“Não se gerencia o que não se
mede, não se mede o que não se
define, não se define o que não
se entende, não há sucesso no
que não se gerencia”
William Edwards Deming
Organograma do Ministério da Fazenda
Ministro da Fazenda
GMF
Órgãos
Específicos
Singulares
SE
Órgão
Colegiados
Entidades
Vinculadas
Problemas Diagnosticados
Pilares da Gestão
Pessoas
•Escassez de recursos
humanos
•Disputa por recursos
humanos entre órgãos
•Evasão
•Previsão de um número
elevado de aposentadorias
nos próximos 4 anos
•Risco de perda do
conhecimento técnico a
respeito dos negócios
fazendários
Processos
•Ineficiência operacional
•Risco operacional associado
a certos processos de
negócio
•Riscos de inexecução e de
ineficiência na prestação do
serviço público
•Falhas na coordenação de
ações entre OES’s
•Dificuldades no
estabelecimento de
prioridades na alocação de
recursos
Sistemas
•Conflitos potenciais com
o SERPRO
•Fracasso na execução de
alguns projetos
•Atrasos em cronogramas
•Falta de padrões para
desenvolvimento de
sistemas entre OES’s
•Risco de elevação
contínua do custo de
manutenção de sistemas
Infraestrutura
•Prédios fechados por falta
de manutenção
•Prédios em estado grave de
deterioração
•Unidades funcionando de
maneira precária
•Unidades funcionando em
prédios alugados que não
são adequados
•Riscos à saúde do servidor e
do cidadão
•Riscos de perda e subtração
de patrimônio público
Breve Histórico
O Programa foi concebido no primeiro semestre do ano de 2011 como forma de dar
organicidade à discussão sobre governança e sobre gestão no contexto do Ministério da
Fazenda.
Toda a lógica de concepção do Programa está fundamentada no estabelecimento de um
processo de construção coletiva e participativa. Cada um dos órgãos alcançados pelo
Programa contribui ativamente para o planejamento das suas ações e para sua consecução.
Dentre os objetivos da Administração com a criação daquele Programa poderíamos destacar:
fortalecer as estruturas de gestão nos órgãos; aproximar os órgãos e melhorar sua
comunicação por meio da criação de redes (RH, TI, Projetos e Processos); reduzir as
diferenças entre os órgãos; elaborar políticas voltadas para o fortalecimento e modernização
institucional; disseminar melhores práticas de gestão.
O trabalho foi organizado originalmente em 4 (quatro) frentes paralelas e simultâneas de
trabalho, quais sejam: planejamento estratégico; rede de inovação (processos e projetos);
pessoas; e tecnologia da informação.
Posteriormente, no ano de 2013, 2 (dois) anos após a criação do Programa, foram criadas
mais 3 (três) frentes de trabalho, quais sejam: infraestrutura; riscos; e custos.
O Entendimento do Título do Programa
 Programa: conjunto complexo de ações de gestão organizadas ano a ano com vistas ao
alcance dos objetivos estratégicos do Ministério da Fazenda e geração de resultados para a
sociedade e o cidadão;
 Modernização: processo pelo qual o Ministério da Fazenda, através da realização de
investimentos continuados em pessoas; na racionalização e otimização continuada de
processos de negócio; na adequação sistemática de estrutura organizacional e
infraestrutura física; e em inovação torna-se uma instituição moderna em aparência ou
comportamento, transformando completamente a vida dos indivíduos que a constituem e
forma como é percebido pela sociedade e pelo cidadão;
 Integrada: o Ministério da Fazenda deve ser entendido como um sistema complexo
composto por um conjunto de órgãos específicos singulares, órgãos colegiados, entidades
vinculadas e as relações entre esses órgãos e entidades;
 Ministério da Fazenda: órgão da administração federal direta cujas competências estão
definidas no Decreto Nº 7.482/2011 (DECRETO DO EXECUTIVO), de 16/05/2011, e que
tem por missão “Formular políticas econômicas para o desenvolvimento sustentável, com
justiça fiscal e equilíbrio das contas públicas”.
A Manutenção das Premissas do Programa
 Modelo de gestão descentralizado
 Criação de comitês e estruturação de redes
 Processo de construção coletivo
 Transparência das ações e feedback
 Padronização de conceitos para facilitar a comunicação
 Disseminação de melhores práticas de gestão
 Respeito à cultura dos diversos órgãos integrantes da estrutura do MF
 Promoção de diretrizes para alinhamento estratégico das políticas de gestão do MF
 Fortalecimento da estrutura central do MF no exercício das funções de planejamento,
supervisão, coordenação e controle
 Foco em resultados
Órgãos
Colegiados
Órgãos
Específicos
Singulares e
SE (Spoa)
Gabinete
A Abrangência do Programa
O PMIMF Como uma Ideia
Expresso Ministério da Fazenda
Ent. Vinculadas
OES’s
Órgãos Colegiados
Gestão de
Infraestrutura
Gestão de Custos
Gestão de Riscos
Gestão de Pessoas
Gestão de Projetos
e Processos
Gestão de TI
Planejamento Estratégico (Missão, Diretrizes, Projetos Estratégicos Corporativos)
Trilho
Pilares
Visão
GMF
Componentes
Destino: desenvolvimento sustentável, com justiça fiscal e equilíbrio das contas públicas
O Escopo do Programa
1ª Frente de
Trabalho:
Planejamento
Estratégico
2ª Frente de
Trabalho:
Inovação
(Processos e Projetos)
3ª Frente de
Trabalho:
Pessoas
4ª Frente de
Trabalho:
TI
PMIMF
5ª Frente de
Trabalho:
Infraestrutura
6ª Frente de
Trabalho:
Gestão de
Riscos
7ª Frente de
Trabalho:
Custos
Objetivo de Cada Frente de Trabalho
1) Frente de Planejamento Estratégico: Nesta frente de trabalho são organizadas as
discussões a respeito da pertinência e da eficácia das ações empreendidas pelo Ministério
da Fazenda.
