TEORIA DAS RESTRIÇÕES NA ÁREA DE MANUTENÇÃO DA
INDÚSTRIA PETROLÍFERA UPSTREAM: UM ESTUDO DE CASO
MATEUS ALBERNAZ LEMOS
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO NORTE FLUMINENSE - UENF
CAMPOS DOS GOYTACAZES – RJ
JULHO – 2012
TEORIA DAS RESTRIÇÕES NA ÁREA DE MANUTENÇÃO DA
INDÚSTRIA PETROLÍFERA UPSTREAM: UM ESTUDO DE CASO
MATEUS ALBERNAZ LEMOS
Dissertação apresentada ao Centro de
Ciência e Tecnologia da Universidade
Estadual do Norte Fluminense, como parte
das exigências para obtenção do título de
Mestre em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Rogério Atem de Carvalho, D. Sc.
CAMPOS DOS GOYTACAZES – RJ
JULHO – 2012
II
FICHA CATALOGRÁFICA
Preparada pela Biblioteca do CCT / UENF
55/2012
Lemos, Mateus Albernaz
Teoria das restrições na área de manutenção da insdústria petrolífera
upstream: um estudo de caso / Mateus Albernaz Lemos. – Campos dos
Goytacazes, 2012.
xv, 115 f. : il.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) -Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro. Centro de
Ciência e Tecnologia. Laboratório de Engenharia de Produção.
Campos dos Goytacazes, 2012.
Orientador: Rogério Atem de Carvalho.
Área de concentração: Gerência da produção.
Bibliografia: f. 92-97.
1. TEORIA DAS RESTRIÇÕES 2. GESTÃO DA MANUTENÇÃO
3. PROCESSO DE RACIOCÍNIO 4. PLATAFORMA DE PRODUÇÃO
I. Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro. Centro
de Ciência e Tecnologia. Laboratório de Engenharia de Produção lI.
Título
CDD 658.404
TEORIA DAS RESTRIÇÕES NA ÁREA DE MANUTENÇÃO DA
INDÚSTRIA PETROLÍFERA UPSTREAM: UM ESTUDO DE CASO
MATEUS ALBERNAZ LEMOS
Dissertação apresentada ao Centro de
Ciência e Tecnologia da Universidade
Estadual do Norte Fluminense, como parte
das exigências para obtenção do título de
Mestre em Engenharia de Produção.
Aprovada em
de Junho de 2012.
Comissão Examinadora:
__________________________________________________
Carlos Magno Couto Jacinto, D.Sc – CENPES
__________________________________________________
Prof. Eduardo Atem de Carvalho, Ph.D. - UENF
__________________________________________________
Prof. André Luis Policani Freitas, D. Sc. – UENF
_________________________________________________
Prof. Rogério Atem de Carvalho, D. Sc. - UENF
Orientador
III
Dedico esse trabalho
A minha esposa, pelo incentivo constante, pela troca de ideias e por me mostrar
que tudo é possível quando se esforça. Eu te amo!
IV
AGRADECIMENTOS
A meu orientador, professor Rogério Atem de Carvalho, pela dedicação, apoio
técnico e acima de tudo, grande amizade.
Aos professores do Programa de Mestrado em Engenharia de Produção da
UENF, pela fundamentação teórica de grande valia e outros ensinamentos que
utilizarei por toda minha profissional.
A minha esposa pelo incentivo e parceria ao longo de todo o mestrado.
Aos meus companheiros de mestrado pela troca de conhecimentos e incentivo
mútuo.
E, a alguns amigos que, sem objetivar benefícios próprios, colaboraram
comigo, em forma de serviços, incentivo, apoio ou reconhecimento extrínseco, e
para tanto não mediram esforços, não se individualizaram, mas se irmanaram.

Adriana Vasconcellos

Alexandre Teixeira Barbosa

Edson Roberto Fedel

Helder Savio de Aguiar

Hiran Crespo Junior

Ildefonso Alvarenga Cordeiro

Leandro da Silva Cardoso

Leandro Antonio Silva

Marcelo Francisco da Silva

Ruben de Gusmão Gomes de Araujo
V
RESUMO
TEORIA DAS RESTRIÇÕES NA ÁREA DE MANUTENÇÃO DA INDÚSTRIA
PETROLÍFERA UPSTREAM: UM ESTUDO DE CASO
Mateus Albernaz Lemos
O setor de manutenção foi percebido durante muito tempo apenas como um
"mal necessário", mas mudanças no ambiente competitivo, o colocaram como um
dos pilares da garantia da perenidade das empresas de energia. Este trabalho é
uma aplicação das Teoria das Restrições (TOC) e suas ferramentas do Processo de
Raciocínio na identificação e solução dos problemas do setor de manutenção em
uma unidade marítima de produção de óleo e gás. Para realização deste trabalho foi
realizada uma pesquisa entre a força de trabalho do setor de manutenção da
unidade marítima de forma a identificar seus principais problemas e utilizar as 05
ferramentas do Processo de Raciocínio : Árvore da Realidade Atual (ARA),
Diagrama de Dispersão de Nuvens (DDN), Árvore da Realidade Futura (ARF),
Árvore de Pré-Requisitos (APR) e Árvore de Transição (AT) para identificar o
problemas-raiz e propor ações para mudança sem trazer novos problemas para a
organização. Como resultado final é possível destacar que a implementação das
ações estão em andamento e baseado nelas foram aprovados investimentos na
substituição de equipamentos obsoletos na unidade marítima.
Palavras-chaves: Teoria das Restrições, Gestão da Manutenção, Processo de
Raciocínio, Plataforma de Produção
VI
Abstract
THEORY OF CONSTRAINTS IN MAINTENANCE AREA OF UPSTREAM
PETROLEUM INDUSTRY: A CASE STUDY
Mateus Albernaz Lemos
The maintenance sector was perceived just as a "necessary evil", but changes
in the competitive environment and legislations put it as one of the pillars of
guarantee the sustainability of energy companies. This work is an application of the
Theory of Constraints (TOC) and its Thinking Process tools in identifying and solving
the problems of maintenance sector a Production Offshore Unit of oil and gas. For
this study it was conducted a survey among the labor force of maintenance sector of
a maritime unit, in order to identify their main problems and use the 5 Thinking
Process Tools: Current Reality Tree (CRT), Evaporating Cloud Technique (ECT),
Future Reality Tree (FRT), Prerequisite Tree (PRT) and Transition Tree (TT) to
identify the root problems and propose actions to change without bringing new
problems for the organization. As final result is possible to highlight that
implementation of actions are ongoing and based on them were approved investment
in the replacement of obsolete equipment in the offshore unit.
Keywords: Theory of Constraints, Maintenance Management, Thinking Process,
Production Rig
VII
SUMÁRIO
LISTA DE SIGLAS _________________________________________________ X
LISTA DE QUADROS ______________________________________________ XIII
LISTA DE FIGURAS _______________________________________________ XIV
INTRODUÇÃO 1
1.1
Objetivos ___________________________________________________ 4
1.2
Justificativas _________________________________________________ 4
1.3
Estruturação do Trabalho _______________________________________ 5
MANUTENÇÃO _____________________________________________________ 6
2.1. Definições __________________________________________________ 6
2.2. Histórico da Manutenção _______________________________________ 7
2.3. Tipos de Manutenção__________________________________________ 9
2.3.1. Manutenção Corretiva ______________________________________ 11
2.3.2. Manutenção Preventiva _____________________________________ 12
2.3.3. Manutenção Preditiva _______________________________________ 13
2.3.4. Engenharia de Manutenção __________________________________ 16
2.4. Metodologias de Gerenciamento da Manutenção ___________________ 16
2.4.1. Manutenção Centrada em Confiabilidade - MCC __________________ 17
2.4.2. Manutenção Produtiva Total - MPT ____________________________ 19
2.5. Planejamento e Programação da Manutenção _____________________ 21
2.6. Sistemas de Gerenciamento da Manutenção ______________________ 23
TEORIA DAS RESTRIÇÕES __________________________________________ 27
3.1. Teoria das Restrições - História e Evolução _______________________ 27
3.2. Definições e Conceitos da Teoria das Restrições ___________________ 30
3.2.1. A Teoria das Restrições _____________________________________ 30
3.2.2. Restrições e Tipos de Recurso________________________________ 32
3.2.3. TPC – Tambor – Pulmão - Corda ______________________________ 34
3.2.4. Processo de Focalização em Cinco Etapas ______________________ 35
3.2.4.1.
Identificar a(s) restrição(ões) do sistema ______________________ 35
3.2.4.2.
Decidir como explorar a(s) restrição(ões) do sistema _____________ 36
3.2.4.3.
Subordinar tudo mais à decisão anterior ______________________ 37
3.2.4.4.
Elevar a(s) restrição(ões) do sistema; ________________________ 37
3.2.4.5.
Se em um passo anterior uma restrição tiver sido quebrada, volte a
etapa 1. 38
3.2.5. Processo de Raciocínio _____________________________________ 38
3.2.6. Indicadores de Desempenho _________________________________ 40
ESTUDO DE CASO _________________________________________________ 43
4.1. Metodologia ________________________________________________ 43
4.2. Descrição da Unidade Marítima Avaliada _________________________ 44
4.2.1. Estrutura Organizacional da Manutenção na Unidade Marítima ______ 44
4.2.2. Planejamento e Programação da Manutenção na Unidade Marítima __ 47
VIII
4.2.3. Sistemas de Gerenciamento da Manutenção da Unidade Marítima____ 49
4.3. Determinação do Conjunto de Avaliadores ________________________ 51
4.4. Elaboração do instrumento de pesquisa __________________________ 51
4.5. Coleta de dados _____________________________________________ 54
4.6. Avaliação e Análise dos dados _________________________________ 55
4.6.1. Perfil dos Avaliadores _______________________________________ 55
4.6.2. Análise de Confiabilidade dos Dados ___________________________ 55
4.7. Aplicação da Teoria das Restrições na Manutenção _________________ 56
4.7.1. O que mudar?_____________________________________________ 56
4.7.2. Para o que mudar? _________________________________________ 61
4.7.2.1.
Diagrama de Dispersão de Nuvem ___________________________ 61
4.7.2.2.
Árvore da Realidade Futura ________________________________ 65
4.7.3. Como mudar? _____________________________________________ 68
4.7.3.1.
Árvore de Pré-Requisitos (APR) _____________________________ 68
4.7.3.2.
Arvore de Transição (AT) __________________________________ 73
4.8. Considerações do Estudo de Caso ______________________________ 81
CONSIDERAÇÕES FINAIS ___________________________________________ 88
5.1. Aspectos Gerais _____________________________________________ 88
5.2. Limitações da Dissertação _____________________________________ 90
5.3. Sugestões para Trabalhos futuros _______________________________ 90
REFERÊNCIAS ____________________________________________________ 92
APENDICE A - CARACTERÍSTICAS FÍSICAS DA UNIDADE MARÍTIMA _______ 98
APÊNDICE B - FLUXOGRAMA DO PLANEJAMENTO E PROGRAMACAO DA
MANUTENCAO ______________________________________ 111
APÊNDICE C - INSTRUMENTO DE PESQUISA _________________________ 113
IX
LISTA DE SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção
ANM – Árvores de Natal Molhadas
ANP – Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis
APR - Árvore de Pré-Requisitos
ARA - Árvore da Realidade Atual
ARF - Árvore de Realidade Futura
AT - Árvore de Transição
BSI – British Standards Institute
BSW – Basic Sediment and Water
CACI - Curso Avançado de Combate a Incêndio
CBM - Conditioned Based Maintenance
CBSP - Curso Básico de Segurança de Plataformas
CCR - Capacity Constraints Resources
CESS - Curso de Embarcação de Sobrevivência e Salvamento
CLP - Controlador Lógico Programável
CMMS - Computerized Maintenance Management Systems
COMAN - Coordenador de Manutenção
COPROD – Coordenador de Produção
CQT - Controle de Qualidade Total
DDN - Diagrama de Dispersão de Nuvem
ECE - Efeito-Causa-Efeito
ED - Efeito Desejável
EI - Efeitos indesejáveis
ERP – Enterprise Resource Planning
X
FPSO - Floating, Production, Storage and Offloading
FTA - Fault tree analysis
GEPLAT – Gerente de Plataforma
IHM - Interface Homem-Máquina
JIT - Just in Time
MTBF - Mean time between failures
MBQ - Minimun Batch Quantity
MBR – Manutenção Baseada no Risco
MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade
MCI – Motocompressor de Injeção
MPT – Manutenção Produtiva Total
MRP - Manufacturing Resourse Planning
N.A. - Não Avaliado
NPSH - Net Positive Suction Head
NR – Norma Regulamentadora
OEE - Overall Equipament Efficiency
OI – Objetivo Intermediáris
PLET – Pipeline End Terminal
PM - Plant Maintenance
PR - Processo de Raciocínio
RFID - Radio Frequency Identification
RH – Recursos Humanos
RRC – Recursos Restritivos de Capacidade
SDV – Shutdown Valve
SPIE - Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos
SPM - Sonda de Produção Marítima
XI
SSL - Station Stock Limitation
SUEIN - Supervisor de Elétrica e Instrumentação
SUMEC - Supervisor de Mecânica
SUPROD - Supervisor de Produção
TEG - Trietileno glicol
TI – Temperature Indicator
TOC – Theory of Constraints
TPC - Tambor-Pulmão-Corda
TPM - Total Productive Maintenance
UD - Unidade de Dessalinização
UM - Unidade Marítima
UPS - Uninterruptible Power Supply
XII
LISTA DE QUADROS
Quadro 3. 1– Representação esquemática do gerenciamento das restrições _____ 33
Quadro 3.2- As ferramentas do Processo de Raciocínio. ____________________ 40
Quadro 4.1 – Lista de restrições a serem priorizadas _______________________ 53
Quadro 4.2 - Resultado da Análise dos itens de avaliação de perfil ____________ 55
Quadro 4.3 - Classificação dos efeitos indesejáveis ________________________ 57
Quadro 4.4 - Lista de Treinamentos de Requisitos Legais ____________________ 64
Quadro 4.5 - Lista de Efeitos Indesejáveis ________________________________ 66
Quadro 4.6 – 5W1H _________________________________________________ 78
Quadro 4.7 – 5W1H das ações das Árvores de Transição ___________________ 79
Quadro 4.8 – Matriz de treinamento básica da UM _________________________ 87
XIII
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Tipos de Manutenção ______________________________________ 10
Figura 3.1 – Representação esquemática do gerenciamento das restrições ______ 31
Figura 3.2 - Relação entre a taxa de vendas e os indicadores globais __________ 41
Figura 3.3 - Relação entre as Despesas operacionais e os indicadores globais ___ 42
Figura 3.4 - Relação entre os estoques e os indicadores globais ______________ 42
Figura 4.3 - Organograma da Unidade Marítima ___________________________ 47
Figura 4.3. - Árvore de Realidade Atual da Manutenção da UM _______________ 59
Figura 4.3. - Árvore de Realidade Atual da Manutenção da UM formatada _______ 60
Figura 4.4 Diagrama de Dispersão de Nuvem _____________________________ 62
Figura 4.5 - Aplicação do Diagrama de Dispersão de Nuvem _________________ 63
Figura 4.6 - Arvore de Realidade Futura _________________________________ 67
Figura 4.7 - APR da Injeção Substituir Equipamentos Obsoletos ______________ 70
Figura 4.8 – APR da Injeção Estabelecer Matriz de treinamentos para a área de
manutenção da UM _______________________________________ 72
Figura 4.9 - Arvore de Transição da APR da Injeção Substituir Equipamentos
Obsoletos ______________________________________________ 75
Figura 4.10 - Arvore de Transição da APR da Injeção Estabelecer Matriz de
treinamentos para a área de manutenção da U.M. ______________ 77
XIV
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO
As organizações buscam ser cada vez mais competitivas, não somente
pela necessidade de buscar novos clientes, mas também pela necessidade de
manter suas fatias de mercado.
Com a globalização dos mercados a concorrência tornou-se mais
acirrada, exigindo das empresas um desempenho de classe mundial, o qual
deve ser dedicado a atender o cliente. Em decorrência, as grandes companhias
tiveram que adequar sua qualidade à altura dos novos e exigentes padrões
mundiais (WYREBSKI, 1997).
Segundo Lustosa et al. (2008), a melhoria contínua de desempenho das
organizações nos indicadores de produtividade, qualidade e flexibilidade é a
forma que as empresas têm encontrado para se manter competitivas. Corrêa e
Gianesi (2009) afirmam que fazer produtos melhores que o concorrente é a
melhor garantia de sucesso a longo prazo.
Slack,
Chambers
e
Johnston
(2002)
listam
cinco
objetivos
de
desempenho básicos, que se aplicam a todos os tipos de operações
produtivas: qualidade, custos, tempo, confiabilidade e flexibilidade.
A
função
manutenção
possui
uma
significativa
importância
no
atendimento dos objetivos de desempenho, sendo uma atividade interna de
2
apoio à função manufatura, podendo influenciar diretamente ou indiretamente
todos eles.
Durante anos a manutenção foi considerada um “mal necessário”, pois o
entendimento era que este serviço não agregava valor aos produtos, apenas
custo. Com a maior competição entre empresas de locais e até países
diferentes, com diferentes níveis sócio-econômicos e culturais, e que manter os
equipamentos de forma adequada é um dos pilares para, por exemplo,
conseguir melhor qualidade dos produtos e produtividade da empresa, a
história da manutenção dentro das empresas toma um novo rumo.
Em 2007, a ANP – Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e
Biocombustíveis publica a Resolução Nº 43 instituindo o Regime de Segurança
Operacional para as Instalações de Perfuração e Produção de Petróleo e Gás
Natural visando a segurança operacional. As empresas tiveram dois anos para
adequar suas instalações de perfuração e produção cobertas pelo regime ao
regulamento técnico da Resolução (ANP, 2007).
O regulamento técnico da ANP trouxe uma mudança na maneira que as
empresas que operaram no Brasil encaravam a manutenção de suas
instalações de perfuração e produção, pois nele existem 17 práticas de gestão,
todas direta ou indiretamente relacionadas à atividade de manutenção, elas
são (ANP, 2007):
1. Cultura de Segurança, Compromisso e Responsabilidade Gerencial;
2. Envolvimento do Pessoal;
3. Qualificação, Treinamento e Desempenho do Pessoal;
4. Ambiente de Trabalho e Fatores Humanos;
5. Seleção, Controle e Gerenciamento de Contratadas;
6. Monitoramento e Melhoria Contínua do Desempenho;
7. Auditorias;
8. Gestão da Informação e da Documentação; e
9. Investigação de Incidentes.
10.Projeto, Construção, Instalação e Desativação;
3
11.Elementos Críticos de Segurança Operacional;
12.Identificação e Análise de Riscos;
13.Integridade Mecânica; e
14.Planejamento e Gerenciamento de Grandes Emergências.
15.Procedimentos Operacionais;
16.Gerenciamento de Mudanças; e
17.Práticas de Trabalho Seguro
Em agosto de 2010 a ANP interditou a P-33, plataforma do tipo FPSO
(Floating, Production, Storage and Offloading) pertencente a operadora
Petrobras, após auditoria nas práticas de gestão e registro de não
conformidades. Depois disto mais 10 plataformas foram interditadas pelo
mesmo motivo. Somente em 2012 foram identificadas 682 ítens de não
conformidade de segurança operacional e aplicados R$ 52 milhões em multas
(ORDOÑES, 2011).
A manutenção ser um dos pilares para garantia da continuidade
operacional e da segurança das pessoas e instalações não pode mais ser
questionada.
A indústria petrolífera upstream1, principalmente quando as unidades de
produção estão em ambiente offshore2, possui uma série de particularidades
que impõem dificuldades a área de manutenção.
Estas dificuldades vão deste o espaço disponível para movimentação das
pessoas e cargas até a logística complicada, com cargas sendo transportadas
por barcos e helicópteros, além dos custos da perda de produção ser
superiores ao custo do reparo e na maioria das vezes dos equipamentos.
Neste ambiente, a identificação da restrição ou restrições sejam elas
físicas ou políticas, traz um grande retorno financeiro e aumento de segurança
para as pessoas e meio-ambiente, fazendo da Teoria das Restrições uma
filosofia a ser testada neste ambiente.
1
2
Indústria de produção de petróleo bruto
Indústria de produção de petróleo no mar
4
1.1
Objetivos
O objetivo principal desse trabalho é verificar se é possível e viável a
aplicação dos conceitos da Teoria das Restrições na atividade de manutenção
de uma unidade marítima de produção na industria petrolífera upstream.
Focando no objetivo principal podemos observar que ele deriva-se nos
seguintes objetivos específicos:

Identificar e analisar os problemas mais comuns no setor
manutenção na indústria petrolífera upstream;

Verificar a aplicabilidade da Teoria das Restrições ao ambiente da
indústria petrolífera upstream;

Propor ações de correção para os problemas e restrições
encontrados após a aplicação da Teoria das Restrições Ferramentas do Processo de Raciocínio.
1.2
Justificativas
O aumento da competição leva a necessidade de processos com cada
vez mais confiabilidade, qualidade e segurança e neste contexto os serviços de
manutenção não devem ser menosprezados. A Associação Brasileira de
Manutenção – ABRAMAN realiza pesquisa bianual e divulga os indicadores de
desempenho da Manutenção nos principais setores de produtos e serviços que
movimentam a economia brasileira, e na pesquisa do ano de 2007 que a
relação entre o custo total da manutenção pelo faturamento bruto anual das
empresas foi de aproximadamente 4% (NEI, 2010).
A principal empresa petrolífera brasileira teve um faturamento bruto de
US$91,8 bilhões em 2009, utilizando apenas 4%do faturamento bruto dessa
empresa é possível estimar em US$3,7 bilhões os custos com a manutenção.
A expectativa de crescimento promovido pelas descobertas no litoral brasileiro
na área geológica denominada pré-sal, elevaram estes números.
Em 2010, um acidente com um poço de petróleo do Golfo do México,
durante o processo de perfuração levou a um grande desastre ambiental e a
morte de 11 operários. Foi colocado sob vigilância tanto o projeto dos
equipamentos utilizados quanto os procedimentos de manutenção da empresa
5
responsável. Neste mesmo ano, no Brasil, a ANP interditou 11 plataformas
devido a problemas de manutenção e segurança.
A combinação de manter os equipamentos operando com confiabilidade,
qualidade e segurança das pessoas e meio ambiente ao menor custo impõe
um grande desafio a área de manutenção, devido a logística e condições de
trabalho. A Teoria das Restrições pode ser uma aliada no alcance dos objetivos
da atividade de manutenção.
Na literatura foram encontradas diversas aplicações da TOC e suas
ferramentas do processo de raciocínio mas nenhuma na área de manutenção.
Considerando a importância do tema exposto e visando contribuir para
amenizar o problema em questão, o procedimento proposto nesse trabalho
para utilizar a TOC no planejamento e controle da manutenção, almeja
contribuir com a melhoria dos processos e seus resultados para o negócio.
1.3
Estruturação do Trabalho
Esse trabalho é composto por seis capítulos divididos em:
No presente capitulo é descrito o trabalho de forma sucinta, com seus
objetivos, justificativa e estrutura.
O referencial teórico sobre manutenção e a teoria das restrições no ponto
de vista de diversos autores é mostrado nos Capítulos II e III respectivamente.
O capítulo IV apresenta o estudo de caso da dissertação.
O Capítulo V apresenta as considerações finais do trabalho sendo
seguido pelas referências e apêndices.
6
CAPÍTULO 2
MANUTENÇÃO
Neste capítulo são apresentadas algumas definições de Manutenção, sob
a ótica de alguns autores, seus principais tipos e metodologias e uma visão
sucinta do que é um Sistema de gerenciamento de manutenção e de
planejamento e programação da manutenção.
2.1.
Definições
Há uma enorme variedade de definições para o termo Manutenção, mas o
ponto comum é a utilização dos termos Defeito, Falha e Função, que segundo
a ABNT (1994) em sua norma NBR 5462 significam:

Defeito: Qualquer desvio de uma característica de um item em relação
aos seus requisitos.

Falha: Término da capacidade de um item desempenhar a função
requerida.

Função requerida: Função ou combinação de funções de um item que são
consideradas necessárias para prover um dado serviço.
A ABNT (1994) em sua norma NBR 5462 e Branco Filho (2008) indicam a
manutenção como a combinação de todas as ações técnicas e administrativas,
incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um
estado no qual possa desempenhar uma função requerida.
7
Gusmão (2003) a conceitua como: “O conjunto de atividades direcionadas
para garantir, ao menor custo possível, a máxima disponibilidade do
equipamento para a produção, na sua máxima capacidade:

Prevenindo a ocorrência de falhas, e

Identificando e sanando as causas da performance deficiente dos
equipamentos”.
Para Xenos (2004) a manutenção, em um sentido restrito, está ligada ao
retorno de um equipamento às suas condições originais e em um sentido
amplo,
deve
desenvolver a
modificação
das condições originais do
equipamento através da introdução de melhorias para evitar a ocorrência ou
reincidência de falhas, reduzir custos e aumentar a produtividade.
Autores como Slack, Chambers e Johnston (2002), por sua vez, observam
que a “manutenção” é o termo usado para abordar a forma pela qual as
organizações tentam evitar as falhas, cuidando das suas instalações físicas.
Kardec e Nascif (2001) não a definem, mas informam que a manutenção
tem a missão de garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e
instalações de modo a atender a um programa de produção ou de serviço com
preservação do meio ambiente, confiabilidade e custos adequados.
Para Corrêa e Corrêa (2009) as atividades relacionadas à prevenção de
falhas ou ao estabelecimento de capacidades de recuperação após sua
ocorrência são englobadas pelo termo manutenção. Eles afirmam que qualquer
operação dependerá sempre, em maior ou menor grau, de recursos físicos,
como máquinas, equipamentos e instalações em geral. Falhas nos recursos
físicos podem resultar em conseqüências que vão de um simples desconforto a
perdas
financeiras,
de
imagem,
de
vidas
humanas
e
mesmo
ao
comprometimento de um ecossistema.
2.2.
Histórico da Manutenção
Para
Tavares
(1999)
a
história
da
manutenção
desenvolvimento técnico-industrial da humanidade.
acompanha
o
8
Com a primeira revolução industrial e as mudanças nos processos
produtivos com o impacto da utilização das máquinas a vapor, emerge a função
manutenção.
Viana (2002) informa que neste período o fabricante do maquinário
treinava os “novos operários” a operar e manter o equipamento, ocupando
estes o papel de operadores mantenedores; não havia uma equipe específica
de manutenção.
Em 1911, Frederick Winslow Taylor publica a obra Princípios da
Administração Científica onde divide as atividades de planejamento e execução
em cargos distintos. Aplicados na manutenção geram as primeiras equipes de
manutenção.
Em 1913, Henry Ford introduz o conceito da linha de montagem e em
1914 é iniciada a Primeira Guerra Mundial e segundo Tavares (1999), as
fábricas passaram a estabelecer programas mínimos de produção e, em
conseqüência, sentiram necessidade de criar equipes que pudessem efetuar
reparos em máquinas operatrizes no menor tempo possível.
Durante a Segunda Guerra mundial, a diminuição da força de trabalho
masculina impulsionou o aumento da mecanização e o aumento da
complexidade das instalações industriais. O aumento da dependência das
máquinas fez com que fosse dada mais atenção à disponibilidade e
confiabilidade, em busca de maior produtividade.
Surge a idéia que as falhas dos equipamentos poderiam e deveriam ser
evitadas, o que resultou no conceito de manutenção preventiva (KARDEC e
NASCIF , 2001);
O termo “manutenção” aparece na indústria por volta do ano 1950 nos
Estados Unidos da América (MONCHY, 1989). As demandas do pós-guerra
aliado a implementação de novas tecnologias impõem novos desafios a
indústria. A complexidade dos equipamentos aumenta, e também a
necessidade de uma maior especialização do trabalho. Surgem equipes de
especialistas para compor um setor de suporte que se chamou Engenharia de
Manutenção, responsável por planejar e controlar a manutenção preventiva e
analisar causas e efeitos das avarias, Tavares (1999).
9
Na década de 1960, o custo da manutenção em intervalos fixos fez
aumentar os sistemas de planejamento e controle da manutenção.
A Engenharia de Manutenção passa a desenvolver critérios de predição
ou previsão de falhas visando a otimização da atuação das equipes de
execução de manutenção. Esses critérios são conhecidos como manutenção
preditiva (TAVARES, 1999);
Na década de 1970, com difusão do conceito “Just in Time”, onde a
diminuição dos estoques em processo significava que pequenas pausas na
produção poderiam paralisar a fábrica, reforça a necessidade de aplicação do
conceito de manutenção preditiva. Segundo Alkaim (2003), o aparecimento de
idéias com novas expectativas, pesquisas e técnicas foi possível uma mudança
do ponto de vista gerencial com relação à gestão da manutenção. Dentre estas
novas idéias duas foram fundamentais:
 a focalização na confiabilidade dos equipamentos, sua manutenibilidade e
disponibilidade;
 a perseguição da quebra-zero, defeito-zero e acidente-zero.
É comum os autores estabelecerem marcos e fases para evolução de
determinado tema, o mesmo ocorre com as funções manutenção e qualidade.
Kardec e Nascif (2001) dividem a evolução da manutenção em três fases:
 Primeira Geração (antes de 1940): Expectativa de conserto após a falha
 Segunda Geração (1940 a 1970): Expectativa de disponibilidade crescente e
maior vida útil do equipamento.
 Terceira Geração (Após 1970): Expectativa de maior disponibilidade e
confiabilidade, melhor benefício-custo, melhor qualidade dos produtos,
preservação do meio ambiente.
2.3.
Tipos de Manutenção
Há vários tipos de manutenção, que para Kardec e Nascif (2001) e Viana
(2002) são caracterizadas pela maneira como é feita a intervenção nos ativos.
Há uma grande quantidade de nomenclaturas para as maneiras de
atuação da manutenção. Segundo Kardec e Nascif (2001), os diversos tipos de
10
manutenção podem ser também considerados como políticas de manutenção,
desde que sua aplicação seja o resultado de uma definição gerencial ou
política global da instalação, baseada em dados técnicos e econômicos.
As diversas nomenclaturas podem causar confusões no momento de
caracterizar a manutenção praticada pela empresa. As nomenclaturas também
podem ser denominadas estratégias de manutenção.
Xenos (2004), Kardec e Nascif (2001), Branco Filho (2008), Pereira (2009)
citam a manutenção corretiva, a manutenção preventiva e a manutenção
preditiva como tipos de manutenção.
Viana (2002), além dos três tipos anteriores, também cita a manutenção
produtiva como um tipo de manutenção. Xenos (2004) apresenta a
manutenção produtiva como um conjunto de tipos de manutenção, sendo mais
uma “maneira de pensar”, ao invés de um tipo de manutenção e Kardec e
Nascif (2001) afirmam que ela é uma ferramenta que permite a aplicação dos
tipos principais: manutenção corretiva, manutenção preventiva e manutenção
preditiva.
Xenos (2004) e Kardec e Nascif (2001) citam a Engenharia de
Manutenção como um tipo de manutenção.
Manutenção
Tipos
Manutenção
Corretiva
Corretiva
Não-planejada
Corretiva
Planejada
Manutenção
Preventiva
Manutenção
Preditiva
Engenharia de
Manutenção
Reparo antes da falha
Reparo depois da falha
Figura 2.1 – Tipos de Manutenção
Os tipos de manutenção utilizados por uma organização influenciam
diretamente a organização da manutenção, que é conceituada, atualmente, de
forma mais ampla segundo Kardec e Nascif (2001):
11
 A organização da manutenção de qualquer empresa deve ser voltada para a
gerência e solução dos problemas da produção, de modo que a empresa
seja competitiva no mercado
 A manutenção é uma atividade estruturada da empresa, integrada às demais
atividades, que fornece soluções buscando maximizar os resultados.
2.3.1. Manutenção Corretiva
Realizada após a falha do equipamento, podendo ser Planejada, onde o
serviço é realizado em função do acompanhamento da condição, ou pela
decisão de operar até a quebra (breakdown) ou Não-Planejada, onde não há
tempo para a preparação do serviço.
Segundo a ABNT (1994) em sua norma NBR 5462 é a efetuada após a
ocorrência de uma pane destinada a recolocar um item em condições de
executar uma função requerida. Branco Filho (2008) segue a mesma linha e
diz que é todo o trabalho de manutenção realizado em máquinas que estejam
em falha, para reparar a falha. Kardec e Nascif (2001) complementa a definição
afirmando que a intervenção pode ser não somente para reparar a falha mas
também para corrigir o desempenho menor que o esperado.
Para Viana (2002) é a intervenção necessária imediatamente para evitar
graves conseqüências aos instrumentos de produção, à segurança da força de
trabalho ou ao meio ambiente e se configura em uma intervenção aleatória,
sem definições anteriores. Ele chama atenção que a definição da ABNT (1994)
omite o caráter planejado em tal tipificação.
Mobley, Higgins e Wikoff (2008) afirma que a diferença entre a
manutenção corretiva não-planejada e a planejada está no ponto que as
tarefas de manutenção são implementadas. Na manutenção corretiva nãoprogramada, os reparos somente ocorrem após as máquinas falharem em
desempenhar sua função e para a manutenção corretiva programada as
tarefas são programadas para corrigir um problema específico que tenha sido
identificado nos sistemas da planta.
12
Sobre a manutenção corretiva não-planejada, Mobley, Higgins e Wikoff
(2008) alerta que este tipo de manutenção é ineficiente e extremamente cara,
pois o planejamento da execução é pobre e o reparo é incompleto. O tempo é
uma restrição imposta pela gestão da produção ou da planta e como resultado
a utilização de pessoal e de recursos de manutenção não é maximizada,
fazendo com que tipicamente os custos sejam de três a quatro vezes maiores
que quando o reparo é planejado. Como o foco é retornar as máquinas e os
sistemas ao serviço, tão logo as máquinas retornem ao nível aceitável de
serviço, a manutenção é julgada como efetiva. Ela se concentra no reparo do
sintoma óbvio e não na causa raiz. A diminuição da confiabilidade e o aumento
da freqüência dos reparos irão afetar negativamente os custos.
2.3.2. Manutenção Preventiva
Segundo Pereira (2009) a manutenção preditiva aparece por volta de
1930, na indústria aeronáutica, ou de aviação. Surgiu da necessidade de
conseguir maior disponibilidade e, principalmente, de confiabilidade dos ativos
empresariais.
Segundo a ABNT (1994) em sua norma NBR 5462 é a manutenção
efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos,
destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do
funcionamento de um item.
Viana (2002) classifica como manutenção preventiva todo serviço de
manutenção realizada em máquinas que não estejam em falha, estando com
isto em condições operacionais ou em estado de zero defeito.
Para Mobley, Higgins e Wikoff (2008) a Manutenção Preventiva possui
múltiplos significados. Na interpretação literal do termo é aplicado para
eliminação ou prevenção das tarefas de manutenção corretiva. Um programa
de
manutenção
preventiva
abrangente
irá
avaliar
regularmente
os
equipamentos críticos, máquinas e sistemas para detectar potenciais
problemas e imediatamente programar tarefas de manutenção que irão
prevenir a degradação das condições de operação.
13
Segundo Arato Junior (2004) neste tipo de manutenção aplica-se critérios
estatísticos, recomendações do fabricante e conhecimentos práticos sobre o
equipamento ou sistema, é estabelecido um programa de inspeções e
intervenções com intervalos fixos. Ele coloca como vantagem que as
operações de paradas são pré-definidas, permitindo um gerenciamento
adequado da produção e como desvantagens:
a)
O custo de produção se eleva, pois ele passa a englobar as perdas
devidas às paradas;
b)
A desmontagem, mesmo parcial, de um equipamento incita a substituição
de peças, seja por quebras ou pela síndrome da precaução;
c)
A prática das operações de desmontagem/montagem aumenta o risco de
introdução de novas avarias.
Para Xenos (2004), a manutenção preventiva envolve algumas tarefas
sistemáticas, tais como as inspeções, reformas e trocas de peças,
principalmente. Já Mobley, Higgins e Wikoff (2008) afirma que em algumas
plantas, a manutenção preventiva é limitada pela lubrificação periódica, ajustes
e outras tarefas de manutenção dirigidas pelo tempo, o que não os torna
programas de manutenção preventiva. Um programa de manutenção
abrangente incluirá manutenção preditiva, tarefas direcionadas pelo tempo, e
manutenção corretiva planejada para fornecer um amplo suporte aos sistemas
de produção ou manufatura.
2.3.3. Manutenção Preditiva
Na opinião de Viana (2002) são tarefas de manutenção preventiva que
visam acompanhar a máquina ou peça, por monitoramento, por medições ou
por controle estatístico e tentam predizer a proximidade da ocorrência da falha.
Arato Junior (2004) a chama de manutenção condicional e afirma que ela
é um tipo de manutenção preventiva em que as intervenções estão
condicionadas a alguns tipos de informação reveladora do estado de
degradação do sistema ou equipamento.
14
Para Branco Filho (2008), a manutenção preditiva é todo o trabalho de
acompanhamento e monitoração das condições da máquina, de seus
parâmetros operacionais e sua eventual degradação.
Tavares (1999) contribui para o assunto com a informação que ela
também pode ser chamada de Manutenção Previsiva ou Controle Preditivo da
Manutenção e afirma que em seu entendimento ela é a determinação do ponto
ótimo para execução da manutenção preventiva em um equipamento, ou seja,
o ponto a partir do qual a probabilidade do equipamento falhar assume valores
indesejáveis.
Mobley, Higgins e Wikoff (2008) afirma que ela é uma técnica de
gerenciamento que, simplesmente, utiliza avaliações regulares das condições
operacionais atuais dos equipamentos da planta, sistemas de produção, e
funções do gerenciamento da planta para otimizar toda a operação da planta.
Definida por Kardec e Nascif (2001) como a atuação realizada com base
em
modificação
de
parâmetro
de
condição
ou
desempenho,
cujo
acompanhamento obedece a uma sistemática.
Para Kardec, Nascif e Baroni (2002) a definição mais adequada para
manutenção preditiva é qualquer atividade de monitoramento que seja capaz
de fornecer dados suficientes para uma análise de tendências, emissão de
diagnóstico e tomada de decisão.
Sobre
tomada
de
decisão,
Mobley,
Higgins
e
Wikoff
(2008)
complementam o assunto afirmando que a saída de um programa de
manutenção preditiva são dados e até que uma ação seja tomada para resolver
os desvios ou problemas revelados pelo programa, o desempenho da planta
não será melhorado.
Kardec e Nascif (2001) afirmam que quando o grau de degradação se
aproxima ou atinge o limite previamente estabelecido, é tomada a decisão da
intervenção.
15
O limite previamente estabelecido é chamado de Ponto Preditivo, e
podem ser determinados de duas formas, em função das características dos
equipamentos: Análise de Sintomas e Análise Estatística (TAVARES, 1999).
A ABNT (1994) em sua norma NBR 5462 introduz a manutenção corretiva
na sua definição e diz que a Manutenção Preditiva permite garantir uma
qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas
de análise, utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de
amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a
manutenção corretiva.
Mobley, Higgins e Wikoff (2008) afirmam que como ferramenta de
gerenciamento da manutenção, a manutenção preditiva pode fornecer os
dados necessários para programar as tarefas das manutenções preventivas e
corretivas.
Kardec, Nascif e Baroni. (2002) afirma que a Manutenção Preditiva não é
absoluta e nem todos os equipamentos requerem o mesmo tratamento. A
escolha do tipo ou modalidade de manutenção a ser aplicada a este ou àquele
equipamento é puramente gerencial.
Kardec e Nascif (2001) apresentam como condições básicas para se
adotar a Manutenção Preditiva o seguinte:

O equipamento, sistema ou instalação devem permitir algum tipo de
monitoramento/medição;

O equipamento, sistema ou instalação devem merecer esse tipo de ação,
em função dos custos envolvidos.

As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e
ter progressão acompanhada.

Seja estabelecido um programa de acompanhamento, análise e
diagnóstico, sistematizado.
Segundo Arato Junior (2004) a principal vantagem desse programa de
manutenção é a diminuição do custo de produção devido às paradas periódicas
16
e a diminuição da probabilidade de introdução de novos defeitos nas operações
sistemáticas de montagem e desmontagem.
Mobley, Higgins e Wikoff (2008) alertam que a Manutenção Preditiva não
é uma panacéia para todos os fatores que limitam o desempenho total da
planta. Ela não afeta diretamente o desempenho da planta.
2.3.4. Engenharia de Manutenção
A Engenharia de Manutenção é um tipo que também é conhecida por
Manutenção por Melhorias ou Manutenção Melhorativa e está ligada
diretamente a proposta ou implementação de ações para reduzir as
manutenções ou eliminar causas raízes.
Para Xenos (2004) um importante método de manutenção é a melhoria
que deve acontecer gradativamente e continuamente para além das
especificações originais.
Kardec e Nascif (2001) alerta para necessidade de mudança cultural para
sua operacionalização. O serviço centrado na busca das causas básicas,
modificação de situações permanentes de mau desempenho, melhoria de
padrões e sistemáticas, desenvolvimento da manutenibilidade, feedback ao
projeto do produto, interferência técnica nas compras.
2.4.
Metodologias de Gerenciamento da Manutenção
Há uma grande variedade de metodologias de gestão da manutenção a
disposição das organizações, entre elas:

CBM - Conditioned Based Maintenance

MBR – Manutenção Baseada no Risco

MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade

MPT – Manutenção Produtiva Total

OEE - Overall Equipament Efficiency
Alkaim (2003) afirma ainda haver mundialmente duas vertentes de
metodologias de gerenciamento de manutenção que se sobressaem: a
17
Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) e a Manutenção Produtiva
Total (MPT). Isto é corroborado pelo destaque dado por vários autores a estas
duas metodologias, por exemplo:
MPT: Kardec e Nascif (2001), Xenos (2004), Tavares (1999), Fogliatto e
Ribeiro (2009), Levitt (2009), Pereira (2009), Mobley, Higgins e Wikoff (2008),
Viana (2002) e Verri (2007).
MCC: Kardec e Nascif (2001), Mobley, Higgins e Wikoff (2008), Fogliatto e
Ribeiro (2009) e Levitt (2009).
2.4.1. Manutenção Centrada em Confiabilidade - MCC
Utilizando o conceito genérico de Scapin (1999) podemos definir a
confiabilidade como sendo a probabilidade de um sistema ou de um produto
executar sua função de maneira satisfatória, dentro de um intervalo de tempo e
operando conforme certas condições. Para Fogliatto e Ribeiro (2009), em seu
sentido mais amplo, ela está associada à operação bem-sucedida de um
produto ou sistema, na ausência de quebras e falhas.
A Manutenção Centrada em Confiabilidade – MCC é um processo usado
para determinar os requisitos de manutenção de qualquer item físico no seu
contexto operacional (KARDEC e NASCIF, 2001).
Para Fogliatto e Ribeiro (2009) ela é um programa que reúne várias
técnicas de engenharia para assegurar que os equipamentos de uma planta
fabril continuarão realizando as funções especificadas.
Nunes (2001) define a MCC como um processo usado para determinar o
que deve ser feito para assegurar que qualquer ativo físico continue a fazer
sempre o que seu usuário deseje que ele faça em seu presente contexto
operacional.
Para Fogliatto e Ribeiro (2009) a MCC está baseada em alguns pilares
próprios desse programa: (i) amplo envolvimento de engenheiros, operadores e
técnicos de manutenção; (ii) ênfase no estudo das conseqüências das falhas,
que direcionam todas as tarefas de manutenção; (iii) abrangência das analises,
18
que consideram questões associadas à segurança, meio ambiente, operação e
custos; (iv) combate às falhas escondidas, que reduzem a confiabilidade do
sistema.
Levitt (2009) afirma que uma MCC formal é um programa de 5 passos:
1)
Identificar todas as funções do ativo;
2)
Procurar por todos os meios que podem fazer o ativo perder
funcionalidade, chamadas de falhas funcionais;
3)
Rever cada perda de função e determinar todos os modos de falha que
podem causar perdas;
4)
Rever todos os modos de falha. As conseqüências para os modos de
falha estão em 4 categorias: Problemas de segurança severo (S), Dano
Ambiental (E), Operacional (O) e não-operacional (N).
5)
Determinar uma tarefa que é tecnicamente possível e que poderá detectar
a condição antes da falha ou caso contrário evitar as conseqüências.
Mobley, Higgins e Wikoff (2008) afirma que qualquer programa MCC deve
garantir que sete perguntas sejam respondidas satisfatoriamente e na ordem
mostrada abaixo:
1)
Quais as funções e padrões de desempenho esperados para os ativos?
2)
De que modo os equipamentos podem falhar em cumprir suas funções?
3)
O que causa cada falha funcional?
4)
O que acontece quando cada falha ocorre?
5)
De que forma cada falha interessa?
6)
O que pode ser feito para prevenir ou impedir cada falha?
7)
O que deve ser feito quando não pode ser estabelecida uma atividade
pró-ativa pertinente?
Sobre a última pergunta, Slack, Chambers e Johnston (2002) faz uma
colocação interessante: se a manutenção não pode prever ou mesmo prevenir
19
falhas, e as falhas tem conseqüências importantes, então os esforços deveriam
ser dirigidos a reduzir o impacto de tais falhas.
2.4.2. Manutenção Produtiva Total - MPT
A Manutenção Produtiva Total – MPT ou Total Productive Maintenance TPM, surgiu na década de 70, dentro da indústria automobilística japonesa.
Para Kardec e Nascif (2001) na década de 70 do século XX, vários fatores
econômico-sociais, imprimiram ao mercado exigências cada vez mais
rigorosas, que obrigaram as empresas a serem cada vez mais competitivas
para sobreviver.
Alkaim (2003) menciona que foi desenvolvida na Nippon Denso, a maior
supridora da Toyota, como um elemento necessário do novo sistema de
produção da Toyota que incorporava Controle de Qualidade Total (TQC), Just
in Time (JIT) e Envolvimento dos Empregados (TEI).
Para Xenos (2004) a MPT pode ser entendida como a melhor aplicação
dos diversos métodos de manutenção, visando otimizar os fatores econômicos
da produção, garantindo a melhor utilização e maior produtividade dos
equipamentos com o custo mais baixo.
Outra definição para MPT, é a utilizada por Slack, Chambers e Johnston
(2002) que afirma que é a manutenção produtiva realizada por todos através de
atividades de pequenos grupos.
Qualidade e MPT funcionam em conjunto. Para Slack, Chambers e
Johnston (2002) a MPT adota alguns princípios de trabalho em equipe e
autonomia, bem como uma abordagem de melhoria contínua para prevenir
falhas e vê a manutenção como um assunto de toda a empresa, para qual
todas as pessoas podem contribuir de alguma forma. É análogo à abordagem
de Qualidade Total.
Como base nas citações anteriores, podemos afirmar que MPT é a forma
de gerenciamento que enfatiza a importância das pessoas, a filosofia do “fazer”
e da “melhoria contínua” e a importância do pessoal de manutenção e
20
produção trabalhar juntos. Maintenance 2000 (2003) afirma que na essência, a
MPT procura reformular a organização e liberar seu potencial.
Para Fogliatto e Ribeiro (2009) a medida que a MPT incorpora uma visão
mais abrangente, incluindo as preocupações com a qualidade e grande
envolvimento dos operadores, o termo manutenção preventiva não era
suficiente para representá-la. Assim surgiu o termo manutenção produtiva.
A MPT preocupa-se com o repensar, fundamental, dos processos de
negócios para alcançar melhorias em custo, qualidade, velocidade, etc.
(MAINTENANCE 2000, 2003). Ela encoraja mudanças radicais, como:

Estruturas organizacionais com menos gerentes e times com autonomia;

Forças de trabalho polivalentes;

Simplificação dos processos.
Tavares (1999) afirma que a MPT tem com conceito básico a
reformulação e a melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturação e
melhoria das pessoas e dos equipamentos, com envolvimento de todos os
níveis hierárquicos e a mudança de postura organizacional.
Para Mobley, Higgins e Wikoff (2008) seu objetivo é a melhoria contínua
da disponibilidade e da prevenção das degradação dos equipamentos para
atingir a máxima eficiência.
Há cinco metas, é o que afirma Slack, Chambers e Johnston (2002), que
devem ser perseguidas para o estabelecimento da prática da MPT:
1.
Melhorar a eficácia dos equipamentos – Verifica como as instalações
estão contribuindo para a eficácia da produção por meio da análise de
todas as perdas que ocorrem.
2.
Realizar manutenção autônoma – Permitir que o pessoal que opera ou
usa os equipamentos de produção assuma a responsabilidade por pelo
menos algumas das tarefas da manutenção.
3.
Planejar a manutenção – Ter uma abordagem elaborada para todas as
atividades de manutenção.
21
4.
Treinar todo o pessoal em habilidades relevantes de manutenção – A
MPT coloca forte ênfase no treinamento adequado e contínuo.
5.
Conseguir gerir os equipamentos logo no início – Busca evitar totalmente
a manutenção. Compreende considerar as causas de falhas e a
manutenibilidade dos equipamentos durante sua etapa de projeto, na
manufatura e na instalação.
Levitt (2009) faz a ressalva que a MPT é mais apropriada para certas
configurações de ativos, onde:

As máquinas são pequenas;

Poucas ferramentas são necessárias para executar o trabalho básico no
equipamento;

O conjunto de habilidades para a manutenção básica pode ser
identificado, e não é muito grande;

Não existir excessivos perigos para se trabalhar no equipamento;

O grupo de operadores deverá ser estável (baixa rotatividade);

Operadores são bem remunerados.
Verri (2007) exemplifica a indústria de processamento contínuo, que se
caracteriza pelo grande porte dos equipamentos, operados em conjunto por um
grupo muito pequeno de operadores, normalmente através de operações
realizadas em salas de controle onde não se tem contato com os
equipamentos, como um tipo onde a aplicação integral dos conceitos do MPT é
complicada.
2.5.
Planejamento e Programação da Manutenção
Sobre o planejamento da manutenção, Belhot e Campos (1995) afirmam
que numa empresa existe a necessidade de se fazer o planejamento da
manutenção, visando a adoção de políticas de manutenção apropriadas para
as operações de reparo, substituição e recondicionamento dos sistemas e
componentes, e que esteja em conformidade com a estratégia de controle de
recursos adotada pela empresa. Já Palmer (2006) afirma que as empresas
precisam de um planejamento da manutenção porque as ajuda a aumentar o
22
tempo que os técnicos gastam diretamente no trabalho, reduz o tempo gasto
pelos técnicos na busca de componentes e ferramentas, no recebimento de
instruções ou em outras situações de atraso.
Para Wireman (2008), o objetivo do planejamento e da programação é
otimizar qualquer recurso consumido nas atividades de manutenção de
equipamentos, enquanto minimizam a interrupção das atividades existentes na
programação de produção.
Segundo Gilbert e Finch (1985), o planejamento da manutenção,
tipicamente, consiste no planejamento das tarefas de manutenções futuras e
estas tarefas são limitadas às tarefas de manutenções preventivas.
O planejamento e programação não é exclusividade das atividades de
manutenção
preventiva,
pois
também
é
necessária
nas
tarefas
de
manutenções preditivas, manutenções corretivas planejadas, análise de
quebras, paradas de produção para manutenção, gestão de estoque de
sobressalentes, análise de acidentes e incidentes, gestão da mudança, etc.
Para Levitt (2009) existe certa confusão entre as funções do planejamento
e da programação. Parte do problema é que as duas funções são
frequentemente niveladas, particularmente nos trabalhos menores.
O planejamento foca nos trabalhos futuros e nos recursos necessários
para sua execução, e na programação é definido quem irá executar e quando
irá executar.
Há dois importantes atores no planejamento da manutenção: O plano de
manutenção e o Programador de Manutenção.
Para Levitt (2009), no plano são listados todos os recursos necessários
para a execução do trabalho. Belhot e Campos (1995) ressaltam que o plano
de manutenção deve fornecer uma base racional para a formulação de um
programa de manutenção preventiva e para o estabelecimento dos princípios
de controle e acompanhamento da condição dos parâmetros, além de fornecer
diretrizes para a manutenção corretiva.
23
Wireman (2008) resume que é o Planejador o responsável por fornecer o
suporte logístico para a equipe de manutenção. Ele deve ter as seguintes
qualificações:

Habilidade de pensar no trabalho com tendo dois aspectos: um aspecto
mecânico e outro abstrato (tempo, ferramentas, necessidade de espaço);

Habilidade de se expressar verbalmente e por escrito;

Bom relacionamento com os outros;

Trabalhar com diferentes tipos de pessoas em todos os níveis da
organização;

Poder representar os interesses da organização em discussões com
outras empresas;

Ter conhecimento na área que será planejada;

Ter respeito pelas áreas dos trabalhadores;

Ter uma atitude positiva para com a empresa, supervisores e gerentes;

Ter a habilidade de planejar o trabalho e prever problemas;

Entendimento ou pode ser ensinado planejamento e programação;

Conhecimento em informática;

Algum treinamento em orçamentação;

Entendimento dos pontos controversos do departamento do usuário;

Entendimento de trabalho seguro e poder identificar perigos potenciais.
As atividades de planejamento e programação da manutenção podem ser
executadas pelo mesmo profissional ou por profissionais diferentes.
2.6.
Sistemas de Gerenciamento da Manutenção
Uma simples tarefa de manutenção gera uma grande quantidade de
dados que vão deste quando foi realizada até como foi realizada e estes dados
deverão ser armazenados e irão compor o histórico do equipamento. O volume
de dados gerados é proporcional a quantidade de equipamentos, complexidade
destes e a maneira que a organização gerencia sua manutenção.
24
Alves e Falsarella (2009) alertam que o acesso a esses dados tem
necessidade premente por rapidez, confiabilidade e facilidade.
Wireman (2008) afirma que o volume de dados gerado dificulta o
gerenciamento da manutenção utilizando métodos manuais. Esta dificuldade
faz com que seja natural que os Sistemas de Informação alcancem um papel
de grande destaque nas atividades de Manutenção (ALVES E FALSARELLA,
2009).
O sistema utilizado para gerenciar os processos gerenciamento da
manutenção são comumente referenciados como CMMS - Computerized
Maintenance Management Systems (WIREMAN, 2008). No Brasil são
chamados, simplesmente, de Sistema de Manutenção.
Os CMMS são ferramentas para as empresas rastrearem equipamentos e
itens de estoque, detalhar quando e como as ordens de serviço deverão ser
executadas nos ativos, associar todos os custos ligados ao trabalho, materiais
e ferramentas. (TECHNOLOGY CONCEPTS GROUP, 2012 e LEVITT, 2009).
Tavares (1999) afirma que o objetivo de um sistema aplicado à
manutenção é proporcionar informações que permitam obter aumento de
rentabilidade da empresa, utilização mais eficiente das pessoas envolvidas e
material
disponível,
melhoria
no
desempenho,
confiabilidade
dos
equipamentos, segurança e meio ambiente.
Para Kardec e Nascif (2001), um CMMS permitirá entre outras coisas,
identificar claramente:

Que serviços serão feitos;

Quando os serviços serão feitos;

Que recursos serão necessários para a execução dos serviços;

Quanto tempo será gasto em cada serviço;

Qual será o custo de cada serviço, custo por unidade e custo global;

Que materiais serão aplicados;

Quais máquinas, dispositivos e ferramentas serão necessárias.
25

Nivelamento de recursos – Mão-de-Obra

Programação de máquinas operatrizes ou de elevação de carga;

Registro para consolidação do histórico e alimentação de sistemas
especialistas;

Priorização adequada dos trabalhos.
Com apenas alguns itens a mais ou a menos, a lista acima também
representa a opinião de outros autores como Levitt (2004) e Weir (2004).
Há no mercado centenas de CMMS, alguns específicos para determinado
tipo de instalação ou filosofia de gerenciamento de manutenção e outros que
são parte do ERP adquirido pela organização.
Os CMMS mais utilizados por organizações de grande porte são: R/3 PM
fornecido pela SAP, Maximo fornecido pela IBM e o MP2 fornecido pela
Datastream. (PLANT MAINTENANCE RESOURCE CENTER, 2012).
Em função da praticidade e ganho de produtividade, os fornecedores de
CMMS disponibilizam versões capazes de serem utilizados em dispositivos
portáteis como celulares ou tablets, sendo que a maior resistência encontrada
para adesão refere-se a questão da resistência física destes dispositivos para
quedas ou contato com produtos químicos e em alguns casos a questão de ser
a prova de explosão, requisito para industria de óleo e gás.
Bagadia e Kossik (2012) dividem os CMMS para dispositivos portáteis em
três tipos:

Os dispositivos móveis são os principais componentes da aplicação. Os
dispositivos móveis podem ser Assistentes Móveis Digitais - PDA
(Personal Digital Assistants), telefones celulares, tablets e laptops. Estes
dispositivos ajudam técnicos carregar mais informações do que se no
formato impresso, completar as ordens de serviço mais rapidamente e
com precisão, e enviar as informações para o banco de dados mais
rapidamente.

Os aplicativos do software permitem que os gestores criem formulários
eletrônicos, que transformam os dados-chave do CMMS em ordens de
26
serviço manipuláveis facilmente pelos técnicos em dispositivos móveis. O
software integra-se com um CMMS existente, para os técnicos poderem
extrair dados diretamente do banco de dados e atualizá-lo remotamente.
O aplicativo também gerencia a sincronização automática de dados entre
os dispositivos portáteis e o banco de dados do CMMS.

Tecnologia de comunicação de dados, que inclui: acesso sem fio,
tecnologia baseada na web, código de barras e RFID (Radio Frequency
Identification). O acesso sem fio à rede permite que os técnicos com
dispositivos móveis possam trocar informações com os CMMS de forma
imediata. As tecnologias baseadas na WEB permitem o acesso aos
CMMS de qualquer lugar do mundo, deste que o técnico possua uma
identificação e senha de usuário válida, com o uso de códigos de barras e
tecnologias RFID pode-se ampliar o leque de possibilidades com a
tecnologia móvel, pois ao invés de digitar um número de equipamento em
um dispositivo portátil, um técnico pode verificá-lo usando um leitor de
código de barras, economizando tempo e aumentando a precisão.
27
CAPÍTULO 3
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Neste capítulo é apresentada uma revisão bibliográfica sobre a história da
Teoria das Restrições, definições e conceitos
com o objetivo de fornecer
embasamento teórico para o estudo de caso.
3.1.
Teoria das Restrições - História e Evolução
Corrêa e Corrêa (2009) informam que alguns pesquisadores que
trabalhavam em Israel , nos anos 60, começaram a constatar que a não
consideração da questão dos recursos restritivos de capacidade de forma
especial pode levar a conclusões equivocadas, e a partir desta conclusão,
construíram uma lógica alternativa àquela vigente, de encarar a gestão de
operações, principalmente no que se refere à gestão de capacidade produtiva e
de fluxos processados por esta capacidade. Deste grupo de pesquisadores
fazia parte o físico Eliyahu Goldratt, que acabou por ser o maior divulgador dos
princípios de uma Metodologia conhecida como Optimized Production
Technique – OPT.
Franco (1998) complementa com a informação que o OPT surgiu no final
da década de 70, e se tratava basicamente de um Kanban automatizado. Eram
pacotes computacionais, apresentados como verdadeiras caixas pretas, que
calculavam para cada estação o lote de transferência chamado de Quantidade
de Lote Mínimo (Minimun Batch Quantity – MBQ) e o lote de processo, Limite
de Estoque da Estação (Station Stock Limitation – SSL).
28
Em 1980, o software foi modificado de maneira a ampliar sua aplicação
em ambientes job shop3 com o desenvolvimento do módulo HALT (COX III e
SPENCER, 2002).
Sobre o HALT, Franco (1998) informa que através dele, toda vez que um
pulmão se enchia, havia uma parada de produção de cada operação que
alimentava caminhos onde mais que um pulmão estava cheio. Cox III e
Spencer (2002) afirmam que o conceito HALT reduzia os estoques sem
ameaçar as vendas.
Com a Utilização do conceito HALT, percebeu-se que poucos
equipamentos e pessoas trabalhavam a 100% e podiam gerar excessos
(estoques). A partir daí que Eliyahu Goldratt reconheceu a contradição entre
balancear o fluxo e capacidade balanceada em um ambiente de flutuações
estatísticas e de recursos dependentes.
Em 1984, Goldratt em parceria com Jeff Cox publicam o livro The Goal: A
Process of Ongoing Improvement, traduzido para o português como A Meta.
Segundo Cox III e Spencer (2002) neste livro foi dedicado considerável atenção
para a importância do gargalo e para os conflitos entre os indicadores de
desempenho tradicionais de custos e a meta real de uma empresa de
manufatura.O termo OPT (Tecnologia de Manufatura Otimizada) não aparece
no livro e a metodologia de programação foi pouco enfatizada.
A medida que o algoritmo do OPT e os conceitos associados a TOC
evoluíam foram lançados outros livros, entre eles:

A Corrida pela vantagem competitiva (The Race) (GOLDRATT e FOX,
1994). Publicado pela primeira vez em 1986 explica a metodologia da
Teoria das Restrições para a logística de produção, chamada de TamborPulmão-Corda (TPC).

A Síndrome do Palheiro: garimpando informações num oceano de dados
(The Haystack Syndrome) (GOLDRATT, 1992-A). Publicado pela primeira
3
Tipo de processo onde é produzido um elevado número de artigos diferentes, normalmente em
pequenas quantidades e freqüentemente de acordo com determinadas especificações do cliente.
29
vez em 1990, apresenta a solução da teoria das restrições para os erros
da contabilidade de custos e aprofunda os conceitos da metodologia
TPC.

What is this thing called Theory of Constraints, and how should it be
implemented? (GOLDRATT, 1990). Apresenta os princípios básicos da
TOC e os pilares da sua implementação. O autor faz muitas referências
ao livro A Meta (GOLDRATT e COX, 2002), sendo pré-requisito para sua
leitura.

Late night discussions on the Theory of Constraint (GOLDRATT, 1992-B).
É uma coletânea de 12 artigos publicados durante o ano de 1991 na
revista Industry Week, onde os personagens do livro A Meta (GOLDRATT
e COX, 2002), discutem vários problemas enfrentados atualmente pelas
organizações. Não há tradução para o português destes artigos, mas o
professor Thomas Corbertt, um dos principais tradutores das obras do
Godratt, fez um resumo do que trata cada um dos artigos (CORBERTT
NETO, 2010):
1. Sistemas de Distribuição no Mercado.
2. Fonte Única de Suprimento.
3. Preços de Transferência entre Divisões de uma mesma Corporação.
4. Automação - Bom Caminho?
5. Técnicas Japonesas na Visão da TOC.
6. TOC x TQM.
7. Engenharia.
8. Sincronização (Tambor-Pulmão-Corda).
9. Segmentação Lógica de Mercado.
10. Segmentação Lógica de Mercado.
11. Os Desvios Comportamentais nas Empresas e suas Raízes.
12. As Falácias da Contabilidade de Custos.
30

Não é sorte: a aplicação dos processos de raciocínio da Teoria das
Restrições (It’s not luck) (GOLDRATT, 2004). Publicado pela primeira vez
em 1994 é uma continuação do livro a Meta (GOLDRATT e COX, 2002),
com os mesmos personagens mas desta vez o personagem principal
compreende os processos de raciocínio da TOC.

Corrente Crítica (Critical Chain) (GOLDRATT, 1998), publicado pela
primeira vez em 1997, apresenta a aplicação da Teoria das Restrições no
Gerenciamento de projetos e os possíveis ganhos em prazo, custo e
garantia do escopo.

Necessária, sim, mas não suficiente (Necessary but not sufficient – A
theory of constraints business novel) (GOLDRATT; SCHRAGENHEIM e
PTAK, 2007). Publicado pela primeira vez em 2000, no auge da chamada
bolha da internet, onde o valor das ações das empresas chamadas
pontocom e de alta tecnologia superou os das empresas de negócios
tradicionais, ele chama atenção que somente o emprego de tecnologia
não é suficiente para atingir resultados. A tecnologia é uma ferramenta no
processo de mudança. O livro trata dos sistemas ERP (Enterprise
Resource Planning), das limitações dos sistemas de planejamento e
controle baseado no MRP (Manufacturing Resourse Planning) e a
integração entre o Lean Production com o TPC.
3.2.
Definições e Conceitos da Teoria das Restrições
3.2.1. A Teoria das Restrições
Para Cox e Spencer (2002) a teoria das restrições é uma filosofia de
administração que pode ser vista como três áreas diferentes, mas interrelacionadas: Logística, indicadores de desempenho e pensamento lógico.
Segundo Corbett Neto (1997) ela é baseada no princípio de que existe
uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenômenos vistos são
conseqüência de causas mais profundas, encara qualquer empresa como um
sistema, isto é, um conjunto de elementos entre os quais há alguma relação de
interdependência. Cada elemento depende de esforços conjuntos de todos os
seus elementos.
31
Cox e Spencer (2002) chamam atenção para a confusão entre os termos:
teoria das restrições, gerenciamento das restrições e OPT. Sendo o
gerenciamento das restrições a prática de gerenciar recursos e organizações
de acordo com os princípios da teoria das restrições.
A confusão entre a definição da TOC, seus princípios e aplicação pode
advir da amplitude de sua aplicação. Para Gusmão (2004) nem todos os
autores abordam a teoria de forma completa e sistematizada e mesmo
Goldratt, o criador da teoria, não chegou a unificar todo o conhecimento
desenvolvido em uma obra única.
Cox e Spencer (2002) esclarecem que a TOC consiste dos componentes
apresentados na figura 2.1.
Teoria das Restrições
Logística
Processo de
Programação
Processos de Pensamento
Diagramas
ECE
Análise
V-A-T
Auditoria
ECE
Diagrama
das Nuvens
Árvore da realidade atual
TPC – TamborPulmão-Corda
Ramo negativo
Gerenciamento
de Pulmões
Árvore da realidade futura
Árvore de pré-requisito
Gerenciamento
das Restrições
Indicadores de
Performance
Decisão sobre
mix de produtos
Árvore de transição
Processo de
Focalização
em 5 etapas
Figura 3.1 – Representação esquemática do gerenciamento das restrições
Fonte: Adaptado de Cox e Spencer (2002)
Os mesmos Cox e Spencer (2002) explicam que o ramo logístico engloba
as metodologias de programação e controle de produção e estoques, como o
sistema TPC: Tambor-Pulmão-Corda, as estruturas lógicas de análise V-A-T. O
32
segundo ramo da TOC trata do gerenciamento das restrições, englobando o
processo de focalização em 5 etapas, dos indicadores de desempenho do
sistema (ganho, estoque e despesas operacionais) e das aplicações de
decisão de composto de produção e o terceiro ramo contempla o Processo de
Pensamento que consistem em diagramas de Efeito-Causa-Efeito (ECE) e
seus componentes, o processo de auditoria ECE, e a metodologia de
“dispersão das nuvens”.
3.2.2. Restrições e Tipos de Recurso
Uma definição simplista para restrição ou gargalo é que ela é tudo que
limita, dificulta ou atrapalha uma organização atingir seu objetivo. Sendo que
para Goldratt e Cox (2002) o principal objetivo de uma empresa é ganhar
dinheiro.
Corrêa e Corrêa (2009) esclarecem que recurso é qualquer elemento
necessário a produção de um produto, como pessoas, equipamentos,
dispositivos, instrumentos de medição, ferramentas, espaço, etc. Isto também é
válido para a produção de serviços.
Para Antunes et. al. (2008) os recursos gargalos se constituem de
recursos cuja capacidade disponível é menor do que a capacidade necessária
para atender às ordens demandadas pelo mercado no período de tempo,
geralmente longo, considerado para análise.
Existem os Recursos Restritivos de Capacidade ou CCR, sigla de
Capacity Constraints Resources. Antunes et. al. (2008) explicam que os CCR
são os recursos que, em média, têm capacidade superior à necessária, mas
que em função das variabilidades que ocorrem nos sistemas produtivos ou
devido a variações significativas da demanda, podem conjunturalmente
apresentar restrições de capacidade.
Tanto os recursos gargalos quanto os Recursos Restritivos de
Capacidade são restrições físicas, mas a diferença está que o primeiro é de
cunho estrutural e o segundo é conjuntural. No Quadro 3.1 é apresentado as
diferenças básicas entre os recursos.
33
Quadro 3. 1– Representação esquemática do gerenciamento das restrições
Fonte: Adaptado de Antunes (2008)
Tipo de
Recurso
Comportamento no
cotidiano
Quantidade
Gargalo
Tendência de não se
modificar
Normalmente são
poucos
Restritivos de
Capacidade
Mudam ao longo do
tempo
Podem variar de apenas
um a muitos
Necessidade de
modificação de
ativos?
Pode ser necessário
investimentos em
ativos.
Normalmente não.
Necessita de gestão
eficiente.
As restrições podem ser não-físicas, nestas estão as restrições de ordem
gerencial e as de mercado.
Para Gusmão (1998), as restrições gerenciais aparecem nas empresas
segundo uma determinada seqüência de eventos, que tende a se repetir como
um círculo vicioso e é semelhante a apresentada abaixo:
1.
Um problema aparece;
2.
Uma política é criada para resolver o problema;
3.
A situação muda, eliminando o problema original;
4.
A política permanece e causa uma restrição de produção;
5.
Como a mudança é emocionalmente difícil, a política é mantida e todos
continuam atuando segundo ela.
Ele afirma que a resistência a mudança e inércia tornam-se a maior e
mais duradoura restrição, impedindo o alcance do objetivo da organização.
Para restrição de mercado, Gusmão (1998) afirma que ela está associada
a condição onde a demanda é menor que a capacidade produtiva da empresa.
O mercado pode não aceitar o produto em função do momento que ele
encontra-se em seu ciclo de vida econômico (introdução, crescimento,
maturidade e declínio). O próprio Gusmão (1998) lista situações em que o
mercado não aceita o produto, como: desconhecimento do produto, não
34
atendimento as exigências de preço ou qualidade, ou simplesmente falta de
interesse.
3.2.3. TPC – Tambor – Pulmão - Corda
O TPC é uma técnica genérica utilizada para gerenciar os recursos a fim
de maximizar o ganho (COX e SPENCER, 2002).
Para Ferreira (2007), os sistemas de produção precisam de um ponto de
controle, como forma de controlar o fluxo do produto no sistema. Se há um
gargalo, então esse é o ponto a ser controlado. Na TOC o sistema de controle
é o TPC.
O sistema TPC foi desenvolvido com o objetivo de promover um processo
de subordinação e sincronização entre os diversos recursos constitutivos do
sistema de produção (GUSMÂO, 1998).
Cox e Spencer (2002) afirmam que apesar dos elementos da metodologia
TPC estar presente no livro A Meta, ela somente foi formulada e explicada no
livro A Corrida pela vantagem competitiva.
Goldratt e Fox (1994) explicam a metodologia TPC pela analogia com a
tropa de soldados em uma marcha forçada. Nesta analogia, a dispersão da
tropa significa estoque alto e a reunião da tropa estoque menor, a tropa deverá
ser organizada de forma os soldados mais lentos na frente e os mais rápidos
atrás, ou seja, as máquinas mais carregadas (os gargalos ou RRC) deverão
estar nas primeiras operações. Um tambor deverá ir à frente para marcar o
ritmo para evitar espaços livres, ou seja, o gargalo que ditará o ritmo do
sistema. O segundo passo consiste em passar uma corda pelas fileiras de
soldados, a idéia é limitar a dispersão (estoque) ao comprimento da corda e
garantir que todos os recursos não-gargalos sejam sincronizados de forma a
manter o ritmo do trabalho.
Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que o centro da produção, o
gargalo, é o tambor, ditando o ritmo do restante da fábrica, Esse ritmo
determina a programação de setores não gargalo, puxando o trabalho (a
“corda”) de acordo com a capacidade do centro de trabalho gargalo, e não com
35
a capacidade do próprio centro de trabalho. Conseqüentemente, estoques de
proteção (pulmão) deverão ser colocados antes do gargalo de modo a garantir
que ele nunca pare por falta de trabalho.
3.2.4. Processo de Focalização em Cinco Etapas
Para Cox e Spencer (2002) as cinco etapas de focalização permitem que
os gerentes planejem o processo global de produção e que focalizem sua
atenção nos recursos que criam o maior impacto.
Segundo Lustosa et al. (2008) as cinco etapas são fundamentais na
implantação e manutenção de um sistema de produção estruturado com base
na TOC.
Antunes et. al. (2008) afirmam que as cinco etapas da TOC visam
alcançar a meta.
Goldratt e Cox (2002) listam as cinco etapas que são as seguintes:
1.
Identificar a(s) restrição(ões) do sistema;
2.
Decidir como explorar a(s) restrição(ões) do sistema;
3.
Subordinar tudo mais à decisão anterior;
4.
Elevar a(s) restrição(ões) do sistema;
5.
Se em um passo anterior uma restrição tiver sido quebrada, volte a etapa
1.
3.2.4.1.
Identificar a(s) restrição(ões) do sistema
A primeira etapa consiste em identificar a restrição no sistema que limita o
ganho. (COX e SPENCER, 2002).
Quanto a demanda total de um dado mix de produtos ou serviços é maior
do que a capacidade da organização, diz que há um gargalo de produção e
capacidade da organização é igual a capacidade dos gargalos (ANTUNES et.
al., 2008).
36
Cox e Spencer (2002) afirmam que se um sistema de produção não
tivesse nenhuma restrição, a organização teria lucro ilimitado.
Antunes et. al. (2008) lembram que as restrições podem ser internas ou
externas. Uma restrição externa é o mercado, que está presente quando a
capacidade de produção é superior a demanda de produção. Outra restrição
externa são os fornecedores que podem ter capacidade inferior à necessidade
da empresa.
Cox e Spencer (2002) alertam que a identificação do gargalo dá certo
trabalho e recomenda que se não possuir uma ferramenta ou sistemática de
identificação de gargalos, o melhor método é dirigir-se a própria organização e
fazer perguntas aos funcionários que conhecem o fluxo dos produtos e serviços
através do processo de produção.
3.2.4.2.
Decidir como explorar a(s) restrição(ões) do sistema
Esta etapa está associada a maximização do ganho no recursos gargalo
e sua lógica baseia-se que o ritmo da produção é ditado pelo gargalo, portanto
todo o ganho nele se refletirá em todo o processo.
Para Cox e Spencer (2002) a exploração da(s) restrição(ões) significa
aproveitar a capacidade existente na restrição. Eles também afirmam que a
capacidade no gargalo é freqüentemente desperdiçada na produção e venda
de produtos errados ou por causa da utilização de regras e procedimentos
inadequados para programar e controlar a restrição.
Noreen, Smith e Mackey (1996) listam algumas ações para maximizar o
ganho no gargalo:

Unidades defeituosas destinadas a sucata devem ser removidas do fluxo
de trabalho antes de passarem pela restrição, e não depois;

Força de trabalho pode ser acrescentada à restrição para assegurar que
ela seja mantida em operação durante os intervalos normais de descanso
e mudanças de turno;
37

A restrição pode receber pessoal para ajudar a reduzir o tempo perdido
devido a preparações (setups) e à manutenção de rotina feita depois do
expediente normal.
As ações visam manter o fluxo de produção através da restrição, pois
tanto Cox e Spencer (2002) quanto Noreen, Smith e Mackey (1996) alertam
que a restrição deverá ser utilizada para produzir o que trará maior ganho, ou
aproximar a organização de sua meta.
3.2.4.3.
Subordinar tudo mais à decisão anterior
Segundo Cox e Spencer (2002) esta é uma etapa difícil de ser
implementada, pois significa subordinar todas as outras atividades a restrição.
Para Antunes et. al. (2008) a lógica desta etapa consiste no interesse de
reduzir ao máximo os investimentos e as despesas operacionais, e ao mesmo
tempo garantir o ganho teórico máximo do sistema de produção, definir a partir
da exploração do gargalo.
Segundo Noreen, Smith e Mackey (1996) a subordinação define o papel
das operações não-restrição e seu propósito é proteger o conjunto de decisões
relativas ao aproveitamento da restrição durante as operações diárias.
Antunes et. al. (2008) alertam que garantir o máximo ganho depende da
redução da variabilidade do sistema, o que pode também ser conseguido pela
correta gestão dos estoques.
3.2.4.4.
Elevar a(s) restrição(ões) do sistema;
Segundo Antunes et. al. (2008) se a restrição for interna, a idéia é
aumentar a capacidade de produção dos gargalos ou reduzir a demanda de
tempos dos produtos.
Noreen, Smith e Mackey (1996) sugerem que para a elevação da
restrição:

Parte do trabalho que rotineiramente passaria pelo gargalo pode ser
enviado para fábricas externas;

Se o gargalo for uma máquina, outra pode ser adquirida.
38
Antunes et. al. (2008) complementam que se as restrições forem
externas, são necessárias ações diretamente vinculadas ao aumento de
demanda do mercado e/ou política de preços.
3.2.4.5.
Se em um passo anterior uma restrição tiver sido quebrada,
volte a etapa 1.
Segundo Noreen, Smith e Mackey (1996) se uma restrição for elevada,
algo imediatamente tornar-se a restrição e para Antunes et. al. (2008) deve-se
voltar a etapa 1 para deixar que a inércia tome conta do sistema.
Para Cox e Spencer (2002) a inércia não deve interromper o processo de
melhoria contínua que é definida como um movimento em direção à meta da
organização que é ganhar mais dinheiro hoje e no futuro.
Noreen, Smith e Mackey (1996) esclarecem que energia e atenção devem
se concentrar em identificar e lidar efetivamente com a nova restrição que
surgirá após o tratamento da última.
Antunes et. al. (2008) reforçam que na abordagem da TOC, as melhorias
não devem ter fim, ou seja, a TOC visa um processo de mudanças contínuas,
na busca permanente e sistemática da meta.
3.2.5. Processo de Raciocínio
Ao se apresentar os conceitos da teoria das restrições, principalmente
quando se lista os cinco passos do processo de focalização, o que vem a
mente são as restrições físicas, mais fáceis de visualizar, principalmente para
quem lida com a produção de bens. Para Noreen, Smith e Mackey (1996) o
aprimoramento constante da área de produção leva a eventualmente a um
excesso na capacidade produtiva, sem qualquer aumento de lucro.
A falta de lucro advém do fato que nem sempre o mercado tem
capacidade de absorver mais produtos, a restrição deixa de ser física para ser
não-física.
Segundo Noreen, Smith e Mackey (1996) normalmente a nova restrição é
uma restrição política em vez de uma restrição física. Eles explicam que as
39
políticas são, no geral, respostas a problemas que ocorreram há muito tempo e
são quase sempre aceitas e seguidas sem pensar e podem ser não-escritas e
apenas parte da tradição ou cultura da organização e podem ser difíceis de
identificar e uma vez identificadas podem ser difíceis de elevar.
Cox e Spencer (2002) explicam que o Processo de Raciocínio (PR) são
um conjunto de ferramentas para serem utilizadas individualmente ou ligadas
logicamente, baseadas em um relacionamento causal.
Sobre aplicação, Cox e Spencer (2002) informam que as ferramentas são
úteis na identificação do problema central em uma situação pessoal,
organizacional ou de qualquer tipo, na determinação dos obstáculos para a
implementação e de como suplantar esses obstáculos.
Noreen, Smith e Mackey (1996) informam que embora o PR possa ser
usado para resolver restrições físicas e as devidas políticas, ele é
especialmente valioso quando se trata das últimas.
Segundo Noreen, Smith e Mackey (1996) e Cox e Spencer (2002), o PR
fornece as ferramentas as pessoas e os gerentes de produção a determinar as
respostas de três perguntas:

O que mudar?

Para o que mudar?

Como causar a mudança?
As ferramentas lógicas fornecidas por Goldratt (2004) são:

Árvore da Realidade Atual (ARA);

Diagrama de Dispersão de Nuvem (DDN);

Árvore de Realidade Futura (ARF);

Árvore de Pré-Requisitos (APR);

Árvore de Transição (AT).
Noreen, Smith e Mackey (1996) descrevem que as ferramentas se
ajustam da seguinte forma: “Uma análise completa se inicia com uma Lista de
Efeitos Indesejáveis que o preparador gostaria de ver eliminada. A Árvore da
40
Realidade Atual é usada para identificar um ou mais problemas-cerne que são
aparentemente a causa desses Efeitos Indesejáveis. O objetivo imediato, ou
primeiro passo para a solução, é o oposto do problema-cerne. Se o objetivo
parecer impossível, um Diagrama de Dispersão da Nuvem é usado para expor
os pressupostos subjacentes que fazem com que ela pareça inatingível. Uma
injeção é uma mudança que, uma vez posta em prática, modificará o ambiente
de tal forma que os pressupostos na Nuvem perdem seu valor. A Árvore da
Realidade Futura é usada para verificar se a injeção vai eliminar os Efeitos
Indesejáveis originais sem criar mais problemas. A Árvore de Pré-Requisitos é
usada na identificação de obstáculos para implementação da injeção. A Árvore
da Transição é um plano detalhado para superar esses obstáculos”.
Noreen, Smith e Mackey (1996) resumem a relação entre as perguntas
básicas e as ferramentas do PR na tabela 3.2.
Quadro 3.2- As ferramentas do Processo de Raciocínio.
Fonte: Adaptado de Noreen, Smith e, Mackey (1996)
O que mudar?
Árvore da Realidade Atual
Para o quê mudar?
Diagrama de Dispersão de
Nuvem
Árvore da Realidade Futura
Como mudar?
Árvore de Pré-Requisitos
Árvore de Transição
3.2.6. Indicadores de Desempenho
A teoria das restrições não abrange somente as restrições físicas e as
não físicas, ela avança também sobre como a empresa vê sua geração de
valor.
Segundo Cox e Spencer (2002) qualquer sistema de indicadores de
desempenho deve relacionar o potencial do mercado e as oportunidades de
incremento dos investimentos associados com os recursos que fornecem
produtos e serviços para atender o potencial e as oportunidades.
Se o objetivo é ganhar mais dinheiro, agora e no futuro, no esquema de
classificação de Goldratt só existem três maneiras de se fazer isto: aumentar o
ganho, diminuir as despesas operacionais, ou diminuir o investimento no ativo.
(NOREEN, SMITH e MACKEY, 1996)
41
Segundo Lustosa et al. (2008) é proposto por Goldratt três indicadores
que influenciam na capacidade da organização ganhar dinheiro:

Taxa de Vendas: Indica a capacidade de uma organização obter ganho
através das vendas. É nas vendas que se “materializa” o ganho.

Estoque: Identifica o dinheiro gasto com a compra e o armazenamento de
itens, o qual tem de ser recuperado pela organização.

Despesas Operacionais: Relaciona o dinheiro gasto pelo sistema de
produção para que o mesmo transforme matéria-prima em produtos de
fato vendidos.
Os indicadores listados acima são chamados de indicadores operacionais
que possuem uma relação causal com os chamados indicadores globais: Lucro
Líquido, Retorno sobre o Investimento e Fluxo de Caixa.
Segundo Lustosa et al. (2008)
os indicadores globais, usados
tradicionalmente para avaliar se uma organização está tendo ganho, se
usados de forma isolada são insuficientes como medida para se avaliar a
capacidade da organização cumpre sua meta, ou seja, eles devem ser usados
de forma que haja articulação entre eles.
Implica melhora no
indicador
Melhora no
indicador
Lucro Líquido
Taxa de vendas
Implica melhora no
indicador
Implica melhora no
indicador
Retorno sobre o
Investimento (ROI)
Fluxo de Caixa
Figura 3.2 - Relação entre a taxa de vendas e os indicadores globais
Fonte: Adaptado de Lustosa et al. (2008)
42
Implica melhora no
indicador
Lucro Líquido
Melhora no
indicador
Despesas
Operacionais
Implica melhora no
indicador
Retorno sobre o
Investimento (ROI)
Implica melhora no
indicador
Fluxo de Caixa
Figura 3.3 - Relação entre as Despesas operacionais e os indicadores globais
Fonte : adaptado de Lustosa et al. (2008)
Implica melhora
no indicador
Retorno sobre o
Investimento
(ROI)
Redução dos
Estoques
Implica melhora
no indicador
Fluxo de Caixa
Implica melhora
no indicador
Despesas
Operacionais
Figura 3.4 - Relação entre os estoques e os indicadores globais
Fonte: Adaptado de Lustosa et al. (2008)
43
CAPÍTULO 4
ESTUDO DE CASO
Neste capítulo é descrito a metodologia do trabalho e apresentado o
estudo de caso de aplicação da teoria das restrições em uma Unidade Marítima
de Produção de Óleo e Gás.
4.1.
Metodologia
A metodologia utilizada neste trabalho será baseada em uma pesquisa
descritiva e exploratória, um estudo de caso, a ser realizado em uma unidade
marítima de produção de óleo e gás que opera no norte do Estado do Rio de
Janeiro, com o objetivo de identificar as restrições na gestão da manutenção e
daí propor ações para eliminá-las.
Para Malhotra (2006) uma pesquisa Descritiva é uma metodologia que
procura quantificar os dados e, geralmente, aplica alguma forma de análise
estatística. A sua coleta de dados é estruturada e seus resultados normalmente
recomendam uma linha de ação final.
Segundo Gil (1991), a pesquisa exploratória visa proporcionar maior
familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir
hipóteses. Envolvem levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que
tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; análise de
exemplos que estimulem a compreensão. Assume, em geral, as formas de
pesquisas bibliográficas e estudos de caso.
44
Para Yin (2001), o estudo de caso é uma forma de pesquisa empírica, que
visa investigar fenômenos contemporâneos, considerando o contexto real do
fenômeno estudado, geralmente quando as fronteiras entre o contexto e o
fenômeno não estão bem definidas.
O estudo de caso segue as seguintes etapas:
 Descrição da Unidade Marítima avaliada;
 Determinação do conjunto de avaliadores;
 Elaboração do instrumento de pesquisa;
 Coleta de dados;
 Avaliação e Análise dos dados;
 Aplicação das Ferramentas do Processo de Raciocínio da TOC;
 Apresentação das conclusões.
4.2.
Descrição da Unidade Marítima Avaliada
Para realização da pesquisa foi utilizada como objeto de estudo uma
unidade marítima (UM) instalada ao norte da Bacia de Campos, a
aproximadamente 80 km do Cabo de São Tomé.
A UM é uma plataforma de produção do tipo jaqueta (fixa) e foi lançada
ao mar no ano de 1983, em lâmina d’água de 143,0 metros. A jaqueta inferior
tem as dimensões de 83,03 x 58,66 metros e a superior 66,50 x 38,00 metros,
totalizando um peso (massa) de 11.473 toneladas. Ela é habitada, possuindo
207 leitos e um heliponto.
4.2.1. Estrutura Organizacional da Manutenção na Unidade Marítima
A estrutura organizacional da manutenção da unidade marítima é definida
de forma corporativa em função da complexidade de seu processo de produção
e reflete o fato de ser uma unidade marítima com escala de revezamento de 14
dias de trabalho por 21 dias de descanso para a força de trabalho própria e 14
dias de trabalho por 14 dias de descanso para a força de trabalho terceirizada.
São responsáveis pela unidade marítima, três gerentes de plataforma,
também chamados de GEPLAT, sendo um por escala de embarque e dois de
45
folga com 7 dias de coincidência de escala entre eles. Esta coincidência de
escala visa uniformizar as ações e decisões.
Subordinados diretamente aos GEPLAT estão os Coordenadores de
Produção, chamados de COPROD, e Coordenadores de Manutenção,
chamados de COMAN. A UM possui três COPROD e três COMAN.
Subordinados aos COPROD estão cinco Supervisores de Produção,
chamados de SUPROD, cada um responsável por um dos grupos de
operadores de produção que operam e executam manutenções simples como
limpezas, inspeções e reapertos chamadas de Primeiro Escalão.
Subordinados aos COMAN estão cinco Supervisores de Elétrica e
Instrumentação, chamados de SUEIN, cinco Supervisores de Mecânica,
chamados de SUMEC e um Programador de Manutenção, sendo que o último
fica lotado em terra.
A equipe do SUEIM é responsável pela operação dos equipamentos
elétricos dos sistemas de facilidades e pela manutenção dos equipamentos
elétricos e de instrumentação e controle de toda a unidade marítima. Todos,
inclusive o SEIM trabalham em turno de revezamento, sendo uma semana de
07h às 19h e uma semana de 19h às 07h.
A equipe do SUMEC é responsável pela operação dos equipamentos
não-elétricos
dos
sistemas
de
facilidades
e
pela
manutenção
dos
equipamentos mecânicos de toda a unidade marítima. Todos, inclusive o
SUMEC trabalham em turno de revezamento, sendo uma semana de 07h às
19h e uma semana de 19h às 07h.
O programador de manutenção é responsável pelo cadastramento e
manutenção
dos
planos
de
manutenção,
bem
como
a
emissão
e
encaminhamento das ordens de serviço de manutenção resultantes destes
planos.
Cada GEPLAT possui um staff composto de Fiscal de Construção e
Montagem, Supervisor de Turbomáquinas, Técnico de Inspeção e Planejador
Integrado Offshore.
46
Há uma equipe responsável pelas modificações em sistemas e estruturas
da unidade marítima, esta equipe possui uma estrutura organizacional própria
que a bordo é representada por técnico de nível médio responsável pela
fiscalização da execução dos serviços, o chamado Fiscal de Construção e
Montagem.
Uma particularidade desta unidade marítima é que a operação e
manutenção dos turbogeradores e dos turbocompressores foram terceirizadas
possuindo a empresa terceirizada um supervisor a bordo que responde
diretamente ao GEPLAT, o chamado Supervisor de Turbomáquinas.
O Técnico de Inspeção é responsável pela inspeção dos equipamentos
categorizados pela Norma Regulamentadora 13 - Caldeiras e Vasos de
Pressão devido a empresa proprietária da Unidade Marítima possuir o SPIE Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos.
Cabe ao Planejador Integrado o controle da execução das tarefas e
atualizar o Cronograma Integrado Físico e Financeiro Anual de Atividades da
UM, assim como o recebimento a bordo de materiais, utilização de vagas,
utilização de recursos críticos e equipamentos especiais e demais recursos
necessários à execução dos projetos em andamento e priorizar, em conjunto
com o COMAN e Técnico de Inspeção, a carteira de serviços de baixa
complexidade da UM, para os quais não haja requisito de planejamento de
recursos e qualificação durante a sua execução.
47
GEPLAT
Supervisor de Turbomáquinas
Fiscal de Constr. & Montagem
Técnico de Inspeção
Planejador Integrado
.
COPROD
COMAN
.
SUPROD
Programação da Manutenção
Suprimento
SUMEC
SUEIN
Operação da Produção
Manut. Operação Elétrica,
Instrumentação e Automação
Manut. Operação
não Elétrica
Figura 4.1 - Organograma da Unidade Marítima
4.2.2. Planejamento e Programação da Manutenção na Unidade Marítima
A divisão entre planejamento e programação da manutenção na UM
reflete a estruturação da área de manutenção pela empresa proprietária.
A manutenção dos equipamentos estáticos e dinâmicos e seus acessórios
são responsabilidade de três equipes de manutenção, cada uma com sua
estrutura de planejamento e programação:
 Equipe
de
Turbomáquinas
-
Responsável
pela
manutenção
dos
turbocompressores e Turbogeradores e seus auxiliares. É executada por
empresa contratada, que também é responsável pela operação dos
equipamentos;
 Equipe de Construção e Montagem - Responsável pela manutenção de
equipamentos estáticos, como vasos, tubulações e estruturas, cujas
características do trabalho de manutenção faz com que se utilizem as
práticas de gerenciamento de projeto para realizar a programação e controle
das atividades;
 Equipe de Manutenção do setor de operação - Responsável pela
manutenção
das bombas,
motores
elétricos
e
a
diesel, válvulas,
48
instrumentos de controle e monitoramento, guindastes, compressores de ar
e sistema de monitoramento e controle da plataforma, composto por
Controladores Lógico Programável (CLP) e Interface Homem-Máquina
(IHM).
Serão detalhadas as atividades de planejamento e programação da
manutenção realizada para a equipe de Equipe de Manutenção do setor de
operação, pois por ser a equipe responsável pela maior quantidade de
equipamentos e ser comum a todos as UM de produção de óleo e gás.
O planejamento é executado por profissional específico, que trabalha na
base de operações em terra, enquanto a programação é feita pelos
supervisores a bordo da UM. No Apêndice B é apresentado um fluxograma
simplificado do planejamento e programação da manutenção.
Até 2008 os programadores trabalhavam embarcados e quase a
totalidade das atividades, hoje desempenhadas pelos supervisores eram
executadas pelos programadores de manutenção. Neste ano foram criadas as
funções de supervisores, estabelecido que a manutenção iria trabalhar em 2
turnos de 12h e os programadores foram remanejados para o trabalho na base
de operações.
A parte técnica do trabalho de programação da manutenção é executada
pelo engenheiro de manutenção e não pelo programador, isto em parte é
devido a dificuldade de alocar profissional experiente para a função, cabe ao
programador de manutenção, basicamente, a operação do CMMS.
Outro ponto é que o levantamento dos insumos para a execução do
trabalho é realizado após a emissão da Ordem de Manutenção para
programação, ou seja, no plano de manutenção estes insumos não estão
mapeados, entre eles: ferramentas, sobressalentes, andaimes, movimentação
de grandes cargas e serviços a serem executados por terceiros, o que pode
levar a uma baixa utilização da força de trabalho, caso estes recursos não
estejam disponíveis para uma grande quantidade de trabalhos a serem
executados em um determinado mês.
Além da impressão da ordem de manutenção para entrega para o
mantenedor, o supervisor também é responsável pelo cadastramento manual
49
do serviço da ordem no software de permissão para execução do serviço, já
que o CMMS (Computerized Maintenance Management System), não possui
esta funcionalidade e nem comunicação com este software.
Existe orientação para que o cadastramento dos serviços no software de
permissão de trabalho seja feito pelo programador de manutenção, e em
algumas isto já é feito, mas nesta unidade em específico, o planejado é para
que isto seja iniciado no segundo semestre de 2012. Para isto ocorrer, o plano
de manutenção deve ser revisado e incluído informações sobre os prérequisitos e insumos para o trabalho.
4.2.3. Sistemas de Gerenciamento da Manutenção da Unidade Marítima
A empresa proprietária da Unidade Marítima foi uma das primeiras
empresas a utilizar um sistema informatizado para o planejamento,
programação e controle da manutenção no Brasil, muitas vezes produzindo
seus próprios programas de gestão da manutenção. A unidade marítima
utilizava um destes programas criado dentro de uma das unidades de negócio
da empresa.
O software próprio da empresa foi desenvolvido para ser utilizado em
rede de computadores tipo PC (Personal Computer) e banco de dados
cliente/servidor em ambiente MS-DOS, mas havia várias reclamações sobre a
dificuldade de comunicação e integração com outros sistemas da empresa,
como sistema de estoque e compras.
Em 2004 entrou em operação em toda a empresa o sistema ERP
(Enterprise Resource Planning) adquirido da empresa alemã SAP: O R/3 e em
2005 a unidade marítima e todas as outras instalações da empresa tiveram que
abandonar os CMMS utilizados e adotar o módulo de gestão de recursos de
manutenção do R/3: O Plant Maintenance - PM.
A empresa migrou as informações do CMMS antigo para o módulo PM,
mas segundo os técnicos relatam, algumas informações de histórico dos
equipamentos e informações das ordens de serviço foram perdidas.
50
O CMMS antigo ainda está disponível para consulta e é bem comum
encontrar técnicos pesquisando nele informações que não foram encontradas
no módulo de manutenção do ERP.
Com relação à treinamentos para utilização foi relatado que a empresa fez
um grande esforço para treinar a força de trabalho na utilização dos módulos
pertinentes ao módulo de manutenção, entre eles o próprio PM, e o módulo de
Gestão de Materiais. Atualmente, não são realizados cursos presenciais com
freqüência, mas os usuários têm a sua disposição uma ampla biblioteca de
passo a passo e suporte através de help desk.
Na programação de manutenção foi relatado o problema de não utilização
do controle de capacidade do PM, fazendo com que sejam programadas com
freqüência uma quantidade de ordens de manutenção superiores a capacidade
de execução da equipe de manutenção, como se a capacidade fosse infinita,
gerando um grande backlog. Mensalmente os coordenadores de manutenção
emitem relatórios para justificar a quantidade de homens-hora disponíveis no
mês e onde eles foram empregados, pois a empresa adota indicadores de
manutenção que avaliam o cumprimento do plano de manutenção e não de
eficácia do plano de manutenção.
Sobre as ordens de serviço de manutenção ainda é necessário que sejam
aprimoradas com informações que agilizem o processo de programação como
ferramentas necessárias, recursos para trabalho em altura (andaimes),
recursos de terceiros, e sobressalentes. Há uma queixa sobre a falta de
integração da ordem de serviço com o módulo de materiais. A idéia básica é
cadastrar os sobressalentes para o serviço na ordem de serviço e o próprio
sistema verifique se estes estão disponíveis no estoque ou emitam solicitação
de compra antes da emissão para programação pelos supervisores.
O retorno das informações das ordens de serviços é realizado pelos
mantenedores quando estes são próprios ou pelos supervisores quando os
mantenedores são contratados. Questionados sobre a possibilidade de
fornecer acesso e treinamento para os mantenedores contratados fazerem o
retorno das ordens de serviço verificou-se que não existe impedimento
contratual, apenas uma determinação local.
51
Outro problema relatado é que o PM é responsável pela emissão das
ordens de manutenção, mas esta não é válida como permissão para trabalho,
ficando a cargo de outro software, este desenvolvido pela própria empresa.
Como não existe comunicação entre o PM e o software de permissão de
trabalho, o supervisor tem que preencher manualmente as informações para
liberação do trabalho, aumentando o tempo de programação e não transferindo
para o PM o histórico das recomendações de segurança para a atividade da
ordem de serviço de manutenção.
A avaliação dos supervisores é que a maior dificuldade com o PM é a
própria comparação com programa anterior, mas a vantagem de comunicação
com outros módulos do ERP é inquestionável.
4.3.
Determinação do Conjunto de Avaliadores
A escolha do conjunto de avaliadores foi feita de acordo com o objetivo da
avaliação. A identificação das restrições na gestão da manutenção foi realizada
segundo a percepção de cada membro da equipe de manutenção, medindo a
importância de cada restrição listada.
Dentro da equipe de manutenção da organização, existem tipos diferentes
de profissionais que podem ser estratificadas em características e atributos
(faixa etária, nível educacional, habilitação, tempo de experiência, etc.).
O formulário foi respondido individualmente (por cada avaliador, ou seja,
por meio de auto-preenchimento) com a presença do pesquisador para
esclarecimento de dúvidas.
4.4.
Elaboração do instrumento de pesquisa
Neste trabalho será realizada uma coleta estruturada de dados que
apresenta questões em uma ordem pré-determinada. Segundo Malhotra
(2006), o método mais utilizado de coleta de dados, o exame estruturado
direto, inclui a aplicação de um questionário.
Para Mattar (2005), no instrumento de pesquisa as sentenças e/ou
perguntas são apresentadas aos avaliadores e é onde são registradas as
respostas. O questionário é uma das formas desses instrumentos.
Para a pesquisa, propõe-se um questionário estruturado em três blocos:
52
 Bloco I - composto de itens que visam estabelecer um perfil do profissional
de manutenção, sendo o campo de maior interesse o tempo de experiência
deste profissional na área
 Bloco II - composto de critérios o qual os avaliadores expressarão o grau de
importância de cada uma das restrições listadas;
 Bloco III - Um item de resposta aberta é apresentado com o objetivo de
captar outras restrições indicadas pelos avaliadores que não estão
presentes no questionário.
No instrumento de pesquisa foi utilizada uma escala de julgamento
contínua, também conhecida como escala gráfica. Os entrevistados classificam
os objetos fazendo uma marca no local que julguem adequado em uma linha
que vai de um extremo ou outro da variável critério (MALHOTRA, 2006)
No instrumento de pesquisa, as escalas apenas apresentarão conceitos
nos dois extremos: nada importante e muito importante (para mensuração do
grau de importância). Para cada critério de avaliação será inserida a opção de
resposta “N.A. (Não Avaliado)”, a ser assinalada pelo entrevistado em função
de algumas situações típicas, quando este: não se sentir capaz de avaliar, não
desejar avaliar ou se determinado critério não fizer parte das restrições da
manutenção da organização.
As restrições relevantes ao problema foram levantadas em reuniões,
durante o período de embarque, com os supervisores e coordenadores de
manutenção da unidade marítima e com os engenheiros e técnicos de
manutenção da base de operações, no período de setembro a novembro.
O quadro 4.1. apresenta os 20 problemas que constituem a lista de
problemas da manutenção que serão priorizadas após a pesquisa.
53
Quadro 4.1 – Lista de restrições a serem priorizadas
Problemas
Grande quantidade
Obsoletos
de
equipamentos
Falta de sobressalentes e materiais
Baixa qualidade dos sobressalentes e
materiais
Falhas no Planejamento dos trabalhos a
serem executados
Falhas na Programação dos trabalhos a
serem executados
Utilização inadequada do Programa de
gerenciamento da manutenção.
Alta
ocorrência
Corretivas.
de
manutenções
Baixa
ocorrência
Preventivas.
de
manutenções
Baixa quantidade
Preditivas.
de
manutenções
Plano de manutenção Inadequado.
Falta de padrões para execução das
tarefas.
Falta de registro de histórico dos
equipamentos e serviços realizados.
Falta de
Trabalho.
treinamento
da
Força
de
Descrição
Equipamentos os quais os fabricantes não
fornecem suporte técnico e os sobressalentes
são fornecidos sob encomenda.
Não há disponibilidade do sobressalente do
material e/ou sobressalente e o equipamento
fica fora de operação durante um longo período.
Sobressalentes e/ou materiais cuja a qualidade
na percepção dos mantenedores é baixa e
implica em retrabalho.
O planejador permite a emissão de uma ordem
de manutenção sem que exista recurso de
materiais, infra-estrutura ou pessoal para
executá-la.
Os
supervisores,
responsáveis
pela
programação, emitem a permissão de trabalho
para a ordem planejada sem que exista recurso
de materiais, infra-estrutura ou pessoal para
executá-la.
A organização utiliza o módulo de manutenção
de seu ERP (Enterprise Resource Planning)
Uma grande quantidade de manutenções
corretivas implica em menor emprego da força
de trabalho em manutenções preventivas e
preditivas.
Quanto menor o número de manutenções
preventivas maior o número de corretivas, pois
o equipamento pode operar até a o momento da
falhar ou queda de desempenho.
Quanto menor o número de preditivas maior o
número de preventivas ou corretivas, e maior o
emprego da força de trabalho e custo da
atividade de manutenção.
O plano de manutenção deve evoluir a medida
que o equipamento envelhece ou as condições
operacionais são alteradas. Se o plano não é
atualizado periodicamente poderá implicar em
maior quantidade de corretivas ou preventivas
desnecessárias.
A escala de revezamento 14 x 21 ou 14 x 14
impõem uma descontinuidade na execução de
tarefas e uma despadronização. Quanto mais
padronizada e com maior número de
informações melhor será o planejamento,
programação e execução das tarefas.
O registro do que foi executado e de como foi
executado é importante para referência futura e
ajustes do plano de manutenção.
As atividades de manutenção de equipamentos
complexos dependem de conhecimento sobre o
equipamento. Quanto menor o treinamento
maior o tempo de intervenção e maior a chance
de retrabalho.
(continua)
54
(continuação)
Baixa produtividade
Trabalho.
da
Força
de
Falta de experiência prática da força de
trabalho.
Backlog extenso.
Muito tempo consumido na preparação
para os trabalhos de manutenção.
Muito tempo consumido na liberação do
equipamento para iniciar o trabalho.
Retrabalho ocasionado por nãoconformidades na execução dos
trabalhos de manutenção.
Falta de discussão sobre a Estratégia
para a área de manutenção da unidade
4.5.
Quanto maior o número de atividades de
manutenção para um determinado número de
horas, melhor a produtividade da força de
trabalho.
A experiência é importante para a execução do
trabalho, principalmente quando necessário
vários cuidados para a liberação do
equipamento.
Mensalmente
são
emitidas
ordens
de
manutenção para serem executadas em um
determinado mês. Aquelas não executadas vão
para uma fila de espera denominado backlog e
ficam à espera da liberação do equipamento ou
pessoal disponível para executá-la.
O tempo de preparação é o tempo gasto na
separação de ferramentas, leitura de manuais e
padrões do equipamento, movimentação de
materiais. Quanto maior o tempo de preparação
maior o tempo total da atividade de
manutenção.
A liberação do equipamento normalmente é
executada pela equipe de operação e inclui o
desligamento do equipamento e a retirada de
energias residuais (pressão, calor, etc) para
permitir o trabalho.
Retrabalho significa fazer novamente o trabalho
de manutenção com consumo de tempo,
materiais e/ou sobressalentes novamente.
Quanto maior a participação da força de
trabalho nas discussões sobre a gestão maiores
as chances dos problemas serem conhecidos e
"atacados".
Coleta de dados
A coleta de dados foi realizada entre os dias 26 de dezembro de 2011 e
06/02/2012 e abrangeu quatro das cinco equipes de manutenção da UM. Não
foi possível distribuir os questionários para a quinta equipe devido as escalas
de embarque não serem coincidentes com a do pesquisador.
Os questionários foram distribuídos durante as reuniões matinais para
passagem de serviço do turno da noite para o turno do dia, em um total de 63
questionários. Foram respondidos na presença do pesquisador que retirou as
dúvidas dos respondentes, todos retornaram preenchidos e considerados
válidos para análise, e os dados tabulados em uma planilha eletrônica, com o
objetivo de identificar as restrições mais relevantes para a força de trabalho da
unidade marítima.
55
4.6.
Avaliação e Análise dos dados
4.6.1. Perfil dos Avaliadores
Uma análise dos dados do instrumento de pesquisa referentes ao perfil
dos avaliadores é possível observar que a média de idade é de 40 anos e 75%
possui o ensino médio profissionalizante, requisito mínimo para atuar na
atividade de mantenedor na organização avaliada.
Outra informação importante é o tempo de experiência dos avaliadores,
onde 55,7% possui mais de 10 anos de experiência, mostrando que esta
vivência na área pode levar à uma percepção das restrições da atividade.
Um dos avaliadores não respondeu sobre sua habilitação e outros dois
avaliadores não registraram a sua experiência.
Quadro 4.2 - Resultado da Análise dos itens de avaliação de perfil
Escolaridade
Freq
Freq
47
%
74,6
Habilitação
Médio
Mecânica
20
%
32,3
Superior
Pós-graduação
Soma
14
2
63
22,2
3,2
100
Elétrica
Instrumentação
Operação
11
11
10
17,7
17,7
16,1
Liderança
10
16,1
Soma
62
100
Experiência
< 5 anos
Freq
8
%
13,1
5≥ Exp<10
10≥ Exp<20
20 anos ≥
19
10
24
31,1
16,4
39,3
Soma
61
100
4.6.2. Análise de Confiabilidade dos Dados
Para avaliar a confiabilidade dos dados foi utilizado o Statistica, programa
de análises estatísticas. Os dados resultantes da pesquisa foram tabulados
para aplicação da função Reliability and Item Analysis do programa.
Para Freitas e Rodrigues (2005) no desenvolvimento de questionários
devem ser consideradas a validade e confiabilidade, sendo que Hora, Monteiro
e Arica (2010) e Albernaz e Freitas (2010) utilizam o coeficiente alfa (α) de
Cronbach para a análise de confiabilidade.
56
O alfa de Cronbach geral, quando todos os critérios foram considerados,
foi de 0,95177 indicando uma confiabilidade alta para os dados.
4.7.
Aplicação da Teoria das Restrições na Manutenção
Este trabalho utilizará as ferramentas do processo de raciocínio da TOC
para melhorar o gerenciamento da manutenção de uma unidade marítima
produção de petróleo.
O gestor da manutenção deverá planejar, organizar, verificar e corrigir os
desvios, mas é importante saber o que exatamente corrigir pois para Monchy
(1989) quanto mais custosa for a disponibilidade, mais a manutenção é
econômica e quanto mais a segurança está jogo, mais a manutenção torna-se
indispensável.
Para Neto (2001) a aplicação das ferramentas do processo de raciocínio
permite descobrir os efeitos indesejáveis, encontrar o problema-raiz, verificar a
solução para este problema-raiz, visualizar os possíveis problemas que esta
solução poderá trazer, levantar os principais obstáculos a serem ultrapassados,
definir objetivos intermediários para cada um dos obstáculos identificados e
preparar um plano de ação para o alcance da solução almejada.
4.7.1. O que mudar?
Será utilizada a Árvore de realidade Atual (ARA) para identificar qual o
problema cerne do gerenciamento da manutenção na unidade marítima. O
processo baseia-se na identificação dos Efeitos Indesejáveis e uma conexão
lógica
do
tipo:
Se,
então.
Se
o
problema
cerne
for
eliminado,
consequentemente os efeitos indesejáveis também serão eliminados.
Para aplicação da Arvore de Realidade Atual se faz necessário a listagem
de 5 a 10 efeitos indesejáveis (EI), no formulário de pesquisa foram chamados
simplesmente de restrições.
Para a classificação dos itens foram calculadas as médias de cada EI e
depois estas foram classificadas da maior para a menor.
57
Quadro 4.3 - Classificação dos efeitos indesejáveis
Média
Desvio
Padrão
Baixa Qualidade dos sobressalentes e materiais
79
24
Baixa Produtividade da Força de Trabalho.
78
20
Falta de sobressalentes e materiais
77
25
Falta de treinamento da Força de Trabalho.
75
29
R4
Falhas no Planejamento dos trabalhos a serem executados
72
27
R7
Alta ocorrência de manutenções Corretivas.
71
25
Falta de registro de histórico dos equipamentos e serviços realizados.
71
28
R8
Baixa ocorrência de manutenções Preventivas.
71
28
R1
Grande quantidade de Equipamentos Obsoletos
69
27
R5
Falhas na Programação dos trabalhos a serem executados
69
28
R6
Utilização inadequada do Programa de gerenciamento da manutenção.
68
30
R20
Falta de discussão sobre a Estratégia para a área de manutenção da unidade
67
28
R19
Retrabalho ocasionado por não-conformidades na execução
67
29
R16
Backlog extenso.
66
25
R15
Falta de experiência prática da força de trabalho.
66
27
R10
Plano de manutenção Inadequado.
66
29
R18
Muito Tempo consumido na liberação do equipamento para iniciar o trabalho.
66
24
R11
Falta de padrões para execução das tarefas.
65
27
Baixa Quantidade de manutenções Preditivas.
63
29
Muito Tempo consumido na preparação para os trabalhos de manutenção.
62
22
No.
Descrição
R3
R14
R2
R13
R12
R9
R17
Foram selecionados os 10 efeitos indesejáveis que obtiveram as maiores
médias para utilização.
Noreen, Smith e Mackey (1996) e Cox III e Spencer (2002) indicam as
diretrizes para a construção da ARA:
1. Listar de 5 a 10 efeitos indesejáveis relacionados a situação;
2. Testar a clareza de cada EI;
3. Procurar alguma relação causal entre quaisquer dos EI;
4. Determinar qual EI é a causa e qual é o efeito;
5. Continuar o processo de conexão dos EI até que todos estejam conectados.
6. Em caso de necessidade, expandir a árvore;
7. Reexamine os EI, buscando os efeitos que não tenham causas visíveis.
8. Excluir as entidades que não são necessárias.
58
9. Apresentar a ARA para pessoas envolvidas ou que conheçam o processo.
10. Estudar os pontos de entrada da árvore e decidir qual o problema a atacar,
escolhendo aquele que contribui para um maior número de efeitos
indesejáveis, ou seja, o problema-raiz.
Os efeitos indesejáveis escolhidos foram:
EI01 - Baixa Qualidade dos sobressalentes e materiais
EI02 - Baixa Produtividade da Força de Trabalho.
EI03 - Falta de sobressalentes e materiais
EI04 - Falta de treinamento da Força de Trabalho.
EI05 - Falha no Planejamento dos trabalhos a serem executados
EI06 - Grande quantidade de manutenções Corretivas.
EI07 - Falta de registro de histórico dos equipamentos e serviços realizados.
EI08 - Baixa ocorrência de manutenções Preventivas.
EI09 - Grande quantidade de Equipamentos Obsoletos
EI10 - Falha na Programação dos trabalhos a serem executado
Foi construída uma relação de causa-efeito entre os Efeitos Indesejáveis,
utilizando as 10 diretrizes chegou-se a ARA apresentada na figura 4.2.
59
Figura 4.2. - Árvore de Realidade Atual da Manutenção da UM
Para construção da ARA foram utilizados Post-it para facilitar o processo
de estabelecimento das relações de causa-efeito, depois de concluída ela foi
formatada, conforme é mostrado na figura 4.3.
60
EI06
Alta Ocorrência de
manutenções
corretivas
EI08
Baixa Ocorrências de
manutenções
Preventivas
EI02
Baixa Produtividade
da Força de Trabalho
EI03
Falta de
sobressalentes e
materiais
EI10
Falha na Programação
dos trabalhos a serem
executados
EI05
Falha no
Planejamento dos
trabalhos a serem
executados
EI07
Falta de registro de
histórico dos
equipamentos e
serviços realizados
EI04
Falta de treinamento
da Força de Trabalho
EI09
Grande quantidade
de Equipamentos
Obsoletos
EI01
Aquisição de
sobressalentes e
materiais de baixa
qualidade
Figura 4.3. - Árvore de Realidade Atual da Manutenção da UM formatada
Cox III e Spencer (2002) orientam a leitura da ARA de baixo para cima,
então:
 Se falta de registro de histórico dos equipamentos e serviços realizados (EI
07), e não há treinamento para a força de trabalho (EI04), então há falhas
no planejamento dos trabalhos a serem executados (EI 5).
 Se não há treinamento para a força de trabalho (EI04), e há falhas no
planejamento dos trabalhos a serem executados (EI 5), então há Falhas na
Programação dos trabalhos a serem executados (EI10).
 Se há falhas no planejamento dos trabalhos a serem executados (EI 5), e
há Falhas na Programação dos trabalhos a serem executado (EI10), então
há falta de sobressalentes e materiais (EI03).
61
 Se não há treinamento para a força de trabalho (EI04), e há Falhas na
Programação dos trabalhos a serem executados (EI10), então há Baixa
Produtividade da Força de Trabalho (EI02).
 Se há falta de sobressalentes e materiais (EI03), e há falhas no
planejamento dos trabalhos a serem executados (EI 5), e há Falhas na
Programação dos trabalhos a serem executados (EI10), e há Baixa
Produtividade da Força de Trabalho (EI02), então há Baixa Quantidade de
manutenções Preventivas (EI08).
 Se há Baixa Quantidade de manutenções Preventivas (EI08), e alta
quantidade de Equipamentos Obsoletos (EI09), e Baixa Qualidade dos
sobressalentes e materiais, então há uma grande quantidade de
manutenções Corretivas.
4.7.2. Para o que mudar?
4.7.2.1.
Diagrama de Dispersão de Nuvem
Para identificação da solução do problema raiz será utilizado o Diagrama
de Dispersão de Nuvem (DDN), pois a solução envolve um conflito dentro da
organização.
Segundo Cox III e Spencer (2002), uma vez identificado o problema raiz,
o gerente deve pesquisar e identificar uma solução ganha-ganha.
Rocha Neto (2001) afirma que o DDN é uma ferramenta bastante eficaz
em situações em que duas pessoas não conseguem optar por uma decisão
comum, cada uma enxerga apenas uma solução, pois pela visão de ambos
elas são mutuamente excludentes, ou seja, não existe uma solução
conciliadora, ou se opta por uma ou por outra decisão, não há meio-termo.
Segundo Noreen, Smith, Mackey (1996), uma vez definido o problema,
com o DDN é possível revelar os pressupostos relacionados ao problema, suas
exigências e o conflito.
Para Goldratt (1990), sempre que um problema raiz é confrontado,
verifica-se que ele era intuitivamente muito conhecido (embora não
necessariamente
bem
verbalizado)
e
soluções
conciliatórias
são
implementadas em uma tentativa inútil de solucionar o problema. Induzir as
62
pessoas a criarem soluções simples requer que as afastemos dos
compromissos e a levemos a reexaminar as fundações do sistema, a fim de
encontrarem o número mínimo de mudanças necessárias para criar um
ambiente em que o problema simplesmente não possa existir.
A figura 4.4 mostra o esquema de um Diagrama de Dispersão de Nuvem.
Figura 4.4 Diagrama de Dispersão de Nuvem
Fonte: Cox III e Spencer, 2002
O objetivo A é o problema raiz que se quer eliminar, para ter o objetivo
são necessários os requisitos B e C. Para ter o requisito B é preciso ter o prérequisito D e para ter o requisito C é preciso ter o pré-requisito D´, o Não-D.
Segundo Rocha Neto (2001),neste ponto tem-se o conflito, pois o prérequisito D é a negação (ou inverso) do pré-requisito Não-D, o DDN faz com
que se exponham os pré-requisitos e que o analisador perceba o pressuposto
errôneo em um dos pré-requisitos e descubra a solução (injeção).
Para Goldratt (2004), a Injeção é uma idéia capaz de eliminar o
pressuposto.
Com a ARA é possível concluir que o problema raiz é a "Falta de
treinamento da Força de Trabalho", pois este EI possui o maior número de
conexões. A solução do problema parece simples: Treinar a força de trabalho!
Mas por que não foi feito antes? Qual o conflito que impediu a força de trabalho
ser treinada?
63
Foi verificado que há uma regra dentro da organização que limita a
realização dos treinamentos de desenvolvimento técnico: se existir empregado
lotado na UM com treinamento exigido por organismo governamental pendente,
comumente chamado de treinamentos legais, nenhum empregado poderá
realizar treinamentos de desenvolvimento técnico. Há funcionários lotados na
manutenção que em 6 anos fez somente treinamentos legais. Os empregados
também estão limitados ao máximo de 80h de treinamento por ano, salvo se os
treinamentos forem exigências legais.
O objetivo do DDN será o oposto do problema raiz identificado na ARA:
Força de Trabalho devidamente Treinada.
O DDN completo é apresentado na figura 4.5:
Figura 4.5 - Aplicação do Diagrama de Dispersão de Nuvem
A nuvem é lida da seguinte maneira:
 AB - Para ter uma força de trabalho devidamente treinada, os gerentes,
coordenadores e supervisores devem conhecer e atender as regras de
treinamento da área de RH.
 AC - Para ter uma força de trabalho devidamente treinada, deve-se dar uma
formação condizente aos profissionais de manutenção.
Para se atingir o objetivo A deve-se atender os requisitos B e C, os prérequisitos D e D` deverão ser atendidos para atendimento do seus respectivos
requisitos, então:
64
 BD - Para obedecer as regras de treinamento da área de RH é necessário
priorizar os treinamentos legais da força de trabalho.
 CD´ - Para dar uma formação condizente aos profissionais de manutenção é
necessário priorizar os treinamentos de desenvolvimento individual.
Como resolver o conflito entre os pré-requisitos D e D', se eles parecem
excludentes? O que está por traz deste conflito?
Para Noreen, Smith e Mackey (1996), dispersar a nuvem consiste
essencialmente em expor um pressuposto inválido a uma das flechas.
Com a análise da nuvem é possível ver que o pressuposto com menor
sustentação é o que liga o pré-requisito C ao requisito D. Priorizar os
treinamentos de desenvolvimento leva a dar uma formação condizente da força
de trabalho é um pressuposto inválido devido a forma que a indicação dos
treinamentos é realizada: Anualmente os empregados podem indicar os
treinamentos que gostariam de realizar, limitados a 80h/ano e a necessidade
de aprovação dos gerentes da UM, ou seja, os treinamentos solicitados podem
ser do interesse do empregado mas não necessariamente trarão melhores
resultados para a manutenção da instalação.
Os treinamentos legais possuem uma periodicidade de reciclagem que
varia de 1 a 5 anos, sendo os listados a seguir os principais:
Quadro 4.4 - Lista de Treinamentos de Requisitos Legais
Treinamento Legal
Validade
CBSP - Curso Básico de Segurança de
5 anos
Órgão Legal
Plataformas
CACI - Curso Avançado de Combate a
5 anos
Incêndio
CESS
-
Curso
de
Embarcação
de
5 anos
e
2 anos
Marinha
Sobrevivência e Salvamento
NR-10 -
Segurança em
Instalações
Serviços com Eletricidade
NR-33 - Curso de espaço confinado
1 ano
Ministério do Trabalho e
Emprego
Portanto, a priorização dos treinamentos de desenvolvimento em si não
traz melhores resultados, somente se esta for precedida do estabelecimento de
65
uma matriz de treinamentos coerente com a formação e necessidades da
instalação.
Se for estabelecida uma matriz de treinamentos que atenda as
necessidades da UM, ou seja, treinamentos que forneçam a força de trabalho o
conhecimento para melhorar o desempenho da área de manutenção.
Estabelecer a matriz de treinamentos da área de manutenção da U.M. é a
injeção que quebra o pré-requisito Não D.
4.7.2.2.
Árvore da Realidade Futura
Uma dúvida da maioria dos decisores é se a implementação de uma
solução pode trazer problemas novos para a organização. A Árvore da
Realidade Futura (ARF) permite visualizar as consequências negativas que
podem surgir e a elaboração de ações de neutralização.
Segundo Goldratt (2004), a Arvore de Realidade Futura é basicamente o
reflexo da Árvore de Realidade Atual. Para Dedonatto et al (2008), a ARF serve
para programar soluções a partir dos problemas encontrados. Para Sellitto
(2005), ela explicita os pressupostos de uma situação conflituosa, mostra por
que o problema em foco não foi ainda resolvido, permite que se verifique que
pressuposto errôneo gera o conflito e possibilita o surgimento de uma idéia
nova e transformadora em relação à situação em análise.
O processo de construção de uma ARF é descrito abaixo:
a) Listar os Efeitos Desejáveis (ED) pretendidos. Para Hilgert (2000) e Rocha
Neto (2001), os EDs são o oposto do Efeitos Indesejáveis listados para
elaboração da Arvore de Realidade Atual, mostrado no quadro 4.5.
66
Quadro 4.5 - Lista de Efeitos Indesejáveis
Efeitos Indesejáveis (EI)
EI01
-
Aquisição
de
sobressalentes
Efeitos Desejáveis (ED)
e
ED01 -
Aquisição de
sobressalentes
e
materiais de baixa qualidade
materiais de boa qualidade
EI02 - Baixa Produtividade da Força de
ED02 - Produtividade da Força de Trabalho
Trabalho.
adequada
EI03 - Falta de sobressalentes e materiais
ED03
-
Sobressalentes
e
Materiais
Disponíveis
EI04 - Falta de treinamento da Força de
ED04 - Força de trabalho devidamente
Trabalho.
treinada
EI05 - Falha no Planejamento dos trabalhos a
ED05 - Planejamento dos trabalhos a serem
serem executados
executado adequado
EI06 - Alta Ocorrência de manutenções
ED06 - Baixa Ocorrência de manutenções
corretivas.
corretivas.
EI07 - Falta de registro de histórico dos
ED07 - Existência de Registro histórico dos
equipamentos e serviços realizados.
equipamentos e serviços realizados
EI08 - Baixa ocorrência de manutenções
ED08 - Alta Ocorrência de manutenções
Preventivas.
Preventivas.
EI09 - Grande quantidade de Equipamentos
ED09 - Ausência de equipamentos obsoletos.
Obsoletos
EI10 - Falha na Programação dos trabalhos a
ED10 - Programação dos trabalhos a serem
serem executado
executados adequada.
b) Construir a árvore. Segundo Hilgert (2000), o processo de construção da
ARF tomar como ponto de partida a injeção, a partir da qual são conectados
os efeitos desejáveis (ED), segundo os relacionamentos de efeito-causaefeito;
c) Verificar a consistência da Injeção. Rocha Neto (2001) explica que neste
passo deve-se fazer a checagem da injeção obtida no DDN e verificar se ela
é realmente capaz de transformar os Efeitos Indesejáveis em ED;
d) Propor injeções adicionais. Noreen, Smith e Mackey (1996), informa que no
processo de construir a ARF, injeções adicionais são frequentemente
acrescentadas para desenvolver a solução e evitar possíveis consequências
negativas. Hilgert (2000), ressalva que este processo deve ser repetido até
que o conjunto de injeções seja capaz de levar aos EDs estabelecidos.
A ARF construída a partir dos passos ¨b¨, ¨c¨, e ¨d¨ é apresentada na
figura 4.6.
67
ED06
Baixa Ocorrência de
manutenções Corretivas.
ED08
Alta Ocorrência de
manutenções Preventivas.
ED03
Sobressalentes e
Materiais Disponíveis
ED01
Aquisição de Sobressalentes e
Materiais de boa qualidade
ED05
Planejamento dos trabalhos a
serem executados adequado
ED10
Programação dos trabalhos a
ED07
serem executados adequada.
Existência de Registro histórico dos
ED02
equipamentos e serviços realizados
Produtividade da Força de
Trabalho adequada
ED09
ED04
Força de trabalho
Ausência de
equipamentos obsoletos
devidamente treinada
Injeção
Injeção
Estabelecer matriz de treinamentos
para área de manutenção da U.M
Substituir Equipamentos Obsoletos
Figura 4.6 - Arvore de Realidade Futura
A ARF deve ser lida da seguinte maneira:
a) Com a injeção: Estabelecer matriz de treinamentos para área de
manutenção da U.M tem-se a força de trabalho devidamente treinada.
b) Com esta mesma injeção: Estabelecer matriz de treinamentos para área de
manutenção da U.M tem-se a força de trabalho devidamente treinada que
juntamente com a programação dos trabalhos a serem executados
adequada consequentemente tem-se uma produtividade da força de
trabalho adequada.
c) Com a injeção: Substituir equipamentos obsoletos tem-se a ausência de
equipamentos obsoletos.
d) Com esta mesma injeção: Substituir equipamentos obsoletos tem-se a
ausência de equipamentos obsoletos que juntamente com força de
trabalho devidamente treinada tem-se a existência de registros históricos
dos equipamentos e serviços realizados.
e) Com esta mesma injeção: Substituir equipamentos obsoletos tem-se a
ausência de equipamentos obsoletos que juntamente com força de
68
trabalho devidamente treinada tem-se a existência de registros históricos
dos equipamentos e serviços realizados que com a força de trabalho
devidamente treinada, e consequentemente a aquisição de sobressalentes
de boa qualidade.
f) Com a injeção: Estabelecer matriz de treinamentos para área de
manutenção da U.M tem-se a força de trabalho devidamente treinada que
juntamente com a existência de registros históricos dos equipamentos e
serviços realizados, e consequentemente, um planejamento adequado dos
trabalhos a serem executados.
g) Com esta mesma injeção: Estabelecer matriz de treinamentos para área de
manutenção da U.M tem-se a força de trabalho devidamente treinada que
juntamente com a existência de registros históricos dos equipamentos e
serviços realizados, e consequentemente, um planejamento dos trabalhos
a serem executados adequado, e portanto, sobressalentes e materiais
disponíveis.
h) Com esta mesma injeção: Estabelecer matriz de treinamentos para área de
manutenção da U.M tem-se a força de trabalho devidamente treinada que
juntamente com o planejamento dos trabalhos a serem executados
adequado, e consequentemente, uma programação dos trabalhos a serem
executados adequada.
i) Com o efeito desejável: Sobressalentes e materiais disponíveis, juntamente,
com a programação dos trabalhos a serem executados adequada, e
juntamente, com produtividade da força de trabalho adequada, tem-se uma
alta ocorrência de manutenções preventivas.
j) Com o efeito desejável: alta ocorrência de manutenções preventivas,
juntamente, com a aquisição de sobressalentes e materiais de boa
qualidade, tem-se uma baixa ocorrência de manutenções corretivas.
4.7.3. Como mudar?
4.7.3.1.
Árvore de Pré-Requisitos (APR)
Avraham e Goldratt Institute (2012) afirmam que a resistência à mudança
pode bloquear até mesmo as estratégias e planos perfeitamente definidos e a
construção de consenso e colaboração ativa é fundamental.
69
Segundo Noreen, Smith e Mackey (1996), o propósito da Árvore de PréRequisitos (APR) é identificar os obstáculos à implementação da mudança.
Para Kim, Mabin e Davies (2008), ela também determina a sequência para
superar os obstáculos. Higert (2000) informa que é através da utilização da
APR que são levantados os objetivos intermediários que precisam ser
atendidos, de forma a implementar a injeção.
Rocha Neto (2001), lista as seguintes possibilidades geradas pela APR:

Quebrar os vários obstáculos que impedem as ações ocorrerem, ou seja,
ela realça os obstáculos que se opõe à conclusão destas ações, assim
todos os envolvidos têm uma clara definição do que deve ser realizado.

Verificar que cada obstáculo pode ser ultrapassado por um objetivo
intermediário correspondente, dando a todos os envolvidos uma estratégia
consistente.

Compreender que no tempo correto é possível atingir todos os objetivos e
então coordenar as ações de todos os envolvidos.
A injeção da ARF é o ponto de partida da APR, onde é desdobrado. Para
construir a APR deve-se definir os obstáculos á implementação da injeção.
Para cada obstáculo identificado, gerar um Objetivo Intermediário (OI) capaz de
ultrapassá-lo.
Se durante a construção da APR o objetivo intermediário não ocorrer, o
elaborador pode escrevê-lo como sendo o oposto do obstáculo.
Higert (2000) alerta que é importante verificar se todos os obstáculos
foram "eliminados" pelos Objetivos Intermediários e caso seja determinado
novos obstáculos deve-se reiniciar o processo de construção a APR varias
vezes até que não surjam mais obstáculos novos.
Rocha Neto (2001) conclui que com o objetivo intermediário alcançado, a
injeção será alcançada, e como a injeção é a chave dos efeitos indesejáveis,
resultará na solução do problema.
Noreen, Smith e Mackey (1996) chamam atenção para ordem dos
Objetivos intermediários, pois existe uma dependência implícita de tempo com
70
a finalidade dos OIs sejam alcançados na ordem inversa, a partir da base da
árvore.
Na Arvore de Realidade Futura foram definidas duas injeções, e como
para cada injeção constrói-se uma APR, foram construídas duas APR.
As Arvores de Pré-Requisitos construídas a partir das injeções da Arvore
de Realidade Futura são apresentadas nas figuras 4.7 e 4.8.
Figura 4.7 - APR da Injeção Substituir Equipamentos Obsoletos
71
Segundo Noreen, Smith e Mackey (1996) as flechas na APR possuem um
significado diferente das outras árvores, como ARA e ARF, a ligação entre as
três entidades (injeção, objetivo intermediário e obstáculo) deve ser lida da
seguinte maneira : para alcançar um determinado Objetivo (injeção), devemos
ter o Objetivo Intermediário adequado, por causa do obstáculo.
A leitura da APR mostrada na figura 4.7 é a seguinte:
Para alcançar o objetivo " Substituir Equipamentos Obsoletos" devemos
ter os Objetivos Intermediários: "O investimento ser previsto no Projeto de
Revitalização da UM", "Verificar se existe equipamento em estoque e negociar
disponibilização", " Estabelecer cronograma de instalação em paralelo com o
uso da Unidade de Manutenção e Serviço", " Contratar junto ao fabricante as
atividades de projeto, montagem e acompanhamento da partida dos novos
equipamentos", " Contratar junto ao fabricante dos novos equipamentos
treinamento em operação e manutenção", por causa dos obstáculos:
"Necessário grande investimento para aquisição", " Os prazos de fornecimento
dos equipamentos são longos", " As instalações dos equipamentos
demandarão obras de grande porte", " A empresa contratada em obras
offshore não possui know how para instalar os novos equipamentos" e " A força
de trabalho da U.M. não saberá operar e manter os novos equipamentos".
A segunda APR é apresentada na figura 4.8.
72
Figura 4.8 – APR da Injeção Estabelecer Matriz de treinamentos para a área de manutenção
da UM
A leitura da APR mostrada na figura 4.8. é a seguinte:
Para alcançar o objetivo " Estabelecer matriz de treinamentos para área
de manutenção da U.M¨ devemos ter os Objetivos Intermediários: Priorizar os
treinamentos legais com previsão de vencimento dentro de 3 meses", " Garantir
a realização do treinamento mesmo se o empregado não estiver embarcado" e
" Inserir na compra dos novos equipamentos a obrigatoriedade de treinamento
e priorizar os treinamentos disponíveis pela Universidade Corporativa" , por
causa dos obstáculos: " Os treinamentos legais consomem mais de 80 horas
anuais", " Os treinamentos devem ser realizados no período de embarque" e
"Os custos dos treinamentos são elevados".
O próximo passo é a montagem do plano de ação para solução dos
problemas, isto é conseguido através da Arvore de Transição (AT).
73
4.7.3.2.
Arvore de Transição (AT)
Podemos definir a Arvore de Transição como sendo um plano de ação, o
planejamento de todas as ações necessárias para atingir os objetivos
intermediários.
Para Noreen, Smith e Mackey (1996), a APR força o indivíduo a pensar
nso obstáculos que irão provavelmente surgir e a AT o leva a tratar
sistematicamente deles.
Segundo Detonatto (2008), a AT é usada para detalhar os planos de ação
para melhor visualizar os objetivos que a empresa pretende alcançar.
Hilgert (2000) esclarece que o nome da técnica, Arvore de Transição,
vincula-se à transição de uma realidade problemática, com a presença de
vários Efeitos Indesejáveis (EI), para uma realidade na qual os EI foram
substituídos por Efeitos Desejáveis através de ideias criativas. A lógica é: se for
realizada a ação, então o Objetivo Intermediário (OI) será alcançado.
Rocha Neto (2001) informa que a AT possui os seguintes elementos : a
necessidade da ação, ação, a justificativa do porque a ação irá atingir seu
objetivo, o resultado da ação e o porque do sequenciamento lógico de cada
passo. Com a AT lista-se cada uma das ações pertinentes para atingir cada
um dos objetivos intermediários encontrados, bem como a interdependência
destas ações, ou seja, qual a sequencia correta na execução destas ações.
Hilgert (2000), sumarizou a construção da AT da seguinte forma:
1. Colocar na árvore os objetivos Intermediários obtidos com a APR;
2. Determinar ações capazes de levar ao atendimento dos objetivos
intermediários;
3. Verificar se com as ações estabelecidas, pode-se garantir a obtenção dos
resultados esperados.
4. Caso as ações estabelecidas não forem suficientes, voltar ao passo 2.
Para Rocha Neto (2001), a AT responde algumas questões frequentes
que surgem quando uma tarefa é designada, como:
74

Por que e quando se deve executar determinada atividade?

Quando sabe-se que houve sucesso na execução de uma determinada
atividade e pode-se executar uma próxima atividade?

Qual o objetivo que se deve alcançar?

Qual o objetivo de cada atividade?

Por que executar a atividade A antes da atividade B? E, quando a atividade
foi concluída?

Por que se afirma que a execução de determinada atividade leva ao
objetivo almejado?
Foram construídas duas Arvores de Transição, uma para cada Arvore de
Pré-requisitos, de forma a levantar todas as ações necessárias para atingir
cada Objetivo Intermediário. Estas ATs são apresentadas nas figuras 4.9 e
4.10.
75
Figura 4.9 - Arvore de Transição da APR da Injeção Substituir Equipamentos Obsoletos
A leitura da AT da figura 4.9 é feita da seguinte maneira:
Para obter o OI "Contratar junto ao fabricante dos novos equipamentos
treinamento em operação e manutenção", a ação requerida é "Inserir nos
documentos de contratação os requisitos de projeto de instalação, montagem,
acompanhamento de partida e treinamento em Operação e Manutenção".
Para obter o OI "Contratar junto ao fabricante as atividades de projeto,
montagem e acompanhamento da partida dos novos equipamentos ", a ação
requerida é "Inserir nos documentos de contratação os requisitos de projeto de
instalação, montagem, acompanhamento de partida e treinamento em
Operação e Manutenção".
76
Para obter o OI " Estabelecer cronograma de instalação em paralelo com
o uso da Unidade de Manutenção e Serviço", a ação requerida é "Preparar
escopo e cronograma das obras para instalação dos novos equipamentos".
Para obter o OI " Verificar se existe equipamento em estoque e negociar
disponibilização", a ação requerida é "Fazer Busca no módulo de materiais do
ERP da Empresa".
Para obter o OI " O investimento ser previsto no projeto de revitalização
da UM", as ações requeridas são "Listar os equipamentos obsoletos" e " Fazer
Orçamento dos equipamentos que serão substituídos" e " Fazer orçamento das
obras para instalação dos novos equipamentos" e obter o OI " Verificar se
existe equipamento em estoque e negociar disponibilização".
77
Objetivo Intermediário
Priorizar os treinamentos legais com
previsão de vencimento dentro de 3
meses
Ação
Agendar os treinamentos legais
com no mínimo 35 dias de
antecedência
Ação
Solicitar ao setor e RH as datas
de vencimento dos treinamentos
legais dos colaboradores
Ação
Def inir como meta: 100% dos
treinamentos dos colaboradores
sob tutela de cada supervisor.
Ação
Comunicar o colaborador por
Telegrama e telef one sobre a
data do treinamento legal e
requisitos
Objetivo Intermediário
Garantir a realização do
treinamento mesmo se o
empregado não estiver embarcado
Ação
Solicitar ao RH remanejamento
de turmas para o treinamento
seja realizado no período de
embarque
Objetivo Intermediário
Inserir na compra dos novos
equipamentos a obrigatoriedade de
treinamento e priorizar os treinamentos
disponíveis pela Universidade
Corporativa
Ação
Inserir nos documentos de contratação o
requisito de treinamento em Operação e
Manutenção
Ação
Verif icar na programação de cursos da
Universidade Corporativa os que o programa
atende a matriz de treinamento
Figura 4.10 - Arvore de Transição da APR da Injeção Estabelecer Matriz de treinamentos para
a área de manutenção da U.M.
A leitura da AT da figura 4.10 é feita da seguinte maneira:
Para obter o OI "Inserir na compra dos novos equipamentos a
obrigatoriedade de treinamento e priorizar os treinamentos disponíveis pela
Universidade Corporativa", as ações requeridas são " Inserir nos documentos
de contratação o requisito de treinamento em Operação e Manutenção" e "
"Verificar na programação de cursos da Universidade Corporativa os que o
programa atende a matriz de treinamento".
Para obter o OI "Garantir a realização do treinamento mesmo se o
empregado não estiver embarcado", as ações requeridas são " Solicitar ao RH
78
remanejamento de turmas para o treinamento seja realizado no período de
embarque" e " Comunicar o colaborador por Telegrama e telefone sobre a data
do treinamento legal e requisitos" e "Definir como meta: 100% dos
treinamentos dos colaboradores sob tutela de cada supervisor".
Para obter o OI "Priorizar os treinamentos legais com previsão de
vencimento dentro de 3 meses", as ações requeridas são "Agendar os
treinamentos legais com no mínimo 35 dias de antecedência" e " Solicitar ao
setor e RH as datas de vencimento dos
treinamentos legais dos
colaboradores".
Com base nas ações levantadas na Arvore de transição, foi estabelecido
um plano de ação com o uso de um 5W1H, que é um documento estruturado
de forma a ligar as ações e as responsabilidades do executor, através de seis
simples perguntas, conforme apresentado no quadro 4.6:
Quadro 4.6 – 5W1H
Fonte: Adaptado de Rossato (1996)
Pergunta
Descrição
What?
O que?
O que será feito (etapas)
How?
Como?
Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método)
Why?
Por que?
Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)
Where?
Onde?
Onde cada etapa será executada (local)
When?
Quando?
Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo)
Who?
Quem?
Quem realizará as tarefas (responsabilidade)
79
O plano de ação é apresentado no quadro 4.7:
Quadro 4.7 – 5W1H das ações das Árvores de Transição
What?
How?
Why?
Where?
Who?
When?
O que?
Como?
Por que?
Onde?
Quem?
Quando?
- Identificar os
equipamento
que precisam
ser
substituídos
Base de
Operações
Engenheiro
s de
Manutençã
o da UM
Dezembro/
2011
- Calcular o
custo de
aquisição dos
equipamentos
que precisam
ser
substituídos
Base de
Operações
Engenheiro
s de
Manutençã
o da UM
Dezembro/
2011
Base de
Operações
Coordenad
or do
Projeto de
Revitalizaç
ão
Dezembro/
2011
Base de
Operações
Técnico de
Materiais
Dezembro/
2011
Base de
Operações
Coordenad
or do
Projeto de
Revitalizaç
ão
Dezembro/
2011
Listar os
equipamentos
obsoletos
Fazer
Orçamento
dos
equipamentos
que serão
substituídos
- Verificar no
CMMS quais os
equipamentos
com maior
número de
corretivas e
valores de
indisponibilidade
- Consultar os
fabricantes
sobre a
declaração de
obsolescência.
- Verificar no
módulo de
materiais do
ERP, os valores
de aquisição de
equipamentos
semelhantes
- Fazer consulta
informal aos
fornecedores
cadastrados.
Fazer
orçamento
das obras
para
instalação dos
novos
equipamentos
- Verificar junto
ao setor de
projetos de
instalações de
superfície os
valores de obras
semelhantes.
Fazer Busca
no módulo de
materiais do
ERP da
Empresa
- Fazer busca
baseado nas
especificações
fornecidas pelos
engenheiros de
equipamentos
Preparar
escopo e
cronograma
das obras
para
instalação dos
novos
equipamentos
- Verificar junto
ao setor de
projetos de
instalações de
superfície os
escopos e
prazos de obras
semelhantes.
- Calcular o
custo das
obras para
instalação dos
equipamentos
que precisam
ser
substituídos
- Se o
equipamento
estiver
disponível,
programar a
instalação
após
aprovação do
projeto de
revitalização.
- Inserir no
escopo e
cronograma
integrado do
projeto de
revitalização
(continua)
80
(continuação)
Inserir nos
documentos
de
contratação
os requisitos
de projeto de
instalação,
montagem,
acompanham
ento de
partida e
treinamento
em Operação
e Manutenção
- Solicitar ao
setor de
contratação de
bens orientação
sobre redação
da solicitação
Agendar os
treinamentos
legais com no
mínimo 35
dias de
antecedência
- Encaminhar email para o
setor de
Desenvolviment
o de Recursos
Humanos
Solicitar ao
setor e RH as
datas de
vencimento
dos
treinamentos
legais dos
colaboradores
- Encaminhar email para o
setor de
Desenvolviment
o de Recursos
Humanos
Definir como
meta: 100%
dos
treinamentos
dos
colaboradores
sob tutela de
cada
supervisor.
Comunicar o
colaborador
por Telegrama
e telefone
sobre a data
do
treinamento
legal e
requisitos
- Garantir que
os
equipamentos
sejam
instalados
corretamente
e a qualidade
da operação e
manutenção.
- Garantir que
o colaborador
possa se
programar
para realizar o
treinamento
caso ele seja
na folga.
- Programar a
liberação do
colaborador
para o
treinamento na
da agendada;
- Alertar ao
agente de
relacionament
o com o RH e
o supervisor
da
necessidade
de programar
o treinamento
legal.
Base de
Operações
Engenheiro
s de
Manutençã
o da UM
Maio/2012
Base de
Operações
Agente de
Relacionam
ento com o
RH
Janeiro/201
2
Base de
Operações
Gerente da
U.M.
Dezembro/
2011
- Inserir meta
para os
supervisores no
módulo de
Desenvolviment
o de Pessoas
do ERP
- Incentivo
para os
supervisores
liberarem os
colaboradores
para os
treinamentos.
Unidade
Marítima
Gerente da
U.M
Abril/2012
- Encaminhar
Telegrama
- Ligar para o
número de
telefone
registrado na
ficha pessoal.
- Garantir que
o colaborador
em folga
saberá a data
e local do
treinamento.
Base de
Operações
Agente de
Relacionam
ento com o
RH
Dezembro/
2011
(continua)
81
(continuação)
Solicitar ao
RH
remanejament
o de turmas
para o
treinamento
seja realizado
no período de
embarque
- Encaminhar email para o
setor de
Desenvolviment
o de Recursos
Humanos
Inserir nos
documentos
de
contratação o
requisito de
treinamento
em Operação
e Manutenção
- Solicitar ao
setor de
contratação de
bens orientação
sobre redação
da solicitação
Verificar na
programação
de cursos da
Universidade
Corporativa os
que o
programa
atende a
matriz de
treinamento
- Solicitar à
Universidade
Corporativa o
cronograma de
cursos e
conteúdo
programático.
4.8.
- Garantir que
o empregado
não fique com
treinamento
vencido por
impossibilidad
e de
comparecimen
to por
problemas
pessoais
(folga) ou
necessidade
da UM.
- Garantir que
os operadores
e
mantenedores
conheçam os
novos
equipamentos
eo
procedimento
corretos de
operação e
manutenção
- Minimizar os
custos de
treinamentos
com a
contratação de
entidades
externas.
Base de
Operações
Agente de
Relacionam
ento com o
RH
Janeiro/201
2
Base de
Operações
Engenheiro
s de
Manutençã
o da UM
Maio/2012
Base de
Operações
Agente de
Relacionam
ento com o
RH
Julho/2012
Considerações do Estudo de Caso
Este Estudo de Caso apresentou uma aplicação da teoria das restrições
e seu Processo de Raciocínio na Gestão de Manutenção de uma Unidade
Marítima de Produção de Petróleo e Gás.
O Processo de Raciocínio foi aplicado através da utilização de seus
diagramas: Uma ARA (Arvore de Realidade Atual) foi utilizada para encontrar o
problema-raiz da Gestão da Manutenção. O oposto deste problema-raiz gerou
um objetivo que não poderia ser alcançado devido a um conflito.
82
Um DDN (Diagrama de Dispersão de Nuvem) foi utilizado para encontrar
uma injeção, uma idéia que quando posta em prática dissolve o conflito,
permitindo a solução do problema-raiz.
Uma solução pode trazer novos problemas ou ser insuficiente, então, foi
utilizada uma ARF (Arvore de Realidade Futura) para verificar eficácia da
solução proposta e nova injeção foi encontrada.
Arvores de Pré-Requisitos (APR) foram utilizadas para determinar os
pontos de resistência a mudança, este pontos geraram os chamados Objetivos
Intermediários que uma vez alcançados vencerão as resistências.
Por fim, utilizamos Arvores de Transição para gerar um plano de
implementação com ações para alcançar os objetivos intermediários,
superando com isto as resistências à mudanças e atingido as injeções e
alcançando os resultados desejáveis.
Foi encontrado farto material sobre a utilização das ferramentas do
processo de raciocínio mas usa utilização não é simples, exigindo um
conhecimento prévio do negócio onde será aplicado, ou cercado de pessoas
que conheçam, e um grande número de revisões, principalmente na
elaboração da Arvore de Realidade Futura. Importante salientar, que na
literatura, não foi encontrado aplicação na área de serviços de manutenção.
Os
diagramas
foram
apresentados
para
os
supervisores
e
coordenadores durante sua elaboração e após a conclusão para validação e o
plano de ação está em fase de implementação, com algumas ações já
implementadas, listadas abaixo:
- Listar os equipamentos Obsoletos;
Os engenheiros de manutenção lotados na base de operações, com o
apoio dos supervisores de manutenção, listaram os equipamentos obsoletos e
eles são os seguintes:

02 motores de bombas de Incêndio;

01 Moto-Gerador de Emergência
83

03 compressores de ar

Válvulas borboleta do Anel de Incêndio

02 Guindastes

01 Sistema Ininterrupto de Energia, também chamado de UPS Uninterruptible
Power
Supply,
para
iluminação
de
emergência
e
equipamentos essenciais

01 Banco de Baterias do sistema de Telecomunicações.
 Fazer Busca pelos equipamentos no módulo de materiais do ERP da
Empresa
Em busca realizada foram encontrados 02 equipamentos em estoque
que depois de negociação com as áreas da empresa que os compraram foram
disponibilizados para aplicação na unidade marítima do estudo de caso, eles
são os seguintes:

01 motor de bombas de Incêndio - O projeto para o qual foi adquirido foi
revisto e não era mais necessário.

01 Moto-Gerador de Emergência - Uma mudança de normas fez com que
sua especificação não atendesse os requisitos para a unidade para o qual
foi originalmente adquirido.
 Preparar escopo e cronograma das obras para instalação dos novos
equipamentos
As obras para instalação dos novos equipamentos foram baseadas no
projeto de instalação dos equipamentos antigos e foi verificado que apenas as
bombas de incêndio, o moto-gerador e os compressores necessitam de
grandes obras para instalação.
Os projetos finais das obras e os cronogramas de instalação do motor da
bomba de incêndio e do moto-gerador de emergência, já em estoque, foram
entregues em abril/2012. As obras serão divididas em duas fases, a primeira
com 45 dias de duração e com início previsto para Julho/2012, contempla as
facilidades para movimentação dos equipamentos até o local de instalação
84
devido seu tamanho e massa. A segunda fase, que contempla a instalação final
e testes de funcionamento está em fase de contratação junto ao fabricante.
O cronograma de instalação dos demais equipamentos foi influenciado
pelos prazos de aquisição dos equipamentos, sendo o tempo indicado abaixo o
tempo de entrega pelo fabricante após a colocação do pedido:

Motor de bombas de Incêndio: 18 meses

Compressor de ar: 210 dias

Válvula borboleta do Anel de Incêndio: 270 dias

Guindaste - 19 meses

Sistema Ininterrupto de Energia - 120 dias

Banco de Baterias do sistema de Telecomunicações - 90 dias

Fazer orçamento dos equipamentos e das obras para instalação dos
novos equipamentos
Os novos equipamentos e as obras para sua instalação foram orçados em
US$9,5 milhões. Os valores foram obtidos através dos valores de compras de
equipamentos semelhantes nos últimos 12 meses e no escopo das obras para
instalação.

Inserir nos documentos de contratação os requisitos de projeto de
instalação, montagem, acompanhamento de partida e treinamento em
Operação e Manutenção.
Os
engenheiros de manutenção
elaboraram
os documentos de
especificação técnica dos equipamentos e requisição de compra com a
premissa que o fornecedor que vencesse a concorrência de fornecimento de
cada equipamento também deveria fornecer o projeto de instalação, bem como
executar a instalação e treinar os colaboradores em operação e manutenção
dos novos equipamentos.
85
A maioria dos fornecedores informou que o requisito de treinamento e
operação não influencia o preço final do equipamento sendo padrão o seu
fornecimento.

Agendar os treinamentos legais com no mínimo 35 dias de
antecedência
A premissa de agendamento dos treinamentos legais com três meses de
antecedência foi formalizada para os responsáveis, agente de relacionamento
com o RH e supervisores, sendo que para os que estão com treinamento a
vencer em 30 dias foi solicitado a marcação imediata para evitar ficar com o
treinamento pendente.
A razão do prazo mínimo ser de 35 dias é devido a escala de trabalho dos
funcionários ser de 14 x 21 dias.

Solicitar ao setor de RH as datas de vencimento dos treinamentos
legais dos colaboradores
Os responsáveis pelos treinamentos no setor de RH informaram que há
um informativo que é publicado mensalmente com a lista dos colaboradores
com treinamentos legais vencidos ou a vencer nos próximos 90 dias, e o
acesso é liberado para todos os gerentes das UM e uma listagem com os
colaboradores e as datas de realização dos treinamentos legais foram
encaminhadas para os gerentes da UM.
O informativo e a listagem foram encaminhados para a agente de
relacionamento e para os supervisores para marcar os treinamentos dos
colabores e iniciar o processo.

Definir como meta: 100% dos treinamentos dos colaboradores sob
tutela de cada supervisor.
Os gerentes da UM definiram como meta para o processo de promoção e
aumento por mérito dos supervisores de manutenção e operação que nenhum
colaborador sob sua responsabilidade tenham treinamentos legais vencidos.
86
O processo é anual e o período de avaliação é de 01 ano, sendo que as
medições possuem etapas intermediárias para renegociação das metas e
justificativas. A medição final será realizada em março de 2013.

Comunicar o colaborador por telegrama e telefone sobre a data do
treinamento legal e requisitos
A prática de comunicação por telefone já é praticada pelas agentes de
relacionamento pois segunda era comum os colaboradores alegarem faltas ao
treinamento por não terem lido a comunicação via e-mail.
A comunicação via telegrama será encaminhada toda vez que a
comunicação for realizada no período de folga do colaborador.

Solicitar ao RH remanejamento de turmas para o treinamento seja
realizado no período de embarque
A agente de relacionamento já colocou em prática esta ação, até porque
existe um acordo com o sindicato da categoria que os treinamentos sejam
realizados durante o período de embarque para não comprometer o período de
descanso do colaborador. O setor de RH informou que sempre tentará
remanejar os colaboradores mas a preferência sempre será de quem tem
treinamento vencido ou a vencer em período menor que 30 dias.

Verificar na programação de cursos da Universidade Corporativa os
que o programa atende a matriz de treinamento
A Universidade Corporativa libera sua programação de treinamentos no
mês de janeiro e ela é de livre acesso para toda a força de trabalho. Foi
elaborada uma matriz de treinamento para com validade a partir de 2013 e esta
submetida a validação do setor de assessoria técnica em equipamentos e
manutenção.
A matriz de treinamento básica da UM é apresentada no quadro 4.9:
87
Quadro 4.8 – Matriz de treinamento básica da UM
Treinamento
Carga
Horária
Analise de falhas em equipamentos
dinâmicos
24h
Bombas Centrífugas - Operação e
Manutenção
40h
Controle de processo
40h
Introdução a engenharia de
confiabilidade
Manutenção de Motores Diesel –
Caterpillar
Medição e analise de vibrações
Função
Supervisor de Mecânica
Técnicos de Manutenção Mecânica
Supervisor de Produção
Operadores de Produção
Operadores de Sistemas
Coordenador de Produção
Supervisor de Elétrica e
Instrumentação
Supervisor de Produção
Operadores de Produção
Operadores de Sistemas
32h
Coordenadores
24h
Técnicos de Manutenção Mecânica
32h
Técnicos de Manutenção Mecânica
Coordenador de Manutenção
Supervisor de Mecânica
Supervisor de Elétrica e
Instrumentação
Técnicos de Manutenção de
Instrumentação e automação
Técnicos de Manutenção Elétrica
Técnicos de Manutenção de
Instrumentação e automação
Operadores de Facilidade Elétrica
Técnicos de Manutenção Elétrica
Operadores de Facilidade Elétrica
Técnicos de Manutenção Elétrica
Operadores de Facilidade Elétrica
Planejamento, Programação e controle
de manutenção
40h
Controlador Lógico Programável
40h
Retificadores
40h
UPS
24h
Variador de Frequência
24h
Até Abril/2012 a unidade marítima não possuía nenhum colaborador com
treinamentos legais vencidos e foram realizadas algumas programações para
treinamentos de desenvolvimento técnicos presentes na matriz, entre eles,

