favelas onde o [projeto social do AfroReggae estão inseridos
inicialmente se identificam com o grupo através da metodologia aplicada pelos
coordenadores da instituição e denominada narcocultura. A Narcocultura é uma
forma de abordagem utilizada pelo AfroReggae cujo principal objetivo é demonstrar
um modelo a ser seguido, ou seja assim como os chefes do tráfico fazem para
estabelecer uma relação com os jovens e crianças da favela utilizando as melhores
tênis e as melhores roupas.
Observam
no
GRUPO
CULTURAL
AFROREGGAE
uma
segunda
oportunidade de crescimento tanto pessoal como profissional.
A comunidade beneficiada com os projetos sociais do GRUPO CULTURAL
AFROREGGAE considera como principais características de sucesso do grupo a
forma de abordagem para retirada das crianças e adolescentes da criminalidade,
como também as perspectivas de futuro e desenvolvimento que são apresentadas a
elas.
As crianças e adolescentes beneficiados recebem uma bolsa cujo valor
inicial é de R$ 50,00 e que pode atingir o teto máximo de R$ 300,00. Esse valor
garante aos jovens a possibilidade de com o apoio dos pais continuar a participar
dos projetos.
A pesquisa também identificou que as crianças e jovens participantes do
projeto percebem que ao freqüentar as oficinas do grupo uma mudança significativa
ocorre em suas vidas, pois além da participação nos projetos sentem-se mais
182
inseridos no contexto da sociedade. Enxergam seu crescimento e desenvolvimento,
e vêem a perspectiva de uma vida mais digna e diferente da de amigos que
seguiram o tráfico de drogas como a única forma de “vencer” na vida.
Encaram o AfroReggae e todos aqueles que de uma forma direta ou
indiretamente participam do projeto , protegidos como que com um colete a prova de
balas.
A maioria dos participantes também enxerga o grupo e suas ações em
especial as realizadas com as bandas e funções administrativas como excelente
oportunidades de trabalho e fonte de renda. Os jovens participantes também
possuem uma relação de troca com o grupo, ou seja pretendem dar continuidade as
ações realizadas e desejam que cada vez um número maior de crianças possa
participar das ações realizadas pelo projeto.
5.4.5.1.2 Comunidade
A comunidade indiretamente afetada com os projetos sociais do GRUPO
CULTURAL
AFROREGGAE
compreende
as
ações
como
de
fundamental
importância para os jovens e crianças da comunidade, pois dizem que antes da
atuação do grupo o espelho para as crianças era o traficante, aquele que tinha tudo
o que queria, as melhores roupas, os melhores tênis e as melhores mulheres.
A partir do momento que o GRUPO CULTURAL AFROREGGAE iniciou sua
atuação em Vigário Geral, uma nova oportunidade surgiu para as crianças e jovens
da comunidade.
Um outro fator levantado pela comunidade entrevistada foi a importância da
bolsa auxílio destinada aos jovens que participam do projeto.
183
“Se meu filho não tivesse essa ajuda eu infelizmente não poderia deixar que
ele continuasse a participar das oficinas, pois precisamos do dinheiro que ele recebe
ajuda demais nas despesas da casa e caso não existisse essa ajuda ele teria que
abandonar as oficinas para arrumar algum trabalho”. (Depoimento de dona Maria
José, 45 anos, mãe de 6 filhos e 2 deles participantes das atividades do GRUPO
CULTURAL AFROREGGAE).
5.4.5.1.3 Entrevista Individual em Profundidade
A entrevista individual em profundidade foi realizada com o João Madeira,
que iniciou sua participação no GRUPO CULTURAL AFROREGGAE como
voluntário e atualmente exerce o cargo de coordenador de parcerias institucionais.
Nessa entrevista João coloca que o principal sonho do GRUPO CULTURAL
AFROREGGAE é retirar o maior número de crianças do narcotráfico e que apesar
dos baixos investimentos por parte do governo, atualmente as parcerias
institucionais com três grandes empresas (Petrobrás, Natura e Banco Real), auxiliam
o grupo a manter as atividades nos núcleos localizados nas principais favelas do Rio
de Janeiro.
Atualmente 70% dos recursos do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE são
oriundos de patrocínio, contra 30% de recursos próprios oriundos da venda de
produtos.
Um dos maiores desafios do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE é a busca
pela sustentabilidade financeira, ou seja garantir que no futuro a instituição dependa
menos dos valores de patrocínio e mais da venda de produtos (CDs, DVDs,
camisetas), shows e consultorias realizadas pelo grupo.
184
O GRUPO CULTURAL AFROREGGAE também oferece auxílio e consultoria
às instituições do Terceiro Setor que necessitam estruturar e desenvolver sua
gestão. Dentre elas, atualmente o grupo apoia: o Magemolê de Recife, a Fábrica da
Criatividade em São Paulo, o Canta Brasil em Canoas, NUC-Negros Unidade
Consciente em Belo Horizonte. Este mesmo trabalho também é realizado com
instituições ao redor do mundo, como por exemplo, o grupo Sonbathá na Colômbia.
De forma a complementar a pesquisa qualitativa realizada, também nos baseamos
em pesquisas de opinião realizadas por importantes institutos de pesquisa do país e
do mundo que relatam a importância e a crescente das organizações do terceiro
setor. Ou seja, organizações que transcendem fronteiras e têm poder político e
econômico cada vez maior.
De acordo com pesquisa realizada pelo The Johns Hopkins Center for Civil Society
Studies, realizada em mais de 35 países, as ONGs conseguem movimentar mais de
1,2% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, contando já em 1998 com 44,2
milhões de doadores pessoas físicas, ou metade da população adulta nacional,
informam os dados do projeto Comunidade Solidária. E, ao contrário do que muitos
pensam, a participação do governo em sua capitalização é bem pequena (15% do
bolo de recursos), enquanto a filantropia responde por 11% de seus recursos e os
demais 74% provêm de mensalidades e taxas pagas por serviços ou produtos (em
países mais desenvolvidos, a participação governamental é maior. Nos EUA, o setor
público
banca
31%
novomilenio.inf.br)
dos
recursos).
Fonte:
(Boletim
Perspectiva
–
Site
185
Uma outra pesquisa realizada pelo Instituto Interscience, denominada BrasilBrasileiro, demonstrou que cada vez mais valores sociais afetam decisivamente
suas
atitudes
diante
das
empresas
e
da
sociedade.
Acreditam
que
a
Responsabilidade Social e a interação entre as diferentes classes é capaz de
promover uma mudança social capaz de transformar o país. Fonte: Instituto
Interscience – Pesquisa Brasil Brasileiro)
5.4.5.1.4 Conclusão da Pesquisa
Conclui-se com a pesquisa aplicada que tanto para o público alvo como com
o público indiretamente atingido que as atividades oferecidas pelo GRUPO
CULTURAL AFROREGGAE, a importância e a representatividade no contexto das
favelas do Rio de Janeiro é de fundamental importância não só para a retirada de
crianças e adolescentes da criminalidade, como também para o desenvolvimento
sócio-cultural do país.
Como se trata de uma comunidade extremamente carente e muitas vezes
discriminada pela própria sociedade, a favela compreende ações como a do GRUPO
CULTURAL AFROREGGAE como uma forma de vislumbrar um futuro mais
promissor para seus filhos e netos, por mais distante que isso possa parecer.
O sucesso das ações da instituição é percebido não somente por aqueles
que são beneficiados pelos projetos, mas também por importantes empresas e
formadores de opinião que reconhecendo a seriedade do projeto realizado pelo
AfroReggae, passam a buscar a associação de sua imagem à imagem do grupo que
hoje é conhecido e reconhecido mundialmente.
A busca do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE pela sustentabilidade
financeira também é evidenciada pelo número de produtos e serviços que hoje são
186
disponibilizados pelo grupo, dentre eles 10 bandas, venda de CD’s, DVD’s,
Camisetas , realização de palestras e oficinas em empresas.
5.4.5.2 SWOT
Ao invés da aplicação da tradicional análise de SWOT (Matriz de Avaliação de
Forças/Stronghts e Fraquezas/Weaknesses, Oportunidades / Opportunities e
Ameaças/Threats) optamos por utilizar o modelo avaliativo dos outputs proposto por
YANAZE (2007).
A tabela 5.29 a seguir contempla esse modelo. Como concorrentes
selecionamos as ONGs Meninos do Morumbi e Instituto Ayrton Senna. Alguns subítens foram adaptados para uma análise mais pertinente a esse tipo de organização.
Na última coluna encontra-se o que consideramos “Ideal / Benchmarking” para
organizações do Terceiro Setor. A justificativa para a nota aferida para cada item
encontra-se na própria tabela.
187
TABELA 5.29 – Modelo Avaliativo dos Outputs
Item / Subitem
Peso
AfroReggae
0,3
0,3
1. Produto
a) Infra-Estrutura Disponível:
Nota
9
Nota
Pond.
Inst. Ayrton Senna
2,31
2,7
Nota
6
Nota
Pond.
Meninos do Morumbi
1,965
1,8
Nota
8
Nota
Pond.
Ideal
2,22
2,4
Prédios:
Parada de Lucas / Vigário
(Alemão) / Pavão-Pavãozinho
(boa estrutura)- FORTE
1escritório (Adequado) - FORTE
1 espaço que contempla todos
os cursos e aulas (adequado) FORTE
Boa estrutura e alta
capacidade de
atendimento
Equipamentos:
Materiais para capacitação de
jovens, vestimentas, espaço para
treinamento - FORTE
Apenas materiais do escritório
(Adequado) - FRACO
Materiais para capacitação de
jovens, espaço e materiais para
aulas - FORTE
Materiais de qualidade e
adequados para os
serviços
Veículos:
Não se aplica
Não se aplica
Não se aplica
Não se aplica
b) Recursos Humanos:
0,2
9
1,8
7
1,4
200 funcionários - FORTE
Equipe Gerencial:
4 Diretores e 6 Gerentes - FORTE
1 diretor e 4 Gerente - FORTE
1 diretor e 3 gerentes - FORTE
Equipe Técnica:
30 educadores - FORTE
45 educadores - FORTE
Equipe Operacional:
20 técnicos - FORTE
67.350 educadores (indiretos) FORTE
5.250 técnicos (indireto) - FORTE
c) Qualidade do Atendimento:
0,2
70 funcionários - FORTE
8
Quantidade:
7,5
1,5
7
1,4
Todos os projetos são terceirizados
e não há controle de qualidade FRACO
Atendimento de qualidade,
gratuito, com apoio de
psicólogos, pedagogos,
professores - FORTE
Para os consumidores dos
produtos (Livros, Cds, DVDs,
Shows, etc):
Baixa distribuição, fraco sistema
de venda, site ineficiente - FRACO
Alta distribuição, diversos eventos,
site eficiente e ações de e-mail mkt
- FORTE
Site eficiente e com
oferecimento de serviços
interessantes, atendimento de
qualidade por telefone - FORTE
4
0,4
7,5
0,75
1,8
5
0,5
2.000 crianças. Não consegue
atender a demanda existente.