2) Frente de Inovação (Escritórios de Processos e de Projetos): Nesta frente de trabalho
são organizadas as discussões a respeito da eficiência das ações empreendidas pelo
Ministério da Fazenda.
3) Frente de Pessoas: Nesta frente de trabalho são organizadas as discussões a respeito
de pessoas Ministério da Fazenda. Dentre as ações em curso, poderíamos destacar:
estudos para definição do efetivo de servidores; estudos para definição de competências;
etc. O principal produto esperado com a execução desta frente de trabalho é um “Plano
Diretor de Gestão de Pessoas”.
4) Frente de Tecnologia da Informação: Nesta frente de trabalho são organizadas as
discussões a respeito da governança de TI no contexto do Ministério da Fazenda. A
principal ação realizada nesta frente de trabalho foi a proposição de um novo modelo de
relacionamento entre os órgãos da administração direta e o principal fornecedor de
soluções de tecnologia para o ministério, o Serviço Federal de Processamento de Dados –
SERPRO, empresa pública vinculada ao ministério. Como um produto esperado com a
elaboração desta frente de trabalho está a elaboração de um “Plano Estratégico de
Tecnologia da Informação para o MF”.
Objetivo de Cada Frente de Trabalho (Cont.)
5) Frente de Infraestrutura: A ideia é que nesta frente de trabalho sejam organizadas as
discussões sobre gestão predial e ocupação do espaço físico no contexto dos órgãos
alcançados pelo Programa. Algumas ações foram realizadas no sentido de proposição de
soluções de encaminhamento para construção de novos prédios e de reforma de alguns
outros. O principal produto esperado com a execução desta frente de trabalho é um
“Plano Diretor de Ocupação do Espaço Físico do MF”.
6) Frente de Gestão de Riscos: As ações desta frente de trabalho foram reestruturadas em
no 1° semestre de 2014. Tratou-se de uma ampliação do escopo original do PMIMF. A
ideia é que nesta frente de trabalho sejam organizadas as discussões sobre gestão
integrada de riscos no contexto dos órgãos alcançados pelo Programa.
7) Frente de Custos: O que se pretende com as ações desta frente de trabalho é que seja
possível utilizar-se as informações da cadeia de valor integrada do MF como um
direcionador para custos no ministério. Espera-se que seja possível construir uma visão
de custos associados a estruturas e programas no MF e, sendo assim, estabelecer um
debate efetivo a respeito de governança, ou seja, quais os valores gerados pelo ministério
para sociedade e os custos associados a aquele resultado.
Novo Organograma do Ministério da Fazenda
Ministro da Fazenda
GMF
SE
CTIC
CEG
CTGP
CGIRC
Órgãos
Específicos
Singulares
Glossário:
- CEG: Comitê Estratégico de Gestão;
- CTIC: Comitê de Tecnologia da Informação e Comunicação; e
- CTGP: Comitê Técnico de Gestão de Pessoas
- CGIRC: Comitê de Gestão Integrada de Riscos Corporativos
Órgão
Colegiados
Entidades
Vinculadas
O Novo Modelo de Governança - Atribuições Regimentais do CEG
I - definir e institucionalizar o processo de planejamento estratégico do MF;
II - definir os direcionadores estratégicos do MF;
III - garantir o alinhamento e a convergência do planejamento estratégico das
diversas áreas do MF com a estratégia ministerial;
IV - garantir, no que couber, a integração do planejamento estratégico das diversas
áreas do MF;
V - garantir, no contexto do MF, o alinhamento das ações relacionadas à gestão de
Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC, gestão de processos, gestão de
projetos, e gestão de pessoas com a estratégia ministerial;
VI - monitorar a implementação e revisar periodicamente a estratégia
ministerial;
...
VIII - avaliar os resultados das ações realizadas na implementação da
estratégia ministerial;
...
XII - estabelecer, no contexto do MF, políticas relativas à gestão de TI, gestão
de processos, gestão de projetos, gestão de pessoas, gestão de riscos e
gestão de custos;
O Novo Modelo de Governança - Atribuições Regimentais do CEG
Art. 3º O CEG obedecerá às seguintes diretrizes:
I - buscar a coordenação de ações de gestão entre as áreas do MF;
II - compatibilizar, no contexto do MF, as visões políticas e técnicas a
respeito de prioridades relativas à gestão corporativa;
III - priorizar, no contexto do MF, o investimento de recursos naquilo que for
considerado estratégico;
IV - buscar a eficiência e eficácia organizacional; e
V - disseminar melhores práticas de gestão.
...
A Secretaria Executiva
SE – Secretaria
Paulo Caffarelli/Dyogo Oliveira
Assessoria Especial
Chefia de Gabinete
Manoel/Esteves
Maria D’arc
SPAE – Subsecretaria de
Assuntos Econômicos
Fábio Fernandes
SGE - Subsecretaria de
Gestão Estratégica
Julieta Verleun
SPOA – Subsecretaria de
Planejamento,
Orçamento e
Administração
Manuel Augusto A. Filho
A Secretaria Executiva
A Secretaria-Executiva é o órgão de assistência direta e imediata ao
ministro da Fazenda, à qual compete a supervisão e coordenação
das atividades desenvolvidas pelas Secretarias integrantes da
estrutura do Ministério e das entidades a ele vinculadas.
