Quantidade de “enter” para posicionar o cabeçalho, apague em seguida
<>
<>
<>
<>
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
<>
<>
<>
<>
<>
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR PROCESSOS NO
AMBIENTE ESCOLAR, PARA A ORGANIZAÇÃO DAS AÇÕES
DO CORPO DE LIDERANÇA, MELHORA DA EFICIÊNCIA
PROFISSIONAL E DA QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS DA
FORÇA DE TRABALHO.
<>
<>
<>
Por: Wellington Eloy Ramalho da Silva
<>
<>
<>
Orientador
Prof. JORGE TADEU VIEIRA LOURENÇO
2
Rio de Janeiro
2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
<>
<>
<>
<>
<>
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR PROCESSOS NO
AMBIENTE ESCOLAR, PARA A ORGANIZAÇÃO DAS AÇÕES
DO CORPO DE LIDERANÇA, MELHORA DA EFICIÊNCIA
PROFISSIONAL E DA QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS DA
FORÇA DE TRABALHO<>
<>
<>
<>
<>
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Estratégica.
Por: Wellington Eloy Ramalho da Silva.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço
aos
Especialização
verdadeiros
pelos
Professores
que
atuaram
facilitadores
conhecimentos
na
da
como
busca
que
fundamentam minha atuação enquanto
Gestor Empresarial, bem como, a
ETERJ (empresa em que trabalho) por
me permitir colocar em prática este
conhecimentos na busca da melhora
do desempenho das Equipes e Força
de Trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha esposa Sra.
Fabíola
Lima
Eloy
da
Silva,
pela
persistência com que me incentivou a não
desistir, mesmo nas horas mais difíceis
em
que
os
deveres
profissionais
e
acadêmicos afastavam-me do convívio
familiar. Obrigado também aos meus Pais
Antônio e Irene, aos meus filhos Gabriella
e Pedro e aos poucos amigos que torcem
por mim a cada desafio que enfrento.
5
RESUMO
Esta dissertação foi construída a partir da aplicação prática do
conhecimento e informações adquiridas no curso de especialização Gestão
Estratégica. Diferente de muitos trabalhos acadêmicos, a solução para a
situação problema abordada aqui tem sido testada em ambiente real. A
situação problema analisada é a redução da eficiência profissional de pessoas
e equipes, em ambientes de trabalho desprovidos de uma cultura de
planejamento das ações e de controle destas. Esta situação é enfrentada com
mais intensidade em ambientes escolares, onde a administração da
instituição/empresa é, em boa parte destas, conduzida por pessoas que
desconhecem as técnicas e ferramentas da gestão empresarial. Neste
contexto, o Corpo de Liderança da ETERJ (nosso objeto de estudo) tem
sentido a necessidade de uma mudança que potencialize suas virtudes e
combata maus como retrabalho, falta de tempo, desgaste físico e mental,
sobrecarga de trabalho etc. Esta dissertação propõe como uma das possíveis
soluções para o problema enfrentado, uma mudança no modelo de gestão
adotando a gestão por processos, como uma forma de melhorar o
entendimento das pessoas e setores sobre o papel que desempenham e sobre
o papel das outras pessoas/setores, além de planejar as atividades do ano
letivo, dando visibilidade aos inúmeros processos e tarefas que são
executados rotineiramente e as cargas de trabalho. Espera-se que esta
dissertação enquanto trabalho acadêmico que nasce no calor da real
necessidade desta empresa, possa nortear outras instituições na busca da
melhora de seus serviços e/ou produtos.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a escrita deste trabalho foi a observação do
objeto de estudo, sendo este o Corpo de Liderança da ETERJ – Escola
Técnica do Rio de Janeiro, do qual o autor participa como membro e
interlocutor dos interesses da Equipe junto a Direção, condição dada por ser o
responsável direto pela condução de reuniões e por fazer parte do Comitê
Executivo da Instituição, uma função ligada diretamente a Diretoria.
Sobre o objeto de estudo foram observados aspectos que influenciavam
direta ou indiretamente o desempenho profissional das pessoas, processos e
Equipes.
As informações que fundamentaram o entendimento do problema e a
proposta de solução apresentada, foram coletadas através da observação
sobre relatos informais que eram feitos nos momentos de reuniões, diante de
crises, de situações de insucesso ou mesmo formalmente em reclamações
e/ou críticas feitas a Direção. Percebeu-se a dificuldade decorrentes da falta
de uso das técnicas, ferramentas administrativas e mecanismos para uma
melhor gestão dos processos de negócio.
Importante ressaltar que um número significativo de Escolas enquanto
empresas, principalmente as de médio e pequeno porte, são administradas em
seus processos de forma empírica, desconsiderando na maioria das vezes a
ciência existente para Gestão Empresarial.
A produção da monografia foi realizada gradativamente se entrelaçando
ao cotidiano prático da criação e implementação de técnicas, conceitos e
ferramentas administrativas que vem ajudando a Liderança da ETERJ
aprimorar suas práticas de gestão.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - A Gestão por Processos
11
CAPÍTULO II - O Ambiente de Trabalho
14
CAPÍTULO III – Problemas a serem Enfrentados
24
CAPÍTULO IV – Gestão por Processos no Ambiente Escolar
28
CONCLUSÃO
36
ANEXOS
38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
40
ÍNDICE
41
FOLHA DE AVALIAÇÃO
42
8
INTRODUÇÃO
“Estamos vivendo, como de outras vezes, um grande
momento de transformação: dos velhos paradigmas para
os novos, a Lei dos Ciclos da Vida. Isto só é possível
acontecer
mediante
consciência
para
evolucional,
porque
mudança
outro
o
mais
SER
de
um
elevado
HUMANO
estado
na
de
escala
busca,
em
essência, o auto-conhecimento,a POTENCIALIZAÇÃO”
(DIRCEU MOREIRA, 1999).
O tema ´A importância da Gestão por Processos no ambiente escolar,
para organização das ações do Corpo de Liderança, melhora da eficiência
profissional e da qualidade de vida das pessoas da Força de Trabalho´ foi
elaborado a partir da observação e vivência do autor em situações reais que
demonstravam a necessidade premente de uma solução estratégica.
Todas as pessoas que convivem no ambiente empresarial da ETERJ,
em nenhum momento questionam a fidelidade e dedicação da Liderança para
com a mesma. Contudo, é comum encontrar estes profissionais, cansados,
desmotivados para inovar e criar novos processos, ´apagando incêndios´ e
envolvidos em conflitos, normalmente velados, por conta da sensação de
sobrecarga e má distribuição do trabalho. Achar o ponto de ruptura entre o
desempenho e o desejo de uma prática mais eficaz, com frutos para a
qualidade de vida das pessoas, é o grande desafio para a Gestão desta
Empresa.
