IN1149 - Gestão de Pessoas
Toolbox
17.11.2008
http://cin.ufpe.br
-Objetivo: Apresentar ferramentas para lidar com a gestão de
pessoas em projetos de desenvolvimento de software,
visando obtenção de resultados
-Contextualização: Pessoas, equipes, alta performance
-Escopo: Indivíduo, equipe, processos de equipe. Múltiplos
autores. Informações complementares sobre conceitos já
abordados
-Escopo Negativo: Abordagem direta do PMBOK, gestão de
pessoas em nível de organização, gestão de comunicação
João Agripino
-Principais Referências:
-Real Team Discipline de Katzenbach
-Equipes de Belbin
-PMBOK
Prof. Alexandre Vasconcelos
“Software is not a solo business so you do not have to work alone.” Watts Humphrey 17/11/2008
Gestão de Pessoas
Porque precisamos de pessoas, equipes e alta performance?
Few people today question that a new era has dawned in which such high levels of
performance depend on being “customer driven”, delivering “total quality”, “continuously
improving and innovating”, “empowering the workforce”, and “partenering with suppliers
and customers”. Yet these require specific behavioral changes in the entire
organization that are difficult and unpredictable for any single person, let alone an
entire company, to accomplish...
…in any situation requiring the real-time combination of multiple skills, experiences,
judgments, a team inevitably gets better results than a collection of individuals
operating within confined job roles and responsabilities…
… a team is a small number of people with complementary skills who are commited to
a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves
mutually accountable.
[katzenbach]
17/11/2008
Gestão de Pessoas
Porque precisamos de pessoas, equipes e alta performance?
Most industrial software is developed by teams. Thus, to be an effective engineer, you
need to be able to work on a team …
… to meet aggressive schedules and produce high-quality products, practiced
teamwork is essential. However, practiced teamwork requires experience and calls for a
specific set of skills and methods …
… there are many definitions of teams. The one I like best is by Dyer: A team consists of
(a)
(b)
(c)
(d)
at least two people, who
are working toward a common goal/objective/mission, where
each person has been assigned specific roles or functions to perform, and where
completion of the mission requires some form of dependency among group members
[humphrey]
17/11/2008
Gestão de Pessoas
Porque gerenciar as pessoas [no contexto de projetos]?
motivação para realizar as ações planejadas
(1)
plano do projeto
resultados
pretendidos
(2)
obstáculos
previstos
início
17/11/2008
Gestão de Pessoas
Porque gerenciar as pessoas [no contexto de projetos]?
liderança para orientar o percurso da estratégia escolhida
(3)
redirecionamento
(1)
plano do projeto
(4)
re-execução
resultados
pretendidos
(2)
obstáculos
previstos
(5)
Paralização
início
17/11/2008
Gestão de Pessoas
Porque gerenciar as pessoas [no contexto de projetos]?
critatividade para gerar alternativas
(3)
redirecionamento
(1)
plano do projeto
(4)
re-execução
(5)
Paralização
resultados
pretendidos
(2)
obstáculos
previstos
(6)
plano b,
plano c, …
início
17/11/2008
Gestão de Pessoas
Quais são as equipes relevantes?
performance impact
the team performance curve
no significant
incremental
performance need
real
team
single-leader
unit / working
group
potencial
team
pseudo-team
It has not focused on
collective performance
and is not really trying
to achieve it
members who are also
deeply committed to
one another’s personal
growth and success.
That commitment
usually transcends the
team
extra-ordinary
team
are equally committed
to a common purpose,
goals, and working
approach for which they
hold themselves
mutually accountable
That really I trying to
improve its performance
impact
time required
[katzenbach]
17/11/2008
Gestão de Pessoas
Como gerenciar as pessoas?
- Gestão de
Recursos Humanos
do Projeto
- Foco nos projetos
- 4 atividades
gerenciamento de
tempo
gerenciamento das
comunicações
gerenciamento de
integração
- Foco nas ações e
não nas pessoas ou
nas soluções
- Esta apresentação
irá mostrar teorias e
modelos
complementares ao
PMBOK, orientados
às pessoas, que
visam obter alta
performance
[pmbok]
17/11/2008
Gestão de Pessoas
Quais os elementos que compõem a performance?
extraversion, involvement,
self consciousness, team
orientation, creativity,
experience, knowledge
and cognitive abilities
conflict norms, team
cohesiveness, team
interdependence,
development time, and
change orientation
diversity, cohesion,
presence of norms, size,
decision autonomy,
leadership
intensity of
communication, of
cooperation and of conflits,
…
-Esta apresentação está organizada nos principais tópicos deste modelo
-Stock -> compêndio de variáveis de desempenho, estudos da diversidade / demografia
[stock]
17/11/2008
Gestão de Pessoas
Demanda de problemas x oferta de soluções
Relative Importance of Software Project Success Factors and Relative Occurrence of Articles by Success Factors
Relative
Relative
Success Factor
1
Importance (%) Occurrence (%) 2
Executive Support (senior management commitment)
18
-
User Involvement (continuous interaction with client)
16
20
Experienced Project Manager (manager has a record of success)
14
-
Clear Business Objectives (criteria for project success established)
12
-
Minimized Scope (avoiding "feature creep")
10
-
Standard Software Infrastructure (existence of a defined process)
8
Firm Basic Requirements (low number of requirements changes)
6
25
Formal Methodology (defined method exists for conducting project)
6
20
Reliable Estimates (easier said than done)
5
25
Other Criteria (everything else not thought of earlier)
5
-
100
100
Total
1- Relative Importance (%) – Standish Group, 2001
2- Relative Occurrence (%) – Standish Group, 2004
78%
[peters]
10
30%
17/11/2008
Gestão de Pessoas
Demanda de problemas x oferta de soluções
• Evidências complementares
– IEEE Software Engineering Series does not mention motivation in its list of
functions, whereas motivation is a standard topic for discussion in all
management texts in the business community (Thayer and Dorfman, 2002);
– SWEBOK gives it [motivation] very little space (Abran and Moore, 2001);
– Up to 60% of project costs can be attributed to personnel turnover (Cone, 1998);
– The number-one reason people leave a project or a company is the
management (Linberg, 1999);
– Management is the most important factor in project success (Standish Group,
2001).
[peters]
17/11/2008
Motivação
“Um músico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu
coração em paz. O que um homem pode ser, ele deve ser. A essa necessidade podemos dar o nome de
auto-realização … Refere-se ao desejo do homem de autopreenchimento, isto é, à tendência que ele
apresenta de se tornar, em realidade, no que já é em potencial; tornar-se tudo aquilo de que uma pessoa
é capaz.”
[maslow]
GENERAL
CHARACTERISTICS
O motivo é aquilo que impulsiona o indivíduo a agir de determinada forma.
A motivação corresponde ao conjunto de fatores psicológicos, conscientes e não conscientes de ordem
fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta do indivíduo.
17/11/2008
Gestão de Pessoas
Teoria motivacional – Hierarquia das Necessidades de Maslow
sociais
fatores higiênicos
status
fatores motivacionais
auto-realização
a. As necessidades fisiológicas, as necessidades
de segurança e algumas das necessidades sociais
são fatores de desmotivação. A Teoria de Maslow
diz que a satisfação destas necessidades é básica;
já a ausência da satisfação destas
necessidades não motiva ninguém, pelo contrário,
desmotiva.
b. As necessidades sociais, as necessidades de
"status" e de estima e as necessidades de autorealização são fortes fatores motivacionais, ou
seja, na ausência dessas necessidades
satisfeitas as pessoas batalham para tê-las
satisfeitas, motiva as pessoas a alcançar a
satisfação destas necessidades.
Todo comportamento é motivado? ou melhor, todo comportamento é direcionado para um objetivo?
R: Não. Há os comportamentos expressivos, espontâneos (ex: sorriso de alguém feliz).
Todos os comportamentos são indicativos da estrutura da personalidade? Ou mehor, todos os
comportamentos são expressivos? R: Não. Há o comportamento determinado pelo hábito (ex: tirar o
chapéu diante de uma mulher não significa polidez)
[maslow]
17/11/2008
Gestão de Pessoas
Teorias motivacional – Teoria dos 2 fatores de Herzberg
aaaa
aaaa
[herzberg]
17/11/2008
Gestão de Pessoas
Teoria motivacional McGregor (XY)
management
Teoria XY
1960, The Human Side of Enterprise
estilos intermediários
Teoria X
(coerção)
Teoria Y
(participação)
[mcgregor]
17/11/2008
Gestão de Pessoas
O que há no mercado? Quem é a geração Y
Pela primeira vez na história do mercado de trabalho, as organizações estão acolhendo pessoas
cujas idades cobrem um espectro de mais de 40 anos. Essa tendência vai aumentar na próxima
década, devido ao necessário prolongamento dos anos de trabalho motivado pela escassez de
profissionais. Na União Européia, por exemplo, a porcentagem de pessoas entre 65 e 90 anos saltará dos
16% da população total registrados em 2000 para 21% em 2020, enquanto aquelas entre 15 e 24 anos
representarão apenas 11%.
[lombardia]
17/11/2008
Gestão de Pessoas
O que há no mercado? Quem é a geração Y
[lombardia]
17/11/2008
Keirsey/MBTI, Belbin, DISC
INDIVIDUAL TEAM MEMBER
CHARACTERISTICS
17/11/2008
Gestão de Indivíduos
Perfis dos indivíduos pelo MBTI/Keirsey
Myers grouped types according to dominant cognitive function, as follows:
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
(g)
(h)
Introverted Thinking: INTPs and ISTPs
Introverted iNtuition: INFJs and INTJs
Introverted Feeling: INFPs and ISFPs
Introverted Sensing: ISTJs and ISFJs
Extraverted Feeling: ENFJs and ESFJs
Extraverted Thinking: ENTJs and ESTJs
Extraverted iNtuition: ENFPs and ENTPs
Extraverted Sensing: ESFPs and ESTPs
[keirsey1, keirsey2]
17/11/2008
Gestão de Indivíduos
Perfis dos indivíduos pelo MBTI/Keirsey
Ação (o que eu faço)
Comunicação (o que eu falo)
Abstrato
Concreto
Cooperativo
Utilitário
As Abstract Cooperators, Idealists speak mostly
of what they hope for and imagine might be
possible for people, and they want to act in good
conscience, always trying to reach their goals
without compromising their personal code of
ethics. (NFs)
As Abstract Utilitarians, Rationals speak mostly of
what new problems intrigue them and what new
solutions they envision, and always pragmatic, they
act as efficiently as possible to achieve their
objectives, ignoring arbitrary rules and conventions
if need be. (NTs)
As Concrete Cooperators, Guardians speak
mostly of their duties and responsibilities, of
what they can keep an eye on and take good care
of, and they're careful to obey the laws, follow
the rules, and respect the rights of others. (SJs)
As Concrete Utilitarians, Artisans speak mostly
about what they see right in front of them, about
what they can get their hands on, and they will do
whatever works, whatever gives them a quick,
effective payoff, even if they have to bend the rules.
(SPs)
[keirsey1, keirsey2] 17/11/2008
Gestão de Indivíduos
Perfis dos indivíduos pelo MBTI/Keirsey
hypomanic/excitable melancholic/depressive anesthetic/insensitive hyperesthetic/oversensitive
(sp)
(sj)
(nt)
(nf)
temperamentos
character types
The KTS-II has been translated into 18
different languages, and has been used by
over 40 million people from 140 different
countries. It first appeared in Please
Understand Me (1978), and was updated in
the successor Please Understand Me II
(1998).
While Myers wrote mostly about the Jungian
psychological functions, which are mental
processes, Keirsey focused more on how people
use words in sending messages and use tools in
getting things done, which are observable
actions.
[keirsey1, keirsey2]
17/11/2008
Gestão de Indivíduos
Perfis dos indivíduos por Belbin
Papel
Completer Finisher
(CF)
Implementer (IMP)
Teamworker (TW)
Specialist (SP)
Monitor Evaluator
(ME)
Co-ordinator (CO)
Plant (PL)
Shaper (SH)
Resource
Investigator (RI)
Descritores
Ansioso, consciencioso, introvertido, tem
autocontrole, tem autodisciplina, submisso e
preocupado.
Conservador, controlado, disciplinado,
eficiente, inflexível, metódico, sincero, estável e
sistemático.
Extrovertido, amigável, leal, estável, submisso,
confortante, não assertivo e não competitivo.
Pontos Fortes
Possíveis Fraquezas
Meticuloso, consciencioso, procura por erros Tendência a se preocupar demais.
e omissões, entrega sem atraso.
Relutante a delegar.
Disciplinado, confiável, conservador e
eficiente, transforma idéias em ações
práticas.
Cooperativo, suave, boa percepção e
diplomático, escuta, constrói, evita atritos,
acalma o clima.
Especialista, defensivo, não interessado nos
Tem um único objetivo, dedicado, autooutros, sério, tem autodisciplina, eficiente.
motivado, provê conhecimento e habilidades
raros.
Seguro, fidedigno, justo, introvertido, de
Sóbrio, estratégico e perspicaz, visualiza
avanço lento, aberto a mudanças, sério, estável e todas as opções, julga com precisão.
sem ambições.
Dominante, confia nos demais, extrovertido,
Maduro, confiante, bom diretor, esclarece
maduro, positivo, tem autocontrole, tem
objetivos, promove a tomada de decisão,
autodisciplina, estável.
delega bem.
Dominante, imaginativo, introvertido,
Criativo, não ortodoxo, soluciona problemas
original, pensamento radical, cheio de confiança, difíceis.
não se inibe.
Abrasivo, ansioso, arrogante, competitivo,
Desafiador, dinâmico, prospera sob pressão,
dominante, irritável, emocional, extrovertido, tem impulso e coragem para vencer
impaciente, impulsivo, autoconfiante.
obstáculos.
Um tanto inflexível. Lento para
responder a novas possibilidades.
Diplomático, dominante, entusiasta,
extrovertido, flexível, inquisitivo, otimista,
persuasivo, positivo, descontraído, social e
estável.
Excessivamente otimista. Perde
interesse depois do entusiasmo
inicial.
Perfis orientados à ação
Extrovertido, comunicativo, explora
oportunidades, desenvolve contatos.
Perfis orientados às pessoas
Perfis cerebrais
Indeciso em situações de conflito.
Contribui somente em um único
tópico. Alonga-se em
tecnicalidades.
Não tem impulso e habilidade
para inspirar outras pessoas.
Pode ser visto como manipulador.
Sobrecarregado com trabalho.
Muito preocupado em comunicarse efetivamente.
Suscetível a provocações. Ofende
o sentimento das pessoas.
17/11/2008
[fernandes]
Gestão de Indivíduos
DISC – Dominance Inducement Steadiness Compliant
task-focused aspects
(guarded)
social aspects
(open)
Assertive
Dominance
Inducement
Passive
Compliant
Steadiness
Trait
Description
High Extreme
Low Extreme
Dominance
Measures how well a person
addresses problems
Fearlessly addresses
problems directly
Addresses problems
methodically, with a plan
Inducement
Relates to the individual’s
interactions with others
Outgoing, social, very
persuasive
Cautious, reserved, focused
on facts
Steadiness
Measures performance in a
stable, steady environment
Tends toward secure
situations; needs to know
boundaries, structured
environment
Prefers lack of structure,
undefined environment;
wants complete freedom
Compliant
Measures the degree to which
a person complies with the
rules and regulations imposed
upon them
Abides by the rules set forth
by others; aware of the
consequences of ignoring the
rules
Sets own rules; prefers
“doing own thing”
[furlow]
17/11/2008
Gestão de Indivíduos
DISC – Dominance Inducement Steadiness Compliant
high
energy line
low
[furlow]
17/11/2008
Gestão de Indivíduos
DISC – Dominance Inducement Steadiness Compliant
DISC Hiring Template
[furlow]
17/11/2008
Belbin, Real Team Discipline
TEAM LEVEL
CHARACTERISTICS
17/11/2008
Gestão de Equipes
Equipes de alta performance – tipos, por Belbin
•
•
Over the years of his research Belbin and his colleagues learned to recognise individuals who
made a crucial difference to teams and to whose team types he gave descriptive names. Not
everyone belonged to one of the nine types (30% off).
Belbin’s psychometric tests were used first to relate observed team behaviour to measured
psychological traits, and then - when they had learnt how to identify people’s team roles
from their test results - to construct balanced teams and to predict the outcome of the
game. Four principal factors isolated by the tests were:
–
–
–
–
•
1. Intelligence
2. Dominance
3. Extroversion/Introversion
4. Stability/Anxiety
It enabled to improve tests so that they could determine which team type the different
individuals belonged to, and then to make their own predictions of the finishing order of the
eight teams and the conclusions they had reached about the building of good teams. In later
stages of his work, Belbin and his team developed the uncanny skill of being able to
construct successful teams from test scores without needing to visit an establishment or
meet those tested.
[yates]
17/11/2008
Gestão de Equipes
Equipes de alta performance – tipos, por Belbin
•
Tamanho das Equipes
–
•
Equipe Heterogêneas
–
•
Belbin’s research shows that effective teams were comprised of between five and seven members
and contained a blend of team role types.
Belbin stresses the need for balance and this is echoed by writers such as McGregor (1960) who
wrote of the need for a balance of roles within the managerial teams. McGregor was concerned that
the creative (Plant in Belbin terms) and dynamic (Shaper in Belbin terms) roles should be
counterbalanced by critical thinking (Monitor Evaluator in Belbin terms) role within the team.
Equipes Homogêneas
–
–
–
Belbin concludes that teams of stable extroverts will generally perform better on management
tasks than any other category mainly because of their good use of external resources although they
were more prone to making errors than other categories.
The advantage of knowing personally each individual picked for a team can be wasted without the
benefit of a guiding team role theory. Most managers seem prone to pick a team of all the cleverest
and most talented people they can find. Unfortunately for them, the most disasterprone team is the
one that is exclusively composed of very clever people. (The Apollo syndrome).
Teams containing only two or three roles were very ineffective. A team of Plants might be very
creative but be unlikely to implement the ideas, conversely a team of Implementers might be very
practical but would lack the creativity to break new ground.
[yates]
17/11/2008
Gestão de Equipes
Equipes de alta performance – tipos, por Belbin
Team Type
Description
Belbin Results
Stable Extrovert
(SE)
Stable Extroverts are well known to fulfill themselves and
excel in jobs which place a premium on liaison work and
where co-operation is sought from others. They flourish as
sales representatives and do well in personnel
management.
Stable Extrovert teams pulled well together and
enjoyed working in a group and were able to utilize
a variety of approaches with good utilization of
resources. However, they were inclined to a lazy
approach and were very dependent on each other.
Anxious
Extrovert (AE)
Anxious Extroverts are commonly found where people need
to work at a high pace and exert pressure on others.
Anxious extroversion seems to confer an occupational
advantage among sales managers, works managers and
editors.
Anxious Extrovert teams were, generally, dynamic
and entrepreneurial and good at grasping new
opportunities but were easily distracted and
performed best in times of rapid change.
Stable Introvert
(SI)
Stable introverts seem to do well in work where good
relationships with a small number of people need to be
maintained over a period. They flourish as administrators,
solicitors, local and central government officials and in
industry as corporate planners.
Stable Introvert teams were good at planning and
had strong organizational tendencies but were
liable to neglect new factors in a situation; their
performance was indifferent.
Anxious Introvert
(AI)
Anxious Introverts distinguish themselves in jobs which call
for self direction and selfsustaining persistence. They
predominate among research scientists and specialists
committed to long term assignments. Some of the most
creative people belong to this group.
Anxious Introvert teams, whilst capable of
generating good ideas lacked cohesion and usually
performed poorly.
[yates]
17/11/2008
Gestão de Equipes
Equipes de alta performance – tipos, por Belbin
Perfil Ideal
•
•
Using the information gained from these
experiments the results of participants
16PF psychometric tests, the Cattell
Personality Inventory, he was able to
isolate a team type who was disciplined
and conscientious and who appeared to
be present in the majority of successful
teams. These individuals were low in
anxiety and high in trust and had a lack
of self-conflict. This key role was termed
a Company Worker (although the current
term used by Belbin is Implementer).
Whilst Belbin considered the
Implementers crucial to teams and in
organisation success, few of the
participants tested showed a propensity
for wishing to recruit such workers,
dwelling more on the weaknesses rather
than the strengths of the role.
Team role desirability study
[yates]
17/11/2008
Gestão de Equipes
Equipes de alta performance – tipos MBTI
SDLC
Phase
Type
I or E
Type
S or N
Type
T or F
Type
J or P
Type Indicator – Temperament
/ Character Type
Requeriments
E
S
F
P
ESFP – Artisan / Performer
Design
E
N
F
P
ENFP – Idealist / Champion
Code
I
N
T
J
INTJ – Rational / Mastermind
Test
I
S
T
J
ISTJ – Guardian / Inspector
[peters]
17/11/2008
Gestão de Equipes
Equipes de alta performance
REAL TEAM DISCIPLINE
Focus on performance and team basics as
opposed to trying “to become a team”.
A team is a small number of people with
complementary skills who are commited to
a common purpose, performance goals,
and approach for which they hold
themselves mutually accountable.
“Team” is always a result of pursuing a
demanding performance challenge.
[katzenbach]
“Successful team-building programs typically expose a group to a challenging situation that requires
cooperative behavior of the entire group. As the group’s members learn to surmount this challenge, they
generally form a close-knit and cohesive group. The TSP CMU/SEI-2003-TR-014 follows these principles
to mold development groups into self-directed teams … PSP and TSP are powerful tools that provide the
necessary skills, discipline, and commitment required for successful software projects.” [davis]
17/11/2008
Avaliação de Desempenho da Equipe
Gerenciar a Equipe do Projeto (papel da liderança)
TEAM PROCESSES
17/11/2008
Gestão de Equipes
Gerenciamento de equipes – Comentários sobre liderança
• [katzenbach]
– Definição: Getting people to work together as a team toward a common goal
– Papel da liderança
•
•
•
•
•
•
Keep the purpose, goals, and approach relevant and meaningful
Build commitment and confidence
Strengthen the mix and level of skills
Manage relationship with outsiders, including removing obstacles
Create opportunities for others
Do real work
• [murphy]
– Definição: The process of inducing others to pursue a common goal
– Ações
•
•
•
•
Setting an agenda
Structuring
Selection and Training
Motivating
17/11/2008
Gestão de Equipes
Gerenciamento de Equipes – Modelagem de Liderança
•
Instrumentos do Poder – atributos ou instituições que outorgam o direito de usálo
– “O que leva uns a exercerem o poder e outros a serem governados?”
– Poder Condigno obtém submissão pela capacidade de impor às preferências
do indivíduo ou do grupo uma alternativa suficientemente desagradável ou
dolorosa para levá-lo a abandonar essas suas preferências. Ênfase na punição.
Ex: repreensão
– Poder Compensatório obtém submissão oferecendo uma recompensa
positiva, proporcionando algo de valor ao indivíduo que assim se submete.
Ênfase na premiação. Ex: elogio
– Poder Condicionado obtém a submissão mediante a mudança de uma
convicção, de uma crença. O fato da submissão não é reconhecido. A
persuasão, a educação ou o compromisso social com o que parece natural,
apropriado ou correto leva o indivíduo a se submeter à vontade alheia. É
fundamental para o funcionamento da economia e do governo nos tempos
atuais.
[galbraith]
17/11/2008
Gestão de Equipes
Gerenciamento de Equipes – Modelagem de Liderança
•
Fontes do Poder – atributos ou instituições que distinguem os que detêm o poder
daqueles que se submetem a ele
– “O que é que diferencia os que o exercem [o poder] daqueles que estão submetidos à
autoridade de outros. Mediante qual autorização têm, alguns o direito de governar, de
ditar normas, seja em assuntos importantes ou corriqueiros?”
– Personalidade (liderança, a aptidão em persuadir ou gerar crenças, primordialmente
associada ao poder condicionado)
– Propriedade (confere aspecto de autoridade, firmeza de propósito, e pode induzir à
submissão condicionada, embora esteja mais associado ao poder compensatório, por
proporcionar meios para comprar a submissão)
– Organização (fonte de poder mais importante nas sociedades modernas,
primordialmente ligada ao poder condicionado)
Anatomia do Poder
Instrumentos
(motivação)
Condigno
(punição)
Compensatório
(premiação)
Condicionado (mudança
de crença)
Fontes
(capacidade)
Propridade
Propriedade
Personalidade,
Organização
[galbraith]
17/11/2008
Gestão de Equipes
Gerenciamento de equipes – TSP
The objective of the PSP is to put software professionals in
charge of their work and to make them feel personally
responsible for the quality of the products they produce.
The objectives of the TSP are to provide a team
environment that supports PSP work and to build and
maintain a self-directed team.
TSP principles
8 team roles
• customer interface manager
• design manager
• implementation manager
• test manager
• planning manager
• process manager
• support manager
• quality manager
• The engineers know the most about the job and can make
the best plans.
• When engineers plan their own work, they are committed
to the plan.
• Precise project tracking requires detailed plans and
accurate data.
• Only the people doing the work can collect precise and
accurate data.
• To minimize cycle time, the engineers must balance their
workload.
• To maximize productivity, focus first on quality.
[davis]
17/11/2008
Gestão de Equipes
Desenvolvimento de equipes
company review
schedule, policies
strategic themes
screening examinations
previous reviews
SEM
Strategy-Based
Evaluation Method
Process Overview
software
engineering
manager
software
engineer
needs
-They [software professionals] psychologically see these
products as extensions of themselves. So when a software
professional’s manager judges the product of a software
professional and, therefore, his or her performance, it is
personal.
-A powerful means of improving low retention rates is the use of
performance reviews.
results
-What has the employee accomplished since
the last review?
-What was the employee supposed to have
accomplished?
-How well or poorly do they compare, and
why?
-What is the employee going to be expected
to achieve during the next review period?
selected strategic themes
projected business perspective
attainment plan
completed review
benefits
-Incentives for continued and improved
performance
-Improved communication of how each
individual’s contribution helps achieve
corporate goals
-Professional development
-Objectively quantifiable measure of
performance
-Improved retention rate
-Improved productivity
[peters] 17/11/2008
Gestão de Equipes
Desenvolvimento de equipes - troubleshoting
Estudo
Problemas
Soluções
[humphrey]
[davis]
Ineffective Leadership
Failure to compromise or cooperate
Lack of participation
Procrastination and lack of confidence
Poor quality
Function creep
Ineffective peer evaluation
PSP + PSP
[katzenbach]
A weak sense of direction
Insufficient or unequal commitment to team performance
Critical skill gaps
External confusion, hostility, or indifference
Leadership in need of help
Real Team Discipline
[peters]
Executive Support
User Involvement
Experienced Project Manager
Clear Business Objectives
Minimized Scope
Standard Software Infrastructure
Firm Basic Requirements
Formal Methodology
Reliable Estimates
Other Criteria
RUP, Métodos Ágeis
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Gestão de Equipes
Desenvolvimento de equipes - troubleshoting
• Real Team Discipline
– Revisit the basics
• A team is a small number of people with complementary skills who are commited
to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold
themselves mutually accountable.
–
–
–
–
Go for small wins
Inject new information and approaches
Take advantage of facilitators or training
Change the team’s membership, including the leader
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Conclusão
Contribuição dos estudos ao PMBOK
PMBOK
Gestão de RH
General
Characteristics
9.1
Planejamento de
RH
9.2 Contratar ou
mobilizar a
equipe de
projeto
Individual Team
Characteristics
Team Level
Characteristics
Team Processes
PCCS (fatores
ambientais, ativos de
processos
organizacionais, plano
de gerenciamento de
pessoal)
-
Instruções sobre como
montar uma equipe
(ativos de processos
organizacionais, plano de
gerenciamento de pessoal)
-
-
Instruções sobre que perfil
procurar (ativos de
processos organizacionais,
plano de gerenciamento
de pessoal)
Instruções sobre como
montar uma equipe
(ativos de processos
organizacionais, plano de
gerenciamento de pessoal)
-
-
Instruções sobre como avaliar
a performance de uma
equipe
(ativos de processos
organizacionais, plano de
gerenciamento de pessoal)
Instruções sobre como
manter uma equipe
(ativos de processos
organizacionais, plano de
gerenciamento de pessoal)
Instruções sobre como
manter a performance de
uma equipe e sobre perfis de
liderança
(ativos de processos
organizacionais, plano de
gerenciamento de
pessoal)
17/11/2008
9.3 Desenvolver
a equipe do
projeto
-
9.4 Gerenciar a
equipe do
projeto
PCCS (fatores
ambientais, ativos de
processos
organizacionais, plano
de gerenciamento de
pessoal)
-
Instruções sobre como
lidar com perfis (ativos de
processos organizacionais,
plano de gerenciamento
de pessoal)
Conclusão
Estrutura da Toolbox
•
Contexto da Gestão de Pessoas
– Motivação para gerenciar pessoas, equipes e alta-performance
– Elementos de equipes de alta performance
– Desalinhamento entre problemas relatados e estudos realizados
•
Gestão de Pessoas
– Motivação
• Maslow, Herzberg, McGregor, Lombardia
– Individual Team Characteristics
• MBTI, Keirsey, Belbin, DISC
– Team-Level Characteristics
• Montagem de equipes por Belbin, Katzenbach visando alta performance
• Problemas com equipes (humphrey e Katzenbach)
– Team Processes
• Desenvolver a equipe do projeto (peters)
• Gerenciar a equipe do projeto (katzenbach, murphy e galbraith)
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Gestão de Pessoas
Referência Bibliográfica
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[peters] Peters l. j. Getting results from Software Development Teams. 2008.
[pmbok] vários. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3a Ed. 2004.
[stock] Stock, Ruth. Drivers of the team performance: what do we know and what have we still to learn?
2004.
[katzenbach] Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-performance
Organization. 1993.
[humphrey] Watts S. Humphrey. Introduction to the Team Software Process. 2000.
[lombardia] Pilar García Lombardía. Quem é a geração Y. 2008.
[maslow] Abraham H. Maslow, Deborah C. Stephens. Diário de Negócios de Maslow. 2003.
[furlow] Leslie Furlow. Job Profiling: Building a Winning Team Using Behavioral Assessment. 2000.
[fernandes] Flávio L. M. Fernandes, Fabio Q. B. da Silva - Correlações entre Competências Pessoais e Tipos
de Personalidade do Gerente de Projetos de Software. 2007.
[yates] Malcolm Yates. Understanding Team Role Theory. 1996.
[murphy] Susan E. Murphy, Ronald E. Riggio. The Future of Leadership Development. 2001.
[galbraith] John Kenneth Galbraith. Anatomia do Poder. 1983.
[davis] Noopur Davis, Julia Mullaney. The Team Software Process (TSP) in Practise: A summary of recents
results (CMU/SEI-2003-TR-014). 2003.
[herzberg] wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg). 2008.
[mcgregor] businessball web site (http://www.businessballs.com/mcgregor.htm). 2002.
17/11/2008
(c) 2008
http://cin.ufpe.br
17/11/2008
IEEE Software Engineering Series
11 livros !
People Management ?
Communication ?
Teams?
17/11/2008