Atendimento restrito porém com
qualidade - FRACO
1.350.532 crianças. Alta
capacidade de atendimento,
porém é terceirizado e não há
acompanhamento - FORTE
4.000 crianças. Falta espaço e
tempo para atender toda a
demanda necessária - FRACO
Atender a demanda
total da comunidade e
com qualidade
Para os consumidores dos
produtos (Livros, Cds, DVDs,
Shows, etc):
Muito restrito: apenas através do
website e local de atuação dos
núcleos. Demanda não consegue
ser atendida - FRACO
É possível comprar em diversos
lugares seus produtos. Tem
parcerias, licensiamento e
consegue atender a demanda FORTE
Restrito apenas ao site e no
próprio local - FRACO
Alta abrangência e
relevância
0,1
f) Serviços Sociais com a Família:
0,1
Total:
4
0,4
Não tem nada estruturado,
apenas através do
relacionamento - FRACO
1
Acompanhamento de psicólogos
e assistentes sociais e bolsa-auxílio
de incentivo- FORTE
8
0,8
Realizam ações de e-mail
marketing e cultivam o
relacionamento com o consumidor
- FORTE
9
0,9
7,7
Por terceirizar seus serviços não tem
nada estruturado - FRACO
3
3
10
2
10
2
10
1
10
1
10
1
Atendimento de
qualidade, gratuito, com
apoio de psicólogos,
pedagogos, professores
Para a comunidade carente:
e) Serviço de acompanhamento de
Pós-Atendimento:
Para os consumidores dos
produtos (Livros, Cds, DVDs,
Shows, etc):
10
Funcionários qualificados
e capazes de atender a
demanda
9
Atendimento de qualidade,
gratuito, com apoio de psicólogos,
orientação à família - FORTE
0,1
Nota
Pond.
30 técnicos - FORTE
Para a comunidade carente:
d) Capacidade de Atendimento:
1,6
80 funcionários - FORTE
Nota
4
0,4
Não tem nada estruturado,
apenas através do
relacionamento - FRACO
4
0,4
6,55
Acompanhamento de
psicólogos e assistentes sociais
com familiares - FORTE
Estar presente e ser
relevante para o
consumidor no pósvenda
7
0,7
7,4
Acompanhar, educar e
incentivar os familiares
10
188
TABELA 5.29 – Modelo Avaliativo dos Outputs (continuação)
Item / Subitem
Peso
AfroReggae
2. Remuneração:
0,2
a) Valor necessário para
operacionalização:
0,3
Movimenta R$6 milhões/ano. Alta
dependência de doações e
financiadores - FRACO
b) Recursos Obtidos
0,4
R$ 3,5 milhões advindos de
patrocínio e R$2,5 milhões
advindos de receita própria e
doaçoes- FORTE
c) Recursos em caixa:
0
d) Capacidade de Arrecadação:
0,3
Nota
Nota
Pond.
Inst. Ayrton Senna
Nota
1,32
Forte apoio de empresas privadas
e arrecadação de recursos
próprios - FORTE
1,5
7,5
3
R$ 5,2 milhões advindos de
patrocínio e R$5,8 milhões advindos
de receita própria e doaçoesFORTE
0
Não disponível
7
2,1
Meninos do Morumbi
Nota
1,7
5
Não disponível
Nota
Pond.
Movimenta R$11 milhões/ano. Por
ser apenas um escritório necessita
de pouco investimento para se
sustentar - FORTE
Forte apoio de empresas privadas,
arrecadação de recursos próprios
e licenciamento da marca - FORTE
Nota
Pond.
1,09
4,5
1,35 Baixo valor necessário
10
3
8,5
3,4
R$ 1,3 milhões advindos de
patrocínio e R$1,7 milhões
advindos de receita própria e
doações - FORTE
6,5
2,6
10
4
10
0
10
3
0
9
2,7
5
1,5
6,6
8,5
5,45
1,49
1,15
a) Abrangência das ações:
0,4
8
3,2
6
Para a comunidade carente:
2.000 crianças atendidas divididas
em 3 núcleos, porém não atende
a demanda existente e é restrito
ao RJ - FORTE
1.350.532 crianças atendidas no
Brasil inteiro - FORTE
4.000 crianças atendidas - Preso
a só em único em São Paulo FORTE
Para os consumidores dos
produtos (Livros, Cds, DVDs,
Shows, etc):
Não atinge toda a população
interessada em adquirir seus
produtos e serviços - FRACO
Alta abrangência e presença em
mídia - FORTE
Não atinge toda a população
interessada em adquirir seus
produtos e serviços - FRACO
0,2
c) Veículos disponíveis:
0
d) Equipe de voluntários para a
captação de recursos:
0,1
e) Facilidade de acesso:
0,3
Está presente dentro da
comunidade - FORTE
9,5
1,9
5
0,5
7
2,1
0
Não se aplica
Não existe equipe estruturada e é
muito centralizada no
relacionamento do Coordenador
Geral - FRACO
Adequado para o propósito da
instituição - FORTE
7
0
Não se aplica
Existe equipe estruturada e é
potencializada pela
Coordenadora Geral - FORTE
1,4
7,5
7
Não está dentro da comunidade
e não tem fácil acesso - FRACO
FRACO
2,1
Para a comunidade carente:
Inserido na comunidade - FORTE
São muitos projetos e todos
dispersos, dificultando o acesso
para a comunidade interessada FRACO
Longe da maioria das
comunidades de São Paulo FRACO
Para os consumidores:
É de difícil acesso pois se localiza
em ambientes perigosos e
cercado pelo tráfico de drogas FRACO
Fácil acesso devido ao website,
licenciamento da marca, e
diversos eventos - FORTE
Fácil acesso pois é na área
urbana de S.P. - FORTE
Total:
1
6,3
7,45
Alta capacidade e com
grande parcela de
renda advinda de
recursos próprios
10
2
2,4
10
4
10
2
10
0
10
1
10
3
Alta abrangência para a
comunidade e
consumidores,
atendendo toda a
d
d
5
1
4
0,4
6,5
1,95
Localização acessível
para todos os públicos
0
Não se aplica
0,75 Não possui equipe especializada -
Ser auto-sustentável
financeiramente
0
Não disponível
Forte parceria com empresas,
porém pouca renda advinda de
recurso próprio - FRACO
com grande
capacidade de
captação de recursos
1,26
b) Localização:
2
Movimenta R$3 milhões/ano.
Totalmente dependente dos
patrocinadore e doadores FRACO
1
1,8
Nota
Pond.
2,4
0,2
4,5
Nota
8
3. Distribuição:
Total:
Ideal
Descentralizado e com
equipe qualificada
Fácil acesso para todos
os públicos
5,75
10
189
TABELA 5.29 – Modelo Avaliativo dos Outputs (continuação)
Item / Subitem
Peso
4. Comunicação
0,3
a) Capacidade de geração de
mídia espontânea:
0,2
b) Material informativo:
AfroReggae
Inst. Ayrton Senna
Nota
2,055
Nota
Pond.
Forte devido à imagem de Ayrton
Senna e Viviane Senna - FORTE
0,05 Material de boa qualidade porém
6
0,3
Altíssima qualidade e alta
distribuição - FORTE
9,5
0,05 Linguagem visual de qualidade
7
0,35 Devido à parceria com agências
9
0,2
8
1,6
5
de publicidade possui alto padrão
visual - FORTE
9
1,8
Alta capacidade devido às
visitas de políticos e forte contato
com o governo - FORTE
7
1,4
Facilidade de geração
de mídia
10
2
4
0,2
Altíssima qualidade e
alta distribuição com
custo baixo
10
0,5
10
0,5
10
2
10
1
0,45 Área capacitada com
10
1
0,475 Apenas site. - FRACO
0,45 Baixa qualidade. Não há foco
em qualidade do padrão visual FRACO
1
Boa organização das
informações e itens, porém
layout é fraco - FORTE
Conteúdo:
Diversas informações, sempre
atualizado, e com forte área de
notícia - FORTE
Bom conteúdo institucional porém
não é atualizado com constância
e não permite acompanhamento
das ações - FRACO
Falta conteúdo e informações
atualizadas - FRACO
Serviços Oferecidos Online:
Poucos serviços oferecidos e
dificuldade para comprar
produtos online - FRACO
Nenhum serviço oferecido e
apenas venda de produtos da
marca SENNA - FRACO
Diversos serviços oferecidos
como contratação de shows,
trabalho voluntário, convite a
participar e a doar - FORTE
0,225 Alto padrão visual
1,3
Conteúdo relevante,
layout de qualidade,
atualização constante e
oferecimento de
diversos serviços online
8
0,8
Baixo investimento em
propaganda e RP - FRACO
4,5
0,45 Não existe uma área voltada para
5
0,5
Não existe uma área voltada
para isso - FRACO
Não existe ação estruturada,
porém a instituição consegue bons
resultados devido ao
relacionamento com a mídia FORTE
7,5
1,5
8,5
1,7
Apenas algumas ações pontuais,
porém de sucesso - FRACO
6
1,2
Diversas atividades, área
capacitada, e
planejamento
estratégico das ações
do ano
10
2
Organiza eventos pontuais e não
angaria fundos através deles FRACO
5,5
0,55 Área bem estruturada e uma das
8
0,8
Organiza poucos eventos e não
explora essa plataforma como
poderia - FRACO
4
0,4
Explorar de maneira
rentável e impactante
10
1
0,1
Não existe investimento em
propaganda, apenas através de
seus veículos internos e com
pouca abrangência- FRACO
f) Promoção de vendas:
0,1
Não existe uma área voltada para
isso - FRACO
g) Relações Públicas:
0,2
h) Eventos:
0,1
1
3
Boa divulgação de seus eventos e
ações graças a parcerias com
veículos e personalidades - FORTE
e) Propaganda:
Total:
4,5
6,5
Boa organização do site e layout FORTE
NOTA FINAL:
Nota
1,703
Boa organização do site e layout FORTE
0,4
Ideal
Nota
Pond.
Nota
Forma:
4
Nota
Pond.
Meninos do Morumbi
2,258
1,7
mediana e um pouco poluído,
porém atinge seus objetivos FORTE
d) Site:
Nota
Pond.
8,5
Devido ao forte contato do
coordenador geral a instituição
têm alta visibilidade na mídia FORTE
com baixa distribuição - FORTE
c) Qualidade do Padrão Visual:
Nota
isso, porém a marca é mais forte FRACO
É estruturada e obtém ótimos
resultados - FORTE
principais fontes de doações FORTE
5
4,5
0,5
Boa capacidade de
divulgação
forte relacionamento
6,85
7,525
5,675
10
6,9
7,4
6,2
10
190
Na tabela 5.30 a seguir temos um resumo da análise com a nota geral para
cada output e a nota final total para cada instituição:
Tabela 5.30 - Modelo avaliativo dos outputs (cont.)
Através da análise das tabelas apresentadas podemos notar que o
AfroReggae obteve uma nota final boa, porém possui diversos pontos a melhorar.
Na comparação com as outras organizações notamos que o AfroReggae é líder no
output produto, pois além de oferecer cursos de qualidade para a comunidade tem a
vantagem de estar localizado dentro da favela e permitir o fácil acesso a seus
usuários.
Outro
ponto
de
destaque
do
AfroReggae
nesse
output
é
o
acompanhamento e orientação junto à família. A bolsa-estudo oferecida para os
alunos também se destaca, pois além de estimular o aluno a se comprometer com o
curso é um incentivo para a família, que devido às dificuldades financeiras
dificilmente apoiaria um de seus integrantes a se dedicar apenas à arte e cultura.
Nos outros 3 outputs notamos que o posicionamento das organizações é o
mesmo, tendo o Instituto Ayrton Senna recebido a maior nota, seguido do Grupo
Cultural AfroReggae e Meninos do Morumbi. Essa configuração foi responsável por
manter a mesma posição dos concorrentes na avaliação final.
Pudemos observar que a configuração de notas comprovou o que vimos
anteriormente na definição da concorrência: o Grupo Cultural AfroReggae e o
191
Meninos do Morumbi têm características similares, pois oferecem um ótimo serviço
para
a
comunidade,
desenvolvendo
e
estimulando
seus
alunos,
com
acompanhamento médico e apoio à família. Porém, pelo fato de oferecerem este
serviço personalizado e de qualidade não conseguem atender a toda demanda de
sua comunidade. Na comparação entre essas duas instituições o Grupo Cultural
AfroReggae teve uma avaliação um pouco melhor principalmente devido ao fato de
ter 4 unidades e por estar localizado dentro da própria favela, facilitando muito o
acesso para a comunidades.
Como contraponto temos o Instituto Ayrton Senna, que não possui estrutura
física própria para o atendimento de seus funcionários e terceirizou seus serviços,
distribuindo-os entre diversas ONG’s. Isso permite uma alta abrangência, porém
reduz muito a qualidade de seus serviços e não permite um acompanhamento
próximo de todas as atividades. Contudo, devido ao forte apelo da imagem de
Ayrton Senna com a população e também à alta influência política essa organização
ficou com a melhor avaliação, pois tem muita facilidade para angariar fundos, possui
altíssima abrangência em todo o Brasil e graças a parcerias com agências de
comunicação faz um ótimo trabalho de imagem de marca.
Podemos então concluir que as duas principais oportunidades para o Grupo
Cultural AfroReggae seriam concentrar seus esforços em melhorar a sua imagem de
marca institucional no país e aumentar a abrangência de seus serviços oferecidos.
Como ameaças podemos citar a baixa capacidade de atendimento, que gera
uma sobrecarga e uma fila de espera, o que pode gerar um descontentamento dos
interessados em participar e também uma migração de possíveis alunos para outras
ONGs e projetos. E a principal ameaça identificada é a alta dependência de recursos
financeiros advindos de patrocinadores, deixando a organização um pouco frágil e
192
correndo o risco de cortar futuros projetos ou até ir a falência caso algum
patrocinador deixe de apoiar o projeto.
193
CAPÍTULO VI - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Neste capítulo apresentaremos uma proposta de objetivos, metas e
estratégias que estão pautadas em todas as avaliações realizadas anteriormente.
Tais ações irão nortear as ações do Grupo Cultural AfroReggae na busca de sua
autonomia financeira.
6.1 Objetivos / Metas Definitivos
a) Objetivos
Atingir a autonomia financeira por meio do incremento do faturamento
advindos da venda de produtos e serviços do GRUPO CULTURAL AFROREGGAE.
b) Metas
Em 1 ano atingir a seguinte meta:
60% recursos advindos da verba de patrocínios
40% recursos advindos da verba com a venda de produtos e serviços.
6.2 Estratégias
Para atingir os Objetivos e Metas acima definidos propomos a seguir
estratégias para cada um dos quatro outputs. Vale ressaltar que para a elaboração
da estratégia foram consideradas todas as análises do ambiente, da empresa e do
mercado anteriormente apresentadas, e que apesar de identificarmos inúmeras
oportunidades em todos os âmbitos optamos por nos concentrar nas que
consideramos de maior urgência para o Grupo Cultural AfroReggae e que atendam o
194
seu objetivo de aumento de faturamento com a venda de serviços e produtos
próprios.
A seguir temos um resumo das estratégias elaboradas para atender as
principias
necessidades
identificadas
em
cada
output,
e
em
seguida,
apresentaremos o plano detalhado de implementação que atende a todos os pontos
da estratégia.
Um ponto relevante a ser justificado nessa parte do trabalho é que optamos
por apresentar uma única atividade robusta e completa ao invés de diversas
pequenas ações isoladas. Os benefícios de nossa opção são ganhos de escala em
quase todos os sentidos, e também o alinhamento de todas as ações com um único
conceito, o que acreditamos que irá amplificar a mensagem que queremos passar à
sociedade e também facilitar seu entendimento. Por outro lado temos o viés de não
conseguirmos atender com a eficiência que gostaríamos todas as oportunidades de
melhoria que identificamos.
a) Produto / Serviço:
Pelas análises e pela pesquisa pudemos observar que os serviços
oferecidos pelo Grupo Cultural AfroReggae são de alta qualidade, sejam os cursos
oferecidos para a sociedade como também os shows realizados pelas bandas e
grupos de alunos. Portanto a principal estratégia sugerida em relação a esse output
não foca na melhoria de seus produtos, mas principalmente em oferecê-los a um
mercado inexplorado.
De acordo com a pesquisa de campo notamos uma alta demanda reprimida
de jovens da alta sociedade que gostariam de “subir o morro” para freqüentar os
núcleos do AfroReggae, usufruir de seus cursos, se envolver e ajudar as
195
comunidades carentes que ele se encontra. Na pesquisa de tendências do
consumidor apresentada notamos também o aumento de jovens dispostos a
participar de atividades sociais e contribuírem para uma sociedade mais justa e
igualitária. Baseado nisso, a estratégia que propomos para o Grupo Cultural
AfroReggae é de promover a “integração Morro-Asfalto”, ou seja, tornar seus
serviços e produtos mais acessíveis para a alta sociedade e incentivar o intercâmbio
entre os jovens das classes sociais mais privilegiadas com jovens da favela. Isto
abrirá um novo mercado para o AfroReggae e aumentará o volume de vendas de
seus produtos.
Como
segundo
plano
propomos
também
uma
reformulação
do
posicionamento de preço de alguns produtos (como bonés e camisetas), que por
serem agora oferecidos a um público mais rigoroso e com mais condições sociais
exigem um produto de maior qualidade, e também estão mais dispostos a ter um
desembolso maior do que o preço atual cobrado.
b) Preço / Remuneração:
A estratégia de preço proposta para o Grupo AfroReggae é uma
conseqüência da estratégia de produto, ou seja, pelo fato de abrirmos os serviços e
produtos do AfroReggae para um novo mercado mais exigente e de maior poder
aquisitivo. Os preços de todos os seus produtos (inclusive as bandas) deverão ser
reposicionados para condizer com o novo público-alvo trabalhado, e também com a
estratégia de agregar valor para a marca “AfroReggae”, que será apresentada na
estratégia de comunicação a seguir.
196
c) Vendas / Distribuição:
Pelas análises anteriores pudemos perceber que esse é uma das ameaças
citadas na análise dos outputs, pois o Grupo possui uma limitada força de venda de
seus produtos, baixa distribuição, e está restrito no eixo RJ-SP.
A estratégia proposta visa aumentar sua distribuição através da ampliação
do alcance de seus serviços. Hoje o AfroReggae apenas conta com instalações
dentro das favelas, e isso acaba limitando sua distribuição para as pessoas dessa
comunidade. Nossa sugestão é ampliar esses serviços para a cidade, aumentando o
número de usuários, ampliando o leque de pessoas atingidas e consequentemente
aumentando a venda de seus produtos e serviços.
Num segundo momento (caso nossa estratégia se prove vencedora) temos a
intenção de ampliar os serviços do AfroReggae para outras cidades e regiões do
país, consolidando sua imagem no país inteiro.
d) Comunicação:
A estratégia de comunicação é fundamental para o sucesso do projeto como
um todo, pois acreditamos que o fator-chave que motiva o consumidor a colaborar
com o projeto e adquirir seus serviços e produtos a um preço diferenciado é a
identificação com a proposta social do Grupo Cultural AfroReggae.
A estratégia de comunicação proposta tem 2 objetivos principais:
1) Aumentar o conhecimento da marca AfroReggae: Apesar do AfroReggae
já ser uma marca relativamente conhecida especialmente quando comparada a
outras organizações do Terceiro Setor identificamos que muitas pessoas nunca
ouviram falar do AfroReggae ou então a maioria das pessoas que já ouviram falar
197
não sabem direito do que se trata a organização muito menos quais são seus
serviços oferecidos. Em nossa pesquisa de campo notamos também a alta
associação do projeto apenas com a Banda AfroReggae, o que pode ser prejudicial
para a imagem da organização como um todo, pois restringe a imagem do
AfroReggae apenas a um de seus projetos e dificulta o entendimento de seu
propósito de existência. O que sugerimos nessa frente é aumentar o conhecimento
de marca no Brasil e desvincular sua imagem apenas à banda, tornando-se dessa
forma mais relevante para o consumidor e facilitando o entendimento dos objetivos
do Grupo Cultural AfroReggae perante à sociedade.
