UNIVERSIDADE SALGADO DE OLIVEIRA - UNIVERSO
PRÓ REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS DA ATIVIDADE FÍSICA
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: ATIVIDADE FÍSICA, SOCIEDADE E CULTURA
LINHA DE PESQUISA: GESTÃO ESPORTIVA
LUIZ CARLOS PESSOA NERY
ANÁLISE DO PERFIL DE GESTÃO BASEADA NO DISCURSO DOS DIRIGENTES
ESPORTIVOS DE CLUBES EM JUIZ DE FORA
Niterói
2009
2
LUIZ CARLOS PESSOA NERY
ANÁLISE DO PERFIL DE GESTÃO BASEADA NO DISCURSO DOS DIRIGENTES
ESPORTIVOS DE CLUBES EM JUIZ DE FORA
Dissertação apresentada à Universidade
Salgado de Oliveira, como requisito parcial
para a obtenção do Título de Mestre em
Educação Física, Linha de Pesquisa em
Atividade Física, Sociedade e Cultura.
Orientador: Prof. Dr. José Maurício Capinussú
Niterói
2009
3
FICHA CATALOGRÁFICA
Nery, Luiz Carlos Pessoa
Análise do perfíl de gestão baseada no discurso dos dirigentes esportivos de clubes
em Juiz de Fora. / Luiz Carlos Pessoa Nery. – Niterói: Universidade Salgado de
Oliveira/ Programa de pós-graduação stricto sensu em Ciências da Atividade Física,
2009.
166 f.: il
Orientador: Dr. José Maurício Capinussú
Dissertação (mestrado) – Universidade Salgado de Oliveira/ Programa de pós
graduação stricto sensu em Ciências da Atividade Física, 2009.
1. Clubes Esportivos; 2. Gestão Esportiva; 3. Dirigente esportivo;
4. Gestor esportivo; 5. Juiz de Fora
I.Capinussú, José Maurício
4
Luiz Carlos Pessoa Nery
ANÁLISE DO PERFIL DE GESTÃO BASEADA NO DISCURSO DOS DIRIGENTES
ESPORTIVOS DE CLUBES EM JUIZ DE FORA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Ciências da Atividade Física da
Universidade Salgado de Oliveira – UNIVERSO como parte dos requisitos para
conclusão do curso
Aprovada em ____de_______________de 2009
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
José Maurício Capinussú, Dr.
Orientador
_____________________________________________
Rodolfo Novellino Benda, Dr.
Convidado
_____________________________________________
Carlos Alberto Figueiredo da Silva, Dr.
Convidado
_____________________________________________
Roberto Ferreira dos Santos, Dr.
Suplente
5
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao grande amor
da minha vida,
minha filha Gabriela
6
AGRADECIMENTOS
- À minha filha Gabriela, que mudou minha vida para sempre.
- À minha família, por me fazer querer ser sempre melhor.
- Ao meu orientador José Maurício Capinussú de Souza, pela dedicação e carinho
durante toda a nossa jornada. “Obrigado por tudo, mestre!”
- Aos amigos Eduardo Lage e professor Romário Geraldo, juntos nos momentos
alegres e difíceis, pelo carinho de sempre.
- Ao amigo Dr. Wagner Parrot, presidente da OAB/Juiz de Fora, por toda a felicidade
que me proporcionou no ano de 2009, e por todos os anos de grande amizade.
- Ao amigo Prof. Dr. Rodolfo Novellino Benda, que me ingressou na vida acadêmica,
a quem devo todos os méritos.
- À minha amiga Profª. Ms. Cátia Duarte Pereira, pelo carinho de sempre.
- À minha incansável amiga de muitos anos, Profª. Ms. Roseana Mendes, pelo
carinho comigo na reta final do trabalho.
- Ao amigo, ex-atleta, orientador e conselheiro, prof. Dr. Maurício Gattás Bara Filho,
pelos anos de amizade e respeito.
- Ao amigo e companheiro de hotel, Fábio Olimpio Venturim, com quem dividi
minhas alegrias e frustrações do mestrado.
- Ao Prof. Dr. Lamartine Pereira DaCosta pela generosa contribuição na minha reta
final do mestrado.
- À secretária do Mestrado em Ciências da Atividade Física da Universo, Ana Lília
Brum, pelo carinho e dedicação aos alunos.
- Ao amigo Dr. Alexandre Lage, pelos anos de amizade leal e sincera.
7
- Aos ex-atletas, Dailza Damas (in memorian) e Aldo Manfrói (in memorian), que me
proporcionaram recordes mundiais em suas categorias, valorizando cada dia de
trabalho realizado.
- Ao coordenador do mestrado, Roberto Ferreira dos Santos, por toda atenção
dispensada nesses dois anos.
- Aos amigos do mestrado, Marcelo Leite, Antônio Gil Castinheira Neto, Darlam
Campos Elza Rosa da Silva, Jacques Araújo Netto, Renato Callado, Vitor Lupi,
Paulo de Tarso Simões, Rafael Ronchetti, Marcelo Terra, Emerson Saint’ Clair,
Paulo Henrique Bourdette, Gabriel Trajano e João Mandarino, pelos momentos
vividos juntos nessa jornada.
- Aos professores do mestrado da Universo, Carlos Alberto Figueiredo da Silva,
Maurício Murad, Alfredo Gomes de Faria Junior, Paulo de Tarso Veras Farinatti,
Wallace Monteiro, Renata Osborne, Pedro Paulo, Carlos Gomes e Fabiano Devide.
- À professora Márcia Pontes, pela sua contribuição e amor à profissão.
- Aos amigos pessoais Luiz Cláudio Guimarães, Lawrence Matheus Pontes Gomes,
Ramon Bertolini, Daniel Rigoli, Luiz Alberto Adum e suas respectivas companheiras.
- Aos amigos do Instituto Granbery da Igreja Metodista: Fabiana Mendes, Cyríaco
Bernardino Duarte de Almeida Brandão, Luís Augusto Carvalho de Oliveira, Carlos
Otávio Cunha Veiga (in memorian), Maria Amélia Gomes.
- Aos amigos e ex-atletas de natação: Bernardo Hill Maestrini, Paulo Sérgio
Rodrigues Costa, Luiz Fernando Rodrigues Costa, Álvaro Hill Maestrini, Alexandre
Hill Maestrini, Álvaro dos Santos Ladeira, Túlio Sperb, Fernando Monteiro de Oliveira
Júnior, Leonardo Ferreira de Oliveira, Marcelo Barbosa de Castro Zenkner,
Fernando Pompeiano Paranhos, Leonardo Ribas Gomes, Newton Kaminsky,
Rogério Romero, Roberto Clausi Junior, Renato Ramalho e toda sua família pela
8
maravilhosa hospitalidade em Curitiba, Fernando Magalhães, Luís Alfredo Mader,
Vanessa Cabrini, Gustavo Pinto, Felipe Malburg, Marcelo Mira, André Caldeira,
Dulcídio Caldeira, Cristhian Carvalho e todos as amizades conquistadas ao longo da
minha carreira aquática.
- Ao Sindicato dos Clubes de Juiz de Fora – Sindiclubes – representado por seu
presidente, Sr. Marcelo Barra e sua diretora social, Sra. Elizabeth Ank, por todo
apoio dado junto aos clubes da cidade.
- Aos membros da Associação Brasileira de Gestão do Esporte – ABraGEsp, Pela
oportunidade de crescimento profissional.
- À todos os presidentes dos clubes esportivos de Juiz de Fora pelo carinho com que
me receberem para as entrevistas ao longo desta jornada.
- Ao Instituto Granbery da Igreja Metodista pela minha formação na infância e
adolescência.
- À Universidade Federal de Juiz de Fora, UFJF, pela minha formação universitária.
- Aos professores Luciano Sales Prado, Jeferson de Macedo Vianna, Marcelo Matta,
Renato Miranda, Flávio Augusto Vilella Leite, José Augusto Rodrigues, Roberto de
Carvalho Pável, Rafael Marques (in memorian), Jaider de Freitas e Leonardo Del
Vescovo pelos ensinamentos ao longo dos anos.
- À FAPERJ, pela bolsa de estudo concedida por seis meses.
- À amiga Vanessa Lage, pelo carinho na revisão final deste trabalho.
9
ANÁLISE DO PERFIL DE GESTÃO BASEADA NO DISCURSO DOS DIRIGENTES
ESPORTIVOS DE CLUBES EM JUIZ DE FORA
Resumo
O autor da presente pesquisa escolheu Juiz de Fora, uma importante cidade de Minas
Gerais, situada entre as principais capitais do país – São Paulo, Rio de Janeiro e Belo
Horizonte, para analisar o perfil de gestão do dirigente esportivo dos clubes escolhidos. Ao
longo da referida análise, que acabou se tornando uma pesquisa de grande profundidade, o
autor destaca o crescimento e a decadência do esporte competitivo, outrora celeiro de
atletas com projeção no cenário nacional, como os campeões olímpicos e mundiais de
voleibol Giovane Gávio, André Nascimento e a campeã nacional Márcia Fu, além dos atletas
de escol em outras modalidades. O objetivo principal foi Identificar o perfil de gestão
baseado no discurso dos dirigentes esportivos de clubes da cidade de Juiz de Fora,
justificando-se, entre outras, pela contribuição com a comunidade acadêmica na formação
de recursos humanos para a gestão do esporte. O presente trabalho cita o depoimento de
docentes estrangeiros e os compara à atual situação do esporte brasileiro, descendo na
hierarquia até cidades como Juiz de Fora e estabelecendo parâmetros que talvez venham a
servir para alavancar o esporte nesta cidade mineira, podendo-se, inclusive, se utilizar do
modelo positivo da estrutura administrativa em sua entidade máxima do voleibol brasileiro, a
CBV, cuja eficácia se reflete no campo de competição, com as conquistas obtidas em
eventos internacionais em que toma parte, seja nas divisões de base, seja nas disputas
entre adultos de ambos os sexos. A metodologia utilizada tentou entender o porquê dos
clubes da cidade não mais conseguirem colocar suas modalidades esportivas competitivas
disputando boas colocações das categorias adultas nas principais competições em nível
nacional e, para tal, baseou-se nas entrevistas através de questionário fechado e perguntas
abertas, caracterizando um estudo quanti-qualitativa, utilizando-se, para a interpretação das
respostas de uma estatística descritiva e da análise do conteúdo, determinando e definindo
as categorias e subcategorias a posteriori. O autor concluiu que a queda de produção do
esporte em Juiz de Fora tem como contribuição a má formação e o amadorismo do dirigente
esportivo atuante na cidade, reflexo da situação ocorrente no país, onde a cúpula ocupante
das principais funções nos clubes, federações e confederações não têm pertinência à área
de administração esportiva. As conclusões indicam que os aspectos negativos se situam em
maior número do que os positivos na gestão esportiva de Juiz de Fora, entendendo-se como
um dos principais problemas, o abandono do associado no que tange à freqüência ao clube,
uma vez que a instituição já não oferece atividades esportivas e de lazer em suas
dependências, o que diminui a relação da entidade com o sócio, deixando de existir
fidelidade. A pobreza das respostas e a transferência da culpa pela atual situação para as
autoridades dos órgãos públicos ligados direta ou indiretamente ao esporte, evidenciam até
uma irresponsabilidade própria de quem não tem competências básicas para gerir uma
instituição clubística social esportiva. Deve-se destacar também o nível de empregabilidade
direta e indireta que deixam de existir em função da falta de planejamento, já que, ao
cumprirem seus mandatos, os dirigentes levam consigo toda a experiência adquirida, não
oferecendo aos seus sucessores a continuidade do cargo. Conclui-se, também que, o
esporte em Juiz de Fora não vem a reboque do crescimento da cidade, ao contrário, é um
importante fator de desenvolvimento.
Palavras-chave: Gestão Esportiva; Gestor Esportivo; Clubes esportivos; Estudo de Caso;
Juiz de Fora; Esporte de Alto Rendimento.
10
ANALYSIS OF PROFILE MANAGEMENT BASED ON THE SPEECH OF THE
LEADERS OF SPORTS CLUBS IN JUIZ DE FORA
Abstract
The author of this research chose Juiz de Fora, an important city in Minas Gerais,
located between the main capitals of Brazil - Sao Paulo, Rio de Janeiro and Belo
Horizonte, to analyze the profile managing director of sports clubs chosen.
Throughout this analysis, which became a great depth of research, the author
emphasizes the growth and decline of competitive sports, once breadbasket of
athletes with a projection on the national scene, such as Olympic and world
champions volleyball Giovane Gavio, Andre Nascimento and national champion
Marco Fu, in addition to elite athletes in other sports. The main objective was to
identify the profile management based on the speech of the leaders of sports clubs in
the city of Juiz de Fora, to explain, among others, by contributing to the academic
community in the training of human resources for sports management. This paper
cites the testimony of foreign teachers and compares the current situation of Brazilian
sport down the hierarchy to cities like Juiz de Fora and establishing parameters that
will perhaps serve to boost the sport in this mining town, and we can even using the
positive model of administrative structure in its maximum authority of the Brazilian
volleyball, the CBV, whose effectiveness is reflected in the field of competition, with
the achievements in international events he takes part, be based on divisions, or in
disputes between adults of both sexes. The methodology sought to understand why
the clubs in the city no longer manage to put their sports playing competitive adult
categories of good placements in major competitions at the national level and for this
purpose, relied on interviews through questionnaires closed and open questions,
characterizing a quantitative and qualitative study, using, for the interpretation of
responses from a descriptive statistics and content analysis, determining and defining
the categories and subcategories retrospectively. The author concluded that the drop
in production of sports in Juiz de Fora has a contribution to poor training and the
amateur club official acting in the city, a reflection of the situation occurring in the
country, where the occupant dome of the main roles in the clubs, federations and
confederations not have relevance to the area of sports administration. The findings
indicate that the negative aspects lie in greater numbers than the positives in sports
management from Juiz de Fora, understanding itself as a major problem associated
with the abandonment of the frequency with respect to the club, since the institution
no longer offers sports and leisure facilities on their premises, which decreases the
body's relationship with his partner, and there will no loyalty. Poverty responses and
transfer the blame for the current situation for the authorities of public agencies
directly or indirectly linked to sports, to show an irresponsibility of one who has no
basic skills to manage a social institution a club sport. It should also highlight the
level of direct and indirect employment to cease to exist due to the lack of planning,
since, in fulfilling their mandates, the directors bring with them the whole experience,
not giving his successors to continue the job. It was also observed that, the sport in
Juiz de Fora does not come along behind the growth of the city, by contrast, is an
important factor in development.
Keywords: Sports Management; Sports Manager; Sports Clubs; Case Study; Juiz de
Fora; Sports High Performance.
11
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – PROBLEMA.................................................................................... 16
1.1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 16
1.2 OBJETIVO GERAL ............................................................................................ 28
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 28
1.4 JUSTIFICATIVA.................................................................................................. 29
CAPÍTULO 2 - REVISÃO DE LITERATURA ........................................................... 30
2.1 CONCEITO DE GESTÃO ESPORTIVA ............................................................. 30
2.2 O GESTOR ESPORTIVO ................................................................................... 34
2.3 GESTÃO ESPORTIVA NA CIDADE DE JUIZ DE FORA ................................... 40
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA ............................................................................. 45
3.1 DELIMITAÇÃO DO MÉTODO ............................................................................ 45
3.2 O CAMPO DE ESTUDO ..................................................................................... 45
3.3 TIPO DE PESQUISA .......................................................................................... 46
3.4 ANÁLISE DOS DADOS METODOLÓGICOS ..................................................... 49
3.5 CONTEXTO E SUJEITOS .................................................................................. 50
3.5.1 Proteção dos sujeitos....................................................................................... 51
3.5.2 Ética na pesquisa............................................................................................. 52
3.5.3 Projeto piloto..................................................................................................... 52
3.6 INSTRUMENTOS DE COLETA DOS DADOS ................................................... 52
3.7 LIMITAÇÃO DO MÉTODO ................................................................................. 53
CAPÍTULO 4 – RESULTADOS E DISCUSSÃO ...................................................... 54
4.1 A PESQUISA ...................................................................................................... 54
4.2 PERFIL DOS GESTORES ................................................................................. 54
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSÃO ................................................. 63
4.3.1 Categoria 1 – Conceito e papel da gestão esportiva ................................. 66
4.3.1.1 Subcategoria – Prática de atividade física ................................................... 70
4.3.1.2 Subcategoria – Desconhecimento do conceito de gestão esportiva ........... 73
4.3.2 Categoria 2 – Capacidade de gerenciamento dos clubes ......................... 77
4.3.2.1 Subcategoria – Trabalho em equipe ............................................................ 85
4.3.2.2 Subcategoria – Maiores dificuldades ........................................................... 90
4.3.2.3 Subcategoria – Envolvimento emocional com o clube ............................... 108
4.3.2.4 Subcategoria – Resgate histórico ............................................................... 112
4.3.2.5 Subcategoria – Visão Pessoal .................................................................... 119
4.3.3 Categoria 3 – Conceito e objetivo do planejamento estratégico............. 125
4.3.3.1 Subcategoria – Instalações esportivas ....................................................... 135
4.3.3.2 Subcategoria – Realização de eventos esportivos ..................................... 146
4.3.3.3 Subcategoria – Vantagens da realização de eventos esportivos ............... 149
4.3.3.4 Subcategoria – Busca de parcerias ............................................................ 156
4.3.3.5 Subcategoria – Utilização das modalidades esportivas ............................. 162
CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................... 169
REFERÊNCIAS....................................................................................................... 174
ANEXOS................................................................................................................. 182
12
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1
Estado civil ................................................................................ 54
GRÁFICO 2
Raça .........................................................................................
GRÁFICO 3
Atividade profissional ................................................................ 56
GRÁFICO 4
Renda mensal ........................................................................... 57
GRÁFICO 5
Grau de escolaridade ...............................................................
58
GRÁFICO 6
Foi atleta? .................................................................................
59
GRÁFICO 7
Tempo de gestor ....................................................................... 60
GRÁFICO 8
Tempo de dedicação diária ......................................................
GRÁFICO 9
Categoria 1 – Conceito e papel da gestão esportiva ................ 66
GRÁFICO 10
Subcategoria – Prática de atividade esportiva .........................
GRÁFICO 11
Subcategoria – Desconhecimento do conceito de gestão 73
55
61
71
esportiva
GRÁFICO 12
Categoria 2 – Capacidade de gerenciamento dos clubes ........
GRÁFICO 13
Subcategoria – Trabalho em equipe ......................................... 86
GRÁFICO 14
Subcategoria – Maiores dificuldades ........................................ 91
GRÁFICO 15
Subcategoria – Envolvimento emocional com o clube .............
108
GRÁFICO 16
Subcategoria – Resgate histórico .............................................
113
GRÁFICO 17
Subcategoria – Visão pessoal ..................................................
120
GRÁFICO 18
Categoria
3
–
Conceito
e
objetivo
do
78
planejamento 126
estratégico
GRÁFICO 19
Subcategoria – Instalações esportivas .....................................
GRÁFICO 20
Subcategoria – Realização de eventos esportivos ................... 146
GRÁFICO 21
Subcategoria
–
Vantagens
da
realização
de
135
eventos 150
esportivos
GRÁFICO 22
Subcategoria – Busca de parcerias ..........................................
157
GRÁFICO 23
Subcategoria – Utilização das modalidades esportivas ...........
162
13
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1
Quantidade de modalidades esportivas competitivas
oferecidas............................................................................
62
FIGURA 2
Número total de associados e associados pagantes .........
96
FIGURA 3
Qual o valor das mensalidades? ........................................
97
FIGURA 4
Quantidade
de
atividades
de
iniciação
esportiva 138
oferecidas por clube ...........................................................
FIGURA 5
Número de professores de iniciação esportiva (masculino 139
e feminino)...........................................................................
FIGURA 6
Tipo de regime de trabalho dos professores de iniciação 140
esportiva..............................................................................
FIGURA 7
Número de alunos por modalidades de iniciação esportiva
141
FIGURA 8
Número de piscinas ............................................................
152
FIGURA 9
Número de quadras poliesportivas .....................................
154
FIGURA 10
Número de quadras de tênis ..............................................
154
FIGURA 11
Número de campos de futebol e futebol society ................. 155
FIGURA 12
Possui estrutura de ginástica artística? ..............................
FIGURA 13
Quantidade de modalidades esportivas competitivas 163
oferecidas............................................................................
156
14
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1
Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa...
47
QUADRO 2
Categorias de análise .................................................................
50
QUADRO 3
Categorias e subcategorias: frequências de frases ou textos.....
64
15
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A
Questionário............................................................................
182
ANEXO B
Entrevista semi-estruturada....................................................
184
ANEXO C
Termo de Consentimento Livre e Esclarecido .......................
185
16
CAPÍTULO I – PROBLEMA
1.1
INTRODUÇÃO
Durante vários anos atuando como atleta de natação e disputando as
principais competições do país, tivemos a oportunidade de conhecer diversas
cidades brasileiras, participar e obter boas colocações nas principais competições do
calendário mineiro1, paranaense2 e da Confederação Brasileira de Desportos
Aquáticos (CBDA), bem como conviver com os melhores atletas do Brasil, entre eles
Djan Madruga, Rômulo Arantes, Ricardo Prado, Jorge Fernandes, Marcos Mattioli,
Patrícia Amorim, Rogério Romero, entre tantos outros.
Anos depois, em situação diferente, na função de treinador, participando na
elaboração de planejamentos e ajudando vários nadadores nas diversas categorias
a superarem suas marcas, por várias vezes presenciamos atletas realizando
treinamentos intensos, em busca de objetivos por boas colocações nas principais
competições do país. Entretanto, por razões adversas, muitas vezes esses atletas
não podiam viajar para competir em função da falta de recursos financeiros,
sentindo-se frustrados devido a problemas administrativos, já que as diretorias das
modalidades sempre alegavam falta de verba suficiente para que eles e seus
treinadores pudessem viajar, desperdiçando o propósito de anos de trabalho.
Naquela época, havia inquietações e constatações sobre o assunto, porém
sempre de forma empírica, já que não eram conhecidas as verdadeiras causas
dessas decisões. Não se tinha um devido embasamento teórico-administrativo para
entender esta situação com mais profundidade e nem mesmo discutia-se a
qualidade de gestão exercida pelos dirigentes, que sempre eram um “pai de atleta”
ou alguém influente no clube que respondia pelos cargos diretivos, dados que vão
ao encontro dos estudos realizados por Da Silva (1990) e Capinussú (1992).
Na última atividade profissional exercida, atuando como coordenador de
esportes de uma instituição de ensino superior percebemos como o desempenho de
um gestor necessita um embasamento teórico aprofundado com qualidade para que
as modalidades competitivas venham a ter bons desempenhos em suas jornadas
1
2
Nadando pelo Clube Bom Pastor – JF e Minas Tênis Clube – BH
Nadando pelo Clube Curitibano, Curitiba – PR
17
esportivas desde a iniciação, fato este que se comprova quase todos os dias quando
encontramos, nos noticiários esportivos, exemplos de gestores das diversas
instituições esportivas brasileiras que não conseguem manter seus clubes com um
orçamento adequado para que suas equipes competitivas possam disputar eventos
importantes, com uma estrutura adequada e representativa.
Por outro lado, a evolução do Brasil no quadro de medalhas desde 19803, a
partir dos Jogos Olímpicos de Moscou, nos mostra que o esporte brasileiro de alto
rendimento4 vem crescendo em termos qualitativos e quantitativos. Estes dados são
comprovados
pelo
aumento
do
número
de
participantes
masculinos
e,
principalmente, femininos nos jogos olímpicos5 (COB, 2008). Podemos observar um
avanço qualitativo a cada ciclo olímpico6 em relação ao número de medalhas, ainda
que em pequena proporção às colocações conquistadas (COB, 2008), bem como no
aspecto quantitativo, em função do número crescente de praticantes de atividades
físicas, sejam elas de lazer ou de competição (DACOSTA, 2005; ALVES, 2005).
Ainda com relação a esse período pós 1980, Freitas (2002) aponta essa data
como o início de grande crescimento da indústria do esporte, destacando que
provavelmente seja a única no mundo “que nunca teve uma diminuição, sob o ponto
de vista de percentual de crescimento” (p.87-88), e continua crescendo em todo o
mundo, “apesar de todas as crises, todos os anos” (p.88).
Grande parte desse avanço brasileiro se deve à evolução do esporte
praticado nos clubes, que constituem o alicerce esportivo nacional (DACOSTA,
2005; KASZNAR; GRAÇA FILHO, 2006). Boscolo, Garcia e Rondini (2005) vão
além, destacando o recente reconhecimento da importância do setor clubístico no
âmbito da sociedade e economia do país em função da sua potencialidade na
captação de recursos e seu caráter estratégico. Os referidos autores, no estudo
3
Esta data foi escolhida por ser muito próxima ao período datado de 1983/84 em relação à última
conquista esportiva da cidade de Juiz de Fora, o que aproxima todo o contexto da realidade esportiva
brasileira da época.
4
Além de todas as definições já estabelecidas sobre esporte de alto rendimento, no caso específico
em Juiz de Fora, entende-se por esporte de alto rendimento todo o processo que vai desde a
iniciação esportiva até se atingir o nível dos resultados olímpicos.
5
Participação feminina brasileira desde 1980: Moscou 1980 (15 mulheres); Los Angeles 1894 (22
mulheres); Seul 1988 (35 mulheres); Barcelona 1992 (51 mulheres); Atlanta 1996 (66 mulheres);
Sidney 2000 (94 mulheres); Atenas 2004 (122 mulheres) e Pequim 2008 (133 mulheres) (COB, 2008).
6
Participação da delegação brasileira e número de medalhas desde 1980: Moscou 1980 (109 atletas
e quatro medalhas); Los Angeles 18984 (151 atletas e oito medalhas); Seul 1988 (170 atletas e seis
medalhas); Barcelona 1992 (197 atletas e três medalhas); Atlanta 1996 (225 atletas e quinze
medalhas); Sidney 2000 (205 atletas e doze medalhas); Atenas 2004 (247 atletas e dez medalhas) e
Pequim 2008 (277 atletas e quinze medalhas) (COB, 2008).
18
sobre a Confederação Brasileira de Clubes (CBC), destacam o ano de 2002 por ter
sido realizado o primeiro Congresso Brasileiro de Clubes, responsável por promover
o desenvolvimento e fortalecendo o esporte de base no Brasil.
A esse respeito, Alves (2005) afirma que o Brasil é um dos países com maior
número dessas instituições no mundo, o que por si só nos mostra a importância
deste segmento no desenvolvimento do esporte brasileiro. Boscolo, Garcia e Rondini
(2005) apontam uma estimativa da CBC de que um terço da população brasileira
esteja vinculada a clubes, reforçando o conceito desta instituição de que os clubes
são fundamentais no aumento da geração de empregos. Porém, se na quantidade o
país se destaca, na qualidade não se pode afirmar o mesmo, já que a grande
maioria dessas instituições se encontram numa situação precária em função das
dívidas contraídas ao longo dos anos (DACOSTA, 2005).
Bastos (2006) ressalta a importância dos clubes como ponto de referência
para a prática do esporte no país já nas décadas de 50 e 60, e que naquela época já
havia cobranças de mais publicações acadêmicas e por uma maior organização
estrutural. A referida autora reforça, ainda, que, apesar das instituições clubísticas
serem a base do esporte nacional, poucos estudos são encontrados na literatura
sobre a estrutura, as atividades desenvolvidas e os tipos de gestão encontrados.
Isso sugere que pouco sabemos sobre os tipos de valores agregados a estas
organizações esportivas. Ainda sobre esse tema, Freitas (2002) aborda o valor
mercadológico do clube questionando quanto custa a marca7 de um clube. O autor
destaca que o mais importante seria a identificação desse valor e que isso não
poderia ser realizado de forma empírica, e sim de maneira concreta. Destaca,
também, que isso tem um grande peso na hora da negociação junto aos
patrocinadores na busca de parcerias para se desenvolver o esporte de alto
rendimento. Freitas afirma, ainda, que uma gestão organizada possibilita um
aumento no número de sócios pela oferta de atividades exercidas, aumento do
número de serviços bem como a possibilidade da conquista de parcerias,
propiciando o desenvolvimento do negócio esporte, e que, de sua parte, esses
patrocinadores vão querer entender todas as formas de retorno. Assim sendo,
conhecendo todos os fatores e números da região onde as modalidades são
7
Melo Neto (2006, p.34) cita diversos autores definindo marcas. Escolhemos um trecho no qual o
autor aborda que “a marca constrói elo de relacionamentos com clientes, canais de venda,
distribuidores, revendedores, fornacedores, prestadores de serviço e demais parceiros.”
19
desenvolvidas, têm a garantia desses novos investimentos, como a busca pela
fidelização da marca, socialização, aumento do número de torcedores, etc. Para
Melo Neto (2006), fatores como os acima citados significam que as instituições
esportivas desconhecem o potencial do mercado onde estão inseridas e,
consequentemente, o valor de suas marcas, cujos valores agregados são saúde,
energia, vigor, garra, determinação, entre outros.
Para Melo Neto (2000, p.92), “A qualidade do esporte como produto é
fundamental para o êxito do marketing esportivo”. Se a estrutura esportiva não for de
qualidade, não atrai o público em função de calendários desorganizados, equipes e
atletas de baixa qualidade, instalações precárias, entre outros. Como consequência
disso, acaba afastando a mídia, público e empresas parceiras em potencial. O autor
ainda destaca que o esporte como produto vende e ajuda a vender. Melo Neto
afirma que o esporte deixou de ser negócio para se transformar em “cadeia de
negócios” (2006, p. 14), passando a ser considerado como um alavancador de
outros negócios do segmento esportivo, citando o exemplo do contexto esportivo e a
indústria do entretenimento.
Assim sendo, para os clubes, organizar suas metas com a implantação de
equipes competitivas organizadas possibilita promover a entrada dos recursos de
investimentos aplicados pelas empresas, que se utilizam dessas atividades para se
promoverem. Melo Neto (2000) afirma que a “tríade” - “esporte como produto,
investimento das empresas e apoio da mídia” (p. 92) só se realizará se houver uma
atividade como bom produto de venda. O autor lembra que para o leigo parece fácil,
mas para os gestores isso é bem mais complexo.
Chamamos a atenção para a redução do número de matérias esportivas (em
nosso caso específico, a mídia impressa) em Juiz de Fora (NERY; CAPINUSSÚ,
2009), e com o passar dos anos percebemos que a prática esportiva não mais
apresentava equipes de competição8 que representassem a cidade em eventos
importantes, tanto em nível nacional como internacional. Neste estudo, foi realizado
um levantamento jornalístico com base estatística9 a partir de 198010 até 2008, de
8
O esporte nos clubes da cidade em sua grande maioria se limitam à prática da iniciação esportiva
através das escolinhas de cunho comercial (terceirizadas), visando ao lucro financeiro, o que por si só
nos mostra um modelo de exclusão do esporte, já que crianças e jovens carentes não têm
oportunidade de participar desse contexto.
9
Nosso levantamento sobre o esporte praticado ao longo dos anos em Juiz de Fora se resume a
analisar (a partir de 1980) o número de matérias esportivas na mídia impressa, mostrando mês a mês
o volume total de matérias e ano a ano (cada decada foi representada por um triênio consecutivo) o
20
todas as matérias publicadas sobre esporte considerado amador (com exceção do
futebol), no sentido de detectar se realmente a mídia impressa refletia o volume de
clubes e atletas em suas respectivas modalidades em ação de lá prá cá neste
período.
Tal constatação dos autores acima sobre a mídia impressa confirma essa
tendência sobre o esporte na cidade. Pozzi (1998, p. 98) afirma que “tanto o
aumento da cobertura de mídia como o desenvolvimento das próprias empresas de
comunicação tiveram um impacto decisivo no patrocínio esportivo...”. O autor cita
também o aumento do número de programas esportivos especializados na TV, bem
como o aumento de veículos de comunicação impressa como o jornal Lance, a
revista Placar, entre outros. Nota-se, desta forma, as oportunidades perdidas junto
aos potenciais patrocinadores, que vem acontecendo com as modalidades
esportivas da cidade a cada ano que se passa sem uma mínima reestruturação.
Na cidade, as condições atuais são adversas às do passado, havendo uma
evasão dos principais clubes por parte dos associados, provavelmente porque os
condomínios e academias apresentam melhores estruturas assim como profissionais
mais qualificados para oferecer às pessoas melhores condições da prática esportiva
e lazer (NERY; CAPINUSSÚ, 2008). DaCosta (2005) relaciona que a problemática
financeira dos clubes no Brasil se deve ao afastamento dos associados, em função
da falta de atrativos administrativos e a ausência de uma linha de pensamento e
conduta referente ao planejamento das atividades esportivas. Tal situação soma-se
à mesma linha de raciocínio, que sugere as questões negativas advindas da má
gestão administrativa (CAPINUSSÚ, 1992) na estrutura ultrapassada dos clubes
(FERNANDES, 2000) e também pela ausência de políticas públicas no governo
(ALVES, 2005).
Em seu artigo Clubes esportivos e recreativos, no Atlas do Esporte, DaCosta
(2005) nos mostra diagnósticos realizados sobre a gestão dos clubes no Brasil, que
há anos vêm enfrentando dificuldades administrativas pela baixa condição financeira
da grande maioria, em parte por não dar vida às instalações existentes, ociosas
volume de informações de todas as modalidades esportivas praticadas na cidade. Neste estudo
específico, não nos importamos com o tamanho da matéria (usualmente medida em centimetragem
quadrada). Assim, seja uma reportagem de página inteira como nota de rodapé, tudo foi contabilizado
da mesma forma, sendo detectados e selecionados pelos títulos das matérias.
10
Data já mencionada anteriormente como sendo um marco inicial de desenvolvimento da indústria
do esporte, e no caso específico do presente estudo, três anos antes da última conquista em nível
nacional de uma equipe adulta de um clube da cidade, acontecida em 1983/84.
21
grande parte do dia (o que vai ao encontro do estudo realizado na cidade de Juiz de
Fora por Nery e Capinussú (2008), que detectaram este fato em todos os clubes
pesquisados). Isto se reflete na diminuição da entrada de verbas advindas das
receitas de atividades esportivas e de lazer bem como da organização de eventos.
Outro fator citado por DaCosta (2005) é o fato de ter havido um grande número de
contratações de técnicos esportivos leigos, quase dez vezes superior a profissionais
especializados e qualificados, fato este que pode ter contribuído para a baixa
qualidade das equipes e atletas formados, desestimulando a continuidade deste
processo competitivo.
Apesar dessa situação, o Brasil possui bons modelos administrativos.
Capinussú (2005) cita o caso de gestão profissional do voleibol brasileiro que, há
anos, vem se consolidando como uma instituição planejada e estruturada
qualitativamente no que se refere à renovação de atletas, bem como as boas
classificações frequentemente obtidas no âmbito internacional. Hoje, os resultados
conquistados garantem a permanência das equipes entre as melhores do mundo
desde as categorias de base até a adulta, exatamente fruto de um trabalho com
planejamentos
sistematizados
e
a
longo
prazo,
obtendo
parcerias
com
patrocinadores que garantem financeiramente todo esse contexto (por exemplo os
contratos com o Banco do Brasil, Olympikus, etc.), possibilitando a realização de
todo um processo de formação esportiva e que, consequentemente, passa a se
transformar em um rentável negócio (KASNAR; GRAÇA FILHO, 2006).
Os motivos dessa qualificação na organização do voleibol brasileiro são os
mais variados, entre os quais se destacam a formação de profissionais
especializados em todas as áreas das ciências do esporte (CAPINUSSÚ, 1992;
2005), envolvidos em um processo multidisciplinar (CAPINUSSÚ, 2006; KASNAR;
GRAÇA FILHO, 2006), em uma estrutura elaborada e planejada, com metas
estabelecidas a curto, médio e longo prazo, voltadas para resultados com qualidade
de trabalhos contextuais (CAPINUSSÚ, 2005). Segundo o referido autor, apesar
deste êxito, este processo ainda não é seguido e adaptado pela maioria dos clubes
e federações esportivas.
Fardim
(2002)
confirma
o
sucesso
do
vôlei
brasileiro
como
um
empreendimento vitorioso. Destaca que apenas o Brasil conseguiu tantas vitórias em
uma única temporada. Mas referiu-se a esse sucesso também fora das quadras,
onde o voleibol se tornou “mania nacional” como segundo esporte na preferência do
22
povo brasileiro (atrás apenas do futebol), comprovado pelos altos índices de
audiência na TV, assim como o esporte preferido pelas mulheres com idade entre 12
e 30 anos. O autor aponta todo o trabalho realizado entre os anos 80 e 90 como a
alavanca desse sucesso plantado pela CBV. Afirma, também, que a referida
entidade faz questão de ser conhecida pela forma como trata, administra e gerencia
o voleibol como negócio.
Esta constatação de sucesso do voleibol brasileiro vai ao encontro do estudo
sobre a estrutura da gestão esportiva encontrada no São Paulo Futebol Clube,
realizado por Capinussú e Reis (2004), apresentando uma organização implantada
há alguns anos, que vem obtendo resultados marcantes e ocupando lugar de
destaque em nível internacional, chegando inclusive ao tricampeonato mundial de
futebol interclubes. Isso nos mostra que a divisão de funções para cada setor, o bom
gerenciamento e o desenvolvimento técnico das partes envolvidas na gestão e
preparação de atletas oferecem uma possibilidade maior de rendimento aos mesmos
(CAPINUSSÚ; REIS, 2004; CAPINUSSÚ, 2006).
Dias (2002) abordava a dúvida se era a Copa do Mundo ou a Olimpíada a
maior geradora de negócios do esporte. Ele afirmou que o futebol é a única
modalidade praticada no mundo todo e por ser um esporte só, leva vantagem em
relação às Olimpíadas. O autor fez a seguinte colocação: “Vocês imaginem no Brasil
a dificuldade que existe para ser uma potência olímpica, desenvolver outros tipos de
esporte sob o ponto de vista de negócios. Aqui a tradição é o futebol” (p. 63).
Entretando, nossa preocupação neste estudo se volta para os clubes que
atuam com essas modalidades olímpicas, que lutam com a falta de recursos
financeiros e têm dificuldades para manter as ditas modalidades com atividades
planejadas e estruturadas em termos organizacionais, e que, bem gerenciados, se
transformam em um grande potencial de empregabilidade direta e indireta.
Nosso estudo tem como foco o perfil de gestão e o desempenho dos
presidentes dos clubes esportivos da cidade de Juiz de Fora, tema recente e,
consequentemente, não muito explorado na literatura nacional. Nossa ideia vai ao
encontro dos presidentes que possuem o poder das tomadas de decisões nos
clubes, quem contrata os gestores esportivos, ou não. Azevêdo, Barros e Suaiden
(2004) falam da importância das tomadas de decisões nas questões que conduzem
os setores esportivos em termos competitivos, fator determinante para o sucesso de
uma instituição esportiva, o que mostra o grau de importância e responsabilidade
23
dos presidentes dos clubes.
O sucesso de um clube é definido por Azevêdo, Barros e Suaiden (2004)
como os salários dos funcionários em dia, bons resultados na esfera esportiva e o
esquema organizacional servindo de modelo para outras entidades. Para o autor,
isso evidencia os sintomas de boa administração, que, segundo ele, caracteriza uma
gestão profissional comprometida com os objetivos organizacionais, ou seja,
“performance técnica e caixa equilibrado” (p.37).
Em Juiz de Fora, uma das maiores cidades em termos populacionais do
estado de Minas Gerais11 (UFJF, 2009) situada na zona da mata mineira, sendo um
pólo de desenvolvimento em uma região que compreende 127 cidades próximas
(BARA FILHO et al., 2005), o número de clubes pode ser considerado expressivo
para uma cidade de porte médio, no total de 21 organizações esportivas e de lazer
associados ao Sindiclubes de Juiz de Fora (20 entidades são de Juiz de Fora, e uma
de Santos Dumont) e 200 clubes filiados de toda a região no entorno da cidade12.
Entretanto, o que se constata é que essas instituições clubísticas não têm
acompanhado este processo de crescimento do esporte competitivo em todas as
suas vertentes no Brasil, fato comprovado pelo baixo nível de prática das atividades
de iniciação e treinamento em suas instalações após recentes pesquisas (NERY;
CAPINUSSÚ, 2008; TRIBUNA DE MINAS, 200813).
Um levantamento realizado por Nery e Capinussú (2008), detectou diversos
clubes sem a devida utilização dos seus espaços em grande parte do tempo e sem
número suficiente de associados pagantes, sugerindo um comprometimento na
receita, inclusive para manter os compromissos financeiros em dia. Como
consequência disso, podemos lembrar Alves (2005 p. 858), em que, partindo-se da
premissa de que “todos têm direito ao esporte e isto é um dever do estado”,
percebemos que a ausência de crianças e jovens na prática de atividades físicas
pode gerar a possibilidade de diversos problemas na formação integral dos mesmos
para a sua vida adulta.
11
Juiz de Fora possui uma área geográfica onde a superfície total do município é de 1.429,875 Km².
Possui uma população de aproximadamente 456.796 habitantes. (ANUÁRIO ESTATÍSTICO DE JUIZ
DE FORA, 2009)
12
As principais diferenças entre clubes associados e filiados são definidas pelo Sindiclubes da
seguinte maneira: Todos os clubes são obrigados por lei a se tornarem filiados na referida instituição.
Os clubes associados pagam a mensalidade e possuem direito a votos nas decisões tomadas nas
reuniões mensais ordinárias ou extraordinárias do Sindiclubes.
13
Matéria esportiva realizada pela repórter do jornal Tribuna de Minas, Juliana Duarte, na data de
02/11/2008.
24
Mesmo com poucas opções, ainda assim surgem novos talentos esportivos a
todo o momento, mas que, em função da falta de oportunidades, são obrigados a
tomar uma decisão entre deixar a família e/ou a cidade, buscando seu espaço em
outros locais com uma estrutura mais qualificada em relação a este quadro que a
cidade apresenta, ou abortam seus sonhos e largam o esporte. Sendo ricos ou
pobres, os jovens atualmente quase não possuem mais opções no panorama
esportivo da cidade. O fato de Juiz de Fora não ter planejamentos de incremento
para políticas públicas específicas em relação à inclusão social através do esporte,
contribui para que tal anomalia aconteça, podendo até mesmo colaborar com o
aumento do índice de violência na cidade14, já que o consumo de drogas e bebidas
vem aumentando nessa faixa etária15.
A situação acima também foi verificada anteriormente com atletas da cidade,
ícones do esporte mundial, como os medalhistas olímpicos do voleibol Giovane
Gávio, André Nascimento e Márcia Fu, que desde cedo partiram para outras cidades
que lhes ofereciam condições melhores para atingirem seus objetivos. Ainda hoje
diversas matérias de jornal confirmam que novos e ainda desconhecidos atletas
seguem as mesmas trilhas dos nomes famosos.
Freitas (2002) destaca o poder de socialização do esporte e cita como
exemplo a integração do negro na sociedade americana após a crise de 1929,
período em que surge a indústria do esporte possibilitando sua real participação na
sociedade. O autor correlaciona esse período norte-americano à realidade atual
brasileira, destacando que isso serve para alertar aos nossos dirigentes da
consciência necessária de que o esporte praticado em nosso país possa, num
momento como esse, ser mais democrático e oferecer mais oportunidades a todos.
Será que os dirigentes esportivos dos clubes da cidade de Juiz de Fora estão
preparados para dar vida aos objetivos de atletas e treinadores durante um
14
Fato já constatado pelo Diário Mercantil no dia 05/06/1980, numa matéria com o titulo que sugere
este tema: Esporte, a nova arma contra a violência (p. 4).
15
Murad (2007) cita diversos exemplos de projetos bem sucedidos no Brasil e no mundo,
confirmando essa relação de causa e efeito entre a prática esportiva e a redução do índice de
violência infanto-juvenil. O autor revela que na Europa, cerca de 90% de crianças entre 11 e 14 anos
praticam atividade esportiva. Por essa e outras razões, para que a ociosidade permita às crianças e
jovens começarem a experimentar “novas emoções” como o álcool (uma droga legalizada) é uma
questão de tempo. Estudos apontam que uma das causas do aumento do consumo de drogas e a
formação de “gangues” nos segmentos infanto-juvenis (08 a 16 anos) estão relacionadas diretamente
à ociosidade, somados à facilidade de obtenção das drogas mais utilizadas, como a cocaína,
maconha e o ecstasy. (Murad, 2007).
25
planejamento administrativo de curto, médio e de longo prazo? Esta realidade da
gestão esportiva verificada atualmente na cidade ainda continua predominantemente
num sistema organizacional que dificulta a aproximação do esporte de rendimento
da cidade com os grandes centros esportivos no Brasil e no exterior.
Em relação às estruturas físicas, a cidade apresenta condições de sediar
eventos nas mais diversas modalidades, uma vez que possui instalações esportivas
(NERY; CAPINUSSÚ, 2008) capazes de alavancar o processo de desenvolvimento
esportivo tanto em nível de iniciação como competitiva (importante na construção de
ídolos como forma de despertar nas crianças e jovens o desejo pela prática da
atividade física). Aliás, isso foi uma tônica há alguns anos atrás, quando a cidade
realizou grandes eventos como o Troféu Brasil de natação em 1972, o campeonato
brasileiro de voleibol em 1984, o campeonato brasileiro de futebol de mesa em 1982,
entre outros tantos eventos em nível nacional. Na cidade de Juiz de Fora, os
espaços
destinados
às
atividades
físicas
têm
sido
subutilizados
(NERY;
CAPINUSSÚ, 2008), o que proporciona uma sensível redução de praticantes das
mais diversas atividades esportivas (ALVES, 2005). Este autor destaca a
necessidade da confecção de projetos por parte do setor público para que se possa
oferecer à população opções de eventos e orientações para as atividades.
Ainda com relação à realização de eventos esportivos, Kasznar e Graça Filho
(2006) mostram o potencial de empregabilidade direto e indireto oportunizados pela
CBV em função dos diversos eventos que acontecem em várias cidades brasileiras,
com os jogos das seleções “indoor” e de praia, bem como com as equipes das
principais competições do país. Os autores destacam os empregos formais, em que
se admite a carteira de trabalho assinada, e dessa forma autenticando a atividade
realizada pelo trabalhador e os informais, em que se estabelece uma forma de
trabalho temporário, geralmente durante os dias do evento. Assim, Kasznar e Graça
Filho (2006) entendem essas formas de trabalho em que:
Justifica-se a carteira assinada quando há uma demanda regular, longa e
sem perspectiva de que a produção acabe tanto pela perspectiva do
trabalhador quanto por parte do empregador-empresário. E não se justifica a
carteira quando o que se propõe é um trabalho ou serviço curtíssimo,
precário no tempo e moldado mesmo, frequentemente, para ajudar os mais
pobres deste país que tem a pior distribuição de renda e riqueza do mundo.
(p. 56)
26
Se as estruturas físicas da cidade se encontram num patamar privilegiado,
não podemos dizer o mesmo em relação aos recursos humanos em função da falta
de informações. Acreditamos ser necessário tentar entender o processo de atuação
na gestão dos dirigentes que, de forma voluntária16 (DA SILVA, 1990; CELMA, 2004;
NERY; CAPINUSSÚ, 2008), tentam manter as atividades em condições precárias e
desestruturadas. Ao longo dos anos, ocorreu uma diminuição do número de
atividades esportivas e de lazer na cidade, gerando um abandono generalizado dos
associados com o surgimento dos condomínios e academias capazes de oferecer
melhores condições nas atividades físicas e de lazer (NERY; CAPINUSSÚ, 2008),
fato este já comprovado por DaCosta (2005) em recente estudo.
