UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O LABORATÓRIO EMS NO MERCADO BRASILEIRO DE
GENÉRICOS
Por: CARLOS ALBERTO DA SILVA MATTOS
Orientador
Prof. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O LABORATÓRIO EMS NO MERCADO BRASILEIRO DE
GENÉRICOS
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Carlos Alberto da S. Mattos.
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente ao Criador em quem tenho alicerçada a minha fé.
À minha mãe, de saudosa memória, cujo exemplo traga bem vivo dentro
de mim. Foram seus inestimáveis conselhos que me levaram a apreciar a
letras e continuar os estudos, mesmo ultrapassada a tenra idade.
Ao meu brioso pai, cujo esforço em árduo labor fez com que seus dois
filhos pudessem ter acesso a uma universidade, sonho ainda inatingível para
muitos em nosso país.
À minha querida irmã Heloisa, que tem sido mais que uma irmã, uma
grande amiga.
Aos meus dois filhos, Renan e Matheus que mesmo ficando privados da
mãe precocemente, têm demonstrado coragem e firmeza necessárias para se
resistir às intempéries inerentes a existência humana.
À minha atual esposa, que pacientemente divide comigo momentos de
alegria e tristeza, sempre, porém, com uma grande dose de otimismo.
E aos meus amigos mais chegados, com os quais, ao longo dessa
trajetória, tive plena liberdade para compartilhar as vitórias e frustrações.
4
“Dedico esse singelo trabalho a todos
os professores que passaram pela
minha vida, desde os tempos da
escola primária à pós-graduação.
Num país em que o magistério ainda
não possui o reconhecimento que
merece, gostaria de oferecer-lhes
este tributo. Pudera eu, algum dia,
ter a oportunidade de dividir com
outros um pouco do que aprendi.”
5
RESUMO
Esta monografia foi realizada com objetivo de demonstrar que o modelo de
gestão das empresas tem influência determinante no seu resultado ao longo
da sua existência. O grau de importância dedicado ao conhecimento produzido
em seus domínios, e a eficiência em dissemina-lo no meio corporativo tem se
constituído num importante diferencial, peculiar às empresas bem-sucedidas.
No caso da Indústria farmacêutica onde as inovações ocorrem num ritmo
alucinante e a competição pelo mercado é extremamente acirrada, a gestão do
conhecimento deve ser considerada como uma vantagem estratégica capaz de
produzir frutos que determinarão o potencial competitivo da empresa no
presente e futuro. Ainda que as empresas nacionais tenham tardado para
entender e
implementar os novos modelos, os desafios emergentes
catalisaram mudanças que já são vistas como imperiosas num mercado
globalizado. Este trabalho tem como foco a transição do laboratório EMS de
fabricante de medicamentos similares numa empresa de destaque na
fabricação e comercialização de genéricos, através de inovações, aquisições e
adoção de um novo modelo de gestão que valoriza o conhecimento. É
destacado a forma com a referida empresa se conduz para avançar no
mercado de genéricos a despeito das fusões de concorrentes e incorporação
de empresas de menor estatura por competidores transnacionais.
Palavras-chaves: Concorrência, Mercado e Gestão do Conhecimento.
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METODOLOGIA
O método de pesquisa utilizado neste trabalho deu-se através de
bibliografia especializada, da mídia em ocasiões em que publicou matéria
pertinente ao assunto aqui tratado, sites especializados na internet, site dos
laboratórios aqui referidos, conhecimentos e experiências vividas pelo pósgraduando após 23 anos de militância no ramo farmacêutico. Também inclui
entrevistas com pessoas idôneas ligadas ao ramo farmacêutico e áreas afins.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................ 08
CAPÍTULO I - A história do começo.............................................................. 11
CAPÍTULO II – A gestão do conhecimento.................................................... 20
CAPÍTULO III – EMS se mantém em destaque no mercado
33
farmacêutico....
CONCLUSÃO. ............................................................................................... 43
BIBLIOGRÁFIAS CONSULTADA................................................................... 46
BIBLIOGRÁFIAS CITADA............................................................................... 47
ÍNDICE DE ANEXOS...................................................................................... 50
ANEXOS 1..................................................................................................... 51
ANEXOS 2..................................................................................................... 52
ÍNDICE............................................................................................................ 53
FOLHA DE AVALIAÇÃO................................................................................. 55
8
INTRODUÇÃO
A data de 9 de agosto de 1999 foi um marco para os consumidores de
medicamentos no Brasil. Foi precisamente neste dia que entrou em vigor a Lei
dos medicamentos Genéricos determinando que, além do nome comercial, as
caixas de remédios indicassem também o nome genérico do produto, ou seja,
o nome do princípio ativo que produz o efeito terapêutico, a saber, que
combate a doença.
Foi estipulado a partir daí um prazo de adequação dos fabricantes para
que cumprissem as novas exigências a fim de que a lei alcançasse seus
objetivos. O Ministério da Saúde credenciou então, centros especializados para
análise das composições dos medicamentos vendidos pelo nome genérico, a
fim de que fossem garantidas as mesmas propriedades (biodisponibilidade e
bioequivalência) e qualidade dos produtos originais, denominados “de
referência”. Foi um momento de muita confusão para o consumidor, até então
habituado a marcas consagradas, sem estar preocupado com os nomes
“complicados” dos compostos químicos.
Abriu-se a partir daí um misto de oportunidade e ameaça para os
laboratórios, visto que os brasileiros gastavam nesta época em torno de 8
bilhões de dólares com medicamentos e certamente essa nova modalidade iria
conquistar um percentual ainda desconhecido desse atraente mercado.
O objetivo da nova lei foi baixar os preços dos remédios, tornando-os
mais acessíveis às classes menos favorecidas e para que
isso viesse a
acontecer, implicaria em medidas que estimulassem a concorrência entre os
fabricantes.
A postura dos laboratórios pode-se dizer, foi anacrônica. Enquanto uns
colocaram imediatamente em prática estratégias ousadas para consolidarem
suas posições nessa corrida pelo mercado, outros assumiram uma postura de
desconfiança e ceticismo quanto ao sucesso da nova lei.
As indústrias emergentes são indústrias recentemente formadas, ou
reformadas, criadas por inovações tecnológicas, alterações de custos relativos,
surgimento de novas necessidades dos consumidores, ou outras alterações
9
econômicas e sociais que elevam um novo produto ou serviço ao nível de uma
oportunidade potencialmente viável de negócio”
Em consonância com esta definição, incluímos a Indústria farmacêutica
da era pós genéricos. Os desdobramentos no mercado,
classe médica e
consumidores decorrentes deste acontecimento foram tão flagrantes que de
forma alguma podem ser desprezados. Nunca mais as coisas serão como
antes.
Até o ano de 2000 o ambiente revelava um domínio absoluto das
empresas transnacionais do setor tanto na quantidade de comercialização de
unidades como no faturamento. As proteções patentárias garantiam um
“oceano azul” para estas, assegurado por uma incapacidade tecnológica e
gerencial dos concorrentes nacionais. Isso ocorreu até que alguns laboratórios
brasileiros, entre eles a EMS, resolveram transformar o desafio em
oportunidade e investir fortemente no mercado de genéricos.
Para os consumidores, nada de tão formidável aconteceu nos últimos
anos., Afinal os remédios iriam baixar de preço?
Todavia, o alvoroço e a
desinformação por parte de muitos fez com que a chamada empurroterapia
ganhasse força nos balcões de estabelecimentos pouco éticos.
Até que ponto as campanhas governamentais sobre os genéricos na
mídia corroboraram para a mudança no comportamento do consumidor de
marcas? Como as empresas se viram pressionadas a se rever seu
posicionamento, visto que o fator custo ganhou inequívoca relevância.
Diante da nova configuração
do cenário, cada empresa do ramo
farmacêutico passou a ter que considerar de maneira muito criteriosa seu
próximo passo para manter-se
no mercado brasileiro, visto que das cinco
forças de Porter, pelo menos quatro passaram a atuar de maneira tão
poderosa, como talvez nunca antes, a saber: poder dos compradores, ameaça
de produtos substitutos e a rivalidade entre os concorrentes (enormemente
acirrada).
O presente trabalho procura levar a uma reflexão sobre a postura do
Laboratório EMS frente ao desafio de um novo mercado, as estratégias que o
conduziram a atual posição, passando pelo comportamento do mercado
10
brasileiro, dos consumidores, concorrentes, pontos de venda e dos próprios
médicos.
11
CAPÍTULO I - A INDÚSTRIA FARMACÊUTICA NO
BRASIL
Este capítulo tem por objetivo remeter o leitor aos tempos em que as
práticas para alívio do sofrimento humano decorrentes das pragas, ferimentos
e doenças, se davam através da manipulação de drogas e ervas por pessoas
guiadas pelos seus próprios instintos e por conhecimentos
herdados dos
ancestrais. A evolução desse processo culmina na descoberta de várias
substâncias com comprovada ação terapêutica e no desenvolvimento de
técnicas padronizadas pela medicina moderna.
1.1. O início
“(...) Uma longa viagem começa com um único passo (...)1
Sabemos pela história que o primeiro boticário no Brasil foi Diogo de
Castro, trazido de Portugal na gestão do governador geral Thomé de Souza. A
coroa portuguesa percebeu que no Brasil, só se conseguia acesso ao
medicamento quando expedições portuguesas, francesas ou espanholas
apareciam com suas esquadras, as quais traziam sempre a bordo um
cirurgião- barbeiro ou alguém que detinha habilidades “médicas” com uma
botica portátil cheia de drogas e medicamentos.