2) Aumentar substancialmente o número de pessoas que aderem à causa
defendida pelo Grupo Cultural AfroReggae: Através de uma comunicação relevante
para o público-alvo defendemos a necessidade do Grupo Cultural AfroReggae
explicitar seus objetivos e dessa forma atrair mais e mais contribuintes para
colaborar com suas causas através de doações, compra de produtos, aquisição de
serviços, trabalho voluntário, ou qualquer outro tipo de contribuição.
6.3 Projeto Proposto
Tendo em vista que as estratégias apresentadas acima endereçam as
principais necessidades identificadas pelas análises apresentadas até então
passemos agora para a proposta de implementação dessas estratégias. Como já
citado anteriormente decidimos pela criação de uma única ativação que possa ter
diversos desdobramentos e atenda às oportunidades de melhorias identificadas.
198
6.3.1.Conceito
O conceito que permeia toda a proposta sugerida para o Grupo Cultural
AfroReggae é o de “promover a integração Morro - Asfalto”, ou seja, iniciar um
movimento de aproximação dessas duas realidades tão distintas que existem hoje
na sociedade brasileira e fazer dela um símbolo e exemplo de que é possível
diminuir a desigualdade social em nosso país.
Todas as atividades sugeridas para o Grupo Cultural AfroReggae giram
sobre esse conceito e acreditamos que essa idéia possa ser replicada e adaptada
de diversas e diferentes maneiras sem perder sua força e apelo. Para facilitar a
compreensão de nossa proposta dividimos também as atividades dentro dos
mesmos outputs anteriormente apresentados.
6.3.2 Proposta de implementação para Produto / Serviço
O produto idealizado pelo nosso grupo é uma casa-conceito do Grupo
Cultural AfroReggae localizada na parte urbana do Rio de Janeiro (ao invés de estar
inserida dentro de uma favela) e voltada principalmente para o público da Classe A/B
da cidade, mas com acesso gratuito a todos e com uma cota de bolsas destinadas à
população de baixa renda.
A casa funcionará como um espaço cultural que exalta a cultura AfroBrasileira, traga diversas informações históricas relevantes e que ajude a explicar à
população o surgimento das favelas no Rio de Janeiro. Além disso visa promover a
integração “Morro-Asfalto” através de cursos e oficinas gerenciados por alunos e
professores da comunidade oferecidos à sociedade, especialmente às classes mais
altas e turistas. O Espaço AfroReggae será totalmente voltado à cultura afrobrasileira, e uma das maneiras de promover a integração de classes sociais distintas
199
está na própria proposta de funcionamento da casa, que além dos funcionários
contratados contará com colaboradores da favela e da alta sociedade, como, por
exemplo, jovens universitários lecionando inglês e do outro lado os jovens da favela
dando aula de percussão e circo. Esse tipo de parceria poderia ser estendida
também para escolas particulares e universidades, onde em troca de um curso de
percussão liderado por alunos do AfroReggae as instituições doariam algumas
bolsas-estudo para crianças carentes da favela. Por se tratar de um passo mais
avançado de nossa proposta e também por depender do voluntariado não
contemplamos essas parcerias em nosso estudo de viabilidade.
O projeto proposto para a casa é de um espaço que contenha a seguinte
estrutura e os seguintes serviços:
- Sala de aula: utilizada para aulas de música, história da música AfroBrasileira, -e aulas teóricas de instrumentos musicais.
- Sala acústica para aula: uma sala ampla que pode ser utilizada para cursos
de percussão, oficinas de teatro, curso básico de circo e aulas práticas de
instrumentos musicais.
- Espaço para eventos / Auditório: Um espaço mais amplo que contém telão,
pequeno palco e equipamento de som. Pode ser utilizado tanto para Palestras e
Workshops como também para a realização de pequenos eventos e ser alugado
para empresas. Periodicamente nesse espaço ocorrerá a exibição de filmes e
documentários sobre temas culturais relevantes, com posterior discussão em grupo.
- Pequeno Museu da cultura Afro-Brasileira: Um espaço que além de conter
objetos históricos e típicos da cultura afro-brasileira tem o objetivo de contar a
história do surgimento das favelas no Rio de Janeiro e explicar a dificuldade que as
crianças têm de crescer e se desenvolver num ambiente como este. A intenção é de
200
que a experiência toque emocionalmente o visitante em relação à necessidade de se
tomar alguma atitude frente à realidade que vivemos hoje no Brasil.
- Loja: Uma loja com todos os produtos do AfroReggae, como Cd’s, DVD’s,
bonés, camisetas, agasalhos, porta-retratos, livros, canetas. Conta também com um
guichê para venda de shows das bandas e apresentações do projeto, recolhimento
de doações, e agendamento de visitas programadas às sedes do AfroReggae
localizadas dentro das comunidades carentes. É importante ressaltar que a visita
proposta à comunidade é completamente diferente do tipo de visita que existe hoje
para a favela da Rocinha. Ao invés de realizar um tour que explore a pobreza da
favela a intenção é de conscientizar o visitante do trabalho que está sendo feito no
AfroReggae, de sua necessidade de amplificação, e terminar com um convite à
colaborar com o projeto ou com a sociedade de alguma forma.
Além desses itens a casa também contará com as dependências básicas
como uma recepção, uma sala de convivência, banheiros, cozinha e sala para
administração.
A ambientação da casa será baseada em casas da favela, com uma
decoração simples, estrutura básica e não terá a intenção de ser um ambiente de
luxo ou moderno, e sim de encantar pela simplicidade e por ser um ambiente
aconchegante.
A proposta é atrair principalmente os jovens de classes sociais mais altas,
uma vez que a conscientização desse público é fundamental para a mudança da
situação atual..Porém, por se tratar de um projeto que defende a igualdade social e
a integração Morro-Asfalto, existirá para cada curso uma porcentagem de cotas
gratuitas para alunos que comprovem que não têm condição de pagá-lo. A sugestão
201
inicial é de que 25% das vagas dos cursos sejam destinadas a alunos de baixa
renda.
6.3.3 Proposta de implementação para Preço / Remuneração
A principal mudança na proposta de Preço do Grupo Cultural AfroReggae é
o fato de que no Espaço AfroReggae pretendemos cobrar por todos os cursos
oferecidos (ao contrário do que ocorre nas outras sedes do AfroReggae, onde os
cursos são gratuitos e destinados apenas à população carente) e também cobrar
pelos outros serviços como o tour pelo Museu, sessões de exibição de filmes,
documentários e palestras. Vale lembrar que esse posicionamento de preço
diferenciado ocorre por se tratar de um produto voltado para o público da alta
sociedade e que como citado anteriormente o valor cobrado tem a finalidade de
compensar as bolsas oferecidas para os alunos de baixa renda nos mesmos cursos.
O raciocínio de reposicionamento de preço vale não só para os serviços
como também para os produtos, que com uma imagem de marca mais fortalecida
poderão ser cobrados a um valor mais alto. A sugestão de valores de todos os
serviços encontra-se adiante, no estudo de viabilidade financeira.
6.3.4 Proposta de implementação para Vendas / Distribuição
No pilar Vendas e Distribuição a proposta é que com a inauguração do
Espaço AfroReggae na cidade do Rio de Janeiro a distribuição dos serviços
oferecidos aumente substancialmente, pois o serviço se tornará muito mais
acessível à população em geral e não ficará apenas restrito à comunidade. Como a
maioria dos serviços do Espaço AfroReggae serão cobrados, o faturamento da
empresa também terá um incremento relevante, ainda mais quando levamos em
202
conta o reposicionamento de preço dos produtos vendidos e da estratégia de
comunicação, que tornará a organização muito mais rentável financeiramente e
impactará no fluxo de pessoas freqüentadoras do Espaço.
Como continuidade da estratégia de aumento de distribuição e vendas,
nossa proposta é replicar Espaço AfroReggae para outras cidades do país, atingindo
mais pessoas e ajudando a consolidar a marca AfroReggae em todo o Brasil.
6.3.5 Proposta de implementação para Comunicação
Como já dito anteriormente na parte de estratégia para comunicação, é
necessário aumentar o conhecimento da marca AfroReggae e mostrar a relevância
da causa, pois só assim a organização atrairá mais colaboradores e poderá
implementar o reposicionamento de preço de seus produtos próprios.
Devido ao fato de apresentarmos um único projeto em que todas as
atividades permeiam em torno de uma mesma mensagem acreditamos que na
nossa proposta de criação do Espaço AfroReggae o plano de comunicação é um
fator fundamental, pois tem a função de utilizar todas as atividades propostas nos
outros outputs como ferramenta para amplificar a mensagem principal Dessa forma
a comunicação serve como o meio de ligação entre todas as atividades, e então a
necessidade dela ser clara, relevante e abranger um grande público.
6.3.5.1 Conteúdo da mensagem
Acreditamos que o conteúdo principal a ser transmitido no plano de
comunicação do AfroReggae é a essência de sua missão, que é “promover a
inclusão e a justiça social”. Para tornar a mensagem mais relevante à população
203
sugerimos que também seja comunicada a maneira com que se deseja atingir esse
objetivo, que é através da proposta de promover a integração Morro-Asfalto,
aproximando realidades diferentes em busca de um mesmo ideal.
Também consideramos necessário complementar a mensagem identificando
os fatores que vão promover essa integração, que é a arte, a cultura afro-brasileira,
e a educação.
6.3.5.2 Plano de Comunicação Integrada
Sabendo que Comunicação Integrada é uma filosofia que propõe a junção
das diversas áreas da comunicação visando sinergia entre as ações, o plano que se
segue propõe a utilização estratégica das ferramentas do mix da comunicação para
o atingimento das metas estabelecidas. Levando em conta a situação atual da
organização e o escopo de nosso projeto optamos por priorizar as ações de
comunicação mercadológica e institucional a seguir apresentadas.