Analise de falhas em equipamentos dinâmicos: 01 técnico de manutenção
mecânica e 01 supervisor de mecânica.
O investimento para substituição dos equipamentos obsoletos foi
inserido no escopo do projeto de revitalização da UM.
A TOC e suas ferramentas do Processo de Raciocínio podem ser
utilizadas na gestão da manutenção de uma unidade marítima de produção de
petróleo e gás, ajudando na focalização dos problemas.
88
CAPÍTULO 5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são apresentadas as conclusões desta dissertação,
composta pelas considerações finais, por suas limitações e por fim, sugestões
para trabalhos futuros
5.1.
Aspectos Gerais
Esta dissertação cumpriu seu objetivo principal ao verificar a viabilidade
da aplicação dos conceitos da Teoria das Restrições na atividade de
manutenção de uma unidade marítima de produção na indústria petrolífera
upstream, principalmente no que tange as ferramentas do Processo de
Raciocínio para resolução dos problemas na área de manutenção da unidade
marítima de produção de óleo e gás.
Com a utilização das cinco ferramentas do Processo de Raciocínio
definiu-se o que mudar, para o que mudar e como mudar de forma a eliminar o
problema raiz e consequentemente seus efeitos indesejáveis.
Durante a revisão bibliográfica foi grande a dificuldade em obtenção de
bibliografia sobre o processo de raciocínio, já que a maioria da bibliografia
tratava da aplicação TOC em sistema de produção de bens, notadamente a
aplicação do TPC. A literatura no Brasil basicamente limita-se a obra do
Goldratt e alguns de seus colaboradores.
89
A utilização das ferramentas do processo de raciocínio foi facilitada pela
experiência do autor em ferramentas como FTA (Fault Tree Analysis) mas
mesmo assim exigiu a leitura repetidas vezes do material pesquisado para um
melhor entendimento. O processo de raciocínio foi apresentado para dois
gerentes da unidade marítima que manifestaram que o resultado era claro mas
o entendimento sobre o uso das ferramentas não era tão simples.
As árvores e diagramas do processo de raciocínio foram apresentadas e
lidos para quatro supervisores de manutenção, dos 10 existentes, que
concordaram com o resultado.
Sobre os problemas da manutenção, chamou atenção a pouca
importância dada a manutenção preditiva pela liderança da manutenção e
ausência de indicadores que indiquem como anda a eficácia da manutenção
realizada. Isto pode ser parcialmente explicado pela ausência de treinamentos
na área de engenharia de confiabilidade e planejamento da manutenção pela
liderança (coordenadores e supervisores). Não se sente falta daquilo que não
se conhece. A ausência de treinamentos nestas áreas foi verificada através de
seus currículos disponíveis no módulo de RH do ERP.
Foi verificado que existe um desnivelamento entre as atribuições do
programador de manutenção e dos supervisores, sendo que estes últimos
executam tarefas que poderiam ser realizadas pelo programador, como por
exemplo, o preenchimento das permissões para liberação de execução das
ordens de serviço. Questionados os coordenadores de manutenção foi
informado que esta mudança está em curso com previsão de conclusão até o
final de 2012.
As exigências do regulamento técnico da Resolução Nº 43 da ANP
aumentaram a cobrança sobre a efetividade da manutenção na unidade
marítima e deixou claro a sua relação direta com a segurança das pessoas e
da instalação.
Através do estudo de caso realizado em uma unidade marítima de
produção, foram propostas ações que foram ou estão sendo implementadas
para melhoria da área de manutenção.
90
A indústria petrolífera é intensiva em capital e conhecimento e o
resultado deste trabalho mostrou que investir em treinamento é importante para
as organizações atingirem seus objetivos e metas. Sem pessoas devidamente
treinadas para executar suas atividades e até criticar o como elas são
executadas não há evolução.
A TOC e suas ferramentas do Processo de Raciocínio podem ser
utilizadas na gestão da manutenção de uma unidade marítima de produção de
petróleo e gás, ajudando na focalização dos problemas.
5.2.
Limitações da Dissertação
Este trabalho se caracteriza pela aplicação do Processo de Raciocínio
da Teoria das Restrições na área de manutenção da unidade marítima de
produção de óleo e gás, um estudo de caso.
Quando aplicado o Processo de Raciocínio da Teoria das Restrições na
área de manutenção de outras unidades unidade marítima os resultados
deverão ser diferentes devido as suas particularidades, problemas diferentes.
A
aplicação
da
metodologia
TPC
(tambor-pulmão-corda)
na
programação dos trabalhos de manutenção não faz parte dos objetivos deste
trabalho.
5.3.
Sugestões para Trabalhos futuros
Sugere-se que após a implementação das ações indicadas deste
trabalho seja utilizado o processo de focalização das 5 etapas para verificar
quais são as novas restrições.
Para os novos equipamentos sugere-se que seja calculada a
confiabilidade destes equipamentos e utilizados indicadores que indiquem a
eficácia da manutenção, como o Tempo Médio Entre Falhas ou MTBF (Mean
Time Between Failures), de forma a verificar se este também não é um
problema e um acompanhamento do ciclo de vida das mudanças.
Para selecionar os Efeitos Indesejáveis foram coletadas as opiniões da
força de trabalho da área de manutenção da Unidade Marítima, os
91
especialistas. Propõem-se a aplicação do teorema de Bayes, a exemplo do que
é utilizado no trabalho de Jacinto, Garcia e Droguett (2006) para tratamento
destas opiniões a priori e a posteriori.
Por último, sugere-se a aplicação da metodologia TPC na programação
da manutenção e comparar os resultados com a forma que a programação é
executada atualmente. Existe uma lacuna na bibliografia sobre a utilização do
TPC na programação da manutenção, onde o mais próximo encontrado foi o
artigo de Chakravorty e Atwater (2004) sobre a utilização da TOC na
manutenção preventiva.
92
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TAVARES, L. Administração Moderna da Manutenção. Segunda edição. Rio
de Janeiro: Novo Polo Publicações, 1999.
97
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http://www.cmmscity.com/articles/what-is-cmms/. Acesso em 30 de maio de
2012.
Verri, L.A. Gerenciamento pela qualidade total na manutenção industrial:
aplicação prática. Rio de janeiro: Qualitymark, 2007.
VIANA, H. R. G. Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002.
WEIR, B.. An Impartial View of CMMS Functions, Selection and
Implementation.
Disponível
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2012.
WIREMAN, T. Maintenance Work Management Process. USA: Industrial
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WYREBSKI, J. Manutenção Produtiva Total – Um Modelo Adaptado.
Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas do Centro
Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 1997.
XENOS, H. G. Gerenciando a Manutenção Produtiva. Belo Horizonte:
Editora Desenvolvimento Gerencial, 2004.
YIN, Roberto K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2.ed. São Paulo:
Bookman, 2001.
98
APÊNDICE A - CARACTERÍSTICAS FÍSICAS DA UNIDADE MARÍTIMA
99
Descrição
A unidade marítima possui os seguintes conveses:
a.
Convés Superior: Também é chamado de Drilling Deck e possui 66,50 m
x 38,00 m. Foi projetado para as operações de Sondas de Produção
Marítima, além de possuir oficina de manutenção e guindastes para
movimentação de cargas.
b.
Convés Intermediário: Também é chamado de Mezzanino Deck e possui
os vasos separadores de produção, hidrociclones, vaso flotador e demais
equipamentos de produção e facilidades.
c.
Convés de Produção: Também é chamado de Production Deck e é onde
estão localizadas as Árvores de Natal Convencionais (ANC) dos poços,
sala de painéis dos Turbo Geradores, oficina de manutenção e outros
equipamentos do processo de produção.
d.
Convés Inferior: Também é chamado de Cellar Deck e é neste convés
que estão localizados o sistema de transferência de óleo, o manifold de
chegada dos poços satélites (ANM) e os demais equipamentos do
processo de produção.
e.
Spider Deck: Neste convés estão localizados os suportes dos risers e
tubulações.
O sistema de produção da UM estudada envolve uma estrutura submarina
composta por poços produtores e injetores, linhas de fluxo do processo
(produção, injeção de gás, injeção de água e umbilicais de controle), por
equipamentos submarinos (ANM – Árvores de Natal Molhadas dos poços e
PLET – Pipeline End Terminal). Também fazem parte deste sistema, as
operações de transferência de óleo, realizadas através do oleoduto que liga a
outras unidades marítimas.
Os poços produtores da unidade marítima estudada utilizam os métodos
de elevação artificial designados por gas lift e bombeio centrífugo submerso.
100
Cada poço satélite está provido da sua árvore de natal molhada (ANM),
operada da Plataforma através da Unidade Hidráulica. As linhas de produção
entre as árvores de natal molhadas (ANM) e a plataforma são independentes e
conectadas na mesma através de risers fixados na sua estrutura. Em cada
linha de produção, próximas aos risers, estão instaladas duas (02) SDV’s
(Válvulas de Shutdow) para isolar a Plataforma dos poços quando houver
condições anormais de processo ou por comando manual através da IHM
(Interface Homen-Máquina).
Após os risers, as linhas de produção são então encaminhadas e
conectadas aos três coletores: Produção “A”, Produção “B” ou de Teste.)
instalados no convés de Produção. Neste trecho, a montante dos coletores,
está instalada em cada linha, uma válvula “choke” com o intuito de controlar a
vazão de produção de cada poço.
Sistemas e Equipamentos da Unidade Marítima
A complexidade de uma unidade marítima de produção é definida em
função da quantidade de sistemas desta UM e dos equipamentos destes
sistemas. Consequentemente, quanto mais complexa é uma unidade marítima
mas complicado é a gestão das atividades de manutenção.
De forma a facilitar o gerenciamento da operação da unidade os sistemas
foram agrupados em duas classes: Sistemas de Facilidades e Sistemas de
Produção.
Os sistemas de Facilidades são os seguintes:
 Captação e distribuição de água salgada
 Água de resfriamento
 Água doce
 Água quente para o processo
 Ar comprimido
 Ar condicionado e ventilação
101
 Óleo diesel
 Combate a incêndio por água salgada
 Fixo de combate a incêndio por gás inerte
 Movimentação de carga
 Injeção de água
Os sistemas de Produção são os seguintes:
 Processamento de óleo
 Processamento de gás
 Injeção de gás
 Tratamento de água oleosa produzida
 Tratamento de águas e efluentes
1 - Sistema de Captação e distribuição de água salgada
O propósito do Sistema é fornecer água do mar para planta de processo:
Sistemas de injeção de água, Água de resfriamento, Combate a incêndio por
água salgada e para produção de água industrial e potável através da Unidade
de Dessalinização (UD). A água não utilizada pelos sistemas retorna ao mar
(overboard).
A captação da água do mar é utiliza duas motobombas elétricas
centrífugas de captação vertical, sendo na configuração 1 de 2, ou seja, uma
operando e outra reserva.
Na entrada dessas bombas é injetado hipoclorito de sódio para uma
concentração de água de 3 ppm devido à presença de microorganismos.
Na descarga das motobombas de captação, a água salgada passa por
uma filtração grosseira que retém partículas maiores que 100 µm, realizada por
dois filtros, sendo um para cada bomba. Após a filtração, a água salgada segue
para os dois permutadores de calor de placa para resfriar a água do sistema de
água de resfriamento (água industrial dentro de um circuito fechado).
102
2 - Sistema de Água de resfriamento
O sistema é fechado utilizando água doce e tem como objetivo receber a
energia térmica em excesso das correntes de processo.
A água doce é bombeada por bombas centrífugas numa configuração 2
em 3, ou seja, duas operando e uma na reserva. Segue fria para os
consumidores, onde através de permutadores próprios de cada consumidor,
troca o calor. Retorna quente para os trocadores, onde é resfriada pela água do
mar. A água retorna ao coletor de sucção das bombas centrífugas, iniciando
novamente o ciclo.
A principal demanda de água de resfriamento ocorre no sistema de
compressão de gás (turbocompressores e motocompressores); os demais
usuários são: os compressores de ar de instrumento, a unidade de glicol, as
bombas de injeção de água, as bombas de água quente, as turbinas dos
turbogeradores, o sistema de ar condicionado.
3 - Sistema de Água doce
O consumo de água doce divide-se em consumo de água para uso
humano e para uso industrial.
A água potável é estocada em dois tanques de 50 m³ situados no convés
intermediário. Há duas bombas de água doce que conduzem a água para
outros dois tanques situados no convés de inferior, com capacidade de 368 m³.
A água desses dois tanques abastece o módulo de acomodações (Boiller,
Cozinha e Banheiros), e a Sonda de Produção Marítima.
Para o recebimento de água doce de embarcações de apoio, existe uma
tomada com conexão universal para mangueiras nas estações de recebimento,
localizadas na Face Sul e na Face Norte do convés de produção junto das
tomadas de óleo Diesel. A água recebida dos rebocadores é estocada nos
tanque A/B do convés inferior para posteriormente ser bombeada para os
tanques de água potável.
103
Há uma unidade de dessalinização por osmose reversa com capacidade
de produção de 52 m³/dia de água doce que abastece qualquer tanque de água
doce através das linhas de abastecimento.
4 - Sistema de Água quente para o processo
O sistema de água quente tem como objetivo transferir a energia térmica
da água quente para as correntes de processo da planta, usando o calor
residual dos gases de exaustão (~600 °C) dos turbogeradores para gerar água
quente. A água quente é necessária para: aquecer a corrente de óleo
produzida pelos poços até 70°C, e com isso facilitar a separação de
óleo/água/gás; O sistema de água quente também é utilizado para aquecer a
corrente de gás combustível.
Esse sistema é basicamente constituído de um circuito fechado de água
quente. Para a circulação da água quente existem três bombas centrífugas
com capacidade de 350 m³/h na configuração 2 de 3, onde duas operam em
paralelo e uma fica na reserva, um vaso de expansão e dois recuperadores de
calor. Os recuperadores de calor são permutadores tipo casco e tubo aletado,
um para cada turbogerador onde a água circula através dos tubos e os gases
quentes através do casco. O vaso de expansão é utilizado para atender as
perdas por evaporação e ao volume requerido na expansão da água de
aquecimento.
O controle de temperatura da água aquecida é manual, realizado por
meio de indicador de temperatura (TI) instalado na linha de água quente logo
na saída do recuperador. Caso a temperatura da água esteja abaixo do ponto
de controle estabelecido (130C a 135C) o operador deverá regular a
quantidade de gases de exaustão que passará pelo recuperador de calor,
abrindo ou fechando os reguladores da chaminé, chamados de dampers.
Desviando uma quantidade maior ou menor de gases de exaustão do
turbogerador para o interior do recuperador de calor, aumenta ou diminui o
calor fornecido à água quente, restabelecendo a temperatura da água ao valor
pré-estabelecido (set-point) no TI.
104
5 - Sistema de Ar comprimido
O ar comprimido requerido pelos instrumentos e outros serviços é provido
por dois compressores de ar, na configuração 1 de 2, e uma unidade de
secagem de ar. No caso de alto consumo do ar de serviço, a pressão do
sistema cai e o compressor de reserva começa a operar.
O ar comprimido proveniente de qualquer compressor segue para o vaso
de ar úmido que serve de pulmão para a unidade de secagem. O ar úmido
passa através dos filtros iniciais com a finalidade de eliminar gotículas de água
e óleo, seguindo para uma coluna de adsorção, em alumina, para eliminar sua
umidade e, finalmente sendo novamente filtrada. O ar sai da filtração final
completamente purificado e seco. Enquanto uma das colunas opera na
secagem do ar a outra será reativada por uma parcela de ar seco que
atravessa o aquecedor elétrico e entra na coluna para eliminar a umidade do
material de adsorção. Depois da unidade de secagem o ar é enviado para o
vaso de ar seco que serve de pulmão à rede de distribuição de ar de
instrumentos. O ar de serviço é retirado numa conexão à montante. O ar seco é
usado para instrumentos e serviço.
Os compressores são unidades do tipo rotativo, livres de óleo, de dois
estágios de compressão, acionados por um motor elétrico com sistema de
resfriamento do ar com água doce.
6 - Sistema de ar condicionado e ventilação
Este sistema garante a climatização e a pressurização das áreas internas
de escritórios, dormitórios, cozinha, refeitórios, salas de estar, banheiros e para
as salas de painéis elétricos, sala de Transformadores, salas de controle, salas
de UPS, sala Banco de Capacitores e salas de Baterias. É composto de seis
unidades de ar condicionado e oito unidades de ventilação.
7 - Sistema de Óleo diesel
O óleo diesel para combustível na plataforma é recebido por duas
estações de recebimento localizadas nas faces sul e norte do convés de
produção, através de barcos. Todo diesel que chega na plataforma é
105
considerado sujo e precisa ser filtrado. Após passar por um filtro, o diesel é
enviado para um tanque de estocagem de diesel bruto com capacidade de 50
m³. O diesel bruto é enviado, por gravidade, para o tanque de diesel limp, com
capacidade de 100 m³, e depois bombeado aos consumidores através das
bombas de distribuição A/B, na configuração 1 de 2.
Os consumidores de óleo diesel são: Motogerador de energência,
Bombas de Incêndio, Guindastes e a sonda do tipo SPM (Sonda de Produção
Marítima). Se não houver consumo, uma válvula de controle, direciona o óleo
diesel para o tanque limpo.
8 - Sistema de Combate a incêndio por água salgada
O sistema é composto por uma tubulação que circula toda a plataforma e
que se encontra pressurizada caso venha ocorrer um incêndio ela possa servir
para combate do mesmo, o anel de incêndio, com diâmetro de 14” interligando
42 hidrantes. Os hidrantes do sistema são de saída dupla com 2 1/2” tendo
sempre ao lado um armário com vários equipamentos de combate a incêndio,
inclusive para produção de espuma nas áreas de processo. O anel de incêndio
é mantido pressurizado por bombas de pressurização de água salgada,
chamadas bombas Jockey, que mantém constantemente pressurizado a
aproximadamente 12 kg/cm².
Há três bombas do anel acionadas por motores diesel, cada uma com um
tanque de óleo diesel com capacidade para 3 m³. Seus comandos podem ser
locais, através do painel da motobomba ou remotos, com atuação pela IHM na
sala de controle ou automáticos, através de chaves de pressão em pontos
diversos no anel de incêndio.
Havendo demanda de água por abertura de hidrante, canhão ou dilúvio, e
quando a pressão cair para 6,5 kg/cm², um dos 03 pressostatos do anel enviará
um sinal para o painel de intertravamento do CLP, Controlador Lógico
Programável,
da
sala
de
controle
de
processo,
que
comandará
automaticamente a partida das motobombas acionadas por motor diesel do
sistema.
106
Em caso de queda de energia elétrica, da geração principal, irão parar as
bombas jockey de pressurização do anel, o que ocasionará a partida das
bombas diesel, que são tem partidas por banco de baterias, que estiverem em
automático.
9 - Sistema fixo de combate a incêndio por gás inerte
O Sistema tem como objetivo detectar e extinguir o fogo através de
inundação total por gás inerte, no caso CO2, na área efetiva de risco. O CO2
diminui a concentração de oxigênio do ambiente fazendo com que o fogo não
possa mais realizar o trabalho de combustão.
O Sistema é composto por 102 cilindros de armazenamento, válvula de
abertura rápida, tubos coletores, acionador, bicos nebulizadores e detectores
automáticos. Desses 102 cilindros, 51 são garrafas do banco principal e outras
51 no banco reserva, cada cilindro com 45 kgf/cm2 de pressão.
Os cilindros de CO2 são instalados em racks com um coletor geral de
saída. Há um rack central de estocagem de CO2 no convés intermediário,
racks individuais para os compartimentos das turbinas, coifa da cozinha, sala
dos transformadores da sonda e sala dos painéis elétricos do Sistema de
Ventilação e Ar Condicionado. Os racks individuais são instalados adjacentes
as áreas que protegem.
O acionamento desse sistema ocorre automaticamente nos locais não
habitados e de forma manual nos locais habitados.
10 - Sistema de Movimentação de cargas
A movimentação de cargas é feita através de 04 guindastes que têm as
seguintes características:
Localização
Convés Superior - Módulo 11
Convés Superior - Módulo 7
Convés Superior - Deck de Tubos da Sonda
Convés Superior - Deck de Tubos da Sonda
Tabela 1.
Capacidade
5,1t
5,1t
18t
18t
Lista de guindastes da UM
107
Caso necessário, a movimentação de pessoal pode ser feita por via
marítima com a utilização de cestas de transbordo através dos guindastes.
11 - Sistema de Injeção de água
A injeção de água e o principal método para preservar a pressão no
reservatório.
A água e captada no sistema de resfriamento após os trocadores de calor.
Passa por filtros e o oxigênio dissolvido e retirado na desaeradora para evitar o
desenvolvimento de microorganismos e diminuir a corrosividade natural da
água do mar.
A água desaerada é mandada para os filtros de polimentos, através de
bombas chamadas “BOOSTER”. Estas bombas servem para elevar a pressão
da água desaerada a um nível tal que permita a etapa de filtração de polimento
e também atenda ao NPSH requerido (na sucção) pelas bombas principais de
injeção. A filtração de polimento é quem dá a qualidade final, em termos de
tamanho de partículas em suspensão, à água de injeção. Na saída dos filtros é
adicionado um inibidor de incrustação.
Após a filtração, a água é succionada pelas bombas principais de injeção,
onde recebe energia suficiente para ser injetada nos poços de reservatório.
12 - Sistema de Processamento de óleo
A planta de processo da unidade marítima é baseada em separadores
horizontais (produção).
A planta possui dois trens de produção onde são distribuídas as
correntes, cada um contendo seqüencialmente o permutador (aquecedor) e
separador de produção.
A desestabilização de emulsões pela ação do calor é realizada pelos
Aquecedores de Produção (água quente/óleo produzido). É ainda injetado
produto químico tipo desemulsificante a montante dos separadores a fim de
auxiliar na desestabilização da emulsão.
108
A planta de produção possui ainda um Separador de Teste (start-up well).
É um separador trifásico dedicado, do tipo cilíndrico horizontal. Nele são
determinadas as produções individuais dos poços, tanto de líquido como de
gás, alinhando-se um poço por vez. Possui em sua saída de líquido um
medidor do tipo mássico para determinação das vazões, bem como uma
tomada de amostra para que sejam efetuadas as análise de teor de água
(BSW) e densidade, entre outras.
13 - Sistema de Processamento de gás
O processamento do gás consiste na compressão e desidratação. O
processamento do gás de alta pressão consiste no direcionamento para
unidades de compressão (duas) sendo que cada uma é baseada em dois
compressores
(cada
compressor
correspondendo
a
um
estágio
de
compressão). As duas unidades serão capazes de processar juntamente uma
vazão total máxima de 1.800.000 Nm3 de gás por dia (a 20ºC e 101,3 kPa).
Em cada unidade de compressão, trocadores de calor (casco/tubo)
resfriam o gás entre os estágios de compressão do gás através de um sistema
fechado de água doce. Após o segundo estágio de compressão, o gás é
enviado à unidade de desidratação para remoção de água. Esta unidade
consiste de uma coluna de absorção à base de TEG (trietileno glicol –
substância com caráter hidrófilo) além de um sistema de regeneração de TEG.
A remoção de água visa evitar corrosão das paredes dos gasodutos e demais
equipamentos além de evitar a formação futura de hidratos nos gasodutos.
Após o segundo estágio de compressão, o gás é enviado para o sistema
de gás combustível, sistema de injeção de gás lift e finalmente exportado para
plataformas adjacentes. No sistema de gás combustível, o gás é fornecido em
duas especificações: alta pressão (20 Kgf/cm²) e baixa pressão (5 kgf/cm²). Os
principais consumidores de gás combustível de alta pressão são basicamente
os turbogeradores e turbocompressores. O gás de baixa pressão é fornecido
para o desaerador (tratamento de água para injeção) e flare.
Os equipamentos da planta de processos possuem sistemas de
despressurizacão automáticos para proteção. Os gases oriundos desses
109
sistemas são coletados por uma rede de tubulações que os direciona para o
header de alívio.
O header de alívio encaminham o gás para os vasos do flare, onde é
realizada a separação das gotículas de líquido arrastadas pelo gás. O gás
isento de líquido é encaminhado para o manifold do flare, de onde escoa para o
queimador. O líquido coletado na base desses vasos é enviado através de
bombas para o sistema de processamento de óleo.
14 - Sistema de Injeção de gás
A injeção de gás e método de elevação artificial de óleo e consiste na
injeção continua de parte do gás comprimido nos dois turbocompressores a
uma pressão em torno de 102 kgf/cm². O gás é direcionado para sistema de
desidratação, podendo seguir para distribuição de gás lift, para exportação ou
para servir como gás combustível.
Em alguns poços há a necessidade de injetar gas lift com pressão
superior à pressão de gas lift fornecida pelos turbocompressores e essa
demanda é suprida por dois motocompressores alternativos de duplo efeito
(MCI) com capacidade máxima de vazão de 120.000m³/d, para o MCI -090001, e 240.000m³/d, para o MCI-0470-01, que eleva a pressão para 135 kgf/cm³
O gas lift é injetado no anular do poço e serve para reduzir o peso
específico do fluido dentro da coluna de produção, facilitando a elevação do
petróleo.
15 - Sistema de Tratamento de água oleosa produzida
A unidade marítima trata e enquadra, em valores de teor de óleos e
graxas (TOG) exigidos pelos órgãos ambientais, a água produzida antes
descartá-la para o oceano. Este sistema trata em torno de 5000 m 3/dia de água
produzida.
A água produzida separada pelos separadores de produção e
encaminhada para os hidrociclones. A fim de melhorar a qualidade da água a
ser descartada é realizado injeção de produto químico (polieletrolito) no fluxo à
110
montante do hidrociclone, com a função de promover a aglutinação das gotas
de óleo, ocorrendo assim, uma melhor separação das fases.
O óleo é direcionado para o vaso de drenagem pressurizada e bombeado
desse vaso através das bombas A/B à montante dos permutadores cascos e
tubo de óleo produzido. A água é direcionada para o vaso de tratamento de
água oleosa, o qual tem a finalidade remover o gás e óleo ainda remanescente
na água produzida. A água separada é direcionada por meio das bombas A/B
para o sistema aberto de descarte de água produzida, denominado Caisson.
16 - Tratamento de águas e efluentes
O sistema de drenagem aberta da área classificada recolhe os efluentes
oleosos dos skids de contenção e envia para o tanque de resíduos, de onde é
bombeado pela bomba de drenagem para o vaso slop que retorna para o
processo. A drenagem aberta das áreas não classificadas (composta de águas
pluviais) é descartada diretamente ao mar.
O rejeito do sistema de drenagem fechada é direcionado diretamente ao
vaso slop, onde retorna ao processo para reincorporar o óleo e descartar a
água.
A quantidade de águas e efluentes tratados por esse sistema e variável.
111
APÊNDICE B - FLUXOGRAMA DO PLANEJAMENTO E
PROGRAMACAO DA MANUTENCAO
3
Material
Prestador Serviço interno
Solicitar serviço interno
N
Há necessidade
de gestão Engº
da base?
INTERNO
Serviço interno
ou externo ?
N
Material é de
estoque?
S
EXTERNO
INÍCIO
S
1
Módulo de Estoque
do ERP
Gerar reserva na ordem
Encaminhar Ordem de Manutenção para
Execução
Programar datas de execução
Planejar operações na ordem de manutenção
Material / Serviço / HH
Criar nota de Manutenção
( Corretiva ou Melhoria)
Identificar necessidade de intervenção na
manutenção
Gerar requisição de compra na ordem
Serviços externos sem
contrato e prestador
interno
Serviços de
terceiros com
contrato
FIM
Encerrar as ordens de Manutenção
Analisar a qualidade dos dados da
nota / ordem / confirmação
2
SUPERVISOR
Reinicializar Plano Manutenção
Monitorar data dos planos / Gerar ordens e
notas ZC automaticamente
Analisar a necessidade
Identificar necessidade de revisar/criar
plano de manutenção e listas de tarefas
INÍCIO
PLANEJADOR DE MANUTENÇÃO (PM)
Solicitar ao planejador a
reinicialização do plano
Informar data do início do ciclo
Contratar Serviço Externo
EXTERNO
INTERNO
N
Plano de
manutenção é
novo ?
Serviço exteno
ou interno?
S
Plano de Manutenção
Lista de Tarefas Geral
Identificar necessidade de criar /
revisar planos de manutenção e
listas de tarefas
INÍCIO
ENGENHEIRO DA BASE
Prestador interno
Solicitar serviço interno
Revisar / Criar planos de
manutenção
Revisar / Criar listas de tarefas
N
Existe condição de
realizar serviço?
1
MANTENEDOR
Necessita de serviços de
terceiros
Necessita de serviço de apoio
Material não disponível para
execução da atividade
Confirmar parcialmente o HH e relatar serviços
no campo texto
S
Anexo 02 - Fluxograma Simplificado do Planejamento e Programação da Manutenção na Unidade Marítima
N
3
2
Anexar relatórios e desenhos
Confirmar HH total e relatar serviços
S
Serviço concluído?
Executar atividade
113
APÊNDICE C - INSTRUMENTO DE PESQUISA
Este formulário é parte integrante de uma pesquisa exploratória que identificar as
PROBLEMAS NA GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Inicialmente, gostaríamos de conhecer seu perfil como profissional da área.
Idade:
Escolaridade:
Habilitação:
Mecânica
Ensino médio
Qual o seu tempo de
experiência em operação
/ manutenção?:
Elétrica
Instrumentação
Liderança
Pós - graduação
Ensino superior
Menos de 5 anos
Operação
Entre 5 e 10 anos
Entre 10 e 20 anos
Mais de 20 anos
Indique o GRAU DE IMPORTÂNCIA em relação a cada item abaixo de acordo com a sua percepção. Caso
não deseje ou não seja capaz de avaliar um item, marque N.A. (Não Avaliado).
Grande quantidade de
equipamentos Obsoletos
N. A.
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Falta de sobressalentes e
materiais
N. A.
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Baixa qualidade dos
sobressalentes e materiais
N. A.
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
N. A.
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Falhas na Programação dos
N. A.
trabalhos a serem executados
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Utilização inadequada do
Programa de gerenciamento da N. A.
manutenção.
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Falhas
no Planejamento dos
Muito
Bom
trabalhos a serem executados
Alta ocorrência de
manutenções Corretivas
N. A.
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Baixa Ocorrência de
manutenções Preventivas
N. A.
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Baixa Ocorrência de
manutenções Preditivas
N. A.
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Plano de manutenção
Inadequado.
N. A.
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Falta de padrões para execução
N. A.
das tarefas.
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
N. A.
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Falta de treinamento da Força
N. A.
de Trabalho.
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Baixa produtividade da Força
de Trabalho.
N. A.
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Falta de experiência prática da N. A.
força de trabalho.
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Falta de registro de histórico
dos equipamentos e serviços
realizados.
Backlog extenso.
N. A.
Muito tempo consumido na
preparação para os trabalhos
de manutenção
N. A.
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Muito tempo consumido na
liberação do equipamento para N. A.
iniciar o trabalho
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Retrabalho ocasionado por
não-conformidades na
execução dos trabalhos de
manutenção.
N. A.
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Falta de discussão sobre a
Estratégia para a área de
manutenção da unidade
N. A.
Nada
Importante 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Muito
100 Importante
Informe outros aspectos que considerar IMPORTANTES em relação as RESTRIÇÕES NA GESTÃO DA MANUTENÇÃO