Profa. Lenimar Vendruscolo Mery
2013
APOSTILA DE
NEGOCIAÇÃO
Profa. Lenimar Vendruscolo Mery
2013
SUMÁRIO
1.
NEGOCIAÇÃO .............................................................................................. 3
2.
CONCEITO .................................................................................................... 3
3.
ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO ............................................................................ 3
4.
FUNDAMENTOS PARA A NEGOCIAÇÃO ................................................... 4
5.
POSTURAS ÉTICAS ..................................................................................... 4
6.
CONFIANÇA ................................................................................................. 5
7.
PODER .......................................................................................................... 5
8.
NEGOCIAÇÃO E RELACIONAMENTOS ..................................................... 6
9.
FATORES IMPORTANTES NA NEGOCIAÇÃO ........................................... 6
10.
CINCO ESTRATÉGIAS DA NEGOCIAÇÃO ................................................. 7
11.
ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO ............................................. 7
12.
PRINCIPAIS HABILIDADES NA NEGOCIAÇÃO ......................................... 8
13.
PERSONALIDADE DOS NEGOCIADORES ................................................. 9
14.
ERROS COMUNS NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO .............................. 9
15.
OBTENDO INFORMAÇÕES ......................................................................... 9
16.
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................................... 10
17.
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................................... 11
18.
GRAUS DE ASSERTIVIDADE .................................................................... 11
19.
TOMADA DE DECISÃO .............................................................................. 12
20.
PRINCIPIOS UNIVERSAIS DA NEGOCIAÇÃO .......................................... 14
21.
O QUE NÃO DEVEMOS FAZER ................................................................. 15
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 16
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1.
NEGOCIAÇÃO
a) A negociação tem sido considerada um processo, frustrante e opressivo, principalmente se
utilizada como ferramenta para resolver desentendimentos pessoais ou de negócios, porque está
diretamente ligada a emoção e percepção (questões subjetivas, as quais causam desgaste);
b) Por causa dessa visão muitas pessoas deixam de negociar, acreditando que essa condição seria
prerrogativa de negociadores habilidosos, que sabem preservar suas emoções, valendo-se de
comportamentos frios e impessoais;
c) O fato é que, sem nenhum conhecimento técnico, ou de forma aleatória, as negociações são
realizadas o tempo todo.
2.
CONCEITO
“Negociação: É um processo que envolve uma ou mais partes com interesses comuns e/ou
antagônicos, que se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de
alcançar um acordo.”
Por ser concebida como um processo precisa-se ter a definição do objeto da negociação e,
principalmente, saber de onde extrair as informações para o adequado planejamento e condução da
negociação. Para tanto, é necessário considerar algumas questões importantes:
1º Identificar os aspectos comuns;
2º Avaliar todas as variáveis envolvidas;
3º Conduzir o processo de forma a facilitar a percepção do momento apropriado para a tomada de
decisão;
4º Reforçar, depois de tomada a decisão, o compromisso acordado, de preferência registrando-o.
3.
ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO
a) Ética é o estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana suscetível de
classificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativa à determinada sociedade, seja de
modo absoluto;
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b) A ética esta intrinsecamente ligada à cultura, senso comum e costume.
ÉTICO
NÃO ÉTICO
LEGAL
3
4
ILEGAL
2
1
1º Situação 1: propaganda enganosa, propina, contratação sem registro;
2º Situação 2: quando um indivíduo prefere trabalhar sem registro e a empresa concorda, porque
há um acordo entre as partes. Sonegação de impostos, porque no Brasil a carga tributária é muito
alta, além de haver bi tributação (cálculo do IPI sobre o preço de venda, onde o
ICMS
está
embutido);
3º Situação 3: é o que deveria ser normal. Código de ética, normatização, diretrizes. Os lideres
devem agir com ética e dentro da lei;
4º Situação 4: importação através de uma ONG a fim de reduzir os impostos. Concessão de
brindes para representar o aspecto financeiro.