Como um dos objetivos da comunicação é aumentar o conhecimento do
Grupo Cultural AfroReggae no Brasil necessitaríamos de um plano de alta cobertura
de mídia. Por outro lado estamos lidando com uma organização que tem alta
dependência de seus financiadores e doadores e que não possui grande quantidade
de recursos para investir num plano robusto e abrangente. Devido a isso, o plano
proposto para o projeto do Espaço AfroReggae teve de ser baseado em dois pilares
principais:
- Relações Públicas e Assessoria de Imprensa: Através da aplicação das
ferramentas de análise percebemos que o Grupo Cultural AfroReggae possui fortes
contatos com os veículos, onde destaca-se o bom relacionamento com a TV Globo,
e também com diversos artistas e personalidades que estão sempre dispostos a
204
apoiar a causa defendida pela organização. Porém atualmente existe apenas uma
área de assessoria de imprensa, e não há um plano estruturado de Relações
Públicas. Acreditamos que com um investimento relativamente baixo de contratação
de uma agência especializada os resultados poderiam se multiplicar. Além de ser
uma ferramenta econômica optamos por investir em Relações Públicas, pois
acreditamos que o propósito do projeto de integração Morro-Asfalto é naturalmente
um gerador de mídia espontânea, portanto essa seria a maneira mais rentável de se
obter resultados de mídia. Porém, por se tratar de uma mensagem relevante,
possivelmente estaremos presente nos meios: TV, Revistas, Rádio e Jornal através
de entrevistas e notícias sobre o lançamento e propósito do projeto. Além disso,
também contamos com a parceria e doação de espaços, entretanto para fins
acadêmicos consideramos em nosso estudo de viabilidade que nenhum veículo
cederá espaço gratuito de mídia.
- Internet: A priorização dessa ferramenta foi decidida pelo fato de: (1)
ser uma mídia barata quando comparada a outros meios como TV e Revista, (2) por
se tratar de um meio de alta afinidade com o público alvo do projeto e também (3)
pela possibilidade de prolongar a interação com o consumidor, levando-o para o
website do AfroReggae e permitindo-o ter contato com nossos produtos e serviços.
Os valores a serem investidos encontram-se mais adiante na análise de viabilidade
financeira.
No que tange a comunicação interna e administrativa propomos ações que
visam divulgar o Espaço AfroReggae para o público interno (funcionários, alunos,
educadores, colaboradores, familiares e voluntários), comunidades residentes nos
morros e parceiros da instituição utilizando as ferramentas de comunicação interna
já existentes, tais como: a Revista Conexões Urbanas, a rádio Comunitária, o
205
website do projeto e através das divulgações dos grupos e bandas durante suas
apresentações.
6.3.5.3 Ferramentas de divulgação
Para suportar o lançamento do Espaço AfroReggae contamos com duas
ferramentas principais, condizentes com os pilares Internet e Relações Públicas
selecionados anteriormente. São elas:
- Website: a utilização da campanha de mídia de internet – irá gerar um alto
fluxo de internautas para o website do Grupo AfroReggae. Nossa proposta é
oferecer a esse consumidor conteúdos e serviços relevantes. Para isso temos a
proposta de reformular o site do AfroReggae, criando uma seção específica sobre o
Espaço AfroReggae que explique ao consumidor o seu propósito, especifique os
serviços oferecidos e possua ferramentas que permitam o consumidor a participar
como colaborador, comprar produtos e manter contato direto com a instituição.
- Evento beneficente para a Inauguração do Espaço AfroReggae: Com o
objetivo de amplificar a mensagem social e ganhar espaço na mídia às vésperas do
lançamento do Espaço AfroReggae propomos a realização de um show beneficente
em defesa da inclusão e justiça social no Brasil. Esse show contará com a presença
de diversos artistas que apoiam o AfroReggae, e a sugestão é que fosse um show
de grande dimensão, como os últimos shows de artistas de renome realizados nas
praias do Rio de Janeiro. Por se tratar de um show beneficente nesse caso haveria a
necessidade de angariar empresas patrocinadoras e fornecedores parceiros, que
assim como os artistas não cobrariam pelas apresentações ou cobrassem apenas o
206
valor de custo de seus serviços. Toda a renda arrecadada seria revertida para o
AfroReggae, que a utilizaria para cobrir os investimentos até então realizados em
seus projetos. Durante o show o Grupo Cultural AfroReggae mostrará o como
pretende colaborar para a inclusão e justiça social através de seus projetos. Além
disso, o evento poderá colaborar muito para a divulgação da causa, da marca
AfroReggae, do lançamento do Espaço AfroReggae e serviria como combustível
inicial para gerar tráfego de pessoas no Espaço e no website.
6.4. Gestão Estratégica:
6.4.1 Organização
Esta seção visa organizar os inputs necessários para viabilizar a proposta
apresentada.
a) Orçamento
Ao contrário de um projeto de melhoria, onde temos investimentos
variados ao longo de diversos meses, nosso projeto trata-se da construção de um
novo espaço, e sendo assim, temos dois momentos distintos de investimento:
Investimento inicial pontual e em seguida, após a inauguração do Espaço
AfroReggae, um investimento de manutenção. Vamos aqui apenas quantificar o
investimento inicial, e mais adiante, na análise de viabilidade financeira, teremos a
projeção do fluxo de caixa completo.
A tabela 6.1 abaixo, contempla o investimento inicial necessário para a
viabilização do projeto. Vale deixar claro alguns pressupostos utilizados para a
confecção da tabela:
207
- Os itens “aluguel”, “salários”, “impostos” e “concessionárias” não foram
considerados como investimento inicial e estão contemplados no fluxo de caixa da
análise de viabilidade financeira.
- Os valores de custo unitário dos bens de consumo e equipamentos
adquiridos encontram-se na análise de viabilidade financeira.
- O item “aparelhagem de som” contempla 1 receiver, 1 mesa de som, 5
caixas acústicas, 3 Microfones, 2 DVDs players, 1 vídeo cassete, cabos, pedestais e
2 micro system.
- O item “instrumentos musicais” é uma verba alocada para compra dos
instrumentos musicais que o AfroReggae não possua ou não possa produzir.
- O item “show beneficente” é uma verba alocada para eventuais gastos que
não possam ser pagos via parceria/doação.
208
Tabela 6.1. Estimativa de investimento inicial para o espaço AfroReggae
Item
Reformas e adaptações
Projeto de arquitetura
Mão de obra
Materiais de construção
Decoração
Subtotal Reformas
Recursos Humanos
Treinamento
Subtotal RH
Equipamentos
5 Computadores com Impressora
10 Telefones e 2 Fax
Telão/Projetor
Aparelhagem de Som
2 Televisores 29' e 1 TV de plasma
Instrumentos Musicais
Materiais de Escritório
Subtotal Equipamentos
Comunicação
Reformulação de Website
Mídia digial
Show Beneficente
Subtotal Comunicação
Bens de Consumo
100 Bonés
63 Porta Retratos
63 Cds
25 Dvds
31 Livros
100 Camiseta modelo 1
100 Camiseta modelo 2
100 Camiseta modelo 3
8 Agasalhos
250 Canetas
Subtotal Bens de Consumo
TOTAL DE INVESTIMENTO
Mês Zero
R$
R$
R$
R$
R$
80.000,00
150.000,00
150.000,00
150.000,00
530.000,00
R$
R$
2.500,00
2.500,00
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
12.500,00
710,00
1.000,00
8.000,00
4.000,00
10.000,00
3.000,00
39.210,00
R$
R$
R$
R$
100.000,00
110.000,00
15.000,00
225.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
350,00
281,25
156,25
250,00
625,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
333,33
125,00
5.120,83
R$ 801.830,83
209
b) Organograma / Descrição de funções
O projeto contempla um quadro de 10 funcionários fixos que obedecerão as funções
abaixo descritas:
- 1 Gerente: responsável pela coordenação de todas as atividades da casa, tais
como abertura e fechamento do espaço, gerenciamento dos funcionários, controle
de atividades financeiras (fechamento do caixa), de logística (pedido de materiais e
produtos, gerenciamento de estoques), contato com o consumidor e reporte para os
coordenadores do Grupo Cultural AfroReggae.
- 1 Recepcionista Bilíngüe: responsável pelo atendimento inicial do cliente,
atendimento por telefone, agendamento de cursos e palestras, e capacitado para
explicar sobre todos os serviços e produtos do AfroReggae.
- 2 Atendentes na Loja (1 Bilíngue): responsáveis pela venda de todos os produtos e
serviços do AfroReggae, recebimento de doações, propostas de parceria, e controle
do caixa.
- 2 Seguranças: responsável pela segurança do local, com realização de rondas
periódicas.
- 1 funcionário para a limpeza: responsável pelo asseio do local
- 1 Técnico de Som / Vídeo: Responsável por detalhes técnicos e instalações e
manutenção de equipamentos eletrônicos;
- 2 Guias para museu e tour às favelas: responsável por acompanhar os
consumidores e explicar-lhes tudo durante às visitas ao museu e às comunidades.
A estrutura de hierarquia é simples, onde todos os funcionários respondem
para o gerente da casa, que presta contas aos coordenadores do Grupo Cultural
AfroReggae, conforme a figura 6.1 abaixo:
210
Quadro 6.1: Hierarquia proposta
1 Gerente
1 recepcionista
bilíngüe
2 Atendentes na
Lo ja
(GUEBilí
)
2 Seguranças
1 funcionário
para
li
2 Gu iaS
Museu e Tour
1 Técnico de So m
e Vídeo
c) Fluxogramas / Cronogramas:
A seguir temos um cronograma detalhado das atividades necessárias para a
execução do projeto, contemplando as datas-chave e a estimativa de tempo de
realização cada tarefa. Ao lado do cronograma encontra-se o Gráfico de Gantt, que
ilustra a relação de dependência entre cada tarefa e mostra a organização delas na
linha do tempo. Esse tipo de gráfico é útil para o gerenciamento do projeto pois
facilita a identificação de quais as atividades-chave para evitar o atraso do
lançamento, bem como quais atividades podem ser executadas em paralelo.
A tabela 6.2 a seguir contém o cronograma e Gráfico de Gantt aplicado para o
projeto Espaço AfroReggae. Apenas para efeitos ilustrativos assumimos que o início
do projeto ocorrerá no dia 27 de agosto, a segunda-feira após a apresentação da
proposta.
211
Tabela 6.2 – Gráfico de Gantt do projeto Espaço AfroReggae
212
Pela tabela apresentada podemos notar que existem quatro blocos independentes
que podem ser tocados em paralelo no decorrer do projeto. São eles:
- Reforma do Espaço: contempla todo o planejamento, orçamentos, compras de
materiais e execução da reforma em si.
- Relações Públicas: Contratação de Agência, planejamento de Relações Públicas e
projeto do show beneficente.
- Recursos Humanos: Seleção, contratação e treinamento de funcionários.
- Comunicação Digital: Contratação de agência, criação de campanha e plano de
mídia online e reformulação de website.
Por se tratar de blocos independentes, a demanda pode ser administrada com mais
facilidade, pois quando um deles estiver em espera o outro pode receber maior foco,
e vice-versa.