O Corpo de Liderança é o objeto de estudo deste trabalho, tendo sido
observado o desgaste físico e mental provocados nas pessoas deste grupo,
9
pela combinação de fatores como: comprometimento, vontade de fazer o seu
melhor, grandes responsabilidades e o dinamismo da Instituição em sua
vontade de crescer na diversidade de seus processos de negócios. Mas, o
pano de fundo que realmente transforma estes fatores em nitroglicerina pura é
a falta de uma gestão mais justa sobre a execução dos processos, uma gestão
que permita aos Gestores responderem quantos são os processos sob sua
gerência, quais são eles, quem é co-responsável pela execução das tarefas
que os compõem, em que momento esses processos são executados e de que
maneira. Respostas simples, mas que ao não serem respondidas geram
verdadeiros obstáculos à produtividade e melhora dos serviços. Um real de
obstáculo à produtividade, causado pela falta de informações gerenciais sobre
os processos é a sensação observada em cada líder sobre sua percepção
quanto a grande carga de trabalho que lhes é atribuída, entretanto, quando
questionados sobre quais são essas atividades (processos, responsabilidades)
e como elas estão organizadas no tempo normalmente não há respostas muito
claras. Resumindo a pergunta seria: O que você tem feito ou fará que tem
gerado essa sobrecarga e porque as outras pessoas nem sempre tem a
mesma percepção que você? Se não há resposta objetiva, falta uma melhor
gestão sobre os processos.
Este trabalho objetiva identificar os problemas que minimizam a
eficácia do Corpo de Liderança e as consequências da má gestão dos
processos de negócio sobre o desempenho desta, para então. propor solução
aplicável ao ambiente Escolar a partir da adoção de mecanismos de gerência
dos processos e tarefas, implementação de agendas de trabalho, cronogramas
e calendários Institucionais, possibilitando uma visão holística dos processos e
suas interdependências, além de organizá-los no tempo e pelas pessoas.
Após a conclusão do Curso de Gestão Estratégica, o autor deste
trabalho teve a oportunidade de colocar em prática os conhecimentos
adquiridos, ao participar do Comitê Executivo da Instituição que é campo do
objeto de estudo deste, neste ambiente surgi também a oportunidade de
10
ajudar a seus colegas e a própria Instituição, propondo adotar no ambiente
escolar um novo Modelo de Gestão, baseado nos Processos e em
instrumentos de planejamento do tempo e das ações (cronogramas,
calendários e agendas de trabalho), o qual seria assistido pelos recursos da
informática. Nasce então a tão buscada temática, um verdadeiro laboratório
prático fundamentado em antigos conceitos e técnicas da administração
empresarial, com uma roupa personalizada de tecnologia da informação.
Espera-se que esta monografia possa auxiliar outros Administradores
Escolares na melhora da eficiência profissional de suas equipes.
11
CAPÍTULO I
A GESTÃO POR PROCESSOS
“A atividade a ser gerenciada hoje pode amanhã não
mais existir. A função gerencial se reveste de maior
complexidade e adaptabilidade às mudanças. Em contra
partida, decresce a tolerância para os erros, omissões e
falhas em qualquer processo produtivo”.
(ANTOMAR MARINS, 1997, p.57).
Processo é um conjunto estruturado de atividades seqüenciais que
apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender as
necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos. A Gestão
por Processos é recomendada em duas situações:
•
Quando se buscam melhorias para consolidar vantagem competitiva
real.
•
Quando se busca o desenvolvimento de novos produtos, serviços e
negócios para perpetuar a posição da empresa no mercado.
Neste cenário de constante mutação ambiental e empresarial, a
administração deve ser constantemente repensada para quebrar os
paradigmas e consolidar nova forma administrativa. Essa mudança se
baseia em duas premissas básicas:
•
A mudança evolutiva do pensamento administrativo dos executivos e
profissionais da empresa;
12
•
O desenvolvimento de metodologias e técnicas administrativas que
proporcionem sustentação para esse processo de mudança evolutiva.
Tomar a decisão de mudar seu modelo de Gestão e iniciar um árduo
trabalho de identificação, detalhamento e projeção dos Processos de uma
empresa é uma habilidade de executivos visionários, tendo em vista que
poderão obter para sua empresa melhorias sensíveis de produtividade sem
fazer grandes e pesados investimentos em infra-estrutura e demais recursos.
Implementar a Gestão por Processos pode ser mais simples e menos custosa
do que outras soluções para melhora de desempenho profissional.
A empresa que decide por adotar o modelo de gestão por processos,
inicia o trabalho pela identificação dos processos existentes, retratando a
realidade dos processos empresariais que constituem a alma do seu negócio.
Com isto, a empresa terá consciência de onde estão os reais gargalos, bem
como também visualizarão os pontos onde há retrabalho, os eventuais pontos
fracos (problemas) passíveis de investimentos, além das fragilidades a que seu
negócio está exposto.
Com o resultado dessa auto-análise em mãos, a empresa pode iniciar
uma segunda etapa, com o redesenho dos processos para torná-los mais
enxutos, inteligentes e, por conseqüência, eficazes, adotando medidas para a
eliminação e correção dos problemas identificados, bem como provendo o
volume ideal de recursos e capacitação para que a Força de Trabalho possa
executar os Processos de sua responsabilidade.
Para que seja implementado um modelo de Gestão por Processos, o
essencial
é
contar
com
a
capacidade
criativa
dos
colaboradores,
principalmente do Corpo de Liderança, os quais poderão mergulhar de corpo e
alma, mais e melhor do que qualquer consultor, numa iniciativa de otimização
de processos objetivando produzir ganhos de altíssima relevância para a
13
empresa. Esta iniciativa lança a pedra fundamental da melhoria contínua dos
processos da empresa, como algo rotineiro.
O que pode parecer um trabalho de Hércules, em um momento de
dificuldades, pode se traduzir em solução para o crescimento sustentável do
negócio.
É
preciso
sim
tomar
atitudes,
conhecendo,
documentando,
acompanhando e resolvendo eventuais problemas existentes em cada fração
de trabalho, no decorrer da realização da atividade empresarial, ao mesmo
tempo em que se usa, preserva e fomenta o desenvolvimento do capital
intelectual envolvido, traduzido pelas pessoas que realizam os processos.
14
CAPÍTULO II
O AMBIENTE DE TRABALHO OBSERVADO
...Deus é maior que todos os obstáculos.
“... O homem é um SER ORGANIZACIONAL por natureza
e tudo que se organiza e se reorganiza evolui porque, ao
tomar contato com a desordem, acaba descobrindo novos
caminhos, obrigando-o a potencializar-se, se não quiser
ser devorado pela bagunça (DESORGANIZAÇÃO).”
(DIRCEU MOREIRA, 1999).
O termo mão de obra, tradicionalmente empregado em fábricas e
processos de produção, refere-se ao trabalho manual. Sem o uso das técnicas
e ferramentas administrativas o trabalho do Gestor torna-se braçal, dando
margens para o retrabalho, para o desperdício de tempo, para a divisão injusta
dos processos, minando a força criativa e inovadora necessária para
rejuvenescer e perpetuar o negócio, além das conseqüências para lado
humano destes Profissionais, que constantemente encontram-se cansados,
desmotivados para empreender novos processos e com a disposição mental
e/ou física afetada.
I. Campo para o estudo - A ETERJ
A ETERJ – Escola Técnica do Rio de Janeiro – campo de atuação de
nosso objeto de estudo, é uma Instituição privada de sociedade limitada, uma
empresa familiar, que começou sua história em 1692 quando ainda era um
internato para crianças carentes. Como a grande maioria das escolas foi
15
crescendo de modalidade em modalidade de ensino, assim, em 1968 iniciou o
Colégio Novo Rio ofertando o atual ensino fundamente, em 1975 diante do
crescimento industrial é fundada a ETERJ – Escola Técnica do Rio de Janeiro
– que mantém hoje os cursos Técnicos em Mecânica, Eletrônica, Eletrotécnica
e Informática. A ETERJ com mais de 2.800 alunos, duas unidades de ensino
(Santíssimo, Rio de Janeiro/RJ e Centro, Itaguaí/RJ) e centenas de
funcionários, sempre foi reconhecida pela seriedade e dinamismo com que
desenvolve seu produto. Uma Escola rica em processos administrativos,
financeiros e pedagógicos, que vem buscando nestes mais de 35 anos formas
de profissionalizar suas práticas de Gestão, seu processo decisório e a
capacitação de sua Força de Trabalho, permitindo se destacar da forma
artesanal com que boa parte das Escolas de seu porte são geridas, sendo
considerada uma verdadeira empresa de formação humana e mão de obra
tecnológica.
A ETERJ assume como missão, “Assegurar o Desenvolvimento do Ser
Humano
através
da
Educação
Básica
e
Profissional,
permitindo-lhe
transformar a sociedade pelo trabalho”. Esta missão, escrita durante a
participação no Programa de Qualidade do Estado do Rio de Janeiro – PQRio
– tem norteado as ações dos gestores e fundamentado as decisões tomadas
sobre o produto ofertado nesta, demonstra preocupação com a formação
humana, encarada como pilar de sustentação da formação profissional.
A ETERJ é administrada por Diretores Executivos e por um Corpo de
Liderança comprometido, mas que nos últimos anos tem encontrado grandes
dificuldades em administrar o tempo e as inúmeras atividades que
caracterizam o dinamismo da ETERJ. Dinamismos impulsionado pela
necessidade de crescer e atender as exigências dos clientes, além de executar
os inúmeros processos tocados pelos gestores onde boa parte destes
envolvem profissionais de outras áreas, como por exemplo os processos para:
•
Captação de clientes.
•
Controle da evasão.
16
•
Realização de eventos pedagógicos.
•
Manutenção e investimento das instalações físicas.
•
Financeiros.
•
Recursos humanos.
•
Outros.
II. Como está organizada a Força de Trabalho
“Muita gente ainda não entendeu que treinar é ensinar as
pessoas suas tarefas para que as executem da maneira
certa da primeira vez. E o pior é não compreender que,
no mundo atual, as pessoas são responsáveis pelo seu
desenvolvimento e co-responsáveis pelo desenvolvimento
de sua equipe.”
(ANTOMAR MARINS, 1997, p.46).
A Força de Trabalho da ETERJ está organizada em níveis
hierárquicos e em áreas de atuação. As áreas de atuação definem a natureza
do negócio daquele Profissional e consequentemente a competência que será
necessária para o exercício de sua função. Cada área é um negócio próprio
com termos, formas de se trabalhar, características próprias, prazos e metas
distintos, formam verdadeiras subempresas, que ao executarem seus
processos funcionam como pequenas engrenagens que fazem a grande
engrenagem ETERJ rodar. Desta forma, existem as seguintes áreas de
negócio dentro desta empresa:
•
Administrativa.
•
Financeira.
•
Patrimonial.
•
Pedagógica.
•
Recursos Humanos.
17
A Liderança é responsável pela entrega do Produto ao Cliente e por
todo processo de construção deste, sendo o Produto a Formação Humana e
Profissional, ofertada através da prestação de serviços educacionais de Ensino
Médio, Técnico e Pós-médio Técnico. A Liderança da ETERJ está organizada
em três níveis: Estratégico, Tático e Operacional, com subdivisões em diversos
cargos e funções, conforme descrito abaixo. As estratégias são desdobradas
pelo nível tático através de ações executadas pelo nível operacional.
1. Nível Estratégico:
Este nível é formado pelos Diretores Executivos da Instituição, os quais
podem ser assessorados por outras pessoas da própria Instituição ou de
empresas
parceiras
contratadas
para
atuarem
diretamente
sobre
a
profissionalização do processo decisório. Na ETERJ este nível organizacional
é responsável por decisões de aproveitamento de oportunidades, de análise
das ameaças, de acompanhamento do desempenho do Corpo de Liderança,
de traçar metas e tomar decisões que impactam na imagem e resultados da
empresa. Seguem abaixo os cargos e algumas de suas funções:
1.1. Direção Geral Administrativa / Financeira.
1.1.1. Traçar metas e prazos para a Instituição.
1.1.2. Estabelecer a Visão Institucional para o futuro da empresa.
1.1.3. Gerenciar processos administrativos e financeiros.
1.1.4. Zelar pela saúde e imagem da empresa.
1.1.5. Acompanhar os resultados macros das áreas, através dos
indicadores.
1.2. Direção Pedagógica
1.2.1. Estabelece metas e prazos.
1.2.2. Autorizar projetos pedagógicos.
18
1.2.3. Gerenciar a área pedagógica, em todos os seus aspectos.
1.2.4. Articular as competências humanas da equipe para interesses
Institucionais.
1.2.5. Zelar pela atualização constante das técnicas e práticas
pedagógicas, visando ofertar sempre um produto de qualidade.
2. Nível Tático:
O Nível Tático é formado pelo Corpo de Liderança, pessoas ligadas
diretamente ao Diretor Executivo que em sua totalidade são Profissionais
promovidos de cargos operacionais aos cargos de chefia. O Corpo de
Liderança é composto por pessoas capacitadas para o exercício da liderança e
das tarefas pertinentes a sua área. Este nível organizacional é responsável
pelo desdobramento das estratégias macros em ações setorizadas que
converjam para o sucesso das estratégias traçadas pelos Diretores Executivos
no nível Estratégico. São responsáveis também pela manutenção do
funcionamento no nível operacional, provendo os setores e seus profissionais
das condições necessárias para a execução de seus papeis. Seguem abaixo
os cargos e algumas de suas funções:
2.1. Supervisões de Área
2.1.1. Responsáveis pelos cursos Técnicos.
2.1.2. Formar equipe de docentes e de apoio pedagógico.
2.1.3. Zelar por condições de infraestrutura e recursos humanos
(satisfação do docente) necessários para a execução do trabalho.
2.1.4. Manter atualizados os currículos, objetivos e ambientes de
ensino, de acordo com a necessidade do mercado e a realidade de
seus clientes.
2.1.5. Acompanhar os indicadores da qualidade do trabalho docente,
atuando constantemente no aprimoramento e uniformização das
práticas e estratégicas didáticas de seu pessoal.
19
2.2. Coordenações de Turno
2.2.1. Responsáveis pela gerência do turno (manhã, tarde e noite).
2.2.2. Controlar a freqüência de docentes e discentes, encaminhando
soluções quando necessário.
2.2.3. Garantir as condições físicas para o trabalho docente.
2.2.4. Atendimento aos Clientes para tratar de assuntos que digam
respeito ao funcionamento de seu turno ou fatos ocorridos neste.
2.2.5. Estabelecer a logística para o funcionamento do turno em dias
normais (rotineiro) e atípicos (eventos).
2.3. Orientação Educacional
2.3.1. Responsável pelo acompanhamento da aprendizagem dos
alunos.
2.3.2. Atuar sobre alunos com dificuldades de aprendizagem e de
adequação as normas, acompanhando-os após orientação.
2.3.3. Atuar junto aos Supervisores de Área, Docentes e Familiares,
buscando adequar estratégias de ensino/estudo para potencializar
a aprendizagem.
2.3.4. Encaminhar para especialistas de outras áreas (exemplo: saúde)
alunos com necessidades psicológicas ou biológicas.
2.3.5. Conduzir estudos de informações relevantes (conhecimentos)
sobre o processo ensino-aprendizagem.
2.4. Coordenação de Estágio
2.4.1. Responsável pelas parcerias Empresa-Escola, necessárias para
inserção dos alunos no mercado através do estágio técnico.
2.4.2. Divulgar e/ou selecionar alunos para os processos seletivos
demandados pelas empresas.
20
2.4.3. Acompanhar
os
resultados
dos
alunos,
quanto
ao
comportamental destes e as competências profissionais.
2.4.4. Zelar pelo cumprimento da legislação de estágio, dentro da
escola e na empresa.
2.4.5. Divulgar internamente os indicadores do setor, sinalizando para
os demais Profissionais sobre a eficácia das estratégias adotadas.
2.5. Gerência de Patrimônio
2.5.1. Gerenciar as obras e melhorias técnicas, materiais e físicas.
2.5.2. Zelar pela manutenção e conservação das instalações.
2.5.3. Administrar os estoques.
2.5.4. Coordenar portarias e reprografia.
2.5.5. Gerenciar desempenho dos fornecedores de produtos e serviços.
2.6. Gerência Financeira
2.6.1. Gerenciar o Contas a Pagar e o Contas a Receber.
2.6.2. Efetuar pagamento a fornecedores internos e externos.
2.7. Secretária de Registros Escolares
2.7.1. Zelar por todo o arquivo dos registros escolares.
2.7.2. Emitir e solicitar documentos.
2.8. Gerência de Departamento de Pessoal
2.8.1. Gerenciar comunicação com o contador.
2.8.2. Manter sob guarda os documentos da força de trabalho.
2.8.3. Gerenciar fornecedores que interagem prestem serviços para a
força de trabalho.
2.8.4. Oficializar ordens de pagamentos às pessoas.
21
2.8.5. Gerenciar os processos de contratação e demissão.
2.9. Gerência de T.I.
2.9.1. Propor investimentos e implementar melhorias na área de T.I.
2.9.2. Gerenciar as demandas do sistema de Administração Escolar
junto ao fornecedor.
2.9.3. Manter software e hardware atualizados e funcionais.
2.9.4. Gerenciar o suporte técnico aos usuários.
2.9.5. Capacitar usuários para o uso de recursos.
2.10. Coordenação de Esportes
2.10.1. Organizar eventos esportivos.
2.10.2. Captar atletas para o quadro de equipes.
2.10.3. Integrar o esporte a formação educacional ofertada.
2.11. Gerência de Cobranças
2.11.1. Combater a inadimplência.
2.11.2. Realizar acordos com clientes quanto ao financeiro.
2.12. Bibliotecária
2.12.1. Realizar a guarda e empréstimo de livros e periódicos.
2.12.2. Promover a atualização de informações do site.
2.12.3. Enviar clipes de notícias
3. Nível Operacional
Este nível é formado pelos Profissionais que realmente executam os
processos de criação dos produtos da empresa, neste caso a prestação de
serviços administrativos e pedagógicos decorrentes da formação educacional
22
ofertada a seus clientes. Aqui encontra-se um grande absorvedor da força do
Corpo de Liderança, pois em se tratando de uma empresa cujo o produto é
essencialmente humano, considerando as características humanas quando em
uma ambiente desprovido de controle, o Corpo de Liderança destina parte
significante de seu tempo e de seus recursos para que o nível operacional
tenha condições para exercer seu papel de forma digna e esperada. O correto
funcionamento deste nível garante maiores chances de sucesso para as
estratégias traçadas pelos Executivos. Seguem abaixo os cargos e algumas de
suas funções:
3.1. Professores de Ensino Médio.
3.1.1. Ministrar conteúdos do Ensino Médio.
3.2. Professores de Cursos Técnicos.
3.2.1. Ministrar conteúdos dos Cursos Técnicos.
3.3. Técnicos Auxiliares.
3.3.1. Manter o funcionamento dos laboratórios.
3.3.2. Supervisionar a atuação de estagiários.
3.3.3. Auxiliar os Professores em aulas práticas.
3.3.4. Auxiliar os Supervisores de Área.
3.4. Estagiários Técnicos.
3.4.1. Ajudar na manutenção do funcionamento dos laboratórios.
3.4.2. Ajudar aos alunos nas dificuldades durante as aulas.
3.5. Inspetores Escolares.
3.5.1. Zelar pela ordem no ambiente escolar.
3.5.2. Auxiliar a Coordenação de Turno.
3.6. Porteiros.
3.6.1. Controlar o acesso ao ambiente escolar e aos setores.
3.7. Pessoal de Conservação.
3.7.1. Zelar pela limpeza e conservação do patrimônio físico.
3.8. Pessoal de Manutenção.
3.8.1. Realizar a manutenção corretiva e preventiva de equipamentos e
bens materiais.
23
3.9. Auxiliares de Secretaria.
3.9.1. Executar os registros escolares e emissão de documentos.
3.10. Auxiliares de Tesouraria.
3.10.1. Realizar
pagamentos
e
recebimentos
de
clientes
e
fornecedores.
3.11. Auxiliares de DP.
3.11.1. Auxílio nos processos administrativos do departamento de
pessoal e de recursos humanos.
3.12. Auxiliares de Cobrança.
3.12.1. Realizar o combate a inadimplência.
3.12.2. Viabilizar condições financeiras para o ingresso e permanência
dos clientes.
3.13. Auxiliar de Biblioteca.
3.13.1. Zelar pelo patrimônio intelectual e pela atualização do
conhecimento interno.
3.14. Auxiliar de Cozinha.
3.14.1. Produzir as Fazer refeições consumidas diariamente.
3.15. Auxiliar de Almoxarifado.
3.15.1. Controlar o estoque.
3.15.2. Prestar serviços de reprografia.
24
CAPÍTULO III
PROBLEMAS A SEREM ENFRENTADOS
“A principal vantagem de utilizar sua equipe para
solucionar problemas e tomar decisões é que você reúne
diferentes recursos para interagir e desenvolver um maior
número de opções de que seria capaz se cada membro
estivesse agindo sozinho. Não há qualquer dúvida de que
a sinergia em uma equipe eficaz produz mais do que a
soma de suas partes.”
(THOMAS L. QUICK, 1995, p.91).
I. Principais problemas.
A
ETERJ
é
caracteriza
por
ser
uma
Instituição
de
Ensino
extremamente dinâmica. Seu Corpo de Liderança, composto por ex-alunos e
profissionais promovidos a cargos de confiança, foi forjado no calor da
necessidade de inovar, no desafio de fazer diferente, de ser competitivo no
mercado e de retomar um crescimento na base de clientes estagnado durante
05 anos (de 2000 a 2005). Nesse contexto, a Instituição buscou profissionalizar
seu Corpo de Liderança, criar novos processos, novas metodologias de
trabalho, melhorar o ambiente de trabalho, suas práticas de gestão
administrativa e, criar novos produtos como o Pós-Médio Técnico – curso
técnico ofertado separadamente do Ensino Médio – estas ações permitiram
retomar o crescimento da Instituição e dar fôlego financeiro, inclusive a
abertura de uma nova unidade fundada em 2008. O Corpo de Liderança é
responsável pelo Produto e pelo processo de construção do Produto da
ETERJ, sendo este a Formação Profissional e a prestação de serviços nesta
área.
25
Em paralelo ao crescimento da base de alunos, cresciam também os
processos em todas as áreas/setores, fruto da inovação e profissionalização
implementadas para reversão do quadro negativo em que a Instituição se
encontrava. Outrossim, temos que considerar também, a mudança significativa
de comportamento da sociedade em relação à Escola, quando atribui a esta o
papel que é da família e até do Estado, esperando além do Ensinar outras
ações como Educar Valores, Controlar e Fiscalizar fora da Escola, Repreender
e, ainda, Compensar a ausência da família. Neste contexto, diante de uma
rotina repleta de compromissos e trabalhos, o Corpo de Liderança tende a
soluções de implementação mais simples, mesmo quando estas não são as de
melhores resultados, como por exemplo:
•
Diante de uma falha do sistema os boletins dos alunos foram impressos
com erros. Em avaliação pós-ocorrência, o sistema foi o único ponto
falho encontrado. Contudo, se houvesse um planejamento desta
atividade com previsão em cronograma para teste e tempo de margem
de segurança, os prejuízos do erro do sistema seriam minimizados.
•
Quando a aplicação das provas foi prejudicada pela falta de provas, não
entregues pelo professor, gerou uma carga de trabalho extra para a
Coordenação de Turno (responsável pela aplicação) e alguns desgastes
com alunos que reclamavam da organização e do direito à prova. A
solução pensada inicialmente foi a de não mais aplicar as provas em
calendário, deixando a tarefa para o Professor durante seu horário de
aula. Esta decisão aumentaria significativamente o trabalho operacional
de diversos profissionais (supervisão das provas, elaboração das provas
e reprodução das provas), desviando o foco da causa principal do
problema, que foi a falta de uma definição mais detalhada sobre o
Gestor deste processo, das tarefas e executores do mesmo, de uma
programação em cronograma que permita identificar falhas e corrigi-las
com antecedência, além da necessidade de um mecanismo que permita
26
à Direção enxergar as etapas do processo e quem ou o que
comprometem sua execução.
A liderança diante deste contexto expressa por atos e falas, alguns
sentimentos consequentes deste cenário. São eles:
1. Desmotivação para criar e melhorar Processos.
Apesar do comprometimento do Corpo de Liderança, é comum ouvir
dos dessas pessoas, afirmações de que estão cansadas e sobrecarregadas
para fazer algo diferente ou para inovar no que já fazem. A desmotivação de
Profissionais deste nível acarreta inúmeras dificuldades para o negócio, pois
contagiará as pessoas dos níveis mais baixos e com isso, a Instituição se
tornará
menos
competitiva
destruindo
valor
de
credibilidade
da
empresa/escola no mercado.
2. Sensação de sobrecarga pela percepção de ociosidade no outro.
A sobrecarga de trabalho é outro sentimento comum entre o Corpo de
Liderança, algumas pessoas acham que trabalham mais do que outras e
em alguns casos a chefia não enxerga que o setor tenha tanto trabalho
assim. No primeiro caso podemos decorrer para um conflito dentro do
Corpo de liderança ou para apatia por se achar injustiçado. No último caso
percebemos a nítida incapacidade do Corpo de Liderança de apresentar
para a chefia imediata as tarefas e processos executados, dando-lhe a
oportunidade de conhecer e avaliar possível sobrecarga ou má distribuição
do tempo.
3. Prática de “apagar incêndios” – tudo pra cima da hora.
A má distribuição do tempo e das responsabilidades (papel de cada),
bem como, a falta de um instrumento que ajude a visualizar os
27
compromissos futuros (cronograma), leva os líderes ao acúmulo de
tarefas/processos e a inexistência de margem de segurança, desta forma,
em determinado momento às tarefas se sobrepõe e o desespero para dar
conta de tudo, toma conta do Profissional não lhe permitindo focar na
qualidade da execução das tarefas/processos.
4. Falta de Condições do Gestor de enxergar os processos de forma macro.
Quanto maior a Empresa, mais difícil será para o Executivo (número
01) visualizar a execução dos processos de diversas áreas (vide item II),
desta forma, o Gestor encontra grandes dificuldades para identificar as
pessoas ou motivadores do “gargalo” do processo (onde ele para/demora) e
de identificar melhores formas de executar a(s) atividade(s).
5. Desgaste físico e mental.
A sensação de sobrecarga e de estar sempre apagando incêndios, a
má distribuição das atividades entre pessoas e no tempo (ano letivo) e falta
de um mecanismo que permita gerenciar os processos e ter informações
sobre seu andamento levam o Profissional Comprometido a um desgaste
físico e mental interno e até com os colegas de profissão. Profissionais
Comprometidos como ao Corpo de Liderança, sofrem por não poder inovar
e criar mais.
28
CAPÍTULO IV
IMPLEMENTANDO O MODELO DE
GESTÃO POR PROCESSOS NO AMBIENTE ESCOLAR
“A responsabilidade básica da área de Sistemas,
Organização e Métodos é a de executar as
atividades de levantamento, análise, elaboração e
implementação de sistemas administrativos na
empresa. O objetivo é o de criar ou aprimorar
métodos de trabalho, agilizar a execução das
atividades, eliminar atividades em duplicidade,
padronizar,
melhorar
gerenciamento
problemas,
o
controle,
fazer
o
dos
processos
e
solucionar
também
chamados
de
patologias
organizacionais”.
(OLIVEIRA, 2005, p.478)
I. Plano de ação para implementar solução
1. Fase I – Conscientização.
Diante dos sintomas diagnosticados junto ao Corpo de Liderança, o
primeiro passo foi conscientizar as pessoas sobre a importância do
planejamento global de toda a Instituição, o que permitiria uma melhor
gestão do tempo e das atividades do dia-a-dia. Eram perceptíveis nas
pessoas, a insatisfação com a situação atual, bem como, a incredulidade
com propostas de solução que exigissem a dedicação ou destinação de
mais tempo e esforço para encontrar uma forma de melhorar os problemas.
29
A
Conscientização
definitiva
aconteceu
em
uma
reunião
de
fechamento do ano letivo, quando o Corpo de Liderança avaliou algumas
ações que foram extremamente desgastantes para serem executadas e
que os resultados não corresponderam às expectativas. Neste momento,
foi percebido que os problemas seriam minimizados se houvesse um
planejamento global, com cronograma e calendário macro, definindo
etapas, prazos e responsáveis, permitindo uma melhor gestão sobre os
processos e suas atividades e a antecipação de problemas através de uma
postura preventiva e proativa.
Diante das evidências de que a falta de um plano, de uma organização
do tempo e das atividades de cada pessoas e a falta de mecanismos que
permitam uma melhor Gestão da Instituição, seus setores e seus
processos, o Corpo de Liderança decide por agendar dois dias no início do
ano letivo, destinados ao início dos trabalhos de planejamento e construção
de um calendário intersetorial, a partir de cronogramas.
2. Fase II – Planejamento.
“Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-adia, são as ações e verificações diárias conduzidas
para
que
cada
pessoa
possa
assumir
responsabilidades no cumprimento das obrigações
conferidas a cada indivíduo e a cada organização”.
(FALCONI 2004)
O planejamento foi iniciado com uma reunião, realizada fora da
Instituição, durante dois dias, contou com a participação de representantes
da Direção e de todo o Corpo de Liderança (Administrativo, Pedagógico,
Financeiro, Patrimônio etc). A reunião foi dividida em duas etapas, a
primeira destinada ao estudo dos conceitos administrativos necessário para
a construção das ferramentas e a segunda etapa destinada à construção
30
setorial e ao compartilhamento de informações entre os grupos. Na primeira
etapa, foram estudados conceitos como: Processos de negócio; clientes
interno e externo; fornecedor interno e externo; insumos e resultados;
PDCA; brainstorming; check list; cronograma; gestor, tarefa e executor. Na
segunda fase, foram criadas oficinas setoriais para identificação e escrita
dos processos de negócio e para o desdobramento dos processos em
tarefas.
Para a escrita dos Processos de Negócio, foram criadas planilhas
eletrônicas, personalizadas para o uso adequado às características e
necessidades da ETERJ. Cada setor teve que discutir seus processos de
negócio, escrevendo-os nestas planilhas, juntamente com as respectivas
tarefas, executores e prazos. O fato de utilizar planilhas eletrônicas para a
digitação destas informações faz parte do plano de uso da informática
como ferramenta que auxiliará no controle das atividades e funcionamento
dos planos.
Havia sido dado o primeiro passo de uma longa jornada, que deveria
ser continuada no dia-a-dia em encontros semanais para a continuidade
progressiva do trabalho de escrita setorial dos processos de negócio e suas
respectivas tarefas. O Corpo de Liderança encerrava esta etapa confiante
de que apesar de trabalhoso o planejamento global das atividades traria no
futuro uma condição de trabalho melhor, minimizando os males causadores
das insatisfações diagnosticadas até aquele momento.
3. Fase III – Ferramentas Utilizadas.
A proposta era criar um calendário Institucional e intersetorial, que
permitiria a visualização das cargas de trabalho (através da definição dos
executores de tarefas e gestores de processos) e uma melhor organização
do tempo (através do cronograma dos processos), desta forma o
cronograma dos processos alimentaria o calendário Institucional. Contudo,
31
para que os cronogramas fossem criados e a partir destes surgisse o
calendário, era necessário que cada setor escrevesse a forma com que
executa seus processos, que tarefas formam os processos, quem são os
executores, qual o prazo para que as tarefas sejam iniciadas e concluídas
etc. A simples escrita de cronogramas não traria o benefício esperado, pois
o tamanho e a dinâmica da Instituição potencializariam a possibilidade de
uma falha humana, tendo em vista que os modelos convencionais de
calendário e de cronograma dependem exclusivamente da disciplina da
pessoa que utiliza estes para sua organização e gestão. Sendo assim, foi
apresentada a proposta da escrita dos processos com suas tarefas, prazos
e executores em uma planilha eletrônica, que permitirá no futuro a
importação dos dados para um sistema que está sendo desenvolvido de
forma personalizada para a ETERJ. O sistema permitirá o cadastro das
informações lançadas inicialmente na planilha, fazendo o processamento
destas e interagindo com os usuários (gestores e executores) no sentido de
alertá-los
sobre
prazos
de
início,
término
e
atrasos
em
suas
responsabilidades ou de colegas de trabalhos que estejam ligados a
atividades que são pré-requisito para a outra. O sistema será uma
ferramenta de T.I. destinada a Gestão dos Processos de Negócio,
ofertando ao usuário uma gama de relatórios que viabilize a análise das
cargas de trabalho e do desempenho profissional de cada.
Nos ANEXOS 1 e 2, seguem modelos das planilhas criadas para a
escrita dos processos e seus planos de ação.
4. Fase IV – Capacitação.
Apesar da popularização da informática, é comum encontrar
profissionais que assumem cargos de liderança, com dificuldades para
utilizar os recursos da informática a seu favor, uma característica das
gerações que estão a frente da maioria das empresas que não são de
tecnologia. Não é diferente na ETERJ, onde, apesar de todos os membros
32
do Corpo de Liderança terem acesso a micros e seus programas, a grande
maioria limita-se a utilizar recursos básicos que lhes foram ensinados ou
que foram aprendidos no dia-a-dia. Neste contexto, lançar a ferramenta
sem o devido acompanhamento seria promover o retrabalho e o
desperdício de tempo. Assim, foi destinado a um funcionário formado em
Administração de Empresas e com facilidade no uso da informática, a
função de acompanhar semanalmente o líder de cada setor, ajudando-os
na escrita dos processos e no uso da planilha eletrônica e outros recursos
da informática, bem como, garantir um mínimo de padronização para a
importação futura dos dados pelo sistema. Assim a Instituição garante o
treinamento e capacitação continuamente para as pessoas, sobre conceitos
e conhecimentos administrativos e de informática.
5. Fase V – Escrita de Processos.
“Princípio da evidência - Dizendo para não aceitar
nada
como
verdadeiro,
enquanto
não
for
reconhecido como tal, de modo a procurar evitar a
precipitação e prevenção contra determinados atos
e fatos.
Princípio da análise – Fracionar as dificuldades em
tantas partes quantas forem necessárias, de modo
a facilitar a sua compreensão e entendimento.
Princípio da síntese – Pensar ordenadamente, a
partir dos fatores ou objetos mais simples até
chegar aos mais complexos, admitindo existir entre
eles uma certa ordem de execução.
33
Princípio da enumeração – Fazer enumerações tão
completas e revisões detalhadas, de modo a se ter
certeza que nada foi omitido ou esquecido.”
(RENÉ DESCARTES, Discurso sobre Método)
Os princípios citados por RENÉ DESCARTE, ilustram o perfil
psicológico necessário para o Profissional que conduzirá esta fase. Esta
talvez seja a mais importante de todas as fases, pois aqui o Corpo de
Liderança está sendo conduzido a escrever os processos de negócio de
seu setor/área procurando refletir sobre a melhor seqüência de tarefas para
executar ou fazer rodar o processo, sobre sua periodicidade, sobre a
importância de parar e quando parar para avaliar o processo (PDCA), sobre
os executores das tarefas e os prazos para que os mesmos possam
concluir o que lhes cabem.
Esta etapa está sendo realizada sob a gerência direta da Direção Geral
e conduzida por dois profissionais. Semanalmente em agenda prédeterminada os líderes são visitados para reunião de no máximo 01 hora de
duração, onde os processos são revisados, corrigidos ou construídos. Este
é o fórum de esclarecimento das dúvidas e de alinhamento das percepções
e metodologias de trabalho.
A escrita dos processos está dividida em dois momentos. No primeiro
os líderes escrevem os processos, sua seqüência de tarefas e determinam
quem serão os executores. No segundo momento desta fase, os líderes
estabelecerão datas e periodicidades para a execução das tarefas e
conseqüentemente
para
que
o
processo
rode,
neste
momento,
intrinsecamente inicia-se a construção de um calendário Institucional
(macro; intersetorial), pois todos os setores contribuem com seus inúmeros
processos e respectivas atividades, datando-as e fazendo-as existirem no
tempo (chromos) de forma organizada e sistemática.
34
A escrita dos processos permite uma visão holística do funcionamento
da Instituição e da necessidade de ajustar os recursos humanos
necessários para tocar a empresa, além de fundamentar possível
reestruturação de setores, cargos e funções.
6. Fase VI – A importância da Informática na Gestão dos Processos.
O dinamismo da ETERJ, a quantidade de setores, processos e tarefas,
o número de profissionais envolvidos com a gestão do negócio, exige o uso
dos recursos da informática e tecnológicos a favor da produtividade e
eficiência profissional. Usar cronogramas impressos ou manuscritos ajudam
na organização pessoal/setorial, contudo, a proposta implementada na
ETERJ trata de algo maior, que é a Gestão por Processos, neste contexto
precisamos da informática como aliada no controle dos processos e para
processamento das informações e resultados. Inicialmente os processos
serão arquivados em planilhas eletrônicas, devido a facilidade de manipular
as informações nesta ferramenta. A informática através de sistema
desenvolvido especialmente para as necessidades deste projeto (Gestão
de Processos na ETERJ), permitirá o registro e proteção do capital
intelectual da Instituição, no que diz respeito ao armazenamento dos
processos. Terá vital importância no controle dos processos e suas tarefas,
pois avisará aos gestores e executores sobre prazos a vencer e vencidos,
tarefas
concluídas
e
pendentes.
Permitirá
emissão
de
relatórios
necessários para a visão sobre as cargas de trabalho de um
setor/profissional, bem como, a visão sobre o calendário Institucional
(macro).
7. Fase VII – Análise e redistribuição das cargas de trabalho.
Estando os processos arquivados na base de dados do sistema, com a
identificação dos gestores, dos executores e suas tarefas e dos prazos, o
sistema permitirá a emissão de relatórios que apresentem a agenda de
35
trabalho de cada setor/profissional, construída a partir das informações dos
processos, permitindo ao Administrador Executivo analisar as cargas de
trabalho e, se necessário, redistribuí-las. Essa ação trás retorno imediato
para a Força de Trabalho, pois permite ao profissional desempenhar melhor
seu papel e ameniza a sensação de injustiça percebida quando existe
maior cobrança feita sobre uns do que outros. Outrossim, a visão holística
sobre os processos permite um melhor planejamento sobre o melhor
momento para se lançar novas idéias e novos desafios à Força de
Trabalho.
8. Fase VIII – Resultados esperados após o novo modelo de Gestão.
A ETERJ ao adotar a Gestão por Processos espera resultados a curto
e médio prazo, refletidos na qualidade de vida e dos serviços prestados por
seus colaboradores, no aumento da criatividade e inovação de seu Corpo
de Liderança, além de um grande passo para a implementação da cultura
de melhora contínua de seus processos. Tão importante quanto é para a
Instituição, a Força de Trabalho acredita estar diante de uma oportunidade
ímpar de apresentar oficialmente as atividades que executam e com isso,
abrir um debate sobre as condições de trabalho para conseguirem dar
conta destas e de outras responsabilidades que certamente virão com o
crescimento da empresa, consequência natural da melhora do negócio.
“A empresa é uma coleção de processos. Se todos
os processos estão idealmente monitorados e em
evolução, pode se garantir que o negócio como um
todo está igualmente saudável e acima de tudo
preparado para o futuro”.
(PROF. ESP. ROBSOBN SANCHES)
36
37
CONCLUSÃO
O ambiente escolar é caracterizado por ser predominantemente
humano e, enquanto empresa da área educacional é tratada como qualquer
empresa, com suas responsabilidades trabalhistas, com suas legislações
regulamentadoras, seus órgãos de fiscalização, impostos e responsabilidades
sociais. Uma empresa que internamente e administrada, em sua grande
maioria, de forma empírica e até artesanal. Conceitos adotados há décadas
pela administração empresarial são negligenciados na Formação Acadêmica
de Administradores Escolares (cursos de Pedagogia) e pela maioria dos
empresários e diretores de escolas. O resultado que salta aos nossos olhos é
o de uma gigantesca dicotomia entre a prática da gestão escolar e a gestão
empresarial, como formar administradores, engenheiros, médicos, advogados,
professores se a grande maioria das Escolas de nosso país são administradas
como se estivessem a séculos atrás do presente. Como melhorar
continuamente o jeito de fazer as tarefas de tocar o negócio, de gerir os
processos? Esta pergunta nos remete a aos próprios resultados da Educação
de Nosso País.
A necessidade de evoluir e de melhorar obriga a escola a quebrar
paradigmas e parar de reinventar a roda sem agregar valor a esta. Exige de
seus gestores competência para administrar os recursos, normalmente
escassos, e principalmente técnicas e sensibilidade para administrar os
recursos humanos, sua Força de Trabalho, seus colaboradores, seus líderes,
tirando destes o máximo de seu potencial criativo, mas dando-lhes condições
para potencializar suas virtudes sem criar um ambiente desumano como o
encenado por Charlie Chaplin no filme Tempos Modernos.
Utilizar-se de ferramentas comprovadamente testadas no mercado de
trabalho, com incontáveis casos de sucesso, é uma das primeiras decisões
que os Executivos de Escolas devem tomar para agregar valor ao seu produto
e ao seu negócio, tornando sua empresa mais competitiva. Empresas
38
administradas artesanalmente ou empiricamente perdem tempo e forças
reinventando técnicas, fórmulas e mecanismos de controle que estão
disponíveis a poucos clicks de qualquer pessoa interessada. Este é o caso da
Gestão por Processos, uma junção de técnicas e ferramentas que permitem a
melhora contínua do seu jeito de ser e de fazer negócio.
A Gestão por Processos Assistida por Sistemas de Informática é uma
estratégia para a implementação de uma nova cultura nas Escolas, a cultura
do controle inteligente e do planejamento sobre as atividades, da visão
holística sobre o negócio e sobre o desempenho profissional da Força de
Trabalho. Este modelo de Gestão permitirá as escolas melhorarem
continuamente a forma como tocam a rotina, possibilitando verdadeiros
debates, reflexões e tomadas de decisão sobre os caminhos a serem
percorridos e os recursos disponíveis para novas jornadas, principalmente os
recursos humanos, principais insumos para uma empresa em que o ser
humano é o principal agende do processo produtivo.
Esse trabalho traduz as expectativas trazidas pela proposta de
implementação do modelo de Gestão por Processos em ambientes escolares.
39
ANEXO 1
PLANILHA MODELO PARA PROCESSOS
40
ANEXO 2
PLANILHA MODELO PARA PLANOS DE AÇÃO
41
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do
Dia-a-Dia. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004;
MOREIRA, Dirceu. A Potencialização do Capital Humano. ed. São
Paulo: Makron Books, 1999;
OLIVEIRA,
Djalma
de
Pinho
Rebouças
de
Administração de
Processos 2.ed. São Paulo: Atlas, 2007;
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informações
gerenciais: estratégicas, táticas e operacionais. 10.ed. rev. e atual. São
Paulo: Atlas, 2005;
QUICK, Thomas L. Como Desenvolver Equipes bem Sucedidas. 2.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995;
ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e métodos: uma
abordagem prática. 6.ed. São Paulo: Atlas, 1995.
SILVA, Antomar Marins e. Gestão Estratégica de Negócios:
pensamentos e reflexões. ed. Rio de Janeiro: Grifo, 1997;
42
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
A GESTÃO POR PROCESSOS
11
CAPÍTULO II
O AMBIENTE DE TRABALHO
14
I. Campo para o estudo - A ETERJ
II. Como está organizada a Força de Trabalho
CAPÍTULO III
PROBLEMAS A SEREM ENFRENTADOS
24
I. Principais Problemas
CAPÍTULO IV
GESTÃO POR PROCESSOS NO AMBIENTE ESCOLAR
28
I. Plano de ação para implementar solução
CONCLUSÃO
36
ANEXOS
38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
40
ÍNDICE
41
43
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR PROCESSOS NO
AMBIENTE ESCOLAR, PARA A ORGANIZAÇÃO DAS AÇÕES DO CORPO
DE LIDERANÇA, MELHORA DA EFICIÊNCIA PROFISSIONAL E DA
QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS DA FORÇA DE TRABALHO.
Autor: Wellington Eloy Ramalho da Silva
Data da entrega: 11 de abril de 2011
Avaliado por: JORGE TADEU VIEIRA LOURENÇO
Conceito: