III ENCONTRO CIENTÍFICO E SIMPÓSIO DE EDUCAÇÃO
UNISALESIANO
Educação e Pesquisa: a produção do conhecimento e a formação de
pesquisadores
Lins, 17 – 21 de outubro de 2011
LOGÍSTICA: MODALIDADES DE DISTRIBUIÇÃO E LINHA DE PRODUÇÃO
Valquíria Pereira dos Santos - [email protected]
RESUMO
A logística esta cada vez mais integrada em todas as áreas relacionadas a
produção e a satisfação do cliente, todo o processo do produto esta interligado
desde o início da produção até o produto final que chega ao consumidor, a
competência de logística decorre da competência da empresa para fornecer os
serviços ao cliente. A distribuição correta do produto só é desencadeada quando à
um processo planejado e estruturado; o processo de distribuição é um dos mais
críticos e o que inspira mais atenção, pois atrasos com clientes podem resultar em
muitos prejuízos para as empresas como a própria perda da venda e do cliente. A
produção e a logística estão totalmente envolvidas, pois o produto final que é
entregue ao cliente passa por diversas etapas para se tornar o produto final, para
que isso aconteça sem problemas à linha de produção tem de ser preparada,
eficiente e ter qualidade. A cadeia de abastecimento integrada agrega valor de
acordo com a concepção do cliente e apresenta uma visão ampla do que se
conhece como cadeia logística; está mais relacionada a estoques, distribuição física
de produtos e disponibilidade em relação a data e local de acordo com a preferência
do cliente.
Palavras – chave: distribuição, logística, produção e abastecimento.
1. INTRODUÇÃO
A distribuição configura-se como a continuação lógica da venda. O tema
Logístico: Modalidades de Distribuição e Linha de Produção, já esclarece que
produção e logística caminham de forma conjunta e que distribuição e
abastecimento são as prioridades para que o produto chegue até o cliente.
Neste contexto o autor Kapoor (2004), afirma que o marketing vê a
Distribuição como um dos processos mais críticos, pois dela se incumbe a tarefa de
levar o produto até o cliente. Canais de distribuição e cadeia de abastecimento são o
que movimentam os produtos, estoques e fazem com que o cliente tenha seu
produto e fique satisfeito.
A adoção do gerenciamento da qualidade total foi um dos mais importantes
impulsores da transformação da logística, a busca pela qualidade trouxe o raciocínio
logístico e com isso outras estratégias. O processo de uma empresa é formado por
várias etapas, a produção de uma indústria tem todo o planejamento para que a
linha de produção não seja interrompida, e a etapa logística que envolve todo o
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processo inclusive a produção é o que movimenta a empresa e gera o lucro e
satisfação do cliente, pois é pela logística bem desenvolvida que o produto chega
até o cliente de maneira satisfatória.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.2.1 Distribuição
Distribuição é um dos processos da logística responsável pela administração
dos materiais a partir da saída do produto da linha de produção até a entrega do
produto no destino final (KAPOOR et al., 2004). O produto depois de todo o
processo de produção é encaminhado ao distribuidor e assim começa a venda para
os consumidores finais. Esse é o processo mais comum de distribuição, pois existe
uma série de decisões e variações a serem tomadas pelo profissional de logística.
O Marketing vê que a Distribuição é um dos processos mais críticos, pois
problemas como o atraso na entrega são refletidos diretamente no cliente. A partir do
momento que o produto é vendido a Distribuição se torna uma atividade de linha
diferente e ela é capaz de trazer benefícios e problemas resultantes da sua atuação.
(KAPOOR et al., 2009)
Uma organização é dividida em três processos principais: suprimentos,
produção e distribuição. (GOMES et al, 2004) Sendo assim, onde termina o
processo de distribuição de uma empresa, inicia o processo de suprimentos da
empresa seguinte, isso se dá porque o produto final que foi distribuído é o que vai
suprir a necessidade das empresas que vendem os produtos para os consumidores
finais.