O tempo total do projeto é de aproximadamente 15 semanas (3 meses e meio), e
dentre os quatro blocos citados os dois mais críticos são a reforma do espaço e a
comunicação digital. O atraso em qualquer uma das etapas desse bloco acarreta no
atraso do projeto como um todo, por isso eles devem receber uma atenção especial.
213
6.4.2 Coordenação:
a) Capacitação / Condições adequadas de trabalho:
ƒ
Treinamento semestral de atendimento a cliente;
ƒ
Capacitação de mão de obra da própria comunidade, para incentivo dos alunos e
profissionais interessados em potencial;
ƒ
Local adequado de trabalho para que os professores das oficinas estejam
motivados a treinar e buscar inovações e aperfeiçoamento;
ƒ
Instrumentos musicais com alta qualidade para os alunos e professores;
ƒ
As metas serão discutidas e estipuladas por todos os colaboradores envolvidos,
para que todos se sintam incluídos em alcançar essas metas.
b) Plano de cargos / salários:
ƒ
Salário dos professores de teatro, percussão, circo e música afro será na média
de R$1.000,00. Esses professores serão ex -alunos das oficinas da instituição.
Só a chance de serem contratadas, já é um incentivo para se dedicarem às aulas
e ao seu aperfeiçoamento, devido às dificuldades que têm de encontrar emprego
em outras empresas;
ƒ
Professor de história afro brasileira receberá R$ 1400,00;
ƒ
Faremos também, permutas com faculdades do Rio de Janeiro, para que jovens
façam estágio neste projeto da organização e em troca, recebam tais cursos sem
ter que pagar por eles.
6.4.3 Controle
a) critérios e parâmetros de:
Os indicadores serão medidos com o cumprimento das metas estipuladas
por todos os colaboradores anteriormente. São eles:
ƒ
Quantidade de crianças e jovens, pagantes, inscritos em cada curso;
214
ƒ
Quantidade de ingressos vendidos para o museu;
ƒ
Locação do espaço para eventos;
ƒ
Quantidade vendida de bens de consumo.
b) formas de avaliação:
A avaliação será feita mensalmente, através da contagem dos ítens
citados e serão estipuladas novas metas de acordo com o resultado obtido e também
com o resultado obtido no mesmo período do ano anterior. Sempre de forma
sistêmica, ou seja, analisando os inputs, throughputs e outputs da organização.
6.4.4 Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
A partir da análise de faturamento atual do Grupo Cultural AfroReggae tornase possível a projeção do impacto de nossas ações para o período proposto, 1 ano.
Como objetivo buscamos alcançar 60% da receita advinda de patrocínio e
40% através da operação da Casa Conceito e demais atividades, diminuindo a
proporção atual em 70% de patrocínios e 30% por recursos próprios que ocorrem
atualmente. Na tabela 6.3 Planejamento, podemos identificar em valores monetários
a proporção descrita acima.
215
Tabela 6.3 – Planejamento
Cenário Atual Afroreggae
%
Item
70%
30%
100%
Patrocínios
Produtos
Faturamento total
Faturamento Mensal Faturamento Anual
R$
R$
R$
375.000,00
166.666,67
541.666,67
R$
R$
R$
4.500.000,00
2.000.000,00
6.500.000,00
Cenário Proposto Afroreggae
%
Item
60%
40%
100%
Patrocínios
Produtos
Faturamento total
Fat. Atual Anual Fat. Proposto Anual
R$ 6.500.000,00 R$
7.500.000,00
Faturamento Mensal Faturamento Anual
R$
R$
R$
375.000,00
250.000,00
625.000,00
Proposto x Atual
R$
1.000.000,00
R$
R$
R$
4.500.000,00
3.000.000,00
7.500.000,00
Fat. Mensal Médio
R$
83.333,33
A partir de então a previsão de vendas dos produtos e serviços oferecidos
torna-se fundamental, como forma de projetar o fluxo de caixa para a operação de
um ano.
Na tabela 6.4 abaixo, estão as informações completas para a previsão de
vendas bem como investimento necessário para sua execução.
Nessa planilha podemos identificar a importância relativa de cada um dos
produtos e itens oferecidos com relação ao faturamento proporcionado considerando
a margem de contribuição individual.
216
Tabela 6.4 – Previsão de Vendas
Previsão de Vendas Anual
30%
set/07
10%
5%
5%
5%
5%
20%
20%
20%
5%
5%
Bens
Bonés
Porta Retratos
Cds
Dvds
Livros
Camiseta modelo 1
Camiseta modelo 2
Camiseta modelo 3
Agasalhos
Caneta
Meta de faturamento
Projeção de faturamento
Preço de Compra
R$
3,50
R$
4,50
R$
2,50
R$
10,00
R$
20,00
R$
10,00
R$
10,00
R$
10,00
R$
40,00
R$
0,50
Meta de faturamento
Projeção de faturamento
R$
R$
300.000,00
458.750,00
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
Investimento
1.000,00
1.000,00
1.200,00
1.200,00
1.400,00
25.000,00
0,10
240,00
Preço de Venda
R$
25,00
R$
20,00
R$
20,00
R$
50,00
R$
40,00
R$
50,00
R$
50,00
R$
50,00
R$
150,00
R$
5,00
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
% Meta Mínima Alcançada
2.000,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
4.000,00
4.000,00
4.000,00
1.000,00
1.000,00
25.000,00
20.000,00
80%
out/07
R$ 2.000,00
R$ 1.000,00
R$ 1.000,00
R$ 1.000,00
R$ 1.000,00
R$ 4.000,00
R$ 4.000,00
R$ 4.000,00
R$ 1.000,00
R$ 1.000,00
R$ 25.000,00
R$ 20.000,00
80%
70%
set/07
5%
5%
5%
5%
5%
30%
5%
40%
Serviços
Curso de percussão
Curso de teatro
Curso de música afro
Curso de circo
Curso de história afro-brasileira
Shows - bandas
Ticket museu
Espaço para eventos
Meta mínima de faturamento
Projeção de faturamento
Preço de Venda
R$
3.000,00
R$
3.750,00
R$
3.600,00
R$
3.600,00
R$
3.600,00
R$
100.000,00
R$
8,00
R$
5.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
2.333,33
2.333,33
2.333,33
2.333,33
2.333,33
14.000,00
2.333,33
18.666,67
58.333,33
46.666,67
80%
Total Fat Mensal R$
66.666,67
% Meta Mínima Alcançada
Meta de faturamento
Projeção de faturamento
R$
R$
700.000,00
1.070.416,67
Faturamento anual meta
Faturamento anual projetado
R$
R$
1.000.000,00
1.529.166,67
Faturamento mensal
Faturamento anual
R$
R$
83.333,33
1.000.000,00
out/07
nov/07
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
5.000,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
10.000,00
10.000,00
10.000,00
2.500,00
2.500,00
25.000,00
50.000,00
200%
dez/07
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
5.000,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
10.000,00
10.000,00
10.000,00
2.500,00
2.500,00
25.000,00
50.000,00
200%
jan/08
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
5.000,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
10.000,00
10.000,00
10.000,00
2.500,00
2.500,00
25.000,00
50.000,00
200%
fev/08
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
5.000,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
10.000,00
10.000,00
10.000,00
2.500,00
2.500,00
25.000,00
50.000,00
200%
mar/08
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
4.500,00
2.250,00
2.250,00
2.250,00
2.250,00
9.000,00
9.000,00
9.000,00
2.250,00
2.250,00
25.000,00
45.000,00
180%
abr/08
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
3.250,00
1.625,00
1.625,00
1.625,00
1.625,00
6.500,00
6.500,00
6.500,00
1.625,00
1.625,00
25.000,00
32.500,00
130%
nov/07
dez/07
jan/08
fev/08
mar/08
2.333,33
2.333,33
2.333,33
2.333,33
2.333,33
14.000,00
2.333,33
18.666,67
58.333,33
46.666,67
80%
R$
5.833,33
R$
5.833,33
R$
5.833,33
R$
5.833,33
R$
5.833,33
R$ 35.000,00
R$
5.833,33
R$ 46.666,67
R$ 58.333,33
R$ 116.666,67
200%
R$
5.833,33
R$
5.833,33
R$
5.833,33
R$
5.833,33
R$
5.833,33
R$ 35.000,00
R$
5.833,33
R$ 46.666,67
R$ 58.333,33
R$ 116.666,67
200%
R$
5.833,33
R$
5.833,33
R$
5.833,33
R$
5.833,33
R$
5.833,33
R$ 35.000,00
R$
5.833,33
R$ 46.666,67
R$ 58.333,33
R$ 116.666,67
200%
R$
5.833,33
R$
5.833,33
R$
5.833,33
R$
5.833,33
R$
5.833,33
R$ 35.000,00
R$
5.833,33
R$ 46.666,67
R$ 58.333,33
R$ 116.666,67
200%
R$
5.250,00
R$
5.250,00
R$
5.250,00
R$
5.250,00
R$
5.250,00
R$ 31.500,00
R$
5.250,00
R$ 42.000,00
R$ 58.333,33
R$ 105.000,00
180%
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$ 66.666,67
R$ 166.666,67
R$ 166.666,67
R$ 166.666,67
R$ 166.666,67
R$ 150.000,00
R$ 108.333,33
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
mai/08
R$ 2.875,00
R$ 1.437,50
R$ 1.437,50
R$ 1.437,50
R$ 1.437,50
R$ 5.750,00
R$ 5.750,00
R$ 5.750,00
R$ 1.437,50
R$ 1.437,50
R$ 25.000,00
R$ 28.750,00
115%
abr/08
3.791,67
3.791,67
3.791,67
3.791,67
3.791,67
22.750,00
3.791,67
30.333,33
58.333,33
75.833,33
130%
jun/08
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
mai/08
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
3.354,17
3.354,17
3.354,17
3.354,17
3.354,17
20.125,00
3.354,17
26.833,33
58.333,33
67.083,33
115%
R$ 95.833,33
3.250,00
1.625,00
1.625,00
1.625,00
1.625,00
6.500,00
6.500,00
6.500,00
1.625,00
1.625,00
25.000,00
32.500,00
130%
jul/08
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
jun/08
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
3.791,67
3.791,67
3.791,67
3.791,67
3.791,67
22.750,00
3.791,67
30.333,33
58.333,33
75.833,33
130%
R$ 108.333,33
4.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
8.000,00
8.000,00
8.000,00
2.000,00
2.000,00
25.000,00
40.000,00
160%
ago/08
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
jul/08
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
4.666,67
4.666,67
4.666,67
4.666,67
4.666,67
28.000,00
4.666,67
37.333,33
58.333,33
93.333,33
160%
R$ 133.333,33
4.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
8.000,00
8.000,00
8.000,00
2.000,00
2.000,00
25.000,00
40.000,00
160%
ago/08
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
4.666,67
4.666,67
4.666,67
4.666,67
4.666,67
28.000,00
4.666,67
37.333,33
58.333,33
93.333,33
160%
R$ 133.333,33
218
A partir de então foi possível a elaboração do Fluxo de Caixa total
considerando receitas e despesas da Casa Conceito ao longo de 1 ano.
