Por uma Abordagem Construcionista das Estratégias de Pequenas Empresas: uma
alternativa entre o empreendedor voluntário e o ambiente determinista
Autoria: Maria Elisa Brandão Bernardes
Resumo
Os estudos sobre estratégia de pequenas empresas têm sido dominados por três grandes
correntes, que comportam análises apenas parciais dos elementos que compõem o processo
estratégico da PME. A corrente clássica estuda as pequenas empresa adaptando os modelos
surgidos à partir dos estudos das grandes empresas complexas (Robinson, 1979; Gibb &Scott,
1985; Morris et al., 2005), desprezando as especificidades da organização PME, vista como
uma grande empresa em miniatura. A corrente ecológica, é composta dos que se interessaram
pelo estudo das forças do ambiente que estruturam as empresas (Carroll &Delacroix, 1982;
Wholey &Brittain, 1986) e que não levam em conta a capacidade da liderança. E finalmente,
a corrente empreendedora, atribui o sucesso das PME às características e comportamento do
seu proprietário-dirigente ou empreendedor-fundador (Carland et al., 1984; Cossette, 1996;
Filion, 1999), minimizando a relevância do contexto. Diante deste quadro, a abordagem
construcionista é proposta como a opção mais interessante para se estudar estratégias de PME
uma vez que ela permite integrar na análise as especificidades da organização, o papel
fundamental do empreendedor e a potência do contexto organizacional.
Introdução
O campo da estratégia é povoado por uma pluralidade de paradigmas, muitas vezes
conflitantes, que polarizam as compreensões. As diferentes formas de interpretar a relação da
organização com o ambiente externo caracterizam as diferentes correntes no campo. Também
divergirão os que acreditam que a estratégia trará para a empresa o poder da vitória sobre as
forças externas, dos que acreditam que as forças externas são tão grandes que a estratégia só
poderá, no máximo, garantir a sobrevivência da organização. Mesmo na questão da
inteligência há grande divergência: quando ela deve ser exercitada e por quem para ser
realmente “eficaz”? Como conseqüência, os estudos sobre estratégia de pequenas empresas
absorvem esta polarização. Pode-se dizer que três grandes correntes dominam os estudos em
estratégia de pequenas empresas: a corrente que podemos chamar de clássica, que estudam as
pequenas empresa adaptando os modelos surgidos à partir dos estudos das grandes empresas
complexas à pequena empresa (Robinson, 1979; Nagel, 1981; Robinson et al., 1984; Gibb
&Scott, 1985; Olson &Bokor, 1995; Morris et al., 2005); a corrente ecológica, dos que se
interessaram pelo estudo das forças do ambiente que estruturam as empresas (Carroll
&Delacroix, 1982; Wholey &Brittain, 1986; Raymond, 2000); e a corrente empreendedora,
que atribui o sucesso da empresa às características e comportamento do seu proprietáriodirigente ou empreendedor-fundador (Carland et al., 1984; Filion &Toulouse, 1995; Cossette,
1996; Stewart et al., 1999; Filion, 1999). As três correntes porém, contemplam apenas
parcialmente a complexidade do processo estratégico de uma PME. Assim, a abordagem
construcionista é proposta como a opção mais viável para se estudar não apenas as
integrações estratégicas entre ambiente, organização e indivíduos, mas como especialmente
interessantes para se estudar estratégias de PME porque permite integrar, na análise, as
especificidades da pequena organização, o papel fundamental do empreendedor e a potência
do contexto organizacional.
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Este artigo se inicia um breve histórico do pensamento estratégico, passando à análise dos
paradigmas concorrentes que povoam o campo. O debate em torno das forças voluntarista e
deterministas do campo da estratégia será sublinhado como cerne das divisões presentes nos
estudos de estratégia de pequenas empresas. Em seguida, os paradigmas de base da
abordagem construcionista serão apresentados, bem como suas aplicações no campo da
estratégia. Finalmente, será explorado como a adoção da perspectiva construcionista
possibilita o melhor entendimento das complexidades do processo estratégico tal como corre
nas PME.
Origens da estratégia
Etimologicamente, a palavra estratégia, deriva do grego Stratos Agein: o exército que avança.
A palavra Strategika designava as funções e as qualidades dos generais e a palavra
Strategema se referia à inteligência do general. Os Strategos eram os comandantes que
exerciam funções de administração de tribos e que possuíam poderes militares e políticos na
época de Alexandre (sec III a.C.). A palavra estratégia nasceu assim referindo-se à
inteligência do comando e da administração político-militar. Nasceu também da importância
atribuída ao líder.
O mais antigo tratado de estratégia militar propriamente dita, porém, deve-se ao samurai
chinês Sun Tzu, que escreveu treze artigos sobre A Arte da Guerra, aproximadamente no
século V a.C.. Entendendo que a inteligência se encontra no cerne da estratégia, Tzu escreve
que “o supremo ato da guerra é subjugar o inimigo sem lutar”. Conforme a análise de Fiévet
(1992), o pensamento de Sun Tzu está centrado sobre sua visão intelectual da guerra: a
importância da doutrina, da inteligência (conhecer o inimigo, conhecer a si) e do pensar antes
de agir. Ele aconselhava a concentração de esforços, a atenção constante e a coesão interna.