A fase embrionária da Indústria Farmacêutica nacional deu-se com o
aparecimento das primeiras boticas no Brasil ainda na época da colonização.
Eram estabelecimentos que se assemelhavam muito às lojas de barbeiros
devido às modestas instalações. Preponderantemente ficavam em locais
centrais, onde os homens da época gostavam de se reunir.
Posteriormente (séc. XVII e XVIII), elas ganharam um toque de
sofisticação, ganhando as ruas principais, numa clara imitação das precursoras
européias. Os estabelecimentos ocupavam dois cômodos da casa, onde o
1
LAO TSÉ. Filósofo chinês que viveu no séc. 6 a.C segundo a tradição. Disponìvel em:
<http://pensador.uol.com.br/autor/Lao-Tse/biografia/> Acesso: 17 de dez. de 2010.
12
boticário vivia nos fundos, solitário ou com sua família. Na sala da frente os
produtos eram expostos à venda. Em outro cômodo adjacente fazia-se a
manipulação das drogas. Na sala de exposição, o público podia ver os frascos
arrumados como em fila indiana, devidamente identificados com etiquetas:
ungüentos, pomadas, xaropes e soluções de um sem número de cores, além
de frascos e jarros de vidro ou de estanho.
(...) “O autor do ‘Compêndio Narrativo do Peregrino da América’
comparou a botica setecentista a uma ermida ou capela, ‘mui pintada
e armada, com muitos vidros e vasos, com uma lâmpada acesa diante
de um nicho e com assentos por uma e outra parte, onde estavam
alguns homens assentados (...) (Fonte: Febrafarma)
(...) O quarto da manipulação, ou laboratório, apresentava, segundo
as posses do boticário, uma verdadeira babel de móveis e de
utensílios: mesa, potes e frascos cheios dos ‘símplices’ ou símplices
medicinais, copos graduados, cálices, botijas, cântaros, funis, facas,
bastões de louça, almofarizes ou grais, alambique, destiladores,
cadinho, retortas, panelas, tenazes, balanças e medidas de peso
como o quartilho, o arrátel ou libra, a Canadá, a onça, a oitava, o
escrópulo, o grão, adiante referidos. No laboratório preparavam-se as
fórmulas farmacêuticas. Ali eram preparadas as fórmulas
farmacêuticas da época (...) (Fonte: Febrafarma)
A vívida descrição acima retrata o ponto zero da indústria farmacêutica
no Brasil. Esse “retrato” dá-nos a idéia de como foi se desenvolvendo essa
Indústria que hoje é uma das mais importantes do país e como caminha lado a
lado com a medicina desde tempos imemoriais.
Seguindo a História, já no século XIX o desenvolvimento dos
laboratórios das boticas e de seus compostos manipulados passou para uma
nova etapa, desenvolvendo-se e se aprimorando quando comparado com
aqueles
das boticas coloniais. Nesse tempo, já as farmácias das grandes
cidades de então ganhavam vulto comercializando produtos manufaturados
importados e por fim, elas próprias vieram a desenvolver seus próprios
laboratórios artesanais que depois se tornaram industriais.
É digno de nota o papel dos laboratórios oficiais, que tiveram um
importante papel como antecessores da indústria farmacêutica brasileira atual.
Esses laboratórios pesquisaram a produção de fármacos, que se consolidaram
já no final século XIX. Eles proporcionaram a sedimentação não só do
13
conhecimento como da técnica farmacêutica. Foram também de suma
relevância nas questões ligadas à saúde pública.
Os laboratórios europeus e estadunidenses, bem como indústrias de
vários outros países, primeiramente passaram a comercializar seus produtos
no Brasil e em seguida, no primeiro quinto do século XX, iniciaram a
construção das suas instalações fabris nesta terra.
Como mais uma prova do estreito vínculo da indústria farmacêutica e
da medicina desde suas origens,
observamos que a “caixa de botica”,
confeccionada em madeira, acompanhou os povoadores portugueses nos
primórdios da colonização, utilizada pelo cirurgião-barbeiro e pelo aprendiz de
boticário. O cirurgião-barbeiro foi o precursor dos atuais cirurgiões, pois
utilizando suas habilidades intervinham com seus instrumentos e técnicas
ainda rudimentares nas feridas dos pacientes.
As primeiras boticas designavam o lugar de depósito, dispensação e
comércio de drogas e também de atuação dos barbeiros. Sabemos através de
registros históricos que as primeiras boticas nesses moldes eram instaladas
nos colégios jesuítas.
Mais tarde, apareceram os boticários particulares e boticas em
hospitais civis, como exemplo, as Santas Casas de Misericórdia que beiravam
cerca de 800 estabelecimentos no país. Também podiam ser encontradas em
hospitais de instituições militares no século XIX.
Segundo o historiador Lycurgo Santos Filho apud Cytrynowicz (2007,
p. 13) no período colonial preponderava o empirismo e a falta de estudo da
maioria que trabalhava no ramo, o que levou a experimentação de muitas
espécies da flora brasileira que é muito rica. Isso se dava na tentativa de
combinar ou mesmo substituir as fórmulas da farmacopéia européia,
obviamente de maior custo.
Os indígenas também desempenharam um papel importante nessa
história, pois detinham um valioso conhecimento das plantas brasileiras até
então desconhecidas pelas civilizações mais adiantadas, especialmente na
Europa. Estas agiam em diversas doenças, tanto é que foram temas de tese
na Faculdade de Medicina do Rio de Janeiro em 1877. Ainda em nossos dias,
14
inúmeras delas estão sendo alvo de investigações e outras já tiveram sua ação
terapêutica comprovada cientificamente e hoje constituem a base de produtos
patenteados. (CYTRYNOWICZ 2007)
1.2. Laboratórios e suas atividades no Brasil.
O desenvolvimento da indústria farmacêutica propriamente dita no
Brasil teve o seu nascimento e no período de 1890 a 1950, a reboque do
desenvolvimento nos países europeus. Esses, já no século XIX, haviam
conquistado avanços notáveis neste segmento. O desenvolvimento dessa
indústria no Brasil foi impulsionado pela forte relação com a instituição da
saúde pública, ação das práticas sanitárias de prevenção e combate às
doenças infecciosas e, em especial, com as instituições de pesquisa básica e
aplicada”. (RIBEIRO, 2000)
O Estado brasileiro participou com grande peso no início do
desenvolvimento industrial farmacêutico ao incentivar e fornecer recursos para
alguns dos primeiros laboratórios. O Estado propiciou igualmente a formação
dos primeiros cientistas que, mais tarde, foram os
responsáveis pela
elaboração dos planos de saúde pública, produção de soros, vacinas e
medicamentos, produzidos por empresas pioneiras.
A expansão da cafeicultura rumo ao oeste paulista, deflagrou a
migração de um grande contingente de imigrantes, garantindo uma expressiva
oferta de mão-de-obra de baixo custo. A partir daí que medidas de combate a
doenças e infecções se tornaram imperiosas devido às precárias condições
sanitárias dos portos, cortiços e hospedarias no qual essa multidão residia.
Uma grande variedade de insumos utilizados nas lavouras como
sulfato de cobre, cloreto de cálcio, ácido sulfúrico, nesse tempo, eram
importados da Inglaterra, Alemanha e Estados Unidos. O frágil e incipiente
parque industrial brasileiro começou por produzir anilinas vegetais, óleos, ceras
e outros medicamentos a partir de substancias extraídas da natureza. Esses
sofreram significativa depreciação, após a descoberta e emprego industrial da
síntese orgânica na Europa.
A
produção
de
posteriormente, devido a
beneficiados
exigência
de
origem
mineral
se
15
iniciou
de tecnologia mais avançada e pela
necessidade do emprego de matérias-primas não disponíveis no mercado
nacional, como enxofre, nitratos e compostos clorados.
À medida que se ia avançando no campo epidemiológico, os cientistas
perceberam que as doenças se disseminavam por meios muito mais diversos e
complexos do que então se sabia. No final dos anos 20, duas instituições, o
Instituto Vacinogênico e o Butantan eram as encarregadas da produção de
produtos biológicos em São Paulo. O primeiro ocupado em produzir vacinas
para varíola e o segundo para na produção de vacinas contra a peste. Com o
advento dos trabalhos realizados por Vital Brasil, mais tarde, a produção de
soro contra picadas de serpentes, aranhas e escorpiões.
Lemos no portal da educação:
(...) Poucas empresas brasileiras foram bem sucedidas na produção
de medicamentos farmacêuticos para atender o mercado nacional e
também para a exportação. Ribeiro, citando Gambeta (1982), credita
este sucesso às facilidades da época, pois práticas que hoje são
consideradas comuns, como o segredo industrial e o protecionismo da
lei de patentes, não eram correntes; os avanços da farmacologia
constavam em bibliografia que era de domínio público.
O perfil do segmento farmacêutico no Brasil sofreu uma mudança
brusca a partir dos anos 50. A adoção de medidas e planos
desenvolvimentistas, como os verificados na gestão do presidente
Juscelino Kubitschek e do período militar, abriram as portas do setor
às empresas de capital estrangeiro, dotadas de maior know-how e
recursos financeiros, que foram responsáveis pela eliminação de boa
parte da concorrência dos laboratórios nacionais (...) (Fonte: Portal da
2
educação)
Nos anos 80 o Brasil enfrentou um período de estagnação econômica
e de altos índices de inflação, conseqüentemente houve retração nos
investimentos empresariais. A partir daí até o ano de 2000 as empresas
nacionais enfrentaram dificuldades, como as listadas a seguir:
§
2
O governo passou a controlar os preços;
A indústria farmacêutica no Brasil < http://www.portaleducacao.com.br/farmacia/artigos
/8450/a-industria-farmaceutica-no-brasil >. Acesso em 10 jan.2011.
