LUCIANO CARSTENS
O PAPEL DA GESTÃO DA MANUTENÇÃO NA ESTRATÉGIA DE
OPERAÇÕES
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção
e Sistemas da Pontifícia Universidade Católica
do Paraná como requisito parcial para a
obtenção do título de Mestre em Engenharia
de Produção e Sistemas.
CURITIBA
2007
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ii
LUCIANO CARSTENS
O PAPEL DA GESTÃO DA MANUTENÇÃO NA ESTRATÉGIA DE
OPERAÇÕES
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção e
Sistemas da Universidade Católica do Paraná
como requisito parcial para a obtenção do título
de Mestre em Engenharia de Produção e
Sistemas.
Área de Concentração:
Gerência de Produção e Logística
Orientador: Prof. Dr. Sérgio E. Gouvêa da Costa
Co-orientador: Prof. Dr. Edson Pinheiro de Lima
CURITIBA
2007
O PAPEL DA GESTÃO DA MANUTENÇÃO
NA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
iv
Sumário
SUMÁRIO.......................................................................................................................... IV
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................... VII
LISTA DE QUADROS ........................................................................................................ IX
LISTA DE ABREVIATURAS ................................................................................................ X
RESUMO........................................................................................................................... XI
ABSTRACT ...................................................................................................................... XII
1
INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 13
1.1
FORMULAÇÃO DO PROBLEMA E DIRETRIZ DA PESQUISA ............................................... 15
1.2
JUSTIFICATIVA...................................................................................................... 17
1.3
ESCOPO DO TRABALHO ......................................................................................... 18
1.4
BASE CONCEITUAL ............................................................................................... 18
1.5
OBJETIVOS .......................................................................................................... 18
1.5.1
Objetivo Geral ................................................................................................ 18
1.5.2
Objetivos Específicos ..................................................................................... 19
1.6
2
3
ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................... 20
METODOLOGIA ........................................................................................................ 21
2.1
METODOLOGIA CIENTÍFICA ..................................................................................... 21
2.2
VISÃO G ERAL DOS M ÉTODOS DE P ESQUISA .............................................................. 22
2.3
PROCEDIMENTO A DOTADO ..................................................................................... 24
2.4
ESTRATÉGIA DE P ESQUISA ..................................................................................... 26
REVISÃO DA LITERATURA ...................................................................................... 29
3.1
D EFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA .................................................................................... 29
3.2
O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA ........................................................ 34
3.3
ESTRATÉGIA DE O PERAÇÕES ................................................................................. 40
3.3.1
Estratégia de Operações em Serviços ............................................................. 45
3.4
FUNÇÃO MANUTENÇÃO ......................................................................................... 47
3.5
A EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO .............................................................................. 48
3.6
TIPOS DE MANUTENÇÃO ........................................................................................ 52
3.6.1
Manutenção Corretiva (RM - Reactive Maintenance) ........................................ 52
3.6.2
Manutenção Preventiva (PM – Periodic Maintenance) ...................................... 53
3.6.3
Manutenção Preditiva (PdM – Predictive Maintenance)..................................... 54
3.6.4
Manutenção Detectiva .................................................................................... 55
3.6.5
Manutenção Baseada em Condições – (CBM – Condition-Based-Maintenance) . 55
v
3.6.6
3.7
4
FERRAMENTAS DE Q UALIDADE APLICADAS A MANUTENÇÃO ......................................... 56
3.7.1
Ferramentas de Qualidade na manutenção ...................................................... 57
3.7.2
TPM – Manutenção Produtiva Total ................................................................. 62
3.7.3
Manutenção Centrada em Confiabilidade – RCM ............................................. 67
3.7.4
FMEA ............................................................................................................ 68
3.7.5
Six-Sigma – SS .............................................................................................. 70
3.8
GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO ................................................................. 72
3.9
FRAMEWORK P RELIMINAR...................................................................................... 74
ENTREVISTAS E ESTUDOS DE CASO...................................................................... 75
4.1
5
Engenharia de Manutenção ............................................................................ 56
ENTREVISTAS ...................................................................................................... 76
4.1.1
Entrevista E1.................................................................................................. 77
4.1.2
Entrevista E2.................................................................................................. 78
4.1.3
Entrevista E3.................................................................................................. 80
4.1.4
Entrevista E4.................................................................................................. 82
4.2
VISÃO DOS ESPECIALISTAS .................................................................................... 85
4.3
ESTUDOS DE CASO ............................................................................................... 87
4.3.1
Estudo de Caso “A” ........................................................................................ 89
4.3.2
Estudo de Caso “B” ........................................................................................ 96
4.3.3
Estudo de Caso “C” ...................................................................................... 100
4.3.4
Estudo de caso “D” ....................................................................................... 103
ANÁLISE DOS DADOS............................................................................................ 108
5.1
ANÁLISE DOS CASOS ........................................................................................... 109
5.1.1
Análise dos resultados do caso A. ................................................................. 109
5.1.2
Análise dos resultados do caso B .................................................................. 112
5.1.3
Análise dos Resultados do Caso C................................................................ 115
5.1.4
Análise dos Resultados do Caso D................................................................ 118
5.2
COMPARAÇÃO DA ANÁLISE DOS CASOS .................................................................. 121
5.2.1
Estratégia Organizacional versus o papel das operações ................................ 121
5.2.2
Papel da Manutenção versus Posicionamento Hierárquico.............................. 122
5.2.3
Tipos de Manutenção versus Ferramentas de Qualidade................................ 122
6
DESENVOLVIMENTO DO FRAMEWORK................................................................. 124
7
CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .............................. 124
7.1
LIMITAÇÕES ....................................................................................................... 128
7.2
SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................................ 129
8
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 129
9
APÊNDICE 1 – PROTOCOLO DE PESQUISA .......................................................... 136
vi
9.1
VISÃO G ERAL DO PROJETO DE ESTUDO DE CASO .................................................... 136
9.2
PROCEDIMENTOS DE CAMPO ................................................................................ 141
9.2.1
Entrevistas semi-estruturadas guiadas pela lógica das questões gerais
previamente apresentadas. ....................................................................................... 143
9.2.2
Observação direta. ....................................................................................... 144
9.2.3
Questionários com questões objetivas e descritivas........................................ 145
9.3
ROTEIRO PARA ENTREVISTAS COM ESPECIALISTAS ................................................... 147
9.4
ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA DIRETORES, GERENTES OU SUPERVISORES . ................. 150
PLANILHA DE OBSERVAÇÃO DIRETA ........................................................................... 159
9.5
ESTRUTURA DE ANÁLISE E R ECUPERAÇÃO DOS DADOS. ............................................ 160
9.6
SÍNTESE E A PRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ......................................................... 160
9.7
R EFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA S ............................................................................ 160
APÊNDICE 2 – ROTEIRO PARA REDAÇÃO DOS RELATÓRIOS ..................................... 161
Lista de Figuras
Figura 1-1: Lógica e Estrutura da Dissertação ...................................................................... 20
Figura 2-1: Projeto de Pesquisa .......................................................................................... 28
Figura 3-1 Modelo de Processo de Desenvolvimento Estratégico .......................................... 36
Figura 3-2 Sub-Modelo 01 - Sistema Simples de Controle..................................................... 37
Figura 3-3 Sub–Modelo 02 Medição de Desempenho e Desenvolvimento Estratégico ............ 38
Figura 3-4 Sub-Modelo 03 – Avaliação das Iniciativas Estratégicas ....................................... 39
Figura 3-5 Iceberg da Manutenção ...................................................................................... 49
Figura 3-6 Grau de Maturidade da manutenção Organizacional ............................................ 51
Figura 3-7 Fontes de Desperdício de acordo com o método TPM .......................................... 64
Figura 3-8 Fases e Etapas de Implantação do TPM.............................................................. 65
Figura 3-9 DMAIC............................................................................................................... 71
Figura 3-10 Framework Preliminar para adoção estratégica da Manutenção .......................... 75
Figura 4-1 Visão dos Especialistas ...................................................................................... 87
Figura 4-2 Posicionamento da Manutenção em relação às Operações Caso A....................... 93
Figura 4-3 Níveis hierárquicos da manutenção Caso A ......................................................... 94
Figura 4-4 Posicionamento da Manutenção em relação às Operações Caso A....................... 97
Figura 4-5 Posicionamento da Manutenção em relação às Operações Caso D .................... 106
Figura 4-6 Níveis hierárquicos da manutenção Caso D....................................................... 107
Figura 5-1 Papel das operações versus estratégia operacional caso A ................................ 109
Figura 5-2 Papel da manutenção versus posicionamento hierárquico Caso A ...................... 110
Figura 5-3 Tipos de Manutenção versus ferramentas de qualidade Caso A.......................... 111
Figura 5-4Contribuição da Manutenção Caso A para o framework proposto. ........................ 112
Figura 5-5 Papel das operações versus estratégia operacional caso B ................................ 113
Figura 5-6 Papel da manutenção versus posicionamento hierárquico Caso B ...................... 113
Figura 5-7 Tipos de Manutenção versus ferramentas de qualidade Caso B.......................... 114
Figura 5-8 Contribuição da Manutenção Caso B para o framework proposto........................ 115
Figura 5-9 Papel das operações versus estratégia operacional caso C ................................ 116
Figura 5-10 Papel da manutenção versus posicionamento hierárquico Caso C .................... 117
Figura 5-11 Tipos de Manutenção versus ferramentas de qualidade Caso C........................ 117
Figura 5-12 Contribuição da Manutenção Caso C para o framework proposto...................... 118
Figura 5-13 Papel das operações versus estratégia operacional caso D .............................. 119
Figura 5-14 Papel da manutenção versus posicionamento hierárquico Caso D .................... 119
Figura 5-15 Tipos de Manutenção versus Ferramentas de Qualidade Caso D...................... 120
Figura 5-16 Contribuição da Manutenção Caso D para o framework proposto...................... 121
Figura 6-1 Framework para adoção estratégica da manutenção em operações .................... 124
Figura 9-1 Gestão estratégica da manutenção ................................................................... 139
Figura 9-2 Lógica de Investigação ..................................................................................... 141
viii
Figura 9-3 Projeto de Pesquisa ......................................................................................... 142
Lista de Quadros
Quadro 3-1 Escolas x Processos de Formulação da Estratégia ............................................. 34
Quadro 3-2 Exigências do mercado..................................................................................... 43
Quadro 3-3 Evolução da Manutenção com os Anos .............................................................. 50
Quadro 4-1: Perfil dos Especialistas .................................................................................... 76
Quadro 4-2 Instrumentos e fontes de coletas de dados do caso “A”....................................... 89
Quadro 4-3 Instrumentos e fontes de coletas de dados do caso “B”....................................... 96
Quadro 4-4 Instrumentos e fontes de coletas de dados do caso “C”..................................... 100
Quadro 4-5 Instrumentos e fontes de coletas de dados do caso “D”..................................... 103
Quadro 9-1 Cronograma de execução do trabalho.............................................................. 143
Lista de Abreviaturas
AE
Availability Equipment – Disponibilidade do Equipamento
ANATEL
Agência Nacional de Telecomunicações
AO
Availability Overall – Disponibilidade Global / Sistema
CCQ
Círculos de Controle da Qualidade
FMEA
Failure modes and effects analysis – Análise de Modo e Efeito
de Falha
GMG
Grupo Motor Gerador
GQT
Gestão pela Qualidade Total
HQ
Head-Quarter
KPI
Key Performance Indicador – Indicador Chave de
Desempenho
LPU´s
Lista de Preços Unitários
PCM
Planejamento e Controle da Manutenção
PDCA
Plan, Do, Check and Act / (Planejar, Fazer, Checar e Agir)
PM
Periodic Maintenance – Manutenção Preventiva ou periódica
PdM
Predictive Maintenance / Manutenção Preditiva
MTBF
Mean Time Between Failure / Tempo médio entre falhas
MTBI
Mean Time Between Interruptions – Tempo médio entre
interrupções
MTTR
Mean Time to Repair – (Tempo médio para reparos)
OEE
Overall Effectiveness Equipment – (Efetividade Global do
Equipamento )
RCFA
Root Cause Failure Analyses – (Análise de causa raiz)
RCM / MCC
Reliability Centered Maintenance – (Manutenção Centrada em
Confiabilidade)
RM
Reactive Maintenance – Manutenção Corretiva
TPM
Total Productive Maintenance – (Manutenção Produtiva Total)
SS
Six Sigma – (Seis Sigma)
STP
Sistema Toyota de Produção
UPS
Uninterruptible Power System – Sistema de Energia
Ininterrupta
Abstract
This work shows a study about the maintenance area in service
enterprises of telecommunications sector observing and analyzing the impacts
and contributions that would be possible to the operations in that companies.
The operational strategies and the influences in all the organizations are
difficulty to be supplanted. And the maintenance sector contributes directly to
these results. That could be observed between studies in the showing cases.
The quality tools adopted for whole organization are having theirs contributions
on the maintenance area, and some times developed and used exclusively in
the sector, helping with a constant development of continuous improvement
tools.
As a result of these studies is presented a framework that will help the
strategic adoption of the maintenance best practices on the operational and
organizational management.
13
1 Introdução
Desde o final do século XX e na recente década a sobrevivência das
empresas tem se tornado mais difícil, um mercado em constante mudança
preserva
apenas
organizações
competentes,
ágeis,
inovadoras
e
principalmente conectadas com esta nova realidade.
A competição entre as empresas aumentou e ocorre de maneira
globalizada, da mesma forma o nível de exigência dos clientes, e os critérios de
escolha entre os diversos fornecedores aumentaram muito, com isto o mercado
consumidor está se tornando dia a dia mais exigente.
Saber interpretar e agir rapidamente com informações estratégicas das
empresas tanto de mercado quanto operacionais é fundamental para preservar
esta competitividade.
A sobrevivência de qualquer negócio, empresa ou organização depende da
habilidade de se competir efetivamente (MADU, 2000).
Em ambientes dinâmicos, desenvolver bem produtos e processos
inovadores e eficientes tem-se tornado quase uma condição de permanência,
mas
aquelas
empresas
que
atingem
excelência
na
gestão
deste
desenvolvimento são as que de fato obterão as vantagens competitivas mais
sustentáveis (CÔRREA & CÔRREA, 2002).
Todas as diferenças entre companhias em custos ou preços derivam de
centenas de atividades requeridas, como criar, produzir, vender, e entregar
produtos ou serviços. Os custos são gerados através do desempenho das
atividades, e vantagens de custos chegam através de desempenhos melhores
que os competidores (PORTER, 1996).
BOLWIJN & KUMPE, (1990) apresentam que os critérios decisivos para o
comportamento do mercado se deram da seguinte maneira:
01) Até 1960, o único fator avaliado pelos clientes era o preço;
02) A partir da década de 1970 o critério preço passa a ser acompanhado
pela qualidade;
03) Durante a década de 1980 com as várias linhas de produto oferecidas
o mercado passa a exigir flexibilidade e rapidez nas respostas, soluções e
desenvolvimentos;
14
04) E finalmente a partir da década de 1990 para as empresas
sobreviverem e atenderem as exigências mercadológicas elas devem possuir,
preços competitivos, eficiência e qualidade em seus produtos e serviços,
flexibilidade para acompanhar as mudanças e necessidades e finalmente
inovação para estarem sempre à frente de seus concorrentes.
Neste cenário, melhorias de desempenho nas empresas se tornam
inevitáveis, novos métodos de gestão e a adoção de novas tecnologias
multiplicam-se velozmente, com tudo isto a área de operações adquire
importância cada vez maior e estratégica.
Aumentar a qualidade e confiabilidade dos sistemas, equipamentos e
serviços tornaram-se um diferencial competitivo que é muito difícil de ser
superado quando bem conduzido, através da gestão correta das informações,
e as atitudes tomadas pela área operacional devem estar alinhadas as
estratégias da organização como um todo.
Com a crescente dependência em tecnologias para a maioria das
operações,
é
muito
importante
desenvolver
estratégias
de
manutenabilidade e confiabilidade apropriada para assegurar que as
organizações estejam aptas a entregar alta qualidade e serviços seguros
aos clientes (MADU, 2000).
As melhores práticas ajudam a aumentar o desempenho operacional, e por
implicação aumenta -se a competitividade que formam um fator de contribuição
chave para o desempenho do negócio como um todo (VOSS & BLACKMON,
1993).
Portanto o planejamento operacional das empresas deve ser muito bem
conduzido e dentro da área de operações a manutenção passa a exercer um
papel de fundamental importância, mantendo e melhorando os níveis de
qualidade e desempenho.
Para entender melhor os impactos das operações e da manutenção em
empresas de serviços, este trabalho realizou estudos de caso em empresas do
setor de telecomunicações.
As tecnologias em telecomunicações tiveram um enorme desenvolvimento
na década de 90 e deram origem a inúmeros serviços agregados às
telecomunicações. Também o advento da sociedade baseada em informações
15
fez com que os serviços de telecomunicações sejam importantes na gestão de
recursos para as companhias, e as companhias reconheceram que a utilização
de vários serviços de telecomunicações seria a maior força na criação de
novos valores na gestão do futuro (LEE e AHN, 2005).
Na mesma linha da tendência mundial, o setor de telecomunicações
brasileiro vem passando, nos últimos dez anos por substanciais modificações
em suas estruturas funcionais e operacionais. A evolução tecnológica, a
globalização e principalmente a quebra do monopólio estatal para o privado
levaram o setor a repensar seu futuro.
Esta abertura do mercado e o dinamismo dos investimentos tornam claro
esta necessidade de planejamento operacional, pois as evoluções são
constantes e rápidas e com diversidade de tecnologias as empresas precisam
ter muita agilidade na sua área operacional a fim de preservar os clientes
mantendo a qualidade dos serviços durante este universo de mudanças.
Neste cenário a atuação da área de manutenção, torna-se mais importante
ainda, e seus impactos na estratégia operacional crescem ainda mais, pois sua
disponibilidade afeta diretamente a qualidade do produto entregue ao cliente,
não sendo possível à compensação a partir de estoques, ou seja, o serviço não
entregue é um serviço perdido, e que jamais será recuperado. E por estas
razões foi à área escolhida para os estudos de caso deste trabalho.
1.1
Formulação do problema e diretriz da pesquisa
O setor de serviços representa a cada dia que passa uma parcela mais
significativa do PIB mundial, com isto a gestão de serviços passa a representar
grande importância. Hoje nos Estados Unidos o número de trabalhadores neste
setor representa mais de 80%, e esta proporção se reflete em todas as nações
industrializadas ao redor do mundo (BRETHAUER, 2004).
Exatamente por isto estudar estratégias de operações em empresas de
serviços é muito importante. Os mercados vêm agregando muito valor e
importância aos serviços, e um serviço não entregue torna-se perecível,
diferente de um produto, pois é inestocável e intangível.
16
Neste cenário formular a estratégia de operações como suporte efetivo
para se alcançar os objetivos visados pela estratégia geral da empresa
depende da definição de dois elementos centrais. O primeiro deles refere-se à
missão da área de operações, compreendendo os atributos competitivos que
esta deve estar capacitada a atender e que normalmente, incluem qualidade,
custo, agilidade de entrega, flexibilidade e inovação (LOWSON, 2003). Outro
elemento da estratégia de operações corresponde às escolhas estratégicas
que a empresa faz no sentido de capacitar-se para a entrega de produtos e
serviços, satisfazendo aos atributos priorizados.
Para preservar os clientes, e manter a qualidade dos serviços
contribuindo de forma efetiva na estratégia operacional a manutenção
desenvolve um papel de fundamental importância.
Existem muitos autores que destacam a importância do desenvolvimento
de estratégias operacionais, para auxiliar a competitividade das empresas,
porém a maioria destes modelos tem como característica comum terem sido
desenvolvidos para a aplicação em indústrias, estando muitas vezes
inadequados para utilização nos setores de serviços (SUM, KOW e CHEM,
2004).
Assim como em atividades do setor industrial, a formulação de estratégias
de operações em empresas prestadoras de serviços tem por finalidade ampliar
o poder de competitividade das empresas através de decisões tomadas na
área de operações (CORRÊA e GIANESI, 1994).
O presente trabalho busca compreender as implicações da manutenção
na estratégia operacional em empresas prestadoras de serviços de
telecomunicações, e para isto apresenta -se o problema de pesquisa na forma
da seguinte questão:
“Qual o papel da gestão da Manutenção na Estratégia de Operações
em empresas fornecedoras de serviços?”
Como resposta provisória apresenta-se à diretriz de pesquisa na forma do
seguinte argumento lógico:
17
P: A qualidade dos serviços entregue aos clientes depende dos
equipamentos e processos controlados pela área de manutenção.
P: O desempenho do setor de manutenção influencia nos resultados
operacionais da organização.
P: A manutenção é parte do processo de formulação estratégica
operacional para a organização.
C: Então, a manutenção pode ser utilizada como fator competitivo na
estratégia organizacional.
1.2
Justificativa
As necessidades dos clientes determinam os atributos de valor dos
produtos e serviços que as organizações devem atender, e desse modo,
podem ser usados como indicações para o desenvolvimento de competências
na área de operações (KASH, 2002).
O investimento no desenvolvimento articulado dos diversos recursos e
capacidades dos sistemas de operações, tais como a tecnologia, os sistemas,
os procedimentos, bem como a localização e a disposição das instalações cria
inter-relações de funções e competências específicas difíceis de copiar por
outras empresas (XAVIER, 2005).
As vantagens competitivas baseadas em operações são ancoradas nas
capacidades das pessoas e processos operacionais da organização, estas
vantagens dificilmente são percebidas pelos concorrentes, e sua efetividade ou
potencial passa muitas vezes despercebido, sendo que inovações em
operações são difíceis para serem replicadas e lentas para se difundirem
(HAYES & UPTON, 1998). Sendo a manutenção parte das operações esta
visão de Hayes e Upton corrobora com a necessidade de estudar formas de
adoção estratégias para a manutenção como base para se obter vantagens
competitivas.
18
1.3
Escopo do Trabalho
O escopo do trabalho é a gestão estratégica da manutenção. Neste
trabalho a área de manutenção está enquadrada como parte da área das
operações e estudam-se seus impactos no setor de infra-estrutura de
empresas de telecomunicações.
A gestão estratégica da manutenção garante a correção de maneira
sistêmica das ações, auxilia no acúmulo de conhecimentos sobre os
equipamentos e indicadores mais importantes ao processo, utiliza as
ferramentas de qualidade mais apropriadas, e utiliza as ferramentas de
qualidade mais apropriadas ao setor.
SKINNER (1969) a manufatura e as operações por abrangência podem e
devem ser utilizadas como armas competitivas para as empresas.
1.4
Base Conceitual
Este trabalho se desenvolverá sobre duas bases teóricas da área de
Engenharia
de
Produção:
Engenharia
Organizacional,
Estratégia
e
Desenvolvimento Sistemas e Operações.
1.5
Objetivos
1.5.1 Objetivo Geral
Investigar a influência da Gestão da Manutenção em Infra-Estrutura de
Telecomunicações, na Estratégia de Operações. Para atender ao objetivo
desta investigação serão realizados sete estudos de caso.
Considerando o objetivo proposto e a estratégia de pesquisa empregada,
têm-se os objetivos específicos a seguir.
19
1.5.2 Objetivos Específicos
Os seguintes objetivos específicos apresentam-se da seguinte maneira:
- Identificar a Estratégia de Operações da Organização através de seus
objetivos;
- Identificar a função manutenção;
- Identificar de que maneiras as atividades de manutenção contribuem
para a função de operações, reconhecendo seu papel estratégico no aumento
da competitividade e nos resultados;
- Identificar quais são as técnicas ou ferramentas de qualidade utilizadas
pela manutenção;
- Identificar as aplicações das ferramentas de qualidade nas diversas
funções do setor de manutenção;
- Descrever a gestão estratégica da manutenção;
- Identificar a função da Manutenção na estratégia de operações e
serviços;
- Formulação de um framework para adoção estratégica da manutenção
na operação e serviços.
20
1.6
Estrutura do Trabalho
Este trabalho foi estruturado em 07 capítulos:
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO, DIRETRIZES E OBJETIVOS
CAPÍTULO 2 – METODOLOGIA
CAPÍTULO 3 – REVISÃO DA LITERATURA
CAPÍTULO 4 – APRESENTAÇÃO
DOS CASOS E ENTREVISTAS
CAPÍTULO 5 – ANÁLISES DOS DADOS
CAPÍTULO 6 – DESENVOLVIMENTO DO
FRAMEWORK
CAPÍTULO 7 – CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E TRABALHOS
FUTUROS
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 1-1: Lógica e Estrutura da Dissertação
•
O primeiro capítulo será composto pela introdução, definição do
problema e diretriz da pesquisa, justificativa da pesquisa, escopo do
trabalho e objetivos;
•
O segundo capítulo abordará a metodologia adotada para realização
deste trabalho, os critérios adotados;
•
O terceiro capítulo apresentará a revisão bibliográfica que dará
embasamento teórico para o desenvolvimento do trabalho;
21
•
O quarto capítulo apresentará um resumo das entrevistas realizadas
com profissionais da área bem como os sete estudos de caso realizados
nas empresas;
•
O quinto capítulo consiste da análise dos resultados obtidos nos estudos
de caso referenciados no quarto capítulo;
•
O sexto capítulo apresentará uma contribuição teórica através do
desenvolvimento de um framework para adoção estratégica da
manutenção nas Operações;
•
O capítulo final apresentará as conclusões do trabalho, bem como
limitações e trabalhos futuros.
2 Metodologia
Neste capítulo será abordado o método, o tipo de abordagem, seus
objetivos, e o procedimento técnico adotado.
2.1
Metodologia Científica
A busca do saber, ou seja, a busca do conhecimento tem sido a
preocupação maior do ser humano. O avanço técnico / científico depende de
um trabalho desenvolvido mediante a utilização de métodos que permitam
separar sempre o verdadeiro do falso (SANTOS e PARRA FILHO, 1998).
Um trabalho científico pode ser avaliado sob duas óticas, segundo Demo
(1996), através de sua qualidade política e qualidade formal.
•
Qualidade política diz respeito aos conteúdos, aos fins e à substância do
trabalho científico.
•
Qualidade formal refere-se aos meios e formas adotados na produção
do trabalho e ao domínio de técnicas de coleta e interpretação de dados,
manipulação de fontes de informação, conhecimento demonstrado na
apresentação do referencial teórico e apresentação escrita ou oral em
conformidade com os ritos acadêmicos.
22
Segundo DEMO (1996) metodologia, na origem do termo, significa o
estudo dos caminhos, dos instrumentos usados para se fazer ciência.
A metodologia tem com meta esclarecer sobre qual das diversas
possibilidades de análise do fenômeno em estudo esta pesquisa foi realizada.
Assim, para verificação do problema exposto, é fundamental o detalhamento
dos aspectos relacionados à especificação do problema, ao delineamento e à
delimitação da pesquisa, bem como os procedimentos de coleta e tratamento
dos dados, elaborados nesta seção.
De acordo com GIL (1999) a metodologia científica depende de um
conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos para que seus objetivos
consigam ser atingidos.
O método científico é muito importante para o desenvolvimento correto
do trabalho, é ele o responsável por buscar elucidar a verdade ou a realidade
dos fatos, entretanto precisa-se entender que o método representa apenas
uma ferramenta, e que sem a reflexão de maneira inteligente não se descobre
o que os fenômenos se referem.
Segundo COHEN e NAGEL (1971) em suma método científico é a lógica
geral, tácita ou explicitamente empregada para apreciar os méritos de uma
pesquisa.
Tanto os métodos de pesquisa, quanto os instrumentos utilizados para a
coleta dos dados devem ser escolhidos e organizados de acordo com o
propósito de cada investigação (BERTO e NAKANO, 1998).
2.2
Visão Geral dos Métodos de Pesquisa
Através da revisão bibliográfica de diversos autores, verificou-se que as
pesquisas podem ser classificadas de diversas maneiras, de acordo com o
ponto de vista de sua natureza, abordagem do problema, de seus objetivos e
de seus procedimentos técnicos.
Do ponto de vista da natureza KERLINER (1980), classifica as pesquisas
em pura ou básica e aplicada:
•
Básica – presta-se para testar a teoria, compreendendo-a, explicando-a
e relacionando fenômenos. Objetiva gerar conhecimentos novos úteis
23
para o avanço da ciência sem aplicação prática prevista. Envolve
Verdades e Interesses Universais.
•
Aplicada – é responsável busca transformar conhecimentos préexistentes para solução de problemas específicos. Envolve verdades e
Interesses locais.
Do ponto de vista da abordagem SILVA e MENEZES (2001), classificam-se
as pesquisas em:
•
Quantitativa – onde tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir
em números, opiniões e informações para classificá-las e analisá-las.
Utiliza-se de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média,
moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de
regressão, etc.).
•
Qualitativa - admite uma relação dinâmica entre o mundo real e o
sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a
subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A
interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas
no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e
técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de
dados e o pesquisador é o instrumento chave. É descritiva. Os
pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo
e seu significado são os focos principais de abordagem.
Do ponto de vista do objetivo, GIL (1996 p. 45) classifica as pesquisas em:
•
Exploratória - têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses.
O planejamento de pesquisas exploratórias é bastante flexível, sendo
que na maioria dos casos, assume a forma de pesquisa bibliográfica ou
estudo de caso;
•
Descritiva - têm como objetivo primordial à descrição das características
de determinada população ou fenômeno, podendo também estabelecer
relações entre variáveis. Assume em geral a forma de Levantamento;
24
•
Explicativa - têm como preocupação central identificar os fatores que
determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos.
Assume, em geral, as formas de Pesquisa Experimental e Pesquisa
Expo-facto.
Quanto aos métodos de procedimentos técnicos, as pesquisas são
classificadas por GIL (1996 p48):
•
Bibliográfica - é desenvolvida a partir de material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos.
•
Documental / Teórica - Vale-se de materiais que não receberam ainda
tratamento analítico, tais como arquivos de órgãos públicos e instituições
privadas.
•
Experimental / Empírica - É o produto de reflexões através de um
experimento controlado. Selecionando-se as variáveis que seriam
capazes de influenciá-lo, definir as formas de controle e de observação
dos efeitos que a variável produz no objeto. Codifica a face mensurável
da realidade social.
•
Levantamento - caracteriza-se pela interrogação direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer.
•
Estudo de Caso - é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de
um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e
detalhado conhecimento.
•
Expo-Facto - quando o “experimento” se realiza depois dos fatos.
•
Pesquisa-ação - quando concebida e realizada em estreita associação
com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo.
•
Participante – Quando se desenvolve a partir da interação entre
pesquisadores e membros das situações investigadas.
2.3
Procedimento Adotado
A diretriz central desta pesquisa consiste em validar um sistema de
gestão estratégica da manutenção identificando seu papel na estratégia de
operações de serviços, por meio de análise teórica comparativa dos impactos
25
nos diversos sistemas de qualidade aplicados à manutenção a partir do
desenvolvimento de um framework que auxilie nesta metodologia.
Toda investigação científica depende de um conjunto de procedimentos
intelectuais e técnicos, para que os objetivos definidos possam ser atingidos,
estes objetivos são os métodos científicos (GIL, 1999, p 26).
De acordo com a abordagem do problema esta pesquisa será realizada
de forma qualitativa e descritiva, pois os dados serão coletados a partir de
observações em campo e analisados pelo método indutivo.
O método indutivo é um processo mental, em que se partindo de dados
particulares suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou
universal, não contida nas partes examinadas. Neste raciocínio a generalização
deriva de observações de casos da realidade concreta. As constatações
particulares levam à elaboração de generalizações (GIL, 1999; LAKATOS e
MARKONI, 2001).
Do ponto de vista do objetivo esta pesquisa é descritiva no que diz
respeito à investigação do comportamento e exploratório no sentido que será
realizada através de estudos de caso. Quanto aos métodos de procedimentos
técnicos o adotado será o estudo de caso. Este procedimento permite uma
investigação empírica que estuda um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos (YIN, 1994).
A pesquisa será projetada para um estudo de caso múltiplo por utilizar
sete casos. Ainda contará com a realização de quatro entrevistas para obter
conhecimento prévio em torno do problema e completar a elaboração do
protocolo de pesquisa (YIN, 1994).
Os dados serão analisados seguindo as proposições que deram origem
ao projeto de pesquisa, as revisões feitas na literatura e as novas
interpretações que possam aparecer a partir do estudo de caso piloto. As
proposições que darão forma ao plano de coleta de dados conseqüentemente
estabelecerão as prioridades para as estratégias de análise dos dados
coletados. A análise deve ser realizada com os dados coletados em fontes
diferentes que no passo seguinte deve-se realizar a triang ulação para
promover a validade interna da investigação. Já a validade externa fica por
conta da lógica de replicação feita nos sete casos (YIN, 1994).
26
No apêndice 01 encontra-se um protocolo, formado por um conjunto de
procedimentos e regras para guiar o trabalho de campo, construído para esta
investigação científica, pois este trabalho trata de um projeto de múltiplos
estudos de caso e também para assegurar a replicabilidade. O protocolo em
conjunto com o banco de dados da pesquisa garante a confiabilidade da
pesquisa. Formulado nas intenções da pesquisa, o protocolo pode ser corrigido
com informações obtidas com a aplicação de um estudo de caso piloto que
auxilia no esclarecimento de conceitos úteis à realização da investigação (YIN,
1994).
2.4
Estratégia de Pesquisa
Como estratégia para a presente pesquisa pretende-se desenvolver uma
revisão bibliográfica explorando os temas Estratégia de Operações e mais
especificamente como se pode planejar a função Operações de forma a
conectar a área operacional aos objetivos estratégicos das empresas
prestadoras de serviços.
Também será estudada a função Manutenção e dentro da área
operacional serão as formas de como a manutenção pode contribuir para a
função operações, melhorando o seu rendimento e sua qualidade nos serviços
e produtos ofertados ou reproduzidos.
Para ajudar na construção do framework foram estudadas as diversas
ferramentas de qualidade existentes e aplicadas à manutenção estas
ferramentas serão analisadas através de uma matriz de relacionamentos com o
intuito de se descobrir à relevância das mesmas perante as funções da
manutenção na estratégia de operações.
A pesquisa envolveu um estudo de caso múltiplo por utilizar, sete casos,
sendo um piloto mais três para refinamento e três para validação em empresas
com atuação na área de serviços de telecomunicações. Ainda contará com a
realização de entrevistas para auxiliar na complementação do protocolo de
pesquisa (YIN, 2001).
Os critérios de escolha para as empresas de Telecomunicações foram à
atuação profissional do autor dentro da área, relevância com o projeto de
27
pesquisa, facilidade de acesso às informações e às áreas de operação e
manutenção.
Entre as empresas escolhidas para realização dos casos, foi definida
como mais adequado para a realização do caso piloto, a empresa que está
representando o caso “A”, por ser uma empresa que possui uma grande
atuação ampla da área de manutenção e que como foi averiguado antes, é
reconhecida como área importante dentro das operações dessa empresa. A
importância foi definida por ser comandada por um gerente como as demais
áreas, dentro da diretoria de Operações e por ter atuação nacional
centralizada, formalizado suas ferramentas de gestão, indicadores de medição,
ferramentas de melhorias e os canais de comunicação. Estes detalhes foram
decisivos para encontrar novidades que pudessem ser úteis na correção do
protocolo de pesquisa.
Os dados devem ser analisados seguindo as proposições que deram
origem ao projeto de pesquisa, as revisões literárias e as novas interpretações
que porventura possam surgir a partir do estudo de caso piloto. As informações
mais
relevantes
identificadas
durante
a
formulação
do
framework
conseqüentemente estabelecerão as prioridades para as estratégias de análise
dos dados coletados. A análise deve ser realizada com os dados coletados em
fontes diferentes que no passo seguinte deve-se realizar a triangulação para
promover a validade interna da investigação. Já a validade externa fica por
conta da lógica de replicação feita nos quatro casos (YIN, 2001).
28
Diretriz da
Pesquisa
Construção de um
modelo teórico de
referência
Operacionalização
da pesquisa
Aplicação da
pesquisa
Análise de resultados
Síntese de resultados
Atividade
Objetivo
Revisão
Bibliográfica,
conceituação,
sistematização e
formulação de um
framework
preliminar para
adoção estratégica
da manutenção
nas operações.
Modelar a gestão
estratégica da
manutenção e
posicioná-la em
relação à área de
operações de forma
que possa explicar
e explorar a relação
entre a manutenção
seu papel na área
de operações.
Elaborar e definir
os instrumentos de
pesquisa a serem
aplicados no estudo
de caso
(Individualmente).
Seleção dos casos
Elaboração dos
roteiros de
entrevistas,
questionários e
planilhas de
verificação.
Elaborar uma
estratégia para
aplicação da
pesquisa
Escolha de
técnicas,
elaboração e
aplicação de
procedimentos de
análise através da
análise de
conteúdo e outras
técnicas de
natureza
qualitativa
aplicáveis.
Refinamento e
Validação do
framework de
referência
Justificativa da
diretriz levantada.
e definição de
trabalhos futuros
Fonte: elaborada pelo autor
Figura 2-1: Projeto de Pesquisa
Preparar os
envolvidos para o
desenvolvimento da
pesquisa através
da elucidação de
sua finalidade e
objetivos.
Elaborar, definir e
aplicar
instrumentos de
análise ao estudo
de caso,
(Individualmente).
Conclusão do
trabalho e
identificação de
oportunidades para
a continuidade do
estudo.
29
3 Revisão da Literatura
Neste capítulo serão discutidos os conceitos de estratégia, estratégia de
operações e de serviços. Também serão apresentados os temas de
manutenção, abordando seus conceitos, tipos de manutenções praticadas, sua
evolução, estratégia de manutenção e estratégia de manutenção aplicada para
a área de operações.
3.1
Definição de Estratégia
A palavra estratégia é de origem grega. Strategus, para os gregos antigos
significava o general superior, ou generalíssimo e strategia significava a arte
deste general (ALBUQUERQUE, 1983).
A concepção de estratégia é bastante ampla e possui muitas vertentes
dependendo do contexto, da época e do autor.
Para SKINNER (1969), estratégia é um conjunto de planos e políticas que
cada companhia planeja para ganhar vantagens sobre seus competidores.
Segundo SLACK et all, (2002 p. 87) estratégia é o padrão global de
decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm a
missão de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.
As estratégias, independentemente do seu nível hierárquico, são
formadas por conteúdo e processo e, embora conteúdo e processo sejam
interligados entre si, podem ser analisados de maneira separada. O conteúdo
trata do que está decidido, ou seja, as questões “o que” da estratégia,
enquanto o processo é o método para produzir o fluxo de decisões e ações, ou
seja, trata as questões “como” da estratégia (SLACK et all, 2002).
O que se observa como estratégia é, na verdade, o conteúdo da
estratégia, ou seja, o padrão de decisão que a compõe. O processo para definir
esse padrão de decisão, às vezes oculto para a maioria das pessoas da
organização, pode ser um processo “de cima para baixo,” top-down , resultante
de um desdobramento estratégico, ou “de baixo para cima,” bottom-up,
resultante da aprendizagem “capacitações” (SLACK et all, 2002).
30
Assim como a manufatura é desdobrada em um conjunto de áreas de
decisão e norteada por critérios de desempenho, da mesma forma, a estratégia
de manufatura está associada com as escolhas feitas dentro destas áreas de
decisão, para que a estratégia de manufatura seja alinhada com as metas de
negócio e corporativas. Dessa forma se chega a uma perspectiva “de cima
para baixo” top-down
de estratégia da manufatura (SKINNER 1969;
WHEELWRITGHT 1978).
Por sua vez, Mintzberg observa que as estratégias emergem mais do que
são deliberadas e introduz a definição de estratégia realizada como um fluxo de
ações deliberadas e emergentes. Para Mintzberg, as estratégias realizadas não
só são deliberadas como também emergem de um padrão de comportamento
dos colaboradores. Este conjunto de ações e decisões padronizadas que
formam tal comportamento, ocorre nas áreas de decisão e fornecem uma
perspectiva “bottom-up”, de baixo para cima de estratégia da manufatura
(MINTZBERG, 1978).
Segundo PORTER (1996 p. 63), estratégia é criar uma posição exclusiva
e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.
PORTER (1986) argumenta que a estratégia de uma organização é
formada por uma série de ações ofensivas ou defensivas cujos objetivos estão
direcionados em proporcionar uma posição sólida no mercado em que atua,
face à concorrência. Para tal, a organização dispõe de cinco forças
competitivas:
•
Ameaça de novos entrantes;
•
Poder de barganha dos fornecedores;
•
Poder de barganha dos compradores;
•
Ameaça de produtos/serviços substitutos;
•
Rivalidade entre os concorrentes. A soma destas forças resulta na
adoção, por parte da organização, daquilo que o autor denomina
estratégias genéricas: liderança no custo total (buscando um custo mais
baixo), diferenciação (buscando fortalecimento da marca e lealdade do
consumidor) ou enfoque (buscando segmentos específicos);
PORTER (1986) destaca ainda que as estratégias possam ser implantadas
de forma isolada ou pela combinação entre elas. Porém, a organização deve
31
priorizar a adoção de uma estratégia em particular, face à avaliação do
potencial da empresa, das condições do ambiente, bem como os aspetos de
variedade, necessidade e acessibilidade.
Para HATCH (1997) estratégia diz respeito à condução de uma
organização em seu ambiente competitivo, envolvendo a seleção das metas ou
objetivos que traçam ações para manter ou conquistar posições de mercado, a
reunião de recursos disponíveis e avaliação do contexto ambiental.
A definição de estratégia como uma opção formulada a partir da
visão conjunta dos ambientes organizacionais internos e externos da
empresa se torna comum para alguns autores que trabalham este tema.
Segundo GIMENEZ (1999) a estratégia competitiva pode ser definida
como um padrão de decisões que leva a um comprometimento de ações
e de recursos organizacionais com vistas a explorar as oportunidades de
mercado.
A confusão em torno da estratégia se dá em grande parte devido ao uso
contraditório e parcial do termo estratégia, acreditando que o uso de várias
definições poderia ajudar no entendimento deste problema (MINTZBERG e
QUINN, 2001).
A estratégia não é apenas uma idéia de como lidar com o inimigo num
ambiente de concorrência de mercado. Grande parte da confusão nesse
campo advém de usos contraditórios e indevidos do termo estratégia
(MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
Estratégia é um padrão ou plano que integra as principais metas,
políticas e seqüência de ações de uma organização num todo coerente. Uma
estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma
organização para uma postura singular e viável, com base em suas
competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente
antecipada e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes
(MINTZBERG; AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
Segundo MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000), a conceituação
do termo estratégia requer uma série de definições das quais se destacam
cinco tratamentos distintos, estratégia como um plano, significando uma
direção, um guia ou um curso de ação para o futuro, um roteiro para alterar a
32
situação da empresa de uma determinada posição percebida para uma posição
pretendida. Em outra vertente, os autores apresentam estratégia como um
padrão, consistência em comportamento ao longo do tempo. Deste modo, as
organizações tanto desenvolvem planos para seu futuro quanto extraem
padrões de seu passado. A terceira forma de abordar estratégia é considerá-la
como um processo ou manobra, específica para despistar os concorrentes.
Neste caso, a empresa toma decisões que tornam públicas, no sentido de
esconder a sua real intenção de agir de uma determinada forma. A quarta
definição aborda estratégia como uma posição ocupada em determinado
mercado, corroborando com o conceito de PORTER (1996) de que a estratégia
é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um diferente conjunto
de atividades. A quinta definição aborda estratégia, como uma perspectiva,
isto é a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas,
representando a teoria vigente no negócio que leva à consecução da visão de
futuro da empresa. Porém, qualquer que seja a definição adotada, sempre
haverá pontos positivos e negativos.
Conquanto existam vários relacionamentos entre as várias definições,
nenhum relacionamento isolado nem qualquer definição única no que diz
respeito ao assunto assumem precedência sobre os demais. Essas definições
competem (no sentido de que podem se revezar entre si), mas, talvez de
maneira mais importante, elas se complementam (MINTZBERG; AHLSTRAND,
LAMPEL, 2000).
Uma questão fundamental no campo da gestão estratégica é como as
empresas alcançam e mantém sua vantagem competitiva. TEECE e PISANO
(1997)
apresentam
as
capacidades
dinâmicas
da
organização,
que
representam à prática da exploração das competências internas e externas da
organização, através de modelos estratégicos que enfatizam a exploração de
poder do mercado, e modelos estratégicos que enfatizam a eficiência.
Ainda segundo TEECE e PISANO (1997), estes modelos estratégicos
são apresentados através quatro paradigmas de gestão estratégica sendo que
os dois primeiros defendem que a visão dos fluxos de rendimentos é
privilegiada pela posição ocupada no mercado. O primeiro paradigma é o
paradigma das forças competitivas, dominante na década de 80 este
paradigma enfatiza as ações que uma empresa pode adotar para criar
33
posições
defensivas
contra
forças
competitivas.
Neste
modelo
são
apresentadas cinco maneiras de bloqueio dos competidores, através de
barreiras de entrada, ameaça de substituição, poder de barganha dos
compradores, poder de barganha dos fornecedores, rivalidade entre industriais.
O segundo paradigma é o dos conflitos estratégicos, onde a idéia principal
sugere que manipulando o mercado, uma empresa pode estar apta a aumentar
seus lucros. Este paradigma enfatiza ações que uma empresa pode tomar
contra as forças competitivas, utiliza ferramentas da teoria de jogos,
sinalização, controle da informação, política de preços e Estratégia para
Investimentos. Este paradigma prega o seguinte lema, “faça aos outros, antes
que façam a você”. Os outros dois paradigmas apresentam modelos
estratégicos que enfatizam a eficiência, são eles, paradigma da perspectiva
baseada em recursos, que apresenta as empresas como estruturas lucrativas
superiores porque possuem notadamente baixos custos e alta qualidade de
seus produtos alta eficiência e efetividade. Para se adotar este método sugere
que sejam identificados os recursos únicos de sua empresa, decidindo em
quais mercados estes recursos podem obter altos rendimentos, e onde estes
recursos podem ser efetivamente utilizados. O outro paradigma é o paradigma
da aproximação por capacidades dinâmicas, que explica como a
combinação
de
competências
e
recursos
podem
ser
desenvolvidos,
desdobrados e protegidos, enfatizando a necessidade do desenvolvimento de
capacidades gerenciais, auxiliando a compreensão e reconhecimento de novas
fontes de vantagem competitivas, sendo que as capacidades não podem ser
compradas devem ser construídas.
Do ponto de vista de mercado segundo HAMEL e PRAHALAD (1989), a
intenção estratégica deve ser clara quanto aos fins e flexível quanto aos meios,
onde intenção representa o desejo, propósito e plano, e a estratégia representa
o ato de arquitetar e conceber. A intenção estratégica é mais ampla que o
planejamento estratégico, pois visa ações de longo prazo. Para isso devem ser
definidos objetivos que mereçam esforço pessoal e dedicação, em vez de
objetivos baseados em lucro ou preço.
34
3.2
O Processo de Formulação de Estratégia
De acordo com MINTZBERG et all (2000, p. 13), existem dez escolas
conceituais para analisar o processo de formulação da estratégia conforme
mostra o quadro.
Quadro 3-1 Escolas x Processos de Formulação da Estratégia
ESCOLA
FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Design
Processo Conceitual
Posicionamento
Processo Analítico
Planejamento
Processo Formal
Poder
Processo de Negociação
Ambiental
Processo Reativo
Empreendedora
Processo Visionário
Cognitiva
Processo Mental
Aprendizagem
Processo Emergente
Cultural
Processo Coletivo
Configuração
Processo de Transformação
Fonte: MINTZBERG et all (2000)
HOFER E SCHENDEL (1978) apresentam uma perspectiva tradicional TopDown para formação de estratégia, composta por sete Steps (passos) que são
incluídos implícita ou explicitamente na maioria dos modelos de formulação de
estratégia são eles:
•
Step 01 - Identificação da estratégia: avaliação de estratégia atual;
•
Step 02 - Análise do ambiente: identificação de oportunidades e
ameaças;
35
•
Step 03 - Análise de recurso: avaliação de habilidades principais e
recursos disponíveis para fechar os espaços identificados nos próximos
passos;
•
Step 04 - Análise dos espaços: comparação dos objetivos da
organização, estratégia e recurso contra as oportunidades de ambiente
e ameaças para determinar a extensão de mudança requerida na
estratégia atual;
•
Step 05 - Alternativas estratégicas: identificação das opções nas quais
uma nova estratégia pode ser construída;
•
Step 06 - Avaliação de estratégia: avaliação das opções estratégicas
para identificar esses que melhor conhecem os valores e objetivos de
todos os stakeholders, enquanto levando em conta, as oportunidades
ambientais e ameaças e os recursos disponíveis;
DYSON (2000) desenvolveu um modelo do processo de desenvolvimento
estratégico que destaca a importância da medição de desempenho e metas
nas
ações
da
organização,
e
particularmente
sua
influência
no
desenvolvimento de novas estratégias. Seu modelo apresenta primeiramente
as noções de feedback e desempenho, e em seguida a noção de elementos
essenciais para o controle de um sistema.
Este modelo completo desenvolvido por DYSON (2000) e que apresenta
um processo de desenvolvimento estratégico de uma organização pode ser
observado na figura 3.1.
36
Desempenho,
Medição e
Metas
Objetivos
Controle
Estratégico
Entradas
não
Controladas
Implementação
Iniciativa Estratégica
de Desempenho
Modelo de
Sistema /
Avaliação
Nível de
Incerteza
Missão
Medição de
Desempenho
Fonte: DYSON, 2000
Figura 3-1 Modelo de Processo de Desenvolvimento Estratégico
O modelo apresentado na figura 3.1 foi desenvolvido a partir de três submodelos:
O primeiro sub-modelo representado pela figura 3.2 mostra que para
este sistema permanecer em controle, isto é na meta, são essenciais para o
sistema de medição, os elementos de medição de desempenho, uma meta, um
sistema de feedback, um procedimento de controle e um recurso apropriado,
tudo deve estar no lugar.
Se qualquer parâmetro for deficiente então o sistema estará fora de
controle.
O sistema simples de controle demonstra ser um sistema essencialmente
reativo, logo ele por si só é inadequado para um desenvolvimento estratégico
onde a pró-atividade é essencial. Devido à dimensão tempo dos sistemas
estratégicos.
37
Escolha estratégica: seleção das opções para implantação.
Entradas /
Saídas
Descontroladas
Recursos
Procedimento de
Controle
Meta
Sistema
Medição de
Desempenho
Fonte: DYSON, 2000
Figura 3-2 Sub-Modelo 01 - Sistema Simples de Controle
A
maior
parte
das
iniciativas
estratégicas
deve
ser
adotada
invariavelmente a tempo de causarem um impacto positivo nos sistemas, se
iniciativas estratégicas não forem tomadas a tempo de salvarem os sistemas
que possam estar com desempenho ruim, geralmente a correção da situação é
muito tarde.
O segundo sub -modelo mostrado na figura 3.3 reconhece-se que as
organizações possuem objetivos complexos que são desenhados inicialmente
para um senso de direção desejado para se desenvolver a organização.
Esta direção é geralmente representada pela missão ou visão da
empresa. A missão, entretanto é usualmente muito ampla para direcionar uma
ação e é suportada por objetivos mais específicos, como medição de
desempenho e metas. Este sub -modelo pode ser pensado como se a medição
de desempenho induzisse a estratégia, ele ainda tende a ser um circulo
virtuoso, mas em algumas oportunidades pode levar a organização a direções
erradas.
38
Direção
Mudanças
Organizacionais
Missão
Responsabilidades
Comportamentais
Objetivos
Metas
Medição
de
Desempenho
Fonte: DYSON, 2000
Figura 3-3 Sub–Modelo 02 Medição de Desempenho e Desenvolvimento
Estratégico
O terceiro e último sub-modelo é o mais simples de todos e baseia-se na
avaliação das iniciativas estratégicas
Por definição, tentativa e erro não é uma opção para a iniciativa
estratégica, enquanto os eventos não são repetidos.
Os
geradores
de
boas
idéias
enxergam
automaticamente
as
oportunidades suportando estas idéias e encontrando evidências que suportam
e podem ser tomadas como suficientes para prosseguir com uma nova
iniciativa estratégica. Entretanto a regra para a pesquisa operacional é tomar
um processo crítico para testar a iniciativa estratégica a fim de avaliar suas
conseqüências sob alternativas possíveis futuras. A forma de iniciativa mais
robusta de teste é a que possui a maior chance de validar uma iniciativa.
39
Fonte: DYSON, 2000
Figura 3-4 Sub-Modelo 03 – Avaliação das Iniciativas Estratégicas
Voltando para figura 3.1, onde se representa o modelo completo do
40
3.3
Estratégia de Operações
Convencionalmente a área de operações é dirigida de maneira top-down ,
porém alguns alertas vêm sendo dados no sentido de se mostrar à importância
de se rever certos conceitos administrativos frente ao setor de operações.
O ambiente dinâmico da manufatura traz novas situações a cada
momento. Ações estratégicas são realizadas pela empresa com a finalidade de
retomar o rumo traçado, independentemente das dificuldades que possam
surgir no percurso. As ações estratégicas são adaptativas, respondendo às
contingências ambientais na medida em que elas ocorram, visando com isso, o
alcance dos objetivos estratégicos da organização. O grande ponto a ser
atingido, porém é o equilíbrio das operações (MINTZBERG, 1998).
Entre as estratégias funcionais, particularmente a de manufatura, é mais
dinâmica que as estratégias dos níveis superiores devido à necessidade de
adaptar-se ao contexto organizacional. Para atender os objetivos da estratégia
do negócio a manufatura faz suas adaptações “absorvendo os conhecimentos
gerados ao longo do tempo através das suas áreas” (HOFER E SCHENDEL,
1978).
A importância da área de operações foi originalmente discutida por
SKINNER (1969), onde o autor alerta sobre a pequena participação da área de
operações na definição da estratégia corporativa. O autor também critica aos
gerentes americanos pelo apego aos princípios impostos pela visão taylorista
de gestão, onde se enfatiza a padronização, redução de custos e aumento de
eficiência, com detrimento muitas vezes de certos atributos competitivos mais
importantes, como flexibilidade, qualidade, criatividade e inovação.
Esta visão tecnicista, para SKINNER (1969), que apenas privilegia baixos
custos e alta eficiência, leva a alta gerência a se afastar cada vez mais das
operações formando uma lacuna entre as duas áreas. Ao decidirem
estrategicamente apenas baseados nos custos os gestores deixam de utilizar a
área de operações como arma competitiva, transformando-a em um pesado
encargo, composto de instalações, sistemas e equipamentos gerenciais
inflexíveis, difíceis de modificar e caros.
41
A partir do alerta dado por SKINNER (1969) diversos autores
complementaram seu artigo criando definições para o que foi chamado de
estratégia de operações.
O processo clássico da época de produção em massa era selecionar cada
operação e melhorá-la individualmente Taylor, porém atualmente exige-se uma
abordagem totalmente diferente, adaptada à era atual com mais produtos,
ciclos de produção mais curtos, mudanças mais rápidas e competição de
marketing.
Na mesma linha do pensamento fundamento por Skinner e
observando as necessidades de mercado, KOTLER (2003) afirma que a
estratégia compreende o processo de construção de valor consistente e
diferenciado ao mercado-alvo. Porém para conseguir isto a empresa
deve gerar a necessidade de mudança no ambiente, através da
adaptação constante da sua oferta e melhorando sua forma de competir
efetivamente. A gerencia deve-se esforçar para estruturar as operações
criando vantagens competitivas sustentáveis, que possibilitem a empresa
conseguir manter um desempenho melhor que seus concorrentes,
principalmente nos atributos perceptíveis pelos consumidores.
O conceito de estratégia operacional está intimamente ligado à perda de
competitividade da indústria norte americana frente às indústrias japonesas, no
início da década de 70.
Para um entendimento profundo da estratégia de manufatura, é preciso
compreender os efeitos de cada decisão e ação realizada em cada parte
(áreas) que compõe a manufatura. Estas decisões e ações podem ser a
adoção de uma tecnologia, a compra de um equipamento, um treinamento ou
implantação de uma ferramenta (SLACK et all, 2002).
A estratégia operacional exerce um impacto significante no desempenho
organizacional, logo os sistemas de gestão devem dar grande ênfase para este
assunto (GUPTA et all, 1998).
A estratégia de operações é o conjunto dos objetivos, das políticas, e das
restrições impostas que descrevem junto como a organização propõe dirigir e
desenvolver todos os recursos investidos nas operações para cumprir melhor
(e possivelmente redefinir) sua missão (HAYES, et all pg. 33, 2005).
42
O propósito da estratégia de operações é guiar as operações da
organização em montar e alinhar os recursos que estarão aptos a implementar
a estratégia competitiva nas companhias efetivamente (HAYES et all pg. 36,
2005).
De acordo com HAYES & WHEELWRIGHT (1985) a mudança de atitude
exigida da área operacional das companhias pode ser desenvolvida através de
quatro estágios por intermédio de algumas escolhas importantes, são eles:
01) O primeiro estágio diz respeito à minimização do potencial negativo da
área operacional;
02) O segundo estágio almeja alcançar paridade com os competidores;
03 O terceiro estágio é responsável por prover suporte e credibilidade para
a estratégia de negócios;
04) O quarto estágio é responsável pela perseguição incessante das
vantagens competitivas operacionais.
Segundo BENNIGSON (1996), mudar a estratégia de Operações não
requer um processo evolutivo, mas sim um processo revolucionário. Melhoria
continua (evolução) é um pré-requisito de sucesso em um mundo competitivo.
Mas mudanças incrementais simplesmente não são suficientes quando as
condições competitivas exigem a redistribuição dos recursos de manufatura.
Competidores classe mundial não diminuem o ritmo para que outros tenham o
luxo de ter mais tempo para crescer. Este é um trabalho que deve ser
desenvolvido por toda a organização, não é um exercício limitado à área
operacional.
No quadro 3.2 BENNINGSON (1996) apresenta alguns questionamentos
que devem ser respondidos para auxiliar no desenvolvimento da estratégia
operacional, a fim de se atender as exigências mercadológicas.
43
Quadro 3-2 Exigências do mercado
Tópico
Crenças
Questionamentos?
O que as pessoas
...necessidades dos clientes?
acreditam sobre...
... padrões competitivos?
... quais políticas operacionais ou práticas
são pensáveis?
... como a operação deve trabalhar?
Estratégia
Que recursos são
... tecnologia dura, capacidade,
distribuídos para ...
integração, vertical, posições regionais?
Habilidades suaves, valores, capacidades
organizacionais?
Ações
O que as pessoas fazem
... identificar prioridades e resolver
dia a dia...
problemas operacionais?
... relacionamentos de trabalho dentro das
operações?
... relacionamentos de trabalho entre a
operação e outras funções?
·Fonte: Adaptado de BENNIGSON (1996)
Como se pode observar no quadro acima muitas questões precisam ser
repensadas. E a área operacional deve agir de maneira rápida e responsável
para atender as novas exigências mercadológicas.
As
vantagens
baseadas
nas
operações
representam
além
da
sustentabilidade, um diferencial competitivo, especialmente quando ancoradas
nas capacidades das pessoas e nos processos da organização (HAYES e
UPTON, 1998).
Usar as operações para criar uma vantagem competitiva é simplesmente
executar a estratégia da manufatura de maneira mais eficiente que seus
concorrentes. As habilidades somente podem ser desenvolvidas com esforço
consciente, experiência e tempo. É assim que o poder competitivo das
operações realmente se torna releva nte (HAYES e UPTON, 1998).
Inovações em operação são difíceis de replicar e de lenta difusão.
Freqüentemente necessitam uma reorganização da empresa e às vezes um
44
completo realinhamento na filosofia gerencial e na cultura corporativa. Por isso,
esta vantagem é tão valiosa. A qualidade dinâmica desta vantagem também é
relevante, pois as empresas em constante inovação possuem as mais
eficientes operações. Estratégias baseadas nas capacitações das operações
são
“emergentes”
e
reconhecidas
posteriormente
como
produto
do
planejamento estratégico tradicional. As vantagens mais sustentáveis são
aquelas baseadas numa habilidade organizacional para aprender. Enquanto as
empresas replicam um equipamento e as políticas de operação do concorrente
dentro de poucos anos, aprender a utilizá -las efetivamente, sempre leva muito
mais tempo (HAYES e UPTON, 1998).
O planejamento estratégico deve ser pensado como um jogo de xadrez de
alto nível, pois a estratégia raramente é evidente até que sua aplicação esteja
fundamentada em toda a organização, as companhias que falharem ao
explorarem completamente o potencial estratégico das operações estará
dificultada em seus ataques e vulnerável aos competidores que explorarem
este potencial, muitas empresas estabelecidas, com posição competitiva
estável, seguindo uma estratégia clara, quando atacadas por concorrentes,
perdem ambos, posição e estratégia. As companhias devem evitar se confinar
em atividades de melhorias contínua e encontrar o caminho para as melhores
práticas operacionais (HA YES & UPTON, 1998).
De acordo com SLACK et all, (2002), existem quatro pontos de pressão
sobre o conteúdo das estratégias da manufatura;
•
O que a empresa deseja que as operações façam;
•
O que as experiências diárias sugerem que as operações deveriam
fazer;
•
O que os recursos da manufatura podem fazer;
•
O que o posicionamento de mercado requer que as operações
façam. Estas pressões marcam o ponto de partida para definir o
processo a ser utilizado para definir o conteúdo da estratégia da
manufatura.
Os processos organizacionais devem receber como entradas recursos e
entradas do mercado, indicadores de desempenho, desenvolvendo recursos
estratégicos, e criando com isto dois tipos de barreiras, as barreiras de entrada
(desempenho) e as barreiras de imitação (competências). Para a área
45
operacional algumas implicações devem ser consideradas, não se deve
negligenciar as características dos recursos, respeitando a combinação de
recursos tangíveis e intangíveis.
Para distribuir com sucesso os recursos operacionais, a gestão deve
realizar mudanças em muitas dimensões, simultaneamente e usualmente sob
pressão do tempo.
Efetividade Operacional e Estratégia são ambas essenciais para se
atingir desempenho superior. Mas elas trabalham em caminhos diferentes.
Efetividade Operacional significa desempenhar diversas atividades melhor, que
a concorrência. Inclui mas não se limita à eficiência. Refere-se a inúmeras
práticas que permitem a companhia a utilizar melhor as entradas, por exemplo,
reduzir defeitos em produtos ou desenvolver produtos de forma rápida e
melhor. Melhorias constantes na efetividade operacional são necessárias para
que atinjam rentabilidades superiores. Entretanto apenas isto não é suficiente.
(PORTER, 1996)
As diferenças em efetividade operacional foram o coração do desafio
japonês contra as companhias ocidentais na década de oitenta. Os japoneses
estavam muito adiante dos concorrentes em efetividade operacional e então
eles puderam oferecer custos mais baixos com qualidade superior ao mesmo
tempo, porém apenas recentemente se enxergou que era possível ser
competitivo desta maneira (PORTER, 1996).
3.3.1 Estratégia de Operações em Serviços
Em meados da década de 70 a área de serviços passou a ser
considerada de maneira distinta da área de manufatura. A diferença entre
produtos e serviços são mais que somente a semântica: Produtos são objetos
tangíveis existentes em ambos os espaços e tempo enquanto serviços são
atores e processos existentes somente no tempo. Produtos são possuídos e
serviços usufruídos, participados e experimentados. Alguns pesquisadores
acreditam que a gestão de serviços deveria ser reconhecida como uma
disciplina com suas próprias habilidades, competências e vocabulários.
Operações de serviços possuem características únicas não encontradas na
46
produção, notável influência do cliente, não ser separa a produção do
consumo, e a intensidade do trabalho. Estas características únicas não
encontradas na indústria põem difíceis desafios para os gerentes operações de
serviços. As teorias, idéias, ferramentas, e técnicas desenvolvidas de e para a
área de manufatura são geralmente inadequadas e restritivas quando aplicadas
à gestão de serviços (NIE & KELOGG, 1999).
Para CÔRREA e CAON (2002) o objetivo da estratégia de operações é
garantir que a função de gerenciar processos de produção e entrega de valor
ao cliente seja alinhada com intenção estratégica da empresa quanto aos
mercados a que pretende servir. Para isso é necessário incluir no tratamento
de processos decisórios em operações, elementos externos à organização,
como o cliente, a concorrência, os parceiros fornecedores, o acionista e outros
grupos de interesse.
Para se ter uma idéia de como a estratégia em serviços é importante,
PORTER (1996) explica que a essência da estratégia é escolher como
desempenhar atividades ou tarefas operacionais diferentemente e melhor do
que os concorrentes, posições estratégicas podem ser definidas nas
necessidades dos clientes, penetração, ou variedade de produtos para a
companhia ou serviços.
A implantação de ajustes nos processos internos às demandas dos
clientes, pressupõe a necessidade de adotar uma abordagem multifuncional,
de modo a assegurar que todos os sistemas, procedimentos, atividades e a
cultura empresarial sejam concebidos com a finalidade de atender a essas
demandas (ALBRECHT, 2000).
Fleury e Fleury (2001) em sua ótica afirmam que são considerados três
tipos de estratégias competitivas por meio das quais as empresas podem
relacionar-se e competir no mercado:
•
Excelência Operacional – Caracteriza empresas que buscam
competir com base no custo, procurando oferecer aos seus clientes
um produto médio com melhor preço e bom atendimento;
•
Inovação do Produto – caracteriza empresas que procuram
oferecer aos seus clientes produtos de ponta, inovando sempre;
47
•
Orientada a Serviços – caracteriza empresas voltadas a atender o
que clientes específicos desejam, estas empresas especializam-se
em satisfazer e até antecipar as necessidades dos clientes em
função da proximidade com eles.
3.4
Função Manutenção
Manutenção é o conjunto de atividades e recursos aplicados aos sistemas
ou equipamentos a fim de mantê-los nas mesmas condições de desempenho
de fábrica e de projeto, visando garantir a consecução de sua função dentro
dos parâmetros de disponibilidade, de qualidade, de prazos, de custos e de
vida úteis adequados (MIRSHAWKA e OLMEDO, 1993).
A manutenção é definida como a combinação de todas as técnicas e
ações, administrativas e gerenciais, durante o ciclo de vida de um produto ou
item, de forma a retê-lo ou restaurá-lo a, um estado em que pode executar a
função para qual foi planejado originalmente (MARQUEZ e GUPTA, 2005).
A manutenção industrial até recentemente era considerada apenas como
fator de custos e gastos. No passado, os aspectos mais conhecidos da
manutenção caracterizavam-se como sendo repetitivos e de rotina, pura
substituição de peças, poucas técnicas empregadas, muitas improvisações e
emergências. Contudo, devido ao alto custo gerado pelos chamados “downtimes” tempos parados ou perdidos, durante a produção ou entrega dos
serviços, a manutenção está gradativamente se tornando parte da estratégia
da organização e vem sendo observada dia a dia com olhos diferentes.
Manutenção é o termo usado para abordar a forma pelas quais as
organizações tentam evitar as “falhas” ao cuidar de suas instalações,
especialmente aqueles ativos que desempenham papel fundamental nas suas
atividades de produção (SLACK et all, 2002).
Dentro do contexto de manufatura, com mudanças no processo industrial
e enfatizando cada vez mais a produção enxuta e a confiabilidade, a
disponibilidade da planta é vitalmente crucial. Assim sendo, uma das principais
áreas da indústria moderna, é a manutenção, área que vem ganhando muito
destaque nos últimos anos (NAGAO, 1999).
48
O pobre desempenho das máquinas, tempos de manutenção não
programados e uma manutenção ineficaz, levam a diminuição considerável nos
lucros, trazem perdas de produção, perdas de mercado, perdas de
oportunidades e assim por diante (NAGAO, 1999).
Originalmente
a
manutenção
consistia
apenas
em
manter
os
equipamentos funcionando como foram projetados (FARIA, 1994). Porém hoje
em dia além de preservar as condições operacionais a área de manutenção
também é responsável, por desenvolver melhorias de desempenho, auxiliando
na otimização dos processos.
Uma visão mais positiva encara a manutenção como uma ciência, uma
arte ou uma filosofia, pois necessita de aplicação de conhecimentos diversos
oriundos de todas as ciências, de profissionais com aptidões e conhecimento
técnicos, além de ser cuidadosamente planejada para a operação ou
organização desenhando ou modelando a efetividade alcançada (HIGGINS,
1995).
A área de manutenção tem se tornado cada vez mais importante.
Mercados globalizados estão forçando as organizações a competir não só em
qualidade ou preço, mas também em tecnologia, redução de lead times,
inovando, confiabilidade e tecnologia da informação (MADU, 2000).
3.5
A Evolução da Manutenção
Antigamente a manutenção necessitava ser apenas eficiente, pois
bastava reparar os equipamentos o mais rápido possível, entretanto na nova
realidade de hoje é necessário cada vez mais que a manutenção torne-se
também eficaz, mantendo e preservando as funções dos equipamentos
disponíveis para a operação PINTO e XAVIER (2003).
Cronologicamente os critérios de desempenho para a área de
manutenção segundo PINTO e XAVIER (2003) se deram em três gerações:
• Primeira Geração, antes de 1940, com o Conserto após a falha;
• Segunda Geração, de 1940 a 1970, Disponibilidade crescente, maior
vida útil dos equipamentos, computadores grandes e lentos, sistemas
49
manuais de planejamento e controle do trabalho, monitoração por
tempo;
• Terceira Geração, após 1970, maior disponibilidade e confiabilidade,
melhor custo-benefício, maior segurança, melhor qualidade de
produtos, preservação do meio ambiente, monitoramentos por
condição, projetos voltados para confiabilidade e manutenabilidade,
análise de risco, computadores pequenos e rápidos, softwares
potentes, análise de modos de falha (FMEA), grupos de trabalho
multidisciplinares.
A quebra de um equipamento é apenas a ponta de um iceberg, como se
pode observar de maneira figurativa a seguir. Sempre que um defeito ocorre à
falha visível que é a parada operacional da máquina ou do serviço na realidade
indica que uma série de outros eventos ocorreu antes.
Fonte: Adaptado de MIRSHAWKA e OLMEDO (1993)
Figura 3-5 Iceberg da Manutenção
A maioria destes eventos poderia ser prevenida e a falha, parada ou
quebra ser desta forma
50
Quadro 3-3 Evolução da Manutenção com os Anos
Períodos
Antes da Anos 50
Década de
50
de Corretiva
Preventiva
Conceito
Manutenção
Reparo
Corretivo
Gestão
Mecânica
Manutenções
Preventivas
Visão Sistêmica
Implantação de
Melhorias
Prevenção
de
Manutenção
X
X
Anos 60
Anos 80
Sistema de Produtiva
Produção
Total
X
X
Anos 90
Classe Mundial
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
51
Potencial de Crescimento
Estágios
01
Incerteza
Não se enxerga a
manutenção como
uma ferramenta
de gerenciamento
02
Acordando
Reconhecimento
que a gestão da
manutenção pode
ter seu valor
Solução
dos
Problemas
Os problemas são
enfrentados
quando ocorrem
Continua reativa,
porém com
sobressalentes
para quando
ocorrem as falhas
Postura
da
companhia com
relação
à
manutenção
“Nós não sabemos
por que temos
problemas com a
manutenção”
“É necessário ter
problemas com a
manutenção”
Nenhum controle
utilizado
O sistema contém
recursos e módulos
para gestão de
materiais
Entendendo o
Gerenciamento
e Atitude
CMMS
03
Iluminismo
Aprende mais
sobre gestão
da
Manutenção,
se torna
suportável
Problemas
resolvidos por
ações de
manutenção,
operações,
engenharia e
controle de
qualidade
“Nós
identificamos e
resolvemos os
problemas”
Um módulo
condicional
para medição
de eventos é
integrado ao
sistema
04
Sabedoria
Participativa e
reconhece o
seu papel
05
Certeza
A manutenção é
uma parte
essencial para o
sistema da
companhia
Manutenção
preditiva
utilizando
técnicas de
monitoramento
Problemas são
prevenidos
aumentando a
confiabilidade e
conseqüentemente
a produtividade
“Produtos de
qualidade não
podem ser
fabricados por
equipamentos
mantidos
pobrementes,
logo a
manutenção de
qualidade é
uma rotina”
Capaz de gerar
calendários de
manutenções
preventivas,
DSS é utilizado
para suportar
as decisões
tomadas de
processo
“Nós não
esperamos falhas
ao contrário
ficamos surpresos
quando elas
ocorrem”
Automação
completa desde a
detecção da falha a
geração de ordens
e trabalho
baseados em
informações
significativas
FONTE: Adaptado de LABIB e FERNANDEZ, (2003)
Figura 3-6 Grau de Maturidade da manutenção Organizacional
Com a forte competitividade dos negócios de hoje e a constante busca
por produtos de alta qualidade e que podem ser introduzidos rapidamente nos
mercados, custos associados com falhas inesperadas nos equipamentos têm
crescido consideravelmente (FONSECA, 2000).
Segundo MIRSHAWKA e OLMEDO (1993) uma gerência e administração
da manutenção moderna devem ter os seguintes objetivos:
•
Maximizar
a
produção
(aumentando
a
disponibilidade
dos
equipamentos) com o menor custo e a mais alta qualidade sem
infringir normas de segurança e causar danos ao meio ambiente;
52
•
Aperfeiçoar níveis de estoque de peças;
•
Estabelecer a logística adequada para aquisição de materiais,
peças e serviços;
•
Manter registros de manutenção por equipamentos, a fim de
preservar o histórico dos equipamentos;
O único produto que a operação deseja comprar da manutenção e da
engenharia chama-se maior disponibilidade, confiabilidade e ao menor custo. E
quanto maior for à disponibilidade, menor será a demanda de serviços (PINTO e
XAVIER 2003).
3.6
Tipos de Manutenção
Como pode ser observada no item anterior a evolução vem sofrendo um
processo gradativo de evolução, e com o passar dos anos, ou evolução dos
estágios em que a empresa se encontra um tipo de manutenção é adotada, a
seguir descrevem-se os tipos de manutenção de acordo com a evolução
observada nas últimas décadas e o grau de maturidade das empresas.
3.6.1 Manutenção Corretiva (RM - Reactive Maintenance)
A manutenção corretiva é observada em todos os estágios, ou ciclos
evolutivos da manutenção.
Quando ocorre de maneira não planejada a manutenção corretiva baseiase em reparar os sistemas ou equipamentos quando os mesmos deixam de
funcionar, sendo necessária à intervenção para o equipamento voltar a operar,
isto ocasionando paradas e perdas de produção ou serviços, e a extensão dos
danos aos equipamentos é maior, desta forma não existe controle sobre a
manutenção. As paradas são comandadas pelos equipamentos.
Manutenção corretiva é a atuação para a correção da falha ou do
desempenho menor que o esperado (PINTO e XAVIER, 2003).
A manutenção corretiva porém pode ocorrer de maneira planejada, desta
forma ela é executada a partir de uma programação feita, e através de um
53
acompanhamento preditivo, ou detectivo, pode ainda ocorrer conforme vida útil
estipulada pelo fabricante, ou algumas vezes por decisões gerenciais operar
até falha completa, neste caso normalmente existem reposições rápidas para
tal (SLACK et all, 2002; PINTO e XAVIER, 2003).
3.6.2 Manutenção Preventiva (PM – Periodic Maintenance)
A manutenção preventiva é realizada de forma a reduzir ou evitar falhas
inesperadas ou quedas no desempenho dos equipamentos a partir de um
cronograma, e um check-list de verificação periódica (PINTO e XAVIER, 2003).
É realizada periodicamente através de ajustes ou substituição de peças
independente da real necessidade.
A atividade pode ser programada de
diversas maneiras, com base no tempo de ciclo, no calendário, nas horas do
relógio, em contadores, em autuações, ou outras medidas (HANSEN, 2006). É
composta por uma série de inspeções e ou serviços e tarefas pré-planejados
que pretendem reter as capacidades funcionais de sistemas de operação de
equipamentos. A principal proposta de se fazer à manutenção preventiva no
ambiente de trabalho é prevenir equipamentos industriais quanto a falhas,
detectando as falhas no início dos problemas e encontrando falhas escondidas.
A manutenção preventiva é definida como sendo uma série de inspeções
e ou serviços e tarefas pré-planejados que pretendem reter as capacidades
funcionais de sistemas de operação de equipamentos. A principal proposta de
se fazer à manutenção preventiva no ambiente de trabalho é prevenir
equipamentos industriais quanto a falhas, detectando as falhas no início dos
problemas e encontrando falhas escondidas.
Com o passar do tempo, acompanhamento e histórico de manutenções
realizadas podem-se melhorar a qualidade das preventivas realizadas,
corrigindo-se os intervalos de realização das mesmas. Quando a manutenção
encontra-se neste estágio de desenvolvimento existe a tendência dos
mantenedores serem conservadores na programação das atividades, e os
intervalos de manutenção praticados são menores que a necessidade real,
implicando em paradas e substituição de peças de forma desnecessária
(SLACK et all, 2002; PINTO e XAVIER, 2003).
54
Segundo (PINTO e XAVIER, 2003) a prática da manutenção preventiva
apresenta as seguintes vantagens em comparação com a corretiva:
•
Assegura a continuidade do funcionamento das máquinas, só
parando para conserto em horas programadas;
•
Facilidade em cumprir os programas de produção;
•
Previsibilidade de consumo de materiais e sobressalentes;
3.6.3 Manutenção Preditiva (PdM – Predictive Maintenance)
Manutenção preditiva é a atuação realizada com base em modificação
de parâmetro de condição ou desempenho (PINTO e XAVIER, 2003).
O conceito de manutenção preditiva é bastante moderno, através dele
se acompanha o comportamento de determinados elementos do equipamento
ou acaba-se por identificar algum diferente do normal, e uma vez constatada a
anomalia realiza -se a manutenção, por acompanhamento do nível de ruído, ou
vibração do rolamento de um motor.
O controle preditivo da manutenção é a determinação do melhor
momento par executar a manutenção preventiva num equipamento, ou seja, o
ponto a partir do qual a probabilidade do equipamento falhar assume valores
indesejáveis (TAVARES, 1996).
A manutenção preditiva é observada nos estágios de manutenção mais
evoluídos, pode ser aplicada sempre que fo r possível um monitoramento do
comportamento e desgaste dos equipamentos. Com isto os mesmos são
substituídos apenas quando é realmente necessário, e as paradas são
programadas, evitando trocas de peças de maneira desnecessária, e com isto
reduzindo os custos de manutenção. Esta prática faz com que se aja de forma
antecipada as falhas, com isto a disponibilidade operacional dos equipamentos
aumenta -se cada vez mais, e os custos da área de manutenção são reduzidos.
(SLACK et all, 2002; PINTO e XAVIER, 2003).
55
3.6.4 Manutenção Detectiva
Manutenção detectiva: é a atuação efetuada em sistemas de proteção
ou segurança operacional, buscando detectar “falhas ocultas” ou não
perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção, com isto garante-se a
entrada em operação de equipamentos. Estas falhas ocultas podem aparecer
mesmo se as manutenções preventivas, preditivas e corretivas planejadas
forem realizadas. Um exemplo clássico é o circuito que comanda a entrada de
um gerador em um hospital. Se houver falta de energia e o circuito tiver uma
falha o gerador não entra. À medida que aumenta a utilização de
instrumentação de comando, controle e automação nas indústrias, maior a
necessidade da manutenção detectiva para garantir a confiabilidade dos
sistemas e da planta (PINTO e XAVIER, 2003).
A grande vantagem neste tipo de manutenção é que o sistema pode ser
verificado quanto à existência de falhas ocultas sem tirá-lo de operação, e
ainda de poder corrigi-las com o sistema em operação.
A desvantagem é a dificuldade de conseguir profissionais treinados e
com habilitação para execução do serviço.
3.6.5 Manutenção Baseada em Condições – (CBM – Condition-BasedMaintenance)
Uma estratégia de manutenção na qual a tendência periódica e o
monitoramento de um equipamento ou processo indica uma falha iminente do
equipamento. Somente nesta situação a intervenção no equipamento é
planejada e executada. Essa estratégia minimiza a “mortalidade infantil”,
maximiza a vida do equipamento e dá início ações planejadas para reduzir os
efeitos da falha e minimizar o tempo de reparo (HANSEN, 2006).
57
A manutenção possui um papel de fundamental importância dentro do
sistema da qualidade, em virtude de sua missão que é a de garantir a
disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo atender um
programa de produção ou garantir a entrega de um serviço com preservação
do meio ambiente, confiabilidade, segurança e custos adequados (PINTO e
XAVIER, 2003).
Para que as metas estipuladas pela organização possam ser alcançadas,
cabe a manutenção fazer com que a operação (principal cliente interno) tenha
as instalações adequadas e sempre disponíveis às necessidades da empresa,
empregando os métodos e conceitos de qualidade durante a execução de suas
tarefas.
De acordo com PINTO e XAVIER (2003) conseguem-se obter aumentos
sensíveis de produção e de atendimento a serviços, sem investir em novas
instalações e sim em novos métodos de trabalho, na modernização das
instalações existentes e, sem dúvida, implantando um sistema de qualidade na
manute nção e em toda empresa.
Existem muitas ferramentas de qualidade que podem ser adotadas pela
área de manutenção, sendo que as principais citadas a seguir.
3.7.1 Ferramentas de Qualidade na manutenção
Algumas das ferramentas de qualidade ou métodos adotados pela área
de manutenção, para realizar analises e introduzir melhorias são: Análise de
Causa Raiz (RCFA), Folhas de Verificação, PDCA, Brainstorming, Gráficos de
controle (PARETO), Entrevistas com operadores, Benchmarking, MADU (2000)
e PINTO e XAVIER (2003).
Analise de causa raiz – RCFA
A análise de causa raiz é o passo essencial para se atingir uma efetiva e
eficiente manutenção e desenvolver um programa de gestão em confiabilidade.
Claro que os problemas devem ser corretamente identificados antes das
58
soluções corretas serem implantadas. Este tipo de solução geralmente é
utilizado em programas de melhoria continua (MADU, 2000).
Neste método a falha ou defeito ocorrido é investigado, expondo a
pergunta: “Por que a falha ocorreu?“ Normalmente, obtém-se uma resposta
como “a correia quebrou”. A pergunta é repetida para gerar um segundo nível
de explicação, tais como paradas freqüentes e reinicio do motor. A pergunta é
formulada outras quatro a seis vezes até que se identifique a causa raiz. Por
exemplo, fragmentos acumulados devido à posição incorreta da proteção de
uma abertura, que leva o sistema a ficar bloqueado, que leva a freqüentes
paradas e reinício de motor, que leva a correia a quebrar (HANSEN, 2006).
Se ao aplicar um programa de manutenção centrada em confiabilidade
encontrar falhas recorrentes, e que para elas não existam causas aparentes,
indica-se a condução de uma análise de causa raiz (PINTO e XAVIER, 2003 e
CREECY, 2003).
Folhas de Verificação
As folhas de verificação são utilizadas para gravar e organizar dados em
ordem a facilitar a tabulação e memorização dos problemas. Com isto podemse fazer análises e interpretar comportamentos ou tendências (MADU, 2000).
Segundo CORRÊA e CORRÊA (2004) as folhas de verificação devem
conter, de forma simples, objetiva e clara, o procedimento correto a ser seguido
e as verificações que deverão ser feitas no processo para evitar a re-ocorrência
dos problemas. Um exemplo bastante conhecido de folha de verificação é o
chamado check list que os pilotos seguem antes de decolar a aeronave.
PDCA
O método PDCA do inglês Plan, Do, Check e Action, que significa
planejar, executar, analisar e agir, se baseia no controle de processos e foi
desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewhart. Mas foi Deming seu
maior divulgador, ficando mundialmente conhecido ao ser aplicado nos
conceitos de qualidade no Japão.
59
Deming, (1990, p. 101), apresenta a importância do ciclo através de um
exemplo:
“Uma mercearia mal dará lucro, ou mesmo fechará, se seu
administrador não ajustar suas mercadorias às necessidades e ao
nível de renda da comunidade, mesmo que não haja um único erro no
balcão ou falta de um produto. Portanto, não é suficiente melhorar os
processos. Deve haver também um constante aperfeiçoamento do
projeto do produto e do serviço, juntamente com a introdução de
novos produtos, serviços e novas tecnologias. E tudo isto é de
responsabilidade da administração”.
XENOS (1998, p. 283), afirma que “a execução da manutenção
corresponde ao Do, enquanto
que
as
atividades
de
gerenciamento
correspondem às outras etapas – Plan, Check e Action – do ciclo PDCA”.
Neste sentido a análise e medição dos processos de manutenção são
relevantes para a manutenção e melhoria dos mesmos, contemplando inclusive
o planejamento, padronização e a documentação destes.
O uso dos mesmos pode ser assim relatado:
•
P (Plan = Planejar): definir o que se quer, planejar o que será feito,
estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas
propostas. No caso de desenvolvimento de uma área de manutenção,
esta atividade pode corresponder ao planejamento das atividades.
•
D (Do = Executar): tomar iniciativa, educar, treinar, implementar,
executar o planejado conforme as metas e métodos definidos.
•
C (Check = Verificar): verificar os resultados que se está obtendo,
verificar continuamente os trabalhos para saber se estão sendo
executados conforme foram planejados. TSANG et all (1999, p. 711),
menciona que as medidas de manutenção são necessárias para dar
aos gerentes de manutenção informações quantitativas em até que
ponto, as metas de manutenção pode ser alcançadas ou que ações
serão tomadas para melhorar as operações e alcançar tais metas.
•
A (Action = Agir): fazer correções do processo se for necessário, tomar
ações corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase
anterior a necessidade de corrigir ou melhorar os processos.
60
Brainstorming
O Brainstorming, ou tempestade de idéias, necessita de todos os
empregados envolvidos diretamente com os objetivos organizacionais e
objetivos de manutenabilidade e confiabilidade. (MADU, 2000)
Este método é usado para identificar possíveis soluções para problemas
e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.
Gráficos de controle - Pareto
Gráficos de controle estatísticos podem ser utilizados para se analisar
falha nos equipamentos. O método de Pareto é importante para classificar as
falhas dos equipamentos baseando-se no seu grau de importância. A análise
de Pareto baseia-se no que chamamos de método 80-20, onde 80% dos
problemas concentram-se em 20% dos equipamentos. (MADU, 2000)
O gráfico de Pareto é um gráfico de barras que dispõe as informações
de maneira que a auxiliar na determinação dos processos de melhorias,
focando os esforços nos pontos que irão proporcionar maior melhoria
(HANSEN, 2006).
O gráfico de Pareto dispõe a informação de modo a tornar evidente e
visual à priorização de problemas e projetos (PINTO e XAVIER, 2003)
Método 5W´s 2H´s
Este método deriva de 7 palavras em inglês, sendo que 5 iniciam com a
letra W e duas com a letra H, é muito utilizado para auxiliar na elaboração de
planos de ação (OLIVEIRA, 1996).
What?– O que deverá ser executado em etapas;
Who? – Quem realizará as tarefas (Responsável);
When? –Quando cada tarefa será realizada (Tempo);
Why?- Por quê deve ser executada cada uma das tarefas (justificativa);
Where? – Onde cada tarefa deverá ser executada (local);
How? – Como deverá ser realizada cada etapa ou tarefa (método);
61
How Much? – Quanto custa cada etapa da solução dos problemas (custo);
Segundo OLIVEIRA (1996) este método auxilia na construção de planos
de ação, orientando as diversas ações que deverão ser implantadas.
Benchmarking
Realizar benchmarking significa comparar um determinado desempenho
com seu melhor concorrente. Este método pode ser utilizado para comparar um
processo com os de líderes reconhecidos, identificando as oportunidades para
melhoria da qualidade.
Benchmarking como se conhece hoje foi desenvolvido e popularizado
pela Xerox nos anos 70, tratava-se de usar técnicas como a engenharia
reversa (em que se adquirem e desmontam produtos da concorrência para
descobrir como são feitos) para buscar acelerar os processos de aprendizado
organizacional. A principal preocupação da Xerox era com novos concorrentes
no mercado de copiadoras como a japonesa Canon, que estavam
apresentando desempenho superior (CORRÊA e CAON, 2002).
Segundo HANSEN (2006 p.144) comparação de confiabilidade ou
performance de equipamento entre dois ou mais sistemas ou áreas de trabalho
em um determinado período de tempo. Sendo que boas comunicações e fontes
de dados são necessários para um eficiente benchmarking.
Pinto e Xavier (2003) colocam que:
“Apenas uma gestão sistemática da manutenção pode não dar a
idéia real do nível das suas atividades e adota o conceito de
“Benchmarking” que é o processo de identificação, conhecimento e
adaptação de práticas e processos excelentes de organizações, de
qualquer lugar do mundo, para ajudar sua organização a melhorar
seu desempenho”.
Disponibilidade do Equipamento e do Sistema
62
Antes de se apresentar o conceito de disponibilidade do Equipamento e
do Sistema, é necessário preparar o caminho explicando os conceitos de
MTBF, MTTR e MTBI.
HANSEN (2006), explica que:
•
MTBF – tempo médio entre falhas do equipamento, é o intervalo
de calculado pela divisão do tempo total de operação do sistema
pelo número de freqüências de paradas do equipamento. Esse
valor é um dado estatístico de confiabilidade que pode ser
especificado nas ordens de compra de um novo equipamento;
•
MTBI – tempo médio entre interrupções, é o intervalo de tempo
calculado pela divisão do tempo total de operação do sistema
pelo número de freqüências de todas as interrupções.
•
MTTR – tempo médio de reparo, é o intervalo de tempo calculado
pela divisão do tempo total de reparo do equipamento pelo
número de falhas do mesmo.
Segundo HANSEN (2006) a disponibilidade do Equipamento é o
percentual de tempo que o equipamento está disponível para operar ou
produzir.
Disponibilidade do Equipamento (AE) = MTBF/ (MTBF + MTTR)
HANSEN (2006) também explica que a disponibilidade do Sistema,
algumas vezes chamada de Disponibilidade Global. É similar a disponibilidade
do equipamento, mas todas as interrupções e tempos médios de restauração
(MTTR´s) são usados para calcular a disponibilidade do sistema e não apenas
os tempos de paradas não programadas do equipamento e tempos de reparos.
Disponibilidade do Sistema /Global (AO) = MTBI / (MTBI+MTTR´s)
3.7.2 TPM – Manutenção Produtiva Total
Segundo CHAN et all (2005) o TPM é um sistema de manutenção
definido por NAKAJIMA (1988) no Japão, que cobre toda a vida do
63
equipamento em todas as divisões incluindo planejamento, fabricação e
manutenção. Ele descreve um relacionamento de grande sinergia entre todas
as funções organizacionais, mas particularmente entre a área operacional e a
manutenção, para melhoria contínua da qualidade do produto, eficiência
operacional, garantia de capacidade e segurança. De acordo com NAKAJIMA
(1988) a palavra “total” em TPM tem três significados:
•
Eficácia Total – indica que o TPM persegue a eficiência
econômica e a rentabilidade;
•
Sistema de Manutenção Total – Inclui a Manutenção Preventiva e
a Manutenção com melhorias. Basicamente refere-se a um projeto
“livre de manutenção” através da incorporação da confiabilidade e
características de suportabilidade no projeto do equipamento;
•
Total participação – De todos os empregados incluindo
manutenção autônoma pelos operadores através de pequenos
grupos de atividades. Essencialmente a manutenção é realizada
por um esforço de time, com o operador cuidando de seu próprio
equipamento.
O TPM apareceu e se desenvolveu inicialmente na indústria
automotiva e rapidamente passou a formar parte da cultura corporativa
de empresas tais como Toyota, Nissan, e Mazda, e seus fornecedores e
filiais. Foi introduzido posteriormente em outras indústrias como
eletrodomésticos, microeletrônicas, máquinas, ferramentas, plásticos,
fotografia, etc. (Suzuki, 1994).
A metodologia TPM, pode ser considerada a primeira ferramenta de
Qualidade
desenvolvida
e
aplicada
exclusivamente
para
a
área
de
manutenção. Na verdade, não é apenas uma ferramenta, mas um conjunto de
ferramentas de qualidade e ações que quando adotadas ajudam a melhorar
consideravelmente o desempenho operacional dos equipamentos.
Segundo TAKAHASHI e OSADA (1993) a metodologia TPM iniciou no
Japão em 1971 na empresa Nippon Denso, que faz parte do grupo Toyota.
O TPM busca seus resultados a partir da eliminação das seis grandes
formas de desperdício, mostradas na figura 3.7, buscando sempre o melhor
64
desempenho dos equipamentos, redução das paradas de produção por
quebras ou intervenções corretivas, enfim uma revisão das metas.
Quebras
Perdas por Paradas
Preparação
Regulagem
Operação em Vazio
Quedas de Velocidade
Defeitos
Perdas por Queda de
Velocidade
Perdas por Defeitos
Perdas para entra em regime
Fonte: Adaptado de MIRSHAWKA e OLMEDO (1993)
Figura 3-7 Fontes de Desperdício de acordo com o método TPM
A implantação da metodologia TPM não envolve apenas o setor de
manutenção, e a área operacional, mas todos os funcionários da empresa,
incluindo a alta direção, e todos os demais setores.
Segundo, ROUP (1999), a metodologia TPM baseia-se em três conceitos:
- Foco na melhoria contínua dos equipamentos;
- Divisão da responsabilidade da manutenção dos equipamentos;
- Formar grupos naturais de trabalho para o equipamento;
“A metodologia TPM apareceu e se desenvolveu inicialmente na indústria
automotiva e rapidamente passou a formar parte da cultura corporativa de
empresas tais como Toyota, Nissan, e Mazda, e seus fornecedores e filiais. Foi
introduzido posteriormente em outras indústrias como eletrodomésticos,
microeletrônicas, máquinas, ferramentas, plásticos, fotografia, etc. (Suzuki,
1994).”
Segundo SUZUKI (1994), a implantação da TPM é realizada em 12
etapas distribuídas em quatro fases distintas, conforme representado pelo
mapa cognitivo da figura 3.8.
65
Fonte: Adaptado de SUZUKI, 1994
Figura 3-8 Fases e Etapas de Implantação do TPM
66
O Instituto Japonês de Manutenção de Planta e posteriormente
NAKAJIMA (1989) publicou, a definição completa de TPM - Total Productive
Maintenance, incluindo as cinco metas citadas a seguir:
• maximização do rendimento global dos equipamentos (OEE) Overall
Effectiveness Equipment - Efetividade Global do Equipamento ;
• desenvolver um sistema de manutenção produtiva que leve em
consideração toda a vida útil do equipamento;
• envolver todos os departamentos, planejamento, projeto, utilização e
manutenção, na implantação da TPM;
• envolver, ativamente, todos os empregados, desde a alta gerência
até os trabalhadores do chão-de-fábrica;
• tornar a TPM um movimento visando à motivação gerencial, através
do desenvolvimento de atividades autônomas de melhorias por
pequenos grupos.
NAKAJIMA (1988, p.16) diz que “sem a (TPM), o Sistema Toyota de
Produção (STP) pode não funcionar”. As principais relações do subsistema de
quebra zero da (TPM) e os demais subsistemas do (STP), pode ser observado
pela relação entre a eliminação das seis formas de desperdício ou perdas
(quebras) propostas na TPM e as características de produção enxuta do STP.
Ao se reduzir às perdas por paradas melhora-se a sincronização da
produção, caminha-se no sentido da produção com estoque zero, e os padrões
operacionais estabelecidos (tempo de ciclo, seqüência de produção e tempos
padrões de folgas) são mantidos de forma rigorosa (NAKAJIMA, 1988).
No mundo ocidental a TPM tem buscado melhorar a efetividade global
dos equipamentos constantemente, para isto busca um envolvimento contínuo
e pró-ativo dos operadores, porém não se aplicam a todos os empregados
como sugeriu NAKAJIMA (1988). No Japão, a TPM é normalmente direcionada
de forma top-down , mas isto não ocorre nas plantas não japonesas
(HARTMAN, 1992).
67
3.7.3 Manutenção Centrada em Confiabilidade – RCM
A manutenção centrada em confiabilidade é uma metodologia originada na
indústria aeronáutica para melhorar a confiabilidade das viagens aéreas. É um
processo usado para determinar sistemática e cientificamente – o que deve ser
feito para assegurar que os ativos físicos continuem a fazer o que os seus
usuários desejam que eles façam. A RCM desenvolve estratégias de
segurança e integridade do meio ambiente. Os principais benefícios são
eliminação e minimização das falhas funcionais, a otimização da PM, a
eliminação de tarefas de manutenção que não agregam valor, o uso apropriado
dos dispositivos de segurança e o uso extensivo da PdM e da confiabilidade.
Os tipos de falhas e as causas são investigadas e a facilidade de detecção da
falha é avaliada (HANSEN, 2006).
O objetivo principal da RCM é preservar as funções do sistema, enquanto
na manutenção tradicional, o objetivo principal é preservar o equipamento
(LAFRAIA, 2001).
Na verdade a prática de RCM não é uma metodologia nova, ela surgiu no
final da década de sessenta na indústria de aviação Norte Americana, e tem
sido aplicada pelos militares Norte Americanos desde meados da década de
setenta (JIA e CHRISTER, 2002).
Um processo de RCM envolve diversos passos. Após identificar os
objetivos do negócio, as funções e falhas funcionais, e os modos de falha e
efeitos. O Próximo passo será construir as tarefas, o que ajudará na criação do
programa de manutenção, a base para isto pode ser uma matriz de criticidade,
verificando o impacto do equipamento no processo como um todo (CREECY,
2003).
De acordo com PINTO e XAVIER, (2003) a RCM baseia-se em sete
questões básicas:
01) Quais são as funções e desempenho esperados no contexto
operacional atual?
2) De que forma ocorrem os defeitos, ao cumprir suas funções?
3) O que causam as falhas?
4) O que acontece quando cada falha operacional ocorre?
5) Esta falha é crítica ao desempenho operacional?
68
6) O que pode ser feito para se prever esta falha, ou prevenir esta
falha?
7) O que deve ser feito se uma ação preventiva apropriada não for
encontrada?
A RCM requer uma avaliação contínua do trabalho, e é integral para
qualquer processo de melhoria contínua. Refere-se a fazer uma mudança
sustentável com a organização da manutenção. A RCM não é um projeto e sim
um programa (CREECY, 2003).
A diminuição das quebras não programadas, com a predição do estado
dos equipamentos, aliado a utilização de recursos de lubrificação, da
organização
em
geral,
padronização
das
tarefas,
planejamento
das
intervenções, e da utilização quase que obrigatória de um planejamento
computadorizado de todo o sistema da manutenção, são a tônica atual dentro
do trabalho de manutenção centrada em confiabilidade (TAVARES, 1996).
Como a RCM para funcionar efetivamente precisa estar adaptado à
cultura organizacional da empresa, resultados rápidos são difíceis de serem
vistos e mensurados (CREECY, 2003).
3.7.4 FMEA
A análise de modo e efeito falha (FMEA) é um grupo de atividades
sistêmicas com a intenção de reconhecer e avaliar o potencial de falha de um
produto ou processo, identificado ações que possam eliminar ou reduzir as
falhas potenciais além de documentar todo o processo (JONHSON, 2002).
O FMEA é uma ferramenta de qualidade que permite ao usuário examinar
todo o processo a partir de diferentes pontos de vista verificando possibilidades
de falha potencial, também pode ser uma ferramenta útil para ajudar
organizações de serviços a identificar oportunidades de melhorias (MCCAIN,
2006).
De acordo com JONHSON (2002) todo FMEA de produto, projeto ou
processo pode seguir os 10 passos mostrados a seguir.
1. Revisar o Processo: Composto por um time de quatro ou seis
pessoas (deve-se ter certeza de que foram incluídas pessoas com
69
várias responsabilidades no trabalho e níveis de experiência) e
forneça a cada membro uma cópia do projeto do produto.
2. Brainstorming modos de falha potencial: Olhe para cada componente
do produto e identifique formas que ele pode falhar em potencial.
3. Liste os efeitos potenciais de cada modo de falha: Se a falha tiver
mais de um efeito, escreva -a em uma lista separada.
4. Classifique as falhas seguindo um grau de severidade: De para cada
falha uma nota conforme o grau de severidade, onde 10 é a nota
dada para as falhas mais severas.
5. Classifique um grau de ocorrência para cada falha: Utilize esta
informação para classificar a freqüência com que uma falha pode
ocorrer, sendo que a nota 10 deve ser atribuída para as falhas mais
prováveis.
6. Classifique um grau de detecção para cada modo e efeito de falha:
Liste todas as falhas potenciais a fim de prevenir a ocorrência das
mesmas e classifique -as, a nota 10 deve ser atribuída para as falhas
mais difíceis de serem detectadas.
7. Classifique quanto ao número de prioridade de risco (RPN) para
cada efeito: Multiplique o grau de severidade, pelo grau de
ocorrência pelo grau de detecção.
8. Priorize os modos de falha por ação: Decida quais itens necessitam
ser trabalhados no caminho correto. Ou seja, trabalhe com mais
intensidade os riscos classificados com maior RPN.
9. Adote ações para diminuir os maiores riscos de modo de falha:
Defina que ação deve ser tomada para cada alto risco de falha e
atribua uma pessoa para implementar a ação.
10. Calcule o novo RPN, assim que os modos de falha sejam reduzidos
ou eliminados: reúna novamente o time de avaliação assim que
forem completadas as ações e calculados os novos índices de RPN
para cada falha. Então se pode definir se se deve tomar mais alguma
ação ou trabalhar novos conjuntos de falha.
70
3.7.5 Six-Sigma – SS
O método Seis Sigma teve origem em um programa de melhoria da
qualidade da Motorola em 1987 e tinha por objetivo aproximar-se de zero
defeitos (CÔRREA e CÔRREA, 2004).
Estratégia Six-Sigma, ou Seis-Sigma, é uma extensão dos conceitos da
Qualidade Total com foco na melhoria contínua dos processos, iniciando por
aqueles que atingem diretamente o cliente. A estratégia Seis Sigma não é uma
proposta inovadora. Ela aproveita todas as iniciativas de qualidade que estão
em andamento ou que já foram implantadas na instituição, harmonizando-as e
estabelecendo metas desafiadoras de redução de desperdício (BLAUTH,
2003).
Segundo CORRÊA e CAON (p. 197, 2002)
“A metodologia seis sigma trata-se de estabelecer, como meta
de longo prazo, para dada característica do produto ou serviço, um
desempenho tal que esteja sempre dentro de um intervalo de
variação de + ou - 6s em torno do valor médio esperado para a
característica, ou seja o dobro do conseguido com um intervalo de +
ou - 3 s que já assegurava que 99,73% dos resultados operacionais
estariam dentro do intervalo de variação considerado aceitável ou
2700
PPM
(Partes
Por
Milhão)
inaceitáveis.
Obtendo
um
desempenho de + ou - 6s teríamos 3,4 PPM, aproximando de zero o
número de resultados do processo considerados inaceitáveis...”
A implantação da metodologia seis sigma utiliza -se de uma metodologia
bastante complexa, porém completa e amplamente suportada em ferramentas
estatísticas. Suas etapas são compostas pelo DMAIC. O significado do DMAIC
pode ser observado na figura 3.9. Onde as letras D (define - definir), M
(measure - medir), A (analyze - Analisar), I (improve – melhorar) e C (check –
checar ou verificar) (DELPHI, 2002).
Segundo BLAUTH (2003), o ciclo de implantação é representado pelo
DMAIC que tem sua função muito parecida com o PDCA definido por Deming.
71
Fonte: Adaptado, DELPHI (2002)
Figura 3-9 DMAIC
72
3.8
Gestão Estratégica da Manutenção
Segundo MARQUEZ e GUPTA (2006) a gestão da manutenção é definida
como todas as atividades gerenciais que determinam a manutenção objetivos
ou prioridades, estratégias, e responsabilidades, e executá-los por meios tais
como o planejamento da manutenção, o controle e a supervisão da
manutenção, e as diversas melhorias nos métodos incluindo aspectos
econômicos na organização.
O objetivo da manutenção é organizar e gerenciar harmoniosamente os
recursos humanos na realização de serviços, utilizando materiais, métodos,
ferramentas e técnicas modernas, tendo em vista uma finalidade comum: o
lucro (NEPOMUCENO, 1989).
A manutenção deve existir atualmente para que não haja manutenção, o
que pode ser interpretado como, o pessoal de manutenção deve ser preparado,
qualificado e equipado para evitar as falhas e não para corrigi-las. É uma nova
visão de investir em “soluções” de manutenção ao invés de investir em
“serviços” de manutenção. Esse novo paradigma ao invés de falar de mudança
de cultura, que é um processo lento e resistente, prega a cultura de mudanças.
O grande número de instrumentos de gestão disponíveis para a manutenção
como: CCQ, TPM, terceirização, reengenharia, entre outros tem sido utilizado
de forma equivocada por gestores da área de manutenção, como se o simples
uso destas ferramentas trouxessem bons resultados, porém, o resultado tem
sido ruim. Estes resultados mostram claramente que o sucesso de uma gestão
próspera deve definir a missão da manutenção, seus conceitos básicos, seu
novo paradigma e depois disso, a aplicação das ferramentas citadas
anteriormente para conduzir a manutenção a um novo nível de competitividade
(PINTO e XAVIER, 2003).
A gestão da manutenção deveria ser vista como parte da estratégia
corporativa. O foco que se dá à satisfação do cliente com qualidade e
flexibilidade está ligado diretamente com a disponibilidade e confiabilidade dos
processo. Para atingir disponibilidade e confiabilidade precisa mudar a cultura
organizacional para perceber a importância desta função critica que é a
73
manutenção. Desta forma a gestão estratégica da manutenção ocorre se for
gerenciada em um processo de melhoria continua (MADU, 2005).
Segundo NEPOMUCENO (1989), a organização da manutenção
depende da definição dos objetivos, dos princípios e da filosofia a ser
adotada em função das atividades que serão executadas, conforme segue:
•
Metas e objetivos da empresa;
•
Tamanho da empresa e suas instalações;
•
Amplitude da manutenção mais adequada (em função do dado
anterior);
•
Existência na empresa de pessoal em número suficiente para
acompanhar sua expansão;
•
Preparo e desempenho do pessoal da manutenção;
•
Padrão de qualidade, estabelecido e pretendido;
PINTO e XAVIER (2003, p. 9), argumentam que:
“no cenário atual não existe mais espaço para improvisos e arranjos:
competência,
criatividade,
flexibilidade,
velocidade,
cultura
de
mudança e trabalho em equipe são as características básicas das
empresas que tem a competitividade como razão de ser de sua
sobrevivência. Para as pessoas estas características são essenciais
para garantir a empregabilidade de cada um”.
Segundo PINTO e XAVIER (2003, p. 14) “a manutenção é gerenciada
estrategicamente através de um (PDCA) Plan, Do, Check and Action que
significa planejar, executar, analisar e agir”. Essa forma de gestão é retro
alimentada por experiências vivenciadas nas suas atividades e geram uma
aprendizagem para a organização (ARGYRIS E SCHÖN, 1996)
Segundo PINTO e XAVIER (2003, p. 68), é fundamental a existência de
um controle da manutenção, que permitirá identificar claramente:
•
que serviços serão feitos;
•
quando os serviços serão feitos;
•
que recursos serão necessários para a execução dos serviços;
•
quanto tempo é necessário para a execução dos serviços;
•
quanto tempo será gasto em cada serviço;
•
qual será o custo de cada serviço, custo por unidade e custo global;
74
•
que materiais serão aplicados;
•
que máquinas, dispositivos e ferramentas serão necessários.
Este sistema também possibilitará:
•
nivelar os recursos mão-de-obra;
•
realizar programa de máquinas operatrizes ou de elevação de carga;
•
efetuar o registro para consolidação do histórico e alimentação de
sistemas especialistas;
•
priorização adequada dos trabalhos.
Segundo
HIGGINS
(1995)
conceitos
básicos
de
teoria
para
o
gerenciamento da manutenção devem estar presentes ou impla ntados:
•
Divisão clara de responsabilidades com o mínimo possível de
sobreposição de funções;
•
As linhas verticais de poder ou autoridade devem ser os menores
possíveis;
3.9
•
Cada chefe deve ter uma quantidade ótima de subordinados;
•
Adequar à organização de acordo com as personalidades envolvidas.
Framework Preliminar
Os framework são utilizados como uma forma de traduzir temas complexos
em formas que possam ser estudadas e analisadas. (Pinheiro de LIMA e
LEZANA, 2005). Particularmente, segundo PINHEIRO de LIMA e LEZANA,
2005 apud, SHEHABUDEEN et all (2000), empregam-se para:
•
Comunicar idéias e descobertas a uma ampla comunidade, entre
acadêmicos ou entre academia e indústria;
•
Realizar comparações entre diferentes situações e abordagens;
•
Definir o domínio ou os limites de uma situação;
•
Descrever o contexto ou argumentar a validade de uma
descoberta;
•
Suportar o desenvolvimento de procedimentos, técnicas ou
métodos e ferramentas.
75
Conforme se observou existem muitas ferramentas de qualidade aplicadas
e utilizadas pelo setor de manutenção. Estas técnicas podem ser melhoradas e
aplicadas em conjunto. A seguir apresenta -se um framework, utilizando-se da
metodologia seis-sigma para definição estratégica do plano de manutenção
aliado às ferramentas de qualidade mais completa desenvolvidas para a área,
que são o TPM e o RCM.
Através deste framework o DMAIC da metodologia Seis Sigma foi utilizado
para que o desempenho da Manutenção em Telecomunicações pudesse ser
aliado ao Referencial Estratégico (Visão, Missão e Valores) da empresa,
utilizando com isto um ciclo completo para melhoria contínua, e propões em
que fase de controle as ferramentas de qualidade mais consagradas para a
manutenção como o TPM e o RCM, por exemplo, poderão ser aplicadas de
forma efetiva.
Percepção da Informação
Melhoria / Implementação
Medição / Dados
(TPM / RCM)
FMEA
Análise
Controle
BSC’s
Disponibilidade
Referencial
Estratégico
Operacional / Serviços
Manutenção em Infra-Estrutura
Entradas
Saídas
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 3-10 Framework Preliminar para adoção estratégica da Manutenção
4 Entrevistas e Estudos de Caso
Neste capítulo serão apresentadas quatro entrevistas e sete estudos de
caso, organizados da seguinte maneira: primeiro as três entrevistas com
76
especialistas: E1, E2, E3 e E4, depois os sete estudos de caso: A, B, C, D, E, F
e G, que foram realizados em empresas de Telecomunicações, sendo que a
área da manutenção sob avaliação neste nestas empresas foi a de Infraestrutura de equipamentos, conforme descreve o protocolo de pesquisa no
Apêndice 1.
4.1
Entrevistas
Seguindo a diretriz de pesquisa, desdobrada em questões gerais (ver
protocolo de pesquisa - Apêndice 1), buscou-se nas entrevistas E1, E2, E3 e
E4 responder as questões gerais C, D e E. Estas questões têm como objetivo,
obter conhecimento prévio do problema, como já foi mencionado no
procedimento adotado (item 2.3).
As questões gerais do protocolo de pesquisa são:
A - Qual é a estratégia da organização?
B - Quais as funções desenvolvidas pela manutenção?
C – Quais ferramentas de qualidade são adotadas pela manutenção?
D - Como a manutenção contribui para o desenvolvimento da estratégia
operacional e da organização como um todo?
O quadro 5.1 apresenta o perfil de cada entrevistado.
Quadro 4-1: Perfil dos Especialistas
Formação
Mestre em Engenharia de
Atividade profissional
Professor de Administração
Área de atuação
Engenharia de Produção e
77
Produção - UFSCAR
da Produção da SOCIESC -
Segurança do Trabalho
JVE
Mestre em Engenharia
Gerente Industrial e
Qualidade
Mecânica - UNICAMP
Consultor
Mestre em Administração -
Professora de
Administração da
UFPR
Administração da Produção
Produção e Marketing
– UTP-P R
Mestre em Engenharia de
Coordenador curso de
Manufatura
Especialização em Gerência
Manutenção
da Manutenção - UTFPR
Fonte: Elaborada pelo autor
4.1.1 Entrevista E1
Segundo o especialista entrevistado o setor de manutenção é responsável
por manter de forma eficiente e eficaz a planta de equipamentos, sendo que
não basta reparar rapidamente a planta de equipamentos, é necessário manter
a planta disponível para operar. O setor de manutenção também é responsável
por desenvolver melhorias de desempenho e por buscar alternativas de
redução de custos.
No setor de operações a manutenção contribui muito para preservar a
disponibilidade dos serviços, logo ela é de fundamental importância para o
resultado operacional.
Um setor específico de engenharia de manutenção não é muito fácil de ser
encontrado nas empresas de serviços, o que ocorre com maior freqüência é
um setor de controle de manutenção, mas que dificilmente possui competência
ou tempo para planejar de forma adequada o setor.
Para este especialista o melhor organograma de manutenção seria como
um departamento localizado dentro da área da diretoria de Operações.
O setor de manutenção muitas vezes é responsável por atividades que não
deveriam
fazer
parte
de
suas
responsabilidades,
como
start-up,
ou
implantações, e que demandam grande volume de serviços do setor o que faz
com que o mesmo perca o foco no controle.
Quanto à terceirização dos serviços de manutenção os mesmos podem ser
adotados desde que se garantam a preservação da qualidade. Porém à parte
78
de planejamento e de engenharia de manutenção não pode nem deve ser
terceirizada, pois se corre o risco de se deixar de atender demandas
operacionais, por se perder o link de comunicação, além de setores com amplo
desenvolvimento tecnológicos serem difíceis de serem acompanhados por
empresas terceirizadas.
Com relação a programas de qualidade, as áreas de manutenção mais
organizadas vêm adotando diversas ferramentas de para melhorar seu
desempenho. Realizar o PDCA, buscar através de brainstorming, diagramas de
Causa e Efeito, medir o MTBF e o MTTR dos equipamentos são premissas
básicas pra se manter o controle e checar constantemente a disponibilidade
operacional da planta instalada.
Um programa de qualidade indicado por este especialista é o TPM, que é
bastante amplo e pode funcionar como um programa de engenharia de
manutenção.
Os funcionários da manutenção são envolvidos momentaneamente nos
programas de qualidade, por alguns fatores, devido à alta rotatividade o que
prejudica a durabilidade dos programas, e a formação de uma cultura de
qualidade.
Quanto à abrangência dos planos ou programas de qualidade a maioria
infelizmente possui abrangência apenas interna ao setor, pois faltam
formalizações ou patrocínios superiores para que os mesmos aconteçam de
forma efetiva por toda organização.
Para os planos de qualidade mais abrangentes, apesar das iniciativas e
idéias surgirem de maneira bottom-up, a implantação para ser bem sucedida
deve ter sucesso um patrocínio top-down .
4.1.2 Entrevista E2
A manutenção é responsável por garantir preventivamente a disponibilidade
operacional do equipamento pelo maior tempo possível. No caso de uma falha
79
inesperada, atuar corretivamente, mas de forma ágil e eficiente visando
minimizar os impactos e custos.
A melhor forma de contribuição da manutenção para com a operação é
garantindo a continuidade da operação de forma eficaz e invisível. Pois, a
melhor manutenção é aquela que não aparece.
O setor de Engenharia de Manutenção raramente é encontrado nas
empresas brasileiras, a mesmas dificilmente se preocupam e investem na
manutenção como se deveria. Geralmente a preventiva é deixada de lado e
infelizmente os recursos só são liberados após a quebra do equipamento e o
custo desta corretiva é muito maior, e os impactos também. Para este
especialista
o
melhor
organograma
de
manutenção
seria
como
um
departamento localizado dentro da área da diretoria de Operações.
Quanto às responsabilidades do setor de manutenção, o mesmo possui
atividades exigidas que não sejam de sua responsabilidade, isso acontece
devido à falta de definição e divulgação das responsabilidades do setor
manutenção que acabam gerando distorções que o levam a absorver outras
atividades.
Quanto à decisão a respeito da terceirização, esta é basicamente uma
decisão financeira, a empresa deve avaliar se terceirização pode baixar os
custos com pessoal sem afetar a qualidade da manutenção, se este custobenefício compensar, a princípio não existe nenhum problema.
Com relação aos programas e ferramentas de qualidade, eles geralmente
são adotados nas empresas onde a manutenção está ligada diretamente à
segurança ou onde a legislação impõe regras rígidas com multas pesadas, ex:
setor de transporte aéreo. Nas demais empresas a manutenção é vista como
um custo e por isso não recebe muitos investimentos que possibilitem a
implantação de programas de qualidade.
A grande maioria dos programas de produção também se aplica à
manutenção como programas de qualidade e podem ser desenvolvidos com as
devidas adaptações um bom exemplo é o 5S, que ganha um enfoque de
eliminação de desperdícios.
Para garantir a durabilidade e o envolvimento dos times, os programas de
qualidade devem receber uma atenção especial principalmente após a
implantação, que é quando passa a empolgação inicial dos envolvidos, se
80
existirem agentes motivadores para ultrapassar este período o programa se
torna um hábito e entra na rotina do setor.
Quanto ao envolvimento de outras áreas nos programas de qualidade este
especialista raramente vê este tipo de envolvimento, esta é uma das maiores
dificuldades do setor de manutenção, que geralmente não recebe o devido
reconhecimento.
Com relação à abrangência ela limita -se internamente a área.
Para o setor de manutenção os planos de qualidade surgem e são
implantados de maneira bottom-up, o também auxilia para não garantir a
continuidade do plano.
Dentro da manutenção ficam responsáveis pela coordenação destes
programas os próprios colaboradores, que tentam conseguir a adesão de seus
colegas pela simpatia, pela liderança natural e informal.
Com relação a atividades que geram diferencial com relação à concorrência
este especialista cita, a criação de LPU´s (Lista de Preços Unitários) para
acelerar o processo de compras de peças, onde o departamento de
manutenção fecha um acordo de fornecimento para agilizar o processo de e
ganhar poder de negociação, montando uma espécie de licitação e
flexibilizando o atendimento. Outra melhoria citada foi o pré-credenciamento de
fornecedores, antes de se comprar algum equipamento. Através de auditorias
na empresa fornecedora para se certificar que a mesma atende os padrões de
qualidade exigidos pelo setor de manutenção, com isso se ganha em agilidade,
qualidade e confiança com relação aos equipamentos fornecidos.
De forma geral a maneira pela qual a manutenção mais contribui com o
desenvolvimento da estratégia operacional e da organização como um todo é
através da confiabilidade nos equipamentos, pois se a empresa não puder
contar com a disponibilidade total da planta, não poderá se comprometer com
seus clientes. Com isto pode-se dizer que a qualidade da manutenção
realizada pode afetar diretamente a qualidade dos produtos ou serviços
ofertados.
4.1.3 Entrevista E3
81
O setor de manutenção é responsável por manter a disponibilidade dos
equipamentos em funcionamento elevadas, bem como prover recursos para
atender as expectativas de seus clientes internos quanto a melhorias de
processo, segurança, meio ambiente e financeiro. O setor de manutenção não
deve apenas se preocupar em corrigir ou manter os equipamentos, mas
principalmente em agregar valor para a empresa, seja através de pequenas
mudanças nos processos ou auxiliando na busca de novas tecnologias.
No setor de operações a manutenção tem um papel fundamental no que diz
respeito à disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos. Também é nesta
área que o setor deve coletar informações das necessidades de seus clientes,
logo este é um setor estratégico para a manutenção, principalmente em
empresas de serviços.
O conceito de Engenharia de Manutenção é uma questão delicada, já que
em muitas empresas o conceito é distorcido, ou seja, o especialista considera a
existência desta área muito rara dentro das empresas. Quanto ao que ela deve
desempenhar basicamente deve-se ater a analises que dêem suporte à
tomada de decisão por parte da direção e da operação da empresa quanto a
investimentos, novas tecnologias, e em buscar uma engenharia robusta.
Dentre os organogramas sugeridos o especialista considera que a melhor
opção seria da área da manutenção dentro da diretoria de operações.
Existem muitas atividades da manutenção que são exigidas, porém que
desviam o foco, ou que fazem com que a área perca tempo, um exemplo citado
pelo especialista são processos de compras, onde a manutenção faz todo o
processo e o comprador apenas imprime o pedido.
A terceirização da manutenção é bem vinda se bem empregada, nunca
deve ser aplicada em posições estratégicas da empresa como gerência,
supervisão, ou mesmo técnicos especializados, porém não há problemas em
aplicá-la em funções onde se requer uma mão de obra operacional, onde se
pode obter ganhos reais de tempo e custo.
Quanto às ferramentas da qualidade, elas estão começando a ser utilizadas
há pouco tempo na área de manutenção, porém o especialista cita O PDCA,
brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Matriz 5W2H. Já os modelos de
gestão avançados da manutenção que podem ser citados são o Six-Sigma e
TPM.
82
O envolvimento da equipe de manutenção depende muito do foco que o seu
Gestor tem do assunto, porém não faz parte da cultura da manutenção, na
equipes em que o especialista gerenciou o assunto qualidade não estava bem
enraizado, mas havia uma abertura muito grande para o assunto, logo as
equipes iam percebendo a importância e ganhos significativos foram
apresentados.
Qualquer plano de qualidade só terá sucesso se tiver amplo envolvimento
multidisciplinar e interdepartamental, e sua abrangência normalmente é interna,
pois requer um grande esforço por parte da área em mostrar as vantagens de
um bom plano de qualidade dentro da manutenção, isto ocorre infelizmente
devido à questão cultural das organizações brasileiras.
As
implantações
acontecem
de
forma
Top-down ,
pois
a
departamentalização das empresas impede que as boas idéias que surgem no
chão de fabrica tenham força, já que os sistemas de qualidade focam
basicamente nos processos em que afeta o produto, ficando para segundo
plano o processo/equipamento.
Os responsáveis normalmente pela implantação deste programas são os
gestores de manutenção (supervisores, coordenadores), e em alguns casos
possui a interface com a qualidade.
Um grande diferencial em relação à concorrência foi o desenvolvimento do
controle de recebimento de materiais no laboratório de teste de equipamentos,
auxiliando na realimentação dos contratos de manutenção.
Com relação à estratégia operacional a forma mais clara de contribuição da
manutenção é através da através da disponibilidade, manutenabilidade e
confiabilidade dos equipamentos.
A manutenção certamente exerce influência sobre a qualidade dos serviços
prestados por uma organização, pois rotinas de manutenção mal realizadas
impactam diretamente na disponibilidade e serviços podem deixar de ser
atendidos causando danos à imagem da empresa de maneira irrecuperável.
4.1.4 Entrevista E4
83
Na visão moderna da manutenção suas responsabilidades vão além do que
simplesmente arrumar equipamentos que apresentam falhas, este setor deve
participar ativamente dos resultados da empresa por meio de: alta
disponibilidade de máquinas, elevada confiabilidade do sistema, eliminação de
retrabalhos decorrentes de ações de manutenção, acidentes de trabalho zero,
agressão ao meio ambiente zero, entre outras ações.
O especialista faz questão de salientar que em primeiro lugar que a
produção é o resultado das ações da manutenção e operação em conjunto. A
forma que a manutenção pode contribuir com a operação é muito variada e
dependerá muito também da cultura organizacional da empresa. Alguns
aspectos mais comuns e macros são o de fornecer a operação uma alta taxa
de disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos. Para atingir este
resultado são necessários: um baixo tempo de reparo (MTTR ou TMPR) que
envolve treinamento da equipe, ferramental adequado, procedimentos para
execução do serviço, qualidade dos sobressalentes, etc. Além destes aspectos
mais técnicos é fundamental que o tratamento interpessoal entre manutenção e
produção seja de forma positiva, onde ambos estejam buscando um bem
comum que é a produtividade da empresa. Trabalhar com o fator humano
neste relacionamento é fator vital para o sucesso da manutenção.
Com relação à existência de engenharia de manutenção o especialista
fala que este fato depende muito do porte da empresa, não sendo o único
critério, pois existem grandes empresas que ainda não possuem este setor em
sua estrutura. E naquelas que existem, em nem todas a engenharia de
manutenção está realmente desempenhando seu papel que seria de análise de
falhas crônicas e críticas, acompanhamento de novos projetos (evitando erros
já conhecidos e evidentes dos antigos projetos), estudos para elevação da
confiabilidade dos sistemas da empresa (técnicas de engenharia de
confiabilidade). Segundo a experiência descrita pelo especialista decorrente de
visitas a diversas empresas percebe-se que muitos setores denominados de
engenharia de manutenção estão desempenhando mais o papel de supervisão
do PCM, preocupados somente com os indicadores e programação de tarefas.
Segundo o especialista a questão das responsabilidades dependerá da
cultura da empresa, por exemplo, existem empresas em que o setor de
84
manutenção é o responsável pelo treinamento de sua equipe absorvendo parte
do trabalho do RH.
Com relação à terceirização, esta pode ser uma boa saída quando o setor
de manutenção se encontra sem condições de se organizar por si mesmo, aí
vale a pena contratar uma empresa especializada e com experiência
comprovada que traga inovações para a empresa. Agora, o grande risco
quando se terceiriza a manutenção está no contrato que é realizado. Quando
este contrato é formulado inadequadamente problemas certamente surgirão. A
melhor forma de se terceirizar é aquela em que se faz o contrato por
desempenho, e não simplesmente por mão de obra ou serviço. Com relação ao
nível que pode se chegar com a terceirização a princípio não há um limite
desde que a empresa contratante tenha o acompanhamento das atividades da
terceira (com indicadores e auditorias), ou seja, não se deve delegar
integralmente a responsabilidade da manutenção da empresa para um terceiro.
Com relação a um grande diferencial em relação à concorrência e que
pode gerar resultados significativos o especialista cita programas de qualidade
que se bem aplicados como 5S, Manutenção Autônoma, TPM ou RCM, geram
excelentes resultados para empresas, aumentando a competitividade das
mesmas. Estas práticas simples aplicadas sistematicamente produzem
resultados significativos.
As ferramentas de qualidade mais aplicadas pela área de manutenção
são o 5S, PDCA, FMEA, Pareto e Ishikawa.
Quanto ao envolvimento do time de manutenção geralmente no início há
alguma resistência que pode ser vencida com os primeiros resultados. A maior
dificuldade surge quando os programas são abreviados, mal aplicados e
mesmo abandonados. Quando isto ocorre, surge um descrédito muito grande
da equipe para qualquer outro projeto que se queira implementar. Portanto é
necessário apoio da alta administração para que os projetos tenham
sustentabilidade e sejam aplicados de forma consistente.
Quando são apresentados novos projetos, ou programas de qualidade ou
aumento de produtividade, seja no setor de manutenção ou não normalmente
se envolvem outras áreas também, algumas com maior ou menor participação.
Sendo por este motivo que se deve ter apoio da Alta Administração para que
seja um programa da empresa e não somente da manutenção.
85
Os planos de qualidade adotados pela área de manutenção normalmente
envolvem outras áreas além da manutenção como a operação, compras,
logística e Recursos Humanos.
Todo plano ou projeto de qualidade de maior abrangência deve ser
implantado de maneira top-down, além de ser cobrado e monitorado de forma
sistemática.
O setor que deve ser responsável pela direção e coordenação dos
programas de qualidade deve ser o mais ligado possível com a área
operacional ou a própria manutenção, a fim de facilitar o trânsito e o fluxo de
informações entre os setores.
A forma com que a manutenção mais contribui para a estratégia
operacional é não se omitindo, controlando e medindo suas atuações e o
desempenho das máquinas e sistemas, além de estar comprometida com os
resultados da empresa.
Na opinião do especialista certamente a manutenção e em especial o
manutentor interferem na qualidade dos serviços da empresa, pois podem
afetar o desempenho de processos e equipamentos que por sua vez afetam
diretamente os serviços.
4.2
Visão dos Especialistas
As visões de cada especialista podem ser observadas através de uma
análise das entrevistas, verificando os pontos em que cada especialista mais
enfatiza de acordo com suas experiências e especialidades.
Os especialistas apontaram as seguintes responsabilidades para o setor
de manutenção:
- Manter a disponibilidade operacional da planta de equipamentos;
- Atuar corretivamente de forma ágil, quando exigido;
- Desenvolver melhorias de desempenho;
- Buscar alternativas para redução de custos e eventualmente novas
tecnologias;
- Prover recursos para atender as expectativas dos clientes internos,
agregando valor aos processos.
86
Segundo os especialistas o papel da manutenção nas operações é
fundamental para o resultado, ela é responsável por manter a disponibilidade e
confiabilidade elevadas. Na entrevista respondida pelo especialista E3 ressaltase que a área operacional deve ser tida como o principal cliente da
manutenção.
Apesar de considerarem importante a existência de um setor de
Engenharia de Manutenção, nas empresas todos os especialistas comentaram
ser raro encontrar nas empresas brasileiras.
Todos os entrevistados consideram que a manutenção deve se localizar
hierarquicamente dentro da diretoria de operações especialmente nas
empresas de serviços, pois é onde exerce maior influência nos resultados, logo
sua contribuição é enorme.
A figura 4.1 representa uma análise resumida das entrevistas,
posicionando a manutenção estrategicamente, e apontando contribuições que
o setor pode ofertar.
87
Contribuição
Aumentar a Disponibilidade
Estratégica
Oferecer segurança
Operações
Papel da Manutenção
-Disponibilidade
-Agilidade
-Melhorias
- Reduzir custos
- Agregar valor
Sistema de Qualidade e
melhorias
Iniciativas de melhorias BottomUp c/ Suporte da alta gerência
Fonte: Elaborada pelo Autor
Figura 4-1 Visão dos Especialistas
4.3
Estudos de Caso
Nos estudos de caso relatados a seguir, o roteiro utilizado para redação
das entrevistas e questionários seguirá o apêndice 02, onde questões aos
gerentes, demais subordinados e itens de observação direta são apresentados
na mesma seqüência conforme o contexto em análise.
88
Objetivos específicos a serem investigados
Identificar a Estratégia de Operações da Organização através
de seus objetivos
Identificar a função manutenção
Identificar de que maneiras as atividades de manutenção
contribuem para a função de operações, reconhecendo seu
Identificar quais são as técnicas ou ferramentas de qualidade
utilizadas pela manutenção
Identificar as aplicações das ferramentas de qualidade nas
diversas funções do setor de manutenção
Descrever a gestão estratégica da manutenção
89
4.3.1 Estudo de Caso “A”
Quadro 4-2 Instrumentos e fontes de coletas de dados do caso “A”
CASO “A”
Empresa de Telefonia Fixa região 02
2200 colaboradores aproximadamente – 06 anos de vida
Coleta de
Cargo
Área
Formação
Gerente de
Manutenção Eng. Industrial Elétrica
Dados Através
de:
Entrevista
manutenção
Entrevista
Diretor de
Operações
Operações
Entrevista
Gerente do Centro
Eng. Eletrônica
Telecomunicações
Operações
Eng. Industrial Elétrica
de Operações NOC
Questionário
Manutentor
Manutenção Técnico em Eletrotécnica
Questionário
Manutentor
Manutenção Técnico em
Comunicações Digitais
Obs. direta
Foram realizadas observações diretas durante as visitas.
Fonte: Elaborada pelo autor
A empresa do caso A é uma das novas empresas da fase pós abertura de
mercado, com seis anos de atuação no mercado brasileiro, especialmente nos
estados da região II de telecomunicações que compreende as regiões Sul,
Centro Oeste e parte da Norte.
Sua participação no mercado dentro da região é de aproximadamente 10%.
De acordo com as opiniões colhidas à empresa se posiciona no mercado
através da diferenciação tecnológica oferecendo uma ampla gama de
produtos, focando principalmente os segmentos de mercado de alto valor.
90
Sua missão consiste em proporcionar, aos segmentos de mercado de alto
valor, serviços de telecomunicações de qualidade superior, fortalecendo
continuamente o relacionamento com sua base de clientes, garantindo assim a
criação de valor aos acionistas e satisfação aos colaboradores. Tem por visão
ser reconhecida como uma empresa bem sucedida, inovadora e de alta
qualidade, corroborando no item diferenciação tecnológica. Seus valores são
bem definidos e passam, pelo cliente, resultados financeiros, rapidez e
simplicidade, autonomia e integridade.
As respostas obtidas pelos entrevistados com relação à missão de seus
cargos, esta fortemente alinhada com os objetivos da área de operações, que
por sua vez alinham-se com a missão da empresa, que é a preservação dos
indicadores de qualidade de forma a manter a empresa entre as melhores
neste quesito do país. Todos os objetivos e metas derivam de indicadores de
desempenho extremamente desafiadores e que são regulamentados e
fiscalizados pela ANATEL.
Os entrevistados também demonstraram terem bastante autonomia para
tomada de decisões, sejam elas de rotina ou não, desta vez confirmando um
dos valores exigidos pela empresa junto aos colaboradores que é o de
autonomia. Porém as responsabilidades das ações tomadas são cobradas com
muita intensidade, não sendo dado o direito à falha, o termo accountability, que
traduzindo do inglês para o português significa “obrigação de dar conta”, é
levado a risca, e exige muita responsabilidade por parte dos colaboradores.
Nem todas as decisões tomadas são aceitas com facilidade entre os
clientes internos, principalmente com relação às diretrizes repassadas pela
área de operações e manutenção às regionais e cidades, que por vivenciarem
realidades, muitas vezes diferentes, ou por não estarem próximas da matriz
onde se é exercidas a forte pressão por resultados, não respondem a altura
pelas diretrizes solicitadas. Toda ação para ser multiplicada necessita de
negociações incansáveis.
As
decisões
tomadas
são
amplamente
discutidas
dentro
dos
departamentos para se verificar a assertividade e corrigir rumos, porém estas
discussões e avaliações são iniciativas não formalizadas e que podem se
perder com a mudança de gestores.
91
Como já foi comentada a empresa dá bastante autonomia às áreas
gerenciais, e normalmente os superiores acatam as decisões tomadas, sempre
lembrando o conceito de accountability, mas nem por isto as questões
importantes deixam de ser discutidas e idéias serem trocadas. Esta autonomia
é sentida em todos os níveis hierárquicos, mesmo nos técnicos que possuem
grande responsabilidade pela manutenção.
As estratégias adotadas pela área de operações refletem diretamente as
estratégias da organização como um todo, principalmente no que diz respeito à
manutenção da alta qualidade dos serviços ofertados, porém como a empresa
busca se destacar através da diferenciação tecnológica, às vezes as operações
ficam distanciadas desta rápida evolução e a replicação dos conhecimentos e
novas tecnologias não se dão de forma tão rápida quanto o desenvolvimento.
A área de operações também possui sua missão bem definida, sendo
que se resume em ser a principal aliada das unidades de negócios da
empresa, focando especialmente os clientes internos, dando a estas unidades
subsídios para o contínuo crescimento da empresa.
Não se conseguiu identificar através das entrevistas um método formal
para criar estratégias para as operações, porém percebeu-se ser uma etapa
em maturação bastante avançada dentro da empresa com a adoção de um
departamento de processos, responsável por identificar estas iterações entre
as áreas e oficializar procedimentos.
Devido à estrutura onde as ações que geram resultados serem
descentralizadas, porém com um planejamento central o trabalho tende ser
realizado em time, observou-se uma forte competição entre as regionais, bem
como entre o HQ e as regionais, sendo que este trabalho em time existe mas
nem sempre é respeitado.
A informação dentro da área de operações normalmente ocorre de cima
para baixo, pois os números e objetivos macros são definidos e acompanhados
por uma área de qualidade e planejamento central e então replicados às bases.
Com relação à concorrência a grande força observada pela empresa,
talvez por ela ainda ser pequena em tamanho comparada à concorrência, seja
o foco ao atendimento de resultados que a área de operações consegue dar, e
também ao tratamento ágil e personalizado aos problemas, mantendo a
qualidade de serviço ofertada bem superior ao concorrente.
92
As principais responsabilidades identificadas pelos entrevistados para
com a área de manutenção de infra-estrutura de equipamentos foi a de
preservar com total garantia de confiabilidade a disponibilidade dos serviços.
Existe uma consciência formada em todas as áreas entrevistadas de que falhas
na manutenção de infra-estrutura causam danos operacionais que impactam o
diretamente o atendimento de todos os serviços entregues. A área de
manutenção
em
infra-estrutura
é
responsável
direta
pela
segurança
operacional da empresa. A área de manutenção também é responsável
promover melhorias conforme o crescimento operacional da empresa ocorre
otimizando a utilização das instalações.
Os métodos de manutenção praticados são a corretiva e a preventiva,
sendo que existe um rígido controle de toda a planta de equipamentos quanto
ao cumprimento do cronograma de manutenção preventiva.
Os processos de manutenção mais específicos como de
máquinas de grande porte como condicionadores de ar das centrais
telefônicas, UPS´s e GMG´s são terceirizados através de contratos anuais, com
uma lista já pré-determinada para aquisição de materiais necessários em casos
de manutenções corretivas necessárias, com isto empresas especializadas
prestam o atendimento rápido e seguro, as instalações e ampliações de planta
necessárias também são contratadas através de mão de obra terceirizada,
porém com supervisão próprias da empresa.
A manutenção ainda não possui indicadores bem definidos para medir
seu desempenho, a única forma visível e controlável é através dos números de
reclamações técnicas dos clientes ocasionadas por problemas de manutenção
em infra-estrutura cujo objetivo é ser inferior a 2% do total de reclamações.
93
Diretor de
Operações
Gerência de
Gerência do
Gerência de
suporte
Centro de
Manutenção
Tecnologia
Operações
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 4-2 Posicionamento da Manutenção em relação às Operações Caso A
Apenas os integrantes diretos da equipe de manutenção citaram
atividades que exigem esforços da manutenção e que não deveriam ser de
responsabilidade da mesma, por exemplo, ações de implantação ou
crescimento de planta que segundo a ótica da equipe deveria fazer parte da
engenharia. Estas atividades, sempre que aparecerem são prioritárias e retiram
todo o foco da equipe no controle e suporte da manutenção.
A grande maioria dos profissionais da equipe de manutenção é da área
Elétrica ou de Telecomunicações, o setor possui três níveis hierárquicos
internos.
A hierarquia dentro do setor de manutenção está dividida em três níveis,
gerência, coordenação e técnicos conforme pode ser observado na figura 5.2.
O gerente de manutenção é um Engenheiro Eletricista bem como os
coordenadores sendo que existem quatro coordenadores em atuação no país
três nas regionais e um na Central. O coordenador bem como os técnicos faz
parte do head-quarter central e são os responsáveis pelas implantações,
suporte e treinamento dos coordenadores e técnicos regionais. As regionais
também possuem subdivisões com coordenadores técnicos por cidades ou
clusters de atuação, estes coordenadores, porém não atuam exclusivamente
para a manutenção.
94
A empresa esta dividida em equipes de planejamento e suporte que se
localizam no head-quarter, responsáveis pelo controle de implantações,
Engenharia de desenvolvimento e Operações, área onde manutenção se
encontra, e regionais que realizam na prática os serviços de operação e
manutenção em campo, a manutenção dentro da estrutura da empresa
localiza -se na diretoria de operações.
Gerente de
Manutenção
Gerente de
Operações Regional
Coordenador
Coordenadores
Central
Regionais
Coordenadores
Técnico
Técnico
Técnico
Técnicos
Clusters
Técnicos de
Campo
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 4-3 Níveis hierárquicos da manutenção Caso A
O setor de manutenção utiliza poucas ferramentas de qualidade, a mais
utilizada é a RCFA, que auxilia na identificação de problemas e causa raiz,
também existem gráficos de controle de Pareto para se determinar os
principais problemas, e atuações em campo, e planos de melhoria através dos
métodos dos 5W´s.
Existem KPI´s de área determinados pela área de processos e que
derivam diretamente das metas da ANATEL, este KPI´s são acompanhados
diariamente e possuem metas de melhoria ao longo do tempo.
95
Os entrevistados citaram que apesar da manutenção estar em fase de
transformação com a formulação de seus indicadores internos, a mesma
contribui diretamente para estratégia operacional através do alto nível de
serviço disponível ofertado, e através do pronto atendimento as solicitações
trabalhando em linha com a área operacional.
Todos os entrevistados foram unânimes em afirmar que a manutenção
exerce forte influência sobre a qualidade dos serviços prestados, pois falhas
nos sistemas sob controle da área geram impactos diretos nos clientes da
empresa, podendo dependo da gravidade afetar também a imagem.
O principal diferencial competitivo citado foi o acompanhamento das
metas de desempenho conectadas diretamente com a base de clientes, e
todos os planos de ação de melhoria derivando destes acompanhamentos.
Resumo:
Com uma estratégia de negócios baseada na diferenciação tecnológica
a empresa, enxerga na manutenção a importância para a preservação da
qualidade dos serviços ofertados.
Talvez por a empresa ainda se encontrar em fase de franca expansão a
manutenção não possui maturação suficiente para ter seus sistemas e
processos internos bem definidos, mesmo assim nota-se que a mesma é
guiada diretamente pela estratégia operacional e gerida através de números e
indicadores que refletem a qualidade dos serviços nos clientes.
Outra questão observada foi a da rápida resposta e muitas vezes
personalizada no atendimento a problemas e soluções divulgando para todas
as regiões de atuação e padronizando o nível de qualidade e de atendimento.
A empresa utiliza um sistema próprio para tratamento e registro das
manutenções, que auxilia na análise e gestão.
Nas observações locais também se observou que grande parte das
atividades é desenvolvida de maneira isolada, e que as pessoas possuem
bastante autonomia para tomada de decisão, sendo constantemente
desafiadas.
96
Um fato que prejudica na preservação e continuação da estratégia é o
alto índice de turn-over entre os funcionários cuja média de permanência na
empresa é inferior a 02 anos.
4.3.2 Estudo de Caso “B”
Quadro 4-3 Instrumentos e fontes de coletas de dados do caso “B”
CASO “B”
Empresa Prestadora de Serviço de Telefonia
8183 colaboradores aproximadamente – 35 anos de vida
Coleta de
Cargo
Área
Formação
Gerente de
Manutenção Eng. Eletrônica e
Dados Através
de:
Entrevista
manutenção
Entrevista
Telecomunicações
Engenheiro de Infra- Manutenção Eng. Industrial Elétrica Estrutura
Eletrotécnica
Questionário
Manutentor
Obs. direta
Foram realizadas observações diretas durante a visita
Manutenção Técnico em Eletrônica
Fonte: Elaborada pelo autor
A empresa do caso B é uma estatal, originalmente do ramo de energia
elétrica, mas que vende serviços de telecomunicações e busca competir no
mercado destacando-se pela diferenciação tecnológica, mas principalmente por
qualidade.
A missão da empresa é a de prestar serviços à sociedade, sendo que
em segundo plano aparecem serviços correlatos como é o caso dos serviços
de Telecomunicações nesta empresa. Sua visão é ser a melhor empresa do
seu setor mantendo um equilíbrio entre os interesses da sociedade e dos
acionistas, como valores estão presentes à ética, responsabilidade social,
alianças estratégicas, comprometimento, melhoria contínua, capacidade de
97
assumir riscos, a valorização dos colaboradores, clareza dos objetivos,
satisfação dos clientes, valor para os acionistas e segurança.
Os funcionários entrevistados citaram como missão dos seus cargos
preservar a qualidade do sistema, e dos serviços ofertados.
As decisões normalmente são definidas em equipe. E nem sempre as
decisões tomadas pelo gestor são respeitadas com naturalidade, havendo
muitos questionamentos.
Em virtude destes questionamentos toda decisão antes de ser tomada é
cuidadosamente discutida internamente, o que muitas vezes atrapalha na
autonomia gerencial.
Todas as ocorrências sejam humanas ambientais ou materiais são
registradas, discutidas e soluções são levantadas para minimizar futuras
possibilidades de falhas pela equipe ou por outras equipes que realizam
trabalhos similares.
Superintendente
de Operações
Gerência de
Engenharia de
Gerência de
Operações
Telecomunicações
Manutenção
Manutenção em
Telecomunicações
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 4-4 Posicionamento da Manutenção em relação às Operações Caso A
98
Devido ao porte e características da empresa todos os trabalhos são em
equipe, e inclusive muitas decisões são tomadas pela equipe.
A estrutura hierárquica da manutenção em telecomunicações na
empresa encontra-se dentro da área de operações da mesma, até porque a
telecomunicações
da
mesma
se
desenvolveu
muito
em
virtude
de
necessidades internas de automação e monitoramento remoto. Como para
desenvolver estes processos foi necessário criar toda uma base de
telecomunicações com penetração em todas as cidades em que a empresa
atua no estado, isto facilitou que fosse criada uma estrutura mais forte
engenharia de telecomunicações e que possibilitou que a empresa agregasse
valor
a
esta
característica
oferecendo
ao
mercado
serviços
de
telecomunicações em cima de uma estrutura já existente.
A comunicação dentro da área de operações da companhia do caso B
ocorre horizontalmente entre as áreas.
A principal força citada pela área de operações com relação à
concorrência é a da alta qualidade do nível de serviço ofertado, com muitos
equipamentos de redundância.
As principais atividades da área de manutenção são: efetuar a
manutenção corretiva, preventiva e preditiva nos equipamentos, realizar
comissionamentos de novas instalações e ampliações, e configurar o sistema
de telecomunicações com suporte do setor de engenharia. Maximizar a
disponibilidade das instalações para o fornecimento da infra-estrutura
adequada ao atendimento dos serviços com alta qualidade, confiabilidade,
segurança e de forma econômica.
Toda atividade que não seja core ou objetivo fim da área de manutenção
é terceirizada, porém possui supervisão direta interna.
A manutenção mede seu desempenho através de indicadores de
disponibilidade operacional, controle do MTBF e MTTR dos equipamentos e a
partir destes indicadores traçam-se planos de ação baseados nas ferramentas
dos 5W´s, para melhoria de indicadores quando os mesmos encontram-se fora
de controle ou quando é identificado algum problema sistêmico. São utilizados
também indicadores de absenteísmo e satisfação da equipe de trabalho.
A empresa utiliza um software de controle de manutenção que auxilia no
gerenciamento. Este sistema realiza o controle das manutenções sistemáticas,
99
controle das manutenções corretivas (permite a abertura e baixa das
anomalias), registro dos principais equipamentos e emissão de ordem de
serviço.
Foi observado através das respostas que devido ao tamanho e
complexidade da empresa a área de manutenção deve estar no mesmo nível
da área de operações, sendo co-responsável pelos seus resultados e
auxiliando na formulação das estratégias. Apesar de que a configuração atual
justifica-se considerando o histórico de como o sistema de telecomunicações
foi implementado na empresa.
A proporção de técnicos para engenheiros é de 75% técnicos e 25%
engenheiros.
Resumo:
A
estratégia
operacional
da
empresa
é
oferecer
serviços
de
telecomunicações a grandes clientes e te mesmo outras empresas de
telecomunicações com alto valor agregado.
A manutenção está integrada a área de operações e engenharia.
Observou-se que devido à maturidade e porte da empresa os sistemas
de controle da manutenção estão mais amadurecidos, porém esta maturidade
é prejudicada pela estabilidade por se tratar de uma empresa estatal e que
muitas vezes os funcionários se acomodam não sendo desafiados.
Como os investimentos são grandes a estrutura e as condições gerais
das equipes são melhores formadas e melhores treinadas.
Infelizmente nem sempre esta melhor qualidade na estrutura reflete na
qualidade dos serviços, observou-se que falta criatividade e motivação para a
maioria dos colaboradores.
100
4.3.3 Estudo de Caso “C”
Quadro 4-4 Instrumentos e fontes de coletas de dados do caso “C”
CASO “C”
Empresa Prestadora de Serviço de Telefonia
1000 colaboradores aproximadamente – 06 anos de vida
Coleta de Dados Cargo
Área
Formação
Operações
Eng. Eletrônica e
Através de:
Entrevista
Gerente de
Operações
Telecomunicações
Fonte: Elaborada pelo autor
A empresa estudada através do caso C, compete no mercado de
telecomunicações através da qualidade ofertada, mas devido à característica
específica da atuação, principalmente por preço.
Os valores da empresa são baseados em integridade, ética, espírito de
equipe, cidadania e respeito.
Sua missão é prestar com qualidade e rentabilidade serviços de chamada
de longa distância e oferecer produtos de qualidade diferenciada a clientes
corporativos. E sua visão é ser a mais competitiva operadora de longa distância
do país.
A missão do cargo gerencial entrevistado é garantir o controle das
operações com alta qualidade e disponibilidade para os clientes.
O cargo gerencial avaliado toma diversas decisões em suas atividades de
rotina, sendo que a maioria delas pode afetar diretamente o serviço ofertado
pela empresa.
A maioria das decisões tomadas é negociada, porém muitas decisões não
possuem o tempo necessário para serem discutidas e negociadas, sendo que o
gerente assume todas as responsabilidades, mesmo que certas atitudes, não
tenham total aceitação dentro das equipes.
101
Antes de se tomar qualquer decisão são avaliados todos os impactos
operacionais da mesma sendo que para a maioria das atividades de risco já
existem planos de contingência elaborados.
Todas as ações estratégicas adotadas pela operação refletem os
desdobramentos estratégicos definidos pela companhia como um todo,
principalmente se for levado em consideração o ramo de atuação da empresa,
este tipo de ação é mandatório.
Segundo o entrevistado existem missões especificas para a área de
operações, e esta missão é um desdobramento direto da missão da empresa,
ofertar sempre alta disponibilidade operacional com soluções criativas e de
baixo custo.
A empresa não adota nenhum método formal para criar estratégias
operacionais.
Todas as ações tomadas e problemas são divulgados por meios de lições
aprendidas a organização (Lessons Learned), tentando evitar com isto a
repetição dos erros além de divulgar por toda a organização as soluções
adotadas.
Todo trabalho desenvolvido pela empresa é executado em time, e
freqüentemente
são
promovidos
encontros,
seminários
técnicos,
e
treinamentos para nivelar este conhecimento por toda a organização, fazendo
um forte trabalho de preservação das competências.
A comunicação dentro da área de operações ocorre tanto de cima para
baixo quanto de baixo para cima, sendo que diretrizes são repassadas
constantemente de cima para baixo e realimentações são feitas da base
operacional rapidamente mantendo o alinhamento das informações, isto
acontece com certa facilidade, pois a empresa possui poucos níveis
hierárquicos.
Dentro da empresa a manutenção é responsável por manter as instalações
dos equipamentos em ordem e pela disponibilidade do sistema.
As manutenções mais praticadas são a corretiva, preventiva e preditiva
através de controladores eletrônicos que monitoram a vida útil dos bancos de
baterias, por exemplo.
Apenas a manutenção das instalações prediais é terceirizada.
102
A manutenção mede seu desempenho através de indicadores como MTBF
e MTTR por sistema, e por equipamento.
A manutenção é uma gerência dentro da área de engenharia, paralela a
área de operações. Por se tratar de um serviço que envolve alta tecnologia a
empresa adota esta estratégia para manter a manutenção atualizada, a
respeito dos novos equipamentos e sistemas implementados.
A maioria dos profissionais da manutenção é profissional das áreas de
Telecomunicações e eletroeletrônica.
A proporção de técnicos e Engenheiros na empresa é de um para um (1:1).
Dentro do setor de manutenção existem apenas dois níveis hierárquicos, o
gerente e os especialistas por área de atuação.
Segundo o gerente de operações entrevistado a manutenção é muito
importante para a área de operações e exerce influência direta sobre a
qualidade dos serviços prestados.
Um grande diferencial em relação à concorrência é que a empresa possui
várias pessoas da área operacional especializadas e aptas a realizar tarefas de
manutenção, o que agiliza o suporte e atendimento de problemas.
103
4.3.4 Estudo de caso “D”
Quadro 4-5 Instrumentos e fontes de coletas de dados do caso “D”
CASO “D”
Empresa de Telefonia Fixa região 02
12.000 colaboradores aproximadamente
Coleta de
Cargo
Área
Formação
Gerente de
Manutenção Eng. Elétrica enf
Dados Através
de:
Entrevista
Manutenção
Eletrônica
Regional
Entrevista
Engenheiro de
Comutação
Questionário
Manutentor
Operações
Eng. Industrial
Eletrônica
Manutenção Técnico em
Eletrotécnica
Obs. direta
Foram realizadas observações diretas durante as visitas.
Fonte: Elaborada pelo autor
A empresa observada teve origem a partir da privatização do sistema
TELEBRÁS, se tornou a maior operadora de telefonia fixa em sua região de
atuação, hoje conta também com outros serviços, como aluguel de datacenters, telefonia móvel, internet banda larga, entre outros.
A empresa se posiciona no mercado através de preço, e qualidade,
aliás, é citada em sua missão e visão. Por ser oriunda das antigas empresas
estatais a empresa possui amplo domínio territorial e em muitas localidades é a
única alternativa para a telefonia fixa. Porém onde a empresa passa a ser
atacada pela concorrência sua estratégia de combate é através do preço, por
possuir uma base instalada maior que permite esta estratégia.
A missão da empresa é unir as pessoas, eliminando distâncias, com
tecnologias que desenvolvam o país através da busca da excelência e da
inovação em serviços de telecomunicações. Em sua visão a empresa busca
104
ser a melhor empresa de telecomunicações do Brasil. Os valores da empresa
são fundamentados na integridade e no respeito aos valores sociais.
A missão dos cargos entrevistados esta sempre ligada aos objetivos
estratégicos da empresa com foco na manutenção da qualidade, e da
manutenção do crescimento da empresa.
Os entrevistados tomam decisões operacionais ou relativas à função
exercida, porém todas as decisões devem estar de acordo com as normas e
procedimentos internos. E todas as decisões tomadas quando mais complexas
são discutidas e por estarem fundamentadas nos procedimentos da empresa
são aceitas com naturalidade internamente.
Antes de se tomar uma decisão são avaliados todos os impactos que
mesma pode ocasionar, além de serem negociadas com as áreas envo lvidas
sempre que as decisões são mais complexas.
Em situações de contingência a decisão é tomada de maneira rápida e
sempre que possível através de processos já mapeados e identificados.
As decisões normalmente são acatadas pelos superiores, porém devido
à alta hierarquia da empresa as decisões são limitadas muitas vezes ao nível
hierárquico de trabalho.
Todas as estratégias definidas para a área operacional são reflexos de
desdobramentos da estratégia organizacional.
Segundo os entrevistados não existe nenhuma missão e visão
específicas definidas para a área de operações.
A área de engenharia de processos e de qualidade em processos é
responsável por criar as estratégias de operações, de acordo principalmente
com os requisitos de qualidade do mercado e da agência regulatória ANATEL.
Os erros e acertos das decisões são discutidos semanalmente nas
reuniões de staff que envolve todos os gerentes e coordenadores das áreas
operacionais, de engenharia e de manutenção.
Todos
os
entrevistados
confirmaram
que
seus
trabalhos
são
desenvolvidos em time.
A comunicação dentro da área de operações ocorre de cima para baixo
na definição de diretrizes, e horizontalmente entre as áreas, principalmente na
divulgação das lições aprendidas devido à abrangência de atuação da
105
companhia que possui centros de gerência na capital de todos os estados de
atuação e um centro de gerenciamento central em Brasília.
A maior força das operações em relação à concorrência é a
descentralização. Esta descentralização das operações já vem desde antes da
privatização o grande trabalho da companhia foi o de padronizar processos e
procedimentos. Outra grande vantagem para as operações é o nível de
redundância dos equipamentos instalados, principalmente dos mais essenciais
N+1.
A manutenção é responsável pela realização das tarefas de manutenção
preventivas, além da rápida recomposição dos sistemas através das corretivas,
de forma que o serviço seja afetado sempre o mínimo possível. Isto é
conseguido na maioria das vezes graças à redundância de muitos
equipamentos.
As manutenções são realizadas a partir da metodologia RCM, que entre
seus desdobramentos aparecem à utilização da manutenção corretiva,
preventiva e preditiva.
Pode-se dizer que 50% das manutenções realizadas são efetuadas por
mão de obra terceirizada. Estas manutenções ocorrem através de contratos de
manutenção preventiva periódica em equipamentos como Grupos Motor
Gerador, No-Breaks, Inversores, e Sistemas de Ar Condicionado. Quando
ocorrem problemas nestes sistemas são abertos chamados que devem ser
atendidos conforme um SLA pré-definido em contrato, isto é possível mais uma
vez graças à política de equipamentos de redundância, principalmente para
sistemas vitais.
A manutenção mede seu desempenho através do número de
ocorrências abertas por equipamentos, tempo de reparo das mesmas, e
através do número de defeitos que afetaram diretamente a disponibilidade
operacional dos serviços. Para auxiliar na gestão da manutenção existe um
software de gerenciamento de atividades integrado ao sistema de gestão de
materiais e recursos.
A manutenção de maneira geral funciona hierarquicamente dentro das
operações, porém com estrutura matricial que faz com que a mesma responda
para a Engenharia Central, desta forma toda nova tecnologia e treinamento é
repassado pela engenharia à manutenção e a manutenção repassa
106
informações relativas a problemas e soluções adotadas à Engenharia Central,
esta por sua vez tem o papel de padronizar as ações por toda a companhia e
divulgar as lições para outras unidades.
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 4-5 Posicionamento da Manutenção em relação às Operações Caso D
107
Diretoria de
Diretoria de
Operações
Engenharia
Gerente de
Manutenção
Estado 01
Coordenador
Estado X
de Manutenção
Técnico
Técnico
Técnico
Mecânica
Eletrônica
Eletrotécnica
Terceiras
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 4-6 Níveis hierárquicos da manutenção Caso D
Tanto nas entrevistas quanto nas observações pôde ser constatado que
a manutenção utiliza diversas ferramentas de qualidade, existe um programa
forte
internamente
de
RCM,
onde
a
partir
dele
aparecem
outros
desdobramentos, como análise de causa raiz dos problemas, diagramas de
Ishikawa ou espinha de peixe, planos de ação no formato de 5W´s, enfim
principalmente um grande trabalho para aumento da confiabilidade da
manutenção, tudo isto para tentar aumentar a qualidade dos serviços
ofertados, que é um desafio da empresa e fim de preservar clientes e até
mesmo conquistar novos mercados. Este plano de qualidade envolve toda a
empresa, pois os processos de qualidade devem ser pensados desde a fase de
planejamento, implantação e operação.
108
Na opinião dos entrevistados a manutenção contribui para a estratégia
operacional através da qualidade de seus serviços, dos planos de melhoria e
da preservação da disponibilidade dos equipamentos.
Como diferencial competitivo à empresa possui um ótimo nível de
terceirização em relação à concorrência e também a administração da área de
forma matricial o que auxilia a preservar as competências adquiridas pela área
além de difundir os conceitos por toda a organização.
5 Análise dos Dados
Apesar dos diferentes objetivos estratégicos entre algumas das empresas
estudadas, houve uma constatação unânime com relação ao principal papel da
manutenção com relação às operações das empresas. Este papel pode ser
definido em preservar a disponibilidade operacional dos equipamentos
aumentando com isto qualidade dos serviços ofertados.
De acordo com o tamanho da empresa a manutenção representa um papel
e uma força sobre as operações, tendo da mesma forma seus processos e
procedimentos mais elaborados à medida que as empresas crescem e
adquirem maior maturidade.
Foram observados em todos os casos estudados algumas funções
comuns à manutenção, que além de preservar a disponibilidade operacional, é
a de realizar as tarefas de Manutenção corretiva e preventiva, que também
evoluem conforme a maturidade da empresa.
Com relação à terceirização da manutenção ela ocorre com maior
presença nas empresas de maior porte, mostrando que com o crescimento e a
padronização das atividades este processo também é possível sem que ocorra
perda de controle e qualidade.
A manutenção também adota diversas ferramentas de qualidade, e assim
como os outros aspectos comentados este também sofre interferência do porte
da empresa e da hierarquia da manutenção em relação às operações. Para
esclarecer melhor serão apresentadas algumas análises dos casos avaliados
nas empresas através do confronto de informações.
São elas:
109
•
Estratégia das organizações versus papel da operação;
•
O papel da manutenção versus o posicionamento hierárquico;
•
Os tipos de manutenção versus as ferramentas de qualidade;
•
As ações da manutenção que contribuem para a estratégia
operacional;
5.1
Análise dos casos
Neste item são apresentadas as análises dos casos conforme a proposta
apresentada.
5.1.1 Análise dos resultados do caso A.
A empresa do caso “A” adota a estratégia de posicionamento no mercado
por diferenciação tecnológica, este posicionamento justifica-se por se tratar de
uma empresa relativamente nova no mercado brasileiro e também por
representar uma das poucas alternativas de competição à empresa de maior
porte que foi privatizada, e que possui atualmente a maior base de clientes.
Este posicionamento também justifica a escolha de nicho de mercado de alto
valor agregado o que permite retornos mais rápidos aos investimentos.
Estratégia Organizacional
Papel das Operações
-Posicionamento no Mercado por
A área de operações é responsável por
Diferenciação Tecnológica;
efetuar
-Atuação em Mercados de Alto Valor
equipamentos,
agregado;
disponibilidade operacional, e atua como
- Alto nível na qualidade dos serviços
principal
ofertados;
negócios suportando o crescimento da
o
controle
aliada
da
planta
preservando
das
unidades
empresa.
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 5-1 Papel das operações versus estratégia operacional caso A
de
a
de
110
Devido à idade da empresa e a agilidade empregada para seu
crescimento, sustentável existe uma forte política de responsabilidades que é
tratada por accountability, o que significa obrigação de dar conta, dos deveres
e responsabilidades dos colaboradores, esta política alinha-se a um dos
valores da empresa que é autonomia dada aos colaboradores para tomada de
decisões.
Com relação à missão da empresa a mesma é refletida no pensamento
dos colaboradores estratégicos com relação à missão de seus cargos, que é a
de posicionar a empresa com o melhor nível de qualidade ofertado no
mercado.
A manutenção exerce importante papel na estratégia de operações da
empresa, pois é reconhecida por todos internamente, que seu mau
desempenho pode afetar a qualidade dos serviços ofertados, causando
indisponibilidades indesejáveis aos sistemas.
Um grande diferencial da manutenção nesta empresa é que mesmo no
head-quarter
a
empresa
consegue
tratar
os
problemas
de
maneira
personalizada divulgando internamente por meio de lições aprendidas e
evitando com isto que problemas semelhantes ocorram.
Como o foco da empresa está voltado a segmentos de mercado de alto
valor agregado, estes tipos de falhas e indisponibilidade, são inaceitáveis e
quando ocorrem certamente ocasionam a perda de clientes diretos da
empresa.
O principal papel da manutenção é controlar a disponibilidade dos
equipamentos de forma a manter o nível de serviço da empresa dentro da meta
elaborada pela agência regulatória nacional do setor a ANATEL, sendo que as
metas internas possuem desafios superiores as da agência regulatória.
Papel da Manutenção:
Posicionamento Hierárquico:
- Disponibilidade Operacional
A área de manutenção encontra-se
- Confiabilidade do Sistema
dentro da diretoria de operações, e nas
- Promover melhorias nos sistemas
diretorias regionais, onde na verdade
existem departamentos de operação.
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 5-2 Papel da manutenção versus posicionamento hierárquico Caso A
111
O posicionamento da manutenção hierarquicamente encontra-se dentro
da diretoria de operações conforme indicado como ideal pela maioria dos
especialistas entrevistados.
A manutenção adota sistemas de manutenção corretiva e preventiva
com acionamentos e coordenação das atividades centralizadas, além de
atividades preventivas e preditivas terceirizadas, como manutenção dos
quadros de energia, e de sistemas específicos como GMG´s, No-Breaks, e
Sistemas de climatização.
Tipos de Manutenção
Ferramentas de qualidade
Equipe Própria:
- Manutenção Corretiva;
- RCFA;
- Manutenção Preventiva;
- Análise de Pareto;
Equipe Terceirizada:
- Planos de Ação 5W;
-Manutenção Corretiva;
- Manutenção Preventiva;
Manutenção Preditiva;
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 5-3 Tipos de Manutenção versus ferramentas de qualidade Caso A
Todo problema que impacta diretamente os clientes é tratado de
maneira personalizada e através de planos de ação que são divulgados pela
companhia, com isto evitam-se muitos casos de problemas recorrentes e
atuam-se preventivamente em locais onde o defeito ainda não havia ocorrido.
As ações da manutenção que contribuem para a estratégia operacional
podem ser visualizadas através da figura 5.4, onde se representa o framework
elaborado a partir do DMAIC, já alimentado a partir das informações obtidas no
estudo de Caso A. Sendo que a maior contribuição da manutenção com a
estratégia operacional é através da disponibilidade operacional elevada.
112
Percepção da Informação
Melhoria / Implementação
Medição / Dados
Lições Aprendidas
KPI´s
Planos de Ação 5W
Análise
Controle
Disponibilidade
BSC’s
Referencial
Operacional /
Estratégico
Confiabilidade nos
(Diferenciação
Serviços
Tecnológica)
Manutenção em Infra-Estrutura
Corretiva
Entradas
Saídas
Preventiva
Preditiva
Terceirizada
Fonte: Elaborada pelo Autor
Figura 5-4Contribuição da Manutenção Caso A para o framework proposto.
5.1.2 Análise dos resultados do caso B
A empresa estudada no caso B, devido a sua configuração possuir
penetração em todas as cidades do estado onde atua, optou por utilizar parte
da estrutura já existente para agregar valor e montou a área de
Telecomunicações que atualmente funciona como uma empresa à parte dentro
da companhia original, vendendo serviços de telecomunicações a outras
empresas do ramo, e também grandes clientes corporativo. Esta estratégia
ajuda a amortizar muitos investimentos da companhia que são necessários
independentemente da atuação em telecomunicações.
Também
adota
diferenciação
posicionamento
a
estratégia
tecnológica,
justifica-se
mas
por
de
posicionamento
principalmente
se
tratar
de
por
uma
no
mercado
qualidade,
empresa
por
este
estatal
concessionária de energia e que aproveitou a infra-estrutura existente para seu
negócio principal resolvendo problemas internos na área de comunicações e
possibilitando com que a mesma ingressasse neste mercado ofertando a
113
capacidade ociosa disponível. Este posicionamento também justifica a escolha
de
nicho
de
mercado
oferecendo
serviços
a
outras
empresas
de
Telecomunicações ou clientes corporativos de grande porte, como bancos e
data-centers.
A empresa possui um elevado nível se segurança operacional, pois seus
sistemas de telecomunicações são base para sua segurança técnica interna e
todos os sistemas possuem equipamentos de redundância N+1. Este
diferencial também foi uma vantagem identificada que permitiu que a empresa
pudesse ofertar serviços de telecomunicações ao mercado.
Estratégia Organizacional
Papel das Operações
- Oferecer Serviços o Mercado com Alta
- Existe
qualidade, e que empresas normais
empresa como um todo que monitor o
exclusivas de TELECOM, não conseguem
desempenho destes sistemas e que
em virtude do alto investimento;
aciona a equipe técnica responsável
- Diferenciação Tecnológica
quando necessário, neste caso por ser
- Qualidade
um serviço de valor agregado dentro do
a
área
de
operações
da
contexto original s operações ainda
estão um pouco desconexas.
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 5-5 Papel das operações versus estratégia operacional caso B
O principal papel identificado para a manutenção é o de manter a planta
de equipamentos e o sistema em operação através de alta disponibilidade
operacional,
suportar
o
crescimento,
auxiliando
nas
implantações
e
configurações do sistema, além de prover toda a infra-estrutura necessária
para o crescimento e segurança operacional da empresa no setor.
Papel da Manutenção:
Posicionamento Hierárquico:
A área de manutenção encontra-se
- Disponibilidade Operacional
dentro da superintendência de
- Efetuar configurações e implantações
operações.
- Promover melhorias nos sistemas
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 5-6 Papel da manutenção versus posicionamento hierárquico Caso B
114
A manutenção acompanha seu desempenho e através de indicadores de
disponibilidade operacional que são calculados partir de um software de
acompanhamento do MTBF e MTTR dos equipamentos.
Tipos de Manutenção
Ferramentas de qualidade
Equipe Própria:
- Manutenção Corretiva;
- Disponibilidade Operacional através do
- Manutenção Preventiva;
MTBF e MTTR;
- Manutenção Preditiva;
- Planos de ação baseados na
Equipe Terceirizada:
metodologia de 5W2H;
-Manutenção Corretiva mais simples e
que não tenham impactos diretos com o
objetivo principal da empresa
Fonte: Elaborada pelo Autor
Figura 5-7 Tipos de Manutenção versus ferramentas de qualidade Caso B
Todo problema operacional que afete aos clientes, sejam internos ou
externos é tratado prontamente pela equipe de manutenção, que para auxiliar
na gestão das informações, e acompanhamento do desempenho dos
equipamentos possui um software de controle da manutenção, este software
auxilia na emissão das ordens de serviços, montagem de um banco de dados
para análise dos principais problemas, controle das manutenções corretivas,
preventivas e preditivas.
As ações da manutenção que contribuem para a estratégia operacional
no caso B podem ser visualizadas através do framework representado através
da figura 5.8 a seguir.
115
Percepção da Informação
Melhoria / Implementação
Medição / Dados
MTBF, MTTR,
Planos de Ação 5W
Análise
Disponibilidade
Software de
Controle
Controle
BSC’s
Disponibilidade
Operacional / Serviços
Referencial Estratégico
Alta Qualidade
Diferenciação Tecnológica
Manutenção em Infra-Estrutura
Corretiva
Preventiva
Preditiva
Entradas
Terceirizada
Saídas
Fonte: Elaborada pelo Autor
Figura 5-8 Contribuição da Manutenção Caso B para o framework proposto
5.1.3 Análise dos Resultados do Caso C
A empresa do caso C adota a estratégia de posicionamento no mercado por
o critério preço como principal característica para posicionamento no mercado.
Este critério se justifica por se tratar de uma empresa de telecomunicações que
oferece como principal serviço chamados de telefonia de longa distância, neste
caso a maioria dos clientes buscam na operadora vantagens que lhes
permitam falar por mais tempo e com menor custo. Esta estratégia também se
justifica em virtude da facilidade de comunicação de longa distância através da
utilização de plataformas VOIP instaladas nos computadores. Outra estratégia
também adotada, mas que não é a principal para este mercado é a de
qualidade operacional, por oferecer serviços de cone xo avançadas a grandes
clientes corporativos e outras operadoras de telefonia.
116
Estratégia Organizacional
Papel das Operações
-Posicionamento no Mercado por Preço;
A área de operações é responsável por
-Atuação em Mercados de Alto Valor
efetuar
agregado;
equipamentos,
- Alto nível na qualidade dos serviços
disponibilidade operacional, e atua como
ofertados;
principal
o
controle
aliada
da
planta
preservando
das
unidades
de
a
de
negócios suportando o crescimento da
empresa.
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 5-9 Papel das operações versus estratégia operacional caso C
Como foi observado nas entrevistas a empresa tem como grande foco
na área operacional desdobramentos da estratégia corporativa, que é a de
oferecer aos clientes internos e externos alto índice de disponibilidade
operacional com soluções criativas e de baixo custo.
Com a configuração atual da empresa a área de Manutenção posicionase dentro da área de engenharia de telecomunicações e é a manutenção a
responsável pelo controle operacional do sistema, além da configuração,
implantação, e a própria manutenção.
Por ser uma empresa bastante enxuta e com muita tecnologia a
configuração adotada justifica-se para melhorar a sinergia interna com a
engenharia, talvez com o crescimento da companhia esta hierarquia necessite
ser revista.
A manutenção exerce um papel muito importante para as operações que
também é de desenvolver idéias criativas e de baixo custo, e principalmente
manter a disponibilidade operacional dos sistemas.
117
Papel da Manutenção:
Posicionamento Hierárquico:
A área de manutenção encontra-se
- Disponibilidade Operacional
dentro da diretoria de Engenharia e
- Efetuar configurações e implantações
funciona de maneira paralela as diretoria
- Promover melhorias de Baixo Custo
de operações.
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 5-10 Papel da manutenção versus posicionamento hierárquico Caso C
As manutenções mais praticadas são a corretiva, preventiva e preditiva
através de controladores eletrônicos, a utilização destes controladores
integrados a sistemas de gerência na área de manutenção com vistas para a
área de operações permite grande agilidade na manutenção dos sistemas
agindo de forma pró-ativa e antecipando-se aos problemas.
Tipos de Manutenção
Ferramentas de qualidade
Equipe Própria:
- Manutenção Corretiva;
- Disponibilidade Operacional através do
- Manutenção Preventiva;
MTBF e MTTR;
- Manutenção Preditiva
Equipe Terceirizada:
-Equipamentos não essenciais à
operação.
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 5-11 Tipos de Manutenção versus ferramentas de qualidade Caso C
As ferramentas de qualidade adotadas para medição do desempenho
operacional como um todo e que servem de avaliação da manutenção são a de
acompanhamento do MTBF e MTTR.
Um resumo da configuração estratégica adotada pelo caso C pode ser
visualizado através do framework elaborado a partir do DMAIC, e que esta
representado na figura 5.12.
118
Percepção da Informação
Melhoria / Implementação
Medição / Dados
Criatividade e Baixo
Custo
MTBF, MTTR,
Monitoramento
Disponibilidade
On-Line de
Controle
Desempenho
BSC’s
Disponibilidade
Operacional / Serviços
Referencial Estratégico
Alta Qualidade
Preço
Manutenção em Infra-Estrutura
Corretiva
Preventiva
Preditiva
Entradas
Saídas
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 5-12 Contribuição da Manutenção Caso C para o framework proposto
5.1.4 Análise dos Resultados do Caso D
O caso D representa uma grande empresa de telecomunicações, líder em
sua região de atuação, bastante complexa, porém estruturada através dos
tempos. Esta empresa originou-se de empresas estatais que foram privatizadas
formando uma gigante brasileira em seu segmento.
Sua estratégia operacional para manter mercado baseia-se em qualidade, e
disponibilidade operacional. Outro fator estratégico e que vem sendo adotado
com maior freqüência é a preservação de clientes através de preço,
dificultando com isto a entrada de novas companhias competidoras no
mercado. Esta estratégia é permitida, pois toda a estrutura de equipamentos já
está implantada em sua região de atuação, sendo que a grande maioria dos
clientes foi absorvida das empresas privatizadas.
O grande papel das operações é padronizar o nível de informação entre
toda a companhia, preservando a disponibilidade do sistema, aumentando a
qualidade, isto é feito através da área de Engenharia de Processos.
119
Estratégia Organizacional
Papel das Operações
-Posicionamento no Mercado por e Preço;
A área de operações é responsável por
- Alto nível na qualidade dos serviços
manter a disponibilidade operacional dos
ofertados;
equipamentos,
- Evitar a perda de mercado para novas
processos
companhias;
organização
de
padronizando
controle
por
toda
os
a
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 5-13 Papel das operações versus estratégia operacional caso D
Na configuração atual da empresa a área de manutenção encontra-se
dentro da diretoria de operações, porém respondendo matricialmente a
Engenharia que é responsável pelos desenvolvimentos. Esta estrutura
descentralizada das operações garante o controle da planta tendo em vista que
cada estado de atuação possui uma gerência de operações com a Manutenção
fazendo parte da mesma o que faz com que a manutenção tenha alto foco na
disponibilidade, garantindo o fluxo de informações e nivelando o conhecimento.
Papel da Manutenção:
Posicionamento Hierárquico:
A área de manutenção encontra-se
- Disponibilidade Operacional
dentro da diretoria de Engenharia e
- Auxiliar nas implantações
funciona de maneira paralela as diretoria
- Promover Melhorias
de operações.
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 5-14 Papel da manutenção versus posicionamento hierárquico Caso D
Todos os sistemas que exigem grande confiabilidade possuem
redundância operacional, isto permite a empresa oferecer uma excelente
segurança e confiabilidade nos serviços ofertados e para a operação como um
todo.
Este nível de redundância permite adotar na manutenção práticas de
terceirização, a adoção da terceirização também se faz necessária em virtude
do tamanho da empresa. Esta prática ajuda a padronizar definições
desenvolvendo contratos similares para atendimento em toda a planta de
120
equipamentos, porém este talvez seja o ponto de maior conflito interno, pois ao
mesmo tempo em que se terceirizam atividades agilizando o atendimento e
suporte, muitas vezes não se consegue manter um mesmo padrão de em todas
as regiões. O acompanhamento da manutenção central regionalizada é
fundamental para este sucesso.
Tipos de Manutenção
Ferramentas de qualidade
Equipe Própria:
- Manutenção Corretiva;
-
- Manutenção Preventiva;
- Manutenção Preditiva;
Disponibilidade Operacional
através do MTBF e MTTR;
-
RCM Manutenção Centrada em
Equipe Terceirizada:
confiabilidade (RCFA, Ishikawa,
-Manutenção Corretiva;
5W2H)
-Manutenção Preventiva;
-Manutenção Preditiva
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 5-15 Tipos de Manutenção versus Ferramentas de Qualidade Caso D
Por ser uma empresa mais madura, e que absorveu empresas já
existentes, a empresa do Caso D desenvolveu um projeto para padronizar o
nível de informações em toda a organização, absorvendo e disseminando as
melhores práticas.
A infra-estrutura existente teve apenas que ser mantida, pois já possuía
um excelente nível de qualidade e controle, com redundância para todos os
equipamentos essenciais.
A maturidade da empresa permitiu melhorar a utilização de ferramentas
de qualidade, e produtividade da empresa principalmente da manutenção
aplicando um programa de qualidade baseado em RCM. Para auxiliar no
controle deste sistema existe um software de gestão da manutenção integrado
ao sistema de gerenciamento de materiais e spare-parts.
As ações da manutenção que contribuem para a estratégia operacional
podem ser visualizadas através para o caso D podem ser visualizados através
do framework representado pela figura 5.16.
121
Melhoria / Implementação
RCM
5W2H
Percepção da Informação
Medição / Dados
RCFA
MTBF, MTTR,
Ishikawa
Software de
Disponibilidade
Gestão da
Controle
Manutenção
BSC’s
Disponibilidade
Operacional / Serviços
Referencial Estratégico
Preço
Alta Qualidade
Manutenção em Infra-Estrutura
Corretiva
Preventiva
Preditiva
Entradas
Terceirizada
Saídas
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 5-16 Contribuição da Manutenção Caso D para o framework proposto
5.2
Comparação da Análise dos Casos
Como conclusões deste capítulo serão apresentadas às análises de cada
caso. Comparando as questões relevantes levantadas.
5.2.1 Estratégia Organizacional versus o papel das operações
As empresas mais novas buscam se posicionar no mercado principalmente
pelos aspectos de Diferenciação Tecnológica, fato observado com grande
enfoque no Caso A, e também com enfoque mais forte que as concorrentes em
qualidade, buscando através destes dois pontos ganhar posições no mercado
buscando clientes descontentes das companhias mais antigas. A empresa do
caso B apesar de ser bastante antiga possui atuação no ramo de
Telecomunicações bem recente e também se enquadra no perfil da empresa ª
122
As empresas mais experientes Casos C e D posicionam-se no mercado
através de qualidade, mas muitas vezes devido ao porte e a amplitude de
atuação perdem um pouco o enfoque, não conseguindo preservar a qualidade,
por isto também adotam a estratégia de preço para manutenção da base de
clientes e evitar a concorrência de novos entrantes.
Todas as empresas dos casos A, B, C e D buscam nas operações o
controle
profundo
da
disponibilidade
operacional
dos
equipamentos,
preservando com isto a qualidade dos serviços ofertados.
5.2.2 Papel da Manutenção versus Posicionamento Hierárquico
Em todas as empresas dos casos A, B, C e D o papel da manutenção
dentro das operações foi bem similar e poderia ser resumido em:
•
Manter a Disponibilidade Operacional da planta de equipamentos
instalados;
•
Desenvolver melhorias nos sistemas, através dos planos de ação,
padronizando sempre que possível às instalações;
•
Efetuar ou auxiliar na configuração e implantação de novos
equipamentos e sistemas;
Quanto ao posicionamento hierárquico, assim como indicado pelos
especialistas a manutenção na maioria das empresas, casos A, B e D
encontram-se dentro da diretoria ou superintendência de operações, apenas na
empresa C que por ser bastante enxuta a manutenção encontra-se em uma
área paralela as operações, porém nesta empresa foi verificada uma forte
sinergia entre a engenharia de manutenção e as operações.
5.2.3 Tipos de Manutenção versus Ferramentas de Qualidade
Em todas as empresas, e especialmente as mais experientes (Casos B e
D) a área de manutenção é responsável por controlar e realizar as
123
manutenções corretivas, preventivas e preditivas, sendo que nestas
empresas a terceirização também é bastante desenvolvida.
No caso da terceirização observo u-se que quanto maior a empresa
(casos B e D) e sua área de atuação, maior é a necessidade de
padronização dos processos e planta de equipamentos, facilitando o
controle da manutenção, isto também permite que a empresa consiga
ampliar o nível de terceirização, desenvolvendo contratos uniformes em
todas as cidades de atuação.
As manutenções preditivas normalmente são periódicas e contratadas
com empresas terceirizadas por exigir equipamentos específicos para a
realização das mesmas.
As
ferramentas
de
qualidade,
assim
como
observado
pelos
especialistas, são pouco utilizadas, e em muitos casos ela é utilizada
apenas de um modo prático para o resultado operacional, ou seja mede-se
a disponibilidade operacional a partir do MTBF e MTTR dos equipamentos,
porém as empresas não possuem habilidade para promover programas
mais consistentes (Casos, A, B e C).
Apenas a empresa do caso D por ser mais estruturada possui um
programa de qualidade mais completo e voltado para a área de
manutenção.
Outro fator que contribui bastante para o acompanhamento e controle da
manutenção é a utilização de softwares de controle, que auxiliam na gestão
de recursos, materiais e emissão de ordens de serviço para todos os tipos
de manutenção sejam elas corretivas, preventivas, preditiva ou te rceirizada.
Em nenhum dos casos foi observada a adoção de FMEA´s seja na
implantação seja na manutenção dos sistemas já em operação, a fim de
auxiliar na identificação dos processos críticos, adotando o mesmo como
método para correção de disfunções de projeto e auxiliando no
planejamento da manutenção, dos spare-parts e das redundâncias.
124
6 Desenvolvimento do Framework
Com base nas contribuições fornecidas pelos estudos de caso e nas
opiniões colhidas pelos especialistas, tem-se a seguir um aprimoramento do
framework desenvolvido e proposto no item 3.9.
Melhoria / Implementação
RCM / TPM
5W2H – Planos de Ação
RCFA
Medição / Dados
Ishikawa
Lições aprendidas
FMEA
Percepção da Informação
Criatividade e Redução de Custo
KPI´s
MTBF, MTTR,
Análise
Disponibilidade
Monitoramento On-Line
Controle
de Desempenho
BSC’s
Software de Gestão da
Disponibilidade
Manutenção
Operacional / Serviços
Referencial Estratégico
Preço
Alta Qualidade
Diferenciação Tecnológica
Confiabilidade nos
Manutenção em Infra-Estrutura
Serviços
Corretiva
Preventiva
Preditiva
Entradas
Terceirizada
Saídas
Fonte: Elaborada pelo autor
Figura 6-1 Framework para adoção estratégica da manutenção em operações
7 Conclusões e sugestões para trabalhos futuros
A investigação deste estudo foi desenvolvida, buscando responder a
seguinte questão elaborada no capítulo 01.
“Qual o papel da gestão da Manutenção na Estratégia de Operações
em empresas fornecedoras de serviços?”
125
Verificou-se que a gestão estratégica das operações auxilia na criação
de conhecimentos e procedimentos dentro da área de manutenção, mas que
muitas
vezes
estes
procedimentos
são
específicos
e
elaborados
exclusivamente para atender problemas operacionais de maneira corretiva.
Faltando para a maioria das empresas brasileiras maturidade para realizar
planejamentos de longo prazo.
A manutenção dentro das empresas das operações é extremamente
estratégica, os resultados operacionais são diretamente influenciados, sendo
que o principal papel da manutenção consiste em trabalhar pela disponibilidade
operacional dos equipamentos, que é obtida de maneira mais simples através
dos índices de MTBF e MTTR.
Os programas de qualidade apesar de existirem na maioria das
empresas pesquisadas assim como apontado por alguns dos especialistas
ainda não se encontram maduros, sendo que para sucesso efetivo dos
mesmos faz-se necessário à colaboração top-down da gestão das empresas,
pois a base operacional e a própria manutenção muitas vezes possuem
excelentes idéias que se perdem devido à falta de apoio e planejamento para
continuidade para os programas.
Os objetivos específicos foram respondidos da seguinte forma:
•
Identificar a Estratégia de Operações da Organização através de seus
objetivos;
A estratégia de operações da organização foi identificada durante a revisão
bibliográfica no item 3.3.1 sendo que uma das melhores definições foi à
apresentada por PORTER (1996) que ressalta que a essência da estratégia
consiste em desempenhar as tarefas operacionais diferentemente e melhor que
os concorrentes. Estes benefícios são muito difíceis de serem superados ou
copiados pela concorrência.
Todo este desdobramento pôde ser comprovado nas empresas a partir dos
estudos de caso onde a missão e visão organizacionais são redirecionados e
redesenhados de maneira alinhada para dentro da área de operações, um
exemplo disto são os requisitos de qualidade dos serviços prestados,
identificado em todos os casos como um diferencial competitivo que todas as
126
empresas buscam seja com maior ou menor enfoque, desta forma as
operações são responsáveis diretas por este resultado de satisfação
qualitativo.
•
Identificar a função manutenção;
A função da manutenção identificada através do estudo é a de ser
responsável por realizar e gerenciar as manutenções corretivas, preventivas e
preditivas na planta de equipamentos antecipando-se aos problemas sempre
que possível, fornecendo rápida resposta e solução para os mesmos, e
auxiliando no planejamento das operações com treinamentos durante as
implantações
e
desenvolvendo
processos
de
melhoria
contínua,
nos
procedimentos adotadas e na planta instalada, buscando com isto aumento de
confiabilidade.
•
Identificar de que maneiras as atividades de manutenção contribuem
para a função de operações, reconhecendo seu papel estratégico no
aumento da competitividade e nos resultados;
A principal maneira com que a manutenção contribui para a função
operação foi mapeada através da revisão bibliográfica no item 3.8 e
comprovada nas entrevistas item 4.1 e estudos de caso item 4.3, sendo que
sua principal contribuição para o aumento da competitividade e dos resultados
é atuar de forma efetiva no aumento da disponibilidade operacional dos
equipamentos, evitando falhas não programadas e descontentamento dos
clientes.
•
Identificar quais são as técnicas ou ferramentas de qualidade utilizadas
pela manutenção;
No item 3.7 foram identificadas as ferramentas da qualidade que podem ser
utilizadas pela manutenção, sendo algumas delas citadas pelos especialistas
no item 4.1.
•
Identificar as aplicações das ferramentas de qualidade nas diversas
funções do setor de manutenção;
127
Nos estudos de caso foram identificadas as principais ferramentas
adotadas na prática pelas empresas sendo que a maioria delas possui certa
limitação quanto aos programas de qualidades desenvolvidos, apenas a
empresa do caso D, mais experiente e organizada possuía métodos
robustos de controle de qualidade e utilização das ferramentas como auxílio
na análise e solução dos problemas.
•
Descrever a gestão estratégica da manutenção;
Para um melhor funcionamento e sinergia a gestão estratégica da
manutenção deve estar posicionada hierarquicamente dentro da área de
operações, com isto as respostas dadas pela manutenção são mais
rápidas, e estão em sintonia com as reais necessidades da operação.
Conforme apresentado no item 3.8, verificado nas entrevistas com
especialistas e comprovado nos estudos de caso, o planejamento e gestão
da manutenção deve ser configurado em conjunto com as diretrizes
operacionais, e monitorados por indicadores que reflitam seus impactos nas
operações. A gestão da manutenção deve ser vista como parte da
estratégia corporativa. O foco que se dá à satisfação do cliente com
qualidade e flexibilidade está ligado diretamente com a disponibilidade e
confiabilidade dos processos.
•
Identificar a função da Manutenção na estratégia de operações e
serviços;
A função identificada para a manutenção na estratégia de Operações e
serviços é manter a disponibilidade operacional da planta de equipamentos
instalados, desenvolver melhorias nos sistemas, através dos planos de
ação, padronizando sempre que possível às instalações, efetuar ou auxiliar
na configuração e implantação de novos equipamentos e sistemas.
•
Formulação de um framework para adoção estratégica da manutenção
na operação e serviços.
O framework foi elaborado a partir dos conceitos do DMAIC conforme
apresentado no item 3.9 de maneira preliminar e revisado e proposto a partir da
análise dos estudos de caso conforme apresentado no capítulo 6.
128
7.1
Limitações
Este
trabalho
telecomunicações,
foi
sendo
desenvolvido
que
a
em
área
de
empresas
do
manutenção
setor
de
pesquisada
principalmente foi à parte de infra-estrutura, pois em todas as empresas este
setor caracteriza-se de maneira mais formal como manutenção, sendo que os
suportes dos demais equipamentos de telecomunicações muitas vezes estão
dentro das operações, ou da engenharia, mas com características não formais
de manutenção.
Observou-se excelente receptividade em auxiliar na pesquisa por parte
dos especialistas, receptividade, porém esta mesma facilidade não foi
encontrada nas empresas que ainda não estão sensibilizadas para o
desenvolvimento deste tipo de pesquisa.
As entrevistas com as empresas e os casos foram conseguidas graças a
contatos internos na empresa de atuação do autor, porém como já foi
comentado nem todas as pessoas se viam dispostas a colaborar, o que obrigou
a agendamentos pessoais com maior freqüência do que seria necessário a fim
de aproximar o contato com os entrevistados para motivá-los a colaborar.
Para execução desta pesquisa foram percorridos para esta pesquisa
aproximadamente 4.750 km e realizadas entrevistas nas cidades de Brasília,
Cuiabá, Rio de Janeiro, Joinville e Curitiba.
Em trabalhos futuros viagens e contatos com os entrevistados são
fundamentais para o sucesso da pesquisa, principalmente porque o meio
estudado é bastante regionalizado e apesar das companhias competirem entre
si suas sedes ficam em diferentes cidades.
Apesar de o estudo ter sido desenvolvido em empresas que atuam no
ramo de telecomunicações, dentro deste ramos existem nichos distintos de
mercado e empresas bastante diversificadas, por exemplo, existem empresas
que atuam exclusivamente como operadoras de telefonia de longa distância,
algumas apenas em celular, outras em celular e fixo, estas diferenças trazem
características distintas em alguns casos operacionais.
129
7.2
Sugestões para trabalhos futuros
Para a realização de trabalhos futuros seria interessante a realização de
estudos de caso dentro dos departamentos de operações das empresas
identificando de maneira mais ampla as estratégias e ações operacionais e
relacionando-as com a organização.
Avaliar
a
necessidade
de
desenvolvimento
das
capacitações
da
manutenção com relação ao seu envolvimento e participação na estratégia de
operações em empresas de serviços.
Ampliar quantidade de empresas para realização de estudos de caso,
possibilitando comparações entre duas empresas com mesmo porte e
características de atuação semelhantes, permitindo a comparação de
empresas de mesmo tipo de atuação, comparando operadoras de longa
distância entre si, telefonia celular entre si, e outras de mesma característica.
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136
9 APÊNDICE 1 – PROTOCOLO DE PESQUISA
9.1
Visão Geral do projeto de Estudo de Caso
INSTITUIÇÃO: Pontifícia Universidade Católica do Paraná
ALUNO: Luciano Carstens
E-mail: [email protected]
Telefone: (041) 8848-2130
CURSO: Mestrado - Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção
e Sistema
TÍTULO DO PROJETO DE PESQUISA: O Papel da Gestão da Manutenção na
Estratégia de Operações em Telecomunicações
NOME DO ORIENTADOR: Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa
Neste protocolo apresenta-se em seqüência o tema, problema e a
técnica de investigação a ser seguida.
O protocolo de pesquisa tem por objetivo garantir a replicabilidade dos
casos que serão investigados, guiando de forma padronizada cada uma das
etapas do estudo de caso, bem como cada uma de suas replicações, com isto
aumentam-se à confiabilidade dos resultados obtidos neste projeto de estudo.
Este trabalho pretende estudar “O Papel da Gestão da Manutenção na
Estratégia de Operações”, estudo desenvolvido dentro do programa de PósGraduação em Engenharia de Produção e Sistemas (PPGEPS) da linha de
pesquisa “Estratégia, tecnologia, e organizações” da Pontifícia Universidade
Católica do Paraná.
Este trabalho busca identificar de que maneiras as ações adotadas pela
área operacional podem afetar ou contribuir para com a estratégia
organizacional da empresa. Para isto será pesquisado o papel da manutenção
na estratégia de operações e como foco deste estudo teremos empresas
prestadoras de serviço do setor de telecomunicações, sendo que a área de
manutenção avaliada dentro destas empresas é a de Infra-estrutura de
equipamentos.
No setor de telecomunicações brasileiro a abertura do mercado e o
dinamismo dos investimentos tornam claro esta necessidade de planejamento
137
operacional, pois as evoluções são constantes e rápidas e com diversidade de
tecnologias as empresas precisam ter muita agilidade na sua área operacional
a fim de preservar os clientes mantendo a qualidade dos serviços durante este
universo de mudanças.
Neste cenário a atuação da área de manutenção, torna-se mais
importante ainda, e seus impactos na estratégia operacional crescem ainda
mais, pois o que o estudo pretende comprova é que sua disponibilidade afeta
diretamente a qualidade do produto entregue ao cliente, ou seja neste caso o
serviço, não sendo possível à compensação a partir de estoques, o serviço não
entregue é um serviço perdido, e que jamais será recuperado.
De acordo com o modelo de SKINNER, (1969) este trabalho busca
comprovar que ações tomadas nas áreas operacionais afetam a estratégia
corporativa, e que dentro das operações a manutenção possui seu papel
relevante. Além disto, busca compreender as implicações da manutenção na
estratégia
operacional
em
empresas
prestadoras
de
serviços
de
telecomunicações, e para isto apresenta -se o problema de pesquisa na forma
da seguinte q uestão:
“Qual o papel da gestão da Manutenção na Estratégia de Operações em
empresas fornecedoras de serviços?”
Como resposta provisória apresenta-se à diretriz de pesquisa na forma do
seguinte argumento lógico:
P: A qualidade dos serviços entregues aos clientes depende dos
equipamentos e processos controlados pela área de manutenção.
P: O desempenho do setor de manutenção influencia nos resultados
operacionais da organização.
P: A manutenção é parte do processo de formulação estratégica
operacional para a organização.
C: Então, a manutenção pode ser utilizada como fator competitivo na
estratégia organizacional.
Como resposta ao problema apresentado e ao resultado provisório
apresentam-se os seguintes objetivos específicos a serem investigados:
138
• Identificar a Estratégia de Operações da Organização através de seus
objetivos.
• Identificar a função manutenção;
• Identificar quais são as técnicas ou ferramentas de qualidade
utilizadas pela manutenção.
• Identificar as aplicações das ferramentas de qualidade nas diversas
funções do setor de manutenção.
• Descrever a gestão estratégica da manutenção;
• Identificar de que maneiras as atividades de manutenção contribuem
para a função de operações, reconhecendo seu papel estratégico no
aumento da competitividade e nos resultados.
• Identificar a função da Manutenção na estratégia de operações e
serviços.
• Formulação
de
um
manutenção
na
operação
framework
e
para
serviços
adoção
de
estratégica
da
infra-estrutura
de
telecomunicações.
O objeto de análise será a unidade de negócio onde cada unidade tem
sua função manufatura e como setor de apoio cada manufatura tem sua
manutenção
estes
casos
serão
acompanhados
das
entrevistas
com
especialistas.
PINTO e XAVIER (2003, p. 12), colocam que:
“apenas uma gestão sistemática da manutenção pode não dar a
idéia real do nível das suas atividades e adota o conceito de
“Benchmarking” que é o processo de identificação, conhecimento e
adaptação de práticas e processos excelentes de organizações, de
qualquer lugar do mundo, para ajudar sua organização a melhorar
sua performance”.
De acordo com o esquema da figura 7.1, a linha pontilhada separa o processo
de benchmarking que começa pelo levantamento de dados, comparação com
os melhores concorrentes, análise e finaliza com a proposta de melhorias
(PINTO e XAVIER, 2003).
139
Comparação
Análise
Internacional
* Planejamento
estratégico
Levantamento
Proposta de
de dados
melhorias
Operar
* Metas
Acompanhar
Avaliar
desempenho
* Orçamento
Fonte: adaptado de PINTO e XAVIER (2003, p. 14).
Figura 9-1 Gestão estratégica da manutenção
O trabalho segue a linha que o único produto que a operação deseja
comprar da manutenção e da engenharia chama-se maior disponibilidade,
confiabilidade e ao menor custo. E quanto maior for à disponibilidade, menor
será a demanda de serviços (PINTO e XAVIER, 2003).
O trabalho segue ainda as idéias de SKINNER que pregam que as
atitudes tomadas
na
área
operacional
geram
resultados
efetivos
na
organização como um todo.
Na linha do pensamento de SKINNER (1969), MADU (2000) fala que com
a adoção de ferramentas de qualidade adequadas à manutenção pode
colaborar e se alinhar para contribuir efetivamente as estratégias operacionais
e da organização. A manutenção pode adotar diversas ferramentas para
análise e solução de problemas que auxiliam as empresas a competir de forma
estratégica a partir da manutenção e desenvolverem um programa de gestão
baseado em confiabilidade.
A gestão da manutenção deveria ser vista como parte da estratégia
corporativa. O foco que se dá à satisfação do cliente com qualidade e
flexibilidade está ligado diretamente com a disponibilidade e confiabilidade dos
140
processo. Para atingir disponibilidade e confiabilidade precisa mudar a cultura
organizacional para perceber a importância desta função critica que é a
manutenção. Desta forma a gestão estratégica da manutenção ocorre se for
gerenciada em um processo de melhoria continua (MADU, 2005).
Fleury e Fleury (2001) afirmam que são considerados três tipos de
estratégias competitivas por meio das quais as empresas podem relacionar-se
e competir no mercado:
•
Excelência Operacional – Caracteriza empresas que buscam
competir com base no custo, procurando oferecer a seus clientes
um produto médio com melhor preço e bom atendimento;
•
Inovação do Produto – caracteriza empresas que procuram
oferecer a seus clientes produtos de ponta, inovando sempre;
•
Orientada a Serviços – caracteriza empresas voltada a atender o
que clientes específicos desejam, estas empresas especializam-se
em satisfazer e até antecipar as necessidades dos clientes em
função da proximidade com eles.
Outro ponto importante é reconhecer que este trabalho vai se apoiar em
resultados colhidos da opinião de pessoas envolvidas nos processos de
manutenção das organizações, que tem uma visão sobre tudo que o cerca
dentro deste contexto e que é resultante de seus aprendizados. Para o
trabalhador o local de trabalho é progressivamente reconhecido como um local
pessoal. Através de múltiplas atitudes, o individuo traduz uma tendência de
habitar o local onde ele está, familiarizando-se com ele e transformando-o.
Assim, ele cria em seu ambiente, procedimentos que lhe facilitam as tarefas,
reagem à intrusão dos outros por uma defesa característica de seu território,
cria para si mesmo sistemas de adaptação e dominação (SETTE TÔRRES,
1994).
141
9.2
Procedimentos de Campo
Com base na diretriz de pesquisa anteriormente citada para a
investigação em campo enumeram-se as seguintes questões gerais:
A) Qual é a estratégia de operações da organização?
B) Quais as funções desenvolvidas pela manutenção?
C) Existe um plano ou programa de qualidade adotado de maneira
sistêmica pela manutenção?
D) Como a manutenção contribui para o desenvolvimento da estratégia
operacional e da organização como um todo?
As respostas para este conjunto de questões serão obtidos através de
três fontes de coletas de dados: Entrevista semi-estruturada, observação
direta, e questionário.
Os questionários, as entrevistas coletadas, e o detalhamento da forma de
observação serão projetados sobre as questões gerais e testadas no estudo de
caso piloto “A”.
A figura 6.2 demonstra a lógica de investigação seguida para o problema
de pesquisa.
Estratégia da
Desdobramento para a
Organização:
Missão, Visão e Valores
Estratégia de Operações
e Serviços
Contribuições da
Estratégias adotadas
Manutenção
pela manutenção
Fonte: O Autor
Figura 9-2 Lógica de Investigação
Função Manutenção
142
Diretriz da
Pesquisa
Construção de um
modelo teórico de
referência
Operacionalização
da pesquisa
Aplicação da
pesquisa
Análise de resultados
Síntese de resultados
e definição de
Atividade
Objetivo
Revisão
Bibliográfica,
conceituação,
sistematização e
formulação de um
framework
preliminar para
adoção estratégica
da manutenção
nas operações.
Modelar a gestão
estratégica da
manutenção e
posicioná-la em
relação à área de
operações de forma
que possa explicar
e explorar a relação
entre a manutenção
seu papel na área
de operações.
Elaborar e definir
os instrumentos de
pesquisa a serem
aplicados no estudo
de caso
(Individualmente).
Seleção dos casos
Elaboração dos
roteiros de
entrevistas,
questionários e
planilhas de
verificação.
Elaborar uma
estratégia para
aplicação da
pesquisa
Escolha de
técnicas,
elaboração e
aplicação de
procedimentos de
análise através da
análise de
conteúdo e outras
técnicas de
natureza
qualitativa
aplicáveis.
Refinamento e
Validação do
framework de
referência
Justificativa da
diretriz levantada.
trabalhos futuros
Fonte: Elaborado pelo Autor
Figura 9-3 Projeto de Pesquisa
Preparar os
envolvidos para o
desenvolvimento da
pesquisa através
da elucidação de
sua finalidade e
objetivos.
Elaborar, definir e
aplicar
instrumentos de
análise ao estudo
de caso,
(Individualmente).
Conclusão do
trabalho e
identificação de
oportunidades para
a continuidade do
estudo.
143
Os estudos de caso contribuirão para explicar as relações da gestão da
manutenção com à estratégia de operações e serviços.
Podem-se trabalhar as atividades descritas na figura 6.3, através de um
cronograma de execução do trabalho, conforme apresentado no quadro
Quadro 9-1 Cronograma de execução do trabalho
Operacionalização
do trabalho
Aplicação da
pesquisa
Tab. e análise/dados Redação do trabalho Apresentação
Set/06
Out/06
Nov/06
Dez/06
Jan/07
Fev/07
Mar/07
Detalhamento das vantagens e desvantagens dos instrumentos
adotados durante a coleta de dados:
9.2.1 Entrevistas semi-estruturadas guiadas pela lógica das questões
gerais previamente apresentadas.
Vantagens da entrevista segundo (GIL, 1999):
• Possibilita a obtenção de dados referentes aos mais diversos aspectos da
vida social;
• É uma técnica muito eficiente para a obtenção de dados em profundidade
acerca do comportamento humano;
• Os dados obtidos são suscetíveis de classificação e de quantificação;
Comparado com questionários leva ainda as seguintes vantagens:
• Não exige que a pessoa entrevistada saiba ler e escrever;
• Possibilita o maior número de resposta pela facilidade de responder;
• Oferece flexibilidade muito maior, posto que o entrevistador possa esclarecer
o significado das perguntas e se adaptar mais facilmente as pessoas e as
circunstâncias em que se desenvolve a entrevista;
144
• Possibilita captar a expressão corporal do entrevistado bem como a
tonalidade de voz e ênfase nas respostas.
Desvantagens da entrevista segundo (GIL, 1999):
• Falta de motivação do entrevistado para responder as perguntas que lhes
são feitas;
• Inadequada compreensão do significado das perguntas;
• Fornecimento de respostas falsas, determinadas por razões conscientes ou
inconscientes;
• Inabilidade
ou
incapacidade
do
entrevistado
para
responder
adequadamente;
• A influência exercida pelo aspecto pessoal do entrevistador sobre o
entrevistado;
• A influência das opiniões pessoais do entrevistador sobre as respostas do
entrevistado;
• Custos com treinamento de pessoal para a aplicação das entrevistas.
9.2.2 Observação direta.
As observações diretas no ambiente durante cada visita, devem ser
anotadas seguindo uma lista de verificações que terá como foco o
comportamento da manutenção nas decisões de suas rotinas com a estratégia
da manufatura.
A principal vantagem em relação a outras técnicas é que os fatos são
percebidos diretamente pelo investigador sem qualquer intermediação. Assim,
a subjetividade que permeia todo o processo de investigação social tende a ser
reduzida. É importante tomar o cuidado para que a presença do observador
seja feita discretamente minimizando as alterações do comportamento dos
entrevistados (GIL, 1999).
145
9.2.3 Questionários com questões objetivas e descritivas.
Vantagens da aplicação de questionários segundo (GIL , 1999):
• Possibilita atingir um grande número de pessoas mesmo que estas estejam
dispersas;
• Implica menos gastos com pessoal por não utilizar entrevistador nem
observador;
• Garante o anonimato das respostas;
• Permite que as pessoas o respondam no momento em que julgarem mais
conveniente;
• Não expõe os pesquisados á influência das opiniões e do aspecto pessoal
do entrevistado.
Desvantagens da aplicação dos questionários segundo (GIL, 1999):
• Exclui pessoas que não sabem ler nem escrever;
• Impede o auxílio ao informante quando este não entende corretamente a
pergunta;
• Impede o conhecimento das circunstâncias em que foi respondido;
• Não garante que as pessoas devolvam completamente respondido;
• Envolve economizar perguntas para não desmotivar o respondente;
• Proporciona resultados bastante críticos em relação á objetividade, pois os
itens podem ter significado diferente para cada sujeito pesquisado.
A implementação da pesquisa busca identificar o conjunto de decisões e
ferramentas de qualidade que são praticados pela manutenção, descrever e
explicar o relacionamento entre a gestão estratégica da manutenção com a
estratégia de operações e serviços, observando seus impactos e influências,
além de identificar as oportunidades de melhoria que podem existir de forma
que a manutenção atue de maneira mais pró-ativa, contribuindo e alinhando-se
com a estratégia organizacional.
A abordagem utilizada na implementação será de natureza qualitativa,
baseada em múltiplos estudos de caso, que contribuirão para a “robustez” das
generalizações analíticas que devem resultar do estudo. As técnicas, que
146
parecem ser apropriadas ao tipo de estudo e a abordagem qualitativa, são a
entrevistas semi-estruturadas, observação direta e questionários. O detalhe de
não poder interferir no contexto onde está inserido o objeto de pesquisa e o
fato da pesquisa estar apoiada em proposições teóricas justifica a utilização do
método qualitativo de estudo de caso (YIN, 1994).
Com a estratégia da pesquisa definida e as técnicas e procedimentos
adotados, se apontam os elementos que contribuem para a avaliação da
validade científica do estudo que se pretende desenvolver:
• Validade do constructo: é resultado da criação de um modelo teórico que
apontará as relações entre a manutenção e as operações. As fontes de
evidências apresentadas, de certa forma, garantem uma triangulação dos
dados, desde que convergentes.
• Validade interna: não há uma preocupação com este teste por se tratar de
uma pesquisa descritiva e exploratória;
• Validade externa: tem como pilar a replicabilidade do estudo, que será
garantida através da construção de uma base de dados e do próprio
protocolo de pesquisa;
• Confiabilidade:
A
criação
desse
protocolo
servirá
para
garantir
a
confiabilidade de uma nova realização desse mesmo estudo de caso
futuramente.
147
9.3
Roteiro para entrevistas com especialistas
Seguindo a ordem das questões gerais apresentadas no item anterior
pode-se desmembrá-las em questões orientativas para operacionalizar a
pesquisa:
B – Quais as funções desenvolvidas pela manutenção?
01) Qual é a sua opinião a respeito das responsabilidades do setor de
manutenção?
02) Em sua opinião como a manutenção contribui para as atividades de
operações?
03) Normalmente há engenharia de manutenção nas empresas? No que
elas se dedicam principalmente?
04) Em sua opinião qual dos modelos abaixo representa o nível hierárquico
da manutenção em relação às operações nas empresa por onde
passou, assinale com um “X”, escolhendo 1, 2, 3 ou 4?
Manutenção “dentro” da área operacional (____)
Diretor
Administrativo
Operações
Engenharia
Financeiro
Qualidade
Suporte
Eng. de
operacional
Processo
Manutenção
148
Manute nção “fora” da área operacional (____)
Diretor
Administrativo
Operações
Engenharia
Financeiro
Suporte
Eng. de
operacional
Processo
Qualidade
Manutenção
Manutenção no “mesmo nível” da área operacional (____)
Diretor
Superintendência
Superintendência
Superintendência
Superintendência
Administrativa
de
de
de
Operações
Engenharia
Manutenção
Se for outro o represente: (____)
05) Em sua opinião existem atividades exigidas da manutenção, e que não
seja de sua real responsabilidade? Quais?
06) Qual a sua opinião com relação à terceirização de algumas atividades
da manutenção, e até que nível ela pode ocorrer sem comprometer a
qualidade dos serviços?
07) Você lembra de algum diferencial em relação à concorrência das
empresas por onde passou, e que tenha sido criado ou aprimorado pela
manutenção?Qual?
149
C – Quais ferramentas de qualidade são adotadas pela manutenção?
01) Qual o tipo ou os tipos, de ferramentas de qualidade adotadas pela área
de manutenção?
02) Existe algum plano ou projeto de qualidade empregada na área de
manutenção?
03) Como o time de manutenção está envolvido nos programas de
qualidade, que o senhor (a) já observou?
04) Outros colaboradores também são envolvidos? Quem?
05) Qual a abrangência dos planos de qualidade adotados pelo setor de
manutenção? Eles são adotados apenas internamente, ou possuem
repercussões e desdobramentos externos?
06) Os planos de qualidade mais abrangentes são implementados de
maneira top-down , ou botton-up?
07) Quem normalmente é responsável pela direção e coordenação destes
programas de qualidade?
D – Como a manutenção contribui para o desenvolvimento da estratégia
operacional e da organização como um todo?
01) Em sua opinião de que forma a manutenção contribui para a
estratégia operacional?
02) Em sua opinião a manutenção exerce influência direta sobre a
qualidade dos serviços prestados?
150
9.4
Roteiro de entrevista para diretores, gerentes ou supervisores.
Seguindo a ordem das questões gerais apresentadas no item anterior
pode-se desmembrá-las em questões orientativas para operacionalizar a
pesquisa:
A - Qual é a estratégia de operações da organização?
01) Em sua opinião como a sua empresa se posiciona no mercado que
disputa? Assinale com um “X”.
Preço (____)
Qualidade (____)
Diferenciação Tecnológica (____)
02) Qual a missão, visão e valores da organização?
03) Qual é a missão do seu cargo?
04) Você toma algum tipo de decisão em suas atividades de rotina? Quais?
05) As decisões que você toma são aceitas com naturalidade pelos seus
subordinados ou clientes internos?
06) No momento de tomar uma decisão qual é o seu principal cuidado?
07) Existem situações em que esse cuidado é substituído por outra
prioridade? Você pode dar um exemplo?
08) Seus superiores geralmente acatam suas decisões? Por quê?
09) As estratégias nas operações refletem desdobramentos da estratégia da
organização como um todo?
151
10) Existe uma missão e visão específicas definidas formalmente para a
área de operações?
11) Existe um método formal para criar as estratégias de operações?
12) Quais são as normas ou diretrizes para criar as estratégias,
independentemente de serem formalizadas ou não?
13) Os erros e acertos das decisões tomadas por você, são registrados e
discutidos formalmente para que sirvam de exemplo em decisões
futuras? Com quem são discutidos?
14) Você trabalha em time ou seu trabalho é mais individualizado?
15) Em sua opinião, a comunicação dentro da área de operações ocorre:
(obs.: marcar quantas alternativas forem necessário).
De cima para baixo (____)
De baixo para cima (____)
Horizontalmente entre as áreas (____)
16) Quais são as forças da área de operações em relação à concorrência?
B - Quais as funções desenvolvidas pela manutenção?
01) Quais são as responsabilidades da manutenção?
02) Quais os tipos de manutenção praticados nos equipamentos?
(obs.: marcar quantas alternativas forem necessário).
(____) Corretiva
(____) Preventiva
(____) Preditiva
(____) TPM
(____) RCM
Outras?_________________________________________________________
152
03) Existe terceirização nos processos de manutenção?
04) Como a manutenção mede seu desempenho?
05) Em sua opinião qual dos modelos abaixo representa o nível hierárquico
da manutenção em relação às operações nas empresa por onde
passou, assinale com um “X”, escolhendo 1, 2, 3 ou 4?
Manutenção “dentro” da área operacional (____)
Diretor
Administrativo
Operações
Engenharia
Financeiro
Qualidade
Suporte
Eng. de
operacional
Processo
Manutenção
Manutenção “fora” da á rea operacional (____)
Diretor
Administrativo
Operações
Engenharia
Financeiro
Qualidade
Suporte
Eng. de
operacional
Processo
Manutenção
Manutenção no “mesmo nível” da área operacional (____)
153
Diretor
Superintendência
Superintendência
Superintendência
Superintendência
Administrativa
de
de
de
Operações
Engenharia
Manutenção
Se for outro o represente: (____)
06) Na tua opinião existem esforços exigidos da manutenção que não seja
de sua real responsabilidade? Quais?
07) Qual a formação dos profissionais que compõem a equipe de
manutenção?
(____) Elétrica
(____) Mecânica
(____) Eletrônica
(____) Telecomunicações
(____) Outra, Qual?
08) Qual a proporção de técnicos, tecnólogos e engenheiros?
09) Expliquem quantos níveis hierárquicos existem no setor de manutenção
de cima para baixo?
C – Quais ferramentas de qualidade são adotadas pela manutenção?
01) Quais ferramentas de qualidade são adotadas pela manutenção?
02) Como são implementadas as ferramentas de qualidade na
manutenção e qual sua abrangência?
154
03) Existe algum programa ou plano de melhoria, continuado? Qual o
grau de envolvimento deste plano com a empresa, limita-se a área
de manutenção ou possui maior abrangência? Explique.
D – Como a manutenção contribui para o desenvolvimento da estratégia
operacional e da organização como um todo?
01) Em sua opinião de que forma a manutenção contribui para a
estratégia operacional?
02) Em sua opinião a manutenção exerce influência direta sobre a
qualidade dos serviços prestados?
03) Existe algum diferencial competitivo que a empresa possui em
relação à concorrência que tenha sido sugerido ou desenvolvido pela
manutenção? Qual?
155
QUESTIONÁRIO
Seguindo a ordem das questões gerais foram desmembradas em
questões orientativas para operacionalizar a pesquisa.
A - Qual é a estratégia da organização, missão, visão e valores?
01) Em sua opinião como a sua empresa se posiciona no mercado que
disputa? Assinale com um “X”.
Preço (____)
Qualidade (____)
Diferenciação Tecnológica (____)
02) Qual a missão, visão e valores da organização?
03) Qual a missão do seu cargo?
04) Você toma algum tipo de decisão em suas atividades de rotina?
Quais?
05) As decisões que você toma são aceitas com naturalidade pelos seus
subordinados ou clientes internos?
06) Seus superiores geralmente acatam suas decisões? Por quê?
07) Você enxerga ações adotadas na área de operações e que estejam
diretamente ligadas com as estratégias definidas pela organização em
geral?
08) Existe uma missão e visão específicas definidas formalmente para a
área de operações?
156
09) Os erros e acertos das decisões tomadas por você, são registrados e
discutidos formalmente para que sirvam de exemplo em decisões
futuras? Com quem são discutidos?
10) Você trabalha em time ou seu trabalho é mais individualizado?
11) Em sua opinião, a comunicação dentro da área de operações ocorre:
(obs.: marcar quantas alternativas forem necessário).
De cima para baixo (____)
De baixo para cima (____)
Horizontalmente entre as áreas (____)
12) Qual é o principal diferencial das operações em sua empresa com
relação à concorrência?
B - Quais as funções desenvolvidas pela manutenção?
01) Quais são as responsabilidades da manutenção?
02) Quais os tipos de manutenção praticados nos equipamentos?
(obs.: marcar quantas alternativas forem necessário).
(____) Corretiva
(____) Preventiva
(____) Preditiva
(____) Perceptiva
(____) TPM
(____) RCM
Outras?_______________________________________________
03) Existe terceirização nos processos de manutenção?
04) Como a manutenção mede seu desempenho?
157
05) Em sua opinião qual dos modelos abaixo representa o nível hierárquico
da manutenção em relação às operações nas empresa por onde
passou, assinale com um “X”, escolhendo 1, 2, 3 ou 4?
Manutenção “dentro” da área operacional (____)
Diretor
Administrativo
Operações
Engenharia
Financeiro
Qualidade
Suporte
Eng. de
operacional
Processo
Manutenção
Manutenção “fora” da área operacional (____)
Diretor
Administrativo
Operações
Engenharia
Financeiro
Qualidade
Suporte
Eng. de
operacional
Processo
Manutenção
158
Manutenção no “mesmo nível” da área operacional (____)
Diretor
Superintendência
Superintendência
Superintendência
Superintendência
Administrativa
de
de
de
Operações
Manutenção
Manutenção
Se for outro o represente: (____)
06) Na tua opinião existem esforços exigidos da manutenção que não seja
de sua real responsabilidade? Quais?
C - Existe um plano ou programa de qualidade adotado de maneira
sistêmica pela manutenção?
01) Quais ferramentas de qualidade são adotadas pela manutenção?
02) Existe algum programa ou plano de melhoria, continuado? Qual o grau
de envolvimento deste plano com a empresa, limita-se a área de
manutenção ou possui maior abrangência? Explique.
D – Como a manutenção contribui para o desenvolvimento da estratégia
operacional e da organização como um todo?
01) Em sua opinião de que forma a manutenção contribui para a
estratégia operacional?
02) Em sua opinião a manutenção exerce influência direta sobre a
qualidade dos serviços prestados?
159
03) Existe algum diferencial competitivo que a empresa possui em
relação à concorrência que tenha sido sugerido ou desenvolvido pela
manutenção? Qual?
PLANILHA DE OBSERVAÇÃO DIRETA
Caso: ___________
01) Existem quadros de comunicação?
(____) SIM (____) NÃO
02) Existe um programa de sugestão?
(____) SIM (____) NÃO
03) Existe disposição das pessoas em passar a informação?
(____) SIM (____) NÃO
04) Quais são os indicadores expostos na área?
05) Qual é o posicionamento da manutenção no organograma?
06) Quais as ferramentas e programas de gestão utilizados?
07) Quem é o controlador dos indicadores?
08) Existe algum software ou sistema que auxilie na gestão da
manutenção?
09) Existe co-relação entre os resultados da manutenção com as
operações?
(____) sim, (____) não.
160
9.5
Estrutura de Análise e Recuperação dos dados.
Os dados obtidos através das entrevistas, questionários e observação
direta quando aplicável, devem seguir uma forma de recuperação de dados
seguindo uma estrutura analítica linear iniciando com: as variáveis, o problema,
a revisão da literatura existente, procedimentos de coleta e análise dos dados,
resultados obtidos e conclusões feita a partir das descobertas (YIN, 1994).
•
Variáveis – Estratégia de Operações na organização, funções
desenvolvidas
pela
manutenção,
ferramentas
da
qualidade
adotadas pela manutenção e contribuição da manutenção para o
desenvolvimento da estratégia operacional e da organização como
um todo;
•
Temas – Estratégia de Operações, Manutenção e ferramentas de
qualidade da manutenção;
•
Estrutura dos enunciados – Deve seguir a lógica analítica linear
citada acima;
9.6
Síntese e Apresentação dos resultados
O modelo de síntese adotado deve obedecer a uma estrutura de
construção teórica, seguindo o argumento lógico que serve como diretriz da
pesquisa no item 1.1. Destaque também deve ser dado ao modelo teórico, seu
desenvolvimento e integração aos resultados obtidos. Também devem ser
descritos a metodologia empregada, bem como os procedimentos de análise e
síntese.
9.7
Referências Bibliográficas
01.FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação
de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria
brasileira, 2 ed. São Paulo, Editora Atlas, 2001.
161
02.GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São
Paulo: Editora Atlas, 1999.
03.MADU, C. N. Competing through maintenance strategies. The
International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 17 pg
937, 2000.
04.MADU, Christian N. Strategic value of reliability and maintainability
management. International Journal of Quality & Reliability Management
Vol. 22 N. 3, pp. 317-328, 2005.
05.PINTO, Alan Kardec; XAVIER, Júlio A. Nascif. Manutenção: função
estratégica. Ed. 2, Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2003.
06.SETTE TÔRRES, Ofélia Lanna. O indivíduo na organização:
dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1993.
07.SKINNER, W. Manufacturing the Missing Link in corporate strategy.
Harvard Business Review, Jan 1969.
08.YIN, Robert K. Case Study Research. New Delhi: Sage, 1994.
APÊNDICE 2 – Roteiro para Redação dos Relatórios
1. Posicionamento da Empresa no mercado:
Fonte
Entrevista
Questionário
Observação direta
Questões
1
1
_
Questão geral
A
A
_
2. Os métodos de formação da Estratégia da organização
Fonte
Entrevista
Questões
2,3
Questão geral
A
Questionário
Observação direta
-
A
-
3. Processos de Tomada de Decisão
Fonte
Entrevista
Questionário
Observação direta
Questões
4,5,6,7 e 8
4,5,6
-
Questão geral
A
A
-
162
4. Estratégias de Operação em relação à organização
Fonte
Entrevista
Questionário
Observação direta
Questões
9,10,11, 12
7,8
-
Questão geral
A
A
-
5. Processos de Tomada de Decisão nas Operações
Fonte
Entrevista
Questionário
Observação direta
Questões
13, 14
9, 10
-
Questão geral
A
A
-
6. Formas de Comunicação nas Operações
Fonte
Entrevista
Questionário
Observação direta
Questões
15
11
1, 2, 3
Questão geral
A
A
7. Forças das operações
Fonte
Entrevista
Questionário
Questões
16
12
Questão geral
A
A
Observação direta
8. Responsabilidades e atividades da manutenção
Fonte
Entrevista
Questionário
Observação direta
Questões
1, 6
1, 6
9
Questão geral
B
B
9. Tipos de manutenção praticadas
Fonte
Entrevista
Questionário
Observação direta
Questões
2, 3
2, 3
6, 8
Questão geral
B
B
163
10. Indicadores de desempenho da manutenção
Fonte
Entrevista
Questionário
Observação direta
Questões
4
4
4, 7
Questão geral
B
B
11. Hierarquia da manutenção e o perfil profissional
Fonte
Entrevista
Questionário
Observação direta
Questões
5, 9, 7, 8
5
5
Questão geral
B
B
12. Ferramentas e Métodos de Qualidade adotados pela Manutenção
Fonte
Entrevista
Questionário
Questões
1, 2, 3
1, 2
Questão geral
C
C
Observação direta
13. Posicionamentos da manutenção em relação às operações
Fonte
Entrevista
Questionário
Questões
1, 2
1, 2
Questão geral
D
D
Observação direta
14. Contribuições efetivas da manutenção
Fonte
Entrevista
Questionário
Questões
3
3
Questão geral
D
D
Observação direta
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