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A ERA PRÉ-MODERNA
Administração e atividades organizadas existem há milhares de anos. As pirâmides egípcias e a Grande
Muralha da China são provas concretas de que projetos de enorme magnitude, empregando dezenas de
milhares de pessoas, eram empreendidos bem antes dos tempos modernos. As pirâmides são um exemplo
particularmente interessante. A construção de uma única pirâmide ocupava mais de 100 mil pessoas
durante 20 anos. Quem dizia para cada trabalhador o que ele devia fazer? Quem garantia que haveria
pedras suficientes no local para manter os trabalhadores ocupados? A resposta para perguntas como essas
é a administração. Qualquer que fosse o nome dado aos gerentes na ocasião, alguém tinha de planejar o
que seria feito, organizar as pessoas e os materiais, fornecendo direção aos trabalhadores.
Quando você ouve o nome Michelangelo, o que lhe vem à mente? Artista do Renascimento? Gênio? E
que tal gerente? Dados recentes indicam que a imagem tradicional de Michelangelo – o gênio solitário
aprisionado entre a agonia e o êxtase, isolado e deitado de costas em um andaime, pintando sozinho o teto
da Capela Sistina – não condiz com a realidade. Quase cinco séculos atrás, Michelangelo estava, na
verdade, administrando uma empresa de porte médio. Treze pessoas o ajudaram a pintar o teto da capela;
cerca de outras 20 o ajudaram a esculpir as tumbas de mármore em estilo florentino na Capela da família
Médici, e ele supervisionou uma equipe de pelo menos 200 pessoas na construção da Biblioteca
Laurenciana em Florença. Michelangelo selecionava pessoalmente seus trabalhadores, treinava-os e
designava-os para uma ou mais equipes. E mantinha registros detalhados, atualizados semanalmente com,
por exemplo, os nomes, dias trabalhados e salários de cada funcionário. Ao mesmo tempo, Michelangelo
desempenhava o papel de gerente solucionador de problemas. Diariamente, percorria as diversas áreas de
trabalhos sob a supervisão, inspecionava o andamento dos trabalhos e controlava qualquer problema que
surgisse.
As atividades organizadas
e os gerentes têm estado
conosco desde a
antigüidade
Esses exemplos do passado demonstram que as atividades organizadas
e os gerentes têm estado conosco desde a antiguidade. Entretanto, foi
apenas nos últimos cem anos que a administração passou a ser objeto
de investigação sistemática, adquirindo um corpo comum de
conhecimento que a tornou uma disciplina de estudo formal.
O nome de Adam Smith é normalmente citado em cursos de economia por suas contribuições para a
doutrina econômica clássica, mas sua discussão em A Riqueza das Nações, publicada em 1776, continha
um argumento brilhante sobre as vantagens econômicas que as organizações e a sociedade colheriam da
divisão do trabalho. Como exemplo, ele citava a fabricação de alfinetes. Smith observou que 10
indivíduos, cada um executando uma tarefa especializada, poderiam produzir em conjunto
aproximadamente 48 mil alfinetes por dia. Porém, se cada um estivesse trabalhando separada e
independentemente, esses 10 trabalhadores teriam sorte se conseguissem fabricar 200 – ou mesmo 10 –
alfinetes em um dia. Se cada trabalhador tivesse de puxar o arame, alinhá-lo, cortá-lo, martelar cabeças
para cada um deles, afiar a ponta e soldar a cabeça na haste do alfinete, seria uma verdadeira façanha
produzir 10 alfinetes em um dia!
Smith concluiu que a divisão do trabalho elevava a produtividade por aumentar a habilidade e a destreza
de cada trabalhador, por economizar tempo comumente perdido na troca de tarefas e pela criação de
invenções e equipamentos poupadores de mão-de-obra. A ampla aplicação atual da especialização dos
trabalhos – em cargos de serviços como ensino e medicina, bem como em linhas de montagem em
unidades de fabricação – certamente se deve às vantagens econômicas citadas por Adam Smith há 200
anos.
Revolução Industrial
A substituição da energia
Humana pela energia da
máquina
Talvez a influência mais importante na administração anterior ao século XX
tenha sido a Revolução Industrial. Começando no século XVIII na GrãBretanha, a Revolução fez com que a força da máquina substituísse a força
humana. Essa mudança, por sua vez, tornava mais econômico fabricar
bens na fábrica do que em casa.
Antes da Revolução Industrial, um artigo como uma manta, por exemplo, era produzido por uma pessoa que
tosquiava a lã de sua ovelha, torcia-na em fio, tingia o fio, tecia a manta manualmente em um tear doméstico e
depois vendia o produto acabado a comerciantes que passavam pelas fazendas comprando mercadorias que depois
seriam vendidas em feiras ou mercados regionais. A introdução da força da máquina, combinada com a divisão do
trabalho, possibilitava que fábricas enormes e eficientes utilizassem equipamento movido a energia elétrica. Uma
fábrica de mantas, com cem pessoas executando tarefas especializadas – algumas transformando lã em fio, algumas
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tingindo, outras trabalhando nos teares –, poderia produzir grande número de mantas a uma fração de seu custo
anterior. Mas essas fábricas exigiam habilidades gerenciais. Precisavam de gerentes para prever a demanda,
garantir estoques de lã suficientes para fazer o fio, distribuir tarefa para as pessoas, dirigir as atividades
diárias, coordenar as várias tarefas, assegurar que as máquinas fossem mantidas em boas condições de
funcionamento e que os padrões de produção fossem obedecidos, encontrar mercados para as mantas
prontas, e assim sucessivamente. Quando as mantas eram feitas individualmente em casa, havia pouca
preocupação com a eficiência. Subitamente, porém, quando o dono da fábrica passou a ter cem pessoas
trabalhando para ele, precisando saldar regularmente uma folha de pagamento, tornou-se importante
manter os trabalhadores ocupados, ou seja, tornou-se necessário o desempenho de habilidades gerenciais.
O advento da força da máquina, a produção em massa, os custos reduzidos dos transportes que acompanharam a
rápida expansão das ferrovias e a quase ausência da regulamentação governamental também alimentaram o
desenvolvimento de grandes empresas. Empreendedores como John D. Rockefeller e Andrew Carnegie criavam
grandes negócios que iriam exigir práticas de administração formalizadas. Tornava-se necessária uma teoria formal
para orientar os gerentes a administrar suas organizações. Entretanto, não foi senão nos primeiros anos do século
XX que foi dado o primeiro grande passo para desenvolver uma teoria dessa ordem.
(ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectives. São Paulo: Saraiva, 2000. p. 487-489).
TÓPICOS DAS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – 1911 – (Frederick W. Taylor) – ênfase nas tarefas:
racionalização do trabalho do operário; estudo dos tempos e movimentos; fragmentação das tarefas;
superespecialização do trabalhador. Busca da eliminação do desperdício e redução dos custos da
produção. Visão microscópica do homem tomado isoladamente como apêndice da máquina – o ”homem
econômico”. A organização vista como um sistema fechado, levando-se em consideração apenas a
organização formal. Abordagem eminentemente prescritiva e normativa.
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO – 1916 – (Henri Fayol) – ênfase na estrutura
organizacional. Preocupou-se em definir as funções básicas da empresa (prever, organizar, comandar,
coordenar, e controlar), bem como os princípios gerais da Administração aplicáveis universalmente.
Restringiu-se exclusivamente à organização formal. “Aumentar a eficiência da empresa através da forma
e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações estruturais. Abordagem
mecanicista (“Teoria da Máquina”), prescritiva e normativa.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS – Anos 30 – (Elton Mayo) – ênfase nas pessoas e no clima
psicológico do trabalho. A Experiência de Hawthorne. Nova concepção da natureza humana: o “homem
social”. A integração social e o comportamento social dos empregados: as necessidades psicológicas e
sociais: o estudo dos grupos informais e da “organização informal”. As relações humanas dentro das
organizações. A liderança. Principais críticas: “o enfoque manipulativo e demagógico”. Abordagem
prescritiva.
TEORIA DA BUROCRACIA – Anos 40 – (Max Weber) – ênfase na estrutura organizacional.
Estudo da organização sob o ponto de vista estruturalista, preocupando-se fundamentalmente com sua
racionalidade: a relação entre meios e recursos utilizados e os objetivos a serem alcançados pelas
organizações burocráticas. O comportamento humano é previsível e controlável. As disfunções da
burocracia (ineficiência). Modelo de organização racional aplicável não somente à fábrica, mas a todas as
formas de organização humana. Máxima eficiência da organização. Abordagem de sistema fechado,
prescritivo e normativo.
TEORIA ESTRUTURALISTA – (Final dos anos 50) – ênfase na estrutura organizacional, nas
pessoas e no ambiente. Enfatiza a totalidade, a interdependência das partes, “o todo é maior do que a
simples soma das partes”. Organização formal e informal. A organização é vista como um sistema social
deliberadamente construído para atingir objetivos. Conflitos inevitáveis e até desejáveis, conduzem à
mudança e à inovação. O “homem organizacional”: participa simultaneamente de vários sistemas sociais.
Transição para a Teoria de Sistemas. Enfoques explicativos.
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TEORIA COMPORTAMENTAL – (A partir da década de 50) – ênfase nas pessoas e no ambiente.
Motivação humana. Teoria X e Teoria Y (McGregor). Hierarquia das necessidades segundo Maslow. A
organização é vista como um sistema de decisões. A racionalidade limitada conduz ao conceito do
“homem administrativo, que se comporta buscando “soluções satisfatórias”, e não “soluções ótimas”.
Conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Análise organizacional sob o
ponto de vista dinâmico do seu comportamento. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.
Profunda reformulação na sua filosofia administrativa. Crítica: relatividade das Teorias da Motivação.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (D.O.) – (nasceu na década de 60).
Processo planejado de modificações culturais e estruturais. Considera basicamente quatro variáveis: o
meio ambiente, a organização, o grupo social e o indivíduo. Interdependência entre mudanças estruturais
e comportamentais dentro de uma visão sistêmica. Conceito de Desenvolvimento Organizacional
intimamente ligado aos conceitos de mudanças e de capacidade adaptativa da organização à mudança,
levando em consideração os conceitos dinâmicos de Cultura Organizacional enfatizando também o
Clima Organizacional. Uma resposta da organização às mudanças. Origem na Teoria Comportamental.
Crítica: as aplicações distorcidas do D.O.
TEORIA DE SISTEMAS – ênfase no ambiente. É uma decorrência da Teoria Geral dos Sistemas
desenvolvida pelo biológo alemão Ludwig von Bertalanffy. A organização vista como um sistema aberto,
com as seguintes características: importação de sinergia; processamento; exportação de energia; ciclo de
eventos; entropia negativa; informação como insumo, controle por retroalimentação e processo de
codificação; estado estável e homeostase dinâmica. Efeito sinérgico das organizações como sistemas
abertos. O “homem funcional” – enfatiza mais os papéis que as pessoas desempenham do que as próprias
pessoas. Entendimento da organização em termos de três subsistemas: técnico social e cultural. Principais
críticas: “ilusão científica”e exagerada importância ao ambiente externo.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA – (Origem: pesquisas de Chandler, Burns e Stalker, Woodward e
Laurence e Lorsch) – ênfase no ambiente e na tecnologia. Enfatiza que não há nada de absoluto nas
organizações ou na Teoria Administrativa. Tudo é relativo. São as características ambientais que
condicionam as características organizacionais. Não existe uma única ”melhor maneira” (the best way) de
organizar as empresas. Tudo depende das características ambientais relevantes para a organização.
Diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias que exigem diferentes estruturas
organizacionais. É o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações.
Organizações “mecanísticas” e “orgânicas”. O desenho organizacional é profundamente afetado pela
tecnologia que ela utiliza. O “homem complexo”: concebido como um sistema de necessidades
biológicas, de motivos psicológicos, de valores e de percepções: um sistema individual, com
características únicas e complexas.
TEORIAS MODERNAS DE GESTÃO
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – Surgiu em 1954, Peter F. Druker lançou o livro “Prática de
Administração de Empresas”. Característica: mudanças ambientais, definição dos objetivos, criação de
oportunidades, desenvolvimento pessoal, descentralização administrativa, multiplicidade de objetivos,
auto-controle, autoridade e liderança. Enfatiza que a empresa deve se preocupar menos com os fins e
mais com as atividades que são desenvolvidas para atingi-los. Os conflitos são inevitáveis. Caiu no
descrédito devido a três exageros: excesso de burocracia (papéis e regulamentos); chefes autocratas que
impõe objetivos exagerados; e os objetivos exagerados geravam motivação negativa. Críticas: encarada
como um sistema parcial, insuficiente para explicar o quadro global das relações entre empresas e
ambiente. A maior razão disso seria e não consideração de que a própria organização passa por
transformações e não apenas o ambiente.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - Década de 60 (a estratégia passou a ocupar espaço no mundo
empresarial), em 70 (surge o planejamento estratégico como um método estruturado para determinar o
futuro), em 80 (administração estratégica – tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores da
corporação, sua capacidade gerencial, suas responsabilidades como organização inserida na sociedade e
seus sistemas administrativos que interligam o processo de tomada de decisão estratégica, tática e
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empresarial, em todos os níveis hierárquicos. O PE é o processo de planejamento formalizado e de longo
alcance, empregado para se definir os objetivos organizacionais. Etapas do PE: 1) Definição dos
objetivos, 2) Identificação dos objetivos e das estratégias atuais, 3) Análise ambiental, 4) Análise de
recursos humanos, 5) Identificação de oportunidades e ameaças, 6) Determinação do grau de mudança
necessário, 9) Mensuração e controle.
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA – a idéia de participação foi inventada pelos gregos, com o
nome de democracia. Formas de participação indireta: comitês de empresa (função consultiva ou
cooperativa); negociações coletivas (dirigentes e sindicatos); co-gestão (representação dos funcionários na
direção efetiva da empresa); autogestão (exercício coletivo do poder, através da autonomia dos grupos de
membros da empresa para decidir acerca dos destinos, processos e resultados do trabalho). Estratégias
para implementação: informação, treinamento e comunicação. Para Ricardo Semler – dez mandamentos
para atrair e manter pessoas: 1) Salário e benefícios adequados; 2) Respeito pelos indivíduos; 3) Produto
que seja capaz de gerar orgulho; 4) Sensação para opinar; 5) Espaço para opinar; 6) Redução da distância
entre a cúpula e a base; 7) Preocupação com treinamento e aperfeiçoamento; 8) Seriedade incontestável
da empresa; 9) Relativa segurança no emprego; 10) Profissionalismo, com ausência de favorecidos e
protegidos. No Brasil – Medida Provisória nº 1.439 de 11/05/96 – participação dos trabalhadores nos
lucros da empresa.
ADMINISTRAÇÃO JAPONESA – Características: APO; Adm. Estratégica; Adm. Participativa; visão
sistêmica; Supremacia do coletivo; Busca da Qualidade Total; Produtividade; Flexibilidade; Recursos
Humanos; Tecnologia e Padronização; Manutenção; Limpeza e Arrumação; relação com os Fornecedores
e Distribuidores; Cultura Organizacional. Housekeeping (arrumar a casa) Programa dos 5S: Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. A Adm. Japonesa se transformou já há algum tempo em um modelo
para organizações de todo o mundo e causou significativas mudanças na forma de abordar tanto o
processo administrativo quanto o processo produtivo do setor industrial, sendo absorvido rapidamente por
todos os outros setores empresariais. Toyota Motor Company: Just-in-time (sincronização do fluxo de
produção, dos fornecedores aos clientes); Kanban (sistema de informação visual, que aciona e controla a
produção; Muda (busca da eliminação total de qualquer desperdício) Kaisen (melhoramento contínuo da
produção da qualidade). Pontos fortes: cooperativismo; produção elevada; Qualidade nos produtos;
Qualificação e treinamento constantes. Principal crítica: se dirige não ao modelo em si mas à sua adoção
por empresas que se encontram em um outro contexto cultural.
ESTRATÉGIAS EMERGENTES
ESTRATÉGIAS EMERGENTES DE GESTÃO – São novas propostas, modelos e técnicas mais ou
menos fundamentados e com graus diversos de concisão e originalidade, que vêm provocando reações no
mundo empresarial. A administração holística, a administração empreendedora, a organização virtual e a
reengenharia, mais do que uma prescrição moderna para a gestão empresarial, representam uma inovação
significativa na forma de enfrentar a integração dos objetivos organizacionais com o ambiente de
negócios. Outras técnicas como downsizing e a learning organization que representam aspectos de
mudança estrutural e no comportamento organizacional frente às necessidades de maior competitividade
impostas pelo ambiente.
ADMINISTRAÇÃO HOLÍSTICA – A empresa não é mais vista como um conjunto de departamentos,
que executam atividades isoladas mas como um corpo uno, um sistema aberto em contínua interação com
o ambiente. Para implantar: 1. Diagnóstico da empresa; 2. Análise do meio ambiente; 3. Identificação do
núcleo da empresa; 4. Estabelecimento da missão; 5. Reconhecimento dos valores da empresa; 6.
Definição das políticas da empresa.
Administração Empreendedora – Empresas empreendedoras, com alta capacidade competitiva,centram
suas atenções no cliente, nas percepções de valor e utilidade, bem como nas formas sistêmicas adequadas
a cumprir bem o papel empresarial no sistema. É preciso perceber com clareza o sistema global e suas
interações apontam para os seguintes rumos: - necessidade de mudar e flexibilizar-se é vital – não há
espaço para desperdícios e supérfluos; resultados estão relacionados ao contexto global; - a relação e
interação de condições e fatores externos são muito diferentes; - concorrência mundial e regional
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acirradas; preços competitivos são vitais; - valor e utilidade para o cliente são o ponto central; excelência no mercado é um conceito muito mais amplo.
Administração Virtual – O virtual pode ser entendido com o que se pode ver ou perceber mas não é
palpável, ou seja, o que quer que seja virtual não é constituído por matéria. A Adm. Virtual constitui um
modelo de reengenharia, por se tratar de um processo revolucionário de gestão. Essencialmente,
corporação virtual é um negócio baseado nas informações em tempo real, apesar de envolver vários
aspectos intrinsecamente relacionados, principalmente a globalização, alianças estratégicas, terceirização,
redes de informações e relações de cooperação. Assim, qualquer empresa, de qualquer setor, de qualquer
suporte, potencialmente poderá transformar-se numa corporação virtual, entendida como um negócio
baseado em informações confiáveis on line.
Reengenharia – É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais, que
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como
custos, qualidade, atendimento e velocidade. Em suma, tem como objetivo último a transformação total
da empresa. A Reengenharia operacionalizada a meta de transformar o negócio em uma empreendedora.
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O QUE SIGNIFICA EMPREENDEDORISMO?
É uma livre tradução que se faz da palavra entrepreneurship. Designa uma área de grande abrangência e
trata de outros temas além da criação de empresas:




geração do auto-emprego (trabalhador autônomo);
empreendedorismo comunitário (como as comunidades empreendem);
intra-empreendedorismo (o empregado empreendedor);
políticas públicas (políticas governamentais para o setor). (DOLABELA, 1999)
 EMPREENDEDORISMO QUER DIZER PELO MENOS TRÊS COISAS:
 A capacidade individual de empreender - Isto é, a capacidade de tomar a iniciativa, buscar soluções
inovadoras e agir no sentido de encontrar a solução para problemas econômicos ou sociais, pessoais ou de
outros, por meio de empreendimentos. É nesse sentido que estaremos falando aqui com maior ênfase.
 O processo de iniciar e gerir empreendimentos - Isto é, o conjunto de conceitos, métodos, instrumentos e
práticas relacionadas com a criação, implantação e gestão de novas empresas ou organizações. Nesse
sentido também estaremos falando aqui, com menor ênfase. Nesse sentido é que o empreendedorismo é uma
disciplina a ser ensinada.
 O movimento social de desenvolvimento do espírito empreendedor - Isto é, um movimento social para a
criação de emprego e renda, que recebe o incentivo dos governos e instituições de diferentes tipos.
(www.geranegocio.com.br)
 A IDEIA DE EMPREENDER É CONCRETIZADA DE CINCO FORMAS:



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
1. Montagem de um empreendimento;
2. Compra de uma empresa em funcionamento;
3. Sociedade num novo empreendimento;
4. Sociedade num empreendimento em funcionamento;
5. Franquia, muito utilizada quando não se conhece o ramo, o que economiza muitas etapas e estudos, além
de diluição de riscos. (BERNARDI, 2003, p. 63-4)
 Para Bom Angelo (2003, p. 89) “Emprendedorismo é a criação de valor por pessoas e organizações
trabalhando juntas para implementar uma idéia por meio da aplicação de criatividade, capacidade de
transformação e o desejo de tomar aquilo que comumente se chamaria de risco.” Para que servem tais
conceitos, definições?
São eles o ponto de partida dos pesquisadores para o estudo das condições que levam o empreendedor ao
sucesso. É através desse entendimento que é possível ensinar a alguém a ser empreendedor. Por isso, o estudo do
perfil de empreendedores é tema central das pesquisas e tem sido de grande valia para a educação na área. Os
empreendedores podem ser voluntários (que têm motivação para empreender) ou involuntários (que são forçados
a empreender por motivos alheios à sua vontade: desempregados, imigrantes etc.). Timmons [1994] acha que "o
empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que a revolução industrial
foi para o século 20".
O QUE É SER EMPREENDEDOR?
 Mas o que é um empreendedor? Como vamos definí-lo?
Acredita-se hoje que o empreendedor seja o "motor da economia", um agente de mudanças. Muito se
tem escrito a respeito, e os autores oferecem variadas definições para o termo.
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Para o economista austríaco Schumpeter (1934) “O empreendedor é o indivíduo que consegue levar a cabo novas
combinações, e perde seu caráter assim que tiver montado seu próprio negócio, quando dedica-se a dirigi-lo,
como outras pessoas dirigem seus negócios.”
Na visão de Aquino (1986) “Todo empresário é necessariamente um empreendedor, mas todo empreendedor
não é, necessariamente, um empresário.”
Conforme Wilkens (1989) “A empresária empreendedora é uma alma independente, uma pessoa criativa que
gosta de arriscar, e que, por sua própria força de vontade, faz de uma idéia um empreendimento lucrativo.”
Para Filion (1991) "Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões".
De acordo com Azevedo (1992) “Empreendedor é aquele indivíduo que tem necessidade e é capaz de
desenvolver novos projetos. (...) é aquele que assume a responsabilidade de conduzir um negócio próprio, de tal
forma que esse empreendimento funcione e alcance o sucesso.”
Segundo o Sebrae & Fundação Roberto Marinho (2001) “Ser um empreendedor é muito mais que ter a vontade
de chegar ao topo de uma montanha; é conhecer a montanha e o tamanho do desafio; planejar cada detalhe da
subida, saber o que você precisa levar e que ferramentas utilizar; encontrar a melhor trilha, estar comprometido
com o resultado, ser persistente, calcular os riscos, preparar-se fisicamente; acreditar na sua própria
capacidade e começar a escalada.”
Para Dornelas (2001), em qualquer definição sobre empreendedorismo encontram-se, no mínimo, os seguintes
aspectos referentes ao empreendedor: “1. Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz. 2. Utiliza
os recursos disponíveis de forma criativa transformando o ambiente social e econômico onde vive. 2. Aceita
assumir riscos e a possibilidade de fracassar”.
“Não se considera, contudo, empreendedor uma pessoa que, por exemplo, adquira uma empresa e não introduza
qualquer inovação (seja na forma de vender, de produzir, de tratar os clientes), mas somente gerencie o
negócio”. (DOLABELA, 1999)
Origens – Empreendedor
Há um mito de que não é possível desenvolver o empreendedorismo; deve-se nascer empreendedor.
Isso não é verdadeiro, tomando-se por base uma análise mais criteriosa dos vários empreendimentos
existentes, independentemente de sua etapa evolutiva.
Segundo Bernardi (2003, p.65-6) existem várias circunstâncias que dão origem a um empreendimento
e ao surgimento do empreendedor, que podem ou não se relacionar aos traços de personalidade, a
saber:
A. O empreendedor nato – Esta figura é a personalização integral do empreendedor que, normalmente, desde
cedo, por motivos próprios ou influências familiares, demonstra traços de personalidade comuns do
empreendedor. O desenvolvimento de tal vocação tem forte relação com o tipo de autoridade familiar e o
ambiente motivacional familiar, tais como escala de valores e percepção de negócios.
B. O herdeiro – Pode ou não possuir as características do empreendedor. Se empreendedor por afinidade e
vocação, dá continuidade ao empreendimento em que se encontra desde cedo em treinamento, o que é muito
comum. Não tendo características empreendedoras e "treinado", por imposição, desde cedo, pode vir a ser
um problema para a continuidade da empresa.
C. O funcionário de empresa – Podendo possuir características de empreendedor, sente ao longo da carreira
um desequilíbrio e falta de reconhecimento entre suas contribuições e recompensas, ou então falta de
interesse em suas idéias ou interferência da burocracia da empresa. Frustrado em suas necessidades de
realização pessoal, em algum momento de sua carreira decide partir para um negócio próprio.
D. Excelentes técnicos – Com características de empreendedor, dispõe do conhecimento, de know-how sobre
algum produto ou serviço e, possuidor de experiência no ramo, decide iniciar um negócio próprio.
E. Vendedores – Usualmente, entusiasmados pela dinâmica de suas funções quotidianas, como conhecem o
mercado e têm experiência do ramo, iniciam negócio próprio em indústria, comércio ou serviços.
F. Opção ao desemprego – Uma modalidade de empreendimento arriscada que, por questões circunstanciais,
finda por ser adotada; pode ter dois desdobramentos: com características empreendedoras, há possibilidade
de sucesso; e sem características empreendedoras, tem chance de sucesso, dependendo de como a
oportunidade é encarada.
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Se a opção for aguardar outra possibilidade de emprego, diminui ou elimina qualquer chance de sucesso do
empreendimento.
G. Desenvolvimento paralelo – O funcionário, como alternativa futura, tendo características empreendedoras,
estrutura-se entre amigos ou familiares e desenvolve um negocio derivado de sua experiência ou não, ou
associa-se a outro ramo de atividades como sócio capitalista.
H. Aposentadoria – Com experiência adquirida, e devido à idade precoce com que o mercado marginaliza as
pessoas, inicia um negócio próprio, usualmente em comercio ou serviços, se não é oriundo da área de vendas
ou produção.
 Mas o que se sabe hoje, através das pesquisas em todo o mundo, sobre o perfil do
empreendedor?
 Empreendedor é um ser social, produto do meio que habita (época e lugar). Se uma pessoa vive em um
ambiente em que ser empreendedor é visto como algo positivo, então terá motivação para criar o seu próprio
negócio.
 É fenômeno regional, ou seja, existem cidades, regiões, países mais - ou menos - empreendedores do que
outros. O perfil do empreendedor (fatores do comportamento e atitudes que contribuem para o sucesso) pode
variar de lugar para lugar.
 Como os conhecimentos obtidos através das pesquisas podem ajudar a quem quer abrir uma
empresa?
 Presume-se que, se uma pessoa tem características e aptidões mais comumente encontradas em
empreendedores de sucesso, terá ela melhores condições para empreender. Como se sabe, são as
características comportamentais básicas pelas quais o candidato a empreendedor deve se pautar. Por outro
lado, sem tais características, a pessoa terá dificuldades em obter sucesso. Tais características são examinadas
posteriormente.
 No estágio atual de conhecimento sobre empreendedorismo, sabe-se como ajudar os empreendedores em
potencial e os empreendedores de fato a identificar as características que devem ser aperfeiçoadas para
obterem sucesso.
 A tese de que o empreendedor é fruto de herança genética não encontra mais seguidores nos meios
científicos. Assim, é possível que as pessoas aprendam a ser empreendedores, mas dentro de um sistema de
aprendizagem especial, bastante diferente do ensino tradicional.
 O que ainda não se pode fazer no estágio atual de conhecimento na área de empreendedorismo:
 Determinar com certeza se uma pessoa vai ou não ser bem sucedida como empreendedora;
 Garantir que as pessoas possuidoras das características essenciais ao empreendedor terão sucesso.
PERFIL DO EMPREENDEDOR DE SUCESSO
A grande pergunta que os pesquisadores fazem é: "quais são as características dos empreendedores de
sucesso? Eles têm algo diferente dos outros?". Hoje há muita concordância entre os cientistas sobre as
características dos empreendedores de sucesso: traços de personalidade, atitudes e comportamentos que
ajudam a alcançar êxito nos negócios.
E por que essa preocupação em identificar o perfil do empreendedor de sucesso? Para que possamos
aprender a agir, adotando comportamentos e atitudes adequadas. Mas é importante termos consciência de
que ainda não se pode estabelecer uma relação absoluta de causa e efeito. Ou seja, se uma pessoa tiver
tais características, certamente vai ter sucesso. O que se pode dizer é que, se determinada pessoa tem as
características e aptidões mais comumente encontradas nos empreendedores, mais chances terá de ser
bem sucedida.
A pesquisa acadêmica sobre empreendedorismo é relativamente recente e está ligada à grande
importância que a pequena empresa exerce no quadro econômico do mundo atual. Esse ramo do
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conhecimento está ainda em uma fase pré-paradigmática, já que não existem padrões definitivos,
princípios gerais ou fundamentos que possam garantir de maneira cabal o conhecimento na área. Questões
cruciais como: "é possível se ensinar alguém a ser empreendedor?", "quais são as características
empreendedoras determinantes do sucesso?", não encontram ainda respostas definitivas, apesar da
publicação acadêmica na área atingir mais de mil artigos por ano, em cerca de 50 congressos e 25 títulos
especializados.
Se ainda incapazes de estabelecer relações de causa e efeito, as pesquisas desenvolvidas por acadêmicos e
praticantes das mais diversas correntes conseguem, no entanto, encontrar pontos em comum no que diz
respeito às principais características encontradas nos empreendedores de sucesso. Sem conotações
determinísticas, tais características têm contribuído para a identificação e compreensão de
comportamentos que podem levar o empreendedor ao sucesso, servindo de base para o ensino na área. Ou
seja, não se pode dizer que o sucesso será conseqüência de determinadas características comportamentais,
mas certamente se pode afirmar que um conjunto de condições, presentes no indivíduo, contribuirão para
o seu sucesso como empreendedor.
Um dos campos centrais da pesquisa na área do empreendedorismo concentra-se fundamentalmente no
estudo do ser humano e dos comportamentos que podem conduzir ao sucesso. Por outro lado, o conjunto
que compõe o instrumental necessário ao empreendedor de sucesso, ou seja, o know-how tecnológico e o
domínio de ferramentas gerenciais, é visto como uma conseqüência do processo de aprendizado de
alguém capaz de atitudes definidoras de novos contextos: o empreendedor. Em outras palavras, o
indivíduo portador das condições necessárias para empreender saberá aprender o que for necessário para a
criação, desenvolvimento e realização de sua visão. No ensino do empreendedorismo o ser é mais
importante do que o saber: este será conseqüência das características pessoais que determinam a sua
própria metodologia de aprendizagem.
A seguir apresenta-se um resumo das características dos empreendedores, segundo pesquisadores da área:
McClelland (1962) estudou o comportamento das grandes realizadoras. Para ele, as empresárias têm
necessidade de realização muito alta e a satisfação dessa necessidade as impele para o empreendimento.
O autor traçou o perfil da pessoa que visa realizações, identificando assim certas necessidades que essa
pessoa deve satisfazer. Ressalta que neste perfil estão contidos cinco padrões de comportamento, quais
sejam:
“1. Pessoas que visam realizações gostam de trabalhar sozinhas.
2. Pessoas que visam realizações não gostam de trabalhos triviais e rotineiros.
3. Pessoas que visam realizações procuram especialistas como sócios e não seus amigos.
4. Pessoas que visam realizações querem algum tipo de medida concreta de seu desempenho.
5. Pessoas que visam realizações estabelecem objetivos moderados e assumem riscos calculados”.
Assim, conforme o autor, se a pessoa tem alguns ou todos esses traços será bem sucedida no ambiente
empresarial.

Segundo Azevedo (1992, p.17)
 “Capacidade de Assumir Riscos  É ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo
empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos, é ter autodeterminação.
 Habilidade para Identificar Oportunidades  É perceber, no momento certo, as condições propícias
para a realização de um bom negócio. É saber aproveitar as oportunidades que o mercado oferece.
 Conhecimento do Ramo Empresarial  É ter experiência prática no negócio que pretende explorar. É
obter informações em publicações especializadas, em centros de tecnologias ou de referências de outras
pessoas que têm empreendimentos semelhantes.
 Senso de Organização  É ser capaz de utilizar os recursos disponíveis de forma lógica, racional e
organizada.
 Disposição para Tomar Decisões  É estar bem informado, analisar friamente a situação e avaliar
as alternativas para poder escolher a solução mais adequada.
 Faculdade de Liderar  É a capacidade de definir e orientar a realização de tarefas, de combinar
métodos e procedimentos práticos, incentivar as pessoas para alcançar os objetivos almejados e produzir o
relacionamento equilibrado da equipe de trabalho, em torno do empreendimento.
Prof. Fábio Lúcio Gomes
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 Talento para Empreender É a capacidade de transformar idéias em fatos concretos e dinâmicos. É ter
um certo inconformismo diante das atividades rotineiras.
 Independência Pessoal  É a qualidade daquelas pessoas que procuram ser seus próprios patrões.
 Otimismo  É a capacidade natural, que certas pessoas possuem, de enxergar, principalmente, o
sucesso, em vez de imaginar e temer os possíveis fracassos.
 Tino Empresarial  É um sexto sentido que determinadas pessoas possuem. É ter prudência de se
envolver com a organização em todos os sentidos, da forma mais completa possível, desde a fase da sua
criação.”

Conforme Timmons (1994) e Hornaday (1982)
 “O empreendedor tem um “modelo”, uma pessoa que o influencia.
 Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização. .
 Trabalha sozinho.
 Tem perseverança e tenacidade.
 O fracasso é considerado um resultado como outro qualquer. O empreendedor aprende com os resultados
negativos, com os próprios erros.
 Tem grande energia. É um trabalhador incansável. Ele é capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e
sabe concentrar os seus esforços para alcançar resultados.
 Sabe fixar metas e alcança-las. Luta contra padrões impostos. Diferencia-se. Tem a capacidade de ocupar
um intervalo não ocupado por outros no mercado, descobrir nichos.
 Tem forte intuição. Como no esporte, o que importa não é o que se sabe, mas o que se faz.
 Tem sempre alto comprometimento. Crê no que faz.
 Cria situações para obter feedback sobre o seu comportamento e sabe utilizar tais informações para o seu
aprimoramento.
 Sabe buscar, utilizar e controlar recursos.
 Sonhador realista. É racional, mas usa também a parte direita do cérebro.
 Líder. Cria um sistema próprio de relações com empregados. É comparado a um "líder de banda", que dá
liberdade a todos os músicos, deles extraindo o que têm de melhor, mas consegue transformar o conjunto em
algo harmônico, seguindo uma partitura, um tema, um objetivo.
 É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.
 Aceita o dinheiro como uma das medidas do seu desempenho.
 Tece "redes de relações" (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte para
alcançar os seus objetivos. A rede de relações internas (com sócios, colaboradores) é mais importante que a
externa.
 O empreendedor de sucesso conhece muito bem o ramo em que atua.
 Cultiva a imaginação e aprende a definir visões. Traduz seus pensamentos em ações.
 Define o que deve aprender (a partir do não-definido) para realizar as suas visões. É pró-ativo diante
daquilo que deve saber: primeiramente define o que quer, aonde quer chegar, depois busca o conhecimento
que lhe permitirá atingir o objetivo. Preocupa-se em aprender a aprender, porque sabe que no seu dia-a-dia
será submetido a situações que exigem constante aprendizado de conhecimentos que não estão nos livros. O
empreendedor é um fixador de metas.
 Cria um método próprio de aprendizagem. Aprende a partir do que faz. Emoção e afeto são determinantes
para explicar o seu interesse. Aprende indefinidamente.
 Tem alto grau de "internalidade", que significa a capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida e a
crença de que pode mudar algo no mundo. A empresa é um sistema social que gira em torno do
empreendedor. Ele acha que pode provocar mudanças nos sistemas em que atua.
Prof. Fábio Lúcio Gomes
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 O empreendedor não é um aventureiro; assume riscos moderados. Gosta do risco, mas faz tudo para
minimizá-lo. É inovador e criativo. (A inovação é relacionada ao produto. É diferente da invenção, que pode
não dar conseqüência a um produto).
 Tem alta tolerância à ambigüidade e incerteza e é hábil em definir a partir do indefinido.
 Mantém um alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de
negócios.”
TENDÊNCIAS AO EMPREENDEDORISMO
Louis Jacques Filion, Regente da Cadeira de Empreendedorismo da University of Montreal Business School, em
novembro de 2000, apresentou no IEL/PE, uma teleconferência sobre Carreiras Empreendedoras do Futuro, listando
no primeiro momento 10 (dez) tendências ao empreendedorismo, a saber:
1. Tecnologias – Novas tecnologias têm aumentado a importância do fator tempo nas relações entre companhias
interpessoais e nas relações de negócios gerais. Algumas organizações tiveram de aumentar seu ritmo de enquanto
outras experimentaram picos e depressões nos seus ciclos de produção. Ambos os tipos estão, cada vez mais, se
voltando para subcontração; no primeiro caso, para que elas não fiquem para trás e, no último, para lidar com
aumentos periódicos de trabalho.
2. Mudança Organizacional – Organizações, agora, precisam ser extremamente flexíveis, procurando sempre
consultar pessoas altamente experientes. Aqui, de novo, subcontratar é uma ótima maneira de elas atingirem seus
objetivos. A pressão competitiva, quer vem principalmente da Ásia, tenderá a aumentar, ao invés de diminuir, no
futuro.
3. Segurança – Nestes últimos anos, organizações têm forçado um grande número de pessoas a se aposentar mais
cedo. O resultado tem sido uma perda geral de confiança em negócios, empregadores privados e públicos, governos
e qualquer outra forma de organização em sociedade. Um número crescente de indivíduos percebeu que verdadeira
segurança significa trabalhar para eles mesmos ou criar pequenos negócios para si próprios.
4. Envelhecimento e especialização – O conjunto de pessoas educadas, com experiência e qualificadas está
crescendo na sociedade e tem-se tornado a maior fonte de empreendedores autônomos. Por exemplo, a
probabilidade de se tornar autônomo aumenta com a idade Muitas pessoas altamente experientes e qualificadas são
forçadas a se aposentar numa idade na qual ainda podem contribuir e permanecer ativos se montarem um negócio
para eles mesmos.
5. Espaço Próprio – Mais pessoas são, agora, melhor educadas, têm continuado a estudar, têm trabalhado ou vivido
em outros países e têm desenvolvido uma “mente aberta” como abordagem do mundo. Como resultado, eles acham
seus papéis organizacionais restritivos e não satisfatórios. Eles precisam de mais espaço próprio e maior liberdade.
Seus empregos não lhe proporcionam a oportunidade de crescer e alcançar suas ambições.
6. Pessoas Vivendo Sozinhas – Nós vivemos numa sociedade na qual pessoas estão tendendo a viver sozinhas. O
número de famílias com apenas um membro e casais sem filhos está crescendo continuamente. Auto-emprego é
simplesmente outra expressão desta tendência para uma unidade social menor e mais organizada.
7. Sendo seu Próprio Patrão – Muitos empreendedores e autônomos desistiram de seus trabalhos porque estavam
cansados de serem controlados ou de ter de controlar outros. Quando questionadas, pessoas que montaram um
negócio para elas mesmas, nos últimos dez anos, sempre dão a mesma explicação: “Eu deixei o meu emprego
porque estava cansada de todos os conflitos e brigas. Eu só queria que me deixassem sozinho para fazer meu
trabalho em paz”.
8. Encasulamento – Hoje, é comum ter escritórios com computadores em casa. Algumas pessoas adotaram um
estilo de vida voltado para trabalhar em rede. Eles acham que é melhor trabalhar em casa, com menos stress, ainda
que eles ganhem menos dinheiro. Podem abrir uma janela, baixar o aquecimento, evitar sentar perto de um colega
que não toma banho tanto quanto deveria e, o mais importante, não ter de gastar duas horas por dia na manhã e ao
entardecer com o congestionamento do tráfego.
9. Ecologia Pessoal – Na medida em que o mundo se torna menos estável e a sociedade mais violenta indivíduos
estão tendendo a procurar mais estabilidade e equilíbrio nas suas vidas pessoais e profissionais.
10. Nostalgia dos “Velhos e Bons Dias” – Cinqüenta anos atrás, o Canadá era essencialmente um país onde a
maioria da população ganhava a vida com a agricultura. Hoje, muitos habitantes da cidade recordam as vidas de seus
avós e bisavós com uma certa nostalgia. Na fazenda, eles tinham liberdade, eram menos reprimidos e tinham muitos
parentes e amigos. As pessoas começam a lamentar esses valores perdidos.
Todos esses fatores têm contribuído para a tendência de geração de negócios menores e mais fragmentados. E,
paradoxalmente, enquanto as empresas são, agora, menores e mais regionais na natureza, elas estão, também, cada
vez mais, envolvidas na globalização, formando alianças estratégicas e conectadas com os mercados internacionais.
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CARREIRAS EMPREENDEDORAS

No segundo momento da Teleconferência, o Prof. Filion apresentou as Carreiras Empreendedoras do Futuro, além
de lançar a obra “BOA IDÉIA! E AGORA?” que em um dos seus capítulos trata do referido assunto. Posteriormente
este tema foi transformado em artigo, publicado pela Revista SEBRAE (2001). Portanto é válido destacar os pontos
mais importantes:
Nos próximos anos, nossa compreensão do termo carreira irá mudar radicalmente e muitas carreiras irão se tornar
muito mais empreendedoras. De fato, o conceito de empreendedorismo será embutido no currículo da escola do
primário em diante. Sociedades que não fizerem isto se acharão incapazes de se manter com o grau de
desenvolvimento e a razão é simples – quanto mais indivíduos uma sociedade tem, mais criativa e inovadora se
tornará, e isso lhe dará mais valor.
Há muitos caminhos diferentes em carreiras empreendedoras. Nesses próximos anos, os indivíduos estarão melhor
habilitados a selecionar o caminho certo para eles, ou mudar de um caminho para outro. Contudo, é importante
lembrar que uma carreira empreendedora é algo que é enxertado dentro de um campo existente de especialidade ou
carreira. Isto envolve montar um negócio num campo familiar ao indivíduo. A melhor previsão para o sucesso do
negócio é o nível de especialização da pessoa no setor. É mais difícil ser vitorioso em um negócio se você escolher
um campo que não conhece. A faceta empreendedora de uma carreira é, portanto, baseada numa combinação de
know-how, conhecimento próprio e visão do futuro.
No passado, uma carreira empreendedora significaria, normalmente, trabalhar num pequeno negócio. Agora, no
entanto, há muitas novas formas de empreendedorismo, quais sejam:
1. Intrapreneurs (empregados empreendedores) – Eles são pessoas críticas que projetam e inovam dentro do
ambiente de trabalho. Para isto, eles necessitam de suporte e têm de construir um bom sistema de relacionamento.
Há duas categorias de empregados empreendedores. A primeira categoria inclui pessoas que incorporam a visão
de alguém e trabalham ativamente para realizá-la. São facilitadores. A segunda categoria inclui pessoas que
projetam e implementam visões emergentes que modificam a visão central do proprietário do negócio. São
visionários.
2. Extrapreneurs – São pessoas que lançam negócios que são uma extensão do trabalho que eles costumam fazer
para seus empregadores. As chances de alguém que tenha sido um empregado empreendedor, planejando e
gerenciando projetos, envolvido em mudanças, eventualmente transforma-se em extrapreneur, montando um
negócio próprio, são muito altas. Extrapreneurs, continuam a aplicar os comportamentos que eles aprenderam, ao
longo dos anos, na sua organização empregatícias, mas, desta vez, para seu benefício.
3. Entrepreneurs (empresários) – São pessoas que focam suas energias na inovação e no crescimento. Eles criam
empresas ou desenvolvem coisas novas numa empresa existente (novos produtos, novos mercados, novos
métodos). Empresários, geralmente, almejam crescimento pessoal e organizacional. Eles necessitam de aprender
continuamente, porque seu trabalho é um trabalho complexo, com mais facetas, e está em constante evolução.
4. Spin-offs – O termo spin-off se refere ao processo no qual uma pessoa que quer criar um novo negócio recebe
ajuda de uma outra organização ou negócio. É uma maneira de se reduzir riscos e isto, também, é uma forma de
criação associada que tenderá a se tornar mais popular nos próximos anos. Assim, segundo o autor “spin-off é a
criação de um novo empreendimento com o apoio de uma organização, cujo papel é supervisionar e, se possível,
orientar este novo empreendimento.”
5. Proprietários gerentes de pequenas empresas – Têm de ser versáteis. Eles devem ser capazes de resolver
problemas e tomar decisões rapidamente. Necessitam dominar todos os elementos básicos de gerenciamento e
deveram ser capazes de incorporar práticas de gerenciamento efetivo dentro de suas atividades diárias. Eles
precisam de sistemas gerenciais altamente consistentes. Por exemplo, podem estabelecer parâmetros para
marketing e um critério de seleção para contratar as pessoas que eles necessitem para implementar suas visões.
Acima de tudo, precisam ter personalidades estáveis porque, sendo capitães de seu barco, eles deverão navegar
por águas turbulentas.
6. Operadores de Microempresas – Deve conhecer bem o seu negócio. Eles deverão aprender a monitorar o seu
índice de preço/custo cuidadosamente e direcionar tudo o que fazem baseados no que os clientes necessitam. Seu
trabalho é parecido com aquele dos proprietários gerentes de pequenas empresas, só que numa escala menor. Eles
têm poucos recursos para atingir suas metas e sua maior vantagem é o conhecimento do seu campo de trabalho e
do seu tempo. A melhor maneira de se reduzir despesas é não ser tão vulnerável às oscilações do mercado; é,
obviamente, crescer. No entanto, é possível reduzir riscos diversificando, para não depender somente de cliente, e
usando a subcontratação para uma maior flexibilidade.

“Carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve
uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e
imposições da organização e da sociedade.” (DUTRA, 1996, p.17).
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7. Os Autônomos – O auto-emprego é parecido com o trabalho de um operador de microempresa, exceto pelo fato
de que o autônomo trabalha essencialmente sozinho e só ocasionalmente com outras pessoas. Algumas pessoas se
tornam autônomas por livre escolha, enquanto outras são forçadas a ser autônomas quando não são capazes de
achar trabalho. Esta diferença, pode afetar o tipo de aprendizado necessário. Entretanto todos os autônomos
devem aprender a administrar, eles mesmos seu tempo e achar meios de se reciclar.
8. Supportpreneurs – Um novo setor está sendo desenvolvido para a provisão de suporte para novas associações e
negócios existentes. Exemplos de carreiras possíveis incluem consultorias, serviços de suporte para novos
empresários, assistência com a preparação de planos de negócios, tutorias, juntas de aconselhamento, juntas de
famílias, juntas de diretores etc.
9. Interpreneurs – Todos os tipos de carreiras especiais estão agora emergindo no campo de relações
intercomerciais, incluindo alianças de pequenos negócios. Esses papéis intermediários, geralmente representados
por contadores e advogados, os quais, agora especializados em negociações intercomerciais, estão criando um
novo nicho de benefícios dos dois partidos. Tal aliança requer capital. Interpreneurs devem ser peritos em
negociação, familiarizados com suas várias fontes de fundos ou recursos, e aptos a preparar e atualizar planos
estratégicos de gerenciamento.
10. Networkpreneurs – Diante da globalização e grandes mercados de livre comércio, um crescente número de
pequenos negócios está aderindo às redes, seja para melhorar seu poder de negociação com os fornecedores,
seja para incrementar sua capacidade de exportação. Essas redes são, geralmente, criadas em volta de um ou de
um punhado de pequenos negócios e estão se tornando mais comuns. Entretanto, alguém tem de gerenciá-las e
mantê-las. É comum, hoje em dia, ter indivíduos começando uma rede, trazendo os participantes e criando uma
carreira para eles, enquanto continuam a gerenciar a rede de desenvolvê-la.
11. Negopreneurs (empreendedores de negócios) – Essas são as pessoas que compram e vendem empresas. A
maioria é especialista em recuperação de empreendimentos. Eles mantêm alguns empreendimentos mais tempo
que outros, mas sempre os vendem no final. Eles agem comprando empresas quebradas ou quase quebradas;
negociam acordos com fornecedores e iniciam uma recuperação, racionalizando operações, geralmente
reduzindo o número de linhas e se concentrando em produtos mais rentáveis. Eles também são peritos na
negociação da aquisição de bens por credores depois da falência. Em todos os casos eles têm poucas despesas
iniciais e lucros substanciais quando vendem os negócios.
12. Familypreneurs (Empreendedores em negócios da família) – Mais da metade de todos os negócios são
negócios de família, onde o gerenciamento é controlado pelos membros da família, os quais são todos
proprietários ou parentes do proprietário majoritário. A sucessão é sempre a maior preocupação neste tipo de
negócios. Em termos de aprendizado, empreendedores familiares, assim como os proprietários gerentes de
pequenos negócios, precisam aprender o comércio do proprietário e do gerenciador. Eles também precisam
pensar na continuidade do negócio e promover a nova geração. Isto requer uma grande perícia no planejamento
em longo prazo e em curto prazo. Um negócio de família proporciona às pessoas jovens uma excelente
oportunidade de demonstrar suas qualificações empreendedoras e de aprender sobre gerenciamento.
13. Technopreneurs (empreendedores de tecnologia) – Um número crescente de empreendedores tecnológicos e
inventores estão, agora, escolhendo promover seus produtos eles mesmos. Este tipo de empreendedores sempre
procura parceiros ou procura formar um time para gerenciar o empreendimento. Technopreneurs, geralmente,
promovem seus produtos no mercado mundial, já que em muitos casos seus clientes estão em setores pequenos
e altamente especializados.
14. Ecopreneurs (empreendedores em ecologia) – A noção de proteção e equilíbrio ambiental estão
continuamente em desenvolvimento e nós estamos testemunhando a emergência de um grande e novo setor
industrial, voltado para causas ambientais e ecológicas. Este é um grande setor e empreendedores, considerando
uma carreira nesta área, precisarão estar aptos a identificar nichos específicos e diferenciar a si mesmos e a seus
produtos.
15. Gerontopreneurs – Na medida em que a produção envelhece, serviços para os idosos estão se tornando cada
vez mais importantes. Muitos autônomos e microempresas estão trabalhando neste setor.
16. Coopreneurs (empreendedores em negócios cooperativos) – Um empreendimento cooperativo proporciona
um caminho alternativo para a criação, gerenciamento e desenvolvimento de uma organização. Os benefícios
dos métodos cooperativos podem encorajar grupos de indivíduos e empreendimentos a se juntar e torno de um
projeto comum. Pequenos negócios sempre se juntam, por exemplo, para formar cooperativas de exportação
para seus produtos ou serviços. Individualmente, essas empresas são muito pequenas para agüentar a competição
de multinacionais em mercados estrangeiros, mas, juntas, elas se transformam e fortes competidoras. Uma
cooperativa considera primordial a educação, treinamento e desenvolvimento pessoal e normalmente investe
grandes percentagens de seus recursos nesses elementos. O processo de tomada de decisão é baseado na
participação igualitária, já que cada membro tem um voto.
17. Groupreneurs (empreendedores de consórcio) – São pessoas que juntam forças para formar um
empreendimento grupal ou coletivo, que não é uma cooperativa. Eles induzem regras de operação grupal. Em
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certos casos o empreendimento exige um estilo de vida grupal, enquanto que em outros o empreendimento
envolve atividades adicionais além das atividades de trabalho regulares dos membros. Muitas destas
organizações existem no setor de lazer, e grupos de autônomos e microempresas estão, também, se tornando
mais comuns.
18. Sociopreneurs (empreendedores sociais) – Um número crescente de pessoas estão envolvidas em atividades
voluntárias, e muitas pessoas representam papéis empreendedores, quer criando uma atividade voluntária, ou
inovando uma já existente. O número de pessoas criando organizações sem fins lucrativos está crescendo
também. Esta categoria inclui um número significativo de pessoas em dificuldades que decidiram tomar conta
de suas vidas e criar seu próprio negócio em vez de depender da assistência do governo. Pessoas inválidas são
particularmente ativas neste respeito. Com resultado, existe a necessidade de consultoria e suporte para as novas
atividades comerciais. Tudo isto tem gerado uma nova forma de trabalho voluntário, que pode ser descrito com
o de empreendedores sociais. Quase todos nós seremos chamados a contribuir, de uma maneira ou de outra,
algum dia. E, se iremos participar disto, porque não empresarialmente? Por que não iniciar algo novo para
alcançar as novas demandas? Este é um excelente caminho, de baixo risco, para aprender sobre
empreendedorismo e contribuir de uma forma útil ao mesmo tempo.
19. Netpreneurs (empreendedores em tecnologia) – São empreendedores tecnológicos, mas numa categoria que
está se tornando cada vez mais separada. A tecnologia da informação está se desenvolvendo num ritmo sem
precedentes, e este desenvolvimento não está sendo dirigido por empreendimentos existentes. Esta é uma
tendência que se tornará mais forte no futuro.
20. Webpreneurs (empreendedores em negócios na Internet) – O número de transações na Internet está crescendo
exponencialmente e tanto empresas existentes quanto novas companhias estão organizando atividades de
marketing baseadas na Web. Para fazer isto, elas recorrem a pequenas empresas especializadas em design,
monitoramento, desenvolvimento e no gerenciamento de sites da Web. Esses novos Webpreneurs oferecem uma
gama de abordagens e métodos altamente diferenciados. Ao mesmo tempo, uma nova indústria baseada na Web
está aparecendo, e Webpreneurs estão lançando produtos projetados especialmente para serem vendidos na
Internet, ou se tornando corretores ou varejistas de todos os tipos de produtos e serviços.
OS MITOS DO EMPREENDEDOR
Os mitos criados sobre os empreendedores são muitos. Entretanto, convém destacar os mais
comuns, segundo alguns estudiosos da área:
 MITO 1 – Empreendedores nascem feitos.
Realidade: Embora empreendedores nasçam com uma certa inteligência, vontade de criar e energia, sua
formação depende da acumulação de habilidades relevantes, experiência, contatos.
 MITO 2 – Qualquer um pode começar um negócio.
Realidade: Pode. Sobreviver e florescer é que são elas. Empreendedores que entendem a diferença entre
uma idéia e uma oportunidade e pensam grande têm mais chances de ser bem-sucedidos.
 MITO 3 – Dinheiro é o fator mais importante para montar uma empresa.
Realidade: Se as outras peças e o talento estão no lugar, o dinheiro virá. Dinheiro é como o pincel e a tinta
para um pintor - materiais que, nas mãos certas, produzem maravilhas.
 MITO 4 – Empreendedores não têm chefe e são completamente independentes.
Realidade: Todo mundo é chefe do empreendedor: seus sócios, investidores, clientes, fornecedores,
empregados, família, comunidade. Mas os empreendedores podem escolher as exigências que vão
atender, e quando.
 MITO 5 – Empreendedores devem ser jovens e cheios de energia.
Realidade: Essas qualidades podem ajudar, mas idade não é barreira. O que é crítico é possuir o
conhecimento relevante, experiência e contatos que facilitam reconhecer e agarrar uma oportunidade.
 MITO 6 – Empreendedores trabalham mais do que executivos de grandes companhias.
Realidade: Alguns trabalham mais, outros não.
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 MITO 7 – Empreendedores são lobos solitários.
Realidade: Os empreendedores mais bem-sucedidos são líderes que constroem grandes equipes e ótimos
relacionamentos com pares, diretores, investidores, clientes, fornecedores e outros.
 MITO 8 – Empreendedores são jogadores.
Realidade: Empreendedores bem-sucedidos calculam muito bem os riscos. Eles tentam influenciar o jogo
de probabilidades, freqüentemente atraindo outros para dividir os riscos com eles.
 MITO 9 – Empreendedores querem o show todo só para eles.
Realidade: Privilegiar o próprio ego coloca um teto nas possibilidades de crescimento. Os melhores
empreendedores geralmente sabem construir um time, uma organização, uma companhia.
 MITO 10 – Empreendedores sofrem um estresse tremendo.
Realidade: Sem dúvida, mas não há evidências de que o empreendedor sofra mais estresse do que outros
profissionais com muita responsabilidade. A maioria dos empreendedores, ao contrário, acha seu trabalho
muito satisfatório.
ELEMENTOS DA PROFISSÃO DO EMPREENDEDOR
FILION (2000) diz que, questões como as seguintes, são comuns em palestras e cursos: “O que há de
específico na profissão de empreendedor?” “Pretendo me lançar nos negócios, em que projeto devo embarcar?”
“O que eu preciso saber para abrir uma empresa?” “Como pensar e me organizar para exercer a profissão de
empreendedor com mais eficiência?”
O autor afirma que, não existe receita e nem resposta certa para essas questões. Não existe um modelo único
do que é ou do que faz um empreendedor. Mas algumas pistas podem ser de ajuda para quem quer pensar e se
organizar para a prática empreendedora. Os caminhos (ou avenidas) do empreendedor já foram trabalhados
anteriormente. Assim, vamos abordar aqui as principais atividades do empreendedor, com suas características,
qualidades, competências e os aprendizados que exigem. Vejamos então o que têm em comum.
ATIVIDADES CRÍTICAS
CARACTERÍSTICAS
COMPETÊNCIAS
APRENDIZADO
Identificar oportunidades
Faro/intuição
Análise Setorial
Conceber visões
Imaginação/Independência/Paixão
Tomar Decisões
Realizar visões
Fazer o equipamento funcionar
Comprar
Colocar no Mercado
Vender
Cercar-se
Delegar
Julgamento/Prudência
Flexibilidade/Constância/Tenacidade
Destreza
Acuidade
Diferenciação/originalidade
Flexibilidade
Julgamento/ Discernimento
Cautela
Pragmatismo
Concepção/Pensamento sistêmico
Visão
Ação
Polivalência
Negociação
Agenciamento
Adaptação
Comunicação
Relações/Equipe
Avaliação de recursos
Informação/Risco
Feedback
Técnica
Diagnóstico
Marketing/Gestão
Conhecimento do cliente
Gestão de RH/ Compartilhar
Holismo/Gestão operacional
Quadro 1. Elementos da profissão de empreendedor
Fonte: Filion, 2000, p.227.
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CICLO DE CRIAÇÃO DO NEGÓCIO
A idéia de um empreendimento surge da observação, da percepção e análise de atividades, tendências e
desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hábitos sociais e de consumo. As oportunidades detectadas ou
visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades e das demandas prováveis, atuais e futuras, e necessidades
não atendidas definem a idéia do empreendimento.
Pode surgir também mediante contatos especializados nos vários ramos de atividade, em círculos de
conhecimento tecnológico e de conhecimento mercadológico como complementação ou associação.
A concepção de um empreendimento, por vezes, nasce de habilidades, gosto e outras características pessoais,
até mesmo por pessoas que não tiveram experiência com o ramo, inovando ou criando novas formas de negócio.

IDENTIFICAÇÃO DAS OPORTUNIDADES
*
*
*
*
*
*


Necessidades dos Consumidores
Aperfeiçoamento de Negócios
Observação de Tendências
Derivação de Ocupação
Exploração de “Hobbies”
Utilização do Modismo
Uso da Imitação.
*
ANÁLISE DOS RISCOS





Sazonalidade
Efeitos da Economia
Controles Governamentais
Existência de Monopólios
Setores em Estagnação ou Retração
 Barreiras à Entrada das Empresas.
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DO NEGÓCIO
* Ordenação das informações segundo um texto capaz de definir, de maneira clara e precisa:








o tipo de negócio que pretende explorar;
a clientela que a empresa pretende atingir;
o produto ou serviço que será oferecido;
as possíveis formas de como atender essa clientela;
os riscos que estão ligados ao negócio;
as estratégias que serão desenvolvidas para minimizar esses riscos;
a identificação da oportunidade e dos objetivos da empresa;
 estudo dos mercados consumidor, fornecedor e concorrente.
PLANO DE NEGÓCIOS
 Análise dos aspectos qualitativos:
 o processo de produção ou a linha de comercialização;
 a definição do layout;
 a localização do empreendimento;
 o espaço físico necessário para o estabelecimento do negócio.
 Análise quantitativa:
 o plano anual de produção;
 a quantidade de máquinas, equipamentos e mão-de-obra.
 Análise financeira do plano de negócios:
 o investimento físico;
 os custos variáveis e fixos;
 as previsões das receitas e resultados operacionais;
 a verificação da viabilidade financeira do empreendimento.
 O plano de negócios possibilita ao empreendedor:
 aprimorar a idéia de negócio, tornando-a clara, precisa e de fácil entendimento;
 obter informações completas e detalhadas sobre o negócio que pretende implementar;
 estabelecer os pontos fortes e fracos do futuro empreendimento;
 proceder a uma negociação mais eficiente com fornecedores, financiadores ou futuros sócios.
(JOÃO HUMBERTO DE AZEVEDO)
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PLANO DE NEGÓCIOS
Plano de negócios de acordo com Salim (2001, p.16) “é um documento que contém a caracterização do
negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de
despesas, receitas e resultados financeiros.”.
Continuando, o autor diz que
Nossa primeira dica é este esquema: ele contém todas as perguntas que você deverá
responder ao longo da elaboração de seu plano de negócios. Essa lista é muito
importante. Sugerimos que recorte a figura do esquema ao longo da linha pontilhada e
plastifique esse quadro. Durante o tempo em estiver preparando seu plano e pensando
seu negócio, o ideal é que ande com esse plástico no bolso, o tempo todo,
acompanhando você. (Idem, p.15)

Qual é o meu negócio?
Onde quero chegar?
O que vendo?
Para quem vendo?
PLANO DE
NEGÓCIOS
Que estratégias utilizarei?
Como conquistarei mercado?
Quais são os fatores críticos de sucesso do meu negócio?
Quanto vou gastar?
Que retorno terei sobre meu investimento?
O mundo empresarial e dos negócios pertence cada vez mais aos empreendedores, isto é, àqueles
que identificam as melhores oportunidades e sabem como aproveita-las. Esses empreendedores cada vez
mais são levados a pensar bem sobre os vários fatores que envolvem seu negócio, realizar um
planejamento bem detalhado, antes de iniciar suas atividades.
Para Dornelas (2001, p.96)
O plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o
modelo de negócios que sustentam a empresa. (...) As seções que compõem um
plano de negócios geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento.
Cada uma das seções do plano tem um propósito específico. Um plano de negócios
para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organização, não
ultrapassando talvez dez a quinze páginas. Muitas seções podem ser mais curtas
que outras e até ser menor que uma única página de papel. Mas para chegar ao
formato final geralmente são feitas muitas versões e revisões do plano até que
esteja adequado ao público-alvo. (..) Os aspectos-chave que sempre devem ser
focados em qualquer plano de negócio são os seguintes: 1. Em que negócio você
está? 2. O que você (realmente) vende? 3. Qual é o seu mercado-alvo?

A quem se destina o plano de negócios?
Quais são os públicos-alvo de um plano de negócio? Muitos pensam que o plano de negócio
destina-se unicamente a investidores e bancos, mas se enganam. Vários são os públicos-alvo de um plano
de negócio, entre eles, pode-se citar:
 Mantenedores das incubadoras (Sebrae, universidades, prefeituras, governo, associações etc.): para
outorgar financiamentos a estas.
 Parceiros: para definição de estratégias e discussão de formas de interação entre as partes.
 Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imóveis, expansão da empresa
etc.
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 Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de investimento, angels, BNDES,
governo etc.
 Fornecedores: para negociação na compra de mercadorias, matéria-prima e formas de pagamento.
 A empresa internamente: para comunicação da gerência com o conselho de administração e com os
empregados (efetivos e em frase de contratação).
 Os clientes: para venda do produto e/ou serviço e publicidade da empresa.
 Sócios: para convencimento em participar do empreendimento e formalização da sociedade. (Idem, p. 989)
ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS
Ainda, segundo Dornelas (2001, p. 99-105) Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever
um plano de negócios, pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir
um modelo padrão de plano de negócios que seja universal e aplicado a qualquer negócio. Uma empresa
de serviços é diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo, por exemplo. Porém,
qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionarão um entendimento
completo do negócio. Estas seções são organizadas de forma a manter uma seqüência lógica que permita
a qualquer leitor do plano entender como a empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e
serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira. Algumas possíveis estruturas
para a confecção de um plano de negócios são apresentadas a seguir. Cada uma das seções apresentadas
deve ser abordada sempre visando à objetividade, sem perder a essência e os aspectos mais relevantes a
ela relacionados.

ESTRUTURA l (Sugerida para pequenas empresas manufatureiras em geral)
1. Capa. A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois
é a primeira parte que é visualizada por quem lê o plano de negócios, devendo, portanto, ser feita
de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes.
2. Sumário. O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a página respectiva
onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seção. Isto facilita ao
leitor do plano de negócios encontrar rapidamente o que lhe interessa. Qualquer editor de textos
permite a confecção automática de sumários e tabelas de conteúdo bastante apresentáveis.
3. Sumário Executivo. O Sumário Executivo é a principal seção do plano de negócios. O Sumário
Executivo fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o plano de negócios. Portanto, deve ser
escrito com muita atenção e revisado várias vezes, além de conter uma síntese das principais
informações que constam no plano de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano
de negócios e explicitar qual o objetivo do plano de negócios em relação ao leitor (por exemplo,
requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para
potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita,
pois depende de todas as outras seções do plano para ser elaborada.
4. Análise Estratégica. Nesta seção são definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, sua
situação atual, as potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas, suas metas e
objetivos de negócio. Esta seção é na verdade a base para o desenvolvimento e a implantação das
demais ações descritas no plano.
5. Descrição da Empresa. Nesta seção deve-se descrever a empresa, seu histórico, crescimento,
faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional e legal,
localização, parcerias, certificações de qualidade, serviços terceirizados etc.
6. Produtos e Serviços. Esta seção do plano de negócios é destinada aos produtos e serviços da
empresa: como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores
tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais,
se a empresa detém marca e/ou patente de algum produto etc. Nesta seção pode ser incluída,
quando esta informação encontra-se disponível, uma visão do nível de satisfação dos clientes com
os produtos e serviços da empresa. Este feedback é bastante importante, porque costuma oferecer
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não apenas uma visão do nível de qualidade percebida nos produtos e serviços, mas também guiar
futuros investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e processos de produção.
7. Plano Operacional. Esta seção deve apresentar as ações que a empresa está planejando em seu
sistema produtivo e o processo de produção, indicando o impacto que estas ações terão em seus
parâmetros de avaliação de produção. Deve conter informações operacionais atuais e previstas de
fatores como: lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a tempo, rotatividade do
inventário, índice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou serviço etc.
8. Plano de Recursos Humanos. Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e
treinamento de pessoal da empresa. Estas informações estão diretamente relacionadas com a
capacidade de crescimento da empresa, especialmente quando esta atua em um mercado onde a
detenção de tecnologia é considerada um fator estratégico de competitividade. Devem ser
indicadas as metas de treinamento associadas às ações do Plano Operacional, as metas de
treinamento estratégico, de longo prazo e não associadas diretamente às ações. Aqui também
devem ser apresentados o nível educacional e a experiência dos executivos, gerentes e
funcionários operacionais, indicando-se os esforços da empresa na formação de seu pessoal.
9. Análise de Mercado. Na seção de análise de mercado, o autor do plano de negócios deve mostrar
que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço
(por meio de pesquisas de mercado): como está segmentado, o crescimento desse mercado, as
características do consumidor e sua localização, se há sazonalidade e como agir nesse caso,
análise da concorrência, sua participação de mercado e a dos principais concorrentes etc.
10. Estratégia de Marketing. Deve-se mostrar como a empresa pretende vender seu produto/serviço e
conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus
métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços,
principais clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade,
bem como projeções de vendas.
11. Plano Financeiro. A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas para
a empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto necessita de capital, quando e
com que propósito) de sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com
horizonte de, pelo menos, três anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio;
necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do
negócio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento
inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc.
12. Anexos. Esta seção deve conter informações adicionais julgadas relevantes para o melhor
entendimento do plano de negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem
seguidas. A única informação que não se pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae
dos sócios e dirigentes da empresa. Pode-se anexar ainda informações como fotos de produtos,
plantas da localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram
realizadas, material de divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da
empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.
Nas estruturas a seguir, como alguns aspectos e seções são similares à estrutura anterior, será
apresentado apenas o roteiro das estruturas de plano de negócios, já que o conteúdo das mesmas deve
seguir as regras e sugestões listadas em cada seção da Estrutura l.

ESTRUTURA 2 (Sugerida para empresas pontocom)
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário Executivo
4. Conceito do Negócio
4.1 O Negócio
4.2 O Produto (site)
5. Equipe de Gestão
6. Mercado e Competidores
6.1 Análise Setorial
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6.2 Mercado-alvo
6.3 Necessidades do Cliente
6.4 Benefícios do Produto
6.5 Competidores
6.6 Vantagem Competitiva
7. Marketing e Vendas
7.1 Produto
7.2 Preço
7.3 Praça
7.4 Promoção
7.5 Estratégia de Vendas
7.6 Projeção de Vendas
7.7 Parcerias Estratégicas
8. Estrutura e Operação
8.1 Organograma Funcional
8.2 Processos de Negócio
8.3 Política de Recursos Humanos
8.4 Fornecedores de Serviços
8.5 Infra-estrutura e Localização
8.6 Tecnologia
9. Análise Estratégica
9.1 Análise SWOT (forças e fraquezas, oportunidades e ameaças)
9.2 Cronograma de Implantação
10. Previsões dos Resultados Econômicos e Financeiros
10.1 Evolução dos Resultados Econômicos e Financeiros (projetados)
10.2 Composição dos Principais Gastos
10.3 Investimentos
10.4 Indicadores de Rentabilidade
10.5 Necessidade de Aporte e Contrapartida
10.6 Cenários Alternativos
11. Anexos

ESTRUTURA 3 (Sugerida para pequenas empresas prestadoras de serviço)
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário Executivo
4. O Negócio
4.1 Descrição do Negócio
4.2 Descrição dos Serviços
4.3 Mercado
4.4 Localização
4.5 Competidores (concorrência)
4.6 Equipe Gerencial
4.7 Estrutura Funcional
5. Dados Financeiros
5.1 Fontes dos recursos financeiros
5.2 Investimentos necessários
5.3 Balanço Patrimonial (projetado para três anos)
5.4 Análise do Ponto de Equilíbrio
5.5 Demonstrativo de Resultados (projetado para três anos)
5.6 Projeção de Fluxo de Caixa (horizonte de três anos)
5.7 Análises de rentabilidade
6. Anexos

Strengths, Weaknesses, Opportuniries, Threats.
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
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ESTRUTURA 4 (Sugerida para pequenas empresas em geral)
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário Executivo Estendido
3.1 Declaração de Missão
3.2 Declaração de Visão
3.3 Propósitos Gerais e Específicos do Negócio, Metas e Objetivos
3.4 Estratégia de Marketing
3.5 Processo de Produção
3.6 Equipe Gerencial
3.7 Investimentos e Retornos Financeiros
4. Produtos e Serviços
4.1 Descrição dos Produtos e Serviços (características e benefícios)
4.2 Previsão de Lançamento de Novos Produtos e Serviços
5. Análise da Indústria
5.1 Análise do Setor
5.2 Definição do Nicho de Mercado
5.3 Análise da Concorrência
5.4 Diferenciais Competitivos
6. Plano de Marketing
6.1 Estratégia de Marketing (preço, produto, praça, promoção)
6.2 Canais de Venda e Distribuição
6.3 Projeções de Venda
7. Plano Operacional
7.1 Análise das Instalações
7.2 Equipamentos e Máquinas Necessárias
7.3 Funcionários e Insumos Necessários
7.4 Processo de Produção
7.5 Terceirização
8. Estrutura da Empresa
8.1 Estrutura Organizacional
8.2 Assessorias Externas (jurídica, contábil etc.)
8.3 Equipe de gestão
9. Plano Financeiro
9.1 Balanço Patrimonial
9.2 Demonstrativo de Resultados
9.3 Fluxo de Caixa
10. Anexos
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Empreendedorismo
Dolabela (2006, p.157-8), sugere o modelo simplificado do plano de negócio, a seguir:
Plano de Negócios Simplificado
Nome da empresa:
Sócios:
1 - Definição do negócio e perfil dos empreendedores
1.1 - Qual é o negócio da empresa?
1.2 - Qual o setor em que a empresa vai atuar?
1.3 - Os integrantes da empresa julgam-se em condições de abrir um negócio, com todos os sacrifícios e riscos
envolvidos?
1.4 - Os integrantes da empresa conhecem o ramo em que a empresa vai atuar? Justificar
2 - Análise de mercado
2.1- Pesquisa de mercado
2.1.1 - O setor é bom para se investir? Por que?
2.1.2 - Sobre os clientes:
Qual é o seu perfil?
Quantos são?
Onde estão?
Quais são as necessidades dos clientes?
Qual será a forma de atender às necessidades dos clientes?
2.1.3 - Concorrência. Quais os principais concorrentes? Qual a percentagem do mercado detêm?
2.2 - Plano de marketing
2.2.1 - Descrição do produto/serviço
2.2.2 - Qual o diferencial, a vantagem competitiva?
2.2.3 - Qual será o preço unitário?
2.2.4 - Como será feita a propaganda?
2.2.5 - Como o produto será distribuído? Escolha do ponto (se for o caso)
2.2.6 - Previsão de vendas (em unidades).
2.2.7 - Qual o percentual das vendas em relação ao mercado total?
3- Investimentos
Descrição
Valor
3.1 - Móveis e equipamentos
3.2 – Veículos
3.3 - Reformas (quando não for manutenção preventiva)
3.4 - Despesas pré-operacionais
3.5 - Outros
Total
4 - Análise Financeira
4.1 - Custos dos produtos
a) Custo do produto (material)
b) Salários e encargos com pessoal (da produção)
c) Depreciação de máquinas de produção
d) Manutenção de máquinas de produção
Total
4.2 - Despesas operacionais
a) Salários e encargos pessoal (administrativo)
c) Prestação de serviços (contador)
d) Aluguel
e) Manutenção (máquinas da administração)
f) Comissões de vendedores/representantes
g) Outros
Total
5 – Receitas
a) Preço de venda
b) Quantidade vendida
Receita total
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6 - Demonstrativo dos resultados
1. Receita bruta de vendas
2. (-) Deduções da receita bruta (impostos
3. (=) Receita líquida de vendas
4. (-) Custos dos produtos (item 4.1)
5. (=) Margem de contribuição bruta
6. (-) Despesas operacionais (item 4.2)
7. (=) Lucro operacional
7 - (-) Imposto de renda (Lucro presumido calculado sobre a receita bruta:
8 - Lucro líquido
Fonte: Dolabela, 1999, p.157-8.
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