Mesmo em função da ausência de uma política de desenvolvimento esportivo
num passado recente17, as equipes atuavam em condições precárias, mas
conseguiam, com muita dificuldade, uma estrutura financeira que permitia aos jovens
e adultos disputarem os eventos de grande porte em nível estadual e nacional,
representando a cidade e o estado, nas principais competições do país (BARA
FILHO et al., 2005) e, principalmente, sem custos para os atletas18. Existem
registros também da realização de diversos eventos em nível nacional e até
internacional na cidade, nas mais diversas modalidades.
Na área do treinamento esportivo é necessária a presença de profissionais
especializados e qualificados para o desenvolvimento dos planejamentos de ciclos
competitivos. Mas, o que poderíamos dizer em relação àqueles que estão à frente da
gestão esportiva nos clubes? Nossa preocupação foi buscar respostas de como e
por que o esporte na cidade de Juiz de Fora não mais alcançou uma
representatividade19 nas principais competições nacionais de categoria adulta nos
últimos trinta anos, a partir da história vitoriosa em diversas modalidades, que
16
Num estudo realizado por Nery e Capinussú (2008) foi detectado que todos os dirigentes
envolvidos na gestão dos clubes o fazem de forma voluntária, ou seja, possuem suas atividades
profissionais primárias, deixando para segundo plano suas atividades administrativas clubísticas.
17
Para fins de entendimento do estudo, estamos referindo como passado recente, o período após
1980, época em que havia diversas equipes da cidade em atuação competitiva, na efervescência das
atividades nas diversas modalidades esportivas dos diversos clubes da cidade e região competitivas
(BARA FILHO et al, 2005). Apenas para exemplificar, natação, futsal, voleibol, basquete, handebol,
futebol, judô, etc.
18
Depoimento dado pelo autor do presente estudo, que participou ativamente desse momento
atuando como nadador nesta época, viajando para diversos lugares do Brasil e que tinha todo o custo
da viagem financiado pela direção do clube pelo qual competia.
19
Neste contexto, entendemos representatividade em nível nacional as equipes de diversas
modalidades que disputam competições participando dos principais eventos e chegando até às semi
finais, podendo ou não chegar ao título máximo, mas disputando pelo menos a terceira colocação.
27
culminou na última conquista com o voleibol feminino do Sport Clube Juiz de Fora,
nos anos 1983/ 84, em que o clube formalizou uma parceria com a Coca-Cola, se
sagrou bicampeão mineiro e ficou na terceira colocação no campeonato brasileiro,
mobilizando milhares de pessoas para torcer pela equipe em cada jogo.
Mocsányi
e
Bastos
(2005)
enfatizam
que,
antigamente,
empresas
contratavam pessoas sem as devidas qualificações para os cargos disponíveis,
consequentemente com salários mais baixos, e que ainda hoje isso acontece nos
clubes e academias. Miranda e Bara Filho (2008), no livro Construindo um Atleta
Vencedor, questionam o fato dos profissionais de iniciação nas categorias de base
das diversas modalidades esportivas serem pouco valorizados em suas respectivas
áreas de atuação, sem a devida remuneração que os permitam agir com
tranquilidade na área profissional bem como na vida pessoal.
Porém, Miranda e Bara Filho (2008) questionam alguns preconceitos em
relação a esses profissionais da educação física e do esporte. Eles abordam, em
primeiro lugar, a falta de recursos, que leva à contratação de profissionais sem a
mínima experiência com salários abaixo das condições ideais para desenvolver um
planejamento profissional. Em segundo lugar, na crendice de que não é necessário
um bom investimento e uma intensa preparação de profissionais para atuar com
essa faixa etária e, por fim, o fato de ser valorizado somente o trabalho dos
treinadores das equipes principais da instituição esportiva, diminuindo a autoestima
dos professores das categorias de base. Esta afirmação é compartilhada por Bastos
(2003), ressaltando que, em função disso, o esporte de base se enfraquece,
desestimulando os profissionais que ali atuam, pois esses não são valorizados pelas
funções exercidas. Alves (2005) corrobora com os autores acima, afirmando que no
Brasil há um desequilíbrio de investimentos, no qual o esporte de alto rendimento
recebe quase todos os recursos de origem pública e de patrocínios de empresas
privadas destinados ao esporte brasileiro, provavelmente em função da organização
deste segmento e do apelo que esta atividade possui junto ao setor público.
Projetos competitivos devem ser elaborados com metas estabelecidas a
curto, médio e longo prazo (MIRANDA; BARA FILHO, 2008). Busca-se, desta forma,
o cumprimento de cada etapa esportiva com o máximo de êxito possível. Isto
possibilita que essa evolução técnica credencie os responsáveis das instituições a
buscarem, através de estruturas organizadas, empresas parceiras e patrocinadores
para garantirem financeiramente a estruturação completa das equipes e atletas.
28
Assim sendo, atinge-se um grau de motivação necessário o bastante para garantir a
busca e superação de novas marcas (FARDIM, 2002; DIAS, 2002; ROCHE, 2002;
MULLIN;
HARDY;
SUTTON,
2004;
REIN,
KOTLER;
SHIELDS,
2008)
e,
consequentemente, destacando-se na mídia em geral, construindo um processo
contínuo de formação de ídolos do esporte,
atraindo cada vez mais crianças e
jovens para o ambiente esportivo (FARDIM, 2002; DIAS, 2002; MIRANDA; BARA
FILHO, 2008).
As considerações apresentadas até aqui caracterizam um problema que
necessita ser investigado e descrito. Desta forma, a questão principal que norteia as
ações de pesquisa neste estudo é: qual é o perfil de gestão e que representações os
gestores possuem sobre esta atividade no desenvolvimento do esporte na cidade?
1.2
OBJETIVO GERAL
Identificar o perfil de gestão baseado no discurso dos dirigentes de clubes da
cidade de Juiz de Fora.
1.3
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Como objetivos específicos estudaremos três itens para refletir acerca dos
problemas da pesquisa acima apresentado, entre eles:

Detectar, a partir do contexto esportivo, como os gestores visualizam suas
atividades exercidas.

Identificar a formação dos dirigentes dos clubes esportivos da cidade de
Juiz de Fora.

Identificar as dificuldades no cotidiano do gestor esportivo.
29
1.4 JUSTIFICATIVA
Diante da problemática apresentada anteriormente, pretendemos abordar
aqui alguns aspectos relevantes que justificam a construção deste estudo como
forma de discutir a participação dos dirigentes de clubes esportivos da cidade de
Juiz de Fora e suas ações na gestão esportiva.
Primeiro, pretende-se que o presente estudo venha contribuir com a
comunidade acadêmica na formação de recursos humanos para a gestão esportiva.
Segundo, a contribuição deste estudo como subsídio para a formação de
novas políticas públicas com uma visão mais moderna no âmbito da gestão
esportiva.
Terceiro, a discussão da profissionalização da gestão do esporte no Brasil é
incentivada pelo presente trabalho, em um momento em que o país se encontra
cada vez mais preparado para sediar megaeventos esportivos. Identifica-se a
potencialidade dos benefícios para os atletas e à comunidade esportiva como um
todo, provocando questionamentos, estimulando a criação de projetos bem como
iniciativas
que
proporcionem
melhores
condições
para
sua
dedicação
exclusivamente ao esporte.
Quarto, identificar os motivos que possam impactar a profissionalização das
organizações esportivas, o que pode ser, ainda, de grande interesse para os
patrocinadores, levando-se em consideração que isto pode ser um dos itens
utilizados por eles para avaliar os futuros empreedimentos realizados.
Quinto, o entendimento e o esclarecimento de aspectos relevantes em termos
das carências e potencialidades do esporte clubístico na cidade de Juiz de Fora. A
indústria do esporte vem crescendo cada vez mais em todo o mundo, gerando
negócios
que
envolvem
grandes
volumes
financeiros,
importante
para
o
desenvolvimento social, político e econômico, na promoção de saúde, no
entretenimento, na geração de empregos e nos negócios para empresas.
Sexto, a contribuição relacionada com a utilização dos diversos espaços que
estão desocupados na cidade, que tem uma localização estratégica próxima a
grandes centros culturais, comerciais e esportivos do país. Tal situação facilita muito
a formação e o desenvolvimento de equipes de alto nível, principalmente pelas
possibilidades de intercâmbio com outras regiões e contratação de atletas (NERY;
CAPINUSSÚ, 2008)
30
CAPÍTULO II – REVISÃO DE LITERATURA
2.1 CONCEITO DE GESTÃO ESPORTIVA
A gestão esportiva teve seu surgimento no Brasil em decorrência da
organização do esporte brasileiro (BASTOS, 2006) na busca por melhores resultados
esportivos em nível internacional. A referida autora aponta a primeira obra literária de
que se tem notícia, em 1942, idealizada por Maria Lenk20, que destacava a
necessidade de um maior entendimento por parte dos profissionais que atuam no
setor, bem como enfatizava a responsabilidade desses atores sociais na organização
de competições e instalação de praças esportivas. Porém Mendonça (1909) já
tratava da gestão esportiva em sua obra intitulada “Historia do Sport Nautico no
Brazil”21.
Oliveira, Pereira e Almeida (2008) dividem a definição de gestão em
amadorista e profissional. Na gestão amadorista sobressai-se o interesse de um
pequeno grupo sobre a maioria, onde os dirigentes não são remunerados ou a
remuneração está aquém da competência profissional exigida, existindo uma ênfase
no fortalecimento interno do grupo e, portanto, não centrada em resultados. A
estrutura dos departamentos é exercida por funções tradicionais, voltadas para o
gerenciamento das atividades, existindo uma ênfase no estatuto do clube como
fonte de decisão no processo de gestão, no qual se tem um alto poderio de
influência dos "conselheiros" que representam a força de decisão. Além disso, existe
uma vigência de paradigma da entidade sem fins lucrativos e uma estreita
vinculação com todos do grupo que comanda as ações com uma administração
voltada para dentro. Pasito (2006) acrescenta que os clubes com gestão amadora
são baseados em valores de tradição e as atitudes e o comportamento de seus
dirigentes são influenciados por uma dimensão irracional em suas decisões.
Segundo Hernándes (2005), o pior inimigo de uma instituição esportiva é a própria
organização, em função de sua inércia. Combinada com a falta de uma estrutura
organizacional, a ausência de procedimentos administrativos e a falta de atitude, os
dirigentes não permitem o desenvolvimento de atividades afins, tendendo a destruir
20
O obra lançada pela profª. Maria Lenk chama-se “Organização de Educação Física e Desportos”.
Agradecemos ao prof. Dr. Lamartine Pereira DaCosta que nos disponibilizou informação histórica
tão preciosa para o nosso trabalho.
21
31
todo um movimento esportivo como se tem visto hoje em dia.
Para Oliveira, Pereira e Almeida (2008), na gestão profissional predominam a
visão estratégica e a busca pelos resultados. Existe uma prioridade na busca de
parceiros e investidores e os gestores são remunerados, aliás, geralmente são bem
remunerados, e da mesma forma também são bastante cobrados pelos resultados.
A estrutura corporativa é voltada para o gerenciamento das diversas atividades
institucionais com ênfase na elaboração e implantação de projetos para detecção
das necessidades como fonte de decisão no processo da gestão. Os gestores
possuem força nas tomadas de decisão com um paradigma pela busca de
resultados e uma estreita vinculação com o mercado e a administração voltada para
fora.
Nolasco et al. (2005) conceituam administração (denominação histórica) e
gestão (nome apropriado) como a organização, sistematização e direção racional de
instituições que atuam com atividades esportivas nos seus segmentos competitivos
ou de lazer. Os autores apontam diferenças na gestão entre os países e citam o
exemplo americano que pratica a gestão organizacional esportiva de maneira
multidisciplinar e submetida a uma liderança profissional.
Pires e Sarmento (2001) mostram alguns indicadores para o surgimento da
gestão esportiva: a crise do setor esportivo moderno em busca de novos caminhos
para o segmento; um emaranhado de teorias que complexificam esta área de
atuação, surgindo a necessidade do desenvolvimento da criatividade para resolver
essas questões; um número crescente de novas instituições surgindo, que
determinam a necessidade de uma maior organização para intervenção profissional;
os estudos acadêmicos que possibilitam a troca de informações qualificando a
gestão do conhecimento; o aumento da oferta de empregabilidade no setor, indo na
contra-mão em relação às outras áreas de atuação, em que as opções estão
bastante reduzidas e, por fim, a necessidade da formação de recursos humanos
para ocuparem os espaços que até então eram preenchidos por pessoas
desqualificadas neste segmento. Pires (2005, p.155) aborda o fato de que,
[...] aquilo que tem a ver com as questões básicas da gestão no que diz
respeito à utilização de recursos, de informação e de tempo, supostamente
que nada se modificou ao longo da história, na medida em que elas fazem
parte das atividades humanas.
32
Diante do exposto, aquilo que consideramos gestão esportiva não nasceu de
geração espontânea, já que é o resultado de um processo de evolução ao longo dos
últimos anos. Capinussú e Reis (2004) abordam que a presença da Gestão
Esportiva se faz fundamental não somente no campo administrativo do alto
rendimento, mas deve-se entender o processo do segmento esportivo como um
todo. Desta forma, prioriza-se que a aprendizagem deve ser estruturada e
sistematizada até a formação das equipes de base, direcionando e escalonando os
objetivos a serem atingidos e, consequentemente, os desempenhos, chegando ao
alto rendimento de forma mais concreta e eficaz, num processo desenvolvido em
longo prazo22.
Pires e Sarmento (2001) destacam o surgimento e evolução da gestão
esportiva nos Estados Unidos, através das ligas profissionais, e na Europa, advinda
do apoio financeiro e estrutural dado pelo governo. Os referidos autores destacam
que começam a existir as primeiras conclusões reflexivas, embora que, por vias
distintas, a gestão americana centra sua base no esporte universitário com suas
ligas, e da gestão de negócios, advindos do esporte; a europeia, mais preocupada
nos fatores de intervenção política da gestão pública e da consequente abrangência
das atividades esportivas através do esporte participativo. Nos Estados Unidos, na
organização das práticas esportivas de competição escolar. Na Europa, nas
atividades de lazer e competição organizadas pelos clubes sociais, promovidas e
apoiadas pelo próprio Estado.
Roche (2002) classificou as organizações esportivas na Espanha em quatro
grupos, a saber: organizações desportivas públicas, organizações privadas sem fins
lucrativos, empresas de serviços esportivos e as sociedades anônimas desportivas.
Destaca também os setores de atuação em: desenvolvimento de políticas públicas
do esporte, construção e administração de complexos esportivos, clubes esportivos,
associações de clubes, ligas e federações esportivas, prestação de serviços das
escolas esportivas, acampamentos, esportes de natureza, organização de eventos e
competições, consultorias e atividades de capacitação.
Azevêdo, Barros e Suaiden (2004) colocam aspectos importantes sobre a
profissionalização do atleta de futebol, mas questionam sobre as ações dos
22
Hernández (2005, p.277) define um planejamento em longo prazo como “toda estrutura que atua
durante um longo período que se requer para alcançar um objetivo muito importante, conforme o
planejamento estratégico”. Para ele, um prazo referente a este período é de cinco anos para mais.
33
dirigentes esportivos nos clubes, sempre na mídia em decorrência das suas
atuações que têm sido colocadas em dúvidas. Os autores destacam que a
administração esportiva carece de maior e contínua produção em publicações
científicas para preencher lacunas existentes sobre o assunto, tema relevante no
cenário esportivo nacional.
Bastos (2003) relembra um diagnóstico realizado por DaCosta em 1971,
quando o autor já descrevia o avanço da indústria do esporte com a evolução do
segmento de materiais esportivos, construções de instalações esportivas voltadas
para a prática de atividades físicas, sem porém se referir à questão da gestão e
administração esportiva. A autora nos aponta uma cobrança da sociedade (meio
acadêmico, mídia, etc.) em busca da profissionalização do esporte nos seus mais
variados segmentos, principalmente no setor administrativo, na realização de
trabalhos em busca da qualificação do esporte nacional com transparência. Destaca
também a evolução de algumas modalidades do esporte competitivo brasileiro, como
o voleibol, que vem mostrando competência em sua gestão, mas que isso não é
uma regra geral.
No contexto da gestão esportiva, a indústria do esporte e do entretenimento23
tem se caracterizado como uma das áreas mais dinâmicas e prósperas de grande
faturamento dos últimos anos (VILELA, 2002). Se considerarmos que os clubes
possuem espaços e locais apropriados para a realização de atividades de
entretenimento, a falta de atividades envolve uma perda significativa em termos de
receitas financeiras. Para o autor, os eventos e entretenimentos esportivos são uma
opção em lazer, sendo que o esporte consegue estimar um universo de bilhões de
dólares em vendas diretas e indiretas de seus produtos, envolvendo áreas de
atuação como turismo24 e hotelaria em função da realização de eventos e vendas de
materiais esportivos.
Bittencourt e DaCosta (2005) destacam a abertura de empregos diretos e
indiretos na realização de eventos esportivos, proporcionando às cidades sedes a
oportunidade de surgimento no cenário do turismo advindo das competições
esportivas. Na sociedade moderna em que vivemos, o fato é que esses modelos
estão cada vez mais buscando a profissionalização do entretenimento, que vai, no
23
Para VILELA (2002), entretenimento significa divertir, ocupar e encher as horas vagas com
atividades que proporcionem prazer.
24
O turismo tem se revelado recente como objeto de estudo para pesquisadores da área das ciências
do esporte (REIS, 2008)
34
futuro, relacionar o processo de desenvolvimento do esporte e, em consequência, a
gestão das suas práticas (PIRES; SARMENTO, 2001). Apesar da recessão
econômica vivida pelo país nos últimos vinte anos, todo este processo de expansão
ultrapassa fronteiras na participação e diversificação dos negócios, apenas para se
ter uma ideia do potencial financeiro deste mercado em expansão no Brasil (ALVES,
2005).
Não obstante, atualmente, diversas áreas ligadas direta ou indiretamente ao
esporte se beneficiam desta crescente evolução, atuando em setores como a
indústria de materiais esportivos, economia, administração, direito, gestão de
eventos e entretenimentos, instalações esportivas, turismo, entre outras (MULLIN;
HARDY; SUTTON, 2004; ROCHE, 2002; REIN; KOTLER; SHIELDS, 2008; FARDIM,
2002; DIAS, 2002), elevando, ano após ano, o Produto Interno Bruto (PIB) do setor
esportivo (BITTENCOURT, 2005). A referida autora nos mostra que o PIB do esporte
no Brasil25 chega a ser superior, em termos de crescimento, em relação ao PIB total
da nação brasileira. Kleber26 (2006) apresenta uma comparação de valores do PIB
em 2005, entre Brasil (R$ 37,1 bilhões) e Estados Unidos (R$ 558,4 bilhões, maior
PIB esportivo do mundo). Esses valores nos mostram uma longa distância a ser
percorrida, mas revelam também todo o potencial do esporte brasileiro, levando-se
em consideração a existência do elevado número de instalações esportivas e
recursos humanos para a realização de eventos, criação de mais atividades no
âmbito competitivo, bem como na iniciação esportiva, ampliando o volume de
empregabilidade direta e indireta e, consequentemente, o giro de dinheiro na região
investida.
2.2 O GESTOR ESPORTIVO
Paoli (2004) aborda o fato que uma profissionalização da gestão esportiva se
constitui uma das exigências do campo esportivo, seja qual for a natureza da
organização. Isso possibilitou a abertura de um novo nicho de mercado para
diversos segmentos profissionais qualificados.
25
O PIB no esporte brasileiro chegou a 1,7% em 1996, e deste ano até o ano 2000 teve um aumento
de 12,34%, bem superior ao valor de 2,5% do crescimento do PIB brasileiro no geral (BITENCOURT,
2005).
26
O autor cita que nos últimos dez anos, o PIB cresceu 10,8%, número bem superior aos 3,2% em
média do PIB brasileiro do mesmo período.
35
Roche (2002, p.61) nos passa a importância de um aspecto fundamental que
[...] não se pode saber até aonde vamos sem saber de onde viemos e,
sobretudo, onde e em que situação nos encontramos em cada momento e
quais são as tendências e comportamentos dos fatores externos e internos
que, direta ou indiretamente, nos afetam.
Desta forma, o autor acima citado mostra a responsabilidade do cargo de
gestor dentro das instituições esportivas. A mesmo opinião é compartilhada por
Celma (2004) que afirma que o perfíl do gestor deve apresentar capacidade e
qualidade de suas funções trabalhistas em todas as direções e âmbitos do segmento
e que seu futuro passa por sua polivalência entre os setores públicos e privados. O
referido autor ainda aponta para uma realidade onde o dirigente esportivo já não
pode ser apenas aquele voluntário entusiasta, pois necessita ir além melhorando
sua administração para controlar suas instalações, bem como a organização dos
eventos e competições. Concordamos com Celma (2004) quando ele se apoia na
questão de que não se pode dirigir organizações do século XXI com estruturas do
século XX e com capacidade administrativa do século XIX.
Alves (2005) aponta contrapontos no segmento esportivo, que alcançou um
elevado grau de importância para a promoção de saúde da comunidade, mas que
tem sido comandado por pessoas despreparadas para dar um equilíbrio nos
investimentos necessários em função da falta de visão administrativa. Segundo o
autor, esses personagens desconhecem os diversos fatores que podem acelerar
esses processos de desenvolvimento da cadeia produtiva e econômica do esporte.
O resultado desse emaranhado de atitudes negativas é o afastamento das parcerias
produtivas, como empresas patrocinadoras que deixaram de atuar junto às equipes
parceiras27. Deve-se levar em consideração também o potencial político (eleitoral) e
social, determinante para a elaboração de políticas públicas pelo Estado, grande
parceiro nesse processo (ALVES, 2005).
Da Silva (1990, p.44) relata que os dirigentes pioneiros nessa função de gerir
o esporte assim o fizeram como ensaio e erro, mas que de certa forma “estruturou e
fez crescer a função de dirigir o desporto” em função das experiências adquiridas ao
longo do tempo, criando conceitos e padrões de gerenciamento, hoje herdado pelos
atuais administradores do esporte. Porém, o referido autor afirma também que ainda
27
Como exemplos, poderíamos citar a saída da Pirelli no voleibol brasileiro, Supergasbrás no
voleibol, entre outras.
36
hoje os dirigentes se formam de maneira empírica, seja observando aqueles que já
atuam no mercado e os copiando, sem uma prévia análise da sua realidade, seja na
convivência do dia a dia. Entretanto, afirma também que existem aquelas pessoas
(na opinião do autor, considerados exceções) que buscam uma formação teórica
juntamente com experiências práticas para o aprimoramento da função diretiva.
Outra importante afirmação de Da Silva (1990) já naquela época e que ainda
encontramos nos dias de hoje, são aqueles dirigentes (presidentes, vice-presidentes,
diretores, etc) que, ao final de seus mandatos, levam consigo toda a experiência
adquirida durante o período que estiveram atuando nos seus respectivos cargos, ao
passo que seus substitutos começam a galgar os mesmos caminhos de seus
antecessores, de forma plenamente voluntária e amadora, começando sua “Via
Crucis” entre dividir o tempo entre seus negócios prioritários para seu sustento
pessoal e da aprendizagem informal e assistemática sobre administração esportiva,
gerando desta forma uma descontinuidade do processo iniciado anteriormente,
trazendo, assim, consequências negativas a todo o processo esportivo de alto
rendimento.
Uma questão interessante abordada por Da Silva (1990, p.50-51) é quando
ele se refere ao tipo ideal de relacionamento existente entre o gestor e a instituição
na qual ele atua. Para o autor, tão importante quanto as questões profissionais
existentes, é necessária também uma relação em que haja acima de tudo emoção
entre as partes envolvidas, preconizando que:
[...] o dirigente deverá ser um produto do próprio clube, egresso de suas
fileiras sociais e atléticas, através do que sua história pessoal, como membro
permanente do tecido associativo, o credencia para melhor compreender e
absorver todos os matizes do seu clube, sua tradição e seus propósitos, suas
dificuldades existenciais, paralelamente às glórias alcançadas. Uma biografia
pessoal escrita com as cores do clube que, frequentemente, é a continuação
do nome da família que se iniciou nas hostes do corpo social nas décadas
anteriores. O amor e a paixão nutridos nas características e peculiaridades
de seu clube quase sempre resultando na dedicação e amor, a que acima
nos referimos. É uma construção ao longo do tempo, fixada em raízes
irremovíveis. Em face disto, o verdadeiro dirigente esportivo, em nível de
diretoria administrativa, jamais deverá ser um simples profissional contratado
no mercado de trabalho, não devendo também ser aceito o “desportista” que
pula de clube no afã de alcançar sua afirmação pessoal, egoística em sí
mesma, oportunista em seu caráter de ambição individual, como um
aventureiro sem alicerce sócio-clubístico que anseia por realizar-se e não por
realizar (DA SILVA, 1990, p 50-51).
Apesar disso tudo, Da Silva enfatiza também que o dirigente deve resguardar
37
sua condição de apaixonado por um clube, devendo aprender a controlar suas
emoções, atuando na forma arbitral em todas as ocasiões que se fizerem
necessárias, ainda que de forma voluntária. Em se tratando de dirigentes
voluntários, em Portugal, Oliveira, Carvalho e Bilhim (2004) encontraram num estudo
que para cada clube havia uma média de onze voluntários atuando nas diretorias, o
que, se levarmos em consideração os mais de dez mil clubes existentes28, teríamos
cerca de 110.000 pessoas atuando nestes cargos. Para calcular o valor implícito
contido nesta situação, o autor estimou uma média de três horas de dedicação29
diárias para cada um desses dirigentes, o que daria um valor de trabalho não
remunerado em mais de cem milhões de euros por ano. Ainda em Portugal, Batista e
Andrade (2004) abordam a questão sobre os dirigentes que permanecem em seus
cargos durante anos, impedindo o surgimento de novos profissionais na área
administrativa, melhores preparados do ponto de vista técnico para ocupar estes
cargos diretivos.
Mullin e colaboradores (2004) enfatizam que as estratégias utilizadas para a
gestão esportiva devem começar com um bom entendimento por parte do gestor do
ambiente e a posição dele inserida neste e, assim, saber onde se está e aonde se
pretende chegar. Isso exige um conhecimento dos componentes do grupo de
trabalho e de seus comportamentos diante de todo o processo administrativo que se
faz necessário.
Fardim (2002) destaca a importância da visão do líder no sentido de mostrar
com clareza como gostaria de ver reconhecido sua gestão e, a partir daí, elaborar a
construção e missão da organização, razão de toda a nossa discussão. Afirma,
também, que “cada área tem que ter seu orçamento, suas metas, sua missão, seu
plano estratégico, negociado com a alta administração, com esses resultados sendo
acompanhados e cobrados” (p. 71), nesse caso, podemos detectar a importância
das tomadas de decisão sendo feitas já em cima do planejamento de ações
elaboradas previamente.
Para Capinussú (2005), a função do administrador esportivo não tem sido
exercida de forma competente e produtiva, já que na maioria dos casos esses
“gestores” não são especialistas do esporte, mas sim profissionais de outras áreas
28
Oliveira e colaboradores citaram o estudo de Santos (2001), que encontrou em sua dissertação de
mestrado 10.377 clubes em Portugal.
29
O autor se baseou esse calculo de média diária de três horas em função dos resultados das
pesquisas realizadas por Antunes (1996) e Matos (2001).
38
de atuação, que priorizam as funções do trabalho que os sustentam, deixando em
segundo plano a sua atuação esportiva, o que vai ao encontro de Bastos (2003),
Mocsányi e Bastos (2005) e Alves (2005), que abordam sobre a desqualificação
desses personagens do setor administrativo esportivo em função do despreparo
técnico. Da Silva (1990) atenta também para aqueles que se aproveitam da posição
de comando ocupada para viabilizar oportunidades de projeção pessoal e política,
para aquelas pessoas que são escolhidas para gerirem o clube em função do seu
status social ou financeiro, em vez de sua qualificação esportiva pelas vias de
liderança, capacidade administrativa e de trabalho, e, acima de tudo, pela dedicação
ao clube.
Fernandes (2000) afirma que “o maior problema da gestão está centrada no
gestor”, já que na maioria dos casos os dirigentes se deixam levar pela emoção
clubística, vaidades pessoais, a má utilização dos recursos financeiros e até mesmo
corrupção. Para o autor, dirigentes sem a menor qualificação e habilitação para o
planejamento, direção, organização, execução e controle das atividades exercidas,
sem capacidade de administrar relações interpessoais, sem capacidade mínima de
obter as informações de gerenciamento operacional do clube bem como de
mobilização das pessoas para realizações de tarefas de maneira empresarial,
determinam de forma apaixonada os destinos dos clubes. Para Pires (2005) quando
se trata de estimar perspectivas sobre as terefas a serem realizadas por um gestor,
se faz necessário, antes de mais nada, conhecer e ter compreendimento do
ambiente em que a organização está envolvida.
Fernandes (2000) ainda ressalta que existem três modelos de perfil
administrativo por parte dos dirigentes, ao longo do tempo: o dirigente militante que
atua por paixão ao clube ou ao futebol; surgindo em seguida o dirigente que via a
possibilidade de alcançar suas aspirações pessoais e políticas e também a
constatação de que o futebol passou a movimentar grandes quantias financeiras, a
partir do que o mesmo passou a se servir dessa situação para proveito próprio.
Aliás, ainda sobre essa questão, Mocsányi e Bastos (2005) atentam que a
teoria do capital financeiro já não pode ser mais aceita, uma vez que diversas
empresas com elevado nível monetário sumiram do mercado, o que valoriza ainda
mais os recursos humanos que precisam ser mais utilizados e motivados, tornando
ainda mais vitais para as organizações administrativas as pessoas envolvidas
nessas corporações, principalmente, em nosso caso, as esportivas.
39
Bastos (2003) nos mostra que esta área de conhecimento reúne corpo
literário referente à teoria e à prática, profissionais voltados para a formação de
profissionais, gestores que atuam diretamente na prática nos diversos segmentos
esportivos, organizações que se dedicam ao avanço esportivo, o que resulta na
conquista de credibilidade perante a sociedade. Para a autora, a gestão esportiva
engloba tudo isso, pois tem um caráter multidisciplinar, atuando em diversos
segmentos no esporte e vem se situando num contexto histórico através das
mudanças divulgadas a partir dos anos sessenta do século passado.
Bastos (2003) revela, ainda, que a partir desse momento até os dias atuais,
diversas ações voltadas para o campo de formação profissional têm sido
desenvolvidas. Aponta uma constante evolução da oferta de capacitação profissional
em diversos países e que a especificidade das características assumidas pelo
esporte é de acordo com o setor social em que está inserido. Entretanto, afirma que
ainda é insuficiente para a almejada mudança visando dar maior credibilidade à área
no Brasil. Afinal, segundo a autora, pouco se estuda e conhece sobre o perfil do
administrador esportivo (o que confirma a relevância do presente estudo), sobre a
sua formação e seus campos de atuação. Essa afirmação vai ao encontro de
Azevêdo, Barros e Suaiden (2004), que consideram um fator preponderante o
estudo do perfil dos dirigentes, ponto fundamental para se conhecer o preparo
desses profissionais, que mal trabalhadas, podem colocar em risco instituições
esportivas que estão no esporte há anos e vêm sofrendo com inúmeras crises
administrativas.
Sarmento (2006) levantou o perfil do gestor esportivo em Portugal, a partir do
problema de que o cargo em questão tem sido ocupado por dirigentes “benévolos30”,
confirmando Capinussú (1992) o mesmo que Sarmento em seus estudos no Brasil
sobre quem atua na gestão de instituições esportivas. Sarmento questiona uma
dúvida difícil de superar: “são os dirigentes desportivos gestores desportivos?”
Percebemos assim que, apesar de estarem em um contexto mais avançado, os
problemas referentes à administração esportiva em outros países em parte se
aproximam dos mesmos problemas brasileiros, com a necessidade de uma
formação mais qualificada para atuar à frente das várias funções nas ciências do
esporte. Países como Itália, Portugal, Espanha, Alemanha, França e Estados Unidos
30
Benévolo: pessoa animada de disposições favoráveis, benevolente, benigno, bondoso (ROOGAN;
HOUAISS, 1998)
40
são alguns dos exemplos de gestão esportiva que vêm evoluindo ao longo dos
últimos anos (CAPINUSSÚ, 1992; 2005; POZZI, 1998). Paoli (2004, p.104) fala do
desempenho do gestor como a “capacidade e competência com que o administrador
determina, executa e alcança os objetivos estabelecidos com eficiência e eficácia”.
Capinussú (1992; 2005), Bastos (2003) e Alves (2005) revelam que, enquanto
não se objetivar uma maior qualificação dos recursos humanos, todo esse processo
de desenvolvimento fica comprometido, porque hoje o número de gestores
esportivos públicos e privados especializados é bastante reduzido, pois a
preocupação com a profissionalização dessa área de atuação no Brasil é recente e
avança de forma lenta, pondo em risco um gasto financeiro excessivo em virtude da
falta de planejamentos para utilização de todo o dinheiro que se investe nos
projetos.
.
A busca por essa crescente evolução do setor esportivo só é possível em
função da participação de profissionais qualificados nas mais diversas áreas de
atuação (CAPINUSSÚ; REIS, 2004; CAPINUSSÚ, 2006), cada qual responsável
pela sua especialidade, seja na parte técnica como treinadores, fisiologistas,
médicos, fisioterapeutas, psicólogos, etc.; bem como na administrativa, como direito,
economia,
marketing
esportivo,
entre
outras
(CAPINUSSÚ,
1992;
2005;
CAPINUSSÚ; REIS, 2004).
2.3 GESTÃO ESPORTIVA NA CIDADE DE JUIZ DE FORA
BARA FILHO et al. (2005) sugerem que o movimento esportivo na cidade
surgiu há mais de um século e funciona como um pólo de desenvolvimento esportivo
na região. No presente momento, Juiz de Fora está em pleno desenvolvimento
sócioeconômico. Um exemplo disso é o aumento de arrecadação mensal de ICMS,
crescendo de R$ 190.902.760,06, em 1999, para R$ 527.517.399,20 em 2008
(UFJF, 2009), com destaque para o setor industrial e comércio varejista (UFJF,
2007). Possui, também, um elevado índice de desenvolvimento humano – IDH:
0.82831 alcançado em 2000 (BARA FILHO et al, 2005).
31
Segundo o site www.dhnet.org.br/dados/idh/idh_como funciona.pdf , o índice de Desenvolvimento
Humano (IDH) foi criado pelos economistas Mahbub ul Haq, do Paquistão, e Amartya Sen, indiano
ganhador do Prêmio Nobel de Economia de 1998, em 1990. Para os autores, o IDH “é um indicador
que oferece um contraponto ao Produto Interno Bruto per capita, que presume haver um elo entre o
crescimento econômico nacional e a expansão das opções humanas de um indivíduo”.
41
No que tange ao desenvolvimento do setor cultural, existem hoje cinco
emissoras de rádio FM e quatro rádios AM regulamentadas e instaladas na cidade,
três jornais locais com circulação diária, bem como cinco canais de TV – três abertas
e duas fechadas. A cidade possui várias entidades culturais e manifestações
artísticas32, 43 museus e pontos turísticos33, escolas de arte e galerias34, escolas de
música, bandas e corais35, orquestras36, escolas e grupos de dança37, teatros e
32
Academia de Letras de Juiz de Fora; Academia de Poetas e Prosadores de Minas Gerais;
Academia Juizforana de Letras; Associação Casa Viva; Associação Cultural Brasil e França;
Associação Cultural de Esperanto de Juiz de Fora; Associação Recreativa Brasil Alemanha;
Associação Cultural Luso-Brasileira; Associação Mineira de Arte e Educação; Associarte; Casa
D’Itália; Centro Cultural Bernardo Mascarenhas; Centro Cultural de Benfica; Sala dos Fundadores da
S. P. M. de Monte Castelo; Centro Cultural Filosófico Nova Acrópole de Juiz de Fora; Centro Cultural
Pró Música; Centro de Estudos Sociológicos; Centro de Estudos Murilo Mendes; Clube dos
Colecionadores; Conservatório Estadual de Música Haidée Franco-Americano; Fórum da Cultura;
Fundação Cultural Alfredo Ferreira Lage; Instituto Cultural São Tomás de Aquino; Instituto Paulo
Freire; Scala Escola de Música; Sociedade de Belas Artes Antônio Parreiras; Sociedade Filarmônica
de Juiz de Fora; União Brasileira de Trovadores;
33
Academia de Comércio; Aeroclube/Aeroporto; Associação Comercial de Juiz de Fora; Barragem de
Chapéu D’Uvas; Campus da Universidade Federal de Juiz de Fora; Capela do Colégio Santa
Catarina; Capela Nosso Senhor dos Passos; Capela Sagrada Família – CES; Catedral Metropolitana
de Juiz de Fora; Centro Cultural Bernardo Mascarenhas; Centro da Memória da Igreja Católica;
Centro de Estudos Murilo Mendes; Clube Hípico e Campestre; Instituto Granbery da Igreja Metodista;
Colégio Stela Matutina; Escola Normal; Estádio Municipal Radialista Mário Heleno; Fórum da Cultura;
Grupo Central; Horto Florestal; Igreja da Glória; Igreja de Caeté; Igreja de São Roque; Igreja de São
Sebastião; Marco do Centenário de Juiz de Fora – Artur Arcuri/Di Cavalcante; Mirante da BR 040;
Mirante de São Bernardo; Morro do Imperador; Museu da Usina Hidrelétrica; Museu da Farmácia;
Museu da Arqueoastronomia e Etnologia Americana – UFJF; Museu de Arte Moderna Murilo Mendes
– UFJF; Museu de História Natural da Academia – CES; Museu da Malacologia – UFJF; Museu do
Banco de Crédito Real; Museu do Folclore; Museu do Lixo; Museu do Núcleo Ferroviário; Museu do
Rádio; Museu Mariano Procópio; Núcleo Histórico Ferroviário; Painel “As Quatro Estações” de
Cândido Portinari; Palácio Barbosa Lima; Parque do Museu Mariano Procópio; Parque Halfeld;
Parque Municipal da Lajinha; Poço D’Antas; Prédio das Repartições Municipais – Funalfa; Theatro
Central; Teatro da Academia; Usina Hidrelétrica de Marmelos Zero.
34
Agência Manchester – CEF; Assir Artes; Casa D’Itália; Espaço Cultural Banco do Brasil; Espaço
Cultural CROE; Espaço Cultural dos Correios; Fórum da Cultura; Galeria de Arte Arlindo Daibert –
CCBM; Galeria de Arte Celina Bracher – CCBM; Galeria de Arte do Fórum da Cultura; Galeria de Arte
do SESC; Galeria de Arte do SESI; Galeria de Arte Heitor de Alencar – CCBM; Galeria de Arte
Renato de Almeida – Pró Música; Galeria de Artes Van Gogh; Galeria Portinari – Ritz Plaza Hotel;
Manufato; Manufato Cursos; Museu Ferroviário; Pró-Música Escola de Arte; Capes Casa Viva; Sala
Van Gogh Escola de Arte; Sociedade Cultural Ad Libtun e Scala; Sociedade de Belas Artes Antônio
Parreiras.
35
Angel (Coral da 1ª Igreja Presbiteriana); Associação Coral CESAMA; Banda Nossa Senhora
Aparecida; Banda Nossa Senhora de Lourdes; Batuque Afro-Brasileiro Nelson Silva; Centro Musical
Sustenidos & Bemóis; Chorus – AD LIBITUM; Conjunto Artístico de Donas de Casa; Conservatório
Estadual de Música; Coral Belgo de Juiz de Fora; Coral Cura D’Ars; Coral da 2ª Igreja Batista; Coral
da UFJF; Coral do SESC; Coral dos Alunos do Conservatório Estadual de Música; Coral dos
Pequenos Cantores da Oficina Musical; Coral Espírita de Juiz de Fora; Coral Mater Verbi dos
Meninos Cantores da Academia; Coral Melodia Celeste (1ª Igreja Batista); Coral Pró Música; Coral do
SESC; Coral SESIMINAS; Coral Vox Mundi; Coral Vozes para Cristo (3ª Igreja Batista); Coraliança
(6ª Igreja Batista); Cordas e Canto Centro Musical; Coro das Escolas Municipais; Coro Municipal;
Corp. Municipal Artistas Amadores da Sociedade Filarmônica de Juiz de Fora); Juiz de Fora em
Serenata; Fórum da Cultura; Grupo Declamar; Grupo Macurandamba; Lira Santa Rita de Cássia; Lira
São Geraldo; O Canto Novo (Coral da 1ª Igreja Presbiteriana); Pró-Música Escola de Artes; Quarteto
Celebração (1ª Igreja Batista); Scala Escola de Música; Sociedade Euterpe Monte Castelo; Sociedade
42
grupos de teatro38, bibliotecas, livrarias e literatura39, 17 cinemas, grupos de
capoeira40, 124 escolas municipais, 51 escolas estaduais, 3 escolas federais e 176
escolas particulares, empregando no total 4.652 profissionais da área de educação,
12 Instituições de ensino superior, uma delas da rede federal e 30 cursos
profissionalizantes nas mais diversas áreas (UFJF, 2009).
Juiz de Fora tem uma população de, aproximadamente, 500.000
habitantes, com predominância do sexo feminino (239.385 habitantes) em relação
ao masculino (217.411 habitantes) tanto na zona rural quanto urbana (UFJF, 2009).
Filarmônica de Juiz de Fora; Sociedade Musical Tenente Januário.
36
Centro Cultural Pró-Música: Orquestra Sinfônica Jovem, Orquestra de Câmara, Orquestra Escola,
Orquestra de Jazz, Quartetos de Cordas, Solistas de Câmara (Barroca), Conjunto Pró-Música
Colonial Brasileiro, Camerata Pró-Música; Conservatório Estadual de Música: Orquestra de Violinos,
Orquestra de Violões, Orquestra de Violas; Sociedade Filarmônica de Juiz de Fora: Orquestra
Filarmônica, Orquestra Maestro Euclides Brito, Orquestra Escola, Conjunto Seresta Musical, Conjunto
de Violões, Conjunto de Metais; Scala Escola de Música: Quarteto Jovem Scala, Orquestra dos
Alunos das Escolas Municipais; Fanfarra Maestro José Quirino.
37
Axé Criança; Academia Vivian Mockdeci; Ekilíbrio; Ballet Ana Pavlova; Batuque Afro-Brasileiro
Nelson Silva; Corpo Livre Escola de Ballet; Corpus Núcleo de Dança; Cos’é Espaço Cultural –
Daniela Guimarães; Escola de Dança de Salão Primeiros Passos; Escola Magia da Dança: Grupo
Tarantolato; Balé Misailidia, Grupo Magia da Dança; Espaço de Dança Expressão Corpo; Expressão
e Movimento; Grupo Macauã; Grupo Mudanças; Real Ballet.
38
Centro Cultural Bernardo Mascarenhas; Teatro da Academia; Teatro da Sociedade Filarmônica;
Teatro do Fórum da Cultura; Teatro do SESC; Teatro do SESI; Teatro Estação; Teatro Pró-Música;
Teatro Solar; Theatro Central; Cia. de Atores da Academia; Grupo de Teatro Caravana do Delírio;
Grupo de teatro Divulgação; Grupo de teatro Embaixo do Céu; Grupo de Teatro GATTU; Grupo de
Teatro Pró-Música; Grupo de Teatro PUTZ; Grupo de Teatro do SESI; GTA – Grupo de Teatro da
Academia; Médicos do Barulho; Navegar; Núcleo de Atores Mineiros – Di Carlo Araújo; TQ – Teatro
de Quintal.
39
Academia de Poetas e Prosadores de Minas Gerais; Associação Cultural Luso-Brasileira;
Bibliotecas da UFJF: Biblioteca Central, Biblioteca da Faculdade de Comunicação, Biblioteca da
Faculdade de Direito, Biblioteca da Faculdade de Educação Física e Desportos, Biblioteca da
Faculdade de Engenharia, Biblioteca da Faculdade do Serviço Social, Biblioteca da Faculdade de
Administração e Economia, Biblioteca da Faculdade de Educação, Biblioteca do CIS, Biblioteca do
Colégio Técnico Universitário, Biblioteca do Hospital Universitário, Biblioteca do Instituto de Ciências
Biológicas, Biblioteca do ICHL; Biblioteca do SESC; Biblioteca do SESI; Biblioteca Wanderlei Tomaz;
Biblioteca Municipal Murilo Mendes; Biblioteca Municipal Delfina Fonseca Lima; Espaço Cultural ArcoÍris; A Terceira Margem Livraria e Cafeteria; Banca do Brasil Livraria; Banca do Vasco; Bom Livro
Livraria; Livraria Leitura; Bom Senso Livraria e Editora; Casa da Bíblia; Casa das Letras; Casa
Divulgadora da Bíblia; Compendium Quadrinhos; Biblioteca Redentorista da Igreja da Glória;
Biblioteca Comunitária “Pedro Nava”, Biblioteca da Casa de Cultura e Cidadania; Biblioteca da
Faculdade do Sudeste Mineiro – FACSUM; Biblioteca da Faculdade Machado Sobrinho; Biblioteca da
Paróquia de Santa Rita; Biblioteca da Paróquia São Pio X; Biblioteca da Faculdade Estácio de Sá;
Biblioteca da Universidade Presidente Antônio Calos – UNIPAC; Biblioteca da Universidade Salgado
de Oliveira – UNIVERSO; Biblioteca de Obras Raras do Museu Mariano Procópio; Biblioteca do
Centro Comunitário do Bairro Araújo; Biblioteca do Centro de Estudos Murilo Mendes; Biblioteca do
CES – Centro de Estudos Superior de Juiz de Fora; Biblioteca do Colégio dos Jesuítas; Biblioteca do
Colégio Pio XII; Biblioteca do Instituto Granbery da Igreja Metodista; Biblioteca do Instituto Vianna
Júnior; Livraria Academia do Livro; Livraria Arco-Íris; Livraria Camões; Livraria Cristã Ebenezer;
Livraria Espírita Cristã; Livraria Evangélica Fonte e Vida; Livraria Evangélica Sion; Livraria Flamingo
Sebo; Livraria Kuarup; Livraria Leitura; Livraria Liberdade; Livraria Livro e Arte; Livraria Livros & Cia.;
Livraria Página; Livraria Pedro II; Livraria Verso & Prosa; Livraria Vinde; Paulos Livraria; Planet Music
40
Capoeira Bonfim; Capoeira Gerais; Capoeira Porto de Minas; Capoeira Senzala; Capoeira Zabelê;
Studio Segmento.
43
A cidade apresenta significativo potencial para o turismo de eventos esportivos
(NERY; CAPINUSSÚ, 2008), em função da sua localização geográfica estratégica e
privilegiada devido à sua proximidade com as três principais capitais financeiras do
país: Rio de Janeiro (184 km), São Paulo (506 km) e Belo Horizonte (272 km) (UFJF,
2009).
Além disso, Juiz de Fora apresenta ampla rede hoteleira preparada para
receber apreciável contingente de pessoas em instalações confortáveis. São 27
hotéis, com 1.530 quartos, 3.244 leitos; 14 motéis com 452 quartos e 904 leitos, e
quatro pousadas, com um total de 147 quartos e 508 leitos. Nas três categorias, são
2.129 quartos e 4.656 leitos (JUIZ DE FORA CONVENTION & VISITORS BUREAU
– JFCVB, 2008). Em relação ao setor alimentício, 215 restaurantes (LISTA
TELEFÔNICA GUIATEL, 2008) para atender à demanda nos eventos esportivos. Em
termos de instalações esportivas, existem diversos ginásios e piscinas em condições
de sediar eventos de grande porte em nível estadual e nacional, comportando
atividades de treinamentos com equipes competitivas e de iniciação esportiva, assim
como programas para a promoção de saúde da comunidade (NERY; CAPINUSSÚ,
2008).
