Estratégias para a Saúde Suplementar: Um Estudo de Caso da Operadora Unimed Fesp
ESTRATÉGIAS PARA A SAÚDE SUPLEMENTAR: UM ESTUDO DE CASO DA OPERADORA
UNIMED FESP*
*Strategies for Health Supplements: A Case Study of Provider Unimed Fesp
RESUMO
O segmento suplementar de saúde no Brasil apresenta hoje, substancial importância no
cenário nacional, não só por sua abrangência e capilaridade, mas também por sua relevância
econômica. Neste cenário, destaca-se o segmento de cooperativas médicas Unimed, que atendem
hoje cerca de 8% da população brasileira e detém mais de 33% do market share do setor. Desde o
advento do marco regulatório do setor no Brasil, a saúde suplementar vem sendo submetida a um
rigoroso processo de reestruturação enquanto segmento econômico, que ano após ano, vem
reduzindo a autonomia de livre negociação de preços e ampliando o rol de procedimentos
obrigatórios para as operadoras. Diante deste cenário e sob a temática da estratégia empresarial,
propôs-se um estudo exploratório da Federação das Unimeds do Estado de São Paulo (Fesp),
avaliando criticamente sua nova configuração estratégica, alinhada à realidade regulatória do setor e
ao ambiente competitivo de mercado no qual está inserida.
Palavras-chave: Estratégia; Cooperativismo médico; Unimed.
ABSTRACT
The supplemental health segment in Brazil presents, nowadays, substantial importance on the
national scene, not only for its breadth and coverage, but also for its economic relevance. In this
scenario, the segment of medical cooperatives Unimed excels itself, serving about 8% of the
population and holding over 33% of the sector market share. Since the advent of the sector’s
regulation in Brazil, the supplemental health segment has been subjected to a rigorous process of
economical restructuring, that is the reducing, year after year, of the autonomy of free negotiation of
prices and the expansion of the list of mandatory procedures for operators. Given this scenario, and
under the theme of business strategy, a new proposition of an exploratory study of Unimeds
Federation of the State of São Paulo (Fesp) was formulated critically your new strategic configuration,
aligned to the competitive market environment in which it operates.
Keywords: Strategy; Medical cooperative; Unimed.
INTRODUÇÃO
O segmento suplementar de saúde no Brasil apresenta hoje, substancial importância no
cenário nacional, não só por sua abrangência e capilaridade, mas também por sua relevância
econômica. Segundo dados preliminares do Censo 2010 (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística [IBGE], 2011) o Brasil conta hoje com uma população de mais de 190 milhões de
habitantes, dos quais cerca de 24% são beneficiários de planos privados de assistência à saúde
(Agência Nacional de Saúde Suplementar [ANS], 2010). Deste montante, sobressai a Região
Sudeste, atendendo cerca de 65% do total de beneficiários do mercado.
Neste cenário, destaca-se o segmento de cooperativas médicas Unimed, que atende hoje
cerca de 8% da população brasileira (Agência Nacional de Saúde Suplementar [ANS], 2011) e detém
mais de 33% do marketshare do setor. Iniciado com a fundação da primeira cooperativa em SantosSP em 1967, o sistema Unimed apresenta, ainda, a maior capilaridade do mercado de saúde
suplementar, estando presente em 83% do território nacional com 371 cooperativas médicas e mais
de 110 mil médicos cooperados, distribuídos em uma arquitetura organizacional baseada em
estruturas de primeiro, segundo e terceiro graus (cooperativas singulares, federações e confederação
nacional) que pouco se alterou estrategicamente nos últimos 40 anos. Especificamente na região
Sudeste, o sistema Unimed detém cerca de 29% dos beneficiários da saúde suplementar nacional.
Desde o advento do marco regulatório do setor no Brasil, com a aprovação da lei 9.656 de
1998 (que regulamenta o mercado de planos e seguros privados de assistência à saúde) e
posteriormente com a criação da Agência Nacional de Saúde Suplementar em 2000, o setor vem
sendo submetido a um rigoroso processo regulatório, que ano após ano, vem reduzindo a autonomia
de livre negociação de preços e ampliando o rol de procedimentos obrigatórios para as operadoras.
Como resultado deste processo, verifica-se a retração do setor, com consequente queda do número
de players, reduzindo em 11,5% o número de operadoras ativas de 2007 a 2009.
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Diante deste cenário e sob a temática da estratégia empresarial, propôs-se um estudo de
caso exploratório da Federação das Unimeds do Estado de São Paulo (Fesp), com o objetivo de
avaliar o modelo de regionalização adotado pela sua função operadora de planos de saúde, que se
caracteriza como uma nova configuração estratégica do empreendimento alinhada à realidade
regulatória do setor e ao ambiente competitivo de mercado no qual está inserido. Com base nesses
aspectos, buscou-se neste trabalho investigar “Quais são os principais componentes da nova
estratégia corporativa adotada pela operadora Unimed Fesp com foco na racionalização da estrutura
de prestação de serviços de saúde aos seus beneficiários?”
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Considerando o fato de a saúde ter se transformado gradativamente em um negócio
competitivo em virtude da incapacidade do estado em provê-la integralmente, Porter e Teisberg
(2007, p.46) destacam que “[...] a falha fundamental no setor de assistência a saúde não é a
competição, mas o tipo errado de competição.” Segundo o autor, no tipo de competição que se criou
em torno da saúde, incluindo aí o segmento da saúde suplementar brasileira, não visa, nem de longe,
a geração de valor para os pacientes. Ao contrário, tornou-se uma arena onde os participantes do
sistema lutam para dividir o valor.
Migueles (2007) atribui esta realidade à forma como as funções do estado são definidas no
Brasil. Para o autor, a própria ideia de oferecer programas de saúde “suplementar” denotam um
processo de “comoditização" e de formação de um mercado competitivo para este tipo de serviço.
Este tipo de competição equivocada, chamada por Porter e Teisberg (2007) de “competição de soma
zero” manifesta-se na identificação das principais vertentes competitivas perseguidas pelos partícipes
do sistema, dentre eles, e principalmente, as operadoras de planos de saúde:
•
Competição para transferência de custos, onde todos os participantes do sistema
(governo, operadoras, hospitais, médicos e beneficiários) lutam para diminuir seus
próprios custos, transferindo o ônus para os demais players;
•
Competição para aumento do poder de negociação, onde o objetivo é acumular
maior poder de negociação no sistema de modo a captar mais receitas, elevar preços,
empurrar custos e conseguir descontos por escala;
•
Competição para captar pacientes e restringir escolhas, onde uma vez conquistado
o maior número possível de clientes no mercado, as operadoras restringem suas
escolhas de prestadores àqueles que oferecem maiores descontos para o grupo, e não
para os que demonstram melhores resultados (qualidade);
•
Competição para reduzir custos restringindo os serviços, onde o foco reside na
negativa por determinados serviços e na restrição de médicos nas escolhas do tipo e
intensidade dos tratamentos, com vistas à redução dos custos assistenciais.
Ainda segundo Porter e Teisberg (2007), a visão equivocada da assistência à saúde como
commodity promoveu a perseguição incessante das operadoras de planos de saúde pela redução de
custos a curto prazo. Aliado a este fato, alguns outros elementos estratégicos equivocados
contribuem, segundo os autores, para a destruição do valor no mercado de assistência à saúde. São
eles:
•
A competição limitada ao âmbito local que restringe incentivos mercadológicos/
competitivos à qualificação de prestadores;
•
O espelhamento de unidades prestadoras de serviço basicamente generalistas e sem
diferenciais competitivos evidentes;
•
Uma estrutura de prestação de serviços focada em especialidades acadêmicas em
detrimento da atenção ao ciclo de atendimento integral e especializado;
•
O mau gerenciamento e consolidação de prestadores de serviço, promovendo, em
algumas situações, o estabelecimento de “quase-monopólios”;
•
A falta de informações objetivas dentro da rede assistencial, sobre a eficiência e eficácia
dos atendimentos (resultados), reduzindo os incentivos para a melhoria da
aprendizagem contínua de médicos e prestadores;
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•
O desincentivo do mercado e de seus players na busca de informações pelos pacientes,
tornando-os dependentes, constrangidos e inseguros quanto à terapêutica seguida,
gerando o desejo por novas opiniões e consequentemente gerando aumento da
utilização;
•
A presunção equivocada da maioria dos planos de saúde de que novos medicamentos,
tecnologias e técnicas, bem como a preocupação diligente com o diagnóstico, tratamento
e gerenciamento das condições de saúde específicas dos pacientes em todo o ciclo,
provocam aumento dos custos assistenciais, em função de uma visão míope de custos a
curto prazo e incentivo ao subtratamento de pacientes;
•
Incentivos errados aos prestadores, como o pagamento por procedimento, gerando
conflitos entre as boas práticas médicas e os interesses econômicos dos players do
setor, provocando o aumento dos custos a médio e longo prazos com super tratamentos
desnecessários; e
•
O foco restrito dos contratantes corporativos na redução de custos a curto prazo,
reforçando o tratamento da assistência à saúde como commodity e referendando os
demais erros estratégicos anteriormente citados.
Diante do exposto, fica evidente que para reverter este quadro torna-se necessário reinventar
o processo competitivo do setor, focando os esforços, não no nível dos planos de saúde e grupos de
assistência, nem tampouco no nível das intervenções ou serviços distintos, mas, principalmente, na
abordagem das diferentes condições de saúde, ao longo de todo o ciclo de tratamento, abrangendo o
monitoramento e prevenção, o diagnóstico, o tratamento propriamente dito e contínuo gerenciamento
da condição de saúde dos beneficiários. É necessário competir em entrega de valor e baseado em
resultados (Porter & Teisberg, 2007).
Porter e Teisberg (2007) apresentam, também, o conceito de valor no mercado da assistência
à saúde como sendo o resultado obtido na condição de saúde por unidade monetária gasta. Logo, o
valor, neste segmento, é determinado ao considerarmos a condição de saúde do paciente durante
todo o ciclo de atendimento, que vai do diagnóstico até o gerenciamento da saúde do paciente.
Baseado nesta premissa, só se torna possível mensurar o valor quando toma-se por base os
resultados obtidos durante o ciclo de atendimento e não por procedimento, serviço, consulta ou
exame isoladamente.
Analisando o mercado norte-americano de saúde, o qual guarda sensíveis similaridades com
o modelo brasileiro, Christensen, Grossman e Hwang (2009, p.10) também condenam
veementemente o pagamento segmentado por ação de saúde afirmando que “Os custos do sistema
norte-americano são abastecidos por um reator descontrolado chamado pagamento por serviço
prestado.” Complementam, ainda, que a orientação de 50% dos serviços médicos consumidos
naquele país são resultado da orientação dos ofertantes do serviço (médicos, hospitais, etc.) e não da
demanda efetiva dos pacientes.
Deste modo, Porter e Teisberg (2007) concluem que o desempenho do sistema de saúde só
poderá ser significativamente melhorado, na medida em que os resultados forem mensurados ao
longo do ciclo completo de atendimento e cada participante do sistema (planos de saúde, hospitais,
médicos, prestadores e pacientes) forem responsabilizados pelos seus resultados.
Além disso, há que se buscar maior proficiência em termos qualitativos, não apenas
quantitativos, e padronizados quando se fala em assistência à saúde. Em outras palavras, os autores
são unânimes ao afirmar que saúde melhor é menos cara do que doença, isto é, boa qualidade nos
tratamentos é menos onerosa por força de diagnósticos mais assertivos, menos retrabalho, redução
de complicações, recuperação mais rápida e menos tratamentos invasivos e desnecessários.
Para isso, torna-se necessário trabalhar arduamente na qualificação da rede de atendimento,
direcionando os pacientes para prestadores de excelência reconhecida, aumentando valor tanto para
o paciente, através do gerenciamento adequado da sua condição de saúde, como para o prestador,
através do aumento de escala, melhora da eficiência, experiência mais aprofundada, aprendizagem
acelerada, equipes mais dedicadas e instalações especializadas na condição de saúde exigida.
Para Christensen et al (2009, p.13) a solução para os problemas estratégicos do setor de
saúde, tal qual como nos demais setores da economia, passa pelo que os autores chamam de
“inovação de ruptura”.
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Para eles, este fenômeno pode ser explicado da seguinte forma:
Em sua fase inicial, os produtos e serviços oferecidos em quase todos os segmentos
são tão caros e complexos que apenas indivíduos com muito dinheiro podem dispor
deles, e só aqueles com muita expertise podem fornecê-los ou utiliza-los. [...] A certa
altura, no entanto, uma força transformou esses outros setores, tornando seus
produtos e serviços tão mais disponíveis e acessíveis que uma fatia muito maior da
população capacitou-se a adquiri-los, e pessoas menos qualificadas, a oferece-los
com competência. (Christensen et al, 2009, p.12)
Ainda segundo Christensen et al (2009) a inovação de ruptura é composta por três
capacitadores fundamentais:
•
Um capacitador tecnológico, que simplifica e rotiniza as soluções-problema;
•
Uma inovação no modelo de gestão, capaz de pulverizar o oferecimento destas
soluções de forma lucrativa e convenientemente acessíveis; e
•
O surgimento de uma cadeia de valor inteiramente nova e economicamente coerente,
composta por empresas com modelos econômicos disruptivos que se reforçam
mutuamente.
Ainda segundo os autores, “Em meio a estes três capacitadores, figura uma gama de
reformas regulatórias e novos padrões da indústria, cujo estabelecimento facilita ou agiliza as
interações entre os participantes do novo setor de ruptura” (Christensen et al, 2009, p.13). No caso da
saúde, os capacitadores tecnológicos, são representados por técnicas inovadoras que permitem
diagnósticos de precisão, elucidando claramente a causa básica da condição de saúde do paciente.
Estas técnicas permitem a evolução dos tratamentos de uma medicina basicamente intuitiva,
passando por uma medicina empírica (baseada em evidências) e finalmente chegando a uma
medicina de precisão, altamente padronizada (Christensen et al, 2009).
Segundo Christensen et al (2009), um dos grandes problemas do setor de saúde não ter
evoluído para um processo de inovação de ruptura reside no fato de que o atendimento à saúde foi
congelado em dois modelos de gestão: o hospital geral e a medicina de consultório, planejados há
mais de um século, quando praticamente todos os cuidados eram baseado em uma medicina apenas
intuitiva. Deste modo, os autores, em consonância com o que é apresentado por Porter e Teisberg
(2007), propõe o detalhamento da organização do setor em três estruturas básicas de gestão: os
centros resolutivos; as organizações com processos que agregam valor; e as redes facilitadoras.
Os centros resolutivos configuram-se em estruturas diagnósticas de precisão, oferecendo
valor, sobretudo, pelo emprego de especialistas altamente qualificados na condição de saúde
específica do paciente. A cobrança por seus serviços está normalmente associada ao custo de seus
insumos.
As organizações com processos que agregam valor visam atuar diretamente no pósdiagnóstico de precisão, desenvolvendo a terapêutica e o tratamento específico alinhado a condição
de saúde do paciente. Tais procedimentos só são possíveis, a partir de um diagnóstico definitivo,
normalmente concebido em um centro resolutivo. Via de regra os custos destas unidades (hospitais e
clinicas especializadas) caem drasticamente pelo nível de especialização, expertise e escala
empregados no tratamento específico de determinadas condições de saúde. Normalmente a
cobrança por seus serviços está diretamente associada ao resultado de suas atividades.
As redes facilitadoras são estruturas voltadas à troca de informações entre médicos e
pacientes com enfermidades crônicas, com foco na informação e essencialmente na mudança de
comportamento do paciente frente a sua condição de saúde. Logo, pessoas com condições de saúde
crônicas similares, podem trocar informações, comparar o progresso de seus tratamentos, e em
ultima análise, aprender uns com os outros. Isso os ajuda a buscar sempre as melhores soluções de
modo a controlar a doença de forma objetiva e inovadora. Este modelo, tem por objetivo gerar valor
não pela aplicação diligente de diversos tratamentos, mas sim pela manutenção da saúde do
paciente, ou seja, estão absolutamente voltados a prevenção.
Na medida em que os modelos de gestão propostos deslocam o locus da estrutura da saúde,
de um sistema integrado e generalista para subsistemas fragmentados e especialistas, propõe
simultaneamente, a organização de uma nova cadeia de valor, a qual beneficia o sistema como um
todo na redução drástica de custos indiretos e com a capacidade de definir preços com foco no valor
para o beneficiário.
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Christensen et al (2009) afirmam ainda que a única forma de acelerar o processo de inovação
de ruptura é buscando integração, de modo a “[...] combinar esforços em busca de um modelo de
gestão que componha a cadeia de valor de ruptura”, ou seja, os sistemas de saúde devem integrar-se
de modo a abranger todas as partes do sistema que devam ser interdependentemente
reconfiguradas, concebidas para lucrar com o bem estar dos beneficiários e não com a sua doença.
Os autores concluem que o único modo de se chegar a um processo de inovação de ruptura no
sistema de saúde é através da cooperação entre os diversos elementos que compõe o sistema,
alinhando-os em uma mesma direção.
METODOLOGIA
De acordo com o critério de classificação de pesquisa proposto por Vergara (2010), a
proposta de estudo pode ser considerada quanto aos fins como uma investigação exploratória e
aplicada. Exploratória porque não se verifica a existência de estudos em profusão que abordem a
regionalização da operação de planos de saúde, nem tampouco a racionalização de estruturas de
prestação de serviços médico, clínicos e hospitalares sob o prisma proposto nesta pesquisa. Aplicada
em razão da contemporaneidade do tema e da sua finalidade prática, no que tange à análise da nova
modelagem estratégica recentemente adotada pela operadora Fesp. Já quanto aos meios utilizou-se
o método de estudo de caso, bem como de pesquisa bibliográfica e documental. Estudo de caso, pois
retrata diretamente a recente experiência da operadora Fesp na construção de sua nova modelagem
estratégica. Bibliográfica, pois para embasamento teórico do trabalho será realizada investigação
sobre a análise do segmento de saúde suplementar do Brasil à luz da competitividade. A investigação
será também documental, pois se valerá de documentos internos da operadora Fesp que se
relacionam com o objeto de estudo.
Para esta pesquisa, tem-se a preocupação em entender o modus operandi atual da Fesp e
sua estruturação organizacional. A partir daí, e baseado numa análise que proporcione o
delineamento dos principais componentes da estratégia corporativa adotada pela Fesp, bem como
das variáveis que a compõe, buscou-se entender a modelagem de negócio adotados e compará-lo
com a teoria relacionada às estratégias para a indústria da saúde, avaliando sua aderência e
eventuais descolamentos.
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Adentrando propriamente na estratégia desenvolvida pela Fesp no seu processo de
reestruturação estratégica, a primeira ação dos gestores foi analisar os custos assistenciais da
operadora. Entretanto, já percebeu-se nesta empreitada a mudança de foco e a inserção de
inteligência empresarial no processo de análise.
Segundo dados de Instituto de Estudos de Saúde Suplementar [IEES] (2011), ao decompor os
custos assistenciais, verifica-se que a parte mais significativa destes, cerca de 40% do total,
correspondem ao pagamento por procedimentos relacionados à internações. Via de regra, tais
procedimentos podem ser subdivididos em três grandes classes de itens de custos: materiais e
medicamentos; honorários médicos; e diárias e taxas.
Considerando o fato de que materiais e medicamentos, bem como honorários médicos
seguem, respectivamente, as tabelas Simpro, Brasíndice e CBHPM – Classificação Brasileira
Hierarquizada de Procedimentos Médicos, amplamente difundidas e utilizadas como parâmetro
básico para remuneração destes itens, a análise dos custos proposta pelos gestores da Fesp focou,
inicialmente, no item diárias e taxas por ser este um elemento, na maior parte dos casos, de livre
negociação entre prestadores e operadora, no qual a possibilidade de ajustes posteriores tornar-se-ia
mais viável.
O levantamento buscou informações segmentadas por macrorregião intrafederativa,
elencando inicialmente os dez prestadores de maior representatividade em contas de internações de
cada região, de modo que se pudesse estabelecer um parâmetro comparativo por subitem que
compõe o elemento “diárias e taxas”, bem como posterior comparação entre regiões. A partir deste
estudo, foram evidenciadas variações percentuais de custo em alguns subitens dentro das regiões
que chegaram a quase 3000%, indicando profundo desalinhamento entre prestadores de uma mesma
área geográfica.
Considerando os resultados preliminares da análise dos custos, os gestores da Fesp iniciaram
um processo de avaliação da qualidade dos prestadores de serviços, o que encontra suporte no
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conceito de “entrega de valor”, postulado por Porter e Teisberg (2007). Desta forma, buscou-se uma
análise qualitativa das unidades de serviços hospitalares executoras de procedimentos de média e
alta complexidade (cuja significância guarda relação direta com o volume de gastos que estes
procedimentos representam), identificando suas expertises e contrapondo tais informações com os
valores cobrados em seus processos de internação. A esta iniciativa estratégica deu-se o nome de
Programa Qualificare.
Conforme descrito por Valadares (2013), o propósito desta iniciativa é garantir aos usuários
dos planos de saúde um melhor acesso quanto à qualidade dos serviços de saúde, como
consequência de uma relação mais consistente entre operadoras e prestadores nas respectivas
regiões de assistência a saúde do Sistema Unimed São Paulo. Como artifício estratégico e buscando
a facilidade de acesso e inserção do programa, o Qualificare direcionou seus esforços nos recursos
próprios do Sistema Unimed Paulista, ou seja, como foco inicial do trabalho, procurou-se abranger as
unidades próprias das singulares e federações, tais como: hospitais, pronto atendimentos,
laboratórios, centros de diagnósticos por imagem, assistência domiciliar e serviços de quimioterapia.
Baseado nos relatórios internos do programa, o Qualificare trabalha com duas vertentes que
são sua base: Autoconhecimento (Identificação das realidades e das necessidades; Identificação
dos pontos de melhoria; Subsídios para planejamento das ações); e Desenvolvimento de
Competências (Decisões embasadas em conhecimento; Melhoria dos processos assistenciais e de
gestão).
A base de dados que deu origem às ações do Qualificare foi desenvolvida a partir da análise e
mapeamento de serviços de baixa, média e alta complexidade em unidades próprias do Sistema
Unimed São Paulo, envolvendo procedimentos relacionados à oncologia (quimioterapia e
radioterapia), cirurgia bariátrica, cardiologia, nefrologia, ortopedia e procedimentos e exames
complementares, conforme descrito em Valadares (2013). Toda a metodologia, foi desenvolvida pela
Unimed Fesp, em parceria com a Fundação Vanzolini e baseada nas métricas ONA, PNASS e CQH,
guiadas por um roteiro de visita organizado em 4 grupos (Administração; Gestão de Assistência;
SADT; Apoio Técnico e Abastecimento) e 26 subgrupos.
O programa tem como objetivo principal incentivar todas as Unimeds possuidoras de recursos
e serviços próprios na busca continua pela qualidade, através não só de ações educativas e do
incentivo às certificações, mas principalmente do envolvimento dos gestores em um ambiente
cooperativo e de compartilhamento de informações. Este objetivo, guarda alinhamento com a teoria
de Christensen et al (2009), ao afirmarem que o único modo de se chegar a um processo de inovação
de ruptura no sistema de saúde é através da cooperação entre os diversos elementos que compõe o
sistema, alinhando-os em uma mesma direção.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
É escrita corrente para diversos autores que o movimento cooperativo deve adaptar-se aos
novos condicionantes econômicos do mercado e concentrar sua atenção em estratégias e reformas
estruturais que garantam racionalização da produção e redução de custos, aumento de ganhos de
escala através da integração de suas estruturas de produção de bens ou prestação de serviços, sem
entretanto, perder de vista seus princípios democráticos e de desenvolvimento socioeconômico
coletivo e regional.
No caso da saúde, isto se mostra mais latente quando percebe-se que os principais autores
pesquisados retratam a necessidade de uma revisão do cenário estratégico do setor, reforçando a
necessidade de trabalhar prioritariamente na qualificação da rede de atendimento. Além disso, eles
destacam a necessidade de direcionamento dos pacientes para prestadores de excelência
reconhecida; aumentando valor tanto para o paciente, por meio do gerenciamento adequado da sua
condição de saúde, como para o prestador, através do aumento de escala; melhora da eficiência,
experiência mais aprofundada, aprendizagem acelerada, equipes mais dedicadas e instalações
especializadas na condição de saúde exigida.
Neste contexto, analisou-se o processo de reestruturação estratégica da Federação das
Unimeds do Estado de São Paulo – Fesp e identificou-se seus dois componentes prioritários, quais
sejam: a racionalização e controle dos custos assistenciais; e qualificação e hierarquização da rede
de recursos próprios.
A identificação de tais elementos atende diretamente aos objetivos específicos da pesquisa
desenvolvida, uma vez que verificou-se a forte aderência dos referidos elementos estratégicos ao
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referencial teórico adotado. Cabe destacar que o foco da Fesp no aumento da competitividade e
maximização de valor aos serviços médicos prestados foi preservado, tanto para os cooperados, no
que tange ao resultado econômico sobre sua atividade profissional, quanto para os beneficiários, no
que se refere ao aspecto da qualificação da operação unificada e padronizada de soluções em saúde
suplementar.
Ademais, entende-se que o destaque do conjunto ordenado de elementos que compõe a
estratégia corporativa da Fesp abordado na pesquisa, e sua aderência e alinhamento com a realidade
do setor de saúde brasileiro, poderá servir como norteador para outras unidades federativas do
complexo cooperativo nacional Unimed, contribuindo, portanto, para o desenvolvimento sustentado
do sistema como um todo.
Ressalta-se, porém, que as análises realizadas representam uma “fotografia pontual e
situacional” da realidade estratégica da operadora Fesp no Estado de São Paulo e que quaisquer
extrapolações desta realidade deverão ser acompanhadas de estudos detalhados do contexto
estratégico local, de modo a propor um framework de negócio adequado à realidade socioeconômica
de cada região da federação.
Entretanto, fica evidente o valor teórico e prático da iniciativa da Fesp em construir uma
estratégia corporativa alinhada ao contexto mercadológico da saúde suplementar, buscando
inclusive, embasamento em referências estratégicas contemporâneas e boas práticas de gestão que
envolvem a arena da saúde.
REFERÊNCIAS
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