§
16
A lei de patentes fortaleceu os monopólios (das empresas
estrangeiras);
§
Dificuldades de acesso à mídia;
§
O próprio consumidor brasileiro, que dá preferência a produtos
importados por
entender que os nacionais são de qualidade
inferior.;
ausência de políticas governamentais de incentivos de longo prazo
à indústria. Por ausência desses incentivos não se concretizaram
investimentos necessários para a melhoria e dinamização do setor.
aumento do grau de exigência na concessão de registros de novos
medicamentos por parte da Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (ANVISA).
Atualmente,
o
setor
industrial
farmacêutico
era
constituído
por
aproximadamente 369 empresas, sendo 17% delas de capital estrangeiro e 83
% de capital nacional. Concentram-se em sua grande maioria na região
sudeste, gerando algo em torno de 50.000 empregos diretos e 250.000
indiretos (Fonte: Abifarma 2000).
É um setor caracterizado pela pulverização de mercado onde nenhuma
empresa detém mais do que 8% do mercado (CAMPOS et al , 2001). O
número de apresentações comercializadas gira em torno de 11 mil.
1. 3.
Uma farmácia que prosperou.
Chama-se Emiliano Sanchez quem iniciou o que é hoje o grupo EMS.
No ano de 1950 no estado de São Paulo, na cidade de Santo André, no
Grande ABC, Emiliano abriu uma
pequena farmácia, a farmácia Santa
Catarina. Após14 anos de árduo trabalho, a farmácia, alcançou um expressivo
crescimento, e no ano de 1964, galgava um importante degrau e se
transformava em um laboratório. Iniciou então a construção da sua primeira
fábrica, em São Bernardo do Campo, no mesmo estado. O nome EMS foi
originado da mistura das letras iniciais do nome de seu fundador, que se
orgulhava da nobre missão de produzir e disponibilizar para a população
17
medicamentos, capazes de disputar com as fabricantes multinacionais uma
fatia no mercado farmacêutico brasileiro. (Fonte: EMS)
O então EMS, no ano de 1982, ampliou seus negócios com a criação
da Natures. Foram adquiridas as marcas Topz (cotonetes) e Salvelox
(bandagem adesiva). Mais tarde, em 1992, a EMS se lançou no segmento
hospitalar, iniciando suas atividades nos estados de São Paulo, Minas Gerais e
Rio Grande do Sul. No ano de início, o sucesso alcançado permitiu a
ampliação dos investimentos para o ano seguinte. Os medicamentos da EMS
passaram a estar presentes em órgãos de saúde no âmbito público e privado
de todo o país. Com o crescimento da receita e a perspectiva promissora dos
negócios, a estratégia de crescimento passou a incluir a aquisição de outros
laboratórios como o Legrand (fundado em 1991) e Novaquímica. Com essas
aquisições, a EMS ampliou consideravelmente sua linha de produtos. (Fonte:
EMS)
Daí para frente a empresa experimentou um impulso vertiginoso e
iniciou na cidade de Hortolândia (interior de São Paulo), a construção de um
complexo industrial. Esse empreendimento alcançou as cifra de R$ 100
milhões. (Fonte: EMS)
1.4. Como a lei dos Genéricos favoreceu o crescimento da
EMS
Em qualquer lugar do mundo os consumidores procuram sempre os
menores preços quando pretendem adquirir algo. Os medicamentos não
constituem exceção. Como exemplo podemos citar um paciente que se
submete ao tratamento de hipertensão arterial, uma doença que atinge
atualmente cerca de
30% da população
brasileira, segundo dados da
Sociedade Brasileira de hipertensão. Nessa situação a pessoa necessita fazer
uso diário de dois a três comprimidos. Esse dado permite se imaginar quanto
esse consumidor
tem que despender para poder cumprir o que lhe foi
18
prescrito. Foi precisamente este ponto que o laboratório EMS soube explorar
como uma grande oportunidade.
Em fevereiro de 2000, foi lançada a Linha de medicamentos genéricos
pelo EMS-Sigma Pharma. A linha de genéricos logo se mostrou muito
promissora, trazendo a proposta de oferecer aos consumidores medicamentos
que cumpririam a mesma função dos chamados “de marca”, custando no
mínimo 40% menos que os “de referência”. Com ela, o EMS arrecadou 17,5
milhões de dólares de abril de 2000 a março de 2001, o equivalente a 12% de
sua receita anual até então. Essa façanha garantiu ao EMS o primeiro lugar
como maior produtor de genéricos do país em volume físico de vendas e o
segundo em faturamento. (Fonte: EMS)
Após um período de uma desconfortável dúvida, vários outros
laboratórios no país resolveram também apostar nos genéricos. Após a
consolidação dos primeiros dados e a constatação de que se trata um
excelente investimento. Se consultarmos os números poder-se-á observar que
no primeiro ano de existência, as vendas da categoria alcançaram cerca de 55
milhões de dólares, segundo o IMS, empresa do instituto Nielsen que audita a
indústria farmacêutica. Assim, já no seu início, conquistaram cerca de 1% do
faturamento total do setor de medicamentos chamados éticos, ou seja, aqueles
que necessitam da apresentação de receita médica para serem adquiridos.
Desde 2006 o mercado de genéricos no Brasil é o que mais cresce no mundo,
a expectativa
é que até 2011 a participação dos genéricos no mercado
farmacêutico brasileiro seja de 25%. Segundo a IMS Health, de acordo com
dados da Associação Brasileira das Indústrias de Medicamentos Genéricos, a
Pro Genéricos, o crescimento foi de 19,4% em 2009 impulsionado pelos dois
últimos trimestres que movimentaram R$ 4,5 bilhões.
1.4. Lançamentos: A EMS segue a trilha do que deu certo
As empresas farmacêuticas trabalharam com a expectativa de que o
crescimento do mercado de genéricos em 2010 continuaria em franca
expansão (vide gráfico 1 em anexo 1).
19
Em 20 de junho de 2010, expirou a patente do medicamento
ultraconhecido como Viagra, do laboratório americano Pfizer. Esse produto,
indicado para a disfunção erétil, como pioneiro em sua classe, rendia a Pfizer
um faturamento de R$ 200 milhões por ano só aqui no Brasil. Trata-se de um
produto que é mais vendido do que o Tilenol (Lab. Jansen) e tem em nossas
terras
o terceiro maior mercado mundial. Ainda que se tente dizer que os
pacientes que sofreriam de disfunção atingiria o número de 25 milhões,
verdade é que o real tamanho desse mercado é quase impossível de se estimar
com precisão, pois existem milhares de consumidores esporádicos, além de
indicações em patologias menos conhecidas do grande público, o que torna
seu uso muito mais diversificado do que se imagina. (Fonte: AMIBIP)
Fato é que numa demonstração de agilidade e competência técnicaindustrial, comercial e jurídica, colocou o genérico da sildenafila no mercado
no dia 21 de junho de 2010 a um preço de R$ 10 ( O preço médio do Viagra
era de R$ 30), após a vitoriosa batalha nos tribunais. O genérico foi
apresentado às farmácias por uma equipe de 250 representantes da EMS
Genéricos, que tiveram como missão cobrir 80% das farmácias do Brasil.
Outros 1.500 propagandistas - todo o contingente da EMS Sigma Pharma saíram para divulgar à classe médica a marca do similar Suvvia, numa
3
verdadeira “blitz” para tomar o mercado do Viagra. (Fonte: Jornal Estadão)
Outro acontecimento relevante no ano de 2010, foi a queda da patente
do Liptor (Atorvastatina) também da Pfizer, cujo mercado mundial alcança a
cifra astronômica de dez bilhões de dólares. É até agora a droga mais vendida
da história da humanidade. Consumida diariamente por 42 milhões de
pacientes em 80 países, tornando-se o medicamento mais comercializado no
último ano, com 42% de participação de mercado e receitas de US$ 7,9
bilhões. Estimam analistas que, em dois anos, ela deve romper mais uma
barreira da indústria e gerar US$ 10 bilhões (no mercado mundial) em vendas.
3
“Viagra” da EMS chega hoje ao mercado a R$ 10. Disponível em < www.estadao.com.br/
estadaodehoje/20100621/not_imp569566,0.php > Acesso: 29 de jan.2011.
20
Somente ela, será dona de 55% do faturamento da Pfizer. (Fonte: Isto é
dinheiro)4
Diante do exposto, vemos que a ação desenvolvida nesse lançamento,
assim como do genérico da sildenafila, obedece a uma estratégia bem
planejada. Os detalhes químico-industriais e logísticos foram mantidos sob
“segredo de estado” até quando possível. Uma ação justificada objetivando a
conquista rápida de uma fatia de mercado, enquanto o concorrente do produto
de referência corria contra o tempo, tentando resistir.
Há de ser destacada a eficaz estratégia jurídica posta em execução pela
EMS, de forma a anular as investidas que se estenderam aos tribunais sob a
forma de recursos e liminares.
CAPÍTULO lI – A Gestão do Conhecimento
Este capítulo tratará sobre a necessidade das empresas
reverem seu
modelo de gestão sob a perspectiva de um mercado globalizado. As
exigências requeridas para a sobrevivência das mesmas , já há algumas
décadas, vem lhes impondo mudanças, muitas vezes radicais, sejam em
processos fabris, serviços, relacionamento com stakeholders, posicionamento
de mercado e estratégias. Uma das mais importantes mudanças diz respeito
ao tratamento do conhecimento produzido dentro das organizações e a forma
de geri-lo, transformando-o em vantagem competitiva.