Entretanto, na contramão do contexto mundial, esses espaços físicos
encontram-se em situação de abandono, pois a oferta do número de atividades
exercidas nos clubes é reduzida em relação ao seu potencial de utilização (NERY;
CAPINUSSÚ, 2008). Baseando-se nesta afirmação, pode-se perceber a existência
de um grande nicho de empregabilidade gerado a partir da possibilidade de ofertas
de empregos diretos e indiretos, mas que no momento se encontra em situação
adversa à contratação de profissionais para atuar na cidade e aumentar a geração
de renda da população (NERY; CAPINUSSÚ, 2008).
Um número relativamente razoável de escolas e instituições de ensino
superior nos mostra a condição da cidade com uma população etária dominante na
faixa de 10 a 19 anos (UFJF, 2009), que vive o momento da busca de uma
identidade pessoal e em fase de construção de opiniões e objetivos (MIRANDA;
BARA FILHO, 2008), evidenciando ainda algumas características da fase
adolescente, como instabilidade física e psicológica41 e que poderia ter mais opções
41
Estudos apontam que uma das causas do aumento do consumo de drogas e a formação de
“gangues” nos segmentos infanto-juvenis (08 a 16 anos) estão relacionadas diretamente à
ociosidade, somados à facilidade de obtenção das drogas mais utilizadas, como a cocaína, maconha
44
de atividade para a prática física e de lazer nos clubes esportivos. O fato de a cidade
não ter planejamentos de incremento para políticas públicas específicas, em relação
a um avanço na inclusão social através do esporte, contribui para esta ocorrência.
Murad (2007) revela que, na Europa, cerca de 90% de crianças, entre 11 e 14 anos
praticam atividade esportiva.
Desta forma, o meio esportivo vem sofrendo com a falta de uma estrutura
organizacional à altura da importância dos resultados já conquistados nas várias
modalidades disputadas em outras épocas (BARA FILHO et al, 2005). Durante muito
tempo, Juiz de Fora teve várias equipes e atletas que se destacavam em nível
nacional, participando dos eventos mais importantes do esporte brasileiro nas mais
diversas modalidades, bem como atuações nas seleções mineiras e brasileiras
(BARA FILHO et al, 2005).
Apenas para lembrar de alguns nomes, como já mencionado, mas vale à
pena repetir, poderíamos citar Giovane Gávio (bicampeão olímpico – Barcelona,
1992; Atenas, 2004), André Nascimento (campeão olímpico, Atenas, 2004), José
Eduardo Bara (convocado para a seleção brasileira em 1984), Márcia Fu (medalha
de bronze, Atlanta, 1996), todos no voleibol (BARA FILHO et al, 2005) atletas que já
brilhavam naquela época em suas equipes de origem, mas que tiveram de sair da
cidade em busca de melhores condições de treinamento em outros locais para
continuar a trilhar no patamar de níveis elevados de rendimento. A última vez que a
cidade se fez representada numa semifinal em nível nacional foi há vinte e cinco
anos, quando o Sport Clube Juiz de Fora tinha uma bem estruturada equipe de
voleibol feminino patrocinada pela Coca Cola, com várias jogadoras integrantes
desse grupo convocadas para a seleção brasileira, como Márcia Fu, Ana Claudia,
Flávia Figueiredo, Dôra, assim como o treinador Inaldo Manta, além da conquista do
bicampeonato mineiro adulto (1983/84) e da terceira colocação no campeonato
brasileiro adulto em 1984 (BARA FILHO et al, 2005).
e o ecstasy, e principalmente as drogas legais, com o álcool e o cigarro (MURAD, 2007)
O fato acima nos remete a considerar que proporções a ausência da prática de atividades
esportivas poderiam estar contribuindo para a realidade atual. Em função dessas características
etárias citadas por Miranda e Bara Filho (2008) bem como o quadro de abandono do esporte na
cidade, somos levados a questionar, mesmo que de forma suscinta e sem querer estabelecer uma
relação de causa e efeito direta, a possibilidade de surgirem conseqüências negativas citadas por
Murad (2007) advindas da ociosidade da juventude num futuro breve em Juiz de Fora.
45
CAPÍTULO III – METODOLOGIA
3.1 DELIMITAÇÃO DO MÉTODO
Este capítulo apresentará aos leitores a forma como o estudo foi desenvolvido
em sua trajetória metodológica para que o mesmo pudesse seguir seu caminho de
forma esclarecida aos leitores. Para Thomas, Nelson e Silverman (2007, p.67) “A
regra padrão determina que a descrição deve ser completa o bastante para que
outro pesquisador competente possa reproduzir o estudo”. De acordo com Santos
(2006, p.17) “pesquisar é o exercício intencional da pura atividade intelectual” e
dessa forma, nos permitiu a tomada de decisões bem como adotar critérios para
decidir a forma como ocorrerá a generalização dos resultados encontrados, logo, as
técnicas e estratégias utilizadas no método científico garantem a metodologia
científica. Mostraremos, em detalhes, o tipo de pesquisa utilizada, como foram
definidos os participantes, os instrumentos utilizados para a coleta de dados, o
método e suas limitações, a análise dos dados metodológicos, a proteção aos
sujeitos e, por fim, a análise destes, imprescindíveis no ciclo de investigação.
3.2 O CAMPO DE ESTUDO
Pesquisar o tipo de gestão exercida pelos dirigentes nos clubes esportivos da
cidade de Juiz de Fora sempre foi o foco inicial desta pesquisa. Tentar entender o
porquê de os clubes da cidade não mais conseguirem colocar suas modalidades
esportivas competitivas disputando boas colocações das categorias adultas nas
principais competições em nível nacional. Além disso, outras questões importantes
consideradas fundamentais e que estão distantes de uma nova realidade da região,
como o aumento de empregabilidade direta e indireta dentro da área das Ciências
do Esporte, já que a cidade possui diversas instituições de ensino superior que
acolhem diversos cursos que poderiam ser utilizados para o desenvolvimento social,
esportivo, cultural e econômico da região, o potencial para o turismo de eventos
esportivos pela sua localização geográfica.
Assim sendo, a escolha desse campo de estudo, além das oportunidades
estudadas para a comunidade esportiva, atende ao critério de relevância com o
46
surgimento de novos conhecimentos no setor bem como se adequar à atualidade
científica.
3.3 TIPO DE PESQUISA
No presente estudo, utilizamos a pesquisa aplicada de caráter quantiqualitativo (GOLDEMBERG, 2005) por meio de um estudo de caso único (YIN, 2006)
referente à gestão esportiva praticada nos clubes, tema recente no Brasil (BASTOS,
2005), da cidade de Juiz de Fora. A utilização da técnica do estudo de caso vai ao
encontro das afirmações de Yin (2005, p.32) pois o autor afirma ser
uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
Segundo Vergara (2007), podemos classificar as pesquisas quanto aos fins e
quanto aos meios. Quanto aos fins, este trabalho se apresenta como descritivo, já
que nos mostra as características de um público específico, no caso deste estudo,
os gestores e a gestão esportiva clubística, e exploratório, que nos mostra uma visão
generalizada de determinado tema, pouco pesquisado no meio acadêmico, o que vai
ao encontro de nosso estudo, uma vez que descreveremos o perfil de gestão
praticado pelos presidentes dos clubes esportivos de Juiz de Fora, mostrando o grau
de conhecimento que os mesmos têm sobre gestão esportiva. Quanto aos meios,
nossa pesquisa será bibliográfica, utilizando publicações das dissertações de
mestrado, teses de doutorado, artigos científicos, matérias publicadas nos principais
jornais da cidade, livros e sites de internet, e de campo, através de entrevistas com
os dirigentes dos respectivos clubes.
No estudo de caso, segundo Thomas; Nelson e Silverman (2007, p.252)
O pesquisador esforça-se por uma compreensão profunda de uma situação
ou fenômeno [...] para lidar com problemas críticos de prática e estender a
base do conhecimento dos vários aspectos acerca de educação, educação
física, ciências do exercício e ciências do esporte...
e é utilizado para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos
organizacionais (YIN, 2006), através de uma análise de cargo, que é um “tipo de
47
estudo que determina a natureza de um cargo em particular e os tipos de
treinamento, preparação, habilidades e atitudes necessários para o sucesso dele”.
(THOMAS; NELSON; SILVERMAN, 2007, p.253).
Yin (2006, p.23) afirma que existem três tipos de estratégias de estudos de
caso: “(1) no tipo de questão da pesquisa proposta, (2) na extensão de controle que
o pesquisador tem sobre eventos comportamentais atuais e (3) no grau de enfoque
em acontecimentos contemporâneos em oposição a acontecimentos históricos”.
Para o referido autor, existem estudos de caso exploratórios, descritivos e
explanatórios, ou até estudos de caso com essas três técnicas. No caso específico
de nossa pesquisa, teremos a aplicação do questionário como técnica descritiva
(base quantitativa) e a entrevista como técnica exploratória (base qualitativa).
QUADRO 1 – situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa.
Estratégia
Experimento
Levantamento
Análise de arquivo
História
Estudo de caso
Forma de questão Exige
controle
da pesquisa
sobre
eventos
contemporâneos
Como, por quê
Sim
Quem,
o
quê, Não
onde, quanto
Quem,
o
quê, Não
onde, quanto
Como, por quê
Não
Como, por quê
Não
Focaliza
acontecimentos
contemporâneos
Sim
Sim
Sim/Não
Não
Sim
Fonte: YIN, Robert K. – Estudo de Caso: Planejamentos e métodos, 2006, p. 24
Yin (2006) aponta o estudo de caso como a estratégia de pesquisa mais
utilizada, em que o pesquisador procura responder a perguntas de “como” e “por
que” certos fenômenos ocorrem, quando existem poucas possibilidades de controle
e onde esses eventos têm enfoques sobre os fenômenos contemporâneos. Acima
podemos ver uma ilustração do estudo de caso proposto pelo autor citado,
determinando as estratégias de pesquisa.
Foi desenvolvida nesta dissertação, uma pesquisa qualitativa que utilizou
também dados quantitativos, e que Segundo Goldenberg (2005, p.62),
“... Como nenhum pesquisador tem condições para produzir um
conhecimento completo da realidade, diferentes abordagens de pesquisas
podem projetar luz sobre questões. É o conjunto de diferentes pontos de
vista, e diferentes maneiras de coletar e analisar os dados (qualitativamente
e quantitativamente), que permite uma ideia mais ampla e inteligível da
complexidade de um problema”.
48
A referida autora afirma que a integração da pesquisa quantitativa e qualitativa
possibilita ao pesquisador cruzar informações permitindo uma conclusão com maior
confiabilidade. Para Goldemberg (2005, p.62), a maior parte dos pesquisadores
acreditam numa “interdependência entre os aspectos quantificáveis e a vivência da
realidade objetiva do cotidiano”. Goldemberg (2005, p.63) afirma que:
“Enquanto os métodos quantitativos pressupõem uma população de objetos
de estudo comparáveis, que fornecerá dados que podem ser generalizáveis,
os métodos qualitativos poderão observar, diretamente, como cada indivíduo,
grupo ou instituição experimenta, concretamente, a realidade pesquisada...”.
A autora citada afirma que os dois métodos (quantitativo e qualitativo) se
complemtentam no sentido de mostrar mais evidências sobre o objeto de estudo.
Para Thomas; Nelson e Silverman (2007), a análise dos dados num estudo de
caso único é trabalhosa em função de sua natureza e do volume de informações
acerca de um tema específico a ser estudado. Entretanto, os autores afirmam que a
entrevista semiestruturada é eficiente em relação à análise do cargo, pois nos
possibilitam descobrir informações de questões como os tipos de atribuições
desempenhadas para executar as tarefas, além das facilidades, dificuldades,
vantagens e desvantagens dos cargos.
A partir da escolha da análise do conteúdo para interpretação qualitativa,
procedeu-se na pesquisa, a busca do perfil dos presidentes que interessavam ao
estudo. O critério de escolhas, de caráter intencional do pesquisador, se deu entre
os clubes associados ao Sindiclubes - Juiz de Fora, onde foram contactados treze
de vinte e duas instituições. Desses, foram escolhidos cinco clubes em função da
tradição esportiva e dos resultados expressivos, obtidos nos últimos anos. Além
desses, foi escolhido um clube que, apesar de não pertencer ao quadro de
associados do Sindiclubes (é um clube filiado), é a instituição clubística mais
conhecida da cidade em termos nacionais.
Após a escolha dos sujeitos, foram realizados os contatos com os mesmos
para que pudessemos agendar os encontros para aplicação dos questionários (Gil,
(2007), define questionário como a técnica de investigação composta por questões
apresentadas por escrito às pessoas, objetivando o conhecimento de opiniões) e as
entrevistas semiestruturadas com os participantes selecionados, para um maior
aprofundamento das informações com as questões das quais queremos conhecer.
49
Rosa (2008; p.31) afirma que nas entrevistas semiestruturadas “As questões
seguem uma formulação flexível, e a sequência e as minúcias ficam por conta do
discurso dos sujeitos e da dinâmica que acontece naturalmente”.
As interpretações das comunicações advindas das entrevistas são cheias de
sentidos, objeto de estudo da análise do conteúdo, em que se percebem os
significados que se encontram explicitados ou não em cada fala encontrada.
3.4 ANÁLISE DOS DADOS METODOLÓGICOS
A importância desta fase está em saber manipular os dados, para que estes
possam ser analisados e interpretados com maior embasamento científico. Esta fase
depende do referencial abordado no estudo, para fornecer evidências de
confiabilidade reunindo dados e chegando a conclusões objetivas. No questionário,
foi aplicado um tratamento estatístico descritivo.
Até que se tivesse condições de definir a metodologia deste trabalho, diversos
caminhos foram trilhados, e optamos pela análise do conteúdo, que, segundo Bardin
(1977, p.42), é
Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por
procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis
inferidas) destas mensagens.
Entende-se por análise do conteúdo como uma possibilidade de reflexão e
descobrimento, por meio de palavras, aspecto individual e atual da linguagem, o
conteúdo, a forma e a distribuição desses, bem como um conjunto de técnicas de
análise das comunicações (BARDIN, 1977).
As comunicações são possíveis de diversas formas, com vários significados e
maneiras, cuja interpretação desses sentidos é alvo da análise do conteúdo, que
permitem diversos questionamentos, o que se percebe descrito nos diferentes
contextos. A partir do entendimento e experiência do pesquisador e da fonte de
análise, possibilita-se a construção da pesquisa conforme as características da
abordagem qualitativa, o qual se identifica que todos os fenômenos são
fundamentais.
50
Para Vergara (2007, p.17), na análise do conteúdo “os dados podem ser
coletados em relatórios, cartas e outros documentos da organização [...] por meio da
realização de entrevistas abertas ou semiestruturadas ou da aplicação de
questionários abertos”.
Desta forma, a análise do conteúdo foi o método escolhido para a
interpretação das respostas advindas das entrevistas realizadas com os presidentes
e, partindo-se desse pressuposto, foram definidas as categorias e subcategorias de
análise (Quadro 2), sendo considerados pontos orientadores para reflexão do nosso
estudo.
QUADRO 2: categorias de análise
Categorias
Subcategorias
- Prática de atividade esportiva
Conceito e papel da gestão esportiva
- Desconhecimento do conceito de
gestão esportiva
- Trabalho em equipe
- Maiores dificuldades
Capacidade de gerenciamento dos - Envolvimento emocional com o clube
clubes
- Resgate histórico
- Visão pessoal
- Instalações esportivas
- Realização de eventos
Conceito e objetivo de planejamento - Vantagens da realização de eventos
estratégico
- Busca de parceria
- Utilização das modalidades esportivas
Fonte – elaborado pelo autor com base na análise das entrevistas – Fevereiro de 2009
Vale ressaltar que, para a pesquisa, utilizamos os corpos textuais obtidos a
partir das entrevistas realizadas que foram construídas, por meio de leituras e
releituras, para que as categorias e subcategorias de análise ficassem, enfim,
determinadas e definidas a posteriori.
.
3.5 CONTEXTO E SUJEITOS
A escolha dos presidentes se deu em função da representatividade dos
clubes dentro do cenário esportivo da cidade pelos resultados conquistados e por
serem os responsáveis pela palavra final nas tomadas de decisões dentro destas
instituições clubísticas. Antes de iniciarmos as entrevistas, foi aplicado um
51
questionário (ANEXO A) no sentido de se conhecer melhor e para traçar o perfil dos
gestores com o objetivo de dar maiores informações e subsídios à pesquisa no
momento da interpretação dos dados e oferecer maior riqueza ao trabalho. Neste
levantamento, procuramos saber informações como idade, sexo, estado civil,
atividade profissional, grau de escolaridade, se foi atleta, o tempo que o mesmo atua
como gestor, o tempo de dedicação diária no clube, e se o mesmo tinha
remuneração pelo cargo ocupado. Para identificar seus conhecimentos sobre gestão
esportiva e como enxergam este processo dentro dos clubes, para a coleta de dados
foi utilizada a entrevista semiestruturada realizada pessoalmente, com perguntas
abertas (ANEXO B) para obtenção de respostas mais condizentes com suas
atuações.
No início do encontro, tivemos a precaução de informar o propósito do estudo
e em que isso seria relevante para a gestão esportiva na cidade, principalmente dos
clubes, por terem grandes potenciais de empregabilidade e desenvolvimento
esportivo, social e econômico em Juiz de Fora. Buscamos informações
aprofundadas sobre a gestão esportiva adotada nos clubes esportivos, nas
modalidades praticadas desde a iniciação até em caráter competitivo.
Os gravadores foram colocados perto dos entrevistados para garantir que a
reprodutibilidade das transcrições fosse realizada da melhor maneira possível.
Houve uma preocupação com a validade das baterias dos aparelhos, e assim sendo,
a cada dois encontros, as mesmas eram trocadas, no sentido de evitar interrupção
das falas e o raciocínio dos dirigentes, com possíveis interrupções para manusear os
aparelhos corrigindo alguma falha principalmente durante as entrevistas.
Para a entrevista utilizamos dois gravadores: um micro-gravador com
contador da marca Powerpack, RX-750 e um gravador digital de voz e imagem,
também da marca Powerpack, DVR-CA286, para que se garanta a reprodução da
mesma. Não houve necessidade de reaplicação de perguntas ou falha detectada
durante as entrevistas.
3.5.1 Proteção dos sujeitos
Foi feita a transcrição de toda a fala para a audição por parte dos
entrevistados, que assinaram um termo de consentimento e livre esclarecimento
(ANEXO C). Foi explicado aos participantes que a neutralidade do pesquisador que
52
aplicou o questionário, bem como as entrevistas, não seria, por motivos éticos,
revelados (THOMAS; NELSON; SILVERMAN, 2007). Para manter a neutralidade, os
sujeitos foram identificados por ordem alfabética, para então serem designados a
partir de agora como clubes: C1, C2, C3, C4, C5 e C6.
3.5.2 Ética da Pesquisa
A base com os procedimentos éticos para a condução desta pesquisa estão
no Manual de Elaboração de Trabalhos Acadêmicos (META) de Simão e Barcelos
(2006). Constituído na Resolução nº 196/96 do Conselho Nacional de Saúde.
3.5.3 Estudo Piloto
Este procedimento foi executado em janeiro de 2008 e teve como objetivo
treinar a aplicação dos instrumentos da pesquisa (questionário e entrevista). Com
isso, pretendeu-se evitar falhas metodológicas, verificar se os procedimentos
funcionavam como especificados para o tipo de participante previsto pela pesquisa e
demonstrar a habilidade do pesquisador (THOMAS; NELSON; SILVERMAN, 2007).
3.6 INSTRUMENTOS DE COLETA DOS DADOS
Foi realizada uma pesquisa bibliográfica sobre o conceito de gestão esportiva,
sobre o gestor esportivo, bem como sobre a gestão esportiva na cidade de Juiz de
Fora, analisando a cidade, suas potencialidades e sua realidade esportiva.
Conforme citado acima, obtivemos subsídios para detectar aqueles presidentes
cujas características interessassem ao presente estudo (em nosso caso os clubes
que apresentam os maiores resultados no setor esportivo nos últimos anos, bem
como o fato dos mesmos serem associados ao Sindiclubes. Foi acrescentado,
também, o clube que é mais representativo da cidade em termos nacionais, mesmo
não sendo associado à referida instituição), para, assim, aprofundar nossa análise
com entrevistas mais criteriosas feitas com os dirigentes em questão, no sentido de
identificar seus conhecimentos sobre o tema a ser estudado, como atuam e como
enxergam este processo na cidade de Juiz de Fora. A ferramenta utilizada foi uma
entrevista semiestruturada, objetivando “desenvolver-se a partir de um esquema
53
básico, mas que não é aplicado rigidamente, onde se permite adaptações realizadas
inclusive durante a entrevista” (BIRK, 2004, p. 67). Foram aplicadas perguntas
abertas para obtermos respostas mais aprofundadas. A declaração do Termo de
Responsabilidade do pesquisador encontra-se nos anexos.
3.7 LIMITAÇÃO DO MÉTODO
A gestão esportiva ainda é pouco estudada no Brasil (BASTOS, 2005), o que
caracteriza
a
importância
deste
estudo
que
evidencia
o
referido
cargo
desempenhado em Juiz de Fora. Em função disto, tivemos dificuldades de encontrar
dados dessa pesquisa bibliográfica que permitiu-se identificar um panorama do
passado em comparação com a realidade atual da cidade.
Em quase todos os contatos realizados, num primeiro instante, percebemos
certa insegurança por parte de alguns dos entrevistados, por não saberem que tipo
de estudo estava sendo feito, bem como de que forma as entrevistas seriam
realizadas. Porém, ao serem informados de todos os procedimentos que iríamos
seguir, os mesmos ficavam mais à vontade. O local e horário das entrevistas eram
sempre definidos pelos presidentes, pois nossa preocupação era de que pudessem
ficar mais tranquilos, sem se sentirem pressionados em função de outros
compromissos profissionais. No total, dois entrevistados escolheram seus escritórios
e os demais agendaram para os respectivos clubes por eles dirigidos.
As entrevistas foram realizadas no mês de fevereiro de 2009. Tivemos o
cuidado de agendar apenas um encontro por dia, por medida de precaução, caso
houvesse algum atraso em um dos encontros, para que não prejudicasse a reunião
seguinte.
A respeito das perguntas selecionadas, acreditamos haver respostas não
condizentes com os entrevistados ou outras questões que pudessem expor alguma
realidade que viesse a intimidar os atores sociais do presente estudo, como falha de
memória e super valorização ou desvalorização dos cargos por parte dos
participantes.
54
CAPÍTULO IV - RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 A PESQUISA
Esta fase da pesquisa iniciou-se a partir do momento posterior às entrevistas.
As análises partiram das respostas disponibilizadas pelos presidentes interpretadas
com base na experiência e no conhecimento adquiridos pelo autor.
4.2 PERFIL DOS GESTORES
Para enriquecer ainda mais as informações contidas neste estudo, fizemos
um levantamento para se conhecer melhor o perfil dos personagens cujas tomadas
de decisões norteiam o esporte na cidade de Juiz de Fora. A média de idade dos
presidentes escolhidos para essa pesquisa é de 51,5 anos, e a totalidade dos
entrevistados é do sexo masculino. A maioria dos presidentes (66%) é casado.
(Gráfico 1)
ESTADO CIVIL
1; 17%
Casado
Outros
1; 17%
Separado
4; 66%
Gráfico 1: Estado civil
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
55
A grande maioria, cinco (83%) são da raça branca, e apenas um deles (17%)
é pardo (Gráfico 2).
RAÇA
1; 17%
Branco
Pardo
5; 83%
Gráfico 2: Raça
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
Essa é uma questão de grande relevância e que precisa ser mais estudada, já
que existem poucas pesquisas sobre a participação de negros na gestão esportiva.
Conforme o programa Dossiê SporTV (2009) apresentado no referido canal fechado
especializado em esportes, a participação do negro na gestão esportiva no Brasil é
mínima e, para se ter uma idéia, foi apresentado no programa que nenhum
presidente de Confederação Brasileira ou de clubes da primeira divisão do futebol
brasileiro é negro.
No que se refere às atividades profissionais (Gráfico 3), podemos ver uma
diversidade de áreas. No total, encontramos nesta pesquisa dois advogados, dois
aposentados, um bancário e um contador, porém, nenhuma delas referente à parte
da gestão esportiva, administração ou Economia. Entendemos também que, pelo
fato de não ter na sua grade curricular disciplinas que ensinem aos alunos uma visão
empreendedora preparando-o para o mercado empresarial, o profissional de
Educação Física não se encontra preparado para atuar na gestão do esporte
(podemos dizer que o referido profissional foi preparado para trabalhar com o corpo
em movimento e todas as suas vertentes de atuação).
56
ATIVIDADE PROFISSIONAL
1; 17%
2; 33%
Advogado
Bancário
Aposentado
Contador
2; 33%
1; 17%
Gráfico 3: Atividade profissional
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
Em relação às atividades profissionais encontradas, percebemos que os
mesmos vão de encontro às afirmações de Celma (2004) quando esse enfoca não
ser mais admissível um voluntário entusiasta assumindo um cargo de tamanha
responsabilidade para administrar as instalações esportivas bem como no que se
refere à gestão, organização de eventos e competições. A mesma opinião é
compartilhada por Alves (2006), que aponta contrapontos no segmento esportivo
alcançando tamanha proporção de importância na promoção de saúde da população
e não pode mais ser comandada por pessoas despreparadas, que desconhecem os
fatores que podem acelerar o processo desenvolvimentista da cadeia produtiva e
econômica do esporte, o que proporciona o afastamento das parcerias do esporte.
A renda mensal (Gráfico 4) varia entre ganhos de 2 a 5 salários até rendas
acima de 20 salários. Há três dirigentes com renda entre 5 a 10 salários, um com
renda entre 2 a 5 salários, um com 5 a 10 salários e apenas um não informou.
57
RENDA MENSAL
1; 17%
1; 17%
Acima de 20 salários
De 5 a 10 salários
De 2 a 5 salários
1; 17%
Não informou
3; 49%
Gráfico 4 – Renda mensal
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
No que concerne à renda encontrada, esta se refere às atividades
profissionais primárias dos entrevistados. Já nos seus cargos diretivos nos clubes,
os mesmos são voluntários, não havendo nenhuma remuneração para a função
(100% dos entrevistados). Bem diferente dos resultados encontrados por Bastos et
al. (2006), quando os mesmos encontraram que 100% dos entrevistados que
ocupam cargos diretivos são remunerados pelas suas funções administrativas em
seus respectivos clubes.
Em relação ao grau de escolaridade (Gráfico 5), encontramos três dirigentes
com curso superior incompleto (50%), dois com curso superior completo (33%) e um
com segundo grau incompleto (17%). Essa constatação vai de encontro aos estudos
achados em nossa revisão de literatura, preconizando ser necessária a
especialização de um dirigente para atuar na gestão esportiva.
58
GRAU DE ESCOLARIDADE
1; 17%
2; 33%
Superior completo
Superior incompleto
Segundo grau completo
3; 50%
Gráfico 5 – Grau de escolaridade
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
Com relação ao grau de escolaridade verificado, Capinussú e Reis (2004) e
Capinussú (2006) afirmam que a busca pelo excelência só será possível quando
houverem a presença de profissionais qualificados, cada qual em sua especialidade,
o que não acontece ao analisarmos os resultados encontrados neste item, já que os
dois gestores com nível superior completo não apresentam nenhuma relação com a
administração do esporte. No estudo realizado por Bastos et al. (2006) sobre o perfil
dos gestores esportivos de São Paulo, num total de sete entrevistados, os autores
encontraram dois que tinham formação em Educação Física e foi verificado que
71,43% dos entrevistados tinham especialização, sendo três na área da
administração esportiva, um no futebol e um não informou. Azevêdo, Barros e
Suaidem (2004) encontraram em Brasília que de dez gestores de clubes de futebol
profissional entrevistados, 20% tinham segundo grau incompleto, 30% com segundo
grau completo, 20% com superior incompleto e outros 30% com superior completo.
Já Sarmento (2006) encontrou em Portugal que do total de entrevistados, 22%
possuem formação superior em gestão do esporte e 17% em Educação Física e
que, 19% possuem pós graduação e mestrado em suas respctivas área de atuação,
mostrando qualificação para o cargo.
Quando perguntamos se o dirigente foi atleta (Gráfico 6), cinco deles (83%)
responderam sim, e apenas um (17%) falou não. Isto sugere que a vivência no
59
mundo esportivo possa ter incentivado os mesmos a atuarem em cargos diretivos
nos clubes.
FOI ATLETA?
1; 17%
Sim
Não
5; 83%
Gráfico 6 – Foi atleta?
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
Parece-nos que esta é uma tendência no esporte, ou seja, que ex-atletas
venham a exercer funções de treinamento e diretivas após o fim de suas carreiras
atléticas. Foi o que percebemos ao analisar os estudos de Mário (2004) em Luanda,
que encontrou que dos 53 entrevistados, 46 eram ex-praticantes de atividades
esportivas. Resultado parecido foi encontrado por Bastos et al. (2006) que 100% dos
entrevistados eram praticantes esportivos, e destes, 71,43% eram atletas não
federados e 28,57% eram federados.
Na análise do gráfico 7, perguntamos o tempo que cada um tem de atuação
como gestor. Dois deles (33%) atuam há pouco tempo, de seis meses a dois anos,
enquanto outros dois (33%) têm mais tempo, ocupando cargos de seis a dez anos e
um dirigente (17%) respondeu estar atuando de dois a quatro anos e outro
presidente (17%) respondeu de quatro a seis anos.
60
TEMPO DE GESTOR
2; 33%
2; 33%
De 6 meses a 2 anos
De 2 a 4 anos
De 4 a 6 anos
De 6 a 10 anos
1; 17%
1; 17%
Gráfico 7 – Tempo de gestor
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
Quando foi verificado o tempo diário que cada um dedica à sua atuação como
presidente no clube (Gráfico 8), uma questão nos chamou a atenção. A maioria
(50%) está presente no clube de duas a quatro horas. Outras respostas revelam que
dois dos entrevistados (33%) ficam no clube até duas horas e somente um (17%)
atua de seis a oito horas em suas funções diretivas. Este fato revela existir um
tempo limitado para uma gestão atuante, pois um clube que oferece diversas
modalidades requer um período suficiente para a elaboração do planejamento,
organização e execução das atividades propostas. Na maioria dos casos, todos têm
prioridade no tempo de suas atividades profissionais primárias, onde tiram seus
sustentos pessoais, deixando para segundo plano a administração voluntária nos
clubes.
61
TEMPO DE DEDICAÇÃO DIÁRIA
1; 17%
2; 33%
Até 2 horas
De 2 a 4 horas
De 6 a 8 horas
3; 50%
Gráfico 8 – Tempo de dedicação diária
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
Silveira e Fernandes (2008) nos mostram que a ausência dos gestores nos
clubes faz com que os mesmos tenham pouco contato com os atletas, o que
podemos supor que seja em função de não terem uma identificação com o esporte,
pois o tempo que sobra para a parte administrativa fica restrito apenas às ações
mais simples a serem resolvidas. No estudo realizado por Bastos et al. (2006), foram
encontrados que do total, 71,43% não exercem outras atividades profissionais,
sendo que 57% dos gestores cumprem uma carga horária de 44 horas semanais,
14% dedicam-se a 32 horas semanais e 29% não informaram. Já Sarmento (2006)
detectou que 60% dos gestores pesquisados em Portugal trabalham em tempo
integral. Estes resultados nos mostram que a cidade de Juiz de Fora ainda se
encontra distante de uma realidade esportiva objetivada, no que concerne à parte
administrativa, provavelmente possa ser devido exatemente à pouca atenção que os
presidentes tenham de dedicação para estas atividades. Lembramos que, pelo fato
de não haver na cidade o cargo de gestão esportiva, escolhemos por pesquisar os
presidentes dos clubes, já que os mesmos possuem o poder de tomada de decisões.
Apenas para lembrar o exemplo dado por Oliveira, Carvalho e Bilhim (2004)
em nossa revisão literária, em um estudo realizado em Portugal, foi calculado que
nos mais de dez mil clubes existentes, com uma média de onze voluntários para
cada entidade, somados teriam 110.000 pessoas atuando na gestão esportiva, com
62
cada um atuando aproximadamente três horás diárias, seriam estimados um
trabalho não remunerado de mais de cem milhões de euros por ano. Sobre este
cálculo, voltamos às afirmações de Alves (2005) de que o Brasil é um dos países
com maior número dessas instituições clubísticas no mundo, e por este fato,
poderíamos sugerir a realização de um estudo para verificar quantos empregos
diretos e indiretos poderiam estar sendo oferecidos e quanta movimentação
financeira estariam aumentando a economia das cidades brasileiras.
Além das questões vistas, ressaltamos que provavelmente em função da falta
de comprometimento pelo pouco tempo de permanência nos clubes pelos gestores,
o número de atividades competitivas oferecidas fica comprometida, conforme
encontrado no estudo realizado por Nery e Capinussú (2008), onde os mesmos
detectaram que, dos vinte e dois clubes pesquisados, 36% não oferecem nenhuma
atividade, enquanto 23% estão atuando em apenas uma modalidade competitiva,
somando um total de 59% das entidades, conforme podemos ver a seguir:
Figura 1 – Quantidade de modalidades esportivas competitivas oferecidas
Fonte: NERY e CAPINUSSÚ. A realidade das estruturas físicas e recursos humanos de uma cidade
brasileira. 2008.
Os resultados encontrados por Silveira e Fernandes (2008) detectam um
clube do Rio Grande do Sul que prioriza a valorização do atleta, já que, segundo a
diretoria, entende-se que desta forma, o ídolo no esporte atrai cada vez mais
crianças e adolescentes para a prática esportiva através das escolinhas, o que
torna-se uma fonte de renda considerável para os cofres destas organizações
esportivas, capacitando a gestão a qualificar seus investimentos e manter-se em dia
com os compromissos assumidos das despezas realizadas. Além disto, é enfatizada
63
a permanência da entidade na mídia esportiva especializada, o que se torna objeto
de desejo de empresas empreendedoras.
Ainda com relação aos autores citados, os mesmos descobriram que, para os
gestores do clube pesquisado, o fato de haver um investimento em cima dos atletas
competitivos faz com que os mesmos se sintam tranquilos para treinarem e
competirem com dedicação e desta forma obter resultados expressivos que venham
garantir o nome do clube como expressão nacional e internacional.
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSÃO
Esta etapa do trabalho iniciou-se quando passamos a transcrever as
respostas das entrevistas realizadas com os dirigentes das instituições clubísticas da
cidade de Juiz de Fora. Foram então construídas as categorias e subcategorias
apresentadas no quadro 3 com as frequências de frases ou textos, bem como o
número de clubes relacionados em cada item, para uma análise mais aprofundada
sobre as representações dos presidentes no que se refere à gestão esportiva por
eles praticadas, os quais conduzem os rumos do esporte competitivo local.
Aplicando a técnica da análise do conteúdo, a partir de uma visão flutuante
das entrevistas e posteriormente leitura exaustiva como sugere Bardin (1977),
consideramos ser esta uma oportunidade relevante para o esporte praticado na
cidade, tanto na área da iniciação quanto na prática competitiva, além de encontrar
subsídios para entender todo o processo que envolve a gestão esportiva praticada,
conforme poderemos ver a seguir.
64
QUADRO 3: categorias e subcategorias: frequências de frases ou textos.
Categorias - Subcategorias
Categoria 1
- Conceito e papel da Gestão
Esportiva
Subcategorias
- Prática de Atividade Física
0
3
1
0
4
3
11
Número de
Clubes por
categoria
4
1
1
1
0
4
3
10
5
Desconhecimento
de
Gestão Esportiva
Categoria 2
Capacidade
de
gerenciamento dos clubes
Subcategorias
- Trabalho em equipe
0
1
3
4
1
1
10
5
1
0
1
2
9
7
20
5
5
4
0
0
6
0
15
3
- Maiores dificuldades
4
6
10
8
10
8
46
6
- Envolvimento emocional
com o clube
- Resgate histórico
0
6
1
2
2
0
11
4
0
3
0
4
4
5
16
4
- Visão pessoal
4
1
1
3
7
4
20
6
0
0
1
7
9
3
20
4
2
0
1
1
5
8
17
5
- Realização de eventos
1
0
3
1
1
2
8
5
- Vantagens da realização de
eventos esportivos
- Busca de parcerias
2
1
1
1
0
1
6
5
1
3
4
0
2
5
15
5
- Utilização de modalidades
específicas
4
4
1
3
3
5
20
6
Categoria 3
- Conceito e objetivo de
planejamento estratégico
Subcategorias
- Instalações esportivas
FREQUÊNCIAS
C1 C2 C3 C4
Total
C5
C6
Fonte: quadro elaborado pelo autor do presente estudo à partir das análises das entrevistas – 2009
Conforme verificamos no quadro 3, começamos nossa análise chamando a
atenção para a subcategoria - Maiores dificuldades – que teve o maior número de
frequências, no total 46, mais que o dobro de inserções das categorias 2 –
Capacidade de gerenciamento dos clubes – e 3 – Conceito e objetivo de
65
planejamento estratégico - e das subcategorias – Visão pessoal e Utilização das
modalidades esportivas – todas com 20 frequências cada. Do contrário, tivemos as
subcategorias – Realização de eventos esportivos e Vantagens da realização de
eventos esportivos – com os menores números de frequências, respectivamente 8 e
6 participações.
Estas informações são importantes do ponto de vista da presente pesquisa,
que busca entender por que a cidade não conquista resultados expressivos no
esporte de competição em nível nacional ou internacional. Provavelmente, o fato de
ter uma categoria (maiores dificuldades) com o maior número de frequências pode
significar que a cidade passa por problemas de ordem administrativa desde o início
dos anos oitenta, mais específicamente após 1983/84, biênio que marca a última
conquista de uma equipe local. É necessário frisar que essas reclamações passam
muito por falta de recursos para levar adiante os projetos competitivos, como a falta
de patrocinadores. Porém, acreditamos que nos últimos anos, em função das crises
financeiras que assolam o país, nenhum empresário investiria recursos em projetos
amadores, feitos por dirigentes sem formação e despreparados para levar adiante
um projeto a longo prazo.
Nossa proposta se baseia em saber quem são e o que pensam estes
personagens responsáveis por comandar o segmento esportivo clubístico de Juiz de
Fora. Além dessa importante constatação sobre os problemas do esporte local,
chamamos a atenção para outra situação que possa nos direcionar a entender todo
esse contexto atual: as subcategorias com menor número de frequências se voltam
para as realizações de eventos esportivos e os saberes dos dirigentes sobre os
legados e as vantagens que estes poderiam trazer para a comunidade. Segundo
Vilela (2002), a indústria do esporte e do entretenimento se caracteriza como uma
das áeras mais prósperas em termos de faturamento nos últimos anos. Levando-se
em consideração os espaços existentes nos clubes para a realização de diversas
atividades, poderíamos supôr que, ao não realizarem atividades de eventos e
entretenimentos esportivos, passa a ocorrer uma considerável perda significativa de
receitas financeiras, tanto diretas como indiretamente, como o próprio autor
evidencia alguns exemplos, no turismo, comércio, entre outros.
Conforme tivemos a oportunidade de ver anteriormente, a cidade atende a
todas as necessidades para potencializar o turismo de eventos esportivos, seja pela
66
sua localização geográfica, seja na estrutura logística existente como a rede
hoteleira, de alimentação e de instalações esportivas para atender a demanda das
várias modalidades esportivas a serem disputadas, bem como o desenvolvimento da
indústria do esporte para alavancar a economia local. Para tal, começamos a análise
das entrevistas, respondidas por esses gestores, poderemos ver a partir de agora:
4.3.1 Categoria 1 - Conceito e Papel da Gestão Esportiva
Conforme apresentado no gráfico 9, foram encontradas 11 frequências de
respostas dos presidentes. Dessas, tivemos dois presidentes sem participação (C1 e
C4), os clubes C2 com três frequências (27%), C3 com uma (9%), C5 com 4 (37%) e
o C6 com três (27%).
CATEGORIA 1 - Conceito e Papel da Gestão
Esportiva
0; 0%
3; 27%
3; 27%
C1
C2
C3
C4
1; 9%
4; 37%
0; 0%
C5
C6
Gráfico 9: Categoria 1 – Conceito e papel da Gestão Esportiva
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
Nesta categoria, entendemos por papel da gestão esportiva a necessidade de
compreensão dos gestores no que se refere à organização, ao planejamento e à
articulação administrativa. Para Barbanti (2003),
67
A administração esportiva trata da organização e do gerenciamento do
esporte nas suas manifestações em todos os níveis: elite, semielite e
recreação. Seu foco principal recai sobre as habilidades de liderança e
direção para organizações esportivas e as estratégias relacionadas ao
marketing, estratégias financeiras e estratégias de participação realizadas em
clubes esportivos, associações, centros esportivos e outros. Trata ainda do
marketing esportivo, de promoção, administração e patrocínio, da qualidade
dos serviços esportivos, da organização de eventos esportivos, economia do
esporte, gerenciamento de recursos humanos, financiamento e orçamento.
Nas seis entrevistas realizadas, a compreensão de gestão dada pelos
entrevistados não define de forma clara que estes tenham o conceito articulado e
conhecidos como na literatura. Estes pensam gestão esportiva primeiro, como a
possibilidade de “sanar dívidas” apresentados nas respostas como seguem abaixo:
C2 – ... durante esses dois anos que eu participei da gestão do C2
anterior...saldando
dívidas
anteriores...
de
gestões
anteriores...
É...colocando...É, a questão financeira do clube...salutar entendeu?...
C2 – ...Olha. A saúde financeira do C2 hoje...ela tá bem...controlada.
Entendeu? Como eu te falei, eu tenho um saldo de caixa todo mês...
C3 – ... É, a gente entra cheio de idéia. Quando você entra, você entra
achando que vai fazer... Assim, é mais a manutenção do clube. Entendeu? É
manter o que já tem aqui dentro. Mas nem isso nós tamo conseguindo
fazer...
C5 – ...O bom modelo hoje para o clube, pensamos nós, seria um projeto
nosso, mas com a falta de recursos é... É... É impossível... É você ter, é você
ter administração. Então você teria assim, o seu presidente, o seu vice, as
pessoas que iriam administrar... Dentro de um conselho. Abaixo desse
conselho, seria muito interessante você ter aí seus profissionais que iriam
realizar, executar, aquilo que o conselho pretende. Aquilo é, que, que ele
poderia desenvolver. Em termos de agregar recursos, parceiros, sócios. Uma
série de, de, de situações que o clube pode prestar. Então esse conselho de
administração, ele estaria ali exatamente... É... Incentivando, promovendo
ações em conjunto com esses profissionais. Seria interessante em debater...
Né?...
Nota-se que existe uma preocupação marcante em saldar as despesas, para
depois avançar no processo de desenvolvimento esportivo. No caso do clube C2 o
presidente não responde a questão, porém, faz questão de ressaltar que está com
um saldo de caixa todo mês.
O fato de os clubes estarem ou já terem tido uma experiência negativa com
gestões anteriores endividadas promove uma retração financeira capaz de impedir
68
que se estabeleçam novas metas competitivas. Verificamos o lado negativo nessas
colocações e fazendo uma analogia, “passa-se a olhar o espelho retrovisor em vez
de dirigir olhando para frente...”. Desta forma, a necessidade de financiamento na
prática esportiva e de lazer passa a ser um plano secundário, em que os esforços
concentram-se apenas em não gastar ao invés de investir.
Outro ponto marcante analisado é a preocupação em relacionar a gestão
esportiva desenvolvida com o objetivo de agregar crianças frequentando os clubes
conforme os discursos abaixo:
C2 – ...E que é o que eu... Vou repetir de novo... É resgatar o esporte na
formação da criança... Entendeu?...
C6 - ...Eu acredito que gestão esportiva seja uma forma... Alguns métodos,
é... De... É... Atuarmos na parte esportiva dentro do clube. Tá? Eu acho que
essa gestão não seria só você fazer hoje... E pensar no passado. Eu acho
que seria você analisar o passado... Olhar o presente e planejar o futuro...
Essa é a forma que eu penso em administrar... Da forma que eu gosto, que
eu penso que seja a gestão não só esportiva... Mas uma gestão como um
todo...
C6 – ...Ah, o meu objetivo maior... É... E eu bato sempre nessa tecla, é
primeiro... Você trazer o garoto pra dentro do clube... Esse é que é o ponto
principal... Segundo, é você trazer a família desse garoto... Terceiro, é você
dar condições desse garoto de se tornar um homem... E quarto, e último... É
você tentar fazer esse garoto se tornar um atleta... Essa é que são meus
pontos principais... Quando diz respeito a garoto... É... E quando diz respeito
a esporte. Primeiro você forma o homem e depois você forma o atleta...
Percebe-se um lado positivo nessas colocações, afinal, o fato de se
preocuparem com as crianças, motiva os dirigentes a projetarem um futuro
promissor, pois investem no relacionamento afetivo que passa a existir, mantendo as
mesmas atividades esportivas e de socialização, ficando grande parte do seu dia
nas instalações da entidade. No momento em que os pais precisam trabalhar e têm
conhecimento de que as cidades estão perdendo seus espaços de lazer, os clubes
viram uma importante participação na educação integral dos filhos. Esta
preocupação dos presidentes vai ao encontro da afirmação de Capinussú e Reis
(2004) de que na gestão esportiva é prioritário o entendimento do processo esportivo
como um todo. Desta forma, a existência de um planejamento estruturado
envolvendo objetivos desde a iniciação até as categorias de base, com um
escalonamento de metas a serem atingidas, juntamente com os respectivos
desempenhos até o alto rendimento competitivo, o que, ao nosso entender, mantém
69
crianças e adolescentes em atividade constante durante anos, prática essa que se
torna importante para a educação integral do ser humano.
Verifica-se ainda que o presidente do clube C6 tem boa noção de evolução
das etapas dentro de um período da sua gestão, afinal ele vai enumerando as metas
de acordo com o avanço do processo realizado e a se realizar, além da preocupação
educativa, quando se refere à formação do homem antes do atleta. Entendemos que
desta forma, ao buscar a família das crianças envolvidas, ele fortalece uma
cumplicidade com o clube, passando a existir um maior envolvimento emocional, e
por conseguinte, a manutenção deste público específico neste contexto esportivo.
A valorização do clube também está agregada aos conceitos de gestão
esportiva para os presidentes, como podemos observar:
C5 – ...Então, veja que é uma marca extremamente conhecida a nível
nacional. É uma marca que divulga nossa cidade... É o clube de maior torcida
aqui em Juiz de Fora...
C5 – ...E o clube menor adequado aos tempos modernos... Talvez um clube
que venha agregar sócios...”
Ao se referir à marca, o presidente C5 vai ao encontro das colocações de,
Freitas (2002) quando este aborda o valor mercadológico do clube. O autor destaca
a importância da identificação do valor a ser encontrado por métodos concretos,
para maior credibilidade junto à negociação com patrocinadores em potencial, na
busca do desenvolvimento do esporte de alto rendimento.
Quando o gestor C5 nos mostra a preocupação com o aumento do número de
associados, Freitas (2002) afirma que só uma gestão organizada poderia
proporcionar este fato, seja pela oferta de atividades exercidas, pelo aumento do
número de serviços e também pela conquista destas desejadas parcerias, tornando
viável o negócio esporte.
