Introdução:
Você Possui Talento para Ser um CEO,
se...
Neste Momento — No seu local de trabalho — existem pessoas trancadas em
salas, tentando desesperadamente encontrar alguém para promover ou para
treinar para ocupar um papel mais importante. Quando o seu nome for mencionado, você desejará que um executivo com olhar autoritário diga em voz
alta, “[Seu nome] é alguém que chamou nossa atenção — precisamos de mais
meia dúzia de pessoas como [seu nome]. Ele [ou ela] poderia ser um líder em
qualquer organização... possui verdadeiro talento para CEO.”
“Por que você acha isso?” a pergunta é feita por alguém na sala.
“Bem, ele é um executivo de primeira classe que faz com que os outros
brilhem mais ao seu redor. É tão honesto que poderíamos jogar cartas com ele
pelo telefone. Ele não tem medo de tomar grandes decisões, assumir riscos ou
cometer erros, porque aprende com o que lhe acontece e utiliza o seu aprendizado nas ocasiões seguintes. Ele se enquadra ao nosso modo de operação,
porém consegue contestar e se destacar quando necessário. Atrai as melhores
pessoas para o seu lado. Não desperdiça palavras. Tem executado progressivamente tarefas mais complexas de modo mais acelerado. Treinou duas ou
três pessoas que podem assumir sua posição quando for necessário. Têm uma
curiosidade insaciável sobre assuntos que não estão necessariamente ligados
ao seu trabalho. Desfruta de uma vida doméstica sólida e compreensiva. Todos
gostam dele, confiam nele e saltariam de um penhasco por ele. Lidera qualquer
situação em que esteja envolvido. Este é motivo.”
Uma declaração de 36 segundos como esta, dita pela pessoa certa no
momento adequado pode impulsioná-lo para o topo. Porém, lembre-se, basta
2 • Ceo Profissional — Como ser um Lider em Qualquer Organização
uma declaração de dois segundos para afundá-lo: “Ele mente.” “Ela não presta
atenção.” “Ele põe a culpa nos outros.” “Ela desvaloriza a sua equipe.”
Inúmeras organizações possuem diretrizes formais que utilizam a competência
para avaliar e promover seu pessoal com base em experiência profissional, competências emocionais, habilidade interpessoal, capacidade de tomar decisões, e
estilo de liderança. Porém todas as organizações possuem métodos informais,
coloquiais, casuais, abstratos, idiossincráticos e mal elaborados para avaliar e
promover seu pessoal.
Os empregados tendem a acreditar que, se aderirem aos seis passos ou sete
princípios formais, distribuídos a todos pela área de recursos humanos, em um
folheto colorido, estarão garantindo suas promoções. Isto, no entanto, não é uma
realidade. O processo não é tão correto nem direto. Ao contrário, é lamacento,
obscuro e amorfo.
As pessoas influentes formam opiniões pessoais, expressas ou não, sobre suas
atitudes e seu comportamento nas áreas tangíveis e intangíveis. Cada movimento
é observado. As atitudes que passam despercebidas são em menor número do que
você gostaria de acreditar. E, honestamente, de acordo com o admitido pela maioria dos executivos “chaves”, o informal acaba triunfando sobre o formal.
Nota aos leitores: Todas as citações em itálico neste livro foram retiradas de
frases de um dos CEOs com quem conversei.
As conversas prosseguem tentando preencher as lacunas e déficits de nosso pessoal.
Não escolhemos nosso pessoal a partir de uma gama de executivos. Parece-me mais
de uma lama de executivos. Estamos famintos de talentos.
A princípio classificamos nosso pessoal pelo desempenho; no entanto, há muitos
funcionários com bom desempenho. A partir daí, a diferenciação fica confusa.
Em nosso sistema formal, avaliamos com base nos resultados alcançados e como
foram obtidos em comparação ao critério de características da empresa, competência
e habilidade de prosperar em um ambiente de equipe. Isto é o que acontece tanto
para os candidatos internos quanto para os externos. As empresas de recrutamento
que utilizamos seguem o critério estabelecido que se encaixa em nossa cultura. ... No
entanto, se eu tivesse passado pelo critério da empresa, não teria sido aprovado.
Introdução • 3
Abaixo do nível de vice-presidente, as pessoas não fazem ideia do quanto se
fala sobre este assunto. Todos estão avaliando o tempo todo com base em um
conjunto limitado de informações e interação pouco frequente, geralmente com
base em informações de segunda ou terceira mão. Esta é a realidade. E, à
medida que você sobe, as pessoas que estão abaixo na escala avaliam-no do
mesmo modo.
As pessoas dirão que não é assim que acontece, mas é sim.
Se planeja passar de supervisor para gerente, de gerente para chefe de divisão,
de chefe de divisão para vice-presidente, de vice-presidente para vice-presidente
sênior, e de vice-presidente sênior para CEO, ou de uma organização pequena
para uma grande — cada estágio será avaliado pela diferenciação.
Para cada 5 funcionários que se qualificam, há 30 que não se qualificam, e
estes funcionários podem ser tudo ou quase qualquer coisa.
É preciso conhecer ambos. Cada capítulo deste livro discute os funcionários
qualificados (tangíveis ou intangíveis) e que, se ignorados, se tornarão desqualificados. A formalidade, bem como a informalidade, depende do processo estabelecido por sua empresa, ao qual você deverá ficar atento: “Quantas verrugas ele
tem?” “Ela conseguirá perder peso?” “Ela conseguiu parar de fumar?” “O que
sua esposa acha disso?”
Minha meta é separar a desordem e ajudá-lo a antecipar e compreender
os intangíveis. É como um famoso projetista de interiores, explicando um
projeto estético: “Não é a cor das paredes que faz a diferença, mas a cor do
ar dentro do ambiente.”
Deixe-me esclarecer: Você não precisa ser o indivíduo recordista em produção para ser considerado como alguém especial. Você não precisa ser diplomado por uma valiosa empresa, ser graduado em uma das principais escolas
ou ter o QI mais elevado. Você não precisa ter sido a criança mais veloz ou o
mais inteligente em matemática. E você não precisa ter um gene de “líder”
no seu DNA.
Você pode ter vindo de qualquer parte do mundo. Pode ser alto, baixo, atraente ou não, inteligente ou menos inteligente.
4 • Ceo Profissional — Como ser um Lider em Qualquer Organização
Ser um líder estelar é mais fácil do que você imagina. Tanto faz se está preso
em um corpo feminino ou masculino. Poderá ser um líder em qualquer organização — e não apenar um gestor típico, mas sim um gestor fantástico. Alguém que
assumirá esta função; e pode muito bem ser você.
Mesmo se sua atual função for buscar o café para a pessoa que prepara o café,
você conseguirá assumir as rédeas de sua carreira no minuto que começar a ler este
livro. Se você não assumir o controle de sua vida profissional, um dia piscará os
olhos e perguntará “O que foi que aconteceu nos últimos 2 ou 22 anos?”
Se você não se mantiver em controle de sua vida profissional, ficará velho
mais rápido do que ficará melhor ou mais sábio. Em 365 dias, terá adicionado
outro ano a sua idade. Ou em 365 dias, terá adicionado aquele ano com elevada
autoestima, capacidade de liderança aprimorada e verdadeiras oportunidades de
promoção. De qualquer forma, você acordará e terá passado um tempo onde
“nada aconteceu”, a não ser que você faça algo sem precedentes na sua vida profissional, começando neste momento a ser puxado para cima pelos que estão acima
e empurrado para cima pelos que estão abaixo. A boa notícia é que isto é possível de
ser realizado — e vale a pena.
O seu chefe, o chefe do seu chefe, o departamento de recursos humanos
e os recrutadores não são responsáveis por gerenciar a sua carreira — você é
o responsável. Muitas vezes, seus esforços acabam-no beneficiando; porém, se
ficar esperando por este ímpeto, poderá esperar para sempre. Estes profissionais
organizam seus esforços e recursos visando suprir as necessidades de cada um
deles e não as suas. Não estão preocupados se você prefere ser um “jogador do
time reserva” ou um “assistente” pelo resto de sua vida.
Basta ter uma vontade persistente, um enfoque inabalável e esforços consistentes.
Acredite, não é, de modo algum, tão difícil quanto ser convocado para a seleção, ganhar uma medalha olímpica de ouro, tornar-se um cantor famoso ou um triatleta.
Os pesquisadores científicos alegam que uma pessoa leva no mínimo 10
anos para se sobressair em um determinado campo, quer seja na área de cirurgia
cerebral ou na venda de computadores. Isto é, se durante estes anos você dedicar
10.000 horas de prática deliberada. Se fizermos os cálculos podemos distribuir
os 10 anos e 10.000 horas em 1.000 horas por ano (19 horas por semana) ou 2,7
horas por dia de prática intencional, necessárias à superação. (Os triatletas, por
exemplo, dedicam em média 6,4 horas por dia). Você pode ser um líder exemplar.
De todo modo você trabalha estas 3 horas por dia; este esforço pode muito bem
ser a atitude intencional mais frutífera em direção à meta desejada.
É isto que você deve fazer aos 22 para ser o grande chefe aos 42.
Introdução • 5
O CEO Profissional é um trabalho direto compilado a partir da troca de informações entre grandes chefes (podemos chamá-los de líderes fortes) sobre as necessidades atuais. (Ao ler este livro, quero que você seja você mesmo; porém, seus
conselhos o ajudarão a se reavaliar). Você reconhecerá algumas práticas já empregadas e poderá assinalar com “Sim, eu já faço isto.” Você também encontrará áreas
que precisam ser trabalhadas, onde deverá assinalar “Preciso melhorar.”
Considere como se fosse um jogo. Descubra as regras, e entenda como jogar para ganhar.
A primeira lei: Entenda as regras, porém jogue o seu próprio jogo. A segunda lei:
Entenda as regras, porém jogue o seu próprio jogo. A terceira lei: Entenda as regras,
porém jogue o seu próprio jogo.
Você transforma em seu, mas existe uma fundação.
Cada organização necessita de um líder. As gangues de motociclistas têm
líderes estipulados (oficiais e extraoficiais), assim como os voluntários da Cruz
Vermelha. As crianças na hora do recreio dentro dos colégios seguem os líderes,
bem como os cães nas matilhas. Independente de suas aspirações, alguém será
apontado líder; nenhum grupo sobrevive sem liderança. Novamente, o líder pode
muito bem ser você.
No mundo dos negócios, as posições formalmente chamadas de diretor de
(preencha a lacuna com operações, técnico, jurídico, pessoal, administrativo, tecnologia,
informações, continuidade, risco, nuclear, marketing, fabricação, financeiro, compras, qualidade, do país, segurança, aprendizado ou estratégico) — podem se tornar CEOs.
Estar nessa posição (com ou sem o título) é uma emoção muito maior do
que saltar de paraquedas. É radical. É ótimo. E é fantástico.
Todo mundo quer ser o chefe; porém, a maioria acha que não é possível e, por isso, age
como se não quisesse. No entanto, não recusariam a chefia se lhes fosse oferecida.
Nas diversas conversas que mantive com os CEOs, perguntei-lhes por que
a posição de líder é tão desejada. Confessaram que somente nesta posição em
qualquer organização é possível:
6 • Ceo Profissional — Como ser um Lider em Qualquer Organização
Reverter processos e torná-los possíveis.
Ser um orientador, um mentor.
Fazer a diferença.
Selecionar o pessoal ao seu redor.
Fazer algo sobre os problemas que o aborrecem.
Tomar suas próprias decisões.
Minimizar a realização de tarefas tolas.
Escolher os seus riscos.
Tomar decisões que podem mudar o mundo.
Ter condições de ajudar mais pessoas.
Fazer o que acha certo.
Ser o chefe que sempre quis ser
Controlar o seu próprio destino.
A verdade é que ser um líder em qualquer organização é uma tarefa mais nobre
(e interessante). O que pode ser mais importante do que ser o grande kahuna1 para
construir uma organização, responsável pelo salário no bolso dos funcionários, pelo
crescimento da economia e por fazer do mundo um lugar melhor?
Eu descobri que sou tão inteligente quanto aqueles que comandam o espetáculo.
Eu decidi ser o chefe que eu sempre quis ter.
Além disso, você terá um salário entre 40 e 1.000 vezes maior do que a maioria das pessoas em seu primeiro trabalho. No entanto, se isto o ofende, poderá
mudar este padrão após chegar ao topo.
O dinheiro não compra a felicidade, mas permite que você a procure em lugares
bem mais agradáveis.
Como líder, chefe ou CEO você também terá um caminho mais fácil para ajudar a humanidade. Além de conduzir a organização de acordo com seus conceitos, como o chefe, você poderá assumir uma posição de responsabilidade social, direcionando recursos para a solução da
mudança climática global, desafios energéticos, água potável em países em
N.T. Historicamente, o KAHUNA é o Mestre Espiritual Guardião do conhecimento HUNA e da Tradição.
Quando os ingleses se instalaram nas ilhas havaianas, a prática HUNA foi proibida e os KAHUNAS tiveram que trabalhar na clandestinidade. Assim, a Sabedoria Espiritual HUNA ficou oculta por muitos anos.
1
Introdução • 7
desenvolvimento, para a economia mundial, à paz global, à fome crônica
e à pobreza, ao alívio humanitário, à corrupção, ao diálogo com o Oeste Islâmico, acesso à tecnologia da informação para todos, questões de saúde e bem-estar
(HIV, malária, etc.), iniciativas educacionais e, por fim, oportunidades iguais
para o crescimento e prosperidade.
“É possível nivelar o seu interesse pessoal, que marca o capitalismo, com o
interesse pelo bem-estar dos demais,” disse Bill Gates, presidente do conselho
da Microsoft, em uma palestra em Davos (que depositou US$33 bilhões em sua
fundação para cuidado da saúde mundial).
Este tipo de administração é uma benção que nem todos podem ter. É necessário ter iniciativa, influência e recursos para fazer o que Bill Gates promove — e
isto só é possível sendo um líder.
Você conhece suas características: ambicioso, adepto tecnológico, adaptável,
direcionado ao civismo, consciente socialmente, movido pelo sucesso, destemido
para questionar o status quo, confiante, polivalente e geralmente otimista. Você já
possui o alicerce necessário para a liderança; agora, é só seguir adiante.
Se estiver lendo este livro e pensando “Bem, eu não quero trabalhar em
uma grande empresa. Eu quero ter o meu próprio trabalho, iniciar meu próprio
negócio, ser o chefe — e o CEO — desde o início.” Ótimo. Que bom para você.
Você já sabe o que quer. Portanto, tudo que está neste livro lhe será ainda mais
importante. Não será em breve que você terá que se dedicar a cada detalhe da
produção de resultados, de ser um generalista, do desenvolvimento pessoal, de
comunicação, de se conectar e se manter conectado, ser decisivo e manter o equilíbrio da liderança. Não, será imediatamente!
Os capitalistas empreendedores dizem analisar, em média, 1.000 planos de
negócios por ano para investir em 8. Estes 8 são escolhidos tanto por suas ideias
quanto pelos CEOs e suas capacidades de liderança. Se preferir ignorar qualquer
capítulo deste livro, estará se arriscando a terminar trabalhando para um idiota
— principalmente, se estiver trabalhando por conta própria.
É importante perceber que você pode ser um autodidata em liderança, em
vez de ficar esperando que o rigor institucional de alguma grande organização
tome esta iniciativa. Na verdade, você não pode esperar. A partir de hoje, assuma
sua própria autoridade para pensar e agir como o proprietário, o grande chefe,
o CEO; tome esta atitude independente de sua posição ou cargo. Faça por você
mesmo, por sua família, sua carreira, seu futuro, sua organização, sua equipe, sua
vida e seu legado.
As empresas públicas, em média, substituem seus líderes a cada cinco anos,
de acordo com a empresa de pesquisas Spencer Stuart (esta taxa é inferior à média dos times de futebol americano da NFL, que tem uma taxa de rotatividade
8 • Ceo Profissional — Como ser um Lider em Qualquer Organização
de quase 40 por cento por ano). Com 76 milhões de baby boomers 2 deixando seus
cargos, muitas pessoas serão promovidas mais cedo aos cargos mais elevados (isto
também está acontecendo na Europa e na Ásia). O fato é que 92 por cento de 350
milhões de pessoas nos Estados Unidos da América acabarão trabalhando em algum nível corporativo. Acho que já que você terá que se envolver, é bom começar a
se candidatar para a melhor posição desde já, e esta posição é a de liderança.
A Verdade contada por Líderes de Sucesso e
Como Você Poderá se Tornar Um Deles
Passei 30 anos me consultando, treinando, sendo orientada, estudando e me relacionando com CEOs de todos os tipos. Apesar das desvantagens existentes em
qualquer cargo, os que estão nesta posição não querem estar em outro lugar.
Para escrever este livro, entrei em contato com um grupo de 100 CEOs que
foram mentores, patrocinadores e clientes através dos anos. Cinco horas por dia,
durante sete meses, sentei-me e conversei com os membros deste grupo para obter conselhos sobre o gerenciamento da carreira dos novos CEOs e dos antigos.
Uma pesquisa feita no Google sobre “o que é liderança” apresentou uma
relação com mais de 102 milhões de informações. Apesar de muito ser escrito
sobre o assunto, pouca coisa pode ser considerada realmente como “palpite de
cocheira”. Ao longo dos anos, descobri que é deste modo que gosto de aprender
— comportando-me como uma sombra (não como uma perseguidora!), indo a
toda parte com eles, agindo como eles agem, testemunhando o seu modo de pensar, observando como são suas vidas profissionais e pessoais; e fazendo inúmeras
perguntas sobre suas experiências, bem como as lições aprendidas e conquistadas. Passarei para vocês cada pedacinho de conhecimento útil que adquiri.
Discutimos suas ideias sobre promoções, princípios da vida, teoria de negócios
e recentes estudos científicos sobre comportamento psicológico, econômico e organizacional. Perguntei-lhes o que mais chama a atenção com relação aos empreendedores dinâmicos. O que sabem hoje que teria certamente sido útil no passado em
sua escalada. E, como ajudar, ao ser elogiado por detrás das portas fechadas.
Constantemente, as frases foram iniciadas com “O que eu digo aos meus
próprios filhos...”, “O que eu aprendi com os meus mentores...” ou “O que eu
Baby Boomers, denominação das pessoas que nasceram logo após o término da II Guerra Mundial
(entre 1946 e 1964) e que, portanto, estão perto dos 60 anos.
2
Introdução • 9
gostaria que me tivessem dito...”. As recomendações que apresento neste livro
são o consenso dos CEOs sobre diversas questões, incluindo diversas citações
suas em itálico reforçando a ideia.
O conselho que dou ao meu neto é “todo cavalo dá coice, toda mula morde, todas
as armas estão carregadas e de cada duas pessoas que você conhece uma é tola.”
Os CEOs são de empresas públicas e privadas, classificadas pela Revista Fortune entre as 50 e as 5000 empresas dirigidas por empreendedores profissionais e
SOBs (filhos dos chefes). Todos são bilionários que realizam seus negócios pela
internet, fornecedores de serviços financeiros, contratados para defesa, empresas
de serviços em alimentação, fabricantes de produtos desde peças para computadores até os implantes para mamas, além de diversos empreendedores seriais.
Com alguns pude ficar por 30 minutos; outros permitiram que eu os acompanhasse por horas ou até dias, examinando e fazendo perguntas. (Quando alguns
executivos de alto nível começam a falar sobre o que é necessário para chegar ao
topo, simplesmente não conseguem parar!)
Como segunda fonte de material, consegui me reunir com os CEOs amigos
destes CEOs e com algumas esposas (primeira, segunda e algumas companheiras), falei com seus filhos (naturais, adotivos e enteados), em suas casas (mansões,
condomínios à beira-mar, coberturas, acomodações nas montanhas e outras) ou
dentro do veículo de sua escolha (veleiros, barcos, lanchas ou aviões Gulfstreams,
NetJets ou Beechcraft Baron). Por vezes, fui convidada para acompanhá-los à
igreja ou a reuniões familiares, reuniões de classe, piqueniques da empresa, caminhadas, acampamentos, caçadas, pescas ou a remar de caiaque. (Estes executivos
não passam o tempo todo sentados atrás de uma mesa de escritório, controlando
o mercado de ações!)
É óbvio que algumas experiências foram divertidas e agradáveis. Porém, o
meu foco principal sempre foi extrair cada grama de ensinamento possível. Minha meta, a cada encontro, era obter o máximo em informações benéficas disponíveis daqueles que “já ocuparam a posição, realizaram as tarefas e vestiram as
camisas.” (Este tipo de informação não pode ser obtida apenas em pesquisas.)
A partir de algumas conversas estruturadas (e algumas não estruturadas) foi
possível conhecer as sugestões que eles receberam de seus próprios mentores e
patrocinadores, regras que estabeleceram para eles próprios, e métodos utilizados
para impulsionar suas carreiras; você encontrará informações práticas que funcionaram muito bem para estes executivos e que você poderá fazer funcionar para você.
10 • Ceo Profissional — Como ser um Lider em Qualquer Organização
Muito do que me disseram foi a partir do ponto de vista do mentor e não
de políticas do cargo ou da corporação. Para apresentar as informações relevantes, e transmitir o verdadeiro sentido e contexto do conteúdo utilizo “Um CEO
disse...” ou, mais frequentemente, apenas apresento o seu comentário em itálico
no corpo do texto como a seguir.
D.A. você citou meu nome em um dos seus livros. Apesar de ter gostado de ver
meu nome ao folhear livros na livraria, algumas pessoas entenderam que eu estava
falando de políticas da empresa, quando estava apenas passando algumas teorias
próprias. Recebi inúmeros currículos com candidatos que utilizaram minhas próprias palavras em suas cartas de apresentação... Você sabe que eu sempre gosto de
conversar com você e tentar ajudar os seus leitores. Portanto, daqui por diante, eu
agradeceria que a citação não fosse atribuída diretamente a mim.
Concordei porque minha meta era (1) fazer com que os CEOs ficassem
sinceramente confortáveis; (2) incluir toda informação que fosse importante; (3)
fornecer aconselhamento honesto, franco e altamente confidencial; e (4) passar a
sensação de que você e eu estávamos sentados com um grupo de CEOs descalços,
em um bar, na beira da praia (ou almoçando em um restaurante), trocando ideias
como amigos. Algumas citações foram atribuídas porque se tratam de registros públicos. Na verdade, não faz diferença qual CEO disse quais palavras. O que importa é que seus conselhos e recomendações são muito semelhantes e incrivelmente
possíveis — e que estão dispostos a passar estas informações para vocês.
Este livro dissecará e explicará os reais padrões de avaliação das quatro chaves importantes para a liderança: habilidade, autoconfiança, comunicação
constante e colaboração com os colegas — consideradas como características imprescindíveis para ser chamado de “inovador,”... “persistente,”... “corajoso,”...
“criativo,”... “decidido,”... ou de “perdedor de oportunidades”, nas reuniões fechadas de desenvolvimento gerencial.
Meu objetivo é que, ao ler este livro, ele lhe sirva como um veículo para
a sua íngreme “escalada livre” no mundo vertical dos negócios onde não existem
caminhos ou regras pré-estabelecidas. Meu desejo é que você, meu leitor, possa:
Evoluir como pessoa.
Aprender sobre o mundo.
Reduzir qualquer impacto que cause dano.
Escalar com o melhor estilo possível.
Introdução • 11
Compartilhar suas experiências com outros.
Trilhar sua própria aventura.
Warren Buffett diz que gostaria de ter começado a investir quando ainda era
muito mais jovem. (Ele começou aos seis anos). Não importa em que ponto você esteja em sua carreira, não é muito tarde nem muito cedo para organizar o seu futuro.
A posição que você ocupa hoje é um produto de suas decisões passadas. A posição
que você ocupará no futuro será um produto de suas decisões de hoje. O material a
seguir servirá para ajudá-lo em suas decisões. Então, o que você está esperando?
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Tenha um Bom Histórico de Desempenho
Gere trabalho para você mesmo
Trabalhe de forma inovadora e criativa
Desenvolva um bom relacionamento entre as pessoas
Produzir os resultados corretos é uma exigência óbvia — aqueles
resultados que valorizam a organização — dentro do prazo, dentro do orçamento e
sem aborrecimentos. Isto é necessário, porém não é o suficiente para ter um histórico que receba elogios nas reuniões de planejamento de talentos.
É necessário que você também possibilite, ajude e guie outras pessoas (quer sejam ou não parte de sua equipe) para que alcancem resultados semelhantes. Seu histórico não se refere somente a você e ao seu potencial de trabalho: qual a especialidade
que você domina, o que você faz além dos demais e os contatos que você inicia com
pessoas de fora do seu círculo imediato, mentores e patrocinadores.
Focalize nas coisas que você pode controlar e, ao final do dia, verá que só consegue
controlar seu desempenho.
13
14 • Ceo Profissional — Como ser um Lider em Qualquer Organização
Quando era adolescente e cuidava de crianças (baby-sitter), meus pais me ensinaram a lavar a louça, as roupas e também a limpar a casa. Eu me tornei a
baby-sitter mais procurada da cidade e a que recebia as maiores gorjetas.
Os profissionais da Korn/Ferry, Spencer Stuart e Russel Reynolds que buscam
por executivos no mercado são unânimes em dizer que “O passado é o que melhor
prevê o futuro.” Por isso, é importante ter um histórico de resultados triunfais para
ser visto como um potentado em potencial.
Realize um bom trabalho, de preferência em uma função que afete diretamente a
receita, como: vendas, marketing, operações e finanças (de onde surge a maioria dos
líderes corporativos; muito poucos vêm das áreas de recursos humanos; portanto, não
mantenha esta área como a sua única habilidade). Com o passar do tempo, adquira experiência em recursos humanos, bem como sobre rotatividade, iniciação de empresas,
empreendimentos ou capital de risco, de acordo com as necessidades de sua empresa.
Tanto faz se você é um engenheiro, contador, vendedor, guru de informática
ou um mago do marketing — todas as posições são válidas, desde que você continua e progressivamente conquiste tarefas desafiadoras e demonstre competência e
habilidade para supervisionar, estimular e nutrir pessoas.
Quando você é um “chefe”, é julgado pelo sua capacidade de afetar positivamente o valor das ações, descobrir oportunidades de crescimento, prover lucro
aos acionistas, aumentar as vendas, prover retorno dos investimentos, aumentar a
participação no mercado e desenvolver os empregados. Qualquer coisa que você
possa fazer hoje em sua posição que cause impacto a qualquer uma dessas áreas
demonstra “o passado que irá prever o seu futuro.”
As lacunas que diferenciam os candidatos são muito pequenas, principalmente
dentre as posições mais elevadas. Você precisa ser realmente bom, fazendo algo importante que valorize sua empresa — aos olhos do seu chefe, dos seus colegas e dos
seus subordinados. Basta que os interessados digam “Ele faz um bom trabalho” —
você pode até achar ou dizer isso, porém sua opinião ao seu respeito é irrelevante.
Torne-se íntimo do trabalho que necessita ser feito atualmente em sua empresa
ou indústria, bem como o que será necessário no futuro com uma perspectiva de
360º. Envolva-se o mais cedo possível e mantenha-se envolvido!
Descubra quais são as metas dos altos cargos, seus objetivos e/ou pequenos
projetos. Ajude-os a alcançar os resultados desejados. Poucos chefes ignorariam ou
dispensariam alguém que esteja trabalhando em um projeto favorito. Abandone os
projetos que não são os preferidos da alta direção (a não ser que você tenha 200 por
cento de certeza de que o chefe está errado).
Tenha um bom histórico de desempenho • 15
Em qualquer que seja o seu trabalho, apresente estrutura, seja um excelente técnico, possua habilidades funcionais inquestionáveis, trabalhe com afinco, enxergue
as situações como um todo, crie novos sistemas e processos, dê um passo atrás e veja
como as coisas poderiam ter sido feitas de um modo melhor e mais econômico. Todos
os anos, melhore o modo de economizar dinheiro e criar oportunidades de crescimento, controle os balancetes e tenha bons retornos no capital empregado.
Se você trabalha em vendas, venda mais a um número maior de pessoas,
gastando menos e tendo um lucro maior.
Se você trabalha em finanças, economize o dinheiro de sua empresa e aumente as receitas e valores.
Se você estiver na área de pesquisa e desenvolvimento, invente a solução
para um problema.
Se você trabalha com tecnologia da informação (TI), torne a informação
mais acessível e utilizável o mais rápido possível.
Se você estiver na área de marketing, de modo criativo, consiga mais exposição positiva e suporte às vendas.
Se estiver nos recursos humanos, resolva questões, organize os processos e faça
a comunicação chegar a todos os níveis de modo mais efetivo e eficiente.
Se você trabalha com engenharia, aprenda a vender suas ideias e a obter
o consenso dos indivíduos para conseguir compreensão e suporte antes de
chegar à frente do grupo.
Infelizmente, há muitos fatores que podem desqualificar ou tirar dos trilhos
um histórico de desempenho. Por exemplo:
Você é tecnicamente brilhante, mas não é visto como um executor.
Tem boas ideias, porém não as desenvolve ou implanta.
Você sofre de desafio administrativo, ou seja, tudo fica na sua mesa por tempo maior do que deveria; você microgerencia demais.
Você não executa uma análise detalhada (não exagerada, e sim detalhada).
Precisa de mais atenção de um modo geral.
Você traz mais questionamentos do que soluções.
Você perde os prazos e fracassa na apresentação dos resultados ou entrega o
resultado errado.
16 • Ceo Profissional — Como ser um Lider em Qualquer Organização
Você assume o crédito para você mesmo.
Não presta atenção ao ponto de vista dos outros ou é arrogante.
Não consegue tomar decisões.
Toma partido em questões tolas do escritório.
Ignora os avisos apresentados neste livro
O Que Significa Ser Bom em Seu Trabalho?
Como você entende isto?
Se você escolhe ser bom em seu trabalho (por sua própria opção), você:
É bem-sucedido em uma das grandes áreas.
Pensa e opera em níveis superiores ao esperado.
Enxerga o campo dos interesses corporativos de uma altura de 3.000 metros.
É um membro da equipe forte e inclusivo.
Elimina o desperdício e adiciona valor.
Tem uma zona de conforto que interage em todos os níveis e com todos os tipos.
É extraordinariamente responsivo.
Mantém uma atitude positiva, energética e entusiástica.
Tem habilidade para desfazer situações complexas; é bom em sintetizar as
situações.
Apresenta uma perspectiva nova e diferente; ajuda as pessoas a pensarem de
forma diferente.
Faz o que promete com alta integridade; é capaz e confiável.
Apresenta-se extraordinariamente bem; possui excelente capacidade de
comunicação.
É extremamente consciente; tem perspectiva global.
É excepcional no treinamento e no retorno aos funcionários; guia os funcionários em seus caminhos.
Discorda, mas não atropela; não tem medo de tentar uma mudança em
questões difíceis.
Faz muitas perguntas que causam a reflexão.
Consegue visualizar o que terá sucesso no mercado.
Pensa e age de modo estratégico; minimiza os detalhes.
Tenha um bom histórico de desempenho • 17
Consegue fazer a coisa certa — dentro do prazo e dentro do orçamento.
Não diz uma coisa pela frente e outra por trás.
Gere Trabalho para Você Mesmo
Além de tudo que já foi dito, busque por conta própria mais trabalho do que
lhe foi designado. Olhe ao seu redor; veja as necessidades do negócio, do departamento ou da sua função; encontre e preencha as lacunas. Não espere que
lhe passem uma nova tarefa. Seja voluntário nas atividades extras. Tenha a
capacidade de começar sozinho e resolver os problemas. Uma frase positiva
que os chefes gostam de ouvir é, “Eu quero mais trabalho” (bem como “Completamos a tarefa com sucesso”).
Se você precisa ser gerenciado como um recém-admitido e fica esperando
até que lhe tragam mais tarefas, não será visto como alguém que potencialmente busca trabalhos.
Aprenda as tarefas realizadas por outros em diversos departamentos.
Encontre outro chefe de equipe e diga “Olá, estou interessado no que vocês
fazem. Se precisarem, e eu puder ajudar em algo quando tiver tempo, ficarei
satisfeito.” Se ele ou ela não convidarem você para ajudar (o que, às vezes,
acontece por medo de que você tome a autoridade deles), prossiga acompanhando as informações que você encontrou que seriam do interesse da pessoa, como por exemplo um artigo, livro ou folheto de informações.
Os líderes ajudam pessoas de outras áreas. Se aceitarem sua oferta de ajuda, terá a chance de aprender, de ser útil e de conseguir mais exposição, o que
poderá lhe ajudar a avaliar qual a próxima direção a seguir.
Quando você assumir responsabilidades adicionais, assegure-se de que poderá dar conta da atividade. Não concluir uma atividade é ligeiramente pior do
que não se oferecer para ajudar. Alguns exemplos simples:
No início de minha carreira entrei para esta empresa. Porém, eu era jovem e
queria viajar, mas a posição não demandava. Então eu me ofereci como voluntário para ajudar no recrutamento, o que fez com que eu começasse a viajar. O
departamento de recursos humanos percebeu meu apoio “gratuito” e me recompensou, convidando-me a participar de alguns eventos especiais que surgiram.
Solicitaram minha ajuda em outra ocasião, quase sem aviso prévio, mas mesmo
assim foi possível participar. Neste evento houve um coquetel onde conheci o
CEO e comecei a contar para ele como eu vim parar neste evento. Ele me pediu
18 • Ceo Profissional — Como ser um Lider em Qualquer Organização
que o representasse em outro encontro corporativo fora da organização, onde a
empresa precisava de representação. A partir deste momento, os eventos não
pararam mais de surgir.
Eu atuo como um “serviço de pesquisa de notícias”. Leio e pesquiso os jornais em
busca de publicações comerciais que sejam do interesse de meus colegas. Recorto
os artigos e envio com meus comentários. Não me preocupo em saber se eles já
haviam lido; ao menos ficam sabendo que eu vi e me interessei pelas notícias.
Eu não era brilhante, mas era estável, calmo e pronto a fazer o que me pedissem.
Você se reinventa quando busca responsabilidades significativas para começar e depois se candidata a fazer ainda mais, enquanto excede consistentemente as expectativas.
Resista ao caminho fácil e óbvio. Não escolha os atalhos. Não se esquive do
trabalho sujo — “pegue um remo e se molhe.” Esteja disposto a fazer algo por ser
difícil, aquém de você, e que não faça parte de suas atividades normais.
Um empregado de minha empresa, que definitivamente está na minha tela de
radar, utiliza uma expressão sempre que eu digo, “Temos um trabalho a fazer.”
Ele responde imediatamente com firmeza, “Considere feito,” e quando eu viro
as costas, ele já está fazendo algo ou já terminou sem delongas, é pura atitude...
Eu gosto muito disso.
Seu chefe não tem tempo para distribuir as novas tarefas. Ele (ou ela) precisa de alguém compreensivo o suficiente para enxergar as prioridades e saber
onde utilizar o tempo. Seu discernimento mostra que você compreende as necessidades do negócio e que já está no controle. Isto impressiona o seu chefe e
aumenta os espaços em branco entre você e os demais.
Através da geração de trabalho, poderá ser o responsável por tirar um projeto do
buraco ou engenhosamente iniciar uma redução de custos em seu departamento.
Não me pressione para conseguir um orçamento maior como todos fazem; ao
contrário, peça um orçamento mais magro, mais apertado e veja como consegue
cumpri-lo. Esta é uma atitude que será notada.
Tenha um bom histórico de desempenho • 19
O fundador da Cranium Inc. me contou que havia mandado imprimir
27.000 cópias do jogo Cranium, em 1998 - assim que encerrou a exposição
nacional de brinquedos. O que ele não sabia, naquela ocasião, é que os novos
produtos eram apresentados e os pedidos feitos para o ano seguinte. Conversando com seus colegas, na Starbucks, sobre sua difícil situação de ter que esperar quase um ano pela nova exposição de brinquedos e manter o estoque durante
todo este tempo, surgiu uma ideia que mudou sua vida e sua carreira. “Vamos
levar nossos jogos para onde os clientes estão — Starbucks, Barnes & Noble e
Amazon [onde os jogos jamais haviam sido vendidos anteriormente] — e não
onde os jogos geralmente são vendidos [FAO Schwartz, Toys ‘R’ Us, etc.].”
Trabalhe de Forma Inovadora e Criativa
Impulsione qualquer que seja o seu trabalho para outro nível. Faça o que os outros não podem, não sabem, não querem ou nunca sonharam fazer. Alongue o
seu pensamento e surja com uma ideia original — a seguir, coloque esta ideia
na sua relação de afazeres.
Trabalhe num compasso mais rápido do que o exigido e mais veloz do
que os demais.
Inicie suas tarefas sem ser mandado, lembrado ou empurrado.
Não ande em companhia de pessoas preguiçosas, queixosas (mesmo quando todos ao seu redor estão reclamando), ou que desmereçam os colegas de
trabalho que não produzem na mesma velocidade.
Reze para conseguir a energia para realizar as tarefas que você não tem
certeza se conseguirá realizar — com menos idade do que os seus colegas.
Mostre a todos os problemas e as oportunidades. Perceba questões antes que se tornem uma crise. Pense nas ações antes de iniciá-las, e considere
as consequências ao invés de fazer o que foi mandado cegamente e de modo
impensado. De modo calmo e pensativo, esteja pronto a pedir qualquer coisa
a alguém que ajude a antecipar e evitar que a empresa entre em dificuldades
— mesmo que não seja em sua área. Reconheça as possibilidades antes que os
outros façam propostas.
Cuide do maior número de problemas possível pessoalmente. Use suas
próprias ideias para solucionar os problemas antes de buscar recursos adicionais ou pedir a ajuda de outros. Aprecie observar até onde sua habilidade pode
lhe levar. A seguir, ponha isto de lado e encoraje ou ajude aos demais ao seu
redor a fazerem o mesmo para que possam ver também onde suas habilidades
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podem levá-los. Assuma para você alguma tarefa que ninguém assumiu, se
com isso puder vir a beneficiar o grupo como um todo.
Produza resultados que ninguém possa alcançar ou que não permitam
questionamentos ou dúvidas sobre o seu desempenho, ou desafio de sua liderança ou habilidade. Lide com as pequenas e grandes tarefas, atribuindo a mesma importância e resultados. Complete o trabalho mesmo que os outros peçam
para sair. Apesar de suas vantagens na vida e de sua criação, trabalhe como se
todos fossem iguais. Garanta que cada centavo gasto irá produzir de retorno
para a empresa mais do que um centavo e que não haja desperdício.
Tenha a autoconfiança para querer ser substituído, se não estiver conseguindo lidar com os problemas.
Desenvolva um Bom Relacionamento Entre As Pessoas
Mesmo se você não tiver tido a melhor educação ou não tiver entrado para uma
das melhores empresas, ainda poderá conseguir uma variedade dos melhores mentores brilhantes, patrocinadores, contatos de negócios, amigos e conhecidos.
Não importa quem você seja, precisará de pessoas para lhe ajudar a transpor os
obstáculos pedregosos.
Consiga o seu próprio conselheiro de confiança para lhe aconselhar sobre as normas que levam ao sucesso.
Não há razão para reinventar a roda. Aprenda com a experiência dos que já
passaram pela mesma situação.
Ter um mentor é como ter recomendações de um conselho de diretores
só para você; é ter uma pessoa experiente e realizada que lhe dedicará tempo,
quando precisar. Poderá demonstrar vulnerabilidade com esta pessoa sobre assuntos que não pode discutir com seus colegas, subordinados ou chefes. Você poderá
conversar sobre o seu progresso profissional e políticas do escritório. Poderá obter
orientação quando precisar de um aprendizado acelerado sobre as mudanças do
mercado, questões financeiras, pessoal, estratégia, avaliações de risco, etc.
Os mentores são nossas caixas de ressonância quando precisamos tomar
decisões importantes e desafiadoras. Portanto, escolha um que esteja bem rea-
Tenha um bom histórico de desempenho • 21
lizado, em um nível elevado, e que já esteja adiante de você. Você deverá escolher dentre os que tiverem visto mais, feito mais, e que estiverem “mais de uma
página à sua frente no manual de instruções.” Você precisará de mentores que
tenham passado por ciclos inflacionários, bem como eventos geopolíticos significantes. Não importa qual seja a sua idade, deverá ter mentores mais velhos,
mais jovens, bem como mentores de outras culturas e também do sexo oposto.
Um indivíduo apenas não dará conta de todas as suas necessidades ou
não estará disponível sempre que você precisar de um conselho. Por isso, você
precisará de diversos mentores. Além disso, alguns mentores se encaixam mais
em algumas ocasiões ou situações.
Considerando o grande volume de questões que você talvez queira discutir
antes de tomar uma decisão, você “não vai querer esgotar uma única pessoa.”
Lembre-se de que um bom mentor também tem os seus mentores. Por isso, um
indivíduo em particular poderá estar consumido com suas próprias questões,
quando você precisar dele para discutir os seus problemas.
Todos falam sobre ter um mentor; mas, na verdade, isto acontece menos do que
deveria. É impossível chegar ao cargo de CEO sem ter um mentor. Eu tive sorte
em conseguir diversos cavalheiros que afinaram o meu processo de amadurecimento socialmente, culturalmente, artisticamente e no mundo dos negócios.
Em algumas empresas, no início de carreira, são destacados mentores para
acompanhar o funcionário através de um programa organizado. Você poderá
utilizar, porém não deverá confiar em alguém que é designado para ser o seu
mentor. Ser designado como mentor pode ser uma obrigação desagradável para
o indivíduo, a não ser que você acabe sendo alguém que ele (ou ela) gostaria de
aconselhar — e que isto teria acontecido, mesmo se ele não tivesse sido designado para a tarefa. A vantagem de ter um mentor designado para você é que
esta pessoa é, provavelmente, alguém a quem normalmente não teria acesso. É
óbvio que se a empresa entende que uma pessoa merece ser um mentor, ele (ou
ela) deverá, certamente, valer a pena ser utilizado.
O inconveniente de ter um mentor interno, principalmente um “designado”, é
que alguns assuntos discutidos podem acabar sendo compartilhados internamente.
Por este motivo, é importante que você tenha diversos mentores — dentro
e fora da empresa, da cidade, da sua indústria, ou do seu país.
Se você quiser saber por que uma pessoa de talento quer ser seu mentor, é
porque ele (ou ela) se lembra dos valores que recebeu de outras pessoas pelo caminho e gostaria de contribuir e dar um retorno. As pessoas inteligentes sabem que
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ensinar é também um ótimo método para aprender. Pessoas realizadas querem
fazer a diferença e se sentem honradas, quando nos importamos com o que dizem
e pensam. (Se você nunca pedir ajuda, essas pessoas não terão a oportunidade de
se sentir bem.) Um líder sabe que a tarefa de mentor faz parte de seu trabalho.
Se a pessoa que você convidar hesitar, não se ofenda; esta pessoa pode
ter o tempo limitado, pode temer não ter como ajudar, pode estar em busca
do seu próprio mentor, ou no máximo pode estar cautelosa quanto a qualquer exposição legal.
Se o mentor escolhido concordar, forneça a ele uma história resumida a
seu respeito. Não assuma que o mentor tem seu currículo tatuado no braço; é
importante que ele saiba o que você vem fazendo, o que já fez e o que deseja
fazer. Uma executiva trabalhava em uma empresa há quatro anos, e havia sido
promovida duas vezes; porém, queria ainda mais. Passou pelo escritório do seu
mentor e revisou com ele tudo que havia feito e o que havia sido bem feito. O
mentor disse, “Eu não sabia que você havia feito tudo isto. Você precisa passar
para a posição... Eu a ajudarei.”
Entre em contato com a assistente do seu mentor e verifique qual a sua disponibilidade para falar ao telefone (não precisa ser cara a cara). Facilite para que
o seu mentor possa ajudá-lo, levando em consideração seus horários e programações. Quando estiver falando com seu mentor, explique claramente e de modo
resumido a situação para a qual precisa de ajuda, o que você já fez, e o que está
pensando em fazer. “Eu tenho um problema... Vou lhe dizer o que penso sobre
isto.” A seguir, pergunte o que ele (ou ela) pensa e qual é a sua recomendação.
Você deve demonstrar que já trabalhou neste assunto antes de buscar ajuda.
Preste toda a atenção. Faça perguntas de clarificação. Não seja tão respeitoso que não possa questionar suas ideias. Considere o seu conselho e decida
o que fazer. Sua obrigação com o seu mentor é ser honesto e apresentar um
encerramento. Diga a ele o que aconteceu. Conte por que seguiu ou não seguiu
o seu conselho. Se você tiver que dar más notícias ao seu mentor, dê completamente e de uma só vez, antes que ele ouça por intermédio de outra pessoa.
Acompanhe e dê retorno; deixe que o seu mentor saiba que tipo de impacto teve o seu conselho. Não deixe que ele (ou ela) fique sem saber o que
lhe aconteceu.
Compartilhe os obstáculos e os sucessos. Cumprimente o seu mentor por
sua previsão e inteligência.
Dê retorno. Forneça ao seu mentor informações de interesse ou que sejam
benéficas para ele ou ela, por exemplo, uma notícia, um artigo de revista, um
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novo livro ou suporte para uma causa de seu interesse. Ocasionalmente, uma
garrafa de vinho ou ingressos para um espetáculo também são apreciados.
Observe que, durante o relacionamento com o mentor, não é o momento
para vender o seu produto ou tornar a conversa em uma sessão de terapia ou
entrevista de emprego.
Você pode manter um relacionamento com um mentor por mais de 20, 30 ou
40 anos — dependendo basicamente de quanto tempo você viverá e quando começou a relação! É uma relação de amizade que pode ser alimentada como qualquer
outra. Em todas as situações, trate a pessoa como você gostaria de ser tratado.
Independente de onde você esteja em sua carreira, seja um mentor para os demais. Isto é necessário. Ajude aos outros em suas jornadas; você não é o único
a ter um sonho.
Seja um mentor, mesmo se estiver apenas começando a sua carreira, tanto para
praticar quanto para se sentir recompensado. Compartilhe o seu conhecimento.
Eu sou um mentor todos os dias, passando sabedoria para ajudar as pessoas a
antecipar os problemas, em vez de reagir. Isto liberta as pessoas e acelera o seu
desenvolvimento.
Patrocinadores, treinadores, ou “rabbis” como são chamados por alguns
(no lugar de mentor), promovem o seu nome, respondem por você e lutam por
você, além de darem conselhos e orientações. Em retorno você precisa “carregar suas sacolas”, ou em outras palavras: valer a pena de ser patrocinado,
ter um bom histórico de desempenho, ser ético, ser otimista, bem humorado e
estar pronto para ouvir e aprender. Mais importante ainda, faça aos outros o
que você tem sorte de estar sendo feito com você.
Não espere até que um “relâmpago da sorte” lhe atinja. Descubra quem
são os influenciadores principais de carreiras em sua organização. Pergunte ao
seu chefe, ao chefe do seu chefe ou ao departamento de recursos humanos (que
pode na verdade ser a resposta).
Não fique quieto em um canto. Seja corajoso e fale a esse respeito.
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Seu chefe provavelmente dirá “Não se preocupe com isto; faça o seu trabalho,” o que não deixa de ser uma solicitação válida. Seu chefe pode ser ou
não ser um mentor e patrocinador. Seu chefe está em busca de resultados e,
com um pouco de sorte, lhe dará atribuições que o ajudarão na sua avaliação
de desempenho. No entanto, não é função do seu chefe dar conselhos em geral
sobre o desenvolvimento de sua carreira.
Os patrocinadores vão além do aconselhamento e praticamente garantem o
resultado por você. Os patrocinadores efetivos são bem vistos na organização, têm
conhecimento interno, têm suas conexões, podem ser objetivos ao seu respeito e
têm um histórico de desempenho por promover outros. Algumas vezes, um mentor designado pela empresa pode terminar sendo um patrocinador para você.
Eu faço lobby por algumas pessoas que eu quero monitorar.
Eu chamo isso de crescimento, um programa de Grande Irmão e Grande Irmã.
Por exemplo, por trás das portas fechadas, o “patrocinador” Ragesh diz
“Juan precisa estar nesta... posição. Ele está pronto.” Ou o “patrocinador” Joe
diz, “Eu acho que [seu nome aqui] se encaixa ao modelo de competência.” Chelsea diz, “Eu não vejo [seu nome aqui] deste modo.” A seguir, Joe leva Chelsea
para tomar um café e diz, “Eu estou dando suporte a [seu nome aqui] em sua
promoção. O que você acha disto? Você me dará apoio?” Chelsea provavelmente
dirá algo como “Eu estou dando apoio para o Felix para uma determinada posição, se você concordar em apoiá-lo, eu darei suporte a [seu nome aqui].”
Alguns gerentes de empresas alegam que não é assim que as promoções acontecem, mas nós sabemos que sim. É um bônus quando uma conversa
assim acontece com o seu nome. No entanto, não fique esperando. Os patrocinadores, assim como o departamento de recursos humanos, não são responsáveis por sua carreira.
Os patrocinadores fazem mais do que ajudar a ser promovido; podem lhe
dar uma exposição que tipicamente não estaria disponível ao seu nível, recomendando o seu nome para conselhos, comitês ou conseguindo que seja convidado para eventos especiais e reuniões. Os patrocinadores permitirão que entre
em conversas que normalmente não estão abertas para você.
Os mentores e os patrocinadores são pessoas com quem podemos obter
conselhos. Porém, ao mesmo tempo, você deverá considerar a fonte, confiar
nos seus instintos e decidir por você mesmo.
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Meu patrocinador e eu conversávamos. Ele dizia, “Você sabe que o fulano não
tem admiração por você?” A seguir, dizia-me como deveria me comportar.
Você é o responsável por cavar oportunidades para influenciar aqueles que influenciam a sua carreira.
Dos mais velhos, busque a história. Dos mais novos, busque a tecnologia.
Um dos meus mentores diria “Sente-se menino; vamos conversar.” Ele era apenas quatro anos mais velho do que eu.