1I
1
FACULDADE LOURENÇO FILHO
BACHARELADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
LIANA SILVA ARAÚJO
GECON ( GESTÃO ECONÔMICA )COMO FERRAMENTA DE
GESTÃO PARA A CONTROLADORIA DAS EMPRESAS
FORTALEZA
2010
II2
LIANA SILVA ARAÚJO
GECON ( GESTÃO ECONÔMICA )COMO FERRAMENTA DE GESTÃO
PARA A CONTROLADORIA DAS EMPRESAS
Monografia apresentada ao Curso de
Ciências
Contábeis
da
Faculdade
Lourenço
Filho,
como
requisito
parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Ciências Contábeis.
Orientador: Prof.
Pereira Vilela
FORTALEZA
2010
Ms.
Rafael
Heliton
3
III
LIANA SILVA ARAÚJO
GECON ( GESTÃO ECONÔMICA )COMO FERRAMENTA DE GESTÃO PARA A
CONTROLADORIA DAS EMPRESAS
Monografia apresentada á Faculdade Lourenço Filho, como requisito parcial
necessário à obtenção de grau de Bacharel em Ciências Contábeis
Apresentada em 18 de Junho de 2010.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Ms. Rafael Heliton Pereira Vilela- Orientador
(ORIENTADOR)
Profa. Ms. Suelene Silva Oliveira – 1ª Examinadora
Profa. Esp. Christiane Sousa Ramos – 2ª Examinadora
4 IV
Dedico este trabalho à Deus
e aos meus pais. Eles são a
razão da minha existência.
5V
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, à Deus, que é o grande incentivador em todas as etapas da
nossa vida, e ele está sempre orando por nós e nos ajudando quando estamos
angustiado para assim obtermos a paz com a sua palavra.
Aos meus pais, que foram os principais incentivadores nessa grande batalha, me
apoiando em todos os momentos ,sendo meu porto seguro nessa hora que mais
precisei, mostrando compreensão nesses quatro anos de curso de bacharel em
ciências contábeis.
À minha irmã que sempre se mostrou muito prestativa e me apoiou com seus
conhecimentos me dando força nos momentos mais importantes.
À minha amiga Amaurícia e sua mãe Fátima que me abrigaram em sua casa,
quando meu computador teve problema e tive que concluir minha monografia na
casa dela, demostraram muita compreensão, apoio e força para a conclusão desse
trabalho.
Ao meu professor e orientador, professor Rafael Vilela, que participou comigo da
escolha dessa tema tão fascinante, dispensou cuidado especial, analisando e
sugerindo modificações no material produzido, o que contribui para o
aperfeiçoamento desse trabalho.
À professora Suelene Oliveira que sempre com sua simpatia me orientou com suas
correções, análise de textos e formatação, buscando sempre a melhoria nesse
trabalho.e tambem pela sua participação na banca axaminadora com valiosa
contribuição nesse estudo.
À professora Christiane Sousa Ramos, pelas suas aulas de planejamento tributário,
que me ensinaram muito na forma de tributação tributária, e por sua participação na
banca examinadora com valiosas contribuições de melhoria no presente estudo.
À todos os meus professores, que me ensinaram muito no decorrer desses quatros
anos, mostrando todo seus conhecimentos e me incentivando a uma nova conquista
e profissão.
À todos os meus amigos, que estiveram sempre comigo,quando mais precisei e no
decorrer desses quatro anos.me dando força,incentivos e me aconselhando nessa
longa trajetoria de curso.
Por último, a minha gratidão à Faculdade Lourenço Filho que foi onde construi dia a
dia a minha historia do curso de ciências contabeis, e tambem por ser uma das
melhores entidades de ensino da capital. Por disponibilizar sem esforços do que o
aluno precisa para se tornar um grande profissional, permitindo que eu possa
competir num mercado de trabalho tão exigente.
6VI
RESUMO
O objetivo desse trabalho é analisar como o Gecon pode contribuir como
instrumento de gestão para a controladoria das empresas. A controladoria podemos
cindi-la em dois vertices: o primeiro como ramo do conhecimento responsável pelo
estabelecimento de toda base conceitual e o segundo como orgão administrativo,
disseminação, modelagem e implantação de sistemas de informações. O Gecon
estrutura-se com base em um entedimento da missão da empresa, do conjunto de
crenças e valores da organização, da estrutura organizacional, da realidade
operacional e das caracteristicas dos gestores empresariais. A metodologia utilizada
no estudo compreendeu pesquisa bibliográfica e exploratória. Após análise dos
resultados por meio da pesquisa bibliográfica, os gestores são os donos de seus
negocios, devendo atingir a eficácia desejada por meio do alcance dos resultados
econômicos planejados, tendo em vista que a maximização dos resultados setoriais
não conduz necessariamente ao resultado global ótimo. O modelo de mesuração do
Gecon-Gestão Econômica, contribui para o reporte de resultados setoriais de forma
lógica e precisa, direcionando aos gestores das áreas do siastema de empresa e
com informações úteis ao processo de gestão.
Palavras- chave: Controladoria, GECON e Modelo de Mensuração.
7VII
ABSTRACT
The aim of this study is to analyze how the GECON can contribute as a management
tool for controlling the companies. The comptroller can has split it into two vertices:
the first as a branch of knowledge responsible for the establishment of the whole
conceptual basis and the second as administrative body, dissemination, modeling
and deployment of information systems. GECON structure is based pm
understandings of a company’s mission, set of beliefes and values of the
organization, organizational structure, operational reality and characteristicts of
business manageres. The methodology of the study consisted of bibliographic
research and exploratory. After analyzing the results through the literature search,
the managers are owners of their businesses, and achieve the desired effectiveness
through the achievement of planned financial results, with a view to maximizing the
sectoral results do not necessarily lead to optimal overall result. The model of
mesuração GECON-Economic Management, in our view, the challenging problem,
namely, the existence of a measurement model grounded in the "double entry,
results reporting that sector in a logical and precise targeting to areas managers
siastema of business and information management process.
Keywords: Controlling, GECON Model and Measurement.
8 VIII
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1- Gráfico da localização da controladoria ................................ 19
Figura 2 – Gráfico como orgão de staff da controladoria ..................... 19
Figura 3 – Estrutura da controladoria ................................................... 20
Figura 4 – sistema de informações ...................................................... 33
Figura 5 – Resultado da área de compras ........................................... 39
Quadro 1 – Ação e instrumento disponibilizado ................................... 16
Quadro 2 – Requisitos para otmização do resultado e objetivos ......... 16
Quadro 3 – Sistema de informação para gestão econômica ................ 32
Quadro 4 – Modelo de decisão para o Gecon ...................................... 37
9
IX
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................. 10
1 CONTROLADORIA ................................................................................
1.1 Conceitos ..............................................................................................
1.2 Missão da controladoria ......................................................................
1.3 Responsabilidade e Autoridade ..........................................................
1.4 Funções da controladoria ....................................................................
1.5 Localização da controladoria no Organograma Empresarial...........
1.6 Estrutura da controladoria ..................................................................
1.7 Instrumento de atuação .......................................................................
1.7.1 Controle Interno ...................................................................................
1.7.2 Sistema de Informação Gerencial........................................................
1.7.3 Gestão de Imposto...............................................................................
1.7.4 Orçamentos..........................................................................................
1.7.5 Contabilidade de Custos......................................................................
1.7.6 Contabilidade por Responsabilidade....................................................
1.7.7 Acompanhamento do Negócio.............................................................
12
12
14
15
17
19
21
23
23
24
24
25
25
26
26
2. GECON – GESTÃO ECONÔMICA...........................................................
2.1 Considerações Iniciais..........................................................................
2.2 Resultado econômico como decorrência das ações dos Gestores
2.3 Otimização do resultado econômico...................................................
2.3.1 Planejamento Estratégico.....................................................................
2.3.2 Pré-planejamento operacional..............................................................
2.3.3 Planejamento operacional....................................................................
2.3.4 Execusão..............................................................................................
2.3.5 Controle................................................................................................
2.4 Efetivação do resultado econômico....................................................
2.4.1 Subsistema de informações sobre ambiente externo e interno...........
2.4.2 Subsistema de informações – GECON: módulo de simulação............
2.4.3 Subsistema de informações – GECON: módulo de planejamento.......
2.4.4 Subsistema de informações – GECON: módulo realizado...................
2.4.5.1 Modelo de mensuração.....................................................................
2.4.5.2 Modelo de decisão............................................................................
2.4.5.3 Modelo de informação.......................................................................
2.4.5 Modelo de avaliação de resultados e desempenhos...........................
27
27
29
30
30
31
31
32
32
33
35
35
35
36
36
37
39
39
CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................... 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................. 45
10
X
INTRODUÇÃO
As constantes mudanças ocorridas no ambiente empresarial têm feito
com que os gestores busquem, cada vez mais, informações que possibilitem o
controle, planejamento e auxílio no processo decisório.
Para que as informações sejam produzidas de forma rápida e precisa, as
organizações passaram a utilizar sistemas voltados para a geração de informações,
esses sistemas de informações têm o objetivo de produzir informações relevantes e
de fácil utilização que fundamentem a tomada de decisão dos gestores, contribuindo
para que a empresa possa alcançar prosperidade.
A controladoria é o departamento responsável pelo projeto, elaboração,
implementaçao e manuntenção do sistema integrado de informações operacionais,
financeiras e contábeis de determinada entidade,com ou sem finalidades
lucrativas,sendo considerada por muitos autores como o atual estágio evolutivo da
contabilidade.
O sistema de gestão no modelo Gecon diz respeito ao processo de
planejamento, execução e controle operacional das atividades e é estruturado com
base
na missão da empresa, em suas crenças e valores , em sua filosofia
administrativa e em um processo de planejamento estratégico que busca em última
instância a excelência empresarial e a otimização do desempenho econômico da
empresa.
Com a realização desse trabalho, espera-se responder ao seguinte
questionamento: Como o GECON – Gestão Econômica pode contribuir como
instrumento de gestão para a controladoria das empresas?
O objetivo geral desse estudo é analisar as possíveis contribuições do
Gecon como instrumento para a controladoria das empresas.
11
Para que o objetivo geral seja atingido, são propostos os seguintes
objetivos específicos:
Descrever o arcabouço teórico sobre Controladoria
Apresentar as características, princípios e mensuração do GECON
Identificar as possíveis contribuições do GECON para a Controladoria nas
organizações
No intuito de responder ao objetivo da pesquisa, parte-se do seguinte
pressuposto: o GECON contribui como ferramenta de gestão para a Controladoria
mensurar a otimização dos resultados e aumentar a eficiência operacional das
empresas.
. Para a metodologia da pesquisa adotou-se a tipologia de Vergara (2004)
que classifica a pesquisa quanto aos fins e quanto aos meios. Para os fins adotamos
a pesquisa bibliografia através dos estudos de Padoveze (2003), que aborda os
conceitos de controladoria e Catelli (2007) que explora os conceitos do Gecon. E
para os meios utilizamos a pesquisa exploratória.
Esse trabalho foi estruturado da seguinte forma: a sessão 1 consta dessa
introdução; a sessão 2 trará uma abordagem sobre a controladoria, seus conceitos,
missão, estruturação, funcões e como ela age dentro das organizações; a sessão 3
fará uma abordagem sobre o Gecon, mostrando conceitos, resultados, otimizaçao,
efetivação de resultados economicos, e por fim, as considerações finais demonstram
o alcance dos objetivos propostos, destacando-se a abrangência, as limitações e as
sugestões, seguindo-lhe a relação de obras e autores que assinarão empírica e
teoricamente o estudo.
12
1 CONTROLADORIA
Neste capitulo abrangeremos sobre alguns aspectos da controladoria,
seus conceitos, missão, responsabilidade e autoridade, funções, localização da
controladoria no organograma empresarial, estrutura e instrumento de atuação. A fim
de termos uma melhor compreensão sobre o assunto pesquisado.
1.1 Conceitos
Com base nos conceitos de Catelli (2007, p. 344), esse define a
controladoria como:
A controladoria enquanto ramo do conhecimento,apoiada na teoria da
contabilidade e numa visão multidisciplinar,é responsável pelo o
estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a
modelagem,construção e manuntenção de sistemas de informações e
modelo de gestão econômica ,que supram adequadamente as
necessidades informativas dos gestores e os induzam durante o processo
de gestão, quando requerido,a tomarem decisões ótimas.
De acordo com Oliveira (2008), pode-se entender que a controladoria é
um departamento responsável pelo o projeto, elaboração, implementação e
manuntenção
do sistema integrado de informações operacionais,financeiras e
contábeis de determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas,sendo
considerada por muitos autores como o atual estágio evolutivo da contabilidade.
Para poder contribuir com sucesso nessa missão, a controladoria deve
exercer um papel prepoderante, apoiando e fornecendo subsidios para os diversos
gestores no planejamento e controle da atividades operacionais, comerciais,
financeiras, administrativas, tributárias, etc. por meio de manuntenção
de um
sistema de informações que permita integrar as várias funções e especialidades.
Pode-se entender que o objeto principal da controladoria é o estudo e a prática das
funções de planejamento,controle, registro e a divulgação dos fenômenos da
administração econômica e financeira das empresas em geral.
13
É atribuição da controladoria dar suporte informacional em todas as
etapas do processo de gestão ,com vista em assegurar o conjunto de interesses
da empresa, na visão de Beuren (2000, p.15) apud Oliveira (2008).
Outra importante atribuição da controladoria é exercer o controle das
atividades de uma entidade. Só é possível afimar que há um efetivo controle se as
respostas forem afirmativas.
Almeida, Parisi e Pereira (1999, p.370) apud Siqueira e Soltelinho (2001),
dividem o conceito de controladoria em dois vertices, sendo que em um deles a
conceitua como orgão administrativo que
responde
“pela
disseminação
de
conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações”.
Kanitz (1976, p.5-6) apud Siqueira e Soltelinho (2001), propõe seis
funções da area de controladoria, são elas: informação, motivação, coordenação,
avaliação, planejamento
e acompanhamento. Heckert e Wilson (1963, p.13-14)
apud Siqueira e Soltelinho (2001), fazem menção a cinco, sendo elas: função de
planejamento, função de controle, função de relatar, função contabil e outras
funções. Se ambas descrições forem comparadas com detalhe se verificará que
não há grandes diferenças entre uma e outra.
Segundo Figueredo (2009, p.10):
A controladoria consiste no aumento da complexidade na organização das
empresas, o maior grau de interferência governamental por meio de
politicas
fiscais, a diferenciação das fontes de financiamentos das
atividades, a percepção das necessidades de consideração dos padrões
éticos na condução dos negócios e, principalmente, a demanda por
melhores práticas de gestão, criando a necessidade de um sistema contábil
mais adequado para um controle gerencial mais efetivo, têm sido, entre
outras, algumas das razões
para que a responsabilidade com o
gerenciamento das finanças das empresas tenha aumentado de
importância dentro do processo de condução dos negócios.
Segundo Mossiman, Alves e Fisch (1993, p.10) apud Figueiredo (2009) “A
controladoria
consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos
à
gestão econômica”. Pode ser visualizada sob dois enfoques:
a) como um orgão administrativo com uma missão, função e princípios
norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa;
b) como uma área
do conhecimento
humano com fundamentos,
conceitos, principios e metodos oriundos de outras ciências.
14
Conforme Nascimento, Reginato e da Veiga (2007), a área de
Controladoria tem atuado nas empresas exercendo as funções de integrar as
informações das diversas áreas, de assessorar os executivos na definição das
estratégias e a de apoiar o processo de gestão, a fim de suprir as necessidades de
maior controle e monitoramento das operações e dos processos internos.
Para Mossimann e Fisch (1999) apud Vilela (2009, p.15), a Controladoria
pode ser conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos
oriundos das ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e
principalmente da Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas,
com o fim de orientá-las para a obtenção de sua eficácia.
1.2 Missão da Controladoria
De acordo com Catelli (2007), a controladoria por ser uma única área
ampla e possuidora de instrumentos adequados a promoção da otimização do
todo, a responsabilidade pelo o cumprimento de uma missão muito especial. A
missão da controladoria é assegurar a otimização do resultado economico da
organização.
Para que a missão da Controladoria possa ser cumprida, Catelli (2007)
afirma que objetivos claros e viáveis sejam estabelecidos, tais como: promoção da
eficácia organizacional; viabilização da gestão econômica; promoção da integração
das áreas de responsabilidade.
Catelli (2007) complementa que esta ferramenta da contabilidade deverá
ter como filosofia de atuação: coordenação de esforços visando à sinergia das
ações; participação ativa do processo de planejamento; interação e apoio às áreas
operacionais; indução as melhores decisões para empresa como um todo;
credibilidade, persuasão e motivação.
Toda empresa bem organizada possui uma missão a ser cumprida,
entedemos como missão, a imagem que a empresa passa de seus serviços a seus
usuarios em geral,atraves de suas crenças e valores,com a intenção de atingir a
excelencia.
15
Segundo Catelli (2007), é necessário que todas que nela trabalham,
conheçam sua missão, para que em conjunto possa alcança-lá. Cabe, então, à
controladoria tomar parte da empresa,e torná-la realidade.
Para Figueredo (2009), A missão da controladoria é zelar pela
continuidade da empresa,assegurando a otimização do resultado global.Dessa
forma sgundo Figueredo (2009), o orgão administrativo de controladoria tem por
finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com
os gestores na busca da eficacia gerencial.
Para Padoveze (2003), a Controladoria é a unidade administrativa dentro
da empresa que, por meio da Ciência Contábil e do Sistema de Informação de
Controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica da empresa.
Segundo Relvas (1998) a missão, ou seja, o objetivo maior da área de
Controladoria é “otimizar os resultados econômicos da empresa, para garantir a sua
continuidade, através da integração dos esforços das diversas áreas”.
1.3 Responsabilidade e Autoridade
Conforme Catelli (2007), a controladoria, em decorrência da missão e
objetivos estabelecidos e para seu efetivo desempenho, terá responsabilidade e
autoridade. Como qualquer área de responsabilidade de uma organização, tem sua
responsabilidade definida claramente, respodendo pelas gestões
operacional,
financeira,econômica e patrimonial de suas atividades.
A responsabilidade da controladoria se diferencia da responsabilidade
das áreas operacionais e de apoio.Esta diferença se caracteriza no processo
desenvolvido para assegurar a otimização de resultado.
Nesse sentido, é responsabilidade da Controladoria ser a indutora dos
gestores, no que diz respeito à melhoria das decisões, pois sua atuação envolve
implementar um conjunto de ações cujos produtos materializam-se em instrumentos
disponibilizados aos gestores, conforme Quadro 1 a seguir:
16
Ação
Instrumento Disponibilizado
Clarificar como as decisões são ou deveriam ser tomadas
Modelo de decisão
Mensurar corretamente o resultado dos eventos, produtos,
Modelo de mensuração
atividades e áreas
Informar adequadamente os gestores
Modelo de informação
Quadro 1 – Ação e instrumento disponibilizado
Fonte: Catelli (2007, p. 348).
Para Catelli (2007), a quota parte da contribuição da área de
Controladoria caracteriza-se por buscar a otimização do resultado econômico da
empresa, numa atuação sinérgica junto às demais áreas de responsabilidade,
promovendo toda a base conceitual e operacional relativa aos sistemas de
informações. Dessa forma, a otimização é viabilizada ao estabelecer um conjunto de
requisitos e respectivos objetivos, conforme Quadro 2 a seguir:
Requisitos para otimização do resultado
Objetivos (Obtenção de)
Começa no planejamento
Resultado Objetivado
Requer integração das áreas e visão de longo de prazo
Resultado assegurado
Decorre da otimização do resultado de cada evento/transação
Resultado efetivado
Requer mensuração adequada
Resultado correto
Quadro 2 – Requisitos para otimização do resultado e objetivos
Fonte: Catelli (2007, p. 348).
A autoridade devido as areas de responsabilidade, entre outras
caracteristicas nessa questão, todo o desenho que dará forma a todos os demais
subsistemas será em obediência ao estabelecido no modelo de gestão.
Indepedentemente das caracteristicas das empresas, o grau de
autoridade pode ser dividido em dois níveis-autoridade formal e autoridade informal.
Segundo Guerreiro, Catelli e Dornelles (1997, p.11) apud Catelli (2007) a
autoridade formal é quando a matéria envolver a instituição
de normas,
procedimentos e padrões relacionados com suas atividades e funções.
Autoridade informal é a medida que os assuntos se refiram a aspectos
técnicos e conceituais inerentes ao grau de especialização envolvido nas funções de
controladoria, esta passará a adquirir um grau de autoridade informal,consequente
17
do dominio dos conceitos e técnicas funcionais de suas atividades. Este tipo de
autoridade se efetiva através da execução de atividade tipicamente de consultoria e
assessoria, como orgão de staff (Catelli, 2007).
1.4 Funções da Controladoria
Para Oliveira (2009), a controladoria serve como orgão de observação e
controle da cúpula administrativa, preocupando-se com a constante avaliação da
eficácia e eficiência dos vários departamentos no exercício de suas atividades.
Dessa forma, é ela que fornece os dados e as informações,que planeja e
pesquisa, visando sempre mostrar a essa mesma
cúpula os pontos de
estrangulamento presentes e futuros que põem em
perigo ou reduzem a
rentabilidade da empresa.
Ainda segundo Oliveira (2008), as principais atribuições da controladoria
compreendem: estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle
das operações; medir a perfomance entre os planos operacionais aprovados e os
padrões, reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis
gerenciais; medir e reportar a eficiência dos objetivos do negócio e a efetividade
das políticas, estrutura organizacional e procedimentos para o atingimento desses
objetivos; prover proteção para os ativos da empresa.
Nesse sentido a Controladoria, de acordo com o autor, necessita para
desempenhar com eficiência e eficácia suas funções de adequados controles
internos e cobertura de seguros; analisar a eficiência dos sistemas operacionais;
sugerir melhorias para a redução de custos; verificar sistematicamente o
cumprimento dos planos e objetivos traçados pela a organização; analisar
causas
de desvios e sugerir correção
as
desses planos ou dos instrumentos e
sistemas de controle; analisar a adequação na utilização dos recursos materiais e
humanos da organização; em suma, revisar e analisar os objetivos e metódos de
todas as áreas da organização,sem exceção.
Kanitz (1977) apud Oliveira (2008) por sua vez, entende que as funções
da controladoria podem ser resumidas como: informação – compreende os sistemas
contábil-financeiro gerenciais; motivação - refere-se aos efeitos dos sistemas de
18
controle sobre o comportamento; coordenação – visa centralizar informações com
vista na aceitação de planos. O controller toma conhecimento de eventuais
inconsistências dentro da empresa e assessora
direção, sugerindo soluções;
avaliação – interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os resultados por
área
de responsabilidade, por processos, por atividades etc; planejamento –
assesora a direção da empresa na determinação e mensuração dos planos e
objetivos; acompanhamento – verifica e controla a evolução e o desempenho dos
planos traçados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos.
Segundo Catelli (2007), as empresas têm uma divisão funcional do
trabalho, no caso da controladoria, estas funções estão ligadas a um conjunto de
objetivos e, quando desempenhadas, viabilizam um processo de gestão econômica .
Figueredo (2009) salienta que, embora o deliamento da função, do orgão
e da posição do executivo possa variar de uma empresa para a outra, existe um
conceito que é comumente observado quanto ao executivo: o controller é o chefe
da contabilidade, aquele que supervisiona e mantém os arquivos financeiros
formais da empresa, embora suas funções não tenham que se restrigir apenas ás
funções contábeis e o que mais se espera é que ele amplie sua atuação ao
desenvolvimento
da
contabilidade
em
aplicações
gerenciais.
Podem
ser
caracterizadas da seguinte forma:
Planejamento: estabelece e manter um plano integrado para as
operações consistentes com os objetivos
e as metas
da
companhia.
Controle: desenvolver e revisar constantemente os padrões da
avaliação de desempenho para que sirvam como guias de
orientação aos outros gestores no desempenho de suas
funções.
Informação: preparar,analisar
e interpretar
os resultados
financeiros para serem utilizados pelos os gestores na tomada
de decisão.
Contabilidade: delinear,estabelecer e manter
o sistema de
contabilidade geral e de custos em todos os níveis da empresa.
19
Outras funções: administrar e supervisionar
cada uma das atividades
que impactam o desempenho empresarial, como impostos federais, estaduais e
municipais.
1.5 Localização da Controladoria no Organograma Empresarial
Para Padoveze (2003) dependendo do porte da empresa e, de sua
estrutura, todas as empresas possuem em seu organograma o departamento
controladoria,orgão dentro da companhia, que detém todas as informações
necessárias para a tomada de decisões, e por esse motivo está localizada bem
próximo da diretoria da empresa.
Segundo Padoveze (2003), “...o controller é uma posição de apoio
incluida na alta administração da empresa. O controller é responsável por todo o
processamento da informação contábil da organização”.
Padoveze (2003), continua salientando que “...o controller deve responder
ao diretor ou vice presidente administrativo e financeiro, e tem suas funções
diferenciadas do responsável pela a aplicação e captação de recursos, que
denomina de tesoureiro”.
De acordo com Padoveze (2003), teremos a localização da controladoria
dentro
da
empresa como orgão de staff (assessoria) e como setor, conforme
Figuras 1 e 2 a seguir:
Presidente
Controladoria
Diretor Administrativo
Financeiro
Diretor Produção
Financeiro
Recursos
Humanos
Tecnologia da
Informação
Diretor Comercial
Compras
Figura 1 - Localização da Controladoria – Orgão de Staff
Fonte: Padoveze (2003, p.34).
Logística
20
Presidente
Diretor Administrativo
Financeiro
Diretor Produção
Controladoria
Financeiro
Recursos
Humanos
Diretor Comercial
Tecnologia da
Informação
Compras
Logística
Figura 2 - Localização da Controladoria – Setor
Fonte: Padoveze (2003, p.35)
Mosimann e Fisch (1999, p. 89) apresentam, também, alguns argumentos
para essa dicotomia staff versus linha:
Vários autores qualificam a Controladoria como um órgão de staff, já que
cada gestor tem autoridade para controlar sua área e se responsabiliza por
seus resultados. A Controladoria, portanto, não poderia controlar as demais
áreas, mas presta assessoria no controle, informando a cúpula
administrativa sobre os resultados das áreas. Contrapondo a esse ponto de
vista, Catelli ensina que o controller é um gestor que ocupa um cargo na
estrutura de linha porque toma decisões quanto à aceitação de planos, sob
o ponto de vista da gestão econômica. Dessa maneira, encontra-se no
mesmo nível dos demais gestores, na linha da diretoria ou da cúpula
administrativa, embora também desempenhe funções de assessoria para as
demais áreas.
Na opinião de Borinelli (2006), a Controladoria não só assessora, mas
participa do processo decisório, haja vista a relevância de suas atividades, uma vez
que o gestor de Controladoria deve participar do processo de tomada de decisões.
Nesse
sentido,
o
autor
entende
que a
unidade
organizacional
Controladoria deve funcionar como órgão de linha, fazendo acontecer o processo de
gestão e de tomada de decisão juntamente com os demais órgãos e funções da
organização. Para tanto, deve estar subordinada diretamente à Presidência.
Nas empresas que não possuem controladoria, as tarefas inerentes a ela,
ficam a cargo da area financeira, pois essa área também possui uma grande visão
da empresa, e de suas necessidades.
21
Entende-se na localização da controladoria foram inicialmente recrutados
entre os individuos das areas de contabilidade ou de finanças da empresa, por
possuirem, em função do cargo que ocupam, uma visão ampla da empresa que os
habilita a enxergar as dificuldades como um todo e propor soluções gerais.
1.6 Estrutura da Controladoria
Para Oliveira (2008), a controladoria deve estar estruturada para tanto
atender a necessidades de controles sobre as atividades rotineiras como servir de
ferramenta para o monitoramento permanente sobre todas as etapas do processo
de gerenciamento da empresa.em outras palavras, a estruturação da controladoria
deve estar ligada aos sistemas de informações necessários á gestão, tanto dos
aspectos rotineiros como dos gerenciais e estrátegicos.
Assim, segundo Padoveze (2003), teremos a seguir a estrutura da
Controladoria da seguinte maneira:
Controladoria
Planejamento e Controle
- Orçamentos e Projeções
- Contabilidade Gerencial
- Contabilidade por
responsabilidades
- Acompanhamento do negócio e
estudos especiais
- Planejamento Tributário
Estruturação Contábil e
Fiscal
- Contabilidade Societária
- Controle Patrimonial
- Contabilidade Tributária
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Figura 3 – Estrutura da Controladoria
Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Santos Silva (2007, p. 16).
22
Dessa
maneira,
conforme
Oliveira
(2008),
pode-se
visualizar
a
controladoria estruturada em dois grandes segmentos:
Contábil e fiscal: nesse segmento, são exercidas as funções e
atividade
da
contabilidade
tradicional,
representadas
pela
escrituração contábil e fiscal, com a geração das informações e
relatórios para fins societários, fiscais, publicações, atendimento da
fiscalização e auditoria etc. Também se enquadrariam as outras
funções corriqueiras, tais como controle patrimonial dos bens e
direitos da empresa, conciliações das contas contábeis, apuração
e controle dos custos para fins contábeis e fiscais, controle fisíco
dos itens de estoques e imobilizado, apuração e gestão dos
impostos etc.
Planejamento e controle: caracteriza o aspecto
moderno das
funções e atividades da controladoria. Nesse segmento devem
estar incorporadas as atribuições
concernentes á gestão
de
negócios, o que compreende as questões orçamentárias, projeções
e simulações, aspecto estratégicos da apuração e análise de
custos, contabilidade e análise de desempenho por centros de
responsabilidades, planejamento tributário.
Para Vilela (2009), a Controladoria realiza uma avaliação de desempenho
organizacional final para ser apresentado à alta administração da empresa, com a
finalidade de se tomar a decisão correta de acordo comas informações obtidas e,
antecipadamente, ela realiza um grande trabalho, seja na parte orçamentária, fiscal,
analisando o mercado, fazendo simulações quanto a empréstimos, estudando os
impactos ambientais, enfim, apoiando a tomada de decisões com a certeza de que
todas as variáveis foram estudas até aquele momento.
Entende-se
assim que as estruturas da controladoria, são atividades
exercidas pela a controladoria de monitoriamento dos controles gerenciais implica,
em uma primeira fase, a melhoria dos sistemas de controle. Como consequência,
haverá um aumento da performance
dos gestores e da eficácia das unidades,
devido ao fato de as possíveis deficiências tornarem mais transparentes, permitindo
a adoção de medidas corretivas.
23
1.7 Instrumento de Atuação
Alguns instrumentos
são
necessários para
que
a
controladoria
desempenhe de uma maneira mais eficaz o seu papel dentro de uma empresa, tais
como, o controle interno, sistema de informação gerencial, gestão de impostos,
orçamentos, contabilidade de custos, contabilidade por responsabildiade e
acompanhamento do negócio, nos quais serão apresentados a seguir.
1.7.1 Controle Interno
Para Peleias apud Jeronymo (2003), o controle interno é um conjunto de
normas, procedimentos, instrumentos e ações adotados de forma sistemática pelas
as empresas,que devem estar em constante evolução,assegurando o atingimento
dos resultados confome objetivos preestabelecidos, protegendo o patrimônio e
garantindo transparências as operações.Esse conjunto deve garantir a eficiência
operacional e permitir a melhoria dos processos operacionais e seus resultados.
Conforme Oliveira (2008), o conceito de controle interno, para ser
totalmente compreendido , deve ser devidamente analisado pelo conjunto de sua
natural aplicação no contexto
das rotinas empresariais,de acordo com as
necessidades da empresa, seu tamanho e cultura própria, diversidade de negócios,
dispersão geográfica, bem como nas areas operacionais.
De acordo com Oliveira ( 2008), o controle interno é definido como:
O controle interno é composto pelos planos de organizaçao e pela a
coordenação dos métodos e medidas implantadas pela empresa para
proteger o patrimônio, seus recursos líquidos e operacionais, por meio de
atividades de fiscalização e verificação da fidedignidade dos
administradores e da exatidão dos processos de manipulação de dados
contábeis, promovendo,desta forma,a eficiência operacional e a adesão às
políticas e estratégias traçadas pela alta gestão.
Vilela (2009), afirma que o controle interno pode ser considerado como
uma vigilância constante nos trabalhos realizados, tendo o apoio de quem os realiza,
e tendo a oportunidade de corrigir possíveis falhas, implementando novos
24
procedimentos para facilitar a rotina operacional da empresa, objetivando minimizar
seus custos.
Entende-se por controle interno, uma vigilância constante nos trabalhos
realizados; tendo o apoio de quem os realiza ; e tendo a oportunidade de corrigir
possíveis falhas ; implementando novos
procedimentos para facilitar a rotina
operacional da empresa ; objetivando minimizar seus custos.
1.7.2 Sistema de Informação Gerencial
Classificamos o sistema de informação gerencial , como um dos mais
importantes dentro da organização, e também sendo um dos mais essencial para os
controller,pois é atravez dele que gera as maiores informações ao controller
(JERONYMO, 2003).
Segundo Mosimann e Fisch (1999) apud Vilela (2009) conceitua sistema
de informação como uma rede de informações cujos fluxos alimentam o processo de
tomada de decisões, não apenas na empresa como um todo, mas também de cada
área de responsabilidade.
O conjunto de recursos humanos, físicos e tecnológicos que o compõe
transforma os dados captados em informações, com a observância dos limites
impostos pelos usuários quando o tipo de informação necessária a suas decisões,
condicionando, portanto, a relação dos dados de entrada. Tais limites evidenciam a
intenção dos usuários quanto à determinação dos sacrifícios que devem ser feitos
para se obter um retorno esperado de suas decisões, tomadas em condições de
incertezas.
1.7.3 Gestão de Impostos
Existe uma grande quantidade de impostos existentes no Brasil, a gestão
de impostos é uma atividade extensa dentro das organizações.e a controladoria
gerenciar mais essa atividade,que está ligada diretamente aos serviços contábeis
(JERONYMO, 2003).
25
O fator juridico e o desenvolvimento dessa atividade pela a controladoria
impõem-se pela a tendência natural da contabilidade dispor a utilizar informações
necessárias aos impostos. Como função importante da controladoria e o apoio dos
principais gestores , a uma tendência natural que as questões tributárias, assim
envolvendo as operações que tenham assessoria e monitoramento da controladoria.
1.7.4 Orçamentos
Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de
informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo
exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo exercício.
Para Padoveze (2003), cabe à Controladoria a administração do sistema
orçamentário, que recebe esta delegação do sistema orçamentário, que recebe esta
delegação da cúpula da empresa, seja dos proprietários, seja da diretoria
administrativo-financeira.
1.7.5 Contabilidade de Custos
Segundo Padoveze (2003), a Contabilidade de Custos é praticada dentro
da empresa, para separar o custo e a receita que cada área produz para a empresa
em sua totalidade. Com a Contabilidade de Custos sabe-se exatamente os lucros e
os custos de cada departamento.
Em sendo gerencial, a contabilidade de custos, sempre esteve em
constante evolução e não está pressa a nenhuma regra contábil especifica.para fins
gerenciais,é importante que cada empresa elabore seus modelos de decisão
segundo sua própria visão conceitual (JERONYMO, 2003).
26
1.7.6 Contabilidade por Responsabilidade
De acordo com Jeronymo (2003), entende-se que a controladoria tem
resultados que suas premissas básicas com os gestores pelo o lucro das atividades
sob sua responsabilidade.
Para
Padoveze
(2003),
denomina-se
contabilidade
divisional
ou
contabilidade por responsabilidade o conjunto de conceitos contábeis gerenciais,
que permitem a identificação, mensuração, acumulação, decisão e informação dos
eventos econômicos, e atividades específicas para cada um dos gestores dentro da
empresa.
1.7.7 Acompanhamento do Negócio
O mais importante para que uma empresa consista em seus
negocios,necessita fazer um acompanhamento de negócios.buscando acompanhar
o cenário econômico atual interno e externo, comparar seus produtos e serviços com
a
concorrência,fazer
um
planejamento
obrigatório
da
empresa,evoluir
tecnologicamente,entre outras necessidades (PADOVEZE, 2003).
Dessa forma, acompanhar o negócio significa a necessidade que a empresa
tem de se situar no mercado de seus produtos, bem como de se situar na
conjuntura econômica do país e do exterior. O acompanhamento do negócio
reúne informações para o planejamento estratégico da empresa, para
análise das oportunidades e ameaças do ambiente, bem como para a
ênfase dos pontos fortes e pontos fracos da companhia (VILELA, 2009,
p.33).
Constata-se
que
a
controladoria
é
uma
ferramenta
básica
na
contabilidade e indispensável nas empresas. No capítulo seguinte, continuaremos a
tratar desse assunto com a utilização do Gecon nas
empresas. Para isso,
abordaremos seus conceitos e suas funcionalidades dentro das organizações.
27
2 GECON – GESTÃO ECONÔMICA
Nessa seção iremos discorrer sobre o Gecon, seus resultados econômicos
como decorrêcia das ações dos gestores, otimização, diversas formas de
planejamento, execusão, controle, como ele é efetivado em relação ao resultado
econômico, as formas dos subsistemas de Informações e os modelos de
mensuração.
2.1 Considerações iniciais
Segundo Fernandes (2004), não temos dúvidas de que um dos desafios da
efetiva implantação e conseqüente operacionalização da área de controladoria é a
existência de sistema de informação gerencial que alicerce o processo de gestão em
todas as fases, desde o planejamento criterioso das atividades, passando pela
execução, tendo como ponto culminante o controle.
O Modelo de Mensuração do GECON – Gestão Econômica – responde, sob
nossa ótica, ao desafiador problema, qual seja: a existência de um modelo de
mensuração alicerçado nas “partidas dobradas” que reporte resultados setoriais de
forma lógica e precisa, direcionado aos gestores das áreas do sistema de empresa e
com informações úteis ao processo de gestão.
O sistema de gestão econômica - GECON -
refere-se ao processo de
planejamento, execução e controle operacional das atividades. É estruturado com
base na missão da empresa, em suas crenças e valores, em sua filosofia
administrativa e em um processo de planejamento estratégico que busca em última
instância a excelência empresarial e a otimização do desempenho econômico da
empresa (CATELLI et all, 2001).
Para Catelli (1999), GECON significa administrar por resultado, objetivando a
otimização do mesmo por meio da melhoria da produtividade e da eficiência
operacionais. O modelo GECON é voltado para a eficácia empresarial, cuja
concretização se verifica pela otimização do resultado econômico, compreendendo
um sistema de gestão e um sistema de informações. Segundo Catelli (1999,p.03):
28
O sistema de gestão no modelo GECON diz respeito ao processo de
planejamento, execução e controle operacional das atividades e é
estruturado com base na missão da empresa, em suas crenças e valores,
em sua filosofia administrativa e em um processo de planejamento
estratégico que busca em última instância a excelência empresarial e a
otimização do desempenho econômico da empresa. No sistema de
informações, o sistema GECON utiliza fundamentalmente conceitos e
critérios que atendem às necessidades informativas dos diversos gestores
da empresa para seu processo de tomada de decisão específico e que
impulsionam as diversas áreas a implementar ações quem otimizam o
resultado global da companhia.
Catelli, Guerreiro e Pereira (1997) explicam que o GECON abrange alguns
requisitos, quais sejam: o modelo de gestão, o processo de gestão e o sistema de
informação. Os conceitos que dão suporte ao GECON representam premissas
fundamentais do modelo em relação aos aspectos de avaliação de desempenho e
resultados:
a) Eficácia empresarial e resultado econômico: A eficácia é considerada como
o alcance de objetivos da organização no cumprimento de sua missão, o que
determina as condições de sobrevivência e continuidade do empreendimento. Nesse
sentido, a medida da eficácia da empresa é o resultado econômico, ou seja, a
variação patrimonial do valor adicionado ao patrimônio pelas atividades empresariais
em um determinado período.
b) Formação do resultado econômico: decorre do resultado econômico das
diversas áreas que compõem a empresa, cujas atividades funcionam sob a
responsabilidade de um gestor. Tais atividades consomem recursos e geram
produtos (bens ou serviços) e desse modo executam transações que podem alterar
o patrimônio da empresa.
c) O papel dos gestores: a eficácia da organização deve ser alcançada de
forma eficiente, ou seja, com o maior aproveitamento dos recursos. Através das suas
decisões, os gestores devem buscar a otimização do seu desempenho e das
atividades sob seu controle e responsabilidade, contribuindo de forma eficiente e
eficaz para o resultado global da organização;
d) Preços de transferência com base no custo de oportunidade: os preços de
transferência referem-se ao valor pelo qual são transferidos os produtos - bens ou
serviços – entre atividades e centros de resultado, em uma organização, realizando
a precificação com base no custo de oportunidade, o que para a gestão econômica
permite mensurar e avaliar os resultados.
29
Segundo Bonacim et alI (2006), o Gecon é um modelo conceitual de
gestão baseada em resultados econômicos, tendo como um de seus principais
processos a formulação de alternativas para apoio à tomada de decisões.
Assim, para o GECON, o resultado econômico demonstra, de forma
quantitativa, os esforços realizados por uma entidade na busca pela eficácia.
De acordo com o modelo do Gecon, preconiza que a eficácia da empresa
é obtida com a obtenção da eficácia em cada transação realizada. O modelo requer
a apuração do resultado econômico no menor nível possível, no caso a transação.
Então, a partir de conceitos da teoria econômica, os pesquisadores do GECON têm
procurado apurar e atribuir o resultado econômico a transações, atividades e áreas
internas da entidade, favorecendo o processo de gestão voltado para a eficácia do
negócio, que é refletida nesses resultados.
Catelli (2007), no que diz respeito as informações, o sistema Gecon
objetiva, essencialmente, sua consistência, a confiabilidade e a oportunidade,
proporcionando maior nível de delegação de autoridade sem perda de controle.
2.2 Resultado econômico como decorrência das ações dos gestores
Segundo Catelli (2007), a empresa é formada pelos resultados analíticos
das diversas transações que correspodem à materialização das ações dos gestores.
Os gestores devem ser impulsionados ou motivados a tomar as melhores decisões
para a empresa.Para isso em crenças,valores e definições, que alavanque a
potencialidade do corpo gerencial (competência, criatividade,cooperação etc).
No que diz respeito a motivação dos gestores, deve-se destacar o
aspecto da controladoria,ou seja, o gestor deve ser avaliado pelas as decisões que
implementa e pelas as variaveis sob sua administração.
Os gestores são os donos de seus negocios ,devendo atingir a eficácia
desejada por meio do alcance dos resultados econômicos planejados, tendo em
vista que a maximização dos resultados setoriais não conduz necessariamente ao
resultado global ótimo.
De acordo com Catelli (2007), a área da controladoria, em primeiro
momento, efetua a coordenação do processo de planejamento das diversas areas e
atividades, objetivando o melhor desempenho econômico da empresa em sua
30
totalidade.Finalmente, efetua o controle dos desempenhos, nos sentido de
assegurar que o resultado econômico global planejado seja efetivamente atingido.
2.3 Otimização do resultado econômico
O sistema Gecon considera que é de fundamental importância, para a
otimização do resultado, a identificação dos modelos de decisão compartilhados com
a apuração dos impactos patrimoniais, aplicados a cada natureza de evento, que
favoreçam a atuação competitiva da empresa (BONACIM et alI, 2006).
Catelli (2007), o modelo de decisão deve ser especifico para cada
natureza de evento e corresponder ao processo decisório logico utilizado pelo
gestor, o qual norteia a escolha de alternativas.
As decisões são tomadas em diversas fases do processo de gestão,o
sitema Gecon estabelece uma sequência de etapas fundamentais que veremos nos
proximos tópicos.
2.3.1 Planejamento Estratégico
Figueiredo e Caggiano (2004), afirmam que planejamento estratégico é
um processo de reflexão que precede a ação futura. O planejamento é dirigido para
a tomada de decisão, definindo-se o comportamento da organização em relação ao
meio ambiente.
O planejamento estratégico, segundo Santos (2005), tem as seguintes
fases: variáveis ambientais; análise ambiental, projetar cenário futuro; identificar
oportunidades e ameaças; identificar pontos fortes e fracos; estabelecer as diretrizes
estratégicas.
Para Catelli (2007), o planejamento estratégico tem como premissa
fundamental assegurar o cumprimento da missão da empresa.Evidentemente, o
processo de planejamento estratégico contempla a analise das variáveis do
ambiente externo (identificação das oportunidades e ameaças) e do ambiente
interno da empresa (identificação de seus pontos fortes e fracos). O objetivo é evitar
as ameaças, aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as
deficiências dos pontos fracos.
31
2.3.2 Pré-planejamento operacional
Segundo Catelli (2001), o pré-planejamento operacional é a fase de
escolha das melhores alternativas, estabelecidas através de objetivos e metas
operacionais, que viabilizem as diretrizes estratégicas.
A fase de pré-planejamento corresponde á fixação de objetivos, á
identificação das alternativas de ação e a escolha das melhores alternativas que
viabilizem as diretrizes estratégicas (CATELLI, 2007). O papel dessa etapa é
assegurar a escolha das melhores alternativas que viabilizem as diretrizes
estratégicas.
2.3.3 Planejamento operacional
De acordo com Peleias (2002) é no planejamento operacional que ocorre
o levantamento de recursos, produtos, volumes, preços e outras variáveis,
compreendendo um horizonte de tempo (curto, médio e longo prazos).
Ainda segundo o autor, apresenta o módulo do sistema de informação
que suporta a fase do planejamento operacional, de acordo com o quadro 3: o
orçamento original – que é o pré-orçamento; o orçamento corrigido – que é o ajuste
de valores aos preços correntes específicos; e o orçamento ajustado – que é a
inclusão de novos programas, considerando as alternativas no plano original.
De acordo com Catelli (2007), O papel do planejamento operacional de
médio e longo prazos o detalhamento das alternativas operacionais aprovadas de
forma a aperfeiçoar o desempenho nos períodos considerados. O produto obtido é
um plano operacional aprovado. O processo utilizado envolve a definição do
horizonte
de
planejamento,
dos
módulos
temporais
de
planejamento,
a
determinação dos recursos necessários ao atingimento dos objetivos e metas e para
que estas sejam cumpridas, o estabelecimento das etapas e prazos.
32
2.3.4 Execusão
Santos (2005), diz que, na fase de execução, as ações de importar
recursos, processá-los e exportar os produtos das atividades, devem estar em
coerência com o planejado.
De acordo com Peleias (2002), na fase de execução, o módulo do sistema
de informação que a suporta, de acordo com o quadro 3, é o seguinte: permissão de
gastos ou padrão – são índices-padrão ajustados, utilizados em termos de volume
alcançado versus volume esperado de produção; e realizado do mês – é o registro
da atuação dos gestores e das áreas de responsabilidade ocorrida no período de
execução, ou seja, em valores reais.
Catelli (2007), é exatamente na fase de execução que as ações são
implementadas e surgem as transações realizadas. O papel da execução é cumprir
os objetivos estabelecidos no planejamento operacional de curto prazo, de forma a
aperfeiçoar cada negócio ou evento.
2.3.5 Controle
Conforme a visão de Catelli (2001), o processo de controle ocorre através
de ações corretivas, da comparação entre os resultados realizados e os planejados,
identificando-se desvios e suas respectivas causas e a decisão das ações a serem
implementadas.
Segundo Peleias (2002), o controle é exercido por todos os gestores da
empresa, com o apoio da controladoria, e é suportado por relatórios obtidos do
sistema de informação, conforme demonstração no quadro 3, voltados para a
avaliação de resultados e de desempenhos.
33
Etapa do processo de gestão
Módulo do sistema que a suporta
Planejamento estratégico
Variáveis ambientais
Planejamento pré-operacional
Simulações
Planejamento operacional
Orçamento original
Orçamento corrigido
Orçamento ajustado
Execução a valores-padrão
Execução a valores reais
Permissão de gastos ou padrão
Realizado do mês
Controle
Avaliação de resultados e desempenhos
Quadro 3- Sistema de informação para gestão econômica.
Fonte: PELEIAS (2002).
O papel da etapa controle é assegurar, por meio da correção de “rumos”,
que os resultados planejados sejam efetivamente realizados. O produto obtido
consiste em ações corretivas, por meio de um processo de indentificação das
transações
realizadas, de comparação dos resultados realizados com os
planejados, de identificação das causas dos desvios e de decisão quanto ás ações
a serem implementadas. São pré-requisitos estar apoiado por um sistema de
apuração de resultados realizados e contar com o envolvimento e participação de
gestores (CATELLI, 2007).
2.4 Efetivação do resultado econômico
A base conceitual aplicada na mensuração dos eventos econômicos no
modelo GECON reveste-se de fundamental importância para que se espelhe o
verdadeiro valor econômico do patrimônio, dos resultados das atividades e do
resultado global da empresa, indo ao encontro dos reclamos e exigências
informativas da área de controladoria. Assim este modelo reconhece (CATELLI,
2007):
a) A riqueza da empresa aumenta pela agregação de valor proporcionado
pelo processo de transformação de insumos em produtos e serviços nas diversas
atividades;
b) Ao identificar, mensurar e reportar resultados das atividades das
diversas unidades administrativas transforma o tradicional “centro de custos” em
“centro de resultados” ou em área de responsabilidade;
34
c) Reconhece em cada atividade o aspecto operacional, o aspecto
econômico e o aspecto financeiro, apurando margens de contribuição e resultados
econômicos através da mensuração dos produtos e recursos pelos seus valores à
vista;
d) Apura margens de contribuição e resultados financeiros das atividades,
através da mensuração do custo do dinheiro no tempo, relativo aos prazos de
recebimento, de pagamento, de estocagem e das imobilizações dos recursos;
e) Reconhece, ainda, o aspecto econômico de que a riqueza de uma
empresa aumenta ou diminui à medida que o mercado atribui maior ou menor valor
para os ativos que ela possui.
É necessário o desenvolvimento de sistemas gerencial de informações
gerenciais que garantam o suporte requerido à atuação gerencial preconizada.
Sistema de
informações sobre os
ambientes externos e
internos
Sistema de informações operacionais
Planejamento e controle
Sistema de informações Gecon
(Planejamento
estratégico)
Módulo de
simulaçõe
s
Módulo de
Planejamento
Módulo
realizado
Modelo de mensuração, acumulaçao e informação
Figura 4 - Sistemas de informações.
Fonte : Catelli (2007)
De acordo com a figura anterior podemos compreender como funciona os
sistemas de informações gerenciais, nesse sentido, é necessário o desenvolvimento
de sistemas
de informações gerenciais que garantam o suporte
requerido á
atuação gerencial preconizada.Assim para cada fase do processo de gestão, é
estruturado um subsistema de informação, para assim atender as características
específicas da tomada de decisão.
35
2.4.1 Subsistema de informações sobre ambiente externo e interno
Segundo Catelli (2007), o papel do subsistema é subsidiar os gestores
durante a fase de planejamento estratégico com informações sobre os ambientes
externo e interno.
As características dizem respeito à utilização de banco de dados,onde
são armazenados as informações de diversas naturezas sobre o ambiente externo,
que por sua própria natureza é altamente flexível, e, pouco estruturado quanto as
fontes (jornais, vídeos e pesquisa de mercado).
2.4.2 Subsistema de informações – GECON: módulo de simulação
De acordo com Catelli (2007), o papel desse subsistema é subsidiar os
gestores durante a fase de pré-planejamento, gerando informações sobre os
resultados econômicos das alternativas simuladas, buscando a otimização dos
mesmos. São caracteristicas ser: descentralizado, viabilizar a mensuração de
receitas, custos e resultados.
2.4.3 Subsistema de informações – GECON: módulo de planejamento
Segundo Catelli (2007) O papel desse subsistema subsidiar os gestores
durante a fase de planejamento operacional de curto, médio e longo prazos, gerando
informações detalhadas sobre os eventos econômicos planejados.
São caracteristicas : centralizado, detalhamento
mesmo nível
das informações
do realizado, contempla as variaveis analiticas
econômicos, altamente estruturado (sistema
no
dos eventos
de contabilidade de eventos
planejados), compatibilidade com a base conceitual do realizado e obdiência aos
modelos de mensuração, acumulação e informação da controladoria.
36
2.4.4 Subsistema de informações – GECON: módulo realizado
Segundo Catelli (2007), o papel desse subsistema é subsidiar os gestores
durante a fase de controle, gerando informações
detalhadas sobre os eventos
ecônomicos realizados.
As características são: ser centralizado, permitir o detalhamento
das
informações no mesmo nível do orçado, contemplar as variáveis analíticas dos
eventos econômicos, ser estruturado – sistema de contabilidade de eventos
realizados – ser compatível com a base conceitual do orçado
e manter
a
obediência aos modelos de mensuração, acumulação e informação da controladoria.
2.4.5.1 Modelo de mensuração
Peleias (2002) define modelo de mensuração como um conjunto de
regras, com o objetivo de embasar-se conceitualmente; e em termos de
procedimentos, o processo de se atribuir valores, ponderando as variáveis
econômicas relevantes numa dada decisão e o resultado econômico gerado através
dessa decisão.
Para Santos (2005), o modelo de mensuração identifica, mensura e
reporta os resultados das atividades (receitas menos custos), por áreas de
responsabilidade, diferenciando os resultados operacionais dos financeiros,
apurando as margens de contribuição e reconhecendo que o valor econômico de
uma entidade aumenta ou diminui, dependendo do valor que o mercado atribui para
seus ativos.
De acordo com a visão de Guerreiro (1991) apud Santos (2005, p. 72-73),
as premissas utilizadas pelo modelo de mensuração do GECON para obtenção de
um conceito de lucro e de patrimônio, segundo critérios econômicos, são:
O mercado é quem avalia o potencial de serviços dos ativos:
Considerar o valor do dinheiro no tempo;
A empresa tem de operar no sentido de continuidade;
Na hipótese de descontinuidade, a empresa deve avaliar os seus ativos a
valores realização;
37
Do ponto de vista econômico, potencial de serviços, serviços futuros,
benefícios futuros dizem respeito ao montante de riqueza que o ativo pode
gerar para a empresa;
Na continuidade de suas operações, o potencial de serviço de cada
natureza de ativo deve ser analisado por sua função dentro da empresa;
O potencial de serviços do ativo não depende da forma como ele é
financiado;
Um determinado ativo pode possuir um potencial de serviços diferente,
dependendo da empresa que o possui;
Um ativo cuja função é totalmente dissociada das operações da empresa,
em sua continuidade normal deve ser avaliado por valor de venda;
A riqueza de uma empresa aumenta ou diminui à medida que o mercado
avalia os bens e serviços que ela possui;
A riqueza de uma empresa aumenta pela agregação de valor
proporcionado pelo seu processo de transformação de insumos em
produtos e serviços.
Dessa forma, entre os diversos conceitos de mensuração que o sistema
Gecon utiliza, destacam-se: competência de periodos, reconhecimento de receitas
das atividades pela a produção dos bens e serviços e não apenas no momento da
venda, preços de transferências departamentais, custo de oportunidades do
recursos operacionais ativados, método de custeio variavel, margem
de
contribuição, resultados operacionais segregados dos resultados inflacionários e dos
resultados e dos resultados financeiros, resultados dos produtos e resultados dos
centros de resultados, custos correntes de reposição, valores a vista, valor do
dinheiro no tempo, custos e receitas controláveis, sistemas de padrões e análise de
variações orçamentárias, variação total, variação de ajuste de plano, variação de
volume e variação de eficiência.
2.4.5.2 Modelo de decisão
Catelli (2001), diz que, o modelo de decisão tem de facilitar o
entendimento da realidade, ser único para todas as atividades da empresa,
propiciando aos gestores, antecipar e mensurar as alternativas de ação.
38
Peleias (2002) salienta que, o modelo de decisão, conforme Quadro 4, é
composto de receitas, custos das operações e resultados proporcionados. Os
valores resultantes surgem da interação entre os componentes dos volumes de
operação determinados pelos planos da empresa, influenciados pelas demandas
que o ambiente exerce.
Preços de aquisição de insumos, condições de financiamento de
operações, taxas de aplicação e captação são fatores que, dependendo de gestores
eficazes, contribuem para a determinação do resultado das decisões tomadas.
+ receita operacional
- custo variável operacional
= margem operacional
+ receita financeira
- custo financeiro
= margem financeira
- custo fixo
= resultado econômico
Quadro 4 – Modelo de decisão para o GECON
Fonte: SANTOS (2005).
Santos (2005) complementa a análise do modelo de decisão, conforme
quadro 4, com a dimensão operacional, a dimensão econômica e a dimensão
financeira. No ponto de vista operacional, conta a atuação do gestor em sua área de
responsabilidade, tais como: volumes de vendas, produção, produtividade,
qualidade, prazo de atendimento etc.
A dimensão econômica avalia os recursos consumidos e os produtos
gerados na dimensão operacional, onde, o gestor pode otimizar o resultado, com
produtos de valor econômico superior ao valor econômico dos recursos consumidos.
Já, na dimensão financeira, a análise envolve prazos de pagamento e
recebimento, resultando em juros pela aplicação ou captação dos recursos, por meio
do custo de oportunidade de uma transação ou evento, caso seja vista ou a prazo.
Catelli (2007), o sistema Gecon ao modelo de decisão que orienta a
lógica da geração das informações. O sistema Gecon tem como premissa que as
informações devem ser geradas sob medidas para os gestores, a fim de subsidiar o
processo de tomada de decisão.
39
2.4.5.3 Modelo de informação
O modelo de informação, ou seja, a determinação
caracteristicas da
informação que a tornam um elemento indutor e facilitador das ações dos gestores
para para a otimização do resultado. O sistema Gecon pressupõe a utilização de
um sistema de processamento eletrônico de dados com as seguintes caracteristicas:
permita que as informações sejam
distribuidas
aos gestores e acessadas
diretamente por eles, conforme suas necessidades; permita facilidade de interação
do usuario ; seja um banco de dados unificado e estruturado pelo conceito
de
engenharia de informações; forneça informações com oportunidades para ações
gerenciais
no momento
da ocorrência
dos eventos; e que espelhe
o que
realmente ocorre em nível operacional (CATELLI; 2007).
2.4.5 Modelo de avaliação de resultados e desempenhos
Catelli (2001), afirma que a avaliação de resultados é a mensuração das
contribuições econômicas dos produtos e serviços gerados pelas atividades ao
resultado global da empresa.
Quanto à avaliação de desempenho, Catelli (2001), diz que é a
mensuração dos resultados gerados pelas atividades sob responsabilidade dos
gestores, sendo assim, as contribuições geradas pelas áreas organizacionais ao
resultado global da empresa.
Segundo Santos (2005), na avaliação de desempenho e de resultado
surge a definição do papel de accountability de cada gestor que é a prestação de
contas pela autoridade delegada de sua área de responsabilidade.
A base do processo de avaliação de desempenho no sistema GECON é o
modelo orçamentário e de apuração de variações. O mesmo pode ser feito para
apurar resultados das diversas áreas da empresa, tais como compras, estocagem,
produção, vendas, manutenção, finanças, transporte e outras. Posteriormente, neste
estudo, na análise de comparação e de resultado, será apresentado um exemplo de
aplicação desse modelo.
40
Compra a prazo
Material:
Quantidade:
Prazo:
Preço unitário no prazo:
Matéria-prima X
1 000
2 meses
12,10
Outras informações
Preço do fornecedor à vista:
Preço de mercado à vista:
% de aplicação do mercado:
Gecon
Ativo
Estoque: 8 000
Total: 8 000
9,00
8,00
10 a.m.
Ortodoxo
Passivo + PL
Fornecedores:
[-] Ajuste a V.P:
12 100
(2 100)
Patrimônio líquido:
Resultado:
Total:
10 000
(2 000)
8 000
Resultado
Margem de contribuição de compras:
Margem de contribuição operacional:
Receita de compras:
[-] Custo de compras:
Margem de contribuição finaceira
Receita financeira:
[-] Custo financeiro:
Custos fixos da área:
Contribuição da área:
Ativo
Passivo + PL
Estoque: 12 100
Fornecedores:
Total: 12 100
Patrimônio líquido:
Resultado:
Total:
12 100
0
12 100
Resultado
(2 000)
(1 000)
8 000
(9 000)
(1 000)
2 100
(3 100)
( 500)
(2 500)
Figura 5 - Resultado da área de compras
Fonte: Catelli (2007)
No exemplo apresentado na figura 5, verifica-se que não é apurado
nenhum resultado,ocorrendo somente um débito na conta de estoques por R$
12.100 , cuja contrapartida é registrada na conta de fornecedores.sob a ótica da
gestão econômica, o patrimônio da empresa está mensurado de forma errada por
que o valor de seu ativo não é R$ 12.100 e o valor de seu passivo não é R$ 12.100.
Analisando as demonstrações contábeis pelo modelo Gecon, observa-se
que o verdadeiro valor do estoque é R$ 8.000 , ou seja , o valor de mercado a vista
da matéria-prima. Por outro lado, o valor do passivo na data é R$ 10.000, que
corresponde ao verdadeiro valor econômico do passivo, ou seja, o valor presente da
divida com fornecedores de R$ 12.100 , que vence dentro de dois meses,
descontada a taxa de 10% ao mês.
No que diz respeito ao aspecto financeiro da compra, a área de compras
perdeu mais de R$ 1.000 ,por que foi debitada pelo custo financeiro efetivo da
41
compra de R$ 3.100 (R$ 12.100 – R$ 9.000), recebendo , no entanto,uma receita
financeira de
R$ 2.100, que corresponde
ao beneficio trazido pela a área de
compras para a empresa, por comprar a prazo e não a vista, liberando os recursos
para a aplicação no mercado financeiro.
Como pode ser observado , o valor da receita financeira da área de
compras corresponde á contrapartida do ajuste a valor presente de fornecedores.
Catelli (2001) complementa o modelo anterior mencionado, destacando
os elementos que o compõe:
Orçamento original: é o orçamento derivado na fase de planejamento
operacional. Corresponde a quantidades planejadas valorizadas a preços
planejados;
Orçamento corrigido: É elaborado no mês da ocorrência, ou seja, na fase
de execução. Corresponde às mesmas quantidades do orçamento original
corrigindo-se a preços vigentes;
Orçamento ajustado: Na fase de execução, deriva do ajuste da
quantificação dos planos da fase de planejamento operacional de curto
prazo, correspondendo aos mesmos preços utilizados no orçamento
corrigido.
Realizado
ao padrão:
corresponde aos volumes das transações
realizadas, valorizados pelos preços correntes vigentes nos orçamentos,
corrigido e ajustado, considerando em termos dos insumos os índices
técnicos de consumo.
Efetivamente realizado: corresponde aos volumes das transações
realizadas, valorizados pelos preços correntes vigentes nos orçamentos,
corrigido e ajustado, considerando em termos dos insumos as quantidades
reais efetivamente consumidas.
Variação de preço: É calculada pela diferença entre os valores do
orçamento original e do corrigido. Corresponde ao erro de estimativa dos
preços orçados.
Variação de ajuste de plano: Essa variação é calculada pela diferença
entre os valores do orçamento ajustado e do corrigido. Espelha as
diferenças entre o planejamento de curto prazo e os planejamentos de
médio e longo prazo.
42
Variação de volume: É a diferença entre os valores do realizado ao padrão
e o orçamento ajustado. Expressa a diferença entre o volume real de
atividade e o volume planejado.
Variação de eficiência: Essa variação é calculada pela diferença entre os
valores efetivamente realizados e o realizado ao padrão. Expressa a
variação de quantidade entre os recursos utilizados e os recursos que
deveriam se consumidos de acordo com o padrão.
Variação total: É calculada pela diferença entre os valores efetivamente
realizados e o orçamento original.
No estudo anterior sobre o Gecon percebermos como ele é importante e
os benefícios que ele nos traz e na controladoria, principalmente pela consistência,
confiabilidade e oportunidades das informações, que permitem maior nível na
delegação de autoridade sem perda de controle.
Assim compreendemos que o Gecon- Gestão econômica,
promovem
,uma transparência maior e um envolvimento efetivo dos gestores , que se sentem
donos de suas áreas , e uma monitoração eficaz dos processos de gestão com a
consequente minimização dos riscos. Elimina “ áreas cinzentas “ da organização e
envolve todas as áreas nos objetivos maiores da empresa,articulando e estimulando
os gestores a buscar o melhor. Os gestores passam a ser avaliados por sua
contribuição efetiva para a empresa e por parâmetros lógicos obtidos das variáveis
que estão sob sua esfera de ação.
43
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Verificou-se que a controladoria para a compreensão do todo, devemos
cindi-la em dois vértices: o primeiro como ramo do conhecimento responsável pelo
estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo como órgão administrativo
respondendo pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de
sistemas de informações.
Assim, a problemática que dimensiona esta pesquisa propôs verificar
como o GECON pode contribuir como instrumento de gestão para a controladoria
das empresas.
O sistema Gecon utiliza fundamentalmente conceitos e critérios que
atendam ás necessidades informativas dos diversos gestores da empresa para o
seu processo de tomada
de decisão especifico e que impulsionam as diversas
areas a implementar ações que otimizam o resultado global da companhia.
Pressupôs-se que o GECON contribui como ferramenta de gestão para a
Controladoria mensurar a otimização dos resultados e aumentar a eficiência
operacional das empresas.
Avaliando os resultados obtidos, por meio da pesquisa bibliográfica,
verificou-se que os gestores são os donos de seus negocios, devendo atingir a
eficacia desejada por meio do alcance dos resultados econômicos planejados, tendo
em vista que a maximização dos resultados setoriais não conduz necessariamente
ao resultado global ótimo.
Com base nisso, o sistema de Gestão Econômica pode ser aplicado em
organizações que não tenham as metas definidas. E, principalmente naquelas em
que necessitam de reestruturação devido às mudanças que estão sujeitas a cada
dia, impostas naturalmente pelas leis do mercado e concorrência acirrada.
O modelo de mensuração do Gecon- Gestão econômica- responde, sob
essa ótica, ao desafiador
problema, qual seja: a existência de um modelo de
mensuração alicerçado nas “partidas dobradas“ que reporte resultados setoriais de
forma lógica e precisa, direcionado aos gestores das áreas do sistema de empresa
44
e com informações úteis ao processo de gestão, conforme demonstrado na análise
do modelo de mensuração da Figura 5 (Cf.p.38).
Dessa forma, também se atingiu ao pressuposto da pesquisa de acordo
com os teóricos referenciados no presente estudo que incentivam a adoção dessa
ferramenta para atuação de um setor de contraladoria.
Observando-se o alcance do objetivo geral desse estudo que é o Gecon
contribui como ferramenta de gestão para a Controladoria mensurar a otimização
dos resultados e aumentar a eficiência operacional das empresas , constatou-se por
meio da pesquisa bibliográfica a aplicabilidade do Gecon como ferramenta de gestão
e modelo de mensuração a controladoria nas empresas.
Quanto aos objetivos específicos, foi realizada uma pesquisa de cunho
bibliográfico sobre a controladoria e as características, princípios e mensuração do
GECON, como esta ferramenta pode contribuir como instrumento de gestão para a
controladoria das empresas.
Dentre as limitações do presente estudo, constata-se uma pesquisa
apenas de cunho teórico na qual não houve a análise da aplicabilidade do
instrumento GECON para Controladoria por meio de estudo de caso e entrevistas
com gestores de empresas que utilizam a gestão econômica como ferramenta de
suporte ao referido setor.
Por fim, recomenda-se como sugestão de trabalhos futuros uma pesquisa
de campo por meio de um estudo caso para se avaliar as vantagens e desvantagens
da utilização do GECON no setor de Controladoria , por meio da percepção de seus
gestores.
45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BENEVIDES, Antônio Noberto Predosa. Controladoria nas cooperartivas
Agropecuarias: proposição de um modelo de atuação. Fortaleza, monografia,
Faculdade Lourenço Filho, 2010.
BONACIM, Carlos Alberto Grespan ; AMBROZINI, M. A. ; VELLANI, C. L. ; BONIZIO,
R. C. . Mensuração do Resultado Econômico: um estudo comparativo entre as
metodologias do GECON e do EVA.. In: 6º Congresso USP de Controladoria e
Contabilidade, 2006, São Paulo. Anais do 6º Congresso USP de Controladoria e
Contabilidade, 2006.
BORINELLI, Márcio Luiz. Estrutura básica de Controladoria: sistematização a luz
da teoria e da práxis. Tese (Doutorado em Ciências Contábeis) – Programa de Pósgraduação em Ciências Contábeis, Departamento de Contabilidade e Atuária,
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São
Paulo, 2006.
CATELLI, Armando (coordenador ).Controladoria: uma abordagem da gestão
econômica – GECON. São Paulo: Atlas, 2007.
CATELLI, Armando e GUERREIRO, Reinaldo. GECON - Gestão econômica
administração por resultados
econômicos para otimização da eficácia
empresarial. XVII Congresso Argentino de professores universitários de costos-1 as
jornadas Iberoamericanas de costos y Contabilidad de Gestion , Trilio,1994.
CATELLI, A Controladoria In. Controladoria GECON. 2 ed. São Paulo : Atlas,
2001.
FERNANDES, José Luiz Nunes . O Modelo de mensuração do Sistema de
Gestão econômica – Gecon – como uma Efetiva resposta Para a área de
Controladoria.artigo cientifico, Belém, 2004.
FIGUEIREDO, Sandra, Caggiano, Paulo Cesar. Controladoria, teoria e prática. 4
ed , São Paulo ; Atlas , 2009.
JERONYMO , Maria Roseli. Estudo do Perfil, Papel e atuação do Controller nas
empresas . Piracicaba, Monografia,2003.
46
KANITZ , Stiphen Charles. Controladoria: Teoria e estudos de casos. São Paulo:
Pioneira, 1997.
MOSIMANN ,Clara Pellegrinello, FISCH , Silvio. Controladoria: Seu papel na
administração de empresas. 2 a ed. São Paulo : Atlas ,1999.
OLIVEIRA , Luis Martins de. PEREZ JR , HERNANDEZ. SILVA , SANTOS, Carlos
Alberto dos. Controladoria Estratégica. São Paulo : 2008.
PADOVEZE , Clóvis Luis. Controladoria Básica. São Paulo: Pioneira Thomson,
2004.
PELEIAS , IVAN RICARDO. Controladoria – Gestão Eficaz utilizando padrões.
São paulo. Ed. Saraiva , 2002.
RELVAS, T. R. S. . O impacto do contexto produtivo e competitivo sobre a
Controladoria. In: 22º Encontro Nacional da ANPAD (Associação Nacional dos
Programas de Pós-Graduação em Administração, 1998, Foz do Iguaçú. Anais do
22º Encontro Nacional da ANPAD (Associação Nacional dos Programas de PósGraduação em Administração, 1998.
SANTOS, Roberto Vatan dos. Controladoria : Uma introdução do Sistema de
Gestão Econômica ( GECON).Monografia, primavera do Leste ( MT), 2005.
SIQUEIRA,Jose Ricardo Maia de ; Soltelinho, Wagner. O Profissional de
Controladoria no mercado Brasileiro da profissão aos dias atuais. Revista
Contabilidade e Finanças. São Paulo, 2001.
VERGARA, Sylvia Constant. Metodologia da pesquisa cientifica ; Estudos
Organizacionais. Pesquisa Qualitativa de administração, Rio de Janeiro,2004.
VILELA , Rafael Heliton Pereira . Proposição de um Modelo de Atuação de uma
Controladoria no contexto das Cooperartivas de Saúde. PRÓ-REITORIA DE
PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE COOPERATIVAS.Monografia,
UFC, 2009.
47