MINISTÉRIO DA DEFESA
EXÉRCITO BRASILEIRO
SECRETARIA DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
PÓS GRADUAÇÃO LATU SENSU DE ESPECIALIZAÇÃO EM
TRANSPORTE FERROVIÁRIO DE CARGAS
LUÍS FELIPE MASINI SAMPAIO
ANÁLISE DO CICLO DE GERENCIAMENTO DOS PROJETOS DE AMPLIAÇÃO DE
PÁTIOS E DUPLICAÇÃO DE LINHAS NA MRS LOGÍSTICA S/A.
Rio de Janeiro
2008
1
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
LUÍS FELIPE MASINI SAMPAIO
ANÁLISE DO CICLO DO GERENCIAMENTO DOS PROJETOS DE
AMPLIÇÃO DE PÁTIOS E DUPLICAÇÃO DE LINHAS NA MRS
LOGÍSTICA S/A.
Monografia apresentada à Pós-Graduação Latu Sensu
de Especialização de Transporte Ferroviário de Cargas
do Instituto Militar de Engenharia, como requisito
parcial para a conclusão do curso.
Orientador: Prof. Álvaro Vieira.
Tutor: Petrônio Foscarini Filho.
Rio de Janeiro
2008
2
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
LUÍS FELIPE MASINI SAMPAIO
ANÁLISE DO CICLO DO GERENCIAMENTO DOS PROJETOS DE
AMPLIÇÃO DE PÁTIOS E DUPLICAÇÃO DE LINHA NA MRS
LOGÍSTICA S/A.
Monografia apresentada à Pós-Graduação Latu Sensu de Especialização de
Transporte Ferroviário de Cargas do Instituto Militar de Engenharia, como requisito
parcial para a conclusão do curso.
Orientador: Prof. Álvaro Vieira.
Tutor: Petrônio Foscarini Filho.
Aprovada em 14 de outubro de 2008 pela seguinte Banca Examinadora:
_______________________________________________________________
Prof.Cel. Luiz Antônio Silveira Lopes, do IME - Presidente
_______________________________________________________________
Prof. Álvaro Vieira, do IME
_______________________________________________________________
Prof. Manoel Ferreira Mendes, do CEPEFER
Rio de Janeiro
2008
3
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, Ruy e Josete, que durante toda minha vida
se dedicaram à possibilitar a construção da minha maior herança, o aprender.
À Brenna, minha futura esposa, que sempre esteve ao meu lado vencendo os
desafios, me apoiando nos momentos difíceis e comemorando as conquistas, dedico
a você te amo.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todas as pessoas que me incentivaram e apoiaram nesta conquista.
Agradeço aos meus amigos de curso, a ajuda, os incentivos dados e o excelente
ambiente criado ao longo desta caminhada.
Agradeço a todos os mestres, que ministraram disciplinas no curso, pelo
conhecimento transmitido.
Agradeço ao Manoel Mendes, toda sua dedicação a qualidade do curso e os
exaustivos conselhos ao longo desta jornada.
Agradeço à MRS Logística mais esta oportunidade de desenvolvimento
profissional e ao IME toda a infra-estrutura fornecida durante o período do curso.
Agradeço aos amigos Luís Renato e Claudio Goretti, a compreensão da minha
ausência
no
exercício
das
minhas
atividades
profissionais
durante
o
desenvolvimento do curso.
Agradeço ao meu Tutor Petrônio Foscarini pela atenção e preocupação com a
qualidade do trabalho.
Agradeço ao meu Professor Orientador Álvaro Vieira por sua disponibilidade,
presteza e os comentários pertinentes.
Agradeço ao meu pai seu esforço para melhoria do trabalho.
Agradeço à Brenna Marcato Guerra Sampaio, por toda sua compreensão e
carinho, ao entender o tamanho desta oportunidade.
5
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA...................................................................................................................4
AGRADECIMENTOS.........................................................................................................5
SUMÁRIO..................................................................................................................................6
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................................7
LISTA DE TABELAS................................................................................................................8
LISTA DE GRÁFICOS..............................................................................................................9
LISTA DE SIGLAS..................................................................................................................10
RESUMO..................................................................................................................................11
ABSTRACT......................................................................................................................12
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................................14
1.1 Histórico MRS Logística..............................................................................................14
1.2 O Problema em Estudo.................................................................................................15
1.3 Objetivo.........................................................................................................................17
1.4 Justificativa...................................................................................................................17
1.5 Estrutura do Trabalho....................................................................................................17
2. REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................................18
2.1 Histórico do Gerenciamento de Projetos......................................................................18
2.2 Plano de Negócios.........................................................................................................19
2.3 Projetos..........................................................................................................................19
2.4 Programa.......................................................................................................................20
2.5 Escritório de Projetos (PMO)........................................................................................20
2.6 Partes Interessadas no Projeto ou Stakeholders............................................................21
2.7 Estrutura Organizacional...............................................................................................21
2.8 Ciclo de Vida do Projeto...............................................................................................23
2.9 Gerenciamento de Projetos...........................................................................................25
2.10 Estrutura Analítica do Projeto – EAP.........................................................................27
6
2.11 Diagrama de Precedência............................................................................................28
2.12 Metodologia MRS de Gerenciamento de Projetos – MMGP.....................................29
2.13 Fluxo de Caixa de Projetos.........................................................................................30
2.14 Estimativas de Custos x Orçamentos..........................................................................35
2.15 Reservas de Orçamento...............................................................................................37
3. ANÁLISE DO CICLO DE GERENCIAMENTO DOS PROJETOS DE AMPLIAÇÃO DE
PÁTIOS E DUPLICAÇÃO DE LINHA NA MRS..................................................................38
3.1 Introdução Programa MRS 2012..................................................................................38
3.2 Estrutura Analítica do Projeto.......................................................................................38
3.3 Diagrama de Precedências............................................................................................46
3.4 Estrutura Organizacional do Projeto.............................................................................47
3.5 Descrição dos Principais Pacotes de Trabalho..............................................................48
3.6 Análise da Aderência Física dos Projetos.....................................................................52
3.7 Análise da Aderência Financeira dos Projetos..............................................................53
4. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES..............................................................................58
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................60
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 – Evolução do Volume Transportado da MRS................................................15
Figura 1.2 – Evolução dos Investimentos da MRS..........................................................15
Figura 3.1 – Estrutura Analítica do Projeto......................................................................39
Figura 3.2 – Diagrama de Precedência............................................................................45
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 – Lista de Pacotes de Trabalho, Atividades e suas Relações de
Precedências..............................................................................................................................38
Tabela 3.2 – Aderência Financeira dos Investimentos Realizados pelo Programa MRS
2012...........................................................................................................................................51
Tabela
3.3
–
Cálculo
da
Perda
de
Possibilidade
do
Retorno
Financeiro..................................................................................................................................54
Tabela 3.4 – Risco de Perda de Capital devido à Antecipação dos Projetos
Executivos.................................................................................................................................55
9
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 3.1 – Distribuição das Atividades do Projeto nas Gerências da MRS.........................46
10
LISTA DE SIGLAS
PMI
Project Management Intitute
PMBOK
Project Management Body of Knowlege
PMO
Proect Management Oficce
EAP
Estrutura Analítica do Projeto
MMGP
Metodologia MRS de Gerenciamento de Projeto
TMA
Taxa Mínima de Atratividade
VPL
Valor Presente Líquido
TIR
Taxa Interna de Retorno
MAST
Meio Ambiente Segurança do Trabalho
LI
Licença de Instalação
ASV
Autorização de Supressão de Vegetação
OAE
Obra de Arte Especial
11
RESUMO
A MRS Logística, preocupada com a capacidade operacional da sua malha, devido ao
expressivo aumento do número de trens circulando em suas linhas, iniciou em 2004 um
Programa de Obras de infra-estrutura e superestrutura ferroviária que tem como objetivo
resolver os diversos gargalos operacionais, contribuindo assim para seu crescimento ano a
ano. A equipe de projetos tem o desafio de propor e implementar soluções para as diversas
questões relacionadas à necessidade de ampliação da capacidade de vazão de suas linhas.
No presente trabalho, é apresentada uma análise do ciclo de gerenciamento dos projetos
de ampliações de pátios e duplicações de linhas na MRS Logística.
Nesta análise, verifica-se o cumprimento do cronograma físico dos projetos que
compõem o programa de obras, contudo com uma baixa aderência financeira. E como
proposta para aumento da aderência financeira, é sugerido antecipar em um ano a execução
dos projetos executivos das obras.
12
ABSTRACT
MRS Logística, concerned about the operational capacity of its railway grid due to the
considerable increase in the number of trains moving on its rails, started, in 2004, a Railworks
Program for railway infrastructure and superstructure whose aim is to solve the many
operational constraints and, thus, contribute to its growth year after year. The project team has
the challenge of proposing and implementing solutions to the several operational problems.
The current paper has the objective of doing an analysis of the management cycle of the
projects of enlargement of sidings and duplication of rail lines at MRS Logística.
In this analysis, the fulfillment of the table of contents that compose the program of
workmanship projects is verified, however with a low financial tack. As a proposal for
increase of this financial tack, it is suggested to anticipate in one year the execution of the
executive projects of the workmanship.
13
1.
INTRODUÇÃO
1.1. Histórico MRS Logística
No dia 20 de setembro de 1996 foi realizado na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro o
leilão de privatização das então Malha Sudeste da Rede Ferroviária Federal S.A., que
compreendia as linhas das Superintendências Regionais SR3 (Juiz de Fora) e SR4 (São
Paulo), no qual o Consórcio MRS Logística tornou-se arrendatário de seus ativos e
concessionária do transporte ferroviário de carga por 30 anos, renováveis por mais 30 anos.
Os trechos que foram concedidos para a exploração do transporte ferroviário de cargas
são aqueles que pertenceram às antigas ferrovias Estrada de Ferro Central do Brasil, nas
linhas que ligam Rio de Janeiro a São Paulo e a Belo Horizonte, bem como aqueles que
pertenceram à Estrada de Ferro Santos-Jundiaí excluídas, em ambos os casos, as linhas
metropolitanas de transporte de passageiros no Rio de Janeiro e em São Paulo.
Suas linhas abrangem a mais desenvolvida região do país, e atravessam os seus maiores
centros consumidores e produtores. Sua malha é também o acesso ferroviário aos principais
portos brasileiros: Rio de Janeiro, Itaguaí e Santos. Atende também o terminal marítimo
privativo de embarque de minério de ferro, instalado na Ilha de Guaíba na Baía de Sepetiba.
O mercado para o transporte ferroviário de cargas é extremamente favorável na área de
influencia da MRS, sendo os três estados atendidos por sua malha concentradores de 65% do
produto interno bruto do Brasil. Nestes estados, estão instaladas as principais siderúrgicas,
cimenteiras e mineradoras do nosso país e abrange também uma área de grande produção
agrícola. Este mercado está fortemente ligado a atividade portuária, sendo que grande parte
dos transportes se dão entre porto e produção, seja no sentido exportação (minério, aço,
graneis agrícolas e contêineres) ou importação (carvão, coque, trigo, enxofre e contêineres).
No mercado interno são feitos transportes de matérias-primas (contêineres, minério, fundentes
para siderúrgicas e escória para cimenteiras) e também escoamento de produtos acabados, tais
como aço e cimento.
Interligando-se a outras ferrovias tais como Ferrovia Centro-Atlântica, a Estrada de Ferro
Vitória a Minas-EFVM e a ALL, a MRS permite uma opção de transporte intramodal para
outras regiões do país.
14
1.2. O Problema em Estudo
A MRS Logística S.A., em 11 anos de atividades, traçou uma trajetória de expressivo
crescimento nos volumes transportados, consolidando um cenário empresarial de grande
incremento de produção.
Sua trajetória de investimentos pode ser divida em duas fases principais. Durante os sete
primeiros anos de operação, a MRS viveu momentos de grandes desafios. Com pouco
dinheiro em caixa, seus investimentos estavam voltados para modernização nos conceitos e
modelos de gestão, qualificação e desenvolvimento dos colaboradores, recuperação dos ativos
rodantes e melhoria nas instalações da malha existente. Nesse período, estes investimentos,
somados aos ganhos com as melhorias nos processos de carga e descarga e em conjunto com
a capacidade instalada de sua malha, permitiram que a MRS apresentasse grandes resultados.
Contudo, em 2002, a MRS definiu seu plano de negócios para o qüinqüênio 2003-2008 e
percebeu que era hora de se preparar para uma nova fase. Durante os estudos, foram avaliados
os vários cenários apresentados pelos seus principais clientes que demonstraram perspectivas
de um grande aumento da demanda.
Assim, a MRS, preocupada em atender à demanda, organizou um grupo de especialistas
para dimensionar a nova frota de material rodante necessária, simular a futura operação da
malha, apresentar diversas soluções de engenharia para os possíveis gargalos operacionais
identificados nos estudos, e implementar as soluções de forma sincronizada com o a
perspectiva de aumento efetivo da produção de transporte ano a ano.
Este grupo foi dividido por especialidades. O Departamento de Planejamento consolidou
o plano de negócios da companhia e forneceu suporte na gestão dos projetos através de
ferramentas, metodologias e treinamentos nesta área. A Engenharia de Vagões dimensionou o
incremento necessário da frota. O Departamento de Operação Ferroviária definiu o modelo
operacional e simulou os diversos cenários demonstrando os diversos gargalos operacionais
da malha. O Programa MRS2008 foi criado com o escopo de propor as soluções para
restrições operacionais e gerenciar a implementação das obras de infra-estrutura e
superestrutura ferroviária de ampliações e instalação de novos pátios de cruzamentos e
duplicações de linhas entre pátios, necessários à eliminação dos gargalos operacionais.
Em 2007 a MRS novamente definiu seu plano de negócios, agora com a visão 2008 a
2012. Os novos números apontam um aumento de produção ainda mais agressivo para os
15
próximos 5 anos. Novamente, preocupada com sua capacidade operacional, a MRS prolongou
o programa de expansão de capacidade, aumentando sua visão para as obras até 2012.
O gráfico da Figura 1.1 mostra a evolução dos investimentos realizados ano a ano, e a
projeção para os próximos quatro anos. Já o gráfico da Figura 1.2 mostra a evolução do
resultado operacional ano a ano e a projeção de aumento para os próximos anos. Analisandose os gráficos, pode-se perceber o crescente aumento da produção realizada e projetada ano a
ano, bem como os volumes de investimentos anuais previstos e realizados. Os valores
realizados estão em azul e os projetados estão em amarelo.
Transportes em Milhões de Toneladas
250
228
2 13
200
18 6
152
150
12 6
98
100
10 8
113
86
66
51
53
69
74
55
50
0
1997 1998
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Figura 1.1 - Evolução do volume transportado.
Evolução do Investimento em M ilhões de Reais
1200
1. 0 8 6
9 56
1000
757
800
74 4
642
600
494
398
400
200
283
10 1
76
76
118
12 5
74
71
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Figura 1.2 - Evolução dos Investimentos
16
1.3. Objetivo
O objetivo do trabalho é realizar uma análise do ciclo de gerenciamento dos projetos de
ampliação de pátios e duplicação de linha na MRS. O estudo almeja identificar os primeiros
níveis da estrutura analítica desses projetos, descrever os principais pacotes de trabalho,
ordená-los conforme suas relações de precedências, de forma a se obter o diagrama de rede e
fazer uma análise da aderência física e financeira do programa.
1.4. Justificativa
Nos dois últimos anos, ocorreu um enorme aquecimento do mercado de minério de ferro,
prevendo-se um grande incremento da sua produção e, conseqüentemente, um aumento
expressivo da demanda de transporte ferroviário para os próximos quatro anos. Com este
cenário, torna-se de grande relevância a habilidade da MRS em combater previamente os
possíveis gargalos operacionais que surgirão com o aumento do número de trens circulando
em sua malha, permitindo assim continuidade do seu crescimento.
1.5. Estrutura do Trabalho
O presente trabalho foi dividido conforme descrito abaixo:
Capítulo 1 – Introdução: apresentar o histórico da MRS, o problema em estudo, os
objetivos, a justificativa e a estrutura do trabalho.
Capítulo 2 – Referencial Teórico: apresentar os principais conceitos, técnicas e
ferramentas de gerenciamento de projetos necessários a perfeita compreensão da análise
proposta.
Capítulo 3 – Análise do ciclo de gerenciamento dos projetos de ampliação de pátios e
duplicação de linha na MRS: apresentar a estrutura analítica do projeto, a descrição dos
principais pacotes de trabalho, às relações de precedências entre as atividades, o diagrama de
rede do projeto e a análise da aderência física e financeira do programa.
Capítulo 4 – Conclusão e recomendações: Apresentar a conclusão e as recomendações.
17
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Histórico do Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos é a utilização de diversos conhecimentos, habilidades e
técnicas na execução de atividades para atingir um grupo de objetivos acordados. O
gerenciamento de projetos percorre a iniciação, planejamento, execução, monitoramento/
controle e encerramento de um trabalho único, temporário e com início e fim bem definidos.
Os projetos são realizados pelas empresas em todo mundo por que criam novos produtos e
serviços, introduzem mudanças e implementam inovações e agregam valor as companhias.
No final do século XIX aconteceu um crescimento significativo na complexidade dos
novos negócios em todo mundo. A Revolução Industrial modificou a estrutura econômica do
mundo ocidental e teve como uma das suas principais conseqüências, o desenvolvimento do
capitalismo industrial. Profundas modificações aconteceram nas relações de produção,
gerando uma onda de transformações que exigiram das empresas uma nova competência.
Surge, neste momento, a necessidade de sistematizar e organizar a forma de garantir estas
transformações que são introduzidas através de novos projetos.
Nos Estados Unidos da América, a primeira grande organização a utilizar os conceitos de
gerenciamento de projetos foi a Central Pacific Railroad 3, que iniciou suas atividades por
volta de 1870, com a implementação do projeto de construção da estrada de Ferro
Transcontiental. Durante a execução do projeto os Gerentes depararam com a complexa tarefa
de iniciar, planejar, executar, monitorar/ controlar e encerrar as inúmeras atividades
desenvolvidas por milhares de trabalhadores.
Na primeira metade do século XX, Frederick Taylor iniciou estudos detalhados sobre o
seqüenciamento do trabalho. Antes de Taylor a única maneira de melhorar a produtividade era
exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um importante
lugar na história do gerenciamento de projetos, mas foi Henry Grantt, seu sócio, que estudou
minuciosamente o seqüenciamento das operações no trabalho. Grantt elaborou o diagrama
com barras de tarefas e marcos que mostram a seqüência e a duração das atividades em um
projeto. Este modelo de diagrama ao longo de tempo provou ser uma ferramenta analítica
importante para o gerenciamento de projetos e se manteve inalterada por quase cem anos. A
primeira mudança no diagrama de Grantt aconteceu na década de 90, quando foram incluídas
as linhas de ligação entre as barras das tarefas que mostram suas as relações de dependências.
18
Estes estudos sobre o gerenciamento de projetos foram aplicados na construção militar
durante a II Guerra Mundial, contudo apenas no auge dos projetos espaciais da NASA, um
grupo de cinco profissionais de gestão de projetos se reuniu para discutir as melhores práticas
de gerenciamento de projetos, fundando então o Project Mangement Institute – PMI. O PMI,
atualmente, é a maior instituição internacional dedicada ao estudo, disseminação do
conhecimento e aprimoramento das atividades de gestão profissional dos projetos.
2.2. Plano de Negócios
Plano de negócio é um documento pelo qual as empresas formalizam os seus estudos a
respeito de suas idéias sobre seus negócios. No plano de negócios estarão registrados os
conceitos do negócio, os riscos, os concorrentes, o perfil dos clientes, as possíveis áreas de
expansão, as estratégias de marketing, bem como todo o plano financeiro que viabilizará as
estratégias para o negócio. No plano de negócio está documentada a missão, os cenários,
objetivos e as metas da empresa.
O plano de negócio não tem um caráter estático, mas sim, dinâmico. Na medida em que
haja mudança do cenário do mercado, da economia, da tecnologia ou das ações dos
competidores, deve ser feita a revisão do plano de negócio. Isso em geral requer uma revisão
periódica do plano que depende do tipo de negócio e da situação do mercado, podendo, assim
ser, maior ou menor o período desta revisão. Fazendo uma revisão periódica do plano de
negócio a empresa estará acompanhando a evolução do mercado que pertence, de seus
competidores e da sua situação econômica e tecnológica.
2.3. Projetos
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. Temporário por que os projetos possuem um início um final definidos.
Temporário não significa necessariamente de curta duração pois muitos projetos duram vários
anos. Em todos os casos, no entanto, a duração de um projeto é finita. Projetos não são
esforços contínuos. Contudo, geralmente, a maioria dos projetos é realizada para criar um
resultado duradouro. (PMBOK, 2004)
Um projeto cria entregas exclusivas que são produtos, serviços ou resultados. A
singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por exemplo, muitos
19
milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada prédio em particular é único
por que tem proprietário diferente, projeto executivo diferente, local diferente, construtora
diferente, etc. A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade fundamental do
trabalho do projeto. (PMBOK, 2004)
Um projeto tem objetivos fundamentalmente diferentes dos trabalhos operacionais. A
finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro lado, o
objetivo de uma operação contínua é manter o negócio. Os projetos são diferentes porque
terminam quando seus objetivos foram atingidos ou quando não existe mais a possibilidade de
atingi-los, enquanto as operações adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho
continua. (PMBOK, 2004)
Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos
limites operacionais normais da organização. Os projetos são, portanto, freqüentemente
utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização. (PMBOK, 2004)
A MRS por entender a importância e a complexibilidade do gerenciamento dos projetos
de expansão da sua malha ferroviária, criou em 2004 um departamento exclusivo para
implementação dos projetos.
2.4. Programa
Programa é um grupo de projetos relacionados que são administrados usando-se as
mesmas técnicas, de modo coordenado. Quando gerenciados coletivamente, como programas,
os projetos capitalizam benefícios e controle que não seriam aproveitados caso de optassem
pela administração individual. (HELDMAN, 2004)
Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas é o
gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e
benefícios estratégicos do programa.
2.5. Escritório de Projetos (PMO)
Um escritório de projeto (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena
o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO supervisiona o gerenciamento de
projetos e programas ou uma combinação dos dois. O PMO atua no monitoramento de
20
projetos e subprojetos vinculados aos objetivos estratégicos da companhia para a garantia da
realização do seu plano de negócios.
Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao
gerenciamento de projetos na forma de treinamento, sofware, políticas, padronizações e
procedimentos, até o gerenciamento direto real tendo a responsabilidade pela realização dos
objetivos do projeto.
2.6. Partes Interessadas no Projeto ou Stakeholders
Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do
projeto. As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa em um projeto.
Partes interessadas positivas são as que normalmente se beneficiariam de um resultado bemsucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas são as que enxergam resultados
negativos a partir do sucesso do projeto.
2.7. Estrutura Organizacional
Assim como os projetos são únicos, as organizações em que os executam também o são,
por que possuem estilo e cultura própria que influenciam no modo como o trabalho do projeto
é conduzido. O segredo para determinar o tipo de organização é avaliar quanta autoridade a
alta diretoria pretender delegar aos gerentes de projeto. Embora a singularidade seja a regra
nas culturas empresariais, todas as organizações são estruturadas segundo uma destas três
modalidades: funcionais, por projetos ou matricial. Existem variações e combinações das três
modalidades, tal como uma estrutura por projetos dentro de uma organização funcional, ou
organizações matriciais fracas, equilibradas ou sólidas. (HELDMAN, 2004)
2.7.1. Estrutura Funcional
O tipo mais comum de organização é a funcional. Nestas organizações suas atividades
giram em torno de especialidades e são agrupadas por função. Nelas existirá um departamento
para cada especialidade como: departamento financeiro, departamento recursos humanos,
departamento jurídico, departamento de engenharia, e assim por diante. O trabalho executado
21
nesses departamentos é especializado e requer que os funcionários tenha aptidões específicas
e experiência nas funções para cumprir com as suas responsabilidades. Este tipo de
organização é configurada de maneira hierárquica. Os funcionários são subordinados aos
gerentes, que respondem aos chefes de departamentos, que se reportam aos vice-presidentes,
que são subordinados aos presidentes. Em outras palavras, cada funcionário responde a um
único gerente e, em ultima instância, existe um único responsável no topo. (Kim Heldman)
Numa organização funcional os profissionais alocados nos diversos departamentos
possuem elementos comuns. Teoricamente é mais fácil gerenciar um grupo de pessoas com
habilidades e experiências semelhantes, o que torna o trabalho mais eficiente. Contudo neste
tipo de estrutura o gerente de projeto enfrenta dificuldades pelo fato de ter pouca ou nenhuma
autoridade sobre os recursos funcionais. (HELDMAN, 2004)
2.7.2. Estrutura por Projetos
As organizações estruturadas por projetos são praticamente o oposto das organizações
funcionais. Os recursos organizacionais e suas metas são direcionados aos projetos. Quase
sempre, os gerentes de projetos têm total autoridade sobre o projeto e são subordinados
diretamente ao presidente. As funções de apoio, como recursos humanos e contabilidade,
também podem responder diretamente aos gerentes de projeto. Estes são responsáveis pelas
decisões na aquisição e alocação de recursos, tendo autoridade para escolher recursos de
outras áreas da companhia. Entretanto, os gerentes de projetos são limitados pelas três
restrições básicas (Escopo, Cronograma, Orçamento), e assim, por exemplo, se não houver
orçamento para contratar recursos adicionais, o gerente de projeto deverá apresentar
alternativas para solucionar o problema. (HELDMAN, 2004)
Os membros da equipe do projeto são subordinados ao gerente de projetos, e não a um
gerente funcional ou departamental como nas organizações estruturadas funcionalmente. Uma
desvantagem óbvia de uma organização estruturada por projetos é que a equipe do projeto
pode ficar sem trabalho quando o projeto terminar. (HELDMAN, 2004)
2.7.3. Estrutura Matricial
As organizações matriciais surgiram para minimizar as diferenças entre os pontos
fortes e fracos das organizações funcionais e das estruturadas por projetos e para melhor
22
explorá-los. A idéia é obter o melhor dos dois mundos, combinando-os em um só. Os
objetivos de projetos são atendidos, técnicas eficientes de gerenciamento de projetos são
aplicadas, ao mesmo tempo em que também se mantém a estrutura hierárquica da
organização. (HELDMAN, 2004)
Os funcionários de uma organização matricial se reportam ao gerente funcional e a, no
mínimo, um gerente de projeto – podendo ser subordinados a vários gerentes de projetos, caso
trabalhem em vários projetos simultâneos. O gerente funcional responde por incumbências
administrativas e aloca funcionários para os projetos, além de monitorar o trabalho de seus
funcionários nos diversos projetos. O gerente do projeto, por sua vez, é responsável pela
execução do projeto e distribuição das tarefas de acordo com as atividades previstas. Ambos
dividem a responsabilidade pelas avaliações de desempenho dos funcionários. (HELDMAN,
2004)
As organizações matriciais permitem que os gerentes de projetos se concentrem no
projeto e em sua execução, exatamente como em uma organização estruturada por projetos. A
equipe fica livre para se dedicar aos objetivos do projeto, sem as distrações do departamento
funcional. (HELDMAN, 2004)
Cabe ao gerente funcional alocar ou liberar recursos para o projeto. Se o gerente
estiver contando com determinado funcionário para trabalhar em determinado horário, deverá
tratar com antecedência da disponibilidade desse funcionário com o gerente funcional.
(HELDMAN, 2004)
2.8. Ciclo de Vida do Projeto
Os projetos e o gerenciamento de projetos são executados em um ambiente mais amplo
que o do projeto propriamente dito. A equipe de gerenciamento de projetos precisa entender
esse contexto para que possa dividir as fases do ciclo de vida, escolher os processos, as
ferramentas e técnicas adequadas ao projeto.
A organização ou os gerentes de projetos devem dividir os projetos em fases para oferecer
melhor controle gerencial. Em conjunto, dessas fases são conhecidas como ciclo de vida do
projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de processos, ferramentas e
técnicas para seu ciclo de vida que deverá ser usado em todos os seus projetos.
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu
final. Por exemplo, quando uma organização identifica uma oportunidade que deseja
23
aproveitar, em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o
projeto. A definição de ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projeto a esclarecer
se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto
autônimo separado.
As fases do ciclo de vida de um projeto não são necessariamente iguais aos grupos de
processos de gerenciamento de projetos como a iniciação, planejamento, a execução, o
monitoramento e controle, e o encerramento.
A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral
envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega. As
entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir que estejam completas e exatas,
e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto, não é incomum
que uma seja iniciada uma nova fase antes da aprovação das entregas da fase anterior, isto
pode ocorrer quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis. Essa prática de
sobreposição de fases, normalmente feita sem seqüência, é um exemplo da aplicação da
técnica de compressão do cronograma denominado paralelismo.
Não existe uma única maneira para definir um melhor ciclo de vida para o projeto.
Algumas organizações estabelecem políticas que padronizam todos os projetos com um único
ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe do projeto escolha o ciclo de vida mais
adequado para seu próprio projeto. Além disso, as melhores práticas de um setor
freqüentemente levarão ao uso de um ciclo de vida mais adequado para seus projetos.
O ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho técnico deve ser realizado em
cada fase, quem esta envolvido em cada fase e como controlar cada fase.
As descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito genéricas ou muito detalhadas.
Descrições altamente detalhadas dos ciclos de vida podem incluir formulários, gráficos e
listas de verificação para oferecer estrutura e controle.
A maioria dos ciclos de vida dos projetos compartilha diversas características comuns:
- Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo
durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
- No início do projeto, o nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não
atingir os objetivos é o maior. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior
conforme o projeto continua.
- A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do
produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor
24
conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das
mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.
2.9. Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramenta e
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de
projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes grupos de processos de
gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do
projeto. (PMBOK, 2004)
Gerenciar um projeto inclui a identificação das necessidades, o estabelecimento de
objetivos claros e alcançáveis, o balanceamento das demandas conflitantes de qualidade,
escopo, tempo e custo, chamada de restrição tripla. Também inclui adaptação das
especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas dos
Stakeholders. (PMBOK, 2004)
É importante observar que muitos dos processos que estão contidos dentro dos grupos de
processos são iterativos devido à existência e necessidade de uma elaboração progressiva do
projeto durante seu o ciclo vida. Isto é, conforme uma equipe de gerenciamento de projeto
aprende mais sobre um projeto, poderá gerenciar com um nível maior de detalhes. (PMBOK,
2004)
O gerenciamento de projetos, na visão do PMI, de acordo com o PMBOK Guide edição
2004, organiza 44 processos que estão divididos em 5 grupos de processos e que abrangem 9
áreas de conhecimentos.
Os 5 grupos de processos estão divididos em iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle, encerramento.
O grupo de processos iniciação como o próprio nome sugere, ocorre no início do projeto
ou de fase de grandes projetos. A iniciação confirma que um projeto, ou a etapa seguinte do
projeto, deve ter início, concedendo aprovação para que se comprometam os recursos da
organização necessários àquele projeto ou fase.
O Planejamento é o processo de formular e revisar as metas e objetivos do projeto e
delinear os planos que serão usados para cumprir os propósitos que o projeto se propôs a
atingir. Envolve também a determinação de vários cursos possíveis de ação e a escolha de
25
quais destes seriam as melhores alternativas para se alcançar os fins em pauta. É nesse grupo
de processo que os requisitos do projeto e seus stakeholders são especificados. De todos os
grupos de processos do gerenciamento de projetos, o planejamento é o que envolve o maior
número de componentes. O gerente deve fazer interações freqüentes dos processos de
Planejamento até a sua conclusão do projeto. Como cada projeto é único, nunca foi executado,
portanto, o planejamento deve abranger todas as áreas do gerenciamento de projetos e
considerar, a definição das atividades, o planejamento do escopo, estimativa de custos,
desenvolvimento do cronograma, a identificação dos riscos, o recrutamento da equipe, entre
outros.
O grupo de processos de Execução compreende a concretização dos planos do projeto. É
nesta fase, que o gerente coordena e direciona os recursos a fim de atender aos objetivos do
plano do projeto. O processo de Execução mantém o plano sob controle e assegura que sua
execução permaneça em sincronia com os objetivos acordados. Normalmente é neste ponto
que as mudanças são implementadas. Durante a execução serão realizados os maiores
esforços, absorvendo a maior parte do tempo e dos recursos do projeto, que geralmente faz
com que os custos sejam mais altos nessa etapa.
O Monitoramento e Controle é a fase onde são feitas e analisadas as avaliações de
desempenho, para averiguar se o projeto está seguindo o planejamento. Se forem detectados
desvios, será aplicada uma ação corretiva para colocar as atividades de acordo com o plano do
projeto, contudo para que isto ocorra é necessário novas passagens pelo processo de
planejamento.
O grupo de processos de Encerramento provavelmente é o que é ignorado com mais
freqüência. Este grupo é o responsável pelo término formal e ordenado das atividades de uma
fase ou do projeto em si. Assim que os objetivos são alcançados, a maioria dos integrantes do
projeto se prepara para migrar para um próximo projeto. Entretanto, o Encerramento é
importante porque é nesse momento que todas as informações do projeto são reunidas e
armazenadas para referência futura. O contrato acaba aqui, e a aceitação e aprovação formais
são obtidas junto aos stakeholders.
As 9 áreas de conhecimento são os Gerenciamentos: da Integração, do Escopo, do Tempo,
do Custo, da Qualidade, dos Recursos Humanos, da Comunicação, dos Riscos e das
Aquisições.
26
O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos envolvidos na verificação
de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que o
projeto seja concluído com sucesso.
O Gerenciamento de Tempo do Projeto descreve os processos relativos a garantia que
término do projeto aconteça no prazo correto.
O Gerenciamento de Custo do Projeto descreve os processos envolvidos no planejamento,
estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do
orçamento aprovado.
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos envolvidos na garantia
de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.
O Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto descreve os processos que organizam
e gerenciam a equipe do projeto.
O Gerenciamento das Comunicações do Projeto descreve os processos relativos à geração,
coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma
oportuna e adequada.
O Gerenciamento de Riscos do Projeto descreve os processos relativos à realização ao
planejamento, identificação, análise qualitativa e quantitativa, plano de respostas e
monitoramento e controle dos riscos do projeto.
O Gerenciamento de Aquisições do Projeto descreve os processos relativos as compras de
produtos e serviços, e gerenciamento dos contratos.
2.10. Estrutura Analítica do Projeto - EAP
A estrutura analítica do projeto é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do
trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto, subdividindo o
trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis. Em cada nível
descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do
projeto. É possível agendar as atividades, estimar os custos, monitorar e controlar o trabalho
planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de
trabalho.
Embora cada projeto seja único, uma EAP de um projeto anterior pode freqüentemente ser
usada como um modelo para um novo projeto, pois alguns projetos se assemelham até certo
27
ponto a outro projeto anterior. Por exemplo, a maioria dos projetos dentro de uma
determinada organização terá ciclos de vida do projeto semelhantes e, portanto, terá entregas
iguais ou semelhantes necessárias para cada fase.
A decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis. O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP, é o ponto
no qual o custo e o cronograma do trabalho podem se estimados de forma confiável. O nível
de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com tamanho e complexidade do
projeto.
Entregas diferentes possuem níveis diferentes de decomposição. Para alcançar um esforço
de trabalho mais facilmente gerenciável (ou seja, um pacote de trabalho), o trabalho para
algumas entregas precisa ser decomposto somente até o próximo nível, enquanto outras
exigem mais níveis de decomposição. A capacidade de planejar, gerenciar e controlar o
trabalho aumenta à medida que o trabalho é decomposto em níveis mais baixos de detalhe. No
entanto, uma decomposição excessiva pode levar a um esforço de gerenciamento
improdutivo, ao uso ineficiente de recursos e a uma menor eficiência na realização do
trabalho. A equipe do projeto deve procurar alcançar um equilíbrio entre a falta e o
detalhamento excessivo da estrutura analítica do projeto.
2.11. Diagrama de Precedência
O Método do diagrama de precedência é utilizado no gerenciamento de projetos para fazer
o seqüenciamento de atividades. Os diagramas de precedência utilizam caixas ou retângulos
para representar as atividades, denominadas nós. Os nós são ligados com setas, que indicam
as dependências entre as atividades. Às vezes, os nós ostentam o nome da atividade, seu
número, data de início e fim, prazos de entrega, entre outras informações. Contudo somente
os nomes das atividades devem ser escritos nos nós.
Existem quatro tipos de relacionamentos lógicos de dependências entre as atividades:
Término para início é a dependência em que a iniciação da atividade sucessora depende do
término da atividade predecessora. Início para término é a dependência em que a o término da
atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora. Término para término é a
dependência em que a atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.
Início para início é a dependência em a atividade sucessora depende da iniciação da atividade
predecessora.
28
2.12. Metodologia MRS de Gerenciamento de Projetos – MMGP
Serão descritos os principais conceitos da metodologia MRS de gerenciamento de
projetos. A metodologia esta descrita no Procedimento gerencial PG-PDE-0002 e estabelece
as diretrizes que devem nortear o gerenciamento de projetos da MRS.
A metodologia MRS de gerenciamento de projetos, é baseada em conceitos internacionais
de gerenciamento de projetos, como por exemplo as práticas estabelecidas pelo PMI ( Project
Management Institute).
A metodologia MRS de gerenciamento de projetos divide o ciclo de vida do projeto nos
seguintes grupos de processos gerenciais: concepção, planejamento, execução, encerramento
e pós projeto. Cada grupo de processo abrange um conjunto dos diversos conhecimentos das
áreas de atuação do gerente de projeto, que são: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicações, suprimentos, integração, riscos e gestão de mudanças. Juntas, estas
áreas de conhecimento constituem o núcleo de atuação gerencial sobre o qual se aplicam
grupos de processos.
Os projetos executados na empresa devem seguir a Metodologia MRS de gerenciamento
de projetos que aplica um ciclo de gestão visando à garantia da qualidade dos mesmos. Este
ciclo é baseado nos processos gerenciais e estabelece uma dinâmica de acompanhamento
onde a premissa básica é que os processos de gestão devem ocorrer durante todo o ciclo de
vida do projeto.
É importante notar que a gestão dos projetos não estabelece um ciclo estático e seqüencial.
Pelo contrário, mudanças são admitidas, mas devem ser acompanhadas e controladas
continuamente de forma a permitir a Garantia da Qualidade do projeto. As alterações nos
projetos ocorrem devido a vários motivos, na maioria das vezes ocasionadas por fatores que
não estão sob controle do Líder do Projeto e por isto mesmo, devem ser feitas de forma
organizada e documentada. Ao aplicar os processos gerenciais durante todo o ciclo de vida do
projeto, o Líder de Projetos está garantindo a qualidade do projeto, pois realiza as alterações
necessárias ocasionadas pelas mudanças.
O ciclo de vida de um projeto define as fases e etapas, desde o seu início até o seu
encerramento, e os produtos gerados em cada uma delas. A maioria dos ciclos de vida de
projeto compartilha características comuns.
29
A fase de concepção é formada por um conjunto de etapas previstas na MMGP para
elaborar o projeto conceitual onde serão definidos: o escopo inicial do projeto e as macro
atividades necessárias à implementação do mesmo, os recursos do projeto, a estimativa de
duração das atividades, os custos do projeto, identificação e análise dos riscos e o estudo de
viabilidade econômico/ financeiro. No final da fase de concepção o orçamento do projeto é
defendido com a diretoria colegiada da MRS. Sendo aprovado o orçamento para o próximo
ano o projeto percorre as fases subseqüentes.
A fase de planejamento é formada por um conjunto de etapas previstas na MMGP para
elaborar o planejamento do projeto. Nesta fase estão as seguintes atividades: detalhamento do
escopo, cronograma, orçamento de custos, o planejamento organizacional, de qualidade, de
respostas aos riscos, de comunicação e de suprimentos, além do controle geral de mudanças
(atualizando a versão da fase de concepção).
Na fase de execução é necessário realizar as seguintes etapas previstas: execução do
projeto, realização das comunicações, desenvolvimento de equipes, processo de requisição,
administração de contratos, verificação de escopo, garantia da qualidade, relato de
desempenho e controle geral de mudanças. O início da execução é marcado pela aprovação da
verba pela diretoria colegiada.
Na fase de encerramento é formada por uma etapa que corresponde ao encerramento
administrativo do projeto, onde ocorrerá o aceite formal do projeto dado pelo cliente, o
fechamento do centro de custo e encerramento dos contratos.
O pós projeto consiste na medição, análise dos resultados e utilidade do projeto após seu
encerramento, devendo ser realizado durante a vida útil do produto. Esta etapa é realizada
pelo escritório de projetos da MRS.
2.13. Fluxo de Caixa de Projetos
Um projeto pode ser analisado sob diversas óticas. Pode-se considerar o projeto sob o
ponto de vista do agente empreendedor, da sociedade em que ele estará funcionando e
interagindo, sob o ponto de vista do agente financiador, sob o ponto de vista da nação, sob os
pontos de vista individuais entre outros. Normalmente se distinguem duas óticas de análise: a
social e a privada. (CURY, 2008)
Sob a ótica social, consideram-se os benefícios e custos gerados pelo projeto para a
sociedade como um todo. Nesse caso, os preços dos fatores de produção são avaliados em
30
função da sua abundância ou escassez na região onde será implantado o projeto e não mais em
função dos preços.
Sob a ótica privada, considera-se o ponto de vista do agente empreendedor, com os preços
dos fatores de produção avaliados a nível de mercado. Tais fatores, tangíveis, isto é, aqueles
que podem ser quantificados monetariamente, são alocados no tempo à medida que for sendo
prevista a sua entrada (receitas) ou saída (custos). Essa alocação de recursos constitui o fluxo
de caixa do projeto e através do mesmo será realizada a sua comparação com os demais
projetos. A ótica privada não considera, em princípio, fatores ditos intangíveis em um projeto,
ou seja, aqueles que não podem ser avaliados monetariamente. A consideração dos fatores
intangíveis de um projeto é normalmente realizada após a análise de rentabilidade e
principalmente para decidir entre alternativas que não apresentem diferenças significativas de
rentabilidade. (CURY, 2008)
A expressão fluxo de caixa é utilizada, indistintamente, para indicar as entradas e saídas
de recursos de caixa de um projeto, ou mesmo de uma empresa, tanto a curto prazo como nas
projeções de longo prazo, nas quais são reproduzidos, em cada período de tempo, os
investimentos, receitas, custos, lucros e recursos gerados. (CURY, 2008)
A análise econômico-fianceira e a decisão sobre a viabilidade do fluxo de caixa de um
projeto de investimento isolado, ou de vários projetos, exigem o emprego de métodos,
critérios e regras que devem ser obedecidas. Apesar de não existir um critério único,
unanimemente aceito pelos empresários, acionistas, órgãos e instituições de financiamento e
meio acadêmico ou mais utilizados são: valor presente líquido e a taxa interna de retorno.
2.13.1. Taxa Mínima de Atratividade
Conceitualmente, a taxa mínima de atratividade (TMA), também denominada de taxa de
desconto ou de custo de oportunidade do capital, pode ser definida como a taxa de juros que o
capital seria remunerado numa outra melhor alternativa de utilização, além do projeto em
estudo. Em outras palavras, para um órgão de fomento ou instituição de financiamento, o
custo de investir certo capital num projeto correspondente ao possível lucro perdido pelo fato
de não serem aproveitadas outras alternativas de investimento viáveis no mercado. (CURY,
2008)
31
2.13.2. Valor Presente Líquido – VPL
O Valor Presente Líquido também chamado Valor Atual Líquido, pode ser considerado
um critério mais rigoroso e isento de falhas técnicas e, de maneira geral, o melhor
procedimento para comparação de projetos diferentes, mas com o mesmo horizonte de tempo.
Este indicador é o valor no presente (t=0) que equivale a um fluxo de caixa de um projeto,
calculado a uma determinada taxa de desconto. Portanto, corresponde, à soma algébrica das
receitas e custos de um projeto, atualizados a uma taxa de juros que reflita o custo de
oportunidade do capital. Assim sendo, o projeto será viável se apresentar um VPL positivo e
na escolha entre projetos alternativos, com mesmo horizonte de tempo, a preferência recai
sobre aquele com maior VPL positivo. (CURY, 2008)
O VPL de um fluxo de caixa pode ser calculado pela seguinte expressão:
n
Ft
t
t =0 ( 1 + i )
VPL = ∑
Onde Ft indica o fluxo de caixa líquido do projeto, no período t.
Se o valor do VPL for positivo, então a soma na data 0 de todos os capitais dos fluxos de
caixa será maior que o valor do investimento. Como se trabalha com estimativas futuras de
um projeto de investimentos, pode-se dizer que o capital investido será recuperado, que será
remunerado à taxa de juros que mede o custo de oportunidade do capital que o projeto irá
gerar um lucro extra, na data 0, igual ao VPL. (CURY, 2008)
Portanto, o critério do VPL estabelece que, enquanto o valor presente das entradas for
maior que o valor presente das saídas, calculadas com a taxa mínima de atratividade (T.M.A.),
que mede o custo de oportunidade do capital, o projeto deve ser aceito.
• VPL > 0 o projeto deve ser aceito.
• VPL = 0 é indiferente aceitar ou rejeitar o projeto.
• VPL < 0 o projeto deve ser rejeitado.
Talvez a única desvantagem deste indicador seja a dificuldade da escolha da taxa de
desconte ou taxa mínima de atratividade. Os pontos fortes do VPL são a inclusão de todos os
32
capitais do fluxo de caixa e o custo do capital, além de informação sobre o aumento ou
decréscimo do valor da empresa.
O conceito de equivalência financeira é de fundamental importância no raciocínio do
VPL, pois dois ou mais fluxos de caixas da mesma escala de tempo são equivalentes quando
produzem idênticos valores presentes num mesmo momento, calculados à mesma taxa de
juros.
Em resumo, para que se possa avaliar alternativas de investimentos, propostas de compra
ou venda é indispensável a comparação de todos os fatores em uma mesma data, ou seja,
proceder o cálculo do VPL do fluxo de caixa em questão. (CURY, 2008)
Na análise realizada com o método do VPL, todos os dados que participam do seu cálculo
são estimados, pois o objetivo é a medição da potencialidade de uma idéia, na tentativa de se
antecipar bons resultados no futuro. Nessa análise deve-se considerar que o valor da taxa de
juros permanecerá constate durante a duração do projeto. Entretanto, esse cenário é uma
simplificação da realidade que deverá operar com taxas variáveis de juros. O risco associado
com a variabilidade do custo de capital pode ser analisado a partir de uma análise de
sensibilidade do valor do VPL em função da taxa de juros i conforme mostrado na figura
abaixo.
2.13.3. Taxa Interna de Retorno – TIR
A taxa interna de retorno ou simplesmente taxa de retorno, é a taxa de desconto que
equaliza o valor presente dos benefícios/receitas e dos custos/despesas de um projeto de
investimento. Trata-se de um indicador de larga aceitação e um dos mais utilizados como
parâmetro de decisão. (CURY, 2008)
A TIR de um determinado projeto é a taxa de juros i que satisfaz a equação:
n
Ft
∑ (1+ i
t =0
*
)t
=0
O grau desta equação está relacionado com o horizonte de planejamento do projeto,
acarretando o aparecimento de equações com grau maior que 2, cuja solução algébrica é
extremamente complexa. O problema pode ser resolvido por processos correspondente às
33
duas taxas de juros tomadas arbitrariamente. A seguir, procede-se a interpolação linear desses
valores para o VPL nulo, encontrando-se, assim, a taxa interna de retorno desejada.
Um projeto de investimento será considerado viável, segundo este critério, se sua TIR for
igual ou maior ao custo de oportunidade dos recursos para sua implantação. Assim, quanto
maior a TIR, maior a atratividade do projeto. (CURY, 2008)
• TIR > TMA o projeto deve ser aceito.
• TIR = TMA é indiferente aceitar ou rejeitar projeto.
• TIR < TMA o projeto deve ser rejeitado.
A TIR não é critério para comparação entre alternativas, embora possa parecer intuitivo
que a alternativa de maior TIR remunera melhor o capital investido e, portanto, deve ser a
escolhida.
A maior vantagem do método da TIR é apresentar como resultado o valor de uma taxa de
juros, caracterizando-se como um indicador de rentabilidade, enquanto o método do VPL
pode ser considerado como um indicador de lucratividade.
Um fluxo de caixa convencional, cujos investimentos antecedem as receitas líquidas, ou
seja, no qual existe apenas uma inversão de sinal, existirá somente uma única TIR. No caso de
fluxos de caixa não convencionais, com mais de uma inversão de sinal, poderá existir mais de
uma TIR, ou seja, TIR múltiplas. (CURY, 2008)
No caso de fluxos de caixas que apresentarem mais de uma TIR, não é correto se utilizar o
critério de TIR, pois se perderá o sentido da análise, uma vez que pode haver divergência na
indicação da viabilidade do projeto quando da comparação das várias TIR com TMA. Neste
caso, recomenda-se a utilização o método do VPL.
Preconiza-se que para o cálculo da TIR não há necessidade de uma taxa de desconto,
ponto inicial ao método do VPL. Isto, no entanto, é totalmente ilusório. A decisão de aceitar
ou rejeitar um projeto, com base na TIR, tem como critério a sua comparação com uma
mínima taxa de retorno aceitável. Ora, esta taxa mínima, na realidade, é a taxa de desconto
para o método do VPL, o que invalida a afirmativa da não necessidade de uma taxa de
atratividade, quando do uso da TIR.
Em resumo, o VPL é a quantia máxima que se poderia elevar o custo do investimento
hoje, para que esse ainda continuasse viável. Já a TIR é a taxa de desconto para o qual o VPL
34
de um projeto é igual zero. Para o caso onde a TIR existe e é única, necessários fossem
obtidos via empréstimo.
2.14. Estimativas de Custos x Orçamentos
É prática comum confundir-se as Estimativas de Custos de um empreendimento com o
seu orçamento. Entretanto, existem algumas diferenças fundamentais entre eles, tanto nos
métodos e custos de execução, como nos objetivos pretendidos.
2.14.1. Estimativas de Custos:
Uma estimativa incorpora experiências vividas em outros empreendimentos, por meio de
analogias entre informações atuais e outras, verificadas em projetos anteriores. É com base
nas estimativas de custos, de investimentos, que se determina a viabilidade econômica
preliminar dos empreendimentos e a sua possível rentabilidade, elementos determinantes na
análise de executar ou não o projetos propostos a uma empresa. As estimativas normalmente
são elaboradas muito antes que o projeto esteja definido. Desde a decisão básica de se realizar
ou não um empreendimento, ou de se executar ou não uma obra, as estimativas de custo
exercem função imprescindível nas diversas fases de um projeto, constituindo-se no elemento
fundamental da estrutura de todo sistema financeiro de um empreendimento.
Os instrumentos de trabalho de um estimador são, na sua maior parte, resultados de um
trabalho permanente de coleta e processamento de dados, trabalho esse que deve ser
desenvolvido pelo próprio estimador. Assim, ele tem condições de obter e de manipular
diferentes índices, de forma há se obter a estimativa de custo do projeto.
Os principais objetivos das estimativas de custos são: Elaborar estudo preliminar de
viabilidade econômica de projetos, auxiliar o investidor na tomada de decisão de realizar ou
não o investimento, examinar oportunidades de novos negócios, programar a captação de
recursos financeiros e preparar programas de expansão de empresas.
O estágio que o projeto se encontrar na fase de estimativa de custo é a fase preliminar,
antes da definição do projeto executivo de engenharia, o que impossibilita o conhecimento do
detalhamento executivo do projeto .
As principais técnicas de estimativas de custo são : a técnica análoga e a paramétrica.
35
• Estimativa Análoga
Fazer uma estimativa de custo análoga significa usar o custo real dos projetos anteriores
semelhantes como base para estimar os custos do projeto atual. A estimativa de custo análoga
é freqüentemente usada para estimar custos quando existe uma quantidade limitada de
informações detalhadas sobre o projeto por exemplo nas fases iniciais.
A estimativa de custos análoga geralmente custa menos que outras técnicas, mas também
é menos precisa. Ela é mais confiável quando os projetos anteriores são verdadeiramente, e
não apenas aparentemente, semelhantes e ao que está sendo estimado e as pessoas ou grupos
que preparam as estimativas possuem a especialização necessária.
• Estimativa Paramétrica
A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza uma relação estatística entre dados
históricos das unidades de serviços tais como metro quadrado, metro linear, metros cúbicos,
horas de serviços entre outros, para calcular uma estimativa de custo para o parâmetro
adotado para um determinado serviço.
Esta técnica pode produzir níveis mais altos de exatidão dependendo da sofisticação e
também da quantidade de recursos e dos dados de custos subjacentes incorporados ao modelo
paramétrico. Um exemplo de como utilizar a estimativa paramétrica envolve multiplicar a
quantidade planejada de serviço a ser realizado pelo custo histórico por unidade para obter o
custo estimado.
Os níveis de precisão das estimativas de custos variam de 25% a 15%.
2.14.2. Orçamentação
Um orçamento é uma etapa mais avançada de uma estimativa de custo. Sua elaboração se
acontece quando o projeto executivo já se encontra definido, o que possibilita relacionar as
unidades de serviços especificadas nos projetos com os preços praticados no mercado. Desta
forma, com a utilização da técnica de orçamento os custos são calculados pelos dados mais
fidedignos de levantamentos de quantidades e preços, dentro das especificações de serviços.
Os procedimentos adotados na elaboração do orçamento diferem consideravelmente dos
que se adotam na estimativa. O orçamentista deve realizar cotações com fornecedores para os
36
serviços que ele desconhece seu preço de mercado, esta prática é possibilitada devido à
existência das quantidades unitárias e especificações dos serviços.
O orçamento de custos realiza a composição de custos de cada serviço de um projeto. Isto
só é possível após a conclusão do projeto executivo, por que ele especifica cada serviço e
técnica de execução, permitindo assim, que seja, composto os custos de cada serviço
detalhadamente. Na composição de custos é levantado cada material, ferramenta e mão de
obra necessária à execução do serviço, suas taxas de utilização e de produção.
Desta forma, é possível obter níveis de precisão maiores que os alcançados durantes as
estimativas de custos que variam 10% a 5%.
2.15. Reservas de Orçamento
Muitos avaliadores de custos incluem as reservas de custo, também denominadas
provisões para contingências, devido às imprecisões das técnicas de estimativas de custos e
orçamento. Isto traz o problema inerente de exagerar potencialmente nas estimativas de custos
das atividades do projeto, de forma aumentar os valores financeiros previstos devido à visão
pessimista dos acontecimentos durante a execução do projeto.
37
3. ANÁLISE
DO
CICLO
DE
GERENCIAMENTO
DOS
PROJETOS
DE
AMPLIAÇÃO DE PÁTIOS E DUPLICAÇÃO DE LINHA NA MRS.
3.1. Introdução Programa MRS 2012
O Programa MRS 2012 nasceu no ano de 2003, após a realização do estudo do plano de
negócios 2003-2008 que projetava um grande incremento de produção no período. Depois de
verificar o elevado número de obras necessárias à eliminação dos gargalos operacionais que
surgiriam em sua malha, a MRS então percebeu que era necessária a criação de uma área
especializada e dedicada à implementação dos projetos de infra-estrutura e superestrutura
ferroviária que dariam suporte ao atendimento da demanda, preparando suas linhas de forma a
eliminar as possíveis restrições operacionais que surgiriam com o aumento expressivo da
quantidade de trens circulando em sua malha.
Foi então estruturada uma equipe de colaboradores especializada e focada em realizar os
elevados investimentos em infra-estrutura e superestrutura ferroviária, com o objetivo de
garantir sua implementação e manter as equipes de manutenção e produção focadas nas
atividades fins da companhia, de forma que a não haver perdas de produção.
Nesse momento surgiu o programa de obras a serem realizadas até o ano de 2008, que foi
denominado Programa MRS2008. O programa vem implementando um conjunto de obras de
forma sincronizada com o aumento de produção, evitando assim, a antecipação de elevados
investimentos.
No inicio de 2008 o programa de expansão agrupou também todas as obras com a visão
do plano de negócios até 2012, ganhando assim novo horizonte e um novo nome, Programa
MRS2012. Para os próximos anos estão previstos investimentos ainda maiores, comparados
com aqueles realizados até o momento. Desta forma, a MRS, através do programa MRS2012,
vem se reestruturando para vencer os novos desafios.
3.2. Estrutura Analítica do Projeto
A estrutura analítica do projeto decompõe todos os pacotes de trabalho necessários à
execução dos projetos de ampliação de pátios e duplicação de linha em níveis mais baixos ou
em suas atividades. Seu nível de decomposição termina onde é possível gerenciar plenamente
todo o projeto. Com a EAP podemos prever os custos e desenvolver o cronograma de forma
38
confiável e também utilizá-la no controle das atividades, sendo então uma ferramenta de
grande importância gerencial.
Devido aos projetos serem de mesma natureza, têm características semelhantes, o que
permite a utilização de uma estrutura analítica, de forma padrão para todos os projetos.
Apesar de serem executados em ambientes diferentes e terem entregas mais ou menos
complexas, os projetos percorrem o mesmo ciclo, podendo então haver um maior ou menor
número de pacotes de trabalho a serem entregues.
A figura 3.1 mostra os primeiros níveis de decomposição da estrutura analítica padrão
utilizado nos projetos de ampliação de pátios e duplicação de linha na MRS Logística. Os
demais níveis não serão decompostos devido ao grande número de pacotes de trabalhos e
atividades. Contudo, todas as atividades estão relacionadas na tabela 3.1 abaixo.
Figura 3.1 – Estrutura Analítica do Projeto
39
Tabela 3.1 – Lista de Pacotes de Trabalho, Atividades e suas Relações de Precedências
Número
Código
da
da
Pacotes de Trabalhos e Atividades
Precedências
Predecessora
WBS
Atividade
1
1
WBS PROJETOS 2012
Sucessora
2
1.1
INÍCIO DO PROJETO
3
1.2
PRODUTO DO PROJETO
4
1.2.1
ESTUDO PRELIMINAR
5
1.2.1.1
ELEVANTAMENTOS PRELIMINARES
2
6
6
1.2.1.2
VISITA DE CAMPO PARA ESTUDO PRELIMINAR
5
7
7
1.2.1.3
ESTIMATIVA PRELIMINAR DE CUSTO
6
8
8
1.2.1.4
ESTUDO PRELIMINAR DE VIABILIDADE DO PROJETO
7
43
9
1.2.2
PROJETOS EXECUTIVOS
10
1.2.2.1
COLETA DE PREÇOS (CP) PROJETOS EXECUTIVOS
11
1.2.2.1.1
CP LEVANTAMENTO TOPOGRÁFICO
12
1.2.2.1.1.1
CONFECÇÃO DO EDITAL PARA CP LEV. TOPOG.
2
13
13
1.2.2.1.1.2
12
14
13
15
14
16
15
43
2
19
18
20
19
21
20
22
21
49
2
25
24
26
25
27
26
28
27
54
2
31
5;12;18;24;30;36;84;102;117;168;174
EMISSÃO DA SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO PARA
CP LEV. TOPOG.
14
1.2.2.1.1.3
15
1.2.2.1.1.4
VISITA TECNICA DE CAMPO PARA CP LEV. TOPOG.
NEGOCIAÇÃO COM AS PROPONENTES PARA CP LEV.
TOPOG.
16
1.2.2.1.1.5
ASSINATURA DO CONTRATO DO LEV. TOPOG.
17
1.2.2.1.2
CP PROJETO GEOMÉTRICO
18
1.2.2.1.2.1
CONFECÇÃO DO EDITAL PARA CP PORJ. GEOM.
19
1.2.2.1.2.2
EMISSÃO DA SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO CP
PORJ. GEOM.
20
1.2.2.1.2.3
21
1.2.2.1.2.4
VISITA TECNICA DE CAMPO PARA CP PROJ. GEOM.
NEGOCIAÇÃO COM AS PROPONENTES CP PROJ.
GEOM.
22
1.2.2.1.2.5
ASSINATURA DO CONTRATO DO PROJ. GEOM.
23
1.2.2.1.3
CP PROJETO TERRAPLANAGEM/ DRENAGEM
24
1.2.2.1.3.1
CONFECÇÃO DO EDITAL PARA CP PROJ. TERR/
DRENAG.
EMISSÃO DA SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO PARA
25
1.2.2.1.3.2
CP PROJ. TERR/ DRENAG.
VISITA TECNICA DE CAMPO PARA CP PROJ. TERR/
26
1.2.2.1.3.3
DRENAG.
NEGOCIAÇÃO COM AS PROPONENTES PARA CP
27
1.2.2.1.3.4
PROJ. TERR./ DRENAG.
ASSINATURA DO CONTRATO DO PROJ. TERR./
28
1.2.2.1.3.5
DRENAG.
29
1.2.2.1.4
CP PROJETOS OAE´S (PONTES, VIADUTOS E TÚNEIS)
30
1.2.2.1.4.1
CONFECÇÃO DO EDITAL PARA CP PROJ. OAE´S
40
EMISSÃO DA SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO PARA
31
1.2.2.1.4.2
30
32
31
33
32
34
33
59
2
37
36
38
37
39
38
40
39
64
CP PROJ. OAE´S
32
1.2.2.1.4.3
VISITA TECNICA DE CAMPO PARA CP PROJ. OAE´S
NEGOCIAÇÃO COM AS PROPONENTES PARA CP
33
1.2.2.1.4.4
PROJ. OAE´S
34
1.2.2.1.4.5
ASSINATURA DO CONTRATO DOS PROJ. OAE´S
35
1.2.2.1.5
CP PROJETOS DE SINALIZAÇÃO
36
1.2.2.1.5.1
CONFECÇÃO DO EDITAL PARA CP PROJ. SINALIZ.
37
1.2.2.1.5.2
EMISSÃO DA SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO PARA
CP PROJ. SINALIZ.
38
1.2.2.1.5.3
VISITA TECNICA DE CAMPO PARA CP PROJ. SINALIZ.
NEGOCIAÇÃO COM AS PROPONENTES PARA CP
39
1.2.2.1.5.4
PROJ. SINALIZ.
40
1.2.2.1.5.5
ASSINATURA DO CONTRATO DO PROJ. SINALIZ.
41
1.2.2.2
EXECUTAR PROJETOS EXECUTIVOS
42
1.2.2.2.1
EXECUÇÃO LEVANTAMENTO TOPOGRÁFICO
43
1.2.2.2.1.1
VISITA DE CAMPO PARA EXECUÇÃO LEV. TOPOG.
16;8
44
44
1.2.2.2.1.2
LEVANTAMENTOS DE CAMPO DO LEV. TOPOG.
43
45
45
1.2.2.2.1.3
ATIVIDADES DE ESCRITÓRIO DO LEV. TOPOG.
44
46
46
1.2.2.2.1.4
FISCALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DO LEV. TOPOG.
45
47
47
1.2.2.2.1.5
ENTREGA DO LEVANTAMENTO TOGRÁFICO
46
50
48
1.2.2.2.2
EXECUÇÃO PROJETO GEOMÉTRICO
49
1.2.2.2.2.1
22
50
VISITA DE CAMPO PARA EXECUÇÃO DO PORJ.
GEOM.
50
1.2.2.2.2.2
EXECUÇÃO DO PORJ. GEOM.
47;49
51
51
1.2.2.2.2.3
FISCALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DO PORJ. GEOM.
50
52
52
1.2.2.2.2.4
ENTREGA DO PROJETO GEOMÉTRICO
51
55;60;65;69;71;157
53
1.2.2.2.3
28
55
52;54
56
55
57
56
92;129;137;121;168;88;106
34
60
EXECUÇÃO
PROJETO
TERRAPLANAGEM/
DRENAGEM
VISITA DE CAMPO PARA EXECUÇÃO DO PROJ. TERR/
54
1.2.2.2.3.1
DRENAG.
55
1.2.2.2.3.2
EXECUÇÃO DO PROJ. TERR/ DRENAG.
FISCALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DO PROJ. TERR/
56
1.2.2.2.3.3
DRENAG.
ENTREGA
57
DO
PROJETO
TERRAPLANAGEM/
1.2.2.2.3.4
DRENAGEM
EXECUÇÃO PROJETO OAE´S (PONTES, VIADUTOS E
58
1.2.2.2.4
TÚNEIS)
VISITA DE CAMPO PARA EXECUÇÃO DOS PROJ.
59
1.2.2.2.4.1
OAE´S
60
1.2.2.2.4.2
EXECUÇÃO DOS PROJ. OAE´S
52;59
61
61
1.2.2.2.4.3
FISCALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DOS PROJ. OAE´S
60
62
62
1.2.2.2.4.4
61
92;129;143;109;168
ENTREGA DO PROJETO OAE´S (PONTES, VIADUTOS E
TÚNEIS)
41
63
1.2.2.2.5
64
1.2.2.2.5.1
EXECUÇÃO PROJETO DE SINALIZAÇÃO
VISITA DE CAMPO PARA EXECUÇÃO DO PROJ.
40
65
SINALIZ.
65
1.2.2.2.5.2
EXECUÇÃO DO PROJ. SINALIZ.
52;64
66
66
1.2.2.2.5.3
FISCALIZAÇÃO DO SERVIÇOS DO PROJ. SINALIZ.
65
67
67
1.2.2.2.5.4
ENTREGA DO PROJETO SINALIZAÇÃO
66
168;174
68
1.2.3
REINTEGRAÇÃO DE FAIXA DE DOMÍNIO
69
1.2.3.1
VISITAR ÁREAS A SEREM REINTEGRADAS
52
76
70
1.2.3.2
COLETA DE PREÇO RELATÓRIO PERICIAL
71
1.2.3.2.1
CONFECÇÃO DO EDITAL PARA RELAT. PERICIAL
52
72
72
1.2.3.2.2
71
73
72
74
73
75
EMISSÃO DA SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO PARA
RELAT. PERICIAL
73
1.2.3.2.3
74
1.2.3.2.4
VISITA TECNICA DE CAMPO PARA RELAT. PERICIAL
NEGOCIAÇÃO COM AS PROPONENTES PARA RELAT.
PERICIAL
75
1.2.3.2.5
ASSINATURA DO CONTRATO DO RELAT. PERICIAL
74
76
76
1.2.3.3
PERICIAR ÁREAS A SEREM REINTEGRADAS
69;75
77
77
1.2.3.4
EXECUÇÃO DO RELATÓRIO PERICIAL
76
78
78
1.2.3.5
NEGOCIAR PAGAMENTO DAS BENFEITORIAS
77
79
79
1.2.3.6
EFETUAR PAGAMENTO DAS BENFEITORIAS
78
80
80
1.2.3.7
REINTEGRAÇÃO CONCLUÍDA
79
94
81
1.2.4
LICENÇA AMBIENTAL
82
1.2.4.1
LICENÇA IBAMA
83
1.2.4.1.1
2
85
84
86
85
87
86
91
57
89
88
90
INSTALAÇÃO (LI) E DE AUTORIZAÇÃO DE SUPRESSÃO 89
94
COLETA DE PREÇOS RELATÓRIOS AMBIENTAIS
IBAMA
CONFECÇÃO DO EDITAL PARA CP RELAT. AMB.
84
1.2.4.1.1.1
IBAMA
EMISSÃO DA SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO PARA
85
1.2.4.1.1.2
CP RELAT. AMB. IBAMA
NEGOCIAÇÃO COM AS PROPONENTES PARA CP
86
1.2.4.1.1.3
RELAT. AMB. IBAMA
ASSINATURA DO CONTRATO DO RELAT. AMB.
87
1.2.4.1.1.4
IBAMA
PREENCHIMENTO DO FORMULÁRIO DE ABERTURA
88
1.2.4.1.2
DE PROCESSO DO IBAMA
89
1.2.4.1.3
ENVIO DO FAP IBAMA
PUBLICAÇÃO DA SOLICITAÇÃO DA LICENÇA DE
90
1.2.4.1.4
DE VEGETAÇÃO (ASV)
VISITA TECNICA DE CAMPO COM EXECUTORA
91
1.2.4.1.5
87
92
RELAT. AMB. IBAMA
92
1.2.4.1.6
EXECUTAR RELATÓRIOS DE LI E ASV
57;62;91
93
93
1.2.4.1.7
VISITA DE CAMPO COM OS TÉCNICOS DO IBAMA
92
95
94
1.2.4.1.8
ANÁLISE DO IBAMA DOS RELATÓRIOS LI E ASV
80;90
96
95
1.2.4.1.9
FISCALIZAÇÃO DO PROCESSO DE LI E ASV
93
99
42
96
1.2.4.1.10
PAGAMENTOS DE TAXAS DA LI E ASV
94
97
97
1.2.4.1.11
PUBLICAÇÃO DA LI E ASV
96
98
98
1.2.4.1.12
RECEBIMENTO DA LI E ASV
97
127;99
98;95
186
2
103
102
104
103
105
104
108
57
107
106
110
105
109
108;62
110
109;107
112;111
110
114
REALIZAR O ATENDIMENTO DAS CONDICIONANTES
99
1.2.4.1.13
DAS LI E ASV
LICENÇA AMBIENTAL DE OUTORGAS DE ÁGUAS -
100
1.2.4.2
ORGÃOS ESTADUAIS (SERLA, IGAM, CETESB)
COLETA DE PREÇO RELATÓRIOS AMBIENTAIS
101
1.2.4.2.1
ORGÃOS ESTADUAIS (SERLA, IGAM, CETESB)
CONFECÇÃO DO EDITAL PARA RELAT. AMB. ORG.
102
1.2.4.2.1.1
ESTADUAIS
EMISSÃO DA SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO PARA
103
1.2.4.2.1.2
RELAT. AMB. ORG. ESTADUAIS
NEGOCIAÇÃO COM AS PROPONENTES PARA RELAT.
104
1.2.4.2.1.3
AMB. ORG. ESTADUAIS
ASSINATURA DO CONTRATO PARA RELAT. AMB.
105
1.2.4.2.1.4
ORG. ESTADUAIS
PREENCHIMENTO DO FORMULÁRIO DE ABERTURA
106
1.2.4.2.2
DE PROCESSO (FAP) LIC. AMB. ORG. ESTADUAIS
107
1.2.4.2.3
108
1.2.4.2.4
ENVIO DO FAP LIC. AMB. ORG. ESTADUAIS
VISITA TECNICA DE CAMPO COM EXECUTORA
RELAT. AMB. ORG. ESTADUAIS
EXECUTAR
109
RELATÓRIOS
RELAT.
AMB.
ORG.
1.2.4.2.5
ESTADUAIS
110
1.2.4.2.6
111
1.2.4.2.7
ANÁLISE DO ORGÃO ESTADUAL DO RELAT. AMB.
FISCALIZAÇÃO DO PROCESSO DE LIC. AMB. ORG.
ESTADUAIS
112
1.2.4.2.8
PAGAMENTO DE TAXAS ESTADUAIS
110
113
113
1.2.4.2.9
RECEBIMENTO DAS LICENÇAS
112
127;114
114
1.2.4.2.10
113;111
187
2
118
117
119
118
120
REALIZAR O ATENDIMENTO DAS CONDICIONANTES
LIC. AMB. ORG. ESTADUAIS
LICENÇA
115
AMBIENTEAL
DEPARTAMETO
DE
1.2.4.3
PRODUÇAO MINERAL (DNPM)
COLETA DE PREÇOS RELATÓRIOS AMBIENTAIS
116
1.2.4.3.1
DNPM
117
1.2.4.3.1.1
118
1.2.4.3.1.2
CONFECÇÃO DO EDITAL PARA RELAT. DNPM
EMISSÃO DA SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO PARA
RELAT. DNPM
NEGOCIAÇÃO COM AS PROPONENTES PARA RELAT.
119
1.2.4.3.1.3
DNPM
120
1.2.4.3.1.4
ASSINATURA DO CONTRATO DO RELAT. DNPM
119
121
121
1.2.4.3.2
EXECUÇÃO RELATÓRIO DNPM
120;57
122
122
1.2.4.3.3
ENVIO DO RELATÓRIO AO DNPM
121
123
123
1.2.4.3.4
PAGAMENTO DE TAXAS DNPM
122
124
124
1.2.4.3.5
ENVIO DO RELATÓRIO A PREFEITURA MUNICIPAL
123
125
43
125
1.2.4.3.6
RECEBIMENTO DA LICENÇA DNPM
124
127
126
1.2.4.3.7
PAGAMEMTO DO RELATÓRIO ANUAL DE LARVA
154
187
127
1.2.4.4
LICENÇA AMBIENTAL CONCLUÍDA
98;113;125
149;150;152;153;132
128
1.2.5
LICENÇAS MUNICIPAIS
ENTREGA
129
1.2.5.1
DOS
PROJETOS
A
PREFEITURA
E
PROTOCOLAMENTO DA SOLICITAÇÃO DO ALVARÁ 57;62
130
DE EXECUÇÃO
ANÁLISE
130
DA
PREFEITURA
DOS
PROJETOS
1.2.5.2
129
131
EXECUTIVOS
131
1.2.5.3
PAGAMENTO DE TAXAS MUNICIPAIS
130
132
132
1.2.5.4
ENTREGA DO ALVARÁ MUNICIPAL.
127;131
149;150;152;153
133
1.2.6
SERVIÇOS
134
1.2.6.1
SERVIÇOS DE INFRA-ESTRUTURA
135
1.2.6.1.1
COLETA
DE
PREÇOS
SERVIÇOS
DE
INFRA-
ESTRUTURA
COLETA DE PREÇOS SERVIÇOS TERRAPLANAGEM/
136
1.2.6.1.1.1
DRENAGEM
137
1.2.6.1.1.1.1 CONFECÇÃO DO EDITAL PARA SERV. TERR/ DRENAG. 57
138
1.2.6.1.1.1.2
138
EMISSÃO DA SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO PARA
137
139
138
140
139
141
140
149;152
62
144
143
145
144
146
145
147
146
150;153
SERV. TERR/ DRENAG.
VISITA TECNICA DE CAMPO PARA SERV. TERR/
139
1.2.6.1.1.1.3
DRENAG.
NEGOCIAÇÃO COM AS PROPONENTES DO SERV.
140
1.2.6.1.1.1.4
TERR/ DRENAG.
141
1.2.6.1.1.1.5 ASSINATURA DO CONTRATO SERV. TERR/ DRENAG.
142
1.2.6.1.1.2
COLETA DE PREÇOS SERVIÇOS OAE´S (PONTES,
VIADUTOS E TÚNEIS)
143
1.2.6.1.1.2.1 CONFECÇÃO DO EDITAL PARA SERV. OAE´S
144
1.2.6.1.1.2.2
EMISSÃO DA SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO PARA
SERV. OAE´S
145
1.2.6.1.1.2.3 VISITA TECNICA DE CAMPO PARA SERV. OAE´S
146
1.2.6.1.1.2.4
NEGOCIAÇÃO COM AS PROPONENTES DOS SERV.
OAE´S
147
1.2.6.1.1.2.5 ASSINATURA DO CONTRATO SERV. OAE´S
148
1.2.6.1.2
149
1.2.6.1.2.1
EXECUTAR SERVIÇOS DE INFRA-ESTRUTURA
EXECUÇÃO
SERVIÇOS
TERRAPLANAGEM/
127;132;141;180;183 154
DRENAGEM
EXECUÇÃO SERVIÇOS OAE´S (PONTES, VIADUTOS E
150
1.2.6.1.2.2
127;132;147;180;183 154
TÚNEIS)
FISCALIZAÇÃO
151
DOS
SERVIÇOS
DE
INFRA-
1.2.6.1.2.3
ESTRUTURA
FICALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS TERRAPLANAGEM/
152
1.2.6.1.2.3.1
127;132;141;180;183 154
DRENAGEM
153
1.2.6.1.2.3.2 FISCALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE OAE´S (PONTES, 127;132;147
44
154
VIADUTOS E TÚNEIS)
154
1.2.6.1.2.4
ENTREGA DA INFRA-ESTRUTURA
155
1.2.6.2
SERVIÇOS DE SUPERESTRUTURA
156
1.2.6.2.1
COLETA DE PREÇOS SERVICOS SUPERESTRUTURA
157
1.2.6.2.1.1
CONFECÇÃO DO EDITAL PARA SERV. SUPERESTR.
158
1.2.6.2.1.2
149;150;152;153
126;162;163
52
158
157
159
158
160
159
161
EMISSÃO DA SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO SERV.
SUPERESTR.
159
1.2.6.2.1.3
160
1.2.6.2.1.4
VISITA TECNICA DE CAMPO PARA SERV. SUPERESTR.
NEGOCIAÇÃO COM AS PROPONENTES DOS SERV.
SUPERESTR.
161
1.2.6.2.1.5
ASSINATURA DO CONTRATO DOS SERV. SUPERESTR.
160
162;163
162
1.2.6.2.2
EXECUTAR SERVIÇOS SUPERESTRUTURA
154;161
164
163
1.2.6.2.3
FISCALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE SUPERESTRUTURA
154;161
164
164
1.2.6.2.4
ENTREGA SERV. SUPERESTRUTURA
162;163
181
165
1.2.6.3
166
1.2.6.3.1
167
1.2.6.3.1.1
SERVIÇOS DE RETIRADA DE INTERFERÊNCIA E
SINALIZAÇÃO
COLETA DE PREÇOS SERVIÇOS DE SINALIZAÇÃO
COLETA
DE
PREÇOS
SERV.
RETIRADA
DE
INTERFERÊNCIA
168
1.2.6.3.1.1.1 CONFECÇÃO DO EDITAL PARA SER. RETIRAD. INTERF. 2;67;57;62
169
EMISSÃO DA SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO PARA
169
1.2.6.3.1.1.2
168
170
169
171
170
172
171
180;183
2;67
175
174
176
175
177
176
178
177
181;184
SER. RETIRAD. INTERF.
VISITA TECNICA DE CAMPO PARA SER. RETIRAD.
170
1.2.6.3.1.1.3
INTERF.
NEGOCIAÇÃO COM AS PROPONENTES DOS SER.
171
1.2.6.3.1.1.4
RETIRAD. INTERF.
ASSINATURA DO CONTRATO DOS SER. RETIRAD.
172
1.2.6.3.1.1.5
INTERF.
173
1.2.6.3.1.2
COLETA DE PREÇOS SERV. SINALIZAÇÃO
174
1.2.6.3.1.2.1 CONFECÇÃO DO EDITAL PARA SERV. SINALIZ.
175
1.2.6.3.1.2.2
EMISSÃO DA SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO PARA
SERV. SINALIZ.
176
1.2.6.3.1.2.3 VISITA TECNICA DE CAMPO PARA SERV. SINALIZ.
177
1.2.6.3.1.2.4
NEGOCIAÇÃO COM AS PROPONENTES DOS SERV.
SINALIZ.
178
1.2.6.3.1.2.5 ASSINATURA DO CONTRATO DOS SERV. SINALIZ.
179
1.2.6.3.2
EXECUTAR
SERVIÇOS
DE
RETIRADA
DE
INTERFERÊNCIA E SINALIZAÇÃO
180
1.2.6.3.2.1
EXEC. SERV. RETIRADA INTERFERÊNCIA
172
149;150;152
181
1.2.6.3.2.2
EXEC. SERV. SINALIZAÇÃO
178;164
185
182
1.2.6.3.2.3
172
149;150;152
FICALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE RETIRADA DE
INTERFERÊNCIA E SINALIZAÇÃO
FICALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE RETIRADA DE
183
1.2.6.3.2.3.1
INTERFERÊNCIA
45
184
1.2.6.3.2.3.2 FICALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE SINALIZAÇÃO
185
1.2.6.3.2.4
178
185
184;181
186
187
ENTREGA SERV. DE RETIRADA DE INTERFERÊNCIA E
SINALIZAÇÃO
186
1.2.7
ENTREGA DO PRODUTO A OPERAÇÃO
185;99
187
1.3
TÉMINO DO PROJETO
186;126;114
3.3. Diagrama de Precedências
O diagrama de precedências mostra a seqüência necessária para a execução das atividades
do projeto. Com ele é possível identificar quais são os tipos de relacionamento das atividades,
quais atividades devem ser iniciadas primeiro e quais dependem da conclusão de outras
atividades para terem seu início. Um diagrama de rede bem elaborado é a base sólida para a
elaboração do cronograma do projeto.
Devido ao grande número de atividades e pacotes de trabalhos que compõem os projetos
de ampliação de pátios e duplicação de linhas na MRS Logística, a figura 3.2 mostra apenas
as relações de precedências dos principais pacotes de trabalho. Contudo a tabela 3.1 relaciona
todas as atividades e pacotes de trabalhos com suas relações de precedências.
Figura 3.2 – Diagrama de Precedências
46
3.4. Estrutura Organizacional do Projeto
Os projetos de ampliação de pátios e duplicação de linha são compostos por 40 pacotes de
trabalho que agrupam 146 diferentes atividades, conforme mostrado na tabela 3.1 . Todas as
atividades são gerenciadas pela equipe do projeto. Entretanto, algumas atividades têm como
responsável pela sua execução equipes de outras gerências da empresa. Durante a execução
destas atividades prevalece a visão processos, sendo a equipe do projeto o cliente interno da
gerência responsável pela execução da atividade que é a fornecedora dos serviços.
Isto acontece pela grande complexidade e especificidade de algumas atividades do
projeto, que podem exigir conhecimentos técnicos específicos que a equipe do projeto não
possuem, mas que outras gerências da empresa detêm. Esta estrutura organizacional diminui o
custo gerencial do projeto por que reduz o número de profissionais necessários para o
gerenciamento das atividades utilizando, então, os colaboradores das áreas funcionais da
empresa não ligadas diretamente à produção como recursos do projeto na sua execução e/ou
seu gerenciamento. O gráfico 3.1 mostra como a responsabilidade de execução das atividades
dos projetos está divida nas gerências da empresa.
Gráfico 3.1 – Distribuição das Atividades do Projeto nas Gerências da MRS
19,18%
19,86%
MASST
3,42%
ENGENHARIA DE OAE´S
PATRIMÔNIO
6,85%
PROGRAMA MRS 2012
SUPRIMENTOS
50,68%
Conforme mostrado no gráfico 3.1 acima, as gerências de Suprimentos e do Meio
Ambiente e Segurança do Trabalho (Masst) somam quase 40% das atividades do projeto. Esta
estrutura requer grande atenção gerencial da equipe do projeto pois o gerente do projeto não
possui nenhuma autoridade sobre os colaboradores destas áreas.
47
Isto acontece por que a MRS Logística adota, como estrutura organizacional, uma
estrutura matricial. Neste tipo de estrutura os gerentes de projeto têm pouco ou nenhuma
autoridade sobre equipes funcionais da empresa, o que aumenta o risco de atrasos no
cronograma físico do projeto.
3.5. Descrição dos Principais Pacotes de Trabalho
Serão descritos abaixo os principais pacotes de trabalho que compõem a estrutura analítica
do programa MRS2012.
3.5.1. Estudo Preliminar
O Estudo Preliminar é a determinação, por meio de levantamento expedito de todas as
condicionantes do projeto que serão detalhadas pelo projeto executivo. Durante esta fase são
coletadas informações iniciais sobre os serviços do projeto, tais como: a referência
quilométrica do local que sofrerá intervenção, a extensão de linha a se construir, número de
aparelhos de mudança de via necessários, a existência de obra de artes especiais e passagens
de níveis, superiores ou inferiores, além do tipo de sinalização adotada no trecho.
É realizada visita de campo para verificação e aferição dos dados colhidos no
levantamento preliminar e cadastro de novos dados, como: estimativa do volumes de cortes e
aterros existentes, afloramentos de rocha, dimensões das obras de arte especiais e correntes, a
existência de cabos de telecomunicação, fibra óptica e rede de energia, o tipo de passagem de
nível, a existência de gabarito vertical e horizontal nas passagens superiores e a dimensão das
passagens inferiores, a extensão da faixa de domínio, a necessidade de reintegração de posse
da faixa de domínio e a existência de áreas de preservação permanente no trecho estudado.
Com os dados levantados preliminarmente e colhidos durante a visita de campo é
realizada uma estimativa preliminar de custo paramétrica. Os parâmetros são ajustados com
coeficientes de aumento ou redução que trazem os valores históricos a realidade do projeto.
Após a estimativa preliminar, serão levantados os custos e as receitas incrementais para
elaboração do fluxo de caixa estimado, que servirá de subsídio para análise preliminar do
investimento, onde serão utilizadas as técnicas de Valor Presente Líquido e Taxa Interna de
Retorno.
48
3.5.2. Projetos Executivos
As atividades do pacote de trabalho dos projetos executivos estão dividas em dois grandes
pacotes de trabalho: coleta de preços e execução dos projetos executivos.
Os projetos executivos são o conjunto de projetos de engenharia que possibilitam a
execução das obras de infra-estrutura e superestrutura ferroviária de forma segura e dentro dos
padrões e normas técnicas. Os projetos executivos freqüentemente necessários são:
Levantamento Topográfico, Projeto Geométrico, Projeto de Terraplanagem, Estudos
Hidrológicos, Projeto Hidráulico, Projeto de Drenagem, Projetos OAE´s (Pontes, Viadutos e
Túneis) e Projeto de Sinalização.
Os projetos executivos possibilitam realização de um planejamento físico e financeiro do
empreendimento de maneira detalhada por que nele estão relacionados os quantitativos de
materiais, equipamentos e serviços necessários à execução de todas as atividades que
compõem a obra. Neles estão descritos todas as normas e especificações técnicas que deverão
ser respeitadas durante a execução dos serviços de forma se obter, como resultado da obra, um
empreendimento econômico e seguro.
Para realização dos projetos executivos é necessária a contratação de mão de obra
especializada, em virtude da MRS não contar com colaboradores destas áreas de
conhecimento. Para isso é necessário realizar coleta de preços com as empresas especializadas
no diversos tipos de projetos.
3.5.3. Reintegração de Faixa de Domínio
As atividades de reintegração de faixa de domínio são necessárias quando alguma
edificação ou propriedade, que esteja dentro dos limites da faixa de domínio ferroviária,
apresente alguma interferência física ou ambiental com o projeto executivo.
Quando é necessária a reintegração de áreas invadidas é realizada uma visita de campo
com a uma equipe da Gerencia de Patrimônio da MRS, a qual é responsável pelas questões
que envolvem a comunidade.
3.5.4. Licença Ambiental
49
O pacote de trabalho da licença ambiental corresponde todas as atividades necessárias ao
licenciamento ambiental do empreendimento, desde os estudos iniciais, passando pelo
acompanhamento do licenciamento, até a fiscalização dos serviços executados e do
cumprimento das exigências apresentadas através das condicionantes da licença de instalação
(LI) e da autorização de supressão de vegetação (ASV).
3.5.5. Licença Municipal
Com o projeto executivo desenvolvido, é solicitado ao município o alvará de obras,
documento que é emitido após a comprovação do licenciamento ambiental ou da sua
anuência. O licenciamento municipal é realizado em todos os municípios pertinentes ao
projeto, independentemente da porcentagem que a obra apresenta em cada município.
3.5.6. Coleta de Preços dos Serviços
A coleta de preços dos serviços a serem executados é de grande importância ao
andamento do projeto. Todos os serviços necessários a execução devem ser contratados junto
a empresas terceirizadas. Os processos de contratação podem levar meses, tendo grande
atenção gerencial da equipe do projeto, por que eventuais atrasos nas entregas dos contratos
assinados refletem imediatamente no cronograma do projeto. Durante a coleta de preços todo
o suporte técnico ou suprimentos é dado pela equipe do projeto, mas contudo, todos dos
procedimentos pertinentes a contratação são de responsabilidade gerencial do suprimento da
MRS. Os principais serviços do projeto que tem necessidade de serem contratados são:
retirada de interferências, serviços de infra-estrutura, serviços de superestrutura e serviços de
sinalização.
3.5.7. Execução dos Serviços de Retirada de Interferências
Os serviços de retirada de interferências compreendem todos os serviços executados
previamente com objetivo de permitir a execução do projeto sem riscos à operação da
empresa. Esta atividade abrange o remanejamento dos cabos subterrâneos, a realocação das
caixas e dispositivos de sinalização, a transposição dos postes de rede aérea e aumento das
passarelas entre outros.
50
3.5.8. Execução dos Serviços de Infra-Estrutura
Os serviços de infra-estrutura são o conjunto de atividades que preparam o leito
ferroviário para a construção da superestrutura ferroviária. Dentre eles temos os serviços de
terraplanagem, drenagem e OAE´s (pontes, viadutos e túneis).
A execução dos serviços terraplanagem envolve os serviços de corte, transporte e
compactação do aterro dos materiais de primeira, segunda e terceira categorias para obtenção
das seções de projeto para implantação da plataforma ferroviária. Com o acabamento da
terraplanagem faz-se o revestimento vegetal dos taludes de corte e aterro, alem da construção
ou recomposição da cercas divisórias da faixa de domínio.
Já os serviços de drenagem compreendem a execução dos berços, corpos, alas, caixas do
prolongamento diversos tipos de bueiros existentes e a execução dos novos bueiros
projetados. Serão realizados os vários tipos de drenos, canaletas de corte, aterro e plataforma.
Nos serviços de OAE´s serão executados todas as obras de pontes, viadutos ou túneis
previstos no projeto.
3.5.9. Execução dos Serviços de Superestrutura
Os serviços de superestrutura abrangem a montagem da grade ferroviária e dos Amv´s,
nivelamento e alinhamento da linha e dos Amv´s conforme o projeto geométrico, socaria da
linha e dos Amv´s e execução das soldas necessárias.
3.5.10. Execução dos Serviços de Sinalização
Os serviços de sinalização compreendem todas as atividades necessárias à adequação dos
sistemas de sinalização existentes à condição imposta pelo novo Plano de Via. Nele estão a
montagem e instalação dos componentes de sistemas definidos no projeto executivo, tanto no
campo quanto no Centro de Controle Operacional e em alguns casos nos veículos ferroviários.
E também a execução dos testes operacionais para detectar possíveis falhas de projeto ou de
instalação.
51
3.6. Análise da aderência Física dos Projetos
Desde 2004, o Programa MRS2008 vem implementado os investimentos na malha da
MRS, necessários ao atendimento do aumento crescente da demanda. O planejamento inicial
das obras previa a construção de aproximadamente 110 quilômetros de novas linhas e a
instalação de 180 aparelhos de mudança de via até o final de 2008. Estes investimentos
compunham o Programa de obras de infra-estrutura e superestrutura ferroviária para suportar
o aumento da demanda previsto no plano de negócios 2003-2008. O conjunto das obras
recebeu o nome de Programa MRS2008. Este programa foi dividido em projetos de ampliação
dos pátios existentes, construção de novos pátios e duplicação de vários trechos, totalizando
um total de 44 diferentes projetos.
Nos últimos quatros anos foram concluídos 22 destes projetos e ainda este ano serão
entregues mais 5 projetos, somando um total de 27 projetos finalizados. Com isso, o programa
MRS2008 encerra o ciclo de investimentos 2004-2008, somando 66 quilômetros de novas
linhas e mais 110 aparelhos de mudança de via construído.
Durante estes quatro , foi realizado um exaustivo planejamento das obras, o que permitiu,
desta forma, que não ocorressem antecipações nos investimentos. Por isso, alguns projetos
foram postergados para os próximos anos e outros deixaram de existir em função das
mudanças geradas devido a modificações nos planos de expansão dos principais clientes da
MRS.
Neste ano o Programa de obras infra-estrutura e superestrutura ferroviária da MRS
incorporou as obras para o atendimento do plano de negócios até 2012, recebendo então, o
nome de Programa MRS2012. O desafio para os próximos anos é realizar um numero ainda
maior de obras devido ao aumento da intensidade do crescimento previsto dos principais
clientes para os próximos 4 anos.
3.7. Análise da aderência Financeira dos Projetos
Ao comparar os valores financeiros orçados e realizados pelo programa MRS 2012 desde
2004, conforme mostrado na tabela 1, verifica-se uma baixa aderência financeira. Entretanto,
este resultado não retrata os resultados físicos alcançados, apresentados acima.
Tabela 3.2 – Aderência Financeira dos Investimentos Realizados pelo Programa MRS 2012
52
Anos
Projetos (Valores MM)
Total dos Projetos
2004
2005
2006
2007
Orçado
16,97
41,51
60,68
70,29
Realizado
11,29
17,92
33,36
26,66
Aderência
66,53%
43,17%
54,98%
37,93%
Para entendermos os motivos da baixa aderência financeira do programa é necessário
compreender o ciclo que os projetos percorrem desde sua proposta até a entrega a operação da
empresa. Este ciclo foi dividido em 6 principais fases, para o melhor entendimento, eles serão
descritos abaixo.
3.7.1. Captação do aumento da demanda.
Desde 2004, todos os anos a área comercial da MRS estuda exaustivamente o mercado
externo, buscando oportunidades com novos clientes e o aumento da produção dos parceiros
atuais. Este estudo reúne todas as possíveis demandas na área de influencia da MRS para o
transporte ferroviário de carga, com perspectivas de acréscimos em até cinco anos.
3.7.2. Estudo do Plano de Negócios.
Após a conclusão do estudo do mercado externo realizado pela Diretoria Comercial, onde
é definido o volume anual necessários a ser realizado pela MRS, para o atendimento dos
clientes, o Planejamento Estratégico estuda e formaliza o plano de negócio da MRS. Nele
estão registrados os conceitos do negócio ferroviário, os riscos que o envolve, os principais
concorrentes, os sonhos da MRS, o perfil dos clientes, os possíveis novos clientes, as
estratégias de expansão, bem como os principais projetos que viabilizarão o atendimento da
demanda, dos objetivos e a realização dos sonhos da empresa. O plano de negócios da MRS
divide a demanda em três cenários, o conservador, base e o agressivo para projeção dos
próximos cinco anos de produção.
3.7.3. Dimensionamento do aumento da Frota de Materiais Rodantes.
53
Após a conclusão do estudo do plano de negócios, que define o volume anual necessário
ao atendimento dos clientes da MRS, as engenharias de vagões e locomotivas dimensionam a
necessidade do incremento da frota para o cumprimento da produção planejada para os
próximos anos.
3.7.4. Simulação operacional da Malha.
Com o número de vagões e locomotivas que serão acrescidas, a engenharia operacional
simula a nova dinâmica da operacional da malha. Está simulação aponta aonde sugiram às
restrições operacionais nas linhas da MRS.
3.7.5. Estudos das soluções para os gargalos.
Com o relatório operacional que demonstra os prováveis gargalos, a equipe técnica do
programa MRS2012 estuda as diversas possibilidades para eliminação das possíveis restrições
operacionais, de forma a escolher as soluções que agreguem maior valor a companhia.
Todos os estudos acima mencionados são realizados de maio a setembro, todos os anos,
por que no mês de outubro ocorre o exercício orçamentário para o próximo ano.
3.7.6. Orçamento dos projetos.
Todos os anos a MRS realiza em outubro à defesa do orçamento para o ano subseqüente.
Conforme apresentado anteriormente, em setembro a equipe do programa MRS2012
apresenta as soluções para as prováveis restrições operacionais. Após a aprovação das
soluções pela diretoria, a equipe técnica do programa trabalha para realizar as estimativas de
custos das obras. Contudo, em função do projeto estar na fase de estudo preliminar e por isso
a equipe não ter o projeto executivo das obras, são adotadas as técnicas análoga e paramétrica
para realização das estimativas de custo.
A utilização das técnicas análoga e paramétrica para estimativas de custos deve ser
adotada para realização da análise preliminar do investimento, necessária para a tomada de
decisão de iniciar ou não o desembolso financeiro com o projeto executivo.
Quando utilizadas as técnicas de estimativa de custos para o orçamento definitivo,
conforme acontece com a maioria dos investimentos de infra-estrutura e superestrutura
54
ferroviária da MRS, é necessário que a equipe técnica do projeto adote uma visão pessimista
para a execução das obras devido ao desconhecimento do detalhamento executivo dos
serviços, o que gera assim reserva de orçamento necessário, para cobrir a imprecisão da
técnica utilizada. Estas reservas de orçamentos elevam os valores das estimativas de custos
das obras, sendo uma das causas da baixa aderência financeira das obras.
Outros fatores contribuem para o para baixo resultado financeiro, tais como atrasos nos
licenciamentos ambientais gerados pelo aumento das regras nesta área, monitoramento do
plano de negócios que resultam em postergações do início de alguns investimentos e no
descolamento do planejado em relação ao realizado e da baixa aderência física do planejado
em comparação ao realizado da execução das obras geradas pela falta do detalhamento
executivo dos projetos no momento do planejamento físico/financeiro.
Além da baixa aderência financeira dos projetos, outro impacto negativo do modelo atual
adotado para o ciclo dos projetos de infra-estrutura e superestrutura ferroviária na MRS é o
gerado no momento da defesa do orçamento, quando a empresa utiliza critérios de priorização
dos investimentos e decide investir nos projetos de infra-estrutura e superestrutura, destinando
para estes investimentos parte do orçamento total da companhia para o próximo ano. Ao não
realizar parte do orçamento aprovado para o ano subseqüente, a MRS deixa de obter o retorno
esperado para essa diferença de capital. Com isso a MRS perde, no mínimo, o valor do
retorno dado pela remuneração obtida com a taxa de atratividade adotada para o cálculo do
valor presente líquido dos projetos. Isso se comprova, pelo fato da companhia adotar a
premissa de realizar somente investimentos que apresente valores presentes líquidos positivos.
Para quantificar as perdas financeiras devido à utilização do modelo atual, será adotado na
análise 12% como taxa mínima de atratividade para o cálculo do valor presente liquido, o que
qualifica os projetos como possíveis de serem defendidos junto aos diretores para realização
no próximo ano. A tabela 3.3 quantifica a perda da possibilidade de obter o retorno financeiro
com a taxa adotada para o cálculo do VPL devido à não realização dos investimentos na infraestrutura e superestrutura ferroviária orçados. Esta perda financeira acontece por que no
momento da escolha dos projetos que irão compor o portfólio da MRS para o próximo ano, os
projetos do Programa MRS2012 eliminam outros projetos por apresentarem maiores índices
de retorno. Para análise foram utilizados valores de investimentos que correspondem há
aproximadamente 32 quilômetros de construção de novas linhas.
Tabela 3.3 – Cálculo da Perda de Possibilidade do Retorno Financeiro
55
Projetos (Valores MM)
2005
2006
2007
Total dos Projetos
Orçado
23,3
43,07
32,83
Realizado
7,77
26,05
22,98
Diferença
15,53 17,02
Perda do retorno 1,86
2,04
9,85
1,18
Financeiro mínimo
esperado para o
investimento.
Para aumentar a aderência financeira das obras deve-se antecipar em um ano os
investimentos com os projetos executivos das obras. Isto permitirá que no ano seguinte
quando o projeto for orçado em sua maior magnitude, o detalhamento das obras fornecido
pelo projeto executivo estará disponível, sendo então, possível a utilização da técnica de
orçamentação, o que diminui a imprecisão do planejamento físico/financeiro das obras e eleva
aderência dos projetos. Com o devido conhecimento dos quantitativos dos serviços das obras
e dos métodos de execução dos serviços, é admissível a diminuição das reservas de orçamento
ao nível de precisão do método de orçamentação. Libera-se assim, o valor financeiro gerado
pela diferença de precisão entre os métodos de estimativa de custo e de orçamentação,
dinheiro este que poderá ser destinado a outros investimentos.
Contudo a antecipação do desembolso do projeto aumenta o risco da perda dos valores
gastos com a execução dos projetos executivos. Isso pode acontecer se houver mudanças nas
intenções dos clientes, que são mapeados pela conteste atualização do plano de negócios da
empresa.
Para quantificar as possíveis perdas com a antecipação dos investimentos com projeto
executivo foram pesquisados os valores realizados na execução dos projetos executivos de 32
quilômetros das obras utilizadas como referência à análise anterior. Também foi estudado o
quanto a produção realizada pela MRS diferiu em porcentagem dos valores estimados no
cenário base do plano de negócios da companhia, planejado com três anos de antecedência em
relação à expectativa de realização da demanda, entre os anos de 2005 a 2007. O pior
resultado encontrado foi 10% de diferença para menos em relação ao valor de produção
realizada, sendo esta então a taxa que será adotada para mensurar o risco de antecipar a
realização dos projetos executivos. A tabela 3.4 quantifica em valores monetários do risco de
perda de capital devido à antecipação dos projetos executivos em um ano.
56
Tabela 3.4 – Risco de Perda de Capital devido à Antecipação dos Projetos Executivos
Valores em R$
2005
2006
2007
Total Gasto em Projetos Executivos
317.821,54
640.460,65
315.740,38
31.782,15
64.046,07
31.574,04
Risco de perda Financeira por antecipar
os Projetos Executivos
4. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES.
Ao término deste trabalho, verifica-se a importância estratégica do Programa de obras
para a continuidade do crescimento da MRS. Isto se comprova por que suas ações estão
diretamente ligadas ao aumento da capacidade de vazão da malha da empresa.
Foi também, identificada a utilização das mais modernas técnicas de gerenciamento de
projetos na implementação do programa, onde foi possível verificar a estrutura analítica
padrão para os projetos, as relações de precedência das atividades, o diagrama de rede do
projeto e a descrição dos principais pacotes de trabalho.
Ao analisar o programa de obras, foi verificada a boa efetividade na execução dos projetos
previstos, contudo, com uma baixa aderência previsto/realizado dos orçamentos anuais
aprovados.
57
Nos últimos 4 anos foram entregues 22 projetos e outros 5 serão concluídos ainda em
2008, correspondendo a um total 27 projetos dos 44 previstos em 2003. Cabe ressaltar que ao
longo destes quase 5 anos o constante monitoramento da demanda dos clientes, postergou a
necessidade de realização de alguns projetos e outros foram cancelados por não fazer mais
sentido a sua implementação.
Contudo, na análise financeira, o programa não obteve os mesmos resultados, sendo que
66,56% foi melhor resultado de aderência (orçada/ realizada) alcançado pelo o programa ao
longo dos últimos 4 anos. Os dois principais motivos que levam a estes baixos resultados
financeiros são os constantes atrasos nos licenciamentos ambientais e a não realização dos
projetos executivos previamente à defesa do orçamento anual da companhia.
O principal impacto do ciclo de gerenciamento adotado é a possível perda financeira
gerada caso não se consiga realizar todo o orçamento anual aprovado para o programa de
obras, e nem disponibilizá-lo para realização de outros investimentos, o que inibe a obtenção
de parte do retorno previsto para investimentos relacionados no orçamento total da
companhia.
Para melhoria dos resultados sugere-se a antecipação em um ano dos investimentos em
projetos executivos de forma que, no momento do orçamento das obras, a equipe de
colaboradores tenha todo o conhecimento executivo do projeto e possa utilizar a técnica de
orçamentação. Contudo este novo modelo gera o risco de perda deste investimento caso o
projeto saia do plano de negócio da companhia.
Ao se comparar as perdas de resultado financeiro geradas pela não realização dos
investimentos previstos no orçamento anual, com o risco de perda dos investimentos
antecipados para execução dos projetos executivos, verifica-se ser viável a possibilidade de
execução prévia dos referidos projetos.
Esta ação possivelmente aumentará a aderência financeira do programa de obras e
permitirá a redução das reservas de orçamentos necessárias. Com isso será possível a
realização de um maior número de projetos de investimento todos aos anos.
Caso não ocorra antecipação da realização dos projetos executivos propõe-se que seja
revisadas as estimativas de custos das obras após sua conclusão para que sejam feitos os
ajustes necessários nos seus orçamentos.
Este trabalho termina, como o primeiro estudo sobre o programa de implementação das
obras de expansão ferroviária realizada na MRS e abre outras oportunidades para novos
estudos tanto na área gerencial quanto área técnica.
58
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
HELDMAN, Kim, Gerência de Projetos, 3 ed., Rio de Janeiro, Campus, 2004
CONFORTO, Sérgio, SPRANGER, Mônica, Estimativa de Custos de Investimentos para
Empreendimentos Industriais, Rio de Janeiro, Taba Cultural, 2002
CURY, Marcus Vinicius Quintella, Análise de Projetos. Apostila Curso de Especialização em
Transporte Ferroviário de Carga – IME 2008
59
Project Management Institute, Inc. In:” Project Management Body of Knowledge - PMBOK”.
Newtown Square Pensylvania, EUA, 2004
MULCAHY, Rita, PMP Exam Prep, 3ª Ed, RMC Publications, 2005
MRS Logística S/A – Metodologia MRS de Gerenciamento de Projetos, Revisão 2008, Juiz
de Fora, 2008. 38p.
60