A partir dos anos 80, as empresas brasileiras, especialmente as
privadas, começaram a enxergar a necessidade de rever seus modelos de
gestão. O motivo principal era manterem-se vivas num mercado de
competitividade crescente e consumidores mais exigentes não apenas na
qualidade de produtos, mas igualmente na prestação de serviços..
4
SIMÃO, Juliana. Liptor, a pílula de US$ 10 bilhõesL Disponível em < http://www.istoedinheiro.
com.br/noticias/9574_LIPITOR+A+PILULA+DE+US+10+BILHOES > Acesso: 18 de jan. de
2011.
21
Sob esta ótica, para identificar e avaliar as características peculiares às
novas práticas de gestão empresarial, hoje pródiga tanto na literatura quanto
nas pesquisas acadêmicas, é preciso inseri-las dentro do contexto histórico,
acompanhar
sua evolução e relação com o conjunto de outras práticas
gerenciais.
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de
90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais
uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial.”
2.1.
Conceitos
Básicos
de
Gestão
do
Conhecimento
Para que se tenha bem claro o conceito de Gestão do Conhecimento,
deve-se primeiramente
rever a descrição dos termos: dado, informação e
conhecimento,.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto . Dentro
de uma organização, dado é o registro estruturado de transações.
Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e
objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). É,
portanto, uma informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento.
Os dados referem-se a uma recolha de informações organizadas, normalmente
o resultado da experiência ou observação de outras informações dentro de um
sistema de computador, ou um conjunto de instalações. Isoladamente não
possuem propósito e significado, mas sem dados é impossível gerar a
informação.
Consequentemente, Informação é uma mensagem com dados que
fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e
um receptor. É o insumo mais importante da produção humana. “São dados
interpretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É
um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio
ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o
22
conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o. (Davenport e
Prusak 1998)
O conhecimento é o produto da informação assim como esta, dos
dados. O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de
elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de
ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos.
Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo
Davenport e Prusak (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a um
sistema vivo, que cresce e se modifica a medida que interage com o meio
ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento, pois
determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a
partir das suas observações. NonakA e Takeushi (1997, p. 63) observam que
“o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e
compromisso“.
Mas como definir Gestão do Conhecimento nas organizações de
maneira mais didática? . O conceito de gestão do conhecimento parte da
premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das
pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence
também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores que
contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o conhecimento
presente na organização. (DAVENPORT E PRUSAK, 1998)
Para os autores a Gestão do Conhecimento consiste em alavancar
ativos intangíveis e transformar em informações intelectuais, gerando
vantagens competitivas sustentáveis para o mercado. E a vantagem
competitiva é o conhecimento dos profissionais, ativo que só a sua
organização pode ter. Daí a necessidade de reter os talentos e gerenciar o
capital intelectual da empresa.
Para Davenport e Prusak (1998) dentro das empresas, os chamados
ativos intangíveis se constituem fonte de criação e inovação que possibilitam a
agregação de valor. Por esse motivo, a Gestão do Conhecimento tem recebido
crescente atenção das mesmas que têm buscado uma compreensão mais
acurada do seu significado. Na verdade, trata-se de uma questão de grande
valor estratégico encontrar formas de gerir o conhecimento produzido
23
de
maneira que este confira melhoria no desempenho das organizações.
2.2.
A Evolução da gestão no Brasil
Poter (1999) elucida que a busca de forma atabalhoada por modelos
mais avançados de gestão de negócios com fins de tentar recuperar o tempo
perdido,.visto que o Brasil não era contado com a vanguarda empresarial há
três décadas passadas. A avalanche irresistível de novas ideias e práticas
gerenciais que
foram surgindo provaram que não eram apenas modismos
como alguns supunham. Ao mesmo tempo, esse ideário era defendido, por
muitas empresas de consultoria empresarial como a solução para vencer os
desafios gerenciais que eclodiam..
Pela égide de Deming (1990) a Qualidade Total, Reengenharia, Gestão
Participativa, Terceirização e Alianças Estratégicas foram ideais e práticas que
levaram algum tempo para serem aceitas. O processo de maturação dessas
ideias demonstra que as organizações adéquam seus modelos de gestão
muito mais por um processo de evolução contínua do que por rompimento ou
substituição dos conhecimentos gerenciais.
Invocando a História, o autor enfoca que vemos as novas práticas de
gestão empresarial, surgidas especialmente a partir dos anos 70, tiveram como
estopim mudanças macro ambientais que sucatearam as práticas utilizadas
até então. Desta forma, estamos diante de uma quebra de paradigma, que
deve ser vista e avaliada como uma evolução da forma de se administrar uma
organização.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos
modelos de gestão que contempla três níveis conceituais:
§ O conceito de "Ondas de Transformação" (TOFFLER, 1980, p. 24):
trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade
24
humana, cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos
aspectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional;
§ O conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se
dos estágios de evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial
(Segunda Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas
gerenciais próprios;
§ O conceito de "Modelos de Gestão": trata-se do conjunto próprio de
concepções filosóficas e ideais administrativas que operacionalizam as
práticas gerenciais nas organizações. (vide fig. 1 em anexo 1)
2.3. Gestão de conhecimento e missão corporativa
O acúmulo de conhecimento ao longo da história da organização pode
determinar alterações estabelecidas nas declarações de missão, políticas e
estratégias, visto que há uma busca incessante pela melhoria da performance
empresarial seja qual for o segmento em que a mesma atue. O surgimento de
novas oportunidades ou a necessidade de
ajustes para acompanhar as
tendências de mercado são exemplos disso.
Segundo Kotler (2004, pg. 43);
(...) As organizações desenvolvem declarações de missão que devem
ser compartilhadas, com gerentes, com funcionários e (em muitos
casos) com clientes. Uma declaração de missão bem formulada dá
aos funcionários um senso compartilhado de propósito, direção e
oportunidade. Ela orienta funcionários geograficamente dispersos a
trabalhar com independência, embora coletivamente, para alcançar as
metas da organização (...)
Depreendemos que deve haver uma compreensão bem clara por parte
do contingente corporativo de que o conhecimento de todos deve de forma
permanente, cooperar em prol da organização, que tira proveito disso. Desse
conhecimento se extrai um aprendizado diário e precioso, como por exemplo, o
momento certo de se investir em um novo produto ou negócio ou mesmo
abandonar alguns.
25
Kotler (2004, pg.45) explica que:
(...) Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do
cliente e não como um processo de produção de mercadorias, os
produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos
de clientes são eternos (...)
A gestão do conhecimento está paulatinamente se constituindo numa
forma metodológica que sustenta a viabilidade empresarial, a competitividade
e o crescimento das organizações. Hoje, o conhecimento é um recurso
estratégico-chave
para qualquer companhia que queira se manter
no
mercado e prosperar.
Portanto, gerir de forma eficiente o conhecimento da empresa é um
modo de solidificar o presente e construir o futuro dela. Logo, o investimento
necessário deve ser acompanhado por uma firmeza inabalável de propósito
para que não haja risco de esmorecimento ao longo do tempo em função de
outros projetos de cunho mais imediatistas. Alguns recursos podem ser
utilizados para que seja mantido um clima propício nesse empreendimento.
Recompensas como forma de motivar a partilha de conhecimento, pode ser
um bom começo e incentivar a transmissão do conhecimento tácito através da
narrativa de histórias. O aprendizado, adquirido em projetos diversos, podem
ser
comparados
ou
cruzados,
desta
maneira
pode-se
observar
os
acontecimentos e o que pode ser aproveitado, melhorado ou mesmo
eliminado. O mapeamento do conhecimento em uma organização, ou seja, um
registro das competências,
habilidades e especialidades dos funcionários
poderá ser útil a qualquer momento num momento crítico ou estratégico.
Tornar propício a formação e interação de grupos que mantém interesses
comuns pelo que aprendem ou fazem é uma ação salutar, pois daí poderá
surgir novas ideias que poderão se transformar em aumento da produtividade
ou eliminação de desperdícios.
Provavelmente numa gestão nos moldes passados cogitar a utilização
do benchmarking enfrentaria sérios obstáculos de conotação preconceituosa.
entende-se por
benchmarking o processo contínuo de comparação dos
produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou
26
empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite
realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para
identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou
vantagem competitiva. Portanto, o benchmarking é uma ação por
demais
estratégica para receber a conotação pejorativa de cópia ou imitação, pois
implica em pesquisa criteriosa e uma escolha sensata e conveniente às
necessidades da organização.
O quadro a seguir expõe de uma maneira simples e didática o conceito
de Benchmarking. (Fonte: SORIO)5
Benchmarking é...
Benchmarking não é...
Um processo contínuo
Um evento isolado
Uma investigação que fornece
informações valiosas
Uma investigação que fornece respostas
simples e "receitas"
Um processo de aprendizado com outros
Cópia, imitação
Um trabalho intensivo, consumidor de
tempo, que requer disciplina
Rápido e fácil
Uma ferramenta viável a qualquer
organização e aplicável a qualquer
processo
mais um modismo da administração
Segundo Sorio (op. cit.) o benchmarking é, portanto, uma prática que se
insere bem dentro da gestão do conhecimento, visto que a transferência das
melhores práticas normalmente baseia-se em bons resultados de empresas
que as colocaram em prática e podem poupar tempo e recursos de
planejamento e desenvolvimento, bastando que sejam adaptadas às
características e necessidades da companhia.