A intenção de renovar a imagem do clube com a participação de profissionais
capacitados é fundamental nesse momento no processo administrativo. Aos olhos
da comunidade, começa a ser reconhecido o esforço do clube em oferecer mais
qualidade ao associado, sentindo-se privilegiado e valorizado, respondendo
positivamente às ações realizadas pelos dirigentes. Assim, os gestores demonstram
estarem motivados para tal, de acordo com o que se segue:
70
C5 – ...Mas... Se a gente conseguir desenvolver o que foi a proposta da
nossa campanha, de mudar o C5, de, de, de, de tentar renová-lo, revitalizálo, eu tenho certeza que... Num, num, num, num espaço de médio prazo, o
C5 tem condições de se... Instalar nessa forma profissional. Que o
profissional, ele também praticamente procura ter ações de que ele mesmo
se paga. Então ele vai ter o maior interesse, né? Evidentemente agregar
recursos, porque sabe que é dali que ele poderá tirar o sustento dele....
C6 – ...É... A partir daí meu objetivo maior tornou-se fazer o clube, que o
clube seja... Um clube sólido, a nível de... Receita. A nível de você ter
sempre... É... Uma receita, onde você consiga fazer algum tipo de trabalho...
Essa receita tá vindo, tá vindo em parceria... Tá vindo em acordos feitos...
Em chamadas, em convites. Nós tamos abrindo um leque... De associados. E
agora o objetivo maior pra começar a terceira e última gestão, talvez seja a
ultima... É... Fazer com que o clube se torne... Totalmente... Como se diz...
Autônomo...
Com relação à meta de profissionalizar a gestão do clube do dirigente C5, é
importante ressaltar a afirmação de Oliveira, Pereira e Almeida (2008), quando os
mesmos conceituam a gestão profissional em que se predomina uma visão
estratégica e a busca de resultados, havendo prioridade nas negociações juntos aos
novos parceiros capitalistas e todos os membros de cúpula administrativa são
remunerados pelas suas funções exercidas. Porém, os referidos autores enfatizam
as cobranças feitas pelos resultados a serem obtidos, e que o gerenciamento é
voltado para a elaboração e implantação de projetos capazes de detectarem as
necessidades como fonte de decisões no contexto administrativo. A força na gestão
profissional é centrada nos gestores para as devidas tomadas de decisões e os
focos sempre são os resultados além de uma estreita vinculação com o mercado e a
sua administração é voltada para fora.
4.3.1.1. Subcategoria – Prática de Atividade Esportiva
Criamos essa subcategoria em função das evidências encontradas nas
entrevistas da relação que os dirigentes fazem entre a gestão esportiva e a prática
de atividade esportiva. No gráfico 10, visualizamos o clube C6, com quatro
frequências, além dos clubes C1, C2 e C3 com uma frequência cada, somando um
total de sete frequências, e os clubes C4 e C5 participaram conforme podemos ver:
71
SUBCATEGORIA - Prática de atividade física
1; 14%
C1
1; 14%
C2
C3
C4
4; 58%
C5
1; 14%
C6
0; 0%
0; 0%
Gráfico 10: Subcategoria – Prática de atividade esportiva
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
Iniciamos nossa análise apresentando algumas frequências e ver que os
presidentes são enfáticos na colocação da gestão esportiva como prática esportiva
pura e simples, conforme podemos ver a seguir:
C1 – ...O nosso objetivo no clube... É desenvolver todos os esportes...
C3 – ...É, o... Aqui no clube, existe a... A prática, a prática de atividade
esportiva... Terceirizada. Que é, é... Alugado pelos professores de Educação
Física que, que praticam o basquetebol, ensinam basquetebol, a natação,
futsal... E handebol... É... Por um impulso até do... Do estatuto, né? Que...
Numa das cláusulas lá fala que... Que o que tem que, pra que é que...
Praticar, ter essa prática, né? Incentivar o esporte, né? Esporte amador,
né?...
Sobre esta questão, Nolasco et al (2005) conceituam a gestão como a forma
organizada, sistematizada e um direcionamento racional das entidades que atuam
com as atividades esportivas competitivas e de lazer, porém, enfatizam um modelo
de gestão multidisciplinar e profissional para toda a execução deste processo
contextual.
Os presidentes fazem questão de reforçar o objetivo de direcionar a gestão
para a prática esportiva, voltada principalmente para as crianças e jovens, como
podemos ver a seguir:
72
C2 - ...a minha meta... Principal... É sempre... Que foi colocado... na...
proposta... É de resgate justamente, do resgate do esporte na formação da
criança... Dentro da Cidade de Juiz de Fora...
C6 - ...Então... Eu acredito que... Os clubes pra tentarem se, se manter, ele
tem que voltar basicamente pra área esportiva. Principalmente pra criação de
atletas... É... Ou criam atletas ou pelo menos criam homens. Né?...
C6 - ...Então esse foi o nosso ponto principal... Quando nós assumimos o
clube, já tamos na terceira gestão... A gente percebeu que... Existia pouco
incentivo... Às crianças... De participar da, da... Esportiva do clube. Então...
Eu percebi que a maior dificuldade eram essa...
Sobre as colocações dos presidentes, ao enfatizarem o incentivo da prática
esportiva para crianças, novamente nos remetemos a Capinussú e Reis (2004) e
Capinussú (2006) que apontam que o crescimento do setor esportivo só terá
viabilidade se houver a participação de profissionais qualificados nas mais diversas
áreas de atuação para que se possa consolidar este processo. Como exemplo deste
processo multidisciplinar, enfatizam-se os treinadores, fisiologistas, médicos,
fisioterapeutas, psícólogos, o direito esportivo, a economia do esporte, o marketing
esportivo, entre outros. Entendemos que desta forma, cada formação específica
poderá contribuir no desenvolvimento e realização das metas elaboradas pelas
crianças no ambiente esportivo com metodologia científica apropriada.
Porém, o presidente C6 faz questão de salientar que o esporte é a única
saída financeira para os clubes, já que esses vêm perdendo os associados para
novas formas de lazer, o que reduz drasticamente o número de frequentadores
utilizando os espaços e participando das poucas atividades oferecidas, como
podemos constatar a seguir:
C6 - ...Como eu te falei, se os clubes não mudarem o seu perfil, se não
mudarem a forma de agir... Se não se dedicarem mais à área esportiva... A
tendência dos clubes é acabar...
C6 - ...Eu acho que o único caminho... É... Uma tentativa de união... E uma
tentativa de se voltar, talvez, oitenta, noventa por cento de todo seu potencial
pra área esportiva. É o futuro, tá no Brasil. É, não interessa qual o esporte...
Entendeu? Agora... Eu acho que cabe muito... A Juiz de Fora...
Como podemos perceber, há uma constatação positiva de que existem
possibilidades de virada deste quadro, desde que os clubes se conscientizem da
73
importância do esporte para a comunidade, que está sem opções da prática
esportiva tanto em nível de iniciação como competitivo.
Para essa discussão, encontramos na afirmação de Celma (2004) que o
gestor esportivo não pode ser mais aquele entusiasta cheio de boa vontade para
contribuir com o clube. Lembramos quando o autor afirma que não se pode mais
dirigir as organizações do século XXI com a estrutura do século XX e com a
capacidade de gerenciamento do século XIX. Alves (2005) vai ao encontro destas
afirmações quando preconiza a importância que o segmento esportivo tem ganhado
nestes últimos anos pela promoção da saúde que é proporcionada à comunidade
em geral e que o fato de ser conduzida por pessoas despreparadas prejudica os
investimentos financeiros realizados em função da incapacidade administrativa de
gestores despreparados para assumirem o controle deste cargo.
4.3.1.2. Subcategoria – Desconhecimento do conceito de gestão esportiva
Esta subcategoria foi criada em função da constatação de que em alguns
momentos os presidentes falam de situações administrativas que não condizem em
nada com o conceito de gestão esportiva. No total, tivemos 10 frequências, sendo
três do clube C3, quatro do clube C4 e uma frequência para os clubes C2, C5 e C6.
SUBCATEGORIA - Desconhecimento do conceito de
gestão esportiva
1; 10%
0; 0%
1; 10%
C1
1; 10%
C2
C3
3; 30%
4; 40%
Gráfico 11: Subcategoria – Desconhecimento do conceito de gestão esportiva
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
C4
C5
C6
74
Apesar dos aspectos positivos verificados sobre a gestão esportiva, temos
algumas questões que necessitam ser observadas na administração praticada nos
clubes da cidade. Chamamos a atenção de alguns pontos que revelam o
desconhecimento teórico necessário para um bom desempenho no comando das
instituições clubísticas, nos exemplos demonstrados abaixo:
C2 - ...Luiz... Seguinte, experiência... Conhecimento... Sobre gestão... Vou
ser sincero contigo, eu sou advogado... E eu sou da opinião... Que cada
macaco no seu galho... Entendeu?...
C4 - ...Como ele é um clube de futebol... Eu tô tem, eu vou fazer um trabalho
pra resgatar o futebol. Já temos um projeto praticamente pronto. Que vai
ficar, vai ser lançado daqui a uns dez, quinze dias no máximo... Entendeu?
E... E a gente não sabe... Até, até onde que vai chegar. Mas nós vamos
lançar esse projeto... Principalmente envolvendo todo clube de Juiz de
Fora....
C5 - ...O C5 tem uma... Uma característica de ter o seu presidente executivo
e o vice-presidente administrativo. Nenhum dos dois são administradores.
Presidente é advogado, vice-presidente é médico. Ambos têm os seus
negócios... e a gente sabe que as universidades, né? A, no curso de
graduação... de cada especialidades, advocacia é uma delas, não tem um
curso, não tem uma disciplina... Que... promova como administrar, né?
Aquela sua profissão. Isso, isso é fato. Hoje existem vários cursos... Mas
depende do tempo de cada um pra poder se, se dedicar... Ao estudo de um,
de um, de uma gestão... Quer seja ela pública ou privada, esportiva. Então é
uma dificuldade que todos profissionais tem. Ninguém foi treinado para, para
administrar...
Como podemos observar, os presidentes dos clubes C2 e C5 assumem o fato
de não serem preparados para praticar a gestão esportiva. Sugere-se que esta seja
uma atitude positiva, já que demonstram ser realistas sobre o cargo ocupado por
eles, mas ao mesmo tempo, expõe o clube a uma possibilidade de ficar de dois a
três anos (tempo de duração do cargo) sob o risco de que algumas decisões
necessitem de certa experiência para se evitar equívocos. Sobre o fato de
assumirem o desconhecimento sobre gestão esportiva, temos em Paoli (2004) uma
afirmação que exprime bem um contraste verificado, já que o mesmo defende que a
profissionalização da gestão esportiva se constitui numa exigência no segmento,
independente do tipo de organização.
Já o presidente do clube C4 demonstra falta de objetividade ao dizer que “E...
E a gente não sabe... Até, até onde que vai chegar. Mas nós vamos lançar esse
projeto...”. Este tipo de tomada de decisão pode comprometer o nome do clube até
mesmo com perdas financeiras em função de investimentos realizados de forma
75
errônea. Segundo Roche (2002), “não se pode saber até aonde vamos sem saber
de onde viemos...”. Isso sugere que o fato de não saber onde se pode chegar com
um projeto possa significar que os objetivos estejam mal formulados ou seus
elaboradores mal preparados. Da Silva (1990) nos mostra que antigamente os
dirigentes geriam o esporte por tentativa e erro e, ao que nos parece, os dirigentes
do clube C4 ainda se utilizam desta técnica administrativa.
Outra constatação foi detectada no discurso do gestor do clube C3 quando o
mesmo refere-se à instituição comparando-a com uma empresa, passando uma
idéia de que essas instituições só trazem prejuízo. É uma forma de julgamento de
valores baseada em conceitos contrários aos recentes estudos sobre gestão
esportiva, já que o esporte vem aumentando o PIB ano após ano no mundo inteiro.
C3 - ...Porque se você for levar ali... Dentro da administração, e visando
como empresa, pra se ter lucro, não é vantagem. Entendeu?...
C3 - ...Então se você for levar... Administrar, como... Empresa... Não... Não
era pra você ter essas... Esses esportes dentro do clube. Entendeu?...
Sobre estas declarações, recorremos a Mullin et al. (2004) ao enfatizarem que
na gestão esportiva as técnicas utilizadas iniciam-se com um amplo entendimento
por parte do gestor sobre o ambiente e a sua posição inserida neste e desta forma,
necessita-se saber onde se está e aonde se objetiva chegar. Para Alves (2005) os
dirigentes mal preparados não possuem o conhecimento sobre os diversos fatores
que podem alavancar os processos de desenvolvimento da cadeia produtiva e
econômica do esporte. O referido autor ainda lembra que, apesar de toda a
recessão econômica vivida pelo país nos últimos anos, o esporte ultrapassa
fronteiras na participação e diversificação na realização de negócios, que continua
crescendo cada vez mais no Brasil. Isto revela o potencial gerado a partir da
profissionalização do setor esportivo. Freitas (2002) vai além, quando aponta o
período pós 1980 como o início do crescimento da indústria esportiva e que, em
termos percentuais, cresce cada vez mais a cada ano que se passa.
Durante a entrevista, o presidente do clube C4 demonstrou um certo
romantismo, ao enfatizar que sua ocupação do cargo vem sendo baseada na
dificuldade de colocar seus sonhos em prática. Isto pode sugerir uma imaturidade
administrativa para realizar seus planejamentos estabelecidos com êxito:
76
C4 - ...É... Quando a gente tá dentro, a gente vê as dificuldades, né?...
C4 – ...A gente sonha muito... E na hora que a gente tem a oportunidade de
colocar esse sonho em... Transformar esse sonho nosso... Em realidade... A
gente encontra muita dificuldade mais nesse sentido....
Nossa percepção em relação ao presidente do clube C4 se reforça quando o
mesmo expõe sua atuação nas negociações junto a potenciais parceiros, conforme
podemos observar abaixo:
C4 – “...Nós temos um muro na Avenida Brasil... Que ele deve ter em torno
de... Uns duzentos metros... Esse muro já foi tampado, em diversas...
Inclusive empresas... Ligadas ao setor de propaganda na cidade... E a gente
não consegue. A gente fala assim: - Pôxa, um muro desse tamanho, a gente
poderia explorar isso através de uma parceria e tal... Eu mesmo, muitas
vezes, eu passava ali antes de ser diretor presidente: - Gente, a gente não
consegue explorar isso? E hoje eu estou vendo essa dificuldade. Parece que
é fácil... A gente passou e: - Pôxa vamos fazer isso, vamos fazer aquilo... Só
que na realidade, a realidade é bem diferente...”
Sobre essas declarações do referido gestor C4, Fernandes (2000) afirma que
o problema da gestão está no gestor, pois os mesmos se deixam levar pela emoção
clubística e má utilização de recursos financeiros, e falta de capacidade de
elaboração dos planejamentos, direção, organização, execução, e entre outras, a
mobilização de recursos humanos para as negociações empresariais, fruto da forma
apaixonada com que comandam suas entidades.
Para finalizar, ressaltamos que o fato de os clubes se encontrarem
endividados ao longo desses últimos anos fez com que os mesmos ficassem
receosos em investir nas melhorias físicas e nos recursos humanos, conforme
exemplo abaixo:
C3 - ...Nós não temos... Tem muita coisa pra gente fazer no clube... Mas... A
gente não faz por causa disso. Porque a gente não... Vai, vai fazer uma, uma
dívida que depois não tem condição de pagar. Então, é preferível ir fazendo
aos poucos, como nós estamos fazendo. Pinta aqui, pinta ali, arruma uma
coisa, arruma outra. Mas não... Metendo os pés pelas mãos de arrumar
dívida, entendeu? Depois não ter condição de fazer...
C6 - ...Infelizmente os clubes... Se preocuparam sempre com a parte... De
piscinas. Então o sócio só procurava o clube no verão... Como ele tem várias
opções fora do clube... Ele começou a procurar essas opções... E os clubes
não se, não se... Atualizaram. Não se adaptaram a essas mudanças. O que
eu vejo? Eu vejo que enquanto for pensar... Somente no sócio... A tendência
dele é acabar... Tá?...
77
Analisando o discurso do presidente C3, a falta de recursos leva os dirigentes
a não planejarem suas ações, realizando-as somente quando é possível (quando a
verba é suficiente), tornando-se difícil prever o que poderia ser realizado para trazer
novos associados e, por consequência, a entrada de recursos. Entendemos que
este fato gera um ciclo vicioso prejudicando dia após dia a gestão corrente.
No caso do clube C6, o presidente demonstra ser realista sobre as causas da
crise nos clubes, demonstrando que são necessárias profundas modificações na
administração clubística através da leitura feita sobre o que fazer para modificar este
quadro. A constatação é positiva, porém a realidade ainda está distante de ser um
modelo de gestão.
Esta constatação do dirigente C6 vai ao encontro da afirmação realizada por
DaCosta (2005) quando este relaciona a situação financeira dos clubes em função
do afastamento dos associados, exatamente pela falta de atratividade para manter
os mesmos no clube, bem como uma orientação nos planejamentos esportivos.
4.3.2 Categoria 2 – Capacidade de Gerenciamento dos Clubes
Nesta categoria, vamos discutir tópicos abordados pelos presidentes que de
alguma forma demonstram suas ações no comando clubístico podendo refletir em
ações positivas, ou negativas caso venham a agir contrariando a literatura. No total,
tivemos 20 frequências, sendo uma para cada clube C1 e C3, duas para o clube C4,
nove para o clube C5 e sete para o clube C6. O clube C2 não participou.
78
CATEGORIA 2 - Capacidade de Gerenciamento dos
Clubes
1; 5%
0; 0%
1; 5%
2; 10%
7; 35%
C1
C2
C3
C4
C5
9; 45%
C6
Gráfico 12: Categoria 2 – Capacidade de gerenciamento dos clubes
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
Analisando as respostas dos dirigentes, encontramos o presidente do clube
C1 destacando uma evolução nas escolhinhas de futsal conforme segue abaixo:
C1 - ...É... No início de dois mil e quatro nós tivemos, nós tivemos uma
escolinha com catorze alunos aqui... Uma média de catorze alunos... E hoje
tem uma média de oitenta alunos, hoje, nessa escolinha...
O clube C1 demonstra capacidade ao ressaltar o aumento do número alunos
da escolinha de futsal. Porém, é necessário frisar que aumentar de quatorze para
oitenta é apenas em uma modalidade. O mesmo não se referiu às outras
modalidades, o que não nos esclarece se essa melhoria é geral ou uma questão
pontual. Ao destacar apenas a modalidade futsal, percebemos que o gestor está se
preocupando apenas com essa modalidade e não de maneira generalizada, o que
Fernandes (2000) se referiu a três tipos de gestores existentes, sendo que um dos
exemplos se encaixa neste caso, que é o gestor militante, qua atua por paixão ao
clube ou a um esporte específico.
Já o Clube C5 exalta a capacidade administrativa de dois departamentos de
esportes amadores, conforme segue:
C5 - ...temos lá, muito bem sucedidos, que é o departamento de botão de
mesa, realmente muito organizado... E o departamento de malhas. São
79
dois... Esportes muito bem representados, muito bem dirigidos, pelo C5 e...
por seus diretores...
Em nosso ponto de vista, este fato é positivo, pois, apesar de toda a crise que
o C5 passa, mencionada pelo presidente, ele destaca a existência dos
departamentos de modalidades esportivas consideradas modelos de gestão.
Infelizmente, as referidas modalidades não são esportes olímpicos e, portanto, com
pouca atratividade para os patrocinadores bem como a mídia
Outra capacidade gerencial relatada pelos presidentes foi a resolução de
dívidas que aos poucos vão deixando os clubes com mais liberdade de ação, apesar
do volume financeiro dessas dívidas ser substancial, conforme podemos ver abaixo:
C4 - ...Ela tá uma situação, super controlada... Onde a gente hoje
consegue... O que a gente tem de débito... Do clube, hoje em dia. E você vê
a receita que o clube tem, a gente consegue ver que a receita tá maior...
Depois de um longo período. Então isso é uma coisa que deixa, que dá a
gente uma tranqüilidade muito grande pra trabalhar... Né?...
C6 - ...As dificuldades financeiras. Inchamento do quadro de funcionários,
que era totalmente fora da realidade... Financeira do clube... Tá? Tem
diversos processos de ordem federal, INSS, Fundo de Garantia... E... Nós
encontramos bastante dificuldade. Hoje... A situação já é bem melhor... Ainda
não é a ideal, mas já é bem melhor...
C6 – ...É... essa é a situação do clube hoje... É, ele não está cem por cento
saneado, mas eu acredito que ele esteja noventa por cento... Da sua
situação, regularizada...
C6 - ...É na gestão, é, o departamento jurídico do clube já atuando. Com o
parcelamento desse débito... O clube hoje tem uma folha pagamento em
dia... Os impostos... A partir de dois anos, tão sendo recolhido em dia. Fundo
de Garantia tá certo... Então a gente acredita que agora, sanando esse
problema, que chega a ser um problema muito pequeno, perante o
patrimônio do clube...
C6 - ...Nós temos um corpo jurídico... Que recebe... Um outro
questionamento que eu tive, que eles falam que um advogado tem que ser
abnegado... Então você sabe... Que ninguém larga a profissão dele pra ser
abnegado. Trabalhar aí um processo de três, quatro dias... E não ganhar
nada. Então isso não existe. E não adianta uma pessoa falar que consegue,
que não consegue... Então, é... A gente já tem esse quadro, que é uma
empresa que nós contratamos... Que ela trabalha todos esses processos.
Como eu disse, eu peguei o clube com mais de oitenta processos... Então
nós tamos pagando mensalmente... Então o, o... O quadro jurídico já tá
trabalhando em cima... Do parcelamento desse débito. E até... Tentando tirar
é, o, o, alguns valores, cair alguns valores, pra depois fazer o parcelamento.
É, esse é o nosso projeto a nível financeiro...
Aqui observa-se o esforço do clube C4 em resolver questões advindas do
passado. O grande problema dessa questão financeira negativa é o fato de o clube
80
ter como prioridade pagar dívidas, em vez de se preocupar em evoluir nos setores
importantes existentes em um clube esportivo. Mesmo alívio sente o presidente do
clube C6, que vem sofrendo ao longo dos anos com uma dívida vultuosa, mas que,
aos poucos, vem resolvendo através de parcelamentos compatíveis junto a uma
parceira jurídica. O mesmo considera que para quem tinha cem por cento de dívida,
e hoje se encontra num patamar noventa por cento resolvido, a situação é bastante
favorável. Nesse caso, encontramos uma situação de caráter negativo, pois a ideia
que nos passa é a de que o clube não fez uma projeção financeira para o futuro. O
fator positivo é que no momento se encontra em processo de recuperação.
O que nos parece evidente neste caso, bem como de outros clubes, são os
problemas que o voluntariado pode proporcionar fruto de um amadorismo,
considerados de ordem negativa, já que ao longo dos anos vem acontecendo um
ciclo vicioso em que os dirigentes assumem seus cargos durante o início das
gestões eleitas, mas no percurso vão largando aos poucos suas funções em virtude
das mudanças de prioridades.
Um exemplo do que foi percebido em relação ao voluntariado é a situação
vivida pelo clube C5. A dívida chegou a um volume que o próprio presidente já não
vê mais como solucionar, apesar de todos os esforços, conforme podemos verificar:
C5 - ...Mas nada foi possível fazer em termos de desenvolvimento, de algum
projeto, algum planejamento, exatamente pela falta de recurso, e a existência
de uma dívida que hoje, conclui-se, que ela é impagável... É, seria possível
uma dívida administrável se nós pudéssemos parcelar essa dívida. Adequar
esse parcelamento a um compromisso em longo prazo, com a sua receita...
E isso... Foi verificado que é totalmente impossível...
C5 - ...Então todo departamento foi feito através de... De um trabalho
voluntário... De, de pesquisas e informações junto aos órgãos públicos. E
feito esse levantamento, foi, foi verificado que a dívida... Ela ultrapassa a
capacidade financeira do C5 é, poder assumir esse compromisso...
C5 - ...Nós, com a falta de documentação, de certidões, de uma série de, de
fatores, é, impedem o C5 de avançar nesse sentido. E o grupo quando
verificou isso... Ele... Entrou pra tentar mudar essa cara, mudar esse perfil...
Mas a surpresa foi grande. Que não imaginávamos que a dívida do C5 era,
era... Ela ostenta, um, uma quantidade é, que a gente reputa assim...
Inacreditável. Mas existente. Né? Não se sabe como se chegou a isso. E... E
que alguma coisa tem que ser feita. Pelo menos para que possa planejar o
C5 a existir mais noventa e seis anos...
Estamos diante da constatação de um quadro negativo. A sequência de fatos
vindos de gestões anteriores levaram o clube a uma crise financeira considerada
81
impagável pelo presidente, gerando sérias consequências para o clube, como a
inviabilidade de planejar projetos para o esporte competitivo, e de certa forma, com a
possibilidade da perda de parte do patrimônio, já que a grande preocupação e
prioridade é pagar a dívida contraída. DaCosta (2005) adverte que, se na quantidade
o Brasil possui muitos clubes, na qualidade, não podemos afirmar isto, já que a
grande maioria dessas instituições se encontram em situação precária em função
das dívidas contraídas ao longo dos anos.
Verifica-se aqui o voluntarismo dos dirigentes na ação de buscar informações
nos órgãos públicos, já que é grande a preocupação do clube em saber o tamanho
da dívida, pois nem isso as gestões anteriores deixaram como herança. Observamos
um fator positivo: a vontade administrativa do clube, que vem voluntariamente
detectando os problemas, pois isso já é uma forma de começar a solucioná-los.
Nesse caso, fica ressaltado o fato negativo em que os próprios dirigentes se
surpreenderam com a proporção inacreditável da dívida.
Um exemplo disso é a declaração que o presidente faz, quando revela que o
grupo reconhece esse problema e trabalha diariamente em cima disso:
C5 - ...Que nós discutimos lá e isso eu quero discutir, eu proponho esse dia a
dia lá. A gente vê, a gente sabe das nossas limitações. A gente reconhece
isso... Entendeu?...
Um aspecto positivo destacado na fala do dirigente é que todos no clube
estão cientes da situação precária em que a instituição se encontra, fato que
direciona esforços e evita a dispersão de idéias, com a possibilidade de provocar
atrasos durante o processo.
Se o referido presidente enfatiza um esforço mútuo na resolução dos
problemas, por outro lado, ele dá provas de que às vezes, as soluções podem vir de
outras maneiras não muito convencionais, em se tratando de uma equipe diretiva. O
mesmo faz questão de dizer que pode ir contra tudo e contra todos na exposição
das suas ideias e ideais, o que pode ser funcional devido à experiência adquirida
pelo próprio, que confia na sua intuição. Também pode ser um risco em potencial, já
que querer impor sua opinião pode gerar uma crise administrativa, o que
consideramos contraproducente. Quando a equipe administrativa em todos os seus
segmentos está unida, existe uma motivação maior em torno da resolução dos
problemas, conforme o exemplo a seguir:
82
C6 - ...E eu sempre passei pra eles: - Olha, os problema não são pontuais.
São problemas de agora. Se você olhar pra frente, esse problema some.
Serão solucionados com a maior tranqüilidade. Foi o que aconteceu. Nós
conseguimos solucionar esse problema em termos de... gestão muito
grande. Fizemos um acompanhamento rigoroso das finanças do clube...
C4 - ...Administrativamente, aos funcionários do clube, isso aí é uma coisa
que a gente tem sempre que elogiar. O clube sempre foi pautado por
excelentes funcionários. Que sempre cumpriram com as suas obrigações...
O presidente C4 exalta o profissionalismo dos funcionários, e podemos
constatar que, apesar da crise financeira, o clube ainda consegue manter seus
profissionais atuando com qualidade em suas funções, sempre motivados a
desempenhar o melhor para o bem estar do clube. Sobre este tema, Melo Neto
(2000) afirma que a qualidade do esporte em todos os seus segmentos é um
produto fundamental para o êxito numa instituição. Para o autor, se a estrutura
esportiva não for boa, não atrai o público em função de calendários desorganizados,
esportistas de baixa qualidade e instalações esportivas precárias, e é exatamente
neste tópico que os funcionários de uma organização podem fazer muita diferença,
pois consideramos que um bom atendimento ao público é um “cartão de visita”
positivo e serve como ponto de referência na cidade.
Dependendo da situação, as ações administrativas podem requerer mais
esforços concentrados, muitas vezes difíceis de serem solucionadas, tanto em nível
estrutural como de recursos humanos. Abaixo um exemplo de resolução a ser
tomada pelo clube C5:
C5 - ...Então hoje o clube não oferece, infelizmente... Nada para o seu sócio
em termos de... De, de competição. Tem o departamento de escolinha de
futebol, que é terceirizado...
Um fator negativo verificado é que a única atividade esportiva oferecida na
iniciação esportiva do clube, que vive basicamente dessa modalidade (futebol
profissional) é terceirizada. Segundo Pasito (2006), as atividades terceirizadas nos
clubes pesquisados em Vitória (ES) são desenvolvidas sem a preocupação de
participação competitiva. Assim sendo, percebemos um dos motivos de não existir
um planejamento competitivo em longo prazo, já que o objetivo final da escolinha
terceirizada é, em primeiro lugar, o lucro financeiro, pois se trata de um negócio
comercial. E muita das vezes, o clube não se importa com a realização de eventos,
que trazem custos e horas de demanda, que poderiam estar sendo revertidas e
83
utilizadas para gerar lucro.
Às vezes, as ações quando não são unificadas ou não seguem uma mesma
linha de raciocínio, podem também tornar as soluções dos problemas muito
complexas, principalmente quando estamos nos referindo às opiniões divergentes,
como o presidente do clube C6, que destacou o que vem acontecendo na sua
gestão:
C6 - ...Porque o clube sempre teve... Infelizmente essa política de... É... Você
não precisa fazer, só não pode errar... Aí eu sou de uma política totalmente
diferente. Eu só acho que só erra quem faz. Quem não faz nunca vai errar.
Então os presidentes tinham medo de fazer... Tá? Então hoje eu não tenho
esse medo... Recebo vários questionamentos de, de conselheiro... – Por que
você fez essa parceria com a empresa tal? O que o clube ganhou? Eu falo: Você vai ver o que o clube ganhou daqui a um ano. Hoje eu não posso
mostrar...
Esse fato, entendido por nós como negativo, pode ser um estímulo ao
ostracismo, à falta de vontade de mudar ou simplesmente em querer manter a
situação da forma como ela está. A postura de confiança do presidente sugere que o
mesmo acredita firmemente nas suas posições, o que pode refletir positivamente
nas tomadas de decisão na hora de optar por essa ou aquela ação.
Ainda em relação às tomadas de decisão, apresentamos alguns exemplos
que podem servir inclusive como projeções futuras de investimentos e melhorias
financeiras:
C5 - ...Então, a gente revitalizando a parte social, a gente pensa que é um
clube que hoje tem... Totalmente plano. Então você pode agregar até
esportes para-olímpicos. Isso seria um dos objetivos. Todos eles... Como
espécie, do gênero, revitalização financeira... Retração financeira do clube...
C5 - ...E optamos por fazer a própria gestão... Desse time. Porque não
apareceu... Nenhuma empresa... Com capacidade de fazer uma gestão e
investir no dinheiro. Eles querem fazer gestão mas colhendo... Em nome do
C5 aquilo que ele já tem. Então isso... Temos profissionais... É, capazes de
gerir né? A direção técnica, a comissão técnica. É... Jogadores. Dentro de
uma realidade orçamentária. Manter o time... Em... Em atividade. Enfim... Eu
diria que hoje ainda... Tem muita coisa que precisa ser feita. Mas... Seria
muito mais fácil se tivéssemos recursos. Não só pra contratar profissionais
mais experientes... Né? E, e, e, e, e... E mais dinheiro pras muitas
profissionais que você tem. A equipe necessária, manter dentro de um
padrão... Vamos dizer, de, de, excelência, mas pelo menos, adequar à
realidade de um clube de futebol do, do interior...
O presidente C5 demonstra a preocupação com as questões da inclusão
social, abrindo a possibilidade de desenvolver modalidades específicas para o
84
paradesporto. A questão de investir na modalidade é positiva, uma vez que abre as
portas do clube para a sociedade, numa clara demonstração de provocar as
mudanças necessárias para aumentar o número de associados e atividades
oferecidas.
O mesmo afirma que empresas querem gerenciar o futebol do clube, mas
querem captar dinheiro em cima do clube. Portanto, o mesmo não leva em
consideração que qualquer empresa que venha comandar o futebol do clube o fará
de forma profissional, visando ao lucro. Ele não aborda os critérios de escolha, mas
ressalta que montou uma equipe capaz de gerir o futebol profissional, compatível
com o orçamento dentro da realidade do clube. Neste caso, entendemos que o
critério utilizado foi o financeiro e não a qualidade das pessoas envolvidas, já que a
contratação de um bom profissional exige um custo para mantê-lo no elenco diretivo.
Se isso não acontece, voltamos para o voluntariado com todas as suas
características já discutidas anteriormente. Sobre este fato, DaCosta (2005) enfatiza
que um dos motivos encontrados pelos problemas financeiros nos clubes é a evasão
por parte de associados e que isto se deve à ausência de uma linha do pensamento
e uma conduta profissional no que se refere ao planejamento esportivo e lazer.
Assim, percebemos que o presidente tenta uma solução mais baseada em critérios
financeiros do que qualitativos, o que pode significar na formação de um ciclo vicioso
futuramente.
Ainda sobre a fala do presidente C5, verificamos também, por parte do
mesmo, a valorização de uma gestão profissional. Já o gestor do clube C6 aponta
uma das saídas com uma gestão baseada na confiança, Abaixo, os presidentes
sugerem isso da seguinte maneira:
C5 - ...Com a, com a... Com, com, com administração, vamos dizer, social,
esportiva, de um, de um, de um clube. E com isso, a... Desde que sejam
remunerados, o clube poderá... Né? A... Avançar, né? Dentro de um
planejamento orçamentário mais definido, mais adequado a sua realidade.
Com, com, olhando as estatísticas, né? Que o clube ele é muito dinâmico.
Você tem que mudar. Muita coisa, enfim, a... A... Isso seria muito bom para o
C5 hoje...
C6 - ...É, eu, eu passei a preservar... A... A honestidade, a clareza e a
transparência do que a competência... Que você pode ter pessoas
competentes, mas infelizmente não voltados pra transparência... Tá? Então
hoje... Em torno de um ano pra cá nós invertemos isso. Nós colocamos
pessoas que talvez não fossem tão competentes, mas com certeza seriam
mais voltadas a transparência, a honestidade. E com isso nós conseguimos
resultados... Nós conseguimos sanear em um ano... No ma, em menos de
um ano...
85
O presidente C5 tem consciência da importância da profissionalização da
gestão no clube, porém, comenta que isso só será possível dentro de um
planejamento orçamentário mais definido, na qual percebe-se a distância entre o
desejado e a realidade. No caso do clube C6, uma declaração de que as gestões
anteriores não agiram na gestão com honestidade vai ao encontro com alguns
elementos achados na literatura. Sobre este aspecto, Azevêdo, Barros e Suaidem
(2004) questionam sobre as ações de dirigentes esportivos dos clubes, o qual
destacam alguns gestores que sempre aparecem na mídia em decorrência de suas
atuações muitas vezes duvidosas. Da Silva (1990) já abordava sobre as pessoas
que se aproveitam da sua posição de comando para viabilizar oportunidades de
projeção pessoal e política na busca de status social e financeiro em vez de
cumprirem com suas obrigações profissionais e os compromissos com seus clubes
os quais comandam.
Com relação à capacidade de gerenciamento dos clubes, temos um exemplo
de que ainda existem dirigentes que buscam uma forma de responsabilizar terceiros
em vez de assumirem suas incapacidades de gerirem uma instituição esportiva,
conforme as palavras abaixo do dirigente C3:
C3 - ...Eu, pelo que eu fiquei sabendo pelo professor de basquete, que agora
tem uma bela duma Secretaria dos Esportes. Destinada especialmente pros
clubes. Pra esses eventos que eles vão ter, entendeu? Eu espero que essa
verba realmente apareça. E sejam de uma forma pra ajudar os clubes.
Entendeu?...
O presidente, apesar de demonstrar certo desconhecimento sobre o tema,
afirma que existe uma boa expectativa sobre a nova secretaria de esportes na
cidade. Apesar disso, ele considera que essa seria a única forma de solucionar os
problemas financeiros dos clubes. Fica a impressão de que ele transfere para a
secretaria toda a responsabilidade pela atual crise no esporte da cidade.
4.3.2.1. Subcategoria – Trabalho em equipe
Nesta subcategoria, encontramos15 frequências criadas por três clubes. Do
total, o clube C1 teve cinco, o clube C2 com quatro e o clube C6 com seis; os clubes
C3, C4 e C6 não tiveram frequências.
86
SUBCATEGORIA - Trabalho em equipe
0; 0%
5; 33%
6; 40%
C1
C2
C3
C4
C5
0; 0%
0; 0%
C6
4; 27%
Gráfico 13: Subcategoria – Trabalho em equipe
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
Aqui, temos um exemplo de união antes mesmo do grupo entrar na gestão do
clube, conforme podemos verificar abaixo:
C2 - ... Bom... A diretoria que tá comigo hoje, ela já foi... Ela já veio pra essa,
pra essa... Pra essa situação de dirigir o clube, com a mesma, praticamente
com a mesma mentalidade. Porque eu formei uma equipe... Que teria que ter
essa mentalidade... que estaria comigo... Entendeu? Então... Tá todo mundo
com muita, muita, vontade de fazer...
C5 - ...Veja bem... O... Eu sou um, eu sempre digo que... A nossa
participação... Como presidente do C5... Ela... Não foi... Não foi, não foi
assim uma escolha pessoal. Não foi um, um desejo pessoal... Foi fruto de um
grupo... Que... Que tem interesse em dar um pouquinho da sua experiência...
A... A parte... De, de gerir o C5... Que foi detectado por antigos sócios...
Médios e novos “associados” (adaptado)... A vontade de renovar, a vontade
de tentar mudar... Na, no que diz respeito... A... A gestão... Do C5...
Como podemos notar, a equipe do presidente C2 entrou para as eleições e
em seguida para gerir seus clubes já com uma orientação sobre as propostas
elaboradas para serem seguidas. Este fato se torna uma vantagem quando são
traçados os planejamentos, pois não são necessárias interrupções na jornada de
trabalho em virtudes de discórdias de pontos de vista. Para confirmar isso, Fardim
(2002) nos mostra a importância que a visão e o ponto de vista do líder tem no
sentido de mostrar com clareza e transperência como gostaria de ver a sua gestão
organizando com antecedência a missão da organização
87
No caso do C2, o presidente entrou com uma proposta de resgatar o esporte
competitivo, enquanto no caso do C5, o nome do presidente foi unanimidade dentro
de um grupo, que o escolheu para liderar o processo de gestão, considerando sua
posição de destaque dentro do referido grupo. Este grupo do C5 já teria inclusive
disputado uma eleição anterior, demonstrando que essa união vem há algum tempo,
como demonstrado abaixo:
C5 - ...Esse grupo há uns quatro anos atrás... Ele tentou... Formou-se um
grupo, montou-se uma chapa que tentou, é, ganhar as eleições pra, pra
administrar o C5 no triênio dois mil e quatro, dois mil... E sete... Não fomos
bem sucedidos, houve uma série de problemas, tanto até em nível de, de
eleição...
Depois de ter conseguido êxito nas eleições para colocar em prática tudo que
foi traçado, o presidente faz questão de destacar a manutenção do grupo:
C5 - ...Nós aceitamos com o compromisso... De que o grupo ficasse todo...
Todo unido e coeso e trabalhando com harmonia pra tentar... É, fazer, em
primeiro lugar, o raio-X que o clube... Necessita fazer... E também procurar
uma forma de manter... O time, né?...
Observa-se que além de unido, o grupo começou a agir para fazer um
levantamento para análise e avaliação da estrutura, no intuito de levantar que
providências deveriam ser tomadas para tirar o clube e, principalmente, o futebol, da
situação em que se encontra.
Além dessa parte inicial, o presidente do C5 tem também a preocupação com
a ação rápida de resolução dos problemas de dívidas, que chegaram a um patamar
preocupante. Ele pensa em se desfazer de parte do patrimônio da instituição, e que
a nosso ver, busca a concordância de todas as instancias do clube para tentar
resolver esta dificuldade:
C5 - ...Podemos dizer que todos tão dedicando uma boa parte do, do seu
tempo. Primeiro, para, para parar, para bloquear, para, para limpar o nome
do... C5, ainda que, que, dentro de uma realidade que, que é triste. Mas que
é a única forma que foi encontrada pelos atuais membros do conselho
deliberativo, com total, é, concordância do poder executivo...
O que vemos neste caso refere-se a uma estratégia emergencial, onde se
busca uma solução imediata, antes mesmo do clube sofrer com interdições por parte
88
do setor público e, assim, ainda estabelecer uma forma de poder ganhar tempo para
trabalhar olhando para o futuro
Interessante ressaltar que, mesmo quando projetam suas diretrizes futuras,
os presidentes fazem questão de apontar para o grupo de trabalho, conforme
podemos observar abaixo:
C1 - ...Nossa principal meta, hoje, no C1 de Juiz de Fora, é construir,
envolvido em parceria com os, com outras diretorias...
C2 - ...Se eu quero... Alguma que, alguma coisa... Na parte esportiva, eu vou
buscar o profissional próprio da área, pra isso...
C2 - ...É, está sendo, está sendo montado esse planejamento... Entendeu?
Tem sido... É... É... Uma das, das determinações minhas, é justamente
essa. A cada diretor de esporte, do, do clube, o seu departamento... Fazer...
É, uma estrutura, pra gente ter condição... De obter resultado... Hoje, se você
ficar... No amadorismo, você não vai... Conseguir nada. Você tem que ter o...
Profissional... Da área... Dentro de cada... Departamento...
C5 - ...Com relação assim, dentro da gestão esportiva, a gente sente. A
gente sente que, que é necessário, urgente, você ter profissionais
administrando... A, a situação do clube. Você, não é o presidente, não é o
vice-presidente, não é o conselho deliberativo, que vai resolver esses
problemas. Você necessita, tem necessidade de ter um, um, um profissional
em administração. Você tem que ter um profissional em finanças. Enfim, você
teria que ter... É... É... Esses cargos...
Apesar de os dirigentes comentarem muito superficialmente quais os
trabalhos que estão sendo desenvolvidos em equipe, todos colocam que seus
projetos futuros são realizados com a participação de todos os membros da diretoria.
No caso do presidente do C2, duas coisas nos chamam a atenção. Na sua primeira
fala, afirma que se ele quer alguma coisa na parte esportiva, convocaria um
profissional especialista para desenvolver as ações. A esse respeito, ele não
comenta se esses “profissionais” são especialistas na área da gestão esportiva ou
não. Vale lembrar Capinussú (2005) afirmando que a função do gestor esportivo vem
sendo exercida por profissionais de outras áreas de atuação, que priorizam suas
atividades profissionais primárias o qual retiram seus sustentos
Na segunda fala, o gestor do C5 afirma que os planejamentos estão sendo
elaborados e, existe uma determinação para que cada diretor de esporte busque
soluções para o seu departamento e se fosse ficar no amadorismo nada seria
conseguido. Desta forma, teria o profissional certo para cada necessidade. Ele não
disse nada se esses membros da diretoria seriam os profissionais destacados para
realizar as suas funções. Da forma como foi abordada essa questão, entende-se
89
que, se ele determinou que cada diretor deverá se responsabilizar sobre o seu
departamento e que cada departamento teria um profissional especializado, tudo
nos leva a crer que ele considera essas pessoas apropriadas para trabalhar
profissionalmente no cargo. Também não nos informou nada sobre o currículo
destes personagens, e nem se eles seriam remunerados para exercerem suas
atividades ou não.
Da mesma maneira que o caso acima citado, o presidente do C5 enfatizou a
necessidade da presença de um profissional da gestão esportiva atuando no clube,
mas em nosso entender, deixa escapar uma certa insegurança ao dizer “...a gente
sente. A gente sente que, que é necessário, urgente, você ter profissionais
administrando...” Ao nosso ver, essa percepção demonstra que ele se sente
envolvido por uma estrutura totalmente desarticulada e, ao mesmo tempo em que
sabe da importância do profissional atuando no clube, às vezes, se deixa levar pela
ansiedade sobre como alcançar as suas metas, com urgência. Reforça ainda a
vontade de estar sempre em equipe, com um grupo tomando as decisões em
conjunto.
Mesmo desejo de realizar um trabalho em equipe é o presidente do C1, que
faz questão de compartilhar todas as ações realizadas no clube com seus
companheiros de direção, conforme podemos ver abaixo:
C1 - ...É. Exatamente. O nosso, nós temos, o nosso planejamento é... É... A
nossa, a nossa meta, aqui, momentânea é, é sanear todas as dificuldades
financeiras do clube...
C1 - ...Os caminhos tão sendo bem traçados. Bem elaborados... Com muita,
muita, muita aceitação por parte das pessoas que tão envolvidas no projeto...
C1 - ...O que eu puder fazer, lógico que eu não sou, não sou sozinho na
administração. Nós somos... É um comitê de gestão... Eu estou pra dizer pra
você que é um comitê de gestão. Não é só... Não só presidente. Presidente...
é o coordenador da decisão do conselho do clube...
C1 - ...presidente é o coordenador das decisões do conselho de
administração. O conselho... Determina... o objetivo e as metas...presidente é
o coordenador...
Interpretando esse discurso, vemos que, mesmo em situações diferentes, o
presidente aciona sempre o grupo. Na primeira fala, notamos que o C1 tem grande
preocupação com a parte financeira, pois tenta solucionar as dificuldades da área.
Na segunda, ele fala da aceitação de todos quando se refere aos caminhos que o
90
projeto vem tomando a cada dia. Faz questão de ressaltar o comitê de gestão, e que
a sua função como presidente é de coordenar as metas que o conselho de gestão
determinou. Nota-se um positivismo em relação a essa situação, mostrando
confiança absoluta em tudo que vem sendo realizado.
Para fechar essa subcategoria, abordamos também as ações que estão
sendo realizadas pelo C2 e o C5, já numa projeção para as próximas gestões que
vierem assumir os respectivos clubes:
C2 - ...Com certeza. Com certeza. ... Já tá sendo. Que eu, resgatando, o que
foi abandonado... Entendeu? É... Com certeza... O próximo presidente do
clube... Ele vai receber o esporte mais forte do que eu recebi... E... Se Deus
quiser, bem estruturado, pra ele manter... Isso aí. Porque... Se... Eu fizer uma
boa gestão... E aplicando... Todas as coisas que a gente... Pretende...
Provavelmente o próximo gestor... Também... Deve vir com essa mesma
mentalidade...
C5 - ...Aquele que, em se tratando do C5, que faça... Realmente a direção,
todo o planejamento esportivo... A... E o social, ter alguém que saiba
administrar essa situação social de eventos. Isso é muito importante. Por isso
que a gente pretende sempre criar esse conselho de, de administração. Que
serão os seus sócios, dentro da direção, administrando. Mas... Quem estaria
na frente disso seria... Esses outros profissionais...
O presidente do C2 foi claro ao expressar seu desejo de deixar para o
próximo gestor uma situação financeira e esportiva melhor do que encontrou. Isso
nos dá a entender que ele já está pensando a longo prazo, o que podemos
considerar como um aspecto positivo.
Apesar de também já falar do futuro, o
presidente do C5 ressalta que os futuros dirigentes seriam associados, que
comandariam o clube com profissionais especializados em gestão esportiva, e que
estes é que estariam à frente do comando e das decisões.
4.3.2.2. Subcategoria – Maiores dificuldades
Nesse momento, chegamos à análise de uma subcategoria encontrada em
nosso estudo com, no total, 46 frequências distribuídas da seguinte forma entre os
clubes: no clube C1 encontramos quatro. No C2, seis; no C3 e C5, dez; no C4 e C6,
oito cada.
91
SUBCATEGORIA - Maiores dificuldades
4; 9%
8; 17%
6; 13%
C1
C2
C3
C4
10; 22%
10; 22%
C5
C6
8; 17%
Gráfico 14: Subcategoria – Maiores dificuldades
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
O fato de ser a maior subcategoria em termos de frequências encontradas,
podemos supôr que isto seja reflexo da crise existente nos clubes da cidade. Ao
serem questionados quais eram as maiores dificuldades, os presidentes citaram
diversos problemas, os quais vamos mostrar abaixo:
C2 - ...É... Os associados... Que, que não vi, vivem do esporte... Não apóiam
esses, essas... Essas investidas, entendeu?...
C2 - ...É porque eu acho que não tiveram esse histórico. Entendeu? De... De,
de esporte na veia... Hoje tem muita gente voltada somente pro lazer...
Querem ter o clube como um momento de desligar do restante... Do stress
da vida...
C2 - ...Porque o associado hoje, é o que eu te falei, ele quer ir ao clube... E
curtir... O clube na, na, na parte de lazer. E eu tava... Querendo ver o, o, o...
O... O valor que ele paga na mensalidade, investido... No esporte. Ele quer...
Que seja investido no lazer dele...
C6 - ...A maior dificuldade é porque o clube, ele... Ele... Ele é feito por alguns
sócios, principalmente os sócios mais novos... Que não tem aquele amor
pelo clube (1). Ele quer uma área de lazer pra ele. Não existe aquele negócio
de: - Ah, eu fui criado aqui dentro e quero ver o clube melhor. Não. Ele quer
ver o melhor pra ele... Tá? Se o melhor for pra ele, pouco interessa se o
clube... Tá... Tá ruim ou tá bom. Então a maior dificuldade que a gente
encontra é colocar na cabeça desses associados... Que o clube é deles
também. E ele estando bem, o clube pode tá mal... Tá? Então... É, a gente
encontra esse tipo de associado, que ainda... Acha que o clube tem que ser
administrado pra ele. O clube é administrado por... Todos os associados e
pela sociedade. Ele não é administrado só para o sócio. Ele é administrado
por Juiz de Fora... É importante colocar isso. Que o clube, ele é administrado
92
por uma sociedade. Para o vizinho, pelos moradores da redondeza, mesmo
que eles não sejam sócios... E para uma cidade... Certo?...
Os presidentes reclamam a falta de apoio do associado aos investimentos
realizados pelo clube para os esportes competitivos. Para os mesmos, os sócios, na
maioria jovens, não têm um vinculo afetivo nem um histórico esportivo capazes de
induzi-los a apoiar mais a prática esportiva competitiva realizada nos clubes e, ao
contrário, reclamam que os investimentos realizados poderiam estar sendo utilizados
para o lazer. Isso acontece devido ao enfraquecimento da relação associado x
clube. Percebe-se não existir fidelidade por parte dos antigos sócios. Este fato não
se repete com os mais novos frequentadores do clube, causando insatisfação e
afastamento dos mesmos. Para o presidente do C6, o clube deve se abrir mais para
a comunidade, vizinhança, região e para a cidade, o que consideramos uma atitude
positiva na gestão realizada. Outra situação interessante é a reclamação do
presidente do C3, sobre o clima da cidade para justificar da falta de frequência do
associado, como podemos observar abaixo:
C3 - ...A dificuldade que nós tivemos nesses dois anos... Que Juiz de Fora já
tem um problema de, de quase não ter verão. Nós tivemos esse verão agora,
esse ano... Que já tá indo embora também. Entendeu? Esse verão... E o ano
passado, esses dois anos pra trás, que não tivemos... É mais chuva.
Segunda a sábado é dia de semana. Fim de semana... Não tem sol. E Juiz
de Fora se não der sol de manhã, o pessoal abrir a janela e ver sol... Pode
sair o sol dez e meia, onze horas, que a pessoa já não vem pro clube. Você
vem aqui num dia de sol, como teve esse fim de semana, choveu um
pouquinho, mas, vê que o clube tá vazio...
Ao reclamar do clima, constata-se que o Clube tem grande dependência do
verão. Este fato nos mostra que a frequência do associado se procede de forma
sazonal, sugerindo grande expectativa pela vinda do associado no calor, bem como
a falta de atratividade nos outros períodos do ano em função da ausência da oferta
de atividades esportivas e lazer. Acreditamos que o presidente tenta justificar o
insucesso de sua gestão ao salientar que a culpa é do clima da cidade. Parece-nos
que o mesmo se encontra desmotivado e frustrado com o período em que esteve à
frente do clube. Para mostrar essa constatação, segue uma declaração que
consideramos preocupante por se tratar de um clube de tradição da cidade:
C3 - ...Por indicação dos amigos, que me empurraram essa... Essa furada...
Eu entrei. Entendeu, Luiz Carlos? Então dessa forma que eu tô aí, há esse
tempo todo...
93
C3 - ...Furada porque assim, na hora de você entrar... Você... Tem... Várias
pessoas que diz que chegam junto... entendeu? Te dão apoio... Mas depois
com o tempo... Não por culpa até das pessoas... Por culpa da, da, da, da...
Dos problemas que cada um tem, né? Das dificuldades que cada um tem na
sua vida... Que tem aí... Começa a ir muito bem... Um mês, dois meses, três
meses, depois cada um vai cuidar da sua vida. E isso aqui, é... Fica pra
depois. Entendeu? Então você acaba... Hoje eu tô sozinho. Por problemas
internos... Não tem diretor de praticamente nada. Então... Não tem,
entendeu? Então a gente acaba ficando sozinho... É, em função disso. Cada
um vai cuidar da sua vida. Eu como presidente, já falei: - É, pode sair todo
mundo, mas o presidente tem que segurar até o final. Pra poder... Eu estou
há várias horas aqui dentro do clube. Deixo o meu serviço... Que eu posso,
ainda bem que eu posso fazer isso, que sou autônomo, né? Então, é... E
venho cuidar daqui do clube. Tem que segurar até o final. Né? Mas que não
tá fácil, não tá fácil não...
Esse depoimento nos revela a visão sobre como estão enxergando a gestão
esportiva nos clubes da cidade de Juiz de Fora, onde ocorre a falta de
comprometimento das diretorias, ou em função da pressão dos associados. No caso
do C3, foi formada uma chapa para geri-lo, e, logo em seguida, escolheu-se um
presidente, que tem seus compromissos profissionais primários e se vê na situação
de abandonor o próprio trabalho para assumir sozinho um clube. Desta forma, fica o
questionamento se é possível realizar uma gestão por um período determinado com
qualidade de trabalho. Fica a constatação que o esporte da cidade perde espaço e
tempo para evoluir e voltar a disputar eventos em nível nacional. Estamos nos
referindo a um clube de tradição, um clube no centro da cidade, que podia estar
gerando emprego, renda e utilizando seus espaços para oferecer a prática esportiva
para crianças, adolescentes e adultos.
Porém, esta situação não é exclusiva do C3. O presidente do C6 também nos
revela fatos interessantes, a saber:
C6 - ...Mesmo sabendo, mesmo a pessoa sabendo que aquilo foi bom pro
clube, que foi interessante. Mas como não foi a pessoa quem fez... É... A
crítica existe. Entendeu? Então isso daí não estimula a pessoa pra pegar. Eu
tô aqui na terceira gestão, porque não teve ninguém pra pegar o clube.
Assustavam com o problema do clube...
C6 - ...Então nós tínhamos um clube... Com vários processos trabalhistas...
Vários processos na área federal... Vários processos... De... Até na área
administrativa, de ex-presidentes, que por algum motivo foram processados
pelo clube. Alguns justamente, outros injustamente... Tá?...
Constatamos nessas declarações que não se trata de uma questão única na
cidade. Na verdade, situações como esta estão se tornando cada vez mais comuns.
94
Infelizmente, tudo isso é fruto da falta de planejamento antes mesmo de se assumir
a gestão dos clubes. A cada nova demonstração de despreparo, o esporte da cidade
perde em qualidade por falta de renovação nos cargos diretivos, bem como um clube
nessa situação dificilmente terá objetivos e metas modernas para o esporte, já que
se concentra em resolver problemas administrativos causados por dirigentes
irresponsáveis. Azevêdo, Barros e Suaidem (2004) definem o sucesso de um clube
como os salários dos funcionários em dia, bons resultados no segmento esportivo e
uma estrutura organizacional que possa servir de modelo prá outras instituições.
Eles nos mostram que a característica de uma gestão em compromisso com a
qualidade é o equilíbrio entre performance técnica e um equilíbrio financeiro.
O presidente do C2 assumiu a condição de presidente após ter de participar
de uma intervenção no clube, conforme podemos comprovar:
C2 - ...Fui convidado na gestão anterior pra participar do Conselho
Deliberativo... Participei do Conselho Deliberativo... Num... Primeiro ano da
gestão... A diretoria sofreu Um desentendimento entre eles... Onde vários
integrantes da diretoria... Entregaram... O cargo. Foi convocada uma, uma
reunião da assembléia... Onde eu fui participar... E nessa reunião... Havia
um... clima muito pesado dentro do clube, né?
Por que... Todos,
praticamente todos da... diretoria eleita entregaram o cargo. E estavam
contra o presidente... Apurar algumas coisas dentro do clube. Inclusive eu
participei disso... Fiquei nesse cargo... Apurei algumas coisas dentro do
clube... E somente vi que era tudo questão de vaidade... Pelo, pelo, pelo
poder que o, um certo poder que o, que o cargo de dirigente oferece...
Entendeu? E... Constatei que não havia irregularidade de, de, de qualquer
coisa de... De... De falcatruas dentro, da, da... Da administração. Somente
essa questão de vaidade...
C4 - ...Mas o, mas deixa a gente... Chateado. O, o que mais... Leva a gente
pro lado... De, de, não de desanimar, mas o que deixa a gente mais
desgostoso... seriam algumas coisas que a gente sabe que... Pessoas,
próximas, poderiam tá ajudando... E, e não fazem isso. De uma certa
maneira, tão sempre mais criticando do que ajudando...
C4 - ...Existe muita vaidade...
Um fato de caráter negativo é abordado pelos presidentes nesses
depoimentos. O cargo de dirigente esportivo vem sendo utilizado para interesses
pessoais, já que é exercida uma relação de poder, o que também comprovado pelo
presidente do C4. Na literatura, encontramos estudos de pessoas com interesses
financeiros, políticos, entre outros, menos para a função ao qual é destinada, fruto
de vaidades desses personagens mal intencionados. Os dirigentes em momento
algum revelaram que tipos de problemas aconteceram, nem que tipos de críticas
foram feitas e quais dessas críticas desagradaram aos mesmos.
95
As consequências disto são as reações que podemos constatar, com
presidentes falando da situação dos clubes com um certo desânimo, mesmo que
tenham boas expectativas em relação ao presente e a um futuro próximo:
C1 - ...Levando da melhor maneira possível...
A indústria do esporte movimenta bilhões de dólares (Kléber, 2006) e não
podemos mais admitir clubes sendo administrados de maneira amadora, com os
presidentes,
por
mais
esforçados
que
sejam,
responderem
mal
a
um
questionamento e a uma entrevista, sem um embasamento técnico e um
aprofundamento teórico. Para reforçar nossa ideia, vamos mostrar uma reclamação
que os presidentes do C3 e C5 fazem ao serem perguntados sobre as maiores
dificuldades da prática esportiva no clube:
C3 - ...Em função da, da mensalidade, de não poder colocar um valor maior.
O gasto que você tem de energia elétrica e de... É... Limpeza... Água, essas
coisas, não cobre. Você pegar aqui um... Um... Handebol. Que... Tem duas,
três horas à noite, entendeu? Três vezes por semana... E outras horas de
dia, com cinqüenta, sessenta alunos...
C3 - ...O clube não tem condição nem, nem de se manter com a despesa
dele...
C5 - ...Catastrófica. O clube, hoje, não tem receita que, que suporte a sua
despesa...
Nota-se o grau de insatisfação do gestor da entidade C3 com o fato do clube
ter de utilizar as aulas da referida modalidade à noite, por estar gastando energia
elétrica, se preocupando apenas com o custo que isso proporciona. Esta fato
negativo mostra a preocupação apenas com a redução de custos, atuando de forma
defensiva, e não com investimentos nos diversos segmentos do clube, onde estaria
atuando de forma ofensiva, característica do mundo moderno do esporte. O mesmo
ainda confessa a atual situação do clube ao dizer que a instituição não consegue se
manter para custear suas despesas, revelando falta de capacidade administrativa.
No caso do C5, as palavras do presidente por si só falam da situação. Ele considera
a situação “catastrófica”.
Com relação à dificuldade de manutenção dos custos, a opinião é dividida
pelo presidente do C1, que sugere estar na mesma situação do C3 acima, como
podemos verificar:
96
C1 – ...O C1 hoje ele... se mantém... Tá? Com o, com as dificuldades... Que
o momento exige... Certo? Mas... as nossas questões financeiras estão em
dia... É uma questão de aperto. Não é? Não tem facilidade de, de...
mensalidades, do clube...
O presidente do C1 revela frases contendo termos que sugerem instabilidade
financeira em função da falta de associados e também em função dos baixos valores
das mensalidades, como outros já mencionaram. Sobre isso, Nery e Capinussú
(2008), em recente estudo realizado, comprovaram esta situação, verificando nos
clubes pesquisados, o baixo número de associados pagantes bem como o baixo
valor das mensalidades, conforme segue:
Figura 2 – Número de associados e associados pagantes
Fonte: Nery e Capinussú, 2008 – A realidade da estrutura física e recursos humanos de uma cidade
brasileira.
Como podemos observar, em azul temos o número de associados no clube, e
em vermelho o número de associados pagantes. Percebe-se uma grande diferença
entre as duas situações, sem falar no baixo número de associados, independente de
estarem em dia com as mensalidades ou não. O clube de número 16 possui muitos
associados em função de ser uma entidade que oferece ao trabalhador um espaço
de atividades para o lazer de forma gratuita. Mas nos demais, percebemos a
97
ausência do associado frequentando os clubes.
Em relação às mensalidades, Nery e Capinussú (2009) nos mostram que,
além dos poucos associados pagantes, os valores recebidos são insuficientes para
custear todas as despesas geradas, conforme podemos observar:
Figura 3: Qual o valor das mensalidades?
Fonte: Nery e Capinussú, 2008 – A realidade da estrutura física e recursos humanos de uma cidade
brasileira.
Sem associados, com mensalidades baixas, e sem a prática esportiva na
maioria dos clubes, podemos constatar que o esporte na cidade passa por uma crise
difícil de ser solucionada. Mas o que nos chama a atenção é que este fato já tomou
proporções além clubes, pois os presidentes já perceberam e assumem que todos
os problemas revelados provocaram um fenômeno difícil de ser revertido, ou seja, a
dificuldade de se encontrar empresas parceiras que queiram participar de projetos
esportivos. Vamos analisar o que os presidentes dizem em relação a isso:
C2 - ...A maior dificuldade é justamente na busca de parceiros... Entendeu?
De pessoas que queiram... É... Investir... Nessa área... ... E a ques, a parte, a
parte financeira mesmo, seria a maior dificuldade...
C4 - ...Nós sabemos dessa estrutura que o clube tem... Mas... Na hora que
você vai tentar colocar essa estrutura, repassar essas informações da
estrutura... Com a futura parceria, a gente vê muita dificuldade nisso...
98
C4 - ...E principalmente aqui de Juiz de Fora, vamos falar de Juiz de Fora... A
gente não tem muita penetração em mídia. É onde normalmente os
empresários, pra poder ajudar, eles cobram isso. Né... Ah, mas você não tem
penetração na mídia e tal... Então você fica muito... É, prejudicado, com
relação a isso...
Conforme podemos constatar, não há sintonia entre os clubes e as empresas
da cidade. Não pela ausência delas, pois existe inclusive uma empresa da cidade
atuando como principal patrocinador de uma equipe em Caxias do Sul - RS
disputando a Superliga de vôlei masculino em 2009 (Tribuna de Minas, 2008)42,
enquanto que o esporte da mesma cidade desta empresa amarga essa crise que já
dura há anos. Em trabalho apresentado por ocasião do 8º Fórum Internacional de
Esportes – “esporte e lazer nos espaços urbanos”, realizado na cidade de
Florianópolis, entre os dias 27 a 30 de maio de 2009, Nery e Capinussú (2009)
apresentaram um trabalho intitulado: Influência da gestão esportiva sobre a mídia na
cidade de Juiz de Fora, onde os autores mostram que ao longo dos anos43 a mídia
vem
diminuindo
cada
vez
mais
as
publicações
de
matérias
esportivas
(principalmente das modalidades coletivas), em virtude da ausência da prática
esportiva competitiva clubística. Vale ressaltar, ainda, que se os parceiros vêm
sentindo isso, também se deve à falta de capacidade dos departamentos de
marketing dos clubes (não vamos entrar no mérito se esse departamento deveria ser
especializado em marketing esportivo ou não, e nem é o foco do presente estudo).
Nos parece estranho o presidente de um clube que tenha grande tradição esportiva
na cidade, alegar dificuldade de penetração na mídia.
Sobre os fatos acima citados, para Melo Neto (2006) isto significa que os
clubes desconhecem o potencial de suas marcas no contexto mercadológico em que
estão inseridos. As empresas investidoras buscam conhecer os fatores e números
da região onde pretender atuar financiando as entidades esportivas, mas necessitam
de garantias de que haverá a fidelização de suas marcas, o aumento no número de
torcedores, etc. Se os clubes não modificarem suas estruturas administrativas,
levará um bom tempo para que esse quadro se modifique.
Mas se isso já vem acontecendo, alguns presidentes têm a causa já
diagnosticada. Para eles, a falta de credibilidade gerada pelas gestões anteriores é o
motivo dessa rejeição por parte do empresariado, corforme segue abaixo:
42
Matérias exibidas nos dias 12/11/2008 e 13/11/2008.
Foram analisados todas as páginas esportivas de um jornal de grande vendagem na cidade e região de 1980 a
2008.
43
99
C2 - ... Faltou vontade... Das outras diretorias, de buscar parceiros para
isso... Entendeu?...
C5 - As maiores dificuldades hoje eu diria que são... Diria que é
exatamente... A falta de credibilidade, de credibilidade, de crê... De
credibilidade que o, que o time tem... Que o time tem, que o, que o clube tem.
Mais o time. De agregar parceiros. De agre, de agregar parceiros.
Exatamente... Mais pela crise mundial, pela... Falta de prestígio, de
credibilidade, que o clube experimentou nesses últimos dez anos. Isso foi...
Você resgatar a imagem de uma administração... Com prestígio, com
credibilidade... É difícil. Você tem que superar essa barreira, pra que as
pessoas, é, passam a acreditar que o C5 tem uma gestão mais séria, mais,
mais competente, mais honesta. Que é o que deixou de ter no, no C5 esse
tempo todo. Então isso é uma certa dificuldade... e o patrocinador... Ele tem
medo. Ele fica com receio de investir o dinheiro no departamento de futebol,
com medo que o dirigente pegue aquele dinheiro e vá pagar a dívida. Porque
o principal produto que poderia ser agregado à mídia, para esse parceiro...
Ela, ela tá sendo, ela, tá sendo desviado...
C5 - ...E os antigos dirigentes possivelmente são sócios... Acomodados.
Acharam: - Ah, isso não é comigo. É um problema do clube. Aquele novo
presidente que se vire. E que aconteça o que tive que acontecer. O que tiver
que acontecer, todos sabem. É... É desastroso, né? É o C5 perder o seu
patrimônio. Que alias, agora, lá na frente... Porque o patrimônio vai sendo
corroído pelos encargos. E daqui a pouco esse patrimônio não vai valer... O
passivo que o clube poderá ostentar...
C6 - ...O que eu credito? Principalmente ao descrédito... Na maioria das
gestões, das gestões passadas... A falta de acompanhamento dos conselhos
fiscais, conselho deliberativo. Acomodação... Dos dirigentes, que pegavam e,
recebiam muita coisa, e não andava... E... Desistiam por ali... Nenhum
presidente, ex-presidente do C6 voltou ao C6... É um dado que assusta a
gente...
C6 - ...Luiz, existe credibilidade das administrações dos clubes?...
Neste momento, podemos observar diversas situações, apesar do tema ser a
falta de credibilidade juntos aos parceiros em potencial. Em primeiro lugar, os clubes
precisam reverter esse quadro histórico. Conforme o presidente do C2, os antigos
dirigentes não tinham “vontade” de buscar parcerias. Da mesma forma, o presidente
do C5 afirma que a falta de credibilidade do clube é em função dos antigos gestores,
só que, neste caso, ele justifica dizendo que o clube não encontra patrocinadores,
pois os mesmos ficam receosos que os dirigentes utilizem o dinheiro que seria
destinado para investimento no futebol, seja revertido para pagar dívidas. Ele ainda
afirma que o patrocinador tem grande interesse nesse caso específico, já que toda
essa verba poderia servir para matéria de publicação na mídia, principal objetivo do
investimento. Antes, porém, ele aponta outra justificativa, jogando para a crise
mundial a responsabilidade principal da falta de patrocinios esportivos, mas
discordamos dessa afirmativa, pois a indústria do esporte vem crescendo cada vez
100
mais ano após ano, mesmo com todos os problemas financeiros que atravessam o
mundo. O que mais nos chama a atenção em todas essas consequências negativas,
se refere ao trabalho voluntariado, pois não há comprometimento com a
responsabilidade no cargo assumido. Entendemos e somos da opinião que um clube
pode até não ter uma estrutura profissional, mas tem a obrigação de ter uma
mentalidade como tal.
O presidente do C6 aborda sob outro ponto de vista. Para ele, se existe o
descrédito é por que nunca houve acompanhamento das ações por parte dos
conselheiros, e que isso acarretou em abandono por parte dos dirigentes, chegando
até mesmo a nunca mais voltarem ao clube, fato considerado relevante para o atual
gestor. Alguns presidentes chegaram até mesmo a ser processados. Ele ainda lança
uma pergunta para o pesquisador: se existe credibilidade das administrações dos
clubes, insinuando falta de credibilidade dos gestores da cidade. Se agora tivemos a
oportunidade de ver diversas causas que geraram descrédito dos clubes, em uma
situação elas têm um ponto em comum: o fato de que em todos os casos houve falta
de transparência dos antigos gestores, o que consideramos grave diante das
consequências geradas por este fato.
Tudo isso citado acima nos leva a crer na existência de uma reestruturação
para os clubes voltarem a ganhar a confiança do empresariado da cidade. Aliás,
analisando a fundo, nenhuma empresa hoje em dia, em tempo de crise mundial,
investiria
financeiramente
em
atividades
esportivas
competitivas
sem
um
planejamento elaborado por profissionais competentes e com metas estabelecidas a
curto, médio e longo prazo.
Se passamos a conhecer diversas causas da falta de credibilidade dos
clubes, as consequências geradas devem ser levadas em consideração também.
Um dos problemas é o afastamento dos associados, conforme podemos ver a
seguir:
C1 - ...A maior dificuldade no C1 atualmente... A FREQUÊNCIA do clube.
Que apesar... De muito freqüentada, quer dizer a, atualmente, já melhorou
bastante... O C1 é ocioso...
C3 - ...Do afastamento do associado, né? Porque você vem aqui no fim de
semana, com... Um casal com dois filhos, você gasta aqui pelo menos cem
reais... Então... As pessoas preferem às vezes, prefere ficar em casa...
Para o presidente do C1, um problema que vem afetando o clube é a
101
ociosidade dos seus espaços físicos. Neste caso, além de todos os problemas
administrativos, consideramos se isso vem ocorrendo em função da falta de mais
opções para a prática esportiva. Se não existe opções de lazer e tão pouco
esportivo, esse processo se torna inevitável. O associado não vai pagar
mensalidades durante o ano inteiro para chegar ao clube e não ter o que fazer com
a sua família. Consideramos este fato negativo, pois se a falta de presença dos
sócios sugere falta de atratividades, a consequência é a falta de recursos financeiros
advindos das mensalidades que hoje estão escassas. Conforme já mencionamos
neste estudo, a única opção se torna a utilização das piscinas na época do verão, o
que consideramos muito pouco pelo potencial que os clubes poderiam oferecer, pois
no resto do ano não há nada para se fazer ou praticar. O próprio presidente calcula
os prejuízos quando uma família deixa de passar um único dia no clube.
O presidente do C5 lamenta esta situação, deixando a seguinte constatação:
C5 - E, e hoje, chegamos a triste constatação e realidade, que o C5... Para
que ele prossiga sua trajetória, para que ele saia dessa... Dessa, desse
círculo vicioso, né? De altos e baixos, embora esteja resistindo, mas muito
altos e baixos. Eu diria mais baixo do que alto...
Sobre esse “círculo vicioso” citado pelo presidente do C5, o mesmo justifica
ressaltando a situação que o clube vive atualmente: não tem dinheiro para contratar
profissionais especializados na gestão esportiva, e em consequência não terá um
clube profissionalizado e, por conseguinte, sem captação de verbas para realizar os
objetivos. Abaixo, as suas declarações:
C5 - ...Mas quando a gente fala em cargo, a gente tem que falar em salário
também. Os profissionais não podem se, se dedicar gratuitamente. Na, na
relação com o C5, não há a menor possibilidade de se contratar um
profissional... Com, com esse perfil. Exatamente... Porque o C5 não tem
receita. A receita dele é totalmente corroída pelas despesas ordinárias.
Então, que dizer então das despesas extraordinárias...
C5 - ...Mas infelizmente... Exatamente por causa desse quadro... De, de, de
falta de recurso, de falta de fluxo de caixa, e de, e de receita... Você não tem
como admitir profissionais pra poder desenvolver isso. Mas seria hoje a, a,
a... Administração profissional... O que iria, é... Alavancar – não gosto muito
dessa palavra, que acho que ela não existe – mas seria o fato de, de, de, de
avançar, criar um alvo, para que o clube permaneça assim como uma
empresa existe. Ela tendo objetivos. Não precisa ter lucro. Mas que tenha
receitas pra poder desenvolver os seus projetos sociais, esportivos e, e, e
pagá-los inteiramente. Então... Ainda o C5 tá um pouquinho longe disso...
C5 - ...Que é o principal... É... Objetivo... Da administração hoje, é pagar a
102
dívida que o C5 ostenta. Esse é a primeira situação que, que a gente
pretende. Que é possível isso e que isso seja feita de forma rápida... Porque
todos sabem... É... Os encargos, os custos de quem tem uma dívida. São
altas taxas de juros, correção monetária... Que enfim, que o patrimônio
garante isso, mas garante até um certo ponto. Vai chegar o momento que
alguém vai determinar o estado, né? Pelo poder judiciário vai fazer um leilão
vai transformar em dinheiro, e pagar o que o clube deve. Então o C5 corre
risco de perder o seu patrimônio.
Em relação ao que foi dito na primeira fala, consideramos positivo o
reconhecimento da importância do cargo de gestor esportivo feito pelo presidente.
Porém, constata-se uma situação crítica levando o presidente a considerar o cargo
de gestor esportivo como “uma despesa extraordinária”.
Constatamos
também
a
importância
que
o
mesmo
aborda
sobre
planejamento elaborado numa gestão, bem como a noção de gestão mercadológica
e desenvolvimento sustentável num clube esportivo. Entretanto, por não ser o nosso
objeto de estudo, não nos aprofundaremos no tema, que pode ser levado em
consideração em futuras pesquisas.
A situação crítica que o mesmo se refere e que leva o clube a ter como
prioridade fundamental o pagamento das dívidas, tem um caráter negativo e
necessita de uma resolução emergencial. Ao abordar os juros desta dívida, destaca
o problema dos encargos, das altas taxas de juros que podem dilapidar o patrimônio
do clube. O mesmo sugere como forma de sanar tudo isso a venda do patrimônio.
Mas também sugerem-se estudos sobre o impacto social, econômico, arquitetônico
(instalações esportivas) gerados por tal fato.
Ainda com relação aos associados, alguns presidentes têm algumas
reclamações que vamos saber a seguir:
C3 - ...A maior dificuldade... Encontrada, é a falta de participação do próprio
sócio. Entendeu?... Se vir o cliente que paga a mensalidade, vem uma vez no
clube, quer chegar aqui... Encontrar tudo sob, né? Do jeito que ele... Que ele
quer. Então é só reclamação. A gente tem muita reclamação. Às vezes uma
coisinha à toa... A pessoa vem uma vez no ano...
C4 - ... As... Principais dificuldades... Que nós temos é... No sentido de... Da
ajuda, das pessoas que poderiam... Não como nosso (?), mas... Alguns
sócios, próximos, que poderiam ter uma influência muito maior no sentido de
tá ajudando... Tá sempre com aquela coisa de... Olha sempre o errado e
esquece de muitas coisas. Que a gente tenta fazer o certo... E... Procura
sempre ver o errado...
C6 - ...A gente recebe muitas críticas, porque... É... Todo mundo quer um
resultado imediato. Tá?
103
O presidente do C3 reclama do sócio que paga em dia suas mensalidades e
vai uma vez por ano, mas que, ao chegar ao clube, faz críticas em cima de algo que
não lhe agradou. Sobre isso, é importante ressaltar primeiro, se esse associado vai
ao clube tão pouco, já encontramos aí um ponto negativo a ser analisado. Afinal, isto
demonstra que o clube nada oferece em termos de atratividade fato já constatado ao
longo deste estudo. Esse mesmo associado, paga doze meses em dia,
possibilitando à diretoria utilizar essa verba para pagar suas despesas e investir no
patrimônio. Assim sendo, ele tem todo o direito de reclamar sobre algo que
considera justo. Cabe ao presidente analisar se o caso é pertinente ou não, ter
capacidade de entendimento sobre o tema e tomar as devidas providências.
Se esse personagem faz críticas quando chega ao clube, pode-se supor que
da última vez que esteve presente até a próxima visita, o mesmo não deve ter
encontrado nenhuma novidade que o deixasse satisfeito, quer seja referente às
instalações físicas, quer seja em termos de oferecimento dos serviços de atividades
esportivas e lazer. Desta forma, ao receber a crítica, o dirigente deveria considerá-la
e buscar soluções como forma de manter este associado mais próximo da entidade,
motivando-o a frequentar mais vezes ao longo do ano, a continuar pagando suas
mensalidades em dia, participando das atividades, gastando seu dinheiro no bar,
divulgando sua satisfação em estar naquele ambiente para seus amigos e,
possivelmente, levando novos associados para o clube, entre outras vantagens.
Ainda sobre essas críticas, alguns questionamentos poderiam ser realizados
para maiores esclarecimentos e futuros estudos: há quantos anos a estrutura do
clube não se modifica? Houve algum melhoramento na gestão atual? Será que as
críticas por parte do associado são pertinentes? O clube está em condições de
oferecer ao seu sócio excelência no atendimento?
No caso do C4, o raciocínio é quase o mesmo, mas o fato de o presidente
dizer que esse associado só reclama das coisas erradas, deveria ser encarado como
um desafio em busca da qualidade, ou seja, enquanto existem reclamações, existem
questões a serem melhoradas. Como gestor, ele deveria ter sempre em mente que o
associado paga para ter prazer em frequentar o ambiente que escolheu para
desfrutar do seu lazer. Se existem reclamações, estas devem ser analisadas e
solucionadas imediatamente. Com relação ao C6, o presidente não informou
maiores detalhes sobre as reclamações, apenas que o sócio quer resultados
imediatos.
104
Se o clube se encontra com problemas financeiros e não oferece opções de
atividades esportivas e lazer para o seu associado, a consequência imediata dessa
situação são as finanças que começam a se desequlibrar, ou seja, as receitas
diminuem e as despesas aumentam. Em função disso, um fato relevante acontece
em diversos deles. É a forma como os mesmos tentam solucionar suas questões.
Nestas entrevistas realizada com os presidentes, detectamos algumas respostas
que nos chamaram a atenção. Os clubes passam a cobrar do poder público uma
ajuda para a solução para os seus problemas. Porém, as opiniões se divergem
sobre de que forma o poder público pode contribuir.
Para o C1, o presidente aborda a questão em cima do novo secretário de
esportes municipal.
C1 - ...O esporte seria a grande integração. E hoje com a criação dessa
secretaria, e o entusiasmo que o prof. Renato Miranda tem acompanhado
diversas atividades até aqui na C1, tudo aqui, é... Eles estão muito
envolvidos em todo sentido, em todo sentido do esporte...
Para o referido presidente, é perceptível o entusiasmo em relação à criação
da nova secretaria. Entretanto, o mesmo faz questão de ressaltar o nome do novo
secretário, dizendo que o mesmo se mostra interessando e vem acompanhando as
atividades realizadas no seu clube.
No caso do C3, este entende que essa ajuda deve ser financeira:
C3 - ...não consegue ajuda dos órgãos que tem que ajudar, que é a
prefeitura....
C3 - ...Então a gente tem muita dificuldade disso. A gente não tem ajuda de
órgão, órgão público nenhum. Entendeu? A gente cede... Cansamos de
ceder isso aí pra, pra evento de, de, de... Jogos... Interestaduais... Sem ajuda
financeira nenhuma. Entendeu? Então a gente cede o, o ginásio e não tem
ajuda. Os políticos vêm, prometem que vão fazer... E... Não tem. Ajuda
nenhuma...
C3 - ...Não, Juiz de Fora o problema maior que a gente vê que não tem... É,
realmente não tem apoio de, dos políticos. Entendeu?...
Para este clube em questão, sua requisição é para a instância municipal,
direcionando à prefeitura a função de solucionar seus problemas. Ele ressalta que
por diversas vezes o clube cedeu suas dependências para a realização de eventos
gratuitamente. Reclama também que os políticos sempre prometem apoio mas
105
nunca cumprem. Parece-nos cômoda esta situação de querer resolver os problemas
de uma administração com dinheiro público. As afirmações do dirigente sugerem
uma forma de tirar de si a responsabilidade que deveria ser sua, que é administrar o
clube com qualidade na busca de recursos para a realização de objetivos em todos
os segmentos existentes na entidade.
Para o C4, a opinião sobre a forma de ajuda do governo é diferente. Em
primeiro lugar, o contentamento pelo surgimento desse órgão na cidade.
Acreditamos ser positiva essa expectativa, pois, com o tempo, isso tende a dar bons
frutos, pois como ele mesmo ressalta, esta servirá pelo menos para dar uma diretriz
para os clubes, um lugar onde os dirigentes poderão se apoiar em caso da
realização de um evento, na orientação sobre o lançamento de uma equipe
competitiva, entre tantas outras possibilidades. Destaca, também, o simples fato de
ter alguém para se direcionar sempre que houver necessidade, mesmo recebendo
uma resposta positiva ou negativa, independente do que venha a ser tratado. E o
dirigente faz questão de falar também dos incentivos que podem vir a ser ofertados
pela prefeitura podem passar como contribuição, afirmando que isso direciona uma
orientação para as entidades.
C4 - ...É muito importante... Essa Secretaria de Esportes...
C4 - ...Essa secretaria ela foi criada no, no, numa hora muito boa... Por que?
Porque o nosso... Que estamos, quase, na frente do clube, precisamos, pelo
menos, de uma diretriz. Precisamos disso, disso e disso. Hoje, você chega,
você chega dentro da prefeitura, você sabe onde recorrer... Então você vai
ter, você vai ter uma resposta. Ou positiva ou negativa...
C4 - ...E os incentivos que são necessários não são tão grandes assim.
Então nós precisamos ter pelo menos aonde recorrer. Se a gente tiver aonde
recorrer... Pra que a gente tenha pelo menos uma resposta, eu acho que
essa... Essa criação da Secretaria de Esportes... Pelo menos pra gente, vai
ser... Uma válvula de escape pra que a gente tenha pelo menos... Um, um,
uma... Um parâmetro, um parâmetro, onde, onde correr quando a gente
precisar de uma, pelo menos de uma orientação....
Entendemos que as colocações do referido presidente são coerentes, visto
que coloca suas expectativas com muita probidade, não no sentido de cobrar uma
solução, mas um direcionamento que deve existir, já que a função desta secretaria é
colocar vários órgãos específicos para cada área de atuação. O setor competitivo se
insere dentro deste contexto, tendo uma representação capaz de proporcionar aos
clubes o apoio necessário que neste momento tanto precisam, até que possam
106
caminhar com suas próprias pernas.
Já no C5, o seu presidente emite mais uma opinião que agrega valores à
nova secretaria criada. Segundo ele, a expectativa positiva passa pelos incentivos
fiscais para investimentos no setor competitivo e também na construção de
instalações visando aumentar o raio de ação das atividades existentes, bem como
na criação de novas áreas de atuação. Há também o fato de que o governo não
deve proteger gestões com incapacidade administrativa.
C5 - ...Mas por outro lado, a gente vê que no momento em que você sanear
um clube desse... Saber que o investimento possa ser todo voltado para
aquele objetivo, não para investir no departamento de futebol... Os incentivos
fiscais, como, como, como investimento, e para a construção de... De outros
espaços físicos... Eu tenho certeza que as coisas começam a se adequar e o
clube tem condições de... Como vários outros clubes foram, no decorrer
desses anos todos...
C5 - ...E o governo não tem que tutelar más gestões. Ele tem sim, que agir,
de, de fiscalizar mais, de impor algumas obrigações que, que a legislação já
impõe... Para que... É, os clubes se adequem a essa nova realidade. Ou
passem a ser geridos como uma empresa, e não pra dar prejuízo, o lucro é
conseqüência. Ou o clube vai acabar. Nós temos histórias recentes em Juiz
de Fora...
Consideramos pertinente o reconhecimento da atual realidade por parte do
referido gestor, bem como da proposta de mudança para que os clubes possam se
adequar, criando soluções para resolverem seus problemas e também oferecer para
a comunidade um novo conceito em gestão esportiva. Para ele, o governo municipal
teria um papel fundamental ao fiscalizar estas ações, com os clubes passando a
serem geridos como empresas, e como muito bem disse, mesmo que não consigam
lucro, pelo menos tenham condições de se autossustentar. Por fim, destacamos o
fato de ele considerar que se isso não for feito, o clube pode acabar, como já
aconteceu com outras entidades na história recente da cidade.
Já o presidente do C6 foi mais enérgico em suas colocações. Para ele, a
ajuda financeira passa pelo dinheiro do contribuinte, o que considera errado,
conforme segue abaixo:
C6 - ...Eu sou totalmente contra... Você ficar na teta do... Prefeito municipal...
Sou totalmente contra. Nunca fui a favor disso... Logicamente, se querem
dar, eu quero. Se a lei manda me dar, eu quero. Mas eu acho que não é o
caminho... Que vai chegar um ponto que isso vai acabar... O próprio povo, o
próprio contribuinte vai ser contra isso... – Ah, eu não vou pagar imposto pra
você colocar num time de futebol... Entendeu? Eu sou radicalmente contra...
É... Acho que os clubes deveriam pensar muito nisso... Em falar... – Ah, eu
107
tenho futebol... Por que que a prefeitura não me ajuda?... Eu acho que a
prefeitura não teria e não tem a obrigação de deixar ninguém... Eu acho que
ela tem a obrigação de incentivar... De apoiar... De... Criar situações pra que
esse clube caminhe sozinho... Entendeu?...
Ele ataca o fato de o governo fornecer verbas para clubes investirem em
participações de competições, mas afirma que, se ele tiver direito, também o quer.
Não acredita ser esta a melhor maneira de solucionar este problema. Afinal
considera que o dinheiro do contribuinte não deve ser direcionado para este fim, e
compartilha com os presidentes do C4 e do C5 da opinião sobre uma forma de
incentivo, apoio e orientação para que os clubes possam seguir em frente com suas
metas, bem no estilo “não se deve dar o peixe, mas ensinar a pescar...”.
Levando em consideração sobre o que foi dito acima pelo presidente do C5,
de que se os clubes não se adequarem à nova realidade tendem a fechar,
encontramos uma constatação feita que reforça bem esta afirmação, como segue
abaixo:
C5 - ... A mentalidade de clube mudou muito. Mudou demais. Você... Hoje
muita gente tem sua piscina, tem seu campo, tem seu espaço de lazer... E já
muito próximo. Cachoeiras passaram a ser freqüentadas...
C6 - ... já não é mais uma prioridade do clube, lazer... Porque hoje, é... Todo
mundo hoje... É, tem um amigo que tem uma granja... Quase todo mundo
hoje tem amigos, ou tem um carro pra ir a uma cachoeira...
Em função da falta de atratividade dos clubes, os associados encontraram
nessas opções uma nova forma de utilizar o seu tempo livre e lazer com a família,
podendo ser considerada uma mudança social na vida da cidade, tema já abordado
por DaCosta (2005) neste estudo. Sobre este aspecto, essa constatação pode vir a
gerar uma consequência positiva para a prática esportiva, uma vez que para se
manterem ativos, os clubes tendem a reverter suas atividades exclusivamente
voltadas para a prática de atividade física, ocupando os espaços e a ociosidade de
suas instalações com projetos de iniciação, com o desenvolvimento e ampliação das
escolinhas bem como a criação de equipes visando à participação nas competições
realizadas em cada modalidade.
108
4.3.2.3 Subcategoria – Envolvimento emocional com o clube
Nesta categoria, buscamos informações sobre a relação afetiva do presidente
em relação ao seu clube. No total, encontramos onze frequências relacionadas a
este tema, sendo seis para o presidente do C2, duas para o C4 e C5 cada e uma
para o C3. As entidades C1 e C6 não tiveram participação.
SUBCATEGORIA - Envolvimento emocional com o
clube
0; 0%
2; 18%
0; 0%
C1
C2
C3
C4
2; 18%
6; 55%
1; 9%
C5
C6
Gráfico 15: Envolvimento emocional com o clube
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
Da Silva (1990) foi categórico e pertinente ao se referir sobre o tipo de relação
existente entre os gestores e o clube o qual dirigem. Para o autor, tão importante
quanto o tipo de trabalho a ser realizado pelos dirigentes, é a necessidade de um
envolvimento emocional entre as partes envolvidas. Ele alega que sendo o dirigente
um “produto do próprio clube”, com uma longa convivência afetiva que favorece o
mesmo a entender e absorver melhor a tradição, as dificuldades, os propósitos e
entre outras coisas, ao ter no corpo as cores de sua entidade preferida, não utilizaria
sua gestão para benefícios próprios. Porém, o referido autor adverte que os
dirigentes devem se resguardar e não se deixarem levar por uma paixão exagerada
a ponto de influenciar nas decisões que se fizerem necessárias, mesmo ocupando
cargos voluntários.
A primeira constatação se deve ao fato de três presidentes terem iniciado
suas relações desde a infância. No caso do presidente do C2, além de conviver no
109
clube desde muito pequeno, aos cinco, seis anos de idade (não se lembra
exatamente a data correta, mas afirmou ser nessa faixa etária), já disputava na
caregoria mini-mirim. Além disso, teve uma participação na família muito forte que
pode ter influenciado nesse momento da sua vida:
C2 - Bom Luiz... A minha vivência no C2... é desde quando eu... Eu comecei
criança, dentro do C2. Desde quatro, cinco anos de idade, eu já tive, o meu
pai já era diretor de natação do C2... Quer dizer, eu nasci dentro da água
praticamente... Eu me lembro que numa primeira, na minha primeira
competição de natação, como mini-mirim, que na época tinha mini-mirim, que
eu acho que era cinco ou seis anos...
C2 - ...Mas durante esse período... Foi uma das melhores fases da minha
vida... É... Onde a natação do C2 era muito forte... Dentro do Estado de
Minas... Se não me engano... Lutava sempre... pela segunda colocação... E
sempre com meu pai atrás disso, como diretor de natação, que foi o grande
incentivador dessa... Dessa... Dessa minha jornada no esporte... Com... A
adolescência...
C2 - ...Nunca tive pretensão, apesar do meu histórico todo dentro do C2,
nunca tive pretensão de ser um presidente do clube... Apesar de que meu
pai, durante toda a minha vida, ter sido dirigente...
Como podemos verificar nesta fala, consideramos que para ele realmente
existiu uma relação intensa, pois desde cedo atuava na equipe de natação,
participando de competições e, como consequência, convivendo com outras
pessoas da família no ambiente, participava com outras crianças nas sessões de
aulas e treinamentos, fazia viagens com a equipe para outras cidades, aprendendo
as respeitar as diferenças existentes quando se está em um grupo, a obedecer os
professores e treinadores, a se acostumar com o clima competitivo, a ter sempre a
torcida dos pais nas arquibancadas, entre outras forma de experiências ligadas à
emoção, todas elas nos limites das dependências do C2.
Fazendo questão de dizer que foi uma das melhores fases da sua vida, o
mesmo resgata a imagem do pai como diretor de natação do clube quase como um
ícone, assumindo uma experiência que ele viveu de perto por estar sempre ao lado
do mesmo, já que “dentro da piscina ele não tinha uma relação paterna, mas de
dirigente e atleta”. O mesmo sugere as boas atuações do pai como gestor,
afirmando que a equipe de natação era sempre a segunda força no estado, o que
podemos imaginar que estar entre os melhores no esporte é um fator positivo para
ter boas lembranças do passado.
110
Já o presidente do C4 começou a frequentar a entidade antes dos dez anos
de idade, como segue no texto:
C4 - ...A... A minha vida no C4 começou antes dos dez anos de idade... Eu já
era sócio do C4 com, com menos de dez anos de idade... Com isso... Fiquei
apaixonado pelo clube. Né? E... A partir do momento que você convive...
Principalmente esse primeiro momento da sua vida, quando você começa a
se descobrir, é uma coisa muito importante. Que quando você se identifica
com o clube, que foi o que aconteceu... É a coisa melhor que poderia ter
acontecido...
C4 - ...Logo em seguida, tive a oportunidade de... Fazer parte da equipe de
dente-de-leite do futebol. E do dente-de-leite continuei a minha jornada até
nos profissionais... Eu com dezessete anos eu fazia parte... Do... Time de
profissionais do C4 e cheguei a disputar a segunda divisão e até primeira
divisão pelo C4...
Da mesma maneira foi com o presidente do C4. Percebemos nele um lado
emotivo aflorado na pele, pois enquanto respondia a essa questão, se declarou
“apaixonado” pelo clube devido a essa convivência, principalmente nesse primeiro
momento de sua vida. Ele fala de suas descobertas, da sua identificação pessoal,
como a melhor coisa que poderia ter acontecido na sua vida.
Para reforçar essa estreita relação, lembra-se dos bons tempos de atleta de
futebol, desde as categorias dente de leite, chegando até ao profissional,
participando das principais competições do estado, inclusiva na primeira divisão de
Minas Gerais.
Em função deste sentimento demonstrado pelo resgate da memória, em que
presenciamos um toque de emoção pessoal, acreditamos que poderiam ser
realizados mais estudos sobre o tema discutido, já que a riqueza de detalhes dos
sujeitos nos faz refletir sobre que influências essas experiências específicas na fase
da infância e adolescência podem ter contribuído para a formação do ser humano
em todos os seus segmentos.
Uma outra relação familiar está presente na influência que levaram outra
pessoa à gestão esportiva. Nos referimos ao dirigente do C5, que diferentemente
dos outros gestores, ele faz questão de falar de um dos motivos que o levaram à
presidência, conforme segue:
C5 - E... Mas esse grupo entendeu por bem, eu sendo neto de um expresidente... Do C5. Né? Um “torcedor” (adaptado), que teve uma passagem
muito longa e muito... Muito importante junto com aqueles antigos...