Nesse fluxo de caixa, o objetivo é projetar o maior número de despesas reais
que a casa terá, computando informações desde a própria reforma e construção até
treinamentos de pessoal garantindo a qualidade de funcionamento. Assim, podemos
destacar
os
seguintes
gastos:
reformas,
recursos
humanos,
impostos,
concessionárias, equipamentos, comunicação, bens de consumo e serviço.
Podemos observar que ao final do primeiro ano da operação da Casa
Conceito, esperamos que em 8 dos 12 meses de funcionamento a Casa Conceito irá
gerar um lucro líquido positivo, entretanto, devido ao alto investimento inicial
projetamos um lucro acumulado ao longo desse 1 ano negativo.
Na tabela 6.5 segue a descrição de gastos de todas as variáveis citadas
acima, como forma de embasar ainda mais nosso estudo de viabilidade econômica
desse projeto.
Na tabela 6.6 seqüente, apresentamos a análise econômico-financeira de
acordo com as variáveis macros que auxiliam no cálculo do lucro acumulado.
219
Tabela 6.5 – Fluxo de Caixa
Fluxo de Caixa
Item
Aluguel do imóvel
Subtotal Aluguel
Reformas e adaptações
Projeto de arquitetura
Mão de obra
Materiais de construção
Decoração
Subtotal Reformas
Recursos Humanos
Salários
Treinamento
Subtotal RH
Impostos
Super simples
IPTU
Alvará de funcionamento
Subtotal Impostos
Concessionárias
Agua
Energia elétrica
Telefone
Internet
Subtotal Concessionárias
Equipamentos
Computador / impressora
Aparelho de telefone / fax
Materiais de escritório
Aparelhagem de som
Projetor / telão
Instrumentos musicais
Material de apoio aos cursos
Subtotal Equipamentos
Comunicação
Assessoria de Imprensa
Mídia digial + website
Show
Subtotal Comunicação
Bens de Consumo
Bonés
Porta Retratos
Cds
Dvds
Livros
Camiseta modelo 1
Camiseta modelo 2
Camiseta modelo 3
Agasalhos
Caneta
Subtotal Bens de Consumo
Serviços
Curso de percussão
Curso de teatro
Curso de música afro
Curso de circo
Curso de história afro-brasileira
Shows - bandas
Ticket museu
Espaço para eventos
Subtotal Serviços
set/07
R$
R$
40.000,00
40.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
80.000,00
150.000,00
150.000,00
150.000,00
530.000,00
R$
R$
R$
5.000,00
2.500,00
7.500,00
R$
R$
R$
R$
out/07
nov/07
dez/07
5.000,00
R$
5.000,00
12.500,00
7.500,00
R$
R$
R$
20.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
500,00
1.200,00
1.000,00
300,00
3.000,00
R$
R$
40.000,00
40.000,00
R$
R$
40.000,00
40.000,00
R$
R$
R$
5.000,00
R$
5.000,00
R$
5.000,00
R$
5.000,00
12.500,00
7.500,00
R$
R$
12.500,00
7.500,00
R$
R$
R$
20.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
500,00
1.200,00
1.000,00
300,00
3.000,00
R$
20.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
500,00
1.200,00
1.000,00
300,00
3.000,00
R$
500,00
40.000,00
40.000,00
R$
R$
40.000,00
40.000,00
R$
R$
R$
5.000,00
5.000,00
2.500,00
7.500,00
5.000,00
5.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
R$
5.000,00
R$
5.000,00
R$
5.000,00
R$
5.000,00
R$
5.000,00
12.500,00
7.500,00
R$
R$
12.500,00
7.500,00
R$
R$
12.500,00
7.500,00
R$
R$
12.500,00
7.500,00
R$
R$
12.500,00
7.500,00
R$
R$
R$
20.000,00
R$
20.000,00
R$
20.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
500,00
1.200,00
1.000,00
300,00
3.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
500,00
1.200,00
1.000,00
300,00
3.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
500,00
1.200,00
1.000,00
300,00
3.000,00
R$
20.000,00
R$
20.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
500,00
1.200,00
1.000,00
300,00
3.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
500,00
1.200,00
1.000,00
300,00
3.000,00
R$
500,00
ago/08
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
500,00
1.200,00
1.000,00
300,00
3.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
12.500,00
710,00
1.000,00
8.000,00
4.000,00
10.000,00
3.000,00
39.210,00
R$
500,00
R$
500,00
R$
500,00
R$
R$
R$
R$
3.500,00
70.000,00
15.000,00
88.500,00
R$
R$
3.500,00
70.000,00
R$
R$
3.500,00
70.000,00
R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$
73.500,00
R$
73.500,00
R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$
3.500,00
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
350,00
281,25
156,25
250,00
625,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
333,33
125,00
5.120,83
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
350,00
281,25
156,25
250,00
625,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
333,33
125,00
5.120,83
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
350,00
281,25
156,25
250,00
625,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
333,33
125,00
5.120,83
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
350,00
281,25
156,25
250,00
625,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
333,33
125,00
5.120,83
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
350,00
281,25
156,25
250,00
625,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
333,33
125,00
5.120,83
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
350,00
281,25
156,25
250,00
625,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
333,33
125,00
5.120,83
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
350,00
281,25
156,25
250,00
625,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
333,33
125,00
5.120,83
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
350,00
281,25
156,25
250,00
625,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
333,33
125,00
5.120,83
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
350,00
281,25
156,25
250,00
625,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
333,33
125,00
5.120,83
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
350,00
281,25
156,25
250,00
625,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
333,33
125,00
5.120,83
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
350,00
281,25
156,25
250,00
625,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
333,33
125,00
5.120,83
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
350,00
281,25
156,25
250,00
625,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
333,33
125,00
5.120,83
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.000,00
1.000,00
1.200,00
1.200,00
1.400,00
25.000,00
36,46
30.836,46
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.000,00
1.000,00
1.200,00
1.200,00
1.400,00
25.000,00
36,46
30.836,46
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.000,00
1.000,00
1.200,00
1.200,00
1.400,00
25.000,00
36,46
30.836,46
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.000,00
1.000,00
1.200,00
1.200,00
1.400,00
25.000,00
36,46
30.836,46
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.000,00
1.000,00
1.200,00
1.200,00
1.400,00
25.000,00
36,46
30.836,46
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.000,00
1.000,00
1.200,00
1.200,00
1.400,00
25.000,00
36,46
30.836,46
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.000,00
1.000,00
1.200,00
1.200,00
1.400,00
25.000,00
36,46
30.836,46
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.000,00
1.000,00
1.200,00
1.200,00
1.400,00
25.000,00
36,46
30.836,46
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.000,00
1.000,00
1.200,00
1.200,00
1.400,00
25.000,00
36,46
30.836,46
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.000,00
1.000,00
1.200,00
1.200,00
1.400,00
25.000,00
36,46
30.836,46
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.000,00
1.000,00
1.200,00
1.200,00
1.400,00
25.000,00
36,46
30.836,46
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.000,00
1.000,00
1.200,00
1.200,00
1.400,00
25.000,00
36,46
30.836,46
R$
R$
40.000,00
40.000,00
jul/08
12.500,00
7.500,00
5.000,00
25.000,00
Resultado operacional
R$
R$
jun/08
5.000,00
66.666,67
40.000,00
40.000,00
mai/08
5.000,00
769.167,29
R$
R$
abr/08
R$
R$
40.000,00
40.000,00
mar/08
R$
R$
R$
R$
fev/08
R$
R$
Custo Mensal
40.000,00
40.000,00
jan/08
40.000,00
40.000,00
Faturamento Mensal
R$
R$
40.000,00
40.000,00
R$
R$
40.000,00
40.000,00
R$
5.000,00
R$
5.000,00
R$
5.000,00
R$
5.000,00
12.500,00
7.500,00
R$
R$
12.500,00
7.500,00
R$
R$
12.500,00
7.500,00
R$
20.000,00
R$
20.000,00
R$
20.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
500,00
1.200,00
1.000,00
300,00
3.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
500,00
1.200,00
1.000,00
300,00
3.000,00
R$
R$
R$
R$
R$
500,00
1.200,00
1.000,00
300,00
3.000,00
R$
500,00
R$ 177.457,29
R$ 177.457,29
R$ 107.957,29
R$ 107.457,29
R$ 107.457,29
R$ 109.957,29
R$ 107.957,29
R$ 107.457,29
R$ 107.457,29
R$ 107.457,29
R$ 107.957,29
R$
R$ 166.666,67
R$ 166.666,67
R$ 166.666,67
R$ 166.666,67
R$ 150.000,00
R$ 108.333,33
R$
R$ 108.333,33
R$ 133.333,33
R$ 133.333,33
R$
R$
R$
R$
R$ (11.623,96) R$
R$
R$
66.666,67
(702.500,63) R$ (110.790,63) R$
(10.790,63) R$
58.709,38
59.209,38
59.209,38
40.042,71
376,04
95.833,33
876,04
25.876,04
25.376,04
220
Tabela 6.6 – Viabilidade Econômico Financeira
Viablidade Econômica - Financeira
set/07
66.666,67
out/07
R$
66.666,67
nov/07
Receita Bruta
R$
R$
(-) Descontos
R$
(659.210,00) R$
(70.000,00) R$
Receita Líquida
R$
(592.543,33) R$
(3.333,33) R$
(-) Custo de Produção
R$
(35.957,29) R$
(35.957,29) R$
Lucro Bruto
R$
(628.500,63) R$
(39.290,63) R$
(-) Custos Operacionais
R$
(61.500,00) R$
(59.000,00) R$
Lucro Operacional
R$
(690.000,63) R$
(98.290,63) R$
166.666,67
dez/07
R$
(70.000,00) R$
96.666,67
R$
(35.957,29) R$
60.709,38
R$
(59.000,00) R$
1.709,37
R$
166.666,67
jan/08
R$
(500,00) R$
166.166,67
R$
fev/08
166.666,67
166.666,67
R$
R$
R$
mar/08
166.666,67
166.666,67
R$
R$
R$
abr/08
150.000,00
150.000,00
R$
R$
R$
(35.957,29) R$
(35.957,29) R$
(35.957,29) R$
(35.957,29) R$
130.209,38
130.709,38
130.709,38
114.042,71
R$
(59.000,00) R$
71.209,38
R$
R$
(59.000,00) R$
71.709,38
R$
R$
(59.000,00) R$
71.709,38
R$
R$
(61.500,00) R$
52.542,71
R$
108.333,33
mai/08
R$
(500,00) R$
107.833,33
R$
(35.957,29) R$
71.876,04
R$
(59.000,00) R$
12.876,04
R$
jun/08
95.833,33
95.833,33
R$
R$
R$
(35.957,29) R$
59.876,04
R$
(59.000,00) R$
876,04
R$
jul/08
108.333,33
108.333,33
R$
R$
R$
(35.957,29) R$
72.376,04
R$
(59.000,00) R$
13.376,04
R$
ago/08
133.333,33
133.333,33
R$
R$
R$
(35.957,29) R$
97.376,04
R$
(59.000,00) R$
38.376,04
R$
133.333,33
(500,00)
132.833,33
(35.957,29)
96.876,04
(59.000,00)
37.876,04
(-) Custos não operacionais
(+) Receitas não operacionais
Lucro antes do IR
(-) Imposto de Renda
R$
(12.500,00) R$
(12.500,00) R$
(12.500,00) R$
Lucro Líquido
R$
(702.500,63) R$
(110.790,63) R$
(10.790,63) R$
R$
(813.291,25) R$
(824.081,88) R$
Lucro Líquido Acumulado
(12.500,00) R$
58.709,38
R$
(765.372,50) R$
(12.500,00) R$
59.209,38
R$
(706.163,13) R$
(12.500,00) R$
59.209,38
R$
(646.953,75) R$
(12.500,00) R$
40.042,71
R$
(606.911,04) R$
(12.500,00) R$
(12.500,00) R$
376,04
R$
(11.623,96) R$
(12.500,00) R$
876,04
(606.535,00) R$
(618.158,96) R$
(617.282,92) R$
R$
(12.500,00) R$
25.876,04
R$
(591.406,88) R$
(12.500,00)
25.376,04
(566.030,83)
221
De maneira geral, podemos observar, de acordo com as projeções efetuadas acima,
que o pay back, ou seja o retorno do investimento realizado na Casa Conceito
aconteceria em cerca de 6 anos conforme demonstrado na tabela 6.7.