Através da eficiente gestão de um banco de dados, a empresa tem
maiores possibilidades de suprir suas necessidades atuais e futuras de
5
SORIO,
Washinton.
O
que
é
benchmarking?
<http://www.guiarh.com.br/z59.htm> Acesso em 26 de jan. de 2011.
Disponível
em:
27
competências, ter facilitada a comunicação compreensiva entre diversos
setores e unidades de negócio. Essa ação corrobora para tornar o objetivo
holístico mais claro pelo compartilhamento de informações e interação entre
maior contingente de funcionários.
Ainda na ótica do autor a tecnologia colaborativa é a tecnologia do
conhecimento. Proporciona às pessoas, conjuntos de ferramentas que ajudam
a desenvolver o serviço e/ou produto numa empresa ou organização de forma
eficaz e eficiente. Ajuda a criar e ser criativo para servir às necessidades. São
ferramentas de suporte que ajuda nos trabalhos em grupo ou de equipes. A
tecnologia colaborativa é trabalhar em colaboração com outros grupos, com
ajuda das ferramentas de suporte que ajudará a obter resultado do produto,
serviços fantásticos
Para empresas que possuam unidades espalhadas em extensas áreas
geográficas, a tecnologia colaborativa é uma ferramenta que ganha muita
importância. Independente da distância, equipes terão condições de partilhar
dados e informações, sem que se perca a unidade do propósito corporativo.
2.4. Gestão de pessoas numa organização competitiva
Sem a menor dúvida
a administração de recursos humanos se
constitui numa das áreas mais afetadas pelas mudanças que vêm sendo
implementadas no cenário moderno. As pessoas são insubstituíveis na forma
de agentes que conferem inteligência e racionalidade nas decisões
(CHIAVENATO, pg. 34).
O termo Gestão de Pessoas, surgiu da necessidade de se diferenciar
os recursos organizacionais de elementos vivos pensantes e possuidores de
emoções. A antiga ideia de funcionários com funções definidas dentro de
uma rigidez ortodoxa, passa a dar lugar a uma nova visão em que ele passa a
ser um parceiro e colaborador da organização. A vantagem é que a relação se
torna muito mais produtiva para ambos os lados. Do lado do funcionário, ele
tem a plena certeza que pode desenvolver um relacionamento mais proveitoso,
não aquele em que sua força de trabalho era trocada por uma remuneração
28
nem sempre é satisfatória no fim de cada mês. A oportunidade de contribuir
com ideias e sugestões capazes de serem ouvidas pelos gestores e, se
implementadas, gerarem benefícios individuais, coletivos e corporativos. pode
ser altamente estimulante.
Para qualquer empresa, nada melhor do que poder capitalizar o
produto de bilhões e bilhões de neurônios postos em prol da melhoria de seus
processos, produtos e serviços. Para empresas que já entenderam isso os
ventos se tornaram mais favoráveis no oceano do mercado.
Paul Spiegelman, um dos fundadores da Beryl, em 1985. Uma
empresa que é líder no mercado de interação com o cliente na área de saúde.
Como uma empresa de call center terceirizada, especializada em atendimento
para hospitais em todo o país. Quando questionado sobre a afirmação de que
a chave para o sucesso de qualquer empresa são as pessoas que trabalham
nela. ele responde:
(...) O velho paradigma das empresas morreu, apesar de que algumas
ainda não descobriram isso. A chave para o sucesso nos negócios
não é criar previsões financeiras ou estratégias para maximizar o
lucro, mas sim criar um time engajado e comprometido de pessoas
que querem fazer do mundo um lugar melhor. O que acontece é que,
com isso, o lucro naturalmente aumenta. Cuidar de seus funcionários
não é somente bom para sua empresa – é a coisa certa a fazer (...)
Decidir quem é mais importante, o cliente ou os funcionários era
bastante fácil há algum tempo, ou através de lentes diferentes e
descontextualizadas. O conceito de que cliente sempre foi a razão da
existência das empresas continua vigoroso, todavia, que cliente resistirá a uma
empresa com funcionários de baixa qualidade? Qual deles não cogitará trocar
de fornecedor, seja de produtos ou serviços na primeira oportunidade? Bem,
então é um assunto que deve ser estudado com maior profundidade, visto que
clientes e funcionários têm uma relação mais complexa do que se imaginava
há bem pouco tempo.
Devemos analisar com critério as bases que dão suporte a esse
questionamento: quem atende os clientes? Quem produz os produtos e
29
executa os serviços? Quem é que faz a companhia? A única resposta que
satisfaz a pergunta é, são os funcionários.
2.5. GC e sua relação com a gestão de pessoas
Na organização a Gestão de Pessoas deve estar alinhada à Gestão
do Conhecimento, e os gerentes são peças fundamentais no papel de manter
o envolvimento dos funcionários. Lemos no site do Serpro6 o seguinte:
(...)
É função do corpo gerencial manter-se preparado para
entender as mudanças na maneira de trabalhar, de supervisionar
pessoas e de incentivá-las ao autodesenvolvimento e, principalmente,
caber-lhe-á ser o responsável pela manutenção de ambiente de
trabalho favorável à criatividade, à inovação, ao compartilhamento de
conhecimentos e a trabalhos em equipe. A criação de redes diversas,
mantidas por interesses comuns de seus participantes, deverá ser
estimulada. Criar desafios, identificar desvios, reconhecer os
resultados obtidos pelas pessoas, promover a recompensa e o
reconhecimento público e imediato dos bons trabalhos farão parte do
cotidiano dos gerentes. Caberá à alta liderança, em particular, e ao
corpo gerencial, de forma geral, fazer com que as visões dos
empregados trilhem caminhos convergentes com a visão da
organização. Do corpo gerencial também se espera propiciar meios e
condições de trabalho que favoreçam a superação das limitações
individuais de cada empregado e gerem sinergia dos grupos com
vistas à busca de resultados superiores àqueles esperados.
O gerente atuará como um maestro, criando as condições para que
cada um obtenha o melhor resultado. Agirá de forma a manter o
alinhamento dos grupos à visão organizacional (...)
(...) Para desempenhar tais papéis, naturalmente, os gerentes
precisarão estar preparados, não somente no domínio de aspectos
cognitivos técnicos inerentes à sua área de atuação, mas também ter
habilidades, disposição e conhecimentos que o coloquem na posição
de líder do seu grupo, em condições de agir no sentido convergente
com a organização e seus objetivos estratégicos. O resultado da
atuação gerencial deverá ir ao encontro do desejo das pessoas de
que seu ambiente de trabalho seja agradável e lhes propicie
crescimento profissional e pessoal. Há de ser considerada a
combinação dos objetivos organizacionais com os objetivos dos
empregados (...)
6
SERPRO. A gestão de pessoas alinhada à gestão do conhecimento Disponível em:
<http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo04.htm> Acesso em 27 de jan. de
2010.
30
Os gerentes continuamente devem comunicar aos seus liderados,
dentro da sua rotina cotidiana a “filosofia prática” que permitirá ao funcionário
reter o sentimento de confiança na organização, sabendo que nela terá
oportunidade de concretizar seus sonhos e o firme propósito de se tornar
coparticipante no sucesso da companhia.
2.6. Gestão de pessoas e comportamento
Uma das questões mais difíceis que as empresas enfrentam é como
garantir ou aumentar o comprometimento dos seus funcionários. Por ser uma
questão interior ao ser humano, não existem fórmulas nem maneiras infalíveis
publicadas na literatura acadêmica.
Considerando as pessoas como o centro nevrálgico das organizações
pode-se inferir que os padrões de relacionamento que elas estabelecem com a
empresa, com o trabalho, e com o que fazem pode dar um indicador bastante
confiável do sentimento que nutrem em relação á empresa. Uma avaliação
sobre satisfação nas tarefas que realizam, relação que têm com o produto ou
serviço que vendem,
avaliação do
credibilidade na qualidade deles (dos produtos),
ambiente corporativo
relacionamento com a liderança e
(agradável ou não
percepção sobre
para o trabalho?),
perspectivas de
crescimento dentro da companhia.
Como já foi dito anteriormente, não foi descoberta nenhuma fórmula ou
receita para o desejado comprometimento das pessoas com suas empresas,
porém a resposta para a questão proposta passará por uma criteriosa analise
desses fatores que pelo seu alto grau de complexidade requer um estudo à
parte.
Valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o
que é ou não importante. Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam
a determinar o comportamento individual. (KOTLER, 2006, pg. 64). Esta
definição nos remete à importância da conscientização por parte de todos que
31
compõem a organização da sua missão e valores. Se a percepção de que os
valores humanos estão aquém dos valores do que se pode chamar de
patrimônio tangível ou qualquer outra coisa dentro da organização, será uma
missão inglória conquistar fidelidade aos princípios organizacionais, visto que
as atividades que conduzem a realização da missão são realizadas através
das pessoas.
(...) A missão da organização deve ser cultivada com todo o carinho
pelos dirigentes e ser difundida intensamente entre todos os
funcionários para a conscientização e comprometimento pessoal de
todos em relação ao seu alcance (...)
(KOTLER, 2006, pg. 64)
Em anexo gráfico do nível de satisfação x critérios de QVT (vide gráfico
2 em anexo 2). Na avaliação da QVT (qualidade de vida no trabalho) os
resultados apresentados na figura ressaltam que para esta população os
critérios: compensação justa (2,78) e oportunidades (3,97) apresentaram
índices abaixo do nível de satisfação, portanto, são fatores que podem estar
reduzindo ou interferindo na QVT.