4.
FUNDAMENTOS PARA A NEGOCIAÇÃO
- desenvolver a inteligência emocional
- controlar impulsos
- evitar conflitos – nunca é interessante
- a ética é relacionada à cultura
- o ponto de vista tem a ver com a percepção da ética
5.
POSTURAS ÉTICAS
1ª. NEGOCIADOR/JOGADOR - todos conhecem as regras
Sempre há negociação ganha-perde, o empate não interessa;
O negociador/jogador fica com a reputação abalada;
Pode haver o blefe mas não deixar o blefe virar fraude;
Todas as pessoas conhecem as regras, mas tem que definir os parâmetros/limites antes;
Características:
Agressivo
Egoísta
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2ª. NEGOCIADOR IDEALISTA – trata a negociação como um aspecto social e as regras são
sempre as mesmas, acreditam que não podiam sofrer alterações.
Tem menos poder, não blefa, as regras são definidas pelos ideais;
Fica vulnerável ao jogador/negociador;
Tem dificuldade em defender os interesses dos outros;
Utiliza mentiras sociais (aquelas que não trazem prejuízo para o outro lado);
Pode deixar de responder a alguém;
Ocultar os pontos fracos.
Características:
Ingênuos
Fora da realidade
3ª. NEGOCIADOR PRAGMATISTA – mantém um perfil intermediário entre o jogador e o idealista.
Pode contar algumas mentiras que não prejudiquem as partes
Utiliza blefes e mentiras por conveniência e não por principio
Preocupa-se com o aspecto do resultado sem deixar a reputação de lado
6.
CONFIANÇA
a) A confiança está diretamente relacionada à reputação. Quanto menor a confiança, maior a
tendência de uma negociação competitiva. Logo, quanto maior a confiança, maior a tendência a
uma negociação cooperativa;
b) Com desconfiança, a negociação torna-se lenta, cautelosa e pouco produtiva.
c) Dicas para aumentar a confiança da outra parte:
1º Ser previsível e coerente: não ser confuso, indeciso e inconstante;
2º Ser claro e transparente: para evitar que a outra parte tenha uma interpretação distorcida da
mensagem;
3º Levar as promessas a serio: Não é necessário prometer, mas ao prometer, deve cumprir;
4º Ser honesto: aumenta a reputação e a confiança;
5º Ser totalmente confiável: estar atento e nunca confiar totalmente.
7.
PODER
Capacidade de fazer com que as coisas ocorram de acordo com a vontade ou desejo. O poder
permite influenciar as pessoas a alcançar os objetivos que não sejam necessariamente os
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objetivos delas.
a) Percepção de poder: é a capacidade que a outra parte tem em relação ao individuo que, a
princípio, tem algum tipo de poder;
b) Aparentar que tem poder: fazer com que a outra pessoa “acredite” no poder aparente;
c) Mais importante do que ter o poder é aparentar ter poder.
8.
NEGOCIAÇÃO E RELACIONAMENTOS
a) A negociação é encarada como uma arte, que, neste caso, é entendida como aquilo que se
aprende e se aprimora na prática, sendo formada por três elementos:
1º Criatividade;
2º Sensibilidade;
3º Intuição.
b) Para o desenvolvimento de uma negociação bem-sucedida, deve-se:
1º Aprender sobre o processo de negociação;
2º Autocompreensão;
3º Buscar a construção de melhores relacionamentos.
c) Desse modo, a negociação deve ser considerada como a oportunidade de desenvolvimento e
fortalecimento dos relacionamentos pessoais. Com base nesse aspecto é que os melhores
negociadores atuam, procurando fazer muitas perguntas, ouvir cuidadosamente, concentrar-se no
que desejam manter-se sintonizados com o que está ocorrendo e descobrir o que a outra parte
envolvida no processo pretende conseguir;
d) Esses negociadores encaram a negociação com seriedade, jogam limpo e preservam uma
perspectiva profissional no relacionamento, buscando manter o seu equilíbrio, independentemente
do modo como procede à outra parte;
e) Deve-se compreender que o processo de negociação não faz somente um vencedor, mas tem
condições de satisfazer todas as pessoas envolvidas.
9.
FATORES IMPORTANTES NA NEGOCIAÇÃO
Relacionamento
Financeiro
A negociação parte do objetivo e só parte para o fator relacionamento ou financeiro de acordo com
os aspectos a serem negociados.
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10.
CINCO ESTRATÉGIAS DA NEGOCIAÇÃO
1ª. COMPETIÇÃO: baixa importância do relacionamento, negociação para quem vai ganhar mais,
grande importância do aspecto financeiro.
2ª. COOPERAÇÃO: aspecto mais importante é o equilíbrio. Preocupa-se com o relacionamento e
financeiro, há um equilíbrio entre os dois.
3ª. RELACIONAMENTO: inverso da competição, o aspecto financeiro tem baixa importância e o
relacionamento tem grande importância. Tem como objetivo manter o relacionamento.
4ª. INDIFERENÇA: baixo interesse financeiro, baixo interesse em relacionamento.
5ª. TRAÇOEIRA: se utiliza de truques sujos, é antiético. Utiliza-se para se ter vantagem financeira
a qualquer custo. Os fins justificam os meios.
Financeiro
Traiçoeira
Competitiva
Cooperativa
Indiferença
Relacionamento
Relacionamento
11.
ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
a) Planejamento: é a etapa mais importante e também a mais negligenciada pelos negociadores.
O êxito de uma negociação depende de um planejamento bem feito. Nesta etapa, deve-se:
1º Examinar interesses e definir metas;
2º Definir a relação a ser estabelecida após a negociação;
3º Conjeturar quais serão os interesses e objetivos da outra parte;
4º Coletar as informações necessárias;
5º Prever possíveis impasses e como evitá-los e superá-los.
b) Abertura: as partes interessadas devem estar presentes, por isso, é extremamente importante
a criação de um clima favorável ao entendimento desde o início. Deve-se:
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1º “Quebrar o gelo” e reduzir eventuais tensões;
2º Buscar consenso entre a pauta e o tempo disponível para a
negociação;
3º Apresentar seus propósitos e estimular o interlocutor a fazer o mesmo.
c) Desenvolvimento: algumas vezes inicia-se a negociação esquecendo-se das etapas
anteriores. Isso é um erro, o desenvolvimento será muito mais fácil se precedido da etapa de
planejamento. Deve-se:
1º Explorar e compreender variáveis envolvidas;
2º Perguntar e ouvir atentamente, clareando os pontos obscuros;
3º Pesquisar e criar alternativas de ganho mútuo;
4º Buscar concordância de posição vantajosa para ambos;
5º Evitar e/ou superar os impasses.
d) Acordo: este momento requer muita sensibilidade. Deve-se evitar a impaciência e a
precipitação. Precisa-se estar atento aos sinais emitidos pela outra parte. Deve-se:
1º Resumir o que ficou tratado;
2º Recapitular os benefícios mútuos;
3º Verificar se não há mal-entendidos ou resistências;
4º Formalizar o compromisso;
5º Registrar o que foi acertado;
6º Combinar (se houver) os próximos passos e definir o cronograma.
12.
PRINCIPAIS HABILIDADES NA NEGOCIAÇÃO
Principais habilidades exigidas no processo de negociação:
a) Distanciamento emocional: uma vez que sem esse distanciamento pode-se prejudicar o
andamento da negociação, principalmente se a outra parte resolver utilizar a tática do apelo
emocional;
b) Saber ouvir sabiamente: porque esta prática permite obter muitas respostas e identificar os
interesses envolvidos na negociação, facilitando a decisão;
c) Utilizar a comunicação de forma clara e correta: inclui-se todo movimento corporal e gestual no
processo de persuasão, que caracteriza o ponto central da negociação.
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13.
PERSONALIDADE DOS NEGOCIADORES
Traços essenciais na personalidade dos negociadores e em ordem de importância:
a) Ethos ou ética: é o conjunto de valores construtivos e presentes, como respeito, integridade,
justiça, responsabilidade, confiabilidade, senso de humor e autodisciplina;
b) Pathos ou empatia: é forte emoção que comove a alma, que inclui paciência, flexibilidade,
energia pessoal ego suficientemente qualificado para uma disposição de ficar em segundo plano e
saber lidar com as diferenças;
c) Logos ou inteligência racional: é a característica resultante do processo de educação formal, da
preparação do negociador e da sua capacidade de buscar o contínuo aperfeiçoamento.
14.
ERROS COMUNS NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
O erro mais comum é aquele que mais compromete o sucesso da negociação: a falta de
planejamento dos objetivos a serem realizados durante os encontros negociais. Os erros podem
ser:
a) Negociar com a pessoa errada;
b) Insistir em uma posição;
c) Sentir-se impotente durante uma negociação;
d) Perder o controle da negociação;
e) Afastar-se das metas e limites estabelecidos;
f) Preocupar-se demais com o outro;
g) Culpar-se pelos erros dos outros.
15.
OBTENDO INFORMAÇÕES
A negociação envolve mais de um lado. Você só pode negociar se existir alguém que, como você,
tenha interesses, necessidades e uma individualidade. Se ambos os lados estão conversando, é
porque cada um deles te algo que o outro quer ou precisa. Algumas vezes, pode ser algo material;
em outras, algo emocional. Toda essa conversa visa lidar com algum tipo de conteúdo.
Quanto mais detalhes você souber a respeito dos interesses, das necessidades e das
individualidades do outro lado, mais apto estará para conduzir uma negociação até o sucesso.
Quanto menos você souber sobre as pessoas que formam o outro lado, maior será a chance de
cometer algum erro.
“É necessário aprender a “passar para o outro lado”, aprender a pensar como o outro lado pensa,
compreender o ponto de vista e o estilo das pessoas que formam o outro lado, entender seus reais
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interesses e necessidades que podem até ser bem diferentes das suas demandas. Isto não
significa, necessariamente, gostar do outro lado ou concordar com o ponto de vista deles.”
16.
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
Negociação distributiva
As negociações distributivas (com resultado de soma zero) envolvem tipicamente uma questão
única, divisível, como o dinheiro, por exemplo.
São jogos competitivos de pura oposição de interesses, envolvendo disputa entre os dois lados,
com soma zero: se um ganha, o outro perde.
Qualquer erro de um jogador necessariamente beneficia o outro, que, por isso mesmo, não tem o
mínimo incentivo a cooperar com o “adversário”.
O relacionamento competitivo provoca o impasse.
Todavia, um acordo negociado é mais vantajoso que um impasse.
Afinal, as pessoas que negociam têm a esperança de obter um resultado melhor do que se não
tivessem sentado para negociar.
Tome como exemplo duas pessoas disputando uma torta de maçã saída do forno. Cada uma visa
ficar com a maior fatia possível e sabe que qualquer concessão feita ao adversário reduzirá na
mesma proporção seu próprio pedaço.
Negociação integrativa
As negociações integrativas (com resultado de soma diferente de zero) envolvem muitas questões
que diferem em importância para as partes, possibilitando ganhos mútuos que podem ser obtidos
com compromissos ao longo das diversas questões.
São jogos cooperativos onde todos os jogadores ganham, ainda que não necessariamente as
mesmas recompensas.
O relacionamento cooperativo favorece o alcance dos resultados esperados, porque nessa
perspectiva, os negociadores se enxergam como parceiros. Ou seja, consideram que cada um
possua a parte complementar da solução conjunta do problema de ambos.
Essa forma de negociação nem sempre poderá ser utilizada, mas é especialmente interessante
quando há uma relação continuada entre as partes e a vontade de cooperação mútua.
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Características da
Negociação Distributiva
Negociação Integrativa
negociação
Objetivo
Obter a maior parte possível
Aumentar o bolo
do bolo
Motivação
Ganha-Perde
Ganha-Ganha
Perde-Ganha
Perde-Perde
Foco
Compartilhamento
de
Posição
Interesse
Baixa
Alta
Curto Prazo
Longo Prazo
Informações
Duração do relacionamento
17.
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
Um indivíduo assertivo é capaz de dizer “sim” ou “não” quando necessário e adequado,
expressando aquilo que sente e considera apropriado naquele momento.
O grau de assertividade de uma pessoa será determinado pelo equilíbrio que ela consegue obter
entre dois impulsores: interno e externo. Ao impulsor interno, vamos chamar de ação: ele expressa
motivações e interesses que não são, necessariamente, orientados pelo outro. Ao impulsor externo,
vamos chamar de comportamento, que é socialmente orientado, o que significa fazer o que
esperam que façamos, para que sejamos aceitos.
18.
GRAUS DE ASSERTIVIDADE
O Assertivo: o negociador assertivo é aquele que conseguiu, em primeiro lugar, realizar uma
negociação interna, quando conciliou seus interesses e motivações com as possibilidades e limites
impostos pelo meio. Ele é capaz de expressar-se e de recusar, ao mesmo tempo, as posições e
vítima e carrasco. Tem, permanentemente, uma noção das conseqüências de sua atuação, de tal
sorte que não leva seu interlocutor a tomar posições que não possa sustentar depois. Nesse
sentido, é efetivo: preocupa-se com o que fica de cada uma das suas negociações. É capaz de
recuperar terreno quando o outro, sem habilidades, prende-se a posições radicais e fecha o
caminho de volta. Assim, ele sempre deixa saídas honrosas para seus interlocutores, porque os vê
como são: não adversários, não concorrentes e sim parceiros.
Adota, como postura básica, o ganha-ganha.
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O Agressivo: Sua postura típica é a de ganha-perde, mantém traços de egoísmo. Seu
comportamento não é uniformemente agressivo. Muitas vezes a experiência incorpora traços
fortemente sedutores, de tal forma que, ao relacionar-se com os outros, essa agressividade é
amenizada, e freqüentemente, bem recebida pelos seus interlocutores, suscetíveis às formas de
manipulação que ele desenvolve.
Sua agressividade, portanto, vai desde as situações em que ele usa e abusa do poder de posição fazendo ameaças e oferecendo recompensas – até o uso do poder pessoal que caracteriza os
sedutores, manipuladores. Independentemente de sua aparência e formas de atuação, o agressivo
tem uma visão única de seu interlocutor: ele é menos.
Seu sucesso depende, assim, da disposição do interlocutor para complementá-lo. Ele necessita de
perdedores (perde-ganha) como seus parceiros. Nisso, revela toda sua fragilidade, pois se alguém
ganha porque só joga com perdedores não é um bom negociador.
O Não Assertivo: o negociador não assertivo não expressa suas posições e desejos, mas espera
que os outros cuidem de seus interesses. Já que nem sempre as pessoas estão preocupadas com
os seus interesses, ele fica magoado, porque não foi atendido pelos outros. Negociar com pessoa
não assertiva envolve diferentes riscos. Isso porque ela não é um parceiro ativo, capaz de buscar
soluções e defendê-las com entusiasmo e energia. Por isso mesmo, acaba aceitando as soluções
dos outros (perde-ganha).
Quando se arrepende da posição tomada, freqüentemente volta atrás e propõe a revisão do acordo
feito.
Assim, seu comportamento acaba fortalecendo os agressivos que o selam, sem dar-lhe qualquer
chance posterior de renegociação.
19.
TOMADA DE DECISÃO
Na vida, somos colocados continuamente diante de opções que reclamam de nós uma decisão.
