XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
PLANEJAMENTO DE MARKETING DE
RELACIONAMENTO EM UMA
EMPRESA DE TRANSPORTE
RODOVIÁRIO DE CARGAS DO SUL DE
SANTA CATARINA
Leandro Lachini Nascimento (UNISUL)
[email protected]
Luciano Costa Santos (UFGD)
[email protected]
Cláudia Fabiana Gohr (UFGD)
[email protected]
Este artigo retoma o tema do marketing de relacionamento como uma
estratégia viável e lucrativa para as organizações modernas. Para isso,
o presente trabalho relata a elaboração de um plano de marketing
destinado à implantação de estratégiaas de relacionamento em uma
empresa de transporte rodoviário de cargas do sul de Santa Catarina
que vinha enfrentando dificuldades para a retenção de sua base de
clientes atuais. O processo de análise e formulação de estratégias foi
conduzido por meio da interação entre os gerentes da empresa e os
autores do trabalho, envolvidos em um projeto conjunto que seguiu a
abordagem metodológica da pesquisa-ação. Os resultados observados
ao longo do processo de elaboração do trabalho permitiram concluir
que as estratégias de relacionamento podem ser incluídas
naturalmente na atividade de planejamento de marketing de empresas
com características similares às da organização aqui estudada. No
entanto, é importante que seja dada uma ênfase especial na fase
analítica do processo de planejamento, de forma que os resultados do
diagnóstico possam sinalizar com clareza quais estratégias de
relacionamento são mais viáveis.
Palavras-chaves: Marketing de Relacionamento. Estratégias de
Marketing. Planejamento.
1. Introdução
A filosofia do marketing de relacionamento aos poucos vem ganhando força nas empresas
modernas, à medida que se constata que a retenção de clientes atuais é mais lucrativa que a
aquisição de novos clientes. Mesmo que essa constatação pareça óbvia, muito pouco tem sido
observado nas empresas brasileiras em termos de estratégias efetivas de retenção de clientes.
Alguns esforços isolados têm apenas provocado melhorias residuais, gerando resultados
pouco significativos nas organizações. Um dos prováveis motivos para essa situação é a falta
de uma estruturação clara das estratégias de relacionamento como parte da atividade de
planejamento de marketing nas empresas.
A implantação de estratégias de marketing de relacionamento dificilmente terá êxito quando
feita por meio de ações isoladas, que não garantem a sustentabilidade dessas estratégias ao
longo do tempo. De fato, o marketing de relacionamento deve estar vinculado à estratégia
empresarial, sendo que, para isso, duas alternativas podem ser viáveis: incorporar as
estratégias de relacionamento aos planos de marketing tradicionais ou traçar um plano
específico de marketing de relacionamento.
Este artigo adota a perspectiva das empresas que já possuem o objetivo pré-definido de
“implantar estratégias de marketing de relacionamento” e que necessitam de um plano para
guiar a implantação dessas estratégias. Este foi o caso de uma empresa de transporte
rodoviário de cargas, localizada ao sul do estado de Santa Catarina, objeto de estudo deste
trabalho. Embora a empresa tivesse uma posição de destaque em seu setor de atuação, ela
enfrentava dificuldades em relação à retenção de sua base de clientes atuais. Por esse motivo,
os gerentes da empresa consideraram oportuna a participação em um projeto que pudesse
auxiliá-los na implementação de estratégias de relacionamento, apoiados pela constatação de
que o investimento no marketing de relacionamento business-to-business traz retorno
financeiro para o negócio (PALMATIER; GOPALAKRISHNA; HOUSTON, 2006). Assim,
os gerentes da empresa e os autores do trabalho se envolveram em um projeto conjunto para
análise e formulação de estratégias de marketing de relacionamento, conduzido segundo a
abordagem metodológica da pesquisa-ação.
O desenvolvimento deste trabalho acontece em três etapas principais. Em um primeiro
momento, o artigo aborda o conceito de marketing de relacionamento e sua importância, bem
como os aspectos relacionados com a implantação dessa estratégia por meio do plano de
marketing. Em seguida, são apresentados os procedimentos metodológicos que guiaram a
pesquisa de campo, introduzindo o modelo proposto para a elaboração de um plano de
marketing destinado à implantação de estratégias de relacionamento. Na terceira parte do
artigo são descritos os principais resultados do desenvolvimento de um plano de marketing de
relacionamento na empresa que é o objeto de análise deste trabalho.
2. Marketing de relacionamento: conceito, importância e implantação
Um dos conceitos centrais do Marketing é a troca ou transação (KOTLER; KELLER, 2005).
Entretanto, muitas empresas seguem esse conceito de forma isolada e direcionam
equivocadamente seus esforços de marketing para uma única transação, negligenciando o
potencial de transações futuras com o cliente. O que tais empresas não se dão conta é que o
conceito de transação está inserido dentro de outro conceito central mais amplo:
relacionamento. À medida que as empresas buscam aumentar o número de transações com um
mesmo cliente ao longo do tempo, elas estão visando a um relacionamento de longo prazo. O
2
marketing orientado para o relacionamento implica relações duradouras que geram benefício
mútuo para as partes envolvidas. No marketing orientado para a transação essas premissas
nem sempre são verdadeiras.
Alguns autores chegam a afirmar que a abordagem do relacionamento representa uma
mudança de paradigma em Marketing (GUMMESSON, 1999, GRÖNROOS, 1997). Mesmo
com todo o exagero aparente dessa afirmação, o fato é que nas empresas mais avançadas o
marketing de transação aos poucos vem sendo substituído pelo marketing de relacionamento.
É evidente que as ferramentas tradicionais de marketing continuam sendo válidas, como por
exemplo, o marketing mix/4P’s (produto, preço, promoção e praça), a pesquisa de marketing e
a segmentação de mercado. O que muda para as empresas, entretanto, são o foco estratégico e
o objetivo da aplicação das ferramentas de marketing.
O foco tradicional da gestão de marketing nas empresas sempre foi atrair e conquistar
clientes. Dentro dessa visão, o objetivo principal do marketing era transformar “contatos”
com clientes potenciais em transações (vendas). A abordagem orientada para o
relacionamento amplia a forma tradicional que o marketing vinha sendo praticado pelas
empresas, que passam a visar a um possível relacionamento (e não somente uma transação) a
partir do contato inicial com o cliente. Além de atrair e conquistar, o marketing de
relacionamento ressalta a importância de manter e reter o cliente (figura 1).
Escopo do Marketing
Abordagem Orientada para o Relacionamento
ATRAÇÃO
AQUISIÇÃO
MANUTENÇÃO
RETENÇÃO
Cliente
Potencial
Cliente
Novo
Cliente
Freqüente
Cliente Fiel
Interesse Inicial
Compra Repetida
Criação de Vínculos
Figura 1 – O marketing na perspectiva do relacionamento com o cliente. Fonte: Elaborado pelos autores.
Quando o marketing é visto na perspectiva do relacionamento com o cliente, seu objetivo
principal passa a ser a transformação de um cliente potencial em um cliente fiel. No estágio
inicial do marketing na perspectiva do relacionamento, a preocupação principal é atrair o
cliente potencial, de forma a despertar nele um interesse inicial na proposta de valor da
empresa. Depois que um cliente potencial é conquistado (aquisição), ele pode ser considerado
um cliente novo. A partir do momento que um cliente novo começa a repetir a compra, ele
passa a ser considerado um cliente freqüente, podendo-se afirmar que a empresa mantém esse
cliente. O último estágio acontece quando a empresa utiliza estratégias de retenção para criar
vínculos com o cliente, transformando um cliente freqüente em um cliente fiel.
O foco do marketing de relacionamento é voltado para os clientes que a empresa já possui.
Obviamente, isso não seria possível sem um trabalho anterior de atração de clientes
potenciais, gerando novos clientes. Entretanto, observa-se atualmente que muitas empresas
investem mais recursos no trabalho de captação de clientes do que no trabalho de manutenção
e retenção de clientes atuais (PECK et al., 1999). De acordo com Reichheld (1994), a
lucratividade de uma empresa é, em sua maior parte, gerada pelos clientes atuais, o que
3
reforça ainda mais a abordagem do relacionamento. Mesmo que no curto prazo pareça mais
vantajoso captar o maior número possível de clientes, numa perspectiva de longo prazo, a
melhor alternativa é investir em relacionamentos. Por isso, o objetivo principal do marketing
de relacionamento é a retenção de clientes.
Mas como implementar o marketing de relacionamento nas empresas? Devido à proliferação
dos sistemas informatizados de CRM (Customer Relationship Management), a adoção do
marketing de relacionamento corre o risco de ser vista, equivocadamente, como uma mera
questão de investimento em tecnologia de informação. No entanto, a própria literatura da área
demonstra que a adoção do CRM envolve a completa vinculação desse modelo de gestão com
a estratégia empresarial (PAYNE; FROW, 2005).
Tradicionalmente, o vínculo entre as estratégias de marketing e as estratégias da organização
é feito pelo plano de marketing. O plano de marketing é um componente do processo de
planejamento estratégico de uma empresa, que dá suporte à estratégia empresarial e traduz de
forma detalhada as ações de marketing que a empresa deve adotar a fim de alcançar seus
objetivos estratégicos (WESTWOOD, 2007, FERRELL et al., 2000). Seguindo esta lógica, o
plano de marketing pode funcionar como um instrumento para a implantação de estratégias de
marketing de relacionamento.
As estratégias de marketing de relacionamento normalmente são enquadradas dentro do que
vem sendo denominado de “programas de fidelidade” (SHOEMAKER; LEWIS, 1999,
DOWLING; UNCLES, 1997). As diferentes abordagens dos programas de fidelidade foram
agrupadas por Bretzke (2009), no que a autora denominou de “modelos de relacionamento”,
apresentados a seguir:
 Modelo de recompensas. Busca estimular a repetição da compra por meio de incentivos
(monetários ou não), bônus e prêmios. Os programas de milhagem das companhias aéreas
se enquadram nesse modelo.
 Modelo educacional. Tem o objetivo de manter a comunicação com o cliente por meio de
materiais informativos e outras formas de comunicação, que podem ser enviados
periodicamente ou mediante a solicitação do cliente. Esse modelo também pode ter a
função de educar o cliente para a utilização do serviço prestado pela empresa.
 Modelo contratual. É representado pelo “clube de clientes”, no qual eles pagam uma taxa
de filiação que os permite usufruir benefícios exclusivos para membros. Esse modelo
procura equiparar o relacionamento com o cliente ao tipo de relacionamento existente nos
bancos e seguradoras, por exemplo.
 Modelo de afinidade. Procura agrupar clientes que têm interesses comuns, gerando os
clubes de afinidade. Ao contrário do modelo contratual, o clube de afinidade não é
necessariamente estabelecido mediante o pagamento de taxa pelos membros. O que une os
membros de um clube de afinidade é o interesse comum, permitindo que a empresa possa
formular uma proposta de valor específica para o clube.
 Modelo do serviço adicional. Consiste em agregar bens ou serviços suplementares ao
produto principal, como por exemplo, a instalação gratuita na compra de um computador.
Esse modelo pode ser utilizado tanto como uma estratégia de retenção (somente para
clientes atuais) quanto como uma estratégia de aquisição (promoção de vendas).
 Modelo de aliança. É adotado por duas ou mais empresas diferentes que formam uma
aliança com o objetivo de prestar serviços para clientes em comum. Os serviços prestados
podem ser complementares, como no caso das alianças dos hotéis com as companhias
aéreas.
4
É importante que a empresa analise cautelosamente os diferentes modelos, a fim de identificar
os que mais se adéquam ao seu negócio específico. Porém, antes de decidir qual (ou quais)
estratégia(s) adotar, é conveniente observar quatro diretrizes básicas que podem maximizar as
chances de sucesso de um programa de retenção (DOWLING; UNCLES, 1997):
 O programa deve intensificar a proposta de valor da empresa.
 É necessário fazer um levantamento completo dos custos.
 O programa deve motivar o cliente a fazer a próxima compra.
 Situações específicas de mercado devem ser consideradas.
Cabe aqui fazer observações adicionais em relação às diretrizes apresentadas acima. A
primeira diretriz refere-se a alguns programas de fidelidade que oferecem benefícios que não
têm relação nenhuma com o produto principal, não garantindo a fidelidade à empresa, mas
somente ao programa. A segunda diz respeito a situações em que uma empresa pode
comprometer sua lucratividade em programas de fidelidade ineficazes ou pode não ter
condições de manter os benefícios prometidos. A terceira refere-se ao caso dos programas que
são mal planejados, muitas vezes sem uma seleção adequada dos clientes-alvo. E por último,
além de examinar a adequação da empresa aos diferentes modelos, é necessário analisar as
características do mercado em que a empresa está inserida.
3. Procedimentos metodológicos
A base conceitual apresentada na seção anterior forneceu as diretrizes necessárias para a
construção de um modelo para a elaboração do plano de marketing de relacionamento na
empresa analisada: uma transportadora de cargas do sul do estado de Santa Catarina. Pelo fato
de o trabalho realizado envolver questões estratégicas, optou-se por não divulgar o nome da
empresa, omitindo todos os dados que pudessem identificar a organização.
A estrutura do modelo proposto (figura 2) não difere conceitualmente da estrutura usual de
um plano de marketing tradicional, que normalmente inclui procedimentos de diagnóstico e
formulação de estratégias de marketing. A diferença básica reside na definição das estratégias
de marketing, que neste caso, são focadas no marketing de relacionamento, uma vez que este
era o objetivo da empresa. Por esse motivo é que o modelo não inclui uma etapa específica
para a definição dos objetivos de marketing, pois a equipe de implantação já havia definido o
objetivo estratégico de “implantar estratégias de marketing de relacionamento”, delineado no
processo de planejamento anterior à execução deste trabalho. Assim, as estratégias de
marketing deveriam ser formuladas como meios para alcançar este objetivo.
5
ANÁLISE
Análise do Ambiente
Interno
Análise do Ambiente
Externo
Análise do Negócio
Análise Setorial
Análise dos
Concorrentes
Análise do Composto
Mercadológico
Análise dos Clientes
FORMULAÇÃO
Análise
SWOT
Definição de
Estratégias de
Marketing de
Relacionamento
Elaboração de
Planos de Ação
Figura 2 – Modelo proposto para o plano de marketing de relacionamento. Fonte: Elaborado pelos autores.
Do ponto de vista do desenvolvimento do plano de marketing na empresa, o trabalho seguiu a
abordagem da pesquisa-ação, um método de pesquisa em que o pesquisador intervém na
realidade organizacional e envolve o objeto pesquisado para o alcance dos objetivos da
pesquisa (EDEN; HUXHAM, 1996). Nesse sentido, o modelo proposto serviu como um
roteiro para coleta e análise de dados, que envolveu a participação dos gerentes da empresa e
foi facilitado pelos autores deste trabalho.
Para realizar a aplicação das etapas do modelo proposto, a pesquisa utilizou uma análise
documental dos dados disponíveis na empresa, de forma a avaliar a carteira de clientes atuais
e o composto mercadológico da organização. Também foram analisados alguns documentos
externos à empresa, para entender a real situação do setor de transportes rodoviários e a
posição relativa da empresa em relação à concorrência.
Além da aplicação direta dos métodos de pesquisa-ação, a coleta de dados primários também
se beneficiou com a aplicação de um questionário estruturado com questões fechadas,
utilizado para avaliar as expectativas dos clientes atuais e suas propensões a aceitar diferentes
estratégias de relacionamento. Esse questionário foi distribuído para 60 clientes dentre o
grupo dos 100 maiores compradores, registrados no banco de dados empresa.
4. O caso de uma empresa de transporte rodoviário de cargas do sul de Santa Catarina
A empresa objeto de estudo é uma transportadora de cargas criada há treze anos no sul do
estado de Santa Catarina. Realizando transportes de cargas fechadas e fracionadas, a empresa
tem sido muito bem sucedida em sua área de atuação, experimentado um crescimento
constante desde a sua criação.
Entretanto, a empresa tem observado uma volatilidade crescente de sua base de clientes,
embora ainda seja líder de mercado. Mesmo que sua carteira de clientes tenha aumentado, o
volume de negócios com clientes antigos tem diminuído continuamente. Isso despertou a
6
necessidade de fidelização dos clientes atuais, oportunizada pela elaboração de um plano de
marketing de relacionamento.
Nas próximas subseções é apresentada uma síntese da elaboração do plano, dividida nas
etapas do modelo proposto na seção anterior. Ressalta-se que algumas informações
financeiras e estratégicas tiveram que ser omitidas para viabilizar a publicação deste artigo.
4.1. Análise do negócio
Desde a sua criação, a empresa se especializou no transporte de matérias-primas,
revestimentos e máquinas industriais do setor de cerâmica, aproveitando a vocação industrial
da região sul de Santa Catarina. Inicialmente, os esforços estavam concentrados no segmento
de cargas fechadas, atendendo todo o território nacional. Posteriormente, a empresa alavancou
seus negócios com o transporte de cargas fracionadas.
Mantendo seu foco de atuação, a empresa costuma adotar ações inovadoras de marketing,
como por exemplo, a utilização da internet para a disponibilização dos serviços via rede
(sendo a primeira de sua região a implantar este serviço). De um modo geral, a empresa
utiliza uma combinação de estratégias ofensivas e oportunistas. Ofensivas porque o objetivo é
expandir seu market share e manter sua liderança no mercado, sempre implantando serviços
inovadores antes da concorrência. Oportunistas pela habilidade da empresa em explorar
nichos criados com as mudanças do mercado.
Ao longo dos anos, a empresa obteve um amplo reconhecimento no mercado, conquistando
vários prêmios de associações comerciais, grupos de clientes e entidades sem fins lucrativos.
Considerando a credibilidade conquistada, a empresa não tem muitas dificuldades para a
captação de novos clientes. Porém, como o negócio de transporte de cargas é caracterizado
por parcerias business-to-business, a redução do volume de serviços prestados para clientes
antigos é um fator preocupante, pois ameaça a liderança da empresa.
4.2. Análise do composto mercadológico
Para a descrição do composto mercadológico da empresa, foi utilizado o clássico modelo dos
4P’s (produto, preço, promoção e praça), introduzido na literatura por McCarthy (1982). A
análise do composto mercadológico é uma atividade fundamental para traçar novas estratégias
de relacionamento, uma vez que estas implicam em possíveis alterações do mix marketing.
O composto mercadológico da empresa analisada é apresentado a seguir:
 Produto. Além dos serviços prestados por uma transportadora tradicional, a empresa
oferece facilidades que aumentam a atratividade dos serviços convencionais. Dentre essas
facilidades, destacam-se os serviços expressos, com prazo de 24 horas para entrega, e os
serviços de rastreabilidade, informando emissores e destinatários sobre a situação das
mercadorias transportadas.
 Preço. A empresa pratica preços de mercado, em grande parte das vezes, estipulados por
tabelas padronizadas para o setor. Eventualmente, a empresa negocia fretes em função da
faixa de peso a ser transportada. Contudo, a empresa não adota nenhuma estratégia
agressiva de descontos, uma vez que ocupa a posição de líder de mercado.
 Praça. Além das instalações localizadas na sede, a empresa conta com quinze filiais, das
quais, treze prestam o serviço de cargas fechadas e fracionadas e duas prestam somente o
serviço de cargas fechadas. Embora as filiais estejam localizadas predominantemente nos
estados da região sul, a empresa realiza entregas de cargas fechadas para todas as regiões
do país, restringindo as entregas de cargas fracionadas para as regiões sul e sudeste.
7
 Promoção. Dentre as principais mídias para publicidade que a empresa utiliza, estão a
televisão, os jornais de circulação regional, as revistas especializadas no setor cerâmico,
além do rádio. A empresa também utiliza folders e catálogos promocionais, distribuídos
através de mala direta para seus clientes. Além das ferramentas de divulgação, a empresa
participa regularmente e promove eventos sociais na região.
4.3. Análise setorial
Para a análise setorial, foram coletados dados por meio da técnica de clipagem de notícias
publicadas na mídia de massa e em veículos especializados. Além disso, foram utilizados
documentos técnicos de entidades ligadas ao setor de transporte rodoviário de cargas. Essa
análise foi feita em dois níveis: pela análise de tendências do ambiente externo que afetam o
setor de transportes de forma sistêmica, e por meio da análise das cinco forças competitivas
de Porter (1991).
Na análise de tendências setoriais, foi possível verificar um conjunto de forças que podem
influenciar fortemente no setor de transportes. Dentre as principais tendências relevantes,
foram identificadas: a privatização das estradas, a utilização da tecnologia da informação para
fiscalização de cargas e a implantação de programas ambientais para a redução de emissões
de dióxido de carbono por parte dos veículos de transportadoras. A concretização das
tendências identificadas pode alterar substancialmente a estrutura de custos do setor, criando
cenários desfavoráveis que alertam para a necessidade urgente de um planejamento para que a
empresa possa se antecipar às mudanças previstas.
De acordo com o segundo nível de análise, os resultados da avaliação das cinco forças
competitivas são sintetizados abaixo:
 Rivalidade entre os concorrentes existentes. Verificou-se a existência de uma
concorrência acirrada no setor, em função do grande número de empresas e transportadores
autônomos (caminhoneiros). De fato, a rivalidade entre os concorrentes foi considerada a
força de maior impacto dentre as cinco analisadas, pois exerce uma forte influência na
determinação da lucratividade da empresa.
 Poder de negociação dos fornecedores. O fornecimento de insumos e serviços
necessários para o setor de transportes de cargas está diluído em uma grande quantidade de
empresas fornecedoras, com pouca diferenciação entre elas e pouca possibilidade de
estabelecer vínculos comerciais. Portanto, o poder de negociação dos fornecedores foi
considerado como uma força de baixa intensidade na análise realizada.
 Poder de negociação dos clientes. Por se tratar de um setor em que o serviço vendido pela
transportadora representava grandes custos para o cliente, existe uma pressão por parte dos
compradores por preços menores, o que beneficia as empresas que praticam esse tipo de
estratégia. Por outro lado, os serviços oferecidos ao cliente não são padronizados,
distinguindo-se muito na qualidade, agilidade e comprometimento no serviço (itens muito
valorizados pelos compradores), o que beneficia as empresas que vendem serviço. No caso
da empresa analisada, as principais ameaças vêm dos clientes de grande porte, que
exercem intensamente seu poder de barganha, uma vez que eles têm consciência de que
representam uma parcela significativa da receita da transportadora.
 Ameaça de novos entrantes. Incluindo os transportadores autônomos na análise, pode-se
considerar que é relativamente fácil entrar no setor. Porém, para empresas do porte da
transportadora em estudo, os principais entrantes potenciais do setor de transporte
rodoviário de cargas em Santa Catarina são as grandes transportadoras nacionais, que de
8
fato possuem capacidade para ameaçar as empresas estabelecidas no Estado. Embora não
existam barreiras de entrada impostas por regulamentações governamentais, as
características do setor de transporte de cargas demonstram uma grande oportunidade para
a construção de relacionamentos fiéis, inibindo a entrada de novos concorrentes em
conseqüência da diminuição da fatia de mercado a ser explorada.
 Ameaça de serviços substitutos. Verificou-se no setor uma baixa quantidade de serviços
substitutos, podendo-se destacar os correios, como um substituto ao serviço de cargas
fracionadas. Apesar disso, essa força não representa uma ameaça significativa.
4.4. Análise dos concorrentes
A avaliação da rivalidade entre os concorrentes feita na análise setorial tratou a concorrência
de uma forma agregada, tendo como foco os impactos no setor. Para a elaboração de um
plano de marketing é necessário detalhar mais essa análise, como uma forma de identificar
potenciais estratégias de posicionamento em relação aos concorrentes diretos. Para realizar
essa tarefa, foram selecionadas quatro empresas para a pesquisa (denominadas como
“Concorrente A”, “Concorrente B”, “Concorrente C” e “Concorrente D”, por questões de
sigilo).
A coleta de dados para essa análise ocorreu por meio de pesquisas nas home-pages de cada
um dos concorrentes diretos e também por meio de entrevistas com alguns funcionários da
área comercial da empresa, que estão em contato direto com o mercado e buscam
continuamente informações dos concorrentes. De modo a guiar a análise, foram identificados
pontos fortes e pontos fracos dos concorrentes selecionados. Ao final, todos os pontos fortes e
pontos fracos identificados foram distribuídos em um quadro, formando uma espécie de
matriz de comparação (quadro 1).
Foi possível verificar que os principais concorrentes estão praticando estratégias similares,
tais como: especialização em um nicho de mercado, obtenção de certificações,
disponibilização de rastreamento via satélite e utilização de propaganda na televisão. Algumas
dessas estratégias já foram realizadas anteriormente pela empresa que é o objeto de estudo
deste artigo, demonstrando a clássica relação líder/seguidor nas estratégias praticadas pela
concorrência. Essa relação gera uma tendência de padronização dos serviços oferecidos no
mercado e tem impelido a empresa líder a buscar novas estratégias de diferenciação.
CONCORRENTES
B
C
PONTOS FORTES
Grande abrangência de praças de atuação
Veículos rastreados via satélite
Implantação de projetos ambientais
Empresa antiga, com relacionamentos bem estabelecidos
Certificação SASSMAQ, exigida pela indústria química
Diferencial de agilidade no processo de coleta e entrega
Frota de veículos nova
A
X
X
X
X
X
X
X
PONTOS FRACOS
Pequena abrangência de praças de atuação
Dificuldade no fornecimento de informações para o cliente
Falta de padronização dos serviços
Não realizam serviços de transporte 24 horas
Falta da certificação SASSMAQ
Terceirização da maior parte do serviço de transporte
Frota de veículos antiga
A
B
X
C
D
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
D
X
X
X
X
X
X
X
9
Quadro 1 – Comparação entre os principais concorrentes. Fonte: Elaborado pelos autores.
4.5. Análise dos clientes
A empresa conta atualmente com aproximadamente 25.000 clientes em sua carteira, sendo
que cerca de 3.000 são considerados clientes ativos. Essa grande carteira de clientes
representa uma diferença radical do início das atividades da empresa (há treze anos), quando
era fornecedora exclusiva de um grande fabricante de revestimentos cerâmicos. Atualmente,
esse cliente corresponde somente a 8% do faturamento da empresa, embora ainda seja o
principal comprador em termos de geração de receitas e de volume de transporte.
Mesmo que a pulverização das fontes de receita da empresa contribua para diminuição do
risco associado à dependência de poucos clientes, ela dificulta a implantação de estratégias de
relacionamento, uma vez que a empresa passa a dispor de menos tempo para se dedicar às
necessidades específicas de cada cliente. Porém, com base em informações financeiras
referentes aos últimos quatro anos, pôde-se constatar que os 100 maiores clientes (dentre uma
carteira de 3.000 clientes ativos) são responsáveis por aproximadamente 50% do faturamento
da empresa. Essa constatação tende a facilitar a categorização dos clientes para os quais as
estratégias de relacionamento podem ser direcionadas.
A análise financeira permitiu elaborar rankings de clientes ativos para os últimos quatro anos,
de forma a acompanhar a evolução particularizada da carteira de clientes. Essa análise foi
essencial para os propósitos do plano de marketing de relacionamento, pois a definição de
estratégias de relacionamento pressupõe que a empresa tenha informações individualizadas
para cada cliente (marketing um-a-um). Para complementar essa avaliação, foram coletados
dados referentes ao volume de transporte dos diferentes clientes, discriminados por faixas de
peso.
A análise de informações dos clientes também se baseou em dados primários, obtidos por
meio da aplicação de um questionário distribuído para 60 clientes dentre o grupo dos 100
maiores. O questionário era composto por questões que pediam para o cliente estabelecer
prioridades, numerando as diferentes opções. As questões eram referentes a três temas
principais: vantagens oferecidas pela empresa (serviços adicionais implantados ou em fase de
implantação), serviços adicionais que caracterizavam estratégias de relacionamento e fatores
que o cliente mais valoriza em uma transportadora.
Dos 60 questionários enviados, foram obtidas 33 respostas aproveitáveis. Embora seja um
número relativamente baixo, as respostas foram uniformes, o que permitiu aceitar os
resultados para uma generalização das opiniões dos principais clientes. Com base nos
resultados obtidos, já foi possível vislumbrar potenciais estratégias de relacionamento que
iriam de encontro com as necessidades dos clientes e teriam uma grande probabilidade de
adesão.
4.6. Análise SWOT
As análises do ambiente interno e do ambiente externo foram sintetizadas por meio da
tradicional análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), que se propõe a
conciliar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do
ambiente externo. Para isso, os pontos fortes e fracos foram levantados na empresa, enquanto
as oportunidades e ameaças foram extraídas das análises realizadas anteriormente. Os
resultados da análise SWOT foram reunidos no quadro 2, apresentado a seguir.
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
10
 Instalações amplas e de capital próprio na sede da
empresa.
 Utilização ampla da tecnologia da informação, incluindo
relacionamento via web.
 Inovação nas estratégias promocionais de publicidade
 Serviços de entrega expressa (24 horas).
 Veículos rastreados via satélite.
 Obtenção de certificações que permitem explorar novos
mercados.




Ausência de treinamento de funcionários.
Veículos de coleta e entrega com tecnologia ultrapassada.
Serviços terceirizados de coleta e entrega.
Ausência de uma área de planejamento na empresa.
OPORTUNIDADES
 Finalização da duplicação da BR 101 (trecho do sul do
estado de Santa Catarina).
 Alto potencial para o estabelecimento de parcerias.
 Implantação da tecnologia de conhecimento eletrônico.
 Recuperação do agronegócio, puxado pela demanda de
cana-de-açúcar.
 Poucos produtos substitutos no mercado.
 Baixo poder de barganha dos fornecedores.
AMEAÇAS
 Concorrência acirrada, dificultando o reajuste de preços.
 Ingresso de novos entrantes (grandes transportadoras
nacionais).
 Início da cobrança de pedágios nas estradas do estado de
Santa Catarina.
 Criação de um programa ambiental que visa reduzir a
emissão de dióxido de carbono (CO2) na atmosfera, o que
alteraria as regras e a estrutura de custos do setor.
 Alto poder de barganha dos clientes de grande porte.
Quadro 2 – Síntese da análise SWOT. Fonte: Elaborado pelos autores.
Com a discussão dos resultados da análise SWOT, a equipe de planejamento já tinha
condições suficientes para o delineamento de estratégias de marketing de relacionamento,
complementando assim, as ações de marketing que estavam sendo implantadas.
4.7. Definição de estratégias de marketing de relacionamento
As etapas descritas até o momento não diferem das etapas convencionais de um plano de
marketing tradicional. A diferença principal do plano descrito neste artigo está no
direcionamento da análise realizada, pois foi necessário buscar evidências que demonstravam
a viabilidade ou não para a implantação de estratégias de relacionamento. Como os resultados
da fase analítica do plano demonstraram um grande potencial para o estabelecimento da
filosofia do marketing de relacionamento na empresa, foi possível prosseguir para a fase
seguinte e formular um conjunto coeso de estratégias de relacionamento.
As estratégias de relacionamento a serem implementadas na empresa foram desenvolvidas
com base nos modelos de relacionamento propostos por Bretzke (2009), apresentados no
referencial teórico deste artigo. Dentre as estratégias de relacionamento que foram definidas, é
possível destacar as seguintes:
 Criar o sistema de Coleta Inteligente. Trata-se de um procedimento em que o próprio
cliente faz a programação mensal de coleta de suas mercadorias, a fim de conferir uma
maior agilidade ao processo. Bastará o cliente determinar o dia e a hora, para que seja
efetuada a coleta. Esse serviço tende a contribuir para a diminuição de problemas ocorridos
na coleta, como indisponibilidade de caminhão, por exemplo. A indisponibilidade de
caminhão faz com que o cliente seja induzido a migrar para outro fornecedor. A partir do
momento que o próprio cliente programa a sua coleta com antecedência, ele passa a se
comprometer mais e tende a aumentar seu vínculo com a empresa.
 Criar o serviço Truckdoor. Inserida no modelo do serviço adicional, esta estratégia
consiste em colocar um outdoor no baú do caminhão para divulgação da marca e dos
produtos do cliente. A idéia é oferecer um canal promocional alternativo para os clientes
maiores e mais fiéis.
 Criar o Programa de Toneladas. Procura recompensar clientes fiéis por meio de prêmios,
bônus, incentivos. Inspirado nos programas de milhagens, promovidos pelas companhias
11
aéreas, o programa de toneladas pode incentivar o cliente a contratar fretes maiores ou
aumentar sua freqüência de utilização dos serviços.
 Criar o serviço TransHelp. Trata-se de um serviço de segurança que consiste em
disponibilizar uma carreta que atenda as ocorrências de transportes urgentes. O TransHelp
seria ativado somente quando um ou mais solicitantes atingissem a pesagem mínima para
esse serviço.
Ao definir estratégias de relacionamento, os gerentes da empresa passaram a adotar uma
postura mais focada na retenção dos clientes atuais, mas sem abandonar os esforços de
captação de novos clientes. Entretanto, mesmo ao captar novos clientes, o objetivo desde o
primeiro contato deveria ser o de “construir novos relacionamentos”.
Na seqüência do processo de planejamento, as estratégias que foram formuladas deveriam ser
operacionalizadas por meio de planos de ação, desenvolvidos na etapa seguinte.
4.8. Elaboração de planos de ação
Para serem implantadas, as estratégias de relacionamento necessitam de que as
responsabilidades sejam definidas, os recursos sejam dimensionados e os prazos sejam
estabelecidos. O plano de marketing de relacionamento não está finalizado com o
estabelecimento de estratégias, pois é necessário traçar o caminho para alcançá-las. Com essa
finalidade, os planos de ação detalham a implementação de cada estratégia, desdobrando os
passos que são necessários para sua execução.
Para cada uma das estratégias planejadas na etapa anterior, foi feito um plano de ação
correspondente. A estrutura dos planos de ação que foram elaborados é exemplificada no
quadro 3, que mostra algumas das ações propostas para a criação do Programa de Toneladas.
O conjunto total das ações propostas representa uma forma de colocar em prática as
estratégias planejadas, uma vez que foram estabelecidos prazos e responsáveis para sua
execução. Como a alta direção da empresa está comprometida com o projeto, há uma garantia
de disponibilização de recursos para a execução das ações que foram definidas, o que encoraja
os funcionários para um esforço comum de concretização da filosofia do marketing de
relacionamento.
Atualmente, a alta direção trabalha com uma grande expectativa de que a implementação das
estratégias de relacionamento ora citadas possam contribuir para que a empresa consolide
suas vantagens competitivas em relação ao setor em que está inserida. Além disso, os
responsáveis pela empresa pretendem incorporar definitivamente as estratégias de
relacionamento em seu processo anual de planejamento, aperfeiçoando sua aplicação com o
suporte de um sistema de indicadores de desempenho para monitorar o progresso de seus
programas.
ESTRATÉGIA: Criar o Programa de Toneladas
Ação
Definir benefícios do programa
Desenvolver um sistema de informação
para verificar e acompanhar os valores
praticados no programa
Processos
envolvidos
Responsável
Prazo
Recursos
Marketing
Gerentes da
área comercial
2º semestre de
2008
Não
divulgados
Tecnologia
da
Informação
Gerentes de TI
2º semestre de
2008
Não
divulgados
12
Estruturar o modelo do Programa de
Toneladas
Marketing
Gerentes da
área comercial
2º semestre de
2008
Não
divulgados
Quadro 3 – Exemplos de ações relacionadas ao Programa de Toneladas. Fonte: Elaborado pelos autores.
5. Considerações finais
A perspectiva do relacionamento realmente representa uma mudança no foco estratégico da
gestão de marketing nas empresas modernas. Com essa mudança, muitas empresas passaram a
concentrar mais suas atenções na retenção de clientes, ao invés da estratégia imediatista de
captação de clientes “a qualquer custo”. O desafio da retenção pode atuar em maior ou menor
grau, conforme o setor em que a empresa está inserida. Porém, de uma forma geral, a retenção
de clientes representa lucratividade e vantagem competitiva para a maioria das empresas, em
todos os setores.
No setor de transporte rodoviário de cargas existe um ambiente propício para a implantação
de estratégias de marketing relacionamento, uma vez que existem relações business-tobusiness em transações de longa duração. No entanto, mesmo em setores favoráveis à
implantação do marketing de relacionamento, existe a necessidade de incorporar essa filosofia
à prática gerencial, de forma a legitimar as iniciativas de implantação. Em empresas que já
praticam a atividade (nem sempre usual) de planejamento de marketing, as estratégias de
relacionamento passam a ter uma maior probabilidade de aderência, desde que exista um
direcionamento claro para isso. Para essa finalidade, o modelo proposto neste artigo e o
exemplo de sua aplicação podem servir como referência para outras empresas similares, o
que, por si só, já uma contribuição relevante deste trabalho.
A aprendizagem desenvolvida ao longo da elaboração do trabalho permitiu concluir que o
sucesso na definição das estratégias de relacionamento foi influenciado fortemente pela ênfase
especial que foi dada à fase analítica do processo de planejamento. Dessa forma, os resultados
do diagnóstico puderam sinalizar com clareza quais estratégias de relacionamento se
mostraram mais viáveis.
É importante destacar que este artigo apresentou um exemplo de inclusão do marketing de
relacionamento na prática rotineira de planejamento empresarial, sem que fosse necessário um
programa de implantação que invocasse mudanças radicais e, conseqüentemente, gerasse
resistência por parte de seus executores. Espera-se que a incorporação sutil de estratégias de
relacionamento no plano de marketing da empresa relatada neste trabalho possa trazer
resultados positivos e não tão sutis.
Entretanto, ressalta-se que os resultados do plano desenvolvido na empresa ainda não foram
avaliados completamente, pois algumas ações planejadas ainda estão em fase de implantação.
Isso sugere um caminho natural para a continuidade desta pesquisa, que segue no sentido de
conhecer e avaliar o retorno que se tem quando da implantação do marketing de
relacionamento.
Referências
BRETZKE, Miriam. Sistema de fidelização: como encantar o seu cliente. Disponível em: <
http://www.bretzke-marketing.com.br/textos/artigos09.htm>. Acesso em: 10 março 2009.
DOWLING, Grahame R.; UNCLES, Mark. Do customer loyalty programs really work? Sloan Management
Review, v. 38, n. 4, p. 71-82, summer 1997.
EDEN, Colin; HUXHAM, Chris. Action research for management research. British Journal of Management, v.
7, n. 1, p. 75-86, 1996.
13
FERRELL, O. C. et al. Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000.
GRÖNROOS, Christian. Keynote paper: From marketing mix to relationship marketing – towards a paradigm
shift in marketing. Management Decision, v. 35, n. 4, p. 322-339, 1997.
GUMMESSON, Evert. Total relationship marketing: from the 4Ps of traditional marketing management to the
30Rs of the new marketing paradigm. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1999.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall,
2005.
McCARTHY, E. Jerome. Essentials of marketing. Homewood: R.D. Irwin, 1982.
PALMATIER, Robert W.; GOPALAKRISHNA, Srinath; HOUSTON, Mark B. Returns on business-tobusiness relationship marketing investments: strategies for leveraging profits. Marketing Science, v. 25, n. 5, p.
447-493, sep./oct. 2006.
PAYNE, Adrian; FROW, Pennie. A strategic framework for customer relationship management. Journal of
Marketing, v. 69, n. 4, p. 167-176, oct. 2005.
PECK, Helen et al. Relationship marketing: strategy and implementation. Oxford: Butterworth-Heinemann,
1999.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1991.
REICHHELD, Frederick F. Loyalty and the renaissance of marketing. Marketing Management, v. 2, n. 4, p.
10-21, 1994.
SHOEMAKER, Stowe; LEWIS, Robert C. Customer loyalty: the future of hospitality marketing.
International Journal of Hospitality Management, v. 18, p. 345-370, 1999.
WESTWOOD, John. O plano de marketing. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2007.
14