TÍTULO: A Consultoria de Recursos Humanos, um campo de Atuação do Psicólogo.1
AUTORES:
Gilvania de Lima Pereira
Graduada em Psicologia pela Universidade de Mogi das Cruzes, pós-graduada em Psicologia
Organizacional pela Universidade de Mogi das Cruzes e graduando em Psicologia Clínica na
Abordagem Centrada na Pessoa, atua na área de Recursos Humanos há mais de 20 anos,
Professora Especialista na disciplina de Psicologia Aplicada Administração na Faculdade de
Arujá.
[email protected]
Maria Cristina da Silva
Graduada em Psicologia, pela Universidade de Guarulhos, e graduando em Psicologia Clínica
na Abordagem Centrada na Pessoa, atua na área de Recursos Humanos há mais de 20 anos.
[email protected]
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo demonstrar possibilidade de atuação do Psicólogo dentro das
organizações, através da Consultoria em recursos humanos. Quando escolhemos esta
profissão de Psicólogo, temos em mente atuação dentro de clinicas, hospitais, convênios
médicos, etc. Mas, quando deparamos com atualidade, com a falta de campo de atuação, a
falta de valorização do nosso trabalho. E assim por diante, temos que analisar o mercado e
procurar meios de atuação. Queremos demonstrar que é possível ser Psicólogo e atuar dentro
de organizações na área de Recursos Humanos. Neste trabalho, estaremos demonstrando
como realizamos o trabalho de consultoria através de um levantamento de necessidades que
denominamos de Diagnóstico Organizacional e como obter os resultados.
PALAVRAS-CHAVE:
Psicólogo;
Recursos
Humanos;
Consultoria,
Diagnostico
Organizacional.
1
Trabalho apresentado no III Fórum Paulista da Abordagem Centrada na Pessoa.
1
(Texto completo)
1. INTRODUÇÃO
A relação entre organização, sociedade e indivíduo é fonte constante de discussões. Entender
os mecanismos adequados de intervenções nesse meio deve ser um objetivo de qualquer
empresa consciente do seu papel no mercado.
É importante tratar das questões sobre a concepção do homem na sociedade e no ambiente
organizacional, visando entender às relações entre as pessoas no trabalho, com seus valores,
suas culturas e crenças, visto que as organizações de sucesso estão buscando também a
satisfação do trabalhador pelo trabalho; não somente sua produtividade e lucratividade.
Na dinâmica das relações interpessoais enfatiza-se que o sucesso ou fracasso dos negócios da
empresa depende de suas habilidades técnicas, dos aspectos sociológicos e fisiológicos que
resultam em aspectos voltados para as motivações e satisfações humanas e para fatores
externos no que se refere à relação da empresa com o meio. O trabalho é uma ação
humanizada exercida num contexto social que sofre influências oriundas de distintas fontes, o
que resulta numa ação recíproca entre o trabalhador e os meios de produção na qual o trabalho
está inserido.
Importante ressaltar que ocorre um mal aproveitamento do trabalhador que se intensifica à
medida que se inicia a divisão do trabalho e a especialização da tarefa. O homem dentro da
organização torna-se um ser cumpridor de tarefas e deveres. Perdendo assim parte de suas
habilidades, racionalidades, autonomias, o homem se torna mecânico competindo e agindo
como se fossem máquinas.
Para obter êxito no trabalho o Psicólogo deve estar atento e procurar compreender que o
sucesso da empresa está diretamente relacionado à valorização humana. As organizações são
constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões;
desse modo, a valorização dos talentos humanos e competências comportamentais passaram a
fazer parte da dinâmica das atividades de recursos humanos.
Diante desse contexto, o trabalho proposto apresenta uma descrição de um trabalho realizado
dentro de uma organização com forma de atuação de Psicólogos.
2
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
As organizações são compostas de elementos organizacionais que são integrados entre si para
permitirem que as atividades da empresa sejam padronizadas de acordo com o ambiente
externo e interno da organização. Sendo assim essa padronização desenvolve os produtos e
serviços exigidos pelo mercado. Os funcionários, as ferramentas e os recursos são
considerados elementos organizacionais.
Os funcionários de uma organização são considerados uma fonte de valor, onda a empresa
concentra seus esforços em aumentar seu desempenho a partir de estratégias de motivação,
visando atingir sua satisfação pessoal. Já as ferramentas englobam os diferentes recursos
disponibilizados pela organização, podendo ser utilitários e instrumentais. Os Recursos
Utilitários são aqueles usados no desenvolvimento das funções, geralmente no setor
produtivo, como caminhões, gôndolas, carros, entre outros. Os Recursos Instrumentais
permitem que os ouros recursos sejam acessados.
Segundo Muniz (1992), as diversas transformações no ambiente organizacional estão
exigindo uma nova proposta para fortalecer o compromisso de uma organização. Isso ocorre
devido ao aumento da concorrência entre empresas, fazendo com que os objetivos da
organização fiquem dependentes do profissionalismo dos seus funcionários. Portanto, as
estratégias da empresa devem ser aplicadas de acordo com os comportamentos dos
colaboradores, de modo a compartilhar tarefas a fim de atingir metas e por fim, cumprir a
missão da empresa.
Cabe ressaltar que, historicamente, Robbins (2002) adotou um modelo simples para realizar
estudos sobre os assuntos relacionados com o comportamento organizacional, separou o
processo em três níveis:
- Individual: apresenta variáveis biográficas, de personalidade, valores, atitudes e habilidades,
que são capazes de interferir nos processos psicológicos afetando na tomada de decisão de
cada indivíduo.
- Grupal: apresenta interações bidirecionais entre a tomada de decisão de grupos, analisando
variáveis de comunicação, liderança, conflito, poder, política, estrutura de grupo e equipes de
trabalho.
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- Organizacional: apresenta assuntos relacionados com cultura, políticas e práticas de recursos
humanos, estrutura e dimensionamento da organização, além de descrever sobre fatores
tecnológicos e dimensionamento do trabalho.
Para isso, uma organização que deseja que seus funcionários produzam mais e estejam
satisfeitos com suas condições de trabalho, precisa investir em estratégias de motivação dos
funcionários a fim de mantê-los felizes, já que a produtividade de um funcionário satisfeito é
mais elevada que de um funcionário que apresenta problemas com suas condições de trabalho.
Os processos de socialização colaboram na construção de um processo psicossocial dos
comportamentos do indivíduo perante a sociedade, sendo que quando adultos, as pessoas se
vêem diante de um mercado de trabalho competitivo que influencia na identidade de cada ser
humano dentro de suas organizações de trabalho.
Quando o ambiente de trabalho e as tarefas direcionadas aos empregados são baseados em
valores morais e éticos, o trabalho pode ser avaliado como significativo, levando em
consideração que ele influencia na criação de um conceito de si próprio servindo como fonte
de auto-estima. Bulhões (1994) afirma que o trabalho como ação humanizada contribui para a
formação dos aspectos fisiológicos, morais, sociais e econômicos.
Alguns setores estão tendo que aumentar sua produtividade e automaticamente estão elevando
a carga de trabalho dos seus empregados, gerando insatisfações, principalmente em relação às
remunerações recebidas em seus salários.
Do ponto de vista de qualidade de vida no trabalho, algumas organizações estão fortalecendo
a satisfação de seus funcionários através de hábitos mais saudáveis, oferecendo atividades que
aliviam as tensões do dia a dia. A segurança é um fator preocupante que se encontra na mente
dos trabalhadores que quando tem a oportunidade de escolher, optam por trabalhos que
disponibilizem menos riscos de acidentes e não influenciam negativamente em sua saúde.
Os trabalhadores em geral possuem a necessidade de aprendizado, uma vez que influencia em
sua realização pessoal e seu desenvolvimento profissional.
2.2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
O diagnóstico organizacional é uma atividade que os gestores das empresas executam visando
determinar quais as questões mais relevantes que precisam ser resolvidas. Essas questões
podem ser encontradas em quaisquer setores ou funções da empresa: vendas, produção,
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finanças, contabilidade, informática, pessoal, marketing etc. O diagnóstico visa também
estruturar soluções para cada questão, estabelecer prioridades e gerar um plano de ação com
objetivos gerais, metas específicas, prazos, investimentos, despesas, responsabilidades e
controles.
O Diagnóstico Organizacional é a avaliação do comportamento de uma organização
para descobrir fontes de problemas e áreas de melhoramento. O objetivo é
possibilitar o entendimento sistemático da organização, para que tenha uma base
para o desenvolvimento de intervenção consistente, é orientar o rumo das ações,
apontar soluções para os problemas e assim encontrar e indicar as melhores formas e
procedimentos para remediá-las. (OLIVEIRA et al, 2001, p. 10)
Os diagnósticos podem ser aplicados em vários tipos de organizações: indústria, comércio,
prestação de serviços, entre outras. E para quaisquer tamanhos de empresas: grandes, médias
ou pequenas. Para Rosana Kisil (KISIL, 2001), antes de mudar é necessário realizar um
diagnóstico organizacional, a fim de conhecer a situação presente. Não existe um único
diagnóstico. Cada um deles resulta de um conjunto de variáveis, da profundidade com que
cada uma foi estudada, do momento histórico em que se faz o estudo e da experiência de
quem o executa.
De acordo com Newman e Warren (1980), o diagnóstico organizacional é um processo de
verificação temporal e espacial que visa analisar a empresa ou determinado processo como
um todo; especificar desvios de desempenho; analisar condições internas e externas, ou seja,
diagnosticar sintomas de procedimentos não adequados ou que poderiam estar mais
delineados com as necessidades da organização.
O diagnóstico organizacional auxilia os gestores em seu processo decisório e minimiza os
riscos. Ele permite compreender a empresa através da análise de seguintes dimensões:
estratégia, estrutura organizacional, tecnologia da informação, processos, recursos humanos,
econômico-financeiro, informações gerenciais e infra-estrutura. A partir do exame dessas oito
variáveis será possível identificar pontos críticos e oportunidades de melhoria.
A análise de cada uma dessas dimensões proporcionará um conjunto de informações que
retratará o contexto em que a empresa está inserida, uma vez que o diagnóstico “procura
avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes na organização em relação ao
andamento de transformações para a construção do seu futuro”. (COSTA, 2004, p. 51)
As questões são: como estão organizados os principais processos e áreas de negócio; quanto à
tecnologia da informação está facilitando as operações; como estão agrupadas e lideradas as
5
pessoas que colaboram com a empresa, qual a saúde financeira e perspectivas de longo prazo,
como é a sistemática de informações gerenciais, seus conteúdos, seus públicos e grau de
efetividade; quais aspectos de infraestrutura que não estão condizentes com a cultura e perfil
da empresa e como poderiam ser otimizados.
Para tanto, é necessário que as organizações mantenham profissionais líderes capazes de
desenvolver um diagnóstico consistente e preciso que envolvam todos os objetivos da
empresa com os recursos disponíveis para alcançar os mesmos.
2.3 OBJETIVOS DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
O diagnóstico Organizacional é um instrumento de coleta de informações da empresa, com o
intuito de conhecer sua realidade interna, traçar o perfil da organização, estipulando um plano
de análise, para que o empresário tome conhecimento de todas as dimensões envolvidas.
O diagnóstico organizacional tem a finalidade de possibilitar o desenvolvimento de
intervenções consistentes e assim coordenar o rumo das ações, direcionarem soluções
para os problemas encontrados e indicar as melhores formas e procedimentos para
remediá -las. A questão de base é a sobrevivência organizacional a longo prazo. A
sobrevivência está relacionada com a situação de ajuste da Organização com seu
ambiente. (OLIVEIRA et al, 2001, p. 10-11).
Portanto, visa descobrir a situação presente da empresa para indicar soluções adequadas e de
melhoria dos resultados. Assim os objetivos do diagnóstico organizacional são os seguintes:
•
Detectar possíveis fatores limitantes da eficácia da organização;
•
Avaliar a estrutura da organização visando o reconhecimento de suas potencialidades e
dificuldades;
•
Analisar os comportamentos, a motivação, a produtividade no trabalho e também a
satisfação das pessoas envolvidas na organização;
•
Buscar alternativas de ações e implantação de soluções para o melhor desempenho da
empresa.
2.4 MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
O Diagnóstico Organizacional pode ser categorizado em quatro etapas básicas que facilitam o
seu desenvolvimento. Essas etapas envolvem:
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1- Formulação da hipótese do problema: nesta fase são identificados os problemas que
interferem no ambiente organizacional, podendo fazer parte desses problemas elementos
externos e internos. Dessa maneira, os mesmos são transformados em hipóteses com o intuito
de ser considerado o próprio diagnóstico da empresa.
2- Agrupamento das informações a respeito dos possíveis problemas: as informações estão
ligadas com os aspectos do problema e a profundidade do diagnóstico que a empresa deseja
desenvolver. É extremamente importante ressaltar que os dados levantados no diagnóstico
possuem um custo e este custo deve fazer valer a pena ao se conhecer os problemas
organizacionais.
3- Compreensão das informações: esta fase depende diretamente das habilidades do escopo de
profissionais envolvidos no desenvolvimento do diagnóstico, uma vez que consiste na
valorização das informações obtidas para se identificar de forma mais consistente os
problemas rotineiros. Isto é realizado por meio de confrontos de dados e experiências
conquistadas em diagnósticos específicos devidamente comparados com diagnósticos
anteriores ou situações presentes parecidas.
4- Realização do Diagnóstico Organizacional: a tomada de decisões faz parte do
comportamento dos profissionais nesta etapa a fim de colher bons resultados. O diagnóstico
pode confirmar a hipótese dos problemas levantados, caso contrário serão sugeridas novas
hipóteses até que todos os problemas organizacionais sejam identificados. Normalmente, é
necessário que todos os departamentos da organização sejam submetidos a este modelo para
melhores resultados.
2.5 A IMPORTÂNCIA DO CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Drucker (1997), os termos clima organizacional e cultura organizacional, algumas
vezes são empregados para explicar o mesmo fenômeno. Porém, é preciso destacar que
existem diferenças importantes que destingem um conceito do outro. Enquanto o clima
organizacional é uma medida das expectativas das pessoas em relação ao trabalho em uma
organização, a cultura organizacional se ocupa da natureza das crenças e expectativas sobre a
vida organizacional.
Conforme afirma Bispo (2006) estão sendo desenvolvidas diversas ferramentas gerenciais
com a intenção de melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e seus clientes.
Porém, não estão sendo desenvolvidas, com a mesma intensidade, ferramentas gerenciais para
melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e os seus funcionários. A pesquisa de
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clima organizacional é uma ferramenta objetiva e segura, isenta de comprometimento com a
situação atual, em busca de problemas reais na gestão dos Recursos Humanos. A análise, o
diagnóstico e as sugestões, proporcionados pelo resultado obtido na pesquisa, são valiosos
instrumentos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da
produtividade e adoção de políticas internas.
O clima e a cultura dentro das organizações são ferramentas fundamentais para o progresso de
um todo que envolvem sociedade, empresa e funcionários, o clima faz uma análise sobre o
ambiente interno que varia segundo a motivação dos colaboradores, captando suas reações,
suas satisfações e suas insatisfações, desenhando um panorama sobre problemas do trabalho,
a identificação com a organização e a perspectiva de carreira e a cultura organizacional
constituem referências e moldam as ações de seus membros, contribuindo para a permanência
e a coesão da organização e formando um conjunto de soluções relativas à sobrevivência, à
manutenção e ao crescimento da organização.
No Brasil, a publicação do livro Cultura e Clima Organizacional, por Edela Souza em 1978,
serviu como o ponto de partida para os primeiros trabalhos em organizações a fim de enfatizar
a importância do gerenciamento do ambiente de trabalho das empresas. Seus artigos foram
apresentados em revistas de administração, sendo pioneiros por estabelecer conceitos básicos
sobre os assuntos envolvidos.
Atualmente, é possível encontrar empresas especializadas em gerenciar e monitorar o
ambiente coorporativo das organizações, disponibilizando consultorias na área e
desenvolvendo estratégias para solucionar os problemas referentes ao clima e cultura
organizacional, permitindo atender todos os interesses da empresa e de seus funcionários,
evitando conflitos que possam interferir negativamente na convivência de ambos.
Segundo Zaccarelli (1986), as empresas brasileiras que formulam contratos com consultoras
para analisar o ambiente de trabalho, sendo que as organizações americanas dispõem alguns
cargos direcionados a antropólogos para a avaliação da cultura e do clima coorporativo.
Para Fleury (1989), o antropólogo desempenha um papel de observador, vivenciando a rotina
de trabalho do escopo de funcionários da organização e como as atividades da alta gerência
interfere no dia a dia de trabalho, descobrindo a conduta e os princípios impostos pela
organização.
A cultura organizacional se trata de um importante aspecto dentro do ambiente interno da
empresa, sendo o comportamento da organização influenciado através dela, Montana e
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Charnov (1998, p.70) a cultura organizacional é a soma total de valores, costumes, tradições e
propósitos que fazem com uma organização seja singular, muitas vezes chamada de caráter de
uma organização.
Nassar (2000) conceitua cultura organizacional como um conjunto de valores, crenças e
tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões
hierárquicos diante das dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Afirma ainda
que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da
sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de
imagem corporativa.
Para tanto Fleury (1987) propõe duas linhas de pesquisa: a primeira sendo a cultura como uma
variável, como algo que a organização tem: com o objetivo de realizar diagnósticos com
análises comparativas que possam ser base para a elaboração de estratégias de ação das
empresas, tendo em consideração nesta linha de pesquisa duas variáveis: como variável
independente, externa à organização; como variável interna à organização, resultado do
desempenho e de representações dos indivíduos nas organizações. E a segunda a cultura como
raiz da própria organização, procurando ir além da visão instrumental da organização para
pensá-la como um fenômeno social. Dentro dessa abordagem, existem três correntes
antropológicas que embasam as pesquisas sobre cultura organizacional: Cognitivista;
Estruturalista e Simbólica.
As organizações são diferentes e variadas, possuem culturas organizacionais refletidas em
diversos tipos de estruturas e sistemas. Cada organização desenvolve mecanismos de
adaptação e padrões de comportamento para lidar com problemas que surgem do ambiente
externo da integração interna (Santos, 2000; Silva; Zanelli, 2004).
Mendes e Tamayo (2001) consideram que a cultura de uma organização é a base para as
socializações vividas por meio dos valores da empresa, de modo a servir como troca de
experiências entre todos os funcionários, permitindo a empresa visando atingir os objetivos
pessoais de cada trabalhador e por fim, os objetivos organizacionais.
Segundo Robbins (p. 225, 2002), clima organizacional é:
Um campo de estudos que investiga o impacto que os indivíduos, grupos e a
estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de
utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.
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O clima organizacional tem-se tornado cada vez mais importante para descrever as
percepções das pessoas em relação à organização e ao seu ambiente de trabalho. O clima
organizacional é de certa forma o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um
todo. A cultura permite entender como uma organização funciona, como são encarados os
problemas, porque as pessoas agem de tal forma e respondem daquela maneira aos obstáculos
que encontram. A cultura faz parte da essência da organização, é um elemento constitutivo
dela.
O clima organizacional é definido por Abbey e Dickson (1983) como a qualidade de um
ambiente interno de uma organização, que resulta do comportamento e conduta dos seus
membros, serve como uma base para interpretar a situação e age, também, como uma fonte de
pressão direcionando as atividades. Na mesma linha seguem Isaksen et all (2000),
associando-o à repetição de um modelo padrão de comportamento, atitude e sentimento, que
caracteriza a convivência na organização.
No nível individual de análise, se refere às percepções dos modelos de comportamento.
Quando as avaliações são consideradas em conjunto, o conceito é denominado de clima
organizacional, baseado na crença que as pessoas na organização compartilham objetivamente
suas percepções das características da convivência na organização. Embora o clima seja
percebido por indivíduos de dentro do ambiente de trabalho, ele existe independentemente
destas percepções e é considerado um atributo da organização.
Segundo Vieira e Vieira (2004) existem vários fatores que comprovam a importância da
avaliação do clima organizacional. Podendo ser citados:
• porque pode afetar positiva ou negativamente o comportamento das pessoas;
• porque pode ser decisivo na capacidade da organização em atrair e reter talentos;
• porque pode ser modificado;
• porque é um importante indicador da satisfação dos membros da empresa em relação a
diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como as
políticas de Recursos Humanos, modelo de gestão, missão da empresa, processo de
comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa;
• porque pode apontar tanto as origens de problemas já constatados, permitindo, dessa
forma, uma intervenção corretiva, quanto o surgimento de problemas potenciais,
permitindo uma ação proativa e evitando, assim, a ocorrência dos mesmos;
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• porque não há como traçar diagnósticos a respeito do ambiente construído pelas
pessoas, por suas crenças e valores, sem uma pesquisa para fundamentar, de maneira
científica, esta perturbadora e instável realidade organizacional;
• porque o clima é mais perceptível que as fontes que o originaram;
• porque tanto as organizações como as pessoas variam intensamente.
3. METODOLOGIA
a empresa Zincoligas Indústria e Comércio Ltda., criada em janeiro de 1996, sediada no
Município de Itaquaquecetuba, no Centro Industrial e que atua no ramo de metalurgia do setor
de fundição. A empresa tem como atividade principal a fundição de metais não ferrosos e é
uma das principais fabricantes do metal tipo Zamac Primário e Anodos de Zinco Eletrolítico.
Sua cultura empresarial se baseia em quatro Pilares básicos:
1º. Aprimoramento constante da qualidade dos processos e produtos;
2º. Transparência, honestidade e reciprocidade na relação com clientes e fornecedores;
3º. Política de valorização visa os colaboradores, estimulando o treinamento e
aperfeiçoamento profissional e pessoal de todos;
4º. Respeito ao meio ambiente com eficiência e responsabilidade na reciclagem e destinação
de resíduos.
Para a Pesquisa de Clima, seguiram-se as seguintes fases:
1ª Fase: Obtenção da Aprovação e do Apoio da Direção
A primeira fase deste trabalho consistiu em obter a aprovação, o apoio e o comprometimento
da direção da empresa em questão para que a pesquisa fosse elaborada e para que os
resultados obtidos após esse trabalho pudessem ser aproveitados de maneira a interferir
positivamente nos trabalhos dessa organização.
A aprovação e o comprometimento foram obtidos com êxito e dessa forma foi dado
continuidade ao trabalho.
2ª Fase: Planejamento da Pesquisa
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Na 2ª fase, definiram-se alguns objetivos para a aplicação da pesquisa. Dentre eles destacamse os seguintes:
•
Avaliar o grau de satisfação dos funcionários após a mudança de horários;
•
Avaliar o grau de satisfação dos funcionários em relação à empresa.
Foi definido que o público-alvo seria todos os funcionários que tiveram seus horários
alterados. A pesquisa foi conduzida pela consultora de Recursos Humanos da empresa e a
técnica definida para a obtenção das informações foi o questionário.
3ª Fase: Definição das Variáveis (assuntos a serem pesquisados)
Na 3ª fase deste trabalho, escolheram-se as variáveis organizacionais a serem pesquisadas.
Sendo que seguem as escolhidas:
• ambiente de trabalho;
• comunicação;
• liderança;
• relacionamento;
• mudanças na empresa;
• relacionamentos;
• salários e benefícios;e
• crescimento profissional.
Destacam-se dessas variáveis as mudanças realizadas recentemente na empresa, dentre elas o
horário de trabalho dos funcionários ligados diretamente à produção que anteriormente
excediam suas jornadas de trabalho para que a demanda de serviço fosse cumprida em sua
totalidade. O que gerava um aumento da massa salarial e um conseqüente desgaste físico dos
trabalhadores.
4ª Fase: Montagem e Validação do Instrumento de Pesquisa
Na 4ª fase, montou-se e validou-se o instrumento de pesquisa. Escolheram-se as perguntas
para cada variável e definiu-se que para cada uma das questões do perfil do entrevistado
seriam criadas opções que se ajustariam ao tipo de questão criada. Para as próximas 21
questões foram criadas as opções de “CONCORDO” ou “ DISCORDO” e, por fim, para as 2
últimas questões, totalizando 28, foram criados 11 motivos para o entrevistado escolher 5,
12
sendo que a questão 27 seria para os motivos de gostar da empresa e a questão 28 para os
motivos de não gostar da empresa.
O instrumento de pesquisa escolhido foi o questionário em papel entregue a cada um dos
entrevistados.
5ª Fase: Parametrização
Nesta fase foram formulados os parâmetros que permitiram a tabulação manual dos dados
coletados. Foi escolhido o seguinte parâmetro:
Opção de resposta
Parâmetro
Concordo
Satisfeito
Discordo
Insatisfeito
Para a questão 17, utilizamos o parâmetro contrário, ou seja:
Opção de resposta 17
Parâmetro
Concordo
Insatisfeito
Discordo
Satisfeito
6ª Fase: Divulgação da Pesquisa (antes da sua aplicação)
Todos os líderes foram orientados quanto ao objetivo e forma de aplicação da pesquisa
elaborada e foi dado um espaço para que eles pudessem esclarecer as dúvidas que surgiram.
Em seguida, a informação foi repassada aos funcionários por seus respectivos líderes sob
orientação da consultora de Recursos Humanos.
A divulgação da pesquisa abordou os seguintes assuntos:
A importância da pesquisa de clima;
Os objetivos da pesquisa em questão;
O comprometimento e o apoio da direção;
As conseqüências da sinceridade na resposta das questões;e
O Cronograma do processo da pesquisa: aplicação, tabulação e resultados.
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7ª Fase: Aplicação e Coleta da Pesquisa
A pesquisa foi aplicada pela consultora de Recursos Humanos da empresa no dia 17/02/2009.
Foi disponibilizado um local reservado na empresa onde os funcionários puderam responder
as perguntas com privacidade e após a conclusão eles colocaram seus questionários em uma
urna lacrada localizada próxima ao local disponibilizado para a pesquisa.
No final do dia, a consultora retirou a urna e retirou os questionários de modo que pudesse
começar as tabulações.
8ª Fase: Tabulação da Pesquisa
As respostas de acordo com o parâmetro já criado foram lançadas em uma planilha de Excel
para que os resultados pudessem ser quantificados.
Após a quantificação das respostas, calculou-se os respectivos percentuais.
9ª Fase: Emissão de Relatórios
Nesta fase, os resultados obtidos foram analisados de forma individual, de forma a extrair
conclusões específicas e generalistas das variáveis abordadas na pesquisa.
10ª Fase: Divulgação dos Resultados da Pesquisa
Para a divulgação do resultado da pesquisa, foi levada ao conhecimento da direção da
empresa todos os resultados e suas análises para que pudessem em conjunto planejar a
divulgação correta dos resultados de forma a não criar um clima de falsas expectativas e gerar
uma visão negativa da empresa.
Após esse trabalho, foram disponibilizados nos principais murais da empresa os resultados
obtidos e algumas medidas à curto prazo que serão tomadas por parte dos líderes e gerentes.
11ª Fase: Definição de Planos de Ação
Logo em seguida a divulgação dos resultados, começou-se a ser montado um Plano de Ação
de modo a intervir positivamente no ambiente da empresa e criar maiores condições de
crescimento para a organização.
Foram priorizados os pontos a serem trabalhados e foram criadas ações de curto, médio e
longo prazo.
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Finalizado o trabalho, os resultados foram organizados de modo a disponibilizar aos gestores
um material que conduzirá as ações futuras para o processo de melhoria do ambiente e
montada uma apresentação para os principais gestores da empresa com os principais
resultados obtidos.
4. RESULTADOS
Os resultados apresentados na pesquisa são oriundos da análise quantitativa e qualitativa dos
dados. Em cada tabela, encontram-se as freqüências observadas de cada questão e os
resultados de sua avaliação estatística.
1)
Quanto tempo trabalha na empresa?
%
Nº Func.
Menos de 01 ano
10,26%
4
de 01 à 03 anos
43,59%
17
de 04 a 06 anos
15,38%
6
acima de 06 anos
30,77%
12
Total
100,00% 39
Figura 01 - Tempo de trabalho do entrevistado na empresa
O tempo de trabalho do entrevistado é relevante para nossa entrevista, tendo em vista que um
dos objetivos foi verificar as mudanças que se processaram na empresa nos últimos anos após
diversas mudanças de processos de gestão.
2) Em qual horário você trabalha?
%
Nº Func.
Comercial
28,21%
11
Manhã
43,59%
17
15
Tarde
12,82%
5
Noite
7,69%
3
não responderam
7,69%
3
Total 100,00%
39
Figura 2 - Horário de Trabalho
A questão referente ao horário foi elaborada para que pudessem ser feitas, se necessárias,
comparações entre a satisfação entre turnos. Essa comparação não foi utilizada já que a
mudança de horário não apresentou significativa rejeição.
3) Contando com você quantas pessoas residem em sua casa?
%
Nº Func.
( ) de 01 a 02
17,95%
7
( ) de 03 a 04
69,23%
27
( ) de 05 ou acima.
12,82%
5
Total 100,00%
39
16
Figura 03 - Número de Pessoas
Com essa questão tentou-se começar a traçar um perfil sócio-econômico do entrevistado e
assim possibilitar uma visão das reais necessidades dos funcionários e seu planejamento
familiar, assim como definir prioridades de ações sociais.
4) Como está composta sua renda familiar?
%
Nº Func.
Sou responsável por 100% da renda
66,67%
26
Sou responsável por 50% da renda
10,26%
4
Os gastos são divididos entre os membros da família
23,08%
9
1
39
Total
17
Figura 4 - Renda familiar
A questão acima deu uma dimensão mais profunda da situação sócio-econômica dos
entrevistados e permitiu aprofundar o conhecimento da situação financeira que prevalece
entre eles.
5) Fora da empresa você tem outra atividade para ganhar
dinheiro?
%
N° Func.
Sim
0,00%
0
Não
100,00%
39
Total 100,00%
39
Figura 5 - Atividade Extra
18
Essa questão foi criada com o intuito de não gerar uma falsa impressão da condição financeira
do entrevistado. Conhecendo a remuneração de cada entrevistado e somado as demais
informações até aqui obtidas, poderia-se traçar um panorama mais próximo da real situação
financeira do funcionário.
AMBIENTE DE TRABALHO
6)
Eu tenho orgulho de trabalhar na empresa.
%
Nº Func.
Concordo
76,92%
30
Discordo
15,38%
6
mais ou menos
2,56%
1
não responderam
5,13%
2
Total 100,00%
7)
Sinto-me satisfeito com minha função.
39
%
Nº Func.
Concordo
61,54%
24
Discordo
33,33%
13
mais ou menos
2,56%
1
não responderam
2,56%
1
Total 100,00%
8)
Existe aqui um ambiente agradável de trabalhar
39
%
Nº Func.
Concordo
53,85%
21
Discordo
38,46%
15
mais ou menos
2,56%
1
não responderam
5,13%
2
Total 100,00%
Totalizações
39
%
Nº Resp.
Concordo
64,10%
75
Discordo
29,06%
34
mais ou menos
2,56%
3
não responderam
4,27%
5
Total 100,00%
117
19
Figura 6 - Ambiente de Trabalho
COMUNICAÇÃO
Nº
%
Func.
Concordo
28,21%
11
Discordo
61,54%
24
não responderam
10,26%
4
9)
Sinto-me bem informado sobre o que acontece na empresa.
Total 100,00%
39
Nº
%
Func.
Concordo
79,49%
31
Discordo
20,51%
8
10) Recebo as informações necessárias para realizar o meu trabalho
não responderam
0
Total 100,00%
39
Nº
11) Tenho liberdade para opinar e expressar minhas idéias
%
Func.
Concordo
61,54%
24
Discordo
28,21%
11
não responderam
10,26%
4
Total 100,00%
39
Nº
Totalizações
%
Resp.
20
Concordo
56,41%
66
Discordo
36,75%
43
não responderam
6,84%
8
Total 100,00%
117
Figura 7 - Comunicação
LIDERANÇA
12)
O trabalho do meu setor é distribuído de forma justa e
equilibrada. Ninguém faz mais do que ninguém.
%
Nº Func.
Concordo
41,03%
16
Discordo
51,28%
20
não responderam
7,69%
3
Total 100,00%
13) Recebo orientação constante do que devo fazer no trabalho.
39
%
Nº Func.
Concordo
71,79%
28
Discordo
17,95%
7
não responderam
10,26%
4
Total 100,00%
14)
39
Meu encarregado procura sempre me informar sobre o
%
Nº Func.
( ) Concordo
41,03%
16
( ) Discordo
48,72%
19
não responderam
10,26%
4
resultado do meu trabalho
21
Total 100,00%
Totalizações
39
%
Nº Resp.
Concordo
51,28%
60
Discordo
39,32%
46
não responderam
9,40%
11
Total 100,00%
117
Figura 8 - Liderança
RELACIONAMENTO
Nº
15) Existem respeito e confiança no meu ambiente de trabalho.
%
Func.
Concordo
48,72%
19
Discordo
43,59%
17
não responderam
7,69%
3
Total 100,00%
16)
39
Nº
Eu contribuo para um relacionamento de cooperação em meu
%
Func.
Concordo
94,87%
37
Discordo
2,56%
1
não responderam
2,56%
1
ambiente de trabalho.
Total 100,00%
17) Sinto que existem muitos conflitos de relacionamento no meu
%
39
Nº
22
Func.
ambiente de trabalho.
Concordo
56,41%
22
Discordo
38,46%
15
mais ou menos
2,56%
1
não responderam
2,56%
1
Total 100,00%
Totalizações
39
%
Nº Resp.
Concordo
66,67%
78
Discordo
28,21%
33
mais ou menos
0,85%
1
não responderam
4,27%
5
Total 100,00%
117
Figura 9 - Relacionamento
MUDANÇAS NA EMPRESA
18)
Eu consigo adaptar-me ao novo horário implantado pela
empresa.
%
Nº Func.
Concordo
71,79%
28
Discordo
17,95%
7
não responderam
10,26%
4
Total 100,00%
19)
39
O horário de trabalho atual permite que eu realize outras
atividades fora da empresa.
Concordo
%
Nº Func.
30,77%
12
23
Discordo
53,85%
21
não responderam
15,38%
6
Total 100,00%
39
20) Eu compreendo os motivos que levaram a empresa a alterar
nosso horário de trabalho.
%
Nº Func.
Concordo
69,23%
27
Discordo
15,38%
6
não responderam
15,38%
6
Total 100,00%
Totalizações
39
%
Nº Resp.
Concordo
57,26%
67
Discordo
29,06%
34
não responderam
13,68%
16
Total 100,00%
117
Figura 10 - Mudanças na empresa
SALÁRIOS E BENEFICIOS
21) Considero meu salário adequado com as tarefas que realizo.
%
Nº Func.
Concordo
35,90%
14
Discordo
51,28%
20
mais ou menos
2,56%
1
não responderam
10,26%
4
24
Total 100,00%
39
22) Considero que os benefícios oferecidos pela empresa atendem
a minha necessidade.
%
Nº Func.
Concordo
64,10%
25
Discordo
25,64%
10
não responderam
10,26%
4
Total 100,00%
23)
39
Considero que a política salarial praticada pela empresa é
adequada.
%
Nº Func.
Concordo
43,59%
17
Discordo
38,46%
15
mais ou menos
2,56%
1
não responderam
15,38%
6
Total 100,00%
Totalizações
39
%
Nº Resp.
Concordo
47,86%
56
Discordo
38,46%
45
mais ou menos
1,71%
2
não responderam
11,97%
14
Total 100,00%
117
Figura 11 - Salários e Benefícios
CRESCIMENTO PROFISSIONAL
24) Sinto que posso crescer profissionalmente em minha área.
%
Nº Func.
25
Concordo
69,23%
27
Discordo
25,64%
10
mais ou menos
2,56%
1
não responderam
2,56%
1
Total 100,00%
25) Sinto que o meu crescimento depende do meu esforço.
39
%
Nº Func.
Concordo
71,79%
28
Discordo
23,08%
9
não responderam
5,13%
2
Total 100,00%
26)
39
Sinto-me estimulado a aprender e preparado para assumir
novas funções.
%
Nº Func.
Concordo
76,92%
30
Discordo
7,69%
3
mais ou menos
2,56%
1
não responderam
12,82%
5
Total 100,00%
Totalizações
39
%
Nº Resp.
Concordo
72,65%
85
Discordo
18,80%
22
mais ou menos
1,71%
2
não responderam
6,84%
8
Total 100,00%
117
Figura 12 - Crescimento Profissional
26
27) Marque até 05 motivos pelos quais você gosta de trabalhar
na Zincoligas:
N°
%
Respostas
Possibilidade de Crescimento profissional
43,59%
17
Cesta básica
43,59%
17
Assistência Médica
56,41%
22
Vale farmácia
20,51%
8
Relacionamento com seu chefe direto
53,85%
21
Ambiente de Trabalho
41,03%
16
Trabalho que realizo
58,97%
23
Relacionamento com os colegas de trabalho
33,33%
13
Salário que recebo
33,33%
13
Liberdade de expressar minhas idéias.
33,33%
13
Meu horário de trabalho
33,33%
13
Figura 13 - Pontos Positivos da Empresa
5. DISCUSSÃO DOS PONTOS POSITIVOS
Quanto aos pontos positivos da empresa em questão, verificou-se como sendo o principal
ponto forte da empresa a satisfação que os trabalhadores têm em realizar seus trabalhos.
Mediante a um perfil de funcionário que em sua maioria é responsável pelo sustento da casa,
em segundo veio a preocupação com um bom plano de saúde que se tornou ponto positivo
para a empresa, já que ela atualmente apresenta uma assistência médica com qualidade acima
27
da média das demais empresas do gênero. Esse fator representa um diferencial no momento
de decidir por trocar de empresa.
28) Marque até 05
motivos pelos quais você não gosta de
trabalhar na Zincoligas:
N°
%
Respostas
Possibilidade de Crescimento profissional
15,38%
6
Cesta básica
12,82%
5
Assistência Médica
5,13%
2
Vale farmácia
10,26%
4
Relacionamento com seu chefe direto
10,26%
4
Ambiente de Trabalho
25,64%
10
Trabalho que realizo
15,38%
6
Relacionamento com os colegas de trabalho
10,26%
4
Salário que recebo
28,21%
11
Liberdade de expressar minhas idéias.
25,64%
10
Meu horário de trabalho
15,38%
6
Figura 14 - Pontos Negativos da Empresa
6. DISCUSSÃO DOS PONTOS NEGATIVOS
Quanto aos pontos negativos da empresa, verificou-se como sendo o principal ponto fraco da
empresa a questão salarial, seguida do ambiente de trabalho.
28
Sob o foco da remuneração hoje a empresa não possui definido uma política de cargos e
salários.
Com relação ao ambiente de trabalho e tendo em vista as respostas obtidas com o tema é
possível afirmar que liderança e informações na empresa contribuem negativamente para o
ambiente organizacional.
7. CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Fatores Avaliados
Concordo Discordo
Mais ou
Não
menos
responderam
Total
Ambiente de Trabalho
64,10%
28,21%
2,56%
5,13%
100,00%
Comunicação
56,41%
33,33%
0%
10,26%
100,00%
Liderança
51,28%
38,46%
0%
10,26%
100,00%
Relacionamento
64,10%
28,21%
2,56%
5,13%
100,00%
Mudanças na empresa
57,26%
29,06%
0%
13,67%
100,00%
Salários e Benefícios
47,86%
38,46%
1,71%
11,97%
100,00%
72,65%
18,80%
1,71%
6,84%
100,00%
Crescimento
Profissional
Figura 15 - Fatores Avaliados
29
Diante dos resultados obtidos nota-se que de maneira geral os funcionários demonstram
satisfação em trabalhar na empresa, mas quando os fatores são observados isoladamente,
existem algumas questões a serem analisadas.
Em relação ao seu perfil, ela é uma empresa composta pela maioria de funcionários entre 01 à
03 anos de tempo de casa, representando 43,59%. O maior número deles está no período da
manhã. Os funcionários têm famílias numerosas (82,05% das respostas de 03 à 4 e acima de 5
integrantes) e têm como fonte de renda somente os salários recebidos pela empresa (100% das
respostas).
Em relação ao Ambiente de Trabalho, os funcionários demonstram que possuem orgulho de
trabalhar na empresa (76,92% das respostas) e que estão satisfeitos com as funções exercidas
(61,54%), além de concordarem que existe aqui um ambiente agradável para se trabalhar
(53,85%).
No fator comunicação, de maneira geral, eles não sentem informados sobre o que acontece na
empresa (61,54%), por outro lado recebem as informações necessárias para desenvolver o seu
trabalho (79,49%) e têm liberdade de expressar suas idéias (61,54%).
Quando se trata de liderança os funcionários não sentem que o trabalho é distribuído de forma
justa e equilibrada (51,28%) e que o encarregado não procura informar sobre o resultado do
trabalho (48,72%), em contrapartida eles recebem informações constantes do que devem fazer
no trabalho (71,79%).
No relacionamento, 48,72% dos funcionários concordam que existe respeito e confiança no
ambiente de trabalho enquanto 43,59% discordam, ao mesmo tempo 94,87% dos
entrevistados afirmam que contribuem para um relacionamento de cooperação no ambiente de
trabalho e por fim, 56,41% admitem que existem muitos conflitos de relacionamento.
No fator mudanças na empresa, a maioria dos funcionários afirma ter conseguido se adaptar
aos novos horários (71,79%) e compreende os motivos das mudanças (69,23%), mas discorda
que o horário permite realizar outras atividades fora da empresa (53,85% ).
Quando trata de Salários e Benefícios, a maioria não considera que o salário é adequado com
as tarefas que realiza (51,28%), mas 43,59% concorda que a política Salarial é adequada,
contra 38,46% que discorda. Em relação aos benefícios, 64,10% dos entrevistados concordam
que eles atendem às suas necessidades.
30
Por fim, no fator crescimento profissional, 69,23% dos funcionários concordam que tem
possibilidade de crescimento em sua área de atuação. 71,79% dos entrevistados sentem que o
crescimento virá dos esforços pessoais e 76,92% sentem estimulados para aprender e
preparados para assumir novas funções. Esse fator corresponde com o 3º pilar básico da
empresa.
PONTOS CRÍTICOS IDENTIFICADOS: Comunicação, Relacionamento, Liderança e
Cargos e Salários.
8. SUGESTÕES DE PLANOS DE AÇÃO:
COMUNICAÇÃO:
• Criação de reuniões mensais, para que os líderes possam atualizar seus
subordinados em relação às mudanças e planos da empresa, assim como passar
feedback dos trabalhos realizados;
• Criação de murais em pontos de grande visibilidade da empresa e contínua
atualização com as mudanças, planos e resultados da empresa;
• Criação de jornais com as notícias mais relevantes da empresa.
RELACIONAMENTO:
• Promover treinamentos com a finalidade de estimular os trabalhos em equipe, a
harmonia de relacionamentos e as boas regras de conduta e convivência;
• Promover integrações/confraternizações fora do horário da empresa;
• Promover trabalhos voluntários formando equipes de funcionários de diversos
setores e promover constantes mudanças dessas equipes.
LIDERANÇA:
• Promover treinamentos com a finalidade de capacitar os líderes para uma
gestão mais eficiente;
• Promover avaliações periódicas entre as lideranças para que possa ser
qualificado o andamento do trabalho desses funcionários;
• Vincular os resultados de equipe com bonificações periódicas.
CARGOS E SALÁRIOS:
31
• Desenvolver uma política de Cargos e Salários clara e objetiva com a
finalidade
de
vislumbrar
nos
funcionários
novas
perspectivas
de
desenvolvimento profissional dentro da empresa e assim promover a satisfação
e o empenho deles nas tarefas.
REFERÊNCIAS
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33