São valores que permanecem no cerne da concepção estratégica até nossos dias. O
pensamento estratégico, em sua origem, implica a coesão interna para se relacionar com o
externo, implica avanços sobre o externo, implica habilidade e sobretudo, implica
inteligência.
Ora, remontar à origem etimológica e histórica do pensamento estratégico não elucida os
antagonismos encontrados na disciplina. A verdade é que, “subjugar o inimigo” não significa
a mesma coisa para todas as pessoas e empresas, assim como “coesão interna” pode evocar
forças de diferentes naturezas, sem se mencionar os tipos de esforços, inteligências e
doutrinas que podem ser bem díspares. Nem o peso e o papel do “strategos” é consensual. São
os pluralismos na interpretação da estratégia que abordaremos a seguir.
Qual é o ambiente estratégico da empresa?
A análise da relação de uma empresa com seu ambiente é determinada pelo paradigma pelo
qual os elementos da relação são considerados, isto é: como a organização é conceituada e à
qual ambiente se refere. Obviamente, para cada designação de organização há uma
perspectiva ambiental correspondente. Várias perspectivas diferentes podem ser elencadas.
Cada perspectiva origina “Escolas” ou “Linhas de Pensamento Estratégico” singular e muitas
vezes conflitante com as outras. Numa tentativa de classificá-las, podemos dispor as
principais, conforme Quadro 1, que será melhor explorado em seguida.
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Quadro 1: Diferentes Abordagens da Relação entre a Empresa e seu Ambiente
Perspectiva
Econômica
Abordagem
Mercado
Política
Poder
Escolas em Estratégia
Design
Planificação
Posicionamento
Contingência
Jogos Políticos
Institucionalista
Estruturas da
Sociedade
Institucionalista
Rede de Empresas
Ecologia das Populações
Sócio-cognitiva
Indivíduo
Stakeholders
Psicanálise
Cognição
Representantes
Andrews (1987)
Ansoff (1965)
Porter (1980)
Miles & Snow (1978)
Avenier (1997)); Andrews (1987);
Pettigrew (1977)
Zucker (1987), Oliver (1991)
Evan (1965), Nohria (1992)
Hannan &Freeman (1977)
Freeman (1984)
Kets de Vries &Miller (1991); Lapierre
&Kisfalvi (1993);
Laroche &Nioche (1994); Prahalad
&Bettis (1986)
Existem várias linhas de pensamento estratégico que têm suas raízes no paradigma
econômico. Caracteristicamente, tal perspectiva considera o ambiente externo da empresa
como um mercado, onde se passam milhares de transações e onde os participantes se
interessam em maximizar seus lucros e em pagar o menos possível por tais transações
(Williamson). A organização é unitária, regida por contratos e as fronteiras entre as empresas
e o ambiente externo são claras e precisas. Os estudos nesta perspectiva focalizam as trocas,
as alianças e as maneiras pelas quais as empresas podem alcançar vantagens face aos seus
concorrentes (as outras empresas que brigam para ocupar a mesma posição no mercado segundo Porter, 1979 - ou conquistar um território maior de atuação, segundo Ansoff, 1965).
Na luta para vencer esta “guerra”, os especialistas afirmam que é necessária uma análise
cuidadosa das alternativas de comportamentos possíveis para se escolher aquela que trará o
máximo de lucro com o menor custo. O sucesso depende de uma boa avaliação das forças e
fraquezas da empresa contrapostas às oportunidades e ameaças do mercado para que o melhor
curso de ação seja determinado (Andrews, 1987). Alguns autores admitem que não existe a
melhor maneira de lidar com o ambiente externo (Chandler, 1962) ou mesmo que a análise
de diferentes variáveis poderá resultar em diferentes alternativas ou tipologias de ação (Miles
& Snow, 1978; Miller, 1986), mas, o planejamento antes da ação é fundamental. Assim, a
formulação da estratégia e sua realização correspondem à atividades completamente
diferentes, exercida em momentos diferentes por pessoas diferentes da organização. Em
essência, é uma abordagem que se preocupa com os resultados financeiros, com a
concorrência, e com a análise e planejamento.