Cabe ao Secretário-Executivo a coordenação e consolidação do
Plano de Ação Global do Ministério; a supervisão, avaliação e
execução dos projetos e atividades do Ministério; a articulação dos
órgãos do Ministério com os órgãos centrais dos sistemas afetos à área
de competência da Secretaria-Executiva; entre outras atividades que lhe
forem cometidas pelo Ministro de Estado.
A Subsecretaria de Gestão Estratégica
SGE
Juliêta Verleun
Assessoria para Assuntos
Relativos a Empresas Vinculadas
Assessoria Técnica de Orçamento e
Estrutura Organizacional
Patrícia Cunha
Nina Arcela
C. G. de Programas e Projetos de
Cooperação
Luiz Palmeira
C.G. de Gestão de Carreiras
Paulo Godoy
C.G. Desenvolvimento
Institucional e Programas de
Gestão
Fernando Barbosa
A Subsecretaria de Gestão Estratégica
Art. 7o À Subsecretaria de Gestão Estratégica compete:
I - promover e apoiar a elaboração de políticas e diretrizes de
gestão estratégica ministerial;
II - formular e implementar estratégias e mecanismos de
integração e fortalecimento institucional do Ministério e de suas
entidades vinculadas;
...
V - coordenar, no âmbito do Ministério, a elaboração de planos
estratégicos e de planos diretores de tecnologia da informação; e
VI - coordenar, no âmbito do Ministério, a elaboração de diretrizes
estratégicas de estrutura e desenvolvimento de cargos e carreiras;
...
A Rede de Inovação da Gestão do MF
CEG
Equipe de Projeto
Patrocinador
Líder
Comitê
Representante da
Secretaria
Executiva (SGE)
Facilitador
Grupo de Interface
Grupo Técnico
•Planejamento, Projetos,
Processos, Riscos, Custos,
etc.
Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF
 Rede de Inovação da Gestão: conjunto de atores e estruturas organizacionais que
mantém as iniciativas relativas à inovação no contexto ampliado do MF, que não se
subordinam hierarquicamente, mas sim às políticas ministeriais emanadas pelo CEG.
 Comitê Estratégico de Gestão – CEG: órgão colegiado composto por representantes de
diversos órgãos do MF, conforme disposto em Portaria, responsáveis pela aprovação final
e monitoramento das iniciativas de modernização da gestão.
 Patrocinador do Projeto Estratégico Corporativo - PEC: responsável por garantir recursos,
resolver conflitos e viabilizar o PEC para que ele cumpra seus objetivos, responde pelos
resultados do projeto junto ao CEG. Responsável por orientar o Grupo de Interface na
indicação dos Facilitadores do seu órgão.
Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF
 Comitê:
 Comitê Gestor de Mudança: escolhido pelo Patrocinador do PEC tendo como
responsabilidade analisar e aprovar as mudanças solicitadas nos projetos
estratégicos em andamento. Não é obrigatório para todos os PECs;
 Comitê Gestor de Cadeia de Valor Corporativa do MF: escolhido pelos
Patrocinadores dos órgãos que atuam em determinada Cadeia de Valor pertencente
à Cadeia de Valor Integrada do MF. Tem como competências: garantir sinergia,
articulação e coordenação das ações empreendidas no contexto dos
macroprocessos corporativos com vistas ao alcance da estratégia ministerial e ainda,
a geração de valor para a sociedade; e a análise e aprovação de mudanças nos
macroprocessos corporativos que afetam a relação dos órgãos que participam
daquela Cadeia de Valor Corporativa do MF.
Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF
 Facilitador(es): indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro do órgão, a
partir da orientação do Patrocinador, para fazer a interface entre o Líder de Projeto e o
responsável pelos recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) necessários para a
execução do projeto.
 Grupo de Interface - é composto pelos responsáveis dos Escritórios de Apoio e/ou
representantes (para o caso dos órgãos que o possuem) indicados pelos órgãos que não o
possuem. São responsáveis por acordar as diretrizes operacionais e estratégicas que
orientam as iniciativas de modernização da gestão, e disseminar o uso das metodologias
que compõem o Modelo de Governança no âmbito dos seus órgãos. Responsável por
indicar os Facilitadores dentro de cada órgão, conforme orientação do(s)
Patrocinador(es). O Grupo de Interface pode se configurar de diferentes maneiras de
acordo com a especialização das frentes de trabalho do PMIMF (Planejamento, Projetos,
Processos, Riscos, Custos etc.).
Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF
 Grupo Técnico: é composto por especialistas em metodologias e ferramentas com
potencial para serem utilizadas pelos escritórios, sendo os mesmos do próprio ministério
ou convidados ad hoc. São indicados pelos participantes do Grupo de Interface. Este
grupo se reunirá sob demanda para discutir temas específicos. O Grupo Técnico pode se
configurar de diferentes maneiras de acordo com a especialização das frentes de trabalho
do PMIMF (Planejamento Estratégico, Projetos, Processos, Riscos, Custos etc.).
 Representante da Secretaria Executiva (SGE): é o representante da SE (SGE) nas reuniões
da Rede de Inovação da Gestão, sendo também o responsável pela convocação da
reunião da rede, a partir de parâmetros por ele mesmo estabelecido. É também o
responsável pelo monitoramento/acompanhamento do portfólio dos PECs.
 No caso da gestão de projetos, o representante da SE (SGE), em situações em que o
Líder não tenha obtido êxito, é responsável por participar do processo de mediação
de possíveis problemas e conflitos entre órgão diferentes no contexto da execução
de PECs.
 No caso de gestão de processos, o representante da SE (SGE) atua como Secretário
Executivo dos comitês gestores de cadeias de valor corporativas do MF.
Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF
 Líder:
 Líder de Projeto: é indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão da
execução do PEC, referenciado pela metodologia de gestão de projetos acordada pelo
CEG. É de responsabilidade do Líder de Projeto a apresentação de dados/informação
(por meio eletrônico) conforme previsto no Modelo de Governança;
 Líder ou Gestor do Processo Corporativo do MF: é indicado pela autoridade superior
do órgão que atua no processo corporativo e possui as seguintes competências:
 Ser responsável ou corresponsável pelo desenho e desempenho final do
processo e pela prestação de contas sobre sua execução;
 Suportar e zelar pelo processo, monitorar os indicadores de desempenho e
incorporar melhorias ao processo;
 Ser responsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estratégicas da
organização;
 Gerir os riscos associados ao processo; e
 Ser responsável pela implementação e melhoria contínua do processo.
Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF
 Equipe de Projeto: indicados pelo(s) Facilitador(es) de cada órgão que participa do
projeto para compor um grupo que será corresponsável pelo desenvolvimento do
projeto.
Os Dois Contextos de Planejamento Estratégico no MF
Ambiente Externo
Plano de Governo
Ambiente Interno
1º Nível: Planejamento do
MF (Integrado)
PPA
LDO
LOA
2º Nível: Planejamento dos
Órgãos alcançados pelo
PMIMF
(Setorial)
Relação Entre Plan. Estratégico, Processos de Negócio
O Processo de Planejamento Estratégico:
O Mapa de Processos:
Missão
Processo 1.1
Macroprocesso
1
Visão
Processo 1.2
Processo 2.1
Diretrizes
Estratégicas
Cadeia de Valor do
MF
Macroprocesso
2
Processo 2.2
Processo N.1
Intervenção
PEC’s
Macroprocesso
N
Processo N.2
Processo N.3
A Relação entre Planejamento, Processos e Projetos
Desempenho Organizacional:
Patamar de Atuação do MF
• Projetos podem ser vistos como ações de intervenção em processos de
negócio para fins de melhoria visando a realização da estratégica
organizacional.
Resultado Incrementado
do Processo
Intervenção
(Inovação/Otimização)
Valor Agregado Pelo
Projeto
PEC
Resultado Original
do Processo
Início do PEC
Resolução CEG (Declaração da Estratégia do MF)
Conclusão do PEC
Tempo
A Missão e a Visão de Futuro do MF
Missão:
“Formular políticas econômicas para o desenvolvimento sustentável, com
justiça fiscal e equilíbrio das contas públicas.”
Visão de Futuro:
“O Ministério da Fazenda apresenta-se fortalecido na sua capacidade de
formulação e implementação de políticas econômicas, orientado pela
modernização e simplificação do modelo tributário nacional, pela
transparência e qualidade do gasto público, pela maior inserção do país no
cenário
internacional
e
pela
promoção
do
desenvolvimento
socioeconômico, a partir de uma atuação integrada”
Principais Stakeholders Identificados













Cidadão-sociedade
Contribuintes
Presidência da República (Imprensa, Casa Civil)
Ministério do Planejamento e demais Ministérios
Entes Subnacionais (Estados e Municípios)
Congresso Nacional e Poder Judiciário
Organismos Internacionais Multilaterais, Acordos e Outros Governos
Órgãos de Controle e Prevenção (CGU, TCU, AGU e MPU e polícias)
Mercado - Sistema Financeiro Nacional (demais Inst. Financeiras)
Setores Produtivos (primário, secundário e terciário)
Bancos Públicos
Mídia (Nacional e Internacional, Escrita e Televisada)
Universidades nacionais
A Cadeia de Valor do MF
Processos Finalísticos
Processos de Suporte
A Cadeia de Valor Integrada do MF
Cadeia Órgão 1
Cadeia Órgão 3
Cadeia Integrada MF
Cadeia Órgão 2
Cadeia Órgão N
A Cadeia de Valor do MF
Participação de entidades vinculadas na
geração do valor para os stakeholders
A Gestão Pública com Foco em Resultados
P
Planejar a operação
do Ministério para
geração do valor
pretendido
A
Avaliar
sistematicamente
os resultados
Ciclo de
Planejamento
Estratégico
Integrado do
MF
Controlar e medir
sistematicamente
os resultados
C
Executar os
macroprocessos e
ações de inovação
D
O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados
1º e 2º Ciclo
Execução dos dois ciclos de planejamento integrado
Validação do CEG
Ativação do Monitoramento
Monitoramento
Validação do 3º ciclo de planejamento integrado
pelo Comitê Estrtégico de Gestão
Realização das atividades com o intuito de ativar o
monitoramento da estratégia
Execução dos dois ciclos de
planejamento integrado
3º Ciclo
Revisão do planejamento integrado do Ministério da
Fazenda
Modelo de Gestão
Construção do modelo de gestão integrada com o
foco em resultados do Ministério da Fazenda
Soluções Tecnológicas
Instalação e adptação das soluções tecnológicas
Próximos passos
O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados
DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA MINISTERIAL
Analisar
DEMANDAS e
CAPACIDADES de
Entrega de
Resultados
DESDOBRAMENTO da
Estratégia
FORMULAÇÃO da Estratégia Ministerial
REFLEXÃO Estratégica
Definir
MISSÃO e VISÃO
Formular
DIRETRIZES
ESTRATÉGICAS
Estabelecer o ORÇAMENTO
ALOCAÇÃO DOS RECURSOS DE ACORDO COM AS
PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
GOVERNANÇA
MONITORAMENTO DOS RESULTADOS
ANALISAR
Resultados e
Propor Plano de
Ação
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE TI
Definir PRIORIDADES de
Infraestrutura e Logística
Elaborar Portfólio
de PROJETOS
ESTRATÉGICOS
RESULTADOS ALCANÇADOS e
DEMANDAS DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA
CONSOLIDAR
Informações e
Resultados
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE PESSOAS
Elaborar Portfólio
de PROCESSOS
CRÍTICOS
Pactuar
INDICADORES e
METAS
Atualizar CADEIA
DE VALOR
Desenvolvimento do ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MODERNIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Realizar a
TOMADA DE
DECISÃO
EXECUTAR
Ações
Preventivas e
Corretivas
Monitorar a execução dos PROCESSOS CRÍTICOS
INICIAR e PLANEJAR
Projetos Priorizados
MONITORAR e
CONTROLAR
Projetos
ENCERRAR projetos
e COMUNICAR
Resultados
Definir o
Processo
Construir a VISÃO
DE FUTURO do
processo
ENTENDER e
ANALISAR
Processo
Propor
MELHORIAS e
REDESENHAR
Processo
Adequar a
Tecnologia
PROSPECTAR
Soluções de TI
DESENVOLVER e
ADQUIRIR
Soluções de TI
IMPLANTAR
Soluções de TI
Desenvolver
Pessoas e
Organização
Repensar
ESTRUTURA
IDENTIFICAR e
PROVER Pessoal
DESENVOLVER e
CAPACITAR
Pessoas
Monitorar execução do PORTFÓLIO DE PROJETOS
Mensurar CUSTOS
Monitorar RISCOS
ATIVAR
Processo e
Realizar
OPERAÇÃO
ASSISTIDA
O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados
DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA MINISTERIAL
Analisar
DEMANDAS e
CAPACIDADES de
Entrega de
Resultados
Definir
MISSÃO e VISÃO
Com base na missão, visão, cadeia
de valor e gaps deElaborar
entrega de valor são
Elaborar
definidas as diretrizes estratégicas.
Elas representam
os objetivos que a
ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
Elaborar Portfólio
DE PESSOAS
DE TI deve sempre
organização possui no curto e médio
prazo. Um organização
de PROCESSOS
definir
poucas
e
boas
diretrizes,
com
o
intuito
de
garantir
o foco.
CRÍTICOS
Formular
DIRETRIZES
ESTRATÉGICAS
Pactuar
INDICADORES e
METAS
Atualizar CADEIA
DE VALOR
Elaborar Portfólio
de PROJETOSdas
Tradução
ESTRATÉGICOS
MONITORAMENTO DOS RESULTADOS
ANALISAR
Resultados e
Propor Plano de
Ação
Definir PRIORIDADES de
Infraestrutura e Logística
diretrizes estratégicas
Estabelecer
o ORÇAMENTO
Os indicadores e metas permitem avaliar
o alcance
das diretrizes
estratégicas. São essenciais para monitorar e controlar os principais
desempenhos. Além disso, também viabilizam o aprendizado
organizacional.
RESULTADOS ALCANÇADOS e
DEMANDAS DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA
CONSOLIDAR
Informações e
Resultados
DESDOBRAMENTO da
Desenvolvimento do ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Estratégia
“Bandeiras”
da organização
FORMULAÇÃO da Estratégia Ministerial
REFLEXÃO Estratégica
Norteadores organizacionais
ALOCAÇÃO DOS RECURSOS DE
ACORDO COM AS PRIORIDADES
ESTRATÉGICAS
EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE MODERNIZAÇÃO
As organizações possuem como principais norteadores a missão e a ORGANIZACIONAL
visão. A missão
explicita a razão de existência, enquanto a visão define qual é a situação almejada
EXECUTAR
Realizar
a
MONITORARno
e
pela
organização.
A missão
não sofrem
grandes alterações
Ações e a visão geralmenteINICIAR
e PLANEJAR
TOMADA DE
CONTROLAR
Preventivas e
Projetos Priorizados
curto
prazo.
DECISÃO
Projetos
Corretivas
Definição dos processos ponta a ponta
Monitorar a execução dos PROCESSOS CRÍTICOS
Propor
MELHORIAS e
REDESENHAR
Processo
Definir o
Processo
Fazenda
teve
Construir a VISÃO
ENTENDER e
DE FUTURO do
ANALISAR Processo
como principal
processo ferramenta para a
Adequar a
Tecnologia
DESENVOLVER e
ADQUIRIR
Soluções de TI
IMPLANTAR
Soluções de TI
IDENTIFICAR e
PROVER Pessoal
DESENVOLVER e
CAPACITAR
Pessoas
O 3º ciclo de planejamento Integrado do Ministério da
condução dos debates e levantamento de diretrizes e projetos a cadeia de valor. Por tal motivo, para
que execução
as discussões
estratégicas
sejam otimizadas, deve mantê-la sempre atualizada.
Monitorar
do PORTFÓLIO
DE PROJETOS
Mensurar CUSTOS
Análise dos GAPs
de entrega de valor
ENCERRAR projetos
e COMUNICAR
Resultados
PROSPECTAR
Soluções de TI
As principais reflexões estratégicas se dão no momento em que há a comparação da entrega de
Desenvolver
valor esperada pelas partes
interessadas
pelo órgão.
Esta
Repensar
Monitorar
RISCOS com o que é efetivamente entregue
Pessoas e
análise pode ser feita de maneira qualitativa – percepção dos gestores e/ou
dos
stakeholders
–
ESTRUTURA
Organização
ou quantitativa – distância do resultado, indicador da meta.
ATIVAR
Processo
e Realizar
OPERAÇÃ
O
ASSISTIDA
O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados
DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA MINISTERIAL
Processos Estratégicos
FORMULAÇÃO da Estratégia Ministerial
REFLEXÃO Estratégica
DESDOBRAMENTO da Estratégia
Definir com base nas necessiddades das partes interessadas e nas
percepções dos gestores do Ministério da Fazenda os processos que
Analisar DEMANDAS
necessitam de um acompanhamento em nível
estratégico.
Formular
e CAPACIDADES de
Entrega de
Resultados
Definir
MISSÃO e VISÃO
Elaborar Portfólio
de PROCESSOS
CRÍTICOS
DIRETRIZES
ESTRATÉGICAS
Projetos Estratégicos
Elaboração com base nos resultados
esperados pelas partes
Pactuar
Atualizar CADEIA
INDICADORES
e
interessadas
e
nas
diretrizes
estratégicas
os projetos
que irão
DE VALOR
METAS saltos estratégicos.
propiciar
Elaborar Portfólio
de PROJETOS
ESTRATÉGICOS
Desenvolvimento do ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE PESSOAS
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE TI
Definir PRIORIDADES de
Infraestrutura e Logística
Estabelecer o ORÇAMENTO
Tradução da Estratégia para Gestão de Pessoas
Garantir
o alinhamento
da estratégia organizacional com a
RESULTADOS
ALCANÇADOS
e
DEMANDAS
DE REVISÃO
ESTRATÉGIA
estratégia
daDAfrente
de pessoas, devido ao fato de haver a
ALOCAÇÃO DOS RECURSOS DE ACORDO
COM AS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
necessidade de recursos humanos para a implantação da
MONITORAMENTO DOS RESULTADOS
estratégia.
CONSOLIDAR
Informações e
Resultados
ANALISAR
Resultados e
Propor Plano de
Ação
Realizar a
TOMADA DE
DECISÃO
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MODERNIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
EXECUTAR
Ações
Preventivas e
Corretivas
INICIAR e PLANEJAR
Projetos Priorizados
Tradução da Estratégia para Infraestrutura e Logística
Garantir o alinhamento da estratégia organizacional com a estratégia
de infraestrutura e logística, devido ao fato de haver a necessidade
recursos
para a implantação
Monitorar a desses
execução
dos PROCESSOS
CRÍTICOS da estratégia.
Definir o
Processo
Construir a VISÃO DE
FUTURO do processo
ENCERRAR projetos e
COMUNICAR
Resultados
MONITORAR e
CONTROLAR
Projetos
ENTENDER e
ANALISAR Processo
Propor MELHORIAS
e REDESENHAR
Processo
Tradução da Estratégia para Orçamento
Garantir o alinhamento da estratégia organizacional com a
estratégia orçamentária, devido ao fato de haver
a necessidade
DESENVOLVER
e
Adequar
PROSPECTAR
dessesarecursos
para a implantação
da estratégia. IMPLANTAR
ADQUIRIR
Tecnologia
Mensurar CUSTOS
Soluções de TI
Soluções de TI
Soluções de TI
Tradução da Estratérgia para Tecnologia da Informação
Monitorar RISCOS
DESENVOLVER
e
com
DesenvolverGarantir o alinhamento da estratégia organizacional
IDENTIFICAR e
Repensar
Pessoas
e
CAPACITAR
estratégia
de ESTRUTURA
tecnologia da informação,
devido ao fato
de haver
PROVER
Pessoal
Organização
Pessoas
a
a
necessidade desses recursos para a implantação da esratégia.
ATIVAR
Processo e
Realizar
OPERAÇÃO
ASSISTIDA
O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados
DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA MINISTERIAL
FORMULAÇÃO da Estratégia Ministerial
REFLEXÃO Estratégica
Analisar DEMANDAS
e CAPACIDADES de
Entrega de
Resultados
Atualizar CADEIA
DE VALOR
Definir
MISSÃO e VISÃO
Formular
DIRETRIZES
ESTRATÉGICAS
Pactuar
INDICADORES e
Planejamento METAS
de Projetos
Encerramento dos projetos
Realizar
as atividades
de encerramento
dos projetos,
de acordo com
a
DESDOBRAMENTO
da Estratégia
Desenvolvimento
do ALINHAMENTO
ORGANIZACIONAL
metodologia de gestão de projetos do MF. O encerramento visa relatar os
principais resultados e lições aprendidas do projeto estratégico.
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE PESSOAS
Gerenciamento dos projetos
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE TI
Garantir a execução dos projetos estratégicos no tempo
Definir PRIORIDADES de
adequado, e com os recursos estipulados, sempreInfraestrutura
que
e Logística
necessário recorrendo ao patrocinador do projeto.
Estabelecer o ORÇAMENTO
Elaborar o Plano de Gerenciamento das propostas de projetos
que foram aprovados pelo CEG de acordo com a metodologia de
gestão de projetos do MF.
RESULTADOS ALCANÇADOS e
DEMANDAS DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA
ALOCAÇÃO DOS RECURSOS DE ACORDO
COM AS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
MONITORAMENTO DOS RESULTADOS Modelagem de Processos
Redesenhar os processos de trabalho, por meio de ideias de
melhoria,
a ANALISAR
fim de garantir queRealizar
os resultados
esperados
com o
CONSOLIDAR
EXECUTAR
a
Resultados e projeto sejam efetivamente alcançados.
Informações e
Ações Preventivas
TOMADA DE
Resultados
Propor Plano de
Ação
DECISÃO
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MODERNIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
INICIAR e PLANEJAR
Projetos Priorizados
e Corretivas
MONITORAR e
CONTROLAR
Projetos
ENCERRAR projetos e
COMUNICAR
Resultados
Adequação da Tecnologia
Prospectar e/ou desenvolver soluções tecnológicas que garantirão os
a execução
PROCESSOS
CRÍTICOS
resultados esperadosMonitorar
dos projetos.
Alémdos
disso,
gerenciar
a implantação dessa
solução a fim de possibilitar a ativação do novo processo de trabalho.
Definir o
Processo
Propor MELHORIAS
e REDESENHAR
Processo
Construir a VISÃO DE
FUTURO do processo
ENTENDER e
ANALISAR Processo
Adequar a
Tecnologia
PROSPECTAR
Soluções de TI
DESENVOLVER e
ADQUIRIR
Soluções de TI
IMPLANTAR
Soluções de TI
Desenvolver
Pessoas e
Organização
Repensar
ESTRUTURA
IDENTIFICAR e
PROVER Pessoal
DESENVOLVER e
CAPACITAR
Pessoas
Monitorar execução do PORTFÓLIO DE PROJETOS
Desenvolvimento de Pessoas e Organização
Por meio dos projetos garantir que os novos processos de trabalho
Mensurar CUSTOS
possuam recursos humanos capacitados suficientes para a sua execução.
Além disso, reorganizar a estrutura funcional da organização.
Monitorar RISCOS
ATIVAR
Processo e
Realizar
OPERAÇÃO
ASSISTIDA
DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA MINISTERIAL
O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados
Consolidação das informações
Consolidar
as informações, com o apoio
da SGE, nadasolução
de gestão daDESDOBRAMENTO
estratégia. da Estratégia
FORMULAÇÃO
Estratégiatecnológica
Ministerial
REFLEXÃO Estratégica
Analisar DEMANDAS
e CAPACIDADES de
Entrega de
Resultados
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE PESSOAS
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE TI
Desenvolvimento do ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Análise Preliminar das informações
Realizar a análise
preliminar das Formular
informações
consolidadas de acordo com a percepção
Definir
DIRETRIZES
MISSÃO
e VISÃO
dos donos dos
processos
criticos e doESTRATÉGICAS
relatores das diretrizes estratégicas.
Atualizar CADEIA
DE VALOR
Definir PRIORIDADES de
Infraestrutura e Logística
Comitê Gestor da Cadeia de Valor Corportiva do MF
Pactuar
Com
base nas einformações consolidadas realizar a reunião do Comitê Gestor da Cadeia de Valor Corporativa
INDICADORES
Estabelecer o ORÇAMENTO
do MFMETAS
a fim de garantir que sejam dados os direcionamentos adequados para a respectiva cadeia.
Executar Ações
RESULTADOS ALCANÇADOS e
DEMANDAS DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA
Executar as ações definidas na etapa
anterior
o objetivo
de viabilizar
ALOCAÇÃO
DOScom
RECURSOS
DE ACORDO
COM AS
ESTRATÉGICAS
o alcance dos resultados estratégicos.
AsPRIORIDADES
ações de maneira
geral são
divididas em dois
tipos: ações
ações
corretivas. ORGANIZACIONAL
EXECUÇÃO
DOSpreventivas
PROJETOSeDE
MODERNIZAÇÃO
MONITORAMENTO DOS RESULTADOS
CONSOLIDAR
Informações e
Resultados
ANALISAR
Resultados e
Propor Plano de
Ação
Realizar a
TOMADA DE
DECISÃO
Monitorar a execução dos PROCESSOS CRÍTICOS
EXECUTAR
Ações Preventivas
e Corretivas
ENCERRAR projetos e
COMUNICAR
resultados dosResultados
procesos
MONITORAR e
INICIAR e PLANEJAR
Monitoramento
dos Processos
Críticos
CONTROLAR
Projetos Priorizados
Projetosos
Monitorar com apoio dos órgãos fazendários
considerados estratégicos para o Ministério da Fazenda.
Propor MELHORIAS
Definir o
Construir a VISÃO DE
ENTENDER e
Monitoramento
da Execução
do Portfólio
de Projetos
e REDESENHAR
Processo
FUTURO do processo
ANALISAR Processo
Processo
Monitorar os principais problemas referentes ao portfólio de
projetos estratégicos do Ministério da Fazenda.
Monitorar execução do PORTFÓLIO DE PROJETOS
Mensuração
dos Custos
Adequar a
PROSPECTAR
Mensurar CUSTOS
Monitorar RISCOS
DESENVOLVER e
IMPLANTAR
ADQUIRIR
Tecnologia
TI
Soluções
de TI
Os custos dos Soluções
processosderepresentam
uma
importante
informação
Soluções de TI
para a tomada de decisão estratégica. De tal forma que esta
informação deve ser mensurada periodicamente.
Repensar
Monitoramento
dos RiscosIDENTIFICAR e
Desenvolver
Pessoas e
Organização
Monitorar
ATIVAR
Processo e
Realizar
OPERAÇÃO
ASSISTIDA
DESENVOLVER e
PROVER Pessoal
CAPACITAR
Pessoas
os principais problemas referentes
aos riscos
do Ministério
da
Fazenda com o intuito de garantir melhores tomadas de decisão.
ESTRUTURA
A Construção do Mapa Estratégico do MF
Perspectiva de
Planejamento
Diretrizes Estratégicas
Indicadores
de
conjuntura

Cadeia 1
(Valor 1)
Diretriz 1
Diretriz 2



Indicadores de desempenho de
processo
Indicadores de projeto
Indicadores de risco
Direcionadores de custo
Indicadores
de
conjuntura
Cadeia 2
(Valor 2)
Diretriz 3
Diretriz N
Indicadores
de
conjuntura
Cadeia N
(Valor N)
Diretriz 4
Diretriz 5
Relações de causa e efeito
A Construção do Mapa Estratégico do MF
Missão:
Visão:
Formular políticas econômicas para o desenvolvimento sustentável, com
justiça fiscal e equilíbrio das contas públicas
Valores:
O Ministério da Fazenda apresenta-se fortalecido na sua capacidade de
formulação e implementação de políticas econômicas, orientado pela
modernização e simplificação do modelo tributário nacional, pela
transparência e qualidade do gasto público, pela maior inserção do país
no cenário internacional e pela promoção do desenvolvimento
socioeconômico, a partir de uma atuação integrada
Ação Estratégica:
Desenvolvimento Econômico
Sustentável
Valores:
Eficiência e Defesa da Ordem
Econômica
Diretrizes Estratégicas
Controle da Legalidade
Garantir a Segurança do Sistema
Financeiro e do Ambiente de
Negócios
Arrecadação Federal
Redução da Litigiosidade
Solidez Fiscal
Projetos Estratégicos Corporativos
Inserção do Estado Brasileiro no
Cenário Internacional,
Fortalecimento do Comércio
Exterior e Proteção à Sociedade
Fortalecimento da Imagem
Institucional e Aperfeiçoamento das
Interações
O Mapa Estratégico do MF
O Ambiente de Suporte ao Planejamento Estratégico do MF (Stratec)
Indicador mensal
Indicador acumulado
Processo Crítico
O Ambiente de Suporte à Gestão de Projetos
A Carteira de Projetos Estratégicos Corporativos
O Ambiente do BI de Projetos
O Ambiente de Suporte ao Mapeamento de Processos
A publicação dos processos modelados se dá na ferramenta ARIS BUSINESS PUBLISHER
O Site do Programa
http://www.pmimf.fazenda.gov.br/
Ambiente Externo
Monitoramento, Avaliação e Revisão da Estratégia
Indicadores
Econômicos
Indicador Impacto
Indicadores
Sociais
Indicador Impacto
Entidades
Vinculadas
Indicador Impacto
Ambiente Interno
SALA DE
SITUAÇÃO
• Indicador Projeto
• Indicador Risco
• Direcionador Custo
EPM
(Projetos)
• Execução Orçamentária
• Execução Financeira
• Limites
Indicadores
Financeiros
• Indicador Processo
• Indicador Risco
• Direcionador Custo
BPM
(Processos)
Monitoramento
Monitoramento
Objetivo do monitoramento
GESTÃO
FUNCIONAL
2. TOMADA DE DECISÃO
Planejamento
Indicadores
Melhorias
Planejamento
Indicadores
Melhorias
3. AÇÃO
Plano de Ação
Fluxos
GESTÃO DE
PROCESSOS
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
GESTÃO DE
PROJETOS E
PORTFÓLIO
1. COLETA INFORMAÇÕES
Planejamento
Indicadores
Melhorias
Indicadores
Melhorias
O Monitoramento como Apoio ao Processo Decisório
O Cronograma de Ativação da Monitoração
Atividade
Agosto
S3
S4
Setembro
S1
S2
S3
Outubro
S4
S1
S2
S3
S4
Novembro
S5
S1
S2
S3
S4
Execução do monitoramento
Validação do modelo de ativação do
monitoramento
Execução da ativação do monitoramento
Preparação reunião individual
Reunião individual com os órgãos
Preparação para a reunião com o Comitê
Reunião do Comitê da Cadeia de Valor
Consolidação da reunião do CEG
Cadeia de
Valor
CADEIA 1: Gestão Integrada das Políticas Econômicas
e suporte a Formulação das Políticas Setoriais
CADEIA 4: - Desenvolvimento Econômico e Fiscalização
e Controle do Comercio Exterior
CADEIA 7: Monitoramento e Controle das Atividades
Financeiras
CADEIA 2: Gestão dos Créditos da Fazenda Pública
CADEIA 5: Regulação, Monitoramento e Controle das
Atividades Econômicas
CADEIA 8: Prevenção e Solução de Litígio Fiscal
CADEIA 3: Controle Fiscal e Gestão dos Recursos
Públicos
CADEIA 6: Consultoria Jurídica e Representação
Extrajudicial
CADEIA 9: Relacionamento com Sociedade e
Governos
Entidades
Vinculadas
Órgãos
Colegiados
Órgãos
Específicos
Singulares e
SE (Spoa)
Gabinete
Ampliação da Abrangência do Programa
Participação da CVM e da SUSEP no 4º
ciclo de planejamento estratégico
integrado do Ministério da Fazenda a
ser realizado no início do 1º semestre de
2015
A Contratação de Serviços de Consultoria
1) Contratação de serviços de consultoria especializada para:

Apoio ao desenho, implantação e sustentação de modelos de gestão com
foco em resultados;

Execução de projetos de transformação organizacional considerando, dentre
outras coisas, o diagnóstico estratégico, o mapeamento de processos, o
diagnóstico de processos, a proposição de melhorias em processos, o apoio
à implantação de melhorias em processos e a definição de indicadores.
2) Um única licitação poderia resultar em um ou diversos contratos de prestação de
serviços;
3) A Secretaria Executiva do Ministério da Fazenda elaboraria o projeto básico para
a contratação dos serviços e submeteria esse projeto à consulta aos órgãos do
ministério interessados em aderir à contratação;
4) A Secretaria Executiva do Ministério da Fazenda executaria a licitação para
contratação dos serviços pretendidos;
5) Os serviços contratados seriam geridos pela Secretaria Executiva do Ministério
da Fazenda em benefício dos órgãos interessados ou pelos próprios órgãos
interessados.
Ministério da Fazenda – MF
Secretaria Executiva - SE
Subsecretaria de Gestão Estratégica – SGE
Fim
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