Para o segundo ano operacional e demais anos subseqüentes, consideramos
para efeito de análise pontual que não haverá novamente o investimento para a
reforma da Casa Conceito, bem como ocorrerá uma diminuição sobre o investimento
total no Plano de Comunicação. É com essa premissa que se torna possível a
projeção de um retorno sobre o investimento inicial em aproximadamente 6 anos.
Tabela 6.7 – Análise de Retorno
Análise de Retorno
1° ANO
2° ANO
Item
Reformas e adaptações
R$
530.000,00
Equipamentos
R$
39.210,00
R$
569.210,00
Subtotal
Item
Investimento
Casa Conceito
Plano de Comunicação
R$
Subtotal
R$
105.000,00
Total Invest.
R$
105.000,00
105.000,00
Custo operacional
R$ 1.293.366,67
Custo anual total
R$ 1.398.366,67
Fat anual
R$ 1.529.166,67
R$
Web
R$
Show
R$
15.000,00
R$
225.000,00
Treinamento (RH)
R$
2.500,00
Resultado operacional 2° ano
Bens de Consumo
Pay Back
Subtotal
Investimento
Plano de Comunicação
210.000,00
R$
5.120,83
Subtotal
R$
7.620,83
Total Invest.
R$
801.830,83
Custo operacional
R$
1.293.366,67
Custo anual total
R$
2.095.197,50
Fat anual
R$
1.529.166,67
Resultado operacional 1º ano
R$
(566.030,83)
130.800,00
6
anos
222
Já sob um cenário mais otimista, imaginamos que cerca de 70% do
investimento inicial necessário possa vir de doações, o que resultaria em um retorno
do investimento em cerca de 1 ano.
Nesse cenário o valor total de R$794.210,00 diminuiria para cerca de
R$238.263,00. Já no ano seguinte e subseqüentes, também com um Plano de
Comunicação menos agressivo e financiado apenas por recursos próprios a
expectativa para esse retorno sobre o investimento cairia para cerca de 1 ano,
tornando esse projeto ainda mais atrativo.
Os valores e conclusões acima podem ser encontrados na tabela 6.8
encontrada abaixo.
Tabela 6.8 – Análise de Retorno – Cenário Otimista
Análise de Retorno
1° ANO
2° ANO
Item
Reformas e adaptações
R$
530.000,00
Equipamentos
R$
39.210,00
R$
569.210,00
Subtotal
Plano de Comunicação
Web
R$
Show
R$
15.000,00
R$
225.000,00
Subtotal
Item
Investimento
Casa Conceito
Investimento
Plano de Comunicação
R$
105.000,00
105.000,00
Subtotal
R$
Total Invest.
R$
105.000,00
Custo operacional
R$
993.366,67
Custo anual total
R$ 1.098.366,67
Fat anual
R$ 1.529.166,67
R$
210.000,00
Treinamento (RH)
R$
2.500,00
Bens de Consumo
R$
5.120,83
Resultado operacional 2° ano
Pay Back
Subtotal
R$
7.620,83
Total Invest.
R$
240.549,25
Custo operacional
R$
993.366,67
Custo anual total
R$
1.233.915,92
Fat anual
R$
1.529.166,67
Resultado operacional 1º ano
R$
295.250,75
430.800,00
1
ano
223
CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES
A proposta desse projeto foi elaborar um planejamento de marketing para uma
organização do terceiro setor por meio de modelos de análises do mercado
competitivo e embasamento teórico. O planejamento elaborado apresentou
propostas para uma organização não governamental com forte dependência de
doações e patrocínios desenvolver-se de maneira financeiramente equilibrada,
garantindo a sustentabilidade e continuidade de suas operações através da geração
de recursos próprios, prestação de serviços e outros fins que permitam sua
autonomia financeira.
No decorrer desse trabalho buscamos embasamento teórico sobre a situação
atual do terceiro setor no país. Identificamos posteriormente que as organizações
não governamentais possuem como característica histórica a dependência financeira
de doações e patrocínios advindos substancialmente do setor privado. Com o
crescimento acelerado do terceiro setor no país e a pulverização dos recursos
financeiros, o gerenciamento operacional tornou-se um desafio. A peculiaridade
identificada proporcionou ao grupo um amplo campo de estudos relacionados a
gestão financeira de tais organizações frente aos modelos de gestão padronizados
das organizações do primeiro e segundo setor.
Nesse contexto, organizações estruturadas de maneira eficaz passaram a
obter vantagem competitiva frente as demais através da utilização de conceitos
relevantes de marketing ampliado para o campo de estudo denominado marketing
cultural. Com a utilização dos conceitos de marketing para organizações não
224
governamentais onde o produto oferecido é um produto cultural, tornou-se possível a
contextualização também dos demais conceitos de marketing a fim de elaborar um
planejamento eficaz e eficiente.
Em nossa pesquisa exploratória percorremos temas como o universo da
cultura no Brasil,
no Rio de Janeiro e como processo de transformação da
sociedade. Além disso, buscamos identificar o papel e a importância do terceiro setor
dentro de um cenário de alta criminalidade, com envolvimento de crianças e jovens
no narcotráfico. Frente ao cenário descrito a atuação do Grupo Cultural AfroReggae
nas favelas cariocas torna-se essencial permitindo evidenciar que o objetivo pela
autonomia financeira ocorra, bem como a necessidade de integração entre a
comunidade das favelas e o público interessado em participar de causas sociais
transformadoras. Compreendemos e denominamos essa sinergia necessária como
integração “morro-asfalto”.
Pudemos observar que a sustentabilidade almejada poderá ser fortalecida
através de uma ampla interação do Grupo Cultural AfroReggae com a população,
que atualmente evita subir o morro e participar das ações sociais realizadas por falta
de segurança. Neste cenário propomos a construção de uma casa-conceito, que visa
suprir essa carência de integração e proporcionar uma fonte de recursos rentável e
continua com a venda de produtos e serviços oferecidos pelo grupo.
A casa-conceito se apresenta como um projeto viável financeiramente uma
vez que proporcionará um alto crescimento no volume de vendas dos produtos já
oferecidos como CD’s, camisetas, livros e bonés, bem como serviços como
palestras, shows das bandas e oficinas em geral. Um alto investimento inicial será
necessário, entretanto, o Grupo Cultural AfroReggae poderá alcançar a ampliação de
225
seus produtos e serviços bem como a identificação e aproveitamento de uma
demanda reprimida sobre um nicho de mercado não explorado. Estimamos um
retorno sobre o investimento em 6 anos caso não ocorra patrocínio sobre nenhuma
ação e em 1 ano caso o grupo alcance cerca de 70% do investimento inicial por
patrocínios e/ou doações.
Podemos destacar que o sucesso da iniciativa proposta poderá ser alcançada
também por demais organizações não governamentais existentes no Brasil.
Acreditamos que as melhorias sociais sobre a população marginalizada do país
poderá ser maximizada quando as organizações do terceiro setor existentes
alcançarem excelência operacional nivelando desejo de transformação a eficiência
de gestão. Nesse momento, organizações do terceiro setor e sociedade em geral
caminharão para a mesma direção.
226
BIBLIOGRAFIA
1
ALMEIDA, Cândido José Mendes de Fundamentos do marketing cultural. In:
Marketing ao vivo. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1992.
2
AMERICAN MARKETING ASSOCIATION – AMA <www.marketingpower.com>.
“Marketing Definition”. Informação disponibilizada no website da AMA
<www.marketingpower.com>. Consulta ap website realizada em 27 fev. 2007.
3
Ashoka Empreendedores Sociais e Mckinsey Company, Inc., Empreendimentos
Sociais Sustentáveis: Como Elaborar Planos de Negócio para Organizações
Sociais. 1ª Ed. São Paulo: Editora Fundação Peirópolis, 2001.
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