Mais do que tratar empresas de
forma especial, o Banco do Brasil
oferece serviços exclusivos.
Banco do Brasil Corporate Banking.
Soluções sob medida para grandes negócios.
Expediente
Editorial
Os destaques da 15ª edição
do Prêmio efinance
O
Prêmio efinance de 2015 contou com a presença de alguns dos principais executivos
dos mercados financeiro e de TI (Tecnologia da Informação). Entre os destaques da
premiação, figura o case do aplicativo App Bradesco Exclusive Integrado ao Carro
Conectado da Ford (com exposição de um modelo da montadora abrigando o computador
de bordo, possibilitando que o aplicativo fosse testado pelos presentes ao jantar de premiação), destaque do professor Fábio Takase, da Universidade Mackenzie, de São Paulo. Essa
experiência abre uma série de possibilidades de criação de aplicativos (financeiros ou não)
para quem está andando de carro, enfrentando um congestionamento ou seguindo em uma
estrada. Outra solução que fez muito sucesso e mereceu a citação do professor Henrique
Barros, do Insper - São Paulo, foi o eOurocard, do Banco do Brasil, através do qual é possível
ao correntista do BB embutir um cartão Ourocard no smartphone e fazer todas as operações
possíveis no canal Mobile banking, sem a necessidade de portar o cartão.
Reconhecimento mesmo foi dado ao hoje integrante do Conselho de Administração do
Bradesco, Aurélio Conrado Boni, que recebeu o Prêmio CIO do Ano (no caso de 2014). Uma bela
homenagem não apenas de parte do pessoal do Bradesco (presente ao jantar), mas de todos
os que foram ao Espaço Villa Noah, em São Paulo, prestigiar a 15ª edição do Prêmio efinance.
Foram mais de 300 projetos encaminhados para a apreciação da Comissão Julgadora,
composta por professores especialistas nesse universo que compõe os segmentos de TI e
finanças. No plano cultural, o destaque foi a apresentação do pianista Arthur Moreira Lima,
ele que é o condutor da programação da Caixa Econômica Federal no projeto Um Piano pela
Estrada. A Caixa adaptou o modelo dos caminhões que atuam como Agência Móvel pelos
mais longínquos municípios brasileiros (contendo caixas eletrônicos e equipamentos com
acesso ao Internet banking, via satélite) para se transformar em um palco móvel, onde o pianista leva música clássica, em especial brasileira, a centenas de municípios, numa iniciativa
que foi reconhecida pelo Prêmio efinance. Na maior parte dos casos, trata-se da primeira
vez que pessoas simples do interior têm contato com a música clássica.
Também tivemos outras categorias que foram destacadas pelos mestres integrantes
da Comissão Julgadora. Na Categoria Inovação Especial, conquistada pelo Bradesco, despontou o projeto InovaBRA, uma plataforma de inovação aberta que incentiva startups e
empreendedores a transformarem ideias disruptivas em soluções robustas aplicáveis em
grandes mercados ou com possibilidades de adaptação para a área financeira. O InovaBRA
já recebeu para analisar 513 inscrições, sendo que 11 projetos foram selecionados entre os
mais inovadores, encontrando-se agora em fase de desenvolvimento.
Outro projeto relevante foi vencedor na Categoria Redes Sociais, protagonizado pela
Bradesco Seguros, com o case Presença Bradesco nas Redes Sociais, destacado pelo professor Ronald Cassiolato, titular na Unip. O objetivo da seguradora, bem como de todo o
Grupo Bradesco, foi mapear a presença da marca na mídia social, avaliando os diferentes
tipos de usuários e interagindo no sentido de criar uma unidade de negócios e produtos,
a partir da premissa de interagir com o cliente, em mais um canal para o atendimento de
suas necessidades.
Uma outra iniciativa importante foi a vencedora da Categoria Inovação Mercadológica,
denominada Multiaplicação, em que a Caixa se antecipou à tendência de compartilhamento
da rede externa (fora de agências) de máquinas de autoatendimento de todos os bancos,
que deverão ser geridas pela TecBan, permitindo aos clientes fazerem todas aplicações
possíveis no terminais da Caixa também nas ATMs da rede Banco24horas. Um outro projeto
de relevância, selecionado pelo professor Francisco Ariza, foi Qualidade de Código, vencido
pelo Itaú Unibanco. Da mesma forma, o Banco do Brasil foi a indicação do professor Reinaldo Silva, do Curso de Mecatrônica da Escola Politécnica da USP, na Categoria Engenharia de
Software, na qual a instituição sobressaiu com um conjunto de cinco projetos.
Saibam mais a respeito dessas iniciativas, e de muitas outras igualmente notáveis, lendo
mais esta edição do Prêmio efinance!
Parabéns aos vencedores e aos seus parceiros!
Guilherme Berriel
Editor
4 | Executivos Financeiros
Editora Executivos
Financeiros Ltda.
Diretor de Redação
Guilherme Berriel
[email protected]
Editor-assistente
Irineu Uehara
Diretora Comercial
Luciana Leone Guedes
[email protected]
Arte
Alexandre Paes Dias
Web Master
Igor Ramos
[email protected]
Fotos
Izilda França
Colaboraram nesta edição
Edilma Rodrigues
Inaldo Cristoni
Irineu Uehara
Maria Lucia D’Urso
Suzel Santos
Vanderlei Campos
Soluções tecnológicas para
o mercado de seguros.
Conheça as soluções que a WDEV desenvolve para seguradoras e corretoras.
Entre em contato: [email protected]
www.wdev.com.br
Executivos Financeiros | 5
Índice
M-Payment - André Jackson Messias, analista do Banco do Brasil
Especial – Música Clássica - Pianista Arthur Moreira Lima
Agência: Banco do Brasil
Case: Plataforma BB 3.0 – Foco na Experiência do Usuário
Atendimento presencial é dinamizado...................................10
M-Payment: Banco do Brasil
Cases: - Ourocard Contactless
- Ourocard-e – Emissão de Cartão Virtual para Compras no
Comércio Eletrônico
- Ourocard-e – Solução de Meio de Pagamento Com Utilização do
Dispositivo com NFC/HCE
Cartões: Caixa
Case: Solução de Processamento e Serviços de Cartão de Crédito
Banco internaliza processamento e
gestão operacional na área.........................................................26
Gestão de Infraestrutura de TI: Banco do Brasil
Cases:
- Monitoração de Serviços de TI Orientada ao Negócio
- Painel de Gestão em Ambientes de Grande Porte
- Programa de Otimização de Recursos de TI
Uso de cartões ganha praticidade com novos
recursos tecnológicos....................................................................12
Ativos de TI são monitorados com
ferramentas de ponta....................................................................28
Apoio a Políticas Públicas: Caixa
Aplicativos de Crédito: Bradesco
Case: Biometria para a Cidadania
Tecnologia avançada a serviço dos cidadãos.......................14
Gestão Eletrônica de Documentosr: Bradesco
Cases:
- Infra-Estrutura para Documento Eletrônico Longa Vida,
Juridicamente Seguro
- Captura Remota de Cheque para Depósito pelo
Canal Net Empresa
Processos são agilizados com
documentação eletrônica............................................................16
Autoatendimento: Banco do Brasil
Case: Antecipação a Fornecedores Não Correntistas
Serviços com recebíveis agora
beneficiam público mais amplo................................................32
Autoatendimento Internacional: Banco do Brasil
Case: Renovação do Autoatendimento para
Clientes da Rede Externa
Canal Internet Banking é repaginado,
melhorando atendimento no Exterior....................................34
Inovação Especial: Bradesco
Case: InnovaBRA
Case: Venda de Moeda Estrangeira em Espécie
Via Autoatendimento
Startups inovadoras recebem funding
e infraestrutura do banco............................................................36
ATMs agora suportam operações de câmbio.......................20
CIO do Ano: Bradesco
Arquitetura de TI: Bradesco Seguros
Aurélio Conrado Boni
Case: Portal de Gestão e Governança de Dados
Executivo participou diretamente das conquistas
tecnológicas do banco...................................................................40
Acesso mais organizado às
informações da empresa..............................................................22
Especial – Autoatendimento: TecBan
Case: Programa TecBan 2020
Maior capilaridade e eficiência dos serviços.........................24
6 | Executivos Financeiros
Call Center: Banco do Brasil
Case: Solução Integrada para Atendimento Remoto no Banco Digital
Nova plataforma transforma
relacionamentos com clientes...................................................44
Inovação Mercadológica - Antranik Haroutiounian, superint.
executivo de Canais Digitais do Bradesco, e Rubia Steiner, gerente
Engenharia de Software - Professor José Reinaldo Silva, membro do júri do Prêmio efinance,
e Georgea Allievi Frizon, gerente de equipe do Banco do Brasil
Data Center: Caixa
Gestão de Risco: Sicoob
Cases:
- Construção, Migração e Operação em Alta Disponibilidade
- Ambiente de Alta Disponibilidade
Case: Plataforma de Risco de Crédito
Infraestrutura robusta mitiga riscos operacionais................48
Otimização de TI: BRB
Case: Virtualização de desktop – Terminal de Atendimento ao Cliente
Uso de thin clients reduz custos e
facilita gestão do ambiente.......................................................................50
Mainframe: Itaú Unibanco
Case: Qualidade do Código
Desenvolvimento de aplicativos
tem melhor planejamento...........................................................52
Educação e Treinamento: Banco do Brasil
Case: Programa de Conscientização
em Segurança da Informação
Práticas de segurança são difundidas
de modo lúdico e informal...............................................................................54
Especial - Inovação Mercadológica: Bradesco
Case: App Bradesco Exclusive integrado
ao Carro Conectado da Ford
Carros conectados oferecem
agora serviços bancários....................................................................................56
Especial – Gestão Eletrônica de Documentos: Caixa
Case: Sistema de Gerenciamento Eletrônico de Documentos
Projeto melhora logística e facilita
acesso a documentos.....................................................................58
Gestão de Processos: Bradesco Seguros
Case: Governança de Processos BPM
Recursos da seguradora são otimizados
com boa gestão de processos....................................................60
Análise e concessão de crédito apoiam-se
em visão sistêmica..........................................................................62
Especial – Música Clássica: Caixa
Case: Um Piano pela Estrada
Programa leva concertos de piano
para várias cidades do país.........................................................64
Engenharia de Software: Banco do Brasil
Cases:
- Automatização de Testes para Soluções de
Internet do Banco do Brasil
- Solução em Teste de Usabilidade
- Testes de Performance em Soluções BPM
- Garantia de Performance de Aplicações Multiplataforma
no Banco do Brasil
- Utilização da Ferramenta ALM para Operacionalização
da Fábrica de Software – Cartão
Testes mais eficazes reduzem custos
e melhoram performance de aplicações................................66
Gestão de Projetos: Caixa
Case: Integração de Escritórios de Projetos da TI
Projetos com TI são mais bem orquestrados,
gerando melhor retorno...............................................................70
Especial - Gestão de Processos: Itaú BBA
Case: Middle Office, um novo modelo de atendimento
Empresas de médio porte são mais
bem atendidas pela área comercial.........................................72
CRM: Banco do Brasil
Case: CRM Principais Ações para o Cliente - MPE
Ferramenta estreita relacionamentos
com micro e pequenas empresas.............................................74
Executivos Financeiros | 7
Índice
Mesa de Operações - Márcio Aurélio de Nóbrega,
diretor de Tecnologia e Operações do Santander
Governança Corporativa - Adriano Chemin, vice-presidente sênior de Contas Governamentais para a
América Latina da Oracle, e Clarice Hamu Alves, gerente de equipe do Banco do Brasil
Inovação Mercadológica: Caixa
Acessibilidade: Sicoob
Case: Multiaplicação
Case: Acessibilidade nos Terminais
de Autoatendimento
Ambiente de autoatendimento do banco
vai para ATMs compartilhados...................................................76
Infraestrutura de Serviços: Caixa
Sintetizador de voz dá acesso a
pessoas com deficiência visual em ATMs...............................88
Case: e-Caixa
Correspondente Bancário: Banco do Brasil
Rede de alto desempenho com
redundância reforçada..................................................................78
Case: Autoatendimento em Correspondentes Bancários
Automação de Segurança: Banco do Brasil
Totens em lojas possibilitam
pagamentos de contas..................................................................90
Case: Componente Gerenciador de
Soluções de Segurança – CGSS
Internet: Bradesco Seguros
Ferramenta incrementa nível de
segurança no canal Web...............................................................80
Senhas, internações e exames podem
ser encaminhados pela Internet...............................................92
Case: Senha Web
SFA - Sales Force Automation: HSBC
Especial - Infraestrutura de TI: Bradesco Seguros
Case: Mobile Branches
Case: Nova Infraestrutura Corporativa: Garantia do
Melhor Serviço aos Segurados da Bradesco Seguros
Agências móveis aumentam conveniência dos clientes..................82
Gestão de Pessoas: Caixa
Case: Crescendo Juntos
Política aprimora a formação de
gestores e de quadros profissionais........................................84
Inovação: Banco do Brasil
Cases:
- ZappBB Mensageria Instantânea
Corporativa com Criptografia para Dispositivos Móveis
- Implantação do Laboratório de Usabilidade no BB
Segurança móvel e usabilidade das
aplicações são alvos de projetos...............................................86
8 | Executivos Financeiros
Seguradora promove consolidação de
ambientes e plataformas de TI..................................................94
Mesa de Operações: Santander
Case: PNE – NDF Eletrônico
Negociação eletrônica proporciona
agilidade e melhor gestão de riscos........................................96
Governança Corporativa: Banco do Brasil
Case: Projeção Orçamentária: A Arte de Prever o
Futuro de Forma Dinâmica e Flexível
Planejamento orçamentário ganha
precisão e pró-atividade...............................................................98
CIO do Ano - Pedro Saenger, VP para a América Latina da Hitachi, e
Aurélio Conrado Boni, membro do Conselho do Bradesco
Gestão de Qualidade de TI: Bradesco Seguros
Redes Sociais - Alessandro Rebello, gerente técnico da Bradesco Seguros, Luiz Fernando
dos Santos, analista de negócios, Ricardo Águia, superint. executivo, e prof. Ronald Cassiolato,
membro do júri do Prêmio efinance
Case: Gestão do Desempenho de Aplicações com Foco
em Transações de Negócios
Business Analytics: Banco do Brasil
Gestores identificam rapidamente
problemas e pontos de melhoria........................................... 100
Case: Plataforma de Business Intelligence
para as Agências da Rede Externa
Microcrédito: Sorocred
Case: Simplic
Sem burocracia, empresa concede
crédito pela Internet................................................................... 102
Mobile Banking: Banco do Brasil
Case: Autoatendimento BB pelo Celular – O Seu Banco Digital
Aplicativo é redesenhado, com mais
recursos e melhor desempenho............................................. 104
Governança de TI: TecBan
Case: Gestão de Eventos Voltada a Métricas de Negócios
Empresa realiza monitoração detalhada
de todo o parque de ATMs........................................................ 106
Recuperação de Crédito: Banco do Brasil
Inteligência na monitoração da rede
de atendimento no exterior..................................................... 112
Segurança: Bradesco
Case: Combate à Fraude Através da Biometria –
Primeiro Caso de Identificação Biométrica em
Larga Escala no Brasil (1 p/ N)
Varejistas evitam fraudes com
documentação usando biometria.......................................... 114
Tesouraria: Banco do Brasil
Case: Gestão de Liquidez
Projeto eleva consistência das informações e
eficiência na gestão de recursos............................................ 116
Infraestrutura de TI: Banco do Brasil
Case: Presença Bradesco nas Redes Sociais
Cases:
- Revitalização do Ambiente de Homologação
- TOP – Terminal do Operador
- Otimização do Ambiente de Processamento Risc do Banco do Brasil
- Implantação do IBM Endpoint Manager – IEM (Automação Bancária)
- Puppet – Garantindo a Conformidade de Mais de 3.000 Servidores
- Em busca da Qualidade, da Padronização,
da Agilidade e da Disponibilidade – Servidores Linux e Plataforma Z
Gestão inteligente busca fidelizar
clientes e mitigar riscos............................................................. 110
Conjunto de projetos melhora a
eficiência da infraestrutura do banco.................................. 118
Cases:
-Recuperação de Crédito – Software CACS 8.3
-Recuperação de Crédito – Ferramenta PowerCurve
Tecnologia de ponta diminui níveis
de inadimplência.......................................................................... 108
Redes Sociais: Bradesco Seguros
Executivos Financeiros | 9
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Agências
Case
- Plataforma BB 3.0 – Foco na Experiência do Usuário
Maior eficiência no
atendimento presencial
O Banco do Brasil
pretende melhorar a
experiência dos clientes que procuram as
agências com o uso
de uma ferramenta
que facilita o trabalho de atendimento
10 | Executivos Financeiros
A
experiência do usuário
passou a ser o centro
das atenções no desenvolvimento de novas soluções no
setor bancário, seja na abordagem de atendimento pessoal ou
remoto. No Banco do Brasil, esse
processo avançou com a implementação de novos recursos na
versão mais recente da Plataforma BB, resultado de um trabalho
multidisciplinar que envolveu
diversas gerências da Diretoria
de Tecnologia (Ditec) e das áreas
gestoras de negócios, clientes e
atendimento.
O projeto “Plataforma BB 3.0
– Foco na Experiência do Usuário” tem como diretriz aumentar
a produtividade do pessoal das
agências que fazem o atendimento aos correntistas. “A maioria dos clientes procura a agência
para resolver algum problema.
O nosso objetivo é prover uma
ferramenta capaz de auxiliar o
funcionário na identificação da
causa e na busca da solução desse problema rapidamente, de forma que haja mais tempo para a
realização de negócios”, explica
Antonio Carlos Cavache, gerente
de Divisão da Ditec.
Para fazer com que seja um facilitador na resolução dos problemas, a Plataforma BB 3.0 foi configurada com recursos para evitar
que o funcionário perca tempo
procurando funcionalidades, preenchendo formulários extensos
e aguardando a resposta do sistema. Tudo tem que ser simples,
prático, rápido e intuitivo, diminuindo, consideravelmente, a
curva de aprendizado, acrescenta
Cavache. “É muito triste observar
um funcionário com dificuldade
em realizar uma determinada
tarefa por causa de um aplicativo desenhado de maneira inadequada e confusa, ainda mais
quando a agência está lotada”,
comenta.
Resultado de um investimento
de R$ 3,64 milhões – aplicado em
análise, desenvolvimento, codificação e testes –, o projeto seguiu
duas linhas de desenvolvimento:
estabelecimento de novas diretrizes de construção e design de
aplicações, centradas na melhoria da experiência do usuário;
e remodelagem da arquitetura
tecnológica para melhorar a performance das aplicações. Para
tanto, foram feitas pesquisas
quantitativas, oficinas de Design
Thinking, pesquisas exploratórias, prototipação e testes de
usabilidade.
A plataforma faz parte de
um ecossistema de aplicativos
destinados ao atendimento dos
clientes na rede de agências. A
versão 3.0 traz mudanças significativas em relação à anterior
(2.6). O design ficou mais moderno e simples. A arquitetura é
totalmente nova, tanto em termos de infraestrutura quanto
no que diz respeito a soluções
de desenvolvimento. Além disso, relata o entrevistado, as tecnologias e práticas empregadas
na sua construção são atuais e
trazem importantes benefícios,
como rearranjo automático dos
elementos visuais de acordo com
o tamanho da tela; maior padronização do código gerado; e considerável redução nos tempos de
resposta.
Segundo ele, a versão anterior da plataforma continuará
em operação até que se tenha
certeza absoluta de que a versão
3.0 não afetará negativamente o
atendimento das agências. A estratégia é liberar gradualmente
a sua adoção a partir de outubro
deste ano, e fazer o acompanhamento presencial nas primeiras
agências. Está previsto, também,
um treinamento mínimo para
evitar que a mudança prejudique
o processo de atendimento aos
clientes. “Além disso, aproveitaremos a visita para avaliar o comportamento da infraestrutura e
o desempenho dos aplicativos”,
informa o gerente.
A velocidade da migração
dependerá dos resultados obtidos no acompanhamento dos
Miguel Carminate, district manager – Strategic Accounts da Hitachi Data
Systems, e Alberto Heiti Tomita, assessor empresarial de TI do Banco do Brasil
primeiros pilotos. Entretanto,
já se tem a percepção de que
os objetivos estabelecidos serão parcialmente atingidos. Segundo Cavache, a plataforma
representa um enorme avanço
em relação à versão anterior,
mas somente atingirá seu pleno
potencial quando os aplicativos
executados fizerem uso de seus
benefícios, o que, de acordo com
o executivo, ficará evidente com
o lançamento dos novos aplicativos concebidos, especificamente, para a versão 3.0.
Mais funcionalidades serão
periodicamente
incorporadas
para tornar a Plataforma BB 3.0
cada vez mais útil, fácil de usar e
completa, já que existem vários
projetos em andamento no BB
que criarão a estrutura necessária para a construção dessas funcionalidades.
Embora a abordagem seja o
atendimento presencial, a plataforma vem sendo utilizada como
parte da solução de atendimento
remoto do Banco do Brasil, mediante integração entre o aplicativo de Gerenciamento do Atendimento (GAT) e a Central de
Atendimento BB (CABB). “Em breve, teremos novidades relacionadas ao uso de smartphones”, relata o gerente de Divisão.
Executivos Financeiros | 11
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
M-Payment
Cases
- Ourocard Contactless
- Ourocard-e – Emissão de Cartão Virtual para Compras no Comércio Eletrônico
- Ourocard-e – Solução de Meio de Pagamento Com Utilização do Dispositivo com NFC/HCE
Aposta no cartão como
meio de pagamento
Projetos facilitam o
uso do plástico físico e virtual, além de
dispositivos móveis,
para suportar operações de compras,
presenciais ou a
distância, em estabelecimentos que possuem POS com tecnologia contactless
12 | Executivos Financeiros
A
expressão “praticidade”
foi mencionada por Henrique Machado Barros,
professor de Estratégia e Inovação
do Insper, para definir o projeto
“Ourocard Contactless”, vencedor
do Prêmio efinance 2015. Membro do júri que avaliou os cases
apresentados pelas instituições
financeiras durante o Ciab Febraban 2015, ele destacou a iniciativa
do Banco do Brasil em oferecer
aos seus clientes a facilidade para
realizar operações de pagamento
por meio da tecnologia Near Field
Communication (NFC).
Por meio do NFC, as pessoas podem fazer pagamentos aproximando o cartão ou o aparelho celular do
terminal POS do estabelecimento
onde a compra está sendo efetuada.
Trata-se de um procedimento prático, rápido e simples, indicado para
operações de baixo valor e que, normalmente, são feitas com dinheiro.
“A gente está acostumado a inserir
o cartão e digitar a senha para fazer
as transações. Com o celular não é
diferente, mas o que essa solução
do Banco do Brasil proporciona é a
facilidade de ter isso de forma ágil”,
comenta o professor. “Essa pratici-
dade é algo muito valorizado por
quem tem a vida atribulada no dia
a dia”, acrescenta.
O projeto do Banco do Brasil
beneficia os portadores do cartão
Ourocard emitidos com as bandeiras Visa e Mastercard. O seu desenvolvimento ocorreu no período de
24 meses, com início em março de
2014 e conclusão no mês de abril
deste ano, e consumiu R$ 3,2 milhões em investimento. A expectativa do banco é de obter ganhos
financeiros com o aumento no número de transações realizadas com
o cartão Ourocard.
Além da praticidade, o projeto chama a atenção pelo impacto
no setor bancário brasileiro, avalia
Barros. Quando uma instituição
financeira do porte do Banco do
Brasil oferece aos seus clientes
uma solução baseada na tecnologia de contactless, é de se esperar
que os concorrentes sigam o mesmo caminho, para oferecer a mesma facilidade aos seus respectivos
correntistas, a fim de não ficar para
trás no mercado. Por essa razão, ele
acredita que outros bancos tendem a adotar o NFC para suportar
operações de pagamentos.
Embora considere importante
para estimular a competitividade
no setor bancário, o professor Barros alerta para os fatores críticos
que cercam o avanço da tecnologia NFC. Um deles, sem dúvida, diz
respeito à segurança, uma preocupação constante dos usuários. “A
gente parte do princípio de que a
tecnologia contactless é tão segura
quanto um cartão com chip. Mas é
algo que o futuro vai dizer”, afirma.
A avaliação é de que, se por um
lado, o cartão com tecnologia contactless facilita as operações de pagamento com cartão ou celular, por
outro, pode deixar entre os usuários
uma sensação de insegurança. Por
conta disso, o professor defende a
necessidade de adoção de medidas
para afastar a ideia de riscos nesse
tipo de operação. “O Banco do Brasil deveria dar mais publicidade à
questão da segurança para tranquilizar os usuário e aumentar a aderência ao NFC”, afirma.
Cartão virtual elimina uso do plástico
As ações implementadas pelo
Banco do Brasil na área de meio
de pagamentos contemplam, também, o uso do chamado cartão virtual. Há um projeto com essa abordagem que pretende aproveitar o
avanço exponencial do comércio
eletrônico no Brasil. Para se ter
ideia da sua dmensão, no segundo semestre do ano passado, as
compras feitas pela internet representaram 13% do volume total de
movimentação de negócios com
cartões de crédito do banco.
Denominado “Ourocard-e –
Emissão de Cartão Virtual para
Compras no Comércio Eletrônico”,
o projeto foi concebido para suportar o pagamento de compras
presenciais com mais segurança,
porém sem o uso do plástico. Em
seu lugar é utilizado um cartão virtual, gerado de forma online com
todas as bandeiras com as quais o
André Jacson Messias, analista do BB, e professor Francisco Ariza Neto,
membro do júri do Prêmio efinance
Banco do Brasil trabalha. A geração
do cartão pode ser feita no Internet Banking ou no portal mobile.
Um aspecto importante do projeto diz respeito à customização
do cartão, ou seja, o usuário pode
definir limite, validade, quantidade
de transações, valor máximo por
transação, habilitação para uso no
exterior, e escolher quantos cartões quiser, entre outras opções. O
cartão virtual desvincula as transações do cartão físico que o cliente
utiliza no dia a dia, permitindo o
seu uso para uma compra ou estabelecimento específicos.
Desde o lançamento do Ourocard-e, no ano passado, o Banco do
Brasil registrou um volume de 100
mil cartões virtuais gerados, superando as expectativas. A tendência
é de que a aceitação dos usuários
seja muito maior daqui para frente,
em função do desenvolvimento de
outro projeto que suporta operações de compras presenciais, mas
com foco no pagamento feito com
o uso de dispositivos móveis.
Denominado “Ourocard-e – Solução de Meio de Pagamentos Com
Utilização de Dispositivo com NFC/
HCE”, o projeto permite operações
de pagamento nas modalidades
de crédito e débito e, futuramente, pré-pago, utilizando um único
aplicativo, sem apresentar o plástico ao lojista. De acordo com o
banco, serviços adicionais poderão
ser oferecidos na forma de plugins,
como, por exemplo, ingressos, vouchers, programas de recompensa,
ofertas dirigidas, etc.
Para tanto, o usuário terá que
fazer o download do aplicativo
(App Ourocard-e) no celular. Na
prática, o projeto inclui outra tecnologia para permitir o uso de dispositivos móveis como meio de
pagamento: o Host Card Emulation
(HCE), que interage com o NFC e é
suportada pelos aparelhos da plataforma Android, versão 4.4 ou
posterior. Com a sua introdução,
espera-se uma diminuição no tempo em que as transações são realizadas nas máquinas POS. .
Executivos Financeiros | 13
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Apoio a Políticas Públicas
Patrocinadores:
Case
- Biometria para a Cidadania
Políticas sociais apoiadas
em tecnologia de ponta
Economia de R$ 80 milhões ao ano, mitigação
de fraudes e, principalmente, serviço público
de qualidade a milhões
de cidadãos são alguns
dos resultados do uso
de biometria na rede
de autoatendimento do
banco nos processos da
Previdência
14 | Executivos Financeiros
H
á cinco milhões de pessoas que recebem aposentadoria, pensões e
auxílios da Previdência na Caixa
Econômica Federal. Para boa parte desse público, como idosos ou
acidentados, o deslocamento para
o processo de Prova de Vida era
mais do que um simples contratempo. No projeto “Biometria para
a Cidadania”, a tecnologia tornou o
serviço em si mais confiável, com
redução do risco de fraudes. Assim,
eliminou um desgaste ao usuário,
que só se justificava pela falta de
alternativas seguras para oferecer
um serviço de qualidade aceitável. Agora, uma vez que o cliente
cadastre suas impressões digitais,
pode provar que está vivo em
qualquer terminal de autoatendimento. A Caixa também desenvolveu uma parceria com o Tribunal
Superior Eleitoral, que em alguns
casos aproveita a coleta de dados,
além de funcionar como mais um
mecanismo de detecção de fraudes (a mesma digital em cadastros
distintos, por exemplo).
“O projeto, que objetiva a inovação em uma área tão sensível como
o atendimento aos aposentados
e pensionistas, requer cuidados
com a usabilidade, aceitabilidade,
desempenho e robustez, além da
legalidade e conformidade da solução de tecnologia. Dessa forma,
ainda que a identificação biométrica em serviços bancários seja uma
tendência mundial, tomamos o
cuidado de verificar se todos esses
requisitos acima descritos seriam
atendidos, uma vez que a otimização de custos não pode ter como
contrapartida a deterioração da
qualidade e eficiência do serviço”,
destaca Roberto Zambon, diretor-executivo de TI da Caixa. A instituição estima que, sem a opção
proporcionada por este projeto, os
procedimentos chegavam a custar
R$ 80 milhões por ano. (E esse custo ainda era associado a uma experiência desagradável por parte do
cliente.)
No total de investimentos reportado na apresentação deste
case, R$ 8 milhões se referem à estrutura de leitores, fornecida pela
Diebold, e R$ 160 mil ao desenvolvimento, que contou com serviços
da BRQ. No entanto, como ocorre
em outros cases nesta edição, a
arquitetura tecnológica, desenvolvida nas últimas décadas, facilita
ganhos de escala e amortização.
“O investimento em hardware dará
suporte ao serviço de autenticação
biométrica presente em uma estrutura de barramento de serviços
que atenderá qualquer transação
de cliente no autoatendimento”,
pondera Zambon.
“A estrutura de barramento permitirá que o mesmo serviço seja
utilizado por outros canais como
Correspondentes Lotéricos ou Caixa Aqui. Hoje já estão disponíveis
no canal autoatendimento, além
da Prova de Vida, o pagamento de
benefício do INSS e do Bolsa Família. Estão em desenvolvimento as
soluções de software para pagamento de Seguro Desemprego e
saque de contas de livre movimentação”, adianta.
“Em hardware de biometria, devemos levar em conta características como qualidade da captura,
templates disponíveis, segurança
dos dados (com criptografia ponta
a ponta, desde o leitor de digital),
LFD (life finger detection; detecção
de dedo vivo) e robustez”, explica
Ricardo Quedas, coordenador de
engenharia de produto da Diebold.
A BRQ atuou na fase inicial de
desenvolvimento, na construção
das camadas mais genéricas do
serviço, com o desenho do software que realiza a comunicação entre
o hardware de captura biométrica
e o ATM. Neste projeto, apoiou a
implantação da biometria no pagamento dos benefícios sociais,
especialmente Bolsa Família e
do INSS, utilizando os canais ATM
e lotéricos. “Com a autenticação
biométrica, tem-se um processo mais seguro de identificação
positiva, tornando mais efetiva a
aplicação das regras de negócio e
até mesmo das políticas sociais do
governo, pela redução de fraudes”,
avalia Paula Molina, analista de
marketing da BRQ.
Pela própria abrangência da atividade da Caixa, de banco de varejo
e vetor de políticas públicas, a decisão tecnológica tem critérios mais
amplos. Zambon destaca a sinergia
com outros órgãos de governo.
”Não poderia ser de outra forma. É
preciso haver convergência nas
ações de políticas públicas. No início
do projeto foram avaliadas cuidadosamente pela nossa equipe de TI e
de segurança da informação todas
as tecnologias disponíveis. E são
muitas. Num segundo momento, foi
discutido com outros bancos qual
seria a melhor solução para o setor
financeiro no Brasil. Não havia consenso quanto a isso, pois as instituições naquele momento tinham objetivos distintos e de difícil
conciliação. Finalmente, foram discutidas as soluções pré-selecionadas com órgãos de governo, com
conversas em maior profundidade
com a Polícia Federal e o TSE. Após a
consolidação desse estudo complexo, a Caixa decidiu então pela tecnologia finger print LFD padrão AFIS”,
conta.
Cristiano Jandrey Kucher, diretor de
Unidade de Negócios da BRQ,
Ednaldo Francisco de Oliveira,
gerente nacional de Ativos de TI,
Rodrigo Evangelista, gerente
nacional de Aplicativos, Wilson Madi
Pimentel, gerente executivo,
Adriano Almeida Regis da Silva,
gerente executivo, e José Antônio
Afonso Pires, vice-presidente da BRQ
Executivos Financeiros | 15
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Gestão Eletrônica de Documentos
Patrocinador:
Cases
- Infra-Estrutura para Documento Eletrônico Longa Vida, Juridicamente Seguro
- Captura Remota de Cheque para Depósito pelo Canal Net Empresa
Expertise comprovada na
virtualização de documentos
Projeto eleva a
eficiência na digitalização de processos com
o uso de documentos
eletrônicos, contemplando requisitos
jurídico-legais. Outra
iniciativa vencedora
propicia às empresas
a captura e o depósito
remotos de cheques
16 | Executivos Financeiros
Quando o assunto é GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos), o Bradesco, não resta
dúvida, tem muito a dizer. Não é
de agora que o banco vem acumulando expertise na área, saindo na frente dos seus rivais ao
lançar mão de aplicações sofisticadas, que conferiram agilidade
a numerosos processos e contribuíram decisivamente para aposentar a cultura do papel. Dois
cases vencedores da atual edição do Prêmio efinance só vêm
corroborar o pleno domínio que
a instituição vem exercendo na
matéria.
O primeiro deles é o “Infra-Estrutura para Documento Eletrônico Longa Vida, Juridicamente
Seguro”, que buscou elevar a eficiência na execução de processos
digitais mediante o uso de documentos eletrônicos, a partir de
qualquer localidade e a qualquer
momento, respeitando os requisitos jurídico-legais que incidem
sobre a área.
Desse modo, ações como abertura de contas, fechamento de
contratos e registros de acordos
e de atas de reunião, por exemplo, são apoiadas por recursos de
assinatura digital, com certificados validados e garantidos pelo
ICP Brasil. A iniciativa também
contemplou a guarda eletrônica
e a recuperação de documentos,
respeitando-se os prazos de cada
modalidade, o que garante a veracidade e a disponibilidade dos
conteúdos.
Conforme explica Reginaldo
Arakaki, gestor da área de Consultoria e Inovação da Scopus,
o desafio básico enfrentado pela
empreitada foi o de eliminar o
papel e os procedimentos físicos e de segurança associados a
ele, ao mesmo tempo em que se
procurou respeitar a integridade,
autenticidade e não repúdio dos
documentos eletrônicos e respectivas assinaturas.
“A conciliação entre as duas
metas ocorreu com a adoção de
padrões estabelecidos pelo ICP
Brasil para assinaturas eletrônicas, baseados em certificados
digitais com atributos de tempo
para garantir a autenticidade e o
não repúdio com a passagem dos
anos. Esses períodos de tempos –
5, 10, 15, 30 anos ou mais – são
muito maiores que os ligados à
validade dos certificados digitais
comuns, hoje em torno de dois a
três anos”, detalha ele.
O empreendimento arregimentou especialistas em negócios e das áreas jurídicas e de
tecnologia do Bradesco. Cronologicamente, os primeiros estudos
sobre segurança de documentos
eletrônicos foram realizados em
2004. A aplicação desta tecnologia foi planejada desde 2012,
prevendo quatro grandes fases:
1- Pesquisa sobre o tema; 2- Adoção dos padrões dos certificados
digitais com atributos de carimbo, implementação e integração
dos ambientes de Carimbos de
Tempos (ACT) com as plataformas de workflow e gestão de
conteúdo; 3- Realização de pilotos específicos de fluxos internos
e externos à organização; 4- Certificação do ambiente para proceder ao roll-out para as áreas de
negócios.
“A partir da identificação das
possibilidades de utilização das
tecnologias de documentos seguros, foram propostas e executadas experimentações práticas
em fluxos de negócios identificados pelo banco”, assinala Mateus
Labliuk, gestor da área de Consultoria e Inovação da Scopus. A
equipe de inovação da empresa
atuou em convênio com o Laboratório de Redes de Computadores da Epusp, com envolvimento
de mestres e doutores pesquisadores, especializados em tecnologia de segurança em processamento distribuído.
Uma vez consolidada a empreitada, em termos de adaptação
cultural, relata Reginaldo Arakaki,
o conceito de fluxo eletrônico,
rastreável e flexível, foi percebido
muito positivamente pelos usuários. “Além disso, ficou claro para
eles que alguns paradigmas de
negócios também foram favoravelmente afetados”, afirma.
Do Depto. de Tecnologia do Negócio do Bradesco, Antonio Carlos Martins
Campos, analista, Luiz Alberto Marchetti Maia, superintendente executivo,
e Rogério Pedro Câmara, diretor. À direita, Cristina Pinna, superintendente
executiva da Scopus
Em um balanço do que foi feito, a redução de custos e o apoio
às diretrizes de sustentabilidade,
por eliminar o papel, foram diferenciais relevantes. Entretanto,
no entender de Labliuk, o grande destaque é a documentação
eletrônica em si. “Ela irá permitir
a criação de produtos e serviços
com outros patamares de flexibilidade e agilidade – em vez de
dias de prazo para conduzir as
solicitações e encaminhamentos,
os tempos dos fluxos eletrônicos
deverão ser da ordem de milissegundos”, enfatiza.
Em resumo, clientes, fornecedores e colaboradores ganharam assim maior agilidade e
segurança jurídica na efetivação
de seus processos, dado que todos os documentos da organização são abrangidos pela iniciativa. Vale sublinhar que, como
fruto do passo dado, o Bradesco
passou a figurar como o primeiro banco privado a seguir todas
as métricas e exigências do ICP
Brasil.
Cheques digitalizados e transmitidos
Por sua vez, o projeto “Captura
Remota de Cheque para Depósito pelo Canal Net Empresa” foi
desenhado para possibilitar a
digitalização e a transmissão dos
cheques (imagens e dados lógicos) via Sistema Bradesco Net
Empresa, sem a necessidade de o
correntista pessoa jurídica gravar
mídias físicas, elevando a comodidade e a segurança.
Com isso, o cliente não necessitará ir à agência para realizar
transações de depósito ou de
custódia de cheques. “As imagens transmitidas terão a sua
integridade garantida e serão
armazenadas. Serão também
mitigados riscos de segurança
no transporte dos documentos”,
observa Antonio Carlos Martins
Campos, analista de negócio da
área de Tecnologia do Negócio
do Bradesco.
Na prática, a captura das imagens é feita mediante um scanner
de mesa próprio para isso, que
Executivos Financeiros | 17
Reginaldo Arakaki, gerente do Depto. de TI da Scopus, e Marcelo Frontini,
diretor do Depto.de Pesquisa e Inovação e Scopus
permitirá ao usuário digitalizar
um volume grande de cheques
na frente e no verso. Ao ser integrada ao Internet Banking Pessoa
Jurídica, a solução possibilita que
a imagem seja encaminhada ao
back-office do banco automaticamente.
Já no caso de microempresas e
profissionais liberais que utilizam
o Bradesco Net Empresa, a instituição também oferece a opção
de depósito de cheques utilizando a câmera fotográfica do celular. O processo é análogo à captura, processamento e depósito
da solução para desktop. Além
disso, o cliente pode checar os
depósitos realizados, bem como
acompanhar a compensação consultando seu extrato.
Sob o prisma tecnológico,
Cristina Pinna, superintendente
executiva da Scopus, destaca os
algoritmos seguros e rápidos que
sustentam o tratamento das ima-
gens e a identificação das informações relevantes para a execução das transações. “No caso do
celular, cabe destacar também
que são dispositivos com baixa
capacidade de processamento, o
que implica que estes algoritmos
precisem ser muito eficientes”,
nota ela.
Em relação à custódia dos cheques, assinala a executiva, tem-se um claro ganho de eficiência,
tanto no armazenamento quanto
na segurança, além da redução
drástica no tempo que a informação do depósito leva para chegar
ao banco. “O fiel depositário do
cheque passa a ser o cliente, de
forma que apenas as informações são transmitidas. O cheque
pode ser destruído após a compensação”.
O projeto, iniciado em janeiro,
ao custo aproximado de R$ 2,7
milhões, encontra-se em andamento. A ideia é entregar a so-
lução em fases distintas. Na primeira, prevista para este mês de
agosto, a captura das imagens e o
depósito dos cheques serão possíveis se o cliente estiver online
no Net Empresa. “Em fases futuras, o correntista poderá capturar
a imagem de diversos cheques ao
longo de um período, armazenar
essas imagens e então acessar o
Net Empresa para efetuar o depósito de todos de uma só vez ao
final do período desejado”, informa Martins Campos.
A Scopus teve ampla participação no projeto, cobrindo as atividades de concepção, desenho
da solução, especificação, desenvolvimento e testes. Além disso,
a empresa realizou a integração
com os drivers dos scanners (ou
da câmera fotográfica do celular), a integração com o Internet
Banking PJ e com as rotinas de
back-office do Bradesco que efetivamente efetuam a compensação.
A empreitada, na avaliação de
Cristina Pinna, suplantou vários
percalços, como a integração
com os drivers dos fornecedores de scanners, com o Internet
Banking e com sistemas de back-office. A integração de elementos de hardware com aplicações
Internet, em particular, foi bastante complexa. “Além disso, o
desenvolvimento de algoritmos
de tratamento das imagens de
maneira eficiente e protegida
também constitui um desafio.
Outro destaque vai para a solução de segurança embutida, pois
todo o processo é altamente protegido”, complementa.
Já na opinião de Martins
Campos, o principal desafio foi
alterar um processo tão tradicional quanto o depósito de
cheques nas agências. “Isso porque o conceito do documento
físico ainda é muito forte no
Brasil”, pondera.
18 | Executivos Financeiros
Un
Executivos Financeiros | 19
Untitled-1 1
13/08/15 12:44
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Autoatendimento
Patrocinador:
Case
- Venda de Moeda Estrangeira em Espécie Via Autoatendimento
A máquina que
libera dólar
Terminais de
autoatendimento
suportam operações
de câmbio, permitindo
o saque de cédulas
de moeda estrangeira
bem mais rápido do
que em agências
20 | Executivos Financeiros
A
s operações de câmbio do Banco do Brasil passarão por uma
transformação significativa a
partir deste ano. Os clientes
interessados em adquirir dólar
em espécie não precisarão mais
recorrer ao atendimento pessoal
nas agências habilitadas, já que
o procedimento poderá ser feito
diretamente em terminais de autoatendimento.
A mudança torna-se possível
a partir do projeto “Venda de
Moeda Estrangeira em Espécie
Via Autoatendimento” (TAA Câmbio), ativo por enquanto em duas
localidades, mas com perspectiva de expansão até o final deste
ano para mais agências do BB
habilitadas a operar com câmbio
manual e cuja demanda justifique esse tipo de investimento.
A rede de atendimento em
câmbio do BB é formada por 465
agências em todo o País. Para
o desenvolvimento do projeto,
entretanto, foi instalado inicialmente um terminal que dispensa
dólares na agência Estilo Setor
Bancário Sul, em Brasília, e outro na agência Cidade das Flores,
localizada em Joinville (SC). Está
prevista a expansão para mais 20
localidades, incluindo as principais capitais brasileiras.
A grande vantagem é que a
operação deixa de ser manual,
ou seja, sem manuseio da moeda estrangeira. Dessa forma,
o tempo de atendimento, que
na agência demanda entre 20
e 30 minutos, sem considerar o
tempo de espera na fila, cai para
pouco mais de um minuto, em
média, segundo Nylian Corrêa
Jorge Isaac, assistente empresarial na Disat do BB.
Uma operação de compra e
venda de moeda estrangeira é
realizada para custear despesas
de viagens ao exterior de pessoas domiciliadas no Brasil ou
de viagens ao Brasil de pessoas
oriundas de outros países. O foco
do projeto é o dólar norte-americano, que representa quase 70%
da demanda do BB. O limite negociado é de US$ 3 mil, conforme
prevê a Circular 3.691, do Banco
Central, de dezembro de 2013.
O projeto corresponde às expectativas iniciais. “Nesse universo, em média, 80% das transa-
ções dentro desses parâmetros
são realizadas via TAA Câmbio”,
afirma Nylian Corrêa, para quem
o principal desafio é convencer
o cliente a realizar a aquisição
de moeda estrangeira via terminal de autoatendimento. “Muitos estão habituados ao contato
pessoal e ainda apresentam resistência em modificar sua forma
de atendimento”, diz.
O projeto foi concebido inicialmente para contemplar alguns segmentos de correntistas
do BB que mais demandam serviços de câmbio. E como normalmente operações de câmbio,
em especial aquelas destinadas
a viagens ao exterior, são realizadas em maior quantidade
por pessoas de alta renda, os
clientes do segmento Estilo são
os primeiros a ser beneficiados
com o TAA Câmbio.
Mas o banco estuda a possibilidade de, no futuro, ampliar a
oferta para quem não é correntista. Há a perspectiva, também, de
expandir a rede de terminais de
câmbio manual para aeroportos
(após avaliações de aspectos relativos à segurança) e de permitir
operações de compra e venda de
outras moedas estrangeiras com
alta demanda.
A operação para quem deseja
comprar dólar é muito simples: o
correntista do BB passa o cartão
magnético com chip (o mesmo
usado para movimentar a sua
conta corrente), digita a senha
e o terminal de autoatendimento dispensa cédulas em dólar. A
tela exibe o resumo da transação, contendo a taxa cambial, o
montante em real a ser debitado
em conta corrente, os valores da
tarifa e do IOF (Imposto sobre
Operações Financeiras) e o valor
efetivo total (VET). A máquina
também emite o comprovante
da operação.
Nylian Corrêa Jorge Isaac, assistente empresarial da Disat do Banco do Brasil,
Guilherme Queiroz de Oliveira, analista de TI da Ditec, e Alessandra Aranda,
assistente empresarial da Disat
Para tornar esse tipo de transação possível, o BB fez a adaptação do sistema existente de
registro das operações de câmbio manual (CMB) para a interface terminal de autoatendimento. Mas contou, também, com o
apoio da Diebold, da qual o banco é cliente há 15 anos. Além das
máquinas que dispensam dólar,
a empresa forneceu três soluções de segurança: biometria,
mecanismo de entintamento de
cédulas e sistema de criptografia para proteção contra ataques
lógicos.
De acordo com Pedro Kazuo,
diretor de tecnologia de produtos de autoatendimento da Diebold, os terminais que suportam
operações de câmbio são os da
linha ATM 4500, adquiridas no
ano passado pelo Banco do Brasil em um processo de licitação
envolvendo 3 mil unidades. As
máquinas Diebold foram escolhidas por terem uptime confi-
ável, ou seja, quebram menos,
e serem mais seguras, afirma o
executivo.
O sistema de biometria se baseia na leitura da impressão digital
do dedo (finger print) e incorpora
a tecnologia multiespectral, desenvolvida pela Diebold para detectar
se o dedo submetido à leitura biométrica é vivo ou não, evitando,
assim, a ocorrência de fraudes. O
sistema de entintamento mancha
as cédulas caso ocorram ataques
com o uso de explosivos, como
tem acontecido ultimamente com
os caixas eletrônicos.
Segundo Kazuo, a linha ATM
4500 possui a “cassete” (gaveta) para aceitar não apenas dólar, mas também cédulas de
outros países, incluindo o euro.
“Um dos grandes desafios foi
provar ao Banco do Brasil que a
nossa ferramenta tinha robustez, capacidade de lidar com
variedade e velocidade”, diz o
executivo.
Executivos Financeiros | 21
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Arquitetura de TI
- Portal de Gestão e Governança de Dados
Governança de dados alcança
maior nível de maturidade
Portal representa novo
avanço em relação às
iniciativas anteriores da
seguradora visando imprimir maior agilidade, disponibilidade e transparência
no acesso às informações
organizacionais
22 | Executivos Financeiros
N
ão é de agora, muito
pelo contrário, que a
Bradesco Seguros desencadeia iniciativas arrojadas
a fim de aprimorar o gerenciamento interno de dados e informações – algumas delas, por
sinal, já foram reconhecidas em
versões anteriores do Prêmio
efinance. Mas as próprias necessidades organizacionais e de
negócios impeliram a seguradora a levar a cabo novos avanços,
destinados a aprimorar a maturidade e a efetividade de tudo
que já havia sido conquistado.
Daí a decisão de materializar o
projeto Portal de Gestão e Governança de Dados, agora premiado na categoria Arquitetura
de TI.
Tratava-se de erigir um portal
corporativo, disponibilizado na
intranet da organização, composto por um conjunto de aplicações
voltadas a apoiar as atividades
da área de GDCI (Gestão de Dados, Informações e Conteúdo) e
também para divulgar as informações sobre os ativos de dados
para toda a organização.
Mais amplamente, buscava-se,
de acordo com o desenho dos planejadores, galgar um novo passo
evolutivo na obtenção de agilidade, disponibilidade e transparência, além de eficácia na comunicação sobre dados e informações,
em sintonia fina com os objetivos
estratégicos da GDIC.
“A implantação do portal foi
necessária tanto para efetivar as
políticas e os processos já especificados e postos em operação nos
programas anteriores – Arquitetura Corporativa de Dados e Gestão
e Governança de Dados Corporativa – quanto para fornecer mecanismos para melhorar a produtividade e a qualidade dos mesmos”,
pondera Renato Diniz Cavalcanti,
gerente técnico da GDIC.
No que tange à metodologia
abraçada, a construção da ferramenta apoiou-se nas melhores
práticas internacionais, figurando
entre elas as preconizadas pelo
Guia de Boas Práticas em Gerenciamento de Dados da DAMA (DAMA-DMBOK – Data Management
Association – Data Management
Body of Knowledge) e os mode-
los de maturidade em gestão de
dados, incluindo o Data Maturity
Model do CMMI Institute.
O plano de ação proposto, na
verdade, indicou a entrada no ar
das funcionalidades do portal
após a implantação dos programas de Arquitetura de Dados Corporativa e Governança de Dados.
“O projeto propiciou um ambiente
único para concentrar as atividades correspondentes à gestão das
informações da empresa, além de
facilitar a adoção de novas tecnologias de dados, através de uma
arquitetura flexível, a ser utilizada
no portal”, observa Cavalcanti.
O desenvolvimento da aplicação foi iniciado no segundo semestre de 2014. Foram mobilizados profissionais especializados
em arquitetura e governança de
dados da Capgemini, que participaram, junto com a Bradesco
Seguros, da concepção e da efetivação da empreitada.
Como diretriz para a condução
dos trabalhos, foi adotada uma
abordagem iterativa e incremental, dividida em cinco grandes fases: 1 - Estruturação e configuração do ambiente, desenvolvido na
plataforma Portal Server da IBM;
2 - Especificação, desenho e implementação do validador de modelos de dados; 3 - Especificação,
desenvolvimento e instalação de
diversos recursos de apoio às atividades relativas à arquitetura e
governança de dados; 4 – Entrada
em funcionamento de um painel
gerencial com os indicadores estratégicos e operacionais da GDIC;
5 - Disponibilização da metodologia de gestão de dados do grupo
Bradesco Seguros.
“Estamos na fase dois do empreendimento, que contempla
acesso aos modelos de dados
conceituais e lógicos para o público interno – desenvolvedores e
negócios da seguradora. As fases
restantes serão implementadas
em sequência até o fim do projeto”, situa o gerente técnico.
Outro objetivo foi tornar o manuseio do portal mais amigável.
Ocorre que o desenvolvimento se
desenrolou ancorado exatamente
na premissa de facilidade de uso.
Na primeira fase, detalha Cavalcanti, está sendo implantado o
Glossário Corporativo de Termos,
acessível a toda a comunidade da
Bradesco Seguros – trata-se de
uma aplicação online pela qual
qualquer integrante da força de
trabalho tem acesso à terminologia oficial da empresa.
Em resumo, do ponto de vista
da operação e da gestão do dia a
dia e considerando o apoio aos
negócios, o gerente destaca os seguintes ganhos amealhados pela
empreitada: a) Diminuição do retrabalho e alta na produtividade,
devido ao decréscimo do número
de atividades executadas de forma manual, sem o apoio de aplicações específicas; b) Melhoria na
qualidade e confiabilidade das informações; c) Disseminação do
conhecimento dos dados utilizados através da adoção, já mencionada, de um glossário único.
Enrique Adan Y Coello, diretor,
Nelson Cirne Casado de Lima,
superintendente executivo, e
Renato Diniz Cavalcanti,
gerente técnico
Executivos Financeiros | 23
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Especial - Autoatendimento
- Programa TecBan 2020
Capilaridade, com eficiência e
ampliação de serviços
Planejamento de
expansão da rede
Banco24Horas alinha-se às estratégias de
eficiência operacional
dos bancos. Além de
atender às demandas
de capilaridade dos
clientes, ATMs compartilhados devem funcionar como extensão de
cada instituição
24 | Executivos Financeiros
P
ela série do estudo “O
setor bancário em números”, realizado anualmente pela Febraban, em 2010
havia 161 mil ATMs e, com crescimento anual de 1%, a base
chegou a 166 mil em 2013. O ano
passado, no entanto, fechou com
159 mil máquinas em operação,
um recuo de 4% em relação ao
ano anterior. Em contrapartida, o
volume de transações por unidade de autoatendimento aumentou de 57 mil para 61 mil, 8% a
mais. O total de transações pelo
canal aumentou 4%. Embora esses números evidenciem que as
instituições buscam ganho de
escala, os clientes de bancos de
varejo veem a disponibilidade
e capilaridade da rede de autoatendimento como um critério
determinante de escolha. Enquanto as operações de consulta
migram para Internet e celular, o
ATM tem importância crescente
em vendas de produtos como
crédito ao consumidor.
Essa combinação, de busca
de eficiência operacional e valorização do canal, faz a contrata-
ção de infraestrutura e serviços
compartilhados entrar mais forte na agenda do setor bancário.
“As instituições estão adotando
o compartilhamento o compartilhamento no acesso ao autoatendimento bancário. Em 2014,
esse processo se concretizou por
meio do acordo de acionistas, entre sete dos principais bancos do
país, que confiaram a nós o atendimento de seus clientes na rede
externa”, lembra Jaques Rosenzvaig, diretor-geral da TecBan, no
relatório anual da companhia.
“O acordo, firmado em julho
do ano passado, acompanha a
tendência global de promover a
gestão racionalizada da rede externa, que garanta aos clientes
o acesso ampliado à oferta de
serviços financeiros, com capilaridade e eficiência. Os pontos de
autoatendimento de um único
banco se tornarão multibanco,
com a marca do Banco24Horas.
Essa decisão conjunta deu início
a um novo momento para a TecBan”, observa.
O Programa TecBan 2020
prevê a expansão da Rede Ban-
co24Horas nos próximos cinco
anos, quando chegará a 30 mil
caixas eletrônicos em todo o Brasil. O projeto teve início em 2013
e o plano foi potencializado com
o acordo com Banco do Brasil,
Bradesco, Caixa Econômica Federal, Citibank, Itaú Unibanco,
HSBC e Santander, para gerir o
autoatendimento bancário fora
das agências. “Com capacidade
operacional, eficiência e altos
índices de disponibilidade, a TecBan demonstrou estar preparada
para se tornar a rede de autoatendimento externo dos bancos”,
salienta Rosenzvaig.
Segundo a TecBan, nos próximos anos, haverá uma substituição gradual dos caixas eletrônicos dos bancos para os terminais
do Banco24Horas. Junto às medidas para aumentar a capilaridade
da sua rede, a empresa organizou
uma ampla colaboração entre os
clientes, para contemplar as funcionalidades requeridas pelos diversos bancos, com o cuidado de
dar um tratamento isonômico às
instituições. As discussões e definições envolveram mais de 100
pessoas externas e 60 pessoas da
TecBan. Esse grupo foi suportado
por um gerente de projeto, para
harmonizar as demandas e cuidar do andamento do programa.
Manter experiência do cliente
O aprofundamento do contrato dos bancos com o provedor de
ATMs compartilhados tem requisitos peculiares no mercado brasileiro. Mais do que aumentar o
leque de transações, continua a
premissa de manter a experiência personalizada do cliente com
seu banco. A própria configuração dos terminais tem que contemplar essa diversidade, como
mostrava o projeto “Multibiometria”, premiado no efinance 2014.
Neste ano, no projeto “Multiapli-
João Perez, vice-presidente sênior de Vendas Globais da NCR, Maria
Angélica Camacho, superintendente de gestão corporativa da TecBan, e
Elizandra Teixeira Pereira, coordenadora de projetos da TecBan
cação” (ver “ATM contratado, com
a cara do banco” na categoria Inovação Mercadológica), se veem
as inovações na arquitetura de
software do ATM e no back-office,
que devem sustentar a nova estratégia de relacionamento entre
os bancos e a TecBan.
O desdobramento do “Programa TecBan 2020”, com o acordo
com os grandes bancos, implicou
que se estabelecesse um modelo
de governança adequado, compartilhado com as instituições
participantes. Foi criado um grupo de trabalho específico, com
uma agenda pré-definida de reuniões para acompanhamento da
evolução. Devido à complexidade
dos processos e à profundidade do envolvimento dos bancos,
outros grupos de trabalho foram
constituídos. Foram realizadas
também inúmeras reuniões bilaterais, da TecBan com cada cliente, e conjuntas, para alinhamento
dos objetivos de todos os participantes.
O modelo de gestão do “Programa TecBan 2020” manteve e
acentuou o objetivo inicial, de
reorganizar a estrutura de tecnologia, as equipes profissionais e o fluxo de processos para
expansão da Rede Banco24Horas. Para sustentar o crescimento quantitativo, a companhia
também vem aprofundando seu
controle sobre a qualidade de
serviços, como se constata em
outro projeto premiado nesta edição (ver o case “Grandes
oportunidades, riscos minimizados”, da categoria “Governança
de TI”).
Além dos incrementos no nível
de serviço, quando foi definido o
acordo com os grandes bancos, a
iniciativa já contava com equipes
estruturadas. A existência de um
canal único, com mecanismos
ágeis de comunicação com as instituições, acabou acelerando a
implantação de soluções e de novas funcionalidades no decorrer
do projeto.
Executivos Financeiros | 25
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Cartões
- Solução de Processamento e Serviços de Cartão de Crédito
Autonomia e escala com
internalização do processamento
Iniciativa reduz 30%
do custo operacional
e facilita diferenciação
de produtos e serviços.
Novo data center sustenta estratégia do banco
de figurar entre os três
maiores emissores nos
próximos três anos
26 | Executivos Financeiros
C
om uma base de mais
de 12 milhões de cartões de crédito, a Caixa Econômica Federal ocupa
hoje a quinta posição entre os
bancos emissores e planeja estar entre os três primeiros até
2018. Para cumprir essa estratégia, a instituição internalizou
todo o processamento e gestão
operacional, antes terceirizados.
O projeto “Solução de processamento e serviços de cartão de
crédito” envolveu a parametrização – tanto de funcionalidades quanto de aderência à
arquitetura da Caixa - de dois
sistemas core da operação, e
módulos adicionais, como segmentação, programa de fidelização e analytics, com suporte
de desenvolvimento da Indra.
As operações relacionadas
aos cartões Caixa, das bandeiras
Visa, Mastercard, Elo e JCB, passam a rodar no novo centro tecnológico da instituição. Neste
projeto, a estimativa de redução
de custo operacional, de 30%
comparado ao contrato com o
fornecedor, se confirmou com
a migração de contas, entre o final do ano passado e o semestre
passado. No entanto, Mário Ferreira Neto, diretor-executivo de
cartões do banco, enfatiza que
o grande ganho da autonomia
operacional é a autonomia de
marketing obtida com a nova
estrutura de serviços de TI. “A
implementação de novos produtos será muito mais rápida em
razão da alta parametrização do
novo sistema. Também em razão
da modularização e parametrização agora possível, a criação
de produtos diferenciados por
segmentos e nichos possibilita
uma atuação do marketing mais
efetiva”, destaca.
A eficiência do ponto de vista
financeiro e a eficácia da perspectiva das áreas de negócios se
sustentam em dois movimentos
da TI: a modernização da arquitetura de sistemas/serviços e
a recente atualização de infraestrutura. Essa capacidade tem
permitido o planejamento de
produtos e estratégias de mercado com novos parâmetros de
escalonamento de custo opera-
cional e atendimento às demandas de negócios. “A Caixa tem no
momento duas internalizações
de grande porte em sua reta
final. Trata-se dos processos de
Cartões de Crédito e de Operações Imobiliárias”, informa Ferreira.
“A disponibilidade do novo
data center proporcionou uma
condição diferenciada para esses dois processos, agregando
capacidade de processamento e viabilizando a adoção de
mecanismos de redundância e
de alta disponibilidade para a
infraestrutura dessas duas soluções tecnológicas, o que qualifica a experiência dos usuários
finais dos produtos. Adicionalmente, também propiciou a
centralização da infraestrutura
que sustenta as aplicações da
Caixa em Brasília, facilitando a
governança de TI da empresa.
Com certeza, o sucesso dessas
ações credencia e abre espaço
para que outras internalizações
sejam avaliadas de acordo com
a estratégia do banco”, adianta.
O Sistema de Processamento
de Cartões de Crédito e Serviços
(SIPCS) tem como núcleos o SIA
e o SAT, licenciados e customizados, integrados a outros módulos, assim como a sistemas e
processos internos e externos.
O SIA cuida das autorizações e
operações, e da interface com
as redes de pagamentos. É um
sistema em Java e Cobol, e banco de dados Oracle, com conexão ao SAT por meio de CICS e
do barramento de serviços. O
SAT inclui as funcionalidades
de processamento das autorizações, análise e atualização
cadastral, gestão de novas propostas, faturamento, controle
de pagamento e inadimplência,
fornecimento de informações
para cobrança, monitoramento
Roberto Zambon, diretor executivo de TI da Caixa, Simone Rodrigues dos Santos, diretora Mercado Serviços Financeiros – Bancos Públicos da Indra, Francisco
José do Carmo Ribeiro, coordenador de Projetos Tecnologia da Caixa, e Renato
Alexandre de Lima Lemos, gerente de Clientes e Negócios da Caixa
e prevenção à fraude e informações estatísticas. O SAT tem
uma camada de apresentação
em Java, e a aplicação Cobol
roda sobre DB2. Foram agregados ainda os módulos SIEPA,
de segmentação; SIFDL de administração dos programas de
fidelização e integrados com os
planos de milhagem; SISCC de
gerenciamento das ocorrências
de atendimento a clientes; e o
SIGCS, que gera relatórios e informações gerenciais e estratégicas.
A redução de custo operacional, conforme estimativas da
Caixa, deve gerar uma economia
de pelo menos R$ 400 milhões
nos próximos três anos. Neste projeto de internalização do
processamento e evolução dos
sistemas foram investidos R$ 40
milhões. “O investimento relatado diz respeito exclusivamente
aos custos de desenvolvimento
e de novas licenças específicas
dos softwares de mercado que
constituem a nova solução de
cartões de crédito. Não foram levados em conta custos adicionais
do software básico que já fazia
parte da arquitetura tecnológica
da Caixa”, esclarece Ferreira. Ele
destaca que o sucesso da migração, que ocorreu sem troca de
plástico ou qualquer transtorno
aos portadores, deve-se a uma
boa integração entre as equipes
de desenvolvimento, da Caixa e
da Indra, e o gestor de negócio.
O diretor menciona algumas
das facilidades que o cliente de
cartões emitidos pela Caixa já
percebe, como resultado deste
projeto. “Faturas por e-mail;
alertas por SMS; novas ferramentas online aos atendentes
nas agências; mais funcionalidades disponibilizadas nos canais
de autoatendimento; e mais
possibilidades de datas de corte
para maior conveniência aos
clientes”, exemplifica.
Executivos Financeiros | 27
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Gestão de Infraestrutura de TI
Patrocinadores:
Cases
- Monitoração de Serviços de TI Orientada ao Negócio
- Painel de Gestão em Ambientes de Grande Porte
- Programa de Otimização de Recursos de TI
Controle automatizado
de eventos
Com o uso de ferramentas da HP, o Banco
do Brasil consegue
tratar de forma centralizada 100 mil eventos
gerados por dia, tarefa
que seria impossível
sem a automatização
28 | Executivos Financeiros
A
monitoração de serviços
de tecnologia da informação (TI) implica, no
caso dos bancos, evitar a ocorrência de eventos que possam dificultar o acesso dos clientes aos
serviços bancários, independentemente do canal de relacionamento. No Banco do Brasil, esse desafio ganha dimensões gigantescas
em função, não apenas, da quantidade de correntistas e de transações, mas, sobretudo, pelo volume de eventos gerados no seu
ambiente tecnológico. Por isso,
tomou-se a decisão de centralizar
o gerenciamento dos serviços de
TI em uma única plataforma.
A centralização do gerenciamento é a essência do projeto
“Monitoração de Serviços de TI
Orientada ao Negócio”. Com as
ferramentas utilizadas para o
seu desenvolvimento – um total
de oito, incluindo um integrador,
fornecidas pela HP Brasil – houve
uma automatização desse processo, porém, com uma dosagem
de inteligência que torna o trabalho de monitoração mais eficaz.
Desenvolvido a partir de um
investimento de, aproximadamente, R$ 1,7 milhão, montante
que foi aplicado em aquisição de
licença de software, manutenção
e suporte e serviços de implementação, o projeto teve como
foco o Autoatendimento Pessoa
Física (APF), embora se preveja
que a automatização de todo o
parque tecnológico do ambiente
distribuído será estendida aos
demais serviços oferecidos pelo
Banco do Brasil, no decorrer dos
próximos três anos.
Os números relacionados ao
APF, que permite o acesso a uma
ampla gama de serviços e produtos sem a necessidade de deslocamento até a agência bancária,
dão a exata medida da importância do desenvolvimento desse
projeto. Segundo o Banco do Brasil, os canais automatizados reinam absolutos na preferência de
seus clientes: no último trimestre
do exercício passado, representaram 93,1% das operações bancárias realizadas.
O Internet banking e o Mobile banking representam, juntos,
cerca da metade das transações
dos canais de atendimento. A
penetração do mobile, por exemplo, cresce a cada dia na base de
clientes do Banco do Brasil. No
ano passado, foi acessado por 4,4
milhões de pessoas para fazer
1,3 bilhão de operações bancárias, volume que representou um
incremento de 163,4% em relação ao total registrado em 2013.
Vale destacar que o Banco do
Brasil é a terceira maior instituição financeira da América Latina em volume de ativos; possui
uma rede de atendimento que
está presente na quase totalidade dos municípios brasileiros; e
terminou 2014 com um total de
69,1 mil pontos de atendimento – considerando rede própria,
compartilhada e correspondentes bancários – para seus mais de
40 milhões de correntistas.
As ferramentas permitem o
monitoramento centralizado de
uma infraestrutura que gera mais
de 100 mil eventos diários. Por
eventos, entendem-se incidentes
que, no contexto da TI, correspondem a qualquer atividade que não
tenha sido executada conforme o
esperado. “Um tempo de resposta
maior para o cliente, um aplicativo fora do ar, uma consulta feita
que não traz o resultado adequado são incidentes”, exemplifica
Ailton Santos, vice-presidente da
Unidade de Software da HP.
O projeto contempla o tratamento de 100 mil eventos potencialmente gerados por dia, tarefa
que sem as ferramentas da HP
não seria possível. O executivo
explica que o ferramental utilizado consegue consolidar esse
volume, eliminar redundância, e
solucionar os problemas sem interferência humana. “E só entrega ao Banco do Brasil os eventos
que não puderam ser tratados
automaticamente, reduzindo o
número de chamadas para atendimento”, acrescenta.
A HP atuou como parceira
tecnológica no desenvolvimento
do projeto, fornecendo soluções
Gilson Rinaldi de Carvalho Filho, assessor empresarial de TI da Ditec do
Banco do Brasil, e Luciano Corsini, presidente da HP Brasil
para a monitoração de todas as
camadas de serviços para os canais de atendimento aos clientes pessoa física. O arsenal inclui
sistemas para diversos níveis de
monitoramento: elementos de
rede, servidores físicos e virtuais, web, objetos, experiência do
usuário, base de dados e configuração. O integrador permite ao
Banco do Brasil medir os serviços
específicos para esses canais.
O Banco do Brasil estima uma
economia de pouco mais de R$
51 milhões, em três anos, com a
implementação do projeto. Para
Francisco de Assis Pereira, gerente de equipe da Diretoria de
Tecnologia (Ditec) do Banco do
Brasil, o aumento da maturidade
para o tratamento de mudanças e
incidentes, a redução no número
de escalações de um incidente e
a diminuição do tempo de recuperação operacional são alguns
benefícios de sua implementação.
De acordo com Pereira, a HP
atuou no atendimento dos chamados de suporte que foram
abertos, proporcionando um
avanço significativo na adoção
da solução. “Além disso, a implementação contou com o apoio de
um gerente de projeto dedicado
e a participação in loco de engenheiros e desenvolvedores das
ferramentas residentes no exterior”, afirma.
Gestão do ambiente mainframe
A coleta e o tratamento de dados são importantes para o negócio de qualquer corporação. O
mesmo pode ser dito em relação
ao gerenciamento do ambiente
tecnológico de uma instituição
financeira do porte do Banco do
Brasil. O uso de ferramentas que
fazem a consolidação das informações estratégicas acerca da
infraestrutura de processamento
permite uma visão completa dos
recursos disponíveis e a obtenção de respostas gerenciais mais
rápidas para demandas geradas
no dia a dia.
Com o projeto “Painel de Gestão
em Ambientes de Grande Porte”,
o Banco do Brasil pretendeu garantir a visibilidade dos dados relevantes que são processados na
plataforma de mainframe. E, como
Executivos Financeiros | 29
geralmente essas informações são
armazenadas isoladamente em
tabelas que dificultam o acesso e
o relacionamento entre elas, a intenção foi concentrar todos os registros de hardware e software em
uma base única de dados.
O mote do projeto é o gerenciamento de dados contratuais,
estatísticos, históricos, configurações e características gerais relativos à estrutura de processamento,
armazenamento, conectividade,
softwares e serviços no ambiente de mainframe. Para facilitar o
acesso aos dados para diferentes
públicos internos, desde analistas
até gerentes, e permitir análises
completas e com acesso rápido e
intuitivo, optou-se pela disponibilização de tais informações em
plataforma com interface gráfica.
desse projeto permite resposta
rápida às solicitações, através de
agilidade na obtenção das informações, tendência, custo e necessidades com base em dados
históricos”, salienta.
A ferramenta escolhida para
implementação do projeto foi a
Tibco Spotfire. Trata-se de uma
plataforma eficaz para acesso aos
dados, capaz de construir visualizações interativas e painéis de
controle, define Gerson Tavares,
diretor da Tibco. “Além da vasta
gama de funcionalidades analíticas e visuais, o software oferece
capacidade preditiva sobre grande volume de dados estruturados
e não estruturados”, acrescenta.
Já utilizada em outras aplicações no Banco do Brasil, a
ferramenta Tibco Sportfire foi
A decisão foi, também, no
sentido de armazenar registros
históricos para análise de comportamento, permitir a criação
de visões customizadas e, principalmente, que o repositório
de dados passasse a ser único,
permitindo a criação de relacionamentos entre as diversas informações, segundo Natália Cardoso do Rego Barros, analista de TI
da Diretoria de Tecnologia (Ditec)
do Banco do Brasil.
Ao final de 12 meses de implantação, o projeto melhorou a
gestão do ambiente de mainframe, proporcionando uma redução do tempo de resposta a solicitações gerenciais e melhorias
no layout de disponibilização das
informações. “A implementação
escolhida para esse projeto pela
facilidade e velocidade de criação
das análises e visualizações, economizando semanas de desenvolvimento. Também pesou na
escolha o fato de ser “uma ferra­
menta poderosa para tratamen­
to de dados”, frisa Tavares. A
participação da empresa não se
limitou, porém, ao fornecimento
do software. Ela atuou, também,
no desenvolvimento, fornecendo
especialistas para sugestão de
melhorias na implementação e
esclarecimento de dúvidas que
surgiram durante a construção
do painel.
O principal desafio do projeto foi consolidar os dados de
diferetes tipos de equipamentos
e softwares, e estabelecer uma
30 | Executivos Financeiros
relação entre eles para realizar
uma análise mais completa do
ambiente, explica Natália. Já Tavares considerou desafiadora a
compreensão das necessidades
do Banco do Brasil para a entrega das soluções adequadas. “Isso
envolve trabalho de serviços especializados que auxiliam na definição de caminhos e soluções
para os problemas apresentados”, observa ele.
Otimizando recursos de TI
O “Programa de Otimização
de Recursos de TI (PORTI)”, por
sua vez, nasceu para identificar
oportunidades de ganhos de eficiência no uso dos ativos tecnológicos do banco. Sua meta era
ambiciosa: obter uma economia
de R$ 133,2 milhões, mas o banco conseguiu superar a marca,
registrando R$ 167 milhões. Um
detalhe importante: o investimento na execução do projeto
foi de R$ 3,5 milhões.
Segundo Gilson Rinaldi de
Carvalho Filho, assessor empresarial de TI da Ditec, as metas do
projeto foram definidas visando à
redução de despesas administrativas e gerenciais. O trabalho de
identificação das oportunidades
de ganhos de eficiência é feito em
conjunto com as áreas técnicas, de
gestão e governança, explica.
Uma derivação do Programa BB
Ecoeficiente, que tem como objetivo a criação de frentes de trabalho
para ganhar eficiência e melhorar a
participação no mercado, o PORTI
contempla a criação de projetos
estruturantes com foco na gestão
de processos. São ações destinadas a promover benefícios diretos
e indiretos. “O índice de eficiência
permite avaliar a função básica de
intermediação financeira, sendo
formado pelos resultados de gestão dos ativos e passivos”, diz Carvalho Filho.
20 dos 20
Maiores Bancos
Obtêm Melhores Resultados
oracle.com/br/industries/financial-services
ou ligue para 0800 891-4433
Copyright © 2015, Oracle e/ou suas afiliadas. Todos os direitos reservados. Oracle e Java são marcas registradas da Oracle e/ou de suas afiliadas.
Executivos Financeiros | 31
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Aplicativos de Crédito
Patrocinador:
Case
- Antecipação a Fornecedores Não Correntistas
Serviços com recebíveis agora ao
alcance dos não correntistas
Empreitada, desenvolvida em apenas cinco
meses, já traz benefícios concretos para o
banco, permitindo a
ampliação dos negócios, dos volumes de
ativos, das parcerias e
das bases de clientes
32 | Executivos Financeiros
N
ão são somente os correntistas pessoas jurídicas do Bradesco que
agora podem ter acesso à antecipação de recebíveis da instituição.
Graças ao projeto “Antecipação a
Fornecedores Não Correntistas”,
vencedor do prêmio efinance
2015, na categoria Aplicativos de
Crédito, o banco pôde expandir
esse serviço aos não correntistas
pessoas físicas e jurídicas e correntistas pessoas físicas. Com isso, a
instituição espera ampliar o atendimento, beneficiar os negócios
de toda a rede e equiparar-se às
práticas de mercado.
Já concluído, o projeto absorveu
investimentos de R$ 2,7 milhões.
A empreitada do banco na área
de TI consistiu na elaboração de
sistemas de gestão do novo procedimento e de sua implantação
em toda cadeia de operações. Para
isso, uma das providências tomadas foi o desenho da solução, feito
com planejamento técnico e funcional. Após essa fase, o Bradesco
obteve um escopo bem detalhado
de todos os procedimentos necessários para ampliar seus servi-
ços de recebíveis, que não deixou
quaisquer dúvidas nem ocasionou
mudanças durante o andamento
do projeto.
Apoiado por uma metodologia
ágil, esse trabalho foi desenvolvido
num prazo de apenas cinco meses, que contemplou as etapas de
desenvolvimento e instalação dos
sistemas internamente. “Num período de 10 dias úteis, atuamos num
modelo diferenciado, para atender
à urgência da área de negócios”,
assinala Solange de Souza Trovões
Cabral, subgerente departamental de TI do Bradesco. Segundo a
executiva, nesse curto espaço de
tempo foram criadas, aproximadamente, duas mil funções entre
novas e alteradas. “O produto já
existia para o correntista PJ, o que
permitiu a reutilização parcial da
solução”, acrescenta ela.
O projeto foi realizado em cinco etapas, denominadas cenários.
O primeiro deles foi o Correntista
Pessoa Física na Agência, concluído dia 14 de novembro de 2014.
O segundo cenário, fechado no dia
25 de fevereiro de 2015, é o Não
Correntista Pessoa Jurídica, a eta-
pa mais significativa do projeto.
O terceiro cenário, o Correntista
Pessoa Física no Internet Banking,
foi encerrado no dia 28 de março.
O quarto, Não Correntista Pessoa
Física e Jurídica na Agência, foi concluído no dia 28 de março de 2015,
e o último, Não Correntista Pessoa
Física no Internet Banking, no dia
24 de abril de 2015.
Participaram do trabalho 14 departamentos da instituição, mobilizando 74 pessoas. Foram levantados 153 requisitos, documentados
em especificação funcional, que
deram origem ao desenvolvimento do projeto físico. Parceiros como
Scopus, BRQ, Stefanini e Capgemini
também colaboraram na iniciativa.
“A Scopus participou de todo
ciclo, desde os primeiros levantamentos de informações, da elaboração do desenho da solução e do
desenvolvimento até a homologação do projeto, contribuindo ainda
com conhecimento sobre regras
de negócio e soluções técnicas”,
explica Gislene Duarte, gerente de
projetos da Scopus.
De seu lado, “a BRQ encarregou-se também do desenho da solução, compondo a idéia de negócio
detalhada em escopo de solução
e requisitos técnicos, e do PMO do
projeto”, informa Ligia Araújo Marcondes, gerente de marketing da
empresa. A incumbência da Stefanini foi a criação do acesso da mídia
Net Empresa. Já a Capgemini teve
como missão o desenvolvimento
da mídia Terminal Financeiro.
Alguns fatores, em especial,
colaboraram para o sucesso da
ampliação do leque de serviços de
recebíveis do banco. O pessoal do
Bradesco e os parceiros trabalharam em perfeita sintonia. “Houve
um engajamento de todos os envolvidos, desde a fase de desenho
até a homologação final, passando
por todas as fases do projeto”, salienta Gislene, da Scopus.
Mauro Cremm de Oliveira, superintendente executivo da Scopus,
Solange Serafim, analista de desenvolvimento de sistemas do Bradesco,
Solange de Souza Trovões Cabral, subgerente departamental de TI, e Pedro
Bosquiero Junior, diretor do Departamento de Desenvolvimento de Sistemas
Benefícios para os negócios
O “Antecipação a Fornecedores
Não Correntistas” já está trazendo
ganhos significativos para o banco.
O principal benefício foi a valorização de seus produtos, permitindo expansão de negócios novos e
manutenção de negócios pré-existentes, evitando também a evasão
de carteiras significativas. Outras
vantagens são o fortalecimento
da parceria com a empresa pagadora e o incremento do volume de
ativos, além da possibilidade de
aumentar a base de clientes, com
a chance de o fornecedor tornar-se
correntista.
Já as empresas fornecedoras lucram principalmente pelo fato de
poderem antecipar recebíveis de
forma eletrônica, rápida e segura,
sem ter necessidade de abrir conta corrente para movimentação.
Além disso, são favorecidas com a
obtenção de taxas competitivas,
com a agilidade na liberação de
recursos e pelo fato de não terem
necessidade de aprovação de crédito no Bradesco.
Apesar de se tratar de uma implementação recente, a instituição
já estima o retorno do investimento de sua empreitada para um prazo estimado de 12 meses. Numa
visão otimista, o ROI será de R$ 7
milhões; numa visão moderada, de
R$ 5 milhões; e, numa conservadora, de R$ 3 milhões.
Mesmo sendo um projeto de
sucesso, houve desafios a transpor, de acordo com Ligia Marcondes, da BRQ. “O maior deles foi
conseguir o envolvimento de representantes de todas as áreas
gestoras, técnicas e dos fornecedores”, avalia. Porém, com o apoio
da diretoria e de uma forte gestão
de comunicação, foi obtida a conscientização necessária sobre prioridades, propostas de soluções,
divulgação de boas práticas de
projetos de sucesso e estratégias
de desenvolvimento – enfim, todos os fatores essenciais para superação das dificuldades.
Executivos Financeiros | 33
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Autoatendimento Internacional
- Renovação do Autoatendimento para Clientes da Rede Externa
Mais transações no exterior
via Internet banking
A rede externa do
Banco do Brasil
ganhou uma nova
solução que aumentou
em 30% o volume de
negócios realizados
através do canal
Autoatendimento
Internacional (AAI)
34 | Executivos Financeiros
A
rede externa do Banco
do Brasil atende um universo de aproximadamente 80 mil clientes em diversos países e suporta um volume
médio de duas mil transações
diárias. O processo de automação
desse ambiente está em andamento com a implementação do
Flexcube, da Oracle: Mas, embora
a ferramenta atendesse os requisitos de negócio para core bancário, não fornecia uma solução de
Internet banking. Foi essa lacuna
que motivou o desenvolvimento
do projeto “Renovação do Autoatendimento para Clientes da
Rede Externa”.
Composta por 49 dependências
localizadas em 24 países, a rede
externa do BB tem o seu processamento regional centralizado em
três grandes cidades da Europa,
América do Norte e Ásia. Assim, há
Gerências Técnicas de Informática
(Getin) instaladas em Londres (Inglaterra), em Tóquio (Japão) e em
Nova York (Estados Unidos). Para
suportar o Internet banking, a primeira opção do banco foi adotar
uma solução chamada Flexcube
Direct Banking, cujos resultados
não foram satisfatórios.
Houve dificuldades na manutenção e operação da ferramenta
por vários motivos, como a dependência do fornecedor, a dificuldade
de modernização do aparato de
hardware e software e de integração da solução com os sistemas
corporativos. Outro problema era
a limitação para unificar as contas
dos clientes em um só canal, sem
contar as dificuldades no atendimento de demandas de auditoria
e compliance. O Banco do Brasil
decidiu, então, construir uma nova
solução de Internet banking para
suprir a demanda de seus clientes
no exterior.
A ideia ganhou força a partir da
etapa de implantação do Flexcube
nos Estados Unidos, no ano passado, e levou em conta o volume e
o perfil crítico das transações dos
clientes daquele país. O Internet
banking é o principal meio de relacionamento desse público com as
suas contas. Segundo Paulo Roberto Fachinetti, assessor empresarial
de TI da Diretoria de Tecnologia
(Ditec) do Banco do Brasil, a insti-
tuição possui cerca de 30 mil clientes nos Estados Unidos, dos quais
16 mil são usuários do canal Autoatendimento Internacional (AAI).
Além do público em geral, o
BB atende usuários institucionais,
como ministérios e embaixadas,
que realizam operações de pagamentos para o mundo inteiro na
plataforma do banco. Da carteira fazem parte também grandes
corporações de diversos ramos de
atividade econômica, abrangendo
petroquímicas, mineradoras, montadoras, pequenas e médias indústrias, entre outras. “Pelo autoatendimento chegamos a processar
centenas de milhões de dólares
em pagamentos em um único dia”,
revela Fachinetti.
Segundo ele, a renovação do
autoatendimento da rede externa
proporcionou diversas vantagens
para os clientes, como a independência de plataforma, uma vez que
a tecnologia de desenvolvimento
utilizada foi baseada em linguagem
Java, permitindo a execução estável
nos principais browsers do mercado. “Os clientes passaram a contar
com uma ferramenta mais intuitiva
e de fácil operação”, acrescenta.
Os reflexos decorrentes do projeto foram benéficos também para
o banco, já que as demandas da
rede externa por melhorias e requisitos legais passaram a ser atendidas com mais agilidade pelos profissionais da área de TI da Ditec. O
principal ganho, segundo Fachinetti, foi o aumento da ordem de 30%
no volume de negócios realizados
através do canal AAI.
Um dos fatores que motivaram
a implementação do projeto é que
o lançamento de novos produtos
e serviços não tinha a tempestividade necessária, nem a automação adequada para fazer frente
à concorrência enfrentada pelo
BB no exterior, principalmente de
instituições financeiras brasileiras
com operações no mercado internacional.
De acordo com o assessor empresarial, esse cenário mudou
completamente com o projeto.
Tanto que as demandas da área
negocial e as de ordem legal são
atendidas rapidamente e a solução
de um problema específico não demora mais do que 24 horas. “Passamos de um patamar reativo para
um no qual as demandas podem
ser discutidas em sua plenitude e
implementadas conforme a necessidade do negócio”, reitera ele.
O tempo foi um fator crítico
para o desenvolvimento do projeto
em razão do cronograma apertado
de execução. Fachinetti conta que,
por causa de requisitos de ordem
legal e de regulação, o preparo e o
comprometimento dos profisisonais diretamente envolvidos na
implementação foram essenciais
para que a solução fosse entregue
no prazo e com pouco impacto
para o cliente no processo de migração da plataforma.
Paulo Roberto Fachinetti de Azevedo,
assessor empresarial de TI da Ditec
do Banco do Brasil, e Guilherme
Berriel, editor-chefe da Executivos
Financeiros
Executivos Financeiros | 35
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Inovação Especial
- InovaBRA
Programa permite às startups
colocarem inovações no mercado
Banco fornece infraestrutura, mentoria e funding para apoiar o
desenvolvimento e a implementação de ideias e soluções disruptivas
surgidas entre os empreendedores selecionados
N
ão basta a uma startup
ter boas ideias. Para
que elas vinguem e se
traduzam em resultados palpáveis,
gerando retorno efetivo para os negócios, é preciso que contem com
suporte adequado: infraestrutura
de desenvolvimento, mentoria e,
sobretudo, canais eficientes para
que se transformem, de fato, em
produtos e serviços. Foi ancorado
nesta compreensão que o Bradesco
empreendeu o projeto “InovaBRA”,
vencedor do efinance na categoria
Inovação Especial.
Na prática, trata-se de descobrir
e tornar mais maduros empreendimentos iniciantes que apresentem
ideias disruptivas, aptas a serem
aproveitadas na indústria bancária.
O escopo, genericamente falando, é
o de impulsionar o ecossistema de
inovação brasileiro através da criação de uma plataforma aberta, por
36 | Executivos Financeiros
meio da qual o Bradesco apoiaria
startups e empreendedores, objetivando fazê-los alcançar o mercado.
Deste programa estruturado de
interação entre a inovação fechada
(interna ao banco) e a aberta (proveniente do mercado), podem participar empresas incubadas, aceleradas, investidas ou mesmo as que
surgirem de forma independente,
com propostas avançadas aplicáveis e com capacidade de agregar
valor para as seguintes áreas e negócios do Bradesco: Banco do Futuro, Canais Digitais, Produtos, Meios
de Pagamento e Seguros.
Falando das premissas desta
iniciativa, Roger Serrati, gerente de
Inovação do DPI (Departamento de
Inovação) do banco, ressalta que
ele é inédito no País e foi criado
após um estudo minucioso. Três
pilares, segundo ele, fundamentaram o escopo do InovaBRA: a rea-
lidade do empreendedorismo no
Brasil, a experiência de programas
corporativos no mundo e a cultura
da organização.
Diversos autores, lembra o entrevistado, apontam como um dos
desafios mais espinhosos de uma
startup o “vale da morte”, isto é, o
momento em que ela precisa escalar sua solução após acessar os early
adopters. “Esse foi um dos maiores
motivadores da escolha do nosso modelo. Ele apoia startups que
estão na fronteira da tecnologia e
querem acessar grandes mercados,
utilizando para isso o conhecimento
consolidado na indústria de finanças e a demanda por inovações tecnológicas e de modelo de negócio
do Bradesco”, observa.
Wladinir Borgonovi, consultor de
tecnologia e membro da Comissão
Julgadora do efinance, colocou em
relevo este projeto por algu
Entenda as Informações
da sua empresa
A Veritas Technologies Corporation é uma empresa
de gerenciamento da informação. As nossas
soluções proporcionam um melhor aproveitamento
dos recursos de armazenamento, fazendo com que você
guarde apenas o que realmente é necessário. Com isso
sua empresa atingirá seus objetivos de forma mais rápida
e eficiente.
Qual o valor das informações da sua empresa?
Qual o volume de informações que você armazena?
O que realmente você usa?
A Veritas ajuda 86% das
principais empresas da
Fortune 500 a potencializar
o poder da informação.
visite: veritas.symantec.com
(1) The Risk of Keeping Too Much Data, Risk Management (O risco de manter um excesso de dados, Gerenciamento de
riscos), 1º de dezembro de 2013;(2) 2014 IT Spending Intentions Survey (Pesquisa sobre as intenções de gastos
de TI em 2014), ESG; (3) http://www.gartner.com/document/2062415
© 2015 Symantec Corporation. Todos os direitos reservados. Veritas e o logotipo da Veritas
são marcas comerciais ou marcas registradas da Symantec Corporation ou de suas
afiliadas nos Estados Unidos e em outros países. Outros nomes podem ser
marcas comerciais dos respectivos proprietários
Executivos Financeiros | 37
mas qualidades, a seu ver, únicas.
A iniciativa, frisa ele, tem o mérito
de fazer do Bradesco um agente
catalisador: “O banco abre as portas para as startups, que passam
a vivenciar um ambiente onde se
juntam pessoas jovens, tecnologia,
inovação e motivação, ajudando os
empreendedores a colocarem suas
ideias em prática”.
É, portanto, muito mais do que
um simples processo de incubação,
ressalta ele. “O fato de uma instituição com o porte do Bradesco, que já
traz em si o DNA da inovação, abraçar este tipo de projeto tem um significado enorme. Os selecionados
passam a falar a linguagem do banco, encaixando-se melhor na cultura organizacional”. Para Borgonovi,
trata-se de um empreendimento
em que todos saem ganhando. “Se
outras empresas forem espertas,
também deverão fazer o mesmo”,
afirma.
O InovaBRA consumiu seis
meses, desde sua concepção, em
março de 2014, até a implantação
e lançamento em agosto do mesmo ano. Três fornecedores foram
mobilizados para tirá-lo da prancheta: 1 – A Accenture atuou como
PMO, apoiando a estruturação e
acompanhamento do processo de
gestão do programa; 2 – A Centria
Partner Advisory prestou apoio aos
empreendedores, principalmente
para captação de capital (expansão/ crescimento) e consultoria de
negócios; 3 – A Altivia Ventures deu
suporte à seleção e imersão do programa.
Foram recebidas 513 inscrições,
a partir das quais foram escolhidos 11 empreendimentos. Nesse
primeiro ciclo, conta Roger Serrati, o Bradesco procurou escolher
startups de diferentes segmentos
e graus de maturidade, havendo
empresas de Pernambuco, Santa
Catarina, Rio Grande do Sul, Rio de
Janeiro e São Paulo.
38 | Executivos Financeiros
Do Depto. de Pesquisa Inovação, Lúcia de Fátima Puglia, analista, Roger
Serrati, gerente, e Jolivan Lopes Galvão Filho, gerente departamental.
Mais à direita, Maurício Machado de Minas, vice de TI, e
Wladinir Borgonovi, do júri do efinance
A grande maioria das selecionadas tem experiência em seus
setores de atuação. Suas soluções cobrem nichos como comunicação corporativa, experiência
nas agências, recuperação de
crédito, atendimento, piloto de
publicação de APIs para mercado
externo, dispositivos “wearable”
e gestão de oferta e demanda de
fretes.
Os empreendedores podem
desfrutar da mentoria dos executivos do Bradesco, ter acesso a demandas reais, aos laboratórios, ferramentas e metodologias do banco,
compartilhando visões futuras de
negócios e experiências na materialização de inovações no mercado
financeiro. A perspectiva colocada é
a de se se tornar um parceiro estratégico da instituição.
“É sempre importante reforçar
que o Bradesco está fazendo investimentos da ordem de R$ 115 mil
em média em cada startup, com objetivo de possibilitar a experimentação de suas soluções. Ao contrário
de vários programas, não estamos
exigindo o equity da empresa em
troca desse valor. Nosso objetivo
final é acessar a fronteira tecnológica”, enfatiza Serrati.
Fazendo um balanço dos resultados angariados até agora, o gerente
de inovação julga que a primeira
edição do inovaBRA superou as expectativas: “A principal característica notada foi a forte interação entre
o conhecimento consolidado do setor financeiro, representado pelas
diversas esferas dos colaboradores
que se envolveram – foram mais
de 100 pessoas de diversas áreas e
níveis hierárquicos – e a agilidade
e ousadia das startups em propor
algo novo”. Outro destaque citado
por ele é a velocidade com que uma
startup consegue pivotar sua solução em direção às necessidades das
áreas de negócio do banco.
Doravante, conclui Serrati, o Bradesco vai experimentar todas as soluções desenvolvidas por este leque
de parceiros. A partir desse momento, avaliará quais delas podem ser
inseridas nas áreas de negócio ou
nos processos de melhoria de eficiência. Por este conjunto de resultados, a intenção, como não poderia
deixar de ser, é dar continuidade ao
InovaBRA em futuras edições.
SOLUÇÕES GLOBAIS PARA O
SETOR FINANCEIRO DO BRASIL
Diante do processo de modernização que vive o setor financeiro, a Indra tornou-se um
parceiro tecnológico relevante para apoiar as instituições em seus desafios.
Atendemos os principais bancos e seguradoras no Brasil e no mundo, disponibilizando aos
nossos clientes uma oferta integral de soluções e serviços:
■
Consultoria tecnológica e de negócios
■
BPO
■
Outsourcing
■
Soluções core
INDRA, UMA DAS PRINCIPAIS EMPRESAS DE TECNOLOGIA E CONSULTORIA
39.000
149
23
profissionais
países
software labs
www.indracompany.com
[email protected]
Executivos Financeiros | 39
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
CIO do ano
Aurélio Conrado Boni
Uma trajetória pautada pela
inovação e pelo pioneirismo em TI
No curso de uma carreira que soma mais de 40 anos no Bradesco, Aurélio Conrado Boni teve participação ativa nas principais conquistas tecnológicas do banco
S
obram motivos para que Aurélio Conrado Boni tenha sido
eleito o CIO do Ano pelo corpo
de jurados do Prêmio efinance. Sua
trajetória profissional no Bradesco,
iniciada aos 15 anos de idade, no
distante ano de 1967, se entrelaça
estreitamente com o longo histórico
de inovações e com o pioneirismo
tecnológico alcançado pelo banco
em múltiplas frentes, beneficiando
diretamente os negócios-fim e impulsionando o crescimento sem precedentes da instituição. Hoje, Aurélio
Boni faz valer ainda mais a enorme
vivência e a expertise amealhada na
área de TI, ajudando o Conselho de
Administração do Bradesco, do qual
se tornou membro, a prospectar
oportunidades e a delinear e colocar em prática novas estratégias de
atuação no mercado. A seguir, reproduzimos a entrevista que Executivos
Financeiros fez com o ganhador do
efinance 2015. Nela, ele fala de seu
aprendizado, dos desafios transpostos e das numerosas conquistas colecionadas no curso de sua extensa
carreira.
40 | Executivos Financeiros
Executivos Financeiros - Você
ingressou no Bradesco aos 15
anos, em 1967. Faça, por favor, um
resumo de sua carreira no banco de lá para cá, mencionando os
postos ocupados até o presente
momento.
Aurélio Conrado Boni - Um dos
traços culturais mais marcantes do
Bradesco, que vem desde a sua fundação, é o de atuar como um banco
de carreira interna. São oferecidas
oportunidades de crescimento aos
funcionários do próprio quadro,
que, dessa forma, podem ascender
a todos os níveis hierárquicos. Tive
o privilégio de usufruir e disseminar
essa cultura valiosa dentro da nossa
Organização.
Entrei no Bradesco em abril de
1967, atuando no Banco Nacional
de Investimentos como aprendiz.
Em fevereiro de 1971, ingressei no
Centro Eletrônico de Processamento de Dados, passando por todos os
escalões da carreira bancária. Durante este período, destaco alguns dos
cargos em que atuei: em dezembro
de 1997, fui eleito Diretor Departa-
mental do DPCD - Departamento
de Processamento e Comunicação
de Dados, e em dezembro de 2001
passei a atuar como Diretor Executivo Gerente. Em janeiro de 2012, me
tornei Diretor Vice-Presidente Executivo responsável pelas áreas de TI; e,
em março de 2015, me tornei membro do Conselho de Administração,
posição que ocupo atualmente.
EF - Considerando as mais de
quatro décadas que você acumula
trabalhando na instituição, que balanço você faria de toda esta trajetória? Que aprendizados você destacaria? Quais os principais desafios
vencidos ao longo do tempo?
ACB - Muitas foram as iniciativas
que merecem destaque, pois somos
um banco múltiplo, com demandas
e características distintas e particulares (atacado, seguros e varejo), o
que nos faz ter diversos desafios em
negócio e TI.
Logo que comecei minha carreira, o banco já vinha incorporando
diversas instituições financeiras,
aumentando seu portfólio de clien-
tes e trazendo, consequentemente, maior necessidade de recursos
e otimização de processamento.
Durante as diversas incorporações,
sempre prezávamos pela integração
de processos e tecnologias, porém
sem nos esquecermos de cuidar do
trato e respeito com o pessoal de TI
daquelas instituições, visando a otimização, mas valorizando, também,
o capital intelectual daqueles profissionais.
Nestes anos que estou no Bradesco, tive a oportunidade de acompanhar as mudanças nos cenários da
economia do país, notoriamente os
planos econômicos, ensejando adaptações rápidas, tanto nos processos
de negócios como, principalmente,
nos sistemas de informações. Tive
um aprendizado valioso em termos
de resiliência e senso de urgência,
cuidando para que tudo estivesse
funcionando corretamente no dia
seguinte às mudanças demandadas
em cada um desses planos.
De diversas inovações e evoluções tecnológicas pelas quais o banco passou nas últimas quatro décadas, tive o privilégio de presenciar e
fazer parte do nosso pioneirismo em
termos de tecnologia, tendo a oportunidade de vivenciar e fazer parte
da história da TI do banco: a implantação da 1ª máquina de saque – SOS
Bradesco (1970); o uso pioneiro do
cartão magnético nas operações
bancárias (1981); a implantação do
1º Banco Automático – Bradesco
Instantâneo Dia e Noite (1986); a 1ª
rede privada de comunicação de dados via satélite do Brasil (1988); diversas aquisições de computadores
de grande porte - sempre procurando opção de diversos fornecedores
e adquirindo os maiores da América
Latina, em suas épocas; a criação do
1º Internet Banking do Brasil (1996) até então apenas quatro instituições
financeiras no mundo ofereciam
este serviço; as primeiras máquinas
de autoatendimento da Rede Bra-
Pedro Saenger, VP para a América Latina da Hitachi Data Systems, Aurélio
Conrado Boni, membro do Conselho de Administração do Bradesco, e
Guilherme Berriel, editor-chefe da Executivos Financeiros
desco Dia e Noite com uso de identificação biométrica por meio das
veias da palma da mão - Palm Secure
(2006); o Banco Digital, com o uso intensificado de smartphones para realizar transações bancárias, inclusive
depósito com a imagem do cheque;
e a nossa presença ativa no Facebook, sendo o 1º banco a oferecer
serviços por meio desta rede social.
Aprendi que trabalhar com tecnologia é, e sempre será, um grande desafio, principalmente em se tratando
de uma instituição financeira como o
Bradesco, que tem o pioneirismo e a
inovação em seu DNA, sempre em
prol de melhorar a experiência do
cliente. Porém, nada disso é possível
se não valorizarmos e prepararmos
pessoas, seja na capacitação profissional ou pensando no próprio bem-estar dos nossos funcionários.
Potencializar as competências,
valorizar os conhecimentos – tácitos
e formais – e investir fortemente em
tecnologias de aprendizagem foram,
e são, essenciais para acumularmos
experiências bem sucedidas ao longo do tempo na área de formação de
pessoas, sobretudo de lideranças.
EF - Mais especificamente, sob
sua gestão, quais foram as principais realizações da área de TI que
poderiam ser citadas, em termos
de projetos e iniciativas? Qual foi
a importância destas realizações
para a operação e para os negócios
do banco?
ACB - Somos parte de um segmento da economia onde a tecnologia é essencial, ou seja, não existe
negócio bancário sem TI; por esta razão, o banco sempre considerou esta
área como um dos principais pilares
da estratégia. Prover soluções tecnológicas pioneiras em benefício dos
clientes é uma tradição nossa.
Nestes últimos anos, o Bradesco
tem sido apontado como grande
referência em projetos de TI. Como
exemplo, em 2003 iniciamos o projeto TI Melhorias – um marco na
área de TI do banco, abrangendo 28
frentes com dezenas de projetos,
remodelando, vitalizando e modernizando toda a infraestrutura, processos e pessoal das áreas de TI na
organização. Podemos destacar a
construção de uma nova arquitetura
de sistemas, nos permitindo estar
preparados para este novo conceito
de canais digitais; e, em 2007, a construção do novo prédio do CTI – Centro de Tecnologia da Informação, referência internacional de data center
com 10 mil m2 de área construída e
que possui suas características construtivas elaboradas para atender a
máxima classificação internacional,
cujas premissas garantem a alta disponibilidade de funcionamento aos
equipamentos de TI alocados em
suas instalações.
Executivos Financeiros | 41
nos permitem, como empresa, ser
mais presentes na vida delas.
Hoje em dia, os clientes não precisam mais ir às agências para efetuar uma transação bancária. Do
seu smartphone é possível realizar
diversas transações e operações
bancárias, de qualquer lugar e a
qualquer momento, e sem custo no
acesso a esses serviços. Passamos
a ver a tecnologia como uma ferramenta para ampliar nossas possibilidades de interação com o cliente e
para o fortalecimento da marca.
Pedro Saenger, VP para a América Latina da Hitachi Data Systems, e Aurélio
Conrado Boni, membro do Conselho de Administração do Bradesco
Outro grande desafio foi o SPB
– Sistema de Pagamentos Brasileiros, que trouxe consigo a necessidade da construção de uma
plataforma de tecnologia e comunicação para troca de mensagens
on-line, tornando-se uma referência e um case mundial no segmento financeiro. Para cuidar do crescimento da demanda pela guarda de
documentos, otimização de espaço
físico e velocidade na disponibilização de informações, desenvolvemos o projeto de GCC - Gestão
Corporativa de Conteúdo, proporcionando modernidade, agilidade
e redução de custos no trato da
informação.
Também posso destacar outros projetos, esses mais recentes,
como depósito de cheque via celular, o uso intensivo da biometria,
o Bradesco Internet TV, o Bradesco
no Apple Watch, o carro conectado
e as constantes melhorias nos ambientes e plataformas tecnológicas
do Internet Banking e das agências.
EF - No passado, a TI era vista
apenas como uma área de apoio,
42 | Executivos Financeiros
que se limitava a suportar os negócios. A partir de um certo momento, a tecnologia tornou-se
parte indissociável do business
bancário, um ativo embarcado
nos produtos e serviços ofertados. De que maneira o Bradesco se preparou para viver esta
transformação nos usos e nas
práticas de TI e elevar sua sinergia com os negócios?
ACB - O banco tem na sua história a marca do pioneirismo e da
inovação. Desde o início das nossas
atividades estes valores estão enraizados na nossa cultura, e constantemente procuramos apontar
tendências e antecipar serviços e
produtos para nossos clientes. Estamos preparados e capacitados
para absorver e integrar novas visões aos processos vigentes.
A tecnologia está mais presente na vida dos nossos clientes. No
dia a dia nos deparamos com muitas pessoas conectadas nas redes
sociais, com computadores, smartphones, relógios inteligentes,
entre outros equipamentos que
nos abrem novas possibilidades e
EF - Que políticas o banco
adotou e vem adotando no sentido de incentivar uma cultura de
inovação? O que você destacaria
nesse sentido?
ACB - A inovação só é viável a
partir de uma estrutura tecnológica sólida. Nos últimos anos, os investimentos em TI, sistemas e processos, além de novos serviços e
canais digitais, trouxeram ganhos
de eficiência e mais conveniência e
segurança para os clientes.
Internamente o banco dispõe de um ambiente de trabalho
moderno, com equipamentos de
informática e infraestrutura de última geração. Contamos também
com um departamento denominado Pesquisa e Inovação, que tem
como foco administrar o processo
corporativo de inovação e promover pesquisa, desenho, certificação tecnológica e prototipação de
soluções inovadoras, agregando
valor aos negócios da organização.
Além disto, cada departamento
da organização tem como compromisso o pioneirismo guiado pela
inovação, fazendo parte da nossa
cultura. Para incentivar a participação dos funcionários a sugerirem
ideias, criamos o programa EI!, um
novo canal de comunicação corporativo, com o objetivo de estimular os funcionários a se tornarem
agentes da mudança, contribuindo
para a melhoria contínua dos processos, produtos e serviços.
Outra ação voltada ao público
empreendedor é o InovaBra, programa voltado para empreendedores, que visa conciliar a inovação fechada do Bradesco (interna)
com a inovação aberta de startups,
através da disponibilização de toda
nossa estrutura e conhecimento de
inovação junto a essas empresas.
Com o novo modelo, perseguimos a inovação “disruptiva” em
modelos de negócio, produtos,
serviços e tecnologia, alinhada aos
nossos polos de inovação: Banco
do Futuro, Canais Digitais, Produtos, Meios de Pagamento e Seguros. Criamos o Comitê Executivo de
Inovação para direcionar as iniciativas e deliberar ações, investimentos e prioridades. Fomentamos
a cultura inovadora nos departamentos, estimulando a geração e
a análise de oportunidades. O Design Thinking é nossa ferramenta
estratégica de apoio.
EF - O “staff” de TI do Bradesco
é enorme, dividido em várias áreas internas, tocando uma grande multiplicidade de projetos ao
mesmo tempo. Do ponto de vista
gerencial, o que foi feito para orquestrar e alinhar todos estes esforços de sorte a obter o máximo
de eficiência e de retorno para os
negócios?
ACB - O alinhamento entre as
áreas de negócio e de TI é um dos
fatores de sucesso na condução de
projetos no banco. E o nosso papel
é facilitar o diálogo entre estas áreas, com ativa participação dos seus
gestores. A estrutura organizacional
do banco é definida e sempre ajustada de forma a dar maior celeridade e agilidade na condução dos
negócios e na oferta de produtos e
serviços aos nossos clientes.
O alinhamento de ações, projetos e iniciativas de TI é realizado
semanalmente por meio do Comitê Executivo de TI, com a presença
de membros e representantes de
toda a diretoria executiva do banco
e gestores de TI. Prezamos pela eficiência e priorizamos sempre a melhoria e a oferta de produtos e serviços que facilitem e maximizem a
experiência do cliente com o banco.
EF - Hoje, considerando sua posição atual de membro do Conselho de Administração do Bradesco, que contribuições você está
podendo dar à instituição, tirando
proveito da experiência acumulada ao longo de sua carreira?
ACB - Considerando os conhecimentos técnicos adquiridos e a
experiência vivenciada em minha
trajetória pelo Bradesco, tenho
tido o privilégio de contribuir no
ACB - Para continuidade do
bom atendimento e expansão dos
negócios do banco, a TI deve procurar manter-se sempre alinhada
e focada no negócio e nas tendências de mercado, priorizando
o time-to-market, a geração de
resultados e o ganho de eficiência.
Diante da movimentação dos
clientes dos canais tradicionais
para os meios digitais, a TI do
banco atua cada vez mais com
dinamismo, sempre priorizando a
experiência do cliente, pensando
na sua realidade e na forma como
ele se relaciona com nossos produtos.
Os aspectos de inovação e eficiência são características fundamentais para o sucesso de qualquer entrega. Claramente, um dos
maiores desafios que as empresas
Os aspectos de inovação e eficiência são
características fundamentais para o
sucesso de qualquer entrega
alinhamento das áreas de negócios
com a TI. A minha vivência na área
de arquitetura de tecnologia e infraestrutura, ambientes considerados complexos, me deu uma visão
globalizada e me auxilia na gestão
de negócios e de projetos.
Entendo a importância do meu
desafio por ser o primeiro da área
de TI a assumir esta posição no
Conselho de Administração, o que
me permite compartilhar conhecimento e visão corporativa relacionada às áreas de tecnologia.
EF - Olhando o horizonte à frente, que desafios, em sua opinião,
estão colocados para a continuidade e a expansão dos negócios
do banco? De que maneira a TI
poderá contribuir concretamente
para superar estes desafios?
enfrentam no mundo de hoje –
cada dia mais digital e conectado
– é tornar os processos de inovação cada vez mais simples, rápidos e alinhados com os avanços
do mercado. O perfil do consumidor mudou e as empresas precisam acompanhar esse movimento. O Bradesco, por exemplo,
inovou no posicionamento de
mercado com a democratização
dos serviços financeiros e, com o
passar dos anos, o uso massivo
de tecnologia. A meta é manter e
acelerar essa jornada, proporcionando novas experiências, aumentando a receita sustentável e
garantindo a vantagem competitiva. Isso serve de inspiração para
ações do presente e reflete no
desafio de inovar na cultura da
organização.
Executivos Financeiros | 43
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Call Center
- Solução Integrada para Atendimento Remoto no Banco Digital
Avanço decisivo na experiência
com o banco digital
Com dois modelos
de atendimento, o
Escritório de
Negócios e o BB
Estilo Digital, o
Banco do Brasil tem
a expectativa de
atender em torno
de 220 mil clientes
do segmento
pessoa física em
todo o País
44 | Executivos Financeiros
A
mudança do perfil do
cliente, que está sempre conectado e exige
atendimento por diferentes canais além do horário convencional das agências, e a necessidade
de oferecer a melhor experiência
no relacionamento, impulsionam
os movimentos das instituições
financeiras em direção ao chamado banco digital. Trata-se da
grande tendência do setor em
termos de desenvolvimento tecnológico.
O Banco do Brasil deu um passo importante no processo de
adoção de um novo modelo de
interação com seus correntistas
ao colocar em prática o projeto
“Solução Integrada para Atendimento Remoto no Banco Digital”, que teve início em setembro
do ano passado e avançou até
março de 2015, quando da realização do piloto na cidade de
Joinville (SC), que marcou o lançamento da Estratégia Varejo BB.
A iniciativa consiste em desenhar uma nova plataforma que
moderniza o perfil de relacionamento até então adotado, razão
pela qual sua implantação não
se limitou ao desenvolvimento
de soluções de tecnologia de informação. Contemplou também
o treinamento de pessoal para
compreensão e preenchimento
das demandas dos clientes. Além
disso, incorporou o conceito de
integração de todos os canais de
atendimento e vendas em uma
única plataforma (no conceito de
omnichannel).
A implementação do projeto
requereu mudanças na estrutura de atendimento das agências,
revela Marcelo Thiesen, assessor
empresarial de TI da Diretoria de
Tecnologia (Ditec) do Banco do
Brasil. “O modelo de banco digital
é, acima de tudo, um avanço na
forma de atender às necessidades da clientela, agregando modernidade, eficiência e agilidade
aos processos, por meio de ferramentais digitais. Para que esses
objetivos sejam contemplados, é
primordial a adequação da estrutura das agências”, justifica.
A primeira mudança foi a extensão do horário de acesso dos
clientes ao gerente de relaciona
Executivos Financeiros | 45
mento, que no modelo de banco digital ocorre no período das 8
horas às 22 horas. Também houve alterações no ambiente das
agências, na infraestrutura de
rede e de telecomunicações. “Desenvolvemos novas ferramentas
de atendimento digital, melhoramos os processos de aquisição
de produtos e também o suporte
às agências e clientes na pré e
pós-venda”, acrescenta Thiesen.
O Banco do Brasil passou a
contar com dois modelos de
atendimento avançado. Um deles é o Escritório de Negócios,
totalmente digital, efetivado
diretamente pelo gerente das
carteiras pessoas física e jurídica. Outro é o BB Estilo Digital,
que admite atendimento preferencial agendado com o gerente
da carteira. Há ainda o gerente
para atendimento resolutivo dos
clientes que comparecerem à
agência para resolver demandas
corriqueiras e urgentes.
Até o momento, cerca de 230
funcionários do Escritório de Negócios e de todas as agências do
BB Estilo Digital receberam treinamento relacional, de processos
e de ferramentas digitais. Esse
universo abrange 160 gerentes
e assistentes que foram preparados para atuar no novo modelo
de atendimento a pessoas físicas
e outros 70 profissionais que trabalham no segmento de pessoas
jurídicas. Do treinamento participaram também especialistas em
produtos, que lidam com assessoria financeira e suporte de pré
e pós-venda.
A escolha de Joinville
O município de Joinville foi
selecionado para rodar o piloto por preencher os requisitos
estabelecidos pelo Banco do
Brasil. Segundo o entrevistado,
a escolha da cidade levou em
46 | Executivos Financeiros
C
M
Marcelo Janetsky, analista, Marcelo Thiesen Rios, assessor empresarial de TI, e
Hugo Leonardo Chaves da Fonseca, gerente de equipe
Y
CM
MY
conta as características da população, as dimensões das carteiras que serão atendidas e o
potencial de negócios da região.
“Pretendíamos que o local escolhido representasse um ‘mini-Brasil’, tendo todos os tipos de
perfis de clientes e de situações
contemplados”, comenta.
Uma das exigências era que
a cidade escolhida tivesse pelo
menos dez agências. Em Joinville, o Banco do Brasil possui
no total 14 unidades. Thiesen
informa que todos os clientes
de alta renda já estão sendo
atendidos pelo Escritório de
Negócios, no modelo digital.
No segmento de pessoa física,
por exemplo, são mais de 10 mil
correntistas com potencial para
se beneficiar deste modelo de
interação – cerca da metade já
está sendo atendida. No caso
de pessoas jurídicas, o universo
é de dois mil clientes.
Além de Joinville, há testes
sendo realizados em outras
seis regiões e no Distrito Federal. Até o final do ano, o Banco
do Brasil deverá inaugurar um
novo Escritório de Negócios em
Ribeirão Preto (SP). “Existe a intenção de, até o final de 2016,
levarmos esse modelo praticado nos Escritórios de Negócios
Exclusivos às maiores cidades
do Brasil”, complementa o assessor empresarial.
A expectativa é de que o
novo formato possa beneficiar
em torno de 220 mil clientes
pessoa física em todo o País.
Por isso, os planos são de expandir até o final deste ano o
modelo BB Estilo Digital para
100 agências. Conforme Thiesen, o banco já atende desta
maneira no Paraná, São Paulo,
Rio de Janeiro, Espírito Santo,
Minas Gerais, região de Campinas e Distrito Federal.
CY
CMY
K
w w w . b r q . c o m
Paixão por transformar tecnologia
em eficiência e inovação
Uma empresa brasileira líder em serviços de TI
• Maior empresa de serviços de aplicações para o setor financeiro
• 22 anos na indústria de Serviços de TI
• Plataforma operacional líder na indústria
• Crescimento consistente acima do mercado
• Qualidade Internacional, Conhecimento local e Flexibilidade
• Presente em 10 dos 10 maiores bancos
Uma das líderes
brasileiras em
serviços de TI
Maior empresa de serviços
de aplicações para o setor
financeiro
1.000 maiores
empresas do Brasil
Fonte: Competitive Landscape:
IT Services, Brazil, 2012“
Fonte: IDC - IT Services Tracker (2H14)
Fonte: Valor 1000 2014
Executivos Financeiros | 47
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Cases
Data Center
- Construção, Migração e Operação em Alta Disponibilidade
- Ambiente de Alta Disponibilidade
Infraestrutura para apoiar
a decolagem dos negócios
Centralização do processamento para infraestrutura de última geração
reduz riscos operacionais,
racionaliza os custos e dá
capacidade ao banco de
promover serviços competitivos e de atender a
suas atividades sociais.
Projeto inclui parceria
com o Banco do Brasil e
instalações próprias de
contingência.
48 | Executivos Financeiros
A
ssim como ocorre com
as grandes instituições
privadas, a década é
marcada por gigantescas iniciativas estruturais de atualização
dos recursos de processamento,
sistemas, rede e, principalmente,
da abordagem dos serviços de TI.
No caso da Caixa Econômica Federal, o fato de o processamento
de todo o ambiente produtivo
da empresa estar distribuído em
três prédios adaptados para data
center, em Brasília, Rio de Janeiro e São Paulo, foi identificado,
ainda na década passada, como
um fator de risco operacional. Na
elaboração do plano de negócios
para a década (2012-2022), constatou-se também que o modelo anterior era insuficiente para
atender às metas com um custo
sustentável.
A estratégia para suportar a
operação nos próximos 15 anos
se sustenta em um dos maiores
projetos de data center privados
do mundo, com a construção de
duas unidades. Construído entre
2010 e 2013, o Centro Tecnológico Data Center Cidade Digital é a
primeira parceria público-privada
na modalidade de concessão administrativa do Governo Federal
entre a Caixa e o Banco do Brasil.
Localizado próximo à Granja do
Torto, em Brasília, o novo data
center já roda a maioria dos sistemas, antes descentralizados. Os
efeitos dessa infraestrutura já são
visíveis nos estudos de viabilidade
e nas estratégias para novos produtos e serviços, como se constata em outro case premiado nesta
edição (ver Automação e Escala,
na categoria Cartões de Crédito).
O Data Center Cidade Digital
tem certificação Tier 4, o grau
máximo de segurança e disponibilidade classificado pelo Uptime
Institute. Apesar de toda redundância no data center principal
(com autonomia elétrica de até
48 horas e todo o aparato de backup), a estratégia, definida em
2010, inclui também a construção do Centro Tecnológico Caixa,
no setor de Indústrias Gráficas. A
construção dessa unidade foi concluída no segundo trimestre deste
ano. Além de funcionar como contingência, até o próximo ano será
implementado o balanceamento
entre os sites espelhados.
No primeiro semestre do ano
passado, já estava concluída a migração de sistemas críticos, como
o Conectividade Social, o FGTS e
o cadastro de pessoas físicas, que
rodavam no site do Rio de Janeiro.
No final do ano, foram migrados
os sistemas do site de São Paulo.
Antes disso, pela própria proximidade, alguns serviços de TI internos, como e-mail e aplicações
corporativas, foram transferidos
da infraestrutura anterior de Brasília para o novo data center. No
próximo ano, será concluída toda
a migração dos sistemas que rodam em Brasília.
Mudanças sem impactos para usuários
A reprodução das bases de
dados e sistemas no novo data
center ocorreu sem qualquer impacto para os clientes, inclusive
os funcionários. Ao mesmo tempo
em que a infraestrutura foi consolidada, com todo aumento de
potência e redução de custo, as
atividades dos analistas e desenvolvedores, assim como sua interlocução com as áreas de negócios,
não foram alteradas.
Roberto Zambon, diretor-executivo de TI da Caixa, informa que tanto as equipes de São
Paulo quanto do Rio continuam
trabalhando remotamente nos
mesmos sistemas. Mas quem
mantém as máquinas funcionando é a equipe da Centralizadora
Nacional de Gestão do Ambiente
Tecnológico de Alta Disponibilidade (CETAD), um grupo de especialistas em hardware e outros
recursos básicos, no Data Center
Cidade Digital.
O Data Center Cidade
Digital,que envolve a parceria
com o Banco do Brasil, teve investimentos prediais de R$ 210
milhões e R$ 1,5 bilhão em ativos
Da Caixa, Renan Correia Martino, gerente de centralizadora, Iraci José Barbosa, gerente executivo, e Angelo Augusto Selegato, gerente de centralizadora
de TI. O Centro Tecnológico Caixa
custou R$ 144 milhões na construção e até agora R$ 96 milhões
em equipamentos. Os diretores
do banco estimam que os ganhos
de escala, em recursos tecnológicos, humanos e de logística, apresentam um retorno de até cinco
vezes o valor do investimento em
três anos.
Todavia, além da exponenciação da capacidade de processamento, armazenamento etc.,
Zambon destaca o ganho qualitativo de uma arquitetura mais
bem estruturada, como ocorreu
na área de software do banco. “Na
parte de infraestrutura são aplicados conceitos semelhantes de padronização e escalabilidade para a
operação de sistemas, contribuindo para a flexibilidade e facilidade
de manutenção dos serviços. A
operação dos novos data centers
permite à Caixa não só melhorar
o nível de disponibilidade dos
serviços, a segurança e a confiabi-
lidade, mas também confere agilidade para realizar operações de
manutenção e mudanças de serviços para a melhoria contínua”, diz.
A premiação nesta categoria
aglutinou tanto os projetos de
“Construção, migração e operação
em alta disponibilidade”, referente
ao data center principal, quanto o
de implantação da estrutura de
contingência. Além dos resultados,
o sucesso da estratégia de mudança pesou na avaliação. “Durante o
processo de planejamento e migração da operação, cada solução
precisou ser avaliada e muitas vezes adaptada com relação à configuração de parâmetros ou endereços lógicos de infraestrutura.
Adotou-se a premissa de que as
soluções não sofreriam evoluções
funcionais durante a migração
para não potencializar os riscos da
operação, o que é uma boa prática
adotada pelo mercado e que se
confirmou durante o projeto”, observa o executivo da Caixa.
Executivos Financeiros | 49
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Otimização de TI
Patrocinador:
Case
- Virtualização de Desktop – Terminal de Atendimento ao Cliente
Bem mais,
com muito menos
Upgrade tecnológico do
ambiente de desktop vem
junto com a profunda
racionalização dos gastos com equipamentos,
energia e trabalho. Modelo
mais eficiente de processamento aumenta desempenho e estabilidade para os
funcionários de agências e
postos de atendimento.
50 | Executivos Financeiros
M
esmo antes do ano
passado, quando empreendeu uma implementação massiva de thin clients
e atualizou a plataforma de servidores, o Banco Regional de Brasília (BRB) já usava uma estrutura
centralizada, com Windows 2003
Terminal Server, para atender a
1.400 postos de trabalho, em 120
unidades. Essa abordagem – em
que a estação executa apenas a
interface e toda a aplicação roda
no servidor – deu sobrevida aos
desktops, mas esse parque, de
máquinas Celeron de 512 MB de
memória, estava obsoleto.
Só em termos de consumo elétrico, a substituição dos desktops
pelos thin clients Dell T50 – no
âmbito do projeto “Virtualização
de Desktop - Terminal de Atendimento ao Cliente”, vencedor do
efinance – representa uma economia mensal estimada em R$ 40
mil, mesmo com o acréscimo de
700 terminais. Outro ponto de esgotamento era a falta de um ferramental de gerenciamento centralizado, inclusive porque o próprio
hardware não era concebido para
o modelo de desktop virtualizado.
Os usuários evidentemente
percebem os ganhos em espaço físico, silêncio e principalmente em
performance com os thin clients.
A melhoria foi percebida logo que
começava o turno: o processo de
inicialização e logon passou de 2
minutos para 34 segundos. Contudo, a grande mudança qualitativa
que os bancários veem em suas
telas se sustenta na migração da
estrutura de servidores.
Daniel Mendes, gerente de Núcleo de Administração de Baixa
Plataforma do BRB, destaca que
a atualização proporciona a compatibilidade dos terminais nas
agências com versões mais atualizadas do Terminal Server e de
outras tecnologias, incluindo VDI
(Virtual Desktop Infrastructure).
“A atualização do Terminal Server
2003 para RDS (Remote Desktop
Services) 2008 trouxe facilidades
de gestão (broker, powershell),
atualização tecnológica, novas bibliotecas, otimização de hardware
virtualizado e recursos existentes somente a partir do Windows
2008”, explica.
O investimento nos 2.096 terminais foi de R$ 2, 26 milhões
e de cerca de R$ 100 mil nas licenças dos servidores Microsoft.
(Os terminais usam sistema operacional Ubuntu apenas para as
funções de controle; o usuário
vê o Windows virtualizado.) Considerando que a estrutura anterior tinha um custo mensal de R$
150.422, e com a amortização do
investimento de capital, o projeto atinge seu ponto de equilíbrio
no 17º mês. A estimativa é de
uma economia de R$ 2,8 milhões
em 36 meses.
Com a VDI e outras otimizações,
a capacidade de atendimento de
cada servidor passou de 10 para
35 usuários e a estrutura foi reduzida de 156 para 50 unidades virtuais. Junto ao ganho de eficiência
no back-office, Luiz Szente, gerente de vendas Cloud Client Computer na Dell Brasil, destaca o ganho
de produtividade na gestão do
parque. “No Banco de Brasília, o
WDM (Wyse Device Manager) permite à equipe de TI administrar e
monitorar de forma centralizada
todos os thin clients”, diz. Além de
fornecer relatórios automáticos
sobre cada equipamento, Szente
enfatiza que o Dell WDM praticamente elimina a necessidade
de deslocamento do pessoal de
help-desk, pois permite mais intervenções remotas na máquina.
Segundo Daniel Mendes, a simplificação operacional também
reduziu custos indiretos e criou
condições para outras melhorias
na organização de TI. “A equipe
de suporte de terceiro nível realizou a internalização dos produtos, inclusive dos sistemas de
gestão. Os recursos alocados para
a manutenção de hardware foram
reduzidos, tanto pelo MTBF dos
thin clients, quanto pelo menor
tempo de reparo. Os profissionais liberados dessas demandas
foram deslocados ao atendimento de outras requisições internas
Do BRB, André Honorato de Almeida, gerente, Daniel de Souza
Lima Mendes, gerente de núcleo, Francisco Kepler Alecrin, analista de TI, e
Bruno Gama Valcam, analista de TI
do BRB, agilizando os serviços aos
usuários”, conta.
Comparado ao custo de um
desktop convencional, o equipamento utilizado no projeto,
o Dell 3050-T50, tem preço 20%
inferior. Concebida para funcionar apenas como a camada de
apresentação de aplicações totalmente virtualizadas, a máquina não tem HD e conta apenas
com um módulo flash de 1 GB,
basicamente uma área de cache
transacional, já que todo o armazenamento fica nos servidores.
“A virtualização de desktops
permite fazer as atualizações no
sistema de forma centralizada,
sem que o usuário perceba. Com
a utilização de equipamentos
para ambientes de cloud computing (thin clients), como foi o caso
da solução adotada pelo Banco
de Brasília, eles ganham segurança física, facilidade de geren-
ciamento e performance nos aplicativos. Com baixíssimo consumo
de energia (97% de redução em
comparação a um desktop), ausência de disco rígido, ventoinha
ou fonte interna, há uma diminuição drástica de manutenção
e deslocamentos de equipe de
TI, além de um ciclo de vida mais
longo, em geral o dobro da duração de um desktop”, enumera
Luiz Szente, da Dell.
Segundo Daniel Mendes, os
ganhos de performance no dia a
dia das primeiras áreas migradas fizeram com que os demais
usuários pressionassem para
acelerar a migração. Em mensagens internas, anexadas à inscrição deste case, executivos de
negócios mencionam impactos
diretos em operações como recuperação de crédito, devido a
um melhor desempenho das
aplicações.
Executivos Financeiros | 51
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Mainframe
Patrocinador:
Case
- Qualidade de Código
Qualidade com governança e
padronização dos códigos-fontes
Com a implantação de soluções de inspeção automatizada de programas e
o estabelecimento de métricas, o banco aumentou a eficiência operacional
A
padronização no desentem se mostrado um
caminho bastante viável
para o aumento da qualidade e
da eficiência operacional, e para a
diminuição dos riscos ao ambiente de produção. Para manter seus
códigos de programas rigorosamente dentro do padrão e garantir governança, o Itaú Unibanco
implantou o projeto “Qualidade de
Código”, que venceu o Prêmio efinance 2015.
O banco buscava uma ferramenta que se inserisse no ciclo de
desenvolvimento dos programas,
de modo a dar qualidade ao processo, evitar retrabalhos, indicar
melhorias e prover informações
sobre a evolução na qualidade dos
códigos de cada área envolvida.
Apostou na inspeção automatizada dos programas e na governança, baseada em métricas de qualidade. O retorno do investimento
veio em dois anos, com a melhoria
da qualidade e respectivos reflexos
pelo ganho das aplicações e dos
problemas evitados pelo uso de
52 | Executivos Financeiros
tecnologias adequadas.
Após concorrência, o Itaú Unibanco selecionou a Eccox, principalmente, por suas soluções de
inspeção automática de código
para ambiente mainframe - Eccox
QC for COBOL e Eccox QC for DB2
- integrarem-se com a ferramenta
de compilação padrão do banco e
atenderem aos programas COBOL
e DB2. Também foi levado em conta a possibilidade de implantação
gradual e o tratamento de exceções. “A ferramenta foi selecionada
por apresentar a melhor solução
aos requisitos técnicos solicitados.
O estudo contemplou casos de uso,
abrangência, aderência à infraestrutura, facilidade de implantação
e gestão do uso da ferramenta”,
informa o superintendente do Itaú
Unibanco, Igor Felippe Freitas.
Presente em 80% dos bancos de
varejo, a Eccox estima que bancos
de grande porte costumam ter mais
de 300 mil programas, o que dá uma
ideia do volume de códigos produzidos e da importância de se ter um
sistema de gestão que forneça indi-
cadores necessários para gerir e corrigir a rota, quando necessário.
Com um investimento aproximado de R$ 4,4 milhões em licenças de
software, o projeto foi iniciado em
2010 e sua conclusão está prevista
para setembro de 2016. A implantação foi feita de forma customizada
e de acordo com as necessidades
do Itaú Unibanco. Em 2013, foi implementada a métrica de qualidade
de código baseada nas informações
geradas pelas ferramentas Eccox
QC, utilizada como insumo para a
governança e melhoria contínua
das aplicações.
O diretor de pesquisa e desenvolvimento da Eccox Software, José
Ronaldo Martins, explica que um
dos principais desafios para a implantação do projeto foi sua complexidade e o fato de a operação do
Itaú Unibanco ser “non stop”, o que
levou a Eccox a negociar com cada
equipe e estabelecer um cronograma que atendesse a todos, sem
causar impacto na produção.
A implantação foi dividida em três
etapas. A primeira visava não interfe-
rir nos processos existentes, e serviu
apenas para alertar os desenvolvedores sobre as discrepâncias encontradas nos códigos de programas.
A segunda restringiu a movimentação para ambientes produtivos de
programas novos fora dos padrões
estabelecidos. Esta implantação
gradual reduziu o impacto cultural e
privilegiou o desenvolvedor, dando-lhe a oportunidade de adaptar-se
aos novos processos.
A terceira fase, que teve início em
janeiro de 2015, vem habilitando,
gradativamente, a restrição total e
envolve programas novos e legados, juntamente com o tratamento
das exceções e a implementação
de métricas associadas às metas de
qualidade no desenvolvimento das
aplicações. Para obter essas métricas foi necessário integrar uma solução de governança capaz de medir
automaticamente os ganhos e a
evolução de qualidade do ambiente.
O resultado foi o Eccox IT GOV, que
transforma dados sobre a qualidade
dos códigos, avaliados pelos Eccox
QCs, em informações gerenciais.
Estratégia baseada em ondas
Segundo Freitas, nesta terceira
fase, a estratégia na adoção da ferramenta foi baseada em ondas, em
que, para cada uma das dez ondas,
estão sendo habilitadas regras restritivas à compilação dos programas
COBOL e DB2. Desta forma, todo código produzido e/ou alterado passa
pelo crivo de aderência das regras
de qualidade. “E foi estruturado
contemplando uma fase de análise
das regras restritivas, a definição da
estratégia para programas novos e
legados e a comunicação da habilitação de cada onda (de sistemas
implantados),” explica Freitas.
Como resultados, o superintendente da instituição aponta: mais
disponibilidade, mais eficiência no
processamento e redução do tempo de manutenção. O projeto ainda
Mauricio da Costa e Silva, CEO da Eccox, Igor Felippe Freitas, superintendente do
Itaú Unibanco, e Thiago da Costa e Silva, channel relationship manager da Eccox
ampliou a eficiência por meio do
aumento da qualidade dos códigos-fontes, não só buscando a aderência quanto às boas práticas do mercado, mas também para otimizar
sua performance e permitir ao Itaú
Unibanco estabelecer regras e processos padronizados no desenvolvimento de programas que suportem
sua estrutura de negócios.
A padronização também envolveu as fábricas de software contratadas, com o estabelecimento de
métricas padronizadas, facilmente
mensuráveis, fundadas em seus
respectivos SLAs, para garantir ao
banco alto nível de segurança, qualidade e eficiência dos códigos produzidos.
O controle automatizado permitiu definir mais de 400 regras de
codificação, estabelecidas dentro
de quatro conceitos: performance,
standard, risco e retrabalho. Aqui,
performance diz respeito à eficiência operacional dos códigos; standard, à padronização, tendo em vista a redução da variabilidade para
mitigar riscos de produção e retrabalho e também compliance.
Segundo o diretor da Eccox,
este controle de qualidade, a uniformidade e as boas práticas nos
códigos de programas deve ser
um processo contínuo, automático e estar integrado ao ciclo de
desenvolvimento de programas
novos e legados. Todo este processo procura não só melhorar a
performance dos programas mas
também promover a redução dos
custos ao estender sua vida útil,
contendo o uso de recursos de
máquina e racionalizando investimentos.
Isso, porque o processo de
qualidade age de maneira pró-ativa, prevenindo problemas em
produção. Atualmente, nenhuma
compilação em programas que
usam COBOL ou DB2 acontece
sem passar pelo filtro qualitativo.
“De maneira evolutiva e contínua,
o processo está controlando os
programas desenvolvidos e alterados, visando à melhor qualidade possível, focando a eficiência
e economia. Trata-se de um processo cíclico e contínuo”, finaliza
Martins.
Executivos Financeiros | 53
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Educação e Treinamento
- Programa de Conscientização em Segurança da Informação
Uma abordagem lúdica
do tema segurança
Nova metodologia
de classificação
de informações
corporativas é
divulgada por meio de
conteúdos que
priorizam o uso
da linguagem
descontraída e
até o rap
54 | Executivos Financeiros
O
Banco do Brasil optou por tratar de uma
forma lúdica a divulgação de um assunto que, em
geral, é muito “pesado” do ponto
de vista da linguagem e de conteúdo, mesmo para um público
(interno) já bastante familiarizado com seus termos. Trata-se da
nova metodologia de classificação das informações corporativas, implementada no ano passado em substituição à vigente
desde 2001.
Profundamente arraigada à
cultura do banco, a classificação
da informação é um processo-chave da gestão da segurança
das informações e, portanto, o
aspecto mais importante na integração da segurança aos processos de negócios. Por isso, a
comunicação da nova metodologia precisava ser rápida, eficiente e de fácil assimilação.
Os três requisitos influenciaram a decisão da equipe responsável pela divulgação de recorrer
ao humor e à graça para conseguir maior comprometimento
com o assunto por parte do cor-
po funcional do banco, sem perder o envolvimento com a proposta do trabalho. Essa postura
norteou o projeto “Programa de
Conscientização em Segurança
da Informação”.
Os recursos utilizados para
divulgação da nova metodologia
contemplaram, basicamente, o
curso denominado Fundamentos em Segurança da Informação
– ministrado pela Universidade
Corporativa do Banco do Brasil
(UniBB) –; vídeo e palestra sobre
a nova classificação da informação; e vídeo relacionado à importância da Gestão de Continuidade de Negócios (GCN).
“A ideia de se promover a disseminação da cultura em segurança da informação utilizando
essas ações partiu, principalmente, da necessidade de se tornar
‘mais leve’ o assunto”, explica
Paulo Henrique Abreu Moreira,
gerente da Divisão de Políticas
de Segurança da Informação, da
Divisão de Segurança Institucional do BB.
O curso já estava disponível
quando ocorreu a alteração da
metodologia, esclarece Sandra
Seixas Andril, assessora da Divisão de Políticas de Segurança
da Informação, acrescentando
que houve uma atualização para
a sua adequação à nova classificação da informação corporativa.
“Já os vídeos foram elaborados
especialmente para a divulgação
da nova classificação e para consolidar a importância da GCN”,
complementa.
O curso apresenta os fundamentos que ajudarão o funcionário a identificar as principais
ameaças à segurança da informação e a assumir seu papel
no cumprimento das políticas e
diretrizes de segurnça da informação do BB. O balanço é extremamento positivo e o total de
participantes (36.924 pessoas)
no ano passado superou as expectativas.
A probabilidade é ampliar o
número de funcionários treinados, já que o curso tem proposta
perene e está disponível na UniBB, que soma atualmente 117 mil
usuários ativos. “Para o período
de janeiro a julho deste ano, obtivemos o númerode 8.464 funcionários. A expectativa é alcançar 18
mil em 2015”, revela Moreira.
Os vídeos foram lançados em
novembro do ano passado, durante palestra no Seminário de
Segurança Institucional. Apresentado na forma de rap, um deles aborda a nova metodologia
com uma linguagem moderna e
lúdica. “A quebra de paradigma
sempre causa impacto. Em princípio, pensou-se que o vídeo em
forma de rap não seria bem aceito. Entretanto, foi um sucesso e
muito elogiado pelos funcionários”, revela Sandra.
A inovação na abordagem do
tema, utilizando uma comunicação jovial, lúdica e descontraída,
que facilitou a compreensão ge-
Do Banco do Brasil, José Eduardo Moreira Bergo, gerente executivo, e
Paulo Henrique Abreu Moreira, gerente de divisão
ral, resultou no fortalecimento da
cultura de segurança corporativa,
avalia Sandra, para quem os colaboradores foram estimulados a
agir preventivamente e a cumprir
as diretrizes do banco, exercendo
o papel de agentes da segurança
da informação.
Por meio de uma abordagem
simples e direta, o vídeo sobre a
GCN demonstra a necessidade de
se ter um plano de comunicação
de negócios. Já a palestra sobre a
nova classificação da informação
corporativa foi proferida durante
o Seminário de Segurança Institucional e divulgada internamente para assessores, diretores
e administradores, totalizando
1.000 pessoas.
O projeto foi desafiador e ao
mesmo tempo ousado pela abordagem descontraída do tema
segurança da informação que,
pela importância nata, traz em
si a ideia de muita seriedade e
formalidade. “Afinal, é o ativo estratégico que mantém a continuidade da empresa”, afirma Moreira, que destaca o fortalecimento
da imagem do banco perante os
funcionários, clientes, fornecedores e acionistas. “Um negócio
bom para todos”, reitera.
A nova metodologia foi amplamente divulgada, inclusive com a
utilização de outros instrumentos, como interferências, papel
de parede, matérias veiculadas
por meio da intranet. Além disso,
são prestadas consultorias pontuais para as áreas demandantes.
Há também as Ações em Treinamento, que já atingiram mais de
45 mil pessoas, e Ações de Comunicação e Endomarketing, que
registram uma média de 6 mil
acessos à intranet.
Executivos Financeiros | 55
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Especial – Inovação Mercadológica
Patrocinador:
Case
- App Bradesco Exclusive Integrado ao Carro Conectado da Ford
Carros conectados, nova
fronteira dos serviços bancários
Integração entre
aplicativo do Bradesco
e a plataforma
multimídia da Ford
possibilita aos clientes,
em seus veículos,
recarregar pré-pagos,
localizar ATMs e
receber ofertas ligadas
ao uso de cartões
de crédito
56 | Executivos Financeiros
S
e a palavra de ordem hoje
é melhorar a experiência
dos clientes, de sorte a
cativá-los e incrementar seus negócios com o banco, o desenho
de aplicativos que possam ser
acessados nos automóveis era
um passo mais do que previsível.
Afinal, as pessoas passam boa
parte do tempo em seus veículos
e era preciso considerar essa realidade para lhes aumentar a conveniência no que diz respeito ao
acesso a serviços bancários.
Foi justamente para contemplar esta demanda da modernidade que o Bradesco levou a
cabo o projeto “App Bradesco
Exclusive Integrado ao Carro Conectado da Ford”, ganhador do
efinance na categoria Inovação
Mercadológica. Como o nome da
iniciativa já indica, o banco celebrou uma parceria com a Ford,
pela qual foi integrado o aplicativo Bradesco Exclusive para
Android ao sistema operacional
multimídia SYNC AppLink, desenvolvido pela montadora. Para
usar a facilidade, é só baixar ou
atualizar o programa no Android
(Google Play) e, em seguida, sincronizar o app do celular ao sistema do carro.
Com essa ferramenta, dentro
do conceito de “carro conectado”, o dono do veículo pode, via
comandos de voz, recarregar celulares pré-pagos e localizar máquinas de autoatendimento mais
próximas pelo próprio painel.
Mais recentemente, foi incorporado o app b.checkin, que oferece benefícios aos portadores do
cartão de crédito Bradesco – ele
possibilita encontrar, por geolocalização, ofertas próximas e o
cliente, ao pagar com o plástico
da instituição, recebe crédito na
fatura.
Detalhando as motivações
desta iniciativa, Luca Cavalcanti,
diretor departamental de Canais
Digitais do Bradesco, observa
que existe uma expectativa de
que todo carro novo vai estar interligado até 2025 e que ter um
veículo conectado a uma rede
será mandatório nos próximos
anos. “Esse cenário faz com que
o interesse dos ‘players’ envolvidos neste negócio – operadoras,
fabricantes de celulares e montadoras – aumente. E o Bradesco
está cada vez mais comprometido em levar aos seus clientes
a melhor experiência, tendo por
isso investido em novas parcerias com objetivo de levar mais
conectividade ao usuário. A integração ao sistema multimídia
da Ford é um exemplo disso”,
salienta ele.
Falando sobre a escolha do
SYNC AppLink para a integração
com o App Exclusive, o executivo
revela que, após um amplo estudo de soluções existentes na praça, a Ford foi a montadora que
apresentou maior sinergia com a
proposta do banco: “Buscávamos
uma plataforma que permitisse
a integração com nosso app de
maneira mais natural e intuitiva,
onde os clientes pudessem utilizar nossos serviços com mais
praticidade, conforto e segurança. A SYNC Applink, na época, era
a única que possibilitava a entrada de apps desenvolvidos por
terceiros”.
De seu lado, David Borges, supervisor de soluções de conectividade da Ford América do Sul,
nota, de saída, que a utilização
de aplicativos financeiros em automóveis é uma tendência consolidada globalmente: “Depois
dos smartphones, os carros são
principais pontos de conectividade, agregando uma enorme
quantidade de sensores e de
informações”. Neste quadro, a
Ford, afirma o entrevistado, quer
ser vista como uma empresa de
tecnologia de ponta.
Segurança com comandos de voz
Mas, em termos práticos,
uma preocupação constante
do banco e da montadora era
de que os acessos se dessem
de maneira segura, isto é, sem
que os motoristas precisas-
Do Depto. de Canais Digitais do Bradesco, Antranik Haroutiounian,
superintendente executivo, e Rubia Alarcon Steiner, gerente
sem olhar para os smartphones
quando estivessem dirigindo –
daí o uso de comandos de voz.
Outro requisito era a criação de
uma interface simples e amigável, que convidasse os clientes
a usar constantemente os recursos embarcados. Na verdade, como ressalta o supervisor
da Ford, está-se diante de uma
nova cultura, pautada pelo uso
dos carros como pontos de conectividade apoiados em interfaces intuitivas e atendendo a
preceitos de segurança.
Após quatro meses de trabalhos, a implantação foi concluída
em janeiro de 2015. De acordo
com Borges, sob o ângulo tecnológico, a integração consistiu
em acrescentar linhas de código
a fim de que o sistema do Bradesco conversasse com o da Ford.
“Foi preciso pouco tempo para
efetuar a validação”, acrescenta.
Atualmente, um leque variado de
veículos da montadora já abriga a
plataforma integrada.
Como estratégia, o Exclusive
foi disponibilizado primeiramente na plataforma Android.
Mais para frente, ainda sem
previsão de datas, estarão
disponíveis versões para iOS
e Windows Phone. Hoje, informa Luca Cavalcanti, já foram
efetuados mais de 700 mil downloads do aplicativo, sendo
que iniciativas como a do carro
conectado contribuem para o
engajamento de novos clientes
ao Bradesco Celular.
A receptividade dos clientes,
de acordo com o diretor departamental do banco, foi amplamente positiva: “Diversas manifestações em nossos perfis nas
redes sociais e na própria loja
Play Store demonstram que estamos no caminho certo”. Os ganhos trazidos se traduzem em
melhora de imagem e melhor
posicionamento de mercado,
com ativação de novos clientes e
incremento nos volumes de
transações.
Executivos Financeiros | 57
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Especial – Gestão Eletrônica
de Documentos
- Sistema de Gerenciamento Eletrônico de Documentos
Burocracia racional,
segura e eficiente
Repositório centralizado facilita
desenvolvimento
de serviços dependentes de acesso a
documentos físicos
e conformidade à
lei e às regulações.
Arquitetura da solução simplifica a gestão de governança
e reduz custos a
longo prazo
58 | Executivos Financeiros
A
falta de um sistema
corporativo de gerenciamento eletrônico de
documentos implicava os gargalos comuns em logística, risco,
custos e incômodo aos clientes,
que muitas vezes tinham que
apresentar o mesmo documento
em novos contratos com a Caixa
Econômica Federal. Para enfrentar este quadro, a instituição
começou seu projeto “Sistema
de Gerenciamento Eletrônico de
Documentos (SISGD)” com uma
abordagem estruturada de serviço corporativo.
O SISGD é um repositório
central de imagens. Trata-se
apenas do miolo de gestão de
informações (indexação, controle de acessos etc.), que entrega
“serviços” às aplicações transacionais. Não existem propriamente “usuários” do SISGD, uma
vez que não conta com camadas
de regras de negócio nem com
interface de apresentação. Em
vez disso, uma série de conectores permite, por exemplo, que o
aplicativo de autoatendimento
peça a cópia de um cheque, ou
que uma ferramenta de agência
traga a assinatura cadastrada
do cliente.
“Com o uso do SISGD, o desenvolvedor do sistema transacional não precisa se preocupar
com qual ferramenta de GED seu
software tem que interagir. As
interfaces são padronizadas”, resume Roberto Zambon, diretor-executivo de TI da Caixa. “Além
da simplicidade no desenvolvimento, temos economia com
reúso e agilidade no provimento
de serviços que envolvam GED”,
destaca.
Conforme estimativas da TI
da Caixa, se o recursos de GED
fossem implementados caso a
caso, em cada canal de serviços,
haveria o acréscimo de 50 pontos de função (uma métrica de
custo de software), o que acrescentaria R$ 30 mil ao orçamento
de cada iniciativa. Pior do que
esse custo recorrente é que sistemas verticais também criam
torres de governança, causas das
dificuldades de integração que
agravam tanto o risco quanto a
insatisfação.
O investimento no desenvolvimento foi de R$ 1,3 milhão.
Mais do que os indicadores de
TI, a apresentação deste case
enfatiza o retorno apresentado
na satisfação do cliente. Segundo informações da Caixa, a integração do SISGD a aplicações
de atendimento chegou a reduzir em 66% o tempo em que
o funcionário resolve algumas
solicitações. “Os clientes percebem a importância do sistema
diretamente ao consultar as
imagens dos cheques emitidos,
ou indiretamente pela rapidez e
facilidade com que os funcionários da Caixa acessam, de qualquer ponto de atendimento,
certos documentos como ficha
autógrafo, dossiês jurídicos, documentos de penhor, ou imobiliários”, diz o diretor.
O fluxo de documentos físicos é a origem de diversos riscos operacionais, como danos,
extravios ou acesso indevido.
Com o SISGD, da forma que foi
implementado, o acesso é feito
apenas por meio das aplicações
transacionais, que já apresentam seus mecanismos de autenticação e segurança.
Zambon esclarece que o repositório também conta com
controles. “O SISGD provê maior
segurança, com o uso de tokens
com informações de timestamp
e IP da máquina solicitante, garantindo que o link gerado para
visualização do documento não
possa ser compartilhado por
outros computadores e nem
por ele mesmo depois do vencimento do token de segurança”,
menciona.
As aplicações transacionais já
existentes ou a serem desenvolvidas contam com procedimentos padronizados para chamar
os serviços de envio, pesquisa e
carga de imagens no repositório.
A segmentação, das camadas de
dados, transação e apresenta-
Da Caixa, Sidinei Rossoni, gerente nacional de arquitetura de soluções,
Evandro Avellar, gerente nacional, e Mauro Boueri Miranda, coordenador
ção, permite que as manutenções, atualizações ou mesmo
uma eventual migração do sistema de GED não impliquem a
mudança de uma linha de código das aplicações transacionais.
Da mesma forma, os sistemas
corporativos e processos de negócios podem evoluir, sem preocupações com a parte relativa à
gestão de documentos.
Para que a consolidação não
comprometa a performance, e
possa responder a variações de
demandas, o SISGD é desenhado
para explorar o paralelismo no
acesso e carga às bases de dados.
A plataforma de gestão de
documentos inclui também algumas facilidades que, bem aproveitadas, alavancam a eficácia
das aplicações. O acesso a múltiplas bases de repositórios de
conteúdo permite que o agente
requisitante realize pesquisas em
mais de uma instância. Outras
funções, como concatenação de
arquivos (como frente e verso de
um cheque) ou geração de lotes
em PDF de documentos relacionados, podem representar uma
drástica redução de retrabalho e
tempo, principalmente nos processos de atendimento.
Além das questões operacionais, Zambon antevê o uso de
serviços do SISGD em aplicações gerenciais e estratégicas.
“A utilização de bases não estruturadas tem sido um objetivo perseguido pela Caixa. Nesse
contexto, acreditamos que as
informações sobre documentos
e guarda de cheques são importantes ferramentas, por exemplo, na detecção de fraudes
bancárias. Outro exemplo pode
ser a avaliação de perfil de
cliente com base em informações contidas em documentos.
Enfim, as possibilidades de aplicações com uso de informações
estratégicas são imensas”, salienta.
Executivos Financeiros | 59
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Gestão de Processos
- Governança de Processos BPM
Melhoria contínua da operação
com processos bem geridos
Projeto com BPM permite
otimizar recursos e aprimorar a eficiência, com
gestão mais adequada de
pessoas, cultura e valores,
beneficiando diretamente
os clientes atendidos
60 | Executivos Financeiros
A
o atuar em cenários
competitivos extremamente dinâmicos, as
organizações são hoje induzidas
a, como nunca, aprimorar a eficiência das operações, contendo
custos e o nível de retrabalho,
extraindo o máximo dos recursos disponíveis. É nesta mobilização geral pela melhoria contínua que a Bradesco Seguros
entendeu rapidamente o caráter
estratégico de uma boa gestão
de processos, tendo por isso materializado o projeto “Governança de Processos BPM”, vencedor
do efinance na categoria Gestão
de Processos.
O escopo, mais detidamente, era o de aprimorar e integrar os processos críticos, a
estrutura organizacional, a
coordenação dos trabalhos, a
gestão de pessoas, cultura e
valores, entre outras dimensões, para se obter uma melhora constante dos resultados, satisfazendo e fidelizando
os clientes finais. Deste modo,
por exemplo, a agilização de
um processo de cotação ou de
abertura de sinistro, bem como
a melhora do suporte à tomada
de decisões, podem fazer toda
a diferença na condução dos
negócios do dia a dia.
No fim das contas, a visibilidade do modelo da governança
processual permite conhecer,
analisar, fazer evoluir, divulgar
e monitorar os processos corporativos. O entendimento era
de que um mecanismo eficaz
de monitoração, ao posicionar os processos no centro das
atenções, pode transformar a
estrutura da empresa, alinhando os objetivos e possibilitando
a compreensão dos negócios
como um todo.
Desenhou-se, com apoio nessa
premissa, uma solução tecnológica estruturada em uma sólida
metodologia BPM, composta por
padrões, métricas, papéis, responsabilidades e regras, entre
outros itens. Além de sustentar a
evolução da organização, a ideia
era a de manter uma base histórica desta evolução, gerando sub-
sídios para um melhor desempenho dos processos.
No entanto, como salienta Daniel Lourenço Rodrigues, gerente técnico da Superintendência
Executiva de Relacionamento,
Arquitetura e Qualidade (SERAQ),
mais do que em ferramentas, “o
projeto se fundou na adoção e
no estabelecimento de padrões
agnósticos a tecnologias, uma
vez que procuramos o equilíbrio
entre as melhores práticas e uma
baixa dependência de tecnologias. Buscar esse equilíbrio é,
sem dúvida, um dos destaques
deste case”.
A solução suporta então a
BPM, que está baseada nos seguintes princípios: 1- Governança
- alinha as operações com a estratégia quando houver mudanças; 2 - Visibilidade - alcança uma
visão clara do negócio; 3 - Colaboração - incentiva a participação e os resultados entre funções
e áreas.
Em sua formulação conceitual,
o projeto “Governança de Processos BPM” procurou integrar os
pilares pessoas, padrões e ferramentas, estruturados em um
modelo consistente, viabilizando
o alcance dos objetivos gerais da
organização.
Na verdade, considerando o
passado, desde o início a seguradora teve uma área especializada
em gestão de processos. Com a
evolução dos padrões e contando com as tecnologias disponíveis no mercado, lembra o gerente técnico, a TI trabalhou em
parceria com o setor para elevar
o nível de maturidade do modelo
de governança. Neste quadro, “o
principal avanço a ser destacado
é a rastreabilidade e a monitoração do reuso dos processos”.
Concretamente, a implantação
ainda não teve início. No momento, a seguradora segue o rollout
Da Bradesco Seguros, Ricardo Águia, superintendente executivo, Daniel
Rodrigues, gerente técnico, e Maurício Machado de Minas, vice-presidente de TI
delineado na fase de pré-projeto.
A estimativa é de que, entre o fim
deste ano e início do próximo, entrarão em funcionamento os primeiros processos automatizados
em uma solução de BPM.
Quatro fases estão previstas
no organograma: 1- Planejamento de mudanças e das melhorias;
2 – Entendimento dos processos; 3 – Implementar os processos redesenhados, modernizar
sistemas e capacitar pessoas;
4 – Monitoração dos processos,
conferindo total visibilidade aos
gestores.
Outro “front” a ser atacado é
a adaptação cultural aos objetivos traçados. A primeira onda
na implementação tem foco total na definição do plano estratégico das ações. Nesse sentido,
uma série de iniciativas, como
treinamentos, palestras e webinars, está prevista para execução neste ano. Porém, conta
Rodrigues, “o primeiro passo
estabelecido foi a criação de um
Núcleo BPM (Centro de Excelên-
cia), para envolver e aproximar
as áreas estratégicas em torno
da empreitada, criando, dessa
forma, sinergia e celeridade nas
ações”.
No planejamento geral, a primeira grande iniciativa a ser beneficiada diretamente é a Plataforma Integrada de Seguros, um
projeto estruturante e de largo
fôlego da Bradesco Seguros para
2015/2016. “O programa da Plataforma Integrada é o carro-forte
desta mudança, que vai desde a
visão das áreas de negócio até a
codificação realizada nas tarefas
dos processos mapeados”, situa
Daniel Rodrigues.
Embora ainda não se possa fa­
lar dos ganhos, tangíveis e intangíveis, amealhados com a materialização
do
projeto,
as
perspectivas, nota o gerente técnico, são bastante animadoras:
“Esperamos no próximo ano passar essa visão de redução de tempo, recursos e resultados para
nossos acionistas e investidores”,
conclui o entrevistado.
Executivos Financeiros | 61
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Gestão de Risco
Case
- Plataforma de Risco de Crédito
Gestão de risco de crédito
ganha eficiência
Projetada pela área
de TI da Cooperativa,
a nova Plataforma
de Risco de Crédito
criou processos mais
efetivos de análise
para concessão de
empréstimos
62 | Executivos Financeiros
O Sicoob (Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil) modernizou os processos de análise de risco
com sua nova plataforma, projetada
para gerir atividades de concessão
de crédito aos seus clientes – pessoas físicas e jurídicas associadas
das cooperativas. Desenvolvida integralmente pela área de TI da Confederação do Sicoob, a Plataforma
de Risco de Crédito criou processos
mais efetivos para analisar crédito e
incorporou avanços como a padronização de processos de concessão,
a partir das melhores práticas de
mercado, em mais de 2.200 pontos
de atendimento.
O projeto, vencedor do Prêmio
efinance 2015 na Categoria Gestão
de Risco, incorporou visão sistêmica à concessão de crédito, além
de prover controle na alocação de
recursos, reformular a política e
uniformizar todas as atividades. Os
novos processos ainda permitiram
a redução do risco operacional, melhoraram a qualidade da análise,
reduziram custos e trouxeram economia de escala.
A padronização também garantiu aderência da concessão de
crédito à política do Sicoob e ao
marco regulatório ao qual as instituições financeiras estão sujeitas e
melhorou o controle de risco. “Podemos acompanhar as exposições
de risco por cooperativas singulares
e associados, e adotar medidas de
correção de maneira tempestiva”,
comenta o gerente de Sistemas de
Informação do Sicoob, Dionísio Carvalho da Cunha Neto. Isso se tornou
possível, segundo ele, porque na
concessão de crédito o cliente já foi
analisado e possui um portfólio de
produtos com seus respectivos limites, permitindo agilidade e controle
sobre os valores dos limites concedidos e utilizados.
Anteriormente, a análise de risco
para concessão e limites tinha um
forte componente “julgamental”,
criando condições para avaliações
subjetivas. Cunha Neto explica que
no ambiente legado, embora tivesse
avaliação qualitativa e quantitativa
no processo de concessão, a visão
da avaliação era mais subjetiva, motivo pelo qual o Sicoob adotou uma
abordagem estatística. “Fizemos
uso de análise discriminante, técnica estatística multivariada utilizada
para discriminar e classificar objetos.
Esses modelos estatísticos permi-
tem identificar comportamentos
comuns existentes (considerando
pontos como sexo, escolaridade, etc)
entre os maus pagadores,” acrescenta o gerente.
Dividida em quatro etapas empréstimos, crédito rural, antecipação de recebíveis e operações
Finame/BNDES -, a implantação do
projeto teve início em 2010 e redesenhou as atividades do processo
de crédito. A solução da primeira
etapa representa cerca de 70% das
operações de crédito do Sicoob.
Esta etapa, iniciada em setembro
de 2014, tem término previsto para
maio de 2016.
A solução foi disponibilizada
em ambiente de produção em setembro de 2013, inicialmente em
regime piloto, para 15 cooperativas
singulares, por um período de 12
meses, para avaliação do comportamento do sistema, identificação
de melhorias e desempenho. Após
esse período, se iniciou a implementação em todos os pontos de
atendimento. O processo de implantação em toda rede Sicoob
teve início em outubro de 2014.
Com custo de R$ 3.124.800,00, a
construção da Plataforma de Risco
de Crédito conta com monitoramento nativo das transações, o que
permite acompanhar as operações
em tempo real – tempo da transação, erros de negócio e erros de ambiente. Para se ter uma ideia, nos picos, o novo sistema processa 40 mil
operações de análise de crédito por
dia. Mais de 12 mil usuários utilizam
a solução, diariamente.
A Plataforma de Risco de Crédito
integrou três módulos para facilitar
o acesso e a integração. O módulo
de Cálculo de Risco e Limites (CRL)
analisa e monitora o risco dos tomadores por meio de questionários,
informações cadastrais e financeiras, restritivos internos e externos,
informações da central de risco, entre outras. A partir dessa análise, o
Dionísio Carvalho da Cunha Neto, gerente de Sistemas de Informação, Paloma Maciel Alves da Silveira, gerente de Risco do Bancoob, Dênio Albaro de
Lima Rodrigues, superintendente de TI, Antônio Vilaça Júnior, superintendente
de Sistemas de Informação, e Ricardo Antonio de Souza Batista, diretor de TI
associado recebe uma nota de risco
e um portfólio de limites de crédito.
O módulo de Controle de Limites
Sicoob (CLS) faz a gestão e controla
a utilização dos limites do portfólio
disponibilizados e aprovados no
CRL, de forma integrada com os
sistemas do Sicoob – Sisbr – e com
a nova plataforma. E o terceiro, de
Classificação de Operações (COP),
atribui risco aos processos de concessão de crédito (novas operações
de crédito, limites de conta garantida, limites de cheque especial, etc),
além de reclassificar o conjunto de
operações de crédito em aberto, no
fim do mês, para aplicação da resolução 2682 (BACEN) e calcular e contabilizar as provisões de risco.
Para Cunha Neto, o maior desafio do projeto foi a negociação.
O sistema Sicoob possui mais de
2.200 pontos de atendimento, distribuídos em 24 estados, que estão
em diferentes estágios de desenvolvimento. Consequentemente, a
atuação destas cooperativas e seus
interesses são diferentes. “Para a
condução do projeto, foi necessário haver um claro entendimento
do processo de negociação, que
pode ser visto como um mecanismo prático e efetivo para alocação
de recursos, equilibrar interesses e
solucionar conflitos de interesse”,
explica.
Já o desafio tecnológico foi a
migração da linguagem de programação Visual Basic 6.0, descontinuada pelo fabricante, para Java. O
desenvolvimento da solução nesta
arquitetura exigiu nova governança
de desenvolvimento e ações como
a integração contínua. Tudo para estabelecer um padrão de qualidade
dos códigos dos programas desenvolvidos, identificar rapidamente
eventuais erros ou desvios do padrão e a integridade entre funcionalidades de outros sistemas.
Em um balanço final, de acordo
com o gerente, a nova plataforma
trouxe eficiência e reduziu o tempo
de análise dos processos de crédito,
diminuindo custos. Também houve
redução do risco operacional e de
despesas com o licenciamento de sistemas de terceiros para as análises.
Por fim, o Sicoob conseguiu reunir, em
um único ambiente, as informações
relevantes e com mais qualidade para
avaliação do crédito.
Executivos Financeiros | 63
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Especial
Música Clássica para Todos
- Um Piano pela Estrada
Música clássica,
audiência popular
Inspiração mambembe
leva concertos de alta
qualidade às praças
de várias cidades do
país, com instrumentos,
equipamento de som,
técnicos, além do pianista Artur Moreira Lima,
em uma estrutura móvel
para espetáculos
64 | Executivos Financeiros
B
ach, Mozart, Beethoven,
Chopin, Liszt, Pixinguinha, Villa-Lobos, Ernesto
Nazareth, Luiz Gonzaga e Astor
Piazzolla também se incluem
entre os benefícios sociais que
a Caixa Econômica Federal tem
distribuído à população. Até a
data de inscrição deste case,
já tinham sido executados 511
concertos no projeto “Um piano
na estrada”, em que o músico
Arthur Moreira Lima e seu instrumento, um Steinway & Sons
de cauda, já percorreram mais
de 270 km pelo país. “O objetivo
do projeto, iniciativa proposta
pelo artista Arthur Moreira Lima,
é levar a música erudita a pessoas que não teriam tido, de outra maneira, a oportunidade de
apreciar um concerto ao vivo”,
resume Marcos Katsuji Kimura,
gerente-executivo de Promoções
e Eventos do banco.
O projeto já começou com
uma condição privilegiada: a
parceria com um artista de reputação internacional, com alta
capacidade de comunicação com
o público e disposição para cumprir as maratonas Brasil adentro.
Todavia, em várias localidades
não há sequer um piano afinado
e pouquíssimas contam com salas com som adequado para um
espetáculo de qualidade, que depende ainda de técnicos e outros
profissionais de produção.
A solução foi embarcar toda
a infraestrutura e logística para
um concerto em um caminhão
Scania, cujo baú carroceria se
transforma em palco em apenas
uma hora, com 45 m² de área de
cena. Kimura destaca que isso resolve cinco problemas: dispensa
a construção de palco; elimina
a busca e os custos de aluguel
de um piano de primeira linha;
permite a imediata liberação do
local do concerto, já que a desmontagem de todo o aparato
requer apenas uma hora; permite
um deslocamento rápido para a
realização de outros concertos,
inclusive para a mesma data; e
toda a equipe técnica viaja junto.
Apenas em setembro do ano
passado, foram realizados 18
concertos em municípios do leste de Minas Gerais. “Para viabilizar o projeto, é necessário que
haja um número significativo
de concertos e um itinerário em
que as cidades não sejam muito
distantes entre si. Assim diminuímos os custos por concerto.
Ou seja, procuramos realizar o
máximo de concertos no mínimo
de tempo, dado o elevado custo de manter uma equipe de 15
ou mais pessoas viajando, com
hotel, alimentação, diárias remuneradas e direitos trabalhistas”,
observa Kimura.
Embora a Caixa seja a gestora
das séries de concertos, o projeto
“Um piano na estrada” já contou
com contribuições de corporações como Renault e Petrobras,
além de parcerias com outras
organizações públicas. “Os co-patrocínios são firmados com
governos estaduais e municipais
e empresas privadas ou governamentais. Também é frequente o aproveitamento das Leis de
Incentivo à Cultura (Lei Rouanet
e algumas leis de ICMS)”, esclarece Kimura. “O projeto ‘Um Piano
pelas Águas Amazônicas’, por
exemplo, teve a participação do
Exército Brasileiro, que disponibilizou a balsa tripulada para
transportar dois caminhões, um
micro-ônibus e uma SUV, por 3,2
mil km no Rio Solimões (ida e
volta entre Manaus a Tabatinga)”,
menciona.
Os concertos têm em média
90 minutos e são apresentados
em lugares mais acessíveis à população, normalmente em praças e espaços abertos. Cada concerto conta com a participação,
na abertura, de artistas locais, o
que incentiva esses músicos e
cria mais um atrativo para o
evento.
Da Caixa, Lucia Helena Almeida
Luz, coordenadora de projetos,
Rodrigo Evangelista, gerente nacional
de Aplicativos, e Monica de Moraes
Lopes, gerente executiva
Pianista Arthur Moreira Lima
Executivos Financeiros | 65
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Cases
Engenharia de Software
- Automatização de Testes para Soluções de Internet do Banco do Brasil
- Solução em Teste de Usabilidade
- Testes de Performance em Soluções BPM
- Garantia de Performance de Aplicações Multiplataforma no Banco do Brasil
- Utilização da Ferramenta ALM para Operacionalização da Fábrica de Software – Cartão
Ênfase nos testes
das aplicações críticas
O Banco do Brasil
adotou um conjunto
de ferramentas para
aperfeiçoar os mecanismos de validação
das funcionalidades de
seus sistemas e mitigar riscos que possam
comprometer a sua
aplicação
66 | Executivos Financeiros
O
Banco do Brasil contabiliza 11,5 milhões
de clientes habilitados a utilizar o Internet Banking,
que por ser um dos canais mais
utilizados para fazer transações
bancárias, é uma das aplicações
consideradas mais críticas, não
apenas porque reúne numerosas
funcionalidades, mas principalmente por estar sujeito a ocorrências de defeitos que geram
perdas financeiras e irritam profundamente os usuários.
O apelo e, sobretudo, a penetração do Internet Banking
reforçam a importância de aprimoramento dos mecanismos
que avaliam a consistência de
sua operação. A observância de
tal premissa levou ao desenvolvimento do projeto “Automatização de Testes para Soluções
de Internet do Banco do Brasil”,
concluído em setembro do ano
passado e cujo foco são as transações bancárias realizadas de
forma eletrônica, via web, por
pessoas físicas e jurídicas.
Como o nome sugere, o objetivo é automatizar os roteiros de
testes, permitindo a aplicação
dos procedimentos de avaliação
a intervalo de tempo cada vez
menor. Para tanto, o Banco do
Brasil utilizou a ferramenta Rational Functional Tester (RFT),
da IBM, que proporcionou indicadores significativos. “Houve uma
drástica redução de custo desse
processo”, comenta Mauro Babinski, analista de TI da Diretoria
de Tecnologia (Ditec).
O ganho é percebido também
no tempo de execução dos procedimentos. Antes, eram necessários três dias para aplicação manual dos roteiros de testes, com
a alocação de seis analistas, a
um custo estimado em R$ 13,176
mil por carga. Com a ferramenta
RFT, o procedimento é feito em
apenas duas horas e meia, com
a participação de dois analistas,
ao custo de R$ 610,00 por carga.
A economia é de 95% dos custos,
ressalta Babinski.
O teste de software utiliza várias técnicas, entre as quais o teste de regressão. Consiste na aplicação de um roteiro abrangente
de testes sobre a versão mais re-
cente do aplicativo para garantir
que não surgiram novos defeitos
de funcionalidades já disponíveis. As ferramentas mais apropriadas para execução eficiente
dos testes de regressão são as de
automação, pois conferem mais
confiabilidade em virtude da
grande repetição de ciclos.
O projeto teve impacto positivo na operação do banco. No
passado, muitas correções e alterações efetuadas nas aplicações
eram fornecidas sem a devida
execução dos testes, ocasionando falhas em ambientes de produção. Considerando a eficiência
do processo automatizado, a
área de construção de aplicações
conta com a sua execução para
todos os versionamentos da aplicação, mesmo quando se trata
de alguma correção emergencial,
explica Babinski.
Integrante da banca que analisou os projetos que concorreram
ao Prêmio e-Finance 2015, durante o Ciab Febraban, o professor
José Reinaldo Silva, do Departamento de Engenharia Mecatrônica da Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo (USP),
considerou o case do Banco do
Brasil inovador, ousado e ambicioso. “A automatização das rotinas de teste é inédita no mundo
todo”, afirma.
Além de estar alinhado às
tendências tecnológicas do mercado, o projeto chama a atenção
pelo fato de a indústria financeira incorporar soluções que estão
sendo desenvolvidas na academia. “Achei que o processo de
transferência de tecnologia não
estava maduro o suficiente”, assinala o professor, para quem a
aplicação centrada na Internet,
que tem grande penetração e é
um canal cada vez mais utilizado para realização de operações
bancárias, ressalta ainda a im-
Georgea Allievi Frizon, gerente de equipe do Banco do Brasil, e
professor José Reinaldo Silva, membro do júri do Prêmio efinance
portância do projeto.
Apesar dos bons resultados
obtidos pelo Banco do Brasil, há
desafios que precisam ser superados para permitir o avanço da
automação dos roteiros de teste
entre as instituições financeiras.
Para se ter plena certeza de que a
aplicação de uma rotina de teste
cobriu todas as possibilidades é
preciso usar ferramentas matemáticas, observa o professor Reinaldo. “A dificuldade do mercado,
e particularmente dos bancos, é
internalizar essas ferramentas ou
construir outras”, diz.
Teste de usabilidade
O crescimento das aplicações
baseadas na internet e dos serviços online motivou o Banco
do Brasil a colocar em prática
outro projeto com a abordagem
de teste a fim de mitigar problemas que podem surgir quando os
usuários encontram dificuldades
em executar uma determinada
operação.
O projeto “Solução em Teste
de Usabilidade” conseguiu atingir o objetivo proposto. A solução
adotada permitiu a construção
de um processo para avaliar a
usabilidade das aplicações desenvolvidas pelo banco, explica
Kelly de Oliveira Camelo Teixeira,
analista de TI da Ditec: “Conseguimos identificar dificuldades
que diminuem a produtitividade
e ocasionam rejeição da plataforma por parte dos usuários”.
A solução para aplicação do
teste de usabilidade foi desenvolvida internamente. Além disso, foram utilizados somente
computadores,
equipamentos
de multimídia e outros softwares
disponíveis no banco, razão pela
qual não houve custos financeiros diretos com execução do projeto. Segundo Kelly, a plataforma
web foi escolhida para a primeira
aplicação da ferramenta de teste
porque, apesar de existir há cinco
anos e ser estável, ainda sofre alguma resistência de uso.
A ferramenta está sendo aprimorada com a execução de testes de usabilidade em outras
áreas, abrangendo o Projeto Gravação de Ligações Telefônicas e
o Projeto Transformação das PlaExecutivos Financeiros | 67
“Devido à contínua
automatização bancária, o relacionamento
com o cliente necessita
de mecanismos de
reaproximação no intuito de elevar a satisfação e
incrementar a
rentabilidade”
Georgea Allievi Frizon, gerente
de equipe da Ditec
taformas BB e Administrativa. A
plataforma web continua sendo
o principal foco de aplicação da
ferramenta, embora os testes de
usabilidade possam ser feitos em
todas as aplicações desenvolvidas para os canais de relacionamento do banco.
A realização de testes não
funcionais passou a ser uma
constante no Banco do Brasil a
partir de 2012. Vários deles foram colocados em prática desde
então para aferir a eficiência e a
confiabilidade de aplicações na
Plataforma BB, Autoatendimento
Pessoa Física (APF) e soluções adquiridas. Agora, eles estão sendo
direcionados para avaliar a ferramenta de gestão dos processos
de negócio (BPM), que foi adquirida junto à IBM.
O Projeto “Teste de Performance em Soluções BPM” surgiu
justamente para apoiar a implementação da solução de BPM,
que apresenta alto grau de criti68 | Executivos Financeiros
cidade para o negócio. O que se
pretende é homologar a solução
e mitigar riscos de distribuição
irregular de demanda e alto consumo de CPU da baixa plataforma, exemplifica Georgea Allievi
Frizon, gerente de equipe da Ditec. Para tanto, foi adotada a ferramenta Rational Performance
Tester (RPT), da IBM.
Os testes não funcionais são
feitos para verificar o tempo de
resposta de uma aplicação, determinar a sua escalabilidade e confiança quando é acessada simultaneamente por vários usuários
e para identificar gargalos. “Eles
também ajudam os desenvolvedores a visualizar suas criações
de formas diferentes”, acrescenta Georgea. Todos os novos projetos aprovados pelo Comitê de
Apreciação de Projetos (GPP) são
avaliados segundo parâmetros
que definem, conforme o grau de
criticidade, a necessidade de realização dos testes.
Soluções confiáveis
Na avaliação de Georgea, a
iniciativa é inovadora. “Com os
testes podemos fazer correções
em tempo de projeto, garantir a
performance da aplicação e mitigar os erros de implantação, fornecendo aos usuários finais soluções mais confiáveis e estáveis”.
Segundo ela, a busca por aplicações mais performáticas e evitar
desgastes e retrabalhos devido a
erros detectados somente após a
implantação são fatores que impulsionam os testes funcionais
em toda área de TI do banco.
A aplicação de testes não funcionais fica mais complexa quando envolve ambientes multiplataformas. No caso do Banco do
Brasil, como há uma diversidade
grande de soluções tecnológicas
implantadas diariamente, a necessidade de avaliar os sistemas
em operação e mitigar riscos de
toda a infraestrutura tecnológica
é importante.
Com o projeto “Garantia de
Performance de Aplicações Multiplataforma no Banco do Brasil”, foram realizados testes de
desempenho em duas soluções
adquiridas: Power Marketing, que
é uma ferramenta de monitoração em tempo real do cliente,
e CMIS, um repositório de imagens e documentos. Os trabalhos
referentes à monitoração dos
componentes duraram cerca de
seis horas, o planejamento e a
especificação demandaram um
mês e a avaliação dos resultados
consumiu cinco dias, totalizando
36 dias.
Nesse período, foram feitos
testes de cargas, utilizando a
ferramenta Rational Integration Tester (RIT), da IBM, que
simularam os diversos componentes das soluções Power
Marketing e CMIS. Após ajustes necessários, em virtude
da identificação de pontos de
fragilidade, os requisitos não
funcionais de ambas foram validados.
De acordo com Georgea, foram realizados testes na camada de integração para medir se
os softwares e componentes
atendiam às suas especificações, o tempo de resposta em
situações específicas e validar
os cenários de escalabilidade e
situação de pico. “Devido à contínua automatização bancária,
o relacionamento com o cliente necessita de mecanismos de
reaproximação no intuito de
elevar a satisfação e incrementar a rentabilidade”, afirma ela.
Ao destacar a importância do projeto, a entrevistada observa que cada vez mais
os clientes têm acessado seu
banco pela interface web, mas
o canal possui um grande potencial de negócios a ser explorado. “A interação em tempo
real na web contribuirá para o
incremento dos negócios com
contatos mais relevantes com
os clientes certos, no lugar certo, na hora, canal e com o produto certo”, diz.
Maior controle dos prazos
Com o projeto “Utilização
da Ferramenta ALM para Operacionalização da Fábrica de
Software – Cartão”, o Banco
do Brasil tinha expectativa de
um maior controle dos prazos
e qualidade das entregas de
projetos desenvolvidos a partir
de atividades terceirizadas, por
meio da adoção de uma suíte
de ferramentas que permite
a gestão do chamado ciclo de
vida do pedido.
O escopo do projeto é a
Cast, que atende à Divisão de
Cartões, e é uma das oito fábricas de software com as quais o
Banco do Brasil mantém contratos. Além de gerenciar e pla-
nejar as entregas terceirizadas,
o projeto garante a rastreabilidade de todas as transações
e interações entre o banco e o
fornecedor, revela Márcio Soares de Araújo, gerente de equipe da Ditec.
Nesse sentido, teve como
mote a gestão do ciclo de vida
da Ordem de Fornecimento, um
instrumento formal pelo qual o
banco contrata junto ao fornecedor os objetivos das disciplinas de engenharia de software
previstos no contrato e que
agregam valor aos seus produtos. “O ciclo de vida da Ordem
de Fornecimento engloba as fases de cadastramento, abertura, orçamento, autorização de
execução, construção, entrega,
validação, aceite de pagamento e faturamento”, explica.
A meta de simplificar os processos de gestão de fábrica foi
alcançada. Araújo nota que antes havia o controle dos pedidos por planilhas e o processo
de comunicação era apartado,
dispensando enorme mão de
obra para o acompanhamento
da fábrica de software. “Com a
implementação do modelo atual, todo o workflow foi automatizado e integrado ao processo
de comunicação, permitindo a
redução de 40% da mão de
obra envolvida na operacionalização do serviço”, afirma.
“A automatização das
rotinas de teste é inédita
no mundo todo”
Professor José Reinaldo Silva,
do Departamento de Engenharia Mecatrônica da Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo (USP)
Executivos Financeiros | 69
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Gestão de Projetos
- Integração de Escritórios de Projetos da TI
Projetos com melhor
direcionamento estratégico
Fluxo eficiente de
informação, sinergia
e pleno alinhamento das atividades
de TI demandam
coordenação da
gestão dos projetos
da Caixa. Estrutura
centralizada otimiza
aproveitamento de
recursos e assertividade na entrega de
serviços de TI
70 | Executivos Financeiros
P
ela diversidade e volume de demandas sobre
as áreas operacionais e
de desenvolvimento da Caixa
Econômica Federal, as metodologias de Gestão de Projetos já
eram praticamente mandatórias nas unidades. Diante dos
novos desafios de competitividade e eficiência, o PDTI 20142015 (Plano Diretor de TI) definiu a integração dos Escritórios
de Projetos, para mapear as
interdependências, os recursos
(pessoas, tecnologia e logística)
e promover o direcionamento
estratégico. No início deste ano
começou a operar o Escritório
Central de Projetos da TI - ECPTI, com a função de integrar e
direcionar os diversos escritórios de projetos operacionais da
Tecnologia.
“A aplicação de técnicas e
ferramentas de gerenciamento de projetos agregam valor
à Caixa na promoção da eficiência e eficácia dos resultados
obtidos pela TI, permitindo um
maior controle sobre todos os
fatores intervenientes ao projeto e destacando as entregas e
os benefícios alcançados”, afirma Roberto Zambon, diretor-executivo de TI do banco.
A implementação do ECPTI
ocorreu no segundo semestre
do ano passado. O Escritório
Central acompanha, coordena
e alinha os Escritórios de Projetos Operacionais. Dentro da
estrutura de gestão de projetos
da Caixa, há ainda os Núcleos
de Planejamento e Controle de
Projetos da TI (NPCP), que atuam em nível tático, no planejamento das demandas de TI com
foco na administração da capacidade das unidades de desenvolvimento.
Segundo Zambon, a estrutura do ECPTI possibilita a centralização das informações e condução dos projetos, facilitando
o alinhamento de objetivos,
assim como a disseminação das
informações com a alta direção.
Ele lembra que, em um primeiro
momento, houve um ajuste na
padronização de metodologias,
pois os Escritórios de Projetos
das unidades vinham trabalhando com modelos desenvolvidos
regionalmente. “Inicialmente
trabalhamos na construção de
guias de padronização e integração e depois com guia metodológico de gerenciamento
de projetos. Como próximos
passos, serão desenvolvidos
guias de gerenciamento de programas e gestão de portfólio”,
adianta.
O diretor-executivo acrescenta que são atribuições comuns a toda a estrutura de
gestão de projetos: construir
conhecimento e habilidades
para melhorar a capacidade e
qualidade das entregas; coletar,
analisar e disseminar informações sobre o desempenho dos
projetos; detectar e aprimorar
processos de gerenciamento
ineficientes; valorizar o treinamento e desenvolvimento de
habilidades em gerenciamento
de projetos; além dos serviços
de apoio.
Para implantação, foi estabelecido um fórum com os representantes dos escritórios de
projetos de Rio de Janeiro, São
Paulo, Brasília e do ECPTI. Também foi feito o mapeamento
de competências. “Inicialmente
foram mapeados os empregados certificados PMPs (Project
Management Professional) no
âmbito da TI para incentivar a
alocação mais eficiente no projeto e escritórios existentes. À
época do projeto havia 27 profissionais certificados e dois
deles lotados no ECPTI. Na ocasião da integração foram capacitados gerentes de projetos e
integrantes dos escritórios operacionais nos eventos PM Dome,
PM Rank e no 14º Encontro de
Gerenciamento de Projetos do
PMIDF. Esse investimento visou
incentivar os profissionais da TI
que buscam o aperfeiçoamento
no gerenciamento de projetos”,
conta Zambon.
Rosana Hanada, gerente nacional de Estratégia e Desempenho de TI, Adriana
Salgueiro, superintendente nacional de Governança em TI, Alexandre da Silva
Travassos, consultor, e Kilson Moura, gerente executivo.
Neste projeto, a Caixa licenciou uma ferramenta de mercado chamada Portal da Estratégia, denominada internamente
como Portal de Projetos TI. O investimento total na implementação da nova estrutura de
Gestão de Projetos foi de R$ 2,4
milhões. “Esse orçamento inclui
custos com pessoal (salários,
custos destacamento, despesas de viagem), suporte à ferramenta, construção de fluxos
de informações automatizados
feitos com BI e capacitações específicas para metodologia de
gerenciamento de projetos de
TI. Para certificações, há regras
corporativas às quais proporemos evoluções”, esclarece Zambon.
Além da coordenação dos
escritórios de projeto operacionais e dos NPCPs, o Escritório
Central de Projetos da TI tem
o papel de interlocutor com o
Escritório Central de Planeja-
mento e Projetos (ECPP). O diretor explica que esse relacionamento ocorre em projetos
considerados estratégicos, nos
quais se precisa acompanhar o
desempenho de TI e seus desdobramentos nos resultados de
negócio. “O ECPTI mantém total
aderência à estratégia do ECPP,
inclusive com a metodologia
corporativa”, diz o diretor.
A redução de custos com comunicação e suporte para obtenção de informações gerenciais foi de 25%, conforme
estimativa do ECPTI. A integração, além de desonerar as equipes de projetos da atribuição de
reportar constantemente informações, também acrescenta
eficiência. A uniformidade das
ações de capacitação permite
ainda que os gerentes atuem
com mais assertividade. Com
esses resultados, o investimento apresenta pay-back nos primeiros quatro meses.
Executivos Financeiros | 71
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Especial - Gestão de Processos
Case
- Middle Office, Um Novo Modelo de Atendimento
Novo modelo de atendimento
para empresas de médio porte
Projeto foi criado
para aumentar a
eficiência da área
comercial, adicionando maior facilidade, segurança,
padronização, compliance e agilidade
ao novo segmento
72 | Executivos Financeiros
O
Itaú BBA criou o Middle
Office, um novo modelo
de atendimento voltado
para empresas de médio porte com
potencial de crescimento, segmento
que foi migrado para o banco de atacado. O projeto, vencedor do Prêmio
efinance 2015 na categoria Gestão
de Processo, incluiu a criação, estruturação e implementação de uma
área para atuar como interlocutora e
atender às novas companhias.
A instituição entregou uma interface única e especializada para
atender o cliente de forma mais ágil
e eficiente, nas operações de ativos
onshore (contratação e pós-venda)
e serviços cash (implantação e
atendimento), que veio para apoiar
as áreas comerciais e de suporte na
resolução de assuntos específicos e
para mitigar riscos das operações
formalizadas. O atendimento foi
centralizado em pool, que identifica
tipo e urgência das operações, com
segregação do Middle Office para
dois momentos das operações, a
contratação e o pós-venda.
Segundo o gerente de Middle
Office do Itaú BBA, Claudio Roberto
de M. Rodrigues, o projeto foi criado
para aumentar a eficiência da área
comercial, adicionando maior facilidade, segurança, padronização,
compliance e agilidade ao novo
segmento, de empresas de médio
porte com vasto potencial de crescimento.
Com a migração dessas contas
para o banco de atacado, foi necessário criar o Middle Office para atender
atividades que têm interlocução e
relacionamento entre clientes externos e áreas internas, cujas operações
demandam verificações jurídicas, cadastrais ou processuais para iniciar a
contratação. E, portanto, precisam de
acompanhamento desde a boletagem até a liberação ao cliente, como
alçadas, resolução de pendências,
check-list, convênios etc.
No pós-venda, o Middle Office
é o canal direto do cliente após a
implantação de um produto ou serviço para esclarecer dúvidas, fazer
pesquisas e em tarefas dedicadas
ao controle de vencimentos e atrasos, liquidações, relatórios de pendência, reemiss ão de documentos,
posições e memórias de cálculo.
Com tamanha complexidade, o
projeto precisou contemplar inter-
face e atendimento dedicado à área
comercial e back-offices internos e
garantir nova estrutura e esteira
para atender o segmento, nos moldes do Banco Itaú BBA.
De acordo com Rodrigues, o reforço de gestão do atendimento
ocorreu com gerentes de contas
mais especializados e voltados para
os negócios, com clientes que acessam diretamente seu gerente para
geração de valor e com um Middle
Office eficiente, atuando como interlocutor interno do gerente e do
cliente para as questões operacionais do banco. “Anteriormente, o
cliente era atendido por diferentes
centrais e o gerente era um interlocutor mais operacional e menos
voltado ao negócio”, explica.
Com telefone e e-mail únicos de
contato para o cliente e para a área
comercial, o Middle Office, cujas atividades operacionais foram centralizadas em São Paulo, atende clientes de todo o Brasil. E conta com
relatórios e métricas que propiciam
visão das operações, da equipe e do
negócio. O projeto incluiu a criação
de SLA de resposta para as atuações de pós-venda, além de catálogos de e-mail de resposta que dão
eficiência à equipe e padronizam a
comunicação com o cliente. Tudo
para facilitar o atendimento às demandas de suporte e resolução de
assuntos específicos do banco de
atacado.
Benefícios do projeto
O resultado foi muito positivo.
Para se ter uma ideia, de janeiro a
junho de 2015, houve uma média
mensal de 38 mil atendimentos em
Ativos, Cash Atendimento e Cash
Implantação. “Face à percepção de
melhora do processo pelo cliente e
confiança no modelo implantado,
esses atendimentos se dividiram
em 73% por e-mail – anteriormente
100% dos atendimentos eram por
telefone,” comenta Rodrigues.
Lucy Damiano, gerente geral de Operações, Alessandra Puglia, cordenadora de
Operações, Vanessa Reisner, diretora de Operações Especializadas, e João Paulo
Teixeira, diretor de Vendas Large Enterprise da Veritas
Com um custo aproximado de
R$ 798 mil, o início da implantação
do Middle Office se deu em maio
de 2014 e foi concluído em outubro
de 2014. E contou com a atuação
conjunta das estruturas Comerciais
e de Produtos, de Crédito, Planejamento e Operações, RH, que cuidou
da contratação de pessoas e da comunicação, Infraestrutura – definição de local físico, recursos, perfis e
canais de comunicação e acesso – e
preparação tecnológica das plataformas físicas.
Dividida em etapas, a implantação passou pelo planejamento
e levantamento das necessidades;
avaliação dos produtos, serviços
e da capacidade de atendimento
com a projeção de volume; criação
de método e segregação de atendimento. Depois veio a definição de
infraestrutura e canais de acesso e a
contratação e treinamento de pessoas. “Fizemos um piloto de teste,
dois meses antes da implantação”,
explica Rodrigues.
O Itaú BBA não investiu em tecnologia específica. Aperfeiçoou a
utilização de ferramentas do atacado e adaptou para o atendimento das empresas de médio porte
com metodologia de processos,
solução de telefonia e controle de
demandas. Além disso, construiu
ferramentas efetivas de gestão
com base em indicadores, que
permitem tomar decisões em tempo hábil para direcionamento de
negócio e/ou atendimento. “Aqui
está o sucesso do nosso projeto,
pois mesmo assim conseguimos
surpreender os clientes internos e
externos com a mudança do ambiente,” comemora o gerente de
Middle Office do Itaú BBA.
Ainda segundo Rodrigues, nesta
implantação, dois pontos foram essenciais. A montagem de treinamentos específicos para os novos
gerentes e analistas, o que capacitou a equipe a atender numa estrutura eficiente e escalável, capaz de
entender e se antecipar às demandas do cliente a ser atendido. E também a orquestração das reuniões
com todos os back-offices envolvidos; sistemas que seriam utilizados
e controle de gaps ao longo do tempo para mitigação de riscos. “Superamos os desafios com envolvimento de todos os stakeholders, com
planejamento e com o apoio da liderança”, acrescenta o gerente.
Executivos Financeiros | 73
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
CRM
- CRM Principais Ações para o Cliente - MPE
Melhor relacionamento com as
micro e pequenas empresas
Ferramenta apoia a
escolha das ofertas
mais adequadas de
produtos e serviços
para os clientes
deste segmento do
mercado, tornando
o atendimento mais
ágil e produtivo
74 | Executivos Financeiros
O
gestor que no Banco do Brasil cuida da
carteira das Micro e
Pequenas Empresas (MPE), que
soma pouco mais de R$ 100 milhões em crédito e aproximadamente 2,3 milhões de clientes
(dados de março de 2015), ganhou mais um opção eficiente
para estreitar o relacionamento com o público dessa faixa
do mercado. Trata-se de uma
ferramenta que auxilia na escolhas das melhores ofertas em
produtos e serviços para esse
segmento.
A novidade surgiu em decorrência do projeto “CRM – Principais Ações para o Cliente MPE”,
desenvolvido a partir de um investimento de R$ 1,8 milhão, no
período de novembro de 2013 a
junho deste ano. Apesar do montante aplicado, não houve a necessidade de desenvolvimento
de outras soluções tecnológicas,
explica Cleder Adriano Rossato,
assessor empresarial de TI da
Diretoria de Tecnologia (Ditec)
do Banco do Brasil. “Foi preciso,
porém, evoluir soluções já exis-
tentes para garantir a integridade com o processo de vendas da
agência”, ressalta.
O apelo do projeto reside na
definição das melhores opções
de produtos e serviços para cada
cliente, com base em modelos estatísticos e em uma lista sequenciada elaborada pela ferramenta.
Com isso, não apenas o gestor
da carteira, mas qualquer outro
atendente do banco, têm condições de fazer a oferta considerada mais assertiva para o cliente.
A escolha das ofertas se baseia em evidências concretas e
tempestivas das opções que o
cliente tem maior propensão
para contratar. Segundo Rossato,
a ferramenta apresenta em uma
única tela (plataforma de atendimento ao cliente MPE) a relação
de produtos e serviços listados
como prioritários e aderentes às
necessidades de cada um deles.
Os resultados obtidos com o
uso da ferramenta são melhoria
na eficiência operacional, agilidade no atendimento, ganho de
produtividade e diversificação de
novos negócios com foco no clien-
te e desconcentração da margem,
avalia Rossato. “O gestor tem
mais tempo para concluir as demais tarefas requeridas sob sua
responsabilidade”, acrescenta.
A elaboração da lista de produtos aderentes é feita com base na
análise de cada cliente e leva em
conta o seu perfil de consumo e
a sua segmentação em clusters
conforme o tipo de relacionamento com o Banco do Brasil, maturidade e porte da empresa. Rossato
explica que a premissa é de que
clientes semelhantes tendem a
possuir necessidades parecidas.
O processo de evolução das soluções existentes para suportar o
projeto contemplou uma funcionalidade denominada Base de Interações com o Cliente (BIC), através
da qual o banco consegue acompanhar os resultados das ofertas e
realimentar o CRM analítico, servindo de insumos para evoluções nos
modelos estatísticos.
De acordo com Rossato, um
dos principais desafios relacionados ao desenvolvimento do projeto diz respeito à integração das
diversas aplicações que compõem
a solução, desde o ambiente analítico – onde a área de negócio do
banco modela, testa e executa os
processos estatísticos – até a classificação e disponibilização para a
rede de atendimento da melhor
oferta de produtos e serviços.
A maior complexidade dos
produtos voltados às empresas,
quando comparados às ofertas
destinadas aos clientes pessoa
física, foi outro fator crítico superado durante a execução do
projeto, acrescenta Rossato. “Foi
necessária a construção de uma
solução flexível e adaptável aos
cenários que envolvem tais produtos, com alto grau de parametrização, para manter a autonomia das áreas de negócio na
operação da solução”, afirma.
A solução está disponível
na Plataforma de Atendimento
do Banco do Brasil para toda a
sua rede de agências e permeia
todos os clientes pessoa física,
governo e pessoa jurídica. Entre
os resultados esperados com a
execução do projeto, que foi estruturado levando em conta as
melhores práticas em gestão de
projetos, Rossato cita a realização de negócios com uma visão
integral das necessidades do
cliente, com atualização próxima
ao tempo real.
A expectativa gira em torno,
também, da fidelização do cliente e do aumento das receitas
com a evolução da rentabilidade
das carteiras administradas. Outros benefícios apontados por
Rossato dizem respeito à rastreabilidade das regras de negócio,
ao aprendizado para possíveis
ajustes e à mitigação dos riscos
operacionais decorrente da eliminação de processos não automatizados.
Isaac da Silva Ferreira Lima, assessor
empresarial, Marcia Mussumeci
Portal, gerente de divisão, e Sérgio
Silva, assessor empresarial de TI
Executivos Financeiros | 75
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Inovação Mercadológica
Patrocinador:
Case
- Multiaplicação
ATM contratado,
com a cara do banco
Integrações eficientes permitem que
clientes tenham as
funcionalidades e o
ambiente do autoatendimento da
Caixa nos terminais
da TecBan. Troca de
serviços entre aplicativos no ATM e no
back- office sustenta uma utilização
mais abrangente da
rede terceirizada.
76 | Executivos Financeiros
V
etor da inclusão financeira e da própria identidade das
grandes instituições, as redes
de terminais de autoatendimento têm sido foco dos
ajustes de eficiência operacional. Conforme dados da
Febraban, no ano passado
a rede de ATMs teve uma redução de 4% em unidades e
um aumento dos mesmos 4%
no volume de transações. Ao
mesmo tempo, a competitividade de cada banco é muito
dependente da capilaridade.
Há ainda a estratégia de aprofundar a oferta de serviços,
pela eficácia, alcance e custo
relativamente baixo do canal.
No projeto “Multiaplicação”,
a Caixa Econômica Federal
desenvolveu uma alternativa
para embarcar seu ambiente de autoatendimento em
terminais compartilhados. O
banco estima que com essa
solução consiga acrescentar
10 mil pontos nos próximos
dois anos, sem o investimento de capital necessário para
a instalação de equipamentos
próprios, estimado em R$ 1 bilhão.
Para viabilizar a experiência
personalizada no Banco24Horas, foi montada uma estrutura
de SOA (Arquitetura Orientada a
Serviços) dentro do próprio terminal. Os equipamentos da TecBan rodam o sistema operacional Windows, para controle de
hardware e outras funções básicas. Sobre essa camada, roda
uma máquina virtual Windows
com a aplicação do Banco24Horas. Na solução para o cliente da
Caixa, o aplicativo de autoatendimento, em uma máquina virtual Linux, interage tanto com
o sistema operacional quanto
com a aplicação do Banco24Horas. A interface é construída em
Java, sobre Linux, e proporciona
a mesma experiência dos ATMs
da Caixa.
“O projeto de multiaplicação
é único no mercado, com a virtualização de duas aplicações
de autoatendimento distintas
em um mesmo ATM. O projeto
pode ser expandido ou replica-
do e ter aplicações virtuais de
outros bancos compartilhando
o mesmo ATM. A estrutura não
é engessada; não está presa a
padrões fechados. A Caixa utiliza um sistema aberto (Linux);
a TecBan um software proprietário (Windows), coexistindo e
utilizando os mesmos recursos
de um ATM”, descreve Roberto
Zambon, diretor-executivo de TI
da instituição.
Esse modelo de ATM virtualizado da Caixa é uma emulação
do ambiente de autoatendimento, não uma emulação do
ATM próprio. Todas as rotinas e
processos de monitoração, subida de sondas, abastecimento,
operação remota ou comando
remoto dos ATMs da Caixa foram desabilitados e a operação
da máquina é controlada pela
TecBan. As funções que envolvem interação com os dispositivos, como leitura de cartão e
dispensa de numerário, também ficam por conta da aplicação do Banco24Horas.
Quando o cliente Caixa inicia
a sessão, a aplicação do Banco24Horas faz a primeira leitura
do cartão do usuário. Para definir por qual aplicativo a transação será feita, a Caixa forneceu
a lista de BINs de seus cartões e
o aplicativo Banco24Horas usa
essa lista para passar o controle. A partir da identificação do
cartão, a aplicação da Caixa é
aberta no monitor e dá andamento à transação solicitada
pelo cliente. Ao finalizar a sessão, antes de voltar à situação
de espera de cartão, a aplicação da Caixa deve retornar o
controle para o Gerenciador de
Aplicações.
No back-office, as transações são roteadas, submetidas,
autorizadas, logadas e finalizadas no data center da Caixa,
Cristiano Jandrey Kucher, diretor de Unidade de Negócios da BRQ, Adriano
Almeida Regis da Silva, gerente executivo da Caixa, Rodrigo Evangelista,
gerente nacional de Aplicativos, Edison Alexandre dos Reis, técnico, Rosana
Magalhães Fonseca, assistente executiva, Wander Blanco Nunes, gerente
nacional, e José Antônio Afonso Pires, vice-presidente da BRQ
seguindo o mesmo fluxo das
transações realizadas na rede
de autoatendimento própria.
Também foram aproveitadas as
interações entre o back-office
da Caixa e da TecBan.
O desenvolvimento foi executado pela Centralizadora Nacional de Desenvolvimento de
TI/SP e na empresa parceira, a
TecBan. O custo inicial é de R$
1,3 milhão. “Esse projeto contribui para a sustentabilidade
e competitividade da Caixa, na
medida em que é mais barato
compartilhar os serviços por
meio dessa parceria do que instalar novos equipamentos de
autoatendimento”, nota Zambon. “Os maiores beneficiários
são os clientes, que terão maior
flexibilidade para utilização
desses serviços nessa importante rede parceira”, enfatiza.
Segundo o executivo, a possibilidade de escalonamento
nos saques de benefícios sociais e o incremento do número
de concessões de crédito, considerando que o autoatendimento é responsável por 95%
das contratações de CDC, farão
com que a Caixa se capitalize.
“O objetivo é ampliar os canais
de atendimento e serviços para
maior comodidade dos clientes
e cidadãos atendidos. A estratégia de parceria e compartilhamento com a TecBan contribui
para essa visão de negócio, ao
mesmo tempo em que melhora
a eficiência operacional e a cobertura em múltiplas localidades”, afirma.
Além do atendimento aos
correntistas da Caixa, o banco
estima que a estrutura compartilhada atinja pelo menos 10%
dos 50 milhões de beneficiários
do Bolsa Família, o que alavanca
o retorno de investimento do
projeto.
Executivos Financeiros | 77
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Infraestrutura de Serviços
Patrocinadores:
Case
- e-Caixa
Alto desempenho na
nova estrutura de rede
Construção de rede
com redundâncias
eficazes e alto desempenho habilita
Caixa a maximizar
os benefícios dos
sistemas online e
os ganhos de escala
com data center.
Mecanismos de controle e governança
também aumentam
disponibilidade,
reduzem custos e
melhoram gestão
de SLAs
78 | Executivos Financeiros
N
os momentos iniciais
do projeto “e-Caixa”,
no segundo semestre
de 2013, havia um mote interno:
“agência sem conexão de rede é
como uma loja que não vende”.
E no varejo bancário é cada vez
mais ineficaz operar com “estoques locais”. Os modelos de processamento em batch e servidor
local são insuficientes para suprir
os múltiplos canais com o sortimento de produtos e serviços
competitivos, sustentados em
aplicações online.
O “e-Caixa” inclui a implantação de uma nova estrutura de
conectividade para as unidades
de tecnologia, agências, prédios
administrativos e outros pontos.
A premissa básica de disponibilidade é que todos os pontos da
rede contem com pelo menos
dois enlaces físicos, e três como
situação padrão, de preferência contratados de fornecedores
diferentes. Também foram definidos os padrões mínimos de
desempenho, entre 4 Mbps e 100
Mbps, conforme as características de cada unidade.
A exigência de mais de uma
conexão de rede para cada local
se justifica pelo volume de ocorrências e incidentes de interrupção de enlace de rede. Somente
no primeiro semestre de 2014
houve mais de 25 mil casos, uma
média de seis ocorrências por
unidade da Caixa. Outro objetivo
é que se busque contratar enlaces de telcos diferentes, pois é
prática comum algumas usarem
o mesmo meio físico para mais
de um circuito. A CemigTELECOM,
a Pronto e a Oi figuram entre as
operadoras que participaram ativamente desta empreitada, tendo por sinal marcado presença
no evento de entrega do Prêmio
efinance com que este case foi
agraciado.
O esquema de alta disponibilidade e desempenho é fundamentado em algumas categorias
em que foram classificados os
perfis de rede. A rede transacional provê conexão aos canais
de Autoatendimento (PAE, SNC
e SAA), Lotéricos ou Caixa Aqui,
com capacidade para expansão
e melhoria da disponibilidade
quando utilizada como contingência do canal agência. A rede
de acesso, também chamada
“nuvem MPLS” ou “rede IP multisserviço”, serve à comunicação
de dados, por links contratados
das operadoras, para interligação
dos pontos de presença da Caixa
em todo o território nacional.
A rede metropolitana, em que
a velocidade de acesso é de pelo
menos 100 Mbps, roda sobre
anéis ópticos, para comunicação em altíssimo desempenho
entre as unidades, atendidas
pelo circuito metropolitano, e os
centros de tecnologia. As redes
locais têm possibilidade de usar
a própria Internet como enlace,
o que permite mais alternativas
de contingência, além de habilitar o acesso móvel. Pela capilaridade da operação da Caixa,
a instituição mantém uma rede
de satélite, que consiste na contratação de uma rede espacial,
de 2 Mbps, para os cerca de 300
pontos de presença longínquos,
onde há maior dificuldade das
tecnologias dos circuitos de alta
velocidade serem entregues pelas operadoras.
Durante 2014, logo após a implementação das primeiras fases
do projeto e-Caixa, se registrou
uma redução das ocorrências de
indisponibilidade em 60%. No
mesmo período, o RTO (tempo
de recuperação) caiu 70%.
Em 2013, o percentual de pontos na pior situação, com apenas
um acesso instalado, chegava a
35%, o que foi reduzido em um
terço já no início do ano passado e hoje é residual (menos de
1,5%). Neste ano, dos 3.749 pontos, praticamente metade estão
no patamar considerado ótimo,
com três links redundantes; 966
em boa situação, com dois links
de operadoras diferentes; e 922
em situação regular, com dois
Da Caixa, Rosevaldo Alves de Souza, gerente nacional de Arquitetura
Tecnológica, Roberto Nogueira Zambon, diretor executivo de TI,
Edson Felipe Barreiros e Silva, coordenador de Projetos, e Jorge Abdon,
gerente executivo
links da mesma operadora. Em 24
meses, houve uma elevação da
disponibilidade geral da rede de
99,07% para 99,71%, ainda que a
planta de pontos de presença se
tenha expandido em 50% nesse
período, com a inauguração de
1.100 agências.
No segundo trimestre de 2014,
com a solução de alta disponibilidade encaminhada, o projeto
“e-Caixa” entrou na fase de atualização de desempenho da rede.
Em janeiro do ano passado, a
quantidade de pontos com menos de 1 Mbps chegava próximo
ao nível de 15% e predominavam
as conexões entre 1 e 2 Mbps. Em
fevereiro deste ano, mais de metade dos pontos já contavam com
pelo menos 4 Mbps.
Em meados do ano, o projeto
avançou, indo das atualizações
técnicas às melhorias no gerenciamento e na governança da
rede. No final do ano, começaram as ações nesta última direção. A estratégia foi estabelecer
padrões e processos de conformidade e monitoramento, para
racionalização de serviços e custos. Nessa fase, foi implementada a Gestão de SLA/Faturamento, suportada pela ferramenta
SISGT (Sistema de Gestão de
Contratos da TI); e a Gestão de
Inventário/Monitoração,
que
provê informações qualificadas
sobre os incidentes, para apoiar
as ações das equipes de rede
(gestão dos contratos, SLA e recuperação).
Executivos Financeiros | 79
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Automação de Segurança
- Componente Gerenciador de Soluções de Segurança – CGSS
Segurança reforçada
no canal web
Ao desenvolver um
gerenciador com componente autorizador, a
instituição torna mais
ágil e simples o processo de atualização
de códigos de segurança das aplicações web
80 | Executivos Financeiros
O
Banco do Brasil aumentou o nível de segurança do canal web,
utilizado por 55,4 milhões de
clientes, que fazem uma média
de 113 milhões de acessos por
mês. Isso foi possível com o desenvolvimento de um gerenciador dotado de um componente
autorizador para os 18 aplicativos corporativos disponíveis aos
correntistas na internet.
Trata-se de um mecanismo
que torna mais simples e ágil o
processo de atualização de códigos de segurança nas aplicações
web, objetivo central do projeto
“Componente Gerenciador de
Soluções de Segurança – CGSS”.
A sua implementação visa também à flexibilidade para a integração de novas empresas que
venham a fornecer soluções de
segurança para o banco, acrescenta Danielle Boari, analista de
TI da Diretoria de Tecnologia (Ditec) do Banco do Brasil.
O projeto foi desenvolvido
no período de setembro do ano
passado a janeiro de 2015. A fase
de testes, que ocorreu até mar-
ço, incluiu a realização do piloto
em ambiente de produção com
os sistemas APF e APJ, que são
responsáveis pelo BB Internet
Banking para os segmentos de
pessoa física e jurídica, respectivamente. Após a aprovação do
teste piloto, a solução foi implantada em regime de produção,
para ser utilizada por qualquer
dos 18 aplicativos corporativos
do banco que se utilizam do canal web.
Segundo Danielle, o componente gerenciador passa a prover
aos aplicativos web do banco um
serviço autorizador e autenticador de máquinas. Entretanto,
não houve mudança no acesso
ao site, já que garantir a conveniência aos clientes foi um ponto
importante no projeto, esclarece.
“A implantação do projeto visa,
fundamentalmente, oferecer o
que há de mais avançado em termos de segurança a quem utiliza
os serviços e se relaciona com o
banco pela Internet”.
Que fatores levaram ao desenvolvimento do projeto? Atualmente, a solução de seguran-
ça do banco é desenvolvida e
mantida pela GAS Tecnologia,
empresa que pertence à Diebold.
O código de segurança fica disponível para implementação em
todas as aplicações web que necessitam de login e validação de
segurança para acesso. Cada vez
que a empresa implementa um
plug-in novo, existe a necessidade de atualização em todas as
aplicações web do banco.
Ocorre que o Banco do Brasil
possui diversos aplicativos web
e, à medida que outros são desenvolvidos, o processo de atualização da solução de segurança
em cada uma deles fica mais árduo e oneroso. Além disso, o fato
de o banco adotar soluções de
segurança desenvolvidas por outras empresas aumenta bastante
a complexidade dos ajustes de
sistemas para integração aos novos códigos de segurança.
De acordo com Danielle, o projeto foi concebido para atingir
três objetivos: gerenciar e centralizar as atualizações de segurança, eliminar retrabalho e dirimir
riscos operacionais. O gerenciador conta com um componente
autorizador, disponível por meio
de API, que pode ser facilmente
implementado em qualquer das
aplicações do canal web. “É uma
solução flexível, parametrizável
e extensível a qualquer solução
de segurança desenvolvida por
parceiros do Banco do Brasil”,
afirma.
O projeto é importante porque
o componente de autorização
ou autenticação dos aplicativos
pode ficar defasado se as atualizações e correções não chegarem a tempo a todos os sistemas
corporativos. Danielle conta que,
recententemente, o componente foi inserido no aplicativo web
Tesouro Direto, permitindo correções para versões mais recen-
tes de browsers e para o sistema
operacional Windows 10.
Além de padronizar e dar agilidade ao processo de atualização de segurança dos aplicativos
do banco, o projeto foi desafiador por causa de sua abrangência. Segundo Danielle, testar o
comportamento do gerenciador
em todos os cenários possíveis
de segurança gera diversas combinações entre versões de browsers e sistemas operacionais e
possibilita diversas soluções
aplicáveis.
Danielle Boari, analista de TI da
Ditec do Banco do Brasil
Executivos Financeiros | 81
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
SFA - Sales Force Automation
Case
- Mobile Branches
Agências móveis ampliam
os volumes de negócios
Com tecnologia
para dar consultoria
completa, gerentes
de relacionamentos levam serviços
e produtos onde
os clientes estão,
aumentando a conveniência no atendimento
82 | Executivos Financeiros
E
m um mundo cada vez
mais mobile, em que o
mercado exige sempre
mais agilidade no aproveitamento
dos times dos negócios, o HSBC
identificou uma forma de ampliar
os negócios e a base de clientes,
e criou o “Mobile Branches” – ou
agências móveis. O projeto, vencedor do Prêmio efinance 2015 na
categoria Sales Force Automation,
que leva uma agência completa
onde seu público está, propiciou
mais conveniência aos clientes,
aumentou a produtividade das
equipes e a receita.
A instituição estima que no
primeiro ano haja aumento da
receita e redução de despesas
da ordem de USD 4.6M. Em cinco anos, a projeção é atingir USD
30.4M. “Após a fase do piloto, as
visitas físicas aos clientes cresceram cerca de 20%, enquanto
o volume de negócios fechados
aumentou 25%,” informa o HSBC.
Além disso, a economia com a
substituição de equipamentos
estanques nas agências por dispositivos móveis deve ficar em
USD 453M/ano.
Com um kit composto por
laptop, um pequeno scanner,
impressora, pin pad (teclado numérico para captura de senha),
captura biométrica, tokens, entre
outras tecnologias, o gerente de
atendimento vai até o cliente. Isso
permite que este tenha todas as
facilidades, contrate produtos e
serviços (com exceção de saque
em dinheiro), sem a necessidade
de enviar qualquer documento
adicional. Além de efetuar consultoria completa para o cliente em investimentos, seguros,
previdência, consórcio, cartões,
empréstimos e conta corrente, o
Mobile Branches conta com acesso aos sistemas do HSBC via rede
segura de dados, por meio de conexão 3G/4G, para levar serviços
como débito automático, taxas e
boletos.
A instituição precisava permitir que a força comercial tivesse
mobilidade capaz de operar fora
das unidades HSBC de maneira
segura, como se estivesse dentro de suas instalações. E tinha
como premissas evitar alterações
nos sistemas, levar as inovações
tecnológicas dentro dos padrões
de tecnologias aprovados pela
arquitetura do HSBC e publicar
transações baseadas no risco.
Do ponto de vista técnico, o
desafio foi elaborar sugestões
criativas e funcionais para que
a agência tradicional pudesse ir
ao encontro do cliente em notebooks, com tecnologia de ponta
e toda a segurança, de modo que
o gerente pudesse operar em todas as plataformas do banco.
Para tanto, o projeto envolveu as áreas de Sistemas (Software Delivery) para a customização dos kits para os sistemas;
Infraestrutura (IT Operations),
para disponibilizar e preparar
os dispositivos móveis e telecomunicações; e Segurança de
Informações (ISR), para garantir compliance aos requisitos de
segurança e blindagem dos kits
quanto à perda.
Com investimento aproximado de USD 2.5M, o projeto contou
com a elaboração de kits de mobilidade, formatados para as necessidades da força comercial, de
modo que pudessem prestar serviços aos clientes onde quer que
eles estivessem com os mesmos
recursos de uma agência convencional, voltados para a realização
de atividades de um gerente de
relacionamento remoto (individual) como também de uma
agência móvel para demandas
de maior escala.
O tempo de realização, desde
o design até o início da implantação, foi de sete meses. O Mobile
Branches contou com várias fases, entre elas a de pesquisa de
campo, em que foram coletados
dados das áreas comerciais por
meio de pesquisa e observação
sobre suas dificuldades e necessidades durante o atendimento
aos clientes. Depois de proposta a
solução, foi feita prova de concei-
Do HSBC, Renato Moraes, gerente de Planejamento e Controle,
Sandra Nunes Pacheco, gerente de Projetos, e Luis Fernando Padrão
de Andrade, arquiteto de Soluções
to com teste de campo da solução
desenhada, coleta das evidências
e análise dos resultados da prova
de conceito sobre os dispositivos
usados, a segurança de informação, conectividade, usabilidade da
solução, experiência de uso, processos e ferramentas. A solução
final foi submetida à avaliação
das áreas Comercial, Arquitetura
Técnica, Infraestrutura, Segurança
da Informação, Recursos Humanos, Risco e Fraudes. Então, houve
a estruturação do projeto e sua
execução.
Em 2014, o HSBC iniciou um
projeto piloto – hoje consolidado
–, com cerca de 10 gerentes de relacionamento. Em um ano, o Mobile Branches atingiu a marca de
750 gerentes. Até o fim de 2015
a expectativa é que ultrapasse a
casa dos mil – 32% do total de
gerentes de relacionamento de
gestão de patrimônio do banco.
A mobilidade da força comercial tem potencializado a produtividade dos gerentes. Também
aumentou o número de visitas e
permitiu realizar negócios de maneira mais direta, o que resulta
no incremento de receitas e no
aumento da base de correntistas.
Além disso, a realização de negócios diretamente com o cliente
reduz o trabalho de operações na
retaguarda, o que melhora a eficiência e reduz custos operacionais, uma vez que diminui a necessidade de infraestrutura nas
bases. Outro benefício foi a diminuição do fluxo de pessoas dentro das agências, tornando-as
mais ágeis quanto às operações
específicas como as de caixa, por
exemplo.
Executivos Financeiros | 83
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Gestão de Pessoas
- Crescendo Juntos
Plano de continuidade
de competência
Sistema de formação de
gestores, planejamento
de carreira e desenvolvimento profissional
colaborativo agrega
estabilidade em serviços
críticos. Programa mitiga
riscos de lacunas em RH
e alinha expectativas do
banco e dos funcionários
84 | Executivos Financeiros
A
Centralizadora Nacional
de Operações de Tecnologia da Informação de
São Paulo (CEPTI/SP) sustenta os
canais de serviços bancários da
Caixa (Internet banking, automação de agências, lotéricas, autoatendimento, pagamento de benefícios sociais e correspondentes
bancários). A capacitação da equipe é, portanto, prioritária para a
eficiência operacional e a competitividade do banco, como destaca
o Plano Estratégico para 2022. Em
2013, vislumbrou-se como fator de
risco a iminência de aposentadoria até 2018 de cerca de 20% dos
empregados (54 de 265), entre os
quais 53% dos coordenadores de
TI (9 de 17). Junto à área responsável pela Gestão de Pessoas em
São Paulo (GIPES/SP), foi definido
o projeto “Crescendo Juntos”. Lançado em fevereiro de 2014, o programa, de adesão voluntária, teve
a participação de 175 empregados
(66% dos empregados da unidade), que totalizaram 674 participações em ações do projeto.
Como empresa pública, todo
processo de admissão na Caixa
é realizado por concurso público
aprovado pelo Ministério do Planejamento, o que restringe o recrutamento de profissionais capacitados para atuação imediata na
TI. A própria proporção de coordenadores próximos à aposentadoria
(53%) evidencia que essa função é
tipicamente cumprida pelos profissionais com mais tempo de casa,
formados com o acúmulo de conhecimento por experiência.
“Um plano sistemático de formação de gestores pode ampliar
este perfil, na medida em que a
oportunidade de desenvolvimento profissional é oferecida para os
empregados da área. Assim, quando a oportunidade de ascensão
profissional surgir, os empregados
que participam da formação de
gestores se sentem mais preparados e empoderados para participarem dos processos seletivos
por competência e assumir posições de liderança, incluindo a de
coordenador”, explica Ana Paula
Miyoshi Suzuki, assistente sênior
da GIPES.
O projeto é segmentado em seis
dimensões, com diferentes objeti-
vos e públicos-alvo, desenvolvidas
simultaneamente: pensando na
trajetória profissional; preparação
de futuros líderes; capacitação dos
atuais gestores; modelo de gestão
integrada/participativa; preparação
de sucessores de coordenadores de
TI; e gestão do conhecimento.
Para assumir a função de coordenador de TI, o funcionário deve
ter pelo menos três anos de casa
e graduação universitária. Os criadores do projeto “Crescendo Juntos” reconhecem que, apesar da
necessidade de formar e promover
gestores, é igualmente importante
manter políticas de qualificação e
desenvolvimento profissional para
os funcionários com vocação operacional. “Quando o empregado
tem clareza de seus objetivos profissionais, faz escolhas de carreira
mais conscientes, diminuindo a
probabilidade de optar por ser um
gestor sem possuir o perfil esperado ou de continuar na área técnica quando seu perfil é voltado
para gestão. Uma das dimensões
do projeto trabalha justamente
a importância do planejamento
consciente da carreira do empregado, seja ele do nível técnico ou
gerencial, para que possa ser mais
assertivo com relação a suas decisões de carreira”, diz a gestora.
O “Crescendo Juntos” teve investimentos de R$ 65 mil nas
ações do portfólio da Universidade
Caixa, workshops customizados
e compra de livros. Nesse cálculo
não foram computadas as horas
dos participantes.
Ana Paula observa que a iniciativa de avaliação e formação
contínua de recursos humanos é
determinante na capacidade de
entrega, com performance, eficiência e inovação, dos serviços de TI
à instituição. A ação cria também
mecanismos de motivação pessoal
objetivos, realistas e alinhados às
demandas do banco. “A definição
de políticas claras traz transparência, respeito e segurança nas
relações e no planejamento de carreira, o que se reflete no ambiente
de trabalho”, constata. “A adesão
voluntária ratifica o interesse e
compromisso do empregado com
o projeto. As motivações variam de
pessoa para pessoa, mas de modo
geral podemos destacar a oportunidade que o empregado tem para
se desenvolver profissionalmente”,
acrescenta. Ela destaca ainda que
o “Crescendo Juntos” agrega no
mesmo programa a formação de
sucessores e a retenção de conhecimento das equipes técnicas e das
equipes de governança.
A implantação do projeto começou em fevereiro do ano passado,
com o anúncio interno da iniciativa,
explicada em uma apresentação de
Ângelo Augusto Selegato, gerente
da CEPTI. O lançamento também
incluiu a palestra “Escolha e Felicidade”, do instrutor Cláudio Queiroz,
realizada em três turnos, para todos
os empregados da unidade. No primeiro mês, uma página foi disponibilizada no site da unidade. Além
disso, são enviados informes aos
empregados para acompanhamento das ações na unidade.
Da Caixa, Angelo Augusto Selegato,
gerente de TI, Ana Paula Miyoshi
Suzuki, assistente sênior da
Gerência de Gestão de Pessoas,
Gislaine Aparecida Rojas,
coordenadora de TI, Sergio Palma da
Justa Medeiros, gerente de TI, e
Luciano Magalhães Ferreira,
consultor matriz
Executivos Financeiros | 85
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Inovação
- ZappBB Mensageria Instantânea Corporativa com Criptografia para Dispositivos Móveis
- Implantação do Laboratório de Usabilidade no BB
Comunicação móvel
barata e segura
Aplicativo
desenvolvido para
smartphone
Android 4.0+ permite a troca de
mensagens protegidas por sistema
de criptografia e
proporciona uma
economia de 20%
nos gastos com
comunicação
86 | Executivos Financeiros
M
ais do que simplesmente uma abordagem em comunicação digital, que é estratégica por
facilitar interações corporativas, o
viés da segurança da informação
no ambiente mobile norteou uma
iniciativa colocada em prática
pelo Banco do Brasil para evitar
os riscos de vazamento de dados.
Trata-se de um cuidado indispensável ante as notícias veiculadas
ultimamente sobre espionagem
na Internet.
Com o projeto “ZapBB – Mensageria Instantânea Corporativa
com Criptografia para Dispositivos Móveis”, a instituição financeira conseguiu atingir os dois objetivos: reduziu em 20% os gastos
com comunicação e tornou mais
segura a troca de mensagens
entre os seus funcionários que
possuem smartphones com o uso
de ferramentas de criptografia,
revela Rodrigo Martins de Oliveira, analista de TI da Diretoria de
Tecnologia (Ditec) do banco.
O Banco do Brasil possui pouco mais de 117 mil funcionários.
O projeto, por enquanto, contem-
pla somente o time de gerentes
com planos de dados, os quais
representam 10% desse universo,
embora esteja prevista a sua expansão para todos os demais colaboradores. “A restrição atual é devido a problemas trabalhistas que
estão sendo estudados para proporcionar novos canais aos demais
funcionários”, justifica Oliveira.
O ZapBB consiste em um aplicativo baseado em software livre
para uso em smartphones Android
4,0+, para trocas de mensagens
protegidas por sistemas de criptografia. Ou seja, uma vez disparada
pelo seu remetente, uma mensagem se torna secreta e é decodificada posteriormente apenas pelo
seu destinatário final. Entretanto,
como a tecnologia mobile é versátil e de ampla aplicação, existe a
possibilidade de expansão de uso
para outras plataformas.
A implementação do projeto
justifica-se pela fragilidade do
ambiente Web. Segundo o analista de TI, as notícias sobre monitoramento de usuários, empresas
e membros de governo mostraram que órgãos de segurança ou
hackers podem interceptar comunicações pela web através de
técnicas como packet sniffing (farejamento de pacotes) ou traffic
sniffing (farejamento de tráfego).
Além disso, diz o entrevistado,
o uso massificado de aplicações
de messenger, tais como WhatsApp, Viber e Telegram, hospedadas
em datacenters estrangeiros, torna mais vulnerável a comunicação
empresarial do Banco do Brasil.
Detentores de celulares corporativos fazem uso desses produtos
para se comunicarem com outros
funcionários, trocando informações muitas vezes estratégicas e
confidenciais.
Em relação à redução dos custos de comunicação, Oliveira afirma que a taxa atingida correspondeu às expectativas iniciais, mas,
com a extensão do universo de
funcionários contemplados com
o aplicativo ZapBB, a diminuição
tende a ser maior. “A comunicação
pela Web é muito menos onerosa
para a empresa, uma vez que traz
economia tanto com a aquisição
de equipamentos especialistas
quanto nos custos de chamadas
e reuniões que poderão ser virtuais”, afirma.
Por sinal, o baixo dispêndio
com a implementação é outro
apelo do projeto. Em produção
desde dezembro do ano passado,
custou não mais do que R$ 5 mil,
pois não houve a necessidade de
aquisição de licenças de software
e tanto a mão de obra quanto a
infraestrutura utilizadas já estavam disponíveis.
Laboratório de usabilidade
Em outro projeto que está em
fase de conclusão, denominado
“Implantação do Laboratório de
Usabilidade”, o Banco do Brasil pretende consolidar-se como
uma instituição inovadora, preocupada em maximizar o retorno
aos seus acionistas sem perder de
vista a qualidade do atendimento
aos seus clientes e funcionários,
situa Alexandre Rodrigues Duarte,
gerente de divisão da Diretoria de
Tecnologia (Ditec) do banco.
O laboratório consiste em um
ambiente físico equipado com recursos de infraestrutura física e lógica para permitir a realização de
testes de soluções e o desenvolvimento de projetos de inovação
em TI. “O investimento é inédito
no segmento bancário brasileiro”,
assegura o entrevistado, acrescentando que o espaço poderá
ser utilizado não apenas pela Ditec, mas também por outras diretorias do banco, além de clientes,
parceiros estratégicos e outras
empresas do conglomerado BB.
Instalado no complexo de tecnologia do Banco do Brasil, em
Brasília, o laboratório simula alguns ambientes de agências e de
escritórios do banco, e da residência de clientes. Além disso, possui
estrutura para gravação de áudio
e vídeo de experimentações, gerando conteúdo para análises e
sugestões. Esse ambiente está
preparado para fazer testes de
aplicativos Web, de terminais de
autoatendimento, de soluções de
mobile e de TV.
De acordo com Duarte, o laboratório ainda não está completamente montado. Por enquanto, foram
concluídas apenas as fases de levantamento de requisitos de infraestrutura, estudos sobre iniciativas
de outras empresas na área e seleção de melhores práticas. A equipe
também não foi dimensionada,
mas os profissionais que atuarão
nesse espaço terão capacidade de
oferecer orientações para que as
soluções possuam um grau de usabilidade adequado.
Indagado sobre os fatores estratégicos que levaram o Banco
do Brasil a montar o laboratório, o
Beatriz Correia da Costa Barros,
assessora empresarial do Banco do
Brasil
gerente de divisão elenca quatro
pontos. Um deles é a redução dos
custos de desenvolvimento. “Pensar em facilitar a vida do usuário
em fases iniciais do projeto faz
com que os problemas detectados sejam de mais fácil correção
do que aqueles surgidos somente na fase de testes. Nesta última
fase, a alocação de pessoas e recursos sai bem mais caro para a
empresa”, explica.
A redução do tempo de desenvolvimento e dos gastos com
manutenção também foi determinante para a execução da iniciativa. Segundo Duarte, os produtos com boa usabilidade
reduzem os custos de aprendizagem e de suporte. Por fim, ele
faz referência à fidelização do
cliente: “É natural que um cliente satisfeito com a usabilidade
do aplicativo continue a utilizá-lo e contribua com a sua divulgação”.
Executivos Financeiros | 87
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Acessibilidade
Patrocinador:
Case
- Acessibilidade nos Terminais de Autoatendimento
ATMs agora acessíveis
a deficientes visuais
Sistema de sintetização de voz do Grupo
ICTS permite o acesso de cerca de 800
associados à rede de
caixas eletrônicos da
Cooperativa
88 | Executivos Financeiros
O
Censo 2010 do IBGE
aponta que 35,2 milhões de pessoas no
Brasil são portadoras de deficiência visual. Essa população precisa
de recursos especiais para acessar
serviços prestados por instituições financeiras. Para atender esta
demanda, bem como estar em
compliance com o Termo de Ajustamento de Conduta (TAC) – celebrado entre a Federação Brasileira
de Bancos (Febraban) e o Ministério Público Federal –, o Sistema de
Cooperativas de Crédito do Brasil
(Sicoob) implantou em seus ATMs
o aplicativo de sintetização de voz
“Texto Fala”, do Grupo ICTS.
Segundo a Cooperativa, a acessibilidade está em seu planejamento
estratégico desde 2013. A ideia é
pôr em prática iniciativas que contribuam para a inclusão financeira e
digital de associados com deficiência visual, parcial ou total, e garantir
sua fidelização, bem como atender
a norma ABNT NBR 15250, que fixa
os critérios e parâmetros técnicos
de acessibilidade a serem observados quanto à construção, instalação
e localização de equipamentos que
prestam serviços de autoatendimento bancário.
O projeto “Acessibilidade nos
Terminais de Autoatendimento”,
vencedor do efinance 2015 na
categoria Autoatendimento, permite aos clientes do Sicoob portadores de deficiência visual realizar
transações financeiras de maneira
autônoma em qualquer caixa eletrônico da rede, e prevê que todas
as operações passíveis de adaptação sejam disponibilizadas nos
equipamentos.
O gerente de sistemas de informação do Sicoob, Luiz Cândido
Severino Júnior, informa que, atualmente, a solução “Texto Fala” está
instalada em 15 terminais. Destes,
um está na região Nordeste do
país, dois na Centro-Oeste, um na
região Sul e 11 na região Sudeste.
Ao todo, a rede Sicoob possui 2.652
terminais. Todas as licenças para
instalação nos ATMs foram entregues ao Sicoob, que está em processo de disponibilização nos equipamentos. “Com a implantação em
todas as cooperativas, estimamos
que 800 associados, portadores
de deficiência visual, possam ser
beneficiados. Neste momento, estamos implantando a solução em
toda a rede,” informa.
Severino Júnior explica, ainda,
que a escolha do Grupo ICTS se
deu pela capacidade da tecnologia “Texto Fala” converter números, nomes, endereços, valores
monetários ou qualquer outro
texto da língua portuguesa em
fala sintetizada. Além disso, a solução – que roda tanto em sistema operacional Windows como
em Linux - possui recursos de leitura dinâmica por meio de fonemas, o que elimina a pré-gravação
de textos e o mecanismo de atualização do software.
De acordo com o diretor comercial do Grupo ICTS, Fábio Peroni, a empresa é parceira do Sicoob
desde 2004, já tendo implantado
várias soluções destinadas a bancos, em especial o sistema SATM,
que é uma ferramenta de controle de transações bancárias realizadas por meio de terminais de
autoatendimento.
Peroni explica que a solução de
sintetização de voz “Texto Fala” é
um software cuja voz se aproxima
bastante da voz humana e verbaliza, de forma dinâmica e em
tempo real, o conteúdo dos menus das telas de transações dos
terminais ATMs do Sicoob. Com
isso, permite o atendimento de
pessoas deficientes visuais sem a
necessidade do acompanhamento de terceiros.
O associado insere o cartão no
terminal, o sistema identifica a
limitação visual e ativa o sensor
do fone de ouvido. Basta o cliente inserir o fone de ouvido para o
componente de sintetização de
voz ser ativado. O associado ouve
a mensagem de boas-vindas e as
opções de transações disponíveis.
“Neste momento, estão disponíveis saques e extratos em conta
corrente,” informa Peroni.
Do Sicoob, Luiz Cândido Severino Júnior, gerente de Sistemas de Informação,
Antônio Vilaça Júnior, superintendente de Sistemas de Informação,
Ricardo Antonio de Souza Batista, diretor de TI, e
Dênio Albaro de Lima Rodrigues, superintendente de TI
O investimento da Cooperativa
no projeto foi de R$ 1,236 milhão,
entre 2013 e 2014. Deste valor, R$
168 mil foram empregados em
mão de obra terceirizada do Grupo ICTS, e R$ 200 mil na aquisição
de licenças do sintetizador de voz.
Além da tecnologia Texto Fala, o
ambiente de TI conta com o Windows XP, Open Suse 11.04, Open
Suse 12.03, Java, DB2, Linux (x86),
VMWare, Linux on System Z (z/Linux) e Mainframe.
O projeto foi iniciado em dezembro de 2013 e sua conclusão
está prevista para 31 de agosto
deste ano. A implantação iniciou-se com a etapa de análise e desenvolvimento, que foi concluída
em maio de 2014. Em seguida,
houve o processo de homologação, finalizado em novembro de
2014, que contou com testes em
ambiente isolado. Por último, o
piloto, que aconteceu entre dezembro de 2014 e junho de 2015
em uma cooperativa do Estado
de Santa Catarina. Nesta etapa,
um deficiente visual foi convidado
a conhecer a solução e dar a sua
opinião. “O parecer final do asso-
ciado foi bastante positivo e nos
mostrou que tínhamos conseguido atingir o objetivo principal do
projeto” comenta Severino Júnior.
Para o Sicoob, os principais desafios nesta implantação foram
os seguintes: buscar uma solução
que não comprometesse a capacidade de armazenamento do disco
rígido do equipamento e aprimorasse o mecanismo de atualização
automática do software; configurar a velocidade ideal para a pronúncia das frases; e encontrar um
deficiente visual para executar a
bateria inicial de testes no aplicativo. Todos esses desafios foram
superados com o trabalho conjunto da equipe técnica da Confederação, do ICTS e da cooperativa
que participou do piloto.
O time do Sicoob automatizou
o mecanismo de atualização do
software e o Grupo ICTS reduziu o
conjunto de fonemas armazenados nos bancos de dados de acordo com a necessidade da Cooperativa, além de configurar a
velocidade da pronúncia das frases e auxiliar a equipe de homologação.
Executivos Financeiros | 89
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Correspondente Bancário
- Autoatendimento em Correspondentes Bancários
Automação na rede de
correspondentes bancários
Solução desenvolvida
pelo Banco do Brasil
transfere as operações
de pagamentos de
contas, que atualmente são realizadas no
caixa do guichê, para
os totens instalados
nos estabelecimentos
comerciais
90 | Executivos Financeiros
U
m dos canais mais importantes da rede de
atendimento dos bancos de varejo, devido a sua capilaridade e penetração nas mais
remotas localidades do País, os
correspondentes bancários são
objeto de uma iniciativa que pode
contribuir para atrair um universo
ainda maior de pessoas interessadas em fazer transações bancárias, especialmente pagamento
de contas, um dos serviços mais
requisitados pelo público que
acessa o canal.
Idealizado pelo Banco do Brasil, o projeto “Autoatendimento
em Correspondentes Bancários”
tem como objetivo transferir as
transações que atualmente são
realizadas no caixa do guichê para
os totens instalados nos estabelecimentos comerciais. Além da quitação de contas, os equipamentos
instalados estão habilitados a
oferecer outras modalidades de
serviços, como pagamento de boletos e demais guias com código
de barras.
O foco do projeto é a Rede
MaisBB, presente em mais de 15,5
mil pontos espalhados pelo Brasil
e que contabiliza atualmente 5 mil
lojas. A sua execução, que ocorreu
entre maio e agosto do ano passado, consumiu recursos de R$ 125
mil, foram aplicados no desenvolvimento de interface pelo parceiro
(o correspondente bancário), na
aquisição e integração de totens e
pinpads na operação do autoatendimento.
Além disso, foi feita a adaptação
da aplicação já utilizada em outro
canal com adequação para o autoatendimento, revela Ernesto Lopes
Jr., gerente de equipe da Diretoria
de Tecnologia (Ditec), do Banco do
Brasil. O projeto foi desenvolvido
na plataforma Gerenciador do Correspondente Bancário (GCB), destinada a parceiros do Banco do Brasil que possuem uma quantidade
maior de pontos de atendimento e
maior volume de transações, como
as redes varejistas.
A personalização da interface pelo correspondente bancário,
utilizando sua marca e layout de
apresentação, bem como a desoneração da rede de atendimento são
apontadas por Lopes como as prin-
cipais vantagens proporcionadas
pelo projeto. “A ideia é desonerar o
atendimento e permitir ao cliente a
rastreabilidade de suas transações
nos diversos canais oferecidos pelo
Banco do Brasil”, diz. Como o estímulo ao uso de cartões, em vez de
dinheiro, para operações de pagamento também está na ordem do
dia, “aumentamos a segurança no
tocante ao trânsito de numerário e
excesso de valores sob a guarda do
correspondente bancário”, acrescenta o gerente.
A desoneração é uma consequência da supressão de duas
operações até então necessárias:
uma para saque na conta corrente
e outra para recebimento da conta em dinheiro. Cabe ressaltar que
o Banco do Brasil remunera seus
correspondentes bancários por
transação efetivada, ou seja, até
então, para realizar um pagamento com cartão, eram geradas duas
remunerações.
Por enquanto, a única adesão
ao autoatendimento foi a do Departamento de Trânsito do Paraná
(Detran-PR), que adotou a solução
para permitir o pagamento de tributos pelos usuários do Estado.
Inicialmente, foram instalados 48
terminais em 22 cidades e, numa
segunda etapa, mais 300 novos
totens em locais com grande fluxo
e concentração de pessoas, como
prefeituras e shopping centers, estão previstos.
Sem revelar detalhes, Lopes diz
que mais um parceiro da área de
governo negocia a implantação
da solução, embora não exista por
parte do Banco do Brasil um plano
de ações para estimular a adesão
de outros correspondentes bancários. “Após o desenvolvimento da
nova solução, ficou claro o seu alto
grau de usabilidade para outras situações”.
A expectativa com a instalação
dos totens é de extensão do ho-
rário de atendimento ao público,
economia operacional, escalabilidade e usabilidade da solução.
Indagado sobre os principais desafios e fatores críticos relacionados
ao projeto, Lopez cita a dificuldade
no desenvolvimento da camada
responsável pela leitura dos dados do chip do cartão, em função
de sua complexidade e carência
de profissionais especializados no
assunto.
A relevância do projeto pode ser
auferida pela dimensão da rede de
correspondentes bancários existentes no Brasil. Dados da Bankable Frontier Associates (BFA) revelaram a existência de 165 mil
pontos de atendimento no Brasil
em 2013, representando 7,3 vezes
o número de agências que os bancos de varejo possuíam na rua. Outro indicador significativo sobre
aquele período é que um grande
contingente de pessoas recorriam
a essa rede para pagar contas. Passados quase dois anos da divulgação desse estudo, supõe-se que o
número de parceiros e o volume de
transações realizadas cresceram
no Brasil.
Ernesto Lopes Júnior, gerente de
equipe da Ditec do BB
Executivos Financeiros | 91
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Internet
- Senha Web
Prestadores de serviços e clientes
têm atendimento mais ágil
Seguradora possibilita
agora que solicitações
de senhas, internações
e exames sejam feitas
pela Internet, oferecendo as mesmas facilidades que antes estavam
disponíveis apenas na
central de chamadas
92 | Executivos Financeiros
E
m vista do porte de seus
negócios, com uma robusta carteira de prestadores de serviços e de clientes, a
Bradesco Seguros vê-se permanentemente instada a aprimorar
sua operação do dia a dia, tornando mais céleres e eficientes
seus processos internos a fim de
aprimorar o atendimento.
Na área de saúde, era preciso
disponibilizar uma nova aplicação na Internet que possibilitasse realizar solicitações de senhas,
internações e exames, em meio a
outros procedimentos. Tudo isso
de sorte a permitir que o usuário
executasse todas as funções que
antes somente estavam disponíveis no call center. Foi com este
escopo que a seguradora decidiu empreender o projeto Senha
Web, vencedor do efinance na
categoria Internet, aproveitando
a oportunidade para, de quebra,
introduzir um design novo, alinhado às mais avançadas tendências mundiais para a Web.
Como premissa regulatória,
a aplicação foi construída em
consonância com as diretrizes
da resolução TISS 3.02.00 (Troca de Informações na Saúde
Suplementar), da ANS (Agência
Nacional de Saúde), cuja data limite de implantação havia sido
estipulada para 31 de agosto de
2014. A TISS compõe um padrão
para as trocas eletrônicas de
dados entre agentes da saúde
suplementar, referentes aos beneficiários de planos.
Indo mais longe neste “upgrade” operacional, a equipe técnica
da seguradora agregou à solução a funcionalidade de captura
dos documentos através da Web
e também via fax. Desta forma,
procurou conter o fluxo de papel
e mitigar os riscos de extravio/
perda da documentação.
Tratava-se então de manter os SLAs (Acordos de Nível
de Serviços) celebrados com
os referenciados e minimizar o
tempo de respostas aos segura-
dos, aumentando-lhes assim o
nível de satisfação. Almejou-se
também proporcionar autonomia aos prestadores para encaminhar solicitações e senhas,
tornando o processo mais ágil
e reduzindo a quantidade de ligações no call center.
A implantação do projeto –
cujo desenvolvimento ficou a
cargo da Capgemini – ocorreu
em março de 2014, tendo o
piloto entrado no ar em abril,
para atender o prazo estipulado
dado pela ANS para a entrada
em vigor da resolução 3.02.00. A
ferramenta foi disponibilizada
primeiramente para os credenciados com maior volume de
pedidos. No presente momento, estão sendo gradualmente
beneficiados os demais referenciados em todo o território
nacional. Todos os ajustes cabíveis já foram efetivados e no
momento não está havendo
necessidade de alterações e ou
melhorias.
Conforme explica Simone Taveira Kokkinovrachos, gerente
técnica da SEDT – TI Saúde da
Bradesco Seguros, para que o
uso da aplicação fosse mais facilmente assimilado, foram ministradas apresentações em todo o
Brasil, reunindo os prestadores.
“Foi criado também um manual
com o passo a passo, além de
ter sido aberto um endereço de
e-mail e atendimento por meio
da central de relacionamentos,
exclusivamente para elucidar dúvidas concernentes à iniciativa”,
explica ela.
Para dar uma noção dos volumes processados até agora após
a adesão dos públicos-alvo, Simone informa que a média mensal de uso do sistema saltou em
junho para aproximadamente
40%, contra o índice de 14% registrado anteriormente. Por sua
Da Bradesco Seguros, Mauricio Quintella, gerente técnico, Simone Kokkinovrachos,
gerente técnica, e Carlos Alberto Viana Dias, superint. executivo
vez, o número de solicitações
para internação e prorrogações,
especificamente, bateu em 60%
no canal virtual.
Do ponto de vista dos referenciados, em termos práticos,
frisa a gerente, o novo aplicativo agregou ganhos diretos, com
a possibilidade de realizar todas
as ações da pré-autorização independentemente da central de
atendimento e, sobretudo, possibilitando a inclusão de anexo
de documentos na ferramenta.
Por sinal, a Bradesco Seguros
passou a ser a única seguradora
a integrar o fax à solicitação das
senhas via Web.
Graças a este leque de facilidades, relata Simone, “os prestadores estão elogiando muito a aplicação em relação à praticidade e
usabilidade, com a substituição
de todas as funcionalidades que
antes eram somente suportadas
pela central de atendimento e,
principalmente, pela facilidade
no uso da função de anexar documentos”.
Na medida em que está em
curso uma forte diminuição de
contatos via central de atendimento, por força da maior automatização de processos e da
eliminação de papel, a Bradesco
Seguros logrou mitigar expressivamente os riscos relativos à
imagem, tanto junto à cadeia de
referenciados quanto aos segurados.
Assim, à guisa de exemplo, no
quesito confiabilidade, alguns
avanços concretos podem ser
mencionados. Antes do novo sistema, situa Simone Taveira, o credenciado ligava para confirmar a
recepção de um fax e o call center
encaminhava uma solicitação ao
back-office com prazo de retorno
de 24 horas: “Hoje, em contraste,
o prestador acessa a aplicação e
visualiza o documento que ele
mesmo encaminhou. Os faxes
são direcionados à solicitação
principal automaticamente, reduzindo com isso os erros vinculados à indexação manual dos
documentos”, assinala ela.
Executivos Financeiros | 93
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Especial – Infraestrutura de TI
Patrocinador:
Case
- Nova Infraestrutura Corporativa:
Garantia do Melhor Serviço aos Segurados da Bradesco Seguros
Plataforma centralizada
garante melhores serviços
Consolidação dos
principais ambientes e plataformas
de TI da seguradora
aumenta níveis de
disponibilidade,
performance e
escalabilidade das
operações, beneficiando diretamente
os negócios
94 | Executivos Financeiros
E
m tempos de competição acirrada e de clientes
cada vez mais ciosos de
suas prerrogativas, não há alternativa: a infraestrutura de TI de
uma organização com o perfil da
Bradesco Seguros tem de preencher severos requisitos ligados à
disponibilidade, performance e
escalabilidade, sob pena de dar
margem a impactos negativos
sobre a operação e os negócios
do dia a dia.
Derivou daí a diretriz de empreender uma transformação
radical dos sistemas computacionais que compõem o core da
seguradora, o que redundou no
case “Nova Infraestrutura Corporativa: Garantia do Melhor Serviço aos Segurados da Bradesco
Seguros”, vencedor do Prêmio
efinance na categoria Infra de
TI Especial. O projeto prevê toda
uma infraestrutura destinada a
consolidar os principais ambientes e plataformas de TI da companhia.
O que está em curso, efetivamente, é a construção da Plataforma Integrada de Seguros
(PIS), que possibilitará entregar
com maior celeridade produtos
e serviços sintonizados com as
demandas dos clientes, além de
propiciar a integração e simplificação dos ativos computacionais,
facilitando a gestão geral e abatendo custos operacionais.
Conforme descreve Eugênio
Moreira Pinheiro, gerente de informática da Superintendência
Executiva de Suporte e Processamento (SESP) da seguradora, a
PIS prefigura uma mudança completa em relação ao cenário atual:
“Ela disponibilizará uma plataforma de serviços comum a todas
as empresas do Grupo, o que se
pode chamar de ‘chassi’, e criará
uma nova arquitetura tecnológica para viabilizar esse objetivo”.
Tecnicamente falando, explica o entrevistado, pode-se dizer
que está sendo materializado um
projeto de “upsizing”, isto é, houve uma migração de aplicações
distribuídas para a plataforma
alta: “A nova infraestrutura comportará, além do ambiente mainframe atual, aplicações migradas
dos ambientes Windows e Linux
em plataforma Intel”. Outro aspecto digno de nota é a garantia
de continuidade de negócios,
graças à mobilização de dois sites totalmente contingenciados
no Estado de São Paulo: o primário em Osasco e o secundário em
Alphaville.
Houve utilização de conceitos
do SOA (Service-Oriented Architecture), tendo em vista a meta
de integrar e simplificar o ecossistema de TI. Anteriormente, esta
concepção arquitetural já fundamentava algumas iniciativas da
organização, mas no PIS ela passa
a ser fortemente empregada e
com um escopo mais amplo.
No entender de Carlos Eduardo
Rosas, vice-presidente Unidade RJ
da WDEV, a empreitada em curso
está preparando a seguradora para
ingressar de vez no mundo digital,
que funciona online, em regime de
24 x 7. “A Bradesco Seguros tomou
uma decisão ambiciosa, saindo na
frente das concorrentes, que normalmente encontram dificuldades
para modernizar suas operações”,
salienta ele.
Neste empreendimento, a
WDEV, num trabalho conjunto
com a área de arquitetura empresarial da Bradesco Seguros,
contribuiu na definição das tecnologias a serem empregadas,
avaliando as ferramentas já disponíveis internamente e as que
deveriam ser adotadas para compor a plataforma. “Foi implantado o que existe de mais moderno
e eficiente em termos de soluções, que deverão por isso ter
muito tempo de vida útil”, acrescenta Rosas.
Para tocar a empreitada, foram planejadas as seguintes macro-etapas, com a participação
também de especialistas da IBM:
1- Escolha da plataforma a ser
utilizada, processo deflagrado
em novembro de 2013; 2-Plane-
Guillermo Reid, CEO da WDEV, Luiz Cláudio Freire do Amaral, gerente
técnico da Bradesco Seguros, Eugênio Moreira Pinheiro, gerente de Informática,
Almir José de Seixas Valença, analista de suporte técnico, e Carlos Eduardo
Rosas, vice-presidente Unidade RJ da WDEV
jamento e sizing da infraestrutura, a partir de setembro de 2014;
3- Aquisição de hardware, software e serviços, iniciada em dezembro de 2014; 4- Implementação
da infraestrutura, agora em andamento; 5- Operação assistida.
Instalação dos novos ambientes
No momento, relata Eugênio
Pinheiro, o hardware já está todo
ele operacional. O mainframe legado também já foi migrado. Procede-se à instalação dos novos
ambientes z/OS, z/VM e z/Linux
e demais softwares componentes
(WAS, MQ, IIB, etc). E se encontra
em planejamento a implantação
da solução de gerenciamento de
regras de negócio (PegaSystems).
Esta iniciativa de fôlego sobressai, na opinião da seguradora, por utilizar uma abordagem
inovadora (desconhece-se implantação similar no Brasil), extraindo ao máximo os benefícios
do mainframe. Além de centralizar os principais ambientes computacionais da Bradesco Seguros
em uma infraestrutura robusta,
garantiu-se maior eficácia no gerenciamento e nas políticas de
mitigação de riscos.
No redesenho geral efetuado, Carlos Eduardo Rosas destaca também a mudança ocorrida
nos processos internos, afetando o modo de trabalhar e a distribuição de responsabilidades:
“Todas estas transformações
possibilitam o aumento da produtividade e a redução do time-to-market, isto é, a maior agilidade no desenho e no
lançamento de novos produtos”. Outro aspecto ressaltado
por ele é que o roll-out foi cuidadoso: o projeto foi executado
sem impacto nos serviços prestados, como se um avião tivesse
suas turbinas trocadas em pleno voo.
Executivos Financeiros | 95
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Mesa de Operações
- PNE – NDF Eletrônico
Leilões automatizados e
com plena gestão de riscos
Plataforma de Negociação Eletrônica verifica
documentação, garantias
e restrições, respondendo aos clientes num
tempo médio de 600 ms
96 | Executivos Financeiros
C
oncluir leilões eletrônicos de forma automática, com as devidas
consistências referentes a risco
de crédito, garantias e documentação, e ainda assegurar tempo
médio da resposta à cotação em
600 ms é o sonho da maioria das
instituições financeiras. Foi exatamente isso que o banco Santander Brasil fez, o que lhe rendeu o
prêmio efinance 2015 na categoria Mesa de Operações, com o case
“PNE – NDF Eletrônico”.
O Santander desenvolveu uma
Plataforma de Negociação Eletrônica (PNE) que automatizou
as negociações para clientes dos
segmentos Corporate e GB&M
(Global Banking & Market). Com
cobertura para operações onshore, a PNE é um sistema eletrônico de baixa latência, que recebe
solicitações de cotação RFQs
(Request for Quote), responde
em tempo real, fecha operações
e recebe a confirmação de forma
automática. O projeto garantiu
expressivo incremento de receita
do produto em três anos e estreitou o relacionamento com estes
clientes, abrindo-lhes a possibilidade de participar de grandes
negociações, com spreads e receitas maiores.
Essas requisições demandavam muito tempo à equipe de
vendas do Santander devido às
alterações frequentes de preços
e também à execução das distintas consistências necessárias
antes de responder cada RFQ. A
maioria dos sistemas no mercado precifica a operação de forma
eletrônica para todos os clientes,
mas o fechamento da operação
é manual. No sistema implantado no Santander, na precificação
já são realizadas todas as validações necessárias e, caso haja
alguma restrição, a operação é
interrompida e redirecionada
para um operador para prosseguimento manual.
Com a PNE, os clientes podem
utilizar suas plataformas de precificação e negociação, priorizando o produto NDF e a plataforma
Bloomberg. O funcionamento
é simples. O usuário acessa seu
terminal Bloomberg e descreve
a cotação que deseja fazer, sele-
cionando os bancos que ali estão
cadastrados. A Bloomberg encaminha uma RFQ para estes, e os
que estão conectados eletronicamente, como o Santander, podem responder sem a intervenção da mesa de vendas.
“Antes de responder, existem
as verificações de restrições, limites e cálculo de preços. A sessão
dura três minutos e os preços são
voláteis. Por isso, a cada segundo
os preços são verificados e substituídos se necessário. Assim que
o cliente opta por fechar com o
banco, recebemos a confirmação
e integramos com os nossos sistemas”, explica o superintendente de produtos da tesouraria, Edgard Bitencourt Masseran.
O projeto, cujo custo aproximado foi de R$ 6 milhões, foi iniciado
em 2013 e sua primeira versão está
totalmente implantada. E contou
com a participação das equipes
internas de Produtos, Operações,
Riscos e Homologação. Foi criada
ainda uma equipe global de tecnologia em sistemas de risco, além
das interfaces com os sistemas da
Bloomberg e legados do banco.
A tecnologia utilizada foi uma
ferramenta CEP (complex event
process) streambase, projetada
especificamente para atender
a requisitos de aplicações de
streaming em tempo real, de
alto desempenho. Ela é capaz de
processar grande quantidade de
informações simultaneamente.
Todos os ciclos de acionamento e
resposta entre bloomberg > plataforma Santander > bloomberg
de cotação de NDFs não podem
ter tempo de resposta superior
(end-to-end) a três segundos.
Segundo Masseran, os clientes
aumentaram a frequência de cotações e fecharam mais negócios
depois do início da utilização da
plataforma. “Os clientes que têm
uma operativa mais flow conse-
Márcio Aurélio de Nóbrega, diretor de tecnologia e operações do Santander
guem fazer várias negociações
durante o dia, tendo agilidade
operacional e preços comparáveis”, comenta o superintendente.
A PNE ajudou a mitigar o risco de
perda de clientes, ao oferecer o serviço de forma adequada, podendo
vincular o cliente a outros produtos.
Também melhorou o rendimento
da equipe de vendas, minimizou o
risco operacional e proporcionou
escalabilidade do negócio.
O superintendente explica que
os maiores desafios enfrentados
na implantação do projeto foram
desenvolver uma plataforma rápida, cuidar para que a dinâmica
de cotação não expusesse o banco e trouxesse valor agregado ao
cliente. Para tanto, vários requisitos tiveram que ser inseridos na
plataforma do Santander, desde o
controle individual das transações
ao registro das operações e administração da validade dos preços.
O sistema controla individualmente a permissão de operação
eletrônica dos investidores, e a
autorização específica dos clientes quanto a pares de moedas
(USD/BRL e EUR/BRL) e limites
mínimo e máximo de notional
por prazo e moeda. Além disso,
permite visualizar os trades fechados/recusados no dia; preços
publicados; status e monitoração da plataforma (também pela
equipe de suporte) e erros no sistema.
O preço para o cliente é composto de duas partes: o preço
funding e o spread de Sales (parametrizado manualmente por
Sales). O cálculo do preço funding
deve partir das informações de
prazo, moedas, utilizando as curvas firmes e o spot que o Market
Making publica na Reuters (curva
Pré e a curva Cupom da respectiva moeda). E o spread deve ser
aplicado de maneira diferenciada, considerando para cada cliente as combinações de prazo, moeda e notional.
Executivos Financeiros | 97
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Governança Corporativa
Patrocinador:
Case
- Projeção Orçamentária: A Arte de Prever o Futuro de Forma Dinâmica e Flexível
Orçamentos são elaborados com
maior precisão e flexibilidade
Plataforma da Oracle
possibilita aos gestores
do banco avaliar e
simular diversos
cenários estratégicos e
táticos, considerando
as variáveis de risco no
planejamento geral
98 | Executivos Financeiros
A
incorporação de empresas ao conglomerado
Banco do Brasil e a criação de novos produtos ao longo
dos anos tiveram como uma das
consequências o inevitável crescimento do volume de dados, o
que tornou mais complexa a execução das tarefas relacionadas
ao processo orçamentário. Havia
a necessidade de automatização
dos procedimentos.
A empreitada “Projeção Orçamentária: A Arte de Prever o Futuro de Forma Dinâmica e Flexível”,
ganhadora do efinance na categoria Governança Corporativa, nasceu com o propósito de estruturar
uma solução que permitisse automatizar e organizar os processos
de consolidação gerencial, projeções e planejamento orçamentário de uma holding composta
por 64 empresas. Para tanto, foi
necessária a substituição da ferramenta até então adotada.
O Banco do Brasil, que vinha
utilizando o sistema S.R.E, adquiriu a plataforma Oracle Hyperion. Estimado em R$ 8 milhões,
abrangendo recursos técnicos
alocados, licenciamento de software e contrato com o fornecedor para a implantação, o projeto
tem um escopo abrangente. Além
da Diretoria de Controladoria, todas as empresas e diretorias que
participam do planejamento orçamentário do conglomerado –
cerca de 120 unidades – fazem
parte do universo de usuários do
novo sistema.
De acordo com Clarice Hamú,
gerente de equipe da Diretoria de
Tecnologia (Ditec) do Banco do
Brasil, a iniciativa foi desafiadora
por conciliar a dinâmica da projeção e aprovação do orçamento
com os processos de controle de
TI, mas o seu impacto é extremamente positivo para a operação
do banco. “A solução otimiza o
processo de orçamentação da
empresa”, salienta.
Antigo sistema de simulação e
orçamento, o S.R.E foi desenvolvido com o objetivo de receber
as propostas de orçamento e reprogramações, aplicar os procedimentos de cálculo dos modelos
de mensuração definidos pela
Diretoria de Controladoria, fazer
simulações e projetar resultados
do banco e dos pilares negociais.
Entretanto, o desempenho e utilização da ferramenta foram afetados com o aumento do volume
de dados e dos procedimentos
de cálculos, e a partir do surgimento de novas necessidades
funcionais.
Indagada sobre os fatores que
influenciaram a escolha da plataforma da Oracle, Clarice diz que,
além da capacidade de avaliar e
simular diversos cenários estratégicos e táticos, a sua aplicação
permite considerar as variáveis
de risco no planejamento estratégico. “O sistema engloba todas
as premissas do modelo de mensuração de resultado e orçamento e variáveis que compõem as
projeções, para dar subsídios a
decisões de planejamento, programação e reprogramações orçamentárias”, explica.
O desempenho da ferramenta
tem correspondido às expectativas, apesar de ainda precisar de
um maior acoplamento, o que,
conforme expectativa de Clarice,
deve ocorrer nas próximas versões. Um indicador que sinaliza
o ganho obtido pelo Banco do
Brasil com a implementação do
projeto diz respeito ao tempo na
execução de cada etapa do processo orçamentário: o que antes
demandava em torno de três horas atualmente dura não mais do
que 30 minutos.
Clarice aponta outros aspectos positivos decorrentes do
uso da plataforma Oracle Hyperion, além da automatização do
processo orçamentário. A lista
de benefícios inclui a disponibilização de planejamentos,
orçamentos e revisões mais
frequentes, rápidos e precisos;
maior agilidade, dinamismo e
precisão na simulação de cenários; e melhoria no nível de con-
Adriano Chemin, vice-presidente sênior de contas governamentais para a
América Latina da Oracle, e Clarice Hamu Alves, gerente de equipe da Ditec
do Banco do Brasil
trole dos serviços de elaboração
e análise do orçamento e de sua
qualidade.
O projeto permitiu, ainda, o
maior gerenciamento do processo de controle das tarefas pelos
executantes e gestores, através
de workflow online, assim como
a automação dos procedimentos manuais, minimizando riscos
operacionais. “A solução permite
realizar um planejamento estratégico contínuo com maior controle, adequando-se às mudanças de mercado, e implementar
uma gestão mais participativa do
orçamento”, acrescenta Clarice.
A solução implantada pelo
Banco do Brasil faz parte do portfólio EPM (Enterprise Performance Management) da Oracle,
que prestou também serviço de
consultoria para sua implemen-
tação. De acordo com João Pereira Júnior, diretor de contas
da companhia, o projeto permite não apenas a elaboração do
planejamento plurianual, mas
também simular cenários para a
execução orçamentária. “Através
da nossa plataforma, o Banco do
Brasil consegue ter uma visão financeira, contábil e societária de
todo o grupo”, observa.
Pereira destaca, ainda, a
complexidade de implantação
de uma plataforma de gestão e
planejamento orçamentário em
um ambiente configurado ao
longo dos anos com sistemas e
tecnologias distintos, cenário
muito comum nas instituições
financeiras do Brasil. “Houve a
necessidade de implantar uma
camada de integração de informações”, revela.
Executivos Financeiros | 99
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Gestão de Qualidade de TI
Patrocinador:
Case
- Gestão do Desempenho de Aplicações com Foco em Transações de Negócios
Monitoração aprimora aplicações
para clientes e corretores
Sistema permite aos gestores identificar problemas e encontrar
pontos de melhoria, tornando mais ágeis as rotinas de negócios e
melhorando a experiência dos usuários
M
elhorar as formas pelas quais corretores
e clientes utilizam
seus serviços e produtos é a meta
inescapável das seguradoras que
almejam prosperar no mercado.
Daí os investimentos em novos
sistemas e tecnologias, capazes
de agilizar as rotinas de negócios,
de identificar problemas e de ampliar a área de cobertura do atendimento. Pois foi exatamente com
este intento que a Bradesco Seguros iniciou no ano passado, em
parceria com a Dynatrace, o projeto “Gestão do Desempenho de
Aplicações com Foco em Transações de Negócios”, case ganhador
do Prêmio efinance, na categoria
Gestão de Qualidade de TI.
A solução desenhada é constituída por uma série de sensores que
monitoram todos os componentes
tecnológicos envolvidos nas transações realizadas por corretores e
clientes nos sistemas da Bradesco
Seguros. Esses sensores alimen100 | Executivos Financeiros
tam painéis de gestão, que são
também um novo meio de comunicação entre as áreas de tecnologia e de negócios, gerando uma
parceria vencedora entre esses
dois setores.
“Com o monitoramento, passamos a entender com mais profundidade as necessidades e prioridades dos clientes, quando usam
nossos sistemas. Com isso, começamos a identificar rapidamente
pontos de melhoria que não estão
relacionados somente a problemas, mas também a questões de
usabilidade, adoção e conversão
das transações de negócio”, relata Rodrigo de Freitas Sampaio de
Melo, gerente técnico da Superintendência Executiva de Suporte e
Processamento (SESP) da Bradesco Seguros.
A proposta básica da nova ferramenta é capacitar a empresa com
instrumentos de análise das transações de negócios. Dessa forma,
é possível direcionar ações estra-
tégicas que envolvam o relacionamento com o mercado, bem como
ações tecnológicas relacionadas ao
tratamento e à resolução de questões que possam comprometer a
disponibilidade do sistema.
De acordo com Melo, a solução
cobre os ambientes de desenvolvimento, homologação e produção.
Suporta, portanto, práticas de melhoria contínua e DevOPS. “Essas
características e as funcionalidades
presentes em cada ambiente fornecem insights importantes para
que as áreas de desenvolvimento
e qualidade identifiquem problemas, desvios e regressões rapidamente”, assinala o executivo.
Crescimento das operações
Enfim, o novo ambiente reflete
a real experiência de todos os corretores e clientes que se relacionam com os sistemas online. Possibilita aos gestores acompanhar
em tempo real a variação das transações no que tange às questões
de mercado, regras de negócio e
desempenho. Graças a essas facilidades, o projeto contribuiu para
o crescimento das operações da
Bradesco Seguros e para o fortalecimento da imagem da instituição
perante o mercado de seguros.
Cabe ressaltar que a empreitada colocou em maior sintonia a
equipe de TI e a área de negócios.
“Recebemos feedbacks positivos
desses dois departamentos sobre
os benefícios colhidos pela utilização da solução”, afirma Melo. Os
pontos apontados dizem respeito à visibilidade do desempenho
da ferramenta e à experiência
dos clientes, mostrando como a
TI responde às requisições dos
usuários, gerando insumos para a
melhoria contínua dos processos
da organização.
Promover a interação entre
TI e negócios foi, aliás, o grande
desafio desse projeto, de acordo
com Wagner Dornellas, arquiteto
de soluções da Dynatrace. “Este
alinhamento deveria contemplar
as prioridades, bem como formas
de tratamento dos problemas em
sistemas críticos no tempo adequado para o negócio. Sabemos
que cada cliente tem uma cultura
de trabalho e isso poderia se tornar um fator chave para o sucesso do projeto”, argumenta.
Na verdade, esse não foi o
primeiro projeto que a Dynatrace desenvolveu com o Bradesco.
“Nossa parceria já nos rendeu outros prêmios reconhecidos pelo
mercado”, destaca Dornellas. O
trabalho conjunto entre as duas
empresas começou em 2007,
quando foram implementadas
soluções de APM.
Outro ganho amealhado pela
iniciativa foi o aumento da disponibilidade e da performance das
aplicações. “Antes do início da
operação da solução, não tínhamos uma visão clara e unificada
Da Bradesco Seguros, Rodrigo de Freitas Sampaio de Melo, gerente técnico,
Marco Antonio Bento de Almeida, gerente de informática, e
Antonio Edson Paulon, superintendente executivo
do desempenho, sob a perspectiva do usuário final”, observa Rodrigo Melo.
A partir da implantação, a empresa passou a supervisionar de
ponta a ponta as transações de
negócio, com profundidade em
nível de código. Isso possibilitou
a identificação e os ajustes nos
desvios detectados. Dessa forma,
foi possível melhorar consideravelmente a disponibilidade, com
maior tempo médio entre falhas
(MTBF) e menor tempo para
equacionar os problemas.
Por sua vez, o arquiteto de
soluções da Dynatrace nota
ainda uma vantagem adicional.
“A entrega de indicadores que
transmitem conhecimento sobre o comportamento e experiência dos corretores nos canais
de venda online foi de grande
valia para a Bradesco Seguros”,
comenta.
Antes de dar início a esse trabalho, o foco da monitoração da
Bradesco Seguros era a infraestrutura. Esse tipo de abordagem
não fornecia uma visão integrada
para a organização e também
não contemplava a percepção do
usuário final. Quando ocorriam
problemas, era necessário empregar muito esforço no exame
de toda a infraestrutura para se
encontrar a causa raiz. Já a nova
solução tem como foco a satisfação do usuário, as transações de
negócios e a cobertura de ponta
a ponta.
O projeto de monitoração,
iniciado em 2014, continua em
andamento. Neste ano, o foco
foi o crescimento do escopo das
aplicações monitoradas e o incremento do nível de maturidade.
Até o final de 2015, a empreitada
contemplará mais de 60 aplicações críticas. E deverá capacitar
mais de 100 colaboradores envolvidos no processo de gestão
de serviços de TI.
Como a tecnologia e as aplicações estão em constante evolução, no próximo ano a Bradesco
Seguros atuará no aperfeiçoamento contínuo de seus processos e nas métricas. “A expectativa
é de melhora na qualidade dos
serviços entregues para produção”, conclui Melo.
Executivos Financeiros | 101
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Microcrédito
Patrocinador:
Case
- Simplic
Produtos de varejo
em canal de massa
Parceria com correspondente bancário
online, pacotes simples de empréstimos,
mecanismos inovadores de análise
e simplicidade na
liberação permitem
abranger tomadores
de crédito não atendidos nos modelos
tradicionais. Operação tem baixo custo e
altos volumes.
102 | Executivos Financeiros
A
partir de 2013, conforme dados da Febraban,
o número de correspondentes bancários começa a
decrescer. Além do custo operacional, esses canais são tipicamente restritos a operações menos rentáveis, como pagamentos,
que por sua vez tendem a migrar
para Internet ou Mobile banking.
No entanto, a parceria da Sorocred com a Simplic inova tanto
no modelo de correspondente
bancário quanto no uso dos canais Internet e Mobile. A partir do
segundo semestre do ano passado, o portal www.simplic.com.
br começou a capturar propostas
de crédito, redirecionadas para a
Sorocred. Todo o processo é feito pela Internet, o que permitiu
alcançar clientes em mais de mil
municípios, em todos os estados
do país. A análise é praticamente
instantânea e o valor aprovado é
depositado em conta corrente.
Rafael Pereira, fundador do
Simplic e diretor da Enova no
Brasil, menciona que, pelas características do público e tendências do mercado, o site já foi
concebido para acesso em múltiplos dispositivos. “Atualmente,
de 30% a 40% do nosso tráfego
origina-se de tablets e celulares.
Nosso diferencial é que o acesso
não é apenas para obter informações ou preencher um cadastro,
mas sim para o processo todo
de concessão do empréstimo.
Muitas vezes também, o cliente
visita nosso site de um aparelho
móvel e finaliza a contratação de
seu computador, ou vice-versa.
Construímos nossa plataforma
para permitir que o cliente faça a
proposta no conforto de sua casa
ou a caminho do trabalho, pelo
celular, tablet ou computador,
sem precisar mexer em papelada
e recebendo o dinheiro em poucas horas”, descreve.
Para a contratação de um empréstimo pessoal com o Simplic,
é necessário ter pelo menos 18
anos, CPF ativo, renda compatível com o valor e prazo, e conta
bancária. Ainda que todos os
depósitos se restrinjam à conta
vinculada ao CPF, o que permite
a desburocratização do processo,
em algumas situações é solici-
tado o envio de documentos de
comprovação de identidade e
renda.
O público-alvo do Simplic é
formado por pessoas com renda
entre um e cinco salários mínimos, que possui endereço fixo e
precisa de crédito de curto prazo
devido a situações inesperadas.
No portal, há pacotes com valores entre R$ 300 e R$ 2,5 mil,
com pagamento em até 12 parcelas. É feita uma pré-seleção
das informações, que, se aceitas,
são encaminhadas à Sorocred,
para aprovação final e geração
do contrato. Com o contrato assinado virtualmente pelo cliente,
a Sorocred efetua o depósito e
cobranças das parcelas nos dias
de vencimento acordados. Após
a contratação, o cliente tem uma
área personalizada no site para
acompanhamento do status e
das datas de vencimento das
parcelas.
Além do baixo custo operacional, Rafael Pereira destaca
a abrangência do modelo, que
atende inclusive consumidores
com restrições de crédito, que
representam de 30% a 40% da
base de clientes do produto.
“Nossos modelos analisam mais
de duzentas variáveis como fontes de dados para determinar
se um candidato poderá se beneficiar do empréstimo online.
Nossa preocupação primordial é
com a concessão segura de crédito. O formato de negócios e a
tecnologia permitem emprestar
a clientes que nem sempre têm
acesso a empréstimos bancários
tradicionais”, diz. “Vale lembrar
que o modelo já funciona com
sucesso em outros cinco países
onde a Enova opera, há cerca de
10 anos”, salienta o executivo da
empresa norte-americana especializada em sistemas de crédito
online.
Leonardo Borges, diretor de Novos Negócios da WDEV, Mary Helen Souto,
diretora financeira da Sorocred, Guillermo Reid, CEO da WDEV, e Rafael
Pereira, diretor da Simplic.
Leonardo Borges, diretor de
novos negócios da WDEV, enfatiza a preocupação com usabilidade para o sucesso do canal. “Além
dos testes prévios, temos recursos de analytics que vão medindo
como o usuário se comporta na
navegação. Com isso, fomos refinando os campos, as opções e até
a tipologia para destacar os valores. O site é uma estrutura viva,
moldada pela experiência dos
clientes”, observa. Outro desafio,
evidentemente, é a segurança.
O diretor da provedora de serviços de desenvolvimento reconhece que o projeto, apesar de
exclusivamente dependente do
canal online, não envolve sistemas complexos ou tecnologias
emergentes. “A inovação está no
modelo de negócio. No Brasil,
ainda há um déficit de soluções
e produtos financeiros na Internet. O que temos é a migração de
ofertas já existentes, mas pouca
inovação”, constata. “A cabeça
dos executivos financeiros ainda
não está alinhada a esses novos
modelos”, acrescenta.
A primeira contratação de crédito no Simplic tem teto de R$ 2
mil e, conforme a adimplência, há
uma progressão de limite em novos contratos. Conforme dados
do portal, a recorrência chega a
70% dos clientes. “A concessão
de vantagens para bons pagadores funciona como um dos nossos
mecanismos de fidelização e,
consequentemente, reduz a longo prazo os custos de captação
dos clientes. Entretanto, tentamos através do nosso blog abastecer o cliente com dicas para
que ele equacione sua situação
financeira e faça um novo empréstimo somente mediante alguma eventualidade”, conclui Pereira.
Executivos Financeiros | 103
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Mobile Banking
- Autoatendimento BB pelo Celular – O Seu Banco Digital
Melhor experiência do
cliente no canal móvel
Aplicativo BB Mobile
Banking é remodelado, com novo design,
melhor performance e
mais funcionalidades,
avançando na implementação do conceito
de banco digital
104 | Executivos Financeiros
O
Banco do Brasil lançou
em janeiro desde ano
uma nova versão de
seu aplicativo BB Mobile Banking
com uma nova roupagem em
termos de design, performance,
recursos tecnológicos e funcionalidades. O objetivo era melhorar a
experiência dos clientes com o uso
desse canal de relacionamento e
transformar o dispositivo móvel
em um banco inteiramento digital.
Resultado de um aporte estimado em R$ 5,15 milhões, o novo
aplicativo surgiu em decorrência
do projeto “Autoatendimento BB
pelo Celular – O Seu Banco Digital”, que foi desenvolvido a partir
de pesquisas que vêm sendo realizadas ao longo dos anos por técnicos responsáveis pela usabilidade,
experiência do usuário e design
dos canais digitais.
O acompanhamento da mudança comportamental dos
clientes no relacionamento com
o banco pelos canais digitais foi
um dos fatores determinantes
para o desenvolvimento da nova
versão do aplicativo. Foram feitas observações e análises de
hábitos, preferências e aspectos
cognitivos.
Segundo Bruno dos Reis Nunes, assessor empresarial de TI da
Diretoria de Tecnologia (Ditec) do
Banco do Brasil, o trabalho deu
subsídios necessários para construir interfaces mais intuitivas e
humanizadas. “Cada modificação
realizada no novo aplicativo foi
projetada para oferecer aos clientes uma experiência agradável e
única”, ressalta.
Alinhado à estratégia corporativa delineada para os canais de autoatendimento, que visa aumentar
a satisfação dos clientes em relação aos aspectos de conveniência,
rapidez, comodidade e segurança,
o projeto tem como meta – além
de transformar o dispositivo móvel em um banco completo em
ambiente digital – proporcionar à
área de negócio do Banco do Brasil
novos recursos tecnológicos para
ampliação da oferta de produtos e
serviços pelo canal mobile.
Este canal ganha cada vez mais
relevância para o segmento bancário. Para o BB, por exemplo, representou 32,4% do total das transa-
ções realizadas por seus clientes
no primeiro semestre deste ano. O
volume de transações processadas
cresce de forma exponencial, atingindo uma taxa média de 15% ao
mês. Os números são ainda mais
expressivos em relação à quantidade de acessos e ao aumento
do total de operações financeiras
realizadas com a nova versão do
aplicativo.
Em um período de apenas seis
meses, o volume mensal de operações no Mobile banking quase dobrou, passando de 440 milhões em
dezembro do ano passado – antes
do lançamento da nova versão do
aplicativo – para 840 milhões em
junho de 2015. Em relação ao acesso dos clientes ao canal móvel, o BB
registrou a marca de 5,87 milhões
de pessoas físicas e jurídicas cadastradas no período, informa Nunes.
Como a instituição considera
o desenvolvimento de novas tecnologias para os canais digitais
decisivo para a expansão da base
de clientes, o projeto atingiu o objetivo de dar continuidade ao processo de crescimento das transações no Mobile banking, que tem
custos inferiores às transações nos
demais canais de autoatendimento. Nesse sentido, a projeção de
Nunes é de chegar ao final do ano
com 8 milhões de clientes cadastrados no BB Mobile Banking.
A iniciativa tem abrangência
mundial, o que significa que a
nova versão do aplicativo está
disponível para os clientes em
todas as localidades em que o
Banco do Brasil está presente.
Para se ter ideia do contingente que pode ser contemplado, a
rede externa do banco é composta por 43 dependências em 23
países. Acordos com outras instituições financeiras no exterior
complementam essa estrutura:
até março havia 1.087 bancos
atuando como correspondentes
do BB para o atendimento aos
clientes em 135 países.
Com o desenvolvimento da
mais recente versão do aplicativo,
foram lançadas várias facilidades
inovadoras. Entre elas, Nunes cita o
BB Code, Financie seu Carro, Ourocard-e, Saque Móvel, Fale Conosco,
Transferências Financeiras via Tecnologia NFC, Leitura de Código de
Barras de documentos PDF, Compartilhamento de Comprovantes e
Ache Fácil por Comando de Voz.
Na avaliação de Nunes, o maior
desafio do projeto foi fazer com
que todos os clientes se sentissem
confortáveis, seguros e atraídos
para tornar o BB Mobile Banking o
seu canal predileto de relacionamento bancário e para realização
de transações financeiras, já que o
novo aplicativo foi concebido para
atender toda a base de clientes do
banco, formada por pessoas de diferentes gerações.
Bruno dos Reis Nunes, assessor empresarial de TI do Banco do Brasil,
Vinicius Henrique Regra, analista
Executivos Financeiros | 105
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Governança de TI
- Gestão de Eventos Voltada a Métricas de Negócios
Grandes oportunidades,
riscos minimizados
Sala de monitoração
de TI da TecBan acompanha disponibilidade,
desempenho e segurança das transações,
gerenciando a rede
de ATMS e todos os
elementos que podem afetar os serviços.
Avanço do projeto
refina indicadores
106 | Executivos Financeiros
C
onforme o plano de expansão para o período
entre 2007 e 2014, a
rede da TecBan passou de 4,3 mil
máquinas para cerca de 18 mil e
fechou o ano passado com 1,22
bilhão de transações processadas.
Para os próximos cinco anos, em
que projeta chegar a 30 mil ATMs
em operação, a provedora assume
um papel ainda mais estratégico
para os bancos (ver case “Capilaridade, com eficiência e ampliação
de serviços”, da categoria “Autoatendimento”, nesta edição).
“Para que esta estratégia se traduza em êxito, temos que manter
o foco na produtividade, eficiência
e gestão inovadora, com uma governança pautada pelas melhores
práticas e controles, para entregarmos um serviço de valor aos nossos
clientes e promover o patrimônio
dos acionistas”, afirma Jaques Rosenzvaig, diretor-geral da TecBan,
no relatório anual da companhia.
O projeto “Gestão de eventos
voltada a métricas de negócios”
cumpre suas primeiras etapas ainda no final de 2010, quando foi implementada a sala de monitoração
de TI. Naquele momento, começaram a ser coletados os indicadores
referentes a tráfego de dados, conexão com ATMs e outros eventos
na infraestrutura ou em serviços básicos, como mensageria e switch de
transações. No final de 2013, é realizado um piloto com uma instituição financeira, para experimentar o
modelo de monitoração de negócio.
A partir do ano passado o projeto entra em um patamar mais alto
de maturidade, aumenta a abrangência das análises e ganham-se
condições para implementações
de monitoramento específico de
comportamento do negócio. Em
setembro de 2014, todas as instituições financeiras atendidas pela
TecBan passam a contar com as
facilidades de gestão. Também foram acrescentados esquemas de
gerenciamento mais focados, como
acompanhamento de transações
por tipo de certificação (inclusive
biometria) ou monitoração específica da Rede VIP (pontos de alta
visibilidade e uso, como shoppings
ou aeroportos).
A monitoração do perfil transacional é realizada com base nos
critérios de volume de transações
autorizadas e negadas; detalhamento da análise por grupo de
transação (definido por tipo de
operação, banco, localização etc.);
e comparação com o histórico e o
perfil transacionais em condições
semelhantes. Isso permite identificar em que etapa(s) do ciclo da
transação há indisponibilidade ou
interrupção.
A estratégia de gerenciamento
de serviços da TecBan tem como
objetivo analisar todos os fatores
que afetam a experiência do cliente do cliente. Ou seja, buscam-se
os problemas no ATM, na rede, nos
servidores ou em qualquer ponto
que ponha em risco o atendimento e a satisfação do usuário. Para
mapear esses pontos, a área de TI
teve que verificar todas as entidades envolvidas no processo e integrar os canais para rápida identificação de desvios. As sinalizações
poderiam ser de diversos canais,
tanto sistêmicos como operacionais. Ao se analisar toda a cadeia
transacional, foi constatado, por
exemplo, que às vezes o ATM está
disponível, mas a operação não se
efetiva por falhas de conectividade
ou na disponibilidade dos autorizadores dos bancos, que também
devem ser monitoradas.
Na sala de monitoração de TI,
acompanha-se o desempenho de
toda a plataforma de tecnologia,
para rápida atuação em caso de
desvios que impactem a disponibilidade dos serviços. Além de comunicar as áreas afetadas a respeito
dos problemas sistêmicos (gestão
de incidentes), das tratativas em
andamento e previsões de soluções, a equipe de monitoração de
negócio também atua de forma
pró-ativa na detecção de desvios
do perfil transacional.
Conforme dados da TecBan, 92%
dos eventos e incidentes são identificados pela sala de monitoração de
TI. Além de ampliar o escopo do gerenciamento, com um acompanhamento mais granular dos fatores
técnicos que impactam a disponibilidade e desempenho dos serviços,
a detecção dos problemas é muito
mais rápida e assertiva. Com isso,
as ações corretivas necessárias são
tomadas antes que as falhas ou degradações técnicas cheguem a colocar em risco o atendimento pleno
ao cliente.
O aprofundamento das análises
da sala de monitoração, com visualizações eficazes sobre os diversos
fatores que afetam o desempenho
das operações e negócios, insere-se em uma estratégia pró-ativa da
TecBan de corrigir as falhas, tanto
internas quanto na cadeia de transações, e minimizar os riscos da
ambiciosa expansão que tem à
frente. Conforme o relatório anual
da empresa, ano após ano registram-se reduções expressivas nos
indicadores de incidentes. Em
2014, a diminuição foi de 43%, na
comparação com o ano anterior. A
disponibilidade de TI e telecom, segundo o mesmo documento, está
próxima de 100%.
Da TecBan, Alexandre Alves de
Carvalho, coordenador de gestão
de serviços, Elias Bernardo, gerente
executivo de governança de TI, e
Robert Baumgartner, diretor de TI
Executivos Financeiros | 107
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Cases
Recuperação de Crédito
- Recuperação de Crédito – Software CACS 8.3
- Recuperação de Crédito – Ferramenta PowerCurve
Processos de cobrança e
recuperação ganham eficácia
Projetos implantam
ferramentas mais avançadas, que abrigam mais
funcionalidades e imprimem maior rapidez às
operações, contribuindo
decisivamente para conter os níveis de inadimplência entre os clientes
108 | Executivos Financeiros
E
m 2014, o Banco do Brasil
conseguiu recuperar R$ 12
bilhões de clientes que estavam inadimplentes. O processo
de cobrança é feito com o auxílio
de uma ferramenta denominada
CACS, que ganhou recentemente
uma nova versão para tornar essa
operação mais eficiente e manter
o nível de inadimplência do banco
inferior ao do Sistema Financeira
Nacional.
A mudança de versão é o escopo do projeto “Recuperação de
Crédito – Software CACS 8.3”, cujo
desenvolvimento consumiu um
aporte da ordem de R$ 8 milhões,
considerando os custos decorrentes de recursos técnicos alocados,
licenciamento e contrato com o
fornecedor para implantação do
sistema.
De acordo com Erik Sandro da
Fonseca, assessor empresarial de
TI da Diretoria de Tecnologia (Ditec) do Banco do Brasil, a versão
anterior (8.0) apresentava limitações que poderiam comprometer
as estratégias futuras da ampliação dos canais de cobrança, como
a quantidade de usuários dos sis-
temas (até 35 mil) e das tabelas
que permitem a parametrização
das regras de movimentação de
clientes e operações na esteira da
cobrança.
Responsável por efetivar as
transferências gerenciais entre os
canais de cobrança, ou seja, agências, call center, empresas terceirizadas e a rede Grecor, o sistema
CACS gera bloqueios internos
(cartão de crédito, CDC, talonário,
renovação de cheque especial) e
externos (Serasa e SCPC) para os
devedores, coobrigados e demais
titulares. Além disso, emite avisos e
notificações de cobrança via carta
ou SMS, permite o registro de histórico de contratos com os clientes
e elabora relatórios operacionais
de produtividade e efetividade da
cobrança.
Levando em conta a complexidade do ambiente computacional
no qual o CACS 8.3 está inserido,
o desafio de integração com os
demais sistemas corporativos e a
quantidade de intervenientes envolvidos no projeto, o processo de
migração produziu os resultados
esperados pelo Banco do Brasil.
“Houve um incremento da eficácia operacional entre 30% e 35% e
uma redução de até 20% dos custos de cobrança”, informa Fonseca.
A expectativa é de colher resultados ainda mais expressivos. O BB
tem uma carteira de inadimplência
que supera o patamar dos R$ 100
bilhões e um contingente de alguns
milhões de inadimplentes. “Esperamos que a taxa de recuperação de
créditos mantenha os patamares
acima de 92% para dívidas com até
180 dias. Mas acreditamos que o
grande ganho de produtividade da
ferramenta ocorrerá em operações
com até 150 dias”, afirma.
Várias funcionalidades da nova
versão do CACS colaboram para o
aumento da produtividade na cobrança e recuperação. Dotada de interface web, ela permite comandos
de operação mais racionais, lógicos
e abrangentes. Além disso, diminui
a margem de erro na digitação de
dados devido ao uso extenso de
menus, perguntas, botões e telas
intuitivas. Por fim, acelera as tarefas
dos funcionários envolvidos com o
processo de cobrança.
O Banco do Brasil promoveu,
também, a substituição do sistema
responsável pela gestão estratégica da cobrança e recuperação de
crédito. Em ambiente de produção
desde 2006, o Probe SM deu lugar
ao PowerCurve, que é uma plataforma cujas atribuições incluem o
suporte à tomada de decisões com
base na análise de dados comportamentais.
Em operação desde fevereiro
em consequência do projeto “Recuperação de Crédito – Ferramenta PowerCurve”, a nova ferramenta
foi considerada a alternativa mais
vantajosa em termos de funcionalidades: permite a avaliação estatística de diversas variáveis disponíveis na base de cobrança, como
risco e inadimplência, e a inclusão
de cálculos e fórmulas de modelos
de score. “Dessa forma, é possível
avaliar as melhores alternativas
para atendimento ao cliente”, explica Fonseca.
Como resultado do projeto, o
BB registrou até o mês de março
deste ano a redução do tempo de
intervenção no sistema por parte do gestor do processo quando
da necessidade de alteração das
condições vigentes na cobrança
e recuperação de créditos. Houve
também um melhor aproveitamento dos profissionais da área de
cobrança através da segmentação
de contas por perfil de comportamento, o que possibilita maior
foco nos clientes que necessitam
ser ativamente abordados.
De acordo com Fonseca, em média, 94,5% do volume de créditos
que ingressa em cobrança em determinada safra foi resolvido em
até 360 dias no primeiro trimestre
deste ano, taxa superior à do trimestre anterior. “Com a ferramenta
PowerCurve, esperamos uma melhora dos valores”, assinala ele.
Ulisses Vieira Mendonça, gerente de
divisão do Banco do Brasil, e Raquel
Nascimento Andrade, analista
Executivos Financeiros | 109
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Redes Sociais
- Presença Bradesco nas Redes Sociais
Mídias sociais monitoradas
com inteligência
Para cativar
clientes, incrementar volumes de
negócios e mitigar
riscos relativos à
imagem da marca,
seguradora implanta políticas avançadas de gestão das
redes sociais
110 | Executivos Financeiros
M
onitorar de modo
inteligente as redes
sociais
tornou-se
hoje um verdadeiro imperativo
de negócios, se a intenção é posicionar e consolidar uma marca
nos corações e mentes dos consumidores. É preciso, no fim das
contas, saber o que as pessoas e
o mercado falam de uma empresa e qual a percepção que elas
têm de sua imagem. A partir daí,
pode-se, de um lado, prospectar
novas oportunidades de vendas
e, de outro, mitigar eventuais riscos de propaganda negativa.
Com apoio nesse entendimento preliminar, várias áreas internas
na Bradesco Seguros, tais como
Marketing, Produtos, Central de
Relacionamento, Ouvidoria e TI,
criaram um grupo de trabalho
para desenhar uma estratégia dirigida a estes canais emergentes.
Ficou então clara a necessidade
de se desenhar um processo bem
definido para interagir nas mídias
sociais, integrado com o CRM (Customer Relationship Managment),
mobilizando sobretudo pessoas
capacitadas.
A Bradesco Seguros foi então
uma das primeiras, senão a primeira, do ramo a ter um canal
oficial no Twiter e a monitorar
Facebook, Orkut e blogs. Ampliando o escopo, a organização
procurou entender o ecossistema
e sua presença nas novas mídias,
mapeando os diferentes tipos de
usuários e os principais canais
onde existam ocorrências quanto
à marca, unidades de negócio e
produtos.
Mais detidamente, o projeto
“Presença Bradesco nas Redes
Sociais”, vencedor do efinance
na categoria Redes Sociais, foi
concebido para perseguir os seguintes objetivos: 1- Pesquisar a
reputação da empresa e de seus
produtos e serviços; 2-Mapear as
conversas, nas mais variadas mídias, que envolvam a seguradora
e seu portfólio, classificando-as para a realização de análises
quantitativas; 3- Entender o perfil dos usuários que tecem comentários; 4- Interagir, minimizar
ou anular o “buzz” negativo e amplificar o “buzz” positivo, gerando
encantamento com a marca.
Afinal, em marketing, o termo
inglês “positioning” indica que o
que importa não é o produto em
si, mas o que o consumidor pensa dele, assinala Rogério Tobar
Ramos, técnico de informática
da Superintendência Executiva
de Governança e Relacionamento da seguradora. “É importante
que a corporação se preocupe
em saber posicionar a sua imagem na mente do consumidor.
Desse modo, há um mapeamento dos diferentes tipos de usuários e dos principais canais em
que existam ocorrências quanto
à marca, às unidades de negócio
e aos produtos”, explica ele.
A implantação e a conclusão do
projeto se deram em 2012, tendo
como base técnica a ferramenta
de monitoração da PluSoft, desenvolvedora que anteriormente
já havia fornecido a solução utilizada no call center da empresa.
Por sinal, um ponto sensível do
empreendimento foi integrar as
novas mídias com os canais de
relacionamento já existentes na
organização, suportando uma
interação unificada com os segurados, independentemente do
canal solicitado, mantendo-se todos o histórico dos atendimentos
prestados. “Dessa forma, consolidamos toda ação de relacionamento em uma única solução,
com visibilidade total das comunicações”, salienta Ramos.
Fazendo-se um balanço dos
ganhos amealhados com a estruturação do monitoramento,
a Bradesco passou a conhecer
e entender melhor seus segurados, concorrentes e terceiros.
Esta base, observa Alessandro
Ramos Rebello, gerente técnico
da Superintendência Executiva
de Governança e Relacionamento da seguradora, possibilitou a
adoção de ações para melhoria
da imagem corporativa.
Da Bradesco Seguros, Alessandro Ramos Rebello, gerente técnico, Luiz Fernando
Laurentino dos Santos, analista de negócios, Ricardo Águia, superintendente
executivo, e professor Ronald Cassiolato, membro do júri do Prêmio efinance
“Abrimos um novo canal de
atendimento,
proporcionando
a rápida visibilidade das nossas
ações de marketing. Ao se monitorar o cyberspace, temos condições de avaliar brevemente o que
estão comentando a respeito das
nossas ações, das nossas promoções e dos eventos patrocinados
por nós. Isto é um diferencial
competitivo”, ressalta ele. Ao fim
e ao cabo, acrescenta, o projeto
possibilitou minimizar o “buzz”
negativo e proporcionou uma visão de 360 graus do consumidor.
Ronald Cassiolato, professor
da Unip e membro da Comissão Julgadora do efinance que
colocou em relevo este case,
nota que as redes sociais hoje
congregam clientes, não clientes, fornecedores, parceiros,
concorrentes, pessoas que criticam ou fazem elogios, sendo
portanto fundamental saber o
que se passa nesse imenso uni-
verso. “A seguradora criou um
sistema de monitoração capaz
de captar, classificar e quantificar as informações. A inteligência analítica por trás da gestão
lhe permite planejar melhor o
atendimento, conhecendo melhor os perfis e as necessidades
dos clientes, e reverter o ‘buzz’
negativo”.
Outro ponto destacado pelo
professor é que a Bradesco Seguros, com esta iniciativa, está
caminhando firmemente para a
implantação da “terceira plataforma” computacional, que integra, além das redes sociais, a
mobilidade, a cloud computing
e o Big Data. “Não se trata, portanto, de um projeto estanque.
Ele aponta para uma operação
cada vez mais online e real time,
com uso intensivo, por exemplo,
de Big Data para tratar os dados
e adotar soluções preditivas”,
conclui ele.
Executivos Financeiros | 111
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Business Analytics
Patrocinador:
Case
- Plataforma de Business Intelligence para as Agências da Rede Externa
Automatização da rede externa
para enfrentar concorrência
Para fazer frente à
concorrência agressiva lá fora, o Banco
do Brasil colocou em
prática um projeto de
automatização das
agências de sua rede
externa baseado em
uma plataforma de BI
customizada para o
banco, pela Cintra, e a
solução de automação
bancária Flexcube,
da Oracle.
112 | Executivos Financeiros
A
necessidade de impor
resistência à concorrência agressiva sofrida no
exterior, muitas vezes de bancos brasileiros com operações
lá fora, fez com que o Banco do
Brasil desencadeasse um processo de automatização de sua
rede externa, com a centralização regional do processamento
em pontos da Europa, Estados
Unidos e Ásia. A solução adotada
foi o Flexcube, da Oracle, mas era
preciso também uma ferramenta
de Business Intelligence (BI).
O projeto “Plataforma de
Business Intelligence para as
Agências da Rede Externa”
nasceu com o desafio de prover um sistema capaz de extrair informações gerenciais,
atualizadas diariamente, de
todos os departamentos existentes nas agências no exterior – cada um deles com requisitos distintos – e das suas
respectivas unidades de negócio. Não houve gastos com software e hardware, apenas com
viagens, alocação de pessoal e
contratação de serviços de em-
presas parceiras, que somaram
R$ 1,713 milhão.
O Flexcube é um pacote de automação bancária que permite a
customização para todas as agências da rede externa. A sua primeira
implantação ocorreu em Londres,
na Inglaterra, em 2011. No ano seguinte, foi instalado em Viena, na
Áustria, em Madrid, na Espanha, e
em Milão, na Itália. As cidades de
Lisboa, em Portugal, e de Frankfurt, na Alemanha, foram contempladas em 2013 e a de Nova York,
nos Estados Unidos, em 2014.
De acordo com Edimilson Júnior, assessor empresarial de TI
da Diretoria de Tecnologia (Ditec)
do Banco do Brasil, o Flexcube
é uma solução de mercado, que
tem o código fechado e cujo fornecedor não compartilha nem o
modelo lógico de dados. Embora
atenda os requisitos de negócio
para o core bancário, não fornece
informações gerenciais e operacionais da forma como os usuários gostariam.
Desde a primeira implementação, em Londres, o Banco do Brasil decidiu adotar uma solução
desenvolvida por um fornecedor
local. Como o resultado obtido
não correspondeu às expectativas, a opção foi construir uma
nova plataforma de BI. O banco
também decidiu instalar o Flexcube na unidade de Nova York
com a nova plataforma.
Parceira da Oracle, a Cintra desenvolveu entre 2010 e 2012 uma
solução de BI para as agências do
Banco do Brasil nos Estados Unidos. Depois, foi convidada a participar do projeto de migração de
todo o sistema de core banking
das agências externas. “Desenvolvemos uma base de dados de
informações gerenciais em uma
estrutura de data warehouse,
juntamente com um conjunto de
mais de 500 relatórios operacionais e analíticos”, explica Danilo
Mozeli, líder da área de BI e Aplicações da empresa.
Segundo ele, a Cintra fez um
estudo das necessidades nas
agências do Banco do Brasil na
Europa e participou do desenho
da arquitetura e desenvolvimento da solução. Um dos principais
desafios foi o mapeamento de
todas as informações revelantes
aos gestores em um universo de
mais de 5 mil tabelas do sistema
core banking, além da necessidade de atender aos requerimentos
específicos de cada agência do
banco no exterior, conta Mozeli.
Para Edimilson, um dos desafios do projeto foi o trabalho
de pesquisa e simulações para
descobrir os dados necessários
para compor o data warehouse:
“A maior parte dos relatórios foi
especificada antes de os usuários terem um primeiro contato
com o Flexcube. Isso fez com
que o trabalho de levantamento
de requisitos fosse prejudicado,
visto que o usuário solicitava os
relatórios pensando no sistema
antigo”.
Já entre os benefícios do projeto, Edimilson cita a mitigação
de riscos e o incremento de negócios com as informações disponibilizadas. “Também vale destacar que o risco e o custo com
relatórios para a implantação do
Flexcube nas demais dependências será reduzido significativamente”, acrescenta, destacando,
ainda, que a solução atende os
requisitos básicos de segurança
da informação. “Todos os relatórios podem ser utilizados por
qualquer agência desde que os
usuários possuam as devidas permissões de segurança”, conclui.
A segunda etapa do projeto
consiste na substituição da plataforma de BI que está sendo utilizada na Europa. Segundo Edimilson, durante 2015, a agência das
Ilhas Cayman passará a utilizar o
Flexcube e o custo de desenvolvimento de relatórios será menor
que as demais agências.
Edimilson Cavalcanti Junior, assessor
empresarial de TI do Banco do
Brasil, e Ogarito Lopes, presidente da
BSI Tecnologia
Executivos Financeiros | 113
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Case
Segurança
- Combate à Fraude Através da Biometria – Primeiro Caso de Identificação Biométrica em Larga Escala no Brasil (1 p/ N)
Biometria evita fraudes com
cartões private label
Projeto implementa
leitores biométricos da
palma da mão nos estabelecimentos varejistas
parceiros do Bradesco
que emitem cartões private label. Tecnologia de
ponta inibe fraudes com
documentação falsa.
114 | Executivos Financeiros
O
combate às fraudes
nas transações, não
há dúvida, exige o
resguardo de todas as possíveis
janelas de vulnerabilidade. Uma
delas vinha gerando preocupação no Bradesco, e derivava
justamente da concessão de
cartões private label contendo
a logomarca dos parceiros da
instituição. Com frequência, os
criminosos, manuseando documentação falsa, buscavam
obter os plásticos para efetuar
compras. Foi então que o banco
levou a termo o projeto “Combate à Fraude Através da Biometria
– Primeiro Caso de Identificação
Biométrica em Larga Escala no
Brasil (1 p/ N)”.
Ao impedir a concessão de
cartões a fraudadores através
da identificação biométrica, o
Bradesco procurou fortalecer os
laços com os varejistas que mantêm cartões private label com a
instituição, elevando o grau de
segurança de clientes, que eventualmente podem ter seus documentos usados para geração de
falsas identidades.
Foram assim implantados sensores biométricos de palma da
mão, fornecidos pela Fujitsu, nas
lojas parceiras, a fim de promover
a autenticação forte das pessoas
que solicitem os plásticos. Deste
modo, durante o cadastramento
dos dados, a biometria coletada
é validada contra uma lista de
restrições e contra uma outra de
clientes cadastrados, discriminando delinquentes que tenham
agido anteriormente.
“Na medida em que as empresas estão cada vez mais investindo em ferramentas para bloquear crimes em outros canais,
é esperado que os fraudadores
migrem para métodos e canais
onde ainda haja possibilidades
de cometer ilícitos”, explica Paulo
Roberto Mello Correia, gerente de
segurança e inovação do Departamento de Pesquisa e Inovação
do Bradesco.
O banco já adota uma série
de ferramentas e controles para
identificar criminosos e mitigar
a ação destes na concessão de
cartões, observa o entrevistado.
Mas um grande empecilho a este
esforço vem da parte documental, o que é agravado pela falta
de padronização em alguns documentos, como o RG, por exemplo. “Entretanto, não é possível
ao fraudador adulterar a própria
biometria ou copiar a biometria
de outra pessoa”, compara ele.
O projeto teve início no final
de 2013, quando foram iniciadas
as pesquisas e implantado um
piloto em uma rede parceira. Foram então promovidos diversos
ajustes para bloquear todos os
tipos conhecidos de delitos, descobrindo-se de que forma os criminosos poderiam driblar a nova
ferramenta biométrica. Houve
também aperfeiçoamentos na
usabilidade dos operadores e na
integração de sistemas. A finalização do empreendimento está
prevista para o segundo semestre de 2016.
O Bradescard, gestor de cartões do Bradesco e responsável
por esta iniciativa, tem no momento 16 empresas parceiras
que concedem os private label.
Atualmente a implementação
está sendo realizada em duas delas, havendo a meta de estendê-la a todas as demais. No que se
refere aos terminais, está prevista a instalação de aproximadamente mil unidades. Destas,
16 foram implantadas durante a
etapa de avaliação e no início do
projeto.
Tecnicamente falando, destaca o gerente de segurança e
inovação, a biometria das veias
da palma da mão traz uma série de diferenciais que a tornam
uma das alternativas mais seguras e precisas, equivalente à da
íris. “É importante ressaltar que,
no caso da concessão de crédito,
o fraudador pretende se passar
por um novo cliente, e consequentemente tentará usar artifícios para não ser identificado. E,
Do Bradesco, Walkiria Schirrmeister Marchetti, diretora adjunta, e Janete
Silva Leonel de Toledo, analista do Departamento de Pesquisa e Inovação
nesse sentido, a nossa tecnologia
se destaca, pois, por não ser uma
biometria externa, não é possível ao criminoso utilizar artifícios
como sujeira, desgaste ou outro
qualquer para não ser identificado”, salienta Correia.
Essa modalidade biométrica
também não é passível de reprodução, por não ser visível e não
deixar vestígios, e porque utiliza
mais de cinco milhões de pontos únicos no padrão das veias,
o qual não se altera ao longo da
vida. O uso de próteses falsas
também é impossibilitado, pois
teriam de reproduzir todas as
veias da mão e, mesmo assim, a
tecnologia identifica a circulação
sanguínea. “Adicionalmente, por
não haver toque com o sensor,
não há necessidade de manutenção constante nem desgaste
do equipamento, o que permite
uma longa vida útil e menos impacto no negócio”, completa o
entrevistado.
Vantagens técnicas à parte,
no que concerne ao suporte
aos estabelecimentos comerciais, conta Correia, o banco
está cobrindo todas as necessidades, com o fornecimento do
leitor biométrico, instalação,
treinamento e integração com
os sistemas de concessão existentes.
“A receptividade tem sido
muito positiva, com manifestação de interesse de vários parceiros. O feedback das primeiras implantações foi muito
bom, com clara identificação
de fraudadores nas lojas onde
o equipamento estava presente”, comenta ele, apontando
uma redução inicial de 85% na
incidência de fraudes. De resto,
a maior segurança propicia menores custos para o banco e
melhor eficiência operacional,
além de conferir maior agilidade na avaliação da concessão
do cartão.
Executivos Financeiros | 115
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Tesouraria
Patrocinador:
Case
- Gestão de Liquidez
Processos de gestão de liquidez
são automatizados
A solução implementada permite gerenciar de
forma mais eficiente os
recursos do banco, com
informações mais consistentes e atualizadas
116 | Executivos Financeiros
A
primorar os processos
e sistemas de apoio à
gestão a fim de garantir a consistência das informações e mitigar riscos operacionais foi o mote que norteou o
projeto “Gestão de Liquidez”,
implementado pelo Banco do
Brasil a partir de um contexto regulatório profundamente
marcado pela crise que o mercado financeiro internacional
enfrenta desde 2008.
Um esforço de alinhamento
às novas regras estabelecidas
pelo Acordo de Basileia III, para
assegurar a capacidade das
instituições financeiras de absorver choques decorrentes de
estresse financeiro e econômico, o projeto consiste na automatização dos processos relacionados à gestão de liquidez e
de caixa não apenas do banco,
mas também das subsidiárias
que integram o conglomerado
do BB.
O que o banco pretende é
lançar mão de uma solução capaz de gerenciar de forma mais
eficiente os recursos da insti-
tuição, contando com informações mais consistentes e atualizadas, que permitam aumentar
o nível de segurança e reduzir
os riscos operacionais inerentes
a um processo que, a partir da
execução do projeto, passa a ser
feito automatizadamente.
A projeção de liquidez fica
mais ágil, explica Nelci Ohse,
assessora empresarial de TI da
Diretoria de Tecnologia (Ditec)
do BB. Com menos interferência humana, há uma redução
dos riscos operacionais, já que a
busca de informações em vários
sistemas e a sua inserção, que
antes eram feitas manualmente, passaram a ser efetuadas de
maneira automatizada.
A Indra, que tem uma relação comercial de mais de 15
anos com o BB, desenvolveu
uma solução sob medida para o
projeto. “Um dos principais desafios foi conceber um modelo
totalmente adequado às necessidades de um banco do porte
do Banco do Brasil e com suas
características próprias”, afirma
Simone Rodrigues dos Santos,
diretora de bancos públicos da
empresa.
A urgência dos prazos estabelecidos pelas áreas gestoras
foi outro fator crítico e obrigou
a Indra a buscar mecanismos de
gestão, conhecimento do negócio e técnicas para superar os
desafios. Simone ressalta que,
durante todo o projeto, a Indra manteve especialistas com
conhecimento no negócio de
liquidez em moeda nacional e
fluxo de caixa.
Com atuação em empreitadas desenvolvidas em diversas
outras áreas do Banco do Brasil,
como cartões, crédito, pessoa
física e pessoa jurídica, cobrança, conta corrente e tesouraria,
a Indra participou desde o início da concepção do modelo de
requisitos do projeto. A empresa foi responsável por apoiar o
banco na melhor definição de
solução e por todo o ciclo de
desenvolvimento até a efetiva
implantação.
O Banco do Brasil investiu o
equivalente a R$ 1 milhão no
desenvolvimento do projeto.
Quase a metade desse total
(45%) foi destinada à solução
de gestão de fluxo de caixa. A
solução de gestão de liquidez
em moeda estrangeira absorveu 12% dos recursos, enquanto
os 43% restantes tiveram como
destino a solução de gestão de
liquidez em moeda nacional e
gestão de riscos.
O valor apurado toma como
referência o esfoço em números
de horas aplicadas para elaboração das soluções. Sobre a importância do desenvolvimento
do projeto e seus benefícios
para o Banco do Brasil, Nelci destaca o deslocamento de
pessoal das atividades operacionais para as atividades analíticas, o que, segundo ela, pos-
sibilita “a melhoria de modelos
e processos existentes”.
O empreendimento demandou quase três anos de execução. Concluído em novembro do
ano passado, ficou em produção
assistida até meados de março
e desde então alguns pontos
estão sendo implementados.
“Entretanto, alguns itens já podem ser usados com confiança
na informação disponibilizada
pelo sistema”, assinala Nelci,
acrescentando que, até o momento, o projeto conseguiu
contemplar a maioria dos modelos aqui trabalhados.
Ulysses da Silva Torres,
analista de TI do Banco do Brasil, e
Cláudio Torres de Moraes,
diretor de Outsourcing para Serviços
Financeiros da Indra
Executivos Financeiros | 117
XV Prêmio
efinance
2015
Categoria
Patrocinador:
Cases
Infraestrutura de TI
- Revitalização do Ambiente de Homologação
- TOP Terminal do Operador
- Otimização do Ambiente de Processamento Risc do Banco do Brasil
- Implantação do IBM Endpoint Manager – IEM (Automação Bancária)
- Puppet – Garantindo a Conformidade de Mais de 3.000 Servidores
- Em Busca da Qualidade, da Padronização, da Agilidade e da Disponibilidade – Servidores Linux e Plataforma Z
Mais qualidade nos testes
das soluções bancárias
O ambiente de
homologação do
Banco do Brasil passou por um processo
de revitalização para
torná-lo mais
próximo da realidade
operacional
118 | Executivos Financeiros
C
onsiderado fundamental
para melhorar a qualidade de novos produtos
e serviços bancários, ou de novas
funcionalidades adicionadas ao
portfólio de ofertas, o ambiente de
homologação do Banco do Brasil
está passando por um processo de
revitalização, contemplando ajustes que alcançam um total de 126
sistemas já selecionados e outros
que poderão ser incluídos gradativamente.
A iniciativa faz parte do projeto “Revitalização do Ambiente
de Homologação”, cujo escopo
abrange três frentes de atuação:
dados, infraestrutura e processos. A Compuware atuou como
parceira na execução. “Demos
todo o suporte, ajudamos na
definição da metodologia das
melhores práticas, capacitamos
o pessoal e fizemos a implantação, customização e adequação
da nossa solução ao BB”, revela
Aldo Diniz, Regional Director da
empresa.
Com importante presença na
vertical Finanças, a empresa é
fornecedora da ferramenta de
produtividade e manipulação de
dados File AID RDX, que já era
utilizada pontualmente por algumas equipes do Banco do Brasil,
mas passou a ser adotada, massivamente, como padrão no ambiente de homologação da instituição financeira por oferecer
ganhos significativos nos processos de extração, redução, mascaramento e carga dos dados.
O executivo aponta dois aspectos que favoreceram a adoção
da ferramenta da Compuware.
Um deles é que a File AID RDX
ajuda a entregar para o mercado
produtos de boa qualidade, pois
representa a garantia de que foram testados adequadamente. A
outra razão é que a ferramenta
assegura a alta disponibilidade
no ambiente de produção, com
mitigação e redução dos eventuais problemas.
Com a revitalização, o que se
pretendeu foi a consolidação de
um ambiente de homologação
capaz de identificar cenários e
massa de dados adequados para
a realização de testes de sistemas e de aceitação com mais
qualidade, revela Edson Luiz Gomez Salgueiro, gerente de equipe
da Diretoria de Tecnologia (Ditec)
do BB. “A revitalização possibilita
um ambiente íntegro, que agrega agilidade e fidedignidade,
inclusive arquitetural, na homologação de novos produtos e serviços ou novas funcionalidades,
oferecidos aos clientes”, ressalta.
A ideia consiste em fazer com
que qualquer nova solução, antes
de ser implantada, seja testada e
homologada em um ambiente
cada vez mais representativo da
realidade operacional. Para tanto, o projeto contemplou a consolidação do que, no Banco do
Brasil, é chamado de “colchão de
integridade”, ou seja, um subconjunto do ambiente de produção
composto pelos sistemas corporativos mais demandados.
De acordo com Salgueiro, o
“colchão de integridade” viabiliza
um conjunto de sistemas e dados íntegros e disponíveis, que
permite a realização de testes e
homologações das soluções corporativas. Os requisitos para a
integração dos sistemas selecionados a esse “colchão de integridade” são o ajuste de suas rotinas
e programas aos critérios comuns
definidos, e a implementação de
um mecanismo de monitoração/
verificação contínua da integração de sua base de dados com a
dos demais sistemas.
Na primeira fase do projeto,
foram selecionados 39 sistemas
de bases corporativas que apresentam maior nível de demanda
para a formação do “colchão de
integridade” no ambiente de homologação. Mais 87 principais siglas de produtos e serviços serão
incorporadas durante a segunda
etapa, já em andamento, totalizando 126 registros. “Outros sistemas poderão ser adicionados
gradativamente, sempre respeitando as mesmas regras dos demais sistemas”, conta Salgueiro.
Sobre a ferramenta File AID/
RDX, da Compuware, Salgueiro
Aldo Diniz, diretor regional da Compuware, e Geralda Celi Costa Campos,
analista do Banco do Brasil
esclarece que ela foi utilizada
como opção para facilitar a extração, redução, descaracterização
e carga das siglas dos projetos
que ainda não tinham suas bases de dados carregadas em homologação. Segundo ele, foram
realizados mais de uma dezena
de treinamentos internos na
ferramenta, o que proporcionou
ganho em eficiência operacional
e padronização desses processos.
Além de maior eficiência operacional, economia de recursos e
melhoria contínua na qualidade
dos testes realizados nos produtos e serviços que serão oferecidos aos clientes, Salgueiro cita o
atendimento às recomendações
regulatórias como fator de relevância no desenvolvimento do
projeto. “É uma das ações estruturantes para a transformação
e sustentanção dos negocios do
banco digital”, observa.
O uso correto do ambiente, a
manutenção das bases com dados consistentes e íntegros, a revisão das rotinas e programas, e
a identificação da infraestrutura
necessária são listados como aspectos importantes para o êxito
do projeto. Na avaliação de Diniz, da Compuware, um projeto
dessa magnitude, desenvolvido
em uma instituição financeira do
porte do Banco do Brasil, é repleto de muitos desafios. Entre eles,
figuram a complexidade do ambiente e o alto volume de dados.
Otimizando operações
de retaguarda de ATMs
O gerenciamento remoto do
parque de ATMs - instalados nas
mais de 5 mil agências do Banco
do Brasil - norteou as diretrizes
de um projeto denominado “TOP
– Teminal do Operador”. Desenvolvido com o objetivo de otimizar as operações de retaguarda
dos terminais de autoatendimento, o terminal fica instalado no
corredor de abastecimento das
salas de autoatendimento.
O Banco do Brasil possui uma
base instalada de 44 mil terminais
Executivos Financeiros | 119
Marcelo de Campos Batista, analista
do Banco do Brasil
em salas de autoatedimento das
agências. A importância do projeto pode ser medida pelo volume
de operações de retaguarda que
são realizadas. Desse total, quase
18 mil unidades são habilitadas
com a função “depósito ativa”.
Segundo Geralda Céli Costa Campo, analista de TI da Diretoria de
Tecnologia (Ditec), todos os meses
são executados cerca de 260 mil
procedimentos de abastecimento
nas máquinas, e 390 mil de recolhimento de envolopes.
O impacto decorrente da otimização, portanto, é representativo. “Numa análise conservadora, caso a redução do tempo
de operação seja de apenas
20%, mensalmente representará
a liberação de 36 mil horas de
funcionários, equivalente a 270
novos postos de caixas alocados
para outras operações”, ilustra
Geralda.
120 | Executivos Financeiros
Orçado em R$ 20,4 milhões,
o projeto foi idealizado com a
perspectiva de, entre outras coisas, melhorar os processos de
manutenção; de abastecimento
de numerário e recolhimento de
envelopes de depósitos; aumentar a segurança nas operações;
diminuir o tempo de presença do
funcionário nas salas de autoatendimento; e gerar maior disponibilidade das máquinas.
O valor aplicado corresponde
à aquisição de 3 mil unidades,
quantidade de TOPs que permitirá atender, inicialmente, cerca
da metade das agências do BB. O
piloto do projeto em ambiente de
produção foi executado em unidades de Brasília e Taubaté (SP).
A previsão é de que a instalação
da totalidade das máquinas seja
concluída até o final do ano, com
prioridade para instalação do TOP
nas localidades que têm maior
número de terminais ATM em salas de autoatendimento e grande
movimentação de clientes.
As unidades instaladas nas
cidades de Taubaté e de Brasília
foram escolhidas para rodar o piloto do projeto em ambiente de
produção para facilitar o acompanhamento da área técnica do
Banco do Brasil, que fica na Capital Federal, e da Daruma, fornecedora da solução, cuja sede
está instalada no município do
Vale do Paraíba, explica Geralda.
Nessas duas localidades, a realização do piloto ocorreu em 100
máquinas.
Ambiente Risc mais dinâmico e
simples de gerenciar
O projeto “Otimização do Ambiente de Processamento Risc do
Banco do Brasil” consiste, essencialmente, em um processo de
consolidação e virtualização do
parque de servidores de arquitetura Power, que rodam no Complexo Central de Tecnologia (CCT
1 e 2). No período de 2012 a 2014,
o banco investiu pouco mais de
R$ 103,3 milhões na modernização das máquinas para aumentar
a capacidade de processamento.
O Banco do Brasil possui, atualmente, 35 servidores High End,
da linha IBM Pseries, distribuídos
entre os dois sites. O aporte foi
feito porque o banco percebeu
que os equipamentos apresentavam baixa média de uso de
recurso de CPU, chegando, em
alguns casos, perto de 12% da
capacidade de processamento.
Para se ter uma ideia do que essa
queda representa, esse ambiente
processa grande parte das soluções analíticas, colaborativas e de
suporte ao negócio.
No processo de modernização,
foram adquiridos nove servidores para o site principal e cinco
para o site secundário. Desse total, três máquinas fazem parte da
linha Power 8, lançada em 2014, e
considerada uma das mais avançadas na atualidade, ressalta
Volney Gadelha Lustosa, analista de TI da Diretoria de Tecnologia (Ditec) do Banco do Brasil.
“Houve um aumento natural na
quantidade de máquinas, já que
os servidores antigos e os novos
devem conviver para que as cargas de trabalho sejam migradas”.
Entretanto, após a conclusão
do processo de migração das cargas de trabalho, mesmo com a redução de 50% em relação ao número de servidores – decorrência
da consolidação e virtualização –,
a capacidade de processamento
será maior porque, além de mais
eficientes energeticamente, os
novos servidores podem, em alguns casos, atingir densidade até
quatro vezes maior do que os servidores legados.
Uma das vantagens da virtualização é que ela permite criar um
canal compartilhado que pode ser
utilizado por todos, cuja capacidade é monitorada constantantemente, garantindo um redimensionamento caso exista qualquer
tipo de possibilidade de gargalo.
Outro aspecto positivo diz respeito ao melhor aproveitamento dos
recursos dos ativos. “Com o modelo atual de consolidação, estamos
atingindo cerca de 70% de uso do
hardware. O objetivo é atingir a
melhor eficiência possível, evitando ociosidade”, esclarece Lustosa.
O projeto contemplou a criação
de um ambiente de processamento integrado em nuvem. O analista
explica que o objetivo é permitir a
migração de máquinas virtuais entre os vários servidores físicos, sem
a necessidade de desligamentos ou
reinicializações. “É tudo feito online”, reitera, acrescentando que essa
possibilidade abstrai totalmente a
camada de hardware. Assim, a implementação é feita através de uma
série de protocolos e configurações
que envolvem hardware, virtualizador, sistema operacional e storage.
Lustosa salienta que a decisão de
partir para o modelo está alinhada
aos objetivos de ter um ambiente
dinâmico, adaptável às mudanças
e mais simples de gerenciar. “Trabalhando dessa forma podemos isolar
um hardware defeituoso sem causar impacto às máquinas virtuais,
fazer ‘versionamentos’ e balancear
as cargas de trabalho entre os diversos servidores físicos, de forma a
obter o menor nível de ociosidade
possível”, afirma.
Maior agilidade às
atualizações de softwares
A troca da ferramenta responsável pelas atualizações dos
softwares de automação bancária
caracterizou o projeto “Implantação do IBM Endpoint Manager
– IEM (Automação Bancária)”. A
versão descontinuada do IBM Tivoli foi substituída pelo sistema IEM
em um projeto que abrange cerca
de 7 mil servidores distribuídos em
agências e pontos de atendimento
do Banco do Brasil.
Para imprimir maior agilidade
às distribuições de software para a
rede bancária e obter maior controle
cotes para os servidores auxiliares,
que atuam como uma espécie de
“cache”, localizados, fisicamente,
mais próximos dos terminais-alvo
das atualizações, explica Esberard.
“A entrega dos pacotes de atualização ocorre com maior sucesso
e num tempo menor”, enfatiza,
acrescentando que a gestão do
parque de máquinas melhorou em
função da possibilidade de verificação dos softwares e hardwares
“Com o modelo atual de consolidação, estamos
atingindo cerca de 70% de uso do hardware.
O objetivo é atingir a melhor eficiência possível,
evitando ociosidade”
Volney Gadelha Lustosa, analista de TI da Diretoria de Tecnologia
(Ditec) do Banco do Brasil
do parque computacional, o projeto
contemplou os terminais de autoatendimento, terminais de chamada
de cliente, terminais de múltiplas
funções, terminal dispensador de
senha e terminal tesoureiro eletrônico, além de servidores de agência e
servidores de plataforma High End.
De acordo com Marcelo Esberard, gerente de equipe da Diretoria de Tecnologia (Ditec) do Banco
do Brasil, a nova ferramenta é mais
eficaz porque contém várias funcionalidades que não existiam na
anterior. Entre elas, a distribuição
de pacotes de software através
da rede, base de dados central
de gerenciamento para extração
de relatórios, e fornecimento de
informações sobre o estado das
distribuições através de interface
gráfica, cita.
Com a nova ferramenta, os pacotes de atualização são criados e
liberados para os “endpoint” a partir de um servidor central. Após a
aprovação e liberação da atualização, inicia-se a propagação dos pa-
existentes em cada terminal.
Para a adoção da ferramenta
IEM, houve a necessidade de ajustes no ambiente de TI, como provisionamento de servidores centrais,
“tunning” da solução e distribuição
dos agentes para as estações e servidores. O grande desafio, entretanto, foi implementar a solução
dentro das características da infraestrutura do banco. O processo foi
crítico em função da necessidade
de realizar ajustes finos durante a
implantação gradativa da solução.
“Ressalta-se que não houve ocorrências que impactaram a produção, devido ao planejamento, foco
e acompanhamento nas atividades
que foram desenvolvidas ao longo
do projeto”, diz o gerente.
Conformidade e padronização
de servidores
Uma ferramenta open source
que reúne as funcionalidades de gerenciamento, configuração e gestão
Executivos Financeiros | 121
perimentada sem a necessidade
de qualquer desembolso. “O Puppet foi a nossa primeira opção de
uso de ferramenta desde o surgimento da necessidade de controle centralizado das configurações
e de garantia de conformidade”,
revela Penna.
Resgatando o ambiente z/VM
Antonio Carlos Soares Cardoso,
gerente de equipe do Banco do Brasil.
de conformidade. Assim é definido
o Puppet, solução que foi adotada
para controlar 300 servidores físicos
e 3.300 servidores virtuais da plataforma x86, que estão instalados nos
datacenters de Brasília.
A implementação da ferramenta se deu em decorrência do
projeto “Puppet – Garantindo a
Conformidade de Mais de 3.000
Servidores”, para a configuração
de equipamentos de forma automatizada e centralizada em um
único ponto de controle, e com
total observância dos requisitos
de segurança da informação. “A
ferramenta garante a replicação
da configuração, quantas vezes
forem necessárias, para garantir
a conformidade e padronização
dos servidores”, diz Ulisses Penna,
gerente de divisão do Banco do
Brasil.
A configuração centralizada
permite manter um controle dos
parâmetros das máquinas. Outra
vantagem é que, por ser open
source, a ferramenta pôde ser ex122 | Executivos Financeiros
Explorar o potencial de um ambiente que combina máquinas virtuais e mainframes físicos é a melhor definição para o projeto “Em
Busca da Qualidade, da Padronização, da Agilidade e da Disponibilidade – Servidores Linux e Plataforma Z”. O Banco do Brasil investiu
R$ 7 milhões na aquisição de
subsistemas de discos, licença de
software, serviços e manutenção
dos componentes de hardware.
Em fase de conclusão, o projeto
combina as plataformas zLinux e z/
VM e, na avaliação de Natalia Cardoso do Rego Barros, analista de TI da
Diretoria de Tecnologia (Ditec) do
Banco do Brasil, proporciona ganhos intangíveis. “Dentre os benefícios mais importantes, é possível
destacar a redução de espaço físico,
a proximidade entre os componentes de aplicação e o aproveitamento de skill de funcionários que
possuem larga experiência com a
arquitetura mainframe”, afirma.
Tradicional usuário da plataforma mainframe, o Banco do
Brasil expandiu, há alguns anos,
a exploração deste ambiente
para a virtualização de servidores
Linux, que recentemente ganhou
força no seu portfólio em função
do potencial de entrega. Entretanto, com a expansão do mercado financeiro, a decisão foi a de explorar melhor o ambiente z/VM.
Segundo Natalia, o modelo de
aplicações em camadas permite
maior segurança e escalabilidade.
O zLinux permite o estreitamen-
to entre os componentes de uma
aplicação, gerando ganhos de forma direta devido ao compartilhamento da estrutura de hardware.
“O z/VM foi idealizado para receber
cargas críticas e não críticas, vindas
de aplicações existentes ou novas.
Com esse projeto, foi possível aliar
a versatilidade da arquitetura de
aplicações distribuídas com a robustez e confiabilidade do mainframe”, ressalta.
O resgate do então esquecido z/
VM foi apontado por Natalia como
o maior desafio do projeto, que
precisou tratar sistemas legados
que tiveram de ser substituídos e
atualizados, exigindo a capacitação
de funcionários para uso das novas
ferramentas. “O Banco do Brasil
tornou-se um grande usuário do z/
VM em nível mundial. Já participou
de provas de conceito, forneceu
ideias para as novas versões, e,
hoje, está na vanguarda, utilizando
em suas soluções os mais modernos recursos tecnológicos disponíveis”, conclui.
“Dentre os benefícios
mais importantes, é possível destacar a redução
de espaço físico, a proximidade entre os componentes de aplicação
e o aproveitamento de
skill de funcionários que
possuem larga experiência com a arquitetura
mainframe”
Natalia Cardoso do Rego Barros,
analista de TI da Diretoria de Tecnologia (Ditec) do Banco do Brasil
TODO
É
OLHA AÍ A ANA E O ALEX
INVESTINDO NA
Invista nos Fundos de Investimento da CAIXA.
Colocar seu dinheiro a favor do seu futuro é investir.
Qualquer que seja seu perfil, na CAIXA você encontra o
Fundo de Investimento ideal, contando com um portfólio
competitivo e produtos reconhecidos em importantes
Rankings de Fundos de Investimento do país.*
SAC CAIXA – 0800 726 0101
(Informações, reclamações, sugestões e elogios)
Para pessoas com deficiência
auditiva ou de fala – 0800 726 2492
Ouvidoria – 0800 725 7474
caixa.gov.br | facebook.com/caixa | twitter.com/caixa
*Premiações em 2014 pela Top Asset e Os Melhores Fundos para
Investidor Institucional (www.investidorinstitucional.com.br) e Guia
Exame de Investimentos Pessoais – Revista Exame (www.exame.com.br).
Para mais informações sobre as premiações obtidas e a sistemática de
avaliação, consulte o site das respectivas publicações.
Fundos de Investimento não contam com garantia do administrador, do gestor,
de qualquer mecanismo de seguro ou do Fundo Garantidor de Crédito – FGC.
Rentabilidade passada não representa garantia de rentabilidade futura. Leia o
prospecto e o regulamento antes de investir.
Executivos Financeiros | 123
ポスター B2 ポルトガル語 I T
“PODEMOS FAZER CIDADES NÃO
PARECEREM TÃO GRANDES?”
Conforme as cidades ficam maiores, elas ficam mais difíceis de administrar.
É por isso que desenvolvemos novas tecnologias de informação que coletam
e analisam Big Data, os dados sobre tantas coisas que tocam a vida das pessoas.
Por exemplo, se você sabe quantos carros estão no trânsito na hora do rush ou
quanta energia elétrica e água está sendo usada em um determinado momento, você
pode tomar decisões melhores. E quanto mais você sabe, mais fácil é planejar um
futuro no qual as cidades pareçam o seu lar, não importa o quão grandes elas fiquem.
Hitachi Social Innovation.
social-innovation.hitachi.com