2.2.1.1 Processos de Distribuição
Segundo Kapoor (2004) a Distribuição é dividida em outros subprocessos, os
quais são:
a) movimentação na linha de produção;
b) expedição;
c) gestão de estoques;
d) gestão de transportes;
e) logística reversa (reciclagem e devolução);
f) logística de transportes agrários.
1.2.2.2 Tipos de Distribuição
Tradicionalmente a Distribuição configura-se como a continuação lógica da
função de vendas, onde se faz chegar o produto ao consumidor através de um
circuito de distribuição. (SOUSA, 2000).
Um circuito de distribuição é constituído pelo conjunto de pessoas ou
organizações que promovem e facilitam a circulação dos produtos, desde o produtor
ao consumidor final.
O conjunto de entidades localizadas entre o produtor e o consumidor final é
designado como intermediários, e o numero de intermediários vai determinar o tipo
de circuito de distribuição.
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2.2.1.3 Estratégia de canal de distribuição
Segundo Bertaglia (2006), os canais de distribuição são organizações que
movimentam produtos e serviços entre os elementos pertencentes a um segmento
de mercado. Essas organizações ou estruturas são indispensáveis para o processo
de distribuição, pois se comprometem a atender à demanda.
As fases de desenvolvimento e implementação dos canais de distribuição têm
como objetivo principal relacionar a estrutura e as características dos processos
logísticos de uma organização com a sua estratégia, o mercado que deseja atingir,
seus recursos técnicos e financeiros disponíveis, as necessidades dos clientes
atuais e potenciais e as iniciativas da concorrência.
Bertaglia (2006) enfatiza para realizar o processo de planejamento e
desenvolvimento dos canais de distribuição, os seguintes fatores devem ser
meticulosamente analisados: mercado, concorrência, conjuntura econômica e
normas e regulamentos governamentais.
A implementação com êxito da estratégia do canal de distribuição é
fundamental para se obter sucesso no mercado. Contudo, essa é uma atividade
extremamente complexa. Para efetuar a implementação de uma estratégia de canal
de distribuição, os passos que relacionaremos abaixo devem ser observados.
2.2.1.4 Desenvolvimento de estratégia e plano de implementação
De acordo com o Bertaglia (2006), o desenvolvimento de uma estratégia para
o canal de distribuição afeta toda a organização. Dessa forma, todos devem ser
envolvidos no processo, analisar os impactos causados em suas áreas e contribuir
adequadamente para que a estratégia caminhe para os rumos estabelecidos.
Os cenários devem ser analisados pelos envolvidos de modo que ocorra o
comprometimento para o sucesso do projeto. A partir daí, a estratégia deve ser
definida, e suas prioridades, endereçadas juntamente com o plano e implementação.
Segundo Bertaglia (2006), o plano de implementação deve ser detalhado,
uma vez que a estratégia supostamente demandará muitas competências que
podem ou não existir internamente. Projetos paralelos podem ser necessários, pois a
mudança do canal pode culminar com alterações de embalagem do produto, revisão
organizacional, mudanças físicas, terceirização entre outras.
O gerenciamento de mudança é um aspecto fundamental que deve ser
administrado cuidadosamente, já que poderá envolver clientes, funcionários, sócios
e fornecedores.
Bertaglia (2006), enfatiza que a implementação deve ocorrer em fases. Um
plano piloto deve ser realizado a fim de exaurir os problemas e minimizar os riscos
potenciais, que em escala maior poderiam ser drásticos e até fazer a organização
sucumbir. Portanto, escolher um cliente estratégico, com quem a empresa mantenha
um relacionamento positivo, para realizar o piloto, pode ser a alternativa ideal para
testar a estratégia do canal de distribuição.
“O desenvolvimento de uma estratégia para o canal de distribuição afeta toda
a organização.” (BERTAGLIA, 2006, p.75).
2.2.1.5 Canais de Distribuição
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De acordo com Kapoor (2004), existem três tipos de canais de distribuição:
a) canal direto – circuito em que não existem intermediários, isto é, o produto
transita diretamente do produtor para o consumidor final. Tema a vantagem de
ser completamente controlados pelos produtores e de proporcionarem um
melhor conhecimento do mercado, por outro lado, tem o inconveniente de não
permitirem uma grande dispersão geográfica;
b) canal curto – circuito em que não existem grossistas, isto é, o produto transita
do produtor para um retalhista, ou número reduzido de retalhistas. Os circuitos
permitem uma melhor cobertura do mercado; contudo, requerem uma rede de
intermediários que, embora pequena, faz com que a empresa possa ficar
dependente destes e perder o controle do circuito;
c) canal longo – circuito em que intervém o grossista e eventualmente outros
intermediários tais como: o importador ou o agente. Estes canais são
utilizados preferencialmente para produtos de grande consumo e requerem
reabastecimentos frequentes dos intermediários. Possibilitam um alcance
geográfico amplo, mas a gestão das relações internas do circuito é mais
trabalhosa e complexa.
2.2.1.6 Modalidades da Distribuição
Ao determinar os canais de distribuição, além de análise das suas
características, deve-se determinar qual a modalidade da distribuição. Para o efeito
identificam-se quatro tipos de modalidades, que segundo Kapoor (2004) são:
a) distribuição extensiva – modalidade utilizada quando uma empresa pretende
alcançar o maior número de pontos de venda do mercado, através de um
canal de distribuição longo. É viável em empresas com um grande número de
vendedores e forte organização comercial. Tem a vantagem de permitir que
os produtos consigam atingir o maior número de consumidores; por outro
lado, tem como desvantagens o elevado custo que impõe à empresa, além de
uma possível perda parcial de controle sobre o canal;
b) distribuição exclusiva – baseia-se na concessão a um intermediário da
exclusividade da distribuição do produto, em determinado território.
Pressupõe que o intermediário concessionado não venda produtos similares
de outras marcas. Esta modalidade é normalmente utilizada por PMEs que
não detêm grande conhecimento do mercado-alvo. Adicionalmente, é
frequente ser de responsabilidade do intermediário o ônus da força de venda,
das reparações técnicas e da assistência pós-venda. Um tipo particular e
bastante atual desta modalidade de distribuição é o sistema de franchising;
c) distribuição seletiva – besta modalidade o produtor escolhe um número
reduzido de distribuidores, aos quais normalmente são fixados cotas de
vendas, como possibilidade de se estabelecer princípios de exclusividade de
vendas num determinado território. A seleção de distribuidores é feita em
função de dois critérios essenciais: a localização do distribuidor e o
posicionamento;
d) distribuição intensiva – utiliza-se esta modalidade como complemento à
modalidade de distribuição seletiva ou extensiva quando é necessário
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concentrar forças e capital em dados momentos e em certos canais de
distribuição. Um exemplo disso é o uso de campanhas promocionais.
2.2.2 Competência Logística
Segundo Bowersox e Closs (2001), competência logística é desenvolver uma
estrutura analítica integrada que defina e relacione conceitos-chaves.
Essa estrutura é útil para relacionar os aspectos mais básicos da logística
com a estratégia central da empresa. É importante que as pessoas ligadas ao
trabalho cotidiano de logística possuam entendimento básico do modo como suas
funções especificas se encaixam ao todo.
É igualmente importante que os executivos envolvidos na logística vislumbrem
de que maneira um desempenho logístico excepcional ou competitivamente superior
pode tornar-se a base da estratégia da empresa.
“Competência logística decorre de uma avaliação relativa da capacitação de
uma empresa para fornecer ao cliente um serviço competitivamente superior ao
menor custo total possível.” (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p.23)
2.2.2.1 Missão da Logística
De acordo com Bowersox e Closs (2001), a logística de uma empresa é um
esforço integrado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo menor
custo total possível.
A logística existe para satisfazer as necessidades do cliente, facilitando as
operações relevantes de produção e marketing.
Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística procuram atingir uma
qualidade predefinida de serviço ao cliente por meio de uma competência
operacional que represente o estado-da-arte. O desafio é equilibrar as expectativas
de serviço e os gastos de modo a alcançar os objetivos do negocio.
2.2.2.2 Serviços
Conforme Bowersox e Closs (2001), é possível alcançar qualquer nível de
serviço logístico se a empresa estiver disposta a alocar os recursos necessários no
ambiente operacional atual, o fator restrito é econômico e não tecnológico. Por
exemplo, é possível manter um estoque dedicado geograficamente próximo a um
cliente importante.
É possível disponibilizar uma frota de caminhões em estado permanente de
prontidão para pronta entrega à clientes. Para facilitar o recebimento de pedidos, é
possível manter comunicações exclusivas em tempo real entre a empresa, cliente e
a operação logística do fornecedor. Com essa prontidão logística, um produto ou
componente pode ser entregue até em questão de minutos após a colocação do
pedido por parte do cliente.
A disponibilidade de estoque pode ser ainda mais rápida se o fornecedor
concordar em consignar estoque no endereço do cliente.
A consignação elimina a necessidade de desempenho logístico em resposta
as necessidades do cliente. Esse compromisso extremo com o serviço talvez seja o
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sonho do gerente de vendas, mas é oneroso e, geralmente, não é necessário para
dar apoio à maioria das operações de produção e marketing.
De acordo com Bowersox e Closs (2001), o serviço logístico representa um
equilíbrio entre prioridade de serviço e custo.
Um material que não esteja disponível no momento necessário para a
produção pode forçar uma paralisação da fábrica, causando transtornos
significativos em termos de custos e possível perda de vendas, e levar até mesmo a
perda de um bom cliente.
Segundo Bowersox e Closs (2001), o impacto sobre os lucros com esse tipo
de folha pode ser substancial. Por outro lado, o impacto sobre os lucros causado por
um atraso inesperado de dois dias na entrega de produtos para reabastecer um
armazém pode ser mínimo ou mesmo insignificante ao considerar o desempenho
operacional geral.
Na maioria das situações, o impacto de uma falha logística sobre o custobenefício está diretamente relacionado com a importância da execução do serviço
para o cliente envolvido.
Quanto mais significativo for o impacto da falha de serviço sobre o cliente,
maior será a prioridade dada ao desempenho logístico.
Bowersox e Closs (2001), afirmam que o serviço logístico básico é medido em
termos de:
a) disponibilidade: significa ter estoque para atender de maneira consistente as
necessidades de materiais ou produtos do cliente;
b) desempenho operacional: está ligado ao tempo decorrido desde o
recebimento de um pedido até a entrega da respectiva mercadoria, envolve
velocidade e consistência de entrega.
c) confiabilidade de serviço: envolvem os atributos de qualidade de logística, a
chave para a qualidade é a mensuração precisa da disponibilidade e do
desempenho operacional.
“Para que o desempenho logístico atenda continuamente ás expectativas dos
clientes, é essencial que a administração tenha um compromisso com o
aperfeiçoamento continuo.” (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 24)
2.2.2.3 Cadeia de Abastecimento
Segundo Bertaglia (2006), a cadeia de abastecimento corresponde ao
conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo
com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o
lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem.
Além de ser um processo bastante extenso, a cadeia apresenta modelos que
variam de acordo com as características do negócio do produto e das estratégias
utilizadas pelas empresas para fazer com que o bem chegue as mãos dos clientes e
consumidores.
Bertaglia (2006) afirma que o conceito sofreu evoluções importantes durante
os últimos anos. A cadeia de abastecimento integrada apresenta uma visão mais
ampla do que se conhece como cadeia logística, esta mais limitada à obtenção e
movimentação de materiais e a distribuição física de produtos.
2.2.2.4 Características da cadeia de abastecimento integrada
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Segundo Bertaglia (2006), muitos modelos de cadeias de abastecimento são
extremamente complexos, e é fundamental identificar a quantidade de fornecedor e
clientes.
Além disso, saber onde eles estão localizados e a importância de cada um
deles em termos de volume de comprar e vender são outra tarefa importante.
Bertaglia (2006) aborda algumas características para se entender melhor a cadeia
de abastecimento e sua complexidade:
a) localização das organizações: o posicionamento geográfico dos locais tem
implicações importantes nos custos e nos fluxos logísticos. Estudos para a
construção de novos locais devem sempre considerar a localização dos
clientes e fornecedores e as facilidades da empresa;
b) distribuição física: produtos e materiais são movimentados ao longo da cadeia
de abastecimento fluindo dos fornecedores para as plantas, delas para os
centros de distribuição e daí para os clientes, dependendo do modelo
estabelecido pela empresa. Esse modelo pode ser simples contando com a
recepção de materiais, a conversão para o produto final e a distribuição. Tudo
isso pode ocorrer em um único local. Outros modelos são mais complexos,
apresentando vários locais produtivos, vários centros de distribuição,
intermediários, operadores logísticos e assim por diante;
c) administração dos estoques: a administração dos estoques deve receber
atenção especial, uma vez que podem ser armazenados em diferentes etapas
do processo, apresentando características diversas, como matéria-prima,
produto semi-acabado, produto acabado ou produto com valor agregado para
o cliente e consumidor. A visão departamentalizada ou segmentada da
organização pode oferecer restrições quanto à identificação do volume real de
estoque existente. Dessa forma, o controle do estoque global é fundamental
para a redução do nível de capital investido;
d) modo de transporte: a forma como o material ou o produto será transportado
depende das vantagens e desvantagens relacionadas à infra-estrutura de
transporte, ao volume a ser transportado, aos canais logísticos existentes, à
confiabilidade da entrega e aos custos de movimentação entre outras
análises. No que diz respeito ao serviço prestado, o Brasil tem apresentado
situações críticas sobre alguns tipos de transporte, principalmente o
ferroviário. Com a iniciativa da privatização, esse tipo de transporte tende a
melhorar, mas enquanto isso não acontece, o meio de transporte preferido é o
rodoviário;
e) fluxo de informação: está extremamente ligado ao movimento físico dos
produtos e materiais. Todo o processo se relaciona intimamente;
processamento de pedidos, estimativa de vendas, planejamento de produção,
compras e aquisições, capacidades, armazenagem e manuseio. Por essa
razão, a tecnologia da informação desempenha, nos dias atuais, um papel
fundamental, proporcionando uma maior confiabilidade ao processo, pois
informações erradas levam a movimentações erradas.
f) estimativas: as previsões são elementos fundamentais na cadeia de
abastecimento integrada. As organizações investem em tecnologia avançada
e melhorias de processo a fim de obter melhores resultados com as suas
previsões. Ferramentas de informática e atitudes de colaboração entre as
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organizações que compõem a cadeia são extremamente úteis na obtenção de
estimativas mais bem elaboradas e com a precisão mais elevada. Deve-se
considerar que, quanto melhor o planejamento, melhor e mais eficazmente a
cadeia de abastecimento responderá, possibilitando que se proporcione um
serviço melhor ao cliente;
g) relacionamentos: a cadeia de abastecimento é composta por diferentes
organizações internas e externas. Todas elas demandam forte
relacionamento. Clientes, fornecedores de materiais e serviços, distribuidores,
entre outros, envolvem fluxos de produtos, materiais e informações. A forma
de se trabalhar com essas organizações pode representar uma vantagem
competitiva em relação à concorrência, dependendo da maneira que se
definem os relacionamentos. A parceria deve definir as responsabilidades das
partes e o foco final será sempre o atendimento ao cliente. Os contratos
precisam ser estabelecidos para formalizar a relação de parceria existente
entre as organizações.
“Dependendo do modelo de relacionamento praticado, pode haver uma maior
vantagem competitiva.” (BERTAGLIA, 2006, p.8)
2.2.2.5 Infra-estrutura de transporte
Segundo Bowersox e Closs (2001), a visão do profissional de logística em
relação aos serviços de transporte mudou extraordinariamente nos últimos 15 anos.
Antes da desregulamentação federal dos EUA, no fim da década de 70 e no início da
década de 80, as ofertas de serviços de transporte eram restritas e as taxas eram
relativamente fixas.
Nesse contexto, o papel do profissional de logística poderia ser comparado
ao de um comprador de qualquer tipo de commodity, como carvão ou grão. Havia
pouca diferença de preço ou qualidade entre os fornecedores de serviços de
transporte.
Atualmente, há uma ampla variedade de alternativas de transporte de
produtos e matérias-primas que jamais existiu antes. Uma empresa pode, por
exemplo, optar por contratar um serviço eventual de transporte.
Bowersox e Closs (2001), abordam que as opções de serviço incluem
emissão de faturamento, disponibilidade de informações, responsabilidade pelos
produtos e serviços de coleta e entrega. As transportadoras e os embarcadores têm
agora flexibilidade para negociar a responsabilidade por todas as atividades por
todas as atividades relacionados com o transporte.
2.2.2.6 Funcionalidade e princípios do transporte
Conforme Bowersox e Closs (2001), o transporte é um dos elementos mais
visíveis das operações logísticas. Os consumidores estão acostumados a ver
caminhões e trens transportando produtos ou estacionados em um depósito de
distribuição.
Embora essa visão dê uma noção razoável de natureza dos serviços de
transporte, ela não propicia maior conhecimento sobre o papel do transporte nas
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operações logísticas. Esta seção mostra isso com pormenores, examinando a
funcionalidade do transporte e seus princípios básicos de operação.
Segundo Bowersox e Closs (2001), a funcionalidade do transporte tem duas
funções principais:
a) movimentação de produtos: o transporte é necessário para movimentar
produtos até a fase seguinte do processo de fabricação ou até um local
fisicamente mais próximo ao cliente final, estejam os produtos na forma de
materiais, componentes, subconjuntos, produtos semi-acabados ou
produtos acabados. O transporte movimenta produtos para frente e para
trás na cadeia de agregação de valores, utiliza recursos financeiros, porque
são necessários gastos internos para manter uma frota própria ou gastos
internos para a contratação de terceiros.
b) armazenagem de produtos: uma função menos comum do transporte é a
estocagem temporária. Os veículos representam um local de estocagem
bastante caro, Entretanto, se o produto em trânsito precisa ser estocado
para ser movimentado novamente em curto período de tempo (por exemplo,
em poucos dias), o custo com a descarga e o recarregamento do produto
em um depósito pode exceder a taxa diária de uso do próprio veículo de
transporte. Outro método de armazenagem temporária de produtos é o
desvio de rota que ocorre quando o destino original da carga é alterado
durante o trânsito. A armazenagem de produtos em veículos envolve um
custo mais alto, ela pode ser justificada por uma perspectiva de melhor
desempenho ou custo total, quando são considerados os custos de carga e
descarga, restrições de capacidade ou a possibilidade de aumento dos
tempos de viagem e de espera.
2.2.3 Modalidades de Qualidade
Bowersox e Closs (2001), afirmam que um dos mais importantes propulsores
de transformação logística foi a ampla adoção do gerenciamento da qualidade total
(TQM – total quality management) no mais diferentes segmentos industriais.
Embora pioneiros da qualidade, como W> Edwards Deming e Joseph M.
Juran tenham ajudado os executivos do mundo inteiro a compreender a busca pela
qualidade, pouca atenção foi dedicada ao entendimento de como alcançar qualidade
no processo logístico. As vias de escoamento das nações industrializadas nunca
descansam.
Bowersox e Closs (2001), abordam que o comprometimento da alta
administração com os movimentos da qualidade tornou-se uma força importante que
para exigir um melhor desempenho logístico.
Assim, a preocupação com a qualidade reorientou o raciocínio logístico de um
enfoque voltado para a eficiência e para uma visão em que a logística é considerada
um recurso estratégico.
2.2.3.1 Logística X Produção
A logística de produção de uma indústria, também conhecida como PPCP
(Planejamento, Programação e Controle da Produção).
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Segundo FlexLink (2008), um segmento da indústria automatizada, que trata
da gestão e controle de mão-de-obra, material e informação no processo produtivo.
Devido à grande complexidade que as grandes plataformas industriais apresentam,
dada à enorme quantidade de materiais, operários e máquinas, a gestão destes
recursos é feita maioritariamente por computador.
São estes processos logísticos contínuos de controle de produção e também
das encomendas, que se dá nome de logística de produção.
“Uma logística de produção eficiente resulta em tempo e dinheiro bem como
em ganho na produção.” (ALLEN, 2001, p.215)
De acordo com Severo (2006), esta área é, assim, essencial para o sucesso
de empresas na economia de mercado global, que hoje existe, uma vez que se
preocupa com o aperfeiçoamento de tarefas fabris, quer pela adição de processos
mais eficazes, quer pela eliminação de outros desnecessários.
Segundo Severo (2006), a logística de produção acompanha o fluxo do
pedido desde o Plano Mestre de Produção (MPS) através dos pedidos. Esta área é
mencionada com o Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP).
Como uma subseção da logística, o PPCP é uma área tradicional de
aplicação para computadores nas fábricas. Isto devido ao alto volume de
informações que serão processadas sobre listas de materiais, planos de roteirização
e pedidos, bem como o alto nível de complexidade envolvido no planejamento das
necessidades de materiais e da capacidade.
Severo (2006) afirma que a Logística de Suprimentos e Distribuição aborda o
planejamento e a programação envolvidos no acompanhamento do fluxo de
produtos entre a empresa e seus parceiros, fornecedores e clientes externos. O
termo produto refere-se aos fatores de produção que serão utilizados e inclui não
somente os produtos materiais, mas, também, recursos financeiros e serviços.
2.2.3.2 O papel do PCP e a estratégia de produção
Queiroz e Altamiro (1998) apresentam o relacionamento dos objetivos do
planejamento e controle da produção com as dimensões de competitividade do
marketing (produto, preço de compra, distribuição/logística, comunicação e serviço
ao cliente), visando orientar as atividades do PCP para alcançarem as prioridades
competitivas da manufatura, e concluíram que as dimensões de competitividade
estão relacionadas com os objetivos do PCP, demonstrando a importância deste
para a satisfação das necessidades dos clientes.
CONCLUSÃO
Enfim o artigo nos mostra que a logística se reformulou e é parte importante
para a satisfação do cliente, que temos uma rede interligada entre produção e
logística e que a linha de produção tem de estar bem preparada e o planejamento
deve ser feito para o resultado positivo do processo. Vimos que o transporte
adequado e a forma com que o produto chega ao cliente são de fato a garantia de
venda, pois um atraso pode causar transtornos.
A cadeia de abastecimento é tudo que envolve logística, produção, os
estoques, toda a distribuição física, os valores agregados ao cliente e a forma que o
cliente quer receber o produto, o local de sua preferência e as suas disponibilidades.
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Portanto, fica claro que a logística é parte primordial para o desenvolvimento
e lucro da empresa; conseguimos identificar que um cliente satisfeito é prova de que
o processo foi realizado com perfeição, planejamento e logística bem feita.
REFERÊNCIAS
ALLEN, G. - The Resume Makeover. Los Angeles; New York: John Wiley & Sons,
2001.
GOMES, RIBEIRO – Gestão de Cadeia de Suprimentos integrada à tecnologia
da Informação. São Paulo: Thomson, 2004.
KAPOOR, K.; KANSAL – Basics of Distribution management: a logistical
approach. New Delhi: Prentice Hall, 2004.
SEVERO Filho – Administração de logística integrada: materiais, pcp e
marketing. Rio de Janeiro: E-papers, 2006.
SOUSA – Distribuição: Uma visão Estratégia. Lisboa: Texto, 2000.
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