UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE
MATERIAIS
RODRIGO VILLACA SANTOS
DESENVOLVIMENTO DE UM MECANISMO PARA MEDIR O
IMPACTO DA APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA NA MATURIDADE DO
PROCESSO DE FABRICAÇÃO
DISSERTAÇÃO
CURITIBA
2011
RODRIGO VILLACA SANTOS
DESENVOLVIMENTO DE UM MECANISMO PARA MEDIR O
IMPACTO DA APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA NA MATURIDADE DO
PROCESSO DE FABRICAÇÃO
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Engenharia Mecânica e de Materiais
da Universidade Tecnológica Federal do Paraná
como requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Engenharia – Área de Concentração:
Engenharia de Manufatura.
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Carla C. A. Estorilio.
CURITIBA
2011
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha
família por todo o apoio e incentivo
que me deram.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por me dar mais uma oportunidade em
minha vida. Agradeço aos meus pais, Pedro Afonso dos Santos e Shenia Villaca dos
Santos, pela existência e todo o apoio que proporcionaram em minha vida pessoal e
profissional. Agradeço a minha irmã e seu marido, Patrícia Villaca Miranda e Jair
Miranda Neto, por todo o apoio. Agradeço a minha orientadora, Prof.ª Dr.ª Carla C.
A. Estorilio, grande exemplo, pelo suporte e orientação, essenciais para o
desenvolvimento dessa obra. Agradeço aos meus colegas e professores da UTFPR
com quem vivenciei esse período prazeroso. Agradeço aos meus amigos que me
deram grande suporte. Agradeço a empresa que contribuiu para que esse trabalho
fosse efetuado.
A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu
tamanho original (Albert Einstein).
RESUMO
SANTOS, Rodrigo Villaca. Desenvolvimento de um Mecanismo para Medir o
Impacto da Aplicação do Seis Sigma na Maturidade do Processo de
Fabricação. 2011. Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Programa de PósGraduação em Engenharia Mecânica e de Materiais, Universidade Tecnológica
Federal do Paraná, Curitiba.
As empresas estão buscando novas alternativas para melhorar seus produtos,
processos e serviços. A razão desta busca é devido ao mercado estar cada vez
mais competitivo e exigente. Assim, as empresas procuram melhorias para
sobreviverem e gerarem lucros para seus negócios. Entre as metodologias utilizadas
por elas está o Seis Sigma, que auxilia na melhoria contínua dos processos
envolvidos na produção. Os impactos do Seis Sigma são conhecidos, porém, a
maioria aborda apenas os que geram benefícios pontuais e diretos no setor
produtivo, desconsiderando a possibilidade de repercussões mais amplas no
Processo de Fabricação. A maturidade de um processo pode ser um dos aspectos
afetados após a implantação do Seis Sigma, porém, pouco foi investigado sobre o
tema. Por tais razões, o presente trabalho visa analisar a metodologia Seis Sigma e
o seu impacto na maturidade de um Processo de Fabricação. Para isso, é
apresentada uma revisão bibliográfica sobre conceitos relacionados ao Processo de
Desenvolvimento de Produto (PDP) e o Processo de Fabricação, dentre os modelos
que medem o nível de maturidade, o Capability Maturity Model Integration (CMMI) e
a metodologia Seis Sigma. Para viabilizar esta análise, primeiramente são
analisados e identificados os itens do CMMI que poderiam ser alterados com a
aplicação do Seis Sigma. Para tanto, é conduzida uma comparação entre esses
itens e os impactos do Seis Sigma provenientes de casos previamente publicados.
Posteriormente, uma empresa de médio porte é escolhida para fazer parte deste
estudo, onde a maturidade do processo em estudo é medida antes e depois da
aplicação do Seis Sigma, utilizando os itens do CMMI previamente delimitados.
Entre os resultados, esse trabalho apresenta o nível de impacto da metodologia Seis
Sigma na maturidade de um Processo de Fabricação, detalhando os setores e as
atividades da empresa que sofrem tal impacto.
Palavras-chave: Seis Sigma. Maturidade. Processo de Fabricação. CMMI.
ABSTRACT
SANTOS, Rodrigo Villaca. Development of a Mechanism to Measure the Impact
on Manufacturing Process Maturity of the Application of Six Sigma. 2011.
Dissertation (Masters in Engineering) – Graduate Program in Mechanical and
Materials Engineering, Federal Technological University of Paraná, Curitiba.
Companies are seeking new alternatives to improve their products, processes and
services because the markets in which they operate are increasingly competitive and
demanding. They therefore look for improvements to survive and to generate profits
for their businesses. Among the methodologies they use is Six Sigma, which helps to
continually improve the processes involved in production. While the impacts of Six
Sigma are known, most of the literature on this subject only discusses the impacts
that generate direct, isolated benefits in the production area and ignores the
possibility of further-reaching consequences in the manufacturing process. The
maturity of a process can be one of the aspects affected following the implementation
of Six Sigma, however, there has been little research into this subject. This study
therefore seeks to analyze the Six Sigma methodology and its impact on the maturity
of a manufacturing process. To this end, we present a review of the literature on
concepts related to the product development process (PDP), manufacturing process,
as an example of models that measure the level of maturity, the Capability Maturity
Model Integration (CMMI) and Six Sigma methodology. To facilitate the analysis, the
CMMI process areas that could be affected following the application of Six Sigma are
first analyzed and identified by comparing the objectives and practices of each
process area with the impacts of Six Sigma reported in previously published cases.
Then a medium-sized company is chosen and the maturity of the process being
studied is measured before and after the application of Six Sigma using the
previously identified items from the CMMI. The findings reported here include the
extent of the impact of the Six Sigma methodology on the maturity of the
manufacturing process and details of the company departments and activities that
suffered this impact.
Keywords: Six Sigma. Maturity. Manufacturing Process. CMMI.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1
– VISÃO GERAL DO MODELO DE REFERÊNCIA......................... 22
FIGURA 2
– COMPONENTES DO MODELO CMMI......................................... 29
FIGURA 3
– NÍVEIS DE MATURIDADE (REPRESENTAÇÃO POR
– ESTÁGIO) E NÍVEIS DE CAPACIDADE
– (REPRESENTAÇÃO CONTÍNUA)................................................ 31
FIGURA 4
– REPRESENTAÇÃO DA “DISTRIBUIÇÃO NORMAL”................... 36
FIGURA 5
– REPRESENTAÇÃO DE UMA CURVA NORMAL.......................... 36
FIGURA 6
– REPRESENTAÇÃO DOS LIMITES DE ESPECIFICAÇÃO
– E ÁREAS SOB A CURVA NORMAL A 1, 2 E 3 DESVIOS
– PADRÕES A CONTAR DE CADA LADO DA MÉDIA................... 37
FIGURA 7
– PADRÃO SEIS SIGMA COM DESVIO DE ±1,5 O EM
– RELAÇÃO À MÉDIA...................................................................... 39
FIGURA 8
– LINHA 01 (DIÂMETRO DE 83 MM), PEÇAS PRODUZIDAS E
– REFUGOS NO ANO DE 2011....................................................... 68
FIGURA 9
– LINHA 02 (DIÂMETRO DE 99 MM), PEÇAS PRODUZIDAS E
– REFUGOS NO ANO DE 2011....................................................... 68
FIGURA 10 – LINHA 03 (DIÂMETRO DE 155 MM), PEÇAS PRODUZIDAS E
– REFUGOS NO ANO DE 2011....................................................... 69
FIGURA 11 – REFUGOS NAS MÁQUINAS E NOS SETORES NO
– MÊS DE ABRIL DE 2011............................................................... 70
FIGURA 12 – REFUGOS NAS MÁQUINAS E NOS SETORES NO MÊS DE
– MAIO DE 2011............................................................................... 70
FIGURA 13 – REFUGOS NAS MÁQUINAS E NOS SETORES NO MÊS DE
– JUNHO DE 2011........................................................................... 71
FIGURA 14 – FLUXOGRAMA DA LINHA DE MONTAGEM 03 (DIÂMETRO
– DE 155 MM)................................................................................... 72
FIGURA 15 – DIAGRAMA DE PARETO IDENTIFICANDO OS PRINCIPAIS
– DEFEITOS PELA FREQUÊNCIA DE OCORRÊNCIA - LINHA
– DE MONTAGEM 03 (DIÂMETRO DE 155 MM)............................ 76
FIGURA 16 – GRÁFICO DE CONTROLE REPRESENTANDO A
– PROPORÇÃO DE TODOS OS DEFEITOS EM 28 AMOSTRAS
– DA LINHA DE MONTAGEM 03 (155 MM)..................................... 77
FIGURA 17 – GRÁFICO DE CONTROLE REPRESENTANDO A
– PROPORÇÃO DE DEFEITOS NA APLICAÇÃO DO VERNIZ
– EM 28 AMOSTRAS DA LINHA DE MONTAGEM 03 (155 MM).... 77
FIGURA 18 – GRÁFICO DE CONTROLE REPRESENTANDO A
– SOBREPOSIÇÃO DOS GRÁFICOS DE CONTROLE 07 E 08
– DA LINHA DE MONTAGEM 03 (155 MM)..................................... 78
FIGURA 19 – DIAGRAMA CAUSA E EFEITO PARA A APLICAÇÃO DO
– VERNIZ.......................................................................................... 79
FIGURA 20 – PLANO DE AÇÃO......................................................................... 82
FIGURA 21 – GRÁFICO DE CONTROLE REPRESENTANDO A
– PROPORÇÃO DE TODOS OS DEFEITOS EM 14 AMOSTRAS
– DA LINHA DE MONTAGEM 03 (155 MM)..................................... 83
FIGURA 22 – RESULTADO DOS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
– (INICIAL E FINAL) NA ÁREA DE PROCESSO FOCO NO
– PROCESSO ORGANIZACIONAL – OPF...................................... 86
FIGURA 23 – RESULTADO DOS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
– (INICIAL E FINAL) NA ÁREA DE PROCESSO DEFINIÇÃO DE
– PROCESSO ORGANIZACIONAL – OPD..................................... 86
FIGURA 24 – RESULTADO DOS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
– (INICIAL E FINAL) NA ÁREA DE PROCESSO TREINAMENTO
– ORGANIZACIONAL – OT.............................................................. 87
FIGURA 25 – RESULTADO DOS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
– (INICIAL E FINAL) NA ÁREA DE PROCESSO DESEMPENHO
– DO PROCESSO ORGANIZACIONAL – OPP............................... 88
FIGURA 26 – RESULTADO DOS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
– (INICIAL E FINAL) NA ÁREA DE PROCESSO IMPLANTAÇÃO
– DE INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL – OID.................................. 88
FIGURA 27 – NÍVEIS DE MATURIDADE (INICIAL E FINAL) DA EMPRESA X
– PARA A CATEGORIA GESTÃO DE PROCESSO........................ 93
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1
– COMPARAÇÃO DAS VANTAGENS ENTRE AS
– REPRESENTAÇÕES CONTÍNUA E POR ESTÁGIOS............... 31
QUADRO 2
– OBJETIVO DE CADA PA E A SUA IDENTIFICAÇÃO NA
– LITERATURA, PARA A CATEGORIA GESTÃO DE
– PROCESSO................................................................................ 58
QUADRO 3
– OBJETIVO DE CADA PA E A SUA IDENTIFICAÇÃO NA
– LITERATURA, PARA A CATEGORIA SUPORTE...................... 60
QUADRO 4
– PESSOA RESPONSÁVEL PARA RESPONDER OS
– INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO............................................ 65
QUADRO 5
–
NÍVEL
DE
MATURIDADE
INNSTRUMENTO
INICIAL
OBTIDA
DE
PELO
AVALIAÇÃO
INICIAL........................................................................................... 66
QUADRO 6
– EQUIPE SEIS SIGMA................................................................. 66
QUADRO 7
– CARTA DE PROJETO................................................................ 72
QUADRO 8
– LISTA DE VERIFICAÇÃO........................................................... 75
QUADRO 9
– CAUSAS DOS PROBLEMAS, ATIVIDADES PROPOSTAS NO
PLANO
DE
AÇÃO
E
SEUS
OBJETIVOS................................................................................... 81
QUADRO 10 – DEFINIÇÕES DAS ÁREAS DE PROCESSO POR
– CATEGORIA............................................................................... 102
QUADRO 11 – ESTRUTURA DO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO PELA
REPRESENTAÇÃO
– CONTÍNUA.................................................................................. 105
QUADRO 12 – INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO PELA REPRESENTAÇÃO
– CONTÍNUA.................................................................................. 108
QUADRO 13 – INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO INICIAL................................. 113
QUADRO 14 – INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO FINAL.................................... 118
LISTA DE TABELAS
TABELA 1
– CATEGORIAS, ÁREAS DE PROCESSO...................................... 28
TABELA 2
– COMPARAÇÃO ENTRE OS NÍVEIS DE CAPACIDADE E OS
– NÍVEIS DE MATURIDADE............................................................ 32
TABELA 3
– NÚMERO DE SIGMAS, PORCENTAGEM COMPARADA AOS
– DEFEITOS (PROCESSO IDEAL E REAL).................................... 38
TABELA 4
– NÚMERO DE SIGMAS COMPARADO AOS DEFEITOS
– (PROCESSO IDEAL E REAL)....................................................... 39
TABELA 5
– CASOS DE GRANDE SUCESSO COM A IMPLANTAÇÃO DA
– METODOLOGIA SEIS SIGMA...................................................... 47
TABELA 6
– CLASSIFICAÇÃO DE PORTE DE EMPRESA ADOTADA
– PELO SEBRAE.............................................................................. 56
TABELA 7
– TABELA SIMPLIFICADA DE CONVERSÃO EM SIGMA.............. 80
TABELA 8
– NÍVEL SIGMA INICIAL PARA A LINHA DE MONTAGEM 03
(155 MM).......................................................................................... 80
TABELA 9
– NÍVEL SIGMA FINAL PARA A LINHA DE MONTAGEM 03 (155
MM).................................................................................................. 83
TABELA 10 – EXEMPLO PARA DETERMINAÇÃO DO NÍVEL DE
– MATURIDADE............................................................................... 89
TABELA 11 – NÍVEL DE MATURIDADE – INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO
– INICIAL.......................................................................................... 90
TABELA 12 – NÍVEL DE MATURIDADE – INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO
– FINAL............................................................................................. 91
LISTA DE ACRÔNIMOS
DIEESE
Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos
DMAIC
Define, Measure, Analyze, Improve, Control (Definir, Medir, Analisar,
Melhorar, Controlar)
SEI
Software Engineering Institute (Instituto de Engenharia de Software)
SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
LISTA DE SIGLAS
CMM
Capability Maturity Model (Modelo de Maturidade e de Capacidade)
CMMI
Capability Maturity Model Integration (Modelo Integrado de Maturidade e
de Capacidade)
GG
Global Goals (Metas Genéricas)
GP
Global Practices (Práticas Genéricas)
IPPD
Integrated Product and Process Development (Produto Integrado e
Desenvolvimento de Processo)
PA
Área de Processo
PDCA
Plan, Do, Check, Act (Planejar, Fazer, Verificar, Agir)
PDP
Processo de Desenvolvimento de Produto
PME
Pequena e Média Empresa
PPM
Partes por Milhão
SG
Specific Goals (Metas Específicas)
SP
Specific Practices (Práticas Específicas)
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................. 16
1.1 OBJETIVOS...................................................................................................
18
1.1.1 Objetivo Geral.............................................................................................
18
1.1.2 Objetivos Específicos..................................................................................
18
1.2 JUSTIFICATIVA.............................................................................................
19
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO......................................................................
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................................
20
2.1 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E PROCESSO DE
FABBRICAÇÃO...................................................................................................
2.2
MATURIDADE
DOS
PROCESSOS
E
MODELOS
21
DE
AVALIAÇÃO......................................................................................................... 25
2.2.1 Modelo CMMI..............................................................................................
26
2.3 SEIS SIGMA..................................................................................................
34
2.3.1 Distribuição Normal.....................................................................................
36
2.3.2 Métodos Utilizados para a Aplicação do Seis Sigma..................................
40
2.3.2.1 O método DMAIC..................................................................................... 41
2.4 A EQUIPE SEIS SIGMA................................................................................
44
2.5 CASOS DE IMPLANTAÇÃO E UTILIZAÇÃO DO SEIS SIGMA....................
47
3 METODOLOGIA DA PESQUISA.....................................................................
52
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA.................................................................
52
3.2 MÉTODO DA PESQUISA..............................................................................
53
3.3 DELIMITAÇÃO DO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE MEDIÇÃO DA
MATURIDADE...................................................................................................
57
4 IMPACTO DO SEIS SIGMA NA MATURIDADE DO PDP...............................
62
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA X..........................................................
62
4.1.1 Processo Produtivo na Empresa X.............................................................
64
4.2 INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO INICIAL....................................................
65
4.3 APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA......................................................................
66
4.4
AVALIAÇÃO
DA
MATURIDADE
APÓS
O
SEIS
SIGMA.................................................................................................................
84
4.5 RESULTADOS............................................................................................... 84
4.5.1 Instrumentos de Avaliação (Inicial e Final).................................................
85
4.5.2 Nível de Maturidade da Empresa X............................................................
89
5 CONCLUSÕES.................................................................................................
94
REFERÊNCIAS...................................................................................................
96
APÊNDICE A – Definições das áreas de processo por categoria....................... 101
APÊNDICE B – Estrutura do instrumento de avaliação pela representação
contínua..............................................................................................................
104
APÊNDICE C – Instrumento de avaliação pela representação
contínua..............................................................................................................
107
APÊNDICE D – Instrumento de avaliação inicial................................................. 112
APÊNDICE E – Instrumento de avaliação final................................................... 117
16
1 INTRODUÇÃO
Em decorrência da globalização, de um mercado cada vez mais competitivo
e exigente e da diminuição das barreiras comerciais, as empresas buscam melhorias
a fim de se tornarem mais eficientes em seus processos e serviços para que
continuem ativas e sobrevivam nesse meio. Alternativas como a redução de custos,
o aumento da produtividade e da qualidade de seus produtos e serviços, faz com
que as organizações consigam melhorar e se diferenciarem das suas concorrentes.
Entretanto,
as
organizações
normalmente
começam
analisando
a
necessidade da melhoria de seus processos somente após a ocorrência de alguns
fatores determinantes, tais como: falha de um produto depois de ter sido entregue ao
cliente, necessidade de atingir metas ou de cumprir normas de qualidade
(conformidades) para que sejam capazes de competir com o mercado externo, e
quando perdem contratos ou novas oportunidades de mercado (SIVIY; PENN;
HARPER, 2005).
Existem diversos recursos que as organizações podem adotar para melhorar
seus processos e serviços. Dentre eles, pode-se citar o Seis Sigma que é uma
metodologia que tem por objetivo a excelência na competitividade através da
melhoria contínua dos processos (ROTONDARO, 2002), visando fornecer produtos
e serviços com qualidade e confiabilidade aos clientes.
Com a utilização do Seis Sigma, as empresas podem obter variados
benefícios, conforme relatados por Aboelmaged (2010), Kumar, Antony e Douglas
(2009), Rodrigues (2006), Antony, Kumar e Madu (2005), Yang, El-Haik (2003),
Rotondaro (2002), Werkema (2002) e Pande et al. (2001). Alguns exemplos desses
benefícios são: a redução de custos, o aumento da qualidade de produtos e
serviços, a redução de refugos e, por fim, a satisfação dos clientes.
Autores como Braunscheidel et al. (2011), Azis e Osada (2010) e Trad
(2006) relatam alguns dos impactos que as organizações podem perceber com a
utilização do programa. Por exemplo: o modo de executar melhorias, o
estabelecimento de uma cultura organizacional focada na análise estatística, o
aperfeiçoamento dos treinamentos organizacionais e a melhoria da qualidade na
comunicação das informações.
17
Apesar dos benefícios e impactos observados com a aplicação do Seis
Sigma, poucos estudos analisam qual o impacto da utilização deste programa na
maturidade dos processos nas organizações. O que se encontra são estudos como
os de Lin, Li e Kiang (2009), que utilizam um sistema de desenvolvimento integrando
o Capability Maturity Model Integration (CMMI) com o Seis Sigma, visando ajudar a
organização na maturidade relacionada aos processos de desenvolvimento de
produto e manufatura. Também, se encontram estudos como os de Braunscheidel et
al. (2011), os quais analisam os impactos da aplicação do Seis Sigma em diferentes
empresas utilizando alguns parâmetros de medição como o tempo de entrega do
produto ou serviço, o giro do estoque, as peças livres de defeitos, a redução do
tempo de set up, dentre outros. Porém, não foram encontrados estudos que avaliem
especificamente o impacto do Seis Sigma no fator “maturidade de processo”.
Existem diversos modelos que avaliam a maturidade dos processos nas
organizações. Autores como Franzosi (2010), Morgano et. al. (2007), Quintela e
Rocha (2007), Simões (2007), Rozenfeld et al. (2006) e Vasques (2006) destacam
alguns desses modelos: Capability Maturity Model (CMM), Capability Maturity Model
Integration (CMMI), Project Management Maturity Model (PMMM), Organizational
Project Management Maturity Model (OPM3), Modelo Unificado para PDP, modelo
simplificado do CMMI, modelo adaptado combinando o CMMI com outras
ferramentas específicas, dentre outros. Franzosi (2010) analisou vários modelos
para avaliação da maturidade dos processos e concluiu que o CMMI é um dos mais
adequados por apresentar uma avaliação completa, contemplando várias áreas do
processo, além de considerar a questão da integração do processo, item
fundamental para o desempenho deste.
O CMMI (Capability Maturity Model Integration) é um modelo de maturidade
para melhoria de processos, destinado ao desenvolvimento de produtos e serviços,
É composto pelas melhores práticas associadas às atividades de desenvolvimento e
de manutenção que cobrem o ciclo de vida do produto, desde a sua concepção até a
entrega e manutenção (SEI, 2006). Este modelo auxilia as organizações na seleção
dos processos, determinando a maturidade atual e identificando as questões mais
críticas para sua qualidade e melhoria (ATAÍDES, 2006). Infere-se que processos de
desenvolvimento de produto mais maduros tenham mais chances de sucesso e
retorno financeiro (QUINTELA e ROCHA, 2007).
18
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Esta pesquisa tem por objetivo propor um mecanismo para medir o impacto
do Seis Sigma na maturidade de um processo de fabricação.
1.1.2 Objetivos Específicos
A fim de cumprir o objetivo geral, os seguintes objetivos específicos são
desenvolvidos:
1- Revisar os conceitos relacionados ao Processo de Desenvolvimento de
Produto (PDP) e ao Processo de Fabricação;
2- Analisar os conceitos necessários e as estratégias de aplicação da
metodologia Seis Sigma em um Processo de Fabricação;
3- Identificar quais são os impactos da aplicação do Seis Sigma em um
Processo de Fabricação industrial;
4- Delimitar uma estratégia apropriada para a sua aplicação;
5- Analisar o CMMI e sua estratégia de medição e avaliação;
6- Identificar os itens do CMMI que podem ter certa correlação com os
benefícios e impactos observados com a implantação do Seis Sigma;
7- Identificar uma pequena ou média empresa do setor de manufatura e medir
o nível de maturidade de um Processo de Fabricação, antes e depois da
aplicação da metodologia Seis Sigma, considerando os itens do CMMI
previamente delimitados;
8- Analisar os dados verificando qual o impacto da aplicação do Seis Sigma na
maturidade de um Processo de Fabricação.
19
1.2 JUSTIFICATIVA
Este trabalho contribui com aqueles que desejam melhorar o seu processo
através da utilização do Seis Sigma porque, com a associação do método CMMIDEV versão 1.2 o empresário pode identificar os aspectos relacionados ao processo
de fabricação que melhoraram em termos de qualidade, identificando, em paralelo, o
impacto obtido em termos de maturidade, relevante para a competitividade
empresarial.
Através da identificação das variáveis que melhoram em termos de
maturidade, com a aplicação do Seis Sigma, a empresa pode planejar que recursos
adicionais utilizar, caso ela deseje obter uma melhoria mais abrangente em seu
processo de desenvolvimento. Ou seja, torna-se mais claro a abrangência de
melhoria da metodologia Seis Sigma no processo aplicado.
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
As considerações a respeito desta pesquisa estão estruturadas em cinco
capítulos. Neste primeiro, tem-se uma introdução ao assunto do trabalho,
apresentando o contexto no qual está inserido, os objetivos a serem atingidos e a
sua justificativa.
No segundo capítulo é conduzida uma revisão bibliográfica sobre a
conceituação do Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) e do Processo de
Fabricação, além da metodologia Seis Sigma e do modelo CMMI.
No terceiro capítulo é descrita a classificação da pesquisa e a metodologia
que se pretende utilizar para a realização desse trabalho.
No quarto capítulo é apresentado o desenvolvimento da pesquisa, incluindo
os resultados e discussões.
No quinto capítulo são registradas as conclusões do trabalho e sugestões
para a continuidade deste.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste
capítulo
são
apresentadas
algumas
definições,
conceitos
e
informações sobre o Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) e o Processo
de Fabricação. Posteriormente, mostra uma revisão sobre o modelo CMMI para a
avaliação da maturidade de um processo e, por fim, revisa a metodologia Seis
Sigma e suas aplicações.
2.1 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E PROCESSO DE
FABRICAÇÃO
De acordo com Rozenfeld et al. (2006), o desenvolvimento de produtos
consiste em um conjunto de atividades por meio das quais busca-se chegar às
especificações do projeto de um produto e do seu processo de produção, para que a
manufatura seja capaz de produzi-lo. O Processo de Desenvolvimento de Produto
(PDP) também envolve as atividades de acompanhamento após seu lançamento.
Esses mesmos autores relatam que o PDP é considerado um processo de
negócio que influencia diretamente o aumento da competitividade das empresas,
pois se situa na interface entre elas e o mercado, identificando as necessidades
deste último e dos clientes, propondo soluções mais rápidas que seus concorrentes
a um custo competitivo. Também, o lançamento eficaz de novos produtos e a
melhoria da qualidade daqueles que já existem fazem parte do escopo do PDP.
Segundo Clark e Fujimoto (1991), o desenvolvimento de produto é o processo
pelo qual uma organização transforma dados sobre oportunidades de mercado e
possibilidades técnicas em bens e informações para a fabricação de um produto
comercial.
Assim, o PDP posiciona-se dentro do ambiente da empresa e pode ser
compreendido e visualizado por meio da consideração de todas as atividades
internas à empresa e nas cadeias de suprimentos e de distribuição, envolvendo
diversos profissionais das áreas de: Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento,
Engenharia, Suprimentos, Manufatura e Distribuição. Essas participam, de uma
21
forma integrada, da função de traduzir o conhecimento sobre as necessidades do
mercado, as oportunidades tecnológicas e estratégicas da empresa em informações
para a produção, distribuição, uso, manutenção e descarte do produto, considerando
todo o ciclo de vida do produto. Assim, destacam-se dois aspectos relevantes para o
PDP: o conceito de processo (fluxo de atividades) e o fluxo de informações
(ROZENFELD et al., 2006).
Um fator importante para o PDP, conforme citado, é a integração
interfuncional dos profissionais envolvidos. Esse fator esta intimamente ligado ao
sucesso da gestão do desenvolvimento de produtos a qual relaciona itens como o
tempo e custo do desenvolvimento de produtos e, indiretamente, a qualidade do
produto final (GOMES, 2001; MANO; TOLEDO, 2005).
Clark e Fujimoto (1991) citam algumas particularidades críticas para que a
integração se estabeleça nos processos de desenvolvimento de produtos:

A organização: a composição de equipes menores tende a ser mais
integradas se comparadas com as equipes maiores e com maiores níveis
hierárquicos;

O tamanho e a especialização dos times: um número menor de pessoas
apresenta menos problemas, apesar do tamanho estar relacionado com o
número de tarefas a ser executado;

A sobreposição: homogeneização das habilidades, conceitos, linguagens,
métodos, atitudes e outros.
Visando contribuir com a integração, o desenvolvimento de produtos deve
envolve tanto a gestão estratégica quanto a gestão operacional do processo de
negócio. Ele deve abranger todo o planejamento e gerenciamento do portfólio de
produtos e de projetos, garantindo a compatibilidade com as estratégias da
empresa. Deve abranger a especificação de todos os recursos e procedimentos de
manufatura (compra de máquinas, equipamentos, ferramentas e a construção de
novas unidades de produção). Também, o desenvolvimento deve abranger todo o
tipo de informação e serviços de uso e manutenção do produto (ROZENFELD et al.,
2006).
Segundo Toledo (2006), uma boa gestão do PDP é elemento fundamental
para garantir que os resultados de desempenho (como custo, qualidade e tempo)
possam ser alcançados e continuamente melhorados. Entretanto, o PDP tem forte
22
influência na qualidade do produto e no processo, e sua eficácia determina a
competitividade da empresa.
Para que os profissionais das empresas possam desenvolver produtos
segundo um ponto de vista comum, surgem os modelos de referência, os quais são
utilizados para se ter uma visão única de processo de desenvolvimento de produtos,
nivelando os conhecimentos entre os profissionais que participam de um
desenvolvimento específico. Rozenfeld et al. (2006) destacam um modelo voltado
para empresas de manufatura e bens de consumo duráveis e de capital o qual é
composto por macrofases que são divididas em fases, que, por sua vez, agrupam as
atividades, as quais, em alguns casos, ainda são detalhadas em tarefas. O modelo
pode ser compreendido conforme representado na figura 1.
Figura 1: Visão geral do modelo de referência
Fonte: Rozenfeld et al. (2006)
Conforme a figura 1, o modelo é dividido em três macrofases: PréDesenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-Desenvolvimento. A descrição de cada
macrofase é a seguinte:

Pré-Desenvolvimento: envolve a fase de planejamento do projeto e
consiste em garantir que todo o direcionamento estratégico da empresa
seja mapeado e transformado em um conjunto de projetos bem definidos.
Ela envolve atividades de definição do projeto de desenvolvimento,
delimitações das restrições de recursos e conhecimentos e informações
sobre consumidores, e levantamento das tendências tecnológicas e
mercadológicas. Os dois principais objetivos dessa macrofase são a
23
garantia da melhor decisão sobre o portfólio de produtos e projetos, e a
definição clara sobre o objetivo final de cada projeto. Essa macrofase é
crítica, pois mudanças ocorridas no início do projeto são menos custosas
do que ao final de cada projeto;

Desenvolvimento: envolvem as fases de projeto informacional, conceitual
e detalhado, como também, a preparação para produção e a fabricação
do produto. O desenvolvimento consiste em todo o detalhamento dos
parâmetros do produto como as dimensões, as normas técnicas (para a
qualidade e meio ambiente), os parceiros para o desenvolvimento e
comercialização, a definição mais precisa sobre o mercado e vendas
futuras (volume de vendas e preço), etc. Ao final, todas as informações
técnicas detalhadas (de produção e comerciais), os protótipos já
testados, os recursos para a produção, a comercialização e suporte
devem estar definidos;

Pós-Desenvolvimento:
o
acompanhamento
sistemático
e
a
documentação correspondente das melhorias de produto durante o seu
ciclo de vida são atividades centrais dessa macrofase. Ela compreende,
também, da retirada sistemática do produto do mercado e, ao final, uma
avaliação de todo o ciclo de vida do produto para servir de referência a
desenvolvimentos futuros.
Conforme relatado o PDP envolve diversas atividades e áreas para o seu
desenvolvimento, porém, esse trabalho terá como foco o processo de fabricação,
inserido na macrofase desenvolvimento, o qual consiste em transformar as
informações de projeto em um produto físico.
Os processos de fabricação dependem de como os produtos são projetados,
ou seja, dependem, principalmente, de sua forma (dimensões do produto) e do
material específico a ser fabricado (por exemplo: cerâmica, compósito, polímero ou
metal). Os processos de fabricação existentes, utilizados para dar forma às peças
metálicas, tema desse trabalho, podem ser agrupados em cinco grandes grupos:
conformação mecânica, fundição, soldagem, metalurgia do pó e usinagem (FILHO et
al., 1991).
Em específico para esse trabalho, os temas a serem estudados e analisados
serão os processos de fabricação utilizando a conformação mecânica e a soldagem.
A conformação mecânica é definida por Ferraresi (1970) como as operações que
24
visam conferir à peça a forma, dimensões ou acabamento específico, ou ainda
qualquer combinação destes três itens através da deformação plástica do metal. A
soldagem é definida por Wainer et al. (1992) como o processo de união entre duas
partes metálicas, utilizando uma fonte de calor, com ou sem aplicação de pressão.
Tanto para os processos de conformação, quanto para os processos de
soldagem, existem muitas variáveis e características específicas para cada tipo de
processo. Os principais tipos de processo de conformação são: laminação,
trefilação, extrusão, forjamento, estampagem, dobramento, calandragem, corte,
dentre outros (FILHO et al., 1991). Os principais tipos de processo de soldagem são:
eletrodo revestido, arco submerso, resistência, Gás Inerte de Tungstênio - Tungsten
Inert Gas (TIG), Gás Inerte de Metal - Metal Inert Gas (MIG), Gás Ativo de Metal Metal Active Gas (MAG), laser, dentre outros (WAINER et al, 1992).
Conforme será melhor detalhado nos próximos capítulos, os principais
processos utilizados neste trabalho são o processo de corte, calandragem e
soldagem por resistência. O corte consiste na aplicação de forças de cisalhamento
que irão romper o material para obtenção de produtos como chapas ou pequenos
tipos de perfis. Este processo pode ser efetuado tanto a alta temperatura como a
temperatura ambiente. A calandragem consiste na aplicação de forças de flexão que
irão conformar o material para a obtenção de produtos como tubos, normalmente
efetuado em temperatura ambiente (FILHO et al., 1991). Por fim, a solda por
resistência consiste na junção de duas peças por resistência elétrica através da
geração de calor, devido à passagem de corrente elétrica e da aplicação de pressão.
As peças aquecem-se e ocorre a fusão localizada no ponto de contato na superfície
de separação entre ambas (WAINER et al., 1992).
Existem alguns recursos que visam melhorar o desempenho em termos de
qualidade na fabricação, entre eles pode-se citar a metodologia Seis Sigma. Apesar
dela ser utilizada de forma abrangente no processo, seu maior foco se encontra na
etapa de fabricação, visando fornecer produtos com qualidade e confiabilidade
através da aplicação da melhoria contínua nos processos envolvidos.
No entanto, com a aplicação do Seis Sigma não se consegue ter o domínio
sobre o impacto dele na maturidade do processo. Com isso, se torna útil a utilização
de um método que avalie a maturidade.
Entretanto, o método utilizado para este trabalho e que será abordado nos
próximos itens o CMMI-DEV versão 1.2.
25
2.2 MATURIDADE DOS PROCESSOS E MODELOS DE AVALIAÇÃO
Segundo Rozenfeld et al. (2006), o nível de maturidade dos processos de
uma empresa representa o quanto das melhores práticas de desenvolvimento de
produto ela aplica, o que resulta em um desempenho superior no processo. Uma
prática aprimorada representa a forma mais eficaz de realizar determinada atividade
que, comprovadamente em outras empresas, tem trazido os melhores resultados.
Conforme o nível de maturidade, os processos podem ser classificados em
imaturos e maduros (institucionalizados). Processos imaturos são improvisados,
dependentes de pessoas, normalmente reativos e as responsabilidades não são
claras. Todavia, processos maduros são definidos, documentados, nos quais as
responsabilidades são claras e bem controladas.
Definem-se os processos maduros como institucionalizados porque a própria
cultura organizacional os conduz através de regras e conhecimento. SEI (2006)
define a institucionalização como a forma tradicional de fazer negócios que uma
organização segue rotineiramente como parte de sua cultura organizacional.
O conceito de maturidade foi primeiramente proposto por Crosby (1979) no
chamado “Aferidor de Maturidade da Gerência de Qualidade”. Depois, houve
adaptações pela SEI (Software Engineering Institute), que criou o CMM (Capability
Maturity Model) juntamente com o surgimento de outros modelos como, por
exemplo, o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), o PMMM
(Project Management Maturity Model), o modelo unificado para PDP, o CMMI
(Capability Maturity Model Integration), dentre outros (QUINTELA e ROCHA, 2007).
Segundo SEI (2006), a maturidade organizacional é definida como o grau da
implantação de processos documentados, gerenciados, medidos, controlados e
melhorados continuamente, realizada por uma organização de forma consistente,
podendo ser medida por meio de avaliações.
Conforme já descrito no primeiro capítulo, existem diversos modelos que
avaliam a maturidade dos processos nas organizações, como, por exemplo, o
Capability Maturity Model Integration (CMMI), modelo utilizado neste estudo. Este foi
considerado por Franzosi (2010) o modelo mais adequado para medir a maturidade
de um processo, em função deste considerar, também, a sua integração.
26
Afinal, de acordo com Jugend (2010), a integração entre diferentes funções
é essencial para que os processos tenham um bom desempenho. Ele define
integração como o “trabalho colaborativo e interativo entre diferentes departamentos
e/ou especialistas presentes em uma empresa que necessitam realizar trabalhos
conjuntos com o propósito de atingir objetivos comuns” (JUGEND, 2010, p. 34).
Considerando que o CMMI é um dos modelos que considera a integração na
avaliação da maturidade e que, em função disso, foi o escolhido para ser utilizado
nesta pesquisa, o próximo item apresenta uma revisão sobre o método.
2.2.1 Modelo CMMI
O CMMI (Modelo Integrado de Maturidade e de Capacidade) é um modelo
de maturidade para melhoria de processos destinado ao desenvolvimento de
produtos e serviços. Ele é composto pelas melhores práticas associadas às
atividades de desenvolvimento e de manutenção, cobrindo o ciclo de vida do produto
desde a concepção até a entrega e manutenção (SEI, 2006). Ele foi desenvolvido
pelo Software Engineering Institute (SEI) em conjunto com a Universidade Carnegie
Mellon. Este modelo também pode ser considerado uma coleção de melhores
práticas, estruturadas e organizadas em áreas de processo (PA’s), para alcançar um
alto nível de maturidade e habilidade.
O modelo CMMI descreve um caminho evolucionário que começa com
processos imaturos (iniciais e constantemente reativos), seguindo até um mais
maduro e disciplinado (otimizado e institucionalizados), onde é possível o controle
do processo de produção por meio de métricas e modelos estatísticos (MORGANO,
2007).
O CMMI guia as organizações na seleção dos processos que podem ser
melhorados, determinando sua maturidade atual e identificando as questões mais
críticas para a sua qualidade e melhoria (ATAÍDES, 2006). O modelo CMMI não
menciona “como” melhorar a maturidade de um processo organizacional
sistematicamente, mas orienta sobre “o que” fazer para aprimorar os processos de
uma organização (LIN; LI; KIANG, 2009).
27
A diferenciação entre outros modelos e o CMMI é que a maioria das
abordagens focaliza partes específicas do negócio, não sendo sistêmica em relação
aos problemas enfrentados por grande parte das organizações. Disto, resultam
barreiras e compartimentalizações nas organizações, limitando a habilidade e o
sucesso delas ao implantar suas melhorias. A aplicação de modelos diferentes não
integrados torna-se custosa em termos de treinamento, avaliações e atividades de
melhoria. O CMMI oferece uma oportunidade de evitar ou eliminar essas barreiras e
compartimentalizações por meio de modelos integrados que transcendem às
disciplinas (ou áreas de conhecimento, como a Engenharia de Sistemas, a
Engenharia de Software, a Aquisição de Software, a Gestão e o Desenvolvimento de
Força de Trabalho, e o Desenvolvimento Integrado de Processo e Produto - IPPD)
(ATAÍDES, 2006; SEI, 2006).
Desde 1991 foram desenvolvidos CMM’s (Capability Maturity Model’s) para
diversas disciplinas (áreas de conhecimento, como por exemplo, para a Engenharia
de Sistemas). O CMMI foi construído para resolver o problema originado com o uso
de múltiplos CMM’s. Assim, três modelos foram combinados para buscar a melhoria
de processos dentro das corporações como um todo. Devido à sua popularidade e
aceitação, o CMMI é resultado da evolução dos modelos Capability Maturity Model
for Software (SW-CMM) v2.0 draft C, System Engineering Capability Model (SECM)
e Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) v0.98
(ATAÍDES, 2006; SEI, 2006).
O modelo CMMI para Desenvolvimento consiste em: CMMI para
Desenvolvimento sem IPPD e CMMI para Desenvolvimento + IPPD, que inclui
práticas para auxiliar as organizações na colaboração das partes interessadas
(stakeholders) durante o ciclo de vida do produto, satisfazendo as necessidades,
expectativas e requisitos.
O CMMI possibilita abordar melhoria e avaliação de processos utilizando
duas representações diferentes: a contínua e a por estágios. Essas representações
permitem que a organização utilize diferentes caminhos para a melhoria, de acordo
com seu interesse. Para ambas as representações, existem 22 áreas de processo
(PA’s), conforme a tabela 1, que contemplam o CMMI e essas áreas estão
organizadas em quatro categorias: Gestão de Processo, Gestão de Projeto,
Engenharia e Suporte. Essas categorias enfatizam como as áreas de processo
existentes se relacionam entre si (SEI, 2006).
28
Tabela 1 – Categorias, Áreas de Processo
Áreas de Processo (PA’s)
Categorias
Foco nos Processos da Organização
Definição dos Processos da Organização + IPPD
Gestão de Processo
Treinamento da Organização
Desempenho dos Processos da Organização
Implantação de Inovação na Organização
Planejamento de Projeto
Monitoramento e Controle de Projeto
Gestão de Projeto
Gestão de Contrato com Fornecedores
Gestão Integrada de Projeto + IPPD
Gestão de Riscos
Gestão Quantitativa de Projeto
Gestão de Requisitos
Desenvolvimento de Requisitos
Solução Técnica
Engenharia
Integração de Produto
Verificação
Validação
Gestão de Configuração
Garantia da Qualidade de Processo e Produto
Suporte
Medição e Análise
Análise e Tomada de Decisões
Análise e Resolução de Causas
Fonte: Adaptado de SEI (2006).
Cada área de processo possui um objetivo específico a ser atingido e para
isso, existem metas específicas (specific goals - SG) e práticas específicas (specific
practices - SP), além de metas genéricas (global goals - GG) e práticas genéricas
(global practices - GP) em cada área de processo. A figura 2 mostra a estrutura e os
componentes do modelo CMMI.
29
Figura 2 – Componentes do Modelo CMMI
Fonte: SEI (2006).
Conforme a figura 2 existem os componentes requeridos (que são tanto as
metas específicas quanto as genéricas), os quais devem ser cumpridos para se
efetuar uma PA. Também existem as práticas específicas e as genéricas (chamadas
de componentes esperados) que são as recomendações para que se atinja ou se
cumpra as duas metas. Por fim, existem outros itens, como subpráticas, notas de
metas, práticas e outros que auxiliam na implantação dos componentes requeridos e
esperados.
Para a SEI (2006), pode-se diferenciar as duas representações da seguinte
forma:
a) Representação Contínua
Permite que as organizações melhorem os processos correspondentes a
uma ou mais áreas de processo (PA’s) individualmente que foram selecionadas pela
organização. Essa representação utiliza níveis de capacidade para caracterizar a
melhoria.
30
A representação contínua é flexível quanto à escolha das áreas de processo
a serem melhoradas. A organização pode focar as melhorias em pontos
problemáticos dentro de um processo, ou pode voltar à atenção a várias áreas que
estejam ligadas aos objetivos estratégicos da organização. Também permite
melhorias com diferentes ênfases ao longo do tempo nos processos.
Para essa representação o nível de capacidade são alcançados por meio da
aplicação de práticas genéricas (contemplando as metas genéricas) associadas a
cada PA específica. O nível de capacidade é definido como o alcance de um
determinado patamar de melhoria caracterizado pela satisfação de um conjunto de
práticas genéricas e específicas em uma determinada área de processo (SEI, 2006).
Entende-se que o nível de capacidade determina a maturidade da área de processo
em estudo e para a progressão desse nível a empresa necessita atender todas as
práticas genéricas e específicas de uma PA para passar para o próximo nível,
considerando 6 níveis.
b) Representação por Estágios
A representação por estágios oferece uma forma sistêmica e estruturada
para abordar a melhoria de processo, baseada em um modelo que enfoca um
estágio por vez. Cada estágio corresponde a um nível de maturidade e cada nível é
estruturado por diferentes áreas de processos. Ao se efetuar um estágio, assegurase que foi estabelecida uma infraestrutura adequada de processos que servirá de
base para o próximo estágio. Ou seja, é possível, através dessa medição, identificar
qual é o nível de maturidade da empresa, considerando 5 níveis. Porém, para
passar para o próximo nível, a empresa precisa atender na íntegra todas as PAs
correspondentes ao nível anterior, as quais já são pré-determinadas pelo método
CMMI.
Um diagnóstico realizado dessa maneira permite que as organizações
visualizem as PAs mais frágeis em seu processo, podendo melhorá-las, visando
melhorar o seu nível de maturidade de forma mais direcionada.
Portanto, o nível de maturidade é definido como o grau de melhoria de
processo em um conjunto predefinido de áreas de processo nas quais todas as
metas (específicas e genéricas) foram satisfeitas (SEI, 2006).
Ou seja, os níveis de maturidade na medição por estágio caracterizam a
melhoria da organização inteira, considerando um conjunto de áreas de processo
(PA’s) pertencente a cada nível a ser medido. Quando se fala em níveis de
31
capacidade na medição contínua, significa a melhoria da organização em relação a
uma área de processo (PA) individual ou a um conjunto de PA que represente uma
determinada capacidade da empresa, como por exemplo, a gestão de projeto da
empresa, a qual é avaliada através das seguintes PAs: planejamento de projeto;
monitoramento e controle de projeto; gestão de contrato com fornecedores; gestão
integrada de projeto; gestão de riscos; e gestão quantitativa de projeto.
Independentemente da representação escolhida, o conceito de níveis é o
mesmo. A figura 3 demonstra os níveis de capacidade em relação à representação
contínua por área de processo da organização e os níveis de maturidade em relação
à representação por estágio da organização. Nesse trabalho, apesar de ser utilizada
a representação contínua, a nomenclatura utilizada para determinar a capacidade da
PA será “nível de maturidade atingido pela PA”.
Figura 3 – Níveis de Maturidade (representação por estágio) e Níveis de Capacidade
(representação contínua)
Fonte: Adaptado de Ataídes (2006).
O quadro 1 estabelece uma comparação entre as vantagens da
representação contínua e da representação por estágio.


Representação Contínua
Permite livre escolha da seqüência de 
melhorias, de forma a melhor satisfazer aos
objetivos estratégicos e mitiga as áreas de
risco da organização.
Permite visibilidade crescente da capacidade 
alcançada em cada área de processo (PA).
(continua)
Representação por Estágios
Permite que as organizações tenham um
caminho de melhoria pré-definido e testado.
Foca em um conjunto de processos que
fornece à organização uma capacidade
específica caracterizada por cada nível de
maturidade.
32
Representação por Estágios
Resume os resultados de melhoria de
processo em uma forma simples: um único
número que representa o nível de
maturidade.
 Reflete uma abordagem mais recente que  Baseia-se em uma história relativamente
ainda não dispõe de dados para demonstrar
longa de utilização, com estudos de casos e
seu retorno do investimento.
dados que demonstram o retorno do
investimento.
(conclusão)
Quadro 1 – Comparação das Vantagens entre as Representações Contínua e por Estágios
Fonte: SEI (2006).

Representação Contínua
Permite que melhorias em diferentes 
processos sejam realizadas em diferentes
níveis.
A tabela 2, compara as representações do CMMI contínuo, que contempla
seis níveis de capacidade numerados de 0 a 5, e a representação do CMMI por
estágio, que contempla cinco níveis de maturidade, numerados de 1 a 5.
Tabela 2 – Comparação entre os Níveis de Capacidade e os Níveis de Maturidade
Representação Contínua
Representação por Estágios
Níveis de Capacidade
Níveis de Maturidade
0
Incompleto
Não se aplica
1
Executado
Inicial
2
Gerenciado
Gerenciado
3
Definido
Definido
4
Gerenciado Quantitativamente
Gerenciado Quantitativamente
5
Em Otimização
Em Otimização
Nível
Fonte: SEI (2006).
As principais diferenças entre as duas representações, conforme mostra a
tabela 2, são que a representação contínua tem seu ponto de partida no nível zero,
chamado de “incompleto”, enquanto a representação por estágio não tem
classificação para este nível. Além disso, na representação contínua, o nível 1
representa o nível de capacidade denominado “executado”, ao passo que na
representação por estágio, o nível de maturidade é denominado “inicial” para o nível
1. Os demais níveis são interpretados de maneira similar.
Para a representação por estágio, o cumprimento dos objetivos de cada
nível resulta em um crescimento na maturidade ou melhoria do processo da
organização. Assim, os níveis de maturidade são diferenciados em:
33
a) Nível 1 - Inicial: no qual os processos são considerados ad hoc (iniciais),
caóticos, imprevistos, pobremente controlados e reativos. Não existe um
ambiente estável, nem práticas de gestão bem estabelecidas;
b) Nível 2 - Gerenciado: quando os projetos são monitorados, controlados e
revisados, mas frequentemente reativos. Pessoas experientes fazem parte
dos projetos e o status dos produtos e serviços está visível para a gerência
em pontos definidos;
c) Nível 3 - Definido: os processos são bem caracterizados e entendidos para a
organização, e são descritos em padrões, procedimentos, ferramentas e
métodos. Os processos têm objetivos claros, são descritos de forma mais
rigorosa e gerenciados mais pró-ativamente.
d) Nível 4 - Gerenciado Quantitativamente: a organização e os projetos
estabelecem objetivos quantitativos para qualidade, produtividade e
desempenho do processo, utilizando-se como critérios da gerência dos
processos. Os processos são medidos e controlados. Busca-se a eliminação
de causas especiais de variação de processo e a previsibilidade estatística
dos resultados.
e) Nível 5 - Em Otimização: o foco da organização é a melhoria contínua do
desempenho dos processos com base no entendimento quantitativo das
causas comuns de variação inerente aos processos. Buscam-se melhorias
incrementais e inovadoras de processo e de tecnologia.
Após a implantação do modelo CMMI, espera-se obter alguns benefícios,
conforme o Software Engineering Institute (SEI, 2006) destaca:

As atividades da organização estão explicitamente relacionadas com os
objetivos dos negócios;

A visibilidade com relação às atividades da organização é ampliada para
ajudar a garantir que o produto ou serviço atendam as expectativas dos
clientes;

O aprendizado é utilizado nas novas áreas a partir das boas práticas
(exemplo: medição e risco).
Outros benefícios que também podem ser esperados são:

O projeto e as pessoas têm a possibilidade de entregar o produto ou serviço
desejado;
34

É possível gerenciar riscos e incidentes pró-ativamente, durante o ciclo de
vida do produto antes que eles se tornem um problema;

O ganho de experiência dentro da organização e entre as equipes se torna
uma base para o conhecimento;

Aumentar a previsibilidade do processo e seus parâmetros de sucesso;

O monitoramento, o controle e os padrões ajudam a identificar o que é
necessário para os projetos.
Existem outros recursos que também têm o potencial de contribuir com a
melhoria do desempenho dos processos das organizações industriais e que
poderiam gerar algum impacto na maturidade dos processos. Dentre eles, há a
metodologia Seis Sigma, a qual será detalhada a seguir.
2.3 SEIS SIGMA
Segundo Rotondaro (2002), o Seis Sigma é uma filosofia na qual a
compreensão dos requisitos ou necessidades do cliente, seja ele interno ou externo,
são vistos como oportunidades de melhoria no local de trabalho. Ela é uma
metodologia que utiliza a melhoria contínua dos processos envolvidos na produção
de um bem ou serviço, tendo como objetivo a excelência na competitividade através
da melhoria contínua dos processos. Seis Sigma também é definido como uma
estratégia gerencial de mudanças, podendo ser aplicado para melhorar processos,
produtos e serviços.
Os diversos autores pesquisados classificam o Seis Sigma como uma
filosofia, uma metodologia ou um programa. Para o presente estudo, foi escolhido o
termo metodologia Seis Sigma.
Esta metodologia é vista como uma orientação para as empresas ou
indústrias desenvolverem, fabricarem e entregarem seus produtos e serviços em um
determinado padrão pré-determinado, ou seja, fornecer produtos e serviços sem
defeitos, erros ou falhas, garantindo confiabilidade e qualidade naquilo em que
executam.
A metodologia é aplicada com foco em duas abordagens: a estatística e a
estratégica. A primeira é apoiada por uma série de ferramentas para a identificação,
35
a análise e a solução de problemas que são fundamentados pela coleta de dados,
enquanto a segunda promove um alinhamento dos objetivos e metas estratégicas da
qualidade, desdobrados em projetos prioritários, com foco em oportunidade de
ganhos financeiros tangíveis (PINTO; CARVALHO; HO, 2006; SANTOS; MARTINS,
2008, 2010).
Santos (2006) propõe uma definição para a metodologia Seis Sigma:
Seis Sigma é uma abordagem que impulsiona a melhoria do desempenho
do negócio e a valorização da satisfação dos clientes, por meio de um
enfoque estratégico de gerenciamento; da aplicação do pensamento
estatístico em todos os níveis de atividades; do uso de indicadores de
desempenho; da utilização de uma metodologia sistematizada que integre
técnicas variadas para se avaliar e otimizar processos; e da aprendizagem
decorrente da capacitação e comprometimento das pessoas (SANTOS,
2006, p. 26).
Por ser uma metodologia que possui abordagem quantitativa, o Seis Sigma
é rico em indicadores de desempenho e pode ser usado para controlar a
implantação da estratégia de negócio, direcionando projetos Seis Sigma (SANTOS;
MARTINS, 2008).
São muitas as vantagens quando se utiliza esta metodologia. Como relatado
na literatura, a empresa poderá alcançar benefícios em seus negócios com: a
redução de custos, o aumento significativo da qualidade e da produtividade em
produtos e serviços, o crescimento da fatia de mercado, a retenção e a satisfação
dos clientes, a redução do tempo de ciclo e dos defeitos, a benéfica mudança
cultural promovida na organização, o desenvolvimento de produto e serviço, a
eliminação das atividades que não agregam valor ao processo, dentre outros
(PANDE et al. 2001; RODRIGUES, 2006; ROTONDARO 2002; YANG; EL-HAIK,
2003; WERKEMA, 2002).
A métrica Seis Sigma (6σ) significa que a distância entre o valor médio das
saídas do processo, o qual possui uma única média central, e cada um dos limites
de especificação em torno dessa média tem o valor de seis desvios-padrão. Desvio
padrão corresponde a variabilidade do processo que pode ser calculado
matematicamente. Para uma grande quantidade de medidas desse processo em
análise, a distribuição de freqüência delas, em um eixo de coordenadas xy, com sua
média e desvios-padrão, forma uma distribuição normal, a qual será melhor
detalhada a seguir.
36
2.3.1 Distribuição Normal
Por meio de observações, cientistas registraram que mensurações repetidas
de um mesmo evento tendiam a variar (como a massa de um objeto). Quando se
coletava um grande número dessas mensurações, dispondo-as numa distribuição de
frequência, elas se apresentavam repetidamente com uma forma análoga à da figura
4
que
ficou
conhecida
como
“distribuição
normal”
(RODRIGUES,
2006;
STEVENSON, 2001). Uma distribuição normal é também referida como uma
distribuição gaussiana, em razão da contribuição de Karl F. Gauss com sua teoria
matemática (MONTGOMERY, 2004; STEVENSON, 2001).
Figura 4 – Representação da “Distribuição Normal”
Fonte: Stevenson (2001, p. 137).
As curvas normais apresentam algumas características, como a forma que
se assemelha muito a um sino por ser unimodal (apenas um pico), e ser simétrica
em relação à sua média. Outras características podem ser evidenciadas, como a
distribuição normal que se prolonga indefinidamente em qualquer das direções do
eixo horizontal (-oo a +oo), mas nunca chega a tocá-lo, conforme representado pela
figura 5, ficando completamente especificada por dois parâmetros: sua média e seu
desvio padrão (STEVENSON, 2001).
Figura 5 – Representação de uma Curva Normal
Fonte: Stevenson (2001, p. 137).
37
A média (μ) da população do evento em estudo situa-se no centro da curva
normal e a dispersão dos valores em torno da média central corresponde ao que é
definido como “variabilidade”. Matematicamente, a variabilidade é medida através do
desvio
padrão,
simbolicamente
representado
pela
letra
grega
sigma
(σ)
(RODRIGUES, 2006).
Conforme representado na figura 6, outras variáveis a serem incluídas na
curva normal são: o Limite Superior de Especificação (LSE) e o Limite Inferior de
Especificação (LIE), ambos exigidos pelo mercado, cliente ou órgão regulador e
configuram os limites máximo (LSE) e mínimo (LIE) de aceitação de um bem ou
serviço (RODRIGUES, 2006). Nota-se que na figura 6 os limites de especificações
são representados por ±6σ (seis desvios padrões) em relação à média do evento
(μ). Valores maiores que o LSE ou menores que o LIE são considerados como
defeitos (falhas) ou perdas de um processo, por exemplo, pois estão fora da
exigência pré-definida para tal estudo.
Figura 6 – Representação dos Limites de Especificação e Áreas sob a
Curva Normal a 1, 2 e 3 desvios padrões a contar de cada lado da média
Fonte: Breyfogle III (2003, p. 14).
Observa-se ainda na figura 6, que 68,3% dos valores populacionais do
evento caem entre os limites definidos pela média, mais ou menos um desvio padrão
(μ ± 1σ); 95,5% dos valores caem entre os limites definidos pela média, mais ou
menos dois desvios padrões (μ ± 2σ); e 99,7% dos valores populacionais caem
dentro dos limites definidos pela média, mais ou menos três desvios padrões (μ ±
3σ). Entretanto, nota-se que quanto mais desvios padrões o processo tiver em
38
relação à média, maior será a área abaixo da curva, e maior será a probabilidade de
encontrar os valores desse processo em estudo dentro dos limites de especificação.
A área total sob qualquer curva normal representa 100% da probabilidade
associada à variável, ou seja, representa 100% da probabilidade de encontrar
qualquer valor do evento em estudo.
A tabela 3 mostra a relação que o número de sigma tem com a porcentagem
de se encontrar determinado valor sob a área que o mesmo delimita e, também, a
relação que tem com a quantidade de defeitos (falhas) ou perdas a cada milhão de
bens ou serviços fornecidos. Assim, por exemplo, o número seis sigma significa que
a probabilidade de encontrar determinado valor é de 99,999999997% e, a cada
milhão de produtos produzidos, somente 0,002 estará com defeito.
Tabela 3 – Número de sigmas, porcentagem comparada aos defeitos (processo ideal e real)
Número de
Porcentagem (área sob a
Defeitos (falhas) ou perdas por milhão
Sigma
curva)
(ppm)
1
68,3%
158655,3
2
95,5%
22750,1
3
99,7%
1350,0
4
99,9937%
31,7
5
99,999948%
0,3
6
99,999999997%
0,002
Fonte: Elaborado pelo autor.
Em síntese, percebe-se que quanto mais estreita for à curva normal (grau de
concentração dos dados em torno da média), ou quanto mais próximos da média os
limites de especificação estiverem, melhor será o processo ou mais próximo da
média da população estará o processo. Assim, para que isso ocorra, o valor do
desvio padrão (σ) ou a variabilidade do processo deve ser menor, ou seja, quanto
menor a variabilidade, melhor será o processo, produto ou serviço que está sendo
executado.
Toda explanação apresentada sobre a curva normal, não considerou
nenhum efeito externo que pudesse variar ou mudar o valor da sua média. Porém,
na prática, devido ao fato de todo processo apresentar uma variação natural, existe
39
diferença entre um processo centrado, considerado ideal, e um processo deslocado,
considerado real.
Para um processo padrão Seis Sigma, consideram-se os efeitos
provenientes de variáveis e agentes externos que, às vezes, não podem ser
mensurados ou muito menos fazem parte dele. Essas variáveis e agentes externos
podem interferir nos resultados em análise. Assim, através de estudos efetuados por
pesquisadores, utiliza-se na indústria um padrão de desvio dos processos de ±1,5σ
em relação à média (RODRIGUES, 2006). A figura 7 mostra o padrão Seis Sigma
real utilizado nas organizações, com ±1,5σ em relação à média.
Figura 7 – Padrão Seis Sigma com desvio de ±1,5σ em relação à média
Fonte: Reis (2003).
Corroborando o assunto, a tabela 4 mostra a diferença entre o número de
falhas por milhão de um processo ideal, e o número de falhas por milhão de um
processo real (com um desvio de ±1,5σ em relação à média).
Tabela 4 – Número de sigmas comparado aos defeitos (processo ideal e real)
Número de
Média Centralizada (ideal)
Desvio de 1,5σ em relação à média
Sigma
Falhas por milhão (ppm)
Falhas por milhão (ppm)
1
158655,3
691462,5
2
22750,1
308537,5
3
1350,0
66807,2
4
31,7
6209,7
5
0,3
232,7
6
0,002
3,4
Fonte: Elaborado pelo autor.
40
Conforme apresentado na tabela 4, o padrão Seis Sigma (±6σ), para um
processo real com um desvio de ±1,5σ em relação à média, apresenta uma meta de
qualidade de 99,99966%, ou seja, os valores aceitáveis de um evento estarão no
intervalo de seis desvios padrões a contar de cada lado da média. Pode-se também
analisar que existirão 3,4 defeitos a cada milhão de oportunidades, onde
oportunidade de defeito representa a chance de existir um defeito por unidade de
produto ou serviço fornecido (ROTONDARO, 2002).
Para o presente estudo, será utilizado o processo real, considerando os
agentes externos que podem influenciar nos resultados encontrados.
Muitos são os métodos existentes a serem aplicados quando se requer
alcançar a melhoria pela qualidade. Dentre esses métodos pode-se citar, por
exemplo, o TQM (Total Quality Management) e o ciclo PDCA (Planejar, Executar,
Verificar, Agir), que foi divulgado por W. Edwards Deming e atualmente é um dos
métodos mais aplicados para a melhoria de processos (ROTONDARO, 2002).
2.3.2 Métodos Utilizados para a Aplicação do Seis Sigma
Existem vários métodos para aplicar o Seis Sigma, entre eles pode-se citar:
o DFSS (Design for Six Sigma), aplicado quando se requer inovação e otimização,
consistindo em projetar ou re-projetar um produto ou serviço do começo ao fim; o
DMADV (Definir, Medir, Analisar, Planejar, Verificar), aplicado quando se deseja
planejar para o Seis Sigma; o DMADOV (Definir, Medir, Analisar, Planejar, Otimizar,
Verificar); o DCCDI (Definir, Consumidor, Conceber, Planejar, Implementar) e o
IDOV (Identificar, Planejar, Otimizar, Validar) (CABRERA JR., 2006).
A empresa Motorola aplicou e desenvolveu o método MAIC (Medir, Analisar,
Melhorar, Controlar) para o uso da metodologia Seis Sigma. O MAIC constituiu numa
evolução do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) aplicado por Deming, aprimorado
posteriormente pela General Electric (GE). Mais tarde, ficou conhecido como DMAIC
(Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) (PANDE et al., 2001; ROTONDARO,
2002).
O método DMAIC é aplicado atualmente por empresas que buscam a
melhoria de processos quando utilizam a metodologia Seis Sigma, que é a base
41
para a sua aplicação. Estudos comprovam que dentre os vários métodos que podem
ser aplicados na implantação da metodologia Seis Sigma, o método DMAIC é o mais
utilizado (ANTONY; KUMAR; MADU, 2005; PINTO; CARVALHO; HO, 2006;
ANDRIETTA; MIGUEL, 2007). Ele consiste na definição dos problemas potenciais a
serem melhorados, na coleta de dados para medir o desempenho atual do processo,
na análise das eventuais causas e seus efeitos que são considerados problemas
para o processo, na formulação de ações potenciais de melhoria do processo para
as causas encontradas e, por fim, no controle e manutenção do processo que foi
melhorado (ROTONDARO, 2002; SANTOS; MARTINS, 2008). Considerando que o
método DMAIC é o mais difundido e utilizado, este será o método adotado nesta
pesquisa e, portanto, será detalhado no próximo item.
2.3.2.1 O método DMAIC
O DMAIC consiste na abreviação das fases do método que o compõem:
Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyze), Melhorar (Improve) e Controlar
(Control). A seguir, será apresentada cada fase desse método.
a) Definir (Define – D)
Esta fase consiste em definir claramente quais são os problemas
encontrados em um processo e quais podem ser eliminados ou melhorados. Os
principais passos para a definição da seleção dos projetos de melhoria, de acordo
com Rotondaro (2002), são:
1. Definir quais são os requisitos do cliente (voz do cliente) e traduzir essas
necessidades em Características Críticas Para a Qualidade (CPQ),
verificando assim as oportunidades e exigências do negócio. Duas
perguntas podem ajudar na definição do CPQ: “O que é crítico para o
mercado?” e “Quais são os processos críticos?”;
2. Estruturar uma equipe preparada para aplicar as ferramentas Seis Sigma;
3. Desenhar os processos críticos para identificar os que têm relação com os
CPQ’s do cliente e os que estão gerando resultados ruins, como reclamação
de clientes, problemas funcionais, problemas trabalhistas, altos custos de
42
mão de obra, baixa qualidade de suprimentos, erros de forma, ajuste e
funcionamento, dentre outros;
4. Realizar
uma
análise
custo-benefício
dos
eventuais
investimentos
necessários para sanar os CPQ’s e o impacto econômico do projeto;
5. Apresentar uma proposta do projeto para a aprovação da gerência da
empresa.
Para isso, os principais itens utilizados nesta fase são (PANDE et al., 2001;
ROTONDARO, 2002; RODRIGUES, 2006):

Os dados internos da empresa, suas metas;

As necessidades do negócio;

A exigência e os requisitos do cliente – Voz do Cliente (VOC);

A definição de indicadores para medir os resultados do projeto – lista de
verificação;

A priorização dos processos críticos do negócio – diagrama de Pareto;

O fluxograma do processo;

SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer)

QFD (Quality Function Deployment);

A preparação de um cronograma de trabalho com responsáveis e prazos.
b) Medir (Measure – M)
É nesta fase que o processo em estudo é desenhado e são medidas as suas
principais variáveis. De acordo com Rotondaro (2002), os principais passos para
executar a medição são:
1. Desenhar o processo e os subprocessos envolvidos com o projeto, definindo
as entradas e saídas de processos-chave;
2. Analisar o sistema de medição de modo a ajustá-lo às necessidades do
processo. Coletar dados do processo por meio de um sistema que produza
amostras representativas e aleatórias.
Os principais itens utilizados nesta segunda fase são (PANDE et al., 2001;
ROTONDARO, 2002; RODRIGUES, 2006):

A definição de defeitos, oportunidades, unidade e métricas;

Execução de um plano de coleta de dados;

A análise do sistema de medição – MSA;
43

O cálculo de capacidade do processo atual – Cp e Cpk;

A utilização de ferramentas estatísticas básicas.
c) Analisar (Analyze – A)
Após a coleta dos dados é feita, nesta fase, a sua análise, utilizando-se
ferramentas estatísticas e de qualidade. São efetuadas a determinação das causasraiz dos problemas e a identificação das variações específicas para melhoria. As
causas que influem no resultado do processo devem ser determinadas. Os principais
passos para a análise são (ROTONDARO, 2002):
1. Analisar os dados coletados utilizando ferramentas estatísticas, de modo a
identificar as causas dos problemas;
2. Definir o nível Seis Sigma do processo atual e estabelecer os objetivos de
melhoria do projeto.
Os principais itens utilizados nesta terceira fase são (PANDE et al., 2001;
ROTONDARO, 2002; RODRIGUES, 2006):

FMEA – Análise do Modo e Efeito de Falha;

Brainstorming;

Teste de hipóteses;

Análise de variância - ANOVA;

Correlação e regressão simples;

Testes não paramétricos;

Teste qui-quadrado.
d) Melhorar (Improve – I)
Nesta fase, a equipe fará as melhorias necessárias para reparar as falhas
que foram verificadas nas fases anteriores. As melhorias se materializam no
processo, o que a torna uma fase crítica da metodologia (ROTONDARO, 2002). A
equipe deve desenvolver uma solução de melhoria apropriada e avaliar se novas
soluções são necessárias. Além disso, devem ainda desenvolver um treinamento
para a aceitação das mudanças do processo em estudo.
Os principais itens utilizados nesta quarta fase são (PANDE et al., 2001;
ROTONDARO, 2002; RODRIGUES, 2006):

A elaboração de um plano de ação;
44

O pensamento da manufatura enxuta;

O cálculo da nova capacidade do processo – Cp e Cpk;

DOE – Delineamento de Experimentos;

Benchmarking;

O teste de hipóteses.
e) Controlar (Control – C)
Nesta fase, deve ser estabelecido e validado um sistema de medição e
controle para avaliar continuamente o processo, de modo a garantir que a sua
capacidade seja mantida. O monitoramento das entradas críticas é fundamental, não
só para manter a capacidade do processo estabelecida, mas também indicar
oportunidades de melhorias futuras (ROTONDARO, 2002). A disseminação das
lições aprendidas deve ser efetuada para os demais envolvidos, juntamente com o
treinamento das pessoas frente às novas mudanças.
Os principais itens utilizados nesta quinta fase são (PANDE et al., 2001;
ROTONDARO, 2002; RODRIGUES, 2006):

A elaboração dos novos procedimentos para o controle do processo;

A elaboração de gráficos de controle por variáveis e atributos;

CEP – Controle Estatístico do Processo;

Poka-Yoke;

A padronização dos procedimentos.
A primeira fase do método DMAIC (definir) engloba também a definição de
uma equipe para fazer parte dos projetos Seis Sigma. No próximo item, serão
classificados os membros integrantes dessa equipe.
2.4 A EQUIPE SEIS SIGMA
O trabalho em equipe em um projeto Seis Sigma é de fundamental
importância para o sucesso dos resultados. Atuar em uma equipe bem estruturada,
com um objetivo em comum e uma meta a ser atingida, faz com que os projetos Seis
Sigma atinjam os resultados esperados. Assim, o treinamento dos colaboradores
45
que atuarão nos projetos é primordial para que a empresa consiga melhorar seus
processos.
Uma equipe é uma formação de pessoas voltadas para os mesmos
objetivos, com papéis e funções bem definidos, possuindo um alto nível de
colaboração entre todos que estão atuando nela. Uma equipe Seis Sigma atribui
diferentes cargos e responsabilidades dentro dos projetos. De acordo com Pande et
al. (2001), as equipes Seis Sigma são compostas por:

Conselho de liderança: de modo geral é a mesma equipe da alta gerência
da empresa e têm como atividades, tarefas de planejamento e de marketing,
selecionar projetos e rever seus progressos, identificar pontos fortes e fracos
dos esforços dos outros integrantes, etc.

Patrocinador (Campeão): é um gerente que “supervisiona” um projeto de
melhoria, determina e mantêm metas dos projetos, encontra recursos para
projetos, ajuda a resolver questões que surgem entre a equipe, etc.

Líder de implementação (Master Black Belt): apoia o grupo de liderança
em suas atividades, seleciona integrantes para atividades específicas,
prepara e executa planos de treinamentos, etc.

Coach (Master Black Belt ou Black Belts): é um consultor que oferece
conselhos e assistência especializados a equipe, em áreas que vão desde
estatística até a gestão de mudança e estratégias de projeto de processos.

Membro de Equipe (Green Belts): são integrantes que fornecem esforços
para a medição, análise e melhoria de um processo.
A capacitação da equipe Seis Sigma exige treinamentos longos e intensos
para a formação de Green Belts (80 horas) e Black Belts (160 horas). Harry e
Crawford (2004) propõem investimentos para as empresas em treinamentos em uma
nova categoria de especialistas, chamada White Belts. Essa categoria necessita de
menos tempo de treinamento (em torno de 40 horas) e oferece um retorno financeiro
mais rápido para a organização do que a formação de especialistas mais graduados.
Devido às dificuldades na contratação de profissionais especializados e de
recursos financeiros, convênios com instituições de ensino e com universidades
podem ajudar as PME’s (Pequenas e Médias Empresas) na implantação da
metodologia. Essas instituições poderiam oferecer soluções para os problemas e
46
verificar as necessidades dos clientes, dentre outras ações a um baixo custo
(ANTONY 2008a; PINHO, 2005; REIS, 2003).
Existem fatores determinantes que requerem atenção da equipe. Sem eles,
os projetos Seis Sigma podem vir a falhar ou não obter os resultados desejados.
No Reino Unido, Antony e Banuelas (2002) fizeram uma pesquisa em
grandes empresas de manufatura e prestadoras de serviço (que possuíam mais de
1.000 funcionários e alto rendimento) sobre os fatores-chave para uma efetiva
implantação da metodologia Seis Sigma. A pesquisa demonstrou que dentre os
fatores listados, os que tiveram maior importância foram: o envolvimento e
comprometimento da alta direção, entendimento da metodologia Seis Sigma,
alinhamento com a estratégia do negócio e foco no cliente. De acordo com a análise
dos autores, esses fatores também são mencionados como importantes por outros
pesquisadores renomados.
Outros fatores analisados e tidos como importantes para a seleção dos
projetos Seis Sigma são: o impacto no desempenho do negócio, o lucro, e a
satisfação dos clientes. Por outro lado, fatores que obtiveram menor valor (peso) na
pesquisa, mas não são menos importantes, foram o alinhamento da metodologia
com fornecedores, treinamentos e envolvimento dos funcionários.
Confirmando alguns requisitos já expostos, Pyzdek (2005) salienta que, para
a implantação do Seis Sigma nas Pequenas e Médias Empresas (PME’s), a
organização deve ter o suporte da alta direção na metodologia Seis Sigma, o centro
de seu trabalho favorecendo essa metodologia e sua cultura deve estar disposta a
mudanças.
Adeyemi (2005) comprova em seu estudo que o suporte da gerência, a
mudança cultural e os gastos com a implantação da metodologia são os grandes
desafios do Seis Sigma. Além disso, o autor afirma que a metodologia promove além
de ganhos financeiros, ganhos na satisfação dos trabalhadores e dos clientes.
Como resultados do Seis Sigma, diversos autores enfatizam casos de
sucesso em empresas que implantaram a metodologia. No próximo item, destacamse quais são os impactos e benefícios do Seis Sigma, tanto para as grandes
empresas, como para as pequenas e médias empresas. Também, destacam-se
algumas características específicas das pequenas e médias empresas com a
implantação do Seis Sigma.
47
2.5 CASOS DE IMPLANTAÇÃO E UTILIZAÇÃO DO SEIS SIGMA
Antes de tudo, vale citar algumas das grandes empresas que obtiveram
sucesso devido à utilização da metodologia em questão. São elas: a Motorola (que
foi a pioneira e fundadora na implantação do Seis Sigma), a General Electric (GE)
(caso de grande sucesso e, provavelmente, a mais bem conhecida companhia que
utiliza a metodologia), Honeywell (Allied Signal), Ford e Caterpillar. Elas obtiveram
em média um rendimento anual, durante a utilização do Seis Sigma, de
aproximadamente US$36 bilhões, o que comprova o grande sucesso e benefício
oferecido pelo uso desta metodologia (ADEYEMI, 2005).
Não somente o lucro é importante, mas também deve-se lembrar de que
existem outros benefícios, como a satisfação dos clientes e a qualidade dos
produtos e serviços, entre outros.
A tabela 5 mostra as principais características e benefícios associados aos
períodos de implantação da metodologia Seis Sigma nas empresas Motorola, GE,
Honeywell (Allied Signal) e Grupo Brasmotor.
Tabela 5 – Casos de Grande Sucesso com a Implantação da Metodologia Seis Sigma
Empresa
Período de Implantação
Principais Características e Benefícios



Motorola
1987 – 1994



General
Electric
1995 – 1998


Honeywell /
Allied Signal
1992 – 1996

Grupo
Brasmotor
A partir de 1997


Pioneira;
Honrada com o Malcolm Baldrige National
Quality Award;
Crescimento de cinco vezes nas vendas, o que
resultou em lucros de quase 20% ao ano;
Economia acumulada com a implantação da
metodologia de US$14 bilhões;
Os preços das ações aumentaram para uma
taxa anual de 21,3%.
Retorno financeiro de US$750 milhões no final
de 1998, US$1,5 bilhão previstos ao final de
1999 e expectativas de mais de bilhões para
os anos seguintes;
Posicionar uma firme e eficaz gerência foi o
maior fator crítico para o sucesso.
Economia de mais de US$600 milhões por
ano;
Redução do tempo de desenvolvimento de
projetos, aumento da produtividade e aumento
da margem de lucro.
Pioneira brasileira;
Obteve mais de 20 milhões de reais em
retorno.
Fonte: Adaptado de Pande et al. (2001) e Werkema (2002).
48
A metodologia Seis Sigma obteve sucesso não somente em grandes
empresas, mas também nas PME’s. Entretanto, existem poucos estudos sobre os
resultados e as aplicações desta metodologia nas PME’s.
Júnior e Lima (2010) relatam a carência de dados referente à metodologia
como uma estratégia competitiva nas PME’s. Os referidos autores comparam, na
literatura que se propuseram a revisar, a aplicabilidade da metodologia nas PME’s e
nas grandes empresas, explicitando os fatores de sucesso nas PME’s, os modelos
de implantação dos programas e suas implicações, considerando as particularidades
dessas organizações.
Dentre os estudos efetuados, nota-se que existem diferenças entre as
PME’s e as grandes empresas. Estas diferenças se referem à forma estrutural e
hierárquica da organização, à sua gestão e visão estratégica do negócio, ao tempo
de reação devido a uma variação do mercado externo, à forte influência do
proprietário, entre outras.
Antony, Kumar e Madu (2005) em seus estudos, diferenciaram os pontos
fortes e fracos das PME’s. Dentre os pontos fortes, pode-se citar:

São flexíveis e nelas podem ser feitas rápidas mudanças;

Possuem poucos níveis de hierarquia;

Possuem alta lealdade dos funcionários;

Gerentes e funcionários estão mais envolvidos com os clientes;

Rápidas execuções e implantações de decisões;

O treinamento é mais focado nos objetivos;

Desenvolvem melhorias rapidamente com rápido retorno de benefícios;

Forte influência do proprietário, dentre outros.
Com relação aos pontos fracos das PME’s, tem-se:

Baixo nível de padronizações;

Foco no “fazer” e não no “planejar”;

Limitado investimento em tecnologia de informação;

Falta de planejamento estratégico;

Baixa qualificação dos funcionários, tempo e recursos para treinamentos;

Incentivados pelo sentimento e não pelo conhecimento técnico;

Treinamentos são limitados e informais, dentre outros.
49
Antony, Kumar e Madu (2005) e Antony (2008b) afirmam que as PME’s são
mais ágeis, sendo mais fácil apresentarem o suporte e comprometimento da
gerência, o que já nas grandes empresas é mais difícil. Contudo, a educação e o
treinamento são mais difíceis de se realizar devido aos integrantes da equipe
estarem comprometidos com seus trabalhos diários e não terem tempo disponível.
Em relação ao porte da empresa, a metodologia Seis Sigma pode ser
aplicada a qualquer organização, independente de seu tamanho ou do tipo de
empresa (manufatura ou serviço), pois está relacionada aos objetivos críticos do
negócio, com foco nos requisitos dos clientes e na alta lucratividade do negócio
(ANTONY, 2008b; WESSEL; BURCHER, 2004).
Antony, Kumar e Madu (2005) relatam, em seus estudos em PME’s do Reino
Unido, que as medidas mais usadas para o Seis Sigma foram o número de
reclamações e a porcentagem de refugos. Além disso, a metodologia DMAIC foi a
mais representativa para melhorias contínuas. Entre os benefícios para os negócios
destacam-se: a redução da variabilidade dos processos, o aumento dos lucros, a
redução dos custos das operações, a redução do custo pela falta de qualidade,
dentre outros. Com relação às ferramentas mais utilizadas, foram: histograma,
diagrama causa e efeito, mapa do processo, gráfico de controle, FMEA, CEP e
Poka-Yoke. Já os fatores críticos de sucesso foram: o envolvimento e a participação
da gerência, a voz do cliente, a estratégia do negócio, a estrutura organizacional, a
compreensão da metodologia, o treinamento e a priorização e a seleção dos
projetos Seis Sigma.
Na mesma linha da pesquisa de Antony, Kumar e Madu (2005), há outro
estudo semelhante feito por Kumar, Antony e Douglas (2009) nas PME’s de
manufatura no Reino Unido. Este estudo mostra que as razões para a não
implantação do Seis Sigma são a falta de conhecimento da metodologia, a falta de
disponibilidade de recursos, e que alguns gestores não sabem se ele é aplicável à
empresa. Entre os fatores críticos de sucesso, pode-se citar o envolvimento e o
comprometimento da gerência, a comunicação, a prática de fazer a ligação da
qualidade com os funcionários, a mudança cultural, a educação e o treinamento, a
voz do cliente, dentre outros. Em relação às melhorias resultantes, destacam-se a
redução de refugo, a redução do tempo de ciclo, a redução no tempo de entrega, o
aumento da produtividade e a redução de custos. Os autores afirmam que, caso o
Seis Sigma fosse aplicado somente para resolver problemas complexos com as
50
ferramentas estatísticas e técnicas utilizadas pela metodologia, ele falharia devido à
fraca conexão com os objetivos da estratégia do negócio.
A implantação da metodologia Seis Sigma aplicada nas PME’s também deve
garantir que os custos gastos com os projetos possam ser recuperados logo após
sua finalização (THOMAS; BARTON, 2006). Uma importante etapa para isso é a
divulgação dos resultados obtidos, a fim de que toda a organização tome
conhecimento dos benefícios obtidos pelos projetos Seis Sigma, dando credibilidade
ao uso da metodologia e aumentando o comprometimento das equipes com os
resultados (PINHO, 2005).
A metodologia Seis Sigma objetiva a excelência na competitividade através
da melhoria contínua dos processos. Os autores destacam os benefícios e melhorias
que a metodologia pode proporcionar se aplicada com eficiência (ABOELMAGED,
2010; KUMAR; ANTONY; DOUGLAS, 2009; RODRIGUES, 2006; ANTONY;
KUMAR; MADU, 2005; PANDE et al., 2001; YANG; EL-HAIK, 2003; ROTONDARO,
2002; WERKEMA, 2002). Entre eles, estão à redução de custos, o aumento da
qualidade de produtos e serviços, a redução de refugos, a satisfação dos clientes,
entre outros.
Enfim, esse capítulo apresentou uma breve revisão sobre algumas
definições e conceitos do Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) e do
Processo de Fabricação, o modelo CMMI que mede o nível de maturidade de um
processo e a metodologia Seis Sigma.
Em síntese, os processos de fabricação que serão abordados são a
conformação mecânica, utilizando o processo de corte e calandragem, e a
soldagem, utilizando a solda por resistência.
Para a avaliação da maturidade dos processos existem vários modelos
disponíveis, porém, o modelo CMMI foi escolhido para esse trabalho por ser o que
apresenta um nível de abrangência maior em seus detalhes e considera a avaliação
do nível de integração no processo, fundamental para o desempenho do mesmo.
Para melhorar o desempenho dos processos, constatou-se que existem
vários recursos atualmente, porém, o Seis Sigma foi a metodologia escolhida nesse
trabalho em função de ter estado em evidência nos últimos anos, prometendo
ganhos de eficiência em várias etapas do processo. Apesar de estar sendo difundida
e aplicada na indústria nos últimos anos, pouco domínio se tem sobre seus impactos
na maturidade do processo, fator amplo e fundamental para a competitividade
51
empresarial. Sendo assim, esse trabalho apresenta no próximo capítulo a
metodologia utilizada nesta pesquisa para concluir o objetivo geral, que é a
identificação do impacto do Seis Sigma na maturidade de um processo de
fabricação.
52
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo tem por objetivo descrever a classificação da pesquisa, bem
como a metodologia utilizada para o desenvolvimento desse trabalho.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Com base no objetivo desta pesquisa, ela se classifica como exploratória,
pois envolve um levantamento bibliográfico (a partir de livros, teses, dissertações e
artigos nacionais e internacionais de qualidade reconhecida). Gil (1999) descreve
que um estudo exploratório tem por objetivo proporcionar uma visão geral, do tipo
aproximativo, acerca de determinado fato, podendo também ser realizado quando o
tema em estudo é pouco explorado, o que é uma realidade quando se trata de
avaliar qual o impacto da aplicação do Seis Sigma sobre a maturidade de um
processo de fabricação.
Quanto ao método de abordagem, a pesquisa é considerada qualitativa, pois
o estudo será determinado através da comparação direta dos resultados levantados
através dos instrumentos de coleta de dados para avaliação, antes e após a
aplicação da metodologia Seis Sigma, não utilizando, nessa etapa, instrumentos
estatísticos para a conclusão do estudo.
Segundo Neves (1996), a pesquisa qualitativa costuma ser direcionada, não
busca enumerar ou medir eventos e, geralmente, não emprega instrumental
estatístico para análise dos dados. Dela, faz parte a obtenção de dados descritivos
mediante contato direto e interativo do pesquisador com a situação objeto em
estudo. Nas pesquisas qualitativas, é frequente que o pesquisador procure entender
os fenômenos segundo a perspectiva dos participantes da situação estudada e, a
partir daí, situe sua interpretação dos fenômenos estudados.
O procedimento técnico utilizado é classificado como um estudo de caso
que, de acordo com Yin (2005), é utilizado para examinar os acontecimentos
contemporâneos e se assemelha muito com as técnicas usadas nas pesquisas
bibliográficas. As principais diferenciações entre essas duas pesquisas é que o
53
estudo de caso utiliza observação direta dos acontecimentos que estão sendo
estudados, através de entrevistas com as pessoas envolvidas. Além disso, o estudo
de caso lida com uma ampla variedade de evidências como documentos, artefatos,
entrevistas e observações.
Este tipo de procedimento pode ainda ser definido como uma investigação
empírica interessada em um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto na
vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos (YIN, 2005).
Ventura (2007) afirma que o estudo de caso é uma modalidade de pesquisa
entendida como uma metodologia ou como a escolha de um objeto de estudo
definido pelo interesse em casos individuais. Visa à investigação de um caso
específico, bem delimitado, contextualizado em tempo e lugar para que se possa
realizar uma busca circunstanciada de informações.
Os estudos de caso mais comuns são os que têm o foco em uma unidade,
um indivíduo, ou múltiplo, nos quais vários estudos são conduzidos simultaneamente
em vários indivíduos ou várias organizações (VENTURA, 2007). Esse trabalho tratase de um estudo de caso individual, com foco em uma unidade.
Segundo Yin (2005), os passos metodológicos para desenvolver um estudo
de caso são agrupados em três grupos: definição e planejamento; preparação,
coleta e análise; e análise e conclusão. Os passos metodológicos serão descritos na
sequência.
3.2 MÉTODO DA PESQUISA
A pesquisa foi realizada inicialmente com uma revisão bibliográfica sobre
algumas definições e conceitos do Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP)
e do Processo de Fabricação, dentre os modelos que medem o nível de maturidade
dos processos, o modelo CMMI e a metodologia Seis Sigma.
Posteriormente, são delimitadas as variáveis do CMMI DEV 1.2, utilizadas
para medir os impactos do Seis Sigma na maturidade do processo. Para isso,
seguiu-se o seguinte procedimento.
54
O método CMMI abrange um amplo escopo, contemplando vários itens em
cada uma das vinte e duas áreas de processo, como descritos na revisão da
bibliografia. Para direcionar o estudo, visando verificar o impacto que o Seis Sigma
tem na maturidade do processo, um instrumento de avaliação do método CMMI foi
elaborado para avaliar a maturidade do processo. O instrumento utilizou-se da
representação contínua, por ser a representação mais adequada devido à livre
escolha das categorias e da sequência das PA’s para a avaliação do nível de
maturidade. A não utilização da representação por estágios se justifica pelo fato de
não se utilizar todas as PA’s de cada nível de maturidade no processo e não se ter
como objetivo a medição geral da maturidade do processo de desenvolvimento de
produto completo.
Entende-se que para a representação contínua, usa-se o termo nível de
capacidade, porém, para não haver má interpretação com o termo “capacidade do
processo de fabricação” (referente à capacidade de produção, de desenvolvimento,
de desempenho), será utilizado neste trabalho o mesmo termo adotado para a
representação por estágio: “nível de maturidade” (CRUZ, 2005; ROTONDARO,
2002).
Para a elaboração desse instrumento de avaliação, primeiramente foi
verificada a correlação entre as variáveis do CMMI com aquelas impactadas na
aplicação do Seis Sigma. Para isso, foram identificadas, entre as quatro categorias
(Gestão de Processo, Gestão de Projeto, Engenharia e Suporte), quais seriam
aplicadas para a avaliação da maturidade do processo. Nessa identificação,
somente foram usadas as categorias que utilizassem todas as PA’s correspondentes
à sua categoria para a avaliação, ou seja, se uma das PA’s de dada categoria não
fosse representativa para a análise, não seria utilizada, e essa representatividade
seria determinada pela própria definição de cada PA. Também, outro limitante neste
estudo é que o instrumento foi aplicado na área de fabricação da empresa estudada,
pois a metodologia Seis Sigma foi aplicada na melhoria de um processo de
fabricação. Assim, os objetivos das PA’s escolhidas para a avaliação devem estar
relacionados com essa área. O quadro 10 representado no apêndice A, elaborado a
partir do livro da SEI (2006), mostra a definição de cada PA. As categorias
identificadas e usadas nesse estudo foram baseadas nesse livro, utilizando a versão
DEV 1.2 do CMMI, que considera o fator integração em um processo de
desenvolvimento.
55
Assim, após a identificação das categorias, foi elaborado o quadro 11,
conforme apresentado no apêndice B, para ser utilizado como instrumento de
avaliação a fim de medir o nível de maturidade do processo, contemplando as
categorias para análise e suas PA’s correspondentes.
O quadro 11 (apêndice B) foi utilizado através da marcação dos valores 0, 3
ou 5 para cada item das práticas específicas e genéricas. O valor “0” corresponde ao
não cumprimento das práticas específicas ou genéricas; o valor “3” corresponde ao
cumprimento parcial das práticas específicas ou genéricas e o valor “5” corresponde
ao cumprimento total das práticas específicas ou genéricas. A marcação do quadro
11 foi baseada na escala de Likert, a qual é largamente utilizada em pesquisas
organizacionais para o preenchimento de questionários e, nessa escala, os
entrevistados especificam seu nível de concordância com uma pergunta ou
afirmação
através
dos
valores
pré-determinados
no
próprio
questionário
(ALEXANDRE et al., 2003).
Com o instrumento de avaliação da maturidade definido, um estudo de caso
foi aplicado em campo industrial, considerando uma empresa de médio porte. Para
realizar o estudo de caso, o roteiro sugerido por Yin (2005) foi desenvolvido da
seguinte maneira:
1) Definição e planejamento: o autor afirma que nesta primeira fase é
efetuado o desenvolvimento da teoria, fazendo-se um referencial conceitualteórico para o trabalho, conforme descrito no capítulo 2. Após, efetua-se a
seleção do caso em estudo, que conforme o trabalho será por meio da
escolha de um processo ou um setor específico do processo de fabricação
em uma empresa de médio porte. Por fim, faz-se o projeto do protocolo de
coleta de dados, conforme será explicado na próxima fase do roteiro.
Este trabalho focou nas empresas de pequeno e médio porte, devido à
rápida aplicação e execução da metodologia Seis Sigma, se comparada às grandes
empresas. Isso devido ao resultado de alguns fatores como a flexibilidade dessas
empresas, as rápidas mudanças que podem ser feitas e aos poucos níveis
hierárquicos que possuem, facilitando assim, o desenvolvimento da aplicação da
metodologia, conforme afirmam os autores Antony, Kumar e Madu (2005).
Para definir o porte da empresa, esse trabalho se baseou na classificação do
SEBRAE, apesar de existirem vários conceitos de Micro, Pequenas e Médias
empresas no Brasil e no mundo. Dentre eles, pode-se classificá-las de acordo com o
56
número de funcionários, patrimônio líquido, faturamento, dentre outros (OLIVEIRA,
2006). Em geral, a classificação das empresas leva em consideração critérios
quantitativos, como o número de funcionários ou o faturamento anual bruto.
Segundo o SEBRAE, a classificação das empresas é feita pelo conceito do
número de funcionários, como representado na tabela 6.
Tabela 6 – Classificação de Porte de Empresa Adotada pelo SEBRAE
Número de funcionários
Classificação
Indústria e Construção
Comércio e Serviço
Microempresa
Até 19
Até 9
Pequena empresa
20 a 99
10 a 49
Média empresa
100 a 499
50 a 99
Grande empresa
500 ou mais
100 ou mais
Fonte: SEBRAE (2010).
Portanto, para o presente trabalho, a empresa a ser estudada para a
avaliação da pesquisa deve apresentar os seguintes pré-requisitos:

Ser uma empresa de pequeno ou médio porte (possuir de 20 a 499
funcionários);

Possuir processos de fabricação industrial.
2) Preparação, coleta e análise: a preparação envolve itens como habilidades
do pesquisador, treinamento, preparação para o estudo de caso específico,
desenvolvimento de um protocolo, triagem dos possíveis estudos de caso e
condução de um estudo de caso piloto. A coleta das evidências para um
estudo de caso pode vir de seis fontes distintas: documentos, registros em
arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos
físicos. No presente trabalho, após definida a unidade e explicado o objetivo
da pesquisa aos envolvidos, a coleta de dados iniciou-se pela determinação
da maturidade do processo, sendo desenvolvida em duas etapas:
primeiramente, com a utilização do instrumento de avaliação, quadro 11 do
apêndice B, foi determinada a maturidade do processo inicial por meio de
entrevistas com gerentes, supervisores de produção e pessoas com
57
conhecimento do processo em estudo. Após, foi realizada a implantação do
Seis Sigma, utilizando uma estratégia adequada para aplicação da
metodologia nas pequenas e médias empresas referente ao método DMAIC,
conforme apresentada na revisão da literatura, com algumas adaptações
para adequação à realidade da empresa estudada. Por fim, foi determinada
novamente a maturidade do processo, utilizando o mesmo instrumento de
avaliação e procedimento.
3) Análise e conclusão: a análise de dados consiste em examinar,
categorizar, classificar em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar as
evidências quantitativas e qualitativas para tratar as proposições iniciais de
um estudo. Nesse caso, os dados coletados pelos dois instrumentos de
avaliação foram comparados para verificar quais são as possíveis diferenças
entre eles. Foi conduzida uma análise pontual para cada valor obtido,
observando
quais
práticas
específicas
ou
genéricas
das
PA’s
correspondentes obtiveram ou não alterações. Por fim, definiu-se a
maturidade inicial e final da empresa e o trabalho foi concluído através de
um
relatório
descrevendo
os
dados
coletados
e
esclarecendo
e
fundamentando à análise e a interpretação dos dados.
3.3 DELIMITAÇÃO DO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE MEDIÇÃO DA
MATURIDADE
Após a revisão bibliográfica sobre o Seis Sigma foram identificados os
benefícios, melhorias e impactos que a metodologia pode exercer em uma
organização. Através disso, o instrumento de avaliação foi estruturado, identificando
quais das vinte e duas PA’s têm correlação com o Seis Sigma. Essa correlação foi
identificada por meio da definição de cada PA, com base no livro da SEI (2006),
conforme é explicado a seguir.
O instrumento de avaliação foi estruturado pelas quatro categorias (Gestão
de Processo, Gestão de Projeto, Engenharia e Suporte) utilizando a representação
contínua. Assim, uma categoria somente é usada se todas as PA’s dessa categoria
são utilizadas para determinar o impacto do Seis Sigma na maturidade do processo.
58
Outro fator determinante na identificação das PA’s para a elaboração do instrumento
é que a aplicação dessa pesquisa se limitará a um processo ou um setor específico
do processo de fabricação e não a outras áreas como, por exemplo, área de
projetos, engenharia ou administrativa, conforme delimitado na metodologia. Ou
seja, os objetivos das PA’s escolhidas para o estudo devem estar relacionados com
a área de fabricação.
Analisando, primeiramente, a categoria Gestão de Processo, suas cinco
PA’s
estão
relacionadas
com
definições,
planejamento,
implantação,
implementação, monitoramento, controle, avaliação, medição e melhoria de
processo (SEI, 2006). O quadro 2 mostra, resumidamente, os objetivos de cada PA
da categoria Gestão de Processo, conforme o livro da SEI (2006). A terceira coluna
desse quadro apresenta trabalhos revisados da literatura sobre a metodologia Seis
Sigma que reportam, com a sua aplicação, os mesmos objetivos das áreas de
processo do CMMI, ou seja, mostra a relação que o Seis Sigma tem ou não com as
PA’s do CMMI.
(continua)
CATEGORIA: GESTÃO DE PROCESSO
Área de Processo
(PA)
Foco nos
Processos da
Organização
(OPF)
Definição dos
Processos da
Organização
(OPD)
OBJETIVOS DA APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA,
IDENTIFICADOS NA LITERATURA, OS QUAIS
TEM RELAÇÃO COM AS PA’s DO CMMI
Objetivos
Implantação de
melhorias no processo.

“(...) metodologia (...) que incrementa a
qualidade por meio da melhoria contínua dos
processos envolvidos na produção de um bem
ou serviço (...)” (ROTONDARO, 2002, p.18).

“(...) Seis Sigma visa reduzir a variabilidade e
aumentar a capacidade dos processos. (...)”
(SANTOS; MARTINS, 2008, p. 47).

“(...) a eliminação das atividades que não
agregam valor ao processo; e a benéfica
mudança cultural promovida na organização.
(...)” (PINTO; CARVALHO; HO, 2006, p. 193).

“A conscientização das pessoas sobre metas
de longo prazo, sobre como as ações
individuais contribuem para a realização dos
objetivos estratégicos, de haver uma direção
comum (...)” (SANTOS; MARTINS, 2008, p.
47).

“(...) o Seis Sigma é um programa que trouxe
contribuição em vários aspectos (...) como: (...)
sistematização metodológica para implementar
projetos; (...) e gestão de projetos.
(...)”(SANTOS; MARTINS, 2010, p. 42).
Implantações de
padrões no processo
(definições do processo,
tarefas e atividades).
59
CATEGORIA: GESTÃO DE PROCESSO
Área de Processo
(PA)
Treinamento da
Organização (OT)
Desempenho dos
Processos da
Organização
(OPP)
Implantação de
Inovação na
Organização (OID)
OBJETIVOS DA APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA,
IDENTIFICADOS NA LITERATURA, OS QUAIS
TEM RELAÇÃO COM AS PA’s DO CMMI
Objetivos
Fornecimento de
treinamento (com
registros e avaliações).
Análise do desempenho
quantitativo dos
processos.
Implantação de
melhorias e
gerenciamento
quantitativo do processo.

“(...) o Seis Sigma trouxe um novo cenário para
os requisitos de habilitação dos profissionais
que atuam mais diretamente com objetivos de
melhoria da qualidade (...)” (SANTOS;
MARTINS, 2008, p. 49).

“Treinar os colaboradores na metodologia Seis
Sigma é o caminho para uma companhia
conseguir melhorar dramaticamente seus
processos” (ROTONDARO, 2002, p.27).

“(...) o Seis Sigma vem contribuindo para o
aprimoramento da medição de desempenho,
tornando-a um pré-requisito para a melhoria
contínua
dos
processos
e
para
a
implementação da estratégia competitiva”
(SANTOS; MARTINS, 2008, p. 47).

“(...) ele ajuda a companhia a estabelecer uma
cultura direcionada a dados para resolver com
eficiência os problemas através de uma
abordagem sistemática, científica e estatística”
(AZIS; OSADA, 2010, p. 176).

“(...) o Seis Sigma veio (...) impulsionando as
ações estratégicas e gerenciais que: (...)
incrementem a capacidade de inovação,
mesmo diante da dificuldade de estabelecer
vantagens competitivas
(...)” (SANTOS;
MARTINS, 2008, p. 43).

“(...) o Seis Sigma (...) uma estratégia gerencial
de mudanças, visando à melhoria de
processos, produtos e serviços organizacionais
(...)” (PINTO; CARVALHO; HO, 2006, p. 193).
(conclusão)
Quadro 2 – Objetivo de cada PA e a sua identificação, na literatura, com a aplicação do Seis
Sigma, para a Categoria Gestão de Processo
Fonte: Elaborado pelo autor.
Assim, observa-se através do quadro 2, que os objetivos de todas as PA’s
da categoria Gestão de Processo estão em consonância com os objetivos da
aplicação da metodologia Seis Sigma, conforme identificados na literatura.
Analisando a categoria Gestão de Projeto, suas seis PA’s estão relacionadas
em tratar as atividades de gestão relacionadas ao planejamento, monitoramento e
controle de projeto, como também, em tratar as áreas de gestão de contrato com
fornecedores e gestão de riscos. Essa categoria não fará parte da análise deste
estudo devido estar relacionada a atividades de projetos de produtos ou serviços,
fator o qual foi delimitado na metodologia.
60
Da mesma forma, a categoria Engenharia, por tratar de atividades
relacionadas com requisitos de produtos, validação e verificação de produto,
também não fará parte da análise deste estudo.
Por fim, analisando a categoria Suporte, suas PA’s estão relacionadas com
itens como a garantia da qualidade de produtos e serviços; a coleta, o
armazenamento, a análise e o relato dos dados; e a identificação e a solução das
causas dos defeitos e dos problemas. Também, através do quadro 3, observa-se os
objetivos de cada PA desta categoria e a terceira coluna do quadro apresenta os
trabalhos revisados da literatura sobre a metodologia Seis Sigma que reportam, com
a sua aplicação, os mesmos objetivos das áreas de processo do CMMI, ou seja,
mostra a relação que o Seis Sigma tem ou não com as PA’s do CMMI.
CATEGORIA: SUPORTE
Área de Processo
(PA)
Gestão de
Configuração (CM)
Garantia da
Qualidade de
Processo e
Produto (PPQA)
Medição e Análise
(MA)
Objetivos
(continua)
OBJETIVOS DA APLICAÇÃO DO SEIS
SIGMA, IDENTIFICADOS NA
LITERATURA, OS QUAIS TEM RELAÇÃO
COM AS PA’s DO CMMI
Identificação, controle,
relatório de status e auditoria
da configuração do ciclo de
vida do produto (baselines).
Garantia da qualidade de
produtos e serviços.
A coleta, o armazenamento, a
análise e o relato dos dados.
Não foram encontrados.

“(...) o Seis Sigma ajuda uma empresa a
não
somente
melhorar
seu
desempenho, mas também a aprimorar
a melhoria” (PANDE et al., 2001, p. 13).

“(...) Seis Sigma não é um simples
esforço para aumentar a qualidade; é
um processo para aperfeiçoar os
processos
empresariais”
(ROTONDARO, 2002, p.19).

“(...) o Seis Sigma (...) tem como objetivo
aumentar drasticamente a lucratividade
das empresas, por meio da melhoria de
qualidade de produtos e processos (...)”
(WERKEMA, 2002, p. 24).

“(...) o Seis Sigma (...) uma estratégia
gerencial de mudanças, visando à
melhoria de processos, produtos e
serviços organizacionais (...)” (PINTO;
CARVALHO; HO, 2006, p. 193).

“Seis Sigma é uma metodologia rigorosa
que utiliza ferramentas e métodos
estatísticos para definir (...), medir para
obter a informação e os dados, analisar
a
informação
coletada
(...)”
(ROTONDARO, 2002, p.18).
61
CATEGORIA: SUPORTE
Área de Processo
(PA)
Objetivos
OBJETIVOS DA APLICAÇÃO DO SEIS
SIGMA, IDENTIFICADOS NA
LITERATURA, OS QUAIS TEM RELAÇÃO
COM AS PA’s DO CMMI

Análise e Tomada
de Decisões (DAR)
Análise e
Resolução de
Causas (CAR)
Soluções alternativas para
tratar de questões críticas.
A identificação e a solução
das causas dos defeitos e dos
problemas.
“(...) A preocupação contínua com a
redução da variação, com a medição e
com a coleta de dados são premissas
indiscutíveis do Seis Sigma (...)”
(SANTOS; MARTINS, 2010, p. 43)
Não foram encontrados.

“Os principais passos da primeira fase
são: (...) 3. desenhar os processos
críticos procurando identificar os que
têm relação com os CPQs do cliente e
os que estão gerando resultados ruins
(...)” (ROTONDARO, 2002, p.25).

“Um projeto Seis Sigma visa (...) ao uso
de métodos estatísticos que buscam
facilitar a interpretação de relações de
causa e efeito que afetam diretamente
processos críticos para o negócio”
(SANTOS; MARTINS, 2008, p. 47).
(conclusão)
Quadro 3 – Objetivo de cada PA e a sua identificação, na literatura, com a aplicação do Seis
Sigma, para a Categoria Suporte
Fonte: Elaborado pelo autor.
De igual forma, observa-se por meio do quadro 3, que alguns objetivos das
PA’s da categoria Suporte estão em consonância com os objetivos da aplicação da
metodologia Seis Sigma, porém, como a proposta na elaboração do instrumento de
avaliação é analisar a evolução da maturidade de uma categoria com a aplicação do
Seis Sigma, a categoria somente será analisada se todas as PA’s forem utilizadas,
conforme delimitado na metodologia. Com isso, a categoria Suporte não fará parte
da análise deste estudo devido, principalmente, pelo fato da PA Gestão de
Configuração não fazer parte do escopo do Seis Sigma e estar voltada mais para
aplicação em programas de softwares.
Sendo assim, o instrumento de avaliação elaborado e estruturado para a
medição do nível de maturidade envolveu apenas a Categoria Gestão de Processo
com suas cinco PA’s, o qual pode ser verificado no apêndice C.
62
4 IMPACTO DO SEIS SIGMA NA MATURIDADE DO PROCESSO
Esse capítulo apresenta a empresa a ser efetuado o estudo, a aplicação do
CMMI em campo, antes e após o Seis Sigma, e a implantação do Seis Sigma.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA X
Por motivo de sigilo comercial, a empresa estudada será aqui denominada
por Empresa X. Esta empresa está situada nas cidades de Ponta Grossa – Paraná,
matriz onde foi aplicado esse estudo, e São José do Rio Preto – São Paulo. Ela atua
na produção de embalagens metálicas para o acondicionamento de produtos
alimentícios e o seu quadro funcional conta com aproximadamente 300 funcionários,
conforme mostra o organograma 1, classificando-se, portanto, como uma empresa
de médio porte, conforme classificação do SEBRAE (2010).
A empresa conta com um moderno sistema de fabricação, utilizando
tecnologia e técnicas eficazes para o controle de qualidade e rigorosos
procedimentos visando à proteção da natureza. Possui certificações pelas normas
ISO 9001 e ISO 14001, que atestam o padrão de excelência na qualidade de seus
produtos, bem como sua responsabilidade ambiental. A sua produção atende ao
mercado interno e externo.
Entre os produtos que a empresa produz, destacam-se as latas de aço, que
se diferenciam por suas alturas e diâmetros: diâmetro 73 mm (alturas: 80, 83, 92, 95,
110 e 136 mm), diâmetro 83 mm (altura: 189 mm), diâmetro 99 mm (alturas: 52 e
118 mm) e diâmetro 155 mm (alturas: 152, 178 e 226 mm).
63
Diretor
Presidente
Gerente
Industrial
Gerente
Administrativo
Estado: São
Paulo
Estado: Paraná
Gerente de
Produção
Gerente de
Manutenção
Gerente de
Controle de
Qualidade
Outras áreas
Linhas de Corte
Setor: elétrica
Controle de
Qualidade
Controle de
Processo
Linhas de
Montagem
Setor:
mecânica
SGI – Sistema
de Gestão
Integrado
Suprimentos
Litografia (setor
de tintas e
fotolito)
Almoxarifado
Logística
Prensas
Lubrificação
Segurança do
Trabalho
Serviços Gerais
Área técnica desenho
Transportes
internos
Vigilância
Assistência
técnica
CTP
Gerente de
Filial
Linhas de
Montagem
Organograma 1: Empresa X
Fonte: Elaborado pelo autor.
Conforme dados da empresa, o consumidor e a indústria obtém as seguintes
vantagens utilizando as latas de aço:

Consumidor: as latas, por serem protegidas contra a oxidação causadas
pela luz, proporcionam uma vida de prateleira superior a dois anos,
dispensando o uso de conservantes que pode influenciar na qualidade do
produto. São feitas de material reciclável, colaborando com o equilíbrio
ecológico de nosso planeta.

Indústria: as latas de aço, além de serem 100% recicláveis, são totalmente
biodegradáveis. A velocidade de envase das latas é até cinco vezes superior
64
à alcançada em embalagens multifoliadas ou flexíveis. Por fim, as latas
proporcionam 100% de garantia de que os produtos não entrarão em contato
com a luz ou ar externo.
4.1.1 Processo Produtivo na Empresa X
Para a produção das latas de aço, a empresa conta com as seguintes
etapas do processo produtivo:

Recebimento da matéria-prima: todos os dias, em folhas ou bobinas de
flandres, a matéria-prima chaga a fábrica e passa por um rigoroso controle
de qualidade;

Desbobinamento:
o
material
é
encaminhado
para
a
linha
de
desbobinamento, passando por equipamentos de detecção de possíveis
defeitos superficiais e seguindo para o corte de acordo com sua utilização;

Litografia: as folhas seguem para a litografia onde modernas impressoras
off set imprimem o rótulo de cada cliente. A parte interna da lata recebe
verniz especial para alimentos e as folhas seguem para as estufas de
secagem;

Linha de montagem: nas linhas de montagem das latas de três peças
(corpo, tampa e fundo), são utilizados eletrossoldadoras de última geração
que asseguram latas perfeitas, produzidas a razão de mais de 500 unidades
por minuto;

Linha de montagem: na linha de duas peças (corpo estampado e tampa), a
mais recente e inovadora da fábrica, a utilização final se destina
exclusivamente a alimentos em conserva;

Laboratório de Controle de Qualidade: além de procedimentos específicos
em cada etapa, todo o processo de fabricação é rigorosamente monitorado
pelo laboratório de Controle de Qualidade;

Prensas: os equipamentos que transformam a matéria-prima em tampas e
fundos são as prensas, que operam automaticamente – sendo diariamente
inspecionadas;
65

Criação e Digitalização: antes de iniciar o processo de fabricação, a
Empresa X disponibiliza seu departamento de criação, onde rótulos podem
ser criados, desenvolvidos ou aprimorados digitalmente;

Montagem dos pallets: a paletização automática é o final da linha de
produção e inclui a colocação de proteção plástica ao redor do pallet, que vai
para o estoque temporário antes de ser entregue ao cliente.
Após o conhecimento do processo produtivo da Empresa X, iniciou-se a
avaliação da maturidade inicial em relação a um processo escolhido, conforme o
próximo item apresenta.
4.2 INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO INICIAL
Conforme será mais bem detalhado, na fase “Definir” da metodologia Seis
Sigma, aplicou-se o instrumento de avaliação inicial (apêndice D) no setor da linha
de montagem das latas. Para o preenchimento do instrumento, foram entrevistadas
as pessoas com maior conhecimento sobre cada área de processo, conforme o
quadro 4.
Área de Processo (PA)
Pessoa entrevistada
Foco nos Processos da Organização (OPF)
Gerente de produção
Definição dos Processos da Organização (OPD)
Gerente de produção
Treinamento da Organização (OT)
Gerente qualidade
Desempenho dos Processos da Organização (OPP)
Gerente de produção
Implantação de Inovação na Organização (OID)
Gerente industrial
Quadro 4 – Pessoa Responsável Para Responder os Instrumentos de Avaliação
Fonte: Elaborado pelo autor.
Analisando o instrumento de avaliação inicial (apêndice D), verifica-se que
as áreas de processo Foco no Processo Organizacional (OPF), Definição de
Processo Organizacional (OPD) e Desempenho do Processo Organizacional (OPP)
estão com o nível de maturidade 1, e as áreas de processo Treinamento
Organizacional (OT) e Implantação de Inovação Organizacional (OID) estão com o
nível de maturidade 2 (ver síntese no quadro 5).
66
Categoria Gestão de Processo
Nível de Maturidade Inicial
Área de Processo (PA)
Foco no Processo Organizacional (OPF)
1
Definição de Processo Organizacional (OPD)
1
Treinamento Organizacional (OT)
2
Desempenho do Processo Organizacional (OPP)
1
Implantação de Inovação Organizacional (OID)
2
Quadro 5 – Nível de Maturidade Inicial obtida pelo Instrumento de Avaliação Inicial
Fonte: Elaborado pelo autor.
A análise mais detalhada dos dados coletados será melhor explicada nos
próximos itens. Após a aplicação do instrumento de avaliação inicial na Empresa X,
iniciou-se a implantação do Seis Sigma.
4.3 APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA
A seguir, será mostrado o desenvolvimento de cada etapa da aplicação do
método DMAIC a qual foi utilizada para aplicar o Seis Sigma na empresa estudada.
a) DEFINIR
A primeira etapa iniciou-se com a formação da equipe Seis Sigma que fez
parte do projeto. Esta equipe foi composta por gerentes, técnicos, engenheiros,
dentre outros cargos, formando uma equipe multidisciplinar de 11 integrantes,
conforme representado no quadro 6.
(continua)
Papel Genérico
Função
Conselho de Liderança
Gerente Industrial / Gerente de Produção
Patrocinador
Gerente Industrial
Líder de Implementação
Gerente de Produção
Coach
Consultor Externo
Membro de Equipe
Gerente de Manutenção
Membro de Equipe
Gerente de Qualidade
Membro de Equipe
Mecânico de Linha
Membro de Equipe
Assistente Técnico
Membro de Equipe
Encarregado da Mecânica
67
Papel Genérico
Função
Membro de Equipe
Controlador de Processo
Membro de Equipe
Engenheiro Eletrônico
(conclusão)
Quadro 6 – Equipe Seis Sigma
Fonte: Elaborado pelo autor.
O trabalho iniciou-se analisando, conforme Rotondaro (2002), os requisitos
do cliente e as características críticas para a qualidade (CPQ). As seguintes
perguntas foram utilizadas:

O que é crítico para o mercado?

Quais são os processos críticos?
Como resposta às perguntas e por meio do consenso de todos os envolvidos
no trabalho, a metodologia Seis Sigma foi aplicada na Linha de Montagem das latas
(linha de três peças: corpo, tampa e fundo), por ser um setor crítico de todo o
processo. Essa criticidade refere-se ao fato desse setor possuir um alto índice de
refugo e, também, por ser uns dos setores finais da empresa.
A montagem é composta por três linhas que se diferenciam, principalmente,
pelo diâmetro em que as latas são montadas: linha 01 (diâmetro de 83mm), linha 02
(diâmetro de 99mm) e linha 03 (diâmetro de 155mm). As linhas 01 e 03 são as que
utilizam as mesmas máquinas de montagem de latas (mesma marca e modelo), já a
linha 02 utiliza uma máquina de montagem de latas diferente (marca e modelo).
Outra diferença, é que nas linhas 02 e 03 o processo envolve a aplicação de um
verniz interno e externo nas latas e, após o processo de montagem, as latas são
direcionadas a um forno para a etapa de cura do verniz.
Conforme os dados internos da empresa, no ano de 2011 (meses de janeiro
a junho), a relação entre a produção (quantidade de latas produzidas) e o refugo de
cada linha de montagem, estão representados nas figuras 8, 9 e 10.
68
Figura 8 – Linha 01 (diâmetro de 83 mm), Peças Produzidas e Refugos no Ano de 2011
Fonte: Empresa pesquisada.
Figura 9 – Linha 02 (diâmetro de 99 mm), Peças Produzidas e Refugos no Ano de 2011
Fonte: Empresa pesquisada.
69
Figura 10 – Linha 03 (diâmetro de 155 mm), Peças Produzidas e Refugos no Ano de 2011
Fonte: Empresa pesquisada.
Conforme mostrado nas figuras, pode-se constatar que a relação das latas
produzidas e refugos é maior na linha de montagem 03 (diâmetro de 155 mm),
devido a linha ter uma produção mais baixa (menor número de latas produzidas por
mês) e uma quantidade de refugo maior, se comparada com as demais linhas.
Sendo assim, a 03 é considerada a mais crítica das linhas de montagem e foi a
escolhida para a aplicação do Seis Sigma. Outra justificativa para essa escolha está
no custo de produção das latas na linha de montagem 03, que por utilizar latas
maiores, resulta em um maior consumo de material.
As linhas de montagem são compostas pelas máquinas (ou processos):
tesoura dupla, formadora, máquina polivalente e forno (somente linhas 02 e 03) e
pelos setores que atuam ou fazem parte dessas linhas: litografia, testes, controle de
qualidade e embalagem. Baseado no processo e máquinas descritas anteriormente,
será identificado em qual máquina, processo ou setor a taxa de refugo é maior.
Conforme os dados internos da empresa, no ano de 2011 (meses de abril a
junho), têm-se a quantidade de refugos totais, por mês, nas máquinas (ou
processos) e nos setores das linhas de montagem, conforme representados nas
figuras 11, 12 e 13.
70
Figura 11 – Refugos nas Máquinas e nos Setores no Mês de Abril de 2011
Fonte: Empresa pesquisada.
Figura 12 – Refugos nas Máquinas e nos Setores no Mês de Maio de 2011
Fonte: Empresa pesquisada.
71
Figura 13 – Refugos nas Máquinas e nos Setores no Mês de Junho de 2011
Fonte: Empresa pesquisada.
Observa-se nas figuras 11, 12 e 13, que o maior índice de refugos é na
máquina formadora, independentemente da linha de montagem. Então, a máquina a
ser analisada para a aplicação do Seis Sigma será a formadora e, como está em
conjunto com o forno que faz a cura do verniz, definiu-se a inclusão do mesmo para
este estudo.
Entretanto, o Seis Sigma será aplicado na linha de montagem 03 (diâmetro
de 155 mm) por ser a linha que possui o maior índice de refugos. Para essa linha, a
máquina para análise do estudo será a formadora em conjunto com o forno, por ser
a etapa onde também possui o maior índice de refugos.
Como resultado dessa primeira fase, Pande et al. (2001) indicam a utilização
de uma Carta de Projeto Seis Sigma, podendo conter itens como: a declaração do
problema, a declaração de objetivos, limitações e suposições, dados de
oportunidade, membros da equipe, diretrizes e plano preliminar de projeto.
O quadro 7 mostra a Carta de Projeto que foi implantada para o estudo,
informando o problema e a meta em análise, a equipe e suas diretrizes, como
também, datas para cada etapa da metodologia. Com relação à meta, definiu-se que
o máximo de taxa de refugo permitido para a linha em estudo seria de 1% para todo
o mês de produção.
72
CARTA DE PROJETO
Declaração do Problema: Alta taxa de refugo na linha de montagem 03 (diâmetro de
155mm) em especial na máquina formadora em conjunto com o forno.
Declaração da Meta: Manter a taxa de refugos sempre inferior a 1% para todo mês de
produção.
Diretrizes da Equipe: A equipe fará reuniões em datas pré-definidas para primeiramente
definir qual é o problema encontrado, após, implantar ações a serem tomadas para mitigar os
refugos na linha de montagem 03 e, por fim, controlar as ações implantadas.
Membros da Equipe: Gerente Industrial, Gerente Produção, Gerente de Manutenção,
Gerente de Qualidade, Mecânico de Linha, Assistente Técnico, Encarregado da Mecânica,
Controlador de Processo, Engenheiro Eletrônico e Consultor Externo.
Plano Preliminar do Projeto: datas de cada etapa do DMAIC: Apresentação da
metodologia: 01/07/11, Definir: 04/07/11, Medir: 18/07/11, Analisar: 22/08/11, Melhorar:
26/09/11, Controlar: 31/10/11.
Quadro 7 – Carta de Projeto
Fonte: Elaborado pelo autor.
a) Etapas da linha de montagem 03 (diâmetro de 155 mm)
As etapas da linha de montagem 03 são representadas na figura 14:
Figura 14 – Fluxograma da Linha de Montagem 03 (diâmetro de 155 mm)
Fonte: Elaborado pelo autor.
b) Etapas da Formadora e Forno (linha de montagem 03)
1) As pilhas de chapas cortadas (vindas da tesoura dupla), em seu tamanho
correto, são colocadas na entrada da máquina formadora, conforme representada na
fotografia 1.
73
Fotografia 1 – Máquina formadora
Fonte: Elaborado pelo autor.
2) Cada chapa é conformada por calandras para formar um cilindro,
chamado corpo da lata.
3) A chapa em forma de cilindro (corpo da lata) é soldada.
4) Após a solda, é aplicada uma camada de verniz (interno e externo)
somente onde foi aplicado a solda, conforme apresentado na fotografia 2.
Fotografia 2 – Máquina Formadora
Fonte: Elaborado pelo autor.
74
5) Por fim, o corpo passa pelo forno para a cura do verniz conforme
representado na fotografia 3.
Fotografia 3 – Forno
Fonte: Elaborado pelo autor.
6) Os corpos seguem o fluxo do processo para a máquina BNA.
b) MEDIR
Após definido o objeto do estudo (linha de montagem 03, máquina
formadora em conjunto com o forno), foi determinada qual a principal forma de
refugo na formadora e no forno, ou seja, será feito um levantamento de dados para
se obter o principal ponto crítico dessas máquinas.
Como forma de levantamento de dados, utilizou-se uma lista de verificação
que, conforme Vieira (1999), representa uma planilha para o registro de dados onde
se consegue tornar planejado esse levantamento ou coleta. Toda lista deve conter
espaço para registrar o local e a data dos dados, além do nome do responsável pelo
trabalho.
A lista de verificação utilizada foi estruturada para identificar as principais
formas de refugo na máquina formadora e no forno. A equipe identificou oito formas
de refugos ocasionados pela formadora e duas formas de refugos ocasionados pelo
forno. Esse levantamento foi efetuado no período de um mês de produção, conforme
mostra o quadro 8.
75
LISTA DE VERIFICAÇÃO
Levantamento de dados: 18/07/2011 até 19/08/2011
Responsável:
Rótulo:
Data:
Início:
Horas produzidas:
Total produzido:
Observação:
Requisição:
Turno:
Término:
Horas paradas:
FORMADORA
Corpos amassados:
Solda fria:
Latas amassadas:
Riscos:
Corpo aberto:
Corpo dobrado:
Verniz:
Testes:
FORNO HORIZONTAL
Cura do verniz:
Latas amassadas:
Quadro 8 – Lista de Verificação
Fonte: Elaborado pelo autor.
No quadro 8, o colaborador responsável pela operação da máquina marca a
quantidade de refugos ocorridos em cada item para cada turno de produção, ou
seja, cada requisição executada.
c) ANALISAR
Por meio da lista de verificação, a qual resultou em 28 amostras (28 turnos
de produção), obteve-se a quantidade total de latas produzidas e de refugos
gerados, os quais foram computados em uma planilha. Em seguida, esses
resultados foram classificados utilizando como ferramenta o Diagrama de Pareto.
Rotondaro (2008) explica que o Diagrama de Pareto é uma descrição gráfica de
dados que apresenta a informação de forma que se possam concentrar os esforços
de melhoria nos pontos onde os ganhos podem ser obtidos. O diagrama representa
um gráfico de barras apresentando em ordem de maior relevância, os pontos críticos
do processo ou os itens que possuem maior índice de refugos conforme este estudo.
Assim, o Diagrama de Pareto pode ser verificado conforme a figura 15.
76
Figura 15 – Diagrama de Pareto Identificando os Principais Defeitos Pela Frequência de
Ocorrência - Linha de Montagem 03 (diâmetro de 155 mm)
Fonte: Elaborado pelo autor.
A figura mostra que os três principais defeitos em ordem de relevância são:
a aplicação do verniz (com 60,2%), os testes (com 15,3%) e o corpo aberto (com
9,9%). Assim, como a aplicação de verniz é a principal causa de refugos na linha de
montagem, definiu-se que as ações de melhoria para a linha seriam concentradas
nessa causa.
Como forma de representação gráfica, pode-se observar na figura 16 a
proporção de todos os defeitos na linha 03 (155 mm) para as 28 amostras. Utilizouse uma linha de corte (linha de referência), ou seja, o máximo permitido para o
processo que seria referente a uma taxa de defeito de 1%. Todos os pontos acima
desta linha estariam excedendo o limite da proporção de defeitos. Nesse caso,
foram constatados sete pontos excedendo esse limite.
77
Figura 16 – Gráfico de Controle Representando a Proporção de Todos os Defeitos em 28
Amostras da Linha de Montagem 03 (155 mm)
Fonte: Elaborado pelo autor.
De igual forma, a figura 17 mostra a proporção de defeitos somente
analisando a aplicação do verniz na linha 03 (155 mm) para as 28 amostras.
Observa-se que existem quatro pontos acima da linha de corte de 1%.
Figura 17 – Gráfico de Controle Representando a Proporção de Defeitos na Aplicação do
Verniz em 28 Amostras da Linha de Montagem 03 (155 mm)
Fonte: Elaborado pelo autor.
78
Comparativamente, pode-se observar a sobreposição das figuras 16 e 17
representada na figura 18.
Figura 18 – Gráfico de Controle Representando a Sobreposição dos Gráficos de Controle 07 e
08 da Linha de Montagem 03 (155 mm)
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com relação à figura 18, conclui-se que o defeito ocasionado pela aplicação
do verniz, com exceção da amostra número 17, está fortemente relacionado com os
defeitos que sobrepõem esta linha de corte de 1%. Os seis primeiros pontos acima
dessa linha correspondem aos defeitos ocasionados pela aplicação do verniz,
representando 21% dos defeitos totais das 28 amostras.
Após identificar que a aplicação do verniz é o principal defeito que gera a
alta taxa de refugo na linha, há necessidade de levantar hipóteses para identificar as
principais causas que possivelmente repercutem nesse defeito. Sendo assim, fez-se
um brainstorm (“tempestade de ideias”) em conjunto com o diagrama de Ishikawa
(Diagrama de causa e efeito).
Rotondaro (2008) explica que o diagrama de causa e efeito (também
conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa) é uma
ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre determinado resultado
de um processo (que é um “efeito”) e os diversos fatores (causas) que podem
influenciar nesse resultado. Por “resultado” entende-se “um problema” que se quer
79
eliminar e o diagrama faz um levantamento e uma apresentação visual de suas
possíveis causas e de seu relacionamento com o problema.
Para o presente trabalho, utilizou-se o diagrama causa e efeito conforme
representado na figura 19, com seis ramos principais (ou grandes áreas): medição,
meio ambiente, método, mão de obra, máquina e material. Através da técnica do
brainstorm (“tempestade de ideias”) efetuado por toda equipe, gerou-se as causas
(ramos menores) para cada ramo principal, podendo ser verificadas na figura 19. O
brainstorm (“tempestade de ideias”) teve por objetivo gerar ideias e hipóteses para
completar o diagrama de causa e efeito.
Figura 19 – Diagrama Causa e Efeito Para a Aplicação do Verniz
Fonte: Elaborado pelo autor.
Por fim, efetuou-se o cálculo do nível sigma para essa linha. Pande et al.
(2001) afirmam que com o número de defeitos, pode-se calcular o “rendimento” do
processo (porcentagem de itens sem defeitos) e usar uma tabela prática
determinando esse nível. Pode-se, também, obter esse mesmo resultado utilizando
80
os Defeitos por Milhão de Oportunidades ou DPMO, que indica quantos erros
surgiriam se uma atividade fosse repetida um milhão de vezes. Esses dados podem
ser vistos na tabela 7.
Tabela 7 – Tabela Simplificada de Conversão em Sigma
Se seu rendimento é...
Seu DPMO é...
Seu sigma é...
99,123%
8774,50
3,875
99,379%
6209,70
4
99,567%
4332,50
4,125
...
...
...
100,000%
3,40
6
Fonte: Pande et al. (2001)
Assim, através dos dados obtidos nas 28 amostras (quantidade total de latas
produzidas e quantidade total de refugos gerados) e utilizando a tabela 7, obteve-se
como resultado para a linha de montagem o seguinte valor do nível sigma.
Tabela 8 – Nível Sigma Inicial para a Linha de Montagem 03 (155 mm)
Total entrada
Total saída
Refugos
Rendimento
Sigma
371.766 latas
369.426 latas
2.340 latas
99,37 %
3,9 (aprox.)
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nessa primeira etapa ou análise, conforme a tabela 8, foram produzidos
371,766 latas e gerados 2.340 refugos, resultando em um rendimento de 99,37%.
Através da tabela 7, obteve-se um resultado aproximado do nível sigma de 3,9.
d) MELHORAR
Após efetuado o levantamento das principais hipóteses ou causas pelo
diagrama de causa e efeito na etapa analisar, a equipe identificou ações a serem
executadas, com seus respectivos objetivos, para a fase de melhoria conforme
consta no quadro 9.
81
Causas dos problemas (Diagrama de
causa e efeito)
Ações a serem
tomadas - Atividades
Objetivo de cada ação
1 – Instalação de uma
nova tubulação de
inox
(pistola/braço/guias)
com isolamento
térmico.
Para mitigar o problema no
aquecimento do verniz e na sua
aplicação, será efetuada toda a
troca do sistema.
2 – Melhorar a
especificação na
viscosidade verniz.
Para sanar a causa, será trocado
o verniz atual por outro o qual
tenha uma menor variação de
sua viscosidade com a variação
da temperatura.
 Estudar leitura de
pressão no side stripe.
3 – Instalar uma
câmara checker ou
estudar outra
possibilidade.
A aplicação de um sistema que
consiga
identificar
a
não
aplicação do verniz diminuiria os
refugos ocasionados pelo verniz.
 Deficiência no
treinamento da mão-deobra.
4 – Efetuar
treinamento da mãode-obra.
O treinamento dos operadores no
uso
das
máquinas
e
equipamentos
(ajustes,
manuseio)
melhoraria
seus
conhecimentos técnicos.
5 – Efetuar um
procedimento de
limpeza periódica.
A
elaboração
de
um
procedimento e treinamento para
a limpeza periódica da tubulação
faz com que os problemas com o
verniz (sujeira, aquecimento e
entupimento da tubulação) sejam
mitigados.
6 – Efetuar
treinamento pelos
técnicos da empresa
responsável pela
máquina formadora
(ajuste do
equipamento).
A possibilidade de efetuar um
treinamento na empresa, por
técnicos
responsáveis
pela
máquina formadora (empresa
especializada)
melhoraria
o
conhecimento
técnico
dos
operadores.
A possibilidade de efetuar um
treinamento na empresa, por
técnicos
responsáveis
pelo
equipamento do verniz (empresa
especializada)
melhoraria
o
conhecimento
técnico
dos
operadores.
 Problema no
aquecimento do verniz.
Máquina
Medição
Medição
Mão-deobra
Mão-deobra
Mão-deobra
 O braço, a guia, a
tubulação e a pistola
pode estar prejudicando
a aplicação do verniz.
 As características do
verniz como a
viscosidade, os sólidos,
etc. pode não ser
eficiente para o processo.
 Não existe uma inspeção
da aplicação do verniz.
 Deficiência no programa
da manutenção
preventiva do sistema.
 Não tem um
procedimento de limpeza
do sistema.
 Falta de conhecimento
técnico no manuseio da
máquina formadora.

Deficiência do
conhecimento para ajuste
do equipamento.
Mão-deobra
 Falta de treinamento na
aplicação e operação do
verniz.
7 – Efetuar
treinamento pelos
técnicos da empresa
responsável pelo
equipamento do
verniz.
Material
 Má aplicação do verniz
líquido (alta taxa de
refugo).
9 - Estudar a
possibilidade de
aplicar um verniz a pó.
A substituição do verniz por um a
pó poderia sanar os problemas
encontrados com a aplicação do
verniz líquido.
Medição
 Não existe detecção na
Tesoura Dupla que
identifique um erro na
aplicação do verniz na
reserva das folhas.
10 – Instalar um
sensor detector na
Tesoura Dupla
(sistema automático identificação da
reserva do verniz).
A instalação de um sensor, na
máquina
Tesoura
Dupla,
identificaria as folhas que estão
com verniz aplicado fora da
especificação.
Quadro 9 – Causas dos Problemas, Atividades Propostas no Plano de Ação e Seus Objetivos
Fonte: Elaborado pelo autor.
82
Como pode ser observado no quadro 9, foram identificadas pela equipe dez
ações para serem executadas. Assim, conforme a figura 20 utilizou-se um plano de
ação, com os devidos responsáveis e prazos, para conclusão de cada atividade.
Junior (2009) afirma que um plano de ação pode ser entendido como um
detalhamento dos objetivos da empresa, sendo um direcionador ou facilitador para
quem gerencia as ações propostas. O autor relata que um plano de ação pode
conter itens como: definição do problema, data de início da atividade, responsável
pela ação, sistemática de acompanhamento das ações, dentre outros.
O plano
contém o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado
desejado. Para este estudo, o planejamento das ações necessárias pode ser
verificado na figura 20.
Figura 20 – Plano de ação
Fonte: Elaborado pelo autor.
e) CONTROLAR
Por fim, como forma de controle do processo, foi elaborada uma planilha
interativa, alimentada diariamente, identificando todos os refugos e a quantidade
produzida de toda a linha de montagem. Também, foi identificada a principal forma
de refugo na máquina formadora, em conjunto com o forno, em todo mês de
produção, e se o processo estava sobre controle. Dessa forma, foi verificado se a
taxa de refugo na formadora e forno estava abaixo de 1% para todo mês de
produção, conforme estipulado pela equipe no início deste trabalho. Esta planilha
83
não só foi aplicada para a linha de montagem 03 (diâmetro 155 mm) como para as
outras linhas de montagem delimitadas para o estudo.
Através dessa planilha interativa alcançou-se um novo acompanhamento do
processo através de 14 amostras. Como resultado, conforme apresentado na figura
21, obteve-se um novo gráfico de controle, semelhante à figura 18.
Figura 21 – Gráfico de Controle Representando a Proporção de Todos os Defeitos em 14
Amostras da Linha de Montagem 03 (155 mm)
Fonte: Elaborado pelo autor.
Como pode-se observar, os refugos ocasionados pela aplicação do verniz
estão sob controle, ou seja, todos os pontos encontrados na figura 21 estão abaixo
da linha de 1% de refugos, conforme definido na meta inicial deste estudo. Todas as
amostras, com exceção de duas (amostra 9 e 10), obtiveram os índices de refugos
ocasionados pela aplicação do verniz igual a zero.
Através dos dados obtidos nas 14 amostras (quantidade total de latas
produzidas e de defeitos gerados), efetuou-se a determinação do novo nível sigma
(ver tabela 9).
Tabela 9 – Nível Sigma Final para a Linha de Montagem 03 (155 mm)
Total entrada
Total saída
Refugos
Rendimento
Sigma
448.776 latas
446.934 latas
1.842 latas
99,59%
4,1 (aprox.)
Fonte: elaborado pelo autor
84
Nesta segunda etapa, conforme a tabela 9, foram produzidos 448.776 latas e
gerados 1.842 refugos, resultando em um rendimento de 99,59%. Através da tabela
7 obteve-se um resultado aproximado do nível sigma de 4,1.
Entretanto, com a aplicação do Seis Sigma houve uma melhoria no processo
(linha de montagem 03 – diâmetro 155 mm) com um aumento do nível sigma de 3,9
para 4,1.
Após a implantação do Seis Sigma, considerando que o objetivo era verificar
se haveria ou não um aumento no nível de maturidade das PAs da categoria Gestão
de Processo, o próximo item apresenta a avaliação final feita com o mesmo
instrumento de medição utilizado no início do trabalho realizado na empresa,
incluindo as mesmas pessoas entrevistadas. O instrumento de avaliação final pode
ser verificado no apêndice E.
4.4 AVALIAÇÃO DA MATURIDADE APÓS O SEIS SIGMA
Analisando o instrumento de avaliação final (apêndice E), verifica-se que as
áreas de processo Foco no Processo Organizacional (OPF) e Definição de Processo
Organizacional (OPD) permaneceram com o nível de maturidade 1 e as áreas de
processo
Treinamento
Organizacional
(OT)
e
Implantação
de
Inovação
Organizacional (OID) permaneceram com o nível de maturidade 2. Apenas a área de
processo Desempenho do Processo Organizacional (OPP) alterou o nível de
maturidade 1 para o nível 2. A análise mais detalhada dos dados coletados será
explicada nos próximos itens.
4.5 RESULTADOS
A análise dos resultados foi efetuada em duas etapas. Primeiramente, será
analisada a evolução ou não da maturidade da Empresa X, seguida da aplicação do
Seis Sigma, comparando os instrumentos de avaliação (inicial e final). Por fim, será
85
determinada uma forma de quantificar o nível de maturidade da empresa pelos
dados dos instrumentos de avaliação (inicial e final).
4.5.1 Instrumentos de Avaliação (Inicial e Final)
Para melhor esclarecimento dos resultados encontrados nos instrumentos
de avaliação (apêndices D e E), escolheu-se analisá-los em gráficos, com os dados
iniciais e finais juntos, verificando a progressão ou não da maturidade após a
aplicação da metodologia Seis Sigma nas cinco áreas de processo em estudo.
Para a primeira área de processo, Foco no Processo Organizacional (OPF),
conforme figura 22, observa-se a evolução da maturidade em duas práticas
específicas, SP 1.1 (estabelecer a descrição das necessidades e dos objetivos de
processo da organização) e SP 1.2 (avaliar os processos da organização
periodicamente) do nível 1 de maturidade.
Pande et al. (2001) afirmam que a metodologia Seis Sigma procura
identificar quais os dados ou informações são realmente essenciais para a empresa,
como também, define claramente as necessidades do cliente (interno ou externo). O
autor registra que a metodologia cria uma infraestrutura de medição, ou seja, a
empresa acompanha seus processos por meio de dados quantitativos verificando as
mudanças de desempenho (boas ou ruins).
Nessa esteira, verificou-se que com a aplicação do Seis Sigma, as
necessidades para a implantação das melhorias tornaram-se mais claras e objetivas,
e a equipe conseguiu identificar com transparência essas necessidades. Vale dizer
que a metodologia fornece a prática de uma avaliação periódica do processo, para
verificar se está sob controle.
86
Figura 22 – Resultado dos Instrumentos de Avaliação (inicial e final) na Área de
Processo Foco no Processo Organizacional – OPF
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para a segunda área em análise, Definição de Processo Organizacional
(OPD), conforme a figura 23, não se observou nenhuma evolução da maturidade
com a aplicação da metodologia Seis Sigma. Como o objetivo dessa área é a
implantação de ativos (como exemplos: descrição de processo, tarefas e atividades)
e a empresa X em estudo já possui alguns desses mecanismos, a metodologia
pouco influenciou na maturidade dessa área.
Figura 23 – Resultado dos Instrumentos de Avaliação (inicial e final) na Área de
Processo Definição de Processo Organizacional – OPD
Fonte: Elaborado pelo autor.
87
Na terceira área em análise, Treinamento Organizacional (OT), conforme
figura 24, apesar da identificação de alguns treinamentos no “plano de ação” na fase
“melhorar” da metodologia Seis Sigma, não houve nenhuma evolução da
maturidade. Essa área pode ser considerada aquela na qual a Empresa X possui
grande desenvolvimento e, consequentemente, a implantação da metodologia pouco
influenciou.
Figura 24 – Resultado dos Instrumentos de Avaliação (inicial e final) na Área de
Processo Treinamento Organizacional – OT
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para a quarta área, Desempenho do Processo Organizacional (OPP),
conforme a figura 25, observa-se a evolução da maturidade na prática específica SP
1.2 (estabelecer medidas de desempenho do processo) do nível 1 de maturidade,
que resultou na evolução da maturidade dessa área para o nível 2.
Pande et al. (2001) afirmam que o Seis Sigma esclarece quais são as
medidas “chaves” para avaliar o desempenho do negócio. Essa prática (SP 1.2) foi
fortemente influenciada pela metodologia Seis Sigma, por determinar um
levantamento de dados mais minucioso, ou seja, a metodologia indica quais são as
reais medidas a serem determinadas para mensurar o desempenho do processo em
análise.
88
Figura 25 – Resultado dos Instrumentos de Avaliação (inicial e final) na Área de Processo
Desempenho do Processo Organizacional – OPP
Fonte: Elaborado pelo autor.
Por fim, para a última área em análise, Implantação de Inovação
Organizacional (OID), conforme figura 26, não se observou nenhuma evolução da
maturidade. O objetivo dessa área é a implantação de melhorias (como exemplos:
novas abordagens e metodologias). Em função da Empresa X possuir maior
desenvolvimento nessa área, a metodologia Seis Sigma pouco influenciou.
Figura 26 – Resultado dos Instrumentos de Avaliação (inicial e final) na Área de Processo
Implantação de Inovação Organizacional – OID
Fonte: Elaborado pelo autor.
89
4.5.2 Nível de Maturidade da Empresa X
Conforme apresentado pelo SEI (2006), a maturidade pela representação
contínua se classifica em seis níveis (0= incompleto; 1= executado; 2= gerenciado;
3= definido; 4= gerenciado quantitativamente e 5= em otimização). Porém, por
exemplo, é impossível saber se realmente um nível é 1 ou 2, quando a maioria das
práticas específicas do nível 1 é contemplada pelo processo em estudo. Assim,
determinou-se no presente trabalho, que os níveis de maturidade irão variar de 0 a
5, bem como, são utilizadas as casas decimais dos números, como por exemplo, um
nível 2,1; 2,2; 2,3; até 2,9 de maturidade, antes de se obter nível 3,0.
Para esse estudo foi empregada a porcentagem das práticas específicas ou
genéricas que são contempladas em cada nível para determinar as casas decimais
do nível de maturidade de cada PA conforme o exemplo apresentado na tabela 10.
Tabela 10 – Exemplo Para Determinação do Nível de Maturidade
Área de
Processo
Práticas
Específicas /
Práticas
Genéricas
Nível 1:
Práticas
Específicas /
Práticas Genéricas
Contempladas
Porcentagem
Nível
Maturidade
SP 1.1
SP 1.2
Foco no
SP 1.3
Processo
SP 2.1
Organizacional
SP 2.2
(OPF)
SP 3.1
7
1,8
SP 3.2
SP 3.3
SP 3.4
TOTAL
9 Práticas
Específicas
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para o exemplo da tabela 10, têm-se nove práticas específicas no nível 1 de
maturidade da área de processo Foco no Processo Organizacional (OPF) e foram
90
contempladas apenas sete dessas práticas (entende-se que práticas contempladas
se referem ao número 5 dos instrumentos de avaliação representados nos
apêndices D e E) o que representa um valor de aproximadamente 80%. Como,
neste exemplo, as práticas são referentes ao nível de maturidade 1, adiciona-se
esse valor (0,8 ou 80%) ao mesmo nível e chega-se a um nível de 1,8 de
maturidade.
Seguindo o mesmo raciocínio do exemplo da tabela 10, têm-se os níveis de
maturidade para os instrumentos de avaliação (inicial e final), representados nas
tabelas 11 e 12.
Tabela 11: Nível de Maturidade – Instrumento de Avaliação Inicial
(continua)
Área de
Processo
Foco no
Processo
Organizacional
(OPF)
Definição de
Processo
Organizacional
(OPD)
Treinamento
Organizacional
(OT)
Práticas
Específicas /
Práticas
Genéricas
Nível 1:
SP 1.1
SP 1.2
SP 1.3
SP 2.1
SP 2.2
SP 3.1
SP 3.2
SP 3.3
SP 3.4
Nível 1:
SP 1.1
SP 1.2
SP 1.3
SP 1.4
SP 1.5
SP 1.6
Nível 2:
GP 2.1
GP 2.2
GP 2.3
GP 2.4
GP 2.5
GP 2.6
GP 2.7
GP 2.8
GP 2.9
GP 2.10
Práticas
Específicas /
Práticas Genéricas
Contempladas
Porcentagem
Nível
Maturidade
6
1,7
5
1,8
8
2,8
91
(conclusão)
Área de
Processo
Desempenho
do Processo
Organizacional
(OPP)
Implantação
de Inovação
Organizacional
(OID)
Práticas
Específicas /
Práticas
Genéricas
Nível 1:
SP 1.1
SP 1.2
SP 1.3
SP 1.4
SP 1.5
Nível 2:
GP 2.1
GP 2.2
GP 2.3
GP 2.4
GP 2.5
GP 2.6
GP 2.7
GP 2.8
GP 2.9
GP 2.10
Práticas
Específicas /
Práticas Genéricas
Contempladas
Porcentagem
Nível
Maturidade
4
1,8
8
2,8
Fonte: elaborado pelo autor
Conforme a tabela 11 e pela porcentagem das práticas específicas ou
genéricas contempladas, adicionadas aos seus respectivos níveis de maturidade,
obteve-se os seguintes níveis de maturidade para cada área de processo: OPF nível
1,7; OPD nível 1,8; OT nível 2,8; OPP nível 1,8 e OID nível 2,8.
Tabela 12: Nível de Maturidade – Instrumento de Avaliação Final
(continua)
Área de
Processo
Foco no
Processo
Organizacional
(OPF)
Práticas
Específicas /
Práticas
Genéricas
Nível 1:
SP 1.1
SP 1.2
SP 1.3
SP 2.1
SP 2.2
SP 3.1
SP 3.2
SP 3.3
SP 3.4
Práticas
Específicas /
Práticas Genéricas
Contempladas
8
Porcentagem
Nível
Maturidade
1,9
92
(conclusão)
Área de
Processo
Definição de
Processo
Organizacional
(OPD)
Treinamento
Organizacional
(OT)
Desempenho
do Processo
Organizacional
(OPP)
Implantação
de Inovação
Organizacional
(OID)
Práticas
Específicas /
Práticas
Genéricas
Nível 1:
SP 1.1
SP 1.2
SP 1.3
SP 1.4
SP 1.5
SP 1.6
Nível 2:
GP 2.1
GP 2.2
GP 2.3
GP 2.4
GP 2.5
GP 2.6
GP 2.7
GP 2.8
GP 2.9
GP 2.10
Nível 2:
GP 2.1
GP 2.2
GP 2.3
GP 2.4
GP 2.5
GP 2.6
GP 2.7
GP 2.8
GP 2.9
GP 2.10
Nível 2:
GP 2.1
GP 2.2
GP 2.3
GP 2.4
GP 2.5
GP 2.6
GP 2.7
GP 2.8
GP 2.9
GP 2.10
Fonte: elaborado pelo autor
Práticas
Específicas /
Práticas Genéricas
Contempladas
Porcentagem
Nível
Maturidade
5
1,8
8
2,8
9
2,9
8
2,8
93
Conforme a tabela 12 e pela porcentagem das práticas específicas ou
genéricas contempladas, adicionadas aos seus respectivos níveis de maturidade,
obteve-se os seguintes níveis de maturidade para cada área de processo: OPF nível
1,9; OPD nível 1,8; OT nível 2,8; OPP nível 2,9 e OID nível 2,8.
Entretanto, observa-se, conforme as tabelas 11 e 12, uma evolução na
maturidade das áreas de processo Definição de Processo Organizacional (OPF) e
Desempenho do Processo Organizacional (OPP) que também estão representadas
na figura 27.
Figura 27 – Níveis de Maturidade (inicial e final) da Empresa X Para a
Categoria Gestão de Processo
Fonte: Elaborado pelo autor.
Enfim, como pôde ser visto, a empresa apresentou no início os seguintes
níveis de maturidade: 1,7; 1,8; 2,8; 1,8 e 2,8 para as PA’s correspondentes Foco no
Processo Organizacional (OPF), Definição de Processo Organizacional (OPD),
Treinamento Organizacional (OT), Desempenho do Processo Organizacional (OPP)
e Implantação de Inovação Organizacional (OID) e após a aplicação do Seis Sigma
ela passou a apresentar os seguintes níveis de maturidade: 1,9; 1,8; 2,8; 2,9 e 2,8
para as mesmas PA’s correspondentes.
94
5 CONCLUSÕES
O estudo dos processos em uma empresa é de fundamental importância,
pois a sua eficiência influencia diretamente na qualidade dos produtos envolvidos.
Ele está diretamente ligado ao crescimento e a competitividade das empresas.
Assim, a busca por melhorias nos processos se faz necessária para as empresas
que visam sobreviver ao mercado competitivo. Vale dizer que uma boa gestão dos
processos é fundamental para garantir resultados de desempenho que possam ser
alcançados e continuamente melhorados.
A análise sistemática de problemas é um dos aspectos mais importantes
para um programa de qualidade. Existem diversas ferramentas e metodologias
disponibilizadas pela literatura para compreender os problemas que ocorrem em um
processo e a encontrar soluções adequadas para manter uma boa eficiência.
O presente trabalho foi desenvolvido no sentido de avaliar e analisar
qualitativamente a aplicação da metodologia Seis Sigma em um processo de
fabricação visando, não somente analisar os impactos pontuais que geram
benefícios e melhorias e já são largamente divulgados na literatura, mas sim, os que
podem gerar repercussões mais amplas nos processos, como a variação no nível de
maturidade deste.
Para a avaliação da maturidade do processo de fabricação com a aplicação
do Seis Sigma, utilizou-se um modelo já explorado na literatura, ou seja, o CMMI
DEV 1.2 (Capability Maturity Model Integration), que é um modelo de maturidade
para melhoria de processo, o qual considera o fator integração do processo. Por
meio do CMMI foi elaborado um instrumento de avaliação com base no livro da SEI
(2006) e através dele foram efetuadas duas avaliações da maturidade do processo:
uma antes e outra após a implantação do Seis Sigma no setor de manufatura de
uma empresa de médio porte. A aplicação foi realizada na linha de montagem de
latas em uma empresa que atua na produção de embalagens metálicas para o
acondicionamento de produtos alimentícios. Os instrumentos de avaliação para a
análise da maturidade foram limitados a categoria Gestão de Processo do CMMI,
por ter todas as áreas de processo (PA’s) em consonância com os trabalhos
levantados na literatura. Nesse caso, o Seis Sigma foi implantado com a aplicação
do método DMAIC.
95
Como resultado dessa avaliação da maturidade, constatou-se que as áreas
de processo (PA’s) da categoria Gestão de Processo que tiveram maior relevância
foram: a Definição de Processo Organizacional (OPF) e a Desempenho do Processo
Organizacional (OPP). Devido à aplicação do Seis Sigma na área de processo OPF,
as práticas específicas SP 1.1 (“Estabelecer a descrição das necessidades e dos
objetivos de processo da organização”) e SP 1.2 (“Avaliar os processos da
organização periodicamente”) foram melhoradas, resultando em uma evolução da
maturidade do nível 1,7 para o nível 1,9, considerando a classificação do CMMI para
a maturidade de zero a cinco. Na área de processo Desempenho do Processo
Organizacional (OPP), a prática específica SP 1.2 (“Estabelecer medidas de
desempenho de processo”) foi melhorada, elevando o nível de maturidade de 1,8
para 2,9.
Para essas PA’s, com a aplicação do Seis Sigma, a equipe conseguiu
identificar com mais clareza as necessidades e objetivos para a implantação das
melhorias. Constatou-se também, que houve a prática de uma avaliação periódica
do processo em estudo para a sua verificação e controle. Ou seja, a metodologia
Seis Sigma indica quais são as reais medidas a serem determinadas para mensurar
o desempenho do processo em análise.
Sendo assim, com o término deste trabalho, pode-se afirmar que o objetivo
geral referente a “verificar o impacto da implantação do Seis Sigma na maturidade
de um processo de desenvolvimento de produto” foi atingido.
Para a continuidade deste trabalho, sugere-se que sejam avaliadas outras
categorias do modelo CMMI como, por exemplo, a categoria Suporte, por possuir os
objetivos de algumas áreas de processo em consonância com os resultados
encontrados na aplicação do Seis Sigma.
Sugere-se, também, realizar a mesma aplicação dessa pesquisa em
empresas de setores industriais diferentes ou portes distintos do que foi aplicado
neste trabalho. Acredita-se que o impacto constatado nessa pesquisa não seja geral
para todas as empresas, podendo variar em função do ramo de atividade, setor ou
porte empresarial.
96
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101
APÊNDICE A
DEFINIÇÕES DAS ÁREAS DE PROCESSO POR CATEGORIA
102
DEFINIÇÕES DAS ÁREAS DE PROCESSO POR CATEGORIA
(continua)
CATEGORIA
GESTÃO DE
PROCESSO
GESTAO DE
PROJETO
SIGLA
ÁREAS DE PROCESSO
OPF
Foco no Processo Organizacional
OPD
Definição de Processo Organizacional
OT
Treinamento Organizacional
OPP
Desempenho do Processo
Organizacional
OID
Desenvolvimento e Inovação
Organizacional
PP
Planejamento de Projeto
PMC
Controle e Monitoramento de Projeto
SAM
Gerência de Contrato de
Fornecedores
IPM
Gerência de Projeto Integrado
RSKM
Gerência de Riscos
QPM
Gerência Quantitativa de Projeto
DEFINIÇÃO
O propósito é planejar e implementar melhorias no processo organizacional, através
do entendimento dos pontos positivos e negativos dos processos da organização.
O objetivo é estabelecer e manter um conjunto de itens de processo organizacional
usável por toda organização. Estes itens incluem a descrição do processo, tarefas,
atividades, descrição de modelos de ciclo de vida, guia de execução de processo,
dados e documentação do processo.
Esta área está relacionada com o desenvolvimento das habilidades e conhecimentos
dos colaboradores para que eles possam desempenhar seu trabalho de forma efetiva
e eficiente.
O propósito desta área é estabelecer e manter um entendimento quantitativo da
capacidade dos processos padrões em suportar objetivos de qualidade e de
desempenho, visando colher os dados necessários ao gerenciamento quantitativo dos
projetos da organização.
O objetivo desta área é permitir a seleção e distribuição ordenada de melhorais
(incrementais e inovadoras) que podem aumentar a habilidade da organização para
alcançar os seus objetivos de qualidade e desempenho do processo.
O objetivo desta área compreende o estabelecimento e manutenção de planos que
definam as atividades do projeto.
O propósito desta área é proporcionar um entendimento do processo utilizado em um
projeto, de tal forma que ações corretivas apropriadas possam ser tomadas quando o
desempenho do projeto desvia significativamente do plano estabelecido.
Esta área gerencia a aquisição de produtos de fornecedores de forma que exista um
contrato formal.
Esta área estabelece e gerencia o projeto e o envolvimento dos stakeholders
relevantes (indivíduos ou grupos envolvidos com o projeto, como fornecedores,
clientes, usuários, e outros), de acordo com um processo definido e integrado baseado
nos processos padrões da organização.
O objetivo desta área é identificar potenciais problemas antes que eles ocorram,
através do planejamento e execução de atividades específicas em situações de riscos,
visando atenuar os impactos adversos que possam influenciar no alcance aos
objetivos.
O propósito desta área é gerenciar quantitativamente o processo definido para o
projeto, visando atingir os objetivos de qualidade e de desempenho estabelecidos para
o mesmo.
103
ENGENHARIA
SUPORTE
REQM
Gerência de Requisitos
RD
Desenvolvimento de Requisitos
TS
Solução Técnica
PI
Integração de Produto (PI –Product
Integration):
VER
Verificação
VAL
Validação
CM
Gerência da Configuração
PPQA
Garantia de Qualidade de Produto e
Processo
MA
Medições e Análises
DAR
Resolução e Análise de Decisão
CAR
Resolução e Análise das Causas
Esta área de processo tem o propósito de gerenciar os requisitos dos produtos do
projeto e seus componentes, e identificar inconsistências entre estes requisitos e os
estabelecidos no plano.
O objetivo desta área de processo é produzir e analisar os requisitos do cliente, do
produto e dos componentes do produto, de modo que supram as necessidades das
pessoas envolvidas com o projeto.
O propósito desta área é projetar, desenvolver e implementar soluções para os
requisitos, abrangendo produtos, componentes de produtos e produtos do ciclo de vida
do processo, cada um individualmente ou combinados.
O objetivo desta área é reunir todos os componentes do produto, e assegura que o
produto, quando integrado, funciona bem.
O objetivo é garantir que os produtos de trabalho estão de acordo com os requisitos
especificados.
O objetivo é demonstrar que o produto ou seus componentes cumprem seu uso
desejado quando mantido em ambiente específico.
Tem como propósito estabelecer e manter a integridade dos produtos de trabalho
usando identificação, controle, relatório de status e auditoria da configuração, durante
todo ciclo de vida.
O objetivo desta área é garantir a entrega de produtos e serviços de alta qualidade,
através da avaliação da qualidade do processo de desenvolvimento.
O objetivo desta área é desenvolver e sustentar uma capacidade de medição usada
para suportar o gerenciamento das informações necessárias.
O propósito desta área é analisar decisões usando um processo de avaliação formal
que avalia as possíveis alternativas e estabelece critérios.
O objetivo desta área é analisar as causas dos defeitos e de outros problemas e tomar
atitudes para que eles não voltem a ocorrer no futuro.
(conclusão)
Quadro 10 – Definições das áreas de processo por categoria
Fonte: Elaborado pelo autor
104
APÊNDICE B
ESTRUTURA DO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO PELA
REPRESENTAÇÃO CONTÍNUA
105
INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO PELA REPRESENTAÇÃO CONTÍNUA
GG 1
Representação Contínua
Categoria
Áreas de
Processo Sigla
Definição
GP
1.1
GG 2
GG 3
GG4
GG 5
GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 3.1 3.2 4.1 4.2 5.1 5.2
Metas Específicas / Práticas
Específicas
0 3 5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 3 5
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
0 3 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
0 3 5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 3 5
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
0 3 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
0 3 5
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0 3 5
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0 3 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Quadro 11 – Estrutura do instrumento de avaliação pela representação contínua
Fonte: Elaborado pelo autor
106
Metas Genéricas:
GG 1 Satisfazer Metas Específicas
GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado
GG 3 Institucionalizar um Processo Definido
GG 4 Institucionalizar um Processo Gerenciado Quantitativamente
GG 5 Institucionalizar um Processo em Otimização
Práticas Genéricas:
GP 1.1 Executar Práticas Específicas
GP 2.1 Estabelecer uma Política Organizacional
GP 2.2 Planejar o Processo
GP 2.3 Fornecer Recursos
GP 2.4 Atribuir Responsabilidades
GP 2.5 Treinar Pessoas
GP 2.6 Gerenciar Configurações
GP 2.7 Identificar e Envolver Stakeholders Relevantes
GP 2.8 Monitorar e Controlar o Processo
GP 2.9 Avaliar Objetivamente a Aderência
GP 2.10 Revisar Status com a Gerência de Nível Superior
GP 3.1 Estabelecer um Processo Definido
GP 3.2 Coletar Informações para Melhoria
GP 4.1 Estabelecer Objetivos Quantitativos para o Processo
GP 4.2 Estabilizar o Desempenho de Subprocessos
GP 5.1 Assegurar Melhoria Contínua de Processo
GP 5.2 Corrigir as Causas-Raiz dos Problemas
107
APÊNDICE C
INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO PELA REPRESENTAÇÃO
CONTÍNUA
108
INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO PELA REPRESENTAÇÃO CONTÍNUA
(continua)
GG 1
Representação Contínua
Gerenciamento de Processo
Categoria
Áreas de
Processo Sigla
OPF
Definição
O propósito é
planejar e
implementar
melhorias no
processo
organizacional,
através do
entendimento
dos pontos
positivos e
negativos dos
processos da
organização.
GP
1.1
GG 2
GG 3
GG4
GG 5
GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 3.1 3.2 4.1 4.2 5.1 5.2
Metas Específicas / Práticas
Específicas
SG 1 – Determinar Oportunidades de
Melhoria de Processo.
SP 1.1 Estabelecer a descrição das
Necessidades e dos objetivos de
Processo da Organização.
SP 1.2 Avaliar os Processos da
Organização periodicamente.
SP 1.3 Identificar Melhorias para os
Processos da Organização.
SG 2 – Planejar e Implantar Melhorias
de Processo.
SP 2.1 Estabelecer Planos de Ação de
Processo.
SP 2.2 Implementar Planos de Ação de
Processo.
SG 3 – Implantar os Ativos de Processo
da Organização e Incorporar Lições
Aprendidas.
SP 3.1 Implantar Ativos de Processo da
Organização.
SP 3.2 Implantar Processos-padrão.
SP 3.3 Monitorar Implementação.
0 3 5
0 3 5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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3
3
3
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3
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5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
0 3 5
0 3 5
0 3 5
0 3 5
0 3 5
0 3 5
109
SP
3.4
Incorporar
Experiências
Relacionadas ao Processo nos Ativos de 0 3 5
Processo da Organização.
OPD
OT
O objetivo é
estabelecer e
manter um
conjunto de
itens de
processo
organizacional
usável por toda
organização.
Estes itens
incluem a
descrição do
processo,
tarefas,
atividades,
descrição de
modelos de
ciclo de vida,
guia de
execução de
processo,
dados e
documentação
do processo.
Esta área está
relacionada
com o
desenvolviment
o das
habilidades e
conhecimentos
dos
colaboradores
para que eles
possam
SG 1 – Estabelecer Ativos de Processo
da Organização.
0 3 5
SP 1.1 Estabelecer Processos-padrão.
SP 1.2 Estabelecer Descrições
Modelos de Ciclo de Vida.
de
0 3 5
SP 1.3 Estabelecer Critérios e Diretrizes
para Adaptação do conjunto de 0 3 5
processos-padrão.
SP 1.4 Estabelecer o Repositório de
0 3 5
Medições da Organização.
SP 1.5 Estabelecer a Biblioteca de
0 3 5
Ativos de Processo da Organização.
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
5
5
5
5
5
5
5
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5
5
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0
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3
3
3
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3
3
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3
3
3
3
3
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
SP 1.6 Estabelecer Padrões de Ambiente
0 3 5
de Trabalho.
SG 1 – Estabelecer uma Capacidade de
Treinamento na Organização
SP 1.1 Estabelecer Necessidades
Estratégicas de Treinamento.
SP 1.2 Identificar as Necessidades de
Treinamento sob Responsabilidade da
Organização.
SP 1.3 Estabelecer um Plano Tático de
Treinamento na Organização.
SP 1.4 Estabelecer Capacidade de
Treinamento.
SG 2 – Proporcionar Treinamento
Necessário
0 3 5
0 3 5
0 3 5
0 3 5
110
OPP
OID
desempenhar
seu trabalho de
forma efetiva e
eficiente.
SP 2.1 Fornecer Treinamentos.
0 3 5
SP 2.2 Estabelecer Registros de
0 3 5
Treinamento.
SP 2.3 Avaliar a Eficácia dos
0 3 5
Treinamentos.
O propósito
desta área é
estabelecer e
manter um
entendimento
quantitativo da
capacidade dos
processos
padrões em
suportar
objetivos de
qualidade e de
desempenho,
visando colher
os dados
necessários ao
gerenciamento
quantitativo dos
projetos da
organização.
SG 1 – Estabelecer Baselines e Modelos
de Desempenho
O objetivo
desta área é
permitir a
seleção e
distribuição
ordenada de
melhorais
(incrementais e
inovadoras)
que podem
aumentar a
habilidade da
organização
SG 1 – Selecionar Melhorias
0 3 5
SP 1.1 Selecionar Processos.
SP 1.2 Estabelecer Medidas
Desempenho de Processo.
de
0 3 5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
SP 1.3 Estabelecer Objetivos para
Qualidade e para Desempenho de 0 3 5
Processo.
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
5
5
5
5
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0
0
0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
SP 1.4 Estabelecer Baselines
Desempenho de Processo.
SP 1.5 Estabelecer Modelos
Desempenho de Processo.
de
de
0 3 5
0 3 5
SP 1.1 Coletar e Analisar Propostas de
0 3 5
Melhoria.
SP 1.2 Identificar e Analisar Inovações.
0 3 5
SP 1.3 Realizar Pilotos de Melhoria.
0 3 5
SP 1.4 Selecionar
Implantação.
Melhorias
para
0 3 5
SG 2 – Implantar Melhorias
SP 2.1 Implementar Propostas de Ação.
0 3 5
111
para alcançar
os seus
objetivos de
qualidade e
desempenho
do processo.
SP 2.2 Avaliar Efeitos de Mudanças.
0 3 5
SP 2.3 Registrar Dados.
0 3 5
(conclusão)
Quadro 12 – Instrumento de avaliação pela representação contínua
Fonte: Elaborado pelo autor
Níveis de Maturidade para cada área de processo (PA):
O nível de maturidade será explicado conforme o exemplo a seguir:
Exemplo: analisando os níveis de maturidade para a área de processo Foco no Processo Organizacional (OPF):
 Nível 0: todas as SPs (SP 1.1 até SP 3.4) obtiveram o valor 0;
 Nível 1: as SPs (SP 1.1 até SP 3.4) obtiveram os valores 0, 3 ou 5, mas não somente o valor 0;
 Nível 2: todas os valores da SPs (SP 1.1 até SP 3.4) têm valor 5 e as GPs (GP 2.1 até GP 2.10) obtiveram
os valores 0, 3 ou 5, mas não somente o valor 0;
 Nível 3: todas as SPs (SP 1.1 até SP 3.4) e todas as GPs (GP 2.1 até GP 2.10) têm valor 5, e as GPs (GP
3.1 e GP 3.2) obtiveram os valores 0, 3 ou 5, mas não somente o valor 0;
 Nível 4: todas as SPs (SP 1.1 até SP 3.4) e todas as GPs (GP 2.1 até GP 3.2) têm valor 5, e as GPs (GP
4.1 e GP 4.2) obtiveram os valores 0, 3 ou 5, mas não somente o valor 0;
 Nível 5: todas as SPs (SP 1.1 até SP 3.4) e todas as GPs (GP 2.1 até GP 4.2) têm valor 5, e as GPs (GP
5.1 e GP 5.2) obtiveram os valores 0, 3 ou 5, mas não somente o valor 0;
*Observação: se todas as práticas genéricas (GP’s) obtiverem o valor 0 para um determinado nível de maturidade, a maturidade
da PA em análise sempre será considerada a anterior (exemplo: GP 1.1 a GP 4.2 obtiveram o valor 5 do quadro 11 e as GP 5.1 e
GP 5.2 obtiveram o valor 0, então o nível de maturidade será 4).
112
APÊNDICE D
INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO INICIAL
113
INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO INICIAL
(continua)
GG 1
Representação Contínua
Gerenciamento de Processo
Categoria
Áreas de
Processo Sigla
OPF
Definição
O propósito é
planejar e
implementar
melhorias no
processo
organizacional,
através do
entendimento
dos pontos
positivos e
negativos dos
processos da
organização.
GP
1.1
GG 2
GG 3
GG4
GG 5
GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 3.1 3.2 4.1 4.2 5.1 5.2
Metas Específicas / Práticas
Específicas
SG 1 – Determinar Oportunidades de
Melhoria de Processo.
SP 1.1 Estabelecer a descrição das
Necessidades e dos objetivos de
Processo da Organização.
SP 1.2 Avaliar os Processos da
Organização periodicamente.
SP 1.3 Identificar Melhorias para os
Processos da Organização.
SG 2 – Planejar e Implantar Melhorias
de Processo.
SP 2.1 Estabelecer Planos de Ação de
Processo.
SP 2.2 Implementar Planos de Ação de
Processo.
SG 3 – Implantar os Ativos de Processo
da Organização e Incorporar Lições
Aprendidas.
SP 3.1 Implantar Ativos de Processo da
Organização.
SP 3.2 Implantar Processos-padrão.
SP 3.3 Monitorar Implementação.
0 3 5
0 3 5
0
0
0
0
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0
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0
0
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0
0
0
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3
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3
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5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
0 3 5
0 3 5
0 3 5
0 3 5
0 3 5
0 3 5
114
SP
3.4
Incorporar
Experiências
Relacionadas ao Processo nos Ativos de 0 3 5
Processo da Organização.
OPD
OT
O objetivo é
estabelecer e
manter um
conjunto de
itens de
processo
organizacional
usável por toda
organização.
Estes itens
incluem a
descrição do
processo,
tarefas,
atividades,
descrição de
modelos de
ciclo de vida,
guia de
execução de
processo,
dados e
documentação
do processo.
Esta área está
relacionada
com o
desenvolviment
o das
habilidades e
conhecimentos
dos
colaboradores
para que eles
possam
SG 1 – Estabelecer Ativos de Processo
da Organização.
0 3 5
SP 1.1 Estabelecer Processos-padrão.
SP 1.2 Estabelecer Descrições
Modelos de Ciclo de Vida.
de
0 3 5
SP 1.3 Estabelecer Critérios e Diretrizes
para Adaptação do conjunto de 0 3 5
processos-padrão.
SP 1.4 Estabelecer o Repositório de
0 3 5
Medições da Organização.
SP 1.5 Estabelecer a Biblioteca de
0 3 5
Ativos de Processo da Organização.
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
3
3
3
3
3
3
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3
3
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3
3
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
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5
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5
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0
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3
3
3
3
3
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3
3
3
3
3
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
SP 1.6 Estabelecer Padrões de Ambiente
0 3 5
de Trabalho.
SG 1 – Estabelecer uma Capacidade de
Treinamento na Organização
SP 1.1 Estabelecer Necessidades
Estratégicas de Treinamento.
SP 1.2 Identificar as Necessidades de
Treinamento sob Responsabilidade da
Organização.
SP 1.3 Estabelecer um Plano Tático de
Treinamento na Organização.
SP 1.4 Estabelecer Capacidade de
Treinamento.
SG 2 – Proporcionar Treinamento
Necessário
0 3 5
0 3 5
0 3 5
0 3 5
115
OPP
OID
desempenhar
seu trabalho de
forma efetiva e
eficiente.
SP 2.1 Fornecer Treinamentos.
0 3 5
SP 2.2 Estabelecer Registros de
0 3 5
Treinamento.
SP 2.3 Avaliar a Eficácia dos
0 3 5
Treinamentos.
O propósito
desta área é
estabelecer e
manter um
entendimento
quantitativo da
capacidade dos
processos
padrões em
suportar
objetivos de
qualidade e de
desempenho,
visando colher
os dados
necessários ao
gerenciamento
quantitativo dos
projetos da
organização.
SG 1 – Estabelecer Baselines e Modelos
de Desempenho
O objetivo
desta área é
permitir a
seleção e
distribuição
ordenada de
melhorais
(incrementais e
inovadoras)
que podem
aumentar a
habilidade da
organização
SG 1 – Selecionar Melhorias
0 3 5
SP 1.1 Selecionar Processos.
SP 1.2 Estabelecer Medidas
Desempenho de Processo.
de
0 3 5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
SP 1.3 Estabelecer Objetivos para
Qualidade e para Desempenho de 0 3 5
Processo.
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
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5
5
5
5
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0
0
0
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3
3
3
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3
3
3
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3
3
3
3
3
3
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
SP 1.4 Estabelecer Baselines
Desempenho de Processo.
SP 1.5 Estabelecer Modelos
Desempenho de Processo.
de
de
0 3 5
0 3 5
SP 1.1 Coletar e Analisar Propostas de
0 3 5
Melhoria.
SP 1.2 Identificar e Analisar Inovações.
0 3 5
SP 1.3 Realizar Pilotos de Melhoria.
0 3 5
SP 1.4 Selecionar
Implantação.
Melhorias
para
0 3 5
SG 2 – Implantar Melhorias
SP 2.1 Implementar Propostas de Ação.
0 3 5
116
para alcançar
os seus
objetivos de
qualidade e
desempenho
do processo.
SP 2.2 Avaliar Efeitos de Mudanças.
0 3 5
SP 2.3 Registrar Dados.
0 3 5
(conclusão)
Quadro 13 – Instrumento de avaliação inicial
Fonte: Elaborado pelo autor
117
APÊNDICE E
INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO FINAL
118
INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO FINAL
(continua)
GG 1
Representação Contínua
Gerenciamento de Processo
Categoria
Áreas de
Processo Sigla
OPF
Definição
O propósito é
planejar e
implementar
melhorias no
processo
organizacional,
através do
entendimento
dos pontos
positivos e
negativos dos
processos da
organização.
GP
1.1
GG 2
GG 3
GG4
GG 5
GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP GP
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 3.1 3.2 4.1 4.2 5.1 5.2
Metas Específicas / Práticas
Específicas
SG 1 – Determinar Oportunidades de
Melhoria de Processo.
SP 1.1 Estabelecer a descrição das
Necessidades e dos objetivos de
Processo da Organização.
SP 1.2 Avaliar os Processos da
Organização periodicamente.
SP 1.3 Identificar Melhorias para os
Processos da Organização.
SG 2 – Planejar e Implantar Melhorias
de Processo.
SP 2.1 Estabelecer Planos de Ação de
Processo.
SP 2.2 Implementar Planos de Ação de
Processo.
SG 3 – Implantar os Ativos de Processo
da Organização e Incorporar Lições
Aprendidas.
SP 3.1 Implantar Ativos de Processo da
Organização.
SP 3.2 Implantar Processos-padrão.
SP 3.3 Monitorar Implementação.
0 3 5
0 3 5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
0 3 5
0 3 5
0 3 5
0 3 5
0 3 5
0 3 5
119
SP
3.4
Incorporar
Experiências
Relacionadas ao Processo nos Ativos de 0 3 5
Processo da Organização.
OPD
OT
O objetivo é
estabelecer e
manter um
conjunto de
itens de
processo
organizacional
usável por toda
organização.
Estes itens
incluem a
descrição do
processo,
tarefas,
atividades,
descrição de
modelos de
ciclo de vida,
guia de
execução de
processo,
dados e
documentação
do processo.
Esta área está
relacionada
com o
desenvolviment
o das
habilidades e
conhecimentos
dos
colaboradores
para que eles
possam
SG 1 – Estabelecer Ativos de Processo
da Organização.
0 3 5
SP 1.1 Estabelecer Processos-padrão.
SP 1.2 Estabelecer Descrições
Modelos de Ciclo de Vida.
de
0 3 5
SP 1.3 Estabelecer Critérios e Diretrizes
para Adaptação do conjunto de 0 3 5
processos-padrão.
SP 1.4 Estabelecer o Repositório de
0 3 5
Medições da Organização.
SP 1.5 Estabelecer a Biblioteca de
0 3 5
Ativos de Processo da Organização.
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
5
5
5
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5
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5
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5
5
5
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
SP 1.6 Estabelecer Padrões de Ambiente
0 3 5
de Trabalho.
SG 1 – Estabelecer uma Capacidade de
Treinamento na Organização
SP 1.1 Estabelecer Necessidades
Estratégicas de Treinamento.
SP 1.2 Identificar as Necessidades de
Treinamento sob Responsabilidade da
Organização.
SP 1.3 Estabelecer um Plano Tático de
Treinamento na Organização.
SP 1.4 Estabelecer Capacidade de
Treinamento.
SG 2 – Proporcionar Treinamento
Necessário
0 3 5
0 3 5
0 3 5
0 3 5
120
OPP
OID
desempenhar
seu trabalho de
forma efetiva e
eficiente.
SP 2.1 Fornecer Treinamentos.
0 3 5
SP 2.2 Estabelecer Registros de
0 3 5
Treinamento.
SP 2.3 Avaliar a Eficácia dos
0 3 5
Treinamentos.
O propósito
desta área é
estabelecer e
manter um
entendimento
quantitativo da
capacidade dos
processos
padrões em
suportar
objetivos de
qualidade e de
desempenho,
visando colher
os dados
necessários ao
gerenciamento
quantitativo dos
projetos da
organização.
SG 1 – Estabelecer Baselines e Modelos
de Desempenho
O objetivo
desta área é
permitir a
seleção e
distribuição
ordenada de
melhorais
(incrementais e
inovadoras)
que podem
aumentar a
habilidade da
organização
SG 1 – Selecionar Melhorias
0 3 5
SP 1.1 Selecionar Processos.
SP 1.2 Estabelecer Medidas
Desempenho de Processo.
de
0 3 5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
SP 1.3 Estabelecer Objetivos para
Qualidade e para Desempenho de 0 3 5
Processo.
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
SP 1.4 Estabelecer Baselines
Desempenho de Processo.
SP 1.5 Estabelecer Modelos
Desempenho de Processo.
de
de
0 3 5
0 3 5
SP 1.1 Coletar e Analisar Propostas de
0 3 5
Melhoria.
SP 1.2 Identificar e Analisar Inovações.
0 3 5
SP 1.3 Realizar Pilotos de Melhoria.
0 3 5
SP 1.4 Selecionar
Implantação.
Melhorias
para
0 3 5
SG 2 – Implantar Melhorias
SP 2.1 Implementar Propostas de Ação.
0 3 5
121
para alcançar
os seus
objetivos de
qualidade e
desempenho
do processo.
SP 2.2 Avaliar Efeitos de Mudanças.
0 3 5
SP 2.3 Registrar Dados.
0 3 5
(conclusão)
Quadro 14 – Instrumento de avaliação final
Fonte: Elaborado pelo autor