2.7. Os pequenos gigantes e seus modelos de gestão
Crescer ou desaparecer? Essa pode ser uma pergunta com uma
resposta não tão óbvia quando parece. É evidente que nenhuma organização
pensa em estagnar, ou mesmo impor limites, como uma espécie de
confinamento no qual seu potencial de crescimento e desenvolvimento seja
cerceado. Todavia, muitas empresas brasileiras crescem, perdem a identidade
e acabam chegando ao óbito. O crescimento desordenado e patológico leva
outras tantas
ao encontro da insolvência financeira por
falta de crédito.
Contudo ainda existem aquelas que a despeito de tudo isso resistem e
conseguem crescer, com alto faturamento anual.
32
se aplica a um
7
Para Raul Candeloro o termo pequenos gigantes
grupo, de empresas que decidiram permanecer pequenas, sem sacrificar o
controle, a identidade ou o equilíbrio. Essas empresas sustentam o firme
propósito de crescerem na qualidade da sua produção e/ou serviços. Ou seja,
querem se destacar não pelo tamanho físico, mas na excelência do que
produzem. Ser pequeno fornece algumas vantagens inquestionáveis.
(...) Para começar, elas se comunicam melhor. Sem os entraves da
burocracia, as pessoas falam e também escutam. E como existem
menos pessoas envolvidas, elas se conhecem e se compreendem
melhor. Segundo, pequenas empresas são mais ágeis e rápidas. Elas
entendem o custo de ficar parado no meio do caminho. Terceiro, com
menos níveis hierárquicos e menos camuflagem, os líderes aparecem
claramente. Sua performance e impacto são claros para todos. Quarto
e último, empresas pequenas são muito mais eficientes contra o
desperdício. Elas gastam menos tempo em reuniões, comitês, política
interna, papelada inútil. Como essas empresas têm menos gente,
essas pessoas precisam trabalhar bem e realizar o que é realmente
importante.
A
equipe
de
uma
empresa
verdadeiramente
empreendedora canaliza todas suas energias e atenção para o
mercado, e não para a burocracia e politicagem interna (...)
Sem muito esforço, seremos capazes de encontrar muitas semelhança
nessa elite de pequenos, De início pode se identificar pontos bem salientes
como conhecimento profundo das peculiaridades da empresa e do públicoalvo. Esses empreendedores buscam incessantemente
o melhor e não
consideram vantagem crescer e serem forçados a abrir mão desses valores.
Para Terra (2003) podemos fazer um mapeamento básico do
comportamento dos empreendedores que sustentam essa vitoriosa filosofia
empresarial: em primeiro lugar, o proprietário não concentra sua atenção nos
lucros ou na expansão geográfica, isso virá com um trabalho bem feito. Sua
personalidade está irremediavelmente ligada ao negócio o que lhe confere
7
Candeloro,
Raul.
Como
reconhecer
um
gigante?
Disponível
em:
<
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/como-reconhecer-um-pequenos-gigante
/1372/ Acesso em:23 de jan.2011.
33
uma verdadeira paixão não apenas pela empresa em si, mas também por
aqueles que nela trabalham. Tem no relacionamento com os clientes um ponto
muito forte, conhecendo quase todos eles pessoalmente. e com isso sabe com
precisão suas preferências. Os empreendimentos carregam consigo a
satisfação pessoal de gostar de fazer aquilo, o que torna o negócio uma
ocupação prazerosa de fato
Essas empresas se tornaram admiradas, e estimulando o desejo das
pessoas em se associarem a elas. As investidas de incorporação ou compra
por empresas maiores são rejeitadas e fazem da propaganda boca-a-boca um
instrumento de marketing eficaz, de baixíssimo custo e de credibilidade
inquestionável.
A procura por uma melhoria de qualidade de vida, na qual todos os
trabalhadores estão empenhados nos dias atuais, deve garantir a esse modelo
empresarial uma vida bastante longa. As empresas gigantes, ainda que
tenham a produção em escala a como arma, podem vir a ser vitimadas por seu
próprio tamanho, visto que no mercado de acirrada concorrência a rapidez na
tomada de decisões vitais, muitas vezes se perdem nos labirintos do excesso
de burocracia, ainda não erradicada da maioria das grandes organizações
CAPÍTULO III – EMS SE MANTÉM EM DESTAQUE NO
MERCADO FARMACÊUTICO
Neste capítulo veremos algumas das estratégias utilizadas pela EMS a
fim de se destacar no mercado farmacêutico brasileiro. O pioneirismo em se
lançar no mercado de medicamentos genéricos proporcionou a esta empresa a
posição privilegiada que ocupa hoje. A utilização da gestão do conhecimento
como ferramenta competitiva tanto na área fabril quanto gerencial, levou-a a
conquistar um padrão tecnológico capaz de produzir e colocar rapidamente no
mercado produtos genéricos de grandes marcas e responsáveis por expressiva
participação no faturamento de laboratórios transnacionais.
34
3.1.
EMS e suas estratégias
Desde o início de suas atividades, em 1963 até fins de 1980 a EMS
tinha como foco os medicamentos similares, visto que esses gozavam de certo
privilégio pela legislação em vigor, a qual concedia ao detentor da patente o
prazo de um ano para registrá-la nos países que lhe interessassem. Se isso
não ocorresse, a invenção poderia ser “copiada”. (Fonte: EMS)
Como as empresas transnacionais pouco se interessavam em solicitar
patentes nos países do terceiro mundo, como forma de preservarem o know
how tecnológico, a maioria dos fármacos patenteados foram copiados nesses
países sem que a lei fosse burlada. (Fonte: EMS)
Para a EMS cuja atuação estava focada nos similares, a década de
1990 foi para a empresa um período extremamente propício para adequação
à fabricação de genéricos. Nesse ponto já eram enormes as pressões externas
para o reconhecimento de patentes no Brasil.( desde o final da década de
1980). Em 1999, com a chegada dos genéricos no Brasil, os medicamentos
similares foram cedendo grande parte de seu mercado
principalmente
apregoava
como conseqüência da forte campanha
aos primeiros,
na
mídia, que
a realização de testes de bioequivalência o que terminou por
convencer os consumidores. (Fonte: EMS)
Com a estratégia de liderança em custos a empresa garantiu uma
marcante presença no segmento de medicamentos genéricos. Uma série de
lançamentos sucessivos após a obtenção de licenças da Anvisa permitiu
produzir e comercializar esses medicamentos em curto espaço de tempo..
O Grupo tem se expandido por meio da ampliação da linha de
produtos, investimentos em
modernas fábricas e por aquisição de outras
empresas. A estratégia adotada pela EMS para a conquista de mercados é o
crescimento horizontal, através de aquisições de empresas já estabelecidas e
detentoras de
diferentes linhas de produtos. Essa estratégia permitiu
a
empresa grande diversificação de sua suas linhas de produtos. (Fonte: EMS)
A EMS atua no mercado farmacêutico com diverso “braços”, o que lhe
permite não ficar refém de uma só linha. O início do que hoje é o grupo EMS
35
Sigma Pharma foi A EMS Indústria Farmacêutica Ltda. Atualmente ostenta o
maior número de medicamentos registrados na ANVISA. É dividida em três
unidades de negócios, conforme segue:
EMS, EMS Genéricos e EMS Consumo. O grupo atua no ramo de
medicamentos de marca, vendidos com receituário médico. A EMS Genéricos
é a principal e a maior unidade de negócios do Grupo, possui o maior número
de apresentações de genéricos registradas na Anvisa de todo o mercado
brasileiro. A arma estratégica desse segmento é claramente a de liderança em
custos, esta afirmação foi constatada por meio das pesquisas de preços de
genéricos publicadas no site da Anvisa.
Criada em 1986 pela EMS, a Novamed, atualmente, faz parte da
unidade de negócios EMS Consumo e atua no segmento de OTC. Esses são
produtos de venda livre, ou seja, que não requer prescrição médica.
As marcas trabalhadas pela linha Novamed são produtos conhecidos
pela sigla OTC (Over the Counter). Esses, por não necessitarem de receita,
exigem uma estratégia de marketing voltada para o consumidor. Podem ser
citados como exemplo as marcas: Energil C, Gelmax, Bromil, Iodex, Bengué e
a linha de bebidas esportivas com a marca Energil C Sport. Algumas destas
marcas são levadas ao público através de patrocínio de eventos esportivos.
(Fonte: EMS)
Criada pela EMS em 1991, a Legrand para atuação no segmento de
similares, mas enfrenta certa depreciação dentro do grupo desde a chegada
dos genéricos. Um processo de adequação ás novas exigências do mercado
terão que ser implementadas, para que essa linha continue interessante para o
Grupo.
.
3.2. Monitorando o ambiente externo e a legislação
Na matriz da EMS situada na cidade Hortolândia, a 115 quilômetros
de São Paulo, existe dia determinado , reservado para que os executivos da
EMS acompanhem as deliberações da ANVISA (Agência Nacional de
36
Vigilância Sanitária), as segundas-feiras. As novidades sempre aguardadas
com grande interesse dizem respeito a divulgação da lista de medicamentos
genéricos com registros aprovados e portanto, que passam a ter autorização
para serem comercializados.