Algumas são simples e corriqueiras, outras são graves e decisivas. O importante é formarmos o
hábito de ponderar as vantagens e os inconvenientes para decidir com lucidez e firmeza. O homem
indeciso acaba sempre cedendo ao desanimo, incapaz de construir o próprio destino. Dada à
complexidade dos problemas, é cada vez mais difícil chegar à decisão racional sem uma ampla
consulta das bases e sem os recursos que a informática moderna põe a serviço dos
administradores. Há decisões de natureza técnica que não podem ser tomadas sem as informações
indispensáveis. Há outras que implicam aspectos políticos, que exigem sabedoria e experiência. O
que é, contudo, indispensável, é saber assumir a responsabilidade da decisão e executá-la como
coragem.
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O processo de decisão é conjunto de princípios, regras e procedimentos que permitem selecionar,
em determinados tipos de problemas, a linha de ação, estratégia, saída ou alternativas mais
convenientes.
O processo de decisão deve levar em consideração três estágios:
•
Análise da situação: é o estágio onde se busca o conhecimento dos aspectos estruturais e
conjunturais da realidade da empresa, nos âmbitos regional, nacional e internacional, e das
tendências prováveis de sua evolução.
•
Situação do ambiente externo: sua análise deve buscar a identificação na realidade do
ambiente externo daqueles fatores capazes de vir a influenciar, positiva ou negativamente, a ação
política da empresa.
•
Elaboração dos cenários: é um dos estágios da fase de avaliação da conjuntura. Os
cenários são imagens da realidade da empresa, nos âmbitos nacional e internacional, projetadas
para determinado período de tempo, considerados os objetivos da empresa e a capacidade, atual e
prospectiva, do poder da empresa para concretizá-lo.
TIPOS DE DECISÕES:
•
Decisões programadas:
São aquelas tomadas de acordo com um hábito, uma regra ou procedimento. Toda organização tem
políticas, por escrito, ou não, que simplificam as decisões em situações e que se repetem, limitando
ou excluindo alternativas.
Os problemas de rotina não são necessariamente simples; usam decisões programadas para
assuntos complexos e simples. Se um problema se repetir e se os elementos que o compõem
puderem ser definidos, previstos e analisados, ele poderá ser um candidato à decisão programada.
As decisões programadas limitam a liberdade, pois é a organização, e não o indivíduo que decide o
que fazer. Entretanto, as decisões programadas visam a ser liberadoras. As políticas, as regras ou
os procedimentos pelos quais tomamos nossas decisões nos poupam tempo necessário para
pensarmos em novas soluções para todos os problemas e nos permitem dedicar nossa atenção a
outras atividades mais importantes.
•
Decisões não programadas:
São as que tratam de problemas incomuns ou peculiares. Se um problema não aparece com tanta
freqüência para merecer uma política ou se for tão importante que mereça tratamento especial, terá
que ser resolvido por uma decisão não programada. Problemas como a alocação dos recursos de
uma organização, o que fazer com uma linha de produtos que não esteja dando certo, como
melhorar as relações com a comunidade - e na realidade, quase todos os problemas importantes
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com que se defronta um administrador – geralmente exigirão decisões não programadas. À medida
que se vai subindo na hierarquia organizacional, a capacidade de tomar decisões não programadas
vai ficando mais importante, porque um número cada vez maior das decisões tomadas não são
programadas.
Tipos de decisão
Tradicionais
Técnicas de decisão
Hábito
Programadas:
Decisões rotineiras, repetitivas.
A organização estabelece
processos específicos para cuidar
dessas decisões.
Rotina de escritório:
PROCEDIMENTOS
OPERACIONAIS
PADRONIZADOS
Estrutura da organização:
Expectativas comuns
Pesquisa operacional
Análise matemática
Modelos
Processamento eletrônico
de dados
Canais de informação bem
definidos
Não programadas:
Decisões de uma só vez, mal
estruturadas e de políticas novas.
Levadas a cabo por processos
gerais de solução de problemas
Julgamento, intuição e
criatividade
Regras práticas
Seleção e treinamento de
executivos
Técnicas heurísticas de solução
de problemas aplicada à:
Treinamento de pessoas para
tomar decisões
Preparo de programas heurísticos
de computador.
heurística
s. f.
1. Arte de inventar ou descobrir.
2. Emprego do processo heurístico.
20.
PRINCIPIOS UNIVERSAIS DA NEGOCIAÇÃO
1º. COMUNICAÇÃO:
Não é possível negociar sem uma comunicação eficaz.
2º. RELACIONAMENTO ENTRE AS PARTES:
As partes não devem ser ver como inimigas, devem trabalhar conjuntamente para resolver um
problema. A negociação será melhor se ambas as partes acreditarem que buscam resolver uma
preocupação comum e devem descobrir como lidar com suas diferenças.
3º. INTERESSE:
Independentemente de cultura, idade, raça, cor, religião, as pessoas têm seus próprios interesses –
sucesso, aceitação, dinheiro, terras, segurança. Elas variam em função das circunstâncias, e o
negociador precisa descobrir qual é o real interesse da outra parte. Para chegar a um acordo, deve
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proporcionar algo que desperte o interesse do outro sem prejudicar seu próprio interesse.
4º. CRIATIVIDADE:
Devemos inventar opções, possíveis acordos. Se quisermos ter um bom acordo, precisaremos
conhecer todas as possibilidades.
5º. PERSUAÇÃO:
Procuraremos encontrar formas de convencer a outra parte de que está sendo tratada de maneira
justa. Qual é o valor de mercado? Qual é o preço atual? Quais são os antecedentes? O que diz a
lei? A outra parte deve estar convencida de que é tratada com justiça.
6º. POSSIBILIDADES:
Queremos saber em seguida quais são nossas opções, caso não cheguemos a um acordo. Será
que há possibilidade de fazer um acordo com outra pessoa? Será que se pode entrar com um
processo na justiça?
7º. COMPROMISSO:
Chegar ao compromisso com promessas práticas e realistas de cada parte.
21.
O QUE NÃO DEVEMOS FAZER
Algumas técnicas, estratégias e táticas de negociação que não deveriam ser mais utilizadas:
1.
Improvisação e falta de planejamento: a cada dia, os negociadores estão mais bem
preparados, cercam-se de todas as informações, colhem todos os dados;
2.
Descobrir o ponto fraco do oponente e atacá-lo: as negociações bem sucedidas e
permanentes são aquelas que valorizam os aspectos positivos dos negociadores. A capacidade de
perceber e valorizar as diferenças, de transformá-las, em relação de complementaridade e que
conduz os negociadores ao sucesso;
3.
Aplicar truques, macetes e artimanhas: o truque de deixar os outros esperando
indefinidamente ou de colocá-los em posição de inferioridade, em vez de torná-los submissos,
costuma transformá-los em perigosos inimigos;
4.
Tentar manipular os outros: você como os outros não deseja ser manipulado;
5.
Agredir, dar murros na mesa, intimidar: quem quer negociar não está disposto a receber
agressões, ou a entrar numa guerra. Normalmente, quem agride é porque não tem argumentos
convincentes.
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REFERÊNCIAS
WATKINS, Michael.Negociação. Rio de Janeiro: Record. 2006.
BURDRIGE, R. M.; COSTA, S. F.; LIMA, J. G. H. Gestão da negociação. São Paulo, Saraiva, 2005.
ANDRADE, R. O. B.; ALYRIO, R. D.; MACEDO, M. Á. S. Princípios de negociação: ferramentas e
gestão. São Paulo, Atlas, 2004.
http://pt.scribd.com/doc/13460441/Aula-13-A-negociacao-distributiva-e-integrativa
http://www2.videolivraria.com.br/pdfs/9860.pdf
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