Tradicionais “associados” (adaptado). Que o meu nome seria bem vindo para
111
encabeçar essa, essa chapa...
O presidente assume o seu status de liderança junto ao seu grupo de
relacionamento por ter sido neto de um ex-presidente, sugerindo uma convivência
íntima com a entidade, já que tinha uma forte relação com personagens ilustres do
passado. Porém, o mesmo faz questão de ressaltar o seguinte:
C5 - ...Ah, eu sempre digo que... Que a minha origem é, é arquibancada. E o
meu destino também vai ser arquibancada...
Nesta afirmação, ele faz questão de frisar que, acima de tudo, é torcedor do
clube, a partir do que entendemos que ele aceitou esse desafio para possibilitar à
entidade sair da atual fase em busca de dias mehores.
Se a família esteve presente influenciando os filhos que hoje mantêm um
vínculo afetivo misturado com um trabalho de muita relevância na cidade, o contrário
é encarado da mesma maneira. Encontramos uma preocupação em envolver os
filhos nessa relação existente pelos gestores do C2 e C3, conforme podemos
comprovar:
C2 - ...E... Como eu via... Que o C2... Não estava mais... Do mesmo jeito que
eu, que eu vivi durante a minha infância... Como eu te falei, hoje eu tenho
duas crianças... Uma de sete e uma de três anos e meio. E quero que elas
cresçam no mesmo ambiente que eu cresci... Dentro do esporte... Por isso
me veio essa vontade... De... Tentar resgatar... A história do C2...
C3 - ...A minha participação no clube... É... Já tem mais de vinte e cinco
anos, né? Meus filhos foram praticamente criados aqui dentro...
No caso do primeiro, o C2, ele compara a sua época rica em atividades no
clube com a escassez esportiva vivida atualmente. Como pai de duas crianças
pequenas, afirma não abrir mão de fazer com que as filhas tenham as mesmas
vivências que ele teve, dando a entender que prefere ver o clube como antes. Chega
a ser tão enfático que reforça seu desejo, lembrando que essa inclusive é a
plataforma utilizada quando disputava a presidência, isto é, o resgate do esporte na
sua gestão, já abordado neste estudo anteriormente. O presidente do C3 é
frequentador do clube há vinte e cinco anos; seus filhos praticamente cresceram lá.
Essa afirmação sugere a relação de carinho e fidelidade dos presidentes com o
clube, a ponto dos mesmos condicionarem a criação dos filhos nessa relação.
112
Ainda com respeito ao gestor do C2, ele utiliza essa relação de carinho para
tentar melhorar seu clube, afirmando o seguinte:
C2 - ... Mas eu tenho que... A parte... É... É... Vamos dizer assim,
sentimental, que eu quero resgatar o esporte do clube... Entendeu? Pra
isso... Vou lutar... Não só o meu emocional, como a minha parte da razão pra
buscar... Pessoas aptas a... Tentar fazer esse reset...
C2 - ...Acredito. Com certeza. Eu sempre fui um cara... É... Muito otimista...
E... Guerreiro. Então eu vou lutar com todas as forças... Me doando, porque
... A posição de dirigente dentro do clube hoje... É... Voluntária. É uma
doação... Por parte do meu tempo pro clube... Em função do... carinho que
eu tenho por ele...
Seu cargo de gestor é fruto da relação de carinho e fidelidade com o clube,
mas também do aprendizado no esporte, pois quando o mesmo coloca termos como
ser guerreiro, doação, de lutar, força, emocional, podemos supor que essas
terminologias são oriundas de experiências adquiridas quando atleta e hoje lhe
motivam a desempenhar no atleticismo de outra forma, execendo seu papel de
liderança na administração esportiva.
4.3.2.4. Subcategoria – Resgate histórico
Vamos utilizar as palavras do presidente do C6 no início da análise das
respostas dadas por eles às entrevistas realizadas, para começar o nosso foco
sobre o resgate histórico, quando o mesmo disse “...E pensar no passado. Eu acho
que seria você analisar o passado... Olhar o presente e planejar o futuro...”. Desta
forma, concordamos com ele, quando diz que analisar o passado é de extrema
importância, pois, é a partir deste momento que as somas de experiências
adquiridas nos levam a saber inserir no contexto presente e, a partir daí, estar
preparado para conduzir os melhores caminhos rumo às melhores ações no futuro.
Bastos (2006) enfatiza a referência significativa dada aos clubes na prática do
esporte brasileiro já nos anos 50 e 60, e já naquela época haviam cobranças de
mais estudos científicos em busca de uma maior estruturação organizacional. Ela
deixa claro a importância das entidades clubísticas como base do esporte nacional
mas que apesar disso, poucos estudos são encontrados ainda hoje, o que nos
mostra a importância da presente pesquisa, sobre os valores agregados a estas
instituições.
113
Portanto, buscamos saber o que os sujeitos objeto de interesse desta
pesquisa carregam consigo esta época, que lhes proporcione as melhores
ferramentas para as tomadas de decisões visando realizar suas gestões da melhor
forma possível.
Para tal, foram encontradas dezesseis frequênciass com três inserções do
C2, quatro para o C4 e o C5 cada; e cinco do C6. O C1 e o C3 não participaram
desta subcategoria.
SUBCATEGORIA - Resgate histórico
0; 0%
5; 31%
3; 19%
C1
0; 0%
C2
C3
C4
4; 25%
4; 25%
C5
C6
Gráfico 16: Subcategoria – Resgate histórico
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
Ao analisar as frequências, observamos que os presidentes do C2 e do C4
buscam um passado esportivo para ter como referência no contexto atual. No caso
do primeiro personagem, ele faz uma analogia do passado com o presente para
embasar seus argumentos. Ele compara, dizendo que na sua época de atleta, o
clube custeava todas as despesas dos atletas, enquanto o dirigente do C4 tenta
mostrar para a comunidade os dias de glória através das conquistas já realizadas.
C2 - ...O Luiz, eu vejo o seguinte cara: as coisas mudaram muito, né, cara?
Antigamente a gente... É... Ia pra competições... Onde o clube... Tinha
condição de, de bancar... Essas viagens, essa, é, toda a programação...
C2 - ... Olha... Com certeza. Com certeza... O C2... Ele... Ele sempre teve
uma tradição muito forte no, na, na natação... No vôlei... E no futebol de
salão... A nossa equipe de natação hoje... Ela tá, ela teve, apesar dela ter
114
sido reduzida bastante no passado.
C4 - ...Só que dentro dos sonhos que eu tenho... Nós precisamos de, de,
de... Construir uma sala de troféus... O clube, ele tem... Grandes
conquistas... E essas conquistas não podem ficar guardadas dentro de
quatro paredes. A gente tem que externar isso, e... Pra que a... E não só o
nosso associado, mas também que a população, os visitantes que venham
no clube, possam, de certa maneira, ver a tradição que o clube tem...
Observamos um resgate da capacidade administrativa dos clubes na época,
que mesmo com estruturas amadoras, evidenciamos um compromisso com o
esporte, independentemente do nível alcançado. No caso do C2, o presidente nos
faz imaginar que na sua época de atleta só se havia a preocupação de competir,
sem ficar com ansiedade para saber se o clube poderia viajar ou não por causa da
falta de verbas para tal. Mesmo o fato dos atletas não serem profissionais, já que
não recebiam para treinar e competir, pelo menos os mesmos não tinham custos
que pudessem atingir, por exemplo, uma criança ou um jovem carente que não
pudessem pagar parte das despesas.
O mesmo dirigente, do C2, ainda faz questão de destacar as modalidades
existentes, então consideradas forças dentro do estado, como a natação44, futsal e
voleibol45. Se levarmos em consideração que as modalidades eram filiadas nas
respectivas federações mineiras e, por conseguinte, nas confederações brasileiras,
podemos imaginar um número considerável de eventos contidos nos calendários
que os mesmos participavam ao longo do ano, e que necessita ter um mínimo de
organização e compromisso um calendário. Ressalta também com tristeza o declínio
da equipe de natação.
Já o presidente do C4 adotou a estratégia da construção de uma sala de
troféus, para apresentar as várias conquistas obtidas no passado e que hoje correm
o risco de esquecimento pela comunidade, porque o clube vem ao longo dos anos
sofrendo com a crise causada pelas dívidas acontecidas durante o percurso
histórico.
Entendemos que um clube deve valorizar o seu passado de glórias, para
manter o orgulho da cidade pelas suas conquistas, mas não concordamos quando
44
Apesar de ser uma modalidade individual, numa competição uma equipe pode levar um ônibus cheio de
competidores, por volta de 40 a 50 atletas, o que num evento realizado em três quatro dias, devemos levar em
consideração os custos de hospedagem, alimentação e transportes para toda a delegação para o cálculo dos
custos. Levando-se em consideração as despesas extras como inscrição de cada atleta, entre outros.
45
Modalidades coletivas com diversas categorias, onde deve-se considerar também um custo considerável.
115
esse resgate da memória seja feito para justificar e esconder uma situação que
ocorre no presente, representada pela falta de opções na prática esportiva,
conforme podemos verificar a seguir:
C4 - ...Os meus antecessores... Eles, eles sofreram muito... Por problemas
financeiros com o clube... É, o clube havia, eles, eles estavam lidando com
dificuldades financeiras....
C4 - ...E eu recebi o clube do “ex-presidente”... Eu não vou te falar que numa
situação confortável, mas eu não, não estou recebendo na mesma
dificuldade que eles (presidentes anteriores) receberam...
C4 -...O... Vamos falar um pouquinho até da anterior? Por que... Quando eu
participei... É... As dificuldades que eram encontradas, que foram
encontradas... Pelas gestões anteriores, foi justamente por que... O clube
começou a fazer algumas obras... Num período, pode ser um período mais
longo, quinze anos, vinte anos atrás... E essas obras... A, a, é... O clube
acabou tendo que pegar até... Valores... Com terceiros. Né? Mas eram
pessoas associadas e tal... E isso aí o clube... Foi ficando em dificuldade
financeira... Né? Além de você ter seus compromissos que você tinha,
normal, você ainda tinha que arcar esses compromissos com terceiros...
Então o clube ficou realmente numa situação muito complicada... E, e...
Quando nós tivemos... Problemas sérios, inclusive com fornecedores do
clube...
Ele nos mostra que a falência do clube vem acontecendo em longo prazo,
aproximadamente de quinze a vinte anos de processo, apesar de já ter recebido
uma situação em melhores condições do que seus antecessores, o que podemos
visualizar um futuro menos conturbado, mesmo que venha a ter muitas dificuldades
pela frente, como, por exemplo, a falta de credibilidade já discutida no presente
estudo. Ele revela total desequilíbrio administrativo, ao relatar as obras duradouras
mal planejadas pelas gestões anteriores, quando não souberam adequar a utilização
das verbas, chegando ao ponto da necessidade de obter empréstimos inclusive com
terceiros, que eram associados do clube, o que interpretamos como uma total
demonstração de incapacidade de gestão.
Mesma situação ocorrida no C5, porém em proporções diferentes, conforme
podemos observar nos comentários do seu atual presidente:
C5 - ...Infelizmente o C5 não tem uma... parte contábil regular. Não... tem um
arquivo bem definido do que aconteceu nesse período todo. Não tem... uma
história consolidada dentro do próprio clube. Não tem, assim, documentação,
nem informação absolutamente nenhuma. Até mesmo pra gente verificar
quais foram as causas. Né? O que levou a acontecer tudo isso...
C5 - ...Não houve essa prestação de contas em nove anos. É um... É uma
caixa preta. O C5, ele tem seu patrimônio totalmente penhorado. Inclusive
116
receitas. A gente enfrenta receita em, em bilheteria de, de jogos... Total, tem
hora de ter receitas oriundas de aluguel...
C5 - ... Foram várias, eu diria, que nós temos aí em torno de, das três últimas
administrações, péssimas. Administração que o clube ficou praticamente
num... Num, numa visão de ter um dono, né? Só um mandava, só um
administrava. E constatamos... Né? Já, um ano de... De administração, que o
clube... Nos seus aspectos legais... Eu diria na, na... É, na questão do próprio
estatuto, que é o que... Dirige os destinos do, do, do clube e na sua parte
legal... Ele... Isso tudo foi muito ignorado...
C5 - ...O time passou a ser um time de aluguel. A equipe profissional
passou... A ser... Oferecida, aos, aos diversos mercados... E o clube, é...
Deixando a desejar...
Quando a literatura apresentada neste estudo relata que os clubes vêm
sendo utilizados como ponte para a realização de interesses pessoais alheios à
gestão esportiva (DA SILVA, 1990), podemos visualizar um modelo de mau exemplo
nessas declarações feitas pelo lider do C5: em primeiro lugar, a inexistência de
material que norteie o presente contexto, já que ele reclama da falta de rumo na
parte contábil, de documentos importantes históricos, a negligência na prestação de
contas dos dirigentes e, nesse caso, entendemos que tão grave quanto este fato
ocorrido é a irresponsabilidade dos conselhos do clube na cobrança destas
prestações, a penhora do patrimônio e das receitas, inclusive de bilheteria dos jogos;
desrespeito ao estatuto do clube, entre outras questões que propiciam ao presidente
acusar, numa analogia à uma caixa preta, os maus negócios realizados com os
atletas da equipe de futebol, em um total de quase dez anos de obscuridade
(período aproximado de duração das últimas três administrações), numa clara
demonstração negativa de todo este processo.
Entendemos e acreditamos que as consequências geradas por todos estes
fatos levarão um longo tempo para se reestabelecer, exigindo por parte de todos
muito esforço e compromisso para conseguir sair desta situação adversa gerada
pela falta de compromisso e transparência administrativa anteriores. Um caso
idêntico foi encontrado quando o presidente resgata um passado negativo no C6,
conforme podemos verificar:
C6 - ...É, o clube, você sabe, que o clube foi, é um clube antigo, de tradição...
E... E quando nós assumimos, nós pegamos realmente o clube numa
situação muito difícil. Tanto financeiramente como culturalmente. A parte de
patrimônio totalmente depredada... É... Os nossos patrimônios tinham sido
usado de forma totalmente incorreta... O campo de futebol, o ginásio
poliesportivo... Parque aquático... A sauna...
117
Entendemos que a depredação do patrimônio físico e também financeiro leva
um clube ao caos moral. Ser gestor de um clube com diversos espaços físicos para
a prática esportiva e não poder utilizar os mesmos, porque apresentam riscos à
integridade do ser humano, nos mostra a valorização dos estudos sobre a gestão de
instalações esportivas, que hoje vem ganhando espaço no mundo acadêmico, e
será de grande importância daqui para a frente a realização de um elo com a vida
prática no mercado da indústria esportiva. Toda esta preparação deve ser elaborada
por profissionais qualificados num processo multidisciplinar, desenvolvido num clube
que se propõe a utilizar o esporte como base de uma equipe responsável por adotar
este processo gerencial.
Porém, acreditamos que se estas questões detectadas do passado pelos
gestores estão sendo reveladas, acreditamos que as soluções esperadas estão se
configurando, já que em nossa forma de analisar o contexto, toda vez que nasce um
problema, surge uma solução. E para mostrar isso, encontramos na fala do
presidente do C2 um exemplo de como uma meta pode ser construída a partir de um
revés:
C2 - ...Bom... O clube hoje... Como eu te falei, o esporte do clube, vem
sendo... É... É... Esquecido ano a ano... Durante um período da, da história
do C2... Então... As... Atividades e as competições realizadas dentro do C2...
Foram poucas... Foram poucas. Isso me, me, me entristeceu muito, me fez,
inclusive, a... A tirar forças pra querer... Mudar essa situação...
Percebemos que tão importante quanto encarar os problemas de frente, é
buscar sempre ver o lado positivo das situações que nos são oferecidas. Assim, o
dirigente assume os problemas ocorridos no passado como meta para modificar
esse quadro de abandono. Se em algumas ocasiões isso torna-se possível, em
outras, podemos encontrar diferentes formas de reação diante das adversidades. O
presidente do C6 nos relatou um caso em que isso se torna evidente:
C6 - ...Então você vê, se você pegar os últimos presidentes, os que estão
vivos... Eles nunca mais voltaram ao C6 depois que terminou a gestão dele.
Por quê? Porque eles eram cobrados por coisas... Que não tinham como
resolver. Tá? Tudo que se fazia, ou ainda que acontece, ou que se faz, você
recebe críticas...
C6 - ...Então hoje ainda existe essa linha... Alguns presidentes não... É,
queriam fazer, queriam essa linha, mas não tiveram estrutura... Pra dar
continuidade. Então desistiam no meio do caminho. Se você pegar você vai
ver que... Os últimos presidentes renunciaram... É porque não suportaram...
118
A pressão de pessoas que em todo lugar tem... E, e... Principalmente quando
a coisa começa a funcionar... Aparecem sempre aquelas pessoas querendo
questionar... Entendeu? Quando não tá funcionando ninguém questiona. – Tá
ruim mesmo, deixa pra lá. Agora, quando a coisa melhora, todo mundo
questiona. Então a gente... Eu acho que esse foi o grande... A grande
reviravolta que nós demos. Nós bancamos, muita coisa nós bancamos
mesmo... Eu ia pra uma reunião de conselho, era cobrado. E eu falava,
mostrava porque que eu fiz e falava: - Eu banquei. Se vocês quiserem
colocar o presidente no meu lugar... A chave do clube tá aqui. Não tem
problema nenhum. Mas vocês vão ver que isso foi o melhor pro clube. Então
nós va, nós pegamos essa linha e de lá pra cá a coisa vem funcionando...
A falta de estrutura organizacional ocasiona um desgaste comprovado na
relação entre os clubes e a gestão praticada pelos seus dirigentes permitirem que as
instalações da instituição se deteriorem com o passar do tempo e se veem
desgastados com as várias cobranças feitas a eles durante o período de suas
gestões, a ponto de não mais quererem voltar a frequentar o clube. Diante dos fatos
já relatados neste estudo sobre processos administrativos na justiça contra expresidentes, podemos calcular quantas situações poderiam ser analisadas sobre a
má utilização dos cargos diretivos para a realização de interesses pessoais.
Percebemos, neste relato, boa capacidade de leitura do contexto histórico do gestor,
mas entendemos que possam existir outras formas de resolução. Uma gestão tem
de ser composta por uma equipe com as mesmas metas.
Sobre a situação descrita pelo presidente do C6, encontramos em Da Silva
(1990) uma colocação que retrata bem o fato, quando o mesmo ressalta a saida dos
dirigentes (presidentes, vice-presidentes, diretores, etc) no final de seus mandatos,
levando consigo toda a experiência administrativa adquirida no período que
estiveram em atuação e que sem um processo de transição planejado, proporcionam
aos seus substitutos começarem a galgar os mesmos passos que seus
antecessores, com uma aprendizagem informal e assistemática na gestão esportiva,
causando uma descontinuidade sobre tudo que foi trabalhado anteriormente,
trazendo consequências negativas ao esporte competitivo dos clubes.
Ao afirmar neste estudo sobre a tradição da sua entidade no futebol, o
presidente transfere para o clube um sentimento pessoal relatado a seguir:
C6 - ...A gente lembra do passado e... Época recente... Um momento é o
futebol, sem dúvida nenhuma, é o futebol, onde que você... Percebe... Existe
um maior entusiasmo... Nós tínhamos futebol nos anos sessenta... Nos anos
setenta. Já o profissional não, não existia mais. Então a gente guarda alguma
coisa, apesar de eu ser muito novo na época...
119
O presidente do C6 tem registrado na memória uma fase romântica
acontecida há quatro décadas, quando ainda era jovem, de uma fase boa vivida na
sua vida e talvez por isso faz uma projeção do seu desejo pela volta do futebol na
sua gestão como meta principal, demonstrando que o emocional é a sua base de
comando em vez de uma técnica administrativa específica.
Somado à espera pela volta do futebol, o C6 ainda tem um problema que há
anos vem se repetindo e que nos salta aos olhos para uma análise do caso:
C6 - ... era uma arrecadação fictícia, durante dois, três meses. Então quando
você chegava no inverno... Você não, já chegando em março e abril... Você
já não, já não conseguia mais cumprir... Os seus... Compromissos...
Podemos ver, analisado pelo próprio gestor, como o clube vem sofrendo com
as questões financeiras ao contar que as receitas surgiam apenas na época do
verão, confirmando a sazonalidade do clube causada pela ausência de fidelidade
por parte dos sócios, já que os mesmos compareciam para a utilização
principalmente das piscinas, enquanto no resto do ano não haviam mais opções de
lazer para os associados.
4.3.2.5. Subcategoria – Visão pessoal
Neste etapa do trabalho, buscamos conhecer o que pensa o gestor esportivo
da cidade em relação à sua atuação na gestão, entre outros temas. No total, foram
encontradas 20 frequências, distribuídas da seguinte maneira: C1 e C6 com quatro
cada; C2 e C3 uma cada; C4 foram três e C5 com sete.
120
SUBCATEGORIA - Visão pessoal
4; 20%
4; 20%
C1
1; 5%
C2
C3
C4
1; 5%
7; 35%
3; 15%
C5
C6
Gráfico 17: Subcategoria – Visão pessoal
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
Ao iniciarmos esta análise, logo encontramos uma frequência que nos salta
aos olhos. Em um determinado momento das entrevistas, alguns presidentes
compararam as situações vividas em seus clubes com os co-irmãos, no que se
refere ao momento financeiro, conforme podemos constatar a seguir:
C1 - ...Mas dentro dessa situação, de todos os clubes de... Evidente que a
gente conhece Juiz de Fora. Além disso, tá numa situação um pouco mais
privilegiada...
C4 - ...Esse é... É, é até difícil da gente falar, mas isso parece que é um
problema crônico. Risos É difícil porque eu não estou te falando um problema
do C4. Eu to te falando de uma maneira geral.
C6 - ...É, a saúde financeira do clube sempre foi ruim. Muito ruim. Como é
maioria dos clubes o Brasil...
a
C6 - ...E perante as outras entidades esportivas que tem na cidade... A gente
acha que... Eu entregaria o clube numa situação de conforto...
C6 - ...Eu acho que... A situação dos clubes... é complicada... Tenho certeza
disso. Aí eu posso dizer pra você com certeza que o nosso clube... É... Ele
está numa situação boa. Muito boa. Perante... Os nossos irmãos...
Entre as frequências encontradas, os presidentes do C1 e do C6 consideram
a situação de seus clubes melhores que as outras instituições clubísticas. No caso
do C4, o mesmo fala de uma situação crítica generalizada a todas as entidades.
Ainda com o dirigente do C6, detectamos também uma justificativa sugerindo um
121
certo conformismo em relação à crise financeira: “Como é a maioria dos clubes o
Brasil...”. Desta forma, entendemos que o mesmo tenta passar que, se os outros
clubes estão em crise, o meu também pode, provávelmente tirando de sí uma
responsabilidade administrativa.
Não concordamos com os presidentes no que se refere às declarações
dadas, já que a comparação realizada está nivelando por baixo uma qualidade
administrativa exercida nas instituições clubísticas atualmente, onde se tem como
modelo clubes deficitários em termos esportivos e, consequentemente, financeiro
para efeitos de comparação, demonstrando certo comodismo nas ações exercidas
em suas atividades de gestão esportiva.
Em algumas declarações encontramos alguns termos do tipo “eu acho”, “prá
mim”, “a minha visão”, que dentro do discurso percebemos, nos entrevistados, um
forte interesse em afirmar suas ideias pessoais, isentas da participação de outros
membros da equipe diretiva, conforme podemos observar:
C1 - ...Que é a questão da dificuldade do esporte e lazer em Juiz de Fora.
Isso pra mim... Não tem nada mais importante que a situação do esporte que
isso aí...
C1 - ...Então eu acho que esse é a grande, o grande ganho de Juiz de Fora
no momento... tem tudo... pra ser um caminho de sucesso. Que vamos
também realizar o nosso projeto...
C2 - ...Mas... A minha visão é o que eu te falei a você, eu vivi esporte. E eu
quero... O esporte... Forte, C2 novamente. Pelo menos no âmbito estadual...
Porque... No âmbito nacional a gente precisa do poder de, de ajudas, e de
uma estrutura bem, bem, bem montada. Do contrário fica inviável... E quero...
Que minhas filhas... Cresçam nesse, nesse ambiente...
No caso do presidente do C1, o mesmo valoriza a prática esportiva e sua
importância para a cidade. Neste caso, consideramos positiva esta opinião, pois
passa a ideia de que a sua atuação como gestor deverá ser direcionada para este
fim, divulgando e estimulando a prática esportiva para a comunidade. O referido
gestor considera fundamental a criação da secretaria de esportes na cidade, e
vislumbra consequências favoráveis para o seu clube, como declarou anteriormente
o apoio que o secretário de esportes vem dando nas visitas realizadas à instituição.
O dirigente do C2 considera que o seu objetivo pessoal de resgate do esporte
no clube é tão importante para ele, que direciona isso como proposta educativa para
as próprias filhas. Nota-se, também, uma herança da sua carreira esportiva, quando
122
o mesmo destaca o nível administrativo elevado da época em que competia, e da
estrurura que pretende montar na sua gestão tomando este fato como referência.
Conseguimos detectar frases onde os presidentes projetam os clubes num
futuro próximo, conforme estas declarações:
C5 - ...Realmente... Todos os clubes... Em geral, precisam passar por uma
transformação. Uma transformação onde a gestão seja realmente
profissional. É muito importante que em cada departamento, seja social,
esportivo... Vamos falar do C5. Você tem um gerente formado em, em, em
futebol. Alguém que conheça desde a base, desde a formação do atleta, até
a colocação desse atleta, que seria o produto do clube, no mercado. A... E a
parte social, aquele que se interesse pela manutenção física, promoções de
eventos, competições... De outros esportes amadores... Né? Que, que, que
não tenham aspecto, é, profissional, natação, futsal, voleibol... A... Você
precisa ter então dentro de, de um clube, esse perfil de profissional...
C5 - ...Isso é importante também para os outros clubes. Porque as histórias,
as estatísticas mostram aí que os clubes estão em total estado de penúria...
C6 - ...Eu tenho um ponto de vista... Eu... Eu penso que... Se os clubes de
Juiz de Fora, eu não falo nem sozinho, quem fala é o presidente que tá aí o
dia inteiro... Não mudarem... É, a forma de atuar, a forma de gerir... A
tendência dos clubes é acabar...
Temos, numa mesma fala do presidente do C5, alguns pontos de vista que
devem ser considerados. Em primeiro lugar, uma opinião de quem está concatenado
com os problemas da gestão esportiva existente nos clubes da cidade. Para ele,
todos necessitam passar por um processo de transformação para que possam
profissionalizar suas atuações no esporte, e cita exemplos de fracassos na história
de alguns clubes, que hoje já não existem. Sobre esse processo de mudança citada
pelo gestor, sua opinião é compartilhada pelo lider do C6. Entretanto, detectamos
também uma opinião com a qual não concordamos, já que na visão do referido
dirigente do C5, os departamentos de modalidades amadoras da sua instituição não
necessitam ter profissionais da gestão esportiva por lidarem com modalidades
amadoras.
Em relação ao desaparecimento de alguns clubes, Nery e Capinussú (2008)
já haviam relatado este fato no estudo realizado sobre a realidade esportiva da
cidade, no que concerne às estruturas físicas e recursos humanos. Segundo os
autores, entre o período que vai do início da pesquisa até a apresentação da
mesma, dois clubes fecharam e um havia ido a leilão duas vezes, não sendo
vendido até a presente data.
123
A projeção para o futuro também foi comentada pelos entrevistados, e as
afirmações que foram feitas são embasadas mais pelo lado emocional, conforme
podemos ver agora:
C3 - ...Ah, o clube, graças a Deus, não deve nada. Entendeu? De todos os,
os... Todo o que tem pra ser pago já foi pago. Entendeu? Então eu vou
passar, já, a minha gestão termina em trinta e um de março... Vamos deixar
até com saldo de caixa bem... É... Mais do que eu recebi. E sem nenhuma
dívida...
C4 - ...Quando você já tá fazendo parte desse, desse clube, e já como gestor
na presidência do clube... Você quer colocar em prática aquelas coisas que
você sonhou... Né? Por que... Eu não cheguei nem a comentar, mas em
momento nenhum da minha vida eu sonhei ser presidente do clube. Isso foi
uma coisa que aconteceu naturalmente. A partir do momento que ela
aconteceu, naturalmente... Eu tenho que desenvolver... E começo a sonhar
com algumas coisas que eu queria também trazer pro meu clube. Pro clube
que eu gosto... E, e a gente começa a ver as dificuldades que normalmente
começam a aparecer. A gente... Imagina muita coisa...
C5 - ...eu sei que o C5 é um clube popular. Não é um clube de povão, mas é
um clube popular. Onde você não pode cobrar muito caro para manutenção...
E... No clube, realmente, não houve um programa, um projeto de, de
consolidação, ou de manutenção desse sócio. É um trabalho de longo
prazo...
C5 - ...E o tempo também, que é, que é escasso. Mas a gente lamenta mais
é não ter... Né? Condições de... De contratar um bom profissional que
poderia desenvolver muito mais... É... Áreas, né? De... De, esportiva e social.
De uma forma que... Pudéssemos sempre ter uma esperança de um algo
melhor. Nós não temos isso. Infelizmente a realidade... É triste. Mas é a
realidade...
C5 - ...Clube é exatamente de uma, de uma determinada comunidade. Você
tem... O próprio C6, o próprio C4, voltaram apenas para o seu aspecto
social... Mas sem qualquer envolvimento com a sociedade. São pequenos
espaços, puro de lazer, nada mais. Então... É o que tem... É o que temos. Eu
acho que o clube tem que dá algo mais...
Percebemos a sensação de alívio do presidente do C3, que, apesar de todo o
processo conturbado relatado por ele até agora, consegue entregar o clube com um
saldo de caixa melhor do que ao entrar, considerando que sua missão foi cumprida
com êxito. Entretanto, não especificou nenhum projeto em andamento deixado por
ele para seu substituto, o que nos leva a crer não existirem metas nem
planejamentos a médio e longo prazo, fato considerado por nós como sem
perspectivas esportivas num futuro próximo para o referido clube, já discutidos neste
estudo.
Fazendo uma análise do seu processo administrativo, o lider do C4 afirma
124
nunca ter tido expectativas em relação à ocupação do seu cargo, o que nos leva a
entender que sua entrada na gestão se deu de uma forma situacional, sem participar
de processos transitórios característicos dessa função, que geralmente acontece em
planejamentos a longo prazo, que numa gestão profissionalizada, são determinados
com muitos anos de antecedência. Olhando pelo lado positivo, podemos interpretar
também que o mesmo pretende deixar o clube com o seu perfil de comando e ação.
Além disso, o referido presidente ao ocupar sua posição de liderança, se diz
num processo inicial de “começar a sonhar” com as coisas que ele gostaria que
acontecessem sob seu comando. Ao nosso ver, durante bom período de tempo o
clube continuará a oferecer as mesmas atividades esportivas existentes até que os
sonhos se completem e em seguida sejam colocados em prática. Levando-se em
consideração o momento do esporte na cidade, não nos parece uma projeção com
expectativas por parte de um dos principais clubes da região.
Temos uma análise positiva sobre uma realidade negativa feita pelo dirigente
do C5, quando faz uma leitura interessante sobre o status do associado que
frequenta a entidade na qual ele exerce o comando diretivo, demonstrando ter
conhecimento mercadológico no que se refere ao seu consumidor. Ele opina
também em relação aos outros dois clubes de maior projeção da cidade, afirmando
que os mesmos estão voltados para o social, propondo uma reflexão por parte de
todos. Entretanto, ao afirmar faltar tempo de dedicação das pessoas envolvidas no
processo, novamente nos deparamos com uma realidade já verificada neste
trabalho: de que todos os gestores possuem suas atividades primárias, levando a
segundo plano as atividades administrativas da instituição esportiva. Somados a isto,
lamenta a falta de verba disponível para a contratação de um profissional com as
qualidades necessárias para assumir e realizar uma gestão do esporte, condizente
com a condição de clube que possui a marca mais conhecida da cidade no
segmento em questão. Afirma também não ter nenhuma expectativa sobre as
resoluções dessa realidade.
Mas ao fazer uma leitura positiva de uma realidade negativa, o gestor do C5
já começa a propor formas de solucionar alguns problemas:
C5 - ...Com essa marca C5. Os jovens gostam do C5, os pais incentivam pra
ele participar lá...
125
C5 - ...É você fazer um trabalho... De... Ingresso, né? De um quadro social
novo. E eu penso que a nossa situação do C5 é de seiscentos, oitocentos
sócios, ele pode se manter tranquilamente, com o espaço que possivelmente
vai sobrar... Para o desenvolvimento desse espaço de lazer e social...
Esta constatação pessoal que ele tem da marca C5 é positiva, pois demonstra
noção do potencial a ser utilizado para oferecer qualidade aos associados, ao
calcular o número de associados para frequentar a vida social do clube, bem como
desenvolver atividades específicas para a manutenção dos mesmos.
Ainda com relação ao futuro, conseguimos detectar também uma sensação
de motivação por estar no cargo, conforme vemos a seguir:
C1 - ...Tudo na minha vida eu consegui através do relacionamento com o
esporte...
C4 - ...É mais a satisfação... De poder tá hoje... Né? Dirigindo o clube. Como
eu te contei, não era um sonho... Mas a partir do momento que tá
acontecendo agora, é... Eu quero realizar esse sonho, e as coisas que eu
tenho, que eu quero fazer pro clube...
O dirigente do C1 demonstra estar agradecido ao esporte por tudo que lhe foi
proporcionado em sua vida. Por se tratar de uma relação afetiva positiva, supomos
que vá querer sempre desenvolver um bom trabalho para que continue lhe abrindo
portas. A julgar pelo prazer do gestor do C4, o mesmo nos passa motivação e muita
determinação para tentar levar o setor esportivo do clube e da cidade a um outro
patamar.
4.3.3. Categoria 3 – Conceito e Objetivo de Planejamento Estratégico
Destacamos 21 frequências encontradas nesta categoria. Apesar de não ser
objeto de pesquisa do presente estudo, torna-se necessária a discussão, já que
consideramos importante a interpretação dos gestores para o tema abordado. No
total, o C3 participou com uma frequência; o C4 com sete; o C5 com nove e o C6
com 4. Os presidentes do C1 e do C2 não participaram.
126
CATEGORIA 3 - Conceito e Objetivo de
Planejamento Estratégico
0; 0%
0; 0%
4; 19%
1; 5%
C1
7; 33%
C2
C3
C4
C5
9; 43%
C6
Gráfico 18: Categoria 3 – Conceito e objetivo do planejamento estratégico
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
Antes de começarmos esta categoria, consideramos importante definir
planejamento estratégico para melhor compreensão do contexto. Segundo Peter
Drucker (1998, p.136)
...planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e
com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais
que envolvam riscos, organizar sistematicamente as atividades necessárias à
execução dessas decisões, e através de uma retro-alimentação e
sistemática, medir o resultado dessas decisões em confornto com as
expectativas alimentadas.
Ao analisarmos a definição de Drucker (1998), podemos relacioná-la com as
afirmações de Silveira e Fernandes (2008) de que os clubes deveriam buscar formas
de sustentação para desenvolverem um projeto amplo dedicando elevada atenção
administrativa da formação até a especialização de atletas.
Inicialmente destacamos as partes das entrevistas nas quais os dirigentes
fazem questão de dizer que não existem planejamentos elaborados sob seus
comandos, conforme podemos ver a seguir:
C3 - ...Não. Não existe não. Isso aí é... A gente tenta... Não existe nada, não
existe uma programação... Assim, vamos fazer... Isso. Vamos fazer aquilo.
Entendeu? Igual... As coisas vão acontecendo. Se tem dinheiro você faz. Se
não tem... Você vai deixando. Então vai ficar pra essa gestão que vai entrar
nem se... Não teve candidato. Mas, vai aparecer, né? Quer dizer, o próprio
presidente do conselho é obrigado a pegar se não tiver... Então esses vão...
Aí vamos ver o que vai acontecer. As coisas vão acontecendo. Entendeu?...
127
C4 - ...A... A natação do, do clube... Ela ficou... É, um certo período... Parada.
Apesar de ser muito tradicional na cidade... Ela, a natação hoje, ela, eu não,
eu não posso te falar, porque nós temos alguma coisa nem a curto nem a
médio prazo...
C4 - ...Só que a nível de competição, a nível de competição nacional, hoje o
clube não tem nada, ainda. Pode ser que... Agora, montando uma nova
equipe... Na minha gestão... Que a gente consiga fazer alguma coisa. Mas
não tem nada ainda que eu possa te falar: - Ah não, mas tamos tentando
alguma coisa...
C5 - ...O clube, hoje... Ao analisarmos o C5, é uma empresa totalmente
inviável... Ela não tem como dar um passo, não tem como planejar e projetar
absolutamente nada. Exatamente porque é carente, né? De, de receita. De,
de, de recursos... E não há possibilidade é, imediata, né? De prazo... Pra
poder reverter esse quadro... A, foi o que nós constatamos...
C6 - ... Eu posso dizer pra você que de imediato não... Em dois mil e nove, é,
não existe nenhum projeto... É, mais audacioso... Que seria um projeto só de
se tentar... É, aumentar o leque de escolinhas e de alunos...
No caso do C3, seu gestor afirma não existirem planejamentos em nenhum
setor. Sugere mais, ao dizer que “As coisas vão acontecendo. Se tem dinheiro você
faz. Se não tem... Você vai deixando”, referindo-se à transferência das dívidas para
os próximos dirigentes que o substituírem no cargo. Aliás, segundo ele, os
problemas são tão complexos que não existiam até a presente data candidatos à
sucessão eleitoral na entidade, tamanho era o desgaste causado em função da
desorganização existente.
Ao constatar não haver candidatos para a disputa da presidência,
encontramos aí uma prova da falta de planejamentos que pudessem envolver o
clube nas atividades esportivas e de lazer para os associados, bem como na
realização de eventos. Esta é uma realidade existente e a se prever uma mudança
neste contexto, entendemos ser necessário um longo período de tempo para que se
realizem as trasformações necessárias até que se atinja um nível de excelência no
atendimento à comunidade.
O presidente do C4 confirma sua tendência de entregar o clube como
encontrou, conforme já apresentado neste estudo, ao dizer que não há proposta
para desenvolver as modalidades nem em nível municipal nem nacional. Isto sugere
também a falta de perspectivas no esporte competitivo do clube, indo ao encontro do
C3 que também se encontra neste patamar.
Vale ressaltar que em nenhum momento os dirigentes em questão expuseram
para o pesquisador aprofundamento teórico sobre o tema, o que podemos prever
128
que nada tem sido realizado pela inexistência de conhecimento das técnicas
utilizadas para oferecer qualidade nos serviços prestados aos associados, logo,
segundo Silveira e Fernandes (2008), não possuem qualidades exigidas como
pilares de sustentação da gestão esportiva, como conhecimento aprofundado em
marketing esportivo, a comunicação, a oratória e redação, hablidades estas
consideradas básicas de um dirigente.
Neste sentido, o gestor do C5 pelo menos demonstra estar ciente das
questões mercadológicas ao analisar as inviabilidades de qualquer tipo de ação que
poderia ser feita sob sua gestão. Ele alega carência de recursos financeiros para
realizar qualquer investimento em curto ou médio prazo, e pelo que já deixou claro
anteriormente, apenas uma estratégia radical como a venda de parte do patrimônio
seria a única forma de solucionar os problemas. Por outro lado, o C6 assume a falta
de planejamentos ao afirmar não existir nenhum projeto para curto prazo. O mesmo
enfatiza apenas a intenção de aumentar o leque de escolinhas, numa clara intenção
de utilizar a iniciação esportiva para movimentar as atividades da entidade.
Segundo Gullaci (2005), as organizações estão inseridas em ambientes
complexos, onde o planejamento estratégico bem elaborado atua para a
possibilidade
de
se
prever
prováveis
acontecimentos futuros
minimizando
turbulências ambientais, e desta forma, evitando que os objetivos elaborados não
venham a fracassar com o tempo. Importante destacar a necessidade de
diagnosticar o ambiente externo realizando um mapeamento das variáveis
causadoras de grandes impactos na comunidade como a economia, as questões
sociais, demográficas, políticas, a tecnologia, ambientais, entre outras. Desta forma,
constatamos que alguns clubes da cidade estão distantes da realização deste
processo, e somente novos estudos poderão nos auxiliar de como estas atuações
dos dirigentes hoje poderão ser quantificadas em relação às suas consequencias no
futuro.esportivo da região.
Um exemplo disso é a afirmação de Silveira e Fernandes (2008) sobre a
gestão adotada nos clubes do Rio Grande do Sul, mesmo com suas características
específicas de uma associação sem fins lucrativos, devem ser encarados como uma
empresa, onde a administração adotada provoca impactos à entidade como um
negócio qualquer, tanto positiva quanto negativamente.
Outra situação em que não encontramos indícios de atuação sobre
planejamento estratégico são as declarações dadas pelo gestor do C4 sobre a
129
transferência do cargo presidencial. Ao ser questionado sobre tal, o mesmo se situa
da seguinte forma:
C4 - ...Uma das grandes coisas que eu vou, eu vou ter que... Ter a frente do
clube... É tentar manter o que pelo menos o que me foi entregue. Porque é...
É... Do jeito que o clube estava... E do jeito que o clube está hoje...
C4 - ...O resgate que foi feito não só de associados, do patrimônio do clube,
que foi feito tudo de uma maneira... Que se você chegar ao clube hoje, ele
está pintado, tem algumas coisas que a gente precisava, que precisa fazer...
Mas o que estava, e o que o clube está hoje, que eu estou recebendo, eu
acho que a grande coisa que eu tenho que fazer vai ser manter... Se eu
consegui manter as coisas... Não deixar que o clube caia num retrocesso,
que a gente sabe que pode haver adversidades, adversidades... Eu já vou
me dar muito por satisfeito...
Esta declaração nos leva a acreditar na existência de conformismo já no início
de sua gestão quando o mesmo afirmou que desejaria entregar o clube da mesma
forma como lhe foi entregue. Poderíamos fazer uma analogia do atual contexto como
“trocar seis por meia dúzia”. Isto significa entregar uma gestão ao sucessor sem
nenhuma realização que pudesse se destacar no contexto esportivo e de lazer, que
pudesse trazer benefícios para a cidade e região, oferecendo oportunidades para as
crianças e jovens, aumentando o nível de empregabilidade, entre tantas outras
vantagens.
Sobre empregabilidade, Boscolo, Garcia e Rondini (2006) destacam em um
estudo sobre a Confederação Brasileira de Clubes (CBC) o recente reconhecimento
do setor clubístico como importante ferramenta no que se refere à economia para a
sociedade. Os autores encontraram uma estimativa neste estudo que um terço da
população brasileira esteja vinculada a algum clube, o que nos mostra a importância
deste segmento na geração de empregos diretos e indiretos.
Portanto, entendemos que não haverá mudanças, justificado pelo fato que o
dirigente do C4 considera positivo não buscar a realização de projetos ousados,
preferindo atuar administrativamente na defensiva. Quando falamos em manter o
quadro atual, o próprio presidente do C4 nos coloca o momento do seu clube, como
podemos observar a seguir:
C4 - ...O clube... É... Por ser amador... Ele não oferece essa estrutura pra
gente continuar um trabalho depois na categoria adulta. A gente chega até os
dezessete anos com os meninos e tal, e depois fica... Você fica, você sente
dificuldade, porque... A... O adolescente, ele também precisa definir na vida
130
dele o que ele quer... Como que ele vai continuar? Fazendo um esporte, né?
Que é uma coisa que ele gosta... E o clube não tem... Infelizmente, não tem
condições de oferecer a ele um salário mensal que ele possa também...
Custear as suas despesas... Então fica naquela, os jogadores hoje, eles
chegam até os dezessete, dezoito anos aí, automaticamente, ou ele, ele alça
pra um outro clube, ou ele procura uma outra coisa, ou infelizmente ele
encerra a carreira dele ali. Infelizmente...
C4 - ...O futebol de salão, que é o futsal... Que a gente disputa a nível já,
estadual, há muito tempo... Alguns atletas foram inclusive revelados...
Felizmente... Nós tivemos até alguns atletas nossos aqui como o caso do Léo
Aleixo, já tá na Bélgica, jogando... E, e, e entre outras, entre outros meninos
também que cresceram aqui...
Estamos diante de um exemplo que representa diversos casos iguais a essa
situação em Juiz de Fora. Notícias como essa são vistas frequentemente na mídia
em geral da cidade, fato este já relatado em nossa pesquisa. O próprio dirigente
relata duas situações demonstrando a fragilidade esportiva de uma cidade com
aproximadamente 500.000 habitantes, uma das maiores do estado de Minas Gerais:
primeiro, ele narra o caminho percorrido em todo o processo que vai desde as
categorias de base, constituídas por crianças esperançosas em ter uma
oportunidade de seguir os passos dos ídolos. Em seguida, a dura realidade quando
é constatada a impossibilidade de continuação dessa jornada esportiva pela
ausência de ofertas competitivas nas categorias adultas: ou as crianças e jovens se
separam da família e saem para outras cidades em busca de seus objetivos ou
param de praticar sua modalidade preferida pela falta de continuidade. Isto pode ser
considerado uma consequência negativa da falta de estrutura organizacional e
planejamentos em longo prazo, que deveriam ser realizados pelos clubes, evitando
a saída dos principais atletas da cidade em busca de melhores oportunidades. No
outro exemplo, ele inclusive cita nomes de atletas que praticavam o esporte
competitivo no clube e se viram forçados a sair da cidade.
Sobre esta questão, nos voltamos para o estudo de Gullaci (2005) quando ele
afirma que
[...] Não se pode evitar a complexidade nem a turbulência ambiental,
devemos entendê-la e com o planejamento estratégico podemos avançar no
incerto e no aleatório, buscando alternativas para que o esporte nacional
cumpra seu papel junto à sociedade. (p. 99)
131
Outro exemplo prático de consequência negativa foi relatada pelo gestor do
C5: a necessidade de ter que se desfazer do patrimônio para pagar dívidas
construídas ao longo dos anos, conforme segue:
C5 - ...Vimos nisso uma forma de pegar a parte ociosa do patrimônio do
clube, vender, trazer os recursos pra pagar essa dívida...
Da mesma forma que já foi relatado neste estudo sobre o fechamento de
clubes, temos também situações que se estendem ao longo dos anos, mas que
recentemente chegaram a um patamar irreversível no caso do C5, e para se
contornar esse problema antes que o estado faça “...um leilão vai transformar em
dinheiro, e pagar o que o clube deve. Então o C5 corre risco de perder o seu
patrimônio...”. Podemos observar que a falta de compromisso por parte dos
dirigentes causa, muitas vezes, danos irreparáveis como esses, sem contar com a
possibilidade de empregos que poderiam estar sendo oferecidos. Tal omissão
prejudica profissionais que poderiam estar atuando no mercado de trabalho.
Além dos fatores negativos, evidenciamos também momentos em que os
gestores colocam seus planos para recuperarem os associados, numa tentativa de
aumentar as rendas advindas do pagamento das mensalidades, conforme podemos
observar:
C4 - ...E foi criada uma modalidade de sócio individual. Que existe aquela
pessoa que, que não tá morando em Juiz de Fora, ou ele não tem ninguém...
Então você não pode penalizar a pessoa pra ele, ele ser cobrada uma taxa
que você cobra pra uma família. Então foi criado também o sócio individual...