A liderança do mercado de genéricos tem sido o alvo da EMS, status
que atualmente é ostentado pela Medley. Em 2010, a EMS pôs em prática uma
política agressiva na fabricação . A contar do primeiro mês do ano o
crescimento alcançado pela empresa foi 37% - número que excedeu suas
previsões ( 30%). A divisão em três turnos foi implementada não apenas na
unidade fabril, como ao grupo de cientistas, Essa incomum estratégia permitiu
a empresa ser a primaz na apresentação e colocação no mercado das duas
principais drogas que perderam a proteção de patentes em 2010: o Viagra do
laboratório norte-americano Pfzer, indicado para disfunção erétil, e o Lípitor,
indicado para dislipidemias. Associados, os genéricos dessas marcas devem
agitar um mercado de quase US$ 300 milhões daqui a um ano, tirando o
máximo de vantagem que a sua chegada ao mercado na frente dos demais lhe
conferiu. (Fonte: ABRAFAMA)
Em se tratando de Genéricos, já se percebeu que, chegar antes
significa tornar-se líder.
A EMS está respaldada por um robusto e planejado
aparato para
lançamento de genéricos. A EMS ostenta 200 especialistas,
tem o maior
centro de desenvolvimento de medicamentos do País, o que lhe permite iniciar
o lançamento de uma droga consagrada quatro anos antes da queda da
patente. A área de marcas e patentes trabalha com antecedência semelhante.
Paralelamente existem pessoas na EMS destacadas para acompanharem,
hoje, cerca de 200 processos judiciais que discutem o período de validade de
patentes. (Fonte: EMS)
É de se esperar que as descobridoras das drogas desenvolvam lutas
judiciais almejando prorrogar prazos de suas patentes. Como a tramitação
desses casos é invariavelmente morosa, a EMS monitora atentamente os
acontecimentos a fim de capitalizar as oportunidades, se antecipando à
concorrência.
37
3.3.
Os principais competidores da EMS
A MEDLEY adquirida pelo
grupo farmacêutico francês Sanofi-
Aventis em um acordo avaliado em 500 milhões de euros (664 milhões de
dólares) e que transformará a Sanofi na maior produtora de remédios
genéricos da América Latina.
(Fonte: Gazeta do Povo)
A Medley Indústria Farmacêutica ocupa a 3ª colocação do ranking
das indústrias farmacêuticas do Brasil. Seu bom desempenho se deve,
principalmente, ao sucesso no mercado de genéricos, cuja liderança vem
mantendo desde 2002. Em 2008 o faturamento da Medley foi de 458 milhões
de reais. (Fonte: Gazeta do Povo)
Com duas unidades fabris, em Campinas/SP (matriz), e Sumaré/SP, a
Medley produz comprimidos, cápsulas, drágeas, líquidos, pomadas, cremes
e suspensões. No total, somadas as equipes da força de vendas, a empresa
emprega cerca de 1500 colaboradores. (Fonte: Gazeta do Povo)
A companhia já foi eleita em seis oportunidades pelo Guia Exame
(Editora Abril) como uma das 150 melhores empresas para se trabalhar no
Brasil (2002, 2003, 2004 e 2006, 2007 e 2008).
Atualmente, dos 20 genéricos mais vendidos do país, 13 são da
marca Medley. (Fonte: Medley)
A divisão de Genéricos da Eurofarma iniciou suas atividades em 2001.
Hoje, é a terceira maior fabricante de medicamentos genéricos do país. Em
2007,
lançou
no
mercado
brasileiro
os
primeiros
genéricos
de
anticoncepcionais orais. Ainda em 2007, a Unidade de Genéricos fechou uma
importante parceria com a empresa inglesa Arrow, disponibilizando no
mercado brasileiro quatro novos produtos. (Fonte: Eurofarma)
O laboratório norte americano Pfizer, mudou de estratégia e entrou
forte no mercado de Genéricos. Com a aquisição de 40% do laboratório Teuto,
a Pfizer, espera aumentar sua participação nas vendas em farmácias de 4,6%
para 6,3% nos primeiros anos de parceria, passando do sétimo para o quarto
38
lugar no ranking do varejo. Assim o grupo superaria os laboratórios Aché,
Eurofarma e Novartis. Esse é um mercado que movimenta US$ 15,4 bilhões
por ano e no qual a Teuto representa 1,7%. (Fonte: jornal O Estado de S.
Paulo)
Embora tenha uma participação discreta na venda de medicamentos
para farmácias e distribuidoras, o laboratório (agora parceiro da Pfizer) vinha
chamando a atenção do setor. “Somos a empresa que mais cresce: cerca de
20% ao ano”, diz Marcelo Henriques, presidente da Teuto. Com faturamento
de R$ 280 milhões no ano passado, o laboratório com sede em Anápolis (GO)
foi assediado também por companhias como Aché e GlaxoSmithKline. (Fonte:
jornal O Estado de S. Paulo)
3.4. EMS: Trocando o tangível pelo intangível
8
Para Viana apud HITT; IRELAND e HOSKISSON ( 2003, p. 105):
(...) Alguns recursos da empresa são classificados como tangíveis e
intangíveis. Os tangíveis são bens que podem ser vistos e
quantificados" (equipamentos, fábricas etc.), enquanto os intangíveis
incluem "bens que se encontram profundamente enraizados na
história da empresa, que se acumularam com o passar do tempo (...)
Chiavenato (1999, p. 6), descreve o capital intelectual como um
conjunto de ativos intangíveis no contexto dos negócios, que está basicamente
assentado em capital interno, externo e, principalmente, no capital humano que
depende de três "ingredientes básicos" – talento, estrutura organizacional e
cultura organizacional – para se tornar indissolúvel.
Uma
indústria
que
tem
Forte
conotação
inovadora
como
a
farmacêutica, por uma questão de sobrevivência necessita reter seus talentos
e conscientizá-los da importância de se manterem informados e produtivos em
termos de conhecimentos corporativos. Na EMS a produção intelectual gerada
8
VIANA, Tatiane de Melo. Inteligência Competitiva: A importância do capital intelectual como
ferramenta. Disponível em: < http://www.webartigos.com/ articles/36459/1/INTELIGENCIACOMPETITIVA-A-importancia-do-capital-intelectual-como-ferramenta-competitivanaorganizaca
o/pagina1.html#ixzz1CNJ9 UTBE> Acesso em: 10 de jan. de 21011.
pelo seu corpo
39
cientifico é a chave-mestra do sucesso. O valor de cada
processo de desenvolvimento de novos compostos garante a sustentação
financeira de todo o complexo. Quem pode avaliar quanto pode custar o
retardamento de uma substancia cuja patente prescreveu num
mercado
medido em milhões de Reais? Não bastasse o que deixa de se transformar
em receita, chegar atrasado no mercado pode significar a perda da liderança
de mercado de forma irreversível, pois não há “clemência” entre os
concorrentes.
Como uma empresa que busca o caminho da modernidade, a EMS
tem aprendido consigo mesma e com o mercado a se comportar como uma
vencedora, haja vista os números anteriormente vistos.
3.5.
Importantes diferenciais agora e para o futuro
Há um esforço cada vez maior por parte dos administradores e
empresários no sentido de imaginar como deverá ser a sua empresa no futuro
próximo de forma que esteja viva e competitiva no mercado. Muitos procuram
sua própria fórmula de sucesso, todavia na indústria farmacêutica não há tanto
espaço para variações, visto que a maioria dos produtos, possuem similares.
Entretanto, existe algum consenso sobre o futuro da indústria farmacêutica. A
seguir
analisaremos alguns pontos que serão fundamentais para que os
laboratórios possam manter-se competitivos e na vanguarda do mercado:
§
Biotecnologia9 -. Há uma verdadeira legião de cientistas a serviço
de empresas transnacionais trabalhando para descobrir novas
9
Os medicamentos biológicos ou biofármacos são substâncias terapêuticas semelhantes às
proteínas humanas ou que interagem com estas. Sua estrutura molecular é extremamente
complexa.Além disto o componente ativo é heterogêneo. Estas moléculas são difíceis de
caracterizar e de replicar. Os biofármacos são elaborados utilizando matéria-prima procedente
de duas origens:- componente ativo de origem biológica: extraído de microorganismos, órgãos,
tecidos de origem vegetal ou animal, células ou fluídos de origem humana ou animal.
40
drogas que sejam mais seguras e eficazes. Para se ter uma idéia,
enquanto um medicamento químico é testado de 40 a 50 vezes
durante a produção, um produto biológico é testado 250 vezes ou
mais durante o processo de manufatura para garantir a sua
eficácia. Uma vez descobertas, essas trarão consigo uma alta
carga de tecnologia e a natural blindagem contra cópias da lei de
patentes por cerca de dez anos. Ainda que esse medicamento
possa estar distante dos consumidores de baixa renda, a tendência
não se inverterá. (Fonte: FEBRAFAR)
§
Atualmente, estima-se que 1/5 do total de remédios lançados a
cada ano são derivados de processos biotecnológicos. Ao mesmo
tempo, a crescente standartização tecnológica por parte dos
laboratórios nacionais que vivem
do comércio de similares e
genéricos, acirrará a competição predatória, o que paulatinamente
vem reduzindo suas margens. A conseqüência disso poderá leválos a uma queda acentuada de receitas e uma perda de fôlego
para a continuidade ou mesmo manutenção de investimentos que
lhes assegurem presença no mercado futuro. Contudo, as grandes
empresas nacionais não estão alheias a esta realidade e estão
trabalhando par transformar essa ameaça. (Fonte: ABRAFAMA)
§
Através de parcerias a rentabilidade e o seu pipeline podem ser
considerados como os
dois
principais sustentáculos das
empresas farmacêuticas que almejam alcançar o futuro. Ninguém
é bom em tudo, assim como as empresas têm que reconhecer que
a expertise de outras organizações pode ser utilizada a seu favor
mediante uma parceria estratégica com vantagem para ambas. O
investimento pesado em Pesquisa e Desenvolvimento ou mesmo
em parcerias saudáveis com outras empresas, possibilitará o
Componente ativo de origem biotecnológica: em geral são proteínas obtidas a partir de células
modificadas geneticamente para produzi-las. (Fonte: Shire Plc)
41
lançamento no mercado de drogas inovadoras e de alta visibilidade
para obterem uma melhor performance a longo prazo. (Fonte:
ABRAFAMA)
Já foi dado o alarme para a penetração nas grandes redes varejistas
pelo setor que reúne os empresários do setor do varejo farmacêutico: as redes
supermercadistas estão entrando pesado no negócio. Notícia publicada no
jornal Valor Econômico anuncia que o Carrefour, Pão de Açúcar e WalMart estão abrindo mais farmácias dentro de suas lojas e tendem a assumir,
em breve, a liderança neste segmento, superando as tradicionais cadeias de
drogarias. esses “gigantes” detém uma inquestionável estrutura logística,
contando com centros de distribuição bem estruturados, o que lhes dá uma
imensa vantagem competitiva. (Fonte: ABRAFAMA)
Os números são os seguintes:
§ Pão de Açúcar - 134 lojas que já contam com drogarias, sendo 61
no Extra, 4 no Pão de Açúcar, 20 no Compre Bem, 45 na Sendas
e cinco no ABC Compre Bem. (Fonte: FEBRAFAR)
§ Wall-Mart: - controla a rede de farmácias Bompreço, cadeia de
supermercados
nordestina
adquirida
pela
multinacional
americana em 2004. Hoje, 116 lojas do grupo vendem
medicamentos, mas este número poderá ser muito maior já que a
varejista possui 302 unidades no país. (Fonte: FEBRAFAR)
Dos três grandes varejistas, o Carrefour é o que possui o menor
número de farmácias: 67. Mas não esqueçamos que começou a atuar nesse
segmento somente em 2005, apresentando taxas aceleradas de crescimento,
inclusive prevendo chegar até o fim deste ano com 102 drogarias.
Esses poderosos competidores têm capacidade de concederem aos
consumidores descontos de até 70%, dependendo do medicamento. (Fonte:
FEBRAFAR)
As 28 maiores redes de farmácias e drogarias ampliaram participação
de 33% para 36% entre os anos 2006 e 2010. (Fonte: ABRAFARMA)
42
As vendas (líquidas) das redes de farmácias e drogarias chegaram a
R$ 13,6 bilhões no ano passado. Esse resultado representa crescimento de
37,6% em comparação ao ano de 2008, segundo a referida fonte, associação
que reúne as 28 maiores redes do país. As redes associadas participavam
com 33% do mercado em março de 2006. Neste ano, esse percentual passou
para 36%. As 28 redes associadas à entidade têm 5% do total de lojas
(3.091). (Fonte: FEBRAFAR)
As chamadas outras redes (que incluem as associativas, as de
diversos proprietários e as de uma só bandeira) também aumentaram sua
participação no mercado de 7% para 11% no mesmo período. E as farmácias
de
redes
de
supermercados
passaram
de
2%
para
3%.
Nesse mesmo período, as farmácias independentes tiveram participação
reduzida de 58% para 49%, apesar de concentrarem maior quantidade de lojas
(56.266). (Fonte: ABRAFARMA)
Segundo Claúdia Rolli10 doravante, nenhuma estratégia
comercial
sensata dos laboratórios farmacêuticos, poderá desprezar o poder desses
varejistas, visto que se utilizam do poder de barganha de forma a obter
benesses impossíveis aos pequenos empresários.
-_________________________________________
10
ROLLI, Claudia. Vendas em redes de drogarias crescem 38% Link. Disponível em:
<http://www.sindifarmajp.com.br/noticias.php?not_id=2612> Acesso em: 28 de jan. de 2011.
43
CONCLUSÃO
O mercado farmacêutico brasileiro pode ser considerado um oligopólio
em conseqüência dos altíssimos investimentos em pesquisa, desenvolvimento
e práticas que satisfaçam á exigente legislação do setor. As empresas
transnacionais vêm dominando amplamente a vanguarda do setor há muitas
décadas porque têm atuação global e podem agir seletivamente no mercado
brasileiro, ou seja, podem direcionar seus investimentos na conquista de
camadas da população que detém melhor condição sócio-econômica. Esse
tipo de estratégia aufere a
estas empresas uma lucratividade mais que
satisfatória num mercado que cresce em tamanho e qualidade. Apesar disso, o
advento dos medicamentos genéricos aliado ao vencimento das patentes de
muitos produtos líderes em seus mercados, proporcionou ás empresas
farmacêuticas nacionais, como a EMS, investir parte do seu faturamento em
tecnologia industrial e se lançar como forte competidora num mercado cujo
preço tem sido fator determinante para a maioria dos consumidores.
A alta competitividade do mercado está fazendo com que a cada dia as
empresas nacionais envidem maiores esforços na melhoria de suas práticas
industriais, comerciais e de gestão,, com vistas a inverter a tendência que
culturalmente
os
brasileiros
têm
a
respeito
de
produtos
nacionais,
especialmente no segmento de saúde. Paralelamente, a classe médica
também tem sido alvo de uma campanha objetivando uma melhor aceitação
das marcas nativas, o que poderá
ser de crucial importância, quando
assistimos o órgão regulamentador do setor, a ANVISA (op. cit.), recrudescer a
legislação, exigindo receitas inclusive para
os antibióticos (ANVISA -
RESOLUÇÃO DA DIRETORIA COLEGIADA – RDC Nº 44, DE 17 DE
AGOSTO DE 2009).
Quanto ao futuro, é difícil fazer um prognóstico com razoável
nível de precisão. Hoje já chegam à mídia notícias de medicamentos
personalizados, “pílulas inteligentes”, capazes de uma vez dentro do
organismo humano atingir exclusivamente o órgão-alvo, reduzindo a zero os
44
efeitos adversos, biomarcadores , etc. Todavia uma coisa é certa: a
11
humanidade continuará a demandar por medicamentos e a indústria deverá
ser capaz de satisfazer essa necessidade oferecendo aos consumidores
produtos de maior qualidade e menor custo.
11
Biomarcadores ou marcadores biológicos são moléculas que podem ser medidas experimentalmente e
indicam a ocorrência de um determinado processo em um organismo. Nós pretendemos contribuir para o
desenvolvimento de biomarcadores que indiquem a formação e a reatividade de radicais livres
específicos dentro de um organismo vivo. (Fonte: INCT Redoxoma)
45
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www.vezdomestre.com.br. Pedagogia Inclusiva. 1 de dez de 2010.
em:
50
Índice de Anexos
Anexo 1 – Ilustrações
Anexo 2 - Gráficos
51
ANEXO 1
Figura 1 – O modelo de estudo: quadro referencial de suporte.
Fonte: MARANALDO, 1989
52
ANEXO 2 - GRÁFICOS
Gráfico 1 – Medicamentos Genéricos: Valores acumulados.
Fonte: ANVISA
Gráfico 2 – QVT ( Qualidade de Vida no Trabalho)
Fonte: Adaptado de Barbosa (2006)
53
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO........................................................................................
02
AGRADECIMENTO........................................................................................
03
DEDICATÓRIA................................................................................................
04
RESUMO........................................................................................................
05
METODOLOGIA.............................................................................................
06
SUMÁRIO.......................................................................................................
07
INTRODUÇÃO................................................................................................
08
CAPÍTULO I - A história do começo..............................................................
11
1.1.
O início...............................................................................................
11
1.2.
Laboratórios e suas atividades no Brasil............................................
14
1.3.
Uma farmácia que prosperou.............................................................
16
1.4.
Como a lei dos Genéricos favoreceu o laboratório EMS...................
17
1.5.
Lançamentos: seguindo a trilha do que deu certo ...........................
19
CAPÍTULO II – A gestão do conhecimento....................................................
20
2.1.
Conceitos básicos de Gestão do Conhecimento...............................
21
2.2.
A Evolução da Gestão no Brasil.........................................................
23
2.3.
Gestão do Conhecimento e a missão corporativa.............................
24
2.4.
Gestão de pessoas numa organização corporativa...........................
27
2.5.
GC e sua relação com a Gestão de Pessoas....................................
29
2.6.
Gestão de Pessoas e comportamento...............................................
30
2.7.
Os pequenos gigantes e seus modelos de gestão............................
31
54
CAPÍTULO III – EMS se mantém em destaque no mercado farmacêutico....
33
3.1.
EMS e suas estratégias.......................................................................
34
3.2.
Monitorando o ambiente externo e a legislação..................................
35
3.3.
Os principais competidores da SEM....................................................
37
3.4.
SEM trocando o tangível pelo intangível.............................................
38
3.5.
Importantes diferenciais agora e para o futuro....................................
39
CONCLUSÃO. ...............................................................................................
43
BIBLIOGRÁFIAS CONSULTADA...................................................................
45
BIBLIOGRÁFIAS CITADA...............................................................................
47
ÍNDICE DE ANEXOS......................................................................................
50
ANEXOS 1.....................................................................................................
51
ANEXOS 2.....................................................................................................
52
ÍNDICE............................................................................................................
53
FOLHA DE AVALIAÇÃO.................................................................................
55
55
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Fundação A Vez do Mestre
Título da Monografia:
Autor: Carlos Alberto da Silva Mattos
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: