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CICLO DE VIDA DO PROJECTO
4.1 Visão Clássica
Cada programa, projecto ou produto possui determinadas fases de desenvolvimento,
conhecidas como fases do ciclo de vida. Uma clara compreensão destas fases permitirá aos
gestores e executivos controlar os recursos de um modo mais eficaz e alcançar os objectivos
de uma forma mais segura.
Os projectos e a gestão de projectos são realizados num ambiente mais amplo e abrangente
que os próprios projectos em si. O gestor de projecto e a sua equipa devem possuir uma boa
compreensão deste ambiente mais abrangente, de modo a poderem seleccionar as fases,
processos, ferramentas e técnicas do ciclo de vida adequadas a cada projecto.
Durante os últimos anos tem havido um certo acordo acerca das diferentes fases do ciclo de
vida de um produto. São elas:
• Pesquisa e desenvolvimento;
• Introdução no mercado;
• Crescimento;
• Maturidade;
• Declínio;
• Morte.
© FCA
Cada uma destas fase apresenta certas características e representa, para a empresa que lança o
produto, um determinado padrão de cash flow. Este padrão está mostrado esquematicamente
na Figura 4.1.
No entanto, no que se refere aos projectos, não tem havido acordo entre as indústrias, ou
mesmo companhias dentro da mesma indústria, relativamente às fases do ciclo de vida dos
projectos. O que é compreensível devido à natureza complexa e diversa dos projectos.
As definições teóricas das fases do ciclo de vida de um sistema podem ser aplicadas a um
projecto. Estas fases são as seguintes:
• Fase conceptual;
• Fase de planeamento;
• Fase de testes;
• Fase de implementação;
• Fase de encerramento.
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Gestão Moderna de Projectos
Crescimento
Maturidade
Declínio
0
Morte
Pesquisa
e
Desenvolvimento
Introdução no mercado
€
Tempo
Conceptual
Planeamento
Testes
Implementação
Encerramento
FIGURA 4.1 – CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO E SEU IMPACTO NO CASH FLOW
A fase conceptual inclui a avaliação preliminar de uma ideia. O mais importante desta fase é
uma avaliação preliminar do risco e o impacto resultante nos requisitos de tempo, custo e
desempenho, em conjunto com o impacto potencial nos recursos da organização. A fase
conceptual inclui igualmente uma primeira análise da exequibilidade do esforço.
A fase de planeamento caracteriza-se por um refinamento dos elementos analisados na fase
anterior e requer a firme identificação dos recursos necessários e o estabelecimento de
parâmetros realísticos para o prazo, o custo e o desempenho/qualidade. Esta fase inclui
igualmente a preparação inicial da documentação necessária para suportar o sistema.
EXEMPLO:
Num projecto baseado num caderno de requisitos enviado a diversos concorrentes, a fase
conceptual incluirá a decisão de responder, ou não, e a fase de planeamento incluirá o
desenvolvimento da oferta total – prazo, cronograma, custo e desempenho.
A avaliação dos custos do sistema durante as fases conceptual e de planeamento, pode não
ser uma tarefa fácil em virtude do volume de estimativa envolvido. Como se mostra na
Figura 4.2, a maioria dos custos de um sistema, ou de um projecto, pode ser decomposta em
custos de investimento (custos não recorrentes) e custos operacionais (custos recorrentes).
Logo que tenham sido calculados os custos totais aproximados para o projecto, deve ser realizada
uma análise custos/benefício, para determinar se o valor obtido pelo desenvolvimento do sistema
excede o custo de o desenvolver. Esta análise é frequentemente incluída num estudo de
Ciclo de Vida do Projecto
59
Custos
viabilidade. Em situação de proposta concorrencial (concurso público ou limitado), o estudo
de viabilidade constitui, na realidade, as fases conceptual e de definição.
Custos de investimento (não recorrentes)
Redução de custos devido a uma melhor
posição na curva de aprendizagem
Economias
Custos operacionais (recorrentes)
Tempo
FIGURA 4.2 – TIPOS DE CUSTOS DO DESENVOLVIMENTO DE UM PROJECTO OU SISTEMA
A terceira fase – de testes – consiste fundamentalmente num esforço final de padronização,
para garantir que as operações podem começar. Praticamente toda a documentação tem de
ser concluída nesta fase.
A fase de implementação integra o produto ou serviço do projecto na organização
existente. Se o projecto foi desenvolvido para produzir um produto comercializável, então
esta fase poderá incluir as fases do ciclo de vida do produto de introdução no mercado,
crescimento, maturidade e uma parte do declínio.
A fase final é o encerramento e inclui a redistribuição de recursos.
EXEMPLO:
Consideremos uma companhia que vende produtos a consumidores. À medida que um produto
começa a entrar nas fases “declínio e morte” do seu ciclo de vida (isto é, a fase de desinvestimento
de um sistema/produto), devem estabelecer-se novos produtos ou projectos.
Assim, para garantir a sobrevivência, essa companhia necessitaria de um fluxo contínuo de
novos produtos ou projectos. Na situação ideal, esses novos projectos deveriam ser
estabelecidos a uma taxa tal, que a receita total aumentaria e o crescimento da companhia
seria claramente visível.
A fase de encerramento avalia os esforços do sistema total e serve como input às fases
conceptuais de novos projectos ou sistemas. Esta fase final tem igualmente um impacto nos
outros projectos que estão em execução, no que diz respeito à identificação de prioridades.
Estas fases dos projectos apresentam designações diferentes, consoante a indústria em que
sejam desenvolvidos. O Quadro 4.1 mostra algumas dessas designações.
4.2 Visão do PMBOK Guide
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4.2.1 Características do Ciclo de Vida dos Projectos
O PMI propõe uma visão muito similar para as fases dos projectos, embora com um detalhe
menor, de modo que possa ser aplicável a todos os tipos de projectos e a todas as indústrias.
60
Gestão Moderna de Projectos
SOFTWARE
-
Conceptual
Planeamento
Desenho
Desenvolvimento
Instalação
PRODUÇÃO
CONSTRUÇÃO CIVIL
-
- Planeamento, recolha de
dados e procedimentos
- Estudos e engenharia
básica
- Revisão principal
- Engenharia de detalhe
- Sobreposição engenharia
de detalhe/construção
- Construção
- Testes e autorização
Formação
Construção
Produção
Abandono
Auditoria final
ENGENHARIA
-
Arranque
Definição
Principal
Conclusão
QUADRO 4.1 – DEFINIÇÕES DE CICLOS DE VIDA EM DIVERSAS INDÚSTRIAS
Assim, na terminologia do PMBOK Guide, o ciclo de vida de um projecto é um conjunto de
fases do projecto – geralmente sequenciais, embora se possam por vezes sobrepor – cujo
nome e número são determinados pela gestão, de acordo com o seguinte conjunto de
factores:
• As necessidades de controlo da(s) organização(ões) envolvida(s) no projecto;
• A natureza do próprio projecto;
• A área aplicacional do projecto (software, construção, indústria, etc.).
O ciclo de vida do projecto pode ser documentada através de uma metodologia. Embora
cada projecto possua datas de início e fim definidas, as actividades e entregas específicas que
têm lugar durante o seu desenrolar podem variar amplamente de acordo com o projecto. O
ciclo de vida proporciona a estrutura básica para a gestão do projecto, independentemente
do trabalho específico envolvido.
De acordo com o PMBOK Guide, a definição do ciclo de vida pode ajudar o gestor de
projecto a clarificar se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projecto
ou como um projecto separado. Quando o resultado deste esforço preliminar não for
claramente identificável, é melhor tratá-lo como um projecto separado.
A transição de uma fase para outra envolve, geralmente – e é, normalmente, definida por –
alguma forma de transferência técnica ou de conhecimento. As entregas de uma fase são
geralmente revistas para verificar a sua inteireza e precisão e aprovadas antes do início do
trabalho da fase seguinte. No entanto, quando os riscos envolvidos são considerados
aceitáveis, pode acontecer que uma fase se inicie antes da aprovação da fase anterior. As
fases do ciclo de vida definem geralmente:
• Qual o trabalho técnico a efectuar em cada fase (por exemplo, em que fase deve ser
executado o trabalho do arquitecto);
• O momento em devem ser produzidas as entregas em cada fase e o modo como cada
entrega é revista, verificada e validada;
• Quem é envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia concorrente determina
que os implementadores sejam envolvidos na definição dos requisitos e no desenho);
Ciclo de Vida do Projecto
61
• O modo como cada fase é controlada e aprovada.
Embora os projectos possam variar substancialmente em dimensão e complexidade, todos
eles podem ser decompostos de acordo com a seguinte estrutura básica de ciclo de vida:
• Iniciar o projecto;
• Organizar e planear o projecto;
• Executar o trabalho do projecto;
• Controlar o trabalho e as alterações ao projecto;
• Encerrar o projecto.
Este ciclo de vida básico é sobretudo utilizado na comunicação com a gestão de topo ou
outras entidades menos familiarizadas com os detalhes técnicos do projecto, e proporciona
uma estrutura de referência comum para a comparação de projectos, independentemente da
sua natureza.
Esta estrutura do ciclo de vida apresenta, regra geral, as seguintes características:
• As fases são, geralmente, sequenciais e definem-se por algum tipo de transferência
técnica ou de informação;
• Os níveis de custos e de recursos são baixos, no início, apresentam um pico durante a
fase de execução e caem rapidamente à medida que o projecto chega ao seu término;
• No início do projecto, os níveis de incerteza e de influência dos stakeholders são
elevados e, por conseguinte, o risco de falhar na consecução dos objectivos do
projecto é igualmente alto. A incerteza e os riscos diminuem à medida que o projecto
avança;
• O custo das alterações aumenta substancialmente à medida que o projecto progride,
podendo ser substancial nas fases finais (ver Figura 4.3).
Muito
elevado
Incerteza, risco e
influência dos stakeholders
Custo das alterações ao projecto
Baixo
Iniciação Planeamento
Definição Desenvolvimento
do projecto do projecto dos requisitos
da solução
Rollout
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FIGURA 4.3 – INFLUÊNCIA DOS STAKEHOLDERS E CUSTO DAS ALTERAÇÕES AO PROJECTO
Embora muitos dos ciclos de vida de projectos possam ter nomes de fases similares com
entregas igualmente similares, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns podem ter quatro
ou cinco fases, ao passo que outros podem possuir nove ou mais. As áreas de aplicação
individuais são conhecidas por apresentarem variações significativas.
62
Gestão Moderna de Projectos
EXEMPLO:
O ciclo de desenvolvimento do software de uma dada organização pode apresentar uma única fase
de desenho, enquanto que outra organização pode ter fases separadas para o desenho lógico
(arquitectura) e o desenho de detalhe.
Os subprojectos podem igualmente possuir ciclos de vida distintos.
EXEMPLO:
Uma empresa de arquitectura contratada para desenhar um novo edifício de escritórios está
inicialmente envolvida na fase de definição do cliente, enquanto efectua o desenho, e na fase de
implementação do cliente enquanto suporta o esforço de construção.
No entanto, o projecto de desenho do arquitecto terá o seu próprio conjunto de fases, desde o
desenho conceptual, passando pela definição e implementação, até ao encerramento. O arquitecto
pode, inclusive, tratar o desenho do edifício e o apoio à construção como projectos separados, cada
um com o seu próprio conjunto de fases.
4.2.2 Características das Fases dos Projectos
As fases são segmentos do projecto em que é necessário um controlo mais apertado, de
forma a gerir eficazmente a conclusão de uma entrega importante. As fases do projecto são
concluídas tipicamente de forma sequencial, embora em algumas situações se possam
sobrepor (Figura 4.4).
Alterações e
correcções
Tarefas do
projecto
Gestor do
projecto
Oportunidade/
/problema
Controlo do projecto
Iniciação
Planeamento
Project charter
Registo dos stakeholders
Âmbito do
projecto
Legenda:
- Pontos de decisão
Plano-base
do projecto
(baseline)
Execução
Encerramento
Medidas do
progresso
Produto/
/serviço
Aceitação final
pelo cliente
Entregas e
aceitações
FIGURA 4.4 – FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJECTO
Uma fase de um projecto é caracterizada pela conclusão e aprovação de uma ou mais entregas.
Algumas entregas podem corresponder ao processo de gestão do projecto, enquanto que outras são
o produto final, ou componentes do produto final, para o qual o projecto foi concebido. Num
Ciclo de Vida do Projecto
63
dado projecto, por motivos de dimensão, complexidade, nível de risco ou restrições de cash
flow, as fases poderão ser decompostas em subfases, em que cada uma está alinhada com uma
ou mais entregas, por motivos de monitorização e controlo.
O número de fases e as necessidades de controlo a aplicar dependem da dimensão,
complexidade e impacto potencial do projecto. Independentemente do número de fases
constituintes de um projecto, todas elas possuem características similares:
• Quando são sequenciais, o encerramento de uma fase é concluído com uma qualquer
forma de transferência técnica do produto executado na fase (phase deliverable). Este
final da fase representa um ponto natural para reavaliação do esforço em curso e para
alterar ou cancelar o projecto, caso se revele necessário10 (ver Figura 4.5);
• O trabalho possui um objectivo diferente em cada fase. Isto implica frequentemente o
uso de diferentes organizações e diferentes recursos;
• A entrega ou objectivo principal da fase requer um nível extra de controlo, para
garantir o sucesso da sua consecução. A repetição de processos ao longo dos cinco
grupos de processo, conforme se descreve no Capítulo 5, proporciona um nível
adicional de controlo e define as fronteiras da fase.
Fase Anterior
Necessária mais
informação, ou
âmbito aumentado
Revisão de
Fim de Fase
Paragem ou
adiamento
Recomendações
Fase Seguinte
FASE
INICIAL
FIGURA 4.5 – REVISÕES DE FIM DE FASE: OPÇÕES EM ABERTO
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É frequente ser efectuada uma revisão de gestão, com o objectivo de chegar a uma decisão
de iniciar as actividades da fase seguinte, sem encerrar a fase corrente.
10
Estes pontos são referidos na literatura de gestão de projectos como phase exits, milestones, phase gates, decision gates, stage gates
ou kill points.
64
Gestão Moderna de Projectos
EXEMPLOS:
Um gestor de projecto escolhe, como curso de acção para comprimir o cronograma, a estratégia de
fast tracking.
Uma empresa de Tecnologias de Informação escolhe um ciclo de vida iterativo em que mais do que
uma fase do projecto poderá progredir em simultâneo. Os requisitos para um módulo podem ser
recolhidos e analisados antes de o módulo ser desenhado e construído. Enquanto estiver a ser
realizada a análise de um módulo, pode iniciar-se a recolha dos requisitos para outro módulo, em
paralelo.
De modo similar, pode encerrar-se uma fase sem se tomar a decisão de iniciar qualquer
outra.
EXEMPLO:
O projecto é concluído ou o risco é considerado demasiado elevado para que seja autorizado ao
projecto continuar.
4.2.3 Relações Entre as Fases
Quando os projectos possuem diversas fases, estas fazem geralmente parte de um processo
sequencial desenhado com o objectivo de assegurar um controlo adequado do projecto e de
obter o produto/serviço/resultado desejado. Existem, no entanto, situações em que um
projecto pode beneficiar com a realização de fases sobrepostas ou concorrentes. Existem três
tipos fundamentais de relações entre fases:
• Uma relação sequencial, em que uma fase só pode iniciar-se quando a fase antecedente
estiver concluída. Esta abordagem reduz a incerteza e o risco, mas elimina opções para
redução do prazo;
• Uma relação de sobreposição, em que uma fase é iniciada antes da conclusão da sua
antecessora. Esta prática é um exemplo da aplicação da técnica de compressão do
prazo denominada fast tracking (ver detalhe no Capítulo 7). Sobrepor fases pode
aumentar o risco e resultar numa repetição de trabalho, caso a fase subsequente
avance antes de se ter disponível informação precisa da fase anterior;
• Uma relação iterativa, em que apenas uma fase é planeada num dado momento, sendo
o planeamento da fase seguinte executado à medida que o trabalho progride na fase
corrente e as entregas são realizadas. O âmbito é gerido através da entrega contínua de
incrementos do produto e da priorização dos requisitos, de modo a minimizar os
riscos e maximizar o valor empresarial do produto. Esta abordagem é útil em
ambientes caracterizados por grande indefinição e incerteza, ou que estão em rápida
mutação, mas pode reduzir a capacidade de planeamento a médio/longo prazo.
4.2.4 Ciclo de Vida do Projecto e Ciclo de Vida do Produto
Muitos projectos estão directamente ligados com as operações de rotina da organização que
os executa. Algumas organizações aprovam formalmente os projectos somente após a
realização de um estudo de viabilidade, um plano preliminar, ou uma outra qualquer forma
de análise; nestes casos, a análise ou planeamento preliminar assume a forma de um projecto
separado.
Ciclo de Vida do Projecto
65
EXEMPLO:
Podem surgir fases adicionais como resultado do desenvolvimento e teste de um protótipo, antes
de iniciar o projecto para desenvolvimento do produto final.
As forças que criam o estímulo para um projecto são designadas pelo PMBOK Guide como
problemas, oportunidades ou requisitos do negócio. O efeito destas pressões é que os
gestores geralmente têm de priorizar este pedido relativamente às necessidades e pedidos de
recursos por parte de outros potenciais projectos.
A escolha do ciclo de vida do projecto implica igualmente a definição das acções de transição
no final do projecto, que são incluídas ou não, de modo a permitir a ligação entre o projecto
e as operações de rotina da organização.
EXEMPLO:
Quando um novo programa de software é lançado no mercado, é necessário definir as condições
de manutenção e de correcção de eventuais erros surgidos após a sua comercialização.
É necessário cuidado para distinguir o ciclo de vida do projecto do ciclo de vida do produto.
EXEMPLO:
Um projecto realizado com o objectivo de lançar no mercado um novo computador pessoal, ou um
novo automóvel, constitui apenas um aspecto do ciclo de vida desse produto.
Normalmente, quando um projecto termina o seu ciclo de vida, o produto/serviço que ele
produziu inicia o seu próprio ciclo de vida. Melhorias futuras no desempenho do produto
poderão ser efectuadas por projectos adicionais. Em algumas áreas aplicacionais – por
exemplo, desenvolvimento de novos produtos e desenvolvimento de software – as
organizações consideram o ciclo de vida do projecto como parte do ciclo de vida do produto
(Figura 4.6).
Ciclo de vida do produto
Actualizações/melhorias
Iniciação
Planeamento
Execução
Encerramento
Produto/
/serviço
Operações
Ciclo de vida do projecto
FIGURA 4.6 – O CICLO DE VIDA DO PRODUTO INCLUI O CICLO DE VIDA DO PROJECTO
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4.2.5 Governo do Projecto Ao Longo do Ciclo de Vida
A forma de governo do projecto proporciona um método consistente de controlo do
projecto e de garantia do seu sucesso, e deve ser descrito no plano de gestão do projecto
66
Gestão Moderna de Projectos
[PMBOK Guide, 2008]. Para além disso, deve ser coerente e ajustada com o contexto mais
amplo do programa ou organização que patrocina o projecto.
Cumpridas estas restrições, bem como quaisquer outras limitações adicionais relativas a
prazos, orçamento e padrões de qualidade, é responsabilidade do gestor de projecto e da sua
equipa de gestão determinar o método mais adequado de executar o projecto. É necessário
tomar decisões sobre quem irá ser envolvido, quais os recursos humanos, materiais e
financeiros necessários, bem como sobre a abordagem geral para a execução do trabalho.
A estrutura adoptada para as fases do projecto providencia uma base formal para o controlo.
Cada fase é formalmente iniciada de modo a especificar aquilo que é esperado para essa fase.
É efectuada, frequentemente, uma revisão de gestão, com o objectivo de iniciar as
actividades da fase, em especial se uma fase anterior ainda não foi concluída.
EXEMPLO:
Uma organização escolhe um cico de vida em que diversas fases do projecto progridem em
simultâneo.
O início de uma fase constitui igualmente um momento importante para a revalidação de
pressupostos assumidos anteriormente, a revisão de riscos e a definição mais detalhada dos
processos necessários para concluir a(s) entrega(s) da fase.
EXEMPLO:
Se uma fase particular não requer a aquisição de quaisquer novos materiais ou equipamentos, não
haverá necessidade de realizar actividades ou processos associados com o procurement.