C5 - ...Então esse nosso objetivo é que não temos realmente receita. recisam
ampliar. É... Motivação pra que o sócio retorne ao clube e não veja... Não
vejo outra forma, se não revitalizar o clube. Você ter um novo espaço físico.
Mais adequado, mais limpo. Um ambiente melhor para que o sócio possa
estar lá e contribuir. De maneira satisfatória com a sua contribuição...
C6 - ...Nós criamos uma... Uma situação... Que era constante, que era
constante no clube... Do sócio pagar só no verão. Durante três meses... No
máximo quatro meses... E depois ele abandonava o clube, voltava no ano
seguinte, havia uma anistia. E ele voltava do zero. E o clube não via o
dinheiro dele naquele tempo de inverno. Então neste ano e no ano passado,
nós já criamos uma estratégia. Nós não fazemos mais anistia. A não ser
pra aquele sócio que nunca tenha feito uma anistia. E nos arquivos constam
quem fez anistia...
C6 - ...Ele teve um débito parcelado... No máximo em quatro meses, que
seria o tempo do verão. Ou seja, se a pessoa procurou o clube em
dezembro. Parcelamos o débito dele em quatro meses. Dezembro, janeiro,
fevereiro e março. Se ele vem em janeiro, nós já parcelamos em três meses:
132
janeiro, fevereiro e março. Se ele vem em fevereiro, dois meses. Se ele vier
em março, ele tem que pagar à vista. Ou então nós esperamos até junho...
Que é o projeto nosso, a nossa, a nossa projeção... Em junho, nós
convidamos a ele que venha de volta ao clube. Aí sim, nós fazemos uma
anistia, fazendo um parcelamento maior pra ele. Que ele vai estar no
inverno... E se ele quiser realmente voltar a ser sócio do clube... Ele não vai
se preocupar se tá no inverno ou no verão... Então no inverno nós vamos
fazer um parcelamento maior. Já é uma estratégia já... É... Passada pelo
conselho e eles já aprovaram...
Pelo discurso do presidente do C4, percebemos uma tentativa na busca direta
de mais associados (o mesmo exemplificou o sócio individual) como forma de obter
recursos. Já o lider do C5 não buscou diretamente o associado, mas estratégias
para conquistar e motivar o mesmo a frequentar o clube, através da revitalização das
instalações esportivas. No caso do C6, seu gestor busca conquistar sócios
inadimplentes através de negociações das dívidas existentes. Em nenhum momento
os mesmos relatam haver a elaboração de um planejamento, e nos três casos, o que
nos salta aos olhos é mais uma ação isolada dos clubes propriamente falando. No
último caso, percebemos nitidamente uma característica sazonal, já que o gestor
afirma que os associados só frequentam o clube no verão. Isto significa que apenas
as piscinas são utilizadas como atrativos, não restando outras opções de atividades
para motivar os associados a frequentarem a entidade com assiduidade e fidelidade.
Além das tentativas promocionais de buscar antigos e novos associados,
existe também uma preocupação com o aumento do quadro social buscando
modernizar as instalações e buscando modernizá-las através de revitalizações dos
espaços para a prática esportiva, conforme podemos ver a seguir:
C5 - ...Nós, nós, nós tínhamos três etapas a serem vencidas lá no C5. A
primeira a consolidar, o carro chefe dele, que é o futebol. A segunda é a
revitalização da sede social com, com, com a criação e a construção de, de,
de, de... Novas etapas e novas formas de lazer. Que seria a própria
academia de ginástica... A... talvez um squash. A quadra de areia. Algumas
opções novas... A... Para tentar atrair o sócio a permanecer lá no C5 e
outros, né? Ingressarem como sócios. E a terceira etapa seria... É...
Enquadrar, o, o, o, o, o C5 dentro de um fator de integração social, ou seja,
agregar... Alguma forma... De, de prestar um serviço... À sociedade. Que é
uma das funções, né? É uma função social... De qualquer pessoa jurídica.
Ela tem que ver o lado social...
C5 - ...E já... Num primeiro momento... revitalizar a sede social naquilo que
for possível... E, e, e... Também o centro de treinamento do, do, do
departamento de futebol. Com isso a gente entende que vai ter uma gestão...
Ativa, duradoura... A, e, eu digo, duradoura, com resultado. Com a execução
do que a gente pretende. A... São três anos de, de administração... A gente
preparando o C5... Encerrando com um novo estatuto, adequado ao clube e
133
as... E a nova legislação... Entendemos que o C5 poderá ter no futuro, outros
dirigentes que, que poderão não só desenvolver o que, o que foi iniciado,
mas também, é... Conseguir... É, manter o clube em atividade, com recursos
suficientes a... A manter as suas... As suas despesas. A esse o objetivo
principal... Que é pagar a dívida...
C5 - ...Num, num segundo momento, é a revitalização da sede...
Investimento no departamento de futebol, com, com a construção de um
centro de treinamento, com três campos, e a revitalização do Estádio ...
C5 - ...Então esse nosso objetivo é que não temos realmente receita.
Precisam ampliar. É... Motivação pra que o sócio retorne ao clube e não
veja... Não vejo outra forma, se não revitalizar o clube. Você ter um novo
espaço físico. Mais adequado, mais limpo. Um ambiente melhor para que o
sócio possa estar lá e contribuir. De maneira satisfatória com a sua
contribuição...
C6 - ...A prioridade nossa é fazer essa quadra poliesportiva de grama
sintética... É... Aumentar o nosso número de parcerias... Entendeu? E daí
tirar recursos pra você procurar pelo menos manter o clube em atividade...
Durante as entrevistas realizadas com dois presidentes (C5 e C6), eles se
disseram incapazes de projetar um futuro próspero para seus clubes. Porém, vemos
que, com o passar do tempo, eles nos apresentaram propostas para serem
implantadas e que possam oferecer um retorno financeiro bem como esportivo aos
associados. Este fato nos mostra a dificuldade de entendimento por parte deles
sobre a elaboração e aplicação de um planejamento estruturado para ser realizado
em longo prazo. No caso do gestor do C5, além de observar que seus objetivos são
plenamente coerentes com a realidade atual do mercado, ele ainda escalona as
etapas, demostrando ter organização ao expôr suas metas e conhecimento em
atacar exatamente as principais necessidades existentes na entidade.
A proposta de revitalização da sede funciona como um atrativo oferecido ao
associado, que ao se deparar com instalações de qualidade, sentirá um interesse de
valorização do clube ao seu público, respeitando acima de tudo o cidadão. Quando o
mesmo relata o interesse em oferecer atividades esportivas aos deficientes, nos
mostra estar afinado com os tempos modernos e preocupado com a inclusão social,
considerando a mesma uma obrigação por parte de toda pessoa jurídica, e neste
caso, seu clube (C5). Ao destacar a consolidação de futebol como carro chefe das
modalidades esportivas, o gestor ressalta a valorização de seus profissionais com a
reestruturação do departamento e a preocupação com o investimento no estádio,
adequando-o às novas formas de oferta de lazer para o público. Em nossa opinião,
ações positivas na realização em um período de gestão.
134
Mais uma vez nos remetemos ao estudo de Gullaci (2005) quando este
enfatiza ser primordial respeitar a proposta da educação física, maximizando os
resultados empresariais, ou então haverá uma transgreção por parte da sociedade
no que se refere aos aspectos morais e filosóficos do esporte e da gestão, não
obtendo resultados oferecidos pela indústria do esporte.
Para o dirigente do C6, as metas são menos audaciosas, porém não menos
importantes. O mesmo projeta a construção de uma quadra de grama sintética
prevendo um retorno financeiro com aluguéis e aulas de iniciação esportiva. Ao
afirmar que este projeto é importante, somos da opinião de que seja melhor fazer
uma pequena obra do que não realizar nada para o clube. Entretanto, uma entidade
que já oferece espaços para a prática esportiva e de lazer, poderia concentrar seus
esforços no escalonamento de utilização das instalações, investindo em recursos
humanos na contratação de profissionais especializados em suas áreas de atuação,
promovendo para o associado e a comunidade novas opções na iniciação e no
esporte de rendimento.
Notamos nas frequências encontradas, ao mesmo tempo em que os
dirigentes projetam seus objetivos, os mesmos os remetem também em relação aos
resultados esperados. Acreditamos que, se forem sempre comparados os resultados
esperados em relação aos alcançados, haverá sempre a possibilidade de um
ajustamento constante nas ações, primando pela construção de novos tempos no
segmento esportivo na cidade de Juiz de Fora.
Para finalizar esta subcategoria (o que não significa esgotar o tema),
mostramos, ainda, mais algumas metas do C5 apresentado pelo seu presidente,
apontando algumas necessidades a serem ajustadas mas que podem levar o clube
a uma valorização aos olhos da comunidade local e, como ele bem enfatiza, sobre a
marca C5, da região toda que abrange Juiz de Fora, conforme podemos verificar a
seguir:
C5 - ...Hoje todo mundo sabe que o clube necessita, não só da presença do,
do... Do seu quadro social, pagando, mas também de, de, de patrocinadores,
de incentivos fiscais. Existem é... Legislações que, que o clube pode se, se
habilitar... A ter algum benefício, alguma receita...
C5 - ...Enfim, a gente pretende com isso... Criar um novo estatuto, criar uma
nova forma de gestão. É, criar uma nova forma de, de, de fiscalização, de
prestação de contas, daqueles dirigentes que poderão levar o C5 mais
noventa e seis anos. Enfim, a gente... Espera com isso... Estar sendo
decidido... A... A vontade, embora com tempo escasso, de todos os membros
do, do grupo...
135
C5 - ...Então a, a gente quer chegar, pelo menos em curto prazo, pra
consolidar Juiz de Fora, através do C5, como um pólo realmente esportivo da
Zona da Mata. Se a gente analisar que o C5, em qualquer lugar que você
chegar, da Zona da Mata, é o único representante...
Percebemos que as necessidades do clube são muitas, mas seu gestor
enumera as mesmas, demonstrando estar ciente sobre cada uma delas. Ele cita
algumas das possíveis formas de retorno financeiro, afirma o interesse de renovação
do estatuto, o que possibilitará mais liberdade de ação administrativa, e finalmente
ocupar posição de destaque em uma das mais importantes regiões do estado, o que
torna ponto fundamental para os empresários quando o assunto é agregar parcerias
para possibilitar esse desenvolvimento qualitativo da instituição clubística. Sobre
isto, lembramos Melo Neto (2000, p.92) afirmando que a “tríade – esporte como
produto, investimento das empresas e apoio da mídia” só será realizado havendo
uma atividade encarada como um bom produto de venda.
4.3.3.1 Subcategoria – Instalações esportivas
Esta subcategoria foi criada a partir da necessidade de se saber o que os
dirigentes esportivos desta pesquisa pensam sobre suas gestões no que se refere
às instalações esportivas existentes em suas entidades.
SUBCATEGORIA - Instalações esportivas
0; 0%
2; 12%
1; 6%
1; 6%
8; 47%
C1
C2
C3
C4
C5
5; 29%
Gráfico 19: Subcategoria – Instalações esportivas
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
C6
136
Nesta fase do trabalho, encontramos dezessete frequências distribuídas da
seguinte maneira entre os clubes: C1 com duas; C3 e C4 com uma cada; C5 com 5,
finalizando o C6 com oito participações. O C2 não participou desta subcategoria. Em
primeiro lugar, verificamos algumas declarações de cunho negativo sobre a má
conservação dos espaços físicos, conforme podemos observar:
C3 - ...Então você não consegue, com a mensalidade... É... Fazer um caixa
pra você poder... Ampliar ou... Ou até manter o clube. Nosso ginásio tá
precisando de reforma e não consegue patrocínio...
C5 - ...As instalações estão ultrapassadas... a, a frequencia de, de sócios...
Quase inteiramente nula. O ambiente... Do próprio, da, da própria parte
social... Do clube, ruim. Né? Ninguém quer freqüentar um ambiente ruim, um
ambiente hostil....
C5 - ...Mas as instalações, eu diria, é... Estado... É ruim. O estado do campo,
de uma série de coisas... Vai mais da vontade... E... Da dedicação dos
professores que alugam o espaço e utilizam o nome do C5... Em troca de
uma remuneração, de um, de um pagamento... E lá eles conseguem ter lá
em torno de duzentos, duzentos e cinqüenta alunos hoje....
C6 - ...Eu posso citar, por exemplo, o ginásio poliesportivo... Que quando nós
pegamos o clube, o ginásio tava abandonado... E nós tiramos dezoito
caminhões de entulho de dentro do ginásio... Entendeu? Então tivemos
garotos que foram, é... Em desobediência ao fechamento do ginásio, foram
jogar bola descalço, e vinham com, com prego na sola do pé... E criando um
problema até nós... Fecharmos todo o ginásio...
C6 - ...A nossa quadra hoje é quase que ociosa... A quadra, um ginásio muito
bom... E a gente percebe que há houve um esvaziamento dessa... Dessa...
Atividade esportiva em Juiz de Fora...
A situação de abandono das instalações esportivas é reflexo da gestão
esportiva feita na cidade nos últimos anos. Podemos verificar na declaração, que o
gestor do C3 busca a solução para a reforma de seu ginásio através de
patrocinadores. O mesmo não nos informa o que foi oferecido em troca desse
patrocínio, porém, nos parece bastante prático culpar a ausência de recursos vindos
das parcerias, justificando a falta de atitudes por parte de uma diretoria, já que a
mesma deveria se programar com antecedência para a realização de reformas ou
ampliações como ele deseja. Vale ressaltar que ele já manifestou a sua saída do
clube por estar no final de sua gestão, e por isso mesmo, houve tempo suficiente
para preparar um planejamento que viesse valorizar o patrimônio do clube durante a
sua gestão. No início de sua fala, ele aponta para a baixa renda mensal advinda das
mensalidades como causa principal da impossibilidade de realização do projeto. Isto
137
nos leva a crer na sazonalidade do clube, quando existe um aumento da frequência
de associados somente no período do calor, fato este que ao longo do nosso estudo
vem se tornando uma constante.
Na sequência, temos o próprio presidente do C5 declarando o baixo nível do
ambiente da instituição. Ressalta as instalações ultrapassadas e a quase completa
ausência dos sócios, onde o próprio dirigente não recomenda ninguém a frequentar
o clube, pois confessa preocupação com o clima hostil. Ele valoriza o esforço dos
professores atuantes na entidade, que contam com uma faixa de 250 alunos na
escolinha46.
Ainda com relação ao referido clube, o dirigente constata o seguinte:
C5 - ...Então é um clube específico. Especificamente de lazer. Então você
tem hoje timidamente, que o clube oferece hoje, seria uma sauna... Uma boa
sauna... Mas muito... Muito... Ela não tem uma FREQUÊNCIA muito grande,
então ela gera mais despesa do que... Do que... Do que receita... E... E a
piscina. Fora isso o clube hoje, o C5 não tem mais nada a oferecer ao seu
sócio.
A confirmação de que a má gestão das instalações esportivas gera despesas
excessivas é novamente verificada aqui. Além disso, o próprio gestor afirma a falta
de oferta tanto na parte esportiva quanto na de lazer, gerando falta de recursos para
o clube.
Mesmo problema de abandono prejudicando as instalaçães esportivas é o
exemplo dado pelo gestor do C6, quando relata a utilização de dezoito caminhões
retirando entulhos apenas do ginásio poliesportivo. Ele ainda salienta uma
ocorrência com crianças que se feriram quando brincavam naquele local. Não
bastasse, o próprio gestor decretou o fechamento do ginásio por falta de condições
de uso, deixando de arrecadar verbas originadas das escolinhas, aluguéis, etc,
causando prejuízos maiores por causa da má gestão. Estes tipos de problemas
carecem de mais estudos na área da gestão de instalações esportivas (tema recente
no Brasil) em Juiz de Fora.
Sobre a ociosidade das quadras, isto só vem a confirmar a pesquisa realizada
por Nery e Capinussú (2008). Foi levantado o número de praticantes das
modalidades esportivas nos clubes de Juiz de Fora. Para se ter uma ideia, o referido
46
Já foi identificada neste estudo a terceirização da referida atividade, o que pode ser considerado sem
comprometimento com os interesses do clube, já que a prioridade é o comércio praticado para a obtenção de
lucros financeiros.
138
estudo revela a quantidade de atividades de iniciação esportiva existentes na
cidade, conforme podemos ver a seguir:
Figura 4: Quantidade de atividades de iniciação esportiva oferecidas por clube
Fonte: Nery e Capinussú, 2008 – A realidade da estrutura física e recursos humanos de uma cidade
brasileira.
Nota-se que a grande maioria dos clubes (63%) oferece apenas de uma
(37%) a duas (26%) modalidades esportivas, o que podemos considerar muito pouco
em se tratando de uma cidade de porte médio em Minas Gerais. Sugerimos a
realização de um estudo analisando e contabilizando que consequências
acontecem, se levarmos em consideração a geração de empregos diretos e indiretos
que deixam de ser oferecidos na cidade. Situam-se aí as contratações de
profissionais para as atividades físicas, bem com a realização de eventos que
poderiam acontecer para estimular os praticantes a permanecerem no ambiente
sadio do esporte, e o que isto refletiria na economia da cidade e da região em
termos de legados sociais, culturais e, lógicamente, financeiros. Porém, não é dificil
imaginar quantos profissionais das diversas áreas das ciências do esporte poderiam
ser beneficiados com mais oportunidades de trabalho. Só para exemplificar, a cidade
conta hoje com cinco cursos superiores de educação física e, se imaginarmos
quantos novos professores se formam por ano, teríamos um número considerável de
novos desempregados também. Basta ver outra análise realizada por Nery e
Capinussú (2008), sobre o número de professores de educação física trabalhando
com iniciação esportiva nos clubes em Juiz de Fora, conforme podemos comprovar
139
a seguir:
Figura 5: Número de professores de inciação esportiva (masculino e feminino)
Fonte: Nery e Capinussú, 2008 – A realidade da estrutura física e recursos humanos de uma cidade
brasileria
No referido estudo, foram Identificados 61 profissionais atuando na Iniciação
esportiva. Destes, apenas sete (11%) são mulheres, e a maioria (89%) em número
de 54 homens. Além da caracterização de um desequilíbrio na participação dos
sexos no ensino do esporte no âmbito clubístico (NERY; CAPINUSSÚ; DEVIDE,
2008), objeto de pesquisa dos estudos de gênero, verifica-se também a realidade da
consequência adivinda com o descaso em relação ao esporte na cidade.
Surpreendente, também, é o tipo de regime de trabalho verificado pelos autores
desta pesquisa, conforme podemos verificar:
140
Figura 6: Tipo de regime de trabalho dos professores de iniciação esportiva
Fonte: Nery e Capinussú, 2008 – A realidade da estrutura física e recursos humanos de uma cidade
brasileira.
Observa-se que dos 61 professores atuantes, 82% são autônomos.
Consideramos esta situação uma característica negativa, por se tratar de uma forma
incorreta de utilizar os profissionais sem que os custos trabalhistas pesem no
orçamento do clube, desvalorizando a classe e, consequentemente, a queda na
qualidade do serviço oferecido no segmento. Tal anomalia gera insegurança no
trabalho e na vida pessoal, sem contar a falta de compromisso dos clubes com os
profissionais que ali trabalham, nivelando por baixo a prática esportiva em Juiz de
Fora. Constata-se, também, haver apenas 14% com carteira assinada.
Se existem poucos professores trabalhando nestas instituições e os mesmos
se sentem desvalorizados e, portanto, desmotivados, podemos verificar que mais
uma consequência negativa acontece na oferta de serviços de atividade física com
baixa qualidade. Tal situação se reflete na baixa demanda de alunos praticando
esportes, que também é reduzida, conforme vemos no exemplo a seguir:
141
Clube Natação Futsal Futebol Hand Voleibol Basquete Lutas Tênis Hipismo
1
36
0
0
0
0
0
0
0
0
2
190
130
121
0
46
0
0
0
0
3
43
0
22
36
0
45
0
0
0
4
0
30
0
0
0
0
0
0
0
5
35
0
300
0
0
0
0
0
0
6
0
32
73
0
0
0
0
0
0
7
0
0
0
0
0
0
0
40
0
8
0
0
250
0
0
0
0
0
0
9
0
0
0
0
0
0
0
0
0
10
100
30
0
0
0
0
0
0
0
11
100
50
0
0
0
0
50
0
0
12
0
55
22
0
50
0
0
0
0
13
0
0
0
0
0
0
0
0
0
14
350
90
0
0
120
0
0
0
0
15
25
60
0
0
0
0
0
40
0
16
44
0
30
0
0
0
0
0
0
17
180
0
0
0
0
0
0
0
0
18
80
0
100
0
0
0
0
0
0
19
0
0
0
0
0
0
0
0
0
20
0
0
0
0
0
0
0
0
0
21
0
30
60
10
12
0
0
0
0
22
0
0
0
0
0
0
0
0
8
1183
507
978
46
228
45
50
80
8
Total
Figura 7: Número de alunos por modalidade de iniciação esportiva
Fonte: Nery e Capinussú, 2008 – A realidade da estrutura física e recursos humanos de uma cidade
brasileira
Como se verifica na figura projetada pelos referidos autores, o número de
alunos frequentando os clubes de Juiz de Fora é bastante reduzido em relação à
população da cidade. A modalidade mais praticada é a natação, com 1.183
praticantes. Se levarmos em consideração que os clubes da cidade possuem um
total de 48 piscinas e destas apenas seis são aquecidas (NERY; CAPINUSSÚ,
142
2008), calculamos uma média de quase 24,64 alunos por piscina, o que nos leva a
projetar o quanto que os clubes estão deixando de arrecadar mensalmente. Ainda
em relação à ociosidade dos espaços esportivos citados pelo gestor do C6,
consideramos que a cidade perde muito com este círculo vicioso que afeta o esporte
local.
Em uma das entrevistas, o presidente do C4 destaca e valoriza o potencial
esportivo de seu clube ao citar os espaços existentes conforme podemos verificar
agora:
C4 - ...O clube... Hoje... Ele tem... Duas piscinas, né? Uma piscina olímpica
de cinqüenta metros... Aí eu sei. Tô te falando olímpica, tem uma outra de
cinqüenta metros, de cinqüenta metros... Que é a piscina suspensa. Que é a
primeira... Até bom que você registre isso. É a primeira piscina suspensa...
da América do Sul, né? A, depois, é, é... O, o... Nosso eterno presidente...
Ele criou um novo parque aquático. Esse novo parque aquático com a piscina
de cinqüenta metros... Que ela abriga a natação. Além dessa piscina nós
temos a outra piscina média... Tá? Pra criança, e a outra piscina pequena,
também, pra criança... O clube tem... Dois ginásios... Um ginásio com
capacidade pra hoje, me parece, quatro mil pessoas... Um outro... Ginásio
menor... Também com tábua corrida... Coberto... É... Nós temos... Um campo
de futebol society, com grama sintética... O campo de, o campo de futebol...
Que... Tem uma arquibancada também, que a gente... Acredita que tem uma
capacidade também de... Quatro a cinco mil espectadores... Vestiários
diversos... É, espaço físico... Pras modalidades que a gente tem hoje... De
capoeira, com, também, de judô... É... O, o, o espaço físico que o clube tem
é... Ele atende bem as nossas necessidades.
Constata-se a quantidade de espaços para a prática esportiva. Porém, de
acordo com a fala do próprio presidente dita anteriormente, sem expectativa de
utilização para a geração de receitas e resultados esportivos advindos dos trabalhos
de iniciação esportiva e treinamentos das equipes competitivas. Ele cita duas
piscinas de cinquenta metros. Na verdade, constatamos uma piscina olímpica e uma
piscina de vinte e cinco metros (a que ele se refere como a primeira piscina
suspensa na América do Sul), o que nos leva a crer em um desconhecimento
técnico da parte dele sobre a modalidade. Pode-se considerar um espaço valioso
porque, além das diversas opções para a prática esportiva, o mesmo é localizado
em uma região central nobre da cidade, o que facilita o acesso de pessoas
interessadas em praticar atividades físicas. Ainda assim, o presidente nos revelou
que o referido clube se encontra há anos com dívidas causando a redução de
associados ao longo desse período.
Se a realidade preocupa, existem também possibilidades de recuperação,
143
mesmo que isto signifique para o C5 a perda de parte do patrimônio, considerada
pelo seu presidente como a única possibilidade de reação para voltar a se reerguer,
como declara a seguir:
C5 - ...Mas que o clube tem como reverter esse quadro, com as suas
próprias forças. Ou seja, com o seu patrimônio, que é bom, que é forte, mas
que encontra-se totalmente comprometido com dívidas fiscais...
C5 - ...Eu diria mais baixo do que alto... A... Então procura-se, é... Vai ser
procurado, é... Tentar, de uma forma até radical... Que seria o, a parte de se
vender, né? Parte desse patrimônio, para poder voltar o C5... como empresa,
não rentável, mas saneada. E que possa desenvolver os seus projetos a
nível de esporte, a nível social, a nível de integração com a comunidade...
E, e, e estando tudo isso regulado...
Se a consequência é negativa pela perda do patrimônio e pela constatação
da falta de capacidade dos dirigentes ao longo dos anos, podemos considerar como
positiva a decisão de vender parte do clube para se livrar das dívidas e resolver
estas questões. A partir daí se começa a colocar em prática todo o planejamento já
apresentado anteriormente para a remodelação do clube.
Além da forma de solução acima apresentada pelo presidente do C5,
verificamos também outras frequências com que alguns gestores apresentam
propostas geradoras de boas expectativas, mas que devem ser adotadas com
seriedade para que possam se tornar realidade, conforme segue adiante:
C1 - ... O objetivo nosso é no futuro... né? ... A intenção é fazer um ginásio
poliesportivo... Entendeu? Acomodações com alojamentos... É, melhoria,
cobertura de quadras...
C6 - ...O objetivo maior nosso, ainda é a parte de esportes. Com a
recuperação do campo de futebol, a recuperação do ginásio, com a
recuperação do parque aquático...
C6 - ...É, o resultado também foi muito benéfico... Já que nós conseguimos,
durante este projeto... É, recuperarmos o campo de futebol, arquibancada,
vestiário... Então hoje nós podemos dizer que nós temos talvez... Senão o
primeiro, o segundo melhor gramado de Juiz de Fora... E... Das melhores, é,
acomodações também, em nível de vestiário, de banheiros...
Notamos por parte dos gestores do C1 e do C6 uma preocupação em
qualificar as instalações esportivas. No caso do primeiro, ele fala que seu projeto de
construção de um ginásio com instalações para alojamentos e a cobertura das
144
quadras já existentes é para um futuro próximo, gerando boa expectativa da
comunidade esportiva com a possibilidade de passarem a oferecer novas opções em
atividades esportivas. Já o presidente do C6 (que havia dito anteriormente que não
possuia projetos para o futuro) ressalta uma parceria feita com uma instituição de
ensino superior que gerou benfeitorias na sua gestão. Porém, ficamos um pouco
confusos quando o mesmo não explicou porque disse que gostaria de reformar
estes espaços novamente e mais o campo de futebol, se isso já havia sido realizado
anteriormente. Pode-se sugerir que os referidos espaços tenham se desvalorizado
um pouco devido à falta de manutenção por parte da diretoria.
O presidente do C6 nos mostra ser uma pessoa determinada mesmo sem
uma experiência profissional especializada, sugere sua preocupação a todo o
instante em valorizar o clube que comanda, conforme podemos observar em suas
declarações:
C6 - ...Quando eu assumi o quadro de presidente do clube, o meu objetivo
sempre foi... Primeiro... Voltar o clube mais pra área esportiva... Segundo,
recuperar o patrimônio do clube. Quais eram os meus... Objetivos de, é... De
imediatos, pra conseguir esses recursos, formas de recuperar, por exemplo,
o campo de futebol... E recuperar o ginásio poliesportivo... Nós conseguimos
recursos, nós arrumamos a forma, nós recuperamos. Tá? E hoje o clube tem
um belo ginásio e um belo campo de futebol... Então essa era o, os meus
dois maiores objetivos. Os dois objetivos foram alcançados... E há muito
custo estão sendo preservados...
C6 - ...Eu estou fazendo a remodelação total do clube... Onde a gente...
Tenciona... É... Fazer uma quadra de grama sintética, pro aluno, é, em nível
de aluguel, e a nível de sócio. Que vai servir pra treinamento da escolinha de
futebol, de futsal. Onde o campo manteria um sistema de rodízio e o ginásio
manteria o mesmo...
O presidente ressalta o fato que, ao qualificar as instalações esportivas
valoriza também as aulas das escolinhas, atraindo cada vez mais alunos e trazendo
recursos financeiros para o clube.
Se anteriormente ele se diz sem projetos, percebemos que o faz de forma
inconsciente, sem a devida técnica que o capacitaria a melhorar ainda mais sua
gestão. Podemos ver duas frequências, já que o mesmo, e mais o gestor do C1
conseguem projetar uma evolução qualitativa com essas realizações e a
preocupação com a valorização desses espaços, para motivar ainda mais os
associados a frequentarem o clube, gerando renda advinda das mensalidades,
conforme comprovamos a seguir:
145
C1 - ...Nós temos algumas atividades, é, é, manter o sócio, é, é, oferecer ao
sócio uma, uma, uma, um padrão de clube... Em questão de limpeza, em...
Em quadras esportivas. Entende? Em bar e restaurante. É, hoje, é, fica assim
um... Bem estar onde o sócio fica. Pra que ele pague a mensalidade, nós
precisamos pra manter, né?...
C6 - ...você pode ter hoje uma escolinha de futsal, tranquilamente num belo
ginásio. Você pode ter escolinha de vôlei, você pode ter escolinha de
basquete... Então, a coisa fica bem mais fácil...
Os presidentes afirmam o fato de que, qualificando as instalações esportivas
com melhorias nos espaços e a manutenção da limpeza e higiene dos bares e
restaurantes, qualificam também as aulas das escolinhas, atraindo cada vez mais
alunos, trazendo recursos financeiros para o clube e criando novas possibilidades
com essa crescente participação de praticantes de atividades física e aumento de
associados. Poderíamos completar que isto favoreceria até mesmo a se reiniciar
uma nova jornada no segmento competitivo, gerando um círculo virtuoso, já que ao
se falar em competição, nos referimos também ao ressurgimento de novos ídolos,
servindo de espelho positivo para crianças e adolescentes da cidade e da região.
Se temos afirmado que novos estudos sobre a gestão de instalações
esportivas na cidade são necessários, um fator nos leva a acreditar na importância
do tema: os gestores necessitam estar atualizados com as regras das modalidades
esportivas competitivas para constatar a importância que estas trazem à qualidade
do esporte, dos atletas e do público em geral, conforme declaração do presidente do
C6, que viveu uma experiência com o tema:
C6 - ...A bocha começou a se tornar um esporte caro... Devido às normas
que foram criadas a nível até internacional... Pra se construir uma quadra de
bocha... Então hoje nós temos aí um ginásio de bocha com duas quadras a
nível internacional... Só que agora nós já fomos pegos já de surpresa, tão
falando que a, a, a... As normas do Bocher já teriam mudado e que essa
quadra que é de... Piso sintético, já não seria mais usada. O clube já teria
que se adaptar... A nova quadra, que seria de saibro ou de areia. Então isso
aí fica cada vez mais difícil...
As regras criadas ou alteradas pelas federações internacionais servem para
qualificar as modalidades esportivas provocando a modernizações das instalações.
Para que isso se torne realidade, os clubes precisam estar preparados,
financeiramente para se adequarem a essas mudanças, a fim de não prejudicar o
progresso das modalidades.
146
4.3.3.2 Subcategoria – Realização de eventos esportivos
Esta subcategoria foi criada com base nas declarações dos dirigentes em
relação aos eventos realizados nos clubes. Ao nosso ver, poderíamos destacar
diversas finalidades da realização de eventos, mas ficaremos apenas com algumas
das vantagens. Entre outras, serve para consolidar as atividades esportivas
exercidas tornando-se um importante componente na formação de ídolos. Outra
destacada função dos eventos refere-se às parcerias obtidas, promovendo as
marcas dos patrocinadores bem como atraindo o público a freqüentar o clube
durante as realizações, possibilitando o aumento de prováveis novos associados em
potencial. É válido ressaltar a geração de empregos diretos e indiretos envolvidos na
organização dessas atividades e o retorno financeiro devido ao funcionamento de
bares, restaurantes, o comércio local, etc. Por fim, os legados culturais, sociais e
esportivos conquistados para a cidade. Se levarmos em consideração o potencial de
Juiz de Fora para o turismo de eventos esportivos em função da sua localização
geográfica, podem ser projetadas boas expectativas, caso esses eventos sejam
realizados de forma organizada e estruturada, com bons atrativos que motivem um
grande número de pessoas participando e assistindo.
SUBCATEGORIA - Realização de eventos
esportivos
1; 13%
2; 24%
0; 0%
C1
C2
C3
C4
3; 37%
1; 13%
1; 13%
Gráfico 20: Subcategoria – Realização de eventos esportivos
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
C5
C6
147
No total, encontramos oito frequências reveladas nas entrevistas, onde
tivemos os gestores do C1, do C4 e do C5 com uma cada, do C3 com três e do C6
com duas. O C2 não participou desta subcategoria. Um fator que nos chamou a
atenção, foi a confusão feita pelos presidentes quando questionados sobre os
eventos, como podemos ver a seguir:
C1 - ...E, e eventos que a gente promove, aluguel de salão, essas coisas...
C3 - ...As outras fontes de renda... Vem de aluguel. De salão, pra aniversário.
Aluguel do ginásio pra... Eventos religiosos, eventos... De música, essas
coisas. Entendeu? Eventos sociais. É o que segura...
C3 - ...Não. Realiza eventos... Não, eventos do clube, mesmo, poucos...
Entendeu? Ele realiza assim, eventos dentro, dentro da, do ginásio, de
aluguel. Entendeu? Geralmente... Igrejas. A Igreja Evangélica. Entendeu?
Que fazem...
Nota-se a falta de planejamentos para os eventos esportivos. Em busca de
dinheiro, os dirigentes partem para outras opções, pois não conseguem visualizar o
potencial financeiro que se pode obter através de uma organização multidisciplinar.
Por não ser nosso objeto de estudo, sugerimos mais pesquisas sobre gestão de
eventos esportivos na cidade de Juiz de Fora, uma vez que todos os fatores já
citados sobre as características da cidade e da região nos levam a crer que seja
uma oportunidade de empregabilidade elevada oferecida aos profissionais das
ciências do esporte.
Apenas para dar uma dimensão da importância do potencial dos eventos para
a cidade, podemos citar estudos de Fardim (2002), Dias (2002), Roche (2002),
Mullin, Hardy e Sutton (2004), Rein, Kotler e Shields (2008), sobre o
desenvolvimento da indústria do esporte em áreas de atuação como a de materiais
esportivos, instalações esportivas, administração, direito e marketing esportivo, bem
como os impactos proporcionados na economia local com a realização de eventos
esportivos, elevando o produto interno bruto (PIB) ano após ano no Brasil.
Uma situação comum no esporte brasileiro hoje é o exemplo de má gestão
financeira dado a seguir:
C5 - ...Não tem recursos pra isso. Não tem profissionais pra isso. E...
Possivelmente... Não vai ter tão cedo. Mesmo porque... O C5 tá tão
ultrapassado com as suas instalações para eventos, é, estão todas
interditadas... Pelo poder público, e pelo poder judiciário. Falta de...
148
De condições, de acústica, de uma série de fatores... É, que
impedem... O clube de realizar qualquer evento...
O presidente relata com tristeza o fato do clube não ter como realizar eventos
em função da crise financeira em que se encontra. Assume sua incapacidade e
acredita não acontecerem eventos durante um bom tempo em virtude da
impossibilidade de contratar profissionais especializados, assim como por estar com
todas as suas dependências esportivas em péssimo estado de conservação. Em se
tratando de um clube que gere uma modalidade profissional como o futebol, que
assume a ponta de lança do processo, não se pode ter muitas expectativas em
relação a bons resultados ou ganho de renda por um bom período de tempo.
Entretanto, existem na cidade alguns dirigentes que realizam alguns eventos
esportivos e, em cada clube podemos observar acontecimentos diferentes, conforme
segue adiante:
C3 - ...Não. Os eventos esportivos são muito poucos. É... Geralmente das
escolinhas que tem aqui que trazem então. Handebol já teve. Uma semana
atrás ele trouxe o pessoal de Belo Horizonte, um colégio lá. Vieram aqui...
Então teve jogo o dia inteiro. Essas coisas. Entendeu?...
C4 - ...É... A quantidade de eventos... Ela é... Fica até difícil deu te falar
porque algumas modalidades... Nós temos diversos eventos... Né? Que são
o fut, futebol de salão e o futebol de campo... Por ser competições muitas
vezes, é... É... Da Federação Mineira... Ou da, da Liga de Juiz de Fora...
Então, existe uma quantidade de, de jogos maior... Já na natação, no vôlei,
os circuitos, eles são mais escalonados. Existe é, um, um período maior...
Então você tem uma, duas... Três competições no ano. Então fica muito
difícil...
C6 - ...E o clube também entrou numa fase muito boa... De fazer
alguns eventos e tá dando certo...
C6 - ...Então, a modalidade esportiva, é, no futsal, é... São realizados
bastantes eventos que envolvem as escolinhas. O professor é muito atuante.
Então tem sempre torneio... De clube contra clube, de escolas... Estaduais,
municipais, particulares... Freqüentam o clube e fazem esses torneios
internos... No futevôlei, hoje é mais atuante. Que é o dia inteiro o... Sábado e
domingo principalmente. Dia de semana depois de dezesseis, dezessete
horas... Que eles fazem torneios internos... E fazem até torneio a nível
nacional...
No primeiro caso, o presidente do C3 cita a realização de um evento esportivo
da escolinha, o qual considera fato raro de acontecer. Porém, conforme já tivemos a
oportunidade de ver nesse estudo anteriormente, o mesmo dirigente reclama do fato
de os alunos participarem das atividades até a noite, e que, logo após, querem
149
tomar banho no vestiário, gerando custos para o clube com o gasto de energia
elétrica.
Já o presidente do C4 destaca as realizações da liga regional de futebol,
federação mineira de futsal, o circuito da natação e o volêi, que possuem um
calendário próprio. Porém, ele relata apenas eventos oficiais e não algum tipo de
realização do próprio clube. Em nenhum momento especificou alguma participação
em nível nacional, o que já vimos no presente estudo, quando tinha dito não haver
planejamento algum para o setor esportivo.
Para o dirigente do C6, o clube passa por boa fase realizando eventos. O
mesmo havia dito anteriormente sobre a realização de competições na modalidade
futvôlei, em nível local e nacional. Ressalta que apenas a escolinha de futsal
organiza atividades constantemente, mas já havia destacado que a modalidade é
terceirizada, fato já analisado em nossa pesquisa. Nos chamou a atenção também a
ausência de eventos com equipes competitivas. Todos os clubes acima citados
realizam algum evento esportivo, mas no máximo nas categorias juvenil e, em
momento algum se referiu à categoria adulta. Da mesmo forma, não indicou o
interesse em obter algum lucro financeiro em cima de tais eventos, o que nos leva a
crer na falta completa de planejamentos neste segmento do clube.
4.3.3.3 Subcategoria – Vantagens da realização de eventos esportivos
Nesta subcategoria, reunimos indícios de frequências em que os dirigentes
relatam as vantagens observadas por eles sobre a realização de eventos. Acabamos
de observar anteriormente que em Juiz de Fora os eventos esportivos promovidos
pelos clubes atualmente são muito poucos, quase inexistentes.
150
SUBCATEGORIA - Vantagens da realização de
eventos esportivos
1; 17%
0; 0%
2; 32%
C1
C2
C3
C4
1; 17%
C5
1; 17%
1; 17%
C6
Gráfico 21: Subcategoria – Vantagens da realização de eventos esportivos
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
No total foram encontradas seis frequências, o que por si só reflete como a
falta de atividades neste setor nos mostra o quanto Juiz de Fora tem de potencial
para avançar no esporte de alto rendimento, se comparado com outras cidades no
Brasil ou até de outros países do mundo. Tivemos o C2, C3, C4 e C6 com uma
inserção cada e o C1 com duas. O C5 não participou desta subcategoria. Os
estudos sobre legados de eventos esportivos vêm crescendo no mundo inteiro, fato
que revela como a multidisciplinaridade nas ciências do esporte deve ser utilizada
para promover o crescimento de uma cidade nos setores da economia, cultura,
social e esportivo.
Num primeiro momento, destacamos o projeto “C1 Comunidade” (adaptado),
destinado a adolescentes carentes de bairros vizinhos beneficiados socialmente
através da prática de atividades físicas. Porém, nos próximos exemplos, temos
outras formas de retorno relatadas por alguns presidentes, a saber:
C2 - ...Porque eu sempre... falei e repito... É... Levar... O esporte pra dentro
do clube... Onde a criança vai ver... E vai ter vontade de participar. Eu acho
que isso aí é o principal... Pra dentro do, de benefício... Trazendo...
Atividades dentro do clube... a outra parte favorável que também... É que te
traz o retorno financeiro. Faz movimento dentro do clube. Você vai ter
pessoas de fora, vão vir ao seu clube, vão gastar no seu bar... E... Podem...
Querer se associar também ao clube...
151
O presidente do C2 destaca sobre as várias vantagens dos eventos, apesar
de o clube não estar realizando tantos. Entre elas, destacamos o olhar pela criança,
sabendo que ela pode vir a gostar de acompanhar e pode querer participar
futuramente. Além disso, vislumbra o lado financeiro arrecadado no bar com os
visitantes; as vantagens do relacionamento, pois as pessoas que visitam o clube
podem vir a se tornarem associados, entre outros. Porém, o mesmo não especifica
em momento algum um planejamento elaborado que articule um calendário deste
tipo de realizações.
Esta vantagem do relacionamento citada pelo gestor do C2 é compartilhada
pelo C1 e o C6, conforme podemos avaliar:
C1 - ...A vantagem é a vantagem é do relacionamento...
C6 - ...A principal vantagem, não é nem o lado financeiro, porque o lado
financeiro não te dá um retorno muito grande. A principal vantagem é você
trazer... Pessoas novas, pessoas diferentes... Gente nova... É... Pessoas de
vários níveis sociais... Vários níveis intelectuais... Onde você consegue... É..
pessoas diversas, e que podem posteriormente vir trazer algum tipo de, de
benefício ao clube. É basicamente isso. Não existe, financeiramente, o, o
benefício não é grande. Ele é bem pequeno, aliás...
O que foi ressaltado pelo presidente do C1 se refere à abertura do clube para
a comunidade, já que a instituição é considerada um ambiente fechado para a
sociedade, mas ele desmente esta versão e vê nessa possibilidade a oportunidade
de mostrar para as pessoas que elas podem vir a frequentar o clube. Mesma opinião
é manifestada pelo gestor do C6, que destaca a questão de o retorno financeiro ser
muito pequeno e que a troca cultural é mais importante para o clube quando os
eventos acontecem.
Para o dirigente do C3, o único retorno gerado no único evento por ele citado
anteriormente na esfera esportiva é o prejuízo provocado quando os alunos das
escolinhas passam a tomar banho nos chuveiros dos vestiários, gastando energia
elétrica, conforme vemos a seguir:
C3 - ...Então não tem. Tem o aumento de gasto, né? Porque o pessoal quer
tomar banho, o pessoal, é... É... Fica até mais tarde. Então é mais gasto...
C4 - ...Retorno pra o clube... A gente só vê a nível da satisfação... Do pessoal
da, das escolinhas, de ver que o clube tá disputando... E muito, e a nossa
satisfação também em ver que o C4 tá disputando essas competições.
Porque retorno... É... Propriamente dito... De, de, de, financeiro, o que a
gente preocupa muito no clube... A gente por tá na situação, no caso de
152
presidente, a gente preocupa sempre com a situação financeira... Mas a
gente tem esse retorno. Que é a satisfação... De ver... Os dirigentes
apoiando... Né? E... Também as pessoas que estão mais ligadas à natação,
vendo que os dirigentes estão dando esse apoio. E eles também ficam
satisfeitos com relação a isso... É a... É... É muito complicado com relação a
essas coisas de... De retorno que o clube tem. O clube, o único retorno que o
clube tem, é esse mesmo que eu to te falando...
O presidente do C4 dá a entender que não existe o retorno financeiro
esperado. Ele afirma que a única vantagem é a sua satisfação pessoal em ver que
os dirigentes do clube se envolvem participando da organização dos eventos
realizados. Isso para ele é muito importante, e citou os diretores da natação como
exemplo de dedicação.
Para se ter uma idéia do potencial de Juiz de Fora, vamos mostrar alguns
ítens do estudo realizado por Nery e Capinussú (2008) sobre as instalações
esportivas da cidade, para que se possa ter uma ideia da quantidade de espaços
disponíveis para o planejamento de um calendário de eventos em Juiz de Fora ao
longo de uma temporada.
Com relação às atividades aquáticas, encontramos um total de 48 piscinas.
Destas, apenas seis são aquecidas, o que comprova a sazonalidade na prática
desta modalidade. Por ser uma cidade que apresenta no inverno um clima frio, a
prática fica restrita apenas aos períodos do ano em que faz calor.
Figura 8: Número de piscinas
Fonte: Nery e Capinussú, 2008 – A realidade da estrutura física e recursos humanos de uma cidade
brasileira
153
Justifica-se o fato de a natação ser o esporte mais praticado nos clubes da
cidade, em função da importância da modalidade para a promoção da saúde, bem
como do número de oferta de espaços para a prática da atividade aquática. Vale
ressaltar que Juiz de Fora já realizou diversas competições em nível nacional e
durante anos foi destaque na natação mineira, sempre com bons resultados
alcançados pelos nadadores locais, dentre eles, o autor do presente estudo.
Quando falamos em atividades aquáticas, nos referimos a um leque de
opções com diversas modalidades. Apenas para citar algumas: natação competitiva,
natação master, natação gariátrica, natação para bebês, natação para gestantes,
iniciação da natação, nado sincronizado, polo aquático, saltos ornamentais,
mergulho, hidroginástica, hidroginástica competitiva, hidrobiocinética (preparação
física de outras modalidades esportivas realizadas na água), natação terapêutica,
natação fisioterápica, entre outras. Se existem espaços disponíveis para a prática de
diversas modalidades, podemos sugerir que cabe à gestão praticada nos clubes a
responsabilidade pela falta de praticantes. Em cima disso, os recursos financeiros
que deixam de entrar para os cofres dos clubes.
Da mesma forma que as piscinas, há também o número de quadras
poliesportivas, que poderiam estar à disposição para a oferta das diversas
modalidades oferecidas em Juiz de Fora. O mesmo cálculo pode ser feito em
relação às atividades aquáticas. Também notamos que as modalidades terrestres
igualmente sofrem com a sazonalidade, pois o volume de chuvas na cidade durante
o ano é grande. Já que a maioria das quadras são descobertas, as poucas
atividades oferecidas podem ter diversas interrupções ao longo de uma temporada.
154
Figura 9: Número de quadras poliesportivas
Fonte: Nery e Capinussú, 2008 – A realidade da estrutura física e recursos humanos de uma cidade
brasileira
Para continuar, vamos mostrar o número de quadras de tênis, onde os
adeptos podem praticar esta modalidade, bem como poderiam participar de eventos
competitivos.
Figura 10: Número de quadras de tênis
Fonte: Nery e Capinussú, 2008 – A realidade da estrutura física e recursos humanos de uma cidade
brasileira
155
Observamos, na figura 18, que o número de quadras de tênis não é tão
grande assim, o que significa a pouca oferta nos clubes da cidade. O mesmo não
ocorre com os campos de futebol e futebol society. Como podemos verificar, é
grande o número de espaços para a prática destas modalidades. Entendemos ser
uma questão natural. Afinal é a modalidade preferida do brasileiro e Juiz de Fora
não poderia estar ausente. O fato de a cidade contar com três clubes que têm o
futebol como modalidade chave nos induz que isto incentiva a procura pela prática
por parte das pessoas. A seguir, mostramos o número destes espaços:
Figura 11: Número de campos de futebol e futebol society
Fonte: Nery e Capinussú, 2008 – A realidade da estrutura física e recursos humanos de uma cidade
brasileira
Se os espaços para as práticas das modalidades apresentadas até agora
existem em volume considerável, o mesmo não podemos afirmar em relação à
ginástica artística. Se a cidade possui atletas que constantemente representam o
país nas pricipais competições do mundo, isto não se deve aos clubes. Apenas dois
locais oferecem esta modalidade, como mostra a figura 12, a seguir:
156
Figura 12: Possui estrutura de ginástica artística?
Fonte: Nery e Capinussú, 2008 – A realidade da estrutura física e recursos humanos de uma cidade
brasileira
Dos vinte e dois clubes pesquisados, os autores detectaram apenas dois
locais e, mesmo assim, um deles já não oferece mais hoje em dia.
Fizemos questão de apresentar estes dados, para promover uma discussão
em futuros estudos sobre cálculos que podem ser feitos entre as diversas setores da
ciências do esporte em relação às perdas ocorridas pela ausência de eventos na
cidade e consequentemente os legados que deixam de existir. Áreas como o
turismo, economia, marketing, publicidade, comunicação, administração além da
educação física, são algumas das responsáveis em proporcionar futuros estudos
sobre o tema em questão.
4.3.3.4 Subcategoria – Busca de parcerias
Outra parte que nos chamou a atenção nas entrevistas realizadas diz respeito
aos apelos para a busca de parcerias, porque, na opinião dos dirigentes, a única
forma de colocar a esporte em prática é através das parcerias conquistadas para
patrocinar as modalidades competitivas.
157
SUBCATEGORIA - Busca de parcerias
1; 7%
5; 33%
3; 20%
C1
C2
C3
C4
C5
2; 13%
0; 0%
4; 27%
C6
Gráfico 22: Subcategoria – Busca de parcerias
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
No total, tivemos 15 frequências divididas da seguinte maneira: o C1 com
uma, o C2 com três, o C3 com quatro, o C5 com duas e o C6 com cinco inserções.
O clube C4 não participou desta subcategoria.
A primeira coisa que nos chamou a atenção foram as colocações por parte
dos dirigentes de que as modalidades esportivas só conseguiriam se desenvolver
através dos patrocínios, conforme podemos ver a seguir:
C2 - ...Hoje o clube não tem mais como, sozinho, fazer isso. Se ele não
buscar parceiros, patrocinadores. ...
C2 - ...Então você tem que ter... É... Parceiros e patrocinadores. Do contrário
eu acho que fica inviável...
C3 - ...Não. O clube não tem condição de manter. Seria... Pra se tornar
viável, teria que ter um patrocínio... Entendeu?...
C5 - ...Com relação ao futebol, o clube depende hoje cem por cento de
patrocínio. Que é muito difícil em Juiz de Fora. Você tem poucos parceiros.
Eu diria hoje que a, o principal parceiro... Do C5, é um parceiro institucional.
Ninguém compra nada, ninguém adquire nada dele aqui. Mas tem sim um
interesse em a, em é... Criar, uma forma de divulgar... A sua marca e o C5,
eu acredito, tem feito uma divulgação até positiva com relação a isso. Isso
melhora o relacionamento da empresa com a sociedade, e também dos
funcionários com a sua empresa...
Esta parece ser uma situação comum no esporte brasileiro. O dirigente
jogando a sua incapacidade administrativa para cima da falta de patrocinadores.
158
Vale lembrar que nos tempos de crise econômica mundial nenhum empresário
consciente investiria num projeto elaborado por amadores, sem critérios estruturados
para a realização do mesmo. Ressaltamos que o esporte na cidade está estagnado
há muitos anos e para que os empresários possam voltar a investir no segmento
competitivo, os clubes precisam mostrar qualidade administrativa para gerar a
credibilidade necessária. Nos casos dos clubes, tanto o dirigente do C2 como o do
C5 estão iniciando suas gestões e necessitam de um período para fazer a leitura dos
acontecimentos antes de buscar qualquer tipo de ajuda. O dirigente do C5
demonstra estar consciente dos benefícios adquiridos pelas parcerias quando exalta
a cumplicidade criada pela empresa patrocinadora junto à sociedade, principal
motivo desta ligação com o clube.
Outra característica encontrada é a expectativa existente para conquistar os
potenciais parceiros, conforme afirmações dos dirigentes:
C2 - ...Eu acho que tem muita gente... Fora... Do clube... Que... Também tem
história no, no esporte, e que tem essa vontade de, de, de apoiar. Entendeu?
É isso que eu vou tentar fazer, buscar... Parceiros, pra tornar a coisa bem
mais... Mais... Amena pros cofres do clube. Entendeu?...
C6 - ...Já temos alguns caminhos, já temos alguns empresários
interessados... Em participar dessa gestão... Então logicamente você tem
que dar alguma coisa...
C6 - ...E, de você conseguir receita... É... Tentar aumentar nossa parceria...
Com, com entidades, com associações, com grêmios, com funcionários de
empresas... É... Pra trazer recursos mensais pro clube, que podem não ser
grandes recursos, mas são recursos garantidos, que você sabe que tem todo
mês....
C6 - ...Nós criamos também uma forma de convênio... Então nós fizemos
convênio com... o Sindicato dos Funcionários da Prefeitura, onde eles
pagam... um valor mensal... É, ao todo, então, isso daí já é uma renda que
você tem garantida no inverno ou no verão. Estamos já fechando também
com a... Com a Associação de Cabos e Soldados. Da Polícia Militar e Corpo
de Bombeiros... Pra tentar fazer uma mesma coisa. Então também já em
entendimento com um supermercado da cidade. Que tem em torno de
quatro, cinco mil funcionários... Também tentando fazer o mesmo tipo de
gestão. É... Estamos também já praticamente fechados... Com a Associação
dos... É... Agentes Penitenciários. Em torno de seiscentos... Novos
associados que a propósito, já está em poder dele, nós só estamos
esperando uma resposta... Então é uma forma de você ter uma receita...
Durante o ano todo...
Como podemos observar, as prováveis parcerias citadas pelos gestores
geram expectativas futuras em relação aos objetivos pertinantes a cada clube. Para
159
o gestor do C2 existem pessoas a ele ligadas interessadas em apoiar o esporte
competitivo. Ele acredita que dessa forma o clube teria menos custos para levar este
projeto à frente. O C6 adotou a estratégia de conseguir patrocinador, sem oferecer
resultados competitivos, mas de parcerias para aumentar o número de associados,
ampliando
a
receita
com
mensalidades.
Consideramos
as
duas
opções
interessantes, porém, o primeiro gestor (C2), não especifica como seriam os
procedimentos necessários para viabilizar o processo, nem mesmo mostra quais são
os interesses do clube para o esporte competitivo, ou o que o empresário ganharia
em troca para investir recursos nas modalidades desejadas. No caso do dirigente do
C6, o mesmo demonstra sensibilidade ao oferecer o clube para que as empresas e
as entidades possam criar condições aos seus funcionários, dando-lhes um espaço
de lazer junto à família. Desta forma, entendemos que os recursos advindos destas
parcerias seriam garantidos todos os meses e poderiam ser utilizados na aplicação
do esporte de rendimento desde a iniciação até a competição.
O poder público também faz parte dos interesses de alguns gestores
conforme segue nas declarações dadas:
C1 - ...Nós estamos... Pleiteando, junto ao Ministério do Esporte... A
questão... daquela iniciativa... A Lei de Incentivo ao Esporte, né? A verba
destinada à manutenção da nossa equipe de futsal... Certo?...
C3 - ...E a gente não ganha nada. A prefeitura, a gente cede, nós temos em
contrapartida, é isento o IPTU. Entendeu? Então... Uma... Uma coisa...
Favorece a outra.
C3 - ... Porque nós não temos, inclusive, é... Incentivo da... Da própria
prefeitura. Que você cede, além disso, você ainda cede de graça pra
prefeitura... Cede pros bombeiros...
C3 - ... Temos, nós temos participação com o Instituto Cidade, que é um...
Negócio de segundo tempo, do Ministério dos Esportes... Que é tudo, não
paga, né? Nada...
Consideramos interessante a busca de recursos através da lei de incentivo
fiscal feita por parte do C1. Assim, de acordo com o site do Ministério dos Esportes
(2009), além do retorno de mídia, as empresas são privilegiadas da seguinte
maneira:
Lei de Incentivo ao Esporte (11.438), sancionada em dezembro de 2006,
permite que patrocínios e doações para a realização de projetos desportivos
e paradesportivos sejam descontados do Imposto de Renda devido por
160
pessoas físicas e jurídicas. Entende-se por projeto desportivo o conjunto de
ações organizadas e sistematizadas por entidades de natureza esportiva,
destinado à implementação, à prática, ao ensino, ao estudo, à pesquisa e ao
desenvolvimento do desporto, atendendo a pelo menos uma das
manifestações desportivas previstas no art. 4º do Decreto de
Regulamentação (6.180/2007). De acordo com o Decreto, pessoas físicas
podem descontar até 6% do Imposto de Renda devido, e pessoas jurídicas,
até 1%.
Não podemos dizer o mesmo do C3. Nos parece que seu dirigente demonstra
desinteresse e desconhecimento sobre ações administrativas, ao desconsiderar a
isenção do IPTU em troca da utilização por parte da prefeitura para desenvolver
seus projetos sociais nos espaços do clube. Consideramos não ser uma vantagem
para a entidade dizer que o clube não ganha nada nessa relação. O dirigente
entende que a cessão dos espaços esportivos sai de graça para o governo
municipal, não levando em consideração a isenção deste custo para os cofres do
clube. Vale lembrar nossa referência do estudo realizado por Pasito (2006), quando
afirma que, na cidade de Vitória, os clubes recebem apenas um desconto percentual
do IPTU. Entendemos, assim, que esse apoio oferecido pela prefeitura é de muita
valia para as instituições clubísticas.
Ainda sobre dirigente do C3, o mesmo se refere a um dos principais projetos
de inclusão social do governo federal como: “que é um... Negócio de segundo
tempo”. Ao nosso ver, ele demonstra completa falta de conhecimento sobre um
importante projeto de inclusão social realizado em seu próprio clube. O fato de ceder
o espaço do clube para a prática de atividade esportiva exercida pelo poder público
federal deveria ser entendido como uma grande vantagem para a sua administração,
pois é uma boa oportunidade para estreitar o relacionamento com o Ministério dos
Esportes.
O presidente do C5 já se manifestou sobre a dificuldade que seu clube passa
atualmente. Porém, se mostra consciente e concatenado com a realidade, ao
mencionar a seguinte questão:
C5 - ...E... Embora o clube teve o afastamento de alguns companheiros... De
alguns parceiros, muito interessantes... A... Tamos tentando desenvolver um
trabalho que é... Traçar realmente um raio X... Do, do, do clube. O que é
importante, quais são as necessidades... Qual é a sua real situação
financeira, né? No, no, no aspecto de receita, de compromisso. Que ele tem
suas dívidas, né? O que ele representa. Realmente. É, em termos de fazer
um sacrifício, de manter a equipe de futebol profissional, que é o carro
chefe... Do C5 hoje, né?...
161
Consideramos positivo o fato de o presidente destacar o que fazer para
apresentar um projeto viável junto aos futuros parceiros. Ao ressaltar o raio X a ser
desenvolvido no clube, ele nos mostra que deseja informações completas sobre as
reais necessidades, no intuito de apresentar uma proposta coerente e viável junto
aos futuros parceiros do futebol.
Finalizamos esta subcategoria apresentando dois exemplos simples de como
uma parceria pode ter sucesso, conforme o presidente do C6 nos mostra a seguir:
C6 - ...Da primeira vez, depois fizemos uma parceria... Com “uma Instituição
de ensino superior” (adaptado), recuperamos mais uma vez a área de
vestiário, banheiros... É... É... Preparamos nosso ginásio pra disputar uma
liga nacional de basquete... E... Daí pra frente nós começamos a ter recursos
vindos do próprio ginásio, aluguel, jogos...
C6 - ...Agora nós... É... O ginásio foi usado pra jogos da Liga Nacional de
Vôlei... Quatro jogos “de uma Universidade” (adaptado), onde teve um bom
público. Onde também financeiramente... Nós ganhamos foi em recuperação
do patrimônio, na parte elétrica, na parte de... De... Hidráulica, que foram
todas adaptadas novamente...
O presidente do clube C6 entende que esse tipo de parceria funciona bem e
tráz muitos benefícios no futuro, ou seja, os parceiros investem nas instalações
esportivas. No primeiro caso é destacada uma parceria em que o clube cede sua
marca para uma instituição de ensino superior, em troca de uma reforma completa
do ginásio poliesportivo para disputar a liga nacional de basquete feminino. Esta
obra permitiu que a referida entidade começasse a arrecadar verbas através de
aluguéis do ginásio para eventos e jogos. Depois, ele nos relata uma situação
praticamente igual; a única diferença é para onde foi destinada a verba obtida, que
nesse caso foi direcionada para a recuperação hidráulica e elétrica.
Esta subcategoria nos mostra a dificuldade dos clubes de resgatar a
credibilidade para que as empresas empreendedoras de Juiz de Fora e da região
possam investir seus recursos de publicidade no esporte competitivo da cidade. A
criação da lei de incentivo fiscal pelo governo federal favorece a possibilidade
dessas parcerias, porém, as empresas buscam relacionar suas marcas a atividades
que proporcionem para a comunidade uma imagem vitoriosa e, ao nosso ver, os
dirigentes precisam buscar isto a todo custo.
162
4.3.3.5 Subcategoria – Utilização das modalidades esportivas
Mas, o que dizer das modalidades esportivas competitivas praticadas nos
clubes de Juiz de Fora? O que pensam os dirigentes sobre o esporte de alto
rendimento? Esta sempre foi uma preocupação nossa, afinal, no início do presente
estudo indagávamos sobre por que o esporte na cidade não vem obtendo resultados
expressivos em nível nacional. Conforme visto anteriormente, a última vez que a
cidade esteve representada em nível nacional foi no biênio 1983/84, quando a
equipe de vôlei feminino do Sport Clube Juiz de Fora conquistou o bicampeonato
mineiro e ficou na terceira colocação no campeonato brasileiro adulto. A partir de
então, o número de equipes competitivas foi se acabando. Em decorrência disso, a
mídia foi se afastando (NERY; CAPINUSSÚ, 2009), provocando um possível
desinteresse das empresas empreendedoras em financiar projetos no setor
competitivo.
SUBCATEGORIA - Utilização das modalidades
esportivas competitivas
4; 20%
5; 25%
C1
C2
C3
C4
4; 20%
3; 15%
3; 15%
1; 5%
C5
C6
Gráfico 23: Subcategoria – Utilização das modalidades esportivas competitivas
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas informações obtidas - 2009
Ao todo, 20 frequências foram encontradas, com o C1 e o C2 em quatro cada,
o C4 e o C5 com três cada, o C3 com uma inserção e o C6 com cinco participações.
Porém, antes de começar a análise desta subcategoria, entendemos ser necessário
relatar parte de um estudo realizado por Nery e Capinussú (2008) que apresentam a
163
quantidade de modalidades competitivas oferecidas nos clubes de Juiz de Fora, a
ser apresentada:
Figura 13: Quantidade de modalidades esportivas competitivas oferecidas
Fonte: Nery e Capinussú, 2008 – A realidade da estrutura física e recursos humanos de uma cidade
brasileira.
Conforme podemos verificar, a grande maioria dos clubes (73%) oferecem
nenhuma (36%), uma (23%) ou duas (14%) modalidades esportivas. Entendemos
ser muito pouco, levando em consideração, ainda, que as poucas modalidades
existentes atuam em nível regional ou estadual.
Para iniciar nossa interpretação nesta subcategoria, mostraremos algumas
declarações do dirigente do C5 sobre as dificuldades encontradas no clube, mas
também um exemplo de que alguma coisa de positivo na gestão pode ser colocada
em prática, conforme suas declarações:
C5 - A equipe de futebol profissional. A base... Em plena atividade. Porque
pensam que em, em Juiz de Fora, a marca C5, a nível de esporte, e
principalmente futebol... Ela é muito importante. Ela é... Necessária, né? Para
o porte de uma cidade de, de Juiz de Fora...
C5 - ...Olha o clube hoje é um clube ruim. Você não tem como hoje oferecer
um plano de expansão de... De sócios. O clube tem hoje uma piscina... Que
não é competitiva. Não tem nenhum... Nenhum... Nenhum esporte que seja
oferecido aos seus sócios para fins de competição...
C5 - ...Paralelamente tem o departamento de malha, que, é um grupo, bem
definido. Assim como o departamento de, de botão de mesa, que são
pessoas que estão lá no C5 há mais, é, são grupos já definidos que vão tá
sempre... Em atividade. E... Seria um departamento... Específico, fechado,
que deve agregar algumas pessoas...
O presidente ressalta que o valor da marca do C5 se deve ao futebol
profissional praticado no clube, e que isto é necessário para uma cidade com o porte
164
de Juiz de Fora. Ele lamenta a crise financeira como a causa para não praticar
outras modalidades competitivas nem oferecer nenhuma atividade para os
associados. Porém, destaca com orgulho um modelo a ser seguido no clube, os
departamentos de malha e futebol de botão, considerados por ele como setores
organizados.
Ainda na Interpretação das entrevistas dos dirigentes, se não existem no
momento equipes disputando o alto rendimento, encontramos um clube que planeja
isso para a modalidade considerado ponta de lança nas prioridades do C1, no caso
o futsal. O presidente deste clube se referiu a este interesse da seguinte maneira:
C1 – ...Esse... modelo nosso de esporte... Ele vai encontrar realmente o
objetivo nosso... foco maior, em termos de competições...Por exemplo, no
nível de... Estadual, já disputamos o Mineiro... No ano passado... Entendeu?
Nós temos... o objetivo de chegar, também, a uma liga nacional...
C1 - ...E, a nossa, o nosso, o nosso hoje, o nosso foco maior é o futsal... Por
quê? ...através do futsal, é que nós conseguimos... Com as competições,
representando Juiz de Fora... Nós temos uma visibilidade maior pra cidade...
C1 - ...É, o grande objetivo nosso sempre foi assim, uma questão assim, até
de ponto de honra nosso, a questão da Copa Panorama. Né? ... Já fomos
...em, quatro, campeonatos, vice-campeão duas vezes... Né?
C1 - ...Então é por isso que a visibilidade que o futsal teve no campeonato...
também foi isso aí. Foi uma, uma abertura... Entendeu? Uma abertura geral,
porque, com essa, com essa classificação na, na Liga, na Bahamas, na
Panorama...
O clube mostra uma evolução nos objetivos competitivos do futsal, saindo de
eventos regionais e estaduais obtendo resultados expressivos, em busca de uma
liga nacional. Consideramos positivo o fato dele ter escalonado os eventos por grau
de dificuldade (segundo ele, a equipe começou disputando os torneios regionais,
passando para o campeonato mineiro), e ao atingir as duas primeiras metas, se
remete para a próxima prioridade, bem mais difícil. É importante frisar que, ao
buscar resultados mais ambiciosos, deve-se atentar a uma maior qualidade
administrativa investindo esforços e recursos financeiros no intuito de buscar
excelência no processo multidisciplinar envolvido em toda a estrutura. O presidente
acredita que, dessa forma, leva o nome de Juiz de Fora de forma representativa em
nível nacional. Ele destaca também que, os resultados obtidos pela equipe expõe
mais o clube para atrair mais associados.
Também encontramos algums dirigentes que já assumem com quais
165
modalidades suas instituições irão atuar. Consideramos um fator positivo, pois assim
os mesmos direcionam seus esforços de forma intensa na organização estrutural
das equipes.
C2 - ...Olha o clube, hoje, tem a natação... O vôlei... E... Recentemente,
a
partir... de fevereiro agora, entrou futsal... É... infanto. É... Infanto-juvenil... E
o adulto... principal, o C2 oferece essas modalidades pro associado e o pro
não-associado...
C2 - ...Ela começa, nós tamo tudo começando a, a, a... A tem, a um trabalho
de início. Eu posso dizer que nesse ano a gente não consiga um resultado no
âmbito estadual tão bom... Mas, com certeza, do an, no, no segundo ou no
terceiro ano de gestão... Eu acredito que os resultados vão aparecer sim...
.
C2 - ...Olha Luiz Carlos, nós tamos hoje começando a resgatar. Entendeu?
Eu estou há três meses no cargo de presidente... É um período muito curto
ainda... Então hoje nós tamos participando de eventos... É, a nível...
Municipal... Entendeu?
C2 - ...É... Eu quero... Que o C2... Volte a ser, no mínimo... A segunda ou
terceira força dentro do estado. Por quê? Porque eu não penso já, logo, no
primeiro lugar? Porque dentro do estado todo mundo que, que vive do
esporte... Sabe que nós temos uma força muito grande dentro do esporte,
dentro do Estado de Minas, que é, tem uma estrutura, é... Muito superior a
qualquer outro clube, que é o Minas Tênis Clube...
No caso do C2, em processo inicial de gestão, o dirigente conta com três
modalidades em que sempre foi destaque na cidade e ressalta a volta às disputas
competitivas, destacando os resultados expressivos do passado como parâmetros
para sua gestão. Nos parece uma continuidade de um processo que já dura há anos
e que o mesmo busca manter essa tradição. Ele cita os esportes praticados e afirma
que apenas no futsal existe a equipe adulta. Foi feita uma projeção do presidente de
que, até o final do seu mandato, o clube possa estar novamente entre as principais
forças do estado. Foi revelado a nós também apenas atuações em nível municipal e
deixa escapar o motivo em não estar atuando na esfera nacional.
Alertamos, porém, que a definição das modalidade deve se dar não apenas
por paixão pessoal. Percebemos, ao longo do trabalho, que o fato de os dirigentes
terem sido atletas há alguns anos, os leva a considerar mais as suas modalidades
praticadas em detrimento de outras. E, às vezes, um estudo por parte do clube,
através de uma pesquisa de mercado pode orientar para um tipo de escolha bem
diferente da sua preferida. Segue adiante o que os gestores consideram sobre os
esportes escolhidos para serem praticados nos clubes:
166
C4 - ...Eu to te falando porque o C4 é um clube tradicional com futebol. Com
futebol, com voleibol, que nós já, nós tivemos grandes... Grandes épocas.
Mas tradicionalmente, ele é um clube de futebol...
C4 - ...Tá... O clube hoje, ele conta com... O clube hoje, ele conta com... Nós
temos a natação... Futebol de campo... Futsal, né? Que é o futebol de
salão... Hoje... Ne, nessa gestão que nós tamos começando agora, a partir
de dois mil e nove, começando a contar com karatê... A capoeira...
Badmington... É. Também... Temos o voleibol, tava esquecendo do voleibol.
Que são muitas modalidades. O C4, de uma maneira geral, ele tenta...
Agregar todos os tipos de esportes... Tá? E... Basicamente são esses...
Basquete. É. Começou agora. Em janeiro agora começou o basquete. Uma
grande alegria o retorno do basquete pra gente...
C4 - ...Em caráter competitivo nós temos a natação... Mas a natação ela tá
muito... A nível ainda... Regional... E a, e Campeonato Mineiro. Né? Estadual,
a nível estadual também... O futebol de salão... E o futebol de campo
também, da mesma forma. Campeonatos regionais, campeonatos municipais
e Campeonato Mineiro. O futebol de campo e o futebol de salão. O futebol de
campo, a gente tá com as categorias infantil que é o sub-quinze, e a juvenil
que é o sub-dezessete anos. Em nível de competição seriam esses dois né?
E infelizmente o nosso, o nosso entender, seria... Ao, a, as outras
modalidades que nós tivemos também, como vôlei, seria muito bom a gente
tá competindo...
C6 - ...Pra se manter um time de futebol, manter um time de vôlei, e manter
um time de futsal. Basicamente esses três esportes. Então a gente tá
trabalhando pra isso...
Apesar de citar algumas modalidades, o presidente do C4 afirmou que não
existe um planejamento competitivo, nem a curto nem em longo prazo, em alto nível
para as modalidades existentes. Em um determinado momento de sua fala, ele
começa a citar com quais esportes o clube conta, atualmente, para oferecer aos
seus associados e à comunidade. Ele demonstrou elevada motivação em poder
oferecer algumas propostas, de prática esportiva, mas manteve o propósito em dizer
que o futebol é o esporte principal do clube. Conforme afirmamos anteriormente
sobre presidentes ex-atletas, este é um exemplo típico. O futebol do clube, que ele
insiste em julgar como carro chefe, nunca foi campeão dentro do estado e nunca
disputou uma edição nacional, ao contrário do vôlei feminino, bicampeão mineiro e
terceiro colocado no campeonato brasileiro adulto, numa época em que as disputas
da equipe ocupavam páginas inteiras na mídia impressa e vários minutos diários no
rádio e na TV. Por uma comparação óbvia, o vôlei teria prioridade na escolha para
ser beneficiado pelo clube. Vale lembrar que no futebol, ele citou apenas as
categorias sub-quinze e sub-dezessete, faixa etária que o proprio gestor disse como
crítica, pois como não consegue dar continuidade em seu projeto esportivo, já que
os clubes não atuam com equipes adultas, se dividem entre a decisão de sair da
167
cidade em busca de novos horizontes ou param de praticar o esporte competitivo,
aumentando as estatísticas sobre o tema.
Já o presidente do C6 foi categórico ao citar o futebol, o futsal e o vôlei como
as modalidades que pretende dinamizar no clube, porém, apenas descreve essas
modalidades, sem mencionar algum projeto para elas, dizendo que vai trabalhar
para dinamizá-las.
Outro exemplo do que acontece em diversos clubes é a declaração do
presidente do C3, como verificamos a seguir:
C3 - ... Às vezes participam de competição. O handebol já foi. O pessoal do
Brasil até... É, pra jogar na, na Argentina. Entendeu? Mas disputar lá, essas
coisas assim, mas de liga, assim, esportiva, não...
O presidente do C3, ao falar da equipe de handebol, destaca que a
participação da mesma é pontual, e não de forma contínua, o que demonstra falta de
planejamento competitivo. O clube consegue enviar a modalidade para jogar no
exterior e não prestigia os eventos oficiais da liga e da federação. Em paralelo a
isso, temos o C6, que chegou a atuar até em nível nacional no basquete feminino,
mas que, em função da incapacidade administrativa, abandonou seus projetos e
hoje atua em eventos regionais, conforme declarações do seu presidente:
C6 - ...pra história recente, eu destaco a participação do C6 no campeonato,
é... Da Liga Nacional de Basquete... É, com o time profissional feminino.
Onde o C6 foi conhecido no Brasil todo... É, jogos televisionados ao vivo.
Transmitidos ao vivo. Com atletas em nível de seleção brasileira... Então isso
aí é muito importante também para o clube...
C6 - ...É, o C6 teve um destaque grande também no futsal a nível regional...
É, foi um... Dois anos o C6 foi vice-campeão... Metropolitano... É... Eu
acredito que... Teve um período curto no vôlei, mas não chegou a nível
estadual. Foi só a nível regional... Eu acredito que seja essa, o futebol,
basquete, futsal... E um pouco do vôlei... Mas a maio, e bocha. Nós temos
que destacar a bocha, que foi, foi vice-campeã, foi campeã mineira... E...
Disputou o Campeonato Brasileiro representando Minas Gerais. Também foi
uma... Foi de muito orgulho pra gente. O C6 dois por anos seguidos tem
disputado o Campeonato Brasileiro de Seleções representando Minas
Gerais.
C6 - ...Hoje nós temos uma escolinha de futebol... Nós temos uma escolinha
de futsal... Nós temos já fechado com a professora pra fazer a escolinha de
vôlei... E temos a escolinha de natação... Além da bocha, que a maioria dos
atletas hoje, são garotos, de dezessete, dezoito anos... O tênis de mesa. O
tênis de mesa, conforme eu te falei antes... Que é a nossa atleta, é atleta do
clube... Tá? É... Já criamos é, tivemos um evento esportivo aqui no ginásio...
O tênis de mesa muito bom aliás. E... Já criamos a escolinha de tênis de
mesa... Além do futevôlei também que é um, um esporte muito movimentado
168
no clube, que é uma excelente quadra de futevôlei, de areia... É... Outros
eventos maiores, de fora, são feitos dentro dessa quadra... E também já
existe um projeto pra... Criação da escolinha de futevôlei...
C6 - ...Hoje nós temos o futebol... Que representa o C6 no Campeonato
Mineiro Infantil e Juvenil... Também freqüentado nos campeonatos a nível
regional... Em nível municipal... Os campeonatos que tem na liga de futebol...
O futsal... Que nós disputamos o ano passado um torneio só de, se eu não
me engano, categoria infantil... É... Este ano nós, agora que nós voltamos
com a escolinha. O nosso projeto é ficar a nível só municipal... Na bocha...
Continua disputando os campeonatos que tiver. Os campeonatos a nível
municipal... E a nível estadual... É... Na natação, nós não participamos de
competição. E no vôlei, também criando a escolinha de vôlei eu acredito que
se participe, mas se participar vai ser só a nível municipal.
O gestor do C6 cita todas as vantagens obtidas por ter participado de um
evento em nível nacional em uma modalidade que até então nunca sido havia
oferecida na entidade. Ele ressalta com orgulho as transmissões da TV para todo o
Brasil, gerando maior divulgação do clube em todo o território nacional e o que isso
representou para a instituição. Atualmente, aponta para a prática de alguns esportes
como o futvôlei, o tênis de mesa e alguns resultados obtidos por outras modalidades
(futebol, futsal) em nível municipal e estadual, todas nas categorias infantil e juvenil,
não fazendo nenhuma referência à categoria adulta. O presidente faz uma menção
às conquistas da bocha (modalidade não olímpica), que chegou inclusive a
representar o estado em um campeonato brasileiro. Ao nosso ver, esta modalidade
sempre foi muito valorizada pelo clube, mas como o próprio gestor chegou a
confessar anteriormente, terá de investir um alto valor para modernizar a quadra da
modalidade, exigida pelas novas regras, causando preocupação ao dirigente.
169
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As considerações finais inicialmente traçadas retornam aos objetivos e ao
problema pensados para esta pesquisa. Nosso estudo teve como foco o perfil de
gestão e a percepção do desenvolvimento de clubes esportivos da cidade de Juiz de
Fora, a partir da compreensão de seus presidentes.
A questão principal que direcionou esta pesquisa foi verificar qual o perfil de
gestão e que representações os gestores possuem sobre esta atividade no
desenvolvimento do esporte na cidade.
Algumas questões adicionais foram levantadas como: estarão os dirigentes
esportivos dos clubes da cidade de Juiz de Fora preparados para dar vida aos
objetivos de atletas e treinadores, durante um planejamento administrativo a curto,
médio e a longo prazo? Esta realidade da gestão esportiva verificada atualmente na
cidade ainda continua predominantemente num sistema organizacional que dificulta
a aproximação do esporte de rendimento da cidade com os grandes centros
esportivos do Brasil e do exterior?
Concluímos que os dirigentes pesquisados são, em sua maioria, casados,
têm atividades profissionais primárias, em que encontram seus sustentos e estão
presentes de forma voluntária no clube em até duas horas (33%), ou de duas a
quatro horas (50%), num total de 88%, onde exercem suas funções, restrigindo-se
apenas às ações mais simples de serem resolvidas.
Quanto à formação dos mesmos, verificamos que, em comum, a maioria
(cinco dos entrevistados) são ex-atletas, o que não lhes garante qualidade de
produtividade. Ao verificarmos mais a fundo, detectamos que suas profissões
primárias não possuem relação com o esporte. Nenhum deles possui uma
especialização voltada para a gestão esportiva. Verifica-se, assim, que os resultados
encontrados sobre a formação dos dirigentes de clubes esportivos de Juiz de Fora
vão de encontro aos estudos realizados atualmente no Brasil e em alguns lugares do
mundo. A maioria dos gestores não possui formação para o cargo e nem se prepara,
convenientemente, baseando-se apenas no estatuto para as tomadas de decisão,
caracterizando uma gestão amadora prevalecendo sobre a profissional.
Para responder a outras questões, realizamos a análise das entrevistas
dentro das categorias específicas, verificando que, naquela referente ao conceito e
170
ao papel da gestão esportiva, percebemos um afastamento conceitual do que seja
esta função. Identificamos que, dos gestores entrevistados, estes entendem como
relação principal de uma boa gestão, o equilíbrio financeiro do clube, sem a
preocupação com elaboração, planejamento ou organização na estrutura esportiva.
Nas subcategorias integrantes desta categoria, prática da atividade física e
desconhecimento de gestão esportiva, percebemos que os dirigentes não se
preparam para a administração e atuam com um caráter extremamente amador.
Na categoria pertinente à capacidade de gerenciamento dos clubes,
observamos que a grande preocupação dos gestores entrevistados é quitar as
dívidas contraídas ao longo dos últimos anos. Assim, não existe a preocupação de
investir em projetos esportivos com qualidade administrativa. Percebemos, ainda, o
fato de a cidade ter 59% dos clubes oferecendo uma (23%) ou nenhuma (36%)
modalidade competitiva. Isso nos revela uma falta de estrutura que possibilite maior
poder de empregabilidade em diversos segmentos das ciências do esporte.
No que tange ao trabalho em equipe, a maioria dos clubes demonstra união
entre os membros da diretoria para enfrentar os problemas vividos atualmente, em
busca de uma transparência administrativa no intuito de entregarem seus clubes em
melhores condições para seus sucessores, objetivando a profissionalização do setor
clubístico. Porém, tal fato não garante os resultados esperados, pois em momento
algum foi abordada a busca pela capacitação profissional mencionada em nossa
revisão literária.
Pudemos responder mais uma das questões objetivadas na presente
pesquisa com a abordagem referente às maiores dificuldades, na qual encontramos
o maior número de frequências de todo o estudo, no total de 46 inserções.
Concluimos que os aspectos negativos são em maior número do que os positivos na
gestão esportiva da cidade, entendendo, como um dos principais aspectos
negativos, o abandono do associado no que se refere à frequência ao clube, porque
este já não oferece atividades esportivas e de lazer em suas dependências, o que
diminui a relação do clube com o sócio, deixando de existir fidelidade.
Concluimos, também, que, numa tentativa de justificar os problemas
existentes, os presidentes reclamam da falta de apoio do poder público, porém,
investem grande expectativa na primeira secretaria de esportes e lazer criada por
um governo municipal de Juiz de Fora em sua história. Sobre este fato, entendemos
que, para que essa relação possa dar certo, é importante uma união de esforços da
171
universidade (no caso de Juiz de Fora, temos diversas instituições de ensino
superior) que poderia atuar na produção do conhecimento através das pesquisas e
da extensão, colocando em prática todos os saberes adquiridos, das empresas,
investindo recursos em projetos de responsabilidade social e garantindo a
continuidade dos projetos criados, e do governo, fomentando leis (em nível
municipal, estadual e federal) que viabilizem todo este processo, incentivando cada
vez mais o incremento do esporte local e mantendo crianças e adolescentes
carentes incluídas no ambiente saudável do esporte, seja em nível de iniciação
esportiva, seja em nível competitivo.
Verificamos, igualmente, uma intensa relação afetiva dos presidentes com
seus clubes, inclusive a maioria (cinco) iniciou suas relações na infância e
adolescência e ao longo dos anos influenciaram suas famílias para entrar no
ambiente clubístico, e podemos deduzir que os mesmos demonstram grande
motivação em tentar melhorar a atual situação vivida sem a utilização dos clubes
para atingir interesses pessoais.
Constatamos, ainda, que as dívidas dos clubes são consequência de um
processo antigo iniciado aproximadamente há vinte e cinco anos, data da última
conquista esportiva da cidade em nível nacional na categoria adulta. Como não
existe um planejamento elaborado nos clubes, o propósito de dar continuidade aos
trabalhos é comprometido com a saída dos presidentes ao final dos seus mandatos,
levando consigo toda a experiência administrativa adquirida, deixando de contribuir
com seus sucessores. Percebemos que se prioriza muito o interesse por um
ambiente familiar nas dependências do clube, em que os presidentes estendem as
divisas de seus lares, ampliando-os para os limites dos clubes, o que não significa
deixar de gerenciar com uma visão mercadológica empresarial. É fato, também, que
a maioria sugere a necessidade de transformação dos clubes para que permaneçam
em atividade e não fechem as portas, como alguns exemplos identificados pelos
gestores.
Concluímos também que os clubes esportivos de Juiz de Fora constituem
importante ferramenta no aumento de geração de empregabilidade direta e indireta.
Entretanto, se não utilizam técnicas adequadas, tornam-se ociosos causando baixas
receitas e elevando as despesas. Podemos dizer, com base no que foi encontrado
neste estudo, e levando-se em consideração o potencial esportivo da cidade no que
se refere aos eventos e a quantidade de oportunidades de empregos a serem
172
oferecidos, que o esporte não está a reboque do desenvolvimento da cidade, pelo
contrário, ele é considerado um importante fator de crescimento.
Verificamos, ao longo da pesquisa, que a cidade possui espaços capazes de
receber um grande número de praticantes de atividades físicas, bem como a
realização de eventos, porém, constatamos um baixo número de ofertas para as
atividades de escolinhas, já que 63% dos clubes oferecem de uma (37%) a duas
(26%) modalidades esportivas como opção dentro de seus espaços físicos, gerando
também pouca receita advinda deste segmento, o que somado ao fato dos clubes
terem poucos associados pagantes tem levado estas entidades ao caos financeiro
ao longo dos anos. Além disso, foi observada a falta de compromentimento dos
clubes com os professores de educação física, pois encontramos 82% dos
profissionais atuantes no setor como autônomos. Este fato revela falta de
compromisso dos clubes com estes profissionais em função da redução de
despesas com encargos sociais.
Em se tratando do profissional de educação física, é preciso que as
universidades revejam seus quadros curriculares, pois a grande maioria não oferece
disciplinas empreendedoras aos seus alunos, o que nos leva a constatar a falta de
capacidade administrativa para que este profissional possa atuar nas posições de
comando das entidades esportivas, deixando para outras áreas da ciência do
esporte esta função. No caso de Juiz de Fora, entendemos que as instituições de
ensino superior que possuem o referido curso deveriam dar maior ênfase à gestão
esportiva, e em conjunto com o poder público, elaborar planejamentos para a
realização de eventos como fóruns, seminários, cursos de graduação e pós
graduação visando ao segmento administrativo no esporte.
Sobre o poder público, consideramos que o fato de a cidade nunca ter tido um
órgão especializado na educação física e esportes também contribuiu bastante para
a atual situação, uma vez que pode ser atribuído a este setor o direcionamento das
atividades bem como a cobrança de resultados e ações por parte dos clubes.
Entendemos, também, que novos estudos devem ser realizados no que se
refere às questões de gênero, pois a maioria dos profissionais atuando na iniciação
esportiva é do sexo masculino (89%), e apenas 11% do feminino, num total de 61
profissionais em ação, o que, para uma cidade de quase quinhentos mil habitantes e
que possui cinco cursos de Educação Física, é um número bastante reduzido, com
baixas perspectivas para os novos professores que estão chegando no mercado de
173
trabalho.
Dentro destas conclusões verificamos que, no tocante à realização de
eventos esportivos e suas respectivas vantagens obtidas com os legados, a cidade
está longe do ideal objetivado pela literatura. Forma-se um ciclo vicioso, uma vez
que, sem eventos, não existe atratividade para os patrocinadores, o que não gera
informação para a mídia, e em função disso, não se formam novos ídolos do esporte
na cidade. Os legados financeiros, social, cultural e esportivo são praticamente
inexistentes.
Quanto à utilização das modalidades esportivas 50% dos clubes busca o
futebol como a modalidade prioritaria. Deve-se levar em consideração que esta
escolha não vem embasada por técnicas administrativas, mas em função de um
envolvimento emocional e pessoal dos gestores, através do passado histórico
destes. Deve ser feita uma relação custo x benefício para análise das viabilidades
mais eficazes no que se refere a levar o nome da cidade ao alto nível nacional e
internacional. Com o que se vê hoje em Juiz de Fora, o valor investido no futebol é
insuficiente para possibilitar aos clubes disputar as primeiras colocações do
campeonato mineiro, porém, em contrapartida, pode-se levar diversas equipes
amadoras a desenvolverem trabalhos em condições de chegar entre as quatro
melhores equipes do país com o mesmo montante investido.
Sobre a questão levantada inicialmente neste capítulo: será que os dirigentes
esportivos dos clubes da cidade de Juiz de Fora estão preparados para dar vida aos
objetivos de atletas e treinadores durante um planejamento administrativo de curto,
médio e de longo prazo, concluímos que há falta de qualificação das pessoas para
assumirem os referidos cargos e que hoje a gestão clubística se encontra
despreparada para a realização e concretização destes objetivos.
Insistimos que a busca pela excelência administrativa só será possível
quando houver a presença de profissionais qualificados cada qual em sua
especialidade dentro da área das ciências do esporte, que engloba atividades da
administração, marketing, história do esporte, economia, educação física, medicina
esportiva, direito esportivo, sociologia entre outras. A profissionalização dos clubes
não pode ser mais vista como algo empírico. Estas entidades esportivas devem
insistir num processo de mudança para serem relacionadas com modelos
empresariais de sucesso.
174
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182
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A: Questionário
ANÁLISE DO PERFIL DE GESTÃO BASEADA NO DISCURSO
DOS DIRIGENTES ESPORTIVOS DE CLUBES EM JUIZ DE FORA
Instruções:
- O questionário a seguir deve ser respondido conforme o enunciado de cada
questão. Existem perguntas que podem ser respondidas de forma dissertativa e
outras de múltipla escolha.
- Qualquer dúvida com relação ao enunciado ou conteúdo da questão poderá ser
respondida pelo aplicador do questionário, que estará presente no local em que será
respondido o mesmo.
- Solicitamos o preenchimento as autorizações em anexo, que asseguram o uso das
informações contidas no questionário para fins exclusivamente acadêmicos.
- Todos os respondentes receberão através de e-mail uma cópia da pesquisa, que
será desenvolvida a partir do questionário e da entrevista.
Muito obrigado pela atenção.
1. Nome: ________________________________________________________
2. Idade: _________________________________________________________
3. Sexo:
Masculino (
4. Raça: Branco (
)
)
Negro (
Feminino (
)
Pardo (
)
)
Amarelo (
)
183
5. Estado civíl: Solteiro (
)
Casado (
)
Separado (
) Outros (
)
6. Atividade profissional: ___________________________________________
7. Renda mensal:
(
(
(
) até 2 salários
( ) de 2 a 5 salários
) de 5 a 10 salários ( ) de 10 a 15 salários
) de 15 a 20 salários ( ) acima de 20 salários
8. Grau de escolaridade:
( ) Primeiro grau incompleto
( ) Segundo grau incompleto
( ) Superior incompleto
( ) Pós graduação Latu Sensu
9.
Foi atleta?
(
) sim
(
) não
(
(
(
(
) Primeiro grau completo
) Segundo grau completo
) Superior completo
) Mestrado ( ) Doutorado
- qual modalidade? ________________
10. Há quanto tempo é dirigente esportivo?
( ) de 6 meses a 2 anos ( ) de 2 a 4 anos
( ) de 4 a 6 anos ( ) de 6 a 10 anos (
) mais de 10 anos
11. Qual é o seu tempo diário de dedicação ao cargo de gestor?
( ) até 2 horas ( ) de 2 a 4 horas ( ) de 4 a 6 horas
( ) de 6 a 8 horas ( ) acima de 8 horas
12. Esse cargo de gestor é remunerado?
(
) sim
(
) não
184
ANEXO B: Entrevista
1) O que o senhor entende por gestão esportiva?
2) Como estão as finanças do clube?
3) As dificuldades encontradas na sua gestão lhe motivaram à elaboração de um
planejamento estratégico objetivando solucioná-las?
4) As modalidades esportivas oferecidas no clube são de caráter competitivo?
5) Quais são os objetivos a curto e longo prazo a serem atingidos pelas
modalidades competitivas na sua gestão à frente do clube?
6) Os eventos esportivos realizados são vantajosos para o clube?
185
ANEXO C
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Título do projeto: ANÁLISE DO PERFIL DE GESTÃO BASEADA NO DISCURSO
DOS DIRIGENTES ESPORTIVOS DE CLUBES EM JUIZ DE FORA
Responsável pelo projeto: Luiz Carlos Pessoa Nery
Eu,_________________________________________________,
abaixo
assinado, declaro ter pleno conhecimento do que se segue: 1) fui informado de
forma clara e objetiva que a pesquisa intitulada “ANÁLISE DO PERFIL DE GESTÃO
BASEADA NO DISCURSO DOS DIRIGENTES ESPORTIVOS DE CLUBES EM
JUIZ DE FORA” irá analisar o perfil do dirigente esportivo da cidade de Juiz de Fora,
nos seus mais variados aspectos, com enfoque na prática esportiva de lazer e
competitiva. 2) Sei que nesta pesquisa será utilizada a pesquisa aplicada de caráter
quanti-qualitativo por meio de um estudo de caso referente à gestão esportiva nos
clubes da cidade de Juiz de Fora, tema recente no Brasil. Serão aplicados aos
participantes questionários com questões abertas e fechadas no intuito de detectar o
tipo de perfil do gestor desejado para este estudo. Após a aplicação do questionário
serão realizadas entrevistas semi-estruturadas com os participantes selecionados,
para um maior aprofundamentos das informações com as questões das quais
queremos conhecer e uma análise documental na mídia impressa da cidade. Com
relação aos dados obtidos nos questionários, estes serão analisados através de
estatística descritiva e apresentados sob a forma de tabelas estatísticas. No que diz
respeito às respostas das entrevistas, estas serão analisadas por meio da análise do
conteúdo (BARDIN, 1977). Para a análise documental serão fotografadas as páginas
do caderno de esportes e serão analisadas as matérias cujos títulos sejam
referentes à prática de modalidades olímpicas competitivas na cidade. 3) Estou
ciente que não é obrigatória a minha participação nesta pesquisa, caso me sinta
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constrangido antes e durante a realização da mesma. 4) Poderei saber através da
pesquisa quais as dificuldades e virtudes dos gestores esportivos da cidade de Juiz
de Fora bem como o perfíl daqueles que comandam o esporte no âmbito clubístico.
5)Sei que os materiais utilizados para coletas de dados serão armazenados por Luiz
Carlos Pessoa Nery. 6) Sei que o pesquisador manterá em caráter confidencial
todas as respostas que comprometam a minha privacidade. 7) Receberei
informações atualizadas durante o estudo, ainda que isto possa afetar a minha
vontade em continuar dele participando. 8) Estas informações poderão ser obtidas
através de Luiz Carlos Pessoa Nery, telefone___________________. 9) Foi-me
esclarecido que o resultado da pesquisa será divulgado com o objetivo científico,
mantendo-se a minha identidade em sigilo. 10) Quaisquer outras informações
adicionais que julgar importante para compreensão do desenvolvimento da pesquisa
e da minha participação poderão ser obtidas no comitê de ética e pesquisas.
Declaro ainda que recebi cópia do presente termo de conscentimento.
Cidade______________________________________, (dia) de (mês) de 2009
Pesquisador: ____________________________________________________
Luiz Carlos Pessoa Nery - CPF
Sujeito da pesquisa: _______________________________________________
__________________________________ - CPF