Uma outra perspectiva de análise da relação entre a empresa e ambiente é a perspectiva
política. Os adeptos desta abordagem consideram que, tanto a empresa quanto seu ambiente
externo são locais de poder assimetricamente distribuído, e que é a luta pelo poder que está
no cerne das decisões estratégicas. Assim, o que motiva os indivíduos a se organizarem é a
busca pela mobilização e controle dos recursos (Cyert & March, 1963; Pettigrew, 1977). A
estratégia é vista como o processo de tomada de decisão política por excelência, onde cada
grupo procura mobilizar poder para conseguir que seus objetivos sejam satisfeitos (Pettigrew,
1977). Aqui, o ser humano é estratégico na medida em que toma suas decisões em função do
jogo de poder da empresa (Crozier, 1963). A suposta racionalidade das decisões
organizacionais é descartada, pois estas são consideradas totalmente parciais: os interesses
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dos grupos em posição de controle na organização determinam toda a relação desta com seu
ambiente externo (Cyert & March, 1963).
A perspectiva institucionalista tem sua origem na sociologia e considera a sociedade como
um tecido de instituições submetido à forças que impõem padrões de comportamento.
Instituições aqui são entendidas aqui como “as estruturas cognitivas, normativas-reguladoras
e de atividades que conferem estabilidade e sentido à todo comportamento social” (Scott,
1995) que toda organização quer ser. Segundo tal perspectiva, toda empresa precisa ser
legitimada pelo ambiente para poder ter acesso aos recursos de que necessita (DiMaggio
&Powell, 1983; Zucker, 1987; Scott, 1987; dentre outros). Esta legitimidade é concedida
através da sua conformidade às regras e pela adoção de padrões de referência comum à
sociedade na qual ela está inserida. Inscrita nesta perspectiva, a escola conhecida como
Ecologia das Populações chega à considerar que não existe escolha por parte da empresa: é o
ambiente quem seleciona as empresas que serão bem sucedidas ou não (Hannan &Freeman,
1977). Outra linha de pensamento dentro desta mesma abordagem defende que as empresas
devem se organizar em redes para poderem combater, juntas, as forças inexoráveis do
ambiente (Evan, 1965; Nohria, 1992; Julien, 1998). Finalmente, há ainda dentro da
abordagem institucionalista, os que se interessam em estudar em específico “todos os grupos
ou pessoas que podem afetar ou são afetados pelos resultados da ação organizacional”
(Freeman, 1984), isto é, os stakeholders. Esta corrente confere um pouco mais de poder à
organização ao avaliar comparativamente as negociações desta com seus stakeholders
(Mitchell, Agle &Wood, 1997). Mas, à grosso modo, a abordagem institucionalista se
concentra em estudar as forças estruturantes do ambiente.
A corrente sócio-cognitiva destaca que empresas e ambiente nada mais são do que conjuntos
de indivíduos – e são eles que devem ser considerados ao analisarmos a relação entre
empresas e ambiente. Os adeptos de tal perspectiva se interessam em como os indivíduos
funcionam e analisam a relação empresa-ambiente contemplando primordialmente as
subjetividades envolvidas. Segundo eles, tal relação é dependente dos significados que lhe
serão atribuídos pelas pessoas. Uma organização nada mais é que um grupo de modelos
mentais e não existem fronteiras claras entre organização e ambiente. Os modelos mentais dos
indivíduos são vieses no processo decisório, pois a definição do problema, a imaginação de
uma gama de soluções possíveis e a seleção de uma solução, não são tarefas totalmente
objetivas e os decisores acabam deliberando em cima das poucas lógicas que eles conhecem
(Prahalad &Bettis, 1986; Laroche &Nioche, 1994). Alguns autores consideram a relação da
empresa com seu ambiente como marcada pelas neuroses ou patologias ligadas às
personalidades dos indivíduos (Kets de Vries & Miller, 1991; Lapierre & Kisfalvi, 1993).
Enfim, segundo a perspectiva sócio-cognitiva, a realidade objetiva não existe (ou é impossível
de ser identificada) e são as subjetividades dos indivíduos que dão forma à relação que a
empresa terá com seu ambiente.
Qual a força do ambiente?
Outro grande debate no campo da estratégia, diz respeito à força que possuem as organizações
em seus ambientes. É aqui que se opõem as correntes determinista e voluntarista. O
determinismo do ambiente tem sido defendido principalmente pelas abordagens que
acreditam que, considerando a maneira como os elementos do ambiente são estruturados, é o
ambiente quem decide ou escolhe (dependendo da corrente à qual pertence o argumentador)
as empresas que irão obter sucesso em um dado cenário. Neste caso, a base da relação entre a
empresa e o ambiente é a submissão das empresas às leis do ambiente – sejam estas leis
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econômicas, sociais ou estruturais, mais uma vez dependendo do ponto de vista do
argumentador. Representantes de tal corrente, são as abordagens econômicas em geral, como
as que derivam de Porter (1979) ; as abordagens institucionalistas (DiMaggio &Powell, 1983)
e a escola da Ecologia das Populações de Hannan &Freeman (1977); e, menos radical, mas
ainda assim determinista, as abordagens contingenciais (como em Miles & Snow, 1978).
Segundo estas concepções, o ambiente é preponderante sobre as organizações e suas margens
de manobra estratégica devem basear-se nas características do ambiente e na luta pela
sobrevivência adaptativa.
No outro extremo, se encontra a corrente voluntarista. Os partidários de tal perspectiva vêem
a organização como possuidora de um grande grau de decisão, seja qual fôr o cenário e
independente do ambiente externo: o sucesso da organização está nas mãos de seus líderes.
De acordo com tais teorias, a relação da empresa é determinada pela escolha dos indivíduos
que a compõem e os indivíduos, mais comumente os líderes, podem decidir como querem que
as empresas funcionem, os cursos de ações e mesmo o resultado que desejam alcançar. Os
processos e valores individuais dos líderes e mesmo seu carisma e formação serão
preponderantes para o futuro de sucesso ou de fracasso da organização. São representantes de
tais teorias toadas as correntes derivadas do Strategic Choice (Child, 1972) ou do líder
visionário (Westley &Mintzberg, 1989).
Abordagens tradicionais da estratégia de pequenas empresas: ou o empreendedor ou o
ambiente
Em sua base, os estudos de estratégia de PME se dividem em dois paradigmas: a adaptação
dos estudos em grandes empresas para as pequenas empresas e o estudo sobre os
empreendedores. Por outro lado, como foi demonstrado, o campo da estratégia em si é
povoado por uma pluralidade de paradigmas, muitas vezes conflitantes, que polarizam as
compreensões. O estudo da estratégia de pequena empresa absorve esta polarização. Deste
emaranhando de influências tem-se que, à parte os estudos de base política1, as abordagens
economicistas, institucionalistas e sócio-cognitivas alimentam três grandes correntes em
estudo de estratégia de pequenas empresas: a corrente que podemos chamar de clássica, a
ecológica e a empreendedora.
As abordagens clássicas em estratégia de pequenas empresas têm sua origem basicamente nas
abordagens economicistas da estratégia e agregam os estudiosos que examinam as pequenas
empresas através da adaptação de modelos surgidos à partir de estudos em grandes empresas
(Robinson, 1979; Nagel, 1981; Robinson et al., 1984; Gibb &Scott, 1985; Olson &Bokor,
1995; Morris, Schindehutte &Allen, 2005). A maioria destes trabalhos busca provar que,
guardadas as proporções, as pequenas empresas deveriam se beneficiar das práticas
consagradas da planificação estratégia para melhorarem seu desempenho no mercado (Olson
& Bokor, 1995). Particularmente, como em Robinson (1979) e Nagel (1981) prescreve-se a
adoção do esquema SWOT (sigla americana que designa a análise de forcas e fraquezas versus
oportunidades e ameaças), consagrado por Andrews (1987) e pela Escola da Harvard para as
grandes corporações. Mesmo os autores que levam em consideração a propagada falta de
planejamento formalizado das pequenas empresas, apontam a necessidade de uma
consistência estratégica da parte do proprietário dirigente (Gibb & Scott, 1985). Também
estão nesta corrente autores como Ibrahim (1993), Dean, Brown &Bamford (1998), Frese, van
Gelderen &Ombach (2000), que sustentam que as estratégias de nicho e/ou as oportunistas
são as mais utilizadas ou as mais apropriadas para adoção das PME. Tais estudos fazem a
transposição dos resultados obtidos em grandes empresas para as pequenas ignorando as
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características distintivas das últimas. Para estes autores as pequenas empresas são como
grandes empresas em miniaturas, bastando adaptar práticas para se obter o mesmo tipo de
resultado.
As abordagens institucionalistas marcam também o campo de estudo de estratégia de pequena
empresa, a princípio fortemente influenciadas pelos estudos de Ecologia das populações. Na
verdade, aqui, os que se interessaram pelo estudo das forças do ambiente que estruturam as
empresas, começaram inicialmente a descobrir que, quanto mais restrito o mercado e limitado
os recursos, mais difícil é o crescimento e mesmo a sobrevivências das empresas (Hannan &
Freeman, 1977). Descobriu-se que as pequenas e jovens empresas são as que mais sofrem os
efeitos do ambiente externo e são as mais predispostas ao fracasso (Carroll &Delacroix, 1982;
Wholey &Brittain, 1986). Assim, esta corrente considera que as pequenas empresas são
vítimas indefesas de um ambiente opressor e determinista, e rejeita a hipótese de escolha pela
empresa e sua direção. Alguns autores aconselham que a organização em rede de empresas
poderia fazer com que as empresas pequenas se fortalecessem dentro de um contexto hiper
competitivo (Enrietti, 1989; Raymond, 2000), mas ainda assim, a margem de manobra
gerencial é mínima.
Finalmente, tem-se a abordagem empreendedora da estratégia de pequenas empresas que é a
corrente que atribui o sucesso das empresas às características e comportamento do seu
proprietário-dirigente, na maioria das vezes seu empreendedor-fundador. Esta corrente, que é
a que mais se expande nos estudos de estratégia de pequena empresa, é fortemente
influenciada pelo paradigma socio-cognitivo de análise.
Na verdade, desde sua origem, os estudos em gestão de pequena empresa e em
empreendedorismo se confundem, uma vez que, especialmente na pequena empresa, o papel
da direção é mais acentuado pela controlabilidade e personalização. Já foi demonstrado que o
empreendedor-fundador da PME tem um papel preponderante na definição da cultura (Schein,
1983), na estrutura (Miller &Toulouse, 1986) e na performance (Wiklund, 1998) da empresa.
Para os estudiosos desta corrente, o perfil do empreendedor, que deve ser diferenciado de um
proprietário-dirigente comum ou de um operador de pequenos negócios (Carland et al., 1984;
Stewart et al., 1999; Filion, 1999), determinará o perfil estratégico da empresa. O
empreendedor está na origem de toda estratégia empresarial (Filion &Toulouse, 1995).
Alguns propõem o estudo das neuroses dos empreendedores (Kets de Vries, 1985) ou de seus
mapas cognitivos (Cossette, 1996) para melhor se entender os caminhos estratégicos da
organização PME. Em oposição à corrente precedente, esta concepção é por demais
voluntarista da estratégia da pequena empresa. Os estudos se concentram na pessoa do
empreendedor e pouco consideram das condições do contexto.
Em resumo, vê-se que o estudo de estratégia das pequenas empresas tem se concentrado em
três correntes distintas que por sua vez, decorrem da própria miscelânea de paradigmas que
povoam o campo da estratégia em si (ver Quadro 2). Assim como a área da estratégia se vê
dividida por paradigmas antagônicos (econômicos, políticos, institucionais e sóciocognitivos), também os estudiosos da estratégia de pequena empresa se dividem entre
paradigmas e concepções do ambiente, da organização de do gestor (empreendedor ou
proprietário-dirigente quando se faz a distinção).
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Quadro 2: Correntes Tradicionais no Estudo de Estratégia de Pequenas Empresas
Corrente
no estudo de
estratégia de PME
Clássica
Ecológica
Empreendedora
Perspectiva
Econômica
Foco
Mercado
Estruturas
Institucionalista do
ambiente
externo
Sócio-cognitiva Indivíduo
Escolas de estratégia
originária
Design
Planificação
Posicionamento
Contingência
Ecologia das
Populações e Redes de
Empresas
Representantes
Robinson (1979); Nagel (1981);
Gibb &Scott (1985); Olson &
Bokor (1995); Morris et al.
(2005)
Evan (1965) ; Nohria (1992);
Hannan &Freeman (1977) ;
Wholey &Brittain (1986);
Raymond (2000)
Schein (1983); Carland et al.
Cognição e Psicanálise (1984); Miller &Toulouse (1986)
Filion (1991); Filion &Toulouse
(1995); Cossette (1996); Wiklund
(1998); Filion (1999);
Ora, as três grandes correntes do estudo em estratégia de pequenas empresas apresentam
pontos críticos que as impedem de representar claramente as nuances do comportamento
estratégico de uma pequena empresa em seu contexto. A corrente clássica faz a simples
transposição das teorias criadas à partir dos estudos de grande empresa, e assim despreza as
características específicas e diferenciadoras das pequenas empresas. A corrente ecológica por
sua vez, considerando a grande fragilidade das empresas pequenas e jovens e o grande poder
do ambiente externo, desconsidera qualquer margem de manobra ou acuidade da direção da
empresa para o seu sucesso. Antagonicamente, creditando toda chance de sucesso à
capacidade do empreendedor, a terceira corrente desconsidera a força do ambiente e os
revezes do contexto organizacional, muitas vezes massacrante para uma empresa pequena.
Frente à este quadro, propomos as abordagens construcionistas como a opção mais viável para
se estudar não apenas as integrações estratégicas entre ambiente, organização e indivíduos,
mas como especialmente interessantes para se estudar estratégias de PME porque permitem
integrar as especificidades da organização, o papel do empreendedor e a potência do contexto
organizacional. São as características desta abordagem para o estudo da estratégia que serão
expostas a seguir.
Uma via alternativa: a abordagem construcionista
Os termos construtivismo e construcionismo2 vêem sendo usados de diferentes maneiras: para
Le Moigne (1999) o construtivismo é uma epistemologia que se opõe ao positivismo, para
Bouchikhi (1990) se trata de uma metodologia de pesquisa e para Mir &Watson (2000) é uma
escola de pensamento filosófico. Considerá-los porém como uma perspectiva (isto é, um
ponto de vista) permite sublinhar suas essência interacionista, suas rejeição à visão positivista
e seus esforços em manter a tensão entre o macro e o micro e entre o sujeito e o objeto na
análise. Segundo Gergen &Thatchenkery (1996), o paradigma construcionista reivindica a
aceitação dos sistemas coletivos de racionalidade, da concepção da realidade como sendo
uma construção social e da linguagem como uma forma de ação social em oposição à
concepção positivista (que considera o indivíduo como sendo fundamentalmente racional, o
conhecimento como sendo o fruto das análises empíricas e a linguagem como sendo um meio
de representar a realidade).
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Alternativamente às propostas de análise da relação de uma empresa com seu ambiente
apresentados no Quadro 1, a perspectiva construcionista considera a relação entre empresa e
ambiente integrando todos os elementos da relação: os elementos do ambiente, os membros
das empresas e os processos de interação. Adotar uma abordagem construcionista da
estratégia implica em considerar a organização, o ambiente e suas fronteiras como
construções sociais, concebidos de acordo com os significados que são atribuídos à eles pelos
atores implicados na sua relação; as estruturas tanto como meio de interação dos atores como
resultados das interações; as interações entre os atores através das conversações.
Fundamentalmente, a abordagem construcionista se preocupa pelo processo de interação,
logo, admite que, na relação da empresa com o ambiente, existam dualidades implícitas ao
processo de interação. A via construcionista pretende a observação das interações entre
organização e ambiente através dos atores e dos significados de seus discursos e narrações no
quotidiano (Ford &Ford, 1995). Pretende desvendar os micro-atos que forjam a estratégia de
uma empresa no seu dia-a-dia (Westley, 1990), levando em conta como as interações que são
afetadas pelas estruturas contextuais (Rouleau, 2001; 2002), desenham as ações da empresa
no ambiente. Sendo assim, as abordagens construcionistas incorporam as perspectivas que
consideram o processo estratégico como sendo incremental, emergente e simultâneo à ação
(Lindbloom, 1959; Mintzberg, 1978).
Foi Henry Mintzberg (1973; 1978; 1994; 1997) quem liderou o movimento que questiona a
estratégia puramente planificada. Ele diferencia: (a) estratégia pretendida: as estratégias
explicitadas; da (b) estratégia realizada: a que se efetivou; da (c) estratégia deliberada: a
estratégia intencional que se realizou; da (d) estratégia não-realizada: as estratégias
intencionais que não foram realizadas; da (e) estratégia emergente3: aquela que a empresa
realiza sem nenhuma intenção ou planejamento explícito anterior e que acabou acontecendo
por causa da linha de decisões e atuações ao longo de um período. Ela pode ser reconstruída,
a posteriori, ao se analisar o caminho percorrido pela empresa (Mintzberg &Waters, 1982).
Como a análise construcionista se interessa pelo processo, ela absorve estas diferenciações
sobre o processo estratégico e as integra. Através da perspectiva construcionista admite-se a
importância da deliberação ou de uma intenção estratégica, de uma racionalização antes da
ação para que as empresas tenham pontos de referência para lidarem com o futuro e com as
incertezas (Ansoff, 1965; Quinn, 1978). Admite-se também que uma estratégia pode emergir
porque admite-se que podem ocorrer imprevisibilidades, recursividades (quando o resultado é
também causa) e entrelaçamentos entre participantes e contexto. A via construcionista permite
apreciar a deliberação estratégica que se reajusta ao longo do tempo. Ela permite aceitar que
novas estratégias podem emergir na medida em que as coisas mudam, que a empresa aprende,
que decisões e ações são tomadas. Inúmeras seqüências de interações organizacionais
(Rouleau, 2001) e conversações estratégicas (Westley, 1990) ocorrem incessantemente na
vida de uma organização e dão forma à sua interação com o ambiente. Marie-Josée Avenier
(1997) denomina estratégia tateante4 ou às apalpadelas aquela que está em tensão
permanente entre o caráter deliberado e o caráter emergente em uma organização num
contexto complexo.
Ora, em se pretendendo trabalhar o processo de interação, considerando as partes e os
elementos da análise, a abordagem construcionista torna-se ideal para se entender a estratégia
tal como acontece nas pequenas empresas. Esta perspectiva é capaz de considerar as
especificidades das pequenas empresas (característica ausente nas abordagens clássicas) e de
conciliar a análise das forças tanto do contexto, quanto da ação individual (presentes ou por
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demais determinísticas nas abordagens institucionalistas-ecológicas ou por demais
voluntaristas nas abordagens empreendedoras). Através das abordagens construcionistas as
especificidades das pequenas empresas podem ser consideradas e o poder do contexto pode
ser conciliado com a decisão empreendedora.
Reconciliando antagonismos do processo estratégico próprio à pequena empresa através
da análise construcionista
Uma vez que a abordagem construcionista permite relevar as especificidades das pequenas
empresas, torna-se necessário identificá-las.
Oficialmente, os países, para determinar políticas públicas específicas, separam as PME’s das
grandes empresas pelo número de empregados. No entanto, para as pessoas que estudam as
pequenas empresas empreendedoras, defini-las não é assim tão simples (Julien, 1997; Torrès,
1998). Acredita-se, porém, que as pequenas empresas possuem características específicas tais,
que seu tamanho reduzido implica em distinções na natureza das operações organizacionais e
não simplesmente na escala de sua execução. Reconhecendo os debates em torno do conceito,
o interesse específico pela questão da estratégia de pequenas empresas determina a escolha de
critérios de diferenciação não só quantitativos, mas também qualitativos que tenham maior
impacto no processo estratégico, objeto desta análise. Pode-se, assim, diferenciar uma
pequena empresa por apresentar as seguintes características, simultaneamente:
•
•
•
•
•
possuir um número reduzido de empregados (Julien, 1997);
ser altamente controlada pelo empreendedor/dirigente, com gestão altamente
personalizada (Bauer, 1983; Miller&Toulouse, 1986; Julien, 1997);
lidar com recursos restritos (Neilsen, 1974; Schuman & Seeger, 1986; Lounsbury
&Glynn, 2001; Anderson &Atkins, 2001);
possuir uma estrutura orgânica, pouco burocratizada, onde a relação entre as pessoas é
basicamente informal (Starbuck, 1965; Julien, 1997; Marchesnay, 1997);
estar em situação de grande dependência face ao ambiente externo, com grande
importância acordada aos stakeholders (Starbuck, 1965; Marchesnay, 1997; Lindsay
&Rue, 1980; Borcieu, 2000; Anderson &Atkins, 2001).
Estas são características que distinguem uma empresa PME. Exceto pelo critério quantitativo
do número de empregados, qualquer empresa pode apresentar outra das características
enumeradas. Porém, apenas uma pequena empresa apresenta todas as características descritas
sem significar que está em crise.
Uma vez diferenciadas, a análise do processo estratégico de pequenas empresas deve buscar
conciliar o poder que o contexto exerce sobre tais empresas, com a capacidade do líderempreendedor, tantas vezes demonstrado como determinante para o sucesso da organização
PME pela literatura. È a análise estruturacionista, inerente à abordagem construcionista, que
explica esta dualidade. A partir dos trabalhos de Antony Giddens (1984) e de Pierre Bourdieu
(1980), que contribuíram para o entendimento das interações dentro dos fenômenos sociais,
duas forças aparentemente opostas podem ser explicadas como coexistentes numa lógica de
complementaridade. Apesar de nenhum dos dois autores terem estudado estratégia de
empresas, suas reflexões nos permitem compreender melhor a relação entre ambiente,
empresa e atores individuais como sendo ao mesmo tempo voluntarista e constrangidas5. Os
autores explicam que os comportamentos das pessoas são estruturados em alguma medida.
Por outro lado, os indivíduos são competentes e podem escolher o curso de suas ações,
9
mesmo que tendam, no fim das contas, à reproduzir estruturas de comportamento préestabelecidos através das rotinas (Giddens, 1984). Giddens denomina estrutura as regras e
recursos que são utilizados pelos atores em suas interações6. As estruturas são formadas,
desenhadas e reproduzidas através das ações das pessoas no quotidiano.
Transpondo tal teoria para a questão estratégica, pode-se dizer que para analisar a ação
estratégica de uma empresa, deve-se considerar o voluntarismo dos atores membros da
organização ao mesmo tempo em que se deve levar em conta que estes atores são
constrangidos pelas estruturas sociais. Como afirma Whittington (1988), as estruturas do
ambiente externo não são necessariamente antagonistas da escolha gerencial: ambos são précondição e conteúdo. Assim, em sua relação com o ambiente, a organização constrói este
ambiente ao mesmo tempo em que ressente impactos das estruturas que ela ajuda a
reproduzir. O processo estratégico de uma empresa é, ao mesmo tempo, estruturante e
estruturada (Rouleau, 2001), uma atividade de mudança (porque se preocupa em dominar o
futuro através de metamorfoses que pretende originar novas maneiras de agir) e uma atividade
que assegura a continuidade de determinadas práticas sociais. Deste modo, considera-se não
só aspectos diferentes e múltiplos do ambiente, mas também, com igual importância, a força
determinista do ambiente e a ação voluntarista das escolhas dos indivíduos competentes
inseridos no ambiente. Através da análise que integra determinismo e voluntarismo pela
recursividade, entende-se melhor a dinâmica entre empreendedor e ambiente no processo
estratégico das PME.
Uma abordagem construcionista do processo estratégico de pequenas empresas
Nas pequenas empresas o papel do proprietário-dirigente é fundamental: dentre as
características que singularizam uma pequena empresa, a controlabilidade pelo proprietário e
a personalização da gestão é um dos primeiros critérios qualitativos reconhecidos pela
literatura. Na verdade, é impossível compreender a formação da estratégia de uma PME sem
considerar o papel do proprietário-dirigente. No entanto, o empreendedor não pode controlar
tudo, ele não pode estar presente em todas as transações entre a empresa e o ambiente, em
todos os micro-atos estratégicos (Rouleau, 2002), existem forças no contexto e mesmo na
organização que escapam ao seu exame e eventual conciliação. Ao mesmo tempo em que o
ambiente externo pode ser opressor, os empreendedores podem encontrar maneiras de compor
com as forças externas. Em determinados contextos, o proprietário-dirigente deverá lidar com
uma raridade maior de recursos do que em outros - sendo que a raridade de recursos é, em si,
inerente à realidade da pequena empresa.
Ele deverá também saber como compor com os stakeholders da empresa. A grande
dependência das PME de seus stakeholders faz com que a sobrevivência da empresa dependa
da relação que o proprietário-dirigente é capaz de estabelecer com eles. Alguns estudos
demonstram que as PME de sucesso são as que convidam seus stakeholders à participarem do
seu processo estratégico (Robinson, 1982; Anderson & Atkins, 2001). Uma outra maneira de
compor com a grande dependência do ambiente e dos stakeholders é se tornar membro de
rede de empresas (Gibb, 1997), sendo o proprietário-dirigente o maior responsável pelo
estabelecimento das conexões na rede (Lipparini & Sobrero, 1994).
Contudo, o empreendedor não está só na empresa: ele conta com os outros indivíduos
membros da organização PME que têm seu valor nos processos quotidianos e nos micro-atos
da formação da estratégia organizacional. Estes outros indivíduos são muito raramente
considerados pelas análises não-construcionistas, mas, na PME, o número reduzido de
10
empregados faz com que a maior parte ou todos os membros da empresa mantenham contatos
constantes com o ambiente externo. Nas pequenas empresas os membros são obrigados a
exercerem múltiplas funções e isto faz com que todos participem, efetivamente, da construção
da estratégia enquanto troca entre empresa e ambiente. Como o salienta Marchesnay (1997),
em uma pequena empresa, “toda informação ou toda ação pode ter um caráter estratégico”.
As ações das pessoas que compõem a organização PME, incluindo as do dirigente, estão
estruturadas em rotinas, mas os indivíduos podem tanto reproduzir as rotinas quanto mudálas. A PME constrói o contexto que a oprime, mas ela possui uma estrutura menos rígida e as
relações entre os indivíduos, tanto dentro como fora da empresa, são menos burocratizadas.
Como conseqüência, a empresa pode ser menos resistente às mudanças. Com menos
burocracia a empresa pode demonstrar flexibilidade e estratégias podem emergir mais
facilmente através das aprendizagens em andamento - à despeito da existência de uma
estratégia deliberada. A deliberação de uma estratégia pode ser concebida pelo proprietáriodirigente através de uma visão (Filion, 1991), mas é preciso admitir que, especialmente nas
PME, as estratégias emergem através das múltiplas interações quotidianas entre a empresa e
seu contexto. Por outro lado, como foi demonstrado por Schuman & Seeger (1986), mais as
pequenas empresas conseguem obter os recursos necessários para manterem uma margem de
manobra estratégica, mais elas estão dispostas à se engajar em um processo de planificação ou
de deliberação estratégica, que pode, eventualmente, reestruturar as relações cotidianas.
Através da análise construcionista a estratégia é vista como prática social, que se realiza
através das interações entre as pessoas. São as conversações e trocas entre os indivíduos que
dão vida à estratégia e é através das conversações e dos discursos que as rotinas são
produzidas e reproduzidas em uma organização (Ford &Ford, 1995; Giordano, 1998). Na
PME, segundo Lounsbury &Glynn (2001) os empreendedores criam a saúde financeira da
PME através das conversações e negociações constantes com seus stakeholders.
Comunicando sua visão e construindo suas relações (Filion, 1991) o empreendedor constrói
legitimidade para si e para sua empresa, acedendo à recursos que, de outra forma, não lhes
seriam concedidos. Do ponto de vista construcionista pode-se dizer que na medida em que os
membros da empresa se engajam em conversações entre si e com indivíduos do ambiente
externo, eles desenham a estratégia da empresa.
Esta proposta de análise ainda tem muito a ser desenvolvida. Pesquisas em andamento
poderão, no futuro, esclarecer e exemplificar melhor como tais ações ocorrem e como a
metodologia se efetiva no esclarecimento da realidade estratégica das PME.
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Notas
1
Os estudos da pequena empresa, até pelo tamanho delas, não têm agregado as especulações que envolvem
jogos de poder de grupos no seu interior.
2
Na verdade, a diferenciação entre os dois termos existe em português e em inglês, mas o termo
construcionismo não é adotado na literatura francesa. O termo construcionismo, porém, remete à obra seminal de
Berger & Luckmann (1966), base de todos os estudos citados neste artigo.
3
Definidas pelo autor como “patterns in a stream of decisions” ou “patterns or consistencies realized despite,
or in absence of, intentions” (Waters & Mintzberg, 1985)
4
Do francês tâtonnante
5
Do inglês constrained
6
Bourdieu (1980) utiliza um conceito similar (habitus – do latim “maneira de ser”) que pode ser traduzido como
“as realidades objetivas incorporadas na vida quotidiana dos indivíduos” (Dupuis, 1990).
15