Perda da Competitividade das Indústrias Moveleiras por
deficiência na Gestão da Produção
Nilson Campos- Msc (UDESC) – [email protected]
Adalberto Tavares Vieira – Dr. (UDESC) – [email protected]
Ana Luiza Araújo – (UDESC) – [email protected]
Gabriel Siviero Lise – (UDESC) - [email protected]
Wagner Augusto Krelling – (UDESC) - [email protected]
Diego Ramos da Silva – (UDESC) - [email protected]
RESUMO
Analisando o contexto de alta competitividade, obsolescência de gestão interna e
grande variabilidade do mercado em que o pólo moveleiro de São Bento do Sul, Rio
Negrinho e Campo Alegre encontra-se inserido, percebeu-se a necessidade de um
estudo visando entender a realidade das empresas da região e como elas podem
melhorar a sua competitividade nesse contexto supracitado. Através da análise de
questionários e estudo bibliográfico sobre filosofias e modelos de gestão, chegou-se
a um resultado e aplicação de algumas ferramentas do Lean Manufacturing, e o
engajamento na mudança de cultura dentro da empresa, mudança essa focada nos
recursos humanos – em todos os níveis hierárquicos – podem ser grandes aliados
na melhoria da competitividade da empresa a médio e longo
prazo.
ABSTRACT
Analyzing the context of high competition, obsolescence of internal management and
high variability of the foreign market where the furniture industries of Sao Bento do
Sul and Rio Negrinho is inserted, it was noted the need for a study to understand the
reality of companies in the region and how they can improve their competitiveness in
this context referred to above. Through the application of questionnaires into the
companies in the region, their analysis and bibliographical study about Lean
Thinking, it was concluded that the application of some tools of Lean Manufacturing,
and the cultural change within the company, this change focused in human
resources - at all levels into the company - can be great allies in improving the
competitiveness of the company in medium and long term.
1. INTRODUÇÃO
Crise nos EUA, baixa do dólar, instabilidade do comercio mundial, todos estes
fatores globais tem reflexo no mercado moveleiro de São Bento do Sul, Rio Negrinho
e Campo Alegre. Dados divulgados pelo BNDES em 2007 afirmam que o pólo é
responsável por 44% das exportações brasileiras de móveis. O conjunto de
municípios totalizava 473 empresas do ramo, segundo pesquisa coordenada por
Luiz Carlos da Silva, agente articulador SEBRAE/SC em 2008. A maioria das
empresas são familiares e com pouco desenvolvimento na gestão. Isso se deve
principalmente aos anos de glória passados, quando o impacto da concorrência e o
dólar em alta permitiam os desperdícios. Apesar disso, é fato que o mercado não
aceita mais esse comportamento e a exigência pela excelência, tanto na qualidade
quanto no custo já é uma realidade.
A pesquisa feita pelos alunos Thais Pscheidt e Thiago Otto, acadêmicos do
curso de engenharia de produção e sistemas da UDESC (Universidade do Estado
de Santa Catarina), relata quais são os principais problemas que fizeram com que as
indústrias ganhassem o rótulo de um pólo ultrapassado. A pesquisa aponta
problemas na gestão administrativa e da produção e não na defasagem no
maquinário. Alguns dos problemas que mais chamaram a atenção na pesquisa
foram:
• Falta de estruturação da gestão do conhecimento, o conhecimento tácito
prevalece sobre o conhecimento organizacional;
• Não há uma flexibilidade na produção e com as variações do mercado global
e a forte concorrência, a indústria moveleira do estado sofre recessão.
Empregos e capital são perdidos e fábricas são fechadas;
• Devido aos grandes desperdícios da produção o produto catarinense se torna
caro no exterior, o que prejudica suas vendas devido à concorrência;
• Problemas com logística e com fornecedores de matéria-prima;
• Dificuldade em encontrar mão-de-obra capacitada.
Vislumbrando que a grande parte destes problemas pode ser resolvida com
uma boa metodologia de produção, estudamos a aplicação de algumas ferramentas
pontuais do Lean Manufacturing, (sistema Toyota de produção) que hoje é
referencia mundial, para um resultado de melhoria no curto prazo para os principais
problemas apresentados no pólo. As ferramentas iniciais em uma implantação de
Lean, e as que mais se aplicam ao contexto do pólo moveleiro são o KAIZEN, Setup
Rápido e Fluxo Contínuo. Porém é importante enfatizar que a grande conquista será
a busca pela cultura Lean nas empresas, para que os resultados sejam sustentáveis
e atuem como uma filosofia intrínseca à empresa e não como ferramentas isoladas.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1- Cultura Lean - Lean Thinking
Lean é uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes
através da melhor utilização dos recursos, eliminando desperdícios e reduzindo
custos . A Gestão Lean procura fornecer consistentemente valor aos clientes com os
custos mais baixos (PROPÓSITO) através da identificação de melhoria dos fluxos de
valor primários e de suporte (PROCESSOS) por meio do envolvimento das pessoas
qualificadas, motivadas e com iniciativa (PESSOAS). O foco da implementação deve
estar nas reais necessidades dos negócios e não somente na aplicação das
ferramentas lean.
Pode-se caracterizar o Lean Manufacturing como um novo modelo de gestão,
um modelo que entra na empresa para mudar certos paradigmas. Está baseada
fundamentalmente no desenvolvimento de pessoas, processos e procedimentos,
buscando sempre a eliminação de desperdícios e a agregação de valor.
O Lean Manufacturing ou Sistema de Produção Enxuto é o Lean Thinking
aplicada ao chão de fábrica. Ele é um modelo oriundo do Sistema Toyota de
Produção. Começou a ser estruturado após a 2ª Guerra mundial, quando o Japão
passava por graves crises de abastecimento, falta de matéria-prima, recursos
financeiros, logística, clientes e mão-de-obra.
Visando fazer frente às grandes montadoras americanas e européias da
época que ainda produziam baseada no sistema de produção em massa, os
japoneses, representados principalmente por Eiji Toyoda, Taiichi Ohno e Shigeo
Shingo, focaram-se em melhorar seus processos produtivos buscando reduzir ao
máximo todos os desperdícios.
Segundo Womack; Jones e Roos (1990), Lean Manufacturing é definido por:
“A produção enxuta é “enxuta” por utilizar menores quantidades de tudo, em
comparação com a produção em massa: metade do esforço dos operários na
fábrica, metade do espaço para fabricação, metade do investimento em ferramentas,
metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do
tempo. Requer também bem menos de metade dos estoques atuais no local de
fabricação, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre
crescente variedade de produtos.”
A expressão “enxuta” foi definida pelo pesquisador do IMVP - International
Motor Vehicle Program - John Krafcik.
Esta filosofia encaixa-se perfeitamente no contexto em que o pólo moveleiro
de São Bento do Sul está inserido. De acordo com pesquisas realizadas alunos
Thais Pscheidt e Thiago Otto, acadêmicos do curso de engenharia de produção e
sistemas da UDESC (Universidade do Estado de Santa Catarina), percebeu-se
grande dificuldade das indústrias em conseguir mão-de-obra capacitada, dificuldade
com fornecedores, produto caro comparado com produtos de concorrentes
internacionais, grande variação do mercado em que atua, grande número de
empresas familiares as quais estão atrasadas tecnologicamente e gerencialmente,
além de problemas com layout.
Para isto, o Lean oferece diversas ferramentas que ajudam
consideravelmente na melhoria desses problemas. Agora, é necessário ter extrema
lucidez para perceber que Lean Manufacturing não são ações isoladas, ou
ferramentas isoladas. O que a filosofia propõe é uma mudança cultural da empresa.
Uma mudança que deve atingir desde chão de fábrica até o nível gerencial, e
principalmente este último.
Logo, a mudança de uma cultura deve abranger diversos aspectos. Mudança
organizacional é definida por:
“A mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no
comportamento humano, dos padrões de trabalho e nos valores em resposta a
modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia.
Considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o
gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando
desapontamentos. O grande desafio não é mudança tecnológica, mas mudar
pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem
competitiva.” (HERZOG apud ROSSI, 2000, p. 36).
O papel da liderança nesse processo de mudança é extremamente
importante. Ter uma alta e média gerência disposta a fazer a mudança acontecer já
é um grande passo para a implementação do Lean. Têm-se diversos exemplos de
empresas que em um ímpeto inicial desenvolvem diversas ferramentas como 5S,
Kanban, e outras mais, as quais tem um apelo muito visual, passando a sensação
de melhorias, mudanças profundas. Passado algum tempo, essa disposição inicial
vai se perdendo e enfraquecendo. Mas os benefícios perenes e estáveis que a
filosofia busca não são alcançados.
Para que os benefícios do Lean realmente sejam concretos, a persistência, o
gosto pelo desafio e a cultura de melhoria contínua devem estar intrínsecos à
empresa. Este pensamento deve ser vivenciado dia após dia, todos os integrantes
das equipes precisam estar motivados e dispostos a isso, nunca se contentarem
com a zona de conforto da estagnação.
Para iniciar a implantação de um sistema de produção baseado no Lean
Manufacturing, algumas ações devem ser tomadas inicialmente. Podemos chamar
de o “início da jornada Lean”. Analisando o contexto econômico e cultural do pólo
moveleiro de SBS através das pesquisas realizadas, percebe-se que um bom
caminho para iniciar a jornada Lean é aplicando algumas ferramentas básicas, as
quais poderão trazer ganhos consideráveis em um primeiro momento.
A aplicação constante de KAIZEN, redução de tempo de preparação das
máquinas e também uma mudança no layout para conquista de um fluxo contínuo
de produtos são ações que podem trazer um retorno rápido e motivação a toda
empresa para a continuação da jornada Lean.
FIGURA 1 – Custo, quantidade, qualidade e mão-de-obra são as melhorias do Sistema de
Produção Toyota.
Fonte: Mondem, 1983, p.2
Baseado na figura 1,percebe-se que as ferramentas citadas são, realmente, o
início de uma jornada Lean. Percebe-se também que esse caminho é longo, mas se
bem trabalhado, inevitavelmente o principal objetivo (aumento dos lucros e redução
de desperdícios) será alcançado.
2.2 Kaizen – Melhoria Contínua
Masaaki Imai, na obra “KAIZEN, A Estratégia para o Sucesso Competitivo”,
define KAIZEN como melhoramento, mais do que isso, contínuo melhoramento na
vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida do trabalho. E que aplicado
ao local de trabalho significa continuo melhoramento envolvendo todos, de gerentes
a operário.
Melhoramento este, que vai além da definição do dicionário. KAIZEN é um
conjunto de idéias ligadas para manter e melhorar os padrões. “Em um sentido ainda
mais amplo, melhoramento pode ser definido como KAIZEN e inovação, onde a
estratégia do KAIZEN mantém e melhora o padrão de trabalho através de
melhoramentos pequenos e graduais e onde a inovação realiza melhoramentos
radicais, como resultado de grandes investimentos em tecnologia e/ou
equipamentos” (MASAAKI IMAI, 1994).
O autor destaca também que em uma estratégia bem sucedida de KAIZEN o
melhoramento dos padrões é função da administração, além de deixar claro aos
operários a responsabilidade de manter esses padrões. “A percepção japonesa de
administração se resume em um preceito: manter e melhorar os padrões” (MASAAKI
IMAI, 1994).
Uma gestão baseada no KAIZEN é voltada para um melhor aproveitamento da
produtividade e da rentabilidade, procurando eliminar desperdícios e envolver todos
os empregados, sem implicar em um aumento de gastos.
As atividades ligadas ao KAIZEN envolvem as áreas administrativa, vendas,
marketing, desenvolvimento, financeira e não apenas os processos produtivos. As
vantagens para as empresas são: aumento de produtividade sem investimentos
significativos; melhoria na qualidade e variedade de produtos; reduções nos custos;
capacidade de adaptação às mudanças de mercado e motivação dos colaboradores,
além da melhor integração organizacional.
O KAIZEN bem aplicado é basicamente um meio de se criar vantagem
competitiva em relação às outras concorrentes.
Acredita-se que a melhor maneira de se transmitir o conhecimento entre
funcionários é através da convivência direta entre os mesmos. Proporcionar meios
de se obter um contato maior entre eles, é a maneira mais eficiente de disseminar o
conhecimento dentro de uma empresa.
O KAIZEN promove a formação de Grupos Pequenos de discussão
organizados dentro das empresas para desempenhar tarefas especificas na área de
trabalho, com o propósito de estimular o múltiplo desenvolvimento entre seus
funcionários.
O KAIZEN também trabalha com o Sistema de Sugestões, no qual funcionários
interagem entre si em busca de melhorias nos sistemas, e orienta-se no principio de
que o operário deve trabalhar com mais empenho. Ele se torna um “operário
pensante” que procura maneiras melhores de realizar o seu serviço. O KAIZEN
propicia aos empregados usarem seu potencial no alcance da meta da corporação
O ponto de partida do KAIZEN é a adoção por parte do trabalhador de uma
atitude positiva em relação à mudança da maneira que ele trabalha. O operário deve
ter a habilidade de identificar os problemas, utilizar ferramentas para a resolução dos
mesmos e depois de solucionados, os resultados devem ser padronizados a fim de
evitar repetições.
Os operários, segundo Masaaki, devem se envolver com os aspectos do
KAIZEN da seguinte forma:
• Participar do KAIZEN através do sistema de sugestões e das atividades
em pequeno grupo;
• Praticar a disciplina na área de trabalho;
• Envolver-se no contínuo desenvolvimento próprio para tornar-se melhor
solucionador de problemas;
• Ressaltar a habilidade e a experiência no desempenho do serviço,
aprendendo várias funções.
Casos práticos de melhoramentos no ambiente de trabalho:
1. A Brasilata S/A Embalagens Metálicas é uma empresa brasileira, que
produz embalagens metálicas de aço (latas e baldes), possui alta lucratividade e
grande representatividade no mercado. A empresa trabalha com um sofisticado
sistema de sugestões no estilo kaizen team (cujo objetivo é produzir um clima
favorável à participação de todos os funcionários na solução dos problemas do dia a
dia conduzindo à melhoria contínua), e em 2004 atingiu a média de 34 idéias por
funcionário ano, considerado um número elevado.
Esse sistema torna o ambiente mais cooperativo, melhorando as relações
internas e aumentando a satisfação dos funcionários, além de tornar o ambiente de
trabalho mais propício ao desenvolvimento pessoal.
A empresa implementou o “Projeto Simplificação”, cujo objetivo é abrir os
canais de comunicação com os funcionários. Para que os mesmos pudessem
demonstrar suas idéias para promover um melhoramento nos produtos, nos
processos de produção, e também na vida das pessoas no trabalho. Importante
salientar que os inventores com o maior número de idéias aprovadas ganham
prêmios como viagens entre outros.
O “Projeto Simplificação” não trouxe à Brasilata apenas um resultado
econômico expressivo, como também a mesma por três vezes (2000, 2001 e 2004)
foi escolhida como uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil, pela
pesquisa elaborada pelo Great Place to Work Institute com o patrocínio da revista
Exame. Conseqüências da credibilidade da empresa que a origem de sua força se
encontra no seu pessoal.
2.
Na Bridgestone Tire, Sachiko Kamata formou um “Círculo da Abelha
Rainha” com quatro projetistas no departamento de engenharia para melhorar os
procedimentos de projeto de moldes e ferramentas para a fabricação de pneus.
Realizando reuniões de duas horas todas as semanas para obter e analisar as
informações relacionadas ao tema, elas descobriram que havia muita redundância
no seu trabalho de projeto e que o problema poderia ser resolvido através de uma
utilização especial das fotocopiadoras. “Como resultado do novo procedimento”,
disse ela, “nós conseguimos reduzir o tempo de projeto em 60%. Nós costumávamos
fazer em média, duas horas extras todos os dias e conseguimos eliminá-las”
(MASAAKI IMAI, 1994).
Esses exemplos práticos demonstram como a participação ativa dos
funcionários, pode trazer um grande benefício para as empresas. O Sistema de
Sugestões torna os funcionários altamente participativos, eles “vestem a camisa da
empresa”, os mesmos tornam-se agentes de mudança. E os resultados para as
empresas são: economia de dinheiro, otimização do tempo, auto estima elevada dos
funcionários, melhoramento nos sistemas produtivos e nos produtos. E tudo isso sem
precisar de elevados investimentos econômicos.
2.3. Troca Rápida de Ferramenta - Setup Rápido
A troca rápida de ferramenta é uma metodologia criada por Shigeo Shingo e
pontualmente visa a diminuição do tempo de setup das máquinas através de um
estudo simples, de fácil entendimento e grande impacto. Trata-se de um processo
dividido em quatro estágios:
1. Descrição das atividades realizadas no setup sem distinção se o
elemento é externo (ocorre obrigatoriamente quando a máquina está
funcionando) ou interno (ocorre necessariamente quando a máquina
está parada);
2. Separação entre atividades externas e internas do setup;
3. Análise da operação de setup com o objetivo de converter operações
internas para externas, para isso procura-se avaliar os procedimentos
atuais e estudar melhorias;
4. Simplificação de todos os aspectos.
Porém estrategicamente o TRF tem muitas vantagens econômicas,
(Shingo, 2000, pg. VI):
• Os baixos tempos de preparação reduzem o tempo de atravessamento das
peças;
• O faturamento da empresa será mais uniforme ao longo do mês,
principalmente em empresas em que a entrega está vinculada a um mix de
produtos, onde todo este o mix deve estar pronto para que a entrega seja
realizada;
• Menor incidência de penalização por atrasos nas entregas;
• Diminuição do numero de itens como matérias-primas, produtos em
processos e produtos acabados, resultando em menor necessidade de
controle e, conseqüentemente, de uma redução no custo de controle no chãode-fábrica;
• Menor necessidade de capital de curto prazo para a movimentação da
empresa;
• Menor risco de perda de material por obsolescência e mudanças de mercado.
O sucesso na implementação do TRF está diretamente ligado ao
envolvimento dos operadores nas sugestões de melhoria e no apoio total da alta
gerencia que deve estar ciente que a mudança tem um impacto global nos custos da
produção.
Segundo o Artigo (Gontijo, Felipe Kich e Dias, Alexandre Magno de Paul,
2005) foi aplicada a metodologia proposta por Shingo na empresa Móveis Simosul
Ltda, na máquina furadeira Biesse resultando numa economia de tempo de setup
em 44% sem nenhum custo além da disponibilização dos colaboradores para o
estudo. Com a redução alcançada foi possível aumentar a capacidade de produção
em 144 peças, para apenas uma regulagem, redução do tempo de ciclo total do
processo e ainda eliminação de erros devido à padronização.
Outro exemplo é o trabalho de conclusão de curso (Sistemática para Redução
do Tempo de Setup na Indústria Moveleira. FAGUNDES, Paulo Ricardo Motta. 2002)
feito na empresa Madecenter Móveis Ltda. que conseguiu uma diminuição
significativa de redução de tempo de setup (de 34 minutos e 47 segundos para 6
minutos e 17 segundos) nas furadeiras, que eram o grande gargalo. Isso impactou
em uma redução de 58% no tamanho dos lotes de fabricação que antes do TRF
eram de 367 peças e passaram para 154 peças. Com isso a empresa teve
vantagens com a maior flexibilidade na fábrica, podendo atender a pedidos de
tamanho reduzido sem perdas financeiras com o setup, bem como redução nos
estoques de produtos acabados.
2.4. Fluxo Contínuo
O processo de Fluxo Contínuo é um conceito que em seu estado ideal,
significa que os itens são processados e movidos diretamente de um processo para
o próximo, uma peça de cada vez. Cada passo do processo opera somente na peça
que é necessária ao próximo passo, pouco antes que este passo precise dela, e o
tamanho do lote de transferência é um. O fluxo contínuo também é chamado “fluxo
de uma peça”, “fluxo de uma única peça” e “faça uma mova uma”. (ROTHER e
HARRIS, 2001)
Uma Célula Produtiva é um arranjo de pessoas, máquinas, peças e métodos
em que as etapas do processo ocorrem em forma seqüencial, por meio do qual as
partes estão em fluxo contínuo (ou em alguns casos, de forma consistente com lotes
pequenos mantidos em toda a seqüência das etapas do processo). Atingir e manter
um eficiente fluxo contínuo é o propósito da célula (ROTHER e HARRIS, 2001).
O takt time é o tempo em que deve ser produzido uma peça ou produto,
baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. O takt time é
calculado dividindo-se o volume da demanda do cliente (em unidades) por turno pelo
tempo disponível de trabalho (em segundos). O takt time é usado para sincronizar o
ritmo da produção com o ritmo das vendas. Este indicador de ritmo de produção é
um referencial que mostra a velocidade em que cada processo precisa estar
produzindo e ajuda a enxergar como as coisas estão indo e o que você precisa fazer
para melhorá-las (ALVAREZ, 2001).
Rother e Harris (2001) afirmam que o fluxo contínuo é o objetivo principal da
produção enxuta. Notam que muitos concentram esforços no desenvolvimento de
layouts em formatos de U ao invés do mais importante: criar e manter um fluxo
contínuo eficiente. Destacam a importância de se projetar processos e administrar
processos simples, flexíveis, baratos e criativos baseados em mão-de-obra. Utilizam
o método e o processo mental baseado nas experiências pioneiramente postas em
pratica pela Toyota e por suas empresas associadas, que você pode utilizar em
qualquer lugar em que queira criar um fluxo contínuo. Ainda colocam que as
ferramentas e técnicas podem ser de grande valor, mas o importante é que você e
sua equipe tornem-se capazes de enxergar e sentir o fluxo, focar menos no layout
da celula de produção e mais no fluxo em si.
Segundo Womack e Jones (2004) muitas vezes é preciso ignorar as fronteiras
tradicionais de tarefas, profissionais, funções (freqüentemente organizadas em
departamentos) e empresas para criar uma empresa enxuta, eliminando todos os
obstáculos ao fluxo contínuo do produto ou à família específica de produtos.
Atentar para o arranjo físico da fábrica como um todo é primordial para
estabelecer um fluxo contínuo eficiente. De acordo com Slack, Chambers e Johnston
(2007), se o arranjo físico está errado, pode levar a longos ou confusos estoques de
materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operação, inconveniência para
os clientes, tempos de processamento longos, operações inflexíveis, fluxos
imprevisíveis e altos custos.
Rother e Harris (2001) tratam o fluxo contínuo como sendo a maneira mais
eficiente de transformar materiais em produtos, o que possibilita:
• Uso mínimo de recursos. A quantidade de pessoas (direta ou indireta),
máquinas, materiais, prédios, equipamentos de movimentação, etc.,
requerida para produzir, se mantém no mínimo. Isto significa alta
produtividade e baixo custo;
• Lead time curto, que permite rápida resposta para o cliente e um ciclo de
conversão em dinheiro menor (tempo entre pagar a matéria prima e
receber o pagamento dos produtos feitos com esta matéria-prima);
• Problemas como defeitos, rapidamente tornam-se aparentes em vez de
permanecerem escondidos. Os problemas podem ser identificados
rapidamente e corrigidos antes de se prosseguir. É mais fácil identificar as
causas raiz das anormalidades, quando elas são detectadas assim que
ocorrem;
• Encoraja a comunicação entre as operações, que se tornam ligadas em
uma relação “cliente-fornecedor”.
Womack e Jones (2004) relatam o caso de uma micro-empresa norte americana
que tornou o fluxo de valor mais seqüencial, de acordo com a demanda do cliente
em busca da perfeição.
A tabela 01 apresenta os resultados alcançados após a aplicação do fluxo
contínuo na fábrica.
Transformação enxuta na empresa
Lotes
filas/1991
Tempo de desenvolvimento de uma nova
família de produtos
e
Fluxo/1995
3-4 anos
1 ano
Horas de funcionário por máquina
160
80
Espaço para fabricação por máquina
9,3
metros
quadrados
4,6
metros
quadrados
Defeitos por máquina
8
0,8
US$ 2,6 Milhões
1,9 milhões
Tempo de throughput de produção
16 semanas
14 horas – 5 dias
Lead time de entrega de produto
4 – 20 semanas
1 – 4 semanas
Valor do estoque de
acabados e acabados
produtos
semi-
Tabela 01- Fluxo Contínuo
Fonte: Womack e Jones,
Hoje os funcionários das células de produção podem ver todo o fluxo de
trabalho da matéria-prima ao produto concluído. O takt time, o trabalho padronizado
e o controle visual (inclusive gráficos afixados nas paredes para todas as tarefas)
dão uma idéia imediata de como o trabalho está evoluindo. As habilidades múltiplas
e a rotação de funções utilizam totalmente as habilidades de cada operário e a
repetição freqüente de eventos kaizen proporciona uma oportunidade de participar
ativamente do projeto do trabalho. A eliminação do constante desperdício e o
movimento dos operários para fora das células de trabalho mostra como métodos
mais eficientes promovem meios de descobrir que o trabalho é um desafio
constante. Finalmente, há poucas interrupções sob a forma de paralisações de linha
e uma maior adaptabilidade frente as demandas súbitas de mudança para uma
tarefa totalmente diferente.
Contudo a reorganização das tarefas em um fluxo contínuo parece ter
produzido uma satisfação psicológica disseminada em relação às tarefas do dia-adia, mas também produziu a necessidade de melhoria constante.
3. METODOLOGIA
O presente artigo foi elaborado baseado na necessidade de atualização que o
pólo moveleiro de São Bento do Sul, Rio Negrinho e Campo Alegre apresentam. As
principais necessidades encontradas foram descobertas através da aplicação de
questionários em 15 empresas da região. Esses questionários foram desenvolvidos
e aplicados por acadêmicos e professores do curso de Engenharia de Produção e
Sistemas da UDESC (Universidade do Estado de Santa Catarina). Foram aplicados
presencialmente com os principais responsáveis pelo processo produtivo nessas
indústrias. Após a aplicação desses questionários, os mesmos foram analisados a
fim de se descobrir as principais necessidades das indústrias moveleiras.
Com essa análise, foram levantadas hipóteses que pudessem suprir da
melhor maneira possível os problemas encontrados. Após a leitura de diversos
artigos e livros relacionados à filosofias e modelos de gestão, chegou-se à
conclusão de que uma maneira eficiente das empresas da região conseguirem
evoluir é através da aplicação da cultura Lean e de algumas de suas ferramentas,
que poderão trazer benefícios mais impactantes a curto e médio prazo.
4. CONCLUSÃO
Para que as empresas consigam manter a sua competitividade, é
fundamental que tenham uma capacidade de adaptabilidade às novas tendências e
às rápidas mudanças que o mercado proporciona. As metodologias apresentadas
são o início de um caminho que as empresas podem seguir rumo a essa alta
competitividade, e analisando os exemplos citados, observa-se o êxito na aplicação
das ferramentas em diversas empresas, tanto do ramo moveleiro como outros ramos
da indústria.
As ferramentas que foram apresentadas nesta pesquisa - Kaizen, TRF e
Fluxo Contínuo – podem proporcionar para as empresas uma grande vantagem
competitiva, pois irão trazer benefícios como: aumento da motivação dos
funcionários, melhorias nos sistemas produtivos, aumento da produtividade, ganho
de flexibilidade na produção, redução de estoques, diminuição do tempo de entrega,
otimização da produção, retorno financeiro mais rápido, evidencia gargalos e facilita
as resoluções de problemas.
Salienta-se também que a mudança de cultura de uma empresa não se
constitui apenas na utilização de uma ferramenta, mas de um conjunto delas. A
cultura lean é abrangente e começa por uma mudança de mentalidade, ponta pé
inicial para a mudança do todo. Percebe-se a imensa necessidade da alta gerência
da empresa estar à frente desta mudança, pois somente dessa forma o Lean será
garantido a médio e longo prazo. Além disso, deve-se ter em mente a extrema
importância dos recursos humanos na mudança de cultura, e são esses recursos
que tornarão o resultado bom ou ruim.
É importante se conscientizar de que a gestão da empresa deve estar sempre
em constante melhoria e adaptação ao mercado global, evitando a perda de
mercado para a sua concorrência e garantindo sua sustentabilidade financeira.
“Acabamos de conseguir que uma coisa funcione tranquilamente, já é hora de
melhorá-la novamente” Womack e Jones (2004).
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