0
UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
ANA KARINA DOS SANTOS DE SOUZA QUEIROZ
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: Suas relações com a
percepção de desempenho no trabalho
NATAL
2010
1
ANA KARINA DOS SANTOS DE SOUZA QUEIROZ
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: Suas relações com a percepção de
desempenho no trabalho
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração da Universidade Potiguar UnP, como requisito parcial para a
obtenção do título de Mestre na área de
Concentração Gestão Estratégica de
Pessoas.
ORIENTADORA: Profa. Dra. Fernanda
Fernandes Gurgel
NATAL
2010
2
Q3C
QUEI ROZ, ANA KA RI NA SA NTOS DE S OUZA .
Comprometimento Organizacional: Suas relações com a percepção
de desempenho no trabalho / Ana Karina Santos De Souza Queiroz. –
Natal, 2011.
114 f.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade
Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação.
Referencias: f. 95-102.
1. Administração – Dissertação. 2. Comprometimento
organizacional. 3. Contrato pscológico. I Título.
RN/UnP/BCM
CDU: 658 (043)
3
ANA KARINA DOS SANTOS DE SOUZA QUEIROZ
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: Suas relações com a percepção de
desempenho no trabalho
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração da Universidade Potiguar –
UnP, como requisito parcial para a
obtenção do título de Mestre na área de
Concentração Gestão Estratégica de
Pessoas.
Aprovado em:____/____/_____
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Profa. Dra. Fernanda Fernandes Gurgel
Orientadora
Universidade Potiguar - UnP
______________________________________________
Profa. Dra. Nilda Maria de C. P. Guerra Leone
Membro Examinador
Universidade Potiguar - UnP
______________________________________________
Prof. Dr. Carlos Alberto Freire Medeiros
Membro Examinador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
4
Não me canso de olhar para vocês,
Nunca, jamais me cansarei,
Por isso, tenho vocês sempre comigo
No peito, nos olhos, nas orações.
E agradeço todos os dias
Pela proteção divina em vossos corações!
Agradeço por todos os sorrisos,
Todos os abraços que lhes dei,
Agradeço cada minuto.
Onde eu estiver, estarão sempre comigo,
Nas fotos em minha bolsa,
Em outras no meu trabalho,
Em cima de minha mesa, na tela do computador,
Como pano de fundo das janelas do mundo.
E quando a idade chegar.
Quando não tiver forças para abraçar,
Se nem mesmo puder esboçar um sorriso,
Ainda que meus olhos não possam mais ver.
Não me permitirei deixar de olhar para vocês.
Estarão comigo, enquanto meu coração bater,
Enquanto o cérebro teimar em viver,
E lá, num lugar especial, lindo,
Estarei abraçando, olhando,
Continuarei amando e sorrindo!
AS MINHAS FILHAS:
Stefany Kariny dos Santos de Souza Queiroz
Thifany Kaliny dos Santos de Souza Queiroz
5
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, pela força, pela luz e competências
necessárias para a conclusão desta tarefa, pois sem ele nada seria possível.
Agradeço aos meus pais, Francisco de Assis e Josélia Maria dos Santos,
meus primeiros mestres que me ensinaram as lições fundamentais de aprender a
aprender, de aprender a ser e a conviver, pelo exemplo de honradez, dignidade e
dedicação total à família. Também, aos meus irmãos mesmo de longe, sempre
torcendo por mim.
As minhas filhas, Stefany Kariny e Thifany Kaliny, pelo apoio, estímulo,
carinho, amor e paciência com que acompanharam todos os momentos da
realização desta dissertação.
Aos meus familiares pela compreensão, incentivo e apoio constante nas
horas dedicadas à pesquisa.
Agradeço às minhas amigas, Andrea Kaliany e Elvira Fernandes, pela
inestimável amizade e companheirismo que compartilharam comigo, foram tantas
emoções.
A Munique Therense, pelo acolhimento em Natal e, especialmente, em sua
casa.
Agradeço à coordenação do mestrado, em especial, a professora Dra. Tereza
por todos os conselhos e estímulos no âmbito profissional. Não posso esquecer
também, a minha querida e eterna professora, Dra. Maria da Apresentação Barreto,
por sempre me apoiar e me acompanhar nesta caminhada.
Sou extremamente grata a Profª Dra. Fernanda Fernandes Gurgel por ser
minha orientadora, pelo seu profissionalismo, competência e dedicação sem os
quais este trabalho não seria possível.
A todos os colegas do mestrado, pelo apoio, incentivo, alegria e
companheirismo nesta curta jornada que se chama mestrado. A todos o meu
carinho!
A “Empresa X”, em Mossoró, em particular na figura do Sr. Tadeu Crisotomo,
pela oportunidade de realização desta pesquisa.
Por fim, a todos que contribuíram de forma direta ou indireta para execução
deste trabalho.
6
Tudo posso naquele que me fortalece.
Filipenses 4:13
7
RESUMO
Estudos recentes sobre o comprometimento organizacional mostraram uma
estrutura que envolve três dimensões propostas por Meyer e Allen (1991),
precursores dos estudos sobre o tema. O comprometimento organizacional advém
da categoria “contrato psicológico”, celebrado entre organização e empregado.
Diante deste contexto, a presente pesquisa tem como objetivo analisar a relação
entre comprometimento organizacional e desempenho no trabalho dos funcionários
da “Empresa X”, da cidade de Mossoró/RN. A pesquisa é caracterizada como
explicativa e estudo de caso, nela utilizou-se a análise quali-quanti. Sendo realizada
por meio de aplicação de questionários, com questões fechadas, adaptados de
Fonseca (2001), cuja amostra foi de 63,4%. Os dados foram analisados e
interpretados por meio de estatística multivariada e descritiva, com a utilização do
software SPSS. As técnicas utilizadas foram a Análise de Variância (ANOVA), a
análise de agrupamento e a regressão múltipla. De acordo com os resultados
obtidos, foi evidenciada a existência das três dimensões do comprometimento
organizacional: afetiva, normativa e instrumental, confirmadas pela Análise de
Variância. Constatou-se que os funcionários tendem a ser mais comprometidos
afetivamente, uma vez que a dimensão afetiva foi predominante nas respostas
deles. Há evidência de que existe associação estatisticamente significante entre os
coeficientes de comprometimento e os indicadores de desempenho. O
comprometimento afetivo obteve associação significava com três dos cinco
indicadores de desempenho: estratégia e operações, processos internos e
comportamento organizacional. Já a dimensão normativa obteve associação com os
indicadores: estratégia e operações. Esses resultados corroboram com outros
estudos realizados por outros autores, que apontam o comprometimento de base
afetiva como melhor preditor de comportamento. Constitui-se em um mediador da
relação entre comprometimento e desempenho.
Palavras-chave: Comprometimento Organizacional. Desempenho no Trabalho.
Contrato Psicológico.
8
ABSTRACT
Recent studies have shown a commitment organizational structure that involves
three dimensions proposed by Meyer and Allen (1991), precursors of the studies on
the subject. The organizational commitment stems from the category "psychological
contract" concluded between the organization and employee. Given this context, this
research aims to analyze the relationship between organizational commitment and
job performance of employees of "Company X", the town of Mossoró/RN. The
research is characterized as explanatory and case study, it was used to analyze
qualitative and quantitative. Being conducted through questionnaires, with closed
questions, adapted from Fonseca (2001), whose sample was 63.4%. The data were
analyzed and interpreted using descriptive and multivariate statistics, using SPSS
software. The techniques used were analysis of variance (ANOVA), the cluster
analysis and multiple regression. According to the results obtained showed the
existence of three dimensions of organizational commitment: affective, normative and
instrumental, as confirmed by analysis of variance. It was found that employees tend
to be more emotionally engaged, since the affective dimension was predominant in
their responses. There is evidence that there is a statistically significant association
between the coefficients of commitment and performance indicators. The affective
commitment had a significant association with three of the five performance
indicators: strategy and operations, internal processes and organizational behavior.
Since the normative dimension was no association with the indicators: strategy and
operations. These results corroborate other studies by other authors, who point out
the basic affective commitment as a better predictor of behavior. It constitutes a
mediator of the relationship between commitment and performance.
Keywords: Organizational Commitment. Job Performance. Psychological Contract.
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Abordagens conceituais e respectivas fontes teóricas na
investigação do comprometimento organizacional............................
41
Figura 2 Modelo de três componentes de Meyer, Allen e Smith.....................
45
Figura 3 Modelo teórico conceptual – Comprometimento Organizacional......
47
Figura 4 Fatores que podem afetar o desempenho no trabalho......................
50
Figura 5 Ilustração Satisfação/Desempenho no trabalho................................
51
Figura 6 Objetivos da Avaliação de Desempenho...........................................
53
Figura 7
86
Demonstrativo do resultado da Análise de Variância (ANOVA).......
10
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1
Dendrograma – Método Word........................................................
90
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Universo - taxa de retorno...............................................................
62
Quadro 2
Variáveis analíticas.........................................................................
65
Quadro 3
Níveis de concordância e grau de comprometimento....................
71
Quadro 4
Grau de comprometimento organizacional dos grupos ....................
91
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1
Lista
de
códigos
associados
aos
indicadores
–
Comprometimento..........................................................................
66
Tabela 2
Lista
de
códigos
associados
aos
indicadores
–
Desempenho..................................................................................
66
Tabela 3
Perfil dos pesquisados por variáveis.............................................
69
Tabela 4
Síntese do perfil dos pesquisados.................................................
69
Tabela 5
Coeficientes de Consistência Interna – Comprometimento
Organizacional...............................................................................
70
Coeficientes de Consistência Interna – Desempenho no
Trabalho ........................................................................................
71
Grau de Concordância dos funcionários - Comprometimento
Afetivo............................................................................................
72
Grau de Concordância dos funcionários - Comprometimento
Instrumental...................................................................................
74
Grau de Concordância dos Funcionários - Comprometimento
Normativo.......................................................................................
76
Grau de Concordância dos Funcionários - Desempenho de
Estratégia e Operações...............................................................
77
Grau de Concordância dos Funcionários - Desempenho de
Resultado Econômico....................................................................
78
Grau de Concordância dos Funcionários - Desempenho de
Satisfação do Cliente.....................................................................
80
Grau de Concordância dos Funcionários - Desempenho de
Comportamento Organizacional....................................................
81
Grau de Concordância dos Funcionários - Desempenho de
Processos Internos........................................................................
82
Tabela 15
Estatística descritiva do tipo de comprometimento........................
84
Tabela 16
Estatística descritiva do tipo desempenho.....................................
84
Tabela 17
Análise de Variância – Comprometimento.....................................
86
Tabela 18
Análise de Variância – Desempenho.............................................
87
Tabela 19
Teste de Pearson das dimensões do comprometimento
organizacional e desempenho no trabalho....................................
88
Tabela 6
Tabela 7
Tabela 8
Tabela 9
Tabela 10
Tabela 11
Tabela 12
Tabela 13
Tabela 14
13
Tabela 20
Frequências absolutas e relativas dos grupos...............................
91
Tabela 21
Média e desvio padrão dos conglomerados – comprometimento
e desempenho...............................................................................
91
14
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO.................................................................................................
16
1.1
CONTEXTUALIZAÇÃO...................................................................................
19
1.2
PROBLEMATIZAÇÃO.....................................................................................
21
1.3
JUSTIFICATIVA...............................................................................................
22
1.4
OBJETIVOS.....................................................................................................
23
1.4.1 Objetivo geral.................................................................................................
22
1.4.2 Objetivos específicos....................................................................................
24
2
REFERENCIAL TEÓRICO..............................................................................
25
2.1
O MUNDO DO TRABALHO E SUAS TRANSFORMAÇÕES..........................
25
2.2
BREVE EXPOSIÇÃO SOBRE O SIGNIFICADO DO TRABALHO..................
31
2.3
COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL E COMPROMETIMENTO.............
34
2.4
COMPROMETIMENTO:
BASES
TEÓRICAS,
CONCEITOS
E
DEFINIÇÕES...................................................................................................
39
2.5
COMPROMETIMENTO E SUAS RELAÇÕES COM O DESEMPENHO.........
49
2.6
ESTUDOS NO BRASIL: COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E
DESEMPENHO NO TRABALHO.....................................................................
57
3
MÉTODOS.......................................................................................................
61
3.1
TIPO E DESCRIÇÃO GERAL DA PESQUISA................................................
61
3.2
POPULAÇÃO/UNIVERSO...............................................................................
61
3.3
PROCEDIMENTOS DE COLETA....................................................................
62
3.4
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA....................................................................
63
3.5
VARIÁVEIS ANALÍTICAS................................................................................
64
3.6
TRATAMENTO DOS DADOS..........................................................................
65
4
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS.........................................................
67
4.1
PERFIL DOS RESPONDENTES.....................................................................
67
15
4.2
TESTES ESTATÍSTICOS DAS AMOSTRAS – ALPHA DE CRONBACH.......
70
4.3
ANÁLISE DOS GRAUS DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E
DESEMPENHO NO TRABALHO.....................................................................
71
4.3.1 Grau do comprometimento afetivo – CompAf............................................
71
4.3.2 Grau do comprometimento instrumental – CompIn...................................
73
4.3.3 Grau do comprometimento normativo – CompNo......................................
75
4.3.4 Grau do desempenho – Estratégia e operações.........................................
77
4.3.5 Grau do desempenho – Resultados econômicos.......................................
78
4.3.6 Grau do desempenho – Satisfação do cliente............................................
79
4.3.7 Grau do desempenho – Comportamento organizacional..........................
80
4.3.8 Grau do desempenho – Processos internos...............................................
82
4.4
ESCORES MÉDIOS DAS DIMENSÕES DO COMPROMETIMENTO E
DESEMPENHONOTRABALHO.......................................................................
84
RELAÇÃO ENTRE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E
DESEMPENHO NO TRABALHO....................................................................
85
4.6
ANÁLISE DE AGRUPAMENTO - MÉTODO DE WARD..................................
90
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................
94
REFERÊNCIAS...............................................................................................
97
APÊNDICES....................................................................................................
105
4.5
16
1 INTRODUÇÃO
A Revolução Industrial teve inicio na Inglaterra e espalhou-se pela Europa,
Estados Unidos da América e Japão, dando origem a uma nova classe social: os
trabalhadores assalariados das indústrias. Nesse período, as condições de
trabalhado eram precárias, com baixos salários, uma longa jornada de tr abalho, em
que crianças e mulheres trabalhavam sem ter direito a férias e aposentadoria, pois
não existiam leis sociais que apoiassem os trabalhadores diante da exploração
injusta e cruel.
A partir daí, surgiram diversos conflitos entre os empregados e empregador,
visto que de um lado os trabalhadores lutavam por melhores condições de trabalho e
salários mais dignos, em contrapartida, o patrão enriquecia à custa da exploração
dos operários. Nesse contexto, interesses antagônicos e conflitantes marcam a
história do trabalho. Período esse caracterizado pelo conjunto de valores funcionais
e mecanicistas, destinados ao alcance do objetivo organizacional: a maximização
dos lucros e de resultados.
É preciso que esteja claro que a produção capitalista se caracteriza pela
subordinação do trabalho ao capital. Assim sendo, na visão de Marx (1993), a
sociedade era injusta e irracional, na qual a classe trabalhadora deveria se organizar
para tomar o poder e destruir o capitalismo, construindo uma sociedade baseada na
propriedade social. O que fosse produzido ou construído pertenceria a toda a
sociedade.
No capitalismo, portanto, o trabalho assalariado é a fonte geradora da maisvalia. Nesse sentido, ocorre a reprodução das suas próprias condições de
exploração na medida em que reproduz o capital em escala ampliada, reproduz
também o operário (KUENZER, 1986, p. 37 apud STEIN, 2007, p. 22).
Para Brito (2005, p.13), “o enriquecimento pessoal tem sido construído, de
forma dominante, não pelo esforço do trabalho, mas pelo roubo, pela rapina e pelas
guerras”. Dessa forma, ocorreram crises que abalaram a estrutura econômica e
financeira mundial, refletidas em mudanças que abalaram a supremacia do
capitalismo em sua forma de acumulação de riquezas.
17
Segundo Gounet (1999 apud BRITO, 2005, p. 33),
O mundo capitalista constata o apogeu do taylorismo-fordismo e da fase
keynesiana que entra em declínio após longos anos de acumulação de
capital. [...] Dessa forma, o capital viu-se obrigado a rever seus padrões de
acumulação, impulsionado pela globalização e, consequentemente,
competição em escala mundial.
Fatores como esses, que entram em decadência (taylorismo-fordismo),
ameaçam o modelo de acumulação de riquezas utilizado pelo sistema capitalista.
Com isso, no intuito de restaurar o padrão de acumulação, mediante esse novo
cenário vigente, surgem modelos que se propõem a corresponder aos anseios do
capital, com vistas a recuperar o seu ciclo produtivo, pois vem sendo afetado
fortemente com estas transformações no mundo do trabalho, promovendo
alterações imagináveis na forma de gerir e administrar a classe trabalhadora.
Diante dessa realidade, torna-se urgente a reformulação de uma nova
compreensão do trabalho, mediante novas expectativas em relação ao mesmo, em
face dos processos de modernização produtiva. Nessa perspectiva, as pessoas são
elementos-chave na estratégia competitiva das empresas, sendo esse o elemento
propulsor do desempenho empresarial.
De acordo com Salgado (2008), estudos apontam à preocupação de se
entender a relação do homem com seu trabalho e quais os fatores que levam o
indivíduo a desenvolver um comportamento de atitude proativa no âmbito
organizacional. Nesse sentido, o comprometimento no trabalho vem sendo estudado
em diversos focos, se expandindo no contexto internacional e nacional.
Conforme Medeiros et al. (2003), as pesquisas de comprometimento têm
evoluído, várias delas abordando o comprometimento como um construto
multidimensional, o qual procura entender os indivíduos e seu vínculo com a
organização de maneira mais complexa.
O modelo mais utilizado pela academia é o de Meyer e Allen (1991), o qual
pressupõe que o comprometimento é formado por três componentes distintos, em
função do “estado de espírito” que une o indivíduo à organização: o afetivo, baseado
em um sentimento de apego e envolvimento com a mesma; o de continuação,
focado na percepção dos custos associados à saída da organização e o normativo,
fundamentado em um sentimento de obrigação e dívida com a empresa.
18
Para
Mathieu
comprometimento
e
Zajac
(1990
apud
SALGADO,
2008,
tem
como
uma
principais
organizacional
das
p.
21),
“o
variáveis
antecedentes as características pessoais, tais como: idade, tempo de empresa”.
Borges-Andrade (1994) condensou os estudos sobre comprometimento
realizados no Brasil de 1989 a 1993 e encontrou a ênfase na dimensão afetiva. O
referido autor identificou uma forte predição inversamente proporcional entre
comprometimento afetivo e comportamentos como absenteísmo e rotatividade,
afirmando que aquele poderia desencadear ações como lealdade e o “vestir a
camisa da empresa, centralidade e lócus de controle”.
Nesses termos, o interesse no tema comprometimento está baseado na
evidência de que dele derivam atitudes e comportamentos que aumentam o
desempenho
no trabalho.
Sendo
assim,
o funcionário
mal
preparado
e
descomprometido prejudica a qualidade da prestação de serviço, consequentemente
um atendimento mal feito resulta em reclamação e na perda de cliente, sem
mencionar que é feito da empresa um marketing negativo.
Diante desses fatores, as empresas precisam priorizar e focar no
desempenho dos funcionários, visto que eles estão diariamente com o cliente.
Nessa ordem de ideias, a presente pesquisa pretende analisar a relação entre
comprometimento organizacional e desempenho no trabalho dos funcionários da
“Empresa X”, na cidade de Mossoró/RN.
A pesquisa em questão está estruturada em 05 (cinco) capítulos. O primeiro
fornece
uma
visão
geral
do
trabalho,
a
introdução,
contextualização,
problematização, justificativa, objetivo geral e objetivos específicos.
No
segundo
capítulo
é
apresentada
a
fundamentação
teórica,
contextualizando o mundo do trabalho e suas transformações; uma breve exposição
sobre o significado do trabalho, competitividades organizacional e comprometimento;
comprometimento: bases teóricas, conceitos e definições; comprometimentos e suas
relações com o desempenho.
O terceiro capítulo contempla a metodologia usada no trabalho, tipo de
pesquisa, universo e amostra; procedimentos da coleta dos dados; instrumentos de
pesquisa; variáveis analíticas e tratamentos dos dados. Por conseguinte, os tópicos
apresentados no quarto capítulo, referem-se à análise dos dados e discussão dos
resultados do estudo. Já o quinto e, último capítulo, expõe a conclusão deste
trabalho, apresentando sugestões para futuros estudos.
19
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O contexto empresarial atual vem assinalado por uma atmosfera de incerteza
e imprevisibilidade. Com isso, gerir as organizações nesse cenário é um desafio até
para os gestores mais experientes.
Observa-se assim, que as organizações estão sendo sufocadas por muitas
mudanças, seja no aspecto externo ou interno, pois um se reflete no outro.
Gerenciar as organizações nesse novo contexto com práticas ineficientes que não
correspondem à realidade atual, ficando difícil alcançar a eficiência e eficácia no
mundo dos negócios.
A única certeza diante desse contexto, é que as pessoas são a mola
propulsora do desenvolvimento e a sustentação das empresas nesse novo cenário
globalizado. Para Sveiby (1998), nessa realidade, os seres humanos emergem como
o elemento capaz de operacionalizar essa filosofia.
Segundo o mesmo autor, são os colaboradores da organização – Capital
Humano (CH) – os agentes responsáveis pelo sucesso ou fracasso organizacional.
Sveiby (1998, p. 09), diante desta visão, argumenta que “as pessoas são os únicos
verdadeiros agentes na empresa”. Com isso, todos os ativos e toda estrutura – quer
tangível ou intangível – são resultados das ações humanas.
Essas transformações que afetam as organizações e os processos produtivos
resultam da importância do comprometimento das pessoas com a organização como
um
diferencial
empresarial
e
uma
vantagem
competitiva.
Portanto,
o
comprometimento do colaborador para com sua empresa é fundamental para o
sucesso da mesma, entretanto, o retorno deve ser recíproco. Este ato de empenho e
lealdade entre as partes fortalece e estrutura a organização.
Para tanto, as organizações buscam um processo de reestruturação e
adaptação para superar vários desafios intrínsecos a este ambiente dinâmico, bem
como a necessidade de padrões gerenciais mais eficientes e eficazes que
dinamizem o processo de aprendizagem, a fim de responder as novas exigências do
ambiente extremante competitivo.
Diante das constantes mudanças observadas no cotidiano, percebe-se o
dinamismo da sociedade, na qual o conhecimento passa a ser vislumbrado como
uma ferramenta que proporciona vantagem competitiva.
20
As consequências disto, segundo Zariffian (2008, p.10), é que “o trabalho não
se configura mais apenas como um conjunto de tarefas associadas descritivamente
ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da competência que o indivíduo”.
Nesse sentido, a relação trabalhista assume uma nova configuração, uma vez que
se faz necessário uma nova postura frente ao gerenciamento das relações entre
empresas e empregados, desenvolvendo mecanismo para que o funcionário “vista a
camisa” da empresa e seja comprometido com seu trabalho. Este comprometimento
é uma forma apropriada de estimular e avaliar o desempenho no trabalho.
Lauer-leite (2006) afirma que o comprometimento organizacional advém da
categoria “psicológica” celebrada entre organização e empregados. O autor define o
“contrato psicológico” como um contrato implícito, não formal, que ocorre segundo a
percepção do empregado com a organização, referente às promessas de direitos e
obrigações de cada uma das partes. No Brasil, varias pesquisas foram
desenvolvidas acerca do comprometimento organizacional.
Na pesquisa de Oliveira (2006) sobre o comprometimento, ele buscou
determinar as variáveis que lhe são antecedentes, correlatas e consequentes,
também pelo interesse dos gerentes nos impactos por eles exercidos sobre o
contexto organizacional, buscando formas de gerenciar o comprometimento de seus
empregados, utilizando-o como diferencial na competitividade atual.
Cervo (2007), em seus estudos, objetivou encontrar a relação entre o
comprometimento organizacional e a personalidade no referencial teórico do Modelo
dos Cinco Grandes Fatores – Big Five.
A pesquisa desenvolvida por Rowe (2008) buscou analisar as influências dos
vínculos com a carreira (entrincheiramento e comprometimento) e do vínculo com a
instituição empregadora (comprometimento organizacional) - no desempenho de
docentes do Ensino Superior, considerando os seus níveis de esforço instrucional e
a sua produtividade acadêmica, nos contexto público e privado do Ensino Superior
brasileiro.
21
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO
A capacidade transformadora do ser humano e a permanente mudança na
sua forma de viver e produzir sua existência tem como elemento chave o trabalho,
que é capaz de integrar as pessoas e os processos produtivos em uma organização.
Por isso, entender os vários significados e a evolução que a palavra trabalho teve ao
longo dos anos é um fator fundamental para as empresas na busca do
comprometimento das pessoas com a corporação, pois o trabalho pode ter um
significado de tortura, prazer, dádiva e liberdade.
Nesse horizonte, o tema comprometimento vem ganhando espaço nos
âmbitos acadêmicos e empresariais. Assim, nos anos 80, auge do movimento de
globalização, foi desenvolvido estudos na área da psicologia organizacional, no
campo do comportamento humano no trabalho, no que diz respeito a atitudes em
relação ao trabalho e seu ambiente. Nessa perspectiva, o trabalho é um elemento
que se constitui em tecnologias gerenciais para lidar com o elemento humano nas
organizações, pois as pessoas são um componente preponderante para alavancar a
vantagem competitiva, contribuindo para inovação e crescimento da empresa.
Nesse sentido, o trabalho assume um papel indispensável na vida das
pessoas, cabendo à gestão dos recursos humanos desenvolver estratégias que
favoreçam um significado positivo do trabalho dentro da organização, como uma
fonte de prazer, realização e liberdade.
Vale salientar que, ter um funcionário comprometido com a empresa consiste
na valorização dos empregados, proporcionando o desenvolvimento profissional e
oportunidades iguais no planejamento de carreira. Estas são ações que excitam a
satisfação do funcionário com o seu trabalho.
Os estudos de comprometimento analisam o foco do compromisso. Conforme
assinalam Bastos (1994), Bastos e Lira (1997) “o comprometimento pode
estabelecer-se com múltiplos focos (ou entidades às quais o mesmo se dirige) c omo,
por exemplo: a organização, o sindicato, a carreira, a profissão, o grupo de trabalho
etc.”.
Nota-se que o mercado de varejo têxtil lida com grande concorrência e alta
pulverização, do qual as três maiores redes brasileiras de varejo têxtil dominam
cerca de 5% do mercado nacional.
22
Diante desse contexto, com uma experiência de mais de 60 anos, as
empresas X vêm vivendo em um cenário de constantes desafios, competições e
aperfeiçoamentos no mercado varejista. Contudo, para permanecer competitiva a
referida empresa sempre buscou revisar os seus processos, estratégias e sua
preparação. Assim, em 1949, o proprietário da Empresa X, na época com 21 anos
de idade, juntamente com seu pai e seus irmãos, fundou a referida empresa,
dedicada ao comércio de tecidos, sediada em Fortaleza, no Ceará, na Praça do
Ferreira, Rua Floriano Peixoto, centro da cidade.
Atualmente, a Empresa em questão está presente em vários estados,
somando 14 lojas no total, sendo todas as lojas completamente informatizadas,
diversificando seu mix para loja de departamentos e transformando-se, também, em
uma referência no segmento de moda do Nordeste brasileiro, contando hoje com
mais de 1 milhão de clientes em sua carteira.
Diante disso, se questiona: existe relação entre o comprometimento
organizacional e o desempenho no trabalho dos funcionários da Empresa X? Em
decorrência, os questionamentos seguintes também foram levantados:
 Quais as dimensões do comprometimento existem na empresa?
 Qual das dimensões do comprometimento organizacional é a mais
predominante nos funcionários da Empresa X?
 O desempenho no trabalho é influenciado pelo comprometimento
organizacional?
 As variáveis que identificam o desempenho podem ser relacionadas
positivamente com os padrões de comprometimento organizacional?
 Quais das variáveis de desempenho podem explicar quais das dimensões
do comprometimento?
1.3 JUSTIFICATIVA
Em decorrência da busca por maior competitividade nos negócios e de
melhores índices econômicos, produtivos e financeiros, o comprometimento é um
fator que pode contribuir nos resultados da empresa. Com isso, se faz necessário
construir condições propícias que favoreçam a relação de comprometimento
23
organizacional do colaborador, levando em consideração uma harmonia entre os
fatores de transformações do ambiente no qual a empresa está inserida.
É importante destacar, que o comprometimento faz com que as pessoas se
tornem mais responsáveis, desse modo, desempenham um papel ativo e assumem
cada vez mais responsabilidades, impulsionadas pela motivação na realização dos
seus objetivos pessoais, porque os objetivos organizacionais estão em harmonia
com os objetivos individuais.
Em contrapartida, a falta de comprometimento gera grandes problemas para a
empresa, como alta rotatividade, pouco interesse nas atividades desenvolvidas pela
empresa, a falta de preocupação na execução das tarefas, desentendimentos e
reclamações em relação aos colegas ou com a empresa, entre outros.
Desse modo, o interesse do pesquisador a respeito desse tema se dá pelo
fato que um o funcionário comprometimento tem grande valor no índice de
produtividade, alto nível de qualidade do trabalho e das atividades desenvolvidas,
maior criatividade na resolução dos problemas e velocidade de respostas para o
ambiente e mercado.
Nesse sentido, a pesquisa vem contribuir pelo fato que a empresa de posse
dessas informações tenha ferramentas para desenvolver métodos mais eficientes na
valorização dos seus funcionários e, consequentemente, um alto nível de
comprometimento no seu quadro de colaboradores. Daí a importância de se estudar
e pesquisar o comprometimento organizacional e a sua relação com o desempenho,
visto que o comprometimento faz com que as pessoas se tornem mais responsáveis
em relação aos objetivos da empresa.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo geral
Identificar a relação existente entre os padrões de comprometimento
organizacional e desempenho no trabalho dos funcionários da empresa X, em
Mossoró/RN.
24
1.4.2 Objetivos específicos
Identificar o perfil demográfico dos funcionários da empresa;
Identificar os níveis de comprometimento organizacional dos funcionários
da empresa;
Verificar qual das dimensões do comprometimento é predominante nos
funcionários;
Estabelecer relação entre o desempenho no trabalho e comprometimento
organizacional;
25
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo é composto de cinco partes. A primeira tem por objetivo
apresentar fundamentação sobre o mundo do trabalho e suas transformações. Em
seguida, é feita uma breve exposição sobre o significado do trabalho. Na terceira
parte, são apresentadas as principais questões da competitividade organizacional e
comprometimento, na quarta é abordado o comprometimento: bases teóricas,
conceitos e definições. Por fim, é contextualizado o comprometimento e suas
relações com o desempenho.
2.1 O MUNDO DO TRABALHO E SUAS TRANSFORMAÇÕES
Observa-se que a história do trabalho confunde-se com a própria existência
do homem na terra, tendo em vista que o trabalho já passou por tantas
transformações e ainda está passando. Durante toda história do homem, o trabalho
foi questão de sobrevivência e manutenção da espécie humana. Pois, para prover a
sua subsistência, ele se alimentava de insetos e coletava os alimentos da natureza.
Para Schmitd (2005), o homem evoluiu e desenvolveu algumas habilidades,
entre elas a agilidade, uma boa visão noturna e um olfato apurado para fugir dos
predadores. Com o passar do tempo, descobriu que com as mãos ele era capaz de
agarrar coisas encontradas na natureza e produzir coisas que facilitavam a caça de
animais maiores.
Com essa evolução, o homem deixa de coletar os alimentos e passa a caçar
para sobreviver, mas para isso era necessário planejamento e dedicação, ou seja,
um esforço. Nesse período, o homem se torna escravo do trabalho, visto que para
se alimentar necessitava empregar sua força e seu tempo na busca da sua
sobrevivência.
Ainda segundo Schmitd (2005), o trabalho passou a ser uma obrigação do
homem, se não caçasse não tinha alimento, era necessário sair todos os dias para
caçar e nem sempre tinha êxito em sua empreitada. Com isso, o cansado de sair
para caçar, coisa que acontecia com frequência, descobre a utilização da terra,
26
nesse momento o homem passa a plantar, observa que colocando algumas
sementes na terra, as mesmas davam origem a alimentos e se multiplicavam. Isso
também trouxe alguns benefícios, pois ele não era mais obrigado a sair todos os
dias pra caçar percorrendo longos territórios em busca do seu alimento. Dessa
forma, a agricultura propiciou o acúmulo de alimentos, uma vez que guardava as
sementes para um período futuro, porém não dava condições para melhorar seu
padrão de vida, porque não sobrava tempo para se dedicar a outras coisas. Assim, o
homem tinha determinados alimentos em grande quantidade e outros em pouca
quantidade, propiciando o surgimento do escambo e do comércio.
Portanto, na história do trabalho, até esse momento, a única finalidade era a
sobrevivência. Com o decorrer da história, o homem vem desenvolvendo
mecanismos para facilitar essa sobrevivência e a sua vida em relação ao trabalho,
na qual seja capaz de produzir com maior rapidez uma grande quantidade de
alimento, sobrando tempo para desfrutar da vida.
Entretanto, com o surgimento do comércio, que era uma forma de trocar
alimentos, dos quais se tinha uma necessidade mais imediata para o uso, a história
do trabalho toma uma dimensão que não fica apenas na sobrevivência do homem.
Com anseios de possuir coisas diferentes, surge a manufatura, na qual o trabalho
era realizado por um artesão, que às vezes se organizava em grupos para dividir as
etapas do processo de produção.
Esse foi um momento marcante no mundo trabalhista, introduzindo alguns
elementos novos na história do trabalho, como a padronização dos processos
produtivos, que antes eram realizados em oficina na própria casa do artesão,
utilizando poucas ferramentas, energia humana, animal e hidráulica. Também se
inicia a questão de valores, ou seja, o trabalho ganha uma nova concepção, que é a
introdução da moeda, e em consequência da valorização da mão-de-obra, pois
agora ela era paga, dando início à especialização de uma forma bem simplória
nessa ocasião.
Em meados do século XVIII, com o início da Era Industrial, vem a ciência e
seu método científico, conhecido como um período revolucionário. Nesse período, o
desejo de todos era ganhar mais autonomia por meio do trabalho que gerasse
riquezas, momento em que o mundo passa por inúmeras transformações na esfera
econômica, social, política e cultural, abalando as estruturas do sistema capitalista, o
qual para manter sua hegemonia se reinventa por meio de crises periódicas.
27
Nesse contexto histórico, o homem, juntamente com as máquinas, foi capaz
de produzir muito mais. Esse foi o primeiro resultado da Revolução Industrial: a
produção de mercadorias e a acumulação dos lucros. Mas não foi só isso, as
sociedades, os países, o modo de viver e pensar dos homens, tudo se alterou em
ritmo vertiginoso, em ritmo de fábrica a todo vapor. Graças à Revolução Industrial, o
capitalismo pôde triunfar no mundo inteiro.
Esse modelo burocrático característico da Era Industrial está chegando ao
esgotamento, em consequência das rápidas mudanças e a falência do conceito
industrial de trabalho e remuneração (WOOD; PICARELLI, 1996). Essa nova
demanda tecnológica modificou as necessidades do mercado consumidor, uma vez
que as alternâncias constantes de padrões acarretam em uma busca por diferenciais
competitivos no intuito de destacar-se no mercado global (BANDEIRA et al., 2000).
Essas mudanças de paradigmas, para a visão de Rezende (2000), são as
mudanças
culturais,
organizacionais,
políticas,
econômicas
que
ocorreram
recentemente. Sendo um período de transição de paradigma entre um modelo
rígido, burocrático e hierarquizado, para um modelo orgânico e flexível, visto que o
primeiro modelo já não corresponde às exigências do contexto.
De acordo com Giddens (2005), o modelo rígido, burocrático e hierarquizado
é denominado por sistemas de baixa confiança, que é caracterizado pela pouca
autonomia de ação dos empregados com a execução das suas tarefas, como
também a adaptação do homem a máquina, com controle e supervisão excessiva
sobre a disciplina do empregado. Já o modelo orgânico e flexível é denominado por
ele como um sistema de alta confiança, o qual permite que o empregado tenha mais
autonomia do desempenho do seu trabalho, pois ele é quem controla o ritmo e até
mesmo o conteúdo do trabalho dentro das diretrizes gerais.
Ao longo de três décadas, práticas flexíveis foram introduzidas em alguns
setores da economia e da sociedade em todo o mundo, tendo em vista que os
padrões de consumo estavam mudando, o consumidor demandava produtos
distintos como mercadorias inovadoras. Então, as práticas fordistas são um sistema
baseado na decomposição das tarefas, que reduzia a ação operária, movimentos
repetitivos de atividades, além da separação do planejamento e execução.
Para Antunes (2002, p. 37), “a mesma operação repetida mecanicamente
centenas de vezes por dia, não incentivava qualquer crescimento intelectual, não
gerava qualquer identificação com o trabalho e trazia pouca satisfação”, as práticas
28
fordistas e tayloristas passaram a ser vistas como um sistema de baixa confiança,
um sistema inflexível demais para responder a rápidas mudanças, pois as técnicas
fordistas se ajustam melhor aos padrões da manufatura, mercadorias feitas em
grande quantidade e padronizadas.
Essa transição de paradigma tem repercutido em escala mundial e é
caracterizada como um período preocupante de muitas transformações e incertezas.
Conforme Alves et al. (1997, p. 23), “a economia mundial está passando por
uma grande transformação que se manifesta tanto na base produtiva quanto no
âmbito financeiro e político”. Essas mudanças afetam todos os setores da nossa
sociedade, especialmente as empresas. São vários os fatores responsáveis por
essas transformações, entre eles o modelo de acumulação flexível, automatização
dos
processos
industriais,
verticalização
industrial,
inovações
tecnológicas,
flexibilização da força de trabalho e explosão nas comunicações globais, entre
outros.
Por consequência desses fatores, as organizações buscam se adequar às
novas prerrogativas do mercado global nos seus processos, na sua forma de
gerenciar, pensar e de se fazer negócios. Sendo assim, a globalização trouxe um
efeito profundo na maneira como as empresas devem gerir e fazer negócios,
tornando-as mais independentes e estimulando as parcerias e fusões entre elas,
seja por questão de sobrevivência ou por maior competitividade no ramo de atuação.
Nessa perspectiva, a globalização e a tecnologia das novas comunicações
estão levando a extinção de muitas empresas por falta de preparo às novas
exigências ambientais, sociais e tecnológicas. Algumas funções tradicionais de hoje,
com ajuda da tecnologia da informação, podem ser executadas no ciberespaço. Elas
são denominadas de “teletrabalho”, ou seja, podem ser feitas em casa em vez de
executadas em uma empresa com uma estrutura tradicional formada por prédios ou
escritórios. Isso tem um impacto forte na gestão das pessoas, pois na medida em
que as empresas investem em tecnologia, elas reduzem custos com contração de
empregados. Então, mediante tantas modificações, cabe à empresa se reorganizar,
iniciando um processo de autoconhecimento, organizando o ambiente interno como
consequência do ambiente externo.
Nessa ordem de ideias, o avanço e a influência da tecnologia e da
globalização, entre outros fatores, exigem das empresas novas posturas. Tendo em
vista que a pressão vinda do meio ambiente faz com que as empresas procurem
29
maneiras de apresentar cada vez mais um padrão de qualidade nos serviços ou nos
produtos, buscar sempre maximização nos lucros por meio de um processo
produtivo com baixos custos.
Diante dessa realidade, por conta da frenética busca pela competitividade, as
empresas adotam modelos e mais modelos de gerenciar essas mudanças, com o
intuito de não serem engolidas pelas rápidas transformações. Por isso, todos os dias
as
pessoas
estão
sendo
pressionadas
para
serem
mais
produtivas
no
desenvolvimento do seu trabalho, enquanto isso a organização está cada vez mais
em busca da redução de custos e da melhoria da qualidade.
Essas mudanças afetaram diretamente o mundo do trabalho, especialmente
na forma de recrutar e selecionar as pessoas. Sendo este é um dos desafios para o
profissional de RH, visto que é por meio das competências e habilidades das
pessoas que a empresa se torna competitiva. Outro desafio é fazer o alinhamento
dos objetivos pessoais e organizacionais mediante as novas exigências do contexto
atual e o comprometimento organizacional do trabalhador com a empresa.
Portanto, digerir esses impactos é introduzir novas práticas administrativas ,
antecipando as mudanças, pois estas sempre existiram em toda história da
humanidade, mas não com essa rapidez e em curto período de tempo, sendo isto
algo preocupante para as empresas que necessitam no mínimo sobreviver, crescer
e ganhar novos mercados. Para isso, as empresas necessitam fazer uso dos seus
recursos financeiros, materiais, tecnológicos e humanos de forma eficiente e eficaz.
Não esquecendo que, dentre todos os recursos disponíveis na empresa, apenas os
recursos humanos são capazes de agregar valor para os demais recursos.
A valorização do conhecimento que reside na cabeça das pessoas deu início
a uma nova economia sustentada pelo conhecimento, na qual elas passaram a ser o
centro das atenções, a mola propulsora do desenvolvimento e o crescimento para
qualquer empresa, cabendo à empresa proporcionar condições de gerenciar o
conhecimento das pessoas, diminuindo o desperdício de capital intelectual que
existe dentro dela.
Nesse cenário de profundas transformações, ocorre uma ruptura no jeito de
olhar para o homem e para o trabalho. Segundo Chanlat (2007), nesse contexto,
torna-se imperativo reintroduzir as pessoas no lugar que lhes pertence no universo
do trabalho, não só direcionar a atuação do homem para adequá-lo aos novos
30
processos de modernização produtiva e de globalização econômica, mas de
reabilitar o ponto de vista do sujeito.
De acordo com o autor supracitado, “deve-se colocar o trabalhador em
equilíbrio psíquico, em que se manifesta a compreensão das particularidades do
ambiente”. É preciso oportunizar uma nova abordagem da relação entre empresa e
trabalhador, em que o conhecimento específico é capaz de facilitar o processo de
absorção e desenvolvimento de novas ocupações, deixando as empresas mais
competitivas, por meio da ação do trabalhador, só que agora de forma consciente,
ou seja, com maior participação nas decisões, nos rumos da empresa e,
especialmente sobre o rumo de sua própria carreira profissional.
Se na era industrial o homem era considerado como parte de um grande
sistema de engrenagem, caracterizado como o “homem máquina”, ou seja, era pago
para alimentar as máquinas, hoje ele é pago para pensar, ser criativo, tomar
decisões, negociar etc. Dessa forma, as empresas funcionam por intermédio das
pessoas, em uma relação de mútua dependência, na qual o colaborador necessita
das organizações para tirar sua subsistência e alcançar seus objetivos, e estas
precisam de seus, a fim de dar andamento à produção, aos negócios. Então o
segredo do sucesso das organizações reside nas pessoas, uma vez que sem as
pessoas as organizações não existem. Se no período da Revolução Industrial as
pessoas eram consideradas peças substituíveis como se fossem máquinas, era
necessária uma supervisão rígida para que o trabalho fosse realizado. No entanto,
hoje o cenário é bem diferente, cada vez mais os departamentos estão sumindo e
algumas funções sendo extintas, o que deu lugar às equipes multidisciplinares,
pessoas são locadas nos diversos setores para trabalhar em prol de um projeto,
sendo algumas vezes trabalhos remotos, pois logo que o projeto é concluído as
pessoas vão para outro projeto, e assim sucessivamente.
Nesse cenário, gerenciar e desenvolver mecanismos que deem sustentação
para a organização e efetivam o comprometido das pessoas com seu trabalho é
uma questão de sobrevivência, visto que uma pessoa comprometida tem uma visão
mais aguçada do que será necessário para o crescimento dele e da instituição,
havendo uma parceria entre a empresa e o trabalhador.
Entende-se assim, que se seus trabalhadores estiverem comprometidos, ela
terá vantagens competitivas frente aos seus concorrentes, nas respostas às novas
exigências atuais. Para Stein (2007, p.19), “o comprometimento terá que ser
31
entendido enquanto resultado dos processos de substituição do trabalho ao capital,
tendo em vista o processo de acumulação”. Compreender o significado do trabalho e
seus significados antagônicos, visualizando o comprometimento do trabalhador com
seu trabalho é peça chave para estratégias empresariais.
2.2 BREVE EXPOSIÇÃO SOBRE O SIGNIFICADO DO TRABALHO
Desde os primórdios da humanidade até os dias atuais o conceito de
“trabalho” por vezes esteve ligado a uma concepção negativa, de tortura. No
cotidiano, a palavra trabalho possui vários significados. O seu sentido tem como
fonte fundamental a ação do homem, mas no decorrer da história o seu significado
tem diversas conotações que podem trazer uma carga de emoção, o qual lembra
dor, tortura, suor do rosto, fadiga, aflição, transformações da matéria, objeto de
cultura, uma operação humana e identidade.
De acordo com Bendassolli (2009), o trabalho é tema recorrente na história do
pensamento humano desde muito tempo. Hesíodo, em sua obra O trabalho e os
dias, escrita por volta de 700 a.C., descreve a luta laboral diária do agricultor contra
as forças da natureza. Para o poeta grego, o trabalho era uma atividade da qual o
homem não poderia escapar, já que os deuses o haviam punido, privando-o de seus
favores.
Segundo Bendassolli (2009, p.7),
Logo a ideia, hoje em geral tão comum, de que o trabalho é a mais elevada
das atividades humanas ou de que tem um poder capaz de nos definir
melhor do que qualquer outra coisa foi uma construção necessária ao
capitalismo para que as pessoas se engajassem nas novas exigências do
sistema produtivo. No século XVIII, sobretudo no XIX, bem como em quase
toda a extensão do XX (embora com novos encaminhamentos), o trabalho
tornou-se um problema – questão de interesse legítimo, central.
Além disso, o significado do trabalho ao longo da história vem sofrendo
mudanças, recebendo novos domínios. Conforme Albornoz (2000), Aranha e Martins
(1993), a palavra trabalho vem do vocábulo latino tripaliare, do substantivo tripalium,
aparelho de tortura composto de três paus, ao qual eram atados os condenados, e
que também servia para manter presos os animais difíceis de ferrar.
32
Albornoz (2000) escreve que para o povo grego, a palavra trabalho possui
dois significados, pode designar a fabricação ou esforço, sendo oposto a ócio;
também possui o significado de pena, que é próxima da fadiga.
Segundo Aranha e Martins (1993), na Grécia e Roma todo trabalho manual é
desvalorizado por ser feito por escravo, já a atividade teórica, era digna do homem,
representava a essência fundamental de todo ser racional. Para os gregos e os
romanos, o trabalho tem dois significados paradoxais, considerado como uma
concepção de liberdade, quando praticado por um cidadão, cuja preocupação era de
preparar o corpo e o espírito, um trabalho contemplativo, ou seja, pensar, mas
quando desenvolvido por escravo, em que era necessário o esforço físico denota o
significado de tortura e obrigação. O que demonstra a importância do trabalho na
vida das pessoas, mas também dá uma conotação que o prazer só existe fora do
trabalho.
Santo Tomás tentou, por meio dos seus estudos, equiparar o trabalho
contemplativo e o trabalho manual, dando igual significado, porém, preferia
desenvolver um trabalho mais contemplativo.
No entanto, o trabalho pode assumir um importante papel na formação da
identidade do indivíduo. Conforme Freud (1997 apud DEJOURS, 2001), o trabalho
pode ser o meio de se livrar das angústias e necessidades por meio do processo de
sublimação.
Na visão de Barreto (2007), encontram-se três noções com terminologias
distintas relativas ao significado do trabalho, a ideia de pena ou sofrimento, a noção
de atividade que enobrece e a noção de criação. Para Bagolini (1981, p. 34), “todo
trabalho é atividade que, se bem que implique uma pena, à implicação para superála mediante o senso de conquista. No trabalho está a liberdade. Merece a liberdade
e a vida aquele que todo dia consegue conquistá-la”.
Além disso, a palavra trabalho é usada correntemente em vários sentidos,
podendo ser esforço ou aplicação, ou como ação, atividade manual ou intelectual,
produto ou resultado dessa atividade, emprego, colocação, lugar ou posto de
trabalho; coletividade dos trabalhadores, classe social, é usada, por exemplo, na
expressão “o capital e o trabalho”.
Nesses termos, algumas formas de conceber o trabalho na Psicologia
Organizacional e do trabalho ou construtos para Borges e Yamamoto (2004, p. 25),
é que quando utilizar-se a palavra “trabalho,” e ela não esteja necessariamente
33
falando do mesmo objeto. Na psicologia organizacional e do trabalho, por sua vez,
fala-se em construtos como motivação para o trabalho, comprometimento no
trabalho, envolvimento no trabalho, aprendizagem no trabalho, socialização no
trabalho, satisfação no trabalho, treinamento em trabalho, aconselhamento no
trabalho, estresse no trabalho, qualidade de vida no trabalho e assim por diante.
Assim, a repetição da palavra trabalho foi proposital, para ajudar a dar conta da
frequência com a qual a palavra trabalho é empregada na literatura da área.
Essas contradições e o entendimento das pessoas no mundo do trabalho é
uma tarefa difícil para muitas empresas, pois para cada pessoa o trabalho tem um
significado distinto. Com o surgimento das fábricas e a ascensão da classe
burguesa, a concepção do trabalho passa a significar uma maneira de sobrevivência
e libertação.
No século XIX, com o desenvolvimento da ciência, o capitalismo se volta para
o corpo, pela necessidade de “docilizar” os corpos, a fim de que as pessoas
esqueçam o seu antigo estilo de vida para se transformar em uma força de trabalho
produtiva e disciplinada. Surge então o homem-motor.
De acordo com Ugarte (2004, p. 2),
A questão da idéia de subordinação se deu com a Revolução Industrial,
caracterizando as pessoas que vivem do seu trabalho, colocando o trabalho
como a única alternativa para sua subsistência através de pagamentos de
salários por sua atividade desenvolvida.
Borges e Yamamoto (2004, p. 25) ressaltam a seguinte frase: “primeiro o
trabalho, depois o prazer”, a frase evidencia a importância do trabalho na vida das
pessoas, mas também dá uma conotação que o prazer só existe fora do trabalho.
Os critérios para diferenciar os diversos âmbitos do trabalho dentro de uma
organização na visão dos mesmos autores. Ressaltam também, a relação de poder
dentro das organizações, podendo distinguir o trabalho subordinado das chefias
intermediárias, dos gerentes, dos diretores, dos proprietários, etc.
Segundo Borges e Yamamoto (2004), as classificações significados de
trabalho são:
a) Quanto à natureza do que fazemos: temos as mais variadas
classificações das profissões e ocupações;
b) Quanto aos tipos de contrato de trabalho: temos empregados, patrões,
autônomos;
34
c) Quanto à formalidade do contrato: temos trabalho no mercado formal e
no informal;
d) Quanto à complexidade da tarefa: podemos ter classificação como
trabalho simples, repetitivo, abstrato e complexo;
e) Quanto ao tipo de esforço: trabalho braçal e intelectual;
f) Quanto à existência da remuneração: trabalho voluntário e remunerado;
g) Quanto à qualidade da remuneração trabalho: bem remunerado e malremunerado;
h) Quanto a nos determos na forma de pagamento: trabalho por salário fixo,
por produção e misto;
i) Quanto a pensarmos nos seres vivos e não apenas no homem: temos
trabalho animal e humano.
Nesse sentido, existe uma variedade de critérios que podem utilizar para
classificar o trabalho, tais classificações, variam o seu nível de sofisticação por meio
da combinação de critérios e do aumento dos níveis utilizados em cada
classificação. Esses fatores complicam ainda mais quando relacionados à busca e a
inovação que se caracterizam pela introdução de novas combinações produtivas ou
mudanças nas funções de produção.
2.3 COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL E COMPROMETIMENTO
Neste início de século XXI, as organizações estão imersas em um ambiente
dinâmico, com constantes mudanças tecnológicas, sociais, econômicas e políticas.
Conforme Alves et al. (1997, p. 23), “a economia mundial está passando por uma
grande transformação que se manifesta tanto na base produtiva quanto no âmbito
financeiro e político”.
Essas questões complexas são decorrentes da atual crise de um mundo em
transformação, provocando enorme impacto sobre o mundo do trabalho, tanto para
as empresas modernas quanto para a sociedade contemporânea. Portanto, é
recomendável que a empresa esteja atenta a este ambiente com rápidas e
profundas transformações e busque novas ideias, antecipando-se e sendo agente
da própria mudança.
Dessa forma, as transformações oriundas da globalização trouxeram um
efeito profundo de como as empresas devem gerir e fazer negócios, tornando-as
mais independentes e estimulando as parcerias e fusões entre elas, seja por
questão de sobrevivência, ou para ser mais competitiva no ramo de atuação.
35
A implicação desses fatores no âmbito empresarial obriga as organizações a
se ajustarem as novas exigências do mercado global. Além disso, são diversos os
fatores responsáveis por essas transformações, entre eles o modelo de acumulação
flexível, automatização dos processos industriais, verticalização industrial, inovações
tecnológicas, flexibilização da força de trabalho, explosão e expansão das
comunicações globais, entre outros, acarretando mudança na mala produtiva e
também nas relações trabalhistas, tendo em vista que o profissional passa a ser
caracterizado como uma questão principal para o desenvolvimento empresarial.
Pode-se afirmar, portanto, que são as pessoas a principal chave do sucesso ou
fracasso organizacional.
Destarte, gerenciar todos os impactos do sistema produtivo, sem deixar de
considerar a questão tecnológica, mas também as questões objetivas das relações
entre empresa e funcionários, a automação empresarial, tem resultados tanto
positivos como negativos. O primeiro é a diminuição do posto de trabalho, que é
resultado da modernização produtiva, a exigência de trabalhadores multifuncionais,
desemprego, alto nível de escolaridade, entre outros fatores.
Para Alves et al. (1997), dois fatores afetam o mundo do trabalho: primeiro o
crescimento econômico, que não gera empregos no ritmo necessário para absorver
a população que ingressa no mercado de trabalho; o outro é o avanço tecnológico,
aplicado no âmbito empresarial. Com isso, algumas funções recebem um incremento
tecnológico e são criadas outras funções que até então não existiam, fazendo com
que as pessoas tenham necessidades de possuir um grau elevado de escolaridade
para acompanhar as mudanças que as funções sofrem.
Porquanto, as mudanças tecnológicas e organizacionais provocam impactos
sobre a estrutura e as relações de emprego, bem como sobre a definição das
ocupações, emergindo dentro do mercado de trabalho um novo paradigma, um
profissional multiqualificado, capaz de atuar cognitivamente em contraste com o
trabalhador fordista, o qual tinha como uma de suas características principais, a
especialização.
Essa realidade é considerada por muitos autores como irreversível, o
fenômeno chamado de “globalização dos mercados”, o qual sinaliza a crescente
internalização da economia (ALVES et al., 2007, p. 64).
Diante destas transformações a cerca da globalização, a situação deste
profissional ganha colaboração significativa nos contextos organizacionais.
36
Segundo Mascarenhas (1995, p. 46),
O desafio dos profissionais passa a ser lutar para entender a natureza das
forças de mudança em suas empresas, quais as respostas mais
apropriadas e, acima de tudo, um modo de gerenciar de forma sinergética,
as estratégias e as apropriações mais complexas.
Esta nova tendência aponta para um maior volume de contratos e de trabalho
temporário e flexível, em que os profissionais, de uma forma geral, e em particular os
da área da administração, terão grandes oportunidades de emprego se souberem
adaptar-se ao mundo da multifuncionalidade.
Surge assim, nesse emaranhado de mudanças, uma nova postura da
empresa para o empregado, pois ele é a principal preocupação nesse momento de
mudanças, visto que são as pessoas que impulsionam todas essas mudanças
dentro e fora da empresa. Um novo olhar da empresa para o ser humano, em
reconhecê-lo como sua mola propulsora para seu desenvolvimento.
Nesse âmbito, o funcionário deve ser valorizado, levando em conta sua
capacidade profissional e seu engajamento nas metas da empresa, pois vêm deles
os resultados esperados pela empresa.
No que diz respeito às
relações
de trabalho, o comprometimento
organizacional dos colaboradores deve ser conquistado, embora a relação do
empregado com o empregador seja de caráter comercial, o pacto psicológico entre
as partes é um fator determinante. Apesar das empresas oferecerem promessas
padronizadas para seus funcionários, por meio de “contratos psicológicos”, nem
todos desenvolvem o mesmo tipo de contrato.
Em razão disso, as empresas adotam um discurso de mão única: deve-se dar
tudo de si à organização para que o empenho possa ser reconhecido (corpo, mente
e alma, de preferência), ao mesmo tempo em que se exige que o trabalhador, às
suas
próprias
expensas,
se qualifique continuamente
para
manter-se na
organização. Logo, a possibilidade da demissão, apesar de na maioria das vezes
não ser cogitada a todo tempo, é uma realidade vivida por trabalhadores da iniciativa
privada.
Dessa maneira, as empresas estão modificando sua forma de gerir pessoas
para suprir pressões e demandas do ambiente interno e externo, uma vez que as
cobranças feitas pelo capital ao trabalhador são cada vez maiores. Exige-se,
portanto, flexibilidade, muitas vezes devoção para com a empresa, iniciativa e até
37
mesmo capacidade de gerir seu capital intelectual a fim de manter-se empregável.
Por consequência disso, a imposição de regras e metas sem um
comprometimento organizacional das partes ou até mesmo a utilização de métodos
que intimidem o colaborador pode provocar um efeito contrário ao almejado pela
empresa. Sendo assim, na busca do comprometimento organizacional é salutar a
autoridade do saber sobrepor-se à autoridade do poder, pois o uso da argumentação
na maioria das vezes é mais eficaz para contornar situações inevitáveis de pressão
pelo resultado positivo.
Nesse horizonte, o ato de “trabalhar” dentro da organização, mediante
pressões e conflitos diversos, torna-se bastante complexo. Por isso, Spector (2002)
apresenta duas abordagens distintas na concepção e análise do trabalho de um
indivíduo: Abordagem Orientada ao Trabalho e Abordagem Orientada à Pessoa.
A Abordagem Orientada ao Trabalho está intrinsecamente ligada à natureza
das tarefas e atividades e às suas características dentro da organização. Sua
incumbência é a de revelar as atividades da pessoa dentro da empresa, ou seja,
fornecer uma imagem das funções desempenhadas.
Já a Abordagem Orientada à Pessoa, destaca os atributos, as características
e as habilidades necessárias ao sucesso no desempenho de um determinado
trabalho, tais como: conhecimento, aptidões e outras características pessoais.
Algumas enfocam basicamente o desempenho no trabalho, porém, outras estão
relacionadas também com a adequação e a satisfação no trabalho.
Diante desse cenário, gerenciar é desenvolver um mecanismo que ofereça
sustentação para a organização efetiva do comprometimento das pessoas com seu
trabalho, visto que uma pessoa comprometida tem uma visão mais aguçada do que
será necessário para o crescimento dele e da instituição, possibilitando uma parceria
entre a empresa e o trabalhador.
Em decorrência da busca por maior competitividade nos negócios e de
melhores índices econômicos, produtivos e financeiros, o comprometimento é um
fator que pode contribuir nos resultados da empresa.
Para Vergara (2000), “as disputas organizacionais por mercados têm tornado
o mundo cada vez mais competitivo”. Nesta perspectiva, ter profissionais
comprometidos
é
peça
chave
de
sua
estratégia
empresarial,
pois
o
comprometimento do colaborador para com sua empresa é fundamental para o
sucesso da mesma, no entanto, o retorno deve ser recíproco. Este ato de empenho
38
e lealdade entre as partes fortalece e estrutura a organização, então se faz
necessário que a empresa proporcione condições para que os trabalhadores
alcancem seus objetivos pessoais, e por consequência torne a empresa mais
competitiva frente aos seus concorrentes.
Contudo, o maior desafio encontrado pelas empresas é desenvolver o
mecanismo que propicie esse ambiente para o envolvimento das pessoas com o seu
trabalho e com sua tarefa, haja vista que o compromisso não acontece por meio da
imposição do poder e controle de suas ações, mas sim de forma espontânea,
natural.
Todavia, como obter o comprometimento dos profissionais em um mundo
capitalista, se o comprometimento está sujeito às relações de poder e de
subordinação do trabalho.
Segundo Faria (2007, p. 89),
O comprometimento deve ser observado não como uma troca
eminentemente racional, em que o sujeito elabora uma relação custobenefício ou faz para si uma proposição do tipo perdas e danos, mas um
processo que precisa ser analisado como uma resposta, na qual são
decisivas as manifestações inconscientes do sujeito, dada a existência de
fatores nem sempre racionais ou percebidos.
No que concerne às variáveis consequentes, de acordo com Salancik (1977
apud SALGADO, 2008), as pessoas tornam-se comprometidas pelas implicações de
suas próprias ações que vão além das regras afixadas entre a organização e o
empregado.
Conforme Faria (2007, p. 89), “o comprometimento do indivíduo ou de um
grupo não é total, se assim fosse não seria comprometimento e sim alienação”.
O desafio apresentado tem como objetivo desenvolver e fortalecer o
comprometimento profissional, ratificando que são vários os fatores que estimulam a
competitividade de uma empresa.
Logo, o comprometimento dos colaboradores
deve ser com os clientes e fornecedores e com a empresa entendendo sua missão,
visão e os seus valores.
Segundo Bastos (1993; 1996), Rousseau (1997), Siqueira (2001) e Rego
(2003) a atenção dada ao elemento humano, por parte das organizações, justifica-se
pelas constantes mudanças ocorridas no contexto laboral, que dizem respeito à
39
competitividade e aos avanços tecnológicos, as quais só são superadas com o
comprometimento dos trabalhadores.
Diversos estudos confirmam a importância do comprometimento no trabalho
para a obtenção de vantagens competitivas e defendem que é possível desenvolver
o comprometimento por meio de um conjunto articulado de políticas e práticas
organizacionais que reforcem a percepção de suporte e de valorização das
contribuições dos indivíduos.
2.4 COMPROMETIMENTO: BASES TEÓRICAS, CONCEITOS E DEFINIÇÕES
O tema comprometimento organizacional vem avançado no Brasil com
estudos realizados pelos pesquisadores brasileiros como: Bastos (1993); Bastos e
Lira (1997); Siqueira (2001); Medeiros e Enders (2002); Cavalcante (2005); Faria
(2007) e Rowe (2008). Mesmo assim o tema se mostra bastante confuso, devido aos
vários conceitos e associações sobre o tema. Com efeito, a falta de consenso
ocasiona problemas conceituais que dificultam o entendimento e desenvolvimento
de futuras pesquisas mais profundas sobre a influência comportamental no
comprometimento no contexto empresarial.
As pesquisas sobre comprometimento organizacional começou a ganhar força
no final dos anos 70 e início dos anos 80 com as pesquisas de Mowday (1982),
Meyer e Allen (1984) e Reichers (1985), com a publicação textos que enfatizou a
necessidade de estudos longitudinais, as quais considerassem as atitudes e ações
comprometidas.
Os pesquisadores Mowday et al. (1982) abordam o comprometimento afetivo,
em uma perspectiva atitudinal apresentam sugestões sobre as dúvidas conceituais a
respeito do tema comprometimento, sendo que uma das primeiras sugestões
propostas é diferenciar por intermédio das abordagens as quais são: atitudinal e
comportamentais do comprometimento organizacional.
A literatura sobre comprometimento organizacional se divide em duas
abordagens: Abordagem Comportamental e Abordagem Atitudinal. Na abordagem
comportamental, Segundo Bastos (1995), seu enfoque é feito pela avaliação do
trabalhador, a fim de compreender as maneiras como eles explicam para si próprios
40
as ações e eventos que ocorrem suas ações. No entanto, o comprometimento
organizacional sob abordagem atitudinal, na concepção de Medeiros (2003), os
trabalhos de Mowday e de seus colaboradores (1979; 1982) foram os mais
marcantes, quando estruturaram e delimitaram o comprometimento de natureza
afetiva e desenvolveram instrumento para medir o vínculo atitudinal.
Nesse sentido, o enfoque afetivo dominou a literatura do comprometimento
organizacional por muito tempo.
De acordo com Menezes (2009, p. 20),
Embora o comprometimento organizacional seja um dos construtos mais
investigados dentro da área organizacional, a complexidade de sua
definição e mensuração desencadeou o desenvolvimento de um conjunto
de abordagens e concepções teóricas que buscam explicá-lo de distintas
formas.
Contudo, existem várias vertentes teóricas e conceituais do estudo sobre
comprometimento
organizacional.
Bastos
(1993)
identifica
as
abordagens
conceituais e respectivas fontes teóricas na investigação do comprometimento
organizacional, ou seja, as disciplinas que trouxeram contribuições para o
entendimento do tema foram: Sociologia, Teorias Organizacionais e Psicologia
Social. Desse modo, os principais enfoques delas resultantes estão apresentados na
figura exposta a seguir.
41
Figura 1 – Abordagens conceituais e respectivas fontes teóricas na investigação do comprometimento
organizacional
Fonte: Bastos (1993)
Bastos et al. (1997), também chamam a atenção para a diferenciação
significativa existente entre a concepção de base normativa e a abordagem
sociológica. No eixo normativo ocorre a internalização e identificação com os
valores, missão e objetivos organizacionais. Diversamente, no enfoque sociológico a
relação com normas e valores é de submissão e obediência, enquanto a punição jaz
subliminarmente ou explicitamente.
Em
conformidade
organizacional:
com
Bastos
(1993),
tipos
de
comprometimento
42
a) Afetivo-atitudinal: enfatiza a natureza afetiva do processo de identificação
do indivíduo com os objetivos e os valores da organização;
b) Instrumental-side-bets: o comprometimento é produto das recompensas e
dos custos associados à permanência na organização;
c) Normativo: o comprometimento é tido como um conjunto de pressões
normativas internalizadas para que o indivíduo se comporte
congruentemente com os objetivos e metas da organização;
d) Comportamental: o comprometimento existe em relação a
comportamentos ou atos com cognições que fortalecem tais vínculos;
e) Sociológico: o vínculo é conceituado em termos da relação de autoridade
que governa o controle do empregador e a subordinação do empregado.
Menezes (2009, p. 33) ressalta que “ainda são insuficientes os estudos que
procuram investigar o comprometimento organizacional a partir da integração entre
os planos atitudinal e comportamental para a análise do construto”.
Na
literatura
encontram-se
vários
significados
para
a
palavra
comprometimento, porém as várias definições compartilham um tema comum, isto é,
ter um vínculo ou ligação do indivíduo com a organização (MATHIEU; ZAJAC, 1990).
Isso ocorre em virtude das pesquisas sobre comprometimento organizacional
encontrarem-se, de certa forma, fragmentadas em diferentes abordagens do
fenômeno. Essa diversificação de definições pode ser entendida a partir de suas
raízes em diferentes disciplinas científicas (Sociologia, Teorias Organizacionais e
Psicologia Social) conforme já foi citado anteriormente, além das diversas
operacionalizações do construto.
Fonseca (2001) destaca o fato de que há pouco consenso com relação ao
uso do termo “comprometimento”, consequência direta da diversidade conceitual
que se verifica na literatura. Assim sendo, seguem posteriormente, sob a ótica de
vários autores, alguns conceitos e definições encontradas na literatura sobre
comprometimento organizacional.
Na visão de Bastos (1994), a palavra comprometimento é usada para
descrever não só ações, mas o estado esboçado pelo indivíduo, por meio de
sentimentos ou reações afetivas, se materializando em lealdade a algo. Ainda
segundo o referido autor, o comprometimento é uma propensão à ação, de se
comportar de determinada forma, de ser um indivíduo disposto a agir.
De acordo com Scheible (2004 apud OLIVEIRA, 2006, p. 24), observa-se que
“as definições de comprometimento, em geral, referem-se ao fato de que
comprometimento é uma força que estabiliza e direciona o comportamento”.
Sob outro ângulo de visão, Senge (1998) aborda que comprometimento
pressupõe um sentimento total de responsabilidade na transformação das metas e
43
objetivos em realidade, então o comprometimento é aquilo que transforma uma
promessa em realidade, dependendo do grau em que um empregado se identifica
com a empresa e seus objetivos, o qual induz o indivíduo o desejo de manter-se
como parte da organização.
Em relação à conceituação do comprometimento organizacional, este é
entendido por Siqueira (1995) como vínculos de base psicológica, da ligação entre o
empregado e a organização de trabalho. Para Rousseau (1990 apud SIQUEIRA,
2001), o termo contrato psicológico refere-se às crenças que indivíduo possui acerca
dos termos e condições de um acordo mútuo de troca entre ele e outra parte, nesse
caso a organização. Tal conceito pressupõe que uma promessa junto com uma
oferta como troca, ligando as partes em um conjunto de obrigações recíproc as.
Corrobora Borges-Andrade (1994), que é compreendido, também, como um
forte preditor de comportamentos relevantes para o contexto do trabalho como
desempenho, absenteísmo e rotatividade.
Já Medeiros et al. (2003) defini comprometimento em termos de retenção de
pessoas nas organizações, razão pela qual elas buscam imprimir em seus
processos de seleção, cada vez mais critérios, envolvendo comprometimento. Isso
adquire contornos de relevância na medida em que ocasionam algumas medidas de
flexibilização e esfacelamento.
Para Bastos (1993), as definições de comprometimento, em certos
momentos, trazem em si a noção de “algo que amarra, ata, une” o indivíduo a
alguma coisa. Na esfera científica, comprometimento passou a significar uma
adesão, um forte envolvimento do indivíduo com variados aspectos do ambiente de
trabalho.
Conforme afirmam Bastos
e Lira (1997),
o comprometimento pode
estabelecer-se com múltiplos focos como, por exemplo: a organização, o sindicato, a
carreira, a profissão, o grupo de trabalho etc.
Segundo Naves e Coleta (2003), o comprometimento é uma decorrência que
estimula o indivíduo a realizar um esforço considerável em prol da empresa.
Já para Davenport (2001, p. 38-40), “refere-se ao elo entre as pessoas e a
organização, de base emocional ou intelectual, sendo dividido por ele em três
categorias”:
a) Atitudinal: pessoas que se identificam e se envolvem com a organização
44
e gostam de fazer parte dela. Comungam dos mesmos interesses da
empresa, o que os motiva a trabalhar por ela;
b) Programático: pessoas que fazem parte da empresa somente porque os
custos de deixá-la são muito altos. Preferem não se arriscar, embora
insatisfeitas, continuam na empresa, mas não investem efetivamente seu
capital humano;
c) Baseado na lealdade: pessoas que se sentem amarradas à organização
por um senso de obrigação; esses trabalhadores desejam fazer aquilo que
crêem ser o certo para a organização. Mesmo que de forma mais modesta
da que ocorre no comprometimento atitudinal, produz dedicação e absorção
dos objetivos organizacionais por parte do trabalhador.
Nessa ordem de ideias, Bastos (1994) faz a análise das definições
apresentadas pelos autores de pesquisas sobre os tipos de comprometimento
estudados, revelando algumas dimensões de significado comuns, a saber: o desejo
de permanecer, de continuar; além do sentimento de orgulho por pertencer;
identificação com objetivos, valores; engajamento, exercer esforço, empenho em
favor da organização.
No Brasil, o modelo de conceitualização de três componentes do
comprometimento organizacional de Meyer e Allen (1991) foi validado por Medeiros
e Enders (1997) e Bandeira, Marques e Veiga (1999). Nesse contexto, o
comprometimento foi validado nos dois segmentos, público e privado: especialmente
nas empresas privadas de pequeno porte, cujo ramo de atuação era indústria,
comércio e prestação de serviços.
Bastos et al. (1996), também identificaram formas de se mensurar o
comprometimento comportamental, em que os indicadores ocorrem em duas
dimensões distintas: indicação de comportamento e ações, tais como apontar falhas
ou soluções e ações associadas à especificação de maneiras como a ação ou o seu
produto são considerados comprometidos, bem como realizar bem o trabalho ou
realizar as tarefas com empenho.
Entretanto, existe consenso entre alguns teóricos de que o comprometimento
é multidimensional, o construto possui vários conceitos e definições. Os modelos
multidimensionais que abordam três enfoques conceituais predominaram no estudo
do comprometimento organizacional: afetivo, instrumental/calculativo e normativo.
Sendo esse modelo do comprometimento organizacional que tem revelado maior
consistência nos diversos estudos em que foi utilizado, é o “Modelo das TrêsComponentes” de Meyer e Allen (1991). Os autores Meyer e Allen (1997) propõem,
também, três escalas que permitem a medição das componentes afetiva, calculativa
e normativa do comprometimento organizacional.
45
Estabelecidos pelos pesquisadores John Meyer e Natalie Allen (1991) e o
modelo do vínculo psicológico do empregado de O'Reilly e Chatman (1986). Os
autores supracitados conceituam o comprometimento organizacional em três
dimensões, as quais são apresentadas na figura a seguir:
Figura 2 – Modelo de três componentes de Meyer, Allen e Smith (1993)
Fonte: Rego (2003)
Nessa perspectiva, a base do vínculo afetivo destaca a natureza emocional
que pode unir indivíduo e organização, em função do atendimento de expectativas e
necessidades pessoais. É expressa por intermédio de sentimentos de gostar e
desejar se esforçar em prol da organização.
De acordo com Meyer e Allen (apud BANDEIRA et al. 2000, p.137),
Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na
organização porque assim o querem [...]. Aqueles cuja ligação está baseada
no comprometimento instrumental continuam empregados porque precisam
[...]. Empregados com alto grau de comprometimento normativo sentem que
devem permanecer na organização.
A dimensão afetiva é conceitualizada por Mowday, Porter e Steers (1982, p.
27) como “uma forte crença e a aceitação dos objetivos e valores da organização”.
Para os referidos pesquisadores, significa o envolvimento causado pela harmonia
entre os valores individuais e organizacionais. Entretanto, o comprometimento
afiliativo é distinto do comprometimento afetivo, posto que o primeiro denota um
46
sentimento de integração, já o afetivo leva o funcionário à forte crença de aceitação
entre os objetivos pessoal e organizacional, bem como a introjecção dos valores
organizacionais. Proposta por Gouldner (1960 apud MOWDAY; PORTER; STEERS,
1982), o chamado de envolvimento moral está baseado na internalização dos
objetivos, valores e normas da organização, sendo este envolvimento positivo e
intenso na direção dos objetivos organizacionais.
Segundo Nascimento et al. (2008), há escala de comprometimento afetivo,
escala de comprometimento calculativo e escala de comprometimento normativo.
Considerando o comprometimento organizacional como um constructo
multidimensional, cada uma das suas três componentes, afectiva,
calculativa e normativa, pode ser medida através de uma escala específica:
Estas escalas são constituídas por afirmações representativas da dimensão
específica que está a ser medida. A resposta é dada numa escala de tipo
Likert de 7 pontos, na qual (1) corresponde a “Discordo Totalmente” e (7) a
“Concordo Totalmente” (NASCIMENTO et al., 2008, p. 119).
Já o comprometimento normativo pode significar um sentimento de obrigação
em permanecer na organização ou sentimento de obrigação pela performance em
relação ao seu desempenho. Essa dimensão recebe influência por parte das
organizações, tais como normas e regulamentos ou ainda como uma missão forte e
disseminada dentro da organização (ROWE, 2008).
Quanto ao comprometimento instrumental ou calculativo, para Etzioni (1975,
apud MOWDAY et al., 1982), é definido em relação de troca que se desenvolvem
entre o membro e sua organização. Esse sentimento de falta de recompensas e
oportunidades.
Na visão de Rowe (2008), o trabalhador permanece na organização em razão
dos custos e benefícios associados a sua saída, que seriam as trocas laterais. Com
isso, passa a se engajar em linhas consistentes de atividade para se manter no
emprego.
Conforme Meyer e Allen (1991 apud ROWE, 2008), o comprometimento
instrumental é percebido como custos associados a deixar a organização. Já os
trabalhadores com comprometimento instrumental permanecem na organização
porque precisam.
Em 1979, foi validado um instrumento usado para medir o comprometimento,
composto de um questionário formado por quinze indicativos, utilizado para se medir
comprometimento na dimensão afetiva desenvolvida por equipe de pesquisadores.
47
Consoante Allen e Meyer (1990), quando o instrumento foi validado pela
primeira vez, as escalas de comprometimento eram constituídas por 8 (oito) itens
cada, em um total de 24 (vinte e quatro) itens, apresentando uma consistência
interna, medida pelo coeficiente Alpha de Cronbach, de 0,87 para a afetiva, de 0,75
para a calculativa e de 0,79 para a normativa.
Diante disso, os pesquisadores Meyer e Allen (1997) revisaram novamente as
escalas, passando a serem constituídas por 6 (seis) itens para a afetiva, 7 (sete)
para a calculativa e 6 (seis) para a normativa. Na versão revista, apresentam uma
consistência interna aceitável. Com resultados de coeficientes Alpha de Cronbach:
0,85 para a escala afetiva, 0,79 para a calculativo ou instrumental e 0,73 para a
normativa, como se observa na figura apresentada a seguir.
Figura 3 – Modelo Teórico Conceptual – Comprometimento Organizacional
Fonte: Meyer e Allen (1997 apud NASCIMENTO et al., 2008)
De acordo com Muller et al. (2005), os estudos sobre comprometimento
possuem uma premissa em comum de que comprometimento sozinho não garante o
48
sucesso da empresa, entretanto um elevado grau de comprometimento com a
organização contribui para que as empresas alcancem seus objetivos.
Pode-se afirmar também, sobre a relação entre comprometimento com muitos
comportamentos do empregado, segundo Meyer, Allen e Smith (1993), que diversos
estudos vêm tentando associar a noção de comprometimento a outros elementos,
além da organização, tais como as metas de resultados, a profissão, a carreira e o
sindicato (BASTOS; BORGES-ANDRADE, 2002). Sendo evidenciados por Bastos
(1998), outros aspectos que influenciam no comprometimento, a despeito de não
estarem relacionados diretamente à esfera de trabalho do indivíduo, tais como sua
família, religião ou orientação política. Dessa forma,
[...] tentando entender os indivíduos e seu vínculo com a organização de
maneira mais complexa. É consenso hoje na literatura que o
comprometimento possui múltiplos focos como organização e carreira e
bases, como afetiva, normativa instrumental (MEDEIROS et al., 2003, p.
189).
Robbins (2002, p. 67) afirma que o envolvimento com o trabalho é o grau em
que uma pessoa se identifica com ele, participa ativamente dele e considera seu
desempenho como uma coisa valiosa.
Para Bastos e Lira (1997), o comprometimento é resultante de vínculos
profundos e duradouros que o indivíduo desenvolve na relação com a organização e
outros aspectos ligados ao seu trabalho, com componentes afetivos, cognitivos e de
ação. Sendo assim, o comprometimento organizacional advém da categoria
“contrato psicológico” celebrado entre organização e empregados.
Em relação às promessas de direitos e obrigações de cada uma das partes,
Siqueira (2001) percebe o conceito de comprometimento como um mecanismo que
produz comportamento sólido, entendendo-o como o fato das pessoas se engajarem
em linhas consistentes de atividades que elas elegeram para a obtenção dos seus
propósitos.
Em conformidade com Hunt et al. (1985 apud SALVIDI, 2006), um alto
comprometimento entre os
empregados
conduz
a um baixo
turnover
e,
consequentemente, a um alto desempenho organizacional. Nesse sentido, o
comprometimento pode ser equiparado com sentimentos de autorresponsabilidade
por um determinado ato, especialmente se eles são percebidos como livremente
escolhidos,
públicos
e irrevogáveis. Desse modo,
as
pessoas
tornam-se
49
comprometidas a partir de suas próprias ações, formando um círculo de
autorreforçamento, no qual cada comportamento gera novas atitudes que levam a
comportamentos futuros, em uma tentativa de manter a consistência.
Em síntese, a pesquisa sobre comprometimento é promissora e continuará a
apresentar avanços com as mudanças globais na tecnologia, na economia e nos
valores.
Cohen
(2003
apud
ROWE,
2008)
destaca
que
o
estudo
do
comprometimento organizacional pode ser mais interessante e promissor atualmente
do que há três décadas, por causa das mudanças contemporâneas no mundo do
trabalho quanto ao progresso das pesquisas deste fenômeno.
2.5 COMPROMETIMENTO E SUAS RELAÇÕES COM O DESEMPENHO
O cenário de competitividade é influenciado por diversos
aspectos
organizacionais e ambientais. Para Fink (1992 apud CAVALCANTE, 2005) uma
organização é um sistema dinâmico e vivo. E o comprometimento dos empregados é
apenas um dos fatores que afetam o desempenho.
A competição acirrada requer um aprendizado mais eficaz, resultados
positivos
e
um
alto
desempenho
organizacional.
Esses
são
fatores
de
competitividade no tempo atual. Contudo, deve-se entender o papel das pessoas e o
comportamento delas para se poder alcançar esses fatores, visto que são aspectos
como esses que distinguem uma pessoa de outra e uma empresa de outra empresa.
Assim, o destaque é justificado pelo impacto causado por essas variáveis no
desempenho dos trabalhadores, o qual implica diretamente nos resultados
organizacionais. As expectativas esperadas em relação às pessoas têm-se voltado
mais fortemente para as suas habilidades, os seus desempenhos e as suas
produtividades, para o comprometimento e motivação na organização. Sendo assim
indispensável conhecer as forças responsáveis que auxiliam a gestão do fator
humano em um cenário cada vez mais competitivo, visando auxiliar o alcance dos
objetivos, e, sobretudo, criar um ambiente de colaboração entre as pessoas e, com
isso, obter resultados eficazes para a empresa.
Sem esquecer que o desempenho profissional considerado tanto nos
aspectos subjetivos, que são as necessidades das pessoas dentro do ambiente de
50
trabalho, quanto as suas expectativas – que são os sentimentos do indivíduo sobre o
que ele vai realizar, pois as pessoas necessitam encontrar significado ou propósito
para o que estão executando.
Nesse contexto, percebe-se que o líder tem papel fundamental para que esse
significado aconteça, propiciando autonomia às pessoas e aos grupos, criando um
ambiente mais leve, livre de conflitos intergrupais, proporcionando e estabelecendo
uma liberdade pessoal, e a facilidade da troca de conhecimento e aprendizagem.
No entanto, não é só isso que vai garantir um maior desempenho e
comprometimento do profissional. De acordo com Oliveira-Castro, Lima e Veiga
(1996 apud FONSECA, 2001), existem fatores que podem afetar o desempenho no
trabalho. Na figura, a seguir exposta, será apontada uma multiplicidade de variáveis
que impactam o desempenho no trabalho, tornando necessário ampliar a busca da
fonte dos problemas de desempenho.
Figura 4 - Fatores que podem afetar o desempenho no trabalho
Fonte: Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996 apud FONSECA, 2001)
Para que
uma
organização
sobreviva,
independentemente
de suas
características, de seus objetivos ou de sua tecnologia, faz-se necessário a
51
existência do trabalho cooperativo entre as pessoas e as organizações tendo em
vista que, com o passar do tempo, valorizar o capital humano tornou-se uma
estratégia empresarial na busca permanente pela competitividade na excelência de
seus produtos e serviços. Sendo assim, é necessário que se trabalhe a motivação e
satisfaça os anseios e desejos das pessoas na execução do seu trabalho, uma vez
que sabe-se que a motivação do indivíduo influencia no desempenho organizacional
das pessoas.
Para Robbins (2002), o envolvimento com o trabalho é o grau em que uma
pessoa se identifica com ele, participa ativamente dele e considera o seu
desempenho como uma coisa valiosa.
Já para Spector (2002, p. 221-243), “a satisfação no trabalho é pessoal e está
relacionada diretamente ao sentimento justo em relação a diversas características
ambientais, salariais e naturais”. Em outras palavras, é um conjunto de atitudes que
reflete o grau de contentamento de um indivíduo para com o seu trabalho.
Figura 5 - Ilustração Satisfação/Desempenho no trabalho
Fonte: Spector (2002, p. 230)
Nessa ordem de ideias, boas práticas de RH, ou seja, bem desenvolvidas,
podem ser usadas para criar um ambiente de satisfação, gerando, desse modo,
atitudes positivas das pessoas, aumentando os seus desempenhos dentro da
empresa. E em contrapartida a corporação terá um funcionário satisfeito e produtivo
e bons resultados econômicos.
As organizações estão dispostas a continuar investindo os seus recursos em
atitudes positivas, na medida em que obtenham retorno e resultado satisfatório com
os seus investimentos. Com isso, vender o produto para o cliente interno passou a
52
ser tão importante quanto para o externo. Sabe-se que tornar o cliente interno um
parceiro do negócio e responsável pelo sucesso da corporação é uma estratégia que
aumenta a motivação, a satisfação e o desempenho dele.
Para Fleury e Fleury (1997), a gestão deve ser marcada por princípios de
incentivo ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas. No entanto, com a
contrapartida da exigência crescente de resultados. A estabilidade das relações
empregatícias fica, assim, condicionada ao desempenho das pessoas e a sua
relevância para a realização das estratégias da organização. Esses fatores têm
impacto nas políticas
de RH
e, consequentemente, no comprometimento
organizacional, pois ele é um estado psicológico que liga o indivíduo à organização.
Segundo Robbins (2002), atitudes são afirmações avaliadoras ou julgamentos
que dizem respeito a objetos, pessoas ou eventos. O autor afirma ainda que as
atitudes são afirmações favoráveis ou desfavoráveis em relação a objetos, pessoas
ou eventos, ou seja, eles refletem como o indivíduo se sente em relação a alguma
coisa.
Diante do exposto, percebe-se que o estudo das atitudes das pessoas no
trabalho torna-se relevante porque elas afetam o comportamento dos indivíduos
dentro das organizações.
Assim, a medição de desempenho tem ganhado importância nos últimos
anos, especialmente pela ênfase das medidas não financeiras nas tomadas de
decisões.
Flapper, Fortuin e Stoop (1996) definem desempenho como o modo como a
organização conduz os seus objetivos em direção ao resultado. Desta forma, é
possível apreender que os indicadores de desempenho são importantes para todos
os interessados dentro da organização, porquanto informam o que tem de ser
mensurado e quais são os limites de controle do desempenho atual que estariam ao
alcance.
Nesses termos, o desempenho no trabalho é um tema que vem despertando
interesse em várias áreas, em especial na área da psicologia do trabalho, já que
conhecer alguns constructos para a apropriação de trabalho pela psicologia é uma
questão chave na elaboração de estratégias para o comprometimento organização.
Detectar e conduzir essas ações mostra a importância da participação e do
envolvimento dos funcionários a partir do referencial do grupo e vai exigir do gestor
uma habilidade gerencial competente. Cabe ao gestor, após a verificação das
53
necessidades e do alinhamento dos funcionários nos enquadramentos da
competência e da motivação, articular a integração das metas organizacionais com
as metas pessoais. Assim, espera-se dele a sensibilidade para olhar para cada
pessoa em sua totalidade, considerando os seus sentimentos,
emoções,
expectativas, habilidades técnicas e operacionais, capacidade de se relacionar com
as pessoas e os aspectos que aguçam as suas motivações, além de verificar a
adaptabilidade e o ajustamento dela no cargo, com o seu superior, com os pares e
com a cultura da empresa.
Para Bendassolli (2009), na psicologia do trabalho existem duas orientações
em relação ao desempenho no trabalho: uma normativa e outra descritiva. Na
normativa o foco é sobre o desempenho do indivíduo na execução de suas tarefas,
ou seja, uma ação do indivíduo que leva-o a atingir ou não determinados padrões
estabelecidos. Já as orientações descritivas referem-se às características do
comportamento ou ao conjunto de comportamentos que geram resultados no
ambiente. A figura, a seguir apresentada, retrata os objetivos da avaliação de
desempenho.
Figura 6 - Objetivos da Avaliação de Desempenho
Fonte: Davis e Newtrom (1998, p. 99)
A medição de desempenho é uma operação estratégica que pode gerar
informações centrais de gestão, por meio dela a empresa pode obter relatórios e
indicadores que demonstram como ela está com relação às metas estabelecidas.
Para Fink (1992 apud CAVALCANTE, 2005) a mensuração do desempenho é
uma tarefa que tem se tornado cada vez mais complicada por diversas razões, tais
54
como: aumento da complexidade do trabalho, necessidade de maior interação e
cooperação, alta frequência de mudanças, alto grau de imprevisibilidade e aumento
da ênfase em aspectos qualitativos em detrimento dos quantitativos. Assim, com
tudo isso as aferições de performance tornaram-se muito mais complexas e
subjetivas.
Nesses termos, o desempenho é afetado pela percepção como a pessoa se
sente em relação a sua meta, ou seja, o grau de comprometimento que ela tem com
a meta que lhe foi estabelecida. Para isso, o foco tem que ser bem estabelecido
dentro da capacidade de realização. Em outras palavras, deve-se perceber se a
pessoa consegue o resultado estabelecido como meta.
A literatura distingue os aspectos do desempenho que representam as
obrigações e as atividades que fazem parte do trabalho daqueles aspectos que, na
sua essência, vão além do que se espera de uma determinada função. O
comprometimento com a meta deve ser uma exigência cuidadosamente trabalhada
porque se ela for difícil de ser alcançada, gerará desmotivação e insatisfação e
influenciará no comprometimento do indivíduo com a empresa.
Partindo dessa premissa, Wagner e Hollenbeck (2006) relatam na pesquisa
realizada por eles que a meta tem significado simbólico, porquanto há uma diferença
quando ela é publicada em mural para todos da empresa verem e quando ela é
privada, ou seja, só a pessoa toma conhecimento do que deseja alcançar. De
acordo com os autores a pesquisa confirmou que quando a meta é publicada em
mural, ela se torna mais desafiadora, gerando uma relação positiva significante entre
a necessidade de realização e o comprometimento para alcançá-la.
Outro fator importante percebido por eles é quando a meta é fixada pelas
próprias pessoas, em vez de ser atribuída por terceiros ou superiores. O funcionário
quando participa da fixação da meta, aumenta invariavelmente o seu desempenho e
o comprometimento, pois é um resultado que foi traçado por ele com base na
possibilidade de ser efetivada. Todavia, também é necessário levar em consideração
alguns fatores para verificar os efeitos positivos e negativos da fixação da meta
realizada pelas próprias pessoas em vez de terceiros, para não fugir dos objetivos
de resultados organizacionais.
Entretanto, vale ressaltar que o princípio da avaliação é sempre o mesmo,
independentemente da finalidade ou do método escolhido:
Avaliar o desempenho dos funcionários;
55
Verificar se o desempenho condiz com as exigências do cargo;
Verificar se o trabalho está alinhado aos objetivos e metas estipuladas;
Comparar resultados.
Robbins (2003) afirma que existem pelos menos três razões para isso
acontecer. A primeira razão é que muitos gerentes, às vezes, se sentem
desconfortáveis ao discutir as deficiências de desempenho diretamente com os
funcionários; a segunda é o medo do confronto da avaliação negativa e de o
funcionário não querer melhorar o seu desempenho, fazendo com que ele fique na
defensiva quando forem apontadas as suas deficiências, levando, com isso, a
avaliação para o lado pessoal e a terceira e, última razão, diz respeito à percepção
dos funcionários, os quais tendem a ter uma avaliação “mais alta” de seus próprios
desempenhos.
Diante do exposto percebe-se que a avaliação de desempenho ainda é algo
deficiente dentro da maioria das empresas, pois para grande parte dos gerentes ela
é uma situação complicada de ser desempenhada. Desse modo, eles não se sentem
bem na hora de realizar a avaliação, nem tão pouco a divulgação dos resultados
com os seus funcionários.
Na literatura existem vários conceitos de avaliação de desempenho. Rocha
(2007) define-a como a sistemática apreciação do comportamento do indivíduo na
função que ele ocupa, suportada na análise objetiva do comportamento do homem
no trabalho e comunicação ao mesmo do resultado da avaliação. Implica, dessa
forma em: a) observação do comportamento a medir, b) medição do comportamento,
c) comunicação do resultado, de forma a incentivar e motivar o trabalhador.
Nessa perspectiva, de acordo com Halachmi (1995 apud ROCHA, 2007) a
avaliação de desempenho não se esgota somente nos objetivos de observar, medir
e comunicar os resultados decorrentes do comportamento. Ela constitui um
mecanismo que permite a contribuição dos subordinados para o desenvolvimento
organizacional. O autor adverte ainda que a avaliação de desempenho:
Ajuda o empregado a compreender a responsabilidade do seu contributo
para os objetivos da organização;
Informação dos subordinados das expectativas da direção;
Dá aos subordinados uma visão periódica de como vão ao encontro dos
Standards de desempenho;
Desenvolve a documentação necessária para o tratamento dos recursos
humanos e das suas carreiras;
56
Constituição de uma base de dados para lidar com instituições exteriores à
organização, como sejam os tribunais e sindicatos;
Obtenção de dados para finalidades puramente internas, como sejam
análises das funções, a estrutura organizacional, manual de procedimentos,
processos de seleção e métodos de trabalho;
Forma de acreditação da organização dentro do sistema mais geral;
Manutenção da autoridade de modelo da direção sobre os subordinados.
Cada empresa tem os seus critérios próprios na hora de adotar métodos de
avaliação institucional. Assim, a variável que mais influencia na adoção de qualquer
procedimento de avaliação é a cultura, a qual associada ao estilo de liderança, às
estratégias, ao ambiente organizacional e ao estilo administrativo da empresa define
o tipo de avaliação que será aplicada na empresa.
Sintetizando a diferença de cada um na contribuição para o desempenho no
trabalho, Meyer, Allen e Smith (1983) afirmam que o comprometimento afetivo e, em
menor grau, o comprometimento normativo, podem afetar positivamente o
desempenho dos colaboradores, enquanto o comprometimento instrumental não tem
relação
ou
pode
estar
negativamente
relacionado.
É
compreendido
comprometimento também, como um forte preditor de comportamentos relevantes
para o contexto do trabalho como o desempenho, o absenteísmo e a rotatividade
(BORGES-ANDRADE, 1994).
Quanto ao desempenho, os resultados mostram fracas correlações com o
comprometimento, especialmente se ele é avaliado a partir do próprio
produto do trabalho. Esse resultado não é surpreendente por se saber que o
desempenho é produto de um complexo de fatores situacionais e individuais
(BASTOS, 1993, p. 62).
De acordo com Meyer e Allen (1997), o comprometimento afetivo também tem
sido relacionado à participação na tomada de decisões, à abrangência das
atividades, à autonomia nas tarefas, à receptividade dos gestores às ideias dos
colaboradores, ao escopo do trabalho, aos desafios, às promoções e às sistemas de
remuneração por desempenho grupal.
57
2.6 ESTUDOS NO BRASIL:
DESEMPENHO NO TRABALHO
COMPROMETIMENTO
ORGANIZACIONAL
E
Neste estudo, têm-se como variáveis analíticas o comprometimento e o
desempenho. Sendo assim, é relevante uma discussão das pesquisas realizadas no
Brasil sobre o tema comprometimento organizacional e desempenho no trabalho.
Nos estudos sobre comprometimento, muitos autores argumentam que os
trabalhadores comprometidos aumentam os níveis de desempenho das suas tarefas
nas performances das organizações e têm forte adesão às metas organizacionais.
Scheible (2004), em sua dissertação de mestrado, aborda as práticas de
gestão democrática como algo mediador da relação entre o comprometimento e o
desempenho. No referido estudo foram utilizados três instrumentos: o instrumento
de Meyer, Allen e Smith (1993), Mowday (1982) e Blau (1985); o construído pela
autora a partir dos estudos de Kiesler (1971) e Salancik (1977), referendados em
Humphrey (1989, 1997); e o terceiro e, último instrumento foi o obtido por meio do
instrumento de avaliação utilizado pela organização-alvo em suas práticas de
administração das relações humanas. A pesquisa contou com a participação de 104
sujeitos.
Diante disso, Scheible encontrou resultados negativos sobre as relações
significativas existentes entre os padrões do comprometimento e do desempenho.
Todavia, já as correlações entre comprometimento afetivo com a organização e o
desempenho autorelatado foram positivas. Percebe-se que a hipótese de que a
relação
comprometimento-desempenho
é
mediada
por
diversos
fatores,
identificando a estrutura democrática do pacto como preditora de desempenho,
sendo, com isso, influenciada pelo comprometimento.
Além dessa autora, há também Morais (2004), o qual apresenta uma
contribuição para as pesquisas relacionadas ao comprometimento e ao desempenho
organizacional no sistema público de ensino da cidade da Bahia. A pesquisa dele foi
desenvolvida em quatro etapas.
A análise dos dados da pesquisa de Morais permitiu observar a relação
existente entre o comprometimento organizacional (coeficiente = 0,309); com o
comprometimento com a profissão do professor (coeficiente = 0.297); e com o
comprometimento com a profissão do diretor (coeficiente = 0.307) com o
58
desempenho. Esses resultados confirmam a ideia de que o comprometimento
implica diretamente nos níveis de desempenho das escolas e comprovam a hipótese
principal do estudo: trabalhadores comprometidos aumentam os níveis de
desempenho da organização.
Pinto Júnior (2005) estudou o impacto de características pessoais, o
comprometimento e o clima organizacional no desempenho em uma empresa de
teleatendimento na cidade de Uberlândia. O estudo utilizou um conjunto de variáveis
micro
e
macro-organizacionais,
especificamente,
Clima
Organizacional,
Comprometimentos Afetivo e Calculativo e os cinco fatores globais de personalidade
aferidos pelo teste de personalidade 16PF. A amostra foi composta por 660
colaboradores de uma empresa de Call Center, e ele utilizou a avaliação proposta
pela empresa.
Os resultados apontaram para o Absenteísmo, a Coesão e o Fator Rigidez de
Pensamento (Fator secundário do 16PF), explicando 6,19% da variação de Nota de
desempenho junto à amostra de Receptivo. E Absenteísmo e Recompensa,
explicam 16,6% da variação de Nota de desempenho junto à amostra de ativo.
Recompensa explica 2,5% da variação de nota de qualidade junto à amostra do
ativo. Já Tempo de casa e Recompensa explicam 2,2% da variação de nota de
qualidade junto à amostra de Receptivo. Os fatores Recompensa e Absenteísmo
justificam grande parte do resultado operacional e de desempenho junto a
operações do ativo, talvez em razão da remuneração variável que existe junto a esta
operação. Quanto ao Receptivo, o desempenho se vincula mais ao apoio da chefia,
coesão entre colegas e absenteísmo.
Medeiros e Albuquerque (2005) desenvolveram uma pesquisa sobre o
comprometimento organizacional e o desempenho em três capitais brasileiras. O
foco foi direcionado para as empresas do ramo hoteleiro. Assim, a pesquisa
objetivou examinar as relações existentes entre características organizacionais,
dimensões latentes do comprometimento organizacional e o desempenho das
organizações. Para isso, foram entrevistados 269 empregados de 82 hotéis,
localizados nas três capitais. O instrumento utilizado foi composto por 28
indicadores, os quase serviram para mensurar o comprometimento. Além desses
indicadores foram coletados também dados sobre a taxa de ocupação dos hotéis e
sobre os três conjuntos de características organizacionais: estrutura organizacional;
sistemas de recursos humanos e de filosofia e os valores organizacionais.
59
A conclusão dessa pesquisa mostrou que um conjunto de características
organizacionais influi nas dimensões latentes do comprometimento organizacional,
que, por conseguinte, influem no desempenho dos hotéis.
Além desses estudos será apresentada a pesquisa de Doutorado de Saldivia
(2006), doutorando do Instituto de Pesquisa Energéticas e Nucleares Autarquia
associada à Universidade de São Paulo. A pesquisa dele teve como finalidade
analisar a relação causal entre o comprometimento e o desempenho em um centro
de pesquisa. Os métodos de pesquisa foram divididos em duas etapas: na primeira
foi realizada uma pesquisa exploratória e na segunda foram entrevistados 52
servidores. A pesquisa utilizou 18 indicadores de comprometimento e 18 de
desempenho, todos extraídos do instrumento de Meyer, Allen e Smith (1993). Além
desses, foram utilizadas 7 variáveis demográficas e 71 variáveis de desempenho,
construídas a partir da revisão teórica.
Os resultados obtidos identificaram os quatro fatores de desempenho citados
no referencial teórico, confirmando, dessa forma, a hipótese de que os servidores
que apresentam maior grau de comprometimento tendem a um maior grau de
desempenho. Assim sendo, obteve-se um modelo de relacionamento causal mais
fortalecido para explicar as variáveis envolvidas.
Já Siqueira
(2008)
identificou
a relação
entre
o comprometimento
organizacional e a rotatividade no setor de armazém de uma empresa X. A pesquisa
realizada mostrou que há um grau de comprometimento alto nos supervisores. Um
comprometimento movido pela autoestima, pelo desejo de crescimento e
desenvolvimento profissional e, também, pela satisfação de trabalhar em uma
empresa que reconhece seu trabalho.
Contudo, conclui-se que existe um baixo grau de comprometimento nos
funcionários da referida empresa, uma vez que há insatisfação com o salário, os
benefícios, o ambiente de trabalho, a falta de oportunidade de crescimento, o
desenvolvimento profissional, fatores esses que se mostram coerentes com a
pesquisa realizada com os ex-funcionários. Percebe-se que a rotatividade na
empresa estudada ocorre por esses fatores apresentados pelos funcionários e exfuncionários.
As pesquisas nacionais sobre o comprometimento organizacional e o
desempenho no trabalho consideram como antecedentes variáveis individuais,
características pessoais e variáveis situacionais. Nos modelos apresentados, foi
60
possível perceber a relação entre o comprometimento e o desempenho com os
vários focos de comprometimento, simultaneamente, visto que cada modelo
apresentou
o comprometimento como variável
antecedente.
Assim sendo,
constatou-se que os trabalhadores comprometidos têm um melhor desempenho no
trabalho.
61
3 MÉTODOS
Este capítulo descreve os procedimentos metodológicos utilizados na
presente pesquisa. Nele serão apresentados: o tipo de pesquisa que foi conduzido,
as características da população, a definição da amostra, os instrumentos de coleta
de dados e as técnicas de análises dessas informações.
3.1 TIPO E DESCRIÇÃO GERAL DA PESQUISA
Vergara (2000) qualifica a pesquisa em relação a dois aspectos: fins e meios.
Quanto aos fins, de acordo com o mencionado autor, esta pesquisa é considerada
explicativa, tendo como objetivo primordial esclarecer que fatores e de que estes
contribuem para ocorrência de determinado fenômeno.
Quanto aos meios de investigação, nela optou-se por fazer um estudo de
caso, por ser baseado na realidade de uma única organização e, também, por ser
uma pesquisa de campo, já que os dados foram coletados entre os próprios
colaboradores da organização estudada.
Nessa perspectiva, a pesquisa baseou-se na coleta por meio de questionário
e análise de dados quantitativos para investigar a existência de relações entre
variáveis pré-definidas, mas sem a pretensão de estabelecer causalidade.
A pesquisa teve como objetivo Identificar a relação existente entre os padrões
de comprometimento organizacional e desempenho no trabalho dos funcionários da
empresa X, em Mossoró/RN.
3.2 POPULAÇÃO/UNIVERSO
O estudo pesquisou todos os setores da empresa X da cidade de Mossoró, a
qual possuía o universo total de 63 funcionários. Os questionários foram distribuídos
para todos eles. A pesquisa foi censitária e a aplicação dos questionários se deu no
62
mês de agosto de 2010. Dos questionários entregues foram devolvidos 40
questionários preenchidos, representando, assim, uma taxa de retorno de 63,49%.
Conforme mostra o quadro a seguir. O restante dos questionários não foi devolvido
em virtude dos seguintes motivos: 8 (oito) funcionários se encontravam afastados
por motivo de férias ou licença maternidade, 10 (dez) deles trabalhavam em serviços
gerais e a pedido da gerência não foram aplicados questionários a esse grupo, visto
que, segundo o referido setor, o grau de escolaridade deles era baixo e 5 (cinco)
alegaram não terem entregado por esquecimento.
O quadro a seguir, apresenta a taxa de retorno dos respondentes da
pesquisa.
Função Atual
Caixa
Líder de Departamento
Atendimento ao público
Gerente de setor
Vendedor
Outros
Total
F
06
01
13
02
07
11
40
Quadro 1 – Universo - taxa de retorno
Fonte: Pesquisa (agosto 2010)
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA
Para a realização desta pesquisa inicialmente foi solicitada a autorização ao
Gerente Geral da empresa X, bem como foi informado a ele o objetivo do estudo. A
coleta de dados ocorreu da seguinte forma: primeiramente os questionários foram
levados à empresa pela pesquisadora, no dia 18/08/2010, todos envelopados para
proporcionar
maior
sigilo
aos
dados
coletados.
Os
questionários
foram
acompanhados por cartas de apresentação, as quais explicavam o propósito da
pesquisa (APÊNDICE A). Eles foram confeccionados em três partes. A primeira
parte do questionário objetivou medir o comprometimento organizacional, a segunda
o desempenho no trabalho, e, por fim, a última parte fez um levantamento dos dados
biográficos e funcionais dos funcionários.
63
Nesse horizonte, no dia 25 de agosto de 2010 os questionários foram
entregues pelo Gerente Geral juntamente com o pessoal do RH aos funcionários no
decorrer de uma reunião realizada pela empresa. Assim, após um prazo de 3 (três)
dias eles foram recolhidos, lacrados.
3.4 QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
O instrumento utilizado nesta pesquisa foi confeccionado por Fonseca (2001),
e foi dividido em três partes. Na primeira parte do instrumento foi utilizada a escala
de Meyer, Allen e Smith (1993), cuja finalidade é medir o grau de comprometimento
desenvolvido pelos indivíduos no contexto do trabalho. As perguntas foram
constituídas de forma fechada e operacionalizadas no formato likert, admitindo como
resposta uma das opções de uma escala de cinco possibilidades de opinião, que
são as seguintes: 1) discordo totalmente; 2) discordo; 3) não sei; 4) concordo; 5)
concordo totalmente. Ele foi elaborado com 18 questões, sendo 6 de cada dimensão
de comprometimento.
As 18 questões do questionário se dividiram em três tipos de estados
psicológicos do indivíduo: as questões 1 a 6 foram relacionadas ao vínculo
emocional dos funcionários com relação à organização, o sentimento de desejo de
permanecerem na organização, ou seja, o comprometimento afetivo deles; as
questões 7 a 12 trataram sobre o sentimento de necessidade de permanecer na
organização ou o sentimento de sacrifício pessoal, se referindo, dessa forma, ao
comprometimento instrumental; as questões 13 a 18 abordaram o sentimento de
dever ou obrigação deles de permanecer na organização, sendo assim o
comprometimento normativo.
Já na segunda parte, o questionário empregou a escala do tipo likert, a qual
foi composta por 31 itens todas escritas positivamente. Nesta parte do questionário
foi avaliado o desempenho no trabalho em relação a sua equipe de trabalho.
Segundo Fonseca (2001), a escala compreende 5 (cinco) fatores: estratégia e
operações (itens de 1 a 5), resultado econômico (itens de 6 a 10), satisfação do
cliente (11, 13 a 16 e 31), comportamento organizacional (12,17 a 21 e 30), e
processos internos (22 a 29).
64
E, por fim, na terceira parte do questionário foram mapeados os dados
biográficos e funcionais dos pesquisados.
3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS
Neste estudo foram consideradas as seguintes variáveis:
Comprometimento organizacional
o Afetivo;
o Normativo;
o Instrumental.
Desempenho no trabalho
o Estratégia de operação;
o Resultados econômicos;
o Satisfação do cliente;
o Comportamento organizacional;
o Processos internos.
No quadro a seguir, pode-se observar o planejamento em relação às diversas
ferramentas
estatísticas
que serão
previamente propostos neste estudo.
utilizadas,
para
atender
aos
objetivos
65
VARIÁVEIS ANALÍTICAS
OBJETIVO GERAL: Identificar a relação existente entre os padrões de comprometimento organizacional
e desempenho no trabalho dos funcionários da empresa X, em Mossoró/RN.
Objetivos Específicos
Variáveis
Instrumento
Análise dos dados
Identificar
o
perfil
demográfico
dos
funcionários
da
empresa;
Identificar os níveis de
comprometimento
organizacional
dos
funcionários
da
empresa;
Verificar
qual
das
dimensões
do comprometimento é
predominante
nos
funcionários;
Estabelecer relação entre
o
desempenho
no
trabalho
e
comprometimento
organizacional;
Idade, gênero, estado
civil, escolaridade,
função e tempo de
empresa
Afetivo, normativo e
instrumental
Afetivo, normativo e
instrumental
PARTE III: Instrumento
de Meyer, Allen e Smith
(1993)
Estatística
descritiva
PARTE I : Instrumento
de Meyer, Allen e Smith
(1993)
Estatística
descritiva
Análise de variância
PARTE I: Instrumento de
Meyer, Allen e Smith
(1993)
PARTE II E PARTE I
Estratégia de operação; Instrumento de Meyer,
resultados
econômicos; Allen e Smith (1993) e
satisfação do
cliente; Instrumento de Fonseca
comportamento
(2001).
organizacional
e
processos
internos
e
Afetivo,
normativo
e
instrumental
Estatística
descritiva
Análise de variância
Estatística descritiva
Analise de Variância
(ANOVA)
Teste de regressão
multipla
Quadro 2 - Variáveis analíticas
Fonte: Pesquisa (agosto, 2010)
3.6 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados foram analisados e interpretados por meio de estatística
multivariada e descritiva. Inicialmente foi feita a tabulação dos dados usando o MsExcel® 2007 para auxiliar no levantamento dos dados e nos cálculos da análise
estatística. A seguir foram criados códigos para simplificar a identificação dos
indicadores e das perguntas associadas a eles. Além disso, também foi
desenvolvida uma lista de perguntas associadas aos indicadores, tais como:
padrões de comprometimento organizacional (APÊNDICE B), conforme se verifica
nas tabelas seguintes.
66
Tabela 1 – Lista de códigos associados aos indicadores – Comprometimento
Parte
I
Indicador
Código
Comprometimento Afetivo (itens de 1 a 6)
CompAf
Comprometimento Instrumental (itens 7 a 12)
CompIn
Comportamento Normativo (itens 13 a 18)
CompNo
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Tabela 2 - Lista de códigos associados aos indicadores – Desempenho
Parte
II
Indicador
Código
Estratégias e Operações (itens de 1 a 5)
EstOper
Resultados Econômicos (itens de 6 a 10)
ResEco
Satisfação do Cliente (itens 11, 13 a 16 e 31)
SatCli
Comportamento Organizacional (itens 12, 17 a 21 e 30)
Processos Internos (itens 22 a 29)
CompOr
ProcIn
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Para realizar a análise descritiva foi utilizado o software SPSS versão free
17.0 e o EXCEL 2007, e na análise de agrupamento e análise de regressão múltipla
foi utilizado o software livre estatístico R, versão 2.9.1.
No primeiro momento foi realizada estatística descritiva, para análise dos
dados sobre as dimensões do comprometimento organizacional dos funcionários da
empresa X, com intuito de verificar a existência de diferenças significativas entre as
três
dimensões
do comprometimento organizacional
e os
indicadores
de
desempenho, foi realizada a Análise de Variância (ANOVA). Essa estatística
empregou como base a frequência das variáveis escolhidas, correlações e
porcentagens, sendo demonstrados através de tabelas e gráficos (APÊNDICE C e
D).
67
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
O presente capítulo tem o propósito de apresentar e discutir os resultados
obtidos por meio da aplicação de questionários, bem como a análise e a
interpretação deles com base nos conceitos teóricos apresentados anteriormente na
fundamentação teórica.
Nesse sentido, primeiramente será apresentada a caracterização do perfil dos
entrevistados
da
pesquisa.
E
em
seguida,
será
expresso
o
nível
de
comprometimento organizacional nas três dimensões e, com isso, identificar-se-á a
dimensão predominante na empresa.
Além disso, serão apresentados os dados que foram levantados com relação
ao desempenho no trabalho, buscando analisar as relações entre as variáveis que
integraram a pesquisa. E para finalizar será analisada a relação entre desempenho e
comprometimento organizacional.
Essas informações foram analisadas estatisticamente e serão ilustradas por
meio de gráficos e tabelas.
4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES
Nesta seção buscou-se caracterizar o perfil dos respondentes da pesquisa
por meio de dados biográficos e funcionais, uma vez que este é o primeiro objetivo
específico dela, conforme se verifica nas tabelas expostas a seguir.
Assim, inicialmente procurou-se identificar o gênero dos respondentes, sendo
possível verificar que há a predominância do gênero feminino, com um percentual de
55%, enquanto que o gênero masculino apresenta o percentual de 45%.
Quanto à faixa etária dos funcionários pesquisados, verifica-se que há
diferenças quanto às faixas de idades, visto que predomina, com percentual de 30%,
o quantitativo de funcionários com idade entre 18 e 25 anos. Enquanto que na
segunda faixa etária houve um empate, já que, com o percentual de 20%, ficaram os
que afirmaram possuir a idade entre 26 e 30 anos e entre 31 e 35 anos.
68
Com relação à distribuição dos dados dos funcionários por grau de
escolaridade, constatou-se que o maior percentual, com 95% dos respondentes, foi
dos que afirmaram possuir o Ensino Médio completo, seguido dos graduados com o
percentual de 5%.
Já com relação ao estado civil, os dados demonstram que mais da metade
dos entrevistados se encontra na categoria dos casados, com um percentual de
55%. A segunda categoria mais afirmada por eles foi a dos solteiros, com 42,5% e a
terceira, dos divorciados, ficou em terceiro com o percentual de 2,5%.
No que se refere ao tempo de serviço dos funcionários pesquisados, notou-se
que existe uma predominância daqueles que estão na empresa há mais de 3 anos,
totalizando 60%, enquanto que 22,50% asseguraram que estão entre 1 ano e 3 anos
e 17,50% afirmaram que estão há menos de 1 ano.
69
Tabela 3 – Perfil dos pesquisados por variáveis
Sexo do entrevistado
Sexo
Frequência absoluta
%
Feminino
22
55,00
Masculino
18
45,00
Total
40
Faixa etária do entrevistado
Frequência absoluta
12
8
8
4
2
4
2
100,00
40
Grau de escolaridade do entrevistado
Frequência absoluta
100,00
Faixa Etária
18 a 25 anos
26 a 30 anos
31 a 35 anos
36 a 40 anos
41 a 45 anos
46 a 50 anos
Acima de 50 anos
Total
Grau de estudo
Ensino Médio
Ensino Superior
Total
38
2
40
%
30,00
20,00
20,00
10,00
5,00
10,00
5,00
%
95,00
5,00
100,00
Estado civil do entrevistado
Estado civil
Frequência absoluta
%
Casado
22
55,00
Solteiro
17
42,50
Divorciado
1
2,50
Total
40
100,00
Tempo
Menos de 1 ano
Entre 1 e 3 anos
Acima de 3 anos
Total
Tempo de serviço e no setor na organização
Frequência absoluta
7
9
24
40
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
%
17,50
22,50
60,00
100,00
A seguir será exposta uma tabela com a síntese do perfil dos pesquisados.
Tabela 4 – Síntese do perfil dos pesquisados
Perfil demográfico
Predominante
%
Gênero
Feminino
55,00
Estado civil
Casado
55,00
Faixa etária
Entre 18 a 25 anos
30,00
Grau de escolaridade
Ensino Médio completo
95,00
Acima de 3 anos
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
60,00
Tempo de serviço
70
4.2 TESTES ESTATÍSTICOS DAS AMOSTRAS ALPHA DE CRONBACH
O teste estatístico Alpha de Cronbach visa confirmar os índices de
consistência interna das escalas utilizadas. Dessa forma, foram calculados os
coeficientes Alpha para as amostras de comprometimento e os indicadores de
desempenho. De acordo com Morais (2004), utilizou-se o indicador Alpha de
Cronbach para estimar o coeficiente de confiabilidade das escalas.
Nessa ordem de ideias, para o estudo do comprometimento organizacional foi
escolhido o “Modelo dos três componentes do comprometimento organizacional” de
Meyer, Allen e Smith (1993), o qual foi proposto e validado por Medeiros e Enders
(1997), no contexto nacional, com a utilização de técnicas multivariadas, a análise
fatorial e a de cluster.
Na tabela seguinte, encontrar-se-á resultados obtidos deste estudo, em
relação aos coeficientes Alpha de Cronbach Comprometimento.
Tabela 5 – Coeficientes de Consistência Interna – Comprometimento Organizacional
Comprometimento Organizacional
Código da escala
CompAf
CompIn
CompNo
Medeiros e Enders (1997)
(validação brasileira)
Queiroz (2010)
(neste estudo)
α = 0,68
α = 0,70
α = 0,61
α =0,60
α =0,59
α =0,75
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Os resultados deste estudo apresentam de consistência interna moderada em
cada uma das três dimensões. Segundo Hair et al (1998 apud MEDEIROS, 2003) o
valor mínimo aceitável é de 0,55 para Alpha de Cronbach. Observa-se que os
coeficientes encontrados do comprometimento situam-se entre 0,59 a 0,75.
Já os resultados dos indicadores de desempenho no trabalho situam-se entre
0,73 a 0,89, como se pode observar na tabela a seguir. De acordo com Cronbach
(1996 apud RIBEIRO, 2008), esses valores são considerados resultados de boa
qualidade.
71
Tabela 6 – Coeficientes de Consistência Interna – Desempenho no Trabalho
Desempenho no Trabalho
Queiroz (2010)
Código de escala
Indicadores de Desempenho
(neste estudo)
EstOper
Estratégia e operações
α = 0,79
ResEco
Resultado econômico
α = 0,73
SatCli
Satisfação do cliente
α = 0,86
CompOr
Comportamento organizacional
α = 0,89
ProcIn
Processos internos
α = 0,87
EstOper
Estratégia e operações
α = 0,79
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
4.3 ANÁLISE DOS GRAUS DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E
DESEMPENHO NO TRABALHO
Nesta seção serão apresentados os resultados da análise de dados, os quais
compreendem as três dimensões de comprometimento organizacional: afetiva,
instrumental e normativa e os indicadores de desempenho no trabalho propostos por
Fonseca (2001).
Para melhor compreensão das análises dos resultados foram utilizadas como
parâmetro as seguintes denominações: grau baixo, grau moderado e grau elevado,
os quais foram aplicadas as três dimensões do comprometimento organizacional,
segundo se constata no quadro a seguir.
Níveis de concordância
Grau de comprometimento
1 a 2 respostas de concordância
Baixo
3 a 4 respostas de concordância
Moderado
5 a 6 respostas de concordância
Elevado
Quadro 3 - Níveis de concordância e grau de comprometimento
Fonte: Elaborado por Araújo (2010)
4.3.1 Grau do comprometimento afetivo – CompAf
Na tabela seguinte, encontrar-se-á a referência ao grau de concordância dos
funcionários em relação ao comprometimento afetivo. Segundo Meyer, Allen e Smith
(1993), a dimensão afetiva é percebida como um apego, um envolvimento, no qual
72
ocorre identificação com a organização. De acordo com Medeiros et al. (2005), o
comprometimento afetivo divide-se em: “internalização de valores e objetivos”.
Tabela 7 – Grau de Concordância dos funcionários - Comprometimento Afetivo
Eu seria
Eu
Eu não
Eu não
muito
Eu não me
realmente me sinto
me sinto
Esta
feliz em
sinto
sinto os
um forte
como
organização
dedicar o
emocional
problemas senso de
uma
tem um
Grau de
resto da
mente
da
integraçã
pessoa
imenso
Concordância
minha
vinculado a
organizaçã
o com
de casa
significado
carreira
esta
o como se
esta
nesta
pessoal para
nesta
organizaçã
fossem
organiza
organiza
mim.
organiza
o.
meus.
ção.
ção.
ção.
Concordo
14
16
2
9
3
29
totalmente
35.00 (%) 40.00 (%)
5.00 (%)
22.50 (%)
7.50 (%)
72.50 (%)
9
14
2
1
5
4
Concordo
22.50 (%) 35.00 (%)
5.00 (%)
2.50 (%)
12.50 (%)
10.00 (%)
5
1
3
2
2
2
Não sei
12.50 (%)
2.50 (%)
7.50 (%)
5.00 (%)
5.00 (%)
5.00 (%)
2
1
8
6
3
2
Discordo
5.00 (%)
2.50 (%)
20.00 (%) 15.00 (%)
7.50 (%)
5.00 (%)
Discordo
10
8
25
22
27
3
totalmente
25.00 (%) 20.00 (%) 62.50 (%) 55.00 (%) 67.50 (%)
7.50 (%)
40
40
40
40
40
40
Total
100.00
100.00
100.00
100.00 (%)
100.00 (%)
100.00 (%)
(%)
(%)
(%)
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Dessa forma, os dados demonstram que, os dois primeiros indicadores do
comprometimento afetivo: “eu seria muito feliz em dedic ar o resto da minha carreira
nesta organização” e “eu realmente sinto os problemas desta organização como se
fossem meus”, apresentaram percentuais de 35% e 40% para o grau “concordo
totalmente”, sinalizando positivamente para a dimensão afetiva. Ainda sobre o
comprometimento afetivo, Bertoldo (2006, p. 41) ressalta que os resultados também
sugerem que o comprometimento afetivo pode ter benefícios para os empregados
tanto quanto para as organizações.
Já com relação aos três indicadores seguintes, “eu não me sinto um forte
senso de integração com a organização”; “eu não me sinto emocionalmente
vinculado a esta organização” e “eu não me sinto como uma pessoa de casa nesta
organização”, cujos percentuais foram, respectivamente, de 62,50%, 55% e 67,50%,
mesmo apresentando altos índices para o grau “discorda totalmente”, deve-se
lembrar que, no instrumento de pesquisa, eles possuem os valores invertidos.
Portanto, quando os entrevistados respondem discordo, na verdade estão
concordando. Logo, nas afirmativas observa-se a possibilidade de existência de um
73
vínculo afetivo do indivíduo com a organização e com as tarefas executadas. O que
caracterizar indícios de comprometimento afetivo nos funcionários da empresa. O
último indicador, “esta organização tem um imenso significado pessoal para mim”,
alcançou 72,50% em concordo totalmente.
Para Medeiros (2003), o enfoque afetivo está relacionado à internalização dos
valores e aos objetivos da organização, sendo assim o comprometimento afetivo
responsável pela convergência entre os valores individuais e os organizacionais.
De acordo com Siqueira e Gomide Junior (2004 apud ROWE, 2008), afirmam
que a dimensão do vínculo afetivo com a organização tende a se tornar mais
fortalecida à medida que os empregados percebem que a empresa está
comprometida com eles.
Diante do exposto, percebe-se que os resultados demonstram a existência de
um grau elevado da dimensão afetiva entre os funcionários da empresa pesquisada.
4.3.2 Grau do comprometimento instrumental – CompIn
Na tabela seguinte, encontrar-se-á a referência ao grau de concordância dos
funcionários em relação ao comprometimento instrumental. Conforme Meyer, Allen e
Smith (1993), o comprometimento da dimensão instrumental é percebido como os
custos associados ao deixar a organização. De acordo com Medeiros et al (2005) o
comprometimento instrumental divide-se em: “poucas alternativas e recompensas e
oportunidade”.
74
Tabela 8 – Grau de Concordância dos funcionários - Comprometimento Instrumental
Uma das
Se eu já
Na
poucas
Mesmo se
Se eu
não
situação
consequên
eu
decidisse
Eu acho
tivesse
atual ficar
cias
quisesse
deixar
que teria dado tanto
com a
negativas
seria
minha
poucas
de mim
minha
de deixar
muito
organizaçã alternativa
nesta
Grau de
organizaçã
esta
difícil,
o agora,
s se
organizaçã
Concordância
o é na
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para mim, minha vida deixasse
o, eu
realidade
o seria a
deixar
ficaria
esta
poderia
uma
escassez
minha
bastante
organizaç considerar
necessida
de
organizaç desestrutu
ão.
trabalhar
de quanto
alternativa
ão agora.
rada.
em outro
um desejo.
s
lugar.
imediatas.
Concordo
10
16
20
13
9
9
totalmente
25.00 (%)
40.00 (%)
50.00 (%)
32.50 (%)
22.50 (%)
22.50 (%)
8
8
5
8
5
5
Concordo
20.00 (%)
20.00 (%)
12.50 (%)
20.00 (%)
12.50 (%)
12.50 (%)
1
7
2
2
3
2
Não sei
2.50 (%)
17.50 (%)
5.00 (%)
5.00 (%)
7.50 (%)
5.00 (%)
9
5
6
6
6
6
Discordo
22.50 (%)
12.50 (%)
15.00 (%)
15.00 (%)
15.00 (%)
15.00 (%)
Discordo
12
4
7
11
17
18
totalmente
30.00 (%)
10.00 (%)
17.50 (%)
27.50 (%)
42.50 (%)
45.00 (%)
40
40
40
40
40
40
Total
100.00 (%) 100.00 (%) 100.00 (%) 100.00 (%) 100.00 (%) 100.00 (%)
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Verifica-se que a maioria dos respondentes assinalou concordo nas afirmativas .
O primeiro indicador, “na situação atual, ficar com a minha organização é na
realidade uma necessidade tanto quanto um desejo” atingiu um percentual de 30%
para “discordo totalmente”, enquanto que 25% afirmaram “concordo totalmente”. Por
conseguinte, os resultados foram equiparados. O segundo indicador, “mesmo se eu
quisesse seria muito difícil, para mim, deixar minha organização agora”, apresentou
percentual de 40% para os que responderam “concordo totalmente”. Segundo Faria
(2007, p. 89), o comprometimento deve ser observado não como uma troca
eminentemente racional, [...] mas um processo que precisa ser analisado [...], no qual
são decisivas as manifestações inconscientes do sujeito, dada a existência de fatores
nem sempre racionais ou percebidos.
O terceiro indicador relaciona-se às poucas alternativas do funcionário em
deixar a empresa, “se eu decidisse deixar minha organização agora, minha vida
ficaria bastante desestruturada”. Esse indicador obteve um percentual de 50% em
“concordo totalmente”.
Já o indicador: “se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta organização, eu
poderia considerar trabalhar em outro lugar”, refere-se às recompensas e
75
oportunidades vistas pelo funcionário com percentuais de 45%.
Enquanto que o
indicador, “uma das poucas consequências negativas de deixar esta organização
seria a escassez de alternativas imediatas”, ou seja, a falta de alternativas deu
42,50%, “discordo totalmente”.
Segundo Medeiros et al. (2005, p.12), a afirmação “eu acho que teria poucas
alternativas se deixasse esta organização”, obteve os seguintes percentuais,
respectivamente, em “concordo totalmente” e “discordo totalmente”: 32,50% e
27,50%. O comprometimento instrumental não anula totalmente o prazer encontrado
no trabalho, nem tão pouco a possibilidade de o trabalhador se envolver com suas
tarefas. Entretanto, apresenta como consequência o baixo desempenho. (ROWE,
2008).
Diante dos resultados apresentados, fica demonstrada por meio da tabela, a
existência de um moderado grau de envolvimento na dimensão instrumental por
parte dos funcionários da empresa.
4.3.3 Grau do comprometimento normativo – CompNo
Na tabela a seguir, encontrar-se-á o grau de concordância dos funcionários
referente ao comprometimento normativo. Conforme Meyer, Allen e Smith (1993), o
comprometimento normativo está relacionado a um alto nível de comprometimento
por parte do funcionário em relação à organização. De acordo com Medeiros et al.
(2005) o comprometimento normativo divide-se em “obrigação em permanecer e
obrigação pelo desempenho”.
76
Tabela 9 – Grau de Concordância dos Funcionários - Comprometimento Normativo
Grau de
Concordância
Concordo
totalmente
Concordo
Não sei
Discordo
Discordo
totalmente
Total
Mesmo se
Eu não
Eu não
fosse
Eu me
deixaria
me sinto vantagem sentiria
minha
nenhuma para mim, culpado
Esta
organização
obrigação
eu sinto
se
organizaçã
agora,
em
que não
deixasse o merece a porque eu
permanec seria certo
minha
minha
tenho uma
er na
deixar
organiza lealdade.
obrigação
minha
minha
ção
moral com
empresa. organizaçã agora.
as pessoas
o agora.
daqui.
15
13
15
31
16
37.50 (%) 32.50 (%) 37.50 (%) 77.50 (%)
40.00 (%)
4
10
5
4
6
10.00 (%) 25.00 (%) 12.50 (%) 10.00 (%)
15.00 (%)
7
5
2
1
4
17.50 (%) 12.50 (%)
5.00 (%)
2.50 (%)
10.00 (%)
1
1
5
2
3
2.50 (%)
2.50 (%) 12.50 (%) 5.00 (%)
7.50 (%)
13
11
13
2
11
32.50 (%) 27.50 (%) 32.50 (%) 5.00 (%)
27.50 (%)
40
40
40
40
40
100.00
100.00
100.00 (%)
100.00 (%) 100.00 (%)
(%)
(%)
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Eu devo
muito a
esta
organizaçã
o.
17
42.50 (%)
12
30.00 (%)
2
5.00 (%)
6
15.00 (%)
3
7.50 (%)
40
100.00 (%)
Em relação aos dados do primeiro e do quinto indicador: “eu não me sinto
nenhuma obrigação em permanecer na minha empresa” e “eu não deixaria minha
organização agora, porque eu não eu tenho uma obrigação moral com as pessoas
daqui”, apresentam os seguinte percentuais: para o primeiro indicador 37,50% para
“concordo totalmente” e 32,50% para “discordo totalmente”.
De acordo com Siqueira e Gomide Jr. (2004 apud ROWE, 2008, p. 28), o
comprometimento normativo é capaz de predizer, de forma direta, os níveis de
satisfação no trabalho.
E para o quinto indicador, 40% para “concordo totalmente” e 27,50% para
“discordo totalmente”. Neste caso, deve-se atentar para o fato de que, esses
indicadores possuem o valor invertido. E, observando os indicadores: “esta
organização merece minha lealdade”, com 77,50% de “concordo totalmente” e o
indicador: “eu devo muito a esta organização” com percentuais de 42,50% de
respostas “concordo totalmente”. É interessante observar a internalização das
normas como, por exemplo, razão de permanência e o sentimento de obrigação.
Quanto ao indicador “Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não
seria certo deixar minha organização agora”, tem-se 32,50% para “concordo
77
totalmente” e 27,50% para “discordo totalmente”. Enquanto a afirmação “Eu me
sentiria culpado se deixasse minha organização agora”, tem o percentual de 37,50%
para “concordo totalmente” e 32,50% para “discordo totalmente”.
Os dados evidenciam a existência de um comportamento normativo
moderado nos funcionários da empresa X, causado pela necessidade de respeitar
as regras propostas pelo grupo.
Segundo Faria (2007), o comprometimento normativo é o único, entre os
demais, que parece realmente estar no caminho de explicar as razões ou
motivações do comprometimento.
4.3.4 Grau do desempenho – Estratégia e operações
Na tabela seguinte, encontrar-se-á o grau de concordância dos funcionários,
sobre o indicador de desempenho estratégia e operações.
Tabela 10 – Grau de Concordância dos Funcionários – Desempenho de Estratégia e Operações
Conhecem a
Comprometemconcorrência
Estabelecem
se com os
ReposicionamGrau de
e o mercado
Direcionam
intercâmbio
objetivos
da
se e
Concordância
em que
suas ações a
com outras
unidade e da
redirecionam
atuam,
partir do
equipes ou
empresa,
suas ações em
utilizando as conhecimento unidades para
implementando
razão de
informações da estrutura e
garantir o
ações para o
mudanças nos
para o
as políticas
alcance dos
atingimento
objetivos
planejamento da empresa
objetivos
das metas
estratégicos
de suas
organizacionais
estabelecidas.
ações.
Concordo
21
21
14
23
12
totalmente
52.50 (%)
52.50 (%)
35.00 (%)
57.50 (%)
30.00 (%)
10
10
17
8
16
Concordo
25.00 (%)
25.00 (%)
42.50 (%)
20.00 (%)
40.00 (%)
3
8
3
4
10
Não sei
7.50 (%)
20.00 (%)
7.50 (%)
10.00 (%)
25.00 (%)
3
1
2
3
2
Discordo
7.50 (%)
2.50 (%)
5.00 (%)
7.50 (%)
5.00 (%)
Discordo
3
0
4
2
0
totalmente
7.50 (%)
0.00 (%)
10.00 (%)
5.00 (%)
0.00 (%)
40
40
40
40
40
Total
100.00 (%)
100.00 (%)
100.00 (%)
100.00 (%)
100.00 (%)
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Observa-se que os dois primeiros indicadores: “comprometem-se com os
objetivos da unidade e da empresa, implementando ações para o atingimento das
78
metas estabelecidas” e “Conhecem a concorrência e o mercado em que atuam,
utilizando as informações para o planejamento de suas ações”, apresentaram
percentuais de 52,50% em “concordo totalmente” e 25% para o grau “concordo”. Já
os indicadores seguintes: “Direcionam suas ações a partir do conhecimento da
estrutura e as políticas da empresa” e “Reposicionam-se e redirecionam suas ações
em razão de mudanças nos objetivos estratégicos”, cujos percentuais são 42,50% e
40% para o grau de concordância “concordo”. Enquanto a afirmação: “Estabelecem
intercâmbio com outras equipes ou unidades para garantir o alcance dos objetivos
organizacionais”, teve percentual de 57,50% para “concordo totalmente” e 20% para
“concordo”.
4.3.5 Grau do desempenho – Resultados econômicos
Na tabela seguinte, encontrar-se-á o grau de concordância dos funcionários,
sobre o indicador de desempenho resultado econômico.
Tabela 11 – Grau de Concordância dos Funcionários - Desempenho de Resultado Econômico
Direciona
m suas
Argumentam de
Mantêm-se
Mantêm-se
ações
maneira
atualizadas
atualizadas
Avaliam risco
para
convincente,
Grau de
quanto ao
quanto ao
e potencial no
atingir a
obtendo
Concordânc conhecimento conhecimento direcionament
produção
resultados que
ia
técnico em sua técnico em sua o de produtos
esperada,
atendam às
área de
área de
e serviços
com
expectativas das
atuação
atuação
economia
partes envolvidas
de
recursos
Concordo
20
20
8
13
19
totalmente
50.00 (%)
50.00 (%)
20.00 (%)
32.50 (%)
47.50 (%)
14
12
12
16
12
Concordo
35.00 (%)
30.00 (%)
30.00 (%)
40.00 (%)
30.00 (%)
2
4
10
6
6
Não sei
5.00 (%)
10.00 (%)
25.00 (%)
15.00 (%)
15.00 (%)
2
1
6
2
2
Discordo
5.00 (%)
2.50 (%)
15.00 (%)
5.00 (%)
5.00 (%)
Discordo
2
3
4
3
1
totalmente
5.00 (%)
10.00 (%)
10.00 (%)
7.50 (%)
2.50 (%)
40
40
40
40
40
Total
100.00
100.00 (%)
100.00 (%)
100.00 (%)
100.00 (%)
(%)
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
79
Os
dois
primeiros
indicadores
“Mantêm-se
atualizadas
quanto
ao
conhecimento técnico em sua área de atuação” e “Mantêm-se atualizadas quanto ao
conhecimento técnico em sua área de atuação”, apresentaram percentuais de 50%
em “concordo totalmente”.
Já os indicadores seguintes: “Avaliam risco e potencial no direcionamento de
produtos e serviços” e “Argumentam de maneira convincente, obtendo resultados
que atendam às expectativas das partes envolvidas”, cujos percentuais são 30% e
40% para o grau de concordância “concordo”.
Enquanto a afirmação: “Direcionam suas ações para atingir a produção
esperada, com economia de recursos”, teve percentual de 47,50% para “concordo
totalmente” e 30% para “concordo”.
Contudo, na percepção dos funcionários o indicador resultados econômicos
depende mais do rendimento global e da performance dos equipamentos do que
propriamente do trabalho.
4.3.6 Grau do desempenho – Satisfação do cliente
Na tabela seguinte, encontrar-se-á o grau de concordância dos funcionários,
sobre o indicador de desempenho satisfação do cliente.
Os dados demonstram que os indicadores “Identificam produtos e serviços
que satisfaçam o cliente e proporcionem maior rentabilidade para a empresa”;
“Consideram as observações, críticas e sugestões dos clientes, utilizando-as para
melhorar o atendimento”; “Ouvem os clientes com atenção e cortesia, tratando-os de
maneira a evidenciar sua importância”; “Antecipam-se às necessidades do cliente,
oferecendo soluções e orientações adequadas” e “Percebem o cliente como foco do
trabalho, priorizando seu atendimento frente a outras demandas” apresentaram com
os seguintes percentuais em “concordo totalmente”, respectivamente: 65%, 55%,
45%, 50% e 55%. Já sobre a afirmação “Conhecem as necessidades e expectativas
dos clientes de sua área de atuação”, teve maior porcentagem em “concordo” com
55%.
80
Tabela 12 – Grau de Concordância dos Funcionários - Desempenho de Satisfação do Cliente
Ouvem
Percebem
os
Identificam
Consideram
o cliente
clientes
Antecipamprodutos e
as
Conhecem
como
com
se às
serviços que observações,
as
foco do
atenção e
necessidad
satisfaçam o
críticas e
necessidade
trabalho,
cortesia,
es do
Grau de
cliente e
sugestões
se
priorizan
tratandocliente,
Concordância
proporcionem dos clientes,
expectativas
do seu
os de
oferecendo
maior
utilizando-as
dos clientes
atendime
maneira a
soluções e
rentabilidade
para
de sua área
nto frente
evidencia
orientações
para a
melhorar o
de atuação
a outras
r sua
adequadas
empresa
atendimento
demanda
importân
s
cia
Concordo
26
22
18
13
20
22
totalmente
65.00 (%)
55.00 (%)
45.00 (%)
32.50 (%)
50.00 (%)
55.00 (%)
7
10
14
22
16
13
Concordo
17.50 (%)
25.00 (%)
35.00 (%)
55.00 (%)
40.00 (%)
32.50 (%)
1
1
1
1
3
2
Não sei
2.50 (%)
2.50 (%)
2.50 (%)
2.50 (%)
7.50 (%)
5.00 (%)
3
5
5
2
1
3
Discordo
12.50 (%)
12.50 (%)
12.50 (%)
5.00 (%)
2.50 (%)
7.50 (%)
Discordo
3
2
2
2
0
0
totalmente
5.00 (%)
5.00 (%)
5.00 (%)
5.00 (%)
0.00 (%)
0.00 (%)
40
40
40
40
40
40
Total
100.00
100.00
100.00 (%)
100.00 (%)
100.00 (%)
100.00 (%)
(%)
(%)
Fonte: Dados da Pesquisa (2010).
4.3.7 Grau do desempenho - Comportamento organizacional
Na tabela seguinte, encontrar-se-á o grau de concordância dos funcionários,
sobre o indicador de desempenho Comportamento organizacional.
81
Tabela 13 – Grau de Concordância dos Funcionários - Desempenho de Comportamento
Organizacional
Grau de
Concordân
cia
Comprome
tem-se
com as
metas
estabelecid
as pela
organizaçã
o
Concordo
totalmente
24
60.00 (%)
Concordo
10
25.00 (%)
Não sei
0
0.00 (%)
Discordo
2
5.00 (%)
Discordo
totalmente
4
10.00 (%)
Total
40
100.00 (%)
Agem no
sentido de
obter o
compromi
sso,
independe
ntemente
de cargo e
função
Buscar
resolver
os
conflitos
com
justiça,
de forma
participa
tiva,
contribui
ndo para
o
desenvo
lvimento
da
equipe
Mantêm
canal
permanent
e de
comunica
ção,
favorecen
do a
interação
com
outras
pessoas
Expressa
m-se de
forma
clara e
objetiva.
Utilizam
os
instrument
os
disponívei
s para o
desenvolvi
mento dos
funcionári
os e
conseqüe
nte
melhoria
dos
resultados
18
19
13
45.00
47.50 (%)
32.50 (%)
(%)
10
13
10
10
25.00
32.50 (%)
25.00 (%)
25.00 (%)
(%)
6
4
6
7
15.00
10.00 (%)
15.00 (%)
17.50 (%)
(%)
5
2
2
4
12.50
5.00 (%)
5.00 (%)
10.00 (%)
(%)
1
1
3
6
2.50 (%)
2.50 (%)
7.50 (%)
15.00 (%)
40
40
40
40
100.00
100.00 (%)
100.00 (%) 100.00 (%)
(%)
Fonte: Dados da Pesquisa (2010).
20
50.00 (%)
Utilizam
os
instrume
ntos
disponív
eis para
o
desenvol
vimento
dos
funcioná
rios e
conseqü
ente
melhoria
dos
resultad
os
13
32.50 (%)
17
42.50 (%)
2
5.00 (%)
3
7.50 (%)
5
12.50 (%)
40
100.00
(%)
Percebe
mo
cliente
como
foco de
trabalho,
priorizan
do seu
atendim
ento
frente a
outras
demand
as
19
47.50
(%)
17
42.50
(%)
1
2.50 (%)
2
5.00 (%)
1
2.50 (%)
40
100.00
(%)
Os dados demonstram que os indicadores “Comprometem-se com as metas
estabelecidas pela organização”; “Agem no sentido de obter o compromisso,
independentemente de cargo e função”; “Buscar resolver os conflitos com justiça, de
forma participativa, contribuindo para o desenvolvimento da equipe”; “Mantêm canal
permanente de comunicação, favorecendo a interação com outras pessoas”;
“Expressam-se de forma clara e objetiva. Utilizam os instrumentos disponíveis para o
desenvolvimento dos funcionários e conseqüente melhoria dos resultados” e
“Percebem o cliente como foco de trabalho, priorizando seu atendimento frente a
outras
demandas”
apresentaram
os
seguintes
percentuais
em
“concordo
totalmente”, respectivamente: 60%, 50%, 45%, 47,50%, 32,50% e 47,50%. Já sobre
a afirmação: “Utilizam os instrumentos disponíveis para o desenvolvimento dos
82
funcionários e consequente melhoria dos resultados”, teve maior porcentagem em
“concordo” com 42,50%.
4.3.8 Grau do Desempenho – Processos Internos
Na tabela seguinte, encontrar-se-á o grau de concordância dos funcionários,
sobre o indicador de desempenho Processos interno.
Tabela 14 – Grau de Concordância dos Funcionários - Desempenho de Processos Internos
Estabel
ecem a
Acompan
relação
Estabel
ham o
Contrib
entre a
ecem
Implemen
Desenv
Otimizam
desenvolv uem
origem
priorida
tam a
Adapta olvem
os
imento
com
ea
des em
alternativ
m-se a seus
recursos
das
alterna
finalida
seu
a que
alteraç trabalh
disponív
atividades tivas
de do
trabalho
melhor
ões
os de
eis,
sob sua
para
trabalho
Grau de
,
contribui
ocorri acordo
possibilit
responsa soluçã
,
Concordâ definind
para o
das
com os
ando a
bilidade,
o de
compre
ncia
o ações,
resultado,
nos padrõe
continuid
implement proble
endend
prazos
considera
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de
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mas e
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e
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processo
ações
melhor
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recurso
relação
trabalh cia
de
adequada ia de
de suas
s
custo/ben
o
estabel
trabalho
s, quando proces
opções
necessá
efício
ecidos
detectado
sos
sobre
rios
s desvios
as
outras
áreas
14
19
23
24
21
Concordo
20
18
14
35.00
47.50
57.50
60.00
52.50
totalmente
50.00 (%) 45.00 (%) 35.00 (%)
(%)
(%)
(%)
(%)
(%)
17
12
10
10
10
13
13
13
Concordo
42.50
30.00
25.00
25.00
25.00
32.50 (%) 32.50 (%) 32.50 (%)
(%)
(%)
(%)
(%)
(%)
4
3
2
4
6
4
7
6
Não sei
10.00
7.50
5.00 7.50 (%) 15.00
10.00 (%) 17.50 (%) 15.00 (%)
(%)
(%)
(%)
(%)
4
2
2
3
3
1
0
3
Discordo
10.00
5.00
5.00 7.50 (%) 7.50 (%)
2.50 (%)
0.00 (%)
7.50 (%)
(%)
(%)
(%)
4
3
0
0
Discordo
1
2
2
4
10.00
7.50 0.00 (%) 0.00 (%)
totalmente 2.50 (%) 5.00 (%)
5.00 (%)
10.00 (%)
(%)
(%)
40
40
40
40
40
40
40
40
Total
100.00
100.00
100.00 100.00 100.00 100.00
100.00 (%) 100.00 (%)
(%)
(%)
(%)
(%)
(%)
(%)
Fonte: Dados da Pesquisa (2010)
83
Os dados demonstram que os
indicadores: “Otimizam os
recursos
disponíveis, possibilitando a continuidade do processo de trabalho”; “Implementam a
alternativa que melhor contribui para o resultado, considerando a relação
custo/benefício”; “Acompanham o desenvolvimento das
atividades sob sua
responsabilidade, implementando ações adequadas, quando detectados desvios”;
“Contribuem com alternativas para solução de problemas e melhoria de processos”;
“Adaptam-se a alterações ocorridas nos processos de trabalho”; “Desenvolvem seus
trabalhos de acordo com os padrões de excelência estabelecidos” e “Estabelecem a
relação entre a origem e a finalidade do trabalho, compreendendo o impacto de suas
opções sobre as outras áreas” com os seguintes percentuais em “concordo
totalmente”, apresentaram os seguintes percentuais, respectivamente: 50%, 45%,
35%, 47,50%, 57,50%, 60% e 52,50%. Já sobre a afirmação “Estabelecem
prioridades em seu trabalho, definindo ações, prazos e recursos necessários”, teve
maior porcentagem em “concordo” com 42,50%.
84
4.4 ESCORES MÉDIOS DAS DIMENSÕES DO
DESEMPENHO NO TRABALHO
COMPROMETIMENTO
E
Em relação à estatística descritiva do tipo de comprometimento, na tabela
exposta a seguir, observa-se que das três dimensões estudadas, a dimensão afetiva
apresentou índice mais elevado na empresa X, com média igual a 3,95, que se
enquadra a um nível de concordância entre parcial e total. A segunda melhor
avaliação foi atribuída à dimensão normativa, com média de 3,49, mais próxima do
ponto, na qual nem se concorda e nem se discorda, do ponto de concordância. Por
fim, a dimensão com menor média foi à dimensão instrumental, com a média 3,07.
Dessa forma, mediante os resultados avaliados por meio da Análise de
Variância, comprova-se a existência das três dimensões: afetiva, instrumental e
normativa, entre os funcionários da empresa X. Essa análise confirma o resultado da
estatística descritiva, conforme se observa na tabela a seguir.
Tabela 15 – Estatística descritiva do tipo de comprometimento
Desvio padrão
Média
Mínimo
Máximo
Comprometimento
5,00
0,967
3,07
1,17
5,00
3,49
1,67
5,00
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
0,944
Afetivo
3,95
Instrumental
Normativo
1,67
0,965
Quanto à variabilidade, nota-se no desvio-padrão que a variabilidade entre as
dimensões
de
comprometimento
organizacional
possui
um
comportamento
semelhante e com variabilidade pequena.
Na tabela a seguir será exposta a estatística descritiva do tipo desempenho
Tabela 16 – Estatística descritiva do tipo desempenho
Média
Mínimo
Máximo
Desvio padrão
Desempenho
Estratégia e Operações
4,07
2,00
5,00
0,798
Resultado Econômico
3,93
1,40
5,00
0,851
Satisfação do Cliente
4,19
2,00
5,00
0,783
3,99
2,14
5,00
0,830
4,11
1,88
5,00
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
0,803
Comportamento Organizacional
Processos Internos
85
Assim, observa-se na referida tabela, em relação os indicadores de
desempenho, a maior média que os respondentes atribuíram foram para satisfação
do cliente com média de 4,19, seguido por processos internos com média 4,11,
estratégia e operações com média 4,07, comportamento organizacional com média
e resultado econômico, com as respectivas médias: 3,99 e 3,93.
Em relação à variabilidade, observa-se no desvio-padrão que a variabilidade
entre os cinco indicadores de desempenho possui um comportamento semelhante e
com variabilidade pequena. Entretanto, por se tratar de uma análise descritiva, para
ter evidência de ocorrência de diferença significativa é necessário aplicar testes
estatísticos.
4.5
RELAÇÃO
ENTRE
COMPROMETIMENTO
DESEMPENHO NO TRABALHO
ORGANIZACIONAL
E
Para responder o quarto objetivo especifico, o qual trata de estabelecer
relação entre o desempenho no trabalho e comprometimento organizacional,
utilizou-se a estatística multivariada, cuja finalidade é verificar se existe diferença e
associação entre os três tipos de comprometimentos e os cinco indicadores de
desempenhos utilizando os testes estatísticos de Pearson, análise variância
univariada e multivariada.
No primeiro momento foi feita a análise de variância (ANOVA), um teste
paramétrico usado para verificar se existe uma diferença significativa entre as
médias e se os fatores estão influenciando na variável resposta.
Nesse sentido, esta técnica estatística permite que vários grupos sejam
comparados, esses fatores podem ser classificados como qualitativa ou quantitativa,
mas a variável resposta sempre tem que ser contínua.
Já no segundo momento, foi aplicado o teste de Tukey, que é um teste
estatístico usado geralmente quando análise de variância (ANOVA) é significativa.
Com isso, torna-se necessário verificar em quais fatores está ocorrendo essa
diferença significativa. Por último, desenvolveu-se uma comparação de todos os
pares possíveis dos fatores, sendo baseada na distribuição q que é similar a
distribuição t.
86
Na tabela seguinte, observa-se o resultado da Análise de Variância (ANOVA),
resultado do comparativo das médias dos três tipos de comprometimento
organizacional, cuja análise foi feita para verificar a existência de diferenças entre
elas. Mediante os dados encontrados, verificou-se que para um nível de significância
de 5%, dado que o Valor-p é muito baixo 0.0004, há evidência de que existe diferença
significativa entre os três tipos de comprometimentos estudados.
Tabela 17 – Análise de Variância – Comprometimento
Resposta: Média dos comprometimentos
GL SQ
QM
Fo Valor-p
Tipo de
2 15.351 7.675 8.3492 0.0004
Comprometimento
Resíduos
117 107.559 0.919
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Nessa perspectiva, o resultado das análises estatísticas demonstrou a
existência das três dimensões: afetiva, normativa e instrumental, confirmada pela
Análise de Variância, a qual definiu a predominância da dimensão afetiva entre os
funcionários, como se verifica na figura a seguir.
Figura 7 – Demonstrativo do resultado da Análise de Variância (ANOVA)
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Na aplicação do teste de correlação de Pearson, um teste estatístico
87
paramétrico que tem como objetivo verificar se existe dependência significativa dos
dados, ou seja, averiguar se os dados são correlacionados entre si, para um nível de
significância de 5%, usando a tabela de Análise de Variância, observa-se a
evidência que existe diferença significativa apenas no comprometimento afetivo com
instrumental, ou seja, a média do comprometimento afetivo é maior que o
comprometimento instrumental. Além disso, no gráfico de Box-plot e no desvio
padrão mostrado na figura já supracitada, que a variabilidade entre os três
comprometimentos possui um comportamento semelhante.
De acordo com os resultados da Análise de Variância (ANOVA), resultado do
comparativo das médias dos cinco indicadores de desempenho, cuja análise foi feita
para verificar a existência de diferenças entre elas os dados encontrados, conforme
se observa na tabela a seguir, constatou-se que para um nível de significância de 5
%, usando o teste de Análise de Variância, observa-se a evidência de que não
existe diferença significativa entre os cinco desempenhos estudados.
Tabela 18 – Análise de Variância – Desempenho
Resposta: Média dos desempenhos
GL SQ
QM
Fo Valor-p
Tipo de
4 1.651 0.413 0.6237 0.6462
Desempenho
Resíduos 195 129.076 0.662
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Nesse contexto, o teste de regressão entre os fatores das dimensões do
comprometimento e os indicadores de desempenho apresentados na tabela 14,
quando comparada a um nível de significância de 5%, observa-se evidência na
realização dos cruzamentos entre os três coeficientes de comprometimento e os
indicadores de desempenho demonstram índices moderados em relação à força da
correlação, ou seja, existe associação estatisticamente significante entre os
coeficientes de comprometimento.
Entretanto, entre os três coeficientes de comprometimento foi encontrada uma
consonância positiva entre o comprometimento afetivo e os indicadores de
desempenho, sendo uma associação estatisticamente significativa para este estudo.
Pois, o teste de Pearson afirma que na medida em que a média de um indicador
aumenta o referente indicador também tende a aumentar. Portanto, segundo
Medeiros (2003), uma das premissas comuns ao estudo do comprometimento no
88
trabalho é que níveis elevados de comprometimento contribuem para níveis
elevados de desempenho.
Na tabela exposta a seguir, verificam-se os resultados encontrados na
regressão dos três tipos de comprometimento organizacional com os indicadores de
desempenho no trabalho.
Tabela 19 – Teste de Pearson das dimensões do comprometimento organizacional e desempenho no
trabalho.
Comprometimento afetivo: CompAf
Cruzamento
Resultado do software R
Correlação
*Afetivo com estratégia e
t = 4.4665, GL = 38, valor-p = 0.000
0.59
operações
Afetivo com resultado
t = 1.1667, GL = 38, valor-p = 0.2506
0.19
econômico
Afetivo com satisfação do cliente
t = 1.4725, GL = 38, valor-p = 0.1491
0.23
**Afetivo com comportamento
organizacional
t = 2.4733, GL = 38, valor-p = 0.0120
0.37
***Afetivo com processos
internos
t = 2.8491, GL = 38, valor-p = 0.0070
Comprometimento Instrumental – ComIn
Cruzamento
Resultado do software R
Instrumental com estratégia e
t = 0.0604, GL = 38, valor-p = 0.9521
operações
Instrumental com resultado
t = 0.1558, GL = 38, valor-p = 0.8770
econômico
Instrumental com satisfação do
t = 0.3728, GL = 38, valor-p = 0.7113
cliente
Instrumental com
t = 0.2173, GL = 38, valor-p = 0.8291
comportamento organizacional
Instrumental com processos
t = -0.9132, GL = 38, valor-p = 0.3669
internos
Comprometimento Normativo- CompNo
Cruzamento
Resultado do software R
*Normativo com estratégia e
t = 2.136, GL = 38, valor-p = 0.03918
operações
Normativo com resultado
t = 0.6386, GL = 38, valor-p = 0.5269
econômico
Normativo com satisfação do
t = 0.3728, GL = 38, valor-p = 0.7113
cliente
Normativo com comportamento
t = 0.2173, GL = 38, valor-p = 0.8291
organizacional
Normativo com processos
t = -0.9132, GL = 38, valor-p = 0.3669
internos
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
0.42
Correlação
0.01
0.02
0.06
0.04
-0.15
Correlação
0.33
0.10
0.21
0.22
0.15
Diante do exposto, analisando as combinações, a partir das três dimensões
do comprometimento e dos cinco indicadores de desempenho, foi encontrada
associação significativa em apenas uma das dimensões, a afetiva, ou seja,
89
estruturalmente o comprometimento afetivo tem associação significava com três dos
cinco indicadores de desempenho, os quais foram:
* Afetivo com estratégia e operações (r= 0,59);
** Afetivo com processos internos (r=0,42);
*** Afetivo com comportamento organizacional (r=0,4).
De acordo com Randall (1990) e Riketta (2002, apud SCHEIBLE; BASTOS,
2007), afirmam que o desempenho autorrelatado possui níveis de correlação mais
altos com comprometimento afetivo.
Na dimensão instrumental não foi
encontrada nenhuma associação
significativa. De acordo com Camargo (2009), nas pesquisas realizadas o
comprometimento instrumental apresenta uma relação negativa desempenho no
trabalho. Sendo assim,
empregados
com
alto grau de comprometimento
instrumental tendem a ser menos motivados e a apresentarem menor nível de
desempenho no trabalho.
Já na dimensão normativa ocorreu apenas uma associação com o indicador
de desempenho estratégia e operações (r=0,33). Este resultado pode ser justificado
pelo fato de que o comprometimento normativo e estratégia e operações estarem
relacionados ao cumprimento de regras e a questão do dever e obrigação com a
empresa.
Conforme Wiener (1982 apud RIBEIRO, 2008), a visão normativa do
comprometimento sugere um foco centrado nos controles normativos, como normas
e regulamentos ou uma missão forte e disseminada.
Estes resultados corroboram com os estudos de Meyer e Allen (1991 apud
SCHEIBLE; BASTOS, 2007), que apontam o comprometimento de base af etiva
como melhor preditor de comportamento. [...] constitui-se em um mediador da
relação entre comprometimento e desempenho.
Este achado encontra-se em consonância com os estudos de Scheible e
Bastos (2007), os quais afirmam que existem correlações significativas entre as três
medidas de comprometimento com o desempenho.
90
4.6 ANÁLISE DE AGRUPAMENTO - MÉTODO DE WARD
A análise de agrupamento será realizada neste estudo com objetivo de dividir
os 40 indivíduos entrevistados em grupos, de forma que os indivíduos pertencentes
a um mesmo grupo sejam similares entre si quanto às três variáveis de
comprometimento e as cinco variáveis de desempenho. Com isso, foi utilizada a
análise de agrupamento, o método de Ward, usando a distância euclidiana.
O critério usado para definir o número final de grupos, foi o gráfico de
dendograma, exposto a seguir, no qual verificou se há pontos de saltos na distância
euclidiana, ou seja, onde ocorrer um ponto de salto relativamente grande, em
relação aos demais valores de distância, será a decisão para o número final de
grupos.
Gráfico 1 – Dendrograma – Método Word
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Por meio do gráfico supracitado, percebe-se que o número final de grupos é
de quatro, ou seja, os indivíduos pertencentes ao mesmo grupo são homogêneos e
heterogêneos entre os quatro grupos quanto às três variáveis de comprometimento
estudadas nessa instituição.
Na tabela seguinte, encontra-se a frequência absoluta e relativa de cada
grupo de conglomerados. O grupo 1 formado por 22 indivíduos, apresentando um
percentual de 55,00%, considerado o maior percentual entre todos os outros. Já o
grupo 2, com 4 indivíduos, obteve o menor percentual de 10,00%, seguido do grupo
3 formado por 6 indivíduos, tendo percentuais de 15,00%, enquanto que o grupo 4
91
com 8 indivíduos, com percentual de 20,00%, totalizando assim, um percentual de
100%.
Tabela 20 – Frequências absolutas e relativas dos grupos
Formação dos conglomerados
Conglomerados
1
2
3
4
Total
Frequência absoluta
22
4
6
8
40
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Percentual
55,00
10,00
15,00
20,00
100,00
No quadro a seguir, a classificação dos graus de comprometimento
organizacional, seguida pelas análises dos respectivos grupos.
3,5 a 5,0
Grau elevado
2,5 a 3,5
Grau moderado
1,0 a 2,5
Grau baixo
Quadro 4 – Grau de comprometimento organizacional dos grupos
Fonte: Araujo (2010).
Quanto à média e desvio padrão para as dimensões do comprometimento
organizacional
e
desempenho,
a
tabela
seguinte
apresenta
4
(quatro)
conglomerados. O conglomerado 1 é formado por 22 pessoas, com percentual de
55,00%. Esse grupo apresentou as seguintes médias: afetivo 3.81, instrumental
2.88, normativo 3.60, estratégia e operações 3.94, resultado econômico 3.59,
satisfação do cliente 3.97, comportamento organizacional 3.77 e processos internos
4.00.
Tabela 21 – Média e desvio padrão dos conglomerados – comprometimento e desempenho
Comprometimento
Conglom
erados
1
2
3
4
ComAf
CompIn
3,81
0,847
2,42
1,099
4,47
0,476
4,69
0,348
2,88
0,984
3,71
0,345
2,50
0,753
3,71
0,716
CompNo
Desempenho
EstOper
ResEco
SatCli
CompOr
ProcIn
3,60
3,94
3,59
0,701
0,503
0,762
2,54
2,40
3,35
0,750
0,283
1,063
2,30
4,70
4,60
0,580
0,329
0,253
4,54
4,80
4,67
0,468
0,283
0,440
Fonte: Dados da pesquisa (2010)
3,97
0,753
3,37
0,940
4,80
0,245
4,77
0,235
3,77
0,689
2,68
0,292
4,69
0,332
4,71
0,382
4,00
0,499
2,47
0,614
4,94
0,104
4,60
0,497
92
Observa-se assim, que o conglomerado 1 é formado por 22 pessoas, com
percentual de 55,00%. Este conglomerado é denominado Afetivo/Normativo,
apresentando um elevado grau de comprometimento organizacional na dimensão
afetiva (3,81) e na dimensão normativa (3,60). Já na dimensão instrumental (2,88),
apresentou um grau moderado de comprometimento, e no aspecto desempenho
este grupo apresentou a maior média, no que diz respeito ao indicador processos
internos (4.00).
Percebe-se assim, que este grupo apresenta maior variabilidade normativa.
Sendo composto na sua maioria de funcionário do sexo feminino (59,09), com
estado civil casado (59,09), com Ensino Médio completo (95,45), entre a faixa etária
de 18 e 25 anos (40,91) e o tempo de serviço superior a 3 anos (59,09), ocupando o
cargo de atendimento ao público (31,82).
Segundo Bertoldo (2006), o comprometido afetivo-normativo é considerado o
melhor padrão de comprometimento, pois representam clientes internos com maior
valor do trabalho na vida, melhor relacionamento social, maior nível salarial e com o
equilíbrio entre vida pessoal.
Quanto ao conglomerado 2, é formado por 4 (quatro) pessoas, com
percentual de 10,00%. Este conglomerado é denominado por instrumental,
apresentando um grau elevado na dimensão do comprometimento instrumental
(3,71), um grau baixo de comprometimento nas dimensões afetivo (2.42) e
normativo (2.54). Para os indicadores de desempenho, o índice mais elevado foi
satisfação do cliente, com média de 3,37.
Observa-se que este grupo apresenta maior variabilidade na dimensão
instrumental. Neste grupo há uma predominância do gênero masculino (75,00), com
estado civil casado (75,00), com Ensino Médio completo (100,00), na faixa etária de
46 e 50 anos (50,00) e o tempo de serviço superior a 3 anos (100,00), no cargo de
vendedor (75,00).
De acordo Camargo (2009), empregados com alto grau de comprometimento
instrumental tendem a ser menos motivados e a apresentarem menor nível de
desempenho no trabalho. Para alguns autores, esse vínculo é muito frágil, pois
mantém o funcionário na organização somente enquanto ele não encontra outra
oportunidade de trabalho.
93
Em relação ao conglomerado 3, é formado por 6 (seis) pessoas, com
percentual de 15,00%. Este conglomerado é chamado de afetivo, e apresenta um
elevado grau de comprometimento organizacional na dimensão afetiva (4.47), baixo
grau comprometimento na dimensão instrumental (2.50) e dimensão normativa
(2.30). Já nos indicadores de desempenho, o indicador processos internos
apresentou média elevada (4.94). Nota-se que o grupo apresentou um desvio padrão
com maior variabilidade na dimensão afetiva.
Observa-se, portanto a predominância do gênero feminino (66,67), estado civil
casado (66,67), com faixas etárias de 31 e 35 anos (50,00), com Ensino Médio
completo (100,00), tempo de serviço entre 1 a 3 anos (50,00) e acima de 3 anos
(50,00), cargo exercido na empresa outros com percentual (50,00).
Diante das características apresentadas neste grupo, supõe que ele é
formado por funcionários que possuem equilíbrio entre vida pessoal (centrada na
família) e profissional (centrado no trabalho). Conforme Medeiros (1997), este é o
grupo que tem, em sua formação, indivíduos que internalizam os valores e as
normas da organização, como também são centrados no trabalho. De acordo com
Bertoldo (2006), as pessoas comprometidas afetivamente possuem uma vida mais
centrada na família e o trabalho remete a garantia do sustento da mesma.
Já o conglomerado 4, é formado por 8 (oito) pessoas, com percentual de
(20,00%). Este conglomerado é conceituado como comprometido nas três dimensões
– este grupo apresentou grau elevado de comprometimento organizacional nas três
dimensões, afetiva (4,69) instrumental (3,71) e normativa (4,54). Já nos indicadores de
desempenho foi estratégia e operações (4.80) que obteve maior média. Este grupo
apresenta maior variabilidade na dimensão afetiva, sendo formado pelos dois
gêneros: feminino e masculino com 50,00 cada um, constituídos por solteiros
(75,00), na faixa etária entre 26 e 30 anos (50,00%), com Ensino Médio completo
(87,50), e com um tempo de serviço superior a 3 anos na empresa (50,00), cargo
exercido na empresa, sendo este líder de departamento.
Segundo Medeiros (1997), os indivíduos que formaram esse grupo são
aqueles em que o trabalho tem um grande valor em suas vidas e, portanto, estão
mais centrados no trabalho do que na organização.
94
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta parte de conclusões e recomedanções será apresentada a síntese dos
principais resultados, as contribuições e as limitações da pesquisa, bem como as
recomendações para estudos futuros.
O propósito principal do presente trabalho foi identificar a relação existente
entre os padrões de comprometimento organizacional e desempenho no trabalho
dos funcionários da empresa X, em Mossoró/RN. Assim, para atingir essa finalidade
utilizou-se um questionário com 18 questões, instrumento de Meyer, Allen e Smith
(1993), o qual contempla as três dimensões do comprometimento organizacional e,
também, 31 questões sobre a percepção das pessoas quanto ao desempenho das
suas equipes de trabalho, sem se preocuparem com indicadores financeiros.
Vale ressaltar que todos os objetivos propostos nesta pesquisa, tanto o geral
quanto os específicos, foram atendidos. O primeiro objetivo específico pretendeu
identificar o perfil demográfico dos funcionários da empresa X, verificando a
predominância do gênero feminino, estado civil dos casados, com Ensino Médio
completo, na faixa etária entre 18 e 25 anos, com mais de idade e com mais 3 anos
de empresa.
O segundo e o terceiro tiveram como intenção identificar os níveis de
comprometimento organizacional dos funcionários da empresa em estudo e verificar
qual das dimensões do comprometimento é predominante nos funcionários. Para
tanto, o resultado demonstrou a existência das três dimensões: afetiva, normativa e
instrumental, confirmada pela Análise de Variância, definindo a predominância da
dimensão afetiva entre os funcionários.
O quarto objetivo específico teve com intenção estabelecer relação entre o
desempenho no trabalho e comprometimento organizacional. Nesses termos, há
evidência que existe relação entre dois coeficientes de comprometimento e três dos
indicadores de desempenho, os quais demonstram índices positivos em relação à
força da correlação, ou seja, existe associação estatisticamente significante entre os
coeficientes de comprometimento e os indicadores de desempenho.
O comprometimento afetivo tem associação significava com três dos cinco
indicadores de desempenho:
*Afetivo com estratégia e operações;
95
**Afetivo com processos internos;
***Afetivo com comportamento organizacional, normativa c om estratégia
e operações.
Estes resultados corroboram com os estudos Scheible e Bas tos, os quais
apontam
o
comprometimento
de
base
afetiva
como
melhor
preditor
de
comportamento. [...] constitui-se em um mediador da relação entre comprometimento
e desempenho.
Foi realizada uma análise de agrupamento, com objetivo de dividir os 40
indivíduos entrevistados em grupos, de forma que os indivíduos pertencentes a um
mesmo grupo sejam similares entre si quanto às três variáveis de comprometimento
e as cinco variáveis de desempenho. Com isso foi identificado 4 grupos,:
Grupo 1 – Comprometidos nas dimensões afetiva/normativo;
Grupos 2 – Comprometidos na dimensão instrumental;
Grupos 3 – Comprometidos na dimensão afetiva;
Grupos
4
–
Comprometidos
nas
três
dimensões
Afetiva/Instrumental/normativa.
Conclui-se que os objetivos da pesquisa foram atingidos pelos resultados
obtidos. Compreende-se assim, que os resultados obtidos não estão livres de
limitações metodológicas. Uma delas é que a pesquisa se restringe a realidade de
uma única empresa. Por isso sugere-se que sejam desenvolvidas outras pesquisas
com empresas que atuam no varejo para que os seus resultados sejam
confrontados, é importante destacar que os resultados desta investigação trazem
importantes contribuições à área empresarial pelos resultados encontrados, e que
tais implicações fornecem contribuições para a compreensão do processo de
comprometimento do indivíduo. Nesse sentido, este estudo possibilitará aos
administradores e gerentes de Recursos Humanos na elaboração de estratégia
empresarial, no que diz respeito ao alcance de maiores índices de produtividade
mediante ao tipo de comprometimento.
Assim, maiores investigações são necessárias com o intuito de testar o
modelo em questão em outras amostras. Além disso, sabe-se que estudos
posteriores devem ampliar o conhecimento sobre o construto comprometimento
organizacional, com a identificação de seus consequentes em modelos de
investigação, ou seja, de seu impacto sobre o empregado e a organização,
96
fornecendo, dessa forma, maiores contribuições ao desenvolvimento da área.
Nessa perspectiva, acredita-se que estudos mais aprofundados poderão gerar
informações mais detalhadas sobre a natureza das relações dinâmicas encontradas
na presente pesquisa, contribuindo para o aprimoramento da base de conhecimento
existente sobre este importante tema que é o comprometimento organizacional, o
desempenho e suas relações.
Por fim, esclarece-se que as recomendações não são conclusivas, elas
apenas ressaltam a necessidade de atualização e de realização constante de
pesquisas, a fim de melhor entender a área do varejo, contribuindo para que o
ambiente de trabalho seja acolhedor, possibilitando que
desenvolver melhor as suas capacidades.
o funcionário possa
97
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105
APÊNDICES
106
APÊNDICE A – Questionário
PESQUISA
Prezado Colaborador,
Sou aluna do Curso Mestrado Profissional em Administração da UNP e o meu
trabalho final consiste numa pesquisa sobre Comprometimento no Trabalho, de
finalidade estritamente acadêmica. Estou lhe encaminhando um questionário
ANÔNIMO, e peço que responda com o máximo de sinceridade. Além de não ter a
sua identificação, os questionários serão examinados por mim mesma.
Essas informações serão de suma importância para minha pesquisa. Por isto,
conto com a sua colaboração no preenchimento cuidadoso e verdadeiro desse
questionário.
Desde já agradeço,
Ana Karina dos Santos de Souza Queiroz
Universidade Potiguar – UnP
107
Nos itens a seguir, favor assinalar com um X o número que melhor
corresponda à sua avaliação. Para tanto, use como critério os códigos abaixo:
1
Discordo
Plenamente
2
3
Discordo Em
Pouco
dúvida
4
5
Concordo
Concordo
Pouco
Plenamente
PRIMEIRA PARTE
1. Eu seria muito feliz em dedicar o resto de minha carreira nesta organização.
1
2
3
4
5
2. Eu realmente sinto os problemas da organização como se fossem meus.
1
2
3
4
5
3. Eu não sinto, em mim, um forte senso de integração com esta organização.
1
2
3
4
5
4. Eu não me sinto emocionalmente vinculado a esta organização.
1
2
3
4
5
5. Eu não me sinto como uma pessoa de casa nesta organização.
1
2
3
4
5
6. Esta organização tem um imenso significado pessoal para mim.
1
2
3
4
5
7. Na situação atual, ficar nesta organização é, na realidade, uma necessidade
mais do que um desejo.
1
2
3
4
5
8. Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil para mim deixar esta organização
agora.
1
2
3
4
5
9. Se eu decidisse deixar esta organização agora, minha vida ficaria bastante
desestruturada.
1
2
3
4
5
10. Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organização.
1
2
3
4
5
11. Se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta organização, eu poderia pensar
em trabalhar num outro lugar.
1
2
3
4
5
12. Se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta organização, eu poderia pensar
em trabalhar num outro lugar.
1
2
3
4
5
13. Eu não sinto nenhuma obrigação de permanecer nesta organização.
1
2
3
4
5
14. Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que não seria certo deixar esta
organização agora.
1
2
3
4
5
15. Eu me sentiria culpado se deixasse esta organização agora.
108
1
2
3
4
16. Esta organização merece minha lealdade.
1
2
3
4
17. Eu não deixaria esta organização agora, porque
com as pessoas daqui.
1
2
3
4
18. Eu devo muito a esta organização.
1
2
3
4
5
5
tenho uma obrigação moral
5
5
Nos itens a seguir, favor assinalar com um X o número que melhor
corresponda à sua avaliação. Para tanto, use como critério os códigos abaixo:
1
2
3
4
5
Discordo
Discordo
Em dúvida
Concordo
Concordo
Plenamente
Pouco
Pouco
Plenamente
SEGUNDA PARTE
Avalie os itens a seguir considerando que eles dizem respeito às pessoas
próximas com quem você trabalha, ou seja, sua equipe de trabalho.
1. Comprometem-se com os objetivos da unidade e da empresa, implementando
ações para o atingimento das metas estabelecidas.
1
2
3
4
5
2. Conhecem a concorrência e o mercado em que atuam,utilizando as
informações para o planejamento de suas ações.
1
2
3
4
5
3. Direcionam suas ações a partir do conhecimento da estrutura e das políticas
da empresa.
1
2
3
4
5
4. Estabelecem intercâmbio com outras equipes ou unidades para garantir o
alcance dos objetivos organizacionais.
1
2
3
4
5
5. Reposicionam-se e redirecionam suas ações em razão de mudanças nos
objetivos estratégicos.
1
2
3
4
5
6. Mantêm-se atualizadas quanto ao conhecimento técnico em sua área de
atuação.
1
2
3
4
5
109
7. Mantêm-se atualizadas quanto ao conhecimento técnico em sua área de
atuação.
1
2
3
4
5
8. Avaliam risco e potencial no direcionamento de produtos e serviços.
1
2
3
4
5
9. Argumentam de maneira convincente, obtendo resultados que atendam às
expectativas das partes envolvidas.
1
2
3
4
5
10. Direcionam suas ações para atingir a produção esperada, com economia de
recursos.
1
2
3
4
5
11. Identificam produtos e serviços que satisfaçam o cliente e proporcionem maior
rentabilidade para a empresa.
1
2
3
4
5
12. Comprometem-se com as metas estabelecidas pela organização.
1
2
3
4
5
13. Consideram as observações, críticas e sugestões dos clientes, utilizando-as
para melhorar o atendimento.
1
2
3
4
5
14. Ouvem os clientes com atenção e cortesia, tratando-os de maneira a
evidenciar sua importância.
1
2
3
4
5
15. Conhecem as necessidades e expectativas dos clientes de sua área de
atuação.
1
2
3
4
5
16. Antecipam-se às necessidades do cliente, oferecendo soluções e orientações
adequadas.
1
2
3
4
5
17. Agem no sentido de obter o compromisso, independentemente de cargo e
função.
1
2
3
4
5
18. Buscam resolver os conflitos com justiça, de forma participativa, contribuindo
para o desenvolvimento da equipe.
1
2
3
4
5
19. Mantêm canal permanente de comunicação, favorecendo a interação com
outras pessoas.
1
2
3
4
5
20. Expressam-se de forma clara e objetiva. Utilizam os instrumentos disponíveis
para o desenvolvimento dos funcionários e conseqüente melhoria dos
resultados.
1
2
3
4
5
21. Utilizam os instrumentos disponíveis para o desenvolvimento dos funcionários
e conseqüente melhoria dos resultados.
1
2
3
4
5
22. Estabelecem prioridades em seu trabalho, definindo ações, prazos e recursos
necessários.
1
2
3
4
5
23. Otimizam os recursos disponíveis, possibilitando a continuidade do processo
de trabalho.
110
1
2
3
4
5
24. Implementam a alternativa que melhor contribui para o resultado,
considerando a relação custo / benefício.
1
2
3
4
5
25. Acompanham o desenvolvimento das atividades sob sua responsabilidade,
implementando ações adequadas, quando detectados desvios.
1
2
3
4
5
26. Contribuem com alternativas para solução de problemas e melhoria de
processos.
1
2
3
4
5
27. Adaptam-se a alterações ocorridas nos processos de trabalho.
1
2
3
4
5
28. Desenvolvem seus trabalhos de acordo com os padrões de excelência
estabelecidos.
1
2
3
4
5
29. Estabelecem a relação entre a origem e a finalidade do trabalho,
compreendendo o impacto de suas ações sobre as outras áreas.
1
2
3
4
5
30. Identificam-se com os valores desta empresa?.
1
2
3
4
5
31. Percebem o cliente como foco do trabalho, priorizando seu atendimento frente
a outras demandas.
1
2
3
4
5
PARTE FINAL – (CARACTERIZAÇÃO)
Favor informar os dados a seguir:
1.Gênero
( ) Masculino ( ) Feminino
2. Idade
( ) 18 a 25 anos ( ) 36 a 40 anos
( ) 26 a 30 anos ( ) 41 45 anos
( ) 31 a 35 anos ( ) 46 a 50 anos
( ) acima de 50 anos
2.Escolaridade
( ) 2º grau completo
( ) especialização
( ) superior incompleto ( ) mestrado
( ) superior completo ( ) doutorado
3.Estado civil
( ) solteiro(a) ( ) viúvo(a)
( ) casado(a) ( ) outros
( ) separado(a) / divorciado(a)
111
5. Há quanto tempo você trabalha nesta empresa?
........anos e ........meses
6. Há quanto tempo você trabalha no setor onde se encontra atualmente
desempenhando suas funções?........anos e ........meses
7. Você exerce função comissionada?
( ) sim
( ) não
Quantos subordinados? ...........
8. Qual a sua função atual?
( ) caixa
( ) gerente de setor
( ) Líder de departamento ( ) vendedor (a)
( ) atendimento ao publico ( ) outros.............
12. Utilize esse espaço para fazer alguma observação que desejar.
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
............................................................................................................
112
APÊNDICE B – Questionário da Lista de perguntas associados aos indicadores Padrões de comprometimento organizacional.
Padrões de comprometimento organizacional
1
Eu seria muito feliz em dedicar o resto de minha carreira
CompAf1
nesta organização.
2
Eu realmente sinto os problemas da organização como se
CompAf2
fossem meus.
3
Eu não sinto, em mim, um forte senso de integração com esta
CompAf3
organização.
4
Eu não me
organização.
5
Eu não me sinto como uma pessoa de casa nesta
CompAf5
organização.
6
Esta organização tem um imenso significado pessoal para
CompAf6
mim.
7
Na situação atual, ficar nesta organização é, na realidade,
CompIn1
uma necessidade mais do que um desejo.
8
Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil para mim deixar
CompIn2
esta organização agora.
9
Se eu decidisse deixar esta organização agora, minha vida
CompIn3
ficaria bastante desestruturada.
10
Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta
CompIn4
organização.
11
Se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta organização,
CompIn6
eu poderia pensar em trabalhar num outro lugar.
12
Eu não sinto nenhuma obrigação de permanecer nesta
CompNo1
organização.
13
Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que não seria
CompNo2
certo deixar esta organização agora.
sinto
emocionalmente
vinculado
a
esta
CompAf4
14 Eu me sentiria culpado se deixasse esta organização agora.
CompNo3
15 Esta organização merece minha lealdade.
CompNo4
17
Eu não deixaria esta organização agora, porque tenho uma
CompNo5
obrigação moral com as pessoas daqui.
18 Eu devo muito a esta organização.
CompNo6
Fonte: Desenvolvida pela autora: código de indicadores da escola de
Comprometimento
113
APÊNDICE C – Perfil do entrevistado
114
115
APÊNDICE D – Teste de Regressão
Tabela 21: Teste de Pearson
Cruzamento
Resultado do software R
Correlação
Normativo com instrumental
t = 1.3338, GL = 38, valor-p = 0.1902
0.21
Normativo com afetivo
t = 1.518, GL = 38, valor-p = 0.1373
0.24
Afetivo com instrumental
t = -0.4212, GL = 38, valor-p = 0.676
-0.07
Afetivo com estratégia e operações
t = 4.4665, GL = 38, valor-p = 0.000
0.59
Afetivo com resultado econômico
t = 1.1667, GL = 38, valor-p = 0.2506
0.19
Afetivo com satisfação do cliente
t = 1.4725, GL = 38, valor-p = 0.1491
0.23
t = 2.4733, GL = 38, valor-p = 0.0120
0.37
t = 2.8491, GL = 38, valor-p = 0.0070
0.42
t = 0.0604, GL = 38, valor-p = 0.9521
0.01
t = 0.1558, GL = 38, valor-p = 0.8770
0.02
t = 0.3728, GL = 38, valor-p = 0.7113
0.06
t = 0.2173, GL = 38, valor-p = 0.8291
0.04
t = -0.9132, GL = 38, valor-p = 0.3669
-0.15
t = 2.136, GL = 38, valor-p = 0.03918
0.33
t = 0.6386, GL = 38, valor-p = 0.5269
0.10
t = 0.3728, GL = 38, valor-p = 0.7113
0.21
t = 0.2173, GL = 38, valor-p = 0.8291
0.22
t = -0.9132, GL = 38, valor-p = 0.3669
0.15
t = 2.6847, GL = 38, valor-p = 0.01070
0.40
t = 3.6057, GL = 38, valor-p = 0.0009
0.50
t = 4.9658, GL = 38, valor-p = 0.0000
0.63
t = 6.409, GL = 38, valor-p = 0.0000
0.72
Afetivo com comportamento
organizacional
Afetivo com processos internos
Instrumental com estratégia e
operações
Instrumental com resultado
econômico
Instrumental com satisfação do
cliente
Instrumental com comportamento
organizacional
Instrumental com processos
internos
Normativo com estratégia e
operações
Normativo com resultado
econômico
Normativo com satisfação do cliente
Normativo com comportamento
organizacional
Normativo com processos internos
Estratégia e operações com
resultado econômico
Estratégia e operações com
satisfação do cliente
Estratégia e operações com
comportamento organizacional
Estratégia e operações com
116
processos internos
Resultado econômico com
satisfação do cliente
Resultado econômico com
comportamento organizacional
Resultado econômico com
processos internos
Satisfação do cliente com
comportamento organizacional
Satisfação do cliente com processo
interno
Comportamento organizacional com
processo interno
t = 4.7065, GL = 38, valor-p = 0.000
0.61
t = 3.5915, GL = 38, valor-p = 0.0009
0.50
t = 3.5699, GL = 38, valor-p = 0.0010
0.50
t = 8.3249, GL = 38, valor-p = 0.0000
0.80
t = 4.9754, GL = 38, valor-p = 0.0000
0.63
t = 7.1172, GL = 38, valor-p = 0.0000
0.76
117
APÊNDICE E – Perfil do entrevistado por conglomerado
Tabela 22 - Perfil do entrevistado por conglomerado
Características
Feminino
Masculino
Casado
Solteiro
Divorciado
18 a 25 anos
26 a 30 anos
31 a 35 anos
36 a 40 anos
41 a 45 anos
46 a 50 anos
Acima de 50 anos
Ensino Médio
Ensino Superior
Menos de 1 ano
Entre 1 e 3 anos
Acima de 3 anos
Caixa
Vendedor (a)
Gerente de setor
Líder de
departamento
Atendimento ao
público
Outros
Conglomerado
2
3
Sexo
59,09
66,67
25,00
75,00
49,01
33,33
Estado civil
59,09
75,00
66,67
36,36
25,00
33,33
4,55
0,00
0,00
Faixa etária
40,91
0,00
16,67
13,64
0,00
16,67
50,00
18,18
0,00
9,09
25,00
16,67
9,09
0,00
0,00
50,00
9,09
0,00
0,00
25,00
0,00
Grau de escolaridade
95,45
100,00
100,00
4,55
0,00
0,00
Tempo de serviço na instituição
22,73
0,00
0,00
50,00
18,18
0,00
59,09
100,00
50,00
Cargo exercido na instituição
27,27
0,00
0,00
75,00
13,64
16,67
0,00
0,00
16,67
1
4
50,00
50,00
25,00
75,00
0,00
25,00
50,00
12,50
0,00
0,00
0,00
12,50
87,50
12,50
25,00
25,00
50,00
0,00
0,00
12,50
0,00
0,00
0,00
12,50
31,82
0,00
16,67
37,50
27,27
25,00
50,00
16,67
118
APÊNDICE